Empreendedorismo O que

ndice
Empreendedorismo O que ...................................................................................................................... 3 A dificuldade de desenvolver uma definio ............................................................................................ 3 Algumas noes de Empreendedorismo .................................................................................................. 3 Joseph Schumpeter e a teoria da destruio criativa ............................................................................... 4 Vantagens de ser Empreendedor.............................................................................................................. 4 Espirito empreendedor versus espirito empresarial................................................................................. 5 Mitos sobre o empreendedorismo ........................................................................................................... 6 Caractersticas e competncias-chave do perfil de empreendedor ......................................................... 7 Inovao, ideias e oportunidades de negcio .............................................................................................10 4 Etapas para um negcio sustentvel....................................................................................................10 Planeamento e organizao do trabalho ....................................................................................................14 Estabelea objetivos................................................................................................................................14 Calcular o tempo .....................................................................................................................................15 Motive os colaboradores ........................................................................................................................16 Observe ...................................................................................................................................................16 Mantenha registos contabilsticos atualizados .......................................................................................17 Constitua arquivos ..................................................................................................................................17 Conceito de plano de ao e de negcio ....................................................................................................18 Obstculos ao sucesso ............................................................................................................................18 Fatores de xito .......................................................................................................................................20 Anlise SWOT do negcio .......................................................................................................................24 Definio do produto ..............................................................................................................................25 Categorias de produtos e servios ..........................................................................................................25 Algumas classificaes ............................................................................................................................26 Misso da empresa .................................................................................................................................29 Avaliao do conceito de negcio ...........................................................................................................29 Plano estratgico .........................................................................................................................................32 A identificao da misso da empresa ....................................................................................................32 Anlise do ambiente externo e interno ..................................................................................................33 Definio de objetivos .............................................................................................................................34 Formulao da estratgia........................................................................................................................34 Implementao .......................................................................................................................................35 Controlo...................................................................................................................................................35 Marketing Mix ..........................................................................................................................................36

Empreendedorismo O que A poltica de produto...............................................................................................................................36 A poltica de preos .................................................................................................................................36 A poltica de distribuio .........................................................................................................................36 A poltica de comunicao ......................................................................................................................37 Plano de negcios .......................................................................................................................................40 O que um plano de negcios? ..............................................................................................................40 Principais finalidades do plano................................................................................................................40 Esboo de um plano de negcios ............................................................................................................42 Dez pontos-chave para a elaborao de um plano de qualidade ...........................................................47

Empreendedorismo O que

Empreendedorismo O que
A dificuldade de desenvolver uma definio Algumas noes de Empreendedorismo Joseph Schumpeter e a teoria da destruio criativa Vantagens de ser empreendedor Espirito empreendedor versus espirito empresarial Mitos sobre o empreendodorismo Caractersticas e competncias-chave do perfil de empreendedor

A dificuldade de desenvolver uma definio

Definir Empreendedorismo no se apresenta como uma tarefa simples. Aps vrias dcadas de estudo e investigao, no foi ainda possvel desenvolver uma definio simples e objetiva, que seja consensual a nvel mundial. De um modo sucinto, poderamos descrever Empreendedorismo como a capacidade de um indivduo transformar uma ideia inovadora numa realidade lucrativa. Contudo, na prtica, o Empreendedorismo constitui uma realidade multifacetada,

bastante mais complexa e abrangente, podendo assumir formas muito diversas. Compreendidas no Empreendedorismo esto iniciativas to diversas como lanar um pequeno negcio a partir de casa, estabelecer um franchising internacional numa pequena cidade ou transformar uma ideia nova e original numa empresa em rpido crescimento. Acima de tudo, est envolvida quase sempre a ideia de inovao, de mudana, como por exemplo atravs da oferta de um produto ou servio nunca antes acessvel comunidade ou da aquisio de um negcio j existente e sua remodelao e desenvolvimento.

Algumas noes de Empreendedorismo

O Empreendedorismo consiste numa atitude, mais do que numa competncia ou profisso. considerado uma aptido de gesto invulgar, articulada com uma predisposio para correr um certo grau de risco e uma grande perspiccia relativamente ao futuro.

Empreendedorismo O que Geralmente, caracterizado por algum tipo de inovao, por um investimento significativo e pela existncia de uma estratgia que valoriza a expanso. Compreende sempre um determinado grau de risco, dado que a maioria dos novos negcios no chega a obter sucesso. Abrangida no Empreendedorismo est a capacidade de reconhecimento de oportunidades de negcio e do seu aproveitamento para obter lucro. necessria, assim, uma grande sensibilidade relativamente a matrias como necessidades, desejos, problemas e desafios. Atualmente, existem j vrios tipos de organizaes preparadas para dar apoio a iniciativas empreendedoras. Entre estas contam-se agncias governamentais especializadas, incubadoras de negcios, parques cientficos e algumas organizaes no-governamentais.

Joseph Schumpeter e a teoria da destruio criativa

O entendimento atual de Empreendedorismo em muito devido ao trabalho, da dcada de 50, do economista Joseph Schumpeter, conhecido como sendo o primeiro estudioso a usar os termos Empreendedorismo e Empreendedor no seu sentido atual. Para Schumpeter, um Empreendedor uma pessoa que esteja disposta a transformar uma ideia indita numa inovao de sucesso, e que seja capaz de o fazer. Assim, o Empreendedorismo pode, segundo ele, ser definido como um processo inovador de mudana, atravs do qual novos produtos e procedimentos so criados. no mbito desta ideia que se encontra a teoria da destruio criativa. Segundo o autor, os processos inovadores interferem com os processos j estabelecidos, dispersando, destruindo e realocando os seus recursos, estruturas e know-how. O Empreendedorismo impe, assim, uma destruio criativa nos mercados e indstrias, criando novos produtos e modelos de gesto e, simultaneamente, eliminando outros. Deste ponto de vista, pode considerar-se que a destruio criativa, ao interferir com o equilbrio estabelecido, largamente responsvel pelo dinamismo das empresas e pelo crescimento a longo prazo da economia.

Vantagens de ser Empreendedor

Podemos citar algumas vantagens de ser um empreendedor e ser dono (a) do prprio negcio, evidenciando que alguns itens referem-se a alguns tipos de trabalho tradicionais e outros so os negcios que podem ser feitos a partir de casa, que h tempos uma tendncia. Pode comear ao seu ritmo! Ir vender o seu produto e ter lucros para si! Pode trabalhar em sua casa!

Empreendedorismo O que Pode fazer os seus prprios horrios de maneira flexvel! Ter um tempo maior para o lazer! Ter um tempo maior para famlia! Pode ganhar dinheiro imediatamente, pois trata-se de vendas de produtos/servios seus! Os ganhos podem aumentar ms a ms, pois vai fazendo as implementaes necessrias! Oferece um servio de prestgio! Tem clientes satisfeitos retornando, se os atendeu de forma adequada! Seu servio/produto ser requisitado, dependendo apenas desi! A receita e volume financeiro so crescentes, com um bom plano de divulgao! Tem capacidades de gerar empregos e lucro! Tem conhecimento e now-how dependendo do tipo de negcio! As pessoas falaro do seu produto / servio, se forem condizentes com o mercado! Sente-se bem ajudando os outros!

Espirito empreendedor versus espirito empresarial

Qual a diferena entre empresrio e empreendedor? Empresrio o proprietrio ou acionista de controlo de empresas e empreendedor aquele que capaz de conceber uma ideia e p-la em prtica. Que distino se pode fazer entre gestor e empreendedor? Enquanto o gestor pergunta com os recursos que esto ao meu alcance, o que que eu consigo obter?, o empreendedor questiona: dado o que eu quero obter, que recursos que preciso de adquirir? Quais as competncias essenciais para o sucesso empresarial? Quer as competncias pessoais (como a criatividade, a persistncia e o compromisso, todas necessrias para a criao de uma empresa), quer as competncias de gesto (como a eficincia, a eficcia e a fiabilidade, todas importantes para o desenvolvimento de uma empresa) so elementos-chave para o sucesso empresarial. Em que sectores de atividade se pode empreender? O empreendedorismo pode revelar-se em todos os sectores de atividade, pois um fenmeno multifacetado. Para empreender necessrio elevados recursos financeiros e tecnologia avanada?

Empreendedorismo O que Para empreender no necessrio muito dinheiro ou tecnologia de ponta. Muitas das vezes, as grandes ideias so simples e dispensam grandes tecnologias e grandes investimentos. O segredo passa por uma grande ideia. O problema existe quando se quer passar da ideia para a concretizao da mesma.

Mitos sobre o empreendedorismo

O empreendedor nasce, no se faz; Qualquer um pode iniciar o negcio; So jogadores, apostadores, assumem riscos excessivos; Necessidade de "protagonismo" So "patres" de si prprios; Trabalham muito; Iniciam negcios de risco; Apenas para os ricos; A idade uma barreira - os empreendedores so jovens e ricos; Motivados pelo dinheiro; Procuram o poder e o controlo sobre os outros; Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos; Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer; Tendo dinheiro fcil falhar; Sofrem de stress

De realar que so quatro os principais mitos responsveis por criar obstculos psicolgicos a criao dos negcios, a saber: MITO 1: Os Empreendedores nascem, no so feitos

Este mito baseado na crena (errada) que algumas pessoas so geneticamente predispostas a ser empreendedoras;

O consenso de muitos estudos que ningum nasce para ser empreendedor; toda a gente tem potencial para ser empreendedor;

Se algumas pessoas se tornam ou no empreendedoras tem a ver com o ambiente, experincias de vida e escolhas pessoais...

MITO 2: Os empreendedores so "jogadores"

Um segundo mito que os empreendedores so "jogadores" e tomam riscos elevados. Na verdade, a maioria dos empreendedores so apenas risk takers moderados; A ideia que os empreendedores so "jogadores" original de duas fontes:

Empreendedorismo O que 1. Tipicamente, os empreendedores tm empregos que so menos estruturados, pelo que encaram maior incerteza que pessoas em empregos mais tradicionais; 2. Muitos empreendedores tm uma vontade forte de atingir algo e definem objetivos ambiciosos, um comportamento que geralmente visto como propenso ao risco.

MITO 3 - Os empreendedores devem ser jovens e energticos

O empreendedor mdio tem entre 35 e 45 anos, e 10 ou mais anos de experincia numa grande empresa;

Apesar de ser importante ser-se energtico, os investidores citam a fora do empreendedor como um dos critrios importantes na deciso de financiamento

1.

O que torna o empreendedor "forte" aos olhos dos investidores a sua experincia , maturidade, reputao slida e histrico de sucesso;

2. Estes critrios, obviamente, tendem a favorecer empreendedores mais velhos e no mais novos;

MITO 4 - Os empreendedores so motivados primordialmente pelo dinheiro

Os empreendedores no procuram recompensas financeiras, raramente o dinheiro a principal razo pela qual estabelecem a sua empresa;

Efetivamente, alguns empreendedores at avisam que a procura de dinheiro pode ser uma distrao

Caractersticas e competncias-chave do perfil de empreendedor

So visionrios tm a viso de como ser o futuro para o negcio e da sua vida, e o mais importante que tm habilidade de implementar os seus sonhos.

