CAPITULO 3.

LA EVALUACION EXTERNA (pgina 82) Este captulo pretende detectar y evaluar las tenencias y los acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. La auditora externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias. LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir. Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. la auditora externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran influir en un negocio. Las empresas deben tener capacidad para responder formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas. FUERZAS EXTERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en 5 categoras generales: FUERZAS ECONOMICAS FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES. FUERZAS TECNOLOGICAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA

RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA ORGANIZACIN Los cambios en las fuerzas externas se traduce en: * Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales como de consumo. * Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta. * Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores

Al detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden elaborar una misin clara, disear estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar polticas para alcanzar objetivos anuales.

EL PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA Debe contar con la participacin de gerentes y empleados. Para realizar una auditora externa, una compaa debe: * Reunir informacin de inteligencia de la competencia e informacin sobre tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas * Una vez reunida la informacin debe ser asimilada y evaluada. Deben identificar las oportunidades y las amenazas ms importantes colectivamente. * Los factores crticos se deben anotar, priorizndolos desde 1 hasta 20 desde el ms al menos importante. FEUND: dice que los factores crticos para el xito deben ser: * Importantes para alcanzar objetivos a largo plazo * Mensurables * Relativamente pocos * Aplicables a todas las empresas de la competencia * Jerarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compaa entera y otros se enfocarn concretamente a las reas o divisiones funcionales.

FUERZAS ECONOMICAS: Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias: Por Ej: si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital resultan ms caros e inasequibles. Conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae.

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales.

Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales clave Tasa de fecundidad Cantidad de grupos de inters especiales Cantidad de matrimonios Cantidad de divorcios

Tasa de natalidad Tasa de mortalidad Tasas de inmigracin Programas de seguridad social y emigracin Tasas de esperanza de vida Ingreso per cpita Actitudes ante los negocios Estilos de vida Congestin de trnsito Entorno del centro Ingreso promedio disponible de la ciudad Valor otorgado al Confianza en el gobierno tiempo libre Actitudes ante el trabajo Hbitos de compra Intereses ticos Actitud ante el ahorro Roles de los sexos Actitud ante la inversin

FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS Los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms importante de la auditora externa para las compaas que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica estrategias competitivas. Los pronsticos polticos son ms crticos en las empresas multinacionales

Variables polticas, gubernamentales y jurdicas importantes Regulacin y desregulacin gubernamentales Cambios de leyes fiscales Tarifas especiales Comits de accin poltica

Tasas de participacin de votantes Cantidad, ubicacin y gravedad de protestas contra el gobierno Cantidad de patentes Cambios en las leyes de propiedad intelectual Leyes para la proteccin del ambiente Grado de presupuesto para defensa Leyes sobre la igualdad en el empleo Grado de subsidios gubernamentales Legislacin antimonopolio Relaciones ChinoUSA Relaciones Ruso USA Relaciones Europa USA Relaciones Afro USA Reglamentos importaciones/ exportaciones Cambios en la poltica fiscal y monetaria Condiciones polticas de otros pases Leyes locales, estatales y federales Actividades de cabildeo Monto del presupuesto gubernamental Monto de los presupuestos gubernamentales

PERSPECTIVA DEL AMBIENTE NATURAL Los ambientalistas estn preocupados por las polticas del gobierno de Bush Los funcionarios pblicos y las polticas del gobierno pueden tener, y de hecho tienen, un considerable efecto en las empresas, la sociedad y tambin en el ambiente. El gobierno de George Bush se ha visto sometido a una creciente crtica por parte de los ambientalistas, quienes sostienen que las polticas gubernamentales estadounidenses estn flexibilizando de manera alarmante las normas ambientales en relacin con la limpieza del aire, el agua y el suelo. Por ejemplo, en 2003, la agencia para la proteccin del ambiente (EPA) propicio lagunas jurdicas en la Ley del Aire Limpio para permitir a las fabricas modernizar sus instalaciones sin incluir dispositivos mejorados de control de la contaminacin. Tambin hay nuevos reglamentos que limitan la jurisdiccin de la Ley de Agua Limpia. De manera similar, el Departamento del Interior de Estados Unidos est promoviendo la propuesta de venta de concesiones que permitir la explotacin

