COMO DISEAR EL MODELO DE NEGOCIO

Tienes una idea? Ahora toca que la conviertas en un modelo de negocio que seas capaz de monetizar para montar una empresa rentable. Voy a repasar para ti lo que se entiende por modelo de negocio y despus veremos unos cuantos ejemplos. No ser una lista exhaustiva, primero porque hay muchos, y segundo porque todava hay sitio para innovar e inventar nuevos caminos. Quizs el prximo sea creacin tuya.

Qu es el modelo de negocio?
Se trata de un trmino ya bastante antiguo acuado por Peter Drucker en 1954, pero que ha vuelto con fuerza con el auge de las nuevas tecnologas e Internet, porque en muchos casos se entiende como una herramienta ms flexible que el plan de empresa para la planificacin estratgica.

De esta forma se define el concepto en el libro de referencia Generacin de modelos de negocio de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, un grandsimo trabajo de equipo consensuado con muchos expertos en la materia:

Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.

Pero hay otras definiciones que merece la pena estudiar. Para Amit y Zott: Un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio.

Mientras para Winter y Sulanzki el modelo de negocio es: Un conjunto complejo de rutinas interdependientes que se descubren, ajustan y matizan mediante la accin.

Como me parecen importantes tanto el concepto de valor como el elemento de adaptabilidad, en mi opinin una definicin ms acertada del concepto sera la fusin de la frase de Osterwalder e Pigneur con la de Winter y Sulanzki, y quedara as:

Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor a travs de un conjunto complejo de rutinas interdependientes que se descubren, ajustan y matizan mediante la accin.

Como se disea un modelo de negocio

El ejemplo del Business Model Canvas
ltimamente est muy de moda el formato del Business Model Canvas (herramienta del libro de Osterwalder), porque organiza de forma muy visual los principales elementos de un proyecto empresarial. En este caso hay 9 apartados:

Segmentos de mercado

Propuestas de valor

Canales

Relaciones con clientes

Fuentes de ingresos

Recursos claves

Actividades claves

Asociaciones claves

Estructura de costes

Estos elementos pueden tener otros nombres y estar organizados de distinta manera en las diversas maneras de disear un modelo de negocio, pero lo interesante del trabajo de Pigneur y Osterwalder es que junto a un numeroso grupo de profesionales, han procuradoconsensuar un formato estndar, para hablar un mismo idioma y facilitar la comunicacin entorno a los proyectos empresariales. De momento, parece que lo han conseguido porque el Lienzo del modelo de negocio se est consolidando como la herramienta ms usada.

Qu debera incluir tu modelo de negocio

Sin embargo, en el fondo el formato no es lo ms importante. Lo importante es que de una manera u otra respondas a las preguntas ms importantes.

Qu vas a vender y con qu valor aadido? Todos los modelos de negocio se articulan entorno a la idea de aportar valor al cliente. Si quieres montar un negocio, es evidente que no vas a ganar dinero a cambio de nada. Tienes que responder a una necesidad del cliente, y aportar una respuesta mnimamente diferenciada de lo que propone hoy la competencia. El valor lo puedes aportar de muchas maneras: simplificando las cosas para tu cliente, reduciendo sus costes, aportndole imagen, eliminando un problema o un riesgo, etc.

A quin lo vas a vender? Un negocio exitoso tiene que definir muy bien el segmento de clientes objetivos (que pueden ser varios si ofreces distintas propuestas de valor). Aunque finalmente tu objetivo sea llegar a un mercado de masa, por algn segmento tendrs que empezar, aquel que ms inters pueda tener para comprar tu producto u servicio, sea porque se trata de los clientes ms innovadores o de aquellos que ms esperaban una respuesta al problema que vas a solucionar.

Cmo llegas al cliente? Tendrs que definir tu poltica de comunicacin, distribucin y venta. Planteamientos online u offline, servicios personalizados u automatizados, poltica de publicidad y marketing, etc. Muchos emprendedores creen que porque su concepto responde a una necesidad del mercado van a tener mucho xito. Sin embargo, es fundamental que hagas llegar el mensaje al cliente y que tu modo de distribuir el producto u servicio le convenga. Ambas cosas no son tan sencillas.

Modelos de monetizacin Cmo conviertes la propuesta de valor en dinero contante y sonante? Vas a vender una sola vez al cliente o procurars crear ingresos recurrentes con un sistema de fidelizacin? Puedes vender o alquilar, puedes disear un sistema de suscripcin, incluso puedes hacer que sean terceros los que financien el servicio que ofreces gratuitamente a tus usuarios (publicidad). La monetizacin de tu negocio es un elemento muy importante. En especial deberas asegurarte de crear flujos de ingresos recurrentes con tus compradores potenciales en lugar de hacer ventas individuales a clientes diferentes. El coste de adquirir un cliente es mucho mayor que lo que piensas, por lo que tienes todo el inters de sacar el mximo partido a la relacin que establezcas a largo plazo con los que confen en ti.