So ambiciosos algum que quer ter muitas coisas, que procura algo grande e ousado. Tm autoconfiana Confiana que uma pessoa tem em si mesma. Tm auto-motivao uma forte perceo de realizar algo positivamente, uma pessoa que almeja tudo de bom ao seu redor com bons resultados no dia-a-dia de sua vida.

Sabem tomar decises no se sentem inseguros, sabem tomar as decises corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, constituindo um fator chave para o seu sucesso. E mais, alm de tomar decises, implementam as suas aes rapidamente.

So indivduos que fazem a diferena os empreendedores transformam algo de difcil definio, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que possvel em realidade. Sabem agregar valor aos servios e produtos que colocam no mercado.

Empreendedorismo O que

Sabem explorar ao mximo as oportunidades para a maioria das pessoas as boas ideias so daqueles que as vm primeiro, por sorte ou acaso. Em contrapartida, para os visionrios (empreendedores), as boas ideias so geradas a partir de coisas que todos conseguem ver, mas que no identificam nada de prtico para transform-las em oportunidade, atravs de dados e informao. O empreendedor um autntico identificador de oportunidades, curioso, criativo, e atento a informaes, pois sabe que as suas alternativas melhoram quando o seu conhecimento aumenta, atravs da transformao de ideias em conhecimento.

So determinados e dinmicos eles implementam as suas aes com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassam obstculos, com uma vontade mpar de fazer acontecer. Cultivam um inconformismo com a rotina.

So dedicados dedicam-se 24 horas por dia, 7 dias por semana, ao negcio. So trabalhadores exemplares, encontram energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente.

So otimistas e apaixonados pelo que fazem adoram o seu trabalho, sendo esse amor, o principal combustvel que os mantm cada vez mais animados e auto determinados, tornandose os melhores vendedores dos seus produtos e servios, pois sabem, como ningum, como faz-lo.

So independentes e constroem o seu prprio destino normalmente querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino. Querem criar algo de novo e determinar os seus prprios passos, abrir os seus prprios caminhos.

So lderes e formadores de equipas tm um senso de liderana incomum. So respeitados e adorados pelos seus pares, pois sabem valoriz-los, estimul-los e recompens-los, formando uma equipa em torno de si.

So bem relacionados (networking) sabem construir uma rede de contactos que os auxiliam nos ambientes interno e externo da empresa, junto de clientes, fornecedores e entidades de classe.

So organizados sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnolgicos, e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negcio.

Planeiam, Planeiam, Planeiam os empreendedores de sucesso planeiam cada passo, desde o primeiro rascunho do plano de negcios, at apresentao do plano a superiores ou investidores, sempre com base numa forte viso de negcio que possuem.

Possuem conhecimento tm avidez pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domnio sobre um ramo de negcio, maior a sua oportunidade de obter xito, esto predispostos aprendizagem contnua.

Assumem riscos calculados a caracterstica mais conhecida dos empreendedores. O verdadeiro empreendedor aquele que assume riscos calculados e sabe gerir o risco, avaliando as oportunidades de sucesso. Assumir riscos est diretamente relacionado com desafios, que

Empreendedorismo O que para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante ser a jornada empreendedora.

Criam valor para a sociedade os empreendedores utilizam o seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, atravs da criao de emprego, dinamizando a economia e inovando, sempre utilizando a criatividade em busca de solues para melhorar a vida das pessoas.

Inovao, ideias e oportunidades de negcio

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Inovao, ideias e oportunidades de negcio

4 Etapas para um negcio sustentvel

4 Etapas para um negcio sustentvel

Em qualquer negcio existe um processo definido de como a empresa vai operar no mercado: qual a maneira de oferecer o produto, como estabelecer a carteira de clientes etc. O meu processo, que aqui vou demonstrar, pretende ser algo simples, eficaz e benfico. E tudo passa pelos objetivos a que nos propomos e como esses objetivos podem ajudar o vosso cliente. Na prtica maneira de ver as coisas, um negcio sustentvel depende de 4 etapas singulares, independentemente de qual o ramo ou atividade, qual o produto e qual o servio. A cada etapa conquistada, o seu negcio floresce e incrementa. A primeira venda A primeira venda talvez a de todas as etapas, a mais supervalorizada. A primeira venda de facto importante, ainda mais para o freelancer. Ser Freelancer em Portugal o tipo de carreira que mais dificuldade acarreta na abertura de portas e na concretizao de vendas, quando se parte do zero, ou seja, sem leads de outros clientes. No entanto, a primeira venda tambm a nossa amostra, a nossa prova de competncia e profissionalismo e, por conseguinte, uma venda de compromisso, em que acabamos por ter maior resistncia na negociao, o que implica um menor retorno no lucro face ao investimento previsto. A no ser que o cliente venha ter connosco (o j termos essa fama quase que invalida todo este artigo, mas o objetivo do mesmo direcionado para os freelancers que no gozam desse gabarito!), a nossa primeira venda dura e quase de calas arregaadas, especialmente num cenrio de crise econmica. Se se concentrar apenas nas primeiras vendas e num conceito do este j canta!, posso com toda a certeza afirmar que no est a alimentar o seu futuro negcio.

Inovao, ideias e oportunidades de negcio Imaginando 3 cenrios diferentes para a primeira venda: O tcnico de informtica que efetua uma limpeza num porttil de um cliente aps convenc-lo que este equipamento provavelmente ter problemas, comprovado pelo cliente; O padeiro que vende um bolo na feira aps ter convencido o cliente que passava em frente da roulotte; O arquiteto que convence o cliente a avaliar a sua planta feita pelo mesmo em regime de faa-vocmesmo;

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O UPSELL
O seu negcio com este cliente terminou aqui! a partir desta fase que o seu verdadeiro negcio comea. Considerando que a primeira venda correu bem (e poderemos ter de falar disto posteriormente, ou seja, o que fazer para que tudo corra bem!), tem aqui a possibilidade de criar mais negcio com o seu cliente. Se o cliente se manifestar contente com o seu servio, esta a oportunidade de averiguar mais necessidades que este possua e criar vantagens suficientes para que este se sinta tentado a efetuar a aquisio do upsell. Este upsell pode ser (e geralmente !) outro tipo de servio ou produto. Vamos equacionar os cenrios definidos em cima e vamos colocar aqui a possibilidade do upsell de notar a interao humana, muito importante: O tcnico de informtica, aps averiguar o porttil do cliente, repara que este necessita de uma verificao ou upgrade de drivers, e de uma limpeza geral ao porttil. Aps conversar com o cliente, denota este pormenor e eis que o cliente revela que o filho costuma brincar muito no seu porttil, efetuando muitas vezes a instalao de jogos e outras aplicaes. Nessa interao o tcnico pode convencer o cliente a adquirir um novo porttil, a efetuar um processo de separao de entidades, atravs da criao de um novo utilizador, pode vender o servio de limpeza do porttil, verificar que o cliente tem um computador parado que queria passar para o filho, para este poder brincar e poder querer adquirir o servio de preparao do computador, entre outros; O padeiro, no pouco tempo que tem de conversa, acaba por saber que o cliente tem uma filha que se vai casar e o prprio padeiro faz bolos de casamento, ou que no existe padaria prximo do cliente e pode-lhe tentar convencer a adquirir uma encomenda de mo na semana seguinte, que ele prprio ir l distribuir;

Inovao, ideias e oportunidades de negcio O arquiteto, depois de retificar a planta, sugere uma reestruturao de uma das alas da casa devido a problemas futuros de engenharia, sugere alteraes nas divises devido orientao e exposio, pode sugerir um maior comprimento de uma parte do telhado para implementao futura de painis foto-voltaicos, entre outros; Em todos estes cenrios, podemos compreender que o Upsell s surge aps alguma interao humana, social, com o cliente. S analisando as possveis necessidades do cliente que podemos estar preparados para oferecer algo vantajoso que satisfaa as necessidades do cliente. Em todos os casos, mais simples vender um servio ou produto mais dispendioso aps o comprovativo da qualidade do seu produto ou servio.

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O servio de manuteno
Finalmente, a terceira parte o seu ganha-po constante. Contente pela constante qualidade dos seus servios e conquistado pelos seus esforos e pequenos detalhes que realmente definem a sua preocupao e dedicao ao seu cliente, o cliente encontra-se disposto a adquirir um servio peridico que lhe permite balizar rendimentos constantes. Vamos novamente avaliar os cenrios: Satisfeito com o seu trabalho na preparao de ambos os computadores, o cliente encontra-se preparado para uma oferta de manuteno. O tcnico de informtica consegue vender uma avena de 4 horas em cada trimestre de manuteno dos computadores. Pelo meio consegue convencer o cliente a fazer upgrade de peas mantendo o computador do filho atualizado. Por outro lado, o cliente, que se encontrava cansado de se deslocar s clnicas de pcs com o computador s costas, adquire um servio ao domiclio de manuteno dos pcs sem se preocupar com nada. O padeiro real-iza um bolo esplndido para o casamento da filha, muito elogiado pelos convivas. No follow-up, o padeiro contacta o cliente e pergunta pelo casamento, pela festa e aproveita para referir que tem uma encomenda de po para lhe entregar, oferta da casa. O cliente, supersatisfeito com o atendimento e a dedicao do padeiro contrata-lhe um servio de entrega de po fresquinho de 3 em 3 dias a casa. O padeiro acabou de ganhar um servio de manuteno que lhe permite um rendimento fixo de 3 em 3 dias. Em troca, o cliente ganha o po fresquinho de 3 em 3 dias de uma pessoa que lhe fez um brilharete em todos os servios que requisitou. O arquiteto desenvolve uma planta com todas as definies e requisies do cliente, e realmente toma o cuidado para se encontrar as vezes suficientes com o cliente para ter a certeza que a planta se encontra ao gosto do cliente. Como extra, decide colocar a planta atravs de um programa 3D que mostra ao cliente como a casa ficar aps ter sido construda, com o por-

Inovao, ideias e oportunidades de negcio menor de poder entrar virtualmente na casa e caminhar dentro dela, e entrega-lhe a aplicao 3D e o programa da planta para ele correu. Supersatisfeito com a ideia e com o servio, o cliente adquire um servio de manuteno de vistoria do design da casa, onde contrata o arquiteto por duas horas por semana avaliar a construo da casa e avaliar se a casa est de encontro com o design na planta. Em todos estes caminhos, o freelancer mostrou-se mais do que disposto a entregar um servio ou produto de maior valia, pelo que o cliente ficou conquistado. A partir desse momento que estamos a fazer o nosso negcio crescer.

