UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE MONTERREY LICENCIATURA EN PSICOLOGA

Relaciones humanas
Tema: Comunicacin

Alumnos: Pedro Enrique Garca Silva. Matricula: 153962 Javier Ibarra Mireles. Matricula: 154186 Dennis Alfonso Arellano Gmez. Matricula: 154366 Grupo: 8-B

Monterrey, N.L. a 19 de enero de 2014

Comunicacin Un primer acercamiento a la definicin de comunicacin puede realizarse desde su etimologa. La palabra deriva del latn communicare, que significa compartir algo, poner en comn. Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.

El proceso comunicativo implica la emisin de seales (sonidos, gestos, seas, etc.) con la intencin de dar a conocer un mensaje. Para que la comunicacin sea exitosa, el receptor debe contar con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. El proceso luego se revierte cuando el receptor responde y se transforma en emisor (con lo que el emisor original pasa a ser el receptor del acto comunicativo).

En el caso de los seres humanos, la comunicacin es un acto propio de la actividad psquica, que deriva del pensamiento, el lenguaje y del desarrollo de las capacidades psicosociales de relacin. El intercambio de mensajes (que puede ser verbal o no verbal) permite al individuo influir en los dems y a su vez ser influido.

Entre los elementos que pueden distinguirse en el proceso comunicativo, se encuentra el cdigo (un sistema de signos y reglas que se combinan con la intencin de dar a conocer algo), el canal (el medio fsico a travs del cual se transmite la informacin), el emisor (quien desea enviar el mensaje) y el receptor (a quien va dirigido). La comunicacin puede ser afectada por lo que se denomina como ruido, una perturbacin que dificulta el normal desarrollo de la seal en el proceso (por ejemplo, distorsiones en el sonido, la afona del hablante, la ortografa defectuosa).

I. Concepto de comunicacin Llamamos comunicacin al proceso por el cual se transmite una informacin entre un emisor y un receptor. II. Elementos de la comunicacin Los elementos que intervienen en el proceso de comunicacin son los siguientes:

Emisor: Aqul que transmite la informacin (un individuo, un grupo o una mquina). Receptor: Aqul, individual o colectivamente, que recibe la informacin. Puede ser una mquina. Cdigo: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje. Canal: Elemento fsico por donde el emisor transmite la informacin y que el receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al medio tcnico empleado (imprenta, telegrafa, radio, telfono, televisin, ordenador, etc.) y se perciben a travs de los sentidos del receptor (odo, vista, tacto, olfato y gusto). Mensaje: La propia informacin que el emisor transmite. Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa medida.

III. Esquema de la comunicacin Los elementos de la comunicacin se relacionan entre s:

As, un emisor enva un mensaje a un receptor, a travs de un canal y de los signos de un cdigo, y de acuerdo al contexto en que se sita ese acto de comunicacin. 3

IV. Ruido y Redundancia Dichos fenmenos suponen una perturbacin en el proceso de comunicacin. Se denomina ruido a todo obstculo que dificulte la comunicacin, de tal modo que suponga una prdida de contenido del mensaje. Llamamos redundancia a la aparicin en el proceso de comunicacin de elementos que no aportan informacin nueva al mensaje. V. Tipos de diccionarios (esquema bsico) 1. Diccionarios de lengua o monolinges: a. Generales. b. Especializados: De uso del antnimos, de refranes, etc. espaol, ideolgico, sinnimos y

2. Diccionarios bilinges: ingls-espaol, francs-espaol, etc. 3. Diccionarios tcnicos o especializados: De trminos literarios, de autores literarios, de mitologa, de medicina, de historia, de botnica, etc. 4. Diccionarios enciclopdicos: Adems de las definiciones de palabras incluyen informacin ms extensa sobre los distintos mbitos del saber. 5. Diccionarios electrnicos en CD-ROM y a travs de internet.

Barreras en la Comunicacin
Qu obstaculiza la comunicacin? Es importante precisar que a lo largo del proceso de comunicacin, se van a producir una serie de prdidas sobre el contenido del mensaje original. En condiciones ptimas del emisor y receptor : que no presenten elevados niveles de ansiedad, que tengan un razonable conocimiento del lenguaje y se encuentren en un contexto agradable, las prdidas son aproximadamente de un 80% sobr e el total del mensaje original que se reparten a lo largo de todo el proceso de comunicacin de la siguiente manera :

Emisor
OBJETIVOS

Codificacin 100% Transmisin 80% Ruidos 60% Recepcin 40% Decodificacin 20% Receptor
INTENCION

Prdidas en el proceso de comunicacin.