marina de petrleo y gas en el mar de Beaufort, frente a la costa norte de Alaska, y en el Refugio Nacional para la Vida Silvestre del rtico. Por si fuera poco, el Servicio Forestal se ha rehusado a otorgar proteccin a una zona de 1.2 millones de hectreas de territorio virgen del Bosque Nacional Tongas de Alaska, que es la regin ms grande sin carreteras en Estados Unidos. En todo el pas existen ms de 1,000 porciones de terreno contaminadas. El presidente Bush fue el unico jefe de Estado que se rehus a asistir a la junta ambiental ms importante del 2003. Vemos cada vez con ms frecuencia que lo que es bueno para el ambiente, es positivo para la actividad comercial, porque un ambiente saludable favorece a las empresas y la sociedad. Factores como los que se presentan a continuacin ponen de manifiesto la necesidad de hacer todo lo que podamos por conservar el ambiente, en vez de daarlo, y, desde luego, hacer ms de lo que ordena el gobierno de Bush. 1. El petrleo que se derrama por las calles autopistas estadounidenses, y que finalmente llega al ocano, equivale a tener un derrame de petrleo igual al que sufri el Exxon Valdez (41.2 millones de litros) cada ocho meses. 2. Ms de 13,000 playas estadounidenses se encuentran cerradas o bajo advertencia de contaminacin este ao, nmero que se increment en un 20% en relacin con el ao pasado. 3. Las marismas costeras estadounidenses, que filtran la contaminacin y actan como verdaderas guarderas de la vida silvestre, estn desapareciendo a un ndice de 8,000 hectreas por ao. 4. Se espera que la temperatura del aire en el mundo aumente entre 2.5 y 10.4 grados en el siglo XXI, lo cual elevara el nivel del mar entre 10 y 89 centmetros. La creciente interdependencia global entre las economas, los mercados, los gobiernos y las organizaciones hace imperativo que la empresas consideren el posible efecto de las variables polticas en la formulacin e implementacin de estrategias competitivas. Por ejemplo, Estados Unidos, Japn y Europa critican el gobierno chino por su tasa de cambio fija, la cual, segn los analistas, reduce el nmero de fuentes de empleo en otros pases y recorta artificialmente el costo de las exportaciones chinas al devaluar significativamente su moneda. De lo que antes era una multitud de mercados nacionales distintos ha surgido un mercado mundial, y el clima para los negocios internaciones es actualmente mucho ms favorable de lo que era en el pasado. La comunicacin masiva y la alta tecnologa estn creando patrones similares de consumo en culturas muy distintas a nivel mundial. Las leyes locales, estatales y federales, los organismos reguladores y los grupos de inters especial tienen un efecto importante en las estrategias de las organizaciones, pequeas o grandes, con y sin fines de lucro.

FUERZAS TECNOLOGICAS Los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios estn teniendo un efecto drstico en las organizaciones. Tan solo los avances en la superconductividad una cualidad que reduce la resistencia a la corriente elctrica y por consiguiente, incrementa la potencia de los productos elctricos. Internet, por su parte, acta como un motor econmico nacional e internacional que est fomentando la productividad, un factor crtico en la capacidad de un pas para mejorar sus niveles de vida, y est ahorrando en las empresas miles de millones de dlares en costo de distribucin, crear nuevos productos y servicios, eliminar las limitaciones que implicaban los mercados geogrficos tradicionales. Para capitalizar eficazmente el comercio electrnico, diversas organizaciones estn estableciendo dos nuevos puestos en sus empresas: director de informacin (CIO, siglas de chief informatin officer) y director de tecnologa (CTO, Chief Technology Officer). El director de informacin y el director de tecnologa trabajan en conjunto para asegurar que la informacin necesaria para formular, implementar y evaluar las estrategias est disponible en el lugar y en el momento preciso. En ellos recae la responsabilidad de desarrollar, mantener y actualizar las bases de datos de la empresa. Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben considerar al formular las estrategias. Los avances tecnolgicos afectan considerablemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, clientes, procesos de fabricacin, practicas de marketing y posicin competitiva de las organizaciones. Los avances tecnolgicos crean nuevos mercados, dan como resultado de la proliferacin de nuevos y mejores productos, modifican las posiciones de los costos competitivos relativos en una industria y vuelven obsoletos los productos y servicios existentes. Los cambios tecnolgicos tienen el potencial de reducir o eliminar las barreras de los costos entre las empresas, reducir el tiempo de produccin, generar escasez de habilidades tcnicas y dar como resultado una modificacin en los valores y expectativas de los empleados, gerentes y clientes. En las industrias de alta tecnologa, la identificacin y evaluacin de oportunidades y amenazas tecnolgicas clave son la parte mas importante de la auditoria de administracin estratgica externa. Las organizaciones que tradicionalmente han limitado sus gastos en tecnologa a lo que queda disponible despus de cumplir con sus exigencias financieras y de marketing necesitan con toda urgencia un cambio de mentalidad. Las empresas deben seguir estrategias que aprovechen las oportunidades tecnolgicas para lograr una ventaja competitiva sustentable en el mercado. Una estrategia tecnolgica eficaz se elabora con base en un anlisis profundo de las oportunidades y amenazas que ofrece la tecnologa y una evaluacin de importancia relativa de esos factores en la estrategia corporativa. Muchos estrategas destinan incontables horas a determinar la participacin en el mercado, a posicionar productos en trminos de sus caractersticas y precio, a calcular las dimensiones del