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O cliente como afiliado

So poucos os clientes que adquirem um servio a nvel vitalcio talvez algo que esteja relacionado com medicina. Entretanto, necessrio prosseguir com a nova consulta de clientes. Se continua a tratar os seus atuais clientes bem, lembrando-se deles nas pocas festivais, fazendo pequenas surpresas, estes so a sua melhor arma para evitar ter o trabalho inicial de convencer os seus novos clientes a adquirirem a primeira venda. Eu diria que, quanto mais o seu atual cliente o ajudar, menos calas ter de arregaar no novo. Pode promover uma oferta a ambos caso o novo cliente lhe adquira um servio ou produto, como prova da sua boa vontade. Oferta essa que no dever ter um valor monetrio elevado, como bvio, ou iro lhe pedir ao invs para abater esse valor na compra. Continue a trabalhar o seu atual cliente, mesmo depois deste j no ter nada para lhe comprar. O maior erro que pode efetuar abandonar uma pessoa que se sente prxima a si. Quanto menos espera, ir receber um telefonema de algum que conhece algum que foi seu cliente e que est interessado nos seus produtos. Como so eles que vm a si, menos calas a arregaar. sempre bom, especialmente quando faz frio!

Concluso
Em cada etapa h um trabalho a fazer, no diferente umas das outras, mas cumulativo. importante considerar isto como um processo, uma rotina, um hbito de marcar a diferena. A dedicao um processo gradual que gera retornos incrveis. E o processo que lhe ir fazer ganhar clientes duradouros. Tudo o que tem a fazer genuinamente ajudar o seu cliente. E ajudando o seu cliente, ajuda-se a si mesmo.

Planeamento e organizao do trabalho

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Planeamento e organizao do trabalho

Estabelea objetivos Calcular o tempo Motive os colaboradores Observe Mantenha registos contabilsticos atualizados Constitua arquivos

Estabelea objetivos
A gesto com base em objetivos especficos e devidamente quantificados para o curto e para o longo prazo e a colaborao de todos os elementos da equipa na definio desses objetivos podem ser aspetos crticos para uma gesto bem-sucedida. Vantagens na implementao da gesto por objetivos: Todos os membros da empresa sabem aquilo que deles se espera no sentido de ajudar a empresa a cumprir com os seus objetivos. Isto ajuda congregao e coordenao do esforo de todos. Ao participarem na definio dos objetivos, os seus colaboradores sentem -se parte integrante da empresa, e no apenas seus trabalhadores, o que tende a traduzir-se em maior motivao e produtividade. O processo de definio de objetivos favorece a partilha de ideias na procura das melhores solues. A gesto por objetivos evidencia a importncia do planeamento (de produo, de marketing, financeiro, ou outros) para todos os membros da empresa. Conforme referimos diversas vezes ao longo deste manual, o planeamento eficaz dos diversos aspetos da vida da empresa fundamental para evitar problemas e garantir o sucesso.

Planeamento e organizao do trabalho

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Calcular o tempo
Ser capaz de calcular a quantidade de tempo necessria para as tarefas e as atividades de um projeto uma capacidade essencial a qualquer gestor de projeto. Na verdade, com os projetos mais pequenos que no tm um oramento explcito, manter os prazos no deve ser uma das indicaes da sua eficincia enquanto gestor de projeto.

Manter agendas atualizadas

Na maior parte dos casos, as tarefas de clculo de tempos com algum grau de fiabilidade requerem um mistura de experincia e bom senso. Porm, isto pressupe que identificou corretamente a tarefa. Quando os projetos se atrasam, muitas vezes porque as atividades no foram bem pensadas ou registadas, por isso o que parecia uma tarefa fcil (como obter uma deciso do departamento financeiro, por
Parta as tarefas at saber mesmo quem que est a fazer o qu. Procure conselho daqueles que j fizeram tarefas semelhantes. Use a frmula de clculo de tempo.

Envolva a pessoa que est a fazer a tarefa na deciso do tempo que demorar.

exemplo) estimada como um evento simples

em vez de um nmero de passos pequenos e interligados mas significativo e que exige tempo e esforo.

Clculo do tempo
Diferentes empresas, organizaes e setores empregam diferentes modelos ou frmulas de clculo do tempo. primeira vez parecem sempre matemticas, mas, na maior parte dos casos, a sua eficcia psicolgica ou averso enorme ao clculo, ou sugerindo mais calma aos que tendem a apressar-se. Talvez a frmula mais conhecida seja a PERT (Tcnica de Avaliao e Reviso do Projeto). Para usar a PERT precisa de trs estimativas do tempo necessrio para complementar uma atividade ou tarefa: O tempo que provavelmente exigir (Tm) A avaliao de tempo mais otimista (To) A avaliao de tempo mais pessimista (Tp)

Use a seguinte frmula para calcular a durao provvel daquela atividade (Te):

Planeamento e organizao do trabalho A frmula pode ser testada em relao ao pessimismo se as consequncias de uma concluso atrasada de uma determinada tarefa forem graves reduzindo o multiplicador (Tm) e acrescentando ao multiplicador (Tp):

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Motive os colaboradores
Por muitos bons que sejam os seus recursos materiais, a chave do seu sucesso ser sempre a qualidade e a disponibilidade dos seus colaboradores. Colaboradores motivados tendem a produzir mais e melhor e estarem menos disponveis para abandonar a empresa. Linhas de orientao da motivao Estabelea formas de remunerao varivel ligadas performance individual dos seus colaboradores. Lembre-se no entanto que, para serem eficazes, este tipo de medidas tm que obedecer a regras claras e, claro, estarem devidamente adequadas aos objetivos de curto e de longo prazo da empresa. Procure manter um relacionamento um pouco mais do que meramente profissional relativamente queles que trabalham consigo. Isso ir aumentar a sua auto-estima e reforar um sentimento de pertena. No entanto, nunca deixe de mostrar quem o lder. Se cometer um erro, admita-o e no tente culpar outros pelas suas aes, o que pode constituir um pssimo exemplo e prejudicar a imagem que os colaboradores tm de si. Demonstre satisfao por um trabalho bem feito e no receie usar a palavra obrigado. No hesite em apontar eventuais erros aos seus colaboradores. No entanto, tenha tato e no esquea que estes tm sentimentos. Nas situaes de tenso, procure manter o entusiasmo e a calma. O seu comportamento nestas situaes ir influenciar fortemente as aes dos seus colaboradores.

Observe
Muitas vezes, a melhor forma de detetar problemas e oportunidades consiste simplesmente em observar aquilo que se passa na sua empresa ou com aqueles com que esta se relaciona diretamente. Dicas para observar

Planeamento e organizao do trabalho Periodicamente, realize rondas pelas suas instalaes, de forma a observar questes como a aparncia dessas instalaes, as atitudes e comportamentos dos seus funcionrios, e a apresentao e disposio dos seus produtos e equipamentos. Mantenha contactos regulares com os seus clientes. Observe os seus comportamentos nas suas instalaes (importante em estabelecimentos abertos ao pblico), converse com eles e faa perguntas. Reveja as queixas dos clientes e certifique-se que as medidas corretivas esto a ser implementadas. Se possvel, experimente os produtos ou servios que a sua empresa o ferece, colocando-se na posio do seu cliente, e procure fazer uma avaliao isenta. Procure novas formas de melhorar a performance global da sua empresa e aceite sugestes construtivas de colaboradores, clientes e fornecedores.

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Mantenha registos contabilsticos atualizados

Os proprietrios e gestores de PME devem procurar formas de aceder a informao de gesto essencial (vendas, margens, saldos de clientes e fornecedores, etc.) de forma rpida e econmica. As decises do dia-a-dia devem, tanto quanto possvel, depender da situao econmica e financeira da empresa. Negligenciar essa informao contribui para a tomada de decises de gesto com base na pura intuio e, por isso, pode originar dificuldades e at situaes de rutura financeira. De facto, a ausncia de informao contabilstica de qualidade em tempo til, pode tornar impossvel a correo, e at a prpria deteo, de trajetrias adversas ao nvel das vendas, dos custos ou dos prazos de recebimento de clientes. Quanto mais cedo os problemas forem detetados, mais rpida e eficazmente podero ser resolvidos.

Constitua arquivos
Contactos, datas relevantes, registos de conversas e reunies importantes, atas, compromissos e acordos verbais, constituem informao muitas vezes perdida porque no gerida e armazenada de forma conveniente. Assim, a manuteno de um arquivos (em papel ou formato digital) essencial para que na se extravie informao que se pode revelar valiosa no futuro.

Conceito de plano de ao e de negcio

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Conceito de plano de ao e de negcio

Obstculos ao sucesso Fatores de xito Definio do produto Categorias de produtos e servios Algumas classificaes Misso da empresa Avaliao do conceito de negcio

Obstculos ao sucesso
Todos os anos so criadas novas empresas, ao mesmo tempo que outras so encerradas ou absorvidas. um processo normal de seleo competitiva, em que s as empresas mais fortes conseguem sobreviver e prosperar. As ideias inovadoras tomadas por indivduos arrojados so, portanto, fundamentais para o progresso dos negcios. Mas isto no significa que uma boa ideia constitua, forosamente, um bom negcio. Nem to pouco que qualquer pessoa, pelo facto de ter uma grande ideia, tenha a capacidade para a transformar num negcio interessante e faz-lo progredir. E, mesmo quando ambas as condies esto reunidas (boa ideia e capacidade pessoal para a sua concretizao), difcil para os empreendedores, sejam eles j empresrios ou aspirantes a tal, obterem o financiamento e o apoio de gesto necessrios para realizarem os seus novos projetos, seja atravs de uma nova pequena ou mdia empresa (PME) ou de uma j existente. Isto porque h vrios obstculos ao sucesso de uma empresa que podem ditar a morte prematura desta ou mesmo a no concretizao do projeto.

1- Conceito deficiente de negcio

O problema das PME est muitas vezes no prprio conceito de negcio: Existem empresrios que, ao conceberem o seu produto ou servio privilegiaram certos aspetos, negligenciando outros igualmente fundamentais. No caso do sector das TMT (Tecnologia, Media e Telecomunicaes), por exemplo, muitos dos seus responsveis desenvolveram determinados produtos

Conceito de plano de ao e de negcio ou servios sem levarem em considerao aquilo que fundamental em qualquer negcio: ir de encontro aos desejos do mercado de uma forma rentvel. Alm disso, muitas daquelas empresas, apesar do suporte tecnolgico (Internet ou outros) no ofereciam, em muitos casos, nada de substancialmente novo ou que os grandes players j instalados no pudessem oferecer em condies substancialmente melhores.

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2- Falta de competncia de gesto

Os grandes culpados pelo insucesso das PME so normalmente os prprios gestores-proprietrios: Muitas vezes tm as qualificaes tcnicas, mas faltam-lhes as competncias de gesto. Outras vezes so timos tcnicos e bons gestores, mas falta-lhes capacidade de liderana e motivao dos colaboradores. Muitas vezes so relutantes em delegar responsabilidade, mesmo em reas em que os colaboradores so mais qualificados que o prprio empresrio.

3- Condies de mercado adversas

Por vezes, a despeito da qualidade do produto ou servio prestado e da capacidade do empreendedor, as condies de mercado so determinantes para o insucesso de uma PME: As condies de mercado, tanto conjunturais (inflao, queda do consumo, aumento dos custos de energia, etc.) como estruturais (mercado sobrepovoado, ausncia de consumidores em nmero suficiente para a rentabilizao do negcio, ausncia de recursos humanos qualificados, etc.) podem pr em causa a viabilidade do negcio. Por estes motivos, muito importante proceder, sobretudo antes da tomada de decises estratgicas, a uma anlise rigorosa do mercado e do ambiente legal, social, econmico e poltico em que o negcio se desenvolve.