Para tener en cuenta:

Recordar que en todo proceso de comunicacin se pierde un 80 % del mensaje original emitido.

A qu se debe esta prdida? Las causas posibles de la prdida de los objetivos planteados por el emisor pueden ocurrir fundamentalmente por tres causas: 1- Barreras debidas al entorno . 2- Barreras debidas al emisor . 3- Barreras debidas al receptor .

1- Barreras debidas al entorno.

Estas barreras se relacionan con las causa fsicas que pueden influenciar negativamente en la co municacin, y se clasifican en:

1.1ambiente :
debidos , trfico,

1.2del espacio: el espacio

ocupar se relaciona con el de actividad a desarrollar, incidir en la negativamente si dimensiones desproporcionadas, al que el calidez del relacionado a lo confortable no, fro, calor, mobiliario,

1.3- Causas debidas la de

o mviles, y salida de los del grupo,

2- Barreras debidas al emisor

Estas barreras se relacionan con el sujeto que cumple le rol de emisor y se agrupan en:

2.1- Relacionadas con el cdigo a utilizar

La falta de un cdigo comn con el o los receptores, por desconocimiento o por mal uso. Un lenguaje ambiguo ya sea por ausencia de un hilo conductor o incoherente. La redundancia es necesaria para que un mensaje sea mejor comprendido, pero utilizada en exceso se convierte en un error.

2.2-

con la habilidad de la persona

Falta de habilidades : suponer que el receptor ya conoce sobre los contenidos a tratar, no lizar preguntas para orientar acerca de los conocimientos previos que puedan poseer, no escuchar, etc. Los filtros o , prejuicios cias y valores relacionadas con la persona y su historia de aprendizaje, no valorando los aportes, ni escuchando. Las actitudes negativas hacia cualquiera de los elementos de la comunicacin (emisor, receptor, contexto, etc.) que provocan reacciones onales que contaminan el mensaje.

FALTA DE CAPACIDAD DE AUTOCONTROL

Estas barreras tienen que ver con el sujeto que cumple le rol de receptor y mencionamos dos tipos de problemas:

3- Barreras debidas al receptor

3.1habilidad

con
3.2-

La falta de habilidades concretas comunicacin en lo concerniente No prestar atencin Prejuzgar mensaje, Evaluar Interpretar Los filtros, ya sea i) proyeccin de preferencias o como las consecuencias en interpretacin del Las barreras resultantes de defensa psicolgica puestas juego por el sujeto, por atacado, presionado o por la situacin e El feedback se refiere a posibilidad de para mejorar la comunicacin. no existe feedback significa que se plantean preguntas posibiliten la aclaracin, reformulacin, etc. para saber si mensaje ha sido comprendido por

FALTA DE ESCUCHA ACTIVA

Diez tcnicas para superar las barreras de Comunicacin

Llevar una conversacin madura y respetuosa sin perder el foco en nuestros intereses es complicado pero existen algunas tcnicas o trucos que permiten salir de algunas situaciones donde mantener la calma puede ser complicado. Hay que evitar la pasividad y la agresividad.

Seguramente reconocern algunas de ellas pues pueden surgir de manera espontnea cuando intentamos defendernos manteniendo la calma y el tipo.

1. Rendicin simulada: consiste en mostrarnos de acuerdo con los argumentos del interlocutor pero sin cambiar la postura. Puede parecer que cedemos pero solo cogemos impulso. Es til en negociaciones de todo tipo. Ejemplo: Entiendo lo que dices y puede que tengas razn pero deberamos buscar otros enfoques.

2. Irona asertiva: ante una crtica agresiva o fuera de tono no debemos igualar el nuestro al del emisor. En su lugar podemos buscar maneras de responder sin dejar nuestra postura calmada. Puede ser una salida asertiva a un conflicto en el que simplemente no queremos vernos involucrados. Ejemplo: hombre, muchas gracias.

3. Movimientos en la niebla: tras escuchar los argumentos de la otra persona podemos buscar la empata aceptndolos pero agregando lo que defendemos. Es parecido a la rendicin simulada pero sin ceder terreno. Ejemplo: Entiendo lo que dices pero as viene estipulado en el convenio.

4. Pregunta asertiva: en ocasiones es necesario iniciar una crtica paralograr la informacin que queremos obtener para luego utilizar la respuesta en nuestra argumentacin. Ejemplo dice que no le convence el producto pero qu es lo que no le gusta exactamente?