mercado y el volumen de las ventas, y a vigilar a los distribuidores, sin embargo, muy a menudo, la tecnologa no recibe esa misma atencin. No todo los sectores de la economa se ven afectados de igual manera por los desarrollos tecnolgicos, por ejemplo , en la industria de artculos para oficina, los clientes descubren que comprar esos artculos por internet es ms conveniente que adquirirlos en las tiendas. Office Depot fue la primera compaa de artculos de oficina en establecer un sitio Web para este propsito y sigue siendo el minorista de artculos de oficina ms importante en Internet, con casi $1,000 millones en ventas.

FUERZAS COMPETITIVAS Una parte importante de una auditora externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Recopilar y evaluar informacin sobre los competidores es esencial para la formulacin exitosa de la estrategia. Identificar a los competidores ms importantes no siempre es fcil, porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Por razones competitivas, la mayora de las empresas multidivisionales, por lo general, no dan informacin sobre las ventas y ganancias de sus distintas divisiones. Sin embargo, muchas empresas utilizan internet para conseguir buena parte de su informacin acerca de los competidores. Si una empresa detecta debilidad en un competidor, no mostrara piedad al sacar provecho de sus problemas.

PREGUNTAS CLAVE ACERCA DE LOS COMPETIDORES 1. Cules son las principales fortalezas de los competidores? 2 . Cules son las principales debilidades de los competidores? 3. Cules son los principales objetivos y estrategias de los competidores? 4. Como es ms probable que respondan los principales competidores a las actuales tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales, legales, tecnolgicas y competitivas que afectan nuestra industria? 5. Que tan vulnerables son los competidores ms importantes a las estrategias alternativas de nuestra empresa?

PAG 96-100

Las empresas ms competitivas se caracterizan por siete rasgos fundamentales: 1. Consideran que la participacin en el mercado importa; el punto de participacin 90 no es tan importante como el 91, y nada es ms peligroso que caer al 89. 2. Comprenden y recuerdan con toda precisin cul es su negocio.

3. Consideran que si algo esta estropeado o no, de cualquier forma hay que arreglarlo, incluso mejorarlo; no solo los productos sino toda la empresa, si es necesario. 4. Piensan que hay que innovar o desaparecer; sobre todo en las empresas basadas en la tecnologa, nada se desvanece tanto como el xito. 5. Creen que la adquisicin es esencial para el crecimiento; las compras ms importantes se realizan en nichos que agregan tecnologa o un mercado relacionado. 6. Tienen la certeza de que las personas marcan la diferencia ya est cansado de escucharlo? Mala suerte para usted. 7. Saben que no existe sustituto para la calidad ni amenaza ms gran de que no poder ser competitivo en costos a nivel global. Estos conceptos se complementan entre s, pues no son mutuamente excluyentes.

PROGRAMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA. Qu es la inteligencia competitiva? La inteligencia competitiva (IC), como la define formalmente la sociedad de profesionales de la inteligencia competitiva (SPIC), es un proceso sistemtico y tico para reunir y analizar informacin en torno a las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia para promover los objetivos de la propia compaa. Como en el ejrcito, la inteligencia competitiva es una de las claves para el xito de las empresas. Cuanto ms informacin y conocimientos rena una empresa sobre sus competidores, amas probable ser formular e implementar estrategias eficaces. Las debilidades ms grandes de los competidores, representan oportunidades externas; las fortalezas ms grandes de los competidores representan amenazas clave. El artculo de business week sostiene que muchas grandes empresas estadounidenses gastan ms de $ 1 milln al ao para seguir la pista a sus competidores. La evidencia sugiere que los beneficios que ofrece el espionaje corporativo estn mayores ingresos, menores costos y una mejor toma de decisiones. Como consecuencia, entre los ejecutivos Estadounidenses de hoy predominan tres fuertes percepciones errneas acerca de la inteligencia empresarial.