4- Ausncia de planeamento das operaes de produo

Um bem ou servio, para ter qualidade e valor para o cliente final, exige um certo nmero de competncias tecnolgicas e humanas que nem sempre esto ao dispor das pequenas empresas: Por isso, uma PME no se pode dar ao luxo de ter recursos deficitrios ou ociosos. Alm disso, eventuais ruturas ou excessos de stock podem ter um impacto muito negativ o ou at fatal na performance das PME.

Conceito de plano de ao e de negcio Assim, o planeamento to rigoroso quanto possvel das quantidades a produzir e dos recursos necessrios para tal um aspeto crtico para o sucesso da sua empresa.

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5- Estratgia de marketing inexistente

O que que adianta ter uma grande capacidade financeira e um excelente produto se no for capaz de o colocar no mercado, a preos competitivos, por um lado, mas que lhe garantam rentabilidade, por outro? A ausncia de uma estratgia de marketing coerente pode inviabilizar o crescimento e a prpria sobrevivncia da empresa. Por isso, toda a estratgia da empresa deve ser orientada para a conquista (e manuteno) dos clientes: Assim, a um produto ou servio no basta ter mais qualidade e/ou ser mais barato do que aqueles que so oferecidos pelos concorrentes... fundamental que essas caractersticas sejam percecionadas pelo mercado. A existncia de uma estratgia de marketing pr-definida permite-lhe, ento, atrair a ateno daqueles que so essenciais para o seu sucesso: os seus clientes.

6- Insuficincias ao nvel da gesto financeira

Fazer uma avaliao rigorosa das suas necessidades financeiras a melhor forma de no chegar ao final do ms com problemas para pagar a funcionrios e fornecedores: Avaliadas as necessidades financeiras do negcio, o empresrio deve ser capaz de escolher aquela ou aquelas alternativas de financiamento mais adequadas para cada situao. A avaliao incorreta das necessidades de tesouraria e decises de financiamento erradas so do is fatores que, frequentemente, arrastam as empresas para grandes dificuldades, mesmo nos casos em que a sua atividade lucrativa. Apesar de haver inmeros obstculos, possvel prevenir o aparecimento destes, ou, caso j existam, possvel super-los. E, uma vez superados, a criao da PME est garantida, trazendo com ela diversos benefcios scio-econmicos para a sociedade em geral.

Fatores de xito
1 Manter-se em movimento
Nenhuma organizao consegue manter-se parada. Pelo menos, os custos associados a gerir um negcio aumentam de ano para ano; os preos das matrias-primas sobem, o pessoal ambiciona salrios mais

Conceito de plano de ao e de negcio altos e as rendam sobem. Isto significa que a produo deve aumentar cada ano. E acabar por chegar ao ponto em que as vendas no aumentaro. Ento, ter de fazer mudanas mais substanciais; a altura de mudar a estratgia. H vrios tipos de estratgia, desde as que mudam o negcio interno s que desenvolvem os indivduos que l trabalham.

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2 Definir conjunturas
A necessidade de mudar a estratgia deve-se a alteraes na sua organizao (conjunturas internas) ou no ambiente empresarial (conjunturas externas). As conjunturas externas incluem grandes eventos que a empresa no controla, mas que podem ser antecipados e contornados, como o crescimento ou o declnio da economia, variaes fiscais ou novas tecnologias. As conjunturas externas mais especficas incluem um novo concorrente no mercado, perder o seu principal cliente ou at alteraes no traado rodovirio, o que implica que os seus clientes no passem em frente loja. As razes internas para mudar so igualmente diversas uma alterao de local para o negcio, significando que as antigas atividades so mais difceis ou que as novas so possveis por exemplo, ou a perda de um membro experiente na equipa.

3 Definir o seu futuro

Uma boa estratgia funciona como um mapa de estradas. Deve identificar onde quer estar a determinada altura, digamos que num prazo de trs anos. Por exemplo, um dos seus objetivos poder ser aumentar dez vezes as vendas. A sua estratgia deveria estabelecer como atingir este fim. Aumentar assim as vendas carecer de aes mais arrojadas do que imprimir um novo folheto de vendas. Permitelhe tambm, planear as estradas e os cruzamentos para traar o seu percurso e, de modo critico, monitorizar o seu progresso. Trs anos tempo demais para esperar e ver se tornou as decises certas. Por isso, tem de confirmar que est no caminho certo.

4 Atrair fundos
Uma estratgia clara atrai interesse e fundos por parte de terceiros. Poder tratar-se de financiamento de arranque para um novo negcio, fundos internos ou um tentativa de patrocnio. Em todos os cenrios, os investidores querem saber que controla situao. No podem prever o futuro, da procurarem garantias na confiana que o gestor tem. Uma estratgia cuidada demostra que os seus fundos sero bem usados e que recebero retorno considervel e seguro.

5 Unir a organizao

Conceito de plano de ao e de negcio Por ltimo, uma estratgia clara funciona como uma fora unificadora na empresa. Poder j ter trabalhado em empresas onde o pessoal se concentra apenas no trabalho e no entende como se encaixa em processos e objetivos mais vastos. Isto resulta de igual modo em confuso e frustrao quer para o pessoal quer para os clientes e a curto prazo para a prpria empresa. Ao criar uma estratgia clara e ao partilhar-lha com a sua equipa ou empresa, todos sabero para onde vo; as pessoas estaro mais propensas a ajustar o seu comportamento em prol do bom funcionamento da empresa. Uma estratgia bem divulgada envia a mensagem: Estamos nisto juntos. Ter um destino muito poderoso em termos de motivao, porque somos motivados por um de dois caminhos: longe da dor ou rumo ao prazer. A primeira conduz ao comportamento que atinge um resultado a curto, mas, depois, podemos acabar num local que no gostamos muito de estar. Se nos dirigirmos ao prazer, teremos mais possibilidades de alcanar um objetivo que queremos.

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6 Antecipar-se aos concorrentes

O seu negcio, e qualquer equipa nele inserida, dever ter uma fonte de vantagem competitiva uma razo fundamental pela qual os clientes querero sempre fazer negcio consigo, em detrimento de um concorrente. Compreender, identificar, criar e sustentar uma vantagem competitiva no mago de uma boa estratgia. Ganhar Vantagem Sem uma vantagem competitiva sustentvel, a sua empresa estar sempre vulnervel. Imagine-se a gerir uma pizzaria numa pequena cidade, onde partilha o mercado com duas pizzarias concorrentes. Decide-se a ganhar mais negcio, da diferencia-se oferecendo um servio de entregas ao domiclio. Contudo, ao verem o seu sucesso, os seus concorrentes tambm comeam a disponibilizar entregas e, dentro de mais um ms, as suas vendas retomam os nveis iniciais. O problema reside no facto de esta vantagem competitiva ser apenas temporria. Para ser sustentvel, a vantagem competitiva precisa ser difcil ou impossvel de copiar. Neste exemplo, poderia significar o investimento de premissas mais dispendiosas localizao entre o centro comercial e, digamos, o cinema por onde passa um grande nmero de pessoas. Os seus rivais no podem ocupar o mesmo local, por isso detm uma competividade sustentvel sobre eles. Que potenciais fontes de competividade sustentvel poder a sua empresa procurar desenvolver? A localizao , claramente, um ponto-chave no setor a retalho, porm as fontes de competividade sustentvel podem ser identificadas em todas as indstrias: Dimenso: ser maior d-lhe controlo do mercado e alcana economia de escala. Conhecimento: uma grande firma citadina de advogados, por exemplo, poder ter mais conhecimento do que uma firma mais pequena. Recursos: controlo de recursos limitados de qualquer espcie.

Conceito de plano de ao e de negcio Relaes: relaes-chave com centros de deciso no podem ser facilmente copiados pelos seus concorrentes. Marca: apesar de ser fcil copiar um produto, difcil copiar o que os clientes sentem por uma marca por isso que as empresas investem tanto na identidade.

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Dica: Nunca pare de observar Lembre-se sempre de que tudo e todos so substituveis, por isso nunca pare de observar a sua vantagem competitiva.

Benefcios da criao de uma PME

Crescimento econmico

As PME tm um contributo crescente para a riqueza criada na generalidade dos pases ocidentais e so as maiores responsveis pela criao de emprego: Em Portugal as PME eram, em 1998 (ltimos dados disponibilizados pelo INE), responsveis por 71 por cento dos postos de trabalho existentes nos sectores da indstria e dos servios. Novas tecnologias, produtos e servios Muitos inventos e inovaes tecnolgicas foram desenvolvidos por indivduos isolados ou por pequenas empresas: A penicilina, a fibra tica ou a cmara de polaroide foram alguns contributos para o desenvolvimento da prpria humanidade. Ganhos de produtividade natural que numa empresa jovem exista uma maior ligao entre Investigao e Desenvolvimento (I&D) e os programas de investimento produtivo:

Conceito de plano de ao e de negcio Isto traduz-se potencialmente em ganhos significativos de produtividade, ou seja, na capacidade de produzir mais consumindo menos recursos. Maior competitividade As novas PME primam pelo seu dinamismo e flexibilidade: As jovens empresas tm capacidade para assumir ruturas com os processos tradicionais nos sectores em que atuam, provocando o rejuvenescimento da competitividade dos respetivos mercados. Fontes: PME Negcios

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Anlise SWOT do negcio

A anlise SWOT uma ferramenta que pode ser usada para criar uma viso geral da posio de uma organizao, dentro de um determinado mercado, ou a posio de uma equipa dentro de uma organizao. Use a matriz SWOT para determinar e comparar as foras e fraquezas internas da sua organizao ou equipa, analisando as respetivas oportunidades e ameaas dentro do mercado. A informao que recolhe permitir-lhe- tomar as decises que o podem ajudar a colocar a sua empresa numa posio mais forte, realizando a maioria das suas foras, minimizando as fraquezas, explorando as oportunidades que surgem no mercado e atenuando quaisquer ameaas.

Positivo Foras
Foras da equipa: Somos Vistos com boa reputao dentro da empresa. Recebemos um bom apoio financeiro nos ltimos dois anos. Os nossos processos so eficientes.

Negativo Fraquezas
Fraquezas da equipa: Temos problemas em recrutar pessoal nas posies-chave na equipa. Somos dispendiosos relativamente a outras equipas associadas dentro da empresa.

Internas

Oportunidades
Oportunidades de mercado (a empresa): Uma equipa associada dentro da empresa tem problemas e podia ser integrada na nossa equipa. Podamos reforar o nosso papel.

Ameaas
Ameaas no mercado (a empresa): O trabalho de uma equipa associada j foi subcontratado por uma empresa externa. Temos relacionamentos fracos com alguns dos clientes externos.