5. Acuerdo asertivo: en ocasiones tenemos que admitir los errores pues hacer lo contrario solo empeorara las cosas. En este caso se puede procurar alejar ese error de nuestra personalidad. Ejemplo: si, empec la reunin algo tarde pero suelo ser bastante puntual.

6. Ignorar: al igual que la irona asertiva, es una herramienta a utilizar en caso de interlocutores violentos o alterados. En este caso se procura retrasar la

conversacin para otro momento donde ambos estn en buena predisposicin para el dilogo. Ejemplo: creo que ahora ests un poco alterado. Lo mejor es que te tranquilices y hablemos cuando ests calmado.

7. Romper el proceso de dilogo: cuando se quiere cortar una conversacin se puede utilizar la comunicacin breve para mostrar desacuerdo, desinters, etc Como se suele decir: a buen entendedor pocas palabras bastan. La utilidad de esto radica en esos momentos en los que tenemos prioridades distintas y queremos expresar que no es el mejor momento para la conversacin. Ejemplo: no pinta mal, si, quizs, si no te importa hablamos luego.

8. Disco rayado: no tiene por qu significar que tengamos que repetir la misma frase, lo cual es de poca educacin. Me refiero a repetir nuestro argumento tranquilamente y sin dejarnos despistar por asuntos poco relevantes. Ejemplo: si, pero lo que yo digo es, entiendo, pero creo que lo que necesitamos es, la idea est bien pero yo pienso que

9. Manteniendo espacios: cuando uno da la mano no es raro que te cojan el brazo. En estos casos hay que delimitar muy claramente hasta dnde llega un punto negociado. Ejemplo: s, puedes utilizar la sala de reuniones pero para coger el proyector primero debes hablarlo con administracin.

10. Aplazamiento: en una reunin es buena idea llevar un papel o cuaderno donde tomar notas. En este caso podremos anotar consultas o crticas para abordarlas en otro momento y as no alejarnos del objetivo del momento. Ejemplo tomo nota para hablarlo en la prxima reunin. Para muchas personas es cuestin de aplicar el sentido comn pero otras deben esforzarse en aplicar estar tcnicas dadas las dificultades que se plantean en una negociacin o simplemente en el da a da de un puesto de responsabilidad donde los problemas se presentan constantemente.

La Ventana de Johari La Ventana de Johari pretende ilustrar el proceso del dar y recibir feedback. Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que reproducimos a continuacin, sirva de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y tal vez tambin nos ofrezca alguna solucin para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participacin social en la comunidad una expansin

realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado tambin como una ventana de comunicacin a travs de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los dems. EL YO Recibe "feedback" Conocido por el "yo" conocido por el "yo" No

Conocido por los

REA LIBRE

REA CIEGA

Recibe

EL

No conocido por los

REA OCULTA

REA DESCONOCIDA

Si tomamos las cuatro reas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el grupo. La primera columna contiene lo que yo s respecto de m; la segunda, lo que desconozco respecto de m; la franja superior contiene lo que los dems (el grupo) saben respecto de mi; la franja inferior contiene lo que los dems (el grupo) desconocen respecto de m. Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varan dentro del grupo el grado de confianza recproca y el intercambio de feedback. Como resultado de dicho movimiento, el tamao y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarn otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

1. rea libre : El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el nico claro y libre. En l se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un rea que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los dems. En ella, el comportamiento es pblico y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc. El rea libre aumenta de tamao en la medida en que crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la medida en que se comparten ms informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carcter personal. 2. rea ciega: En la parte superior derecha hay una zona denominada rea ciega que contiene informaciones respecto de nuestro yo que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los dems. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, ms que lo que nos dicen. Al comenzar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc. 3. rea oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el rea oculta para los dems, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de s, pero que son desconocidas por el grupo. Es en este rea donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los dems. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podra rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algn tipo de accin. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si revelramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposicin, no tendremos posibilidad de saber cmo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, tambin tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los dems. 4. El rea desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que tambin son desconocidos para las

personas que se relacionan con nosotros. Es el rea de motivaciones inconscientes; rea que representa nuestro desconocido o inexplorado y que puede incluir cosas dinmica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera potencialidades latentes y recursos an por descubrir.