Cmo te vas a organizar? Cules son los recursos que vas a necesitar? Cules sern los procesos ms importantes en tu empresa para crear valor? Y como no lo puedes hacer todo t solo, Quines sern tus socios claves para lograrlo? Est muy bien disear una propuesta de valor, pero a menudo los requisitos para elaborar el producto u servicio son bastante ms complejos de lo que podas imaginar. Ponle especial cuidado a esta parte.

Cmo reaccionars frente a los cambios? Cualquier proyecto de negocio es pura teora hasta que se enfrente con el mercado. Por eso tienes que anticipar las vas de adaptacin que puedas tener frente a lo que te vayas a encontrar. No se trata de tener una previsin de todo lo que pueda pasar (es imposible saberlo y perderas mucho tiempo intentando averiguarlo), sino de definir factores de flexibilidad para adaptarte a lo que te vayas a encontrar.

Es rentable todo eso? Una vez que tengas definido como te organizas (recursos, socios, procesos), tendrs una buena idea de lo que cuesta producir tu propuesta de valor. Si eso lo comparas con los ingresos que puedes esperar del diseo de tu modelo de monetizacin, deberas tener una idea de si tu modelo de negocio es viable o no. En realidad, para la viabilidad deberas hacer un plan de empresa, pero no est de ms tener ya una visin aproximada.

Ejemplos de modelos de negocio

Histricamente hemos conocido muchos modelos de negocio, y todava hay muchos ms por descubrir. Suelen depender mucho de la innovacin y de las mejoras tecnolgicas, ya que los avances aportan siempre nuevas formas de solucionar los problemas existentes y facilitar la vida de los clientes. Te propongo algunos ejemplos de diversas pocas.

Henry Ford y el Ford T

Fue probablemente uno de los empresarios ms importantes del siglo pasado. Henry Ford puso en marcha un sistema de produccin en cadena de automviles que permiti abaratar costes y que las clases medias pudieran comprarse un coche. En esta poca, no exista la personalizacin, porque lo que quera la gente era poder adquirir un vehculo. Por eso una de las frases ms conocidas de Ford es un cliente puede tener su automvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro.

El cebo y el anzuelo
En los pases anglosajones lo conocen mejor como el modelo de razor and blades (mquinas de afeitar y hojas) porque uno de los mejores ejemplos es lo que haca y sigue haciendo la marca Gillette. El concepto es ofrecer un producto muy barato (a veces gratis) para que luego el cliente pague por los recambios. Los fabricantes de impresoras tambin lo usan mucho: a menudo un cartucho de tinta original cuesta casi lo mismo que la impresora. Este modelo est sufriendo ahora con el auge del modelo de las marcas blancas de cartuchos compatibles.

Modelo de franquicia
Para un negocio, una forma rpida de expandirse es con un modelo de franquicia. Aunque haya que compartir gran parte de los beneficios con la red de franquiciados, a cambio se puede extender el negocio sin arriesgar capital propio. Los miembros de la red se benefician de una imagen de marca, de unos procesos estandarizados y de economas de escala (a travs de centrales de compra, por ejemplo).

Modelo Freemium
La palabra es un neologismo resultado de la fusin entre las palabras Free (gratis) y Premium. Define a los negocios que ofrecen parte de sus productos y servicios de forma gratuita, a cambio de cobrar por servicios adicionales o mejoras. Es un modelo muy comn en juegos online, software, blogs y servicios online en general. La idea es ofrecer un servicio bueno pero limitado gratuitamente para que los clientes lo puedan probar y aquellos que ms necesidad tengan de un servicio completo se decidan a comprar. Aunque se pueda parecer un poco, es diferente de un modelo de cebo y anzuelo porque el cliente no est obligado a comprar para seguir disfrutando del servicio. Tiene un servicio gratuito y puede optar por uno de pago.

Un modelo Freemium se suele completar con un modelo de publicidad (para ayudar a cubrir los gastos de los servicios gratuitos), aunque no es obligatorio.

Modelo de suscripcin
Es uno de los modelos de negocio ms interesantes ya que por diseo genera ingresos recurrentes, algo particularmente apetecible para cualquier proyecto de empresa. No voy a detallarlo ms porque hace unos das publiqu un artculo con 10 ejemplos de modelos de suscripcin.

Modelos que eliminan intermediarios

En los aos 60 y 70, cuando nacieron los grandes grupos de distribucin en Europa y Estados Unidos, lo que fue realmente decisivo es que eliminaron los intermediarios entre los fabricantes y las tiendas de distribucin. Al comprar directamente a los productores pudieron ofrecer precios ms baratos al cliente final. En los ltimos aos, muchos modelos basados en Internet han permitido estrategias similares. Incluso

en la distribucin, desaparece el intermediario de la tienda fsica, sustituido por una entrega a domicilio, aunque no desaparecen todos los costes logsticos.