Fig. A Anlise SWOT para uma equipa

Externas

Conceito de plano de ao e de negcio

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Definio do produto
Os outputs gerados por uma empresa podem assumir a forma de bens ou servios. A principal diferena entre os dois consiste, essencialmente, na sua natureza. Seguidamente so apresentadas as principais caractersticas de ambos. Produo de bens A produo de bens consiste na transformao, atravs de um processo qumico ou fsico, de matriasprimas e outros inputs tangveis em outputs igualmente tangveis. Envolvidos no processo esto tambm as competncias das pessoas e os equipamentos, entre outros.

A necessidade de tangibilidade no inviabiliza, contudo, a incluso de componentes intangveis em certas funes de produo de bens como a distribuio e instalao dos produtos, a assistncia psvenda e os contratos de manuteno. Alm disso, existe uma tendncia para a transformao e identificao do conceito de produto em prestao de servio, adaptando-o mais s necessidades especficas dos clientes. Prestao de servios A prestao de servios consiste na utilizao de recursos humanos e materiais, pois at o mais puro servio depende largamente de inputs tangveis, com o objetivo de produzir outputs intangveis. Exemplo disto so os hospitais, que juntam competncia dos mdicos todo um conjunto de equipamentos e remdios para transformarem pessoas doentes em pessoas saudveis. Alm disso, existem diversas funes de operaes de servios que possuem uma forte componente material, como o caso dos restaurantes ou dos retalhistas. Ao mesmo tempo, tem sido crescente a preocupao de desenvolver a gesto dos servios numa lgica de eficincia e produtividade lgica essa tpica da produo de bens. Isto tem abrangido mesmo os servios mais puros, como por exemplo a advocacia, a educao e a consultoria.

Categorias de produtos e servios

Alm de poderem ser distinguidos em produtos e servios, os outputs de uma empresa podem ainda ser subdivididos nas categorias abaixo indicadas. Produtos puros Bens produzidos com nenhuma, ou muito reduzida, prestao de servios adicional. Esta categoria tpica de diversos sectores industriais tradicionais. Produtos com forte componente de servio

Conceito de plano de ao e de negcio Quando a satisfao das necessidades do cliente requer uma prestao de servios adicional, como programao, instalao ou manuteno. Servios puros Servios com uma componente material muito reduzida. Envolvem, habitualmente, uma prestao pessoal e individualizada. Servios com forte componente material Quando a prestao do servio indissocivel de uma componente tangvel. , talvez, a classificao mais complicada e subtil, havendo mesmo certos ramos de actividade que podem ser classificados de duas maneiras diferentes, consoante a estrutura da funo de produo. Esta distino chega a estar, muitas vezes, dependente da abordagem que cada empresa faz ao seu negcio.

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Algumas classificaes
Na criao de um negcio fundamental uma correta classificao dos produtos ou servios a oferecer. Isto permitir ao Empreendedor aprofundar o seu conhecimento relativo s necessidades envolvidas na produo e desenvolvimento dos outputs. De seguida so apresentadas algumas das mais importantes classificaes. Volume de produo Esta classificao procura distinguir os produtos e os servios de acordo com o respectivo grau de estandardizao e com o volume de produo de cada item. So, assim, possveis dois tipos de combinaes: a) Produtos ou servios fortemente estandardizados, produzidos em grandes quantidades, de forma a gerar ganhos de eficincia e reduzir custos que permitam, consequentemente, manter ou at melhorar as margens de negcio sem que isso implique aumentos substanciais no preo final; b) Produtos ou servios desenvolvidos de acordo com especificaes do cliente, produzidos em pequenas quantidades, cujo valor gerado pela adaptao s necessidades especficas do cliente.

Conceito de plano de ao e de negcio A tabela seguinte apresenta alguns exemplos no mbito dos produtos. Produtos puros Volume de produo reduzido - Indstrias de produo em massa (automveis, eletrodomsticos, CDs udio, chips eletrnicos, ferramentas); - Indstrias pesadas (refinao de petrleo, indstrias qumicas, siderurgias, pasta e papel); - Outras: txteis, vesturio e calado, mobilirio, pastelarias e padarias (no caso de venderem apenas para fora do estabelecimento) Produtos com forte componente de servio Volume de produo reduzido - Informtica (hardware); - Mobilirio (quando o produtor tambm o vendedor final e o responsvel pela instalao do produto no domiclio do cliente); - Equipamentos de produo industrial (quando tm elevado grau de sofisticao) Grau de estandardizao Esta classificao de grande importncia, pois o grau de estandardizao uma varivel crtica no que se refere a fazer escolhas quanto aos processos de produo a adotar. A tabela abaixo apresentada contm exemplos desta classificao na rea dos bens e servios. Bens Produo estandardizada - Automveis; - Eletrodomsticos; - Semicondutores; - Padarias Produo especializada - Equipamentos industriais;

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Conceito de plano de ao e de negcio - Alta-costura Servios Produo estandardizada - Fast-food; - Grande distribuio; - Lavandarias... Produo especializada - Mdicos; - Advogados; - Reparao de automveis... Grau de complexidade Esta classificao relaciona a complexidade do produto/servio com o seu grau especializao. Permite, com isto, catalogar o output com base nos nveis de qualificao, aptides e investimentos exigidos ou seja, o seu grau de complexidade e no ndice de adaptao s necessidades especficas de cada cliente. Atravs desta classificao possvel ao Empreendedor determinar e planear as suas necessidades em termos de competncias humanas e tecnolgicas. Mais uma vez, enumeram-se, de seguida, alguns exemplos. Complexidade elevada Especializao elevada - Mdicos; - Maquinaria especfica; - Informtica (software) Especializao baixa - Automveis; - Informtica (hardware);

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Conceito de plano de ao e de negcio - Auditoria empresarial Complexidade baixa Especializao elevada -Servios de limpeza; - Oficinas de reparao; - Hotelaria Especializao baixa - Transporte de passageiros;

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Misso da empresa
Aps a definio do produto a oferecer ao mercado, chega outro momento extremamente importante na vida de qualquer negcio, a definio do seu objetivo essencial ou seja, a misso da empresa. O Empreendedor deve ser capaz de, num curto pargrafo, ou mesmo numa s frase, expor objetivamente qual a viso que possui do (e para o) seu negcio. A partir do momento em que definida, essa viso deve ser partilhada por todos os elementos da organizao e estar sempre presente nas decises estratgicas da empresa. As seguintes caractersticas so fundamentais eficcia da misso da empresa: a) Constituir a prpria razo de ser da empresa; b) Representar um desafio; c) Ser simples e vendvel; d) Transmitir confiana e envolver os membros da empresa; e) Reunir condies para se manter estvel.

Avaliao do conceito de negcio

Definidos os componentes fundamentais do novo negcio, chegada a hora de o Empreendedor procurar avaliar o potencial da sua ideia de negcio para responder a uma questo essencial e objetiva: Conseguir ganhar dinheiro com as suas ideias e projetos? Para conseguir obter uma concluso fidedigna e exata, a avaliao do negcio dever ser feita com base em quatro parmetros fundamentais, seguidamente apresentados.

Conceito de plano de ao e de negcio Originalidade do projeto A originalidade uma questo essencial quando se lana uma nova iniciativa. Se no mercado que tem em vista existir j algum com uma oferta semelhante ou melhor que que pretende desenvolver no valer, provavelmente, a pena dar continuidade ao seu projeto. Caso a conjuntura fosse favorvel, poderia realmente acontecer que a iniciativa tivesse sucesso numa primeira fase. Contudo, a mdio/longo prazo, os concorrentes de maior dimenso facilmente ocupariam todo o espao disponvel, gerando uma situao insustentvel para a empresa. Atentando a que, em caso de uma conjuntura desfavorvel, apenas os mais fortes e maiores so capazes de subsistir, o carcter nico de um negcio um ponto fundamental ao seu sucesso e mesmo sobrevivncia. Interessa, neste momento, fazer uma ressalva extremamente importante. Por originalidade no se entende, necessariamente, um grande invento ou uma inovao tecnolgica. Inserir um negcio tradicional, como por exemplo uma pastelaria, numa zona em que ainda no existe nenhum do gnero considerado originalidade e constitui uma boa aposta. Avaliar a originalidade de um projeto , por tudo isto, fulcral. Para faz-lo, o Empreendedor no deve hesitar em utilizar todas as fontes que dispe para investigar sobre a existncia de negcios semelhantes no sector, bem como a sua proximidade geogrfica. Nesta investigao, o Empreendedor deve ser cuidadoso, fazendo apenas perguntas genricas, de modo a no revelar detalhes das suas ideias e projetos, para a impedir que outros possam apropriar-se da sua ideia. Competncias do projeto Seguidamente ter de se colocar a questo de saber se o Empreendedor consegue ou no reunir as competncias necessrias para a concretizao das suas ideias. Pode acontecer que, atravs de uma empresa que j possua ou atravs de uma nova empresa, este tenha a capacidade e os recursos necessrios para conduzir o projeto que idealizou. Caso tal no se verifique, o Empreendedor ter que recorrer a terceiros. De facto, por muito bom que seja o projeto de negcio, nunca alcanar o sucesso se o Empreendedor no possuir as capacidades necessrias para o concretizar. Caso as capacidades do Empreendedor no se adequem iniciativa em questo, uma das solues possveis poder passar estabelecer parcerias com empresas de maior dimenso do seu sector, que possuam as competncias tcnicas e humanas necessrias. O problema reside em que, por vezes, as grandes empresas nem sempre se mostram interessadas nas ideias de pessoas exteriores sua organizao, a menos que estas j tenham, de alguma forma, provado o seu sucesso no mercado. Outra possibilidade poder passar por parcerias com empresas de menor dimenso, para quem o facto de os produtos ou servios ainda no estarem implantados no mercado no constitui um problema mas

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Conceito de plano de ao e de negcio sim uma oportunidade. Estas, apesar de no possurem as capacidades tecnolgicas e de marketing das grandes empresas, apresentam a vantagem de partilharem problemas e objetivos comuns aos do Empreendedor. Por fim, entre as hipteses de conduzir a sua ideia sozinho ou com parceiros externos, est a possibilidade de o Empreendedor subcontratar certas fases do processo produtivo. Atravs desta estratgia ser-lhe- possvel concentrar os seus esforos e recursos nas fases da produo geradoras de vantagens competitivas e deixar as funes menos importantes a cargo de terceiros. Rentabilidade do projeto Seja qual for o sector em que se insere, qualquer empresa tem por objetivo atingir o lucro, dentro do menor espao de tempo possvel. Assim, crucial ter esta questo assegurada desde o incio. O problema que surge, contudo, que, atendendo dinmica atual dos mercados, dificilmente se pode ter, partida, certeza quanto a esta questo. Muitas so as variveis que podem influenciar a rentabilidade de um negcio, para alm da qualidade do projeto a desenvolver. No entanto, isto no torna menos importante a tentativa de determinar as possibilidades do seu negcio gerar resultados financeiramente positivos. Antes pelo contrrio, torna-a mais essencial ainda. Proteo da ideia Depois de garantida a operacionalidade de todos os parmetros atrs referidos, surge uma nova questo. Se a iniciativa se mostrou vlida luz de todas estas questes, isso significar, em princpio, que o Empreendedor tem em mos um projeto realmente interessante. Torna-se, assim, essencial contemplar seriamente a hiptese de proteger determinados aspetos do projeto, como o caso de marcas e tecnologias. Se o projeto empreendedor envolve algo passvel de ser registado ou patenteado, h vrias questes que tm de ser averiguadas desde o incio. Em primeiro lugar, o Empreendedor ter de verificar a sua disponibilidade, pois poder estar j registado. Seguidamente, ter de se assegurar se ser suscetvel de proteo eficaz, uma vez que muito difcil assegurar a proteo de patentes, particularmente quando se trata de servios. Por fim, necessrio verificar a existncia de um valor distintivo, ou seja, de uma vantagem competitiva real, no conceito a patentear. Tendo procedido a todas estas verificaes, o Empreendedor ter, finalmente, de avaliar se o investimento ser deveras compensatrio. importante manter em mente, neste ponto, que os custos relacionados com o registo de patentes no so negligenciveis (custos legais de registo, despesas com solicitadores e advogados, etc.).