nuestras aspecto como la infancia,

Lo que la Ventana de Johari trata de explicar es cmo deben procurar tolerarse mutuamente estas diferencias en las distintas reas de nuestra personalidad, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, a travs del conocimiento de uno mismo y de los dems; e intenta explicarlo de la manera siguiente: El entrecruce de las lneas muestra cul es la situacin al comenzar el proceso de relacin, en orden a ampliar el rea libre, la cual, a medida que se va ampliando gracias a una mayor comunicacin, hace que se reduzcan las restantes reas. Y lo ideal es que la mencionada rea libre vaya precisamente ampliando su radio de accin, de forma que se reduzca al mnimo el rea desconocida, tanto de los dems como de nosotros mismos. Principios para la obtencin de Feedback

Al iniciar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son captadas por las otras personas. Tales informaciones pueden reflejar la forma de expresin de nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o del estilo que adoptamos en nuestra relacin con los dems. Dado que el segundo cuadrante de la Ventana de Johari contiene informaciones que los integrantes del grupo conocen respecto de nosotros, pero de las que nosotros no somos conscientes, el nico medio de aumentar nuestra concienciacin de tales informaciones consistir en obtener feedback del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos feedback. Es preciso, pues, poseer capacidad de recibir feedback; y para que ste sea eficaz, es necesario que sea: 1. Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante el reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo personal tendente a corregir la desviacin. Por ejemplo: No me gusta tu manera de hablar es un feedback intil que no beneficia en absoluto la comunicacin, dado que la informacin que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene referencias para evaluar el comportamiento defectuoso. Cuando sealamos alguna limitacin sobre la que la persona no posee control alguno, slo conseguimos aumentar su frustracin. Si, por el contrario, de- cimos: Ests hablando (o tienes la costumbre de

hablar) demasiado alto, y resulta desagradable, entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden ser examinados por el receptor, con lo cual estar en condiciones de aplicar el feedback. 2. Neutro . El feedback ha de ser ms descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a dos caractersticas muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la relacin y del propio feedback. La primera de ellas es el tono de censura, reprobacin o valoracin negativa y personalizada que el feedback comporta en ocasiones: Tienes mana de hablar con afectacin (feedback valorativo personalizado); Esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar un lenguaje ms directo (feedback valorativo neutro, es decir, no personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de que la otra persona reaccione de manera defensiva. La otra caracterstica contraria a la neutralidad es lo que podramos llamar interpretacionitis. En este caso, en lugar de limitarse a registrar el hecho, el comunicador se empea en anticipar sus posibles causas: Has llegado tarde; seguro que ha sido porque... (feedback interpretativo); el feedback neutro sera: Has llegado tarde; has tenido algn problema?. Para que produzca resultados positivos, el feedback ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios de valor...) aadidos a la realidad fctica. Lo primero que hay que considerar son los hechos, porque contra los hechos no valen argumentos. Los hechos son puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar marcadas por el tiempo, por las circunstancias histricas y por las personas. 3. Oportuno . Saber cundo hay que ofrecer feedback es tan importante como saber el modo de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de cul es el mejor momento y de cundo va a ser ms constructivo; y de si debe ofrecerse en privado o en el grupo. Por lo general, resulta mucho ms efectivo cuando se ofrece inmediatamente despus de haberse producido el hecho o la conducta en cuestin. Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas sobre la mesa, abrir el juego, a fin de poder devolver a la relacin su anterior equilibrio funcional y emocional. Nada ms pertinente al respecto que las palabras de San Pablo a los Efesios: Si os enfadis, no lleguis a pecar; que cuando se ponga el sol no os sorprenda enojados. Puede ocurrir, por lo dems, que el comunicador no est en condiciones psicolgicas de mantener un dilogo sereno, por problemas personales o del tipo que sea. Entonces, probablemente sea ms prudente esperar a recuperar la serenidad personal interior, al objeto de que el feedback sea especialmente beneficioso. El criterio de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador

para discernir si tanto l como el receptor estn en ese momento en condiciones favorables para que el feedback produzca un efecto positivo. 4. Solicitado . El feedback, ms que impuesto, debe ser solicitado. Ser mucho ms til y efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al observador hacer una observacin. Dicha pregunta, o comunicacin, tanto puede ser verbal como no verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos rodean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda. 5. Objetivo . Esta cualidad se refiere a diversas caractersticas. Para que sea beneficioso, el feedback debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el mensaje, focalizacin en el problema y utilizacin de ejemplos. Hay que evitar a todo trance los rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de Tal vez sera bueno que dejaras a Fulano ese informe para que le eche una ojeada... El es un lince para estas cosas... dejan mucho que desear. Muy diferente es decir algo as: Este informe que has redactado necesita ser revisado en las partes X, Y y Z; t mismo podras hacerlo perfectamente. 6. Directo . El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable, sobre todo cuando la naturaleza del feedback es negativa (de reprobacin o de desagrado). El feedback negativo puede tener el ms positivo de los efectos si es adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relacin entre dos personas la recepcin de un feedback negativo por medio de un tercero. En este caso, lo que podra haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relaciones, pasa a destruir stas por no haberse dado una autntica comunicacin. 7. Especfico . Este criterio se opone a la nocin del feedback generalizado, en el que el contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el feedback es abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un compa- ero de trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente adaptada, el feedback se reduce a una simple declaracin sin resultados significativos. S el mismo compaero hubiera detallado el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias seran ms positivas. Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su com- paero, le hubiera dicho: No es sta la primera vez que te comportas as en nuestras reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra ltima reunin te desentendiste de la decisin, y ello ha perjudicado el posterior quehacer del equipo. A partir de estos datos, el receptor estara en condiciones de auto-evaluar su actuacin y revisar su actitud de

distanciamiento. 8. Comprobado . Debe comprobarse el feedback para garantizar una buena comunicacin. Una forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras reacciones que repita con sus propias palabras lo que le hemos comunicado, comprobando de este modo que el mensaje ha sido recibido. En suma, el feedback es una forma de ofrecer ayuda; y es tambin un mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qu grado de afinidad hay entre su conducta y sus intenciones. En el proceso de recibir feedback, lo verdaderamente importante es ser un buen oyente. Capacidad de escucha La naturaleza nos ha dado dos odos, dos ojos y una lengua, deca Zenn, filsofo de la antigua Grecia, para que podamos or y ver, ms que hablar. Y un filsofo chino hace la siguiente observacin: El buen oyente cosecha, mientras que el que habla siembra. Sea como sea, hasta hace muy poco tiempo se prestaba escasa atencin a la capacidad de escucha. Un exagerado nfasis en la habilidad expresiva haba llevado a la mayora de las personas a subestimar la importancia de la capacidad de escucha en sus actividades cotidianas de comunicacin. Un renombrado psiclogo dijo que deberamos mirar a cada persona como si sta llevara colgado del cuello un cartel en el que se dijera: Quiero sentirme importante. Evidentemente, todos queremos sentirnos importantes. A nadie le gusta ser tratado como si careciera de importancia. Y todo queremos, adems, que dicha importancia sea reconocida. La experiencia misma nos ensea que, si las personas son tratadas como tales, se sienten felices y procuran hacer y producir ms. Y quien se sabe escuchado se siente gratificado. Durante cinco aos, el departamento de educacin de adultos de las Escuelas Pblicas de Minneapolis ofreci una serie de cursos destinados a mejorar la manera de hablar, y un solo curso para mejorar la manera de escuchar, de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre llenos: tal era la demanda; el segundo nunca lleg a darse, por falta de alumnos. Todos deseaban aprender a hablar, pero nadie quera aprender a or. Or es algo mucho ms complicado que el mero proceso fsico de la audicin o de la escucha. La audicin se da a travs del odo, mientras que el or implica un proceso intelectual y emocional que ntegra una serie de datos fsicos, emocionales e intelectuales en busca de significados y de comprensin. El verdadero or se produce cuando el oyente es capaz de discer- nir y comprender el significado del mensaje del emisor. Slo as se alcanza el objetivo de la comunicacin. Recientes encuestas indican que, por trmino medio, la persona emplea un 9 % de su tiempo escribiendo, un 16 % leyendo; un 30 % hablando; y un 45 % escuchando. Se oye cuatro o cinco veces ms deprisa de lo que se habla. Las personas pueden hablar entre 90 y 120 palabras por minuto, mientras que en ese mismo tiempo pueden or entre 450 y 600 palabras. Es decir: existe un tiempo diferencial entre la velocidad del pensamiento para poder pensar,

para reflexionar sobre el contenido y para buscar su significado.

Algunos autores ofrecen una serie de principios perfeccionar las habilidades que son esenciales para saber or:

en

orden

1. Procure tener un objetivo al or. 2. Suspenda todo juicio inicial. 3. Procure centrarse en el interlocutor, resistindose a todo tipo de distracciones. 4. Procure repetir lo que el interlocutor est diciendo. 5. Espere antes de responder. 6. Procure reformular con sus propias palabras el contenido de lo que dice su interlocutor y la pasin con que lo dice. 7. Procure percibir el ncleo de lo que oye a travs de las palabras. 8. Haga uso del tiempo diferencial para pensar y responder.