1. Llevar a cabo un programa de inteligencia requiere de muchas personas, computadores y otros recursos. 2. Reunir datos sobre los competidores viola las leyes anti monoplicas, la inteligencia empresarial es el equivalente del espionaje. 3. La recopilacin de datos de inteligencia es una prctica poco tica en los negocios.

Estas tres percepciones son totalmente equivocadas. Cualquier discusin con un competidor acerca de precios, mercados o intensiones geogrficas podra violar los estatus anti monoplicos, pero este hecho no debe hacer que una empresa subestime la necesidad y las ventajas de reunir sistemticamente informacin acerca de los competidores con la finalidad de mejorar su eficacia. Internet se ha convertido en un excelente medio para reunir inteligencia competitiva. La recopilacin de informacin de los empleados, gerentes, proveedores, distribuidores. Clientes, acreedores y asesores tambin puede significar la diferencia entre contar con una inteligencia superior o una promedio, y una competitividad total. Las empresas necesitan de un programa de inteligencia competitiva (IC) eficaz. Las tres misiones bsicas de un programa de IC son: 1. Ofrecer una comprensin general de una industria y sus competidores.

2. Identificar las reas en los que los competidores son vulnerables y valuar el efecto que las acciones estratgicas pudieran tener sobre los competidores. 3. Identificar los posibles movimientos de un competidor que pudieran poner en riesgo la posicin de la compaa en el mercado. La informacin competitiva tambin resultara til en las decisiones para la formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia. Entre las caractersticas especiales que distinguen a un programa de IC xitos se incluyen flexibilidad, utilidad, oportunidad y cooperacin inter funcional. Las responsabilidades de un director de anlisis competitivo incluyen planear, recopilar y analizar datos y facilitar esos procesos, transmitir la informacin de manera oportuna, investigar asuntos especiales y determinar qu informacin es importante y quien necesita saberla. Las fuentes de informacin competitiva incluyen las publicaciones especializadas en comercio, artculos periodsticos y documentos gubernamentales, as como, clientes, proveedores, distribuidores, los competidores mismos e internet. Jams debe de recurrirse a prcticas que violen la tica, como el soborno, la intervencin de lneas telefnicas y la invasin de computadoras, para obtener informacin.

COOPERACION ENTRE COMPETIDORES. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, cada empresa debe contribuir a la sociedad con algo distintivo, como tecnologa, distribucin investigacin bsica o capacidad de fabricacin. Pero existe el grave riesgo de que, a niveles organizacionales ms bajos del punto donde se firmo el acuerdo, ocurran transferencias no previstas de habilidades o tecnologa importantes. La tecnologa no consiste en el acuerdo formal a menudo se comunica en las interacciones diarias de los ingenieros, vendedores y responsables de desarrollar los productos. Incluso suele ocurrir que las empresas comunican demasiada informacin a sus rivales mientras operan en el marco de acuerdos corporativos! Esto indica la necesidad de acuerdos formales ms estrictos. La excelencia en la manufactura es un sistema complejo que incluye la capacitacin y participacin del empleado, la integracin de los proveedores, los controles de procesos estadsticos, la ingeniera de valor y el diseo. En contraste, el conocimiento estadounidense en torno a la tecnologa y las reas relacionadas es ms fcilmente imitable.

EL GRADO DE SEMEJANZA DE LOS MERCADOS Y LA SIMILITUD DE LOS RECURSOS. Los competidores son empresas que ofrecen productos y servicios similares en el mismo mercado. Los mercados pueden ser geogrficos o reas segmento de producto. Por ejemplo en la industria de los seguros, los mercados se pueden dividir en: comerciales y para el consumidor, de salud y vida. Los investigadores utilizan trminos como grado de semejanza de los mercados y similitud de los recursos para estudiar la rivalidad entre los competidores. El grado de semejanza de los mercados se define como el nmero e importancia de los mercados en los que una empresa compite con sus rivales. La similitud de los recursos es el grado en que se puedan comparar el tipo y la cantidad de los recursos internos de una empresa con una rival. Una manera de analizar la competitividad entre dos o varias empresas es investigar cuestiones sobre el grado de semejanza de los mercados y la similitud de los recursos, mientras se buscan reas de posible ventaja competitiva dentro de la cadena de valor de cada empresa.

ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER. Es un enfoque muy usado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre las empresas vara bastante de una industria a otra. El efecto de las fuerzas competitivas es tan brutal en alguna intensin de utilidades. La rivalidad entre las empresas existentes es intensa, los nuevos rivales pueden entrar en la industria con relativa facilidad, y tanto proveedores como clientes tienes un amplio margen de negociacin.

De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se compone de cinco fuerzas. 1. 2. 3. 4. 5. Rivalidad entre competidores. Ingreso potencial de nuevos competidores. Desarrollo potencial de productos sustitutos. Capacidad de negociacin de los proveedores. Capacidad de negociacin de los consumidores.

Rivalidad entre empresas competidoras

Es generalmente la ms poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de cada empresa tendrn xitos solo en la medida en que representen una ventaja competitiva sobre las estrategias de la empresa rivales. Es probable que los cambios en la estrategia que realiza una empresa se enfrenten con movimientos de represalia por parte de la competencia, como la reduccin de precios, un aumento en la calidad, nuevas caractersticas de los productos, ofrecer servicios, ampliar las garantas y aumentar la publicidad. El libre flujo de informacin en internet est haciendo que bajen no solo los precios, si no tambin la inflacin a nivel mundial. La rivalidad entre empresas tiende a aumentar conforme se incrementa el nmero de competidores y estos se asemejan en tamao y capacidad; pero tambin conforme la demanda por lo productos de la industria disminuye y los recortes de precios se vuelven comunes. Ingreso potencial de nuevos competidores

Cuando las nuevas empresas pueden entrar fcilmente en una industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta. Sin embargo, las barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr rpidamente economas de escala, la de obtener tecnologa y conocimiento especializado, la falta de experiencia, una fuerte lealtad del consumidor, fuertes preferencias por las marcas, grandes necesidades de capital, falta de canales adecuados de distribucin, polticas reguladoras gubernamentales, aranceles, falta de acceso a las materias primas, la posesin de patentes, ubicaciones poco deseables, el contrataque por parte de empresas bien afianzadas y la posibilidad saturacin del mercado. El trabajo del estratega consiste en identificar las nuevas empresas que logran entrar al mercado, vigilar las estrategias de los nuevos rivales, contra atacar cuando sea necesario y obtener el mayor provecho de las fortalezas y oportunidades existentes. Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren a la industria es fuerte, las empresas ya establecidas generalmente fortalecen sus posiciones y llevan a cabo acciones como reducir los precios, extender las garantas, agregar

caractersticas u ofrecer financiamientos especiales para impedir el ingreso de nuevos competidores.

Desarrollo potencia de productos sustitutos

En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con fabricantes en otras industrias de productos sustitutos. La presencia de productos sustitutos establecen un lmite al precio que se puede cobrar antes de los consumidores cambien el producto sustituto. Estos lmites al precio se equiparan con la ganancia mxima y con una competencia ms intensa entre rivales. La magnitud de la presin competitiva que se deriva del desarrollo de productos sustitutos generalmente se hace evidente en los planes de los rivales para expandir la capacidad de produccin, as como por sus cifras de crecimiento de las ventas y utilidades. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participacin del mercado que esos productos logran afianzar, as como por los planes de sus empresas para e incrementar su capacidad y penetracin de mercado. Capacidad de negociacin de los proveedores

La capacidad de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existe un gran nmero de proveedores, cuando solo existen unas cuantas materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar la materia prima por otra es especialmente alto. A menudo los proveedores y productores estn interesados en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, el desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo y costos de inventario reducidos, con lo que mejoran la rentabilidad a largo plazo de todos los interesados. En muchas industrias resulta ms econmico contratar proveedores externos de componentes que fabricar tales componentes. Capacidad de negociacin de los consumidores

Cuando los clientes son muchos, estn concentrados o compran en volumen, su capacidad de negociacin representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales podrn ofrecer garantas extendidas o servicios especiales para conseguir la lealtad de los consumidores siempre que la capacidad de negociacin de estos ltimos sea considerable. La capacidad de negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los productos que van a comprar son estandarizados o indiferenciados. Cuando este es el caso, lo consumidores a menudo tendrn mayor margen de negociacin sobre el precio de venta, la cobertura de la garanta y los paquetes accesorios. Los consumidores consiguen ms capacidad de negociacin en las siguientes circunstancias. 1. Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un precio reducido.