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Plano estratgico

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Plano estratgico
Identificao da misso da empresa Anlise do ambiente externo e interno Definio de objetivos Formulao da estratgia Implementao Controlo
Considerado apenas na sua vertente financeira, o planeamento foi muitas vezes confundido com o oramento anual da empresa, enquanto ferramenta de controlo, elaborado pelo seu gestor em colaborao com o contabilista. Ainda hoje, em Portugal, muitas empresas se limitam a desenvolver um planeamento essencialmente financeiro, de horizonte temporal reduzido e com o objetivo de controlar os resultados e a tesouraria. Contudo, o aumento da competitividade interna e a internacionalizao da economia obrigam a uma evoluo no sentido de criar novas bases para os processos de tomadas de deciso. Surge, assim, o planeamento estratgico. O planeamento estratgico assenta num processo de recolha e tratamento de informao sobre o ambiente e a empresa com o objetivo de apoiar a tomada de decises atravs das quais empresa se adapta, modifica e atua sobre o contexto em que est inserida. O processo do planeamento estratgico semelhante ao que nos submetemos quando fazemos uma reflexo sobre a trajetria passada e futura da nossa vida. Nessa reflexo, olhamos para trs para ver o que j fizemos, o que queremos e se estamos no caminho certo, dentro das condies que temos. Tanto na nossa vida como na empresa preciso, antes de planear, refletir sobre a nossa vocao (misso), ou seja, sobre o papel que desempenhamos. As empresas devem, pois, refletir no seu objetivo existencial (para que servem) ou misso e analisar o ambiente para identificar as oportunidades e ameaas, os pontos fortes que devem ser explorados e os pontos fracos a contornar. Com base na misso e na anlise dos pontos fortes e fracos estabelecido um caminho ou estratgia que permita tirar partido das oportunidades e evitar as ameaas que o meio apresenta.

A identificao da misso da empresa

Definir a misso da empresa implica dar resposta a uma srie de questes: - O que a empresa? - O que pretende fazer? - Qual o seu negcio (que produtos, para que mercados, que necessidades vai satisfazer)?

Plano estratgico - Aonde quer chegar? A misso deve, pois, traduzir a filosofia da empresa e apresentar um cenrio desejvel para o seu futuro que funcione como fator de motivao e identificao para todos os colaboradores.

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Anlise do ambiente externo e interno

Anlise do ambiente externo (que permite detetar as ameaas e oportunidades) e anlise do ambiente interno, que evidencia os pontos fortes e fracos; A anlise do ambiente externo pode iniciar-se pelo conhecimento de alguns fatores, que podem trazer implicaes para o negcio de uma qualquer empresa, dos quais se salientam:

- Socioculturais.
Ex: tipo de mercado de trabalho, conflitualidade social, poder dos sindicatos, instituies e leis de defesa dos consumidores;

- Econmicos.
Ex: poder de compra das populaes, nvel de produtividade, tendncia da taxa de inflao;

- Tecnolgicos.
Ex: nvel de tecnologia exigida, necessidade de inovaes tecnolgicas, conhecimentos cientficos e tcnicos exigidos;

- Poltico-legais.
Ex: legislao laboral e fiscal, poltica econmica nacional, situao poltica do pas. Para alm da anlise destes fatores, convm ter um conhecimento mais especfico dos clientes, concorrentes e do sector de atuao da empresa. Segundo Michael Porter, so cinco as variveis ou foras competitivas que influenciam um determinado sector: - O grau de rivalidade, ou seja, o nvel de competio entre as empresas que operam num mercado. Este aspeto influencia, nomeadamente, os preos a praticar, o ritmo de inovao e a capacidade instalada; - O poder negocial dos clientes, que indica a capacidade destes para influenciar a atividade da empresa, nomeadamente ao nvel dos preos; - O poder negocial dos fornecedores, que pode mesmo estrangular os preos a praticar pela empresa; - A ameaa de novos concorrentes, interessando saber a probabilidade de surgiram novos concorrentes e a reao das empresas j existentes; - A ameaa de produtos substitutos, sendo estes produtos que se substituem entre si como o caso da manteiga e margarina. Este fator extremamente limitativo da poltica de preos da empresa. A anlise do ambiente externo visa a identificao das ameaas e oportunidades de mercado. No entanto, uma oportunidade de mercado s o ser para a empresa se ela tiver capacidade para a explorar, assim como uma ameaa poder facilmente transformar-se numa oportunidade se a empresa for capaz de retirar dela benefcio real. O aparecimento de um produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaa quota de mercado, pode tornar-se num importante barmetro

Plano estratgico dos gostos e preferncias dos consumidores e assim indicar se e quando a empresa necessita de inovar os seus prprios produtos. Ou seja, pode transformar-se num novo conjunto de capacidades da empresa desde que esta reaja com a rapidez necessria. Assim, para alm da envolvente externa h que realizar uma anlise interna, tendo em vista a identificao dos principais pontos fortes e fracos da empresa, ou seja, das suas competncias distintivas face concorrncia. Esta anlise poder incidir nas seguintes reas funcionais da empresa: - Produo; - Financeira; - Recursos Humanos; - Marketing / Comercial;

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Definio de objetivos
Depois de determinada a misso, analisadas as envolventes externa e interna, a empresa dever ser capaz de definir objetivos como, por exemplo, nveis de rentabilidade, crescimento das vendas, alargamento da quota de mercado, inovao de processos e/ou produtos, etc. A definio de objetivos serve para indicar o que a empresa pretende atingir.

Formulao da estratgia
A estratgia enquanto rea da gesto, refere-se direo geral e poltica de longo prazo, distinguindose das tticas de breve prazo e das operaes do dia-a-dia. Assim, a gesto estratgia surge como um processo de formulao e implantao de planos que orientam a organizao, j que atravs desta que a empresa dever ser capaz de alcanar os objetivos definidos. Existem muitos tipos de estratgias, sendo possvel indicar trs que, segundo Michael Porter, sero bons pontos de partida para a definio estratgica:

Liderana pelo preo:

A empresa trabalha tendo em vista a prtica de preos mais baixos do que a concorrncia para assim poder conquistar mais clientes;

Diferenciao:
A empresa procura diferenciar-se das concorrentes, atravs de um melhor desempenho em determinada (s) rea (s) como qualidade do produto, design, etc.

- Enfoque:
A empresa concentra-se em determinado segmento de mercado e procura explor-lo da melhor forma.

Plano estratgico

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Implementao
Apesar da estratgia poder ter sido definida corretamente, esta pode falhar na fase da sua implementao, por inadequao de meios fsicos ou humanos, estilo e cultura organizacional da empresa ou, simplesmente, por falta de sistemas e infra-estruturas de apoio. Podem ainda surgir alteraes importantes ao ambiente que coloquem em causa a estratgia definida.

Controlo
Iniciada a implementao da estratgia, necessria ir avaliando a sua capacidade de resposta face aos objetivos previstos. A empresa dever estar preparada para a reformular sempre que tal se mostre necessrio. Assim, uma estratgia dever ser revista periodicamente e, se for caso disso, alterada para melhor servir os objetivos estabelecidos. A formulao ou reformulao da estratgia no precisa de ser feita a intervalos regulares, dependendo antes da rapidez com que a situao se alterar.

Marketing Mix

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Marketing Mix
A poltica de produto (Product) A poltica de preos (Price) A poltica de distribuio (Place) A poltica de comunicao (Promotion)
Promotion Price

Marketing Mix

Place

Product

A poltica de produto
A poltica de produto talvez a componente mais importante de uma poltica de marketing. Primeiro porque difcil ter um bom marketing com base num mau produto e depois porque a que implica maiores investimentos e, portanto, tem menos margem para o insucesso. o consumidor que dita o que a empresa e qual o seu produto. Os desejos de compra so fortemente determinados pela simbologia de uma marca ou de um produto. Ao Marketing cabe, a partir de um objeto inanimado, criar uma alma para o produto e vend-la ao consumidor.

A poltica de preos
Na fixao de preos devem intervir no s a direo geral e financeira como tambm o gestor de marketing. Fixar o preo de um produto uma deciso estratgica pois o posicionamento, a imagem do produto e todo o seu futuro que esto em jogo. O marketing introduziu um novo ponto de vista nesta questo: necessrio partir da procura para saber a que preo o consumidor est pronto a comprar e em que quantidades. Depois de avaliado este preo preciso saber se ele superior ao preo de custo, caso contrrio a empresa dever estar preparada para reduzir custos ou simplesmente deixar de comercializar o produto.

A poltica de distribuio
O circuito de distribuio o caminho percorrido por um produto ou servio, desde a produo at ao consumo final, que pode ser realizado pela prpria empresa ou por intermedirios. Na escolha do melhor canal de distribuio devem entrar fatores como os preos a apresentar aos clientes, as quantidades comercializadas e o servio oferecido. A distribuio pode ser feita pelos canais tradicionais (produtor, grossista e retalhista) ou por novos sistemas de marketing: franchising, lojas prprias, grandes superfcies ou por alianas provisrias entre vrias empresas que trabalham num mesmo sector.

Marketing Mix

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A poltica de comunicao
Deve-se escolher, de entre os possveis, os meios de comunicao a usar pela empresa. Para conhecer a poltica de comunicao de uma empresa, devemos ser capazes de responder s seguintes questes: - Quem comunica? - A quem? - O qu? - Como? - Com que resultado? Eis alguns princpios fundamentais de uma boa comunicao de marketing: 1. No querer dizer de mais 2. Repetir, sem cessar, a mesma mensagem; 3. Continuidade e durao nas aes de comunicao; 4. Assegurar a unidade e coerncia das mensagens emitidas; 5. Dizer sempre a verdade (a comunicao pode ser forte ou exagerada mas no pode ser completamente falsa). a) A publicidade nos media A publicidade a forma de comunicao mais utilizada pela maioria das empresas. Adapta-se a alvos de grande dimenso, atingindo-os mais eficazmente para objetivos como a notoriedade, o estmulo compra, a persuaso, a emoo, o desejo e o sonho ou a informao. Utiliza como suportes a televiso, a imprensa, a publicidade exterior (outdoors), a rdio e o cinema. A escolha dos media a utilizar dever atender a alguns critrios:

A acessibilidade dos media:

H produtos, como o tabaco que no podem ser publicitados na televiso;

O preo:
A publicidade nos diferentes tipos de media apresenta preos completamente distintos devendo-se ter em ateno o oramento disponvel;

A cobertura do alvo:
Devem ser identificado o nmero de pessoas que esto expostas a cada tipo de media e verificar se corresponde ao pblico-alvo a atingir;

O poder da repetio:
Avaliar a frequncia com que a publicidade vai ser realizada, j que a repetio um dos principais trunfos de qualquer campanha publicitria;

Marketing Mix

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Adequao mensagem:
Deve-se verificar se cada um dos media capaz de transmitir a mensagem pretendida, se possvel utilizar a cor, movimento, etc. Por questes oramentais, as empresas optam na sua maioria pela utilizao de um s media, no entanto, ser prefervel utilizar vrios tipos de media complementares, de acordo com a populao a atingir. b) O merchandising e as promoes O merchandising e as promoes so instrumentos de apoio venda com grande e imediato impacto, j que funcionam despertando o interesse no prprio acto da compra. O merchandising mais no do que o tratamento dos aspetos da colocao do produto na loja, sendo uma varivel do marketing extremamente importante, na medida em que interage com o comprador no local de venda. Em ltima instncia, o seu objetivo maximizar a rentabilidade do espao, cumprindo o papel de atrao e incitamento compra. As promoes so formas de associar a um produto uma vantagem temporria com o fi m de facilitar e estimular a compra. Apresenta a particularidade de ser de durao limitada no tempo. As campanhas promocionais tm vindo a desempenhar um papel de crescente importncia nas estratgias de marketing das empresas j que, em mercados onde a diferenciao reduzida, torna-se difcil criar nos consumidores, apenas pela publicidade, uma verdadeira preferncia por determinada marca, sendo estes muito mais sensveis s vantagens promocionais que lhes so oferecidas. Existem vrias tcnicas promocionais, das quais se destacam: - A experimentao gratuita; - Redues temporrias de preos; - Prmios, ofertas e brindes; - Concursos, jogos e sorteios; - Colocar determinado produto em destaque na exposio. c) Fora de vendas A fora de vendas de uma empresa mais no do que o conjunto de pessoas que, atravs de contactos diretos com os clientes, tm por misso vender ou fazer vender. Uma estratgia de marketing, por muito boa que seja, pode falhar se no for acompanhada por uma fora de vendas experiente e motivada. Cerca de 80 % do sucesso de um vendedor so devidos sua atitude e s os restantes 20% so relativos sua aptido tcnica. Os vendedores de sucesso so pessoas confiantes, que esto de bem com a vida e tm uma atitude vencedora. Outro aspeto fundamental no processo de venda lembrar-se que um cliente no compra um produto mas uma soluo. Deve, pois, assumir uma postura de conselheiro e ao apresentar um produto, deve concentrar-se nos benefcios ou solues que ele traz para os problemas especficos dos clientes.

Marketing Mix Assim, cerca de 40% do tempo gasto numa venda deve ser direcionado para a conquista da confiana do cliente, 30% para a deteo das suas necessidades, 20% para apresentao do produto e apenas 10% para o processo de fecho da venda. d) Relaes Pblicas O objetivo das relaes pblicas o estabelecimento de laos de confiana entre a empresa e o seu pblico (clientes, fornecedores, entidades terceiras, colaboradores, etc.), atravs da transmisso de uma imagem favorvel da organizao e da traduo das atitudes do pblico para com a empresa. Trata-se, no fundo, de um intrprete entre a gesto da empresa e o seu pblico. De facto, qualquer que seja a sua dimenso, a imagem de uma empresa resultado de uma estratgia global de comunicao e tem papel decisivo na prossecuo dos seus objetivos comerciais. So diversos os meios de que uma empresa se pode socorrer para transmitir a sua melhor imagem e influenciar os seus pblicos positivamente: contactos pessoais, eventos, publicaes, patrocnios, apoio financeiro a manifestaes culturais ou atividades de servio pblico (como adeso a algumas causas sociais ou de proteo do ambiente). e) Marketing Directo As principais formas do marketing direto so o mailing (correio direto), o telemarketing ou o marketing telefnico e o direct response que consiste na apresentao de um produto possibilitando a encomenda imediata por telefone. Um bom exemplo do marketing direto e que esteve na sua origem so as vendas por catlogo ou correspondncia. Seja qual a forma utilizada, o marketing direto visa estabelecer relaes diretas e personalizadas com os consumidores e a obteno de resposta imediata por parte destes, permitindo uma comunicao nos dois sentidos. De suma importncia para a correta aplicao do marketing direto o conhecimento dos clientes potenciais e a atualizao constante desse conhecimento.

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Plano de negcios

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Plano de negcios
O que um plano de negcios? Principais finalidades do plano Esboo de um plano de negcios Dez pontos-chave para a elaborao plano de qualidade de um

O que um plano de negcios?

O plano de negcios um documento fundamental a qualquer empresa, que compreende a descrio presente e futura do seu negcio. Explcitos no documento tm de estar, assim, aquilo que o empresrio pretende fazer e o modo com tenciona faz-lo. Trata-se de um documento de grande utilidade para qualquer empresrio. Apesar de ser maioritariamente visto como um meio de angariao de fundos junto dos investidores, e isto constituir na realidade a sua principal funo, o plano de negcios ainda um excelente instrumento para a prossecuo de vrios objetivos, pelo que no deve ser descurado pelo Empreendedor. Num bom plano de negcios tero de estar includos vrios componentes essenciais. Entre estes contam-se os objetivos do negcio, as estratgias previstas para a sua obteno, os problemas com que a iniciativa se ir deparar, a estrutura organizacional da empresa e o montante de capital necessrio sua sustentabilidade.

Principais finalidades do plano

Tal como foi referido, so vrias as finalidades que podero ser atingidas por intermdio do plano de negcios, alm da tradicional, mas no menos importante, angariao de fundos. Seguidamente apresentamos algumas dessas finalidades. Nota: Antes de o fazer torna-se, contudo, necessrio fazer uma ressalva importante. A leitura dos textos que se seguem poder levar o Empreendedor a considerar que a elaborao de um plano deste gnero constituir um processo demasiado dispendioso, em termos de tempo e dinheiro, na medida em que sero necessrias vrias verses e no apenas uma. Esta , na realidade, uma questo importante mas que poder ser rodeada de um modo mais ou menos simples, e relativamente econmico. O

Plano de negcios Empreendedor poder apostar no desenvolvimento de um documento de base que, com os devidos ajustamentos, poder ser facilmente adaptado s diversas finalidades que ter de assumir.

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Obteno de financiamento
A primeira e mais tradicional funo de um plano de negcios. O documento a desenvolver neste intuito dever expor claramente como a empresa ir ganhar dinheiro. Assim, tero de ser desenvolvidos com especial cuidado as partes referentes ao sumrio executivo, equipa de gesto e aos aspetos de marketing e finanas. O tipo de financiamento pretendido definir o enfoque do plano. Caso o Empreendedor procure financiamento bancrio, dever destacar a capacidade da empresa para gerar cash flow suficiente para cumprir o servio de dvida. J no caso dos investidores de capital, como o capital de risco, o destaque dever recair sobre o retorno do investimento que poder ser obtido quando, mais tarde, estes quiserem alienar a sua participao.

Atrao de pessoal qualificado

Um plano de negcios bem desenvolvido e apelativo pode ser um elemento essencial na atrao de recursos humanos para lugares chave de uma empresa. Para atingir isto, ter de ser dado especial desenvolvimento poltica de remuneraes fixas e variveis da empresa, bem como a outros benefcios de que os colaboradores possam usufruir, como por exemplo o direito a telemvel, automvel, combustvel e sistema de sade. A localizao, o ambiente de trabalho, a cultura da empresa e o potencial de crescimento so tambm pontos merecedores de destaque pela influncia que podero desenvolver.

Conquista de fornecedores
Convencer os fornecedores do valor acrescentado de uma iniciativa, quando comparada com a concorrncia, pode trazer grandes vantagens a uma empresa, como a negociao de prazos de pagamentos mais vantajosos. Um dos instrumentos eficazes para a consecuo deste objetivo a elaborao de um plano de negcios slido, em que dado especial destaque lista de clientes da empresa e/ou ao seu track record impecvel de pagamento das dvidas.

Conquista de grandes clientes

Outra das finalidades deste documento a persuaso de grandes companhias relativamente maisvalia constituda pela empresa em questo como fornecedor privilegiado, com destaque para contratos que impliquem um relacionamento estvel e/ou que envolvam grandes montantes. A capacidade

Plano de negcios produtiva, as competncias tecnolgicas e o empenho em encurtar prazos de entrega e oferecer solues inovadoras devero ser os aspetos mais destacados no plano.

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Propsitos internos
Um plano de negcios no serve apenas propsitos externos, podendo dirigir-se tambm ao interior da prpria empresa. Poder constituir, assim, uma grelha formal de ao e orientao em que esto expressos os objetivos e processos do negcio e os instrumentos de monitorizao e controlo de gesto. Para melhor servir este propsito, o documento dever incluir os objetivos operacionais, devidamente quantificados, pelos quais ser avaliada a performance da empresa no fim do perodo estabelecido.

Esboo de um plano de negcios

Um plano de negcios um documento que est estreitamente ligado empresa para que remete e, consequentemente, fortemente condicionado por mltiplas variveis como a sua dimenso, grau de especializao e sector de atividade. O plano de uma empresa implantada h j alguns anos no mercado, por exemplo, normalmente mais exaustivo que o de uma start-up. O mesmo acontece comparando uma empresa de elevado grau de sofisticao tecnolgica a outra que possua um grau menor. Apesar de todas estas variveis, h, contudo, um conjunto de elementos que tero de marcar sempre presena num plano de negcios, seja de forma mais ou menos desenvolvida. Apresentamos, de seguida, essa grelha, para que sirva de base a futuros planos, ou mesmo para realizar melhorias em documentos j existentes.

Sumrio executivo
O sumrio executivo consiste num texto de no mais de duas pginas que resume os aspetos essenciais do plano de negcios. Aparece no incio do documento e tem como propsito convencer os leitores dos mritos do negcio e encoraj-los a ler as restantes seces do plano. Dado ser, por vezes, a nica seco do plano lida pelos potenciais investidores, deve ser escrita de modo a cativar imediatamente a ateno. Ter de ser, por isto, escrito de modo claro, conciso e apelativo, salientando os objetivos fundamentais e os pontos-chave que distinguem a empresa da concorrncia. Apesar de ser aconselhvel a utilizao de um tom entusistico, o sumrio no deve deixar nunca de ser realista. Os seguintes elementos devero marcar sempre presena:

Plano de negcios

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Objetivos do plano:
Explanao das intenes que estiveram por trs da elaborao do plano (angariao de capitais prprios ou obteno de emprstimos, atrao de pessoas qualificadas ou garantia do interesse de futuros parceiros), de forma clara.

Conceito de negcio:
Definio clara e breve do negcio, onde seja o que vai ser vendido e a quem, bem como qual a razo de o negcio possuir uma vantagem competitiva.

Dados financeiros:
Apresentao dos pontos mais importantes desta rea, incluindo vendas, lucros, cash flows ou taxas de retorno do investimento.

Necessidades financeira:
Quantificao, em termos financeiros, dos montantes necessrios para assegurar a execuo do plano de negcios.

Situao atual da empresa no mercado:

Descrio breve da posio da empresa no mercado (se lder ou seguidor ou se atua num nicho de mercado, qual a quota de mercado atual, entre outras).

Expectativas de crescimento:
Demonstrao do potencial de crescimento da empresa e da estratgia definida para o assegurar.

Realizaes importantes:
Enumerao de todos os detalhes e desenvolvimentos que podero ser importantes para o sucesso da empresa, tais como patentes, tima localizao das instalaes, contratos importantes, resultados de estudos de mercado eventualmente conduzidos, etc.

Apresentao da empresa
Nesta seco do plano dever constar uma breve descrio da empresa e da sua atividade. A leitura desta seco pressupe um desconhecimento quase total da empresa, dos seus mximos responsveis e dos seus objetivos. Assim, os principais elementos a figurar devero ser o nome do negcio (incluindo o formato jurdico) e dos scios, o historial da empresa e os objetivos fundamentais que pautam a sua ao (taxa de crescimento, prazo para entrada em bolsa, conquista de certa quota de mercado, etc).

Plano de negcios

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Anlise do produto ou servio

Esta anlise engloba a descrio dos produtos ou servios da empresa, bem como de todo o processo produtivo subjacente, com o intuito de estabelecer claramente o que distingue o negcio da concorrncia. Dever ser iniciado por uma breve descrio, que mais frente dever ser aprofundada e detalhada. No desenvolvimento desta parte tero de ser englobadas as seguintes questes: Benefcios para o consumidor: Demonstrao do porqu do produto/servio ser nico, distinto ou de qualidade superior relativamente aos outros disponveis no mercado. Custos: Identificao dos custos com os recursos humanos (remuneraes) e com os materiais (fixos e variveis). Necessidades de investimento: Apresentao das necessidades de investimento em equipamentos e instalaes, referindo neste ltimo caso, os motivos da escolha de uma determinada localizao (caso este seja aspeto relevante). Tecnologia: Consideraes sobre a tecnologia, sobretudo no caso desta ser inovadora ou nica, incluindo elementos como caracterizao de processos e a possibilidade de proteco de propriedade industrial (patentes registadas). Evoluo do produto: Apresentao das perspetivas quanto evoluo do produto no futuro, sejam elas de criao de novos produtos (complementares ou extenses de gama) ou de simples ajustamentos/alteraes nos produtos atualmente oferecidos.

Anlise de mercado
Do plano de negcios dever constar, nesta parte, a identificao do mercado alvo e das formas de segmentao adotadas pela empresa, de forma a assegurar a penetrao no mercado. Para isto, dever dividir-se em duas partes diferentes. Em primeiro lugar, importante fazer uma enumerao e caracterizao dos principais competidores (atuais e potenciais) e dos consumidores (atuais e potenciais), assim como incluir uma anlise da indstria em geral.

Plano de negcios J numa segunda parte, dever ser explicado em que medida o produto ou servio tem condies de sucesso naquele mercado, apresentando quais as necessidades de mercado que satisfaz e como se diferencia da concorrncia em termos de qualidade, preo, localizao, ou quaisquer outros fatores.

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Estratgia de marketing
Nesta seco so definidas a estratgia global de marketing e as diversas polticas do marketing mix (produto, preo, distribuio e comunicao) que sero desenvolvidas para implementar o produto ou servio no mercado. Podem tambm, integrar esta parte as previses relativas evoluo futura das vendas, bem como os pressupostos assumidos nessa previso. Estes so alguns dos pontos a incluir: Estratgia global de marketing: Identificao dos principais elementos do programa de marketing e da forma como se interligam num todo coeso. Preo: Explicao e justificao da poltica de preos (mtodos de determinao e objectivos subjacentes). Vendas: Referncia ao mtodo de venda dos produtos/servios (no estabelecimento, no domiclio do comprador, se vai ou no constituir uma fora de vendas especializada, etc.). Distribuio: Descrio dos canais de distribuio que pretende utilizar. Comunicao: Apresentao do mix de comunicao que a utilizar para promover o negcio junto do seu pblico-alvo. Produto: Aspetos que no tenham sido abordados na seco do plano relativa anlise do produto (embalagem, marca, etc.). Anlise financeira Esta anlise abrange o plano financeiro da empresa, integrado no plano de negcios, de modo a traduzir em valores quantitativos todos os aspetos anteriormente enumerados. O seu contedo diferir conforme se trate de uma empresa j com alguns anos de funcionamento ou uma start-up.

Plano de negcios Na base da anlise financeira devero estar as demonstraes financeiras (demonstrao de resultados, balano, mapa de origens e aplicaes de fundos), que constituem os instrumentos a utilizar na anlise histrica e na projeo da evoluo do negcio nos anos que se seguem (nunca ultrapassando os trs a cinco anos). O oramento de tesouraria de, pelo menos, o primeiro ano de atividade e, eventualmente, uma anlise do ponto crtico de vendas so tambm componentes importantes.

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Perfil da gesto
Os recursos humanos so parte integrante de uma empresa, e constituem uma das suas maiores maisvalias. Assim, no perfil da gesto devero ser apresentados os perfis dos gestores, dos colaboradores e dos profissionais externos contratados para prestarem apoio em certas reas especficas, entre outros. Esta seco reveste-se de grande importncia dado que as qualidades e a experincia da equipa, sobretudo dos mais altos responsveis da empresa, tendem a ser um aspeto considerado absolutamente fundamental pela generalidade dos investidores. Atentando a isto, devero figurar no perfil os seguintes pontos: Empresa: Estrutura organizacional da empresa, incluindo ttulos e nveis responsabilidade. Principais responsveis: Realizaes e experincia dos principais responsveis da empresa. Recursos humanos: Estrutura de recursos humanos (dimenso, competncias, etc.) actual e a sua desejada evoluo no futuro. Profissionais externos: Apresentao dos profissionais externos (advogados, contabilistas, consultores) aos quais a empresa recorre ou pretende vir a recorrer.

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Dez pontos-chave para a elaborao de um plano de qualidade

A importncia do plano de negcios foi j fortemente realada. O que falta ainda referir que este um documento que tem de ser pensado luz de quem o ir ler e no de quem o desenvolve. Assim, para ser eficaz e atingir os objetivos a que se prope no basta enumerar todos os elementos bsicos atrs referidos. Existe um conjunto de regras que procuram garantir a ateno e compreenso do plano de negcios por parte do recetor, de modo a convenc-lo a apoiar os projetos da empresa. So essas regras que passamos, em baixo, a explorar.

Ponto 1 Assegurar a facilidade de leitura

A ateno dedicada pelos leitores a um plano passa por, antes de qualquer outra coisa, estes serem capazes de compreender o raciocnio que lhe est subjacente. As pessoas em geral so, atualmente, inundadas por um grande nmero de documentos todos os dias. Para garantir a leitura de um plano fundamental que este se trate de um texto bem formatado e de fcil compreenso, respeitando, para isso, algumas regras prticas. A dimenso uma questo fundamental. Embora no exista um nmero de pginas ideal, estando tudo dependente de questes como o grau de complexidade do produto ou o historial da empresa, fundamental no exagerar no nmero de pginas do documento. A clareza tambm extremamente importante, sendo aconselhvel, alm de um texto claro e conciso, a construo de um glossrio com termos tcnicos que tenham sido utilizados no plano, sobretudo se forem especficos do negcio em questo. Por fim, a formatao pode, e deve, ser utilizada de modo a realar os aspetos importantes do texto, atravs dos mecanismos de formatao (como o negrito, o sublinhado, o itlico, o espaamento, etc.). A

Plano de negcios incluso de grficos, quadros ou at ilustraes tambm aconselhvel, no s tornando o documento mais atrativo como tambm facilitando a sua leitura.

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Ponto 2 Conferir um aspeto profissional ao documento

O aspeto uma questo incontornvel num documento, podendo marcar a diferena, positiva ou negativamente. Um aspeto profissional essencial ao sucesso do plano de negcios, pois este constituir, em muitos dos casos, a primeira imagem que o potencial leitor ter da prpria empresa. Neste contexto, pormenores como a qualidade do papel, o design, o material da capa e a qualidade da impresso no podem ser descurados. O ideal ser, ento, que seja desenvolvido primeiro uma prova, e apenas aps isso o documento final a entregar. Para alm das questes estticas, h tambm outras de ordem formal a verificar. Os ndices, os subttulos e os nmeros de pgina tero que estar presentes, permitindo ao leitor movimentar-se facilmente ao longo do documento e demonstrando que o plano completo e foi construdo de uma forma consistente.

Ponto 3 Evidenciar a qualidade da equipa

Tal como foi referido, a estrutura de recursos humanos um espelho da empresa. , ento, importante demonstrar que o negcio est assente num grupo de pessoas qualificadas e de grande credibilidade, possuidores das capacidades e conhecimentos necessrios para dar resposta aos diferentes problemas e oportunidades com que se deparem. Podem ser indicados, tambm, os incentivos e as relaes pessoais existentes que, no futuro, iro garantir a coeso da equipa. Por fim, podero ser colocados em anexo os currculos detalhados dos principais elementos da equipa.

Ponto 4 Apresentar uma abordagem de mercado

O plano de negcios dever passar por uma abordagem de mercado, o que se ope a uma abordagem focada no produto. O ideal ser, assim, focar o plano na forma como o produto ou servio ir ser recebido no mercado e no tanto nas respetivas caractersticas tcnicas. O interesse dos investidores recai, acima de tudo, na forma como o negcio ir crescer e gerar dinheiro. Para isso, o negcio tem que conquistar mercado e vender.

Ponto 5 Assegurar a adequao do plano aos leitores

Tal como foi j referido, o plano de negcios ter que se adaptar ao tipo de leitores em questo. Para isto, devero existir vrias verses ou uma verso de base que seja facilmente adaptada conforme a finalidade a atingir (garantir financiamento, conquistar clientes ou fornecedores).

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Ponto 6 Demonstrar que o negcio nico

Demonstrar o fator crtico de sucesso da sua empresa, ou seja, aquelas caractersticas que so nicas e, como tal, lhe do uma vantagem competitiva relativamente aos seus competidores atuais e potenciais, um dos pontos mais fundamentais na conjuntura atual. Neste mbito, poder ser dado destaque a questes como a excelncia do produto, a qualidade do servio, a boa localizao e relaes privilegiadas com certos clientes, fornecedores ou distribuidores.

Ponto 7 Referir os riscos

Qualquer indivduo envