Abstracto Cuando los proyectos importantes fallan, la investigacin se centra a menudo en las razones tcnicas y de ingeniera para el fracaso.

Ese fue el caso en el Mars Climate Orbiter de la NASA (MCO) que se perdi en el espacio despus de completar su viaje de nueve meses a Marte. Sin embargo, en muchos casos la causa de la falla no es tcnico, sino de gestin. A menudo el problema tiene su origen en el hecho de que la direccin seleccione la derecha acercarse al proyecto especfico. El objetivo de este trabajo es enriquecer nuestra comprensin del fracaso del proyecto, debido a razones de gestin mediante la utilizacin de diferentes marcos de la teora de contingencia para una mirada retrospectiva a los proyectos fallidos y tal vez ms importante, prevencin potencial de futuras fallas. El cambiante campo de la teora de la contingencia de gestin de proyectos proporciona una oportunidad en este momento reexaminar el concepto de adecuacin entre las caractersticas del proyecto y la gestin de proyectos, y ofrecer una visin ms profunda de por qu fracasan los proyectos. Despus de esbozar varios estudios de contingencia existentes, utilizamos tres marcos diferentes para analizar el proyecto de MCO. Estos marcos incluir Henderson y Clark categorizacin de cambio y la innovacin, y el marco Shenhar diamante PNCT de Dvir, y Pich, Estrategias de Loch, y De Meyer para la gestin de la incertidumbre. Si bien cada uno marco ofrece una perspectiva diferente, colectivamente, demuestran que en el programa de MCO, las decisiones tomadas por los administradores, o ms exactamente, de las limitaciones que les impone la la poltica de "mejor, ms rpido, ms barato ', dirigi el programa a su inevitable fracaso. Este trabajo muestra que la contingencia de gestin de proyectos teora de hecho puede proporcionar nuevos conocimientos para una comprensin ms profunda del fracaso del proyecto. Adems, sugiere implicaciones para una ms rica

El anlisis inicial de las caractersticas nicas de un proyecto de la incertidumbre y el riesgo, as como las direcciones adicionales de investigacin. Este tipo de investigacin puede ayudar a establecer nuevas y diferentes concepciones sobre el xito del proyecto y el fracaso ms all de los factores tradicionales de xito, y posteriormente desarrollar marcos de contingencia ms refinados. Los resultados de esas investigaciones pueden permitir a los futuros directores de proyectos a depender menos de la heurstica y posiblemente conducir a una nueva aplicacin de gestin de proyectos de diseo'' ". 2009 Elsevier Ltd y IPMA. Todos los derechos reservados. Palabras clave: Gestin de proyectos; teora de la contingencia, el fracaso del proyecto 1. Prefacio La exploracin del espacio implica enormes riesgos y poses sin precedentes cientficos, de ingeniera y de gestin desafos. Casi cada misin es'' primero de su tipo ", y es a menudo se caracteriza por una amplia cobertura de los medios y del pblico inters. Los programas exitosos producen valiosa cientfica informacin, as como crear un gran orgullo nacional. Pero la investigacin y la exploracin del espacio es muy arriesgado, y algunostiempo implica fracasos dolorosos. El fracaso de Marte de la NASA Clima Orbiter (MCO) fue quizs uno de los ms ejemplos desafortunados. MCO fue parte de Marte de la NASA Programa Surveyor, que se inici en 1993 y incluidas las misiones de MCO y Mars Polar Lander (MPL). MCO se supona que era un crculo alrededor de Marte y recoger datos meteorolgicos del planeta, as como actuar como una estacin de relevo, ayudar en la transmisin de datos hacia y desde MPL, que fue diseado para aterrizar en Marte 'Polo Sur. MCO fue puesto en marcha en la fecha prevista, el 11 de diciembre de 1998 y viaj en el espacio de nueve meses y medio antes de que se acerc a la

cercanas de Marte. Tan pronto como empez la maniobra de insercin ver, sin embargo, la seal de la nave se perdi, y nunca recuEred nuevo. Un comit de revisin por pares retrospectiva evaluacin ingenieros confirmados de que las pequeas fuerzas de 0263-7863 / $ 34.00 2009 Elsevier Ltd y IPMA. Todos los derechos reservados. doi: 10.1016/j.ijproman.2009.01.004 * Autor para correspondencia. Tel:. +1 201 216 8589, fax: +1 201 216 5541. E-mail: bsauser@stevens.edu (BJ Sauser). www.elsevier.com / locate / ijproman Disponible en lnea en www.sciencedirect.com Revista Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679
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Copia personal del autor cambios de velocidad utilizados en la insercin en rbita fueron inferiores a esperado por un factor de 4,45. Ms tarde, un accidente de InvestigaJunta cin (MIB) lleg a la conclusin de que la causa fundamental de la MCO de la prdida fue un fracaso para utilizar unidades mtricas en la codificacin de una archivo de software suelo. El fracaso de MCO se define por NASA como un error de tcnica y su investigacin producidos una coleccin de lecciones aprendidas y recomendaciones [9]. Pero a menudo el fracaso del proyecto va ms all de razones tcnicas. Una mirada retrospectiva a MCO sugiere que la gestin podra haber evitado este fracaso por adelantado una mejor evaluacin cin de la incertidumbre y la complejidad del programa, y por la instalacin de los sistemas de gestin adecuados que detectaran este tipo de errores antes de tiempo. Pero cmo se puede saber qu

hacer antes de tiempo? Ese es el enfoque de este documento. 2. Introduccin Los proyectos se han convertido claramente en una actividad central en la mayora organizaciones y empresas estn invirtiendo cada vez mayor recursos en proyectos tales como el desarrollo de nuevos productos, mejora de procesos, o la construccin de nuevos servicios. Muchos estuIES han demostrado, sin embargo, que la mayora de los proyectos no lo hacen cumplir con el tiempo y los objetivos presupuestarios, o no satisfacer al cliente y / o expectativas de la compaa [11-16]. Sin embargo, el xito del proyecto significa algo ms que cumplir con los objetivos de tiempo y presupuesto. Lo involucra dimensiones adicionales de xito como negocio resultados o la preparacin para el futuro [40]. Independientemente de la criterios de xito, los investigadores han intentado durante aos para encontrar las razones del xito o fracaso del proyecto. Uno de los ms enfoques comunes es la bsqueda del xito crtico facres [17-20]. El supuesto en estos estudios es, que proproyectos tienen xito o fracasan por razones similares y la El objetivo del investigador es identificar estas razones. Estos estudios lista de factores tpicos como producidos, mis-proyecto sin, la planificacin, la comunicacin, la poltica, el control, la parte superior del hombreapoyo, gestin de tareas tcnicas, etc Sin embargo, a pesar de su popularidad, los estudios crticos factores de xito han tenido poco impacto en las prcticas de gestin de proyectos y algunas organizaciones o gerentes estn utilizando realmente los resultados de estos estudios para mejorar sus procesos de gestin. En este trabajo se utiliza una corriente de investigacin diferente - la adopcin de la teora contingente de organizacin para proyectos gestin. El enfoque de contingencia para proyectar el hombre-

gestin investiga el grado de ajuste o desajuste entre el proJect caractersticas y enfoque de gestin de proyectos. Potencialmente, en el anlisis de casos reales, la deteccin de inadaptado puede ayudar a explicar mejor el fracaso del proyecto. Ms importante an, la comprensin de los elementos de ese desajuste puede proporcionar recdacin de un enfoque de gestin preferido antes un proyecto se puso en marcha, o para llevar un proyecto con problemas volver a la pista. As, el objetivo de este trabajo es aportar al nuestra comprensin del fracaso del proyecto debido a la gerencial reahijos mediante la utilizacin de diferentes marcos de la teora de la contingencia para una mirada retrospectiva a los proyectos fallidos. Nuestro objetivo es demostrar el poder de la teora de la contingencia ms all estudios de xito y fracaso tradicionales y ofrecer vas para la investigacin adicional de contingencia. Teora de la contingencia no es un nuevo concepto en la organizacin la investigacin nacional. Teora de la contingencia clsica tiene gradualmente evolucionado desde finales de 1950. Tratar sobre todo con aguantar organizaciones, la teora sugiere que la efi-organizacional tividad depende de la capacidad de la organizacin para ajustar o adaptar para el medio ambiente, y que hay una necesidad para la congruencia entre el medio ambiente y la estructura [24-26]. La vista teora de la contingencia comenz tal vez con Woodard [28], que argumentaron que las tecnologas de deter-directamente diferencias de minas en tales atributos organizacionales como lapso de control, centralizacin de la autoridad, y la formalizacin cin de normas y procedimientos. Esto fue seguido en breve por Burns y Stalker investigacin famosa [29] que introduproducido los conceptos de mecnica frente organizacin orgnica

ciones, y sugiri que la dinmica ms turbulento entornos deben ser tratadas por un orgnico organizacin cin. Tres de las obras ms influyentes en el desarrollo cin de esta teora apareci simultneamente en la mitad 1960. Incluyeron Lawrence y Lorsch [25] que mostraron cmo los diferentes tipos de cambio pueden afectar a la organizaciones capacidad de hacer frente; Thompson [33] que mostr que hacer frente a la incertidumbre es un problema central para el complejo organizaciones, y Perrow [35], que utiliza un sistema integrado punto de vista sobre la tecnologa y las organizaciones complejas de identificar cuatro tipos de organizaciones. En 1977, Galbraith [36] public su libro de referencia en el diseo organizacional, que allan el camino para una corriente de seguidores en el estudio teora de la contingencia de la organizacin (por ejemplo, [24] o [26]). Drazin y Van de Ven explic el contexto-estructura-renrelaciones Mance en teora de la contingencia estructural muestran que ajuste es un intrprete importante del rendimiento. Aunque el concepto de contingencia estructural ha sido bien establecida en la literatura de la teora de la organizacin, slo recientemente se ha aplicado a la gestin de proyectos investigacin [39,40,42]. En este artculo, ofrecemos una visin general de los marcos de contingencia de gestin de proyectos que tienen ha mencionado en la literatura en los ltimos 25 aos y discutir su relevancia. A continuacin, utilizamos tres del lder marcos de contingencia para analizar la gestin de Mars Climate Orbiter de la NASA. Mostramos cmo estos difierenmarcos tes demuestran el poder y la riqueza de teora de la contingencia, no slo para una mejor explicacin de

el fracaso del proyecto, sino tambin para un anlisis inicial de proyecto caractersticas y la adaptacin de un proyecto preferido por el hombre estilo de gestin. Vamos a concluir con una discusin sobre el futuro direccin de la investigacin y su potencial contribucin a la teora construccin y prcticas de gestin. 3. Historia de Marte Climate Orbiter Mars Climate Orbiter (MCO) iba a ser el primero de una sers de las misiones en los prximos pasos de la exploracin de Marte. Jet Propulsion Laboratory (JPL) en Pasadena, CA fue comenviado en misin de liderar este programa, y es seleccionado LockheedMartin Astronautics como un socio de la industria para desarrollar la nave espacial. El contrato competitiva intensiva hara dar Lockheed-Martin la oportunidad de competir por 666 BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679
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Copia personal del autor ocho naves espaciales para la exploracin de Marte. La intencin era que mediante la duplicacin de la nave espacial para cada misin, el desarrollo nave espacial se convertira'' copias al carbn " oportunidades posteriores. JPL cree que esto podra dar lugar a enormes ahorros de costos en el largo plazo. NASA en esa poca estuvo muy influenciado por el sello de'' ms rpido, poltica mejor, ms barato "(FBC), que abogaba por menor y las misiones ms baratos en comparacin con cualquier otro momento en historia de la agencia. Como proyecto, MCO fue disear, desarrollar, probar, lanzamiento,

y operar un orbitador que recopilar datos meteorolgicos de Marte. MCO era tener duracin de la misin de dos ao en el que cumplira la totalidad de su objetividad en la ciencia tantes. Entonces fue planeado para operar como una estacin de relevo para el Mars Polar Lander (MPL) por un perodo adicional de tres aos. MCO fue desarrollado conjuntamente con MPL, que fue diseado para aterrizar en el Polo Sur de Marte y seguir poco despus de MCO. Bajo la poltica de BFC, un equipo de 300 personas de JPL y Lockheed-Martin eran dada una gorra financiera de alrededor de 184 millones dlares (que cubre desarrollo de las naves, cargas tiles cientficas, y la sistemas de operaciones en tierra). El proyecto tambin fue contensionado por un calendario de 37 meses antes de su lanzamiento, dictado por la mecnica celeste. Todos los presupuestos se estructuran por contratos de costes fijos, que incluy la planificacin y la ingeniera de desarrollo de MCO y MPL, (y fueron alrededor de la mitad de los que pas unos aos antes en la exitosa Mars Pathfinder programo). El uso de un vehculo de lanzamiento predeterminado y compecargas tiles itively seleccionados, los requisitos tcnicos eran congelado desde el principio para que se cumplan las restricciones de tiempo seguro. La percepcin del equipo fue, que los cambios ms leves hara dar lugar a excesos de costes y tiempo. El equipo de MCO trabajado bajo extremas restricciones combinadas de coste, schedule y requerimientos tcnicos que eran desconocidas fuera de ninguna nueva misin interplanetaria antes. Adems, MCO tenido que adoptar una tcnica engorrosa'' valor ganado "que se utiliza por el departamento de defensa. Si bien tal tcnica puede

funcionar bien en una norma, programa menos riesgoso, su uso en MCO slo complica las cosas desde que el programa fue mucho de ser estndar, con sus altos niveles de incertidumbre, la complejidad y el riesgo. Para disminuir la incertidumbre tecnolgica, MCO trat de usar muchos subsistemas, incluyendo computadoras, control de actitud, y la propulsin de tecnologa de los programas anteriores, como la Mars Global Surveyor. Al final result que, la dependencia en estos sistemas con el tiempo se convirti en un factor que contribuye a el fracaso de la MCO. La herencia de los subsistemas de anteriores misiones, permitieron una reduccin en el tiempo, el costo y la incerincertidumbre en el desarrollo, pero no redujo la necesidad de integracin elaborative de dichos subsistemas heredadas. De hecho, la causa fundamental del fracaso de MCO declarada por el Junta de Investigacin de Accidente (MIB) se relaciona con el modelocin de los cambios de velocidad de la nave espacial. Verificacin inadecuada cacin y validacin del software terreno contribuyeron a la incertidumbre excesiva y en ltima instancia, a la prdida de la nave espacial. Calendario y costos presiones llevaron a la decisin de no volver a probar algunos sistemas crticos. Mientras que el proyecto sigui las normas estn dard proceso de desarrollo y revisin tcnica, no lo hizo contar con recursos suficientes para apoyar una revisin completa y detallada proceso. Como uno de los lderes del equipo, declar:'' Fue mandatoria que cortamos esquinas, principalmente en la revisin y la procesos de ingeniera de calidad "[43]. MCO se puso en marcha a tiempo el 11 de diciembre de 1998, y pas los siguientes nueve meses y medio que atraviesa a travs de

espacio hacia Marte. A la llegada a Marte, MCO comenz su trayectoria de insercin en rbita, pero 4 minutos ms tarde, la nave espacial la seal se perdi y nunca se recuper de nuevo. Inmediatamente despus de la prdida, la navegacin de la operacin del equipo y de la nave espacial los ingenieros descubrieron que la pequea las fuerzas de los cambios de velocidad utilizados por la nave espacial de la rbita insercin fueron bajos por un factor de 4,45. Una revisin por pares JPL Comit confirm estas como la causa probable de la Orbiter de perder. La MCO MIB se vera de forma independiente en todos los aspectos del fracaso de la misin, e identificaron el causa principal de la prdida de la nave espacial como la falta de utilizar unidades mtricas en la codificacin de un archivo de software suelo. 4. Teora de la contingencia La gestin de proyectos El estudio de la teora de la contingencia en la gestin de proyectos ha ido apareciendo en las ltimas dos dcadas. Especfico marcos para la gestin de proyectos a menudo han sido influir en mentado por la investigacin de disciplinas tales como la innovacin, teora de la organizacin, la gestin, la informtica, la prodesarrollo ducto, y la ingeniera. Entre algunos de los los primeros escritores en la definicin de una tipologa de los proyectos eran Blake [44], que sugiere una distincin entre cambio de menor importancia (alpha) proyectos y un cambio importante (beta) proyectos y Steele [45], quien mir a los tipos de innovacin en las grandes empresas. Wheelwright y Clark [46] introdujeron reconocida una tipologa de los proyectos de desarrollo de productos, que incluan derivados, plataformas y avances, y ms Recientemente, otros autores han sugerido adicional marcos en un intento de categorizar y distinguir

entre los diferentes tipos de proyectos [7,23,10,34,3]. En particular, gran parte de esta literatura se centr en una sola industria y, a menudo en pequeos proyectos [47,48]. Por ltimo, el Proyecto Management Institute (PMI) ha reconocido la necesidad de identificacin de la gestin de proyectos especficos de proyecto nico y principios para diferentes tipos de proyectos, en particular con la desarrollo del gobierno, el Departamento de Defensa, y extensiones de la construccin a la Direccin de Proyectos of Knowledge (PMBOK ) [49-51]. Para resumir algunos de los marcos existentes, la Tabla 1 presenta una coleccin de estudios notables que tienen intento de conectar a tierra tericamente una clasificacin, categorizacin cin, o un sistema de marco para la gestin de proyectos. Aunque no todos los estudios mencionados se basan empricamente, muchos de estos marcos se han desarrollado de forma independiente, a veces bajo los reinos separados, pero de gran relevancia de la innovacin o la tecnologa de gestin y, a menudo en formas que eran exclusivos de su entorno particular BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679 667
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Copia personal del autor [52]. En conjunto, la investigacin representa en la Tabla 1 sugGests que no todos los proyectos son iguales, ni deberan ser gestionados de la misma manera. La siguiente discusin es

un breve resumen de algunos de estos estudios. Uno de los primeros escritores en esta rea fue Peart [1], que observado que muchas organizaciones, con el fin de mejor facilpresentacin de informes y acceso a la informacin litar en proyectos anteriores, el uso sistemas de etiquetado numricos; Henderson y Clark [4] proque plantea un marco de cuatro factores para definir la innovacin y cmo esto afecta a una organizacin, independiente de tipo de industria; Bubshait y Selen [7] examinaron la relacin entre las caractersticas y la gestin de proyectos tcnicas y presenta una categorizacin donde los proyectos se agrupan, segn sectores de la industria y rea de aplicacin; Turner y Cochrane [10] propone una categorizacin matriz que los autores teorizaron proporcion un beneficio a profesionales en la seleccin de la puesta en marcha y la gestin de la tecnologanicas;. Lindvist et al [21] utilizaron una metodologa de estudio de caso para demostrar cmo un modelo de tipologa de los proyectos puede detectar error en un contexto sistemtica complejidad; Payne y Turner Tabla 1 Los estudios sobre la clasificacin de los proyectos, la categorizacin, la tipologa y los marcos. Autor (s) (Ao) Descripcin del estudio Hallazgos Peart [1] Observados muchas organizaciones, con el fin de entender su presentacin de informes y evaluacin de informacin sobre los proyectos anteriores Inform que la mayora de los proyectos utilizan sistemas de numeracin nica. Categorizacin puede ser subdividen en tipo de contrato, o similares subcategoras

Henderson y Clark [4] Demostrar que la clasificacin tradicional de la innovacin como ya sea incremental o radical fue incompleta y potencialmente engaoso Presentada una matriz de 2 a 2 que indicaba cuatro categorizaciones de innovacin, y distinguir entre los componentes de un producto y la forma en que se integran en el sistema que es la arquitectura del producto Bubshait y Selen [7] Se desarroll una relacin entre el nmero de proyecto tcnicas de gestin utilizadas y proyectos seleccionados caractersticas Indic una relacin positiva entre el nmero de proyecto tcnicas de gestin y el nivel de complejidad involucrados en el proyecto Clark y Fujimoto [8] Descrito las diversas justificaciones para la organizacin del proyecto y estructuras Especificar el significado de'' peso pesado "de gestin de proyectos estructuras en el sector de la automocin Turner y Cochrane [10] Proyectos agrupados sobre la base de qu tan bien definido tanto los objetivos y los mtodos son para alcanzarlos Propusieron que los proyectos se clasifican utilizando una matriz de 2 A 2 y A

definicin de los cuatro tipos con tres desglose estructuras Lindvist et al. [21] Se utiliza una metodologa de estudio de caso para demostrar cmo un proyecto modelo de tipologa puede detectar errores en una complejidad sistemtica contexto Sugerido un modelo identificado por cuatro proyectos diferentes lgicas de organizacin relacionados con la importancia de la "tecnolgica" aspectos del contexto del proyecto Payne y Turner [22] A prueba la hiptesis de que es mejor utilizar un solo enfoque a la gestin de todos los proyectos Mostraron que las personas con mayor frecuencia reportan mejores resultados para su proyectos cuando se adaptan los procedimientos para el tipo de proyecto que estn trabajando en, igualando los procedimientos para el tamao de la proyecto, o el tipo de recursos que trabajan en el proyecto Floricel y Miller [23] Descrito un marco conceptual para los sistemas de la estrategia del proyecto Mostr que un alto rendimiento de proyecto requiere estratgica sistemas que son robustos con respecto a los riesgos previstos y gobernable en la cara de los acontecimientos perturbadores Shenhar [27]; Shenhar y Dvir [30,31] Mostraron cmo se gestionan los diferentes proyectos de diferentes maneras y propuso un esquema de categorizacin multidimensional para

proyectos Propuesta de una herramienta de categorizacin de cuatro dimensiones basado en novedad, la complejidad, la tecnologa, y el ritmo (NCTP) para adaptar el estilo de gestin adecuada a las necesidades especficas de un proyecto Lewis et al. [32] Explor la naturaleza, dinmicas e impactos de contraste estilos de gestin de proyectos con un marco conceptual Encontr que los estilos pueden ser diferentes, pero estn entrelazados con el seguimiento, actividades de evaluacin y de control, el uso de estas actividades flucta con el tiempo; mezcla de estilos mejora el rendimiento, y proyecto moderados incertidumbre gestin rendimiento relaciones Youker [34] Sostiene que la ruptura ms importante y til de tipo de proyecto es el producto o resultado del proyecto Sugerido que los proyectos agrupados en funcin de su oso de producto caractersticas muy similares, y por lo tanto requieren similares enfoques Terwiesch et al. [5] Demostrar un modelo de clasificacin para determinar estrategias alternativas basadas en la adecuacin de la informacin en actividades de ingeniera concurrentes Present un modelo que permite determinar mejor proyecto planificacin se acerca distinguiendo entre proyecto estrategias y razones de la eleccin de ellos Pich et al. [3] Identifica tres estrategias de manejo fundamental del proyecto relacionados con la adecuacin de la informacin (incertidumbre): instruccionismo,

aprendizaje y seleccionismo Presentar un modelo de cuatro cuadrantes en base a estas tres estrategias que determina el estilo y el enfoque de un proyecto Archibald y Voropaev [38]; Archibald [37] Desarrollado de un esquema prctico para la categorizacin de los proyectos con fases del ciclo de vida similares y una gestin de procesos nicos proceso Propuso una categorizacin de proyectos y sub-categorizacin basada el producto final o servicio del proyecto Crawford et al. [41] Identificado un sistema para la clasificacin de los proyectos para determinar su propsitos y atributos Dos presentaciones ordenadas jerrquicamente se asemejan a una decisin rbol. La primera presenta los mltiples propsitos de la organizacin servido por tales sistemas y la segunda presenta los muchos diferentes atributos o caractersticas las organizaciones utilizan para dividir proyectos en grupos o categoras 668 BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679
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Copia personal del autor [22] demostraron que la gente ms a menudo reportan mejores resultados para sus proyectos cuando se adaptan los procedimientos para el tipo de proyecto en el que estn trabajando en; Floricel y Miller [23] fueron algunos de los primeros en presentar una categorizacin de proyectos

en funcin de su perspectiva estratgica; Shenhar y Dvir [27,30,31] desarroll una teora tipolgica de proyecto hombregestin y un marco de cuatro dimensiones para el proyecto anlisis;. Lewis et al [32] propuso un marco que mostraron que los estilos de gestin de proyectos fluctan con el tiempo y mezcla de estilos mejora el rendimiento; Youker [34] sugerido que la ruptura ms importante y til del tipo de proyecto es el producto o entregable del proproyecto; Archibald y Voropaev [38] afirmaron que proyecto gatoras y subcategoras sirven una parte esencial en el proyecto de procesos de gestin de cartera; Pich, Loch, y De Meyer [3] demostr un modelo de estrategia basado en comcomplejidades e incertidumbres de la informacin, y Crawford et al. [41], las categorizaciones de los proyectos estudiados y su complantea y atributos, como el usado por empresas de todo el mundo y propone un marco para determinar un proyecto sistema de categorizacin de gestin. La diversidad de los marcos de gestin de proyectos como representada por la Tabla 1 demuestra, tal vez, que hay Actualmente no aceptado marco comn para abordar y analizar contingencias del proyecto. De hecho, como afirma Gatignon et al. [53] todava hay confusin emprica sustancial sobre los efectos de diferentes tipos de innovacin en organizacin cional resultados. Adems, mientras que la mayora de las organizaciones utilizar una clasificacin proyecto o sistema de clasificacin [41], no puede, por estos sistemas se basan en rigurosos emprica investigacin. Como se ha mencionado, el objetivo de este trabajo es aplicar un

la diversidad de los marcos de contingencia de gestin de proyectos para el estudio de un fracaso del proyecto (es decir, MCO) para revelar cmo aplicar los diferentes enfoques de contingencia pueden procionar una visin ms profunda en el anlisis del xito del proyecto y fracaso, y dar lugar a ms preguntas para futuras investigaciones y desafos en la gestin de proyectos. Para lograr este objetivo hemos seleccionado tres de los marcos en la Tabla 1 - Henderson y Clark [4] Marco para el anlisis de la innovacin, Shenhar y de Dvir [27,30,31] PNCT continmarco de emergencia para la clasificacin de proyectos y Pich, Loch, y las estrategias de afrontamiento modelo de De Meyer por la incertidumbre [3]. Esta seleccin se bas en los siguientes criterios: En primer lugar, a diferencia de la mayora de los sistemas de categorizacin, estas teoras van ms all de un sistema de clasificacin. En realidad discuten un enfoque de gestin preferido para diferentes proyectos tipos. En segundo lugar, se presentan las posibles causas del fracaso en caso de una clasificacin incorrecta. En tercer lugar, los tres se basan en gran cantidad de datos de investigacin y de apoyo emprico. En cuarto lugar, estos marcos proporcionan una visin ms rica para el hombregerentes y los investigadores acerca de las complejidades y dificultadeslazos de proyectos modernos. Por ltimo, estos tres marcos tener slo una mnima cantidad de solapamiento, lo que potencialmente permite puntos de vista distintos y diferentes. Por ejemplo, Henderson y Clark, mientras que ver fundamentalmente con la innovacin cin, se centra en la gestin de la complejidad tcnicadades de desarrollo de productos, fundamental y con frecuencia pasa por alto en la gestin de proyectos; Shenhar y Dvir aadir una dimensin adicional a los conceptos de Henderson

Clark y de la complejidad, el ritmo y la novedad (incertidumbre en el mercado incertidumbre), y Pich, Loch, y De Meyer abordan el ms dimensin recientemente aceptado en el xito del proyecto gescin de la estrategia. Tabla 2 se incluye un resumen de la conconceptos de estos marcos, e indica los puntos fuertes y debilidades de cada uno. En las siguientes secciones describir ms estos marcos en detalle y discutir la forma en que pueden contribuir a la comprensin del proyecto fallos basada en un enfoque de contingencia. 4.1. Marco Henderson y Clark para la innovacin y cambio De acuerdo con Henderson y Clark, los productos son complanteado de componentes de tecnologa de ncleo y sus vnculos (Arquitectura). Ellos argumentan que los diferentes tipos de tecnocambio tecnolgico tiene fundamentalmente diferentes de organizacin consecuencias. Fundamental para Henderson y Clark marco para la innovacin es la distincin entre la relaciones entre los componentes y la arquitecturatura. Esta distincin requiere dos tipos de conocimiento: el conocimiento de los componentes y conocimiento arquitectnico (Conocimiento de cmo los elementos se integren). Con esta distincin fundamental, han teorizado un marco trabajo que clasifica la innovacin en dos dimensiones (ver La figura. 1). Tabla 2 Puntos fuertes y dbiles de los tres marcos. Henderson y Clark Shenhar y Dvir

Pich et al. Concepto clave Categorizacin basado en componentes de un producto y la forma en que estn integrado en el sistema de Categorizacin basado en inicial caractersticas del proyecto en dimensiones independientes Proyecto como una funcin de pagos que depende de la adecuacin de la informacin para elegir una adecuada la estrategia y la infraestructura del proyecto Dimensiones Tecnologa de componentes y vnculos La novedad, la tecnologa, la complejidad, paso Aprendizaje y seleccionismo Fortalezas Simple modelo de 2 a 2, la identificacin clara de la singularidad del producto Categorizacin libre de contexto para seleccione el proyecto adecuado estilo de gestin Simple 2 modelo 2; centrarse en proceso de reduccin de la incertidumbre y el aprendizaje Debilidades Modelo esttico, sin indicacin especfica de proceso del proyecto Modelo complejo, con muchos

posibles clasificaciones No enfoque especfico en otras cuestiones de gestin, tales como programacin, presupuestacin, etc BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679 669
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Copia personal del autor Las dos dimensiones de la figura. 1 representan la utilidad de el conocimiento de una organizacin. Las dimen-horizontales sin capta el impacto de una innovacin sobre los componentes y la dimensin vertical capta el impacto de la innovacin en los vnculos o la integracin entre los componentes. Sobre la base de este marco, una clasificacin es luego relacionada con una organizacin existente conocimiento arquitectnico y el componente de cin. Estas dimensiones individuales de innovacin se definen como: (A) La innovacin radical (por ejemplo, el cambio de un ventilador de techo a un sistema de aire acondicionado central) influye en un existente capaci-gestin de proyectos de la organizacin lazos, que requieren una mayor atencin a un proyecto de conociborde de los conceptos bsicos y los vnculos entre estos core conceptos y componentes. Esto impacta significativamente evolucin tcnica de un proyecto (por ejemplo, los ciclos de diseo, la experimentacin, el diseo del producto), las tareas recurrentes, experiencia organizativa, procesamiento de informacin, arquitectura de producto, estrategias de resolucin de problemas, y canales de comunicacin. (B) La innovacin incremental (por ejemplo, las mejoras en la hoja

diseo o la potencia en el motor) tiene un mnimo impacto en el estndar de hombre-proyecto de una organizacin operaciones de gestin y no requiere conocimientos avanzados borde de conceptos bsicos o vnculos que lo componen. (C) la innovacin modular (por ejemplo, la sustitucin de un motor elctrico con un motor alimentado por energa solar) influye en un proyecto de conocimiento de los conceptos bsicos. Esto tiene el mayor impacto sobre la evolucin de los proyectos tcnicos, organizativos experiencia, tareas recurrentes y conocimientos tcnicos en lo que respecta al conocimiento de los componentes y menos impacto en la arquitectura del producto y la comunicacin canales en su relacin con los vnculos de componentes. (D) la innovacin arquitectnica (por ejemplo, la introduccin de un ventilador porttil) influye en el conocimiento de un proyecto de enlaceedades entre los conceptos y componentes bsicos. Esto tiene un impacto en la evolucin de los proyectos tcnicos, organiexperiencia zacional, tarea recurrente y tcnica conocimiento y su relacin con los vnculos de los componentes Adems de la arquitectura del producto, la comunicacin canales de distribucin y estrategias de resolucin de problemas. La importancia del trabajo de Henderson y Clark a progestin de proyecto es en la comprensin de que, adems de nueva tecnologa, la comprensin de la interaccin entre los mdulos, subsistemas y sistemas es de gran importancia para el xito de los proyectos. 4.2. Marco de diamantes PNCT Shenhar y de Dvir Extendiendo la teora de contingencia clsica a los proyectos, Shenhar y Dvir sugirieron un Diamante Tipologa'' "basado

en cuatro dimensiones, la novedad, la tecnologa, la complejidad, la tecnologaga, y el ritmo (PNCT) [54,30,40,27]. Esta tipologa evala el producto, la tarea, y el medio ambiente, y sugiere que puede ser la ptima gestin de proyectos estilo que se ajuste a un tipo de proyecto. Tabla 3 describe el cuatro dimensiones, y la fig. La figura 2 muestra la forma en que se describen en un grfico en forma de diamante que representa el nivel de riesgo asociado a un proyecto. 4.3. Pich, Loch, y De Meyer de estrategias de afrontamiento modelo Mihm, Loch, y Huchzermeier [55] han demostrado que ejecucin de proyectos requiere una aptitud para coordinar mltiples Conceptos Bsicos Reforzado Volcada Sin alterar Incremental Innovacin Modular Innovacin Vnculos entre Core Conceptos y Componentes Cambiado Arquitectnico Innovacin Radical Innovacin

La figura. 1. Un marco para la definicin de la innovacin [4]. Tabla 3 Definiciones del modelo de NCTP. El modelo PNCT Novedad: La novedad del producto para el mercado y los clientes. Tiene un impacto sobre los requisitos del producto y definicin de actividades relacionadas con el mercado: - Derivados : Mejora de un producto existente (por ejemplo, una nueva opcin de color en un Reproductor de MP3, la adicin de una funcin de bsqueda en un programa de software) - Plataforma : Una nueva generacin de una lnea de productos (por ejemplo, automvil nuevo modelo, nuevo avin comercial) - Avance : A-nueva-al producto mundial (por ejemplo, la primera despus de la nota, la primera horno de microondas) Tecnologa: El alcance de la nueva tecnologa utilizada. Es impactos producto diseo, desarrollo, prueba y habilidades tcnicas necesarias: - Baja tecnologa : No se utiliza la nueva tecnologa (por ejemplo, casa, calle de la ciudad) - Medium-tech : Algunos nuevo tecnologa (Por ejemplo, automvil; electrodomsticos) - Alta tecnologa : Todos o casi todos nuevos, pero las tecnologas existentes (por ejemplo, satlite, avin de combate) - Sper alta tecnologa : Necesario tecnologas no existen en el proyecto de iniciacin (por ejemplo, bombardero de la cautela; alunizaje del Apolo) Complejidad: La ubicacin del producto en una jerarqua de sistemas y subsistemas. Afecta a la coordinacin, la organizacin y la formalidad del proyecto

gestin: - Asamblea : Subsistema, la realizacin de una nica funcin (por ejemplo, reproductor de CD, inalmbrico telfono) - Sistema : Coleccin de subsistemas, mltiples funciones (por ejemplo, las naves espaciales, los coches) - Arreglo : coleccin Ampliamente dispersa de sistemas con una misin comn (por ejemplo, Sistema de transporte de Nueva York, el control del trfico areo) Pace: la urgencia del proyecto y el plazo disponible. Es tiempo de los impactos actividades de gestin y el equipo de la autonoma: - Regular : Los retrasos no es crtica (por ejemplo, un centro comunitario ;) - Fast-competitiva : El tiempo de comercializacin es importante para el negocio (Por ejemplo, la radio por satlite, televisin de plasma) - en tiempo crtico : El tiempo de terminacin es crucial para el xito-ventana de oportunidad (por ejemplo, la misin a Marte; Y2K) - Blitz : solucin inmediata al proyecto de crisis es necesario (por ejemplo, Apolo 13, 11 septiembre de 2001) 670 BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679
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Copia personal del autor organizaciones ples en paralelo (por ejemplo, la ingeniera concurrente) y la capacidad para hacer frente a la incertidumbre de eventos o influencias. Para hacer frente a la ambigedad entre la complejidad y la incertidumbre, Pich, Loch, y De Meyer [3] tienen desarrollado un modelo dependiente del tiempo para determinar las estrategias de basada en hacer frente a la incertidumbre en cuanto a la informacin adecuacin. Como proyectos aumentan en complejidad, existe una aumento de la ambigedad de la informacin que pueda influir

un proyecto y crear un ambiente que va ms all del capacidades del equipo del proyecto. En proyectos complejos, Pich, Loch, y De Meyer afirman que las tareas son interdependientes y coordinado en paralelo, por lo que los ingenieros no pueden darse el lujo de esperar a que la informacin completa, ya menudo connuar a travs del ciclo de vida del proyecto, mientras que la coordinacin de estos actividades con la informacin preliminar y ambiguo. Los equipos de proyecto deben'' incorporar activamente "la nueva informacin y volver a planificar un proyecto en relacin con las nuevas actividades o la poltica que requiere el equipo para ser flexible. Pich, Loch, y De Meyer sostienen, adems, que tradigestin del proyecto nacional que las estructuras de todos los proyectos de los misma supone una informacin adecuada, que es manejado por lo que ellos llaman una estrategia instruccionista'' ", cuando no hay aprendizaje cin es necesaria o se lleva a cabo y los problemas simples permite una solucin optimizada. Demostraron cmo este no lo hace trabajar en la gestin moderna de proyectos y como un proyecto de aumenta la complejidad, se necesitan diferentes enfoques. Cuando se carece de informacin (o cambiar) y, cuando problemas se convierten, una seleccionismo complejo'' "y el aprendizaje de estrateEGY se necesita en su lugar. Han establecido una terminologa y el marco para determinar la suficiencia de la disposicin informacin, elegir la combinacin adecuada de estrategias, y establecer una infraestructura del proyecto de apoyo para el plancin, la coordinacin, los incentivos y la supervisin. Fig. 3 muestra el marco de la estrategia de cuatro cuadrantes para hacer frente con la incertidumbre. 5. Nuestra metodologa

Una metodologa de investigacin del estudio de caso descriptivo Chosen. Se permiti la caracterizacin de los eventos de la vida real, tales como los procesos de organizacin y gestin, y no exista el requisito de control sobre los eventos conductuales, permitiendo as la captura de holstica y significativa experiencias [2,56,57] . Eisenhardt [2] describe una fundatal diferencia en la investigacin de estudio de caso, en comparacin con experinvestigacin imental y sugiri que los casos deben ser elegidos por razones tericas, no razones estadsticas. Estudio de caso investigacin proporciona un conducto para pasar de la teora a los datos y de nuevo a la teora. Para hacer frente a cualquier amenaza a la validez definido por Yin [57] , mltiples fuentes de evidencia debe ser apoyado por triangulacin fuente de datos [57-59] , y un protocolo del estudio debe ser establecido para la replicacin del futuro y para reducir cualquier sesgo en la recogida de datos. Para algunos medida, nuestro estudio sigui Eisenhardt de [2] recomienda pasos para tales estudios como se describe en la Tabla 4 . 6. Anlisis del Marco En esta seccin se analiza el programa MCO utilizando la tres marcos de la teora de contingencia que hemos seleccionado. Ambos proyectos (MCO y MPL) utilizan un nico presupuesto del proyecto con presiones extremas para directivos de bajo costo y oportuna entery. El director del proyecto MCO sera ms tarde el estado,'' No es una lnea muy fina entre el xito y el fracaso en este tipo uno-demisiones ". Analizando el proyecto MCO con estos frameobras demuestra cmo los retos imponen a la proyecto fueron quizs imposible de alcanzar. De hecho, el hombreLa figura. 2. Marco PNCT.

m si n oi tc el e S n oi ta zi m lo p O Aprendizaje Estrategia de Aprendizaje Aprenda sobre la incertidumbre imprevista Aprenda sobre los efectos causales complejas Descubre nuevos patrones discernibles Responder a un nuevo evento, la solucin de problema original Aprendizaje y seleccionismo Proyecto se cierre sobre la base de una evolucin favorable de otro candidato Intercambiar informacin entre los candidatos para aumentar aprendizaje: proyectos candidatos se convierten en complementos No

Aprendizaje Estrategia instruccionista Decisin adecuado mapeo causual Incluya buffers en el plan Poltica del proyecto Plan de Vigile las seales de influencia del proyecto Gatillo de accin contingente Estrategia seleccionista Planee varios proyectos de prueba Realizacin de proyectos de prueba frente a obstculos Las variantes seleccionadas por el complejo entorno Las variantes seleccionadas despus catastrfico imprevisible eventos La figura. 3. Estrategias para hacer frente a la incertidumbre [3] . BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679 671
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Copia personal del autor gestin ms tarde admiti a comprometer cuestiones clave como resultado de estas presiones. Parece que el xito en este proyecto puede haber sido imposible de lograr bajo la combinada requisitos del FBC y de alto riesgo del proyecto. 6.1. Marco Henderson y Clark para la innovacin Nuestro anlisis de MCO utilizando Henderson y Clark marco, clasificado MCO como una innovacin arquitectnica [4] . Gran parte de la tecnologa o conceptos para MCO eran tomado de las misiones anteriores como Mars Global Sur-

transportador y la fallida Mars Observer. Mientras que la tecnologa se consideraron o conceptos de diseo bsicos probada, el enlaceedades o la arquitectura del diseo eran nuevos. Con menor cambios en los componentes (por ejemplo, el sistema de navegacin), se cre nuevas interacciones y nuevos vnculos con otros componentes en un producto establecido. Mientras Lockheed-Martin y JPL eran empresas bien establecidas con una larga historia de espacio xito de la exploracin, de acuerdo con Henderson y Clark, empresas an establecidas a menudo tienen dificultades para adaptarse a innovacin arquitectnica. El conocimiento arquitectnico de este tipo de innovacin a menudo implica desafos sutiles y las dificultades para reconocer lo que es y no es necesario al aplicar los nuevos conocimientos. Adems del cambio de arquitectura, MCO tambin tena para poner en prctica el enfoque de BFC como una nueva forma de hacer las negocio. NASA en ese momento no tena directrices claras o protocolo estndar sobre cmo llevar a cabo misiones de FBC. En una innovacin arquitectnica, esto crea un ambiente que la organizacin tiene que determinar lo que el diseo bsico conceptos deben permanecer, y tener cuidado de lo que cree que es no es relevante, pero en realidad puede dificultar la organizacin. Tabla 4 Diseo del estudio segn la definicin de los pasos recomendados por Eisenhardt [2] . Pasos recomendados de Eisenhardt Diseo del estudio (1) Definir pregunta de investigacin con constructos a priori El uso de las construcciones de la literatura, una pregunta de investigacin se defini:'' Can teora de la contingencia proporcionan nuevos conocimientos para explicar el fracaso del proyecto "

(2) Seleccin de caso (s) en funcin de la poblacin especfica y toma de muestras de replicar o extender la teora emergente MCO fue utilizado como el caso de la muestra, ya que representaba el ascenso y la cada de FBC, fue bien documentado por su xito y el fracaso, y aunque era bien conocido en el pblico y la comunidad cientfica y de ingeniera para su fracaso, las principales preguntas siguen, que se podra resumir como:'' Cmo pudo suceder esto? " (3) Artesana instrumento para promover la triangulacin entre las fuentes de datos y investigadores Plan de datos Coleccin: Entrevistas : Las entrevistas se planifican en un semi-estructurada, de composicin abierta lenguaje conversacional, que incluyeron slo las principales preguntas como'' dicen me acerca. . . "Los entrevistados se les permita hablar libremente y abiertamente sobre sus experiencias. Se entrevist a seis personas clave en el proyecto. Estas personas representan la gestin de programas, gestin de proyectos, ingeniera de sistemas, los miembros del equipo, y el cliente. Notas fueron tomadas durante la entrevista, que tambin haba sido grabadas y transcritas Documentacin : los estudios formales, evaluaciones, artculos de revistas, datos de la encuesta, los medios de comunicacin de masas, y los artefactos fsicos (muestras del trabajo realizado) Archivo Histrico y la Informacin : Las cartas, memorandos, declaraciones polticas, reglamentos, propuestas, directrices, procedimientos, informes resumidos, registros de la organizacin, y los registros personales Observacin Participante : NASA dio permiso para la participacin de nuestra investigador en sus clases avanzadas de gestin de proyectos para lograr una mejor familiaridad con la cultura y los procedimientos de la NASA (4) Introducir campo de tal manera que se solapen anlisis de la recopilacin de datos Los datos fueron recogidos en un proceso iterativo, documentacin y archivo informacin fue analizada extensivamente antes de que se llevaron a cabo entrevistas;

recogido transcripciones literales; despus de cada entrevista, los datos se compararon contra la documentacin y la informacin de archivo para determinar si adicional datos que se necesitaba desde cualquier fuente de datos (por ejemplo, entrevistas de seguimiento, documentacin adicional) antes de la siguiente entrevista fue realizada (5) Analizar los datos dentro y fuera de caso (s) Un resumen del caso de 40 pginas fue escrito basado en un formato predeterminado caso [6] . Una vez que se complet el estudio de caso, los datos fueron codificados y analizados usando los tres marcos descritos anteriormente. Un segundo informe de anlisis de 30 pginas fue preparado luego (6) Forma hiptesis mediante la bsqueda de la replicacin no muestreo de la lgica; tabulacin iterativo de pruebas para cada construccin; refinar definicin de construcciones Como el anlisis con cada marco se desarroll, los investigadores llevaron a cabo numerosas discusiones, que crearon nuevas perspectivas y necesidades adicionales en el anlisis para dar forma a las relaciones emergentes entre constructos y establecer enunciado terico (s) (7) Envuelve a la literatura mediante la comparacin de los resultados con conflicto y similares literatura Comparado nuestras conclusiones basadas en los tres marcos con una extensa revisin de la literatura sobre la teora de la contingencia para la gestin de proyectos y marcos para la gestin de proyectos (8) Alcance de cierre sobre cundo detener la iteracin entre la teora y los datos Una vez que se complet el anlisis final, una iteracin final se realiz a desarrollar y perfeccionar las declaraciones tericas finales acerca de las conclusiones y conclusiones 672 BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679

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Copia personal del autor Por lo general, hay dos conceptos clave para la comprensin Las formas en que los componentes y conocimientos de arquitectura borde debe ser manejada dentro de una organizacin. Los dos conceptos se resumen en la Tabla 5 con un representante declaracin de cmo MCO tergiversado estos conceptos. El primer concepto es el de diseo dominante. Conforme a Henderson y Clark'', la aparicin de una posicin dominante diseo, lo que indica la aceptacin general de una sola la arquitectura, las empresas dejan de invertir en el aprendizaje de altertiva configuraciones ... El nuevo conocimiento se convierte en componente ms importante que los nuevos conocimientos de arquitectura ... SucPor lo tanto, las organizaciones exitosas cambian su limitada atencin cin de aprender un poco acerca de los muchos diferentes posibles diseos a aprender mucho sobre el domidiseo nante ". Dado que el contrato se pidi la elaboracin de ocho a Marte la nave espacial de exploracin, Lockheed-Martin cree que la duplicacin de gran parte del diseo dominante de el xito y ya est en marcha, podra permitir reducido el tiempo de desarrollo y la necesidad de adquirir conocimientos de diseo. Las consecuencias de las primeras decisiones de MCO a plena comprometerse con este diseo dominante se reflejaron en la ultiaparearse fallo tcnico - la integracin de la navegacin sistema. Algunas de las personas que trabajan en los sistemas de navegacintem estaban trabajando medio tiempo en MCO y medio tiempo en otro proyecto. Estas personas estaran trabajando de la misma

tipo de subsistema para cada proyecto, mientras que el proceso en cada uno proyecto era diferente. Este fue identificado como causantes de confusinsin para los ingenieros, y dio lugar a la aplicacin de los ingenieros el proceso errneo MCO. El uso de los sistemas de navegacin ma en MCO fue la introduccin de un nuevo subsistema a un diseo dominante. Un reto de la innovacin arquitectnica es que los nuevos vnculos son mucho ms difciles de identificar ya que la conceptos bsicos de diseo dominante no se ven afectadas. La recurso de esto es que las organizaciones creen errneamente que entiendan la nueva tecnologa. El segundo concepto fundamental en el tratamiento arquitectnico la innovacin es el de la construccin del conocimiento de la organizacin alrededor de la tarea recurrente a travs de la comunicacin channales, los filtros de informacin y estrategias. Henderson y Estado Clark,'' Las estrategias de los diseadores utilizan, sus canales para la comunicacin, y su informacin filtros emergen en una organizacin para ayudar a hacer frente a la complejidad. "Comcanales de comunicacin estn relacionadas con de una organizacin interacciones dentro de la organizacin que son fundamentales para su tarea (Formal e informal). Para cualquier misin de la NASA este representa la comunicacin entre los elementos, la paraproceso de revisin formal, el proceso de revisin tcnica y la interaccin con expertos en la materia. Para MCO, comucomunicacin entre los elementos del proyecto fue percibido por la mayora de insuficiente. Haba una falta de principios y constante participacin de los miembros del equipo y la comunicacin lneas, como se identifica por el MIB, no estaban abiertas en tiempo real la toma de decisiones. MCO sigui a la tecnologa estndar de la NASA

nica proceso de revisin y aprobacin, pero no haba adecuados recursos para apoyar estos procesos. Un proyecto gerente declar:'' Era obligatorio que cortamos esquinas, .... Era obligatorio que no nos dieron un segundo par de ojos en todo lo que necesitbamos. De lo contrario nunca podramos tener cumplido con las metas de costos ". Algunos de los expertos ms reconocidos en el espacio profundo exploracin son empleados por el JPL. El uso de sujetos esteraexpertos ter pueden validar los requisitos a los que un diseo es construida. El MIB sostiene que esta experiencia interna y capacidad no se utiliza efectivamente. Tambin, una organizaconocimiento arquitectnico cin suele estar arraigada en estos canales, filtros y estrategias, y el proceso de descubrimiento por lo general toma tiempo, lo cual MCO tena muy poco. Por lo tanto, la organizacin puede ser atrado a la modificacin de los canales, filtros, y las estrategias que ya existen. Para MCO, no slo algunos de los componentes eran nuevos, pero como se ha mencionado, tambin FBC era todava una manera probada de hacer negocios. NASA, en ese momento, estaba claro que todava empujar el sobre. Como Dan Goldin, dijo el ex administrador de la NASA tras el fracaso de MCO,'' Empujamos los lmites como nunca se acabene ... Y an no haba llegado a lo que pensbamos que era la limque " [60] . En resumen, Henderson y Clark definen dos problemas creados por la innovacin arquitectnica. Ellos son: (1) organizaciones establecidas requieren un tiempo considerable (y recursos) para identificar la innovacin como la arquitectura, ya que innovacin arquitectnica a menudo puede ser inicialmente aloja-

con fecha dentro de los marcos antiguos, y (2) la necesidad de construir y aplicar nuevos conocimientos de arquitectura con eficacia. Tabla 6 representa las fuentes de problemas creados por la arquitectura la innovacin, los problemas que crean, y cmo estos probleblemas se reflejaron en MCO. Sobre la base de este anlisis nuestro conclusin es que MCO era de hecho una arquitectura innovacin, pero fue tratado como una innovacin incremental. Henderson y Clark afirman que en la arquitectura innovaTabla 5 Conceptos en la forma en la innovacin arquitectnica se gestiona. Innovacin arquitectnica Marte Climate Orbiter Diseo dominante: Seales de la aceptacin general de una nica arquitectura y tecnologas de producto no emergen completamente desarrollados al comienzo de sus vidas comerciales La herencia de los sistemas anteriores se supuso para reducir la incertidumbre, pero s no reducir la incertidumbre de la integracin Las organizaciones a construir conocimiento y capacidad en torno a la tarea recurrente que realizan El Programa de Equipo de Evaluacin Independiente Marte declar que haba la falta de recursos para llevar a cabo los requisitos. Sede de la NASA haba presionado a JPL y Lockheed-Martin para tener xito con la preocupacin por la prdida de negocio esto dio lugar a sabiendas demostrada y revolucionaria prcticas de ingeniera para satisfacer las demandas de costo y cronograma BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679 673
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Copia personal del autor organizaciones cin'', establecidos pueden invertir fuertemente en el nueva innovacin, interpretndola como una extensin gradual de la tecnologa o de subestimar su impacto en la ya existente sus conocimientos de arquitectura integrada. " 6.2. Shenhar y de Dvir marco PNCT En nuestro anlisis de MCO con Shenhar y PNCT de Dvir marco [24,40] , hemos probado si el tipo de proyecto era coherente con la gestin real del proyecto enfoque en las cuatro dimensiones del modelo. . Fig. 4 repreresiente el anlisis de MCO sobre la base de estas dimensiones. Lo Tambin presenta la diferencia entre el estilo preferido y el estilo actual. Como se ve en la figura. 4 , nuestro anlisis sugiere que MCO tuvo que ser gestionado como un gran avance, de alta tecnologa, sistema y de proyecto de tiempo crtico. Si bien el proyecto se centr claramente en el cumplimiento de la misin de tiempo crtico, hemos encontrado que la gestin del proyecto tuvo dificultades en las otras dimensiones - la novedad, la tecnologa y complejidad. 6.2.1. Novedad La novedad tiene que ver con la singularidad de un producto a la marmercado y la incertidumbre en los requisitos. Aunque la NASA tena tenido xito con las misiones a Marte (por ejemplo, Mariner, Vikcin I y II, el Mars Global Surveyor y Mars Pathfinder) ninguno exitosa misin se haba repetido, y cada La misin tuvo un gran grado de misin no probada requerirmentos. Adems, cuatro de las siete misiones a Marte desde Viking - Mars Observer, MCO, MPL, y Deep Space 2 -

han fracasado. As MCO tuvo que ser tratado como un descansoa travs del proyecto. Sin embargo, MCO crea que eran acumulacin cin en el xito y la tecnologa de las misiones pasadas y acercado a este proyecto ms como un proyecto de plataforma. Este dio la impresin de que MCO sera una nueva generacin en el conjunto existente de las misiones. Prototipado rpido, una de las requisitos Shenhar y Dvir definen como importante para un proyecto avance, se vio comprometida por inadecuada ensayos y opiniones simplificados. Por ejemplo, la navesistema de software cin fue el ms novedoso e incierto de todos los sistemas de MCO, pero no recibi ms pruebas u opinin que cualquier otro sistema. Adems, la interaccin cin con los clientes era menos que ptima y ciertatiempos definidos como'' confuso ". Un alto directivo dijo: '' Estbamos mnima de la poca. Esencialmente no tena frenos y contrapesos en el programa como lo hacemos hoy. Yo no podra ejecutar ese programa bajo el medio ambiente en que vivimos hoy en da. " 6.2.2. Tecnologa Aunque algunas de las tecnologas en MCO haban sido desarrollado con anterioridad a la creacin del proyecto y la construccin de una nave espacial orbital no era nueva, MCO fue el primero de su tipo en la integracin de todas estas tecnologas en un mismo espacio vehculo. Por ejemplo, MCO combina dos instrumentos diferentes mentos: un radimetro infrarrojo modulador de presin de procionar informacin detallada sobre Marte atmosfrica temperatura, polvo, vapor de agua, y las nubes, y un Marte de imgenes en color que observar la interaccin entre

la atmsfera y la superficie del planeta. Uno por lo tanto puede concluir que MCO es un proyecto de alta tecnologa. Shenhar y Dvir describir un proyecto de alta tecnologa que exige largos periodos de tiempo Tabla 6 Los problemas en las innovaciones arquitectnicas. Las fuentes de los problemas Los problemas creados Marte Climate Orbiter Las organizaciones establecidas requieren significativa tiempo (y recursos) para identificar la innovacin como arquitectnico, ya que la innovacin arquitectnica puede a menudo inicialmente ser acomodado dentro marcos antiguos Informacin que puede advertir a la organizacin que una innovacin particular es mayo arquitectnico ser examinados por los filtros de informacin y los canales de comunicacin que encarnan edad conocimiento arquitectnico. La Sociedad podr creen errneamente que entiende la nueva tecnologa MCO requiere un importante nivel de penetracin y la creatividad, tanto tcnica como administrativamente, construido en torno a un ncleo de talento, experiencia personas, pero las limitaciones de costo obligados stos requisitos para ser comprometidos La necesidad de construir y aplicar nueva arquitectura conocimientos de manera efectiva Simplemente reconociendo que una nueva tecnologa es

arquitectnica de carcter no da una organizacin establecida la arquitectura los conocimientos que necesita. En primer lugar, debe cambiar a un nuevo modo de aprender y luego invertir tiempo y recursos en el aprendizaje de la nueva arquitectura Cuando comenz MCO, trataron de abrazar la reduccin en la poltica y el procedimiento del FBC, pero la NASA proporcion poca orientacin sobre lo que poltica fue fundamental para el xito de FBC Novedad Complejidad Tecnologa Paso Derivado Plataforma Ruptura Regular Rpido / Competitiva De tiempo crtico Coleccin Sistema Montaje Alto Tech Bombardeo areo Marte Climate Orbiter

Sper Alto Tech Medio Tech Novedad Complejidad Tecnologa Paso Derivado Plataforma Ruptura Regular Rpido / Competitiva De tiempo crtico Coleccin Sistema Montaje Alto Tech Bombardeo areo Marte Climate Orbiter Sper Alto Tech Medio

Tech La figura. 4. Clasificacin PNCT de MCO. La lnea continua representa el clasificacin recomendado MCO y la lnea discontinua representa la real enfoque. Si bien no hay una relacin lineal entre el rea de la diamante para el riesgo del proyecto correcto e incorrecto, s representa un diferencia cualitativa en el grado de riesgo. 674 BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679
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Copia personal del autor de diseo, desarrollo, prueba y redisear con mltiples ciclos de diseo. Con la extensa prueba que se requiere para un proyecto de alta tecnologa como MCO, en profundidad, las revisiones tcnicas son obligatorios, y en conjunto con estas revisiones, la comunicacin tiene que ser frecuente y activa. Sin embargo, las presiones, limitaciones y desafos para impulsar la lmites del FBC con un presupuesto limitado restringidos MCO de capacidad de reconocer plenamente sus retos tecnolgicos, as MCO fue gestionado ms como un proyecto de media tecnologa. Hay no era suficiente prueba, crticas, comunicacin, tcnica habilidades, o la flexibilidad para cambios de diseo para gestionar un alto proyecto tcnico. Muchos de estos elementos clave se redujeron a cumplir con las restricciones de costo y horario, mientras que otros eran simplemente pasado por alto. 6.2.3. Complejidad Como un conjunto complejo de elementos interactivos y subsistemas, dedicados conjuntamente a una amplia gama de funciones a

satisfacer necesidades operativas concretas, MCO fue un sistema de proproyecto. Como el primero de una serie de misiones a Marte, MCO fue para integrar una tecnologa madura en una nueva y nave espacial no probado. Adems de su propia complejidad, MCO fue diseado para trabajar con la Mars Polar Lander cuando lleg a Marte. MCO tena varios clientes clave de la industria, pblico, el gobierno y la comunidad cientfica, comunidad que fueron todo reside en el desarrollo de MCO y xito. Como un proyecto de sistema, MCO requiere extensa integracin de hardware y software, cientos o miles de las actividades, el control estricto y formal, financiera y schecuestiones dule, comentarios con los clientes y la gestin, y una amplia documentacin. Por desgracia, las limitaciones de costo control limitado de la integracin del subsistema y hubo un ausencia de verificacin de extremo a extremo y la validacin, teclear una clasificacin de los sistemas. Aunque gran parte del proyecto fue tratada como un sistema, ciertos subsistemas con altos niveles de incertidumbre fueron manejados como proyectos de montaje (es decir navicin), y las personas clave fueron equilibrando el tiempo con mltiples proyectos. Esto se vio agravado por la falta de comunicacin cin y la transicin entre fases y subsistema operaciones. La clave para cualquier sistema es la comprensin de la cambio de impacto y riesgo tiene sobre cualquier subsistema. Para tratar cualquier parte de un sistema como un conjunto es para el tratamiento de la totalidad sistema como un conjunto. 6.3. Pich, Loch, y De Meyer de estrategias de afrontamiento modelo Entender el hecho de MCO con Pich, Loch, y De De Meyer [3] incertidumbre afrontamiento modelo de estrategia sugiere todava

otra perspectiva. Desde MCO enfrent extensa inciertalazos, creemos que una estrategia de aprendizaje hubiera sido apropiarse de la gestin del programa. Sin embargo, el desaentorno lenging de FBC, presiones administrativas, y restricciones de recursos obligaron al equipo directivo en un estrategia instruccionista. Una estrategia de aprendizaje se basa en las seales que provienen de incongruencia con los clculos del equipo del proyecto, y que puede permitir la modificacin de las polticas, prcticas y disear en respuesta a estos eventos observados. Pich, Loch, y De Meyer afirman que los gerentes de proyecto tienen que planificar para la variacin o recurrirn a la'' lucha contra el fuego "para mantener un proyecto en el blanco, que se convierte en un agotamiento de los recursos. Debido a que el modelo de estrategia de afrontamiento se ocupa de idoneidad de la informacin, la incertidumbre puede ser definido por el conocimiento del solucionador de problemas tambin. Es decir, hacer entienden la estructura del problema, pero carecen de el conocimiento sobre el valor de sus variables? En una estrategia de aprendizaje de un gerente de proyecto ser aumentar las pruebas y poner en prctica la formacin de ingenieros sin experiencia para frente a la incertidumbre del futuro. Una de las incertidumbres para MCO involucrados el software relacionado con el sistema de navegacin. Acciones eran limitadas llevado a entender tales incertidumbres. De hecho, en retrorespeto, la verificacin y la validacin inadecuada del softcermica contribuy a la prdida en el rendimiento. Publique fracaso El anlisis indica que un amplio programa de pruebas debe han puesto en prctica para integrar plenamente la navegacin

de software. Pero MCO no se poda permitir un ambiente de aprendizaje cin y por lo tanto se bas en la herencia de la tecnologa. Mientras herencia permite una reduccin en el tiempo, costo, y esfuerzo en el desarrollo de la tecnologa, que no reduce la la incertidumbre asociada a la integracin de los heredada componentes. En una estrategia instruccionista, un proyecto asume que exhibipoco muy poco la incertidumbre y tpicamente no hay competencia cin de soluciones alternativas, que pueden responder a un ambiente que es susceptible de cambiar. A veces, en un estrategia instruccionista gil, un proyecto permitir a algunos grado de variacin hasta un cierto umbral, y entonces slo responder cuando se cruza el umbral. Para MCO, no no era mucho la flexibilidad, para empezar, y aunque el proyecto se acerc al desarrollo como una serie de iteraciones ciones, no haba verdadera modularidad en el diseo. Este se puso de manifiesto en las decisiones de utilizar gran parte de la ciencia de la fallida Mars Observer, y para adjudicar un contrato para desarrollo nave espacial que se traducira en un mximo de ocho naves espaciales idnticas. Un director de programa contratista dijo que el xito potencial de MCO podra haber sido juzgado falsamente que haba trabajado en Marte y tiene tremenda ciencia resultados. '' Si MCO haba tenido xito y MPL haba fracasado, que dira 50/50, tenemos uno de cada dos. Ms rpido, mejor, enfoque ms barato puede funcionar y lo hara de crucero en ... [A los siguientes oficios idnticos]. As que los fracasos dijeron a la gente, Whoa, esto ms rpido, mejor, ms barato, no es todo lo que es puesto para arriba para ser, al menos no de la manera que estamos tratando de

ponerlo en prctica. " Pich, Loch, y De Meyer afirman que el reto de muchos proyectos es encontrar un equilibrio entre la planificacin y aprendizaje. Mientras que los dos requieren estilos de gestin diferentes y la infraestructura, es el saldo que puede tener gran impacto en el xito del proyecto. Para MCO el costo de la duplicacin cin debera haber sido menor que el costo de la inanicin, porque para un proyecto de exploracin de Marte, los medios de hambre terminacin y rara vez los proyectos que se ponen en espera conseguir hecho ms tarde. Un segundo director del proyecto dijo que cuando BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679 675
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Copia personal del autor entr en el proyecto en torno a la revisin del diseo crtico'' que tenido excesivos problemas de desarrollo de hardware y desafos de peso extremas, lo que significaba un montn de nuevos desarrorrollo. Esto hizo muy difcil en un ya desnuda presupuesto de los huesos ... No te atrevas a volver a la sede y pedir ms dinero, ya que no se va a conseguirlo ... [Aunque] yo haba copias de empresa fuerte porque esto era importante para nosotros volver a meterse en el negocio de Marteness. "Pero el apoyo no vino en recursos asignaciones. En resumen, MCO utiliza una estrategia de instruccionista cuando una estrategia de aprendizaje hubiera sido ms eficaz consiEring la falta de conocimiento y experiencia, el recurso

limitaciones en las pruebas, y la necesidad de un comportamiento emergente para hacer frente a la incertidumbre imprevista. Los dos afrontamiento estrategias se resumen en la figura. 5 con un Estado-representante cin de cmo MCO expres estos conceptos. 6.4. Comparando el anlisis basado en los tres marcos Sobre la base de nuestro anlisis, podemos concluir que el fracaso de Marte Climate Orbiter fue directivo, no tcnico. En Retrospectivamente, la gerencia no hizo (o no pudo) correctamente apreciar el nivel de complejidad, la incertidumbre y el tiempo presiones implicadas con MCO. Con una nueva mentalidad de "better ms rpido ms barato 'a directivos de la NASA supuso que algunos xitos anteriores indican que esa poltica podra trabajar en todos los proyectos. Sin embargo, algunos proyectos son siempre ms incierto, ms arriesgado, o ms complejo que otros, y tales limitaciones pueden no funcionar para el caso de cada. La evaluacin de MCO con los tres marcos seleccionados verificado esto, tanto en su independencia y colectiva evaluacin. De forma independiente, los tres marcos seleccionados nos dieron diferentes perspectivas sobre los temas de gestin. Henderson y el marco de Clark revel problemas y precauciones que puede ser el resultado de una innovacin arquitectnica que fue pasado por alto debido a organizativamente impuesto conrestricciones. Por otra parte, no era capaz de dar ninguna especfica indicacin de lo que sera el xito del proyecto. Shenhar y Marco del PNCT Dvir mostr un inadaptado entre el proyecto tipo y el estilo de gestin de proyectos en tres dimensiones, la novedad, la tecnologa y la complejidad. Pich, Loch, y De