2. 3. 4. 5.

Si son de particular importancia para el vendedor. Si los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda por parte de los consumidores. Si estn informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores. Si pueden decidir a su antojo si compran a no el producto, y cuando hacerlo. Fuentes de informacin externa

En diversas fuentes tanto publicadas como inditas se encuentran disponibles una gran cantidad de informacin estratgica para las organizaciones. Las fuentes inditas incluyen las encuestas a los clientes, las investigaciones de marketing, discursos en reuniones de profesionales y accionistas, programas de televisin, entrevistas y conversaciones con los grupos de inters en las empresas. Las fuentes publicadas de informacin estratgica incluyen peridicos, revistas especializadas, informes, documentos gubernamentales, resmenes, libros, directorios y manuales. Asimismo, Internet ha facilitado a las empresas la recopilacin, asimilacin y evaluacin de la informacin. Internet brinda a los consumidores y empresas una gama cada vez ms amplia de servicios y recursos de informacin de todo el mundo.

HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PRONSTICO Los pronsticos son suposiciones informadas acerca de las tendencias y los acontecimientos futuros. Pronosticar es una actividad compleja a causa de factores como la innovacin tecnolgica, cambios en las prioridades gubernamentales, valores sociales en constante cambio, condiciones econmicas inestables y sucesos imprevistos. En cada momento de nuestra vida diaria, todos hacemos pronsticos implcitos. Algunas veces las organizaciones tienen que desarrollar sus proyecciones. La mayora de las organizaciones pronostican (proyectan) cada ao sus ingresos y utilidades. Las herramientas de pronsticos se clasifican en dos grandes grupos: tcnicas cuantitativas y tcnicas cualitativas. Los pronsticos cuantitativos son los ms apropiados cuando los datos histricos se encuentran disponibles y cuando se espera que las relaciones entre las variables clave sigan siendo las mismas en el futuro. Conforme las relaciones histricas se vuelven menos estables, los pronsticos cuantitativos resultan menos precisos. Ningn pronstico es perfecto, e incluso algunos son totalmente incorrectos. Las oportunidades y amenazas externas clave solo se pueden identificar de manera eficaz por medio de pronsticos. Los pronsticos acertados brindan una mayor ventaja competitiva a las organizaciones. Los

pronsticos son vitales para el proceso de la administracin estratgica y para el xito de las organizaciones.

HACER SUPOSICIONES

La planeacin sera imposible sin las suposiciones. Mc Conkey define las suposiciones como las mejores estimaciones presentes en torno al efecto de factores externos importantes sobre los que el gerente tiene escaso control. (Cuando lo tiene) , pero que puede ejercer un efecto significativo en el desempeo y en la capacidad para lograr los resultados deseados. Al identificar los futuros acontecimientos que podran tener un efecto importante en la empresa y al hacer suposiciones razonables acerca de estos factores, los estrategas logran sacar adelante el proceso de administracin estratgica. Las suposiciones solo se necesitan para las tendencias y los acontecimientos futuros que tengan mayor probabilidad de ejercer un efecto significativo en la actividad comercial de la empresa. Puesto que se basan en la mejor informacin disponible en el momento, las suposiciones sirven como punto de verificacin de la validez de las estrategias. En general las empresas que cuentan con la mejor informacin son las que hacen suposiciones ms precisas, lo que presenta una importante ventaja competitiva.

EL DESAFIO GLOBAL Los competidores extranjeros estn golpeando a las empresas estadounidenses en muchas empresas. En su sentido ms simple, el desafo internacional que enfrentan las empresas estadounidenses es doble: 1 Como conseguir y mantener las exportaciones a otras naciones y 2. Como defender los mercados nacionales de los bienes importados. Pocas empresas pueden darse el lujo de ignorar la presencia de la competencia internacional. Las empresas que actualmente parecen aisladas y en situacin cmoda tal vez sean vulnerables el da de maana; por ejemplo los bancos extranjeros aun no compiten ni operan en la mayor parte de Estados Unidos, pero eso tambin esta cambiando. La economa estadounidense se est volviendo menos estadounidense. Actualmente est surgiendo una economa y un sistema monetario mundial. Las corporaciones de cada rincn del planeta aprovechan la oportunidad de compartir los beneficios de un desarrollo econmico mundial, los merados cambian rpidamente y en muchos casos convergen en gustos, tendencias y precios. Cada vez ms pases de todo el mundo dan la bienvenida a la inversin y al capital extranjero. Como resultado, los mercados de mano de obra se vuelven ms internacionales.

CORPORACIONES MULTINACIONALES (CMN)

Estas enfrentan varios riesgos nicos, como la expropiacin de activos, prdidas monetarias por las fluctuaciones en las tasas de cambio, interpretaciones desfavorables en los tribuales extranjeros sobre contratos y acuerdos, disturbios sociales y polticos, restricciones a las importaciones y exportaciones, aranceles y barreras comerciales. Los estrategas de la CMN a menudo enfrentan la necesidad de ser competitivos a nivel internacional sin dejar de responder a las necesidades nacionales. Antes de entrar en los mercados internacionales, las empresas deben: analizar detalladamente publicaciones e informes referentes a las patentes Buscar el consejo de organizaciones acadmicas y de investigacin. Participar en ferias comerciales internacionales. Formar sociedades y llevar a cabo una exhaustiva investigacin para ampliar sus contactos. Disminuir el riesgo de hacer negocios en nuevos mercados.

PERSPECTIVA GLOBAL Las formas antiguas y nuevas de hacer que una empresa sea internacional. La forma antigua de hacer que una empresa fuera internacional era introducirse de manera sbita, realizar la mnima investigacin, hacer tratos con funcionarios importantes, llevar a cabo adquisiciones rpidas enfocarse en los consumidores de alto nivel econmico y ver como los clientes locales empezaban a comprar los productos de la empresa. El enfoque mas reciente y efectivo para hacer que una empresa sea internacional es llevar a cabo una exhaustiva labor de investigacin con respecto a la cultura, los distribuidores, proveedores y clientes antes de iniciar operaciones en tierras extranjeras. La globalizacin exitosa actualmente requiere invertir tiempo y energa para comprender la naturaleza de la actividad comercial en los distintos pases y forjar metdicamente una presencia partiendo desde cero.

GLOBALIZACION Es un proceso de integracin a nivel mundial de las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin. Las decisiones estratgicas se toman en base en el efecto que causen en la rentabilidad global de la empresa, y no solo en consideraciones nacionales o de otro pas. Una estrategia global busca cumplir con las necesidades de los clientes a nivel mundial, dando el nivel ms alto al menor costo.

Una estrategia global incluye disear, producir y comercializar los productos teniendo siempre las necesidades globales en mente, en vez de solo considerar a los pases de manera individual. Una estrategia global integra las acciones contra los competidores dentro de un plan de carcter mundial.

Anlisis industrial: matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

Una matriz de evaluacin de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Una matriz EFE se desarrolla en cinco pasos: 1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de auditora externa, para obtener un total de 10 a 20 factores incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la empresa y su industria. Mencione primero las oportunidades y luego las amenazas. 2. Asigne una ponderacin a cada factor, la ponderacin indica la importancia relativa de ese factor para tener xito en la industria de la empresa. Las ponderaciones apropiadas se determinan comparando competidores exitosos o al analizar el factor y llegar a un consenso de grupo. 3. Asigne a cada factor externo clave una clasificacin que indique que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor donde el nmero mayor la respuesta es superior, luego la respuesta es mayor al promedio, luego la respuesta es el predio y el nmero ms bajo sera la respuesta es deficiente. Por lo tanto la clasificacin se basa en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para determinar una puntuacin ponderada. 5. Sume las puntuaciones ponderadas por cada variable con el fin de obtener la puntuacin ponderada total para la organizacin.

Sin embargo el nmero de oportunidades o amenazas clave que se incluya en una matriz EFE, si la puntuacin ponderada total ms alta es similar a la puntuacin ponderada total, esto indica que una organizacin responde de una manera extraordinaria a las oportunidades existentes en su industria. Una puntuacin baja indica que las estrategias de la empresa no estn aprovechando las oportunidades y afectando las amenazas externas.