Modelo de Meyer ilustra que una estrategia incorrecta de se utiliz el aprendizaje para hacer frente a muy incierto y comPlex informacin. Tan valioso como el flujo de informacin y la calidad es en una organizacin, existe un enfoque limitado en muchos otras cuestiones de gestin clave. Colectivamente, estos marcos mostraron que un incorrecto percepcin de las dificultades de MCO dio lugar a una inadecuada enfoque gerencial, y siempre de forma rigurosa para analizar un proyecto fallido para explicar el fracaso en ms profundidad que antes. Pero lo ms importante, estos frameobras proporcionaron un fuerte apoyo a la importancia estratancia de una identificacin inicial del enfoque correcto a cualquier proyecto, con la capacidad de predecir el potencial de difilazos si no se selecciona de tal enfoque. En resumen, los tres marcos revelaron que una enfoque incorrecto fue utilizado en la gestin de la MCO proproyecto, lo que llev a su fracaso y reafirm que era imposible tener xito bajo las restricciones dadas del proyecto. MCO afirm que un intento de utilizar el enfoque FBC dentro de una organizacin que se construy para la toma de alto nivel riesgo est condenado al fracaso cuando la organizacin sacrifica su prcticas anteriores, que fueron diseados para hacer frente a tales altos niveles de riesgo en el primer lugar. De hecho, este hallazgo refuerza la opinin de que tal vez FBC no se puede utilizar en casos de muy alto riesgo [61,62] . En retrospectiva, uno deben tener en cuenta que la NASA, como una organizacin que trabaja con riesgos extremos, no ha sido inmune a la gestin desadesafos y fracasos (por ejemplo, Transbordador espacial [61-66] , el Hubble

[67] , SCRAM chorro [68] , y muchos otros [69] ). El anlisis de MCO bajo la poltica FBC puede proporcionar algunas sugerenciasciones sobre cmo hacer frente a parte de este riesgo en el futuro programas. 7. Conclusin 7.1. El enfoque de contingencia y la investigacin futura Investigacin sobre la gestin del proyecto se encuentra todava en sus primeras etapas. Mientras que la investigacin se ha dedicado al xito crtico factores, muchos estudios se han centrado encontrar altermarcos nativas que nos permiten entender por qu prom si n oi tc el e S n oi ta zi m lo p O Aprendizaje Estrategia de Aprendizaje

La Junta de Investigacin de Accidente declar que la navegacin equipo estaba inadecuadamente entrenado, no entenda la nave espacial, y no perseguir anomalas conocidas. Aprendizaje y seleccionismo No Aprendizaje Estrategia instruccionista Hubo una fuerte dependencia de la herencia de la tecnologa de las misiones anteriores. MCO utiliza muchos subsistemas, equipos, control de actitud, y la propulsin la tecnologa de otras misiones, pero el director del proyecto declar que la dependencia de estos sistemas con el tiempo se convirti en un factor que contribuye a la prdida de la MCO. Estrategia seleccionista La figura. 5. Estrategias de MCO para hacer frente a la incertidumbre. 676 BJ Sauser et al. / Diario Internacional de Gestin de Proyectos 27 (2009) 665-679
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Copia personal del autor proyectos fallan y qu se puede hacer al respecto. Este estudio mostr que la gestin del proyecto de teora de la contingencia puede proporcionar nuevas perspectivas para una comprensin ms profunda de fracaso del proyecto, pero lo ms importante, sugiere implicaciones para la adila teora del desarrollo internacional en la gestin de proyectos. En primer lugar, estableci una nueva y diferente para su posterior estus del xito del proyecto y el fracaso ms all del xito tradicional factores. Adems, puede estimular el xito adicional

y estudios de fallas mediante la identificacin de contingencia especfica la factores de xito ory [70] . En segundo lugar, este estudio proporciona otra demostracin de que'' un solo tamao no sirve para todos. "En estudiar el xito o el fracaso no necesitamos slo pidiendo proyecto, '' Era buena o mala gestin ", pero'' era que el derecho gestin de la situacin, la tarea y el medio ment. "Lo que funciona bien en una situacin puede no funcionar en otro. Futuras investigaciones podran buscar adicional variables de situacin y la gestin y explorar ms rico y ms amplias oportunidades para el anlisis de la forma de gestin estilos. En tercer lugar, este trabajo muestra que hay ms de una teora de la contingencia dominante. Cada uno de los tres cuadrosobras utilizadas tienen fortalezas y debilidades (ver Tabla 2 ), por lo tanto, independientemente de que no puede ser tan valioso como el que eran colectivamente. Por lo tanto, la investigacin que viene puede continuar para identificar las fortalezas y debilidades de las teoras existentes y ofrecer teoras ms desarrolladas que serviran difeobjetivos de investigacin ent. En cuarto lugar, el nuevo y ms eficaz marco obras construidas en un enfoque de contingencia pueden permitir administradores de proyectos para depender menos de la heurstica y ayudan estableblecer un nuevo campo del diseo de la gestin de proyectos'' ". Si podra entender mejor lo que funciona y lo que no en qu situacin, podemos ser capaces de proporcionar las reglas para selecciones priorato del enfoque correcto, evitando as fracaso antes de que pueda suceder. Definicin del proyecto y prodole una marco fundamental para la planificacin y la gescin de un proyecto con un enfoque correcto puede abrir numerosas nuevas direcciones de la investigacin. Por ltimo, mientras que

han utilizado tres marcos existentes para el anlisis de un proyecto y la determinacin de un estilo de gestin apropiada, stos marcos claramente no son los nicos. La investigacin adicional pueden mirar en la categorizacin de proyectos de otros factores, como rea de aplicacin (por ejemplo, el software o hardware), el cliente y el cliente (consumidor, industrial y gubernamental), georea grfica, etc En resumen, se necesita ms investigacin para mejores sistemas de categorizacin de gestin de proyectos correlato a los estilos de gestin apropiadas y prcticas o ayuda en potencialmente predecir el xito o el fracaso, e incluso proporcionar seales de advertencia en un proyecto en curso. 7.2. El enfoque de contingencia: contribuciones potenciales y desafos para la gestin de proyectos En esta etapa la prctica actual de gestin de proyectos no ha adoptado una forma explcita, bien aceptado para identificar singularidad del proyecto al inicio del proyecto y seleccione el derecho estilo de gestin. Como casi ningn proyecto se realiza de forma aislada cin y la mayora de las organizaciones estn involucradas en ms de un proyecto, esto sugiere que las organizaciones se beneficiaran de la elaboracin de sus propios marcos especficos de la organizacin para categorizacin de proyectos y ensear los directores de proyectos como adoptar el enfoque adecuado para el proyecto correcto. Una posible manera de abordar esto es usar Crawford, Hobbs, y Turner [41] , la distincin entre dos tipos de categorizacin cin de sistemas, haciendo el proyecto de la derecha (la alineacin estratgica) y haciendo la derecha del proyecto (alineacin capacidad). Hacer el proyecto de la derecha se utiliza para la seleccin y el proyecto portuariogestin de cartera y hacer el proyecto adecuado se utilizarn

para la adaptacin de la gestin de proyectos para el tipo de proyecto especfico. NASA no es una excepcin [71,72] . Como esta investigacin muestra, la agencia se beneficiara enormemente de desarrollar su propia camino para proyecto administracin categorizacin y la adaptacin. Como con cualquier enfoque o modelo, no es perfecta. Con los marcos hemos demostrado, todava nos quedamos con algunas preguntas clave sin respuesta: Cmo se sabe cuando se ha clasificado correctamente un proyecto y cmo puede esto ser verificada a un cierto nivel de confianza? Cmo se determina la forma ms eficaz y eficiente costos y recursos a una clasificacin de los proyectos? Cmo puede una cuantitativa-clasificacin correcta o incorrecta tivamente correlacionar al riesgo del proyecto? Cul es la coherencia en el uso del marco de los diferentes profesionales? Cmo abordar las discrepancias en una clasificacin, y que tiene que rendir cuentas? Cul es la importancia o el impacto de una incorrecta clasificacincin en una sola dimensin? Referencias [1] Peart AT. Diseo de sistemas de gestin de proyectos y expedientes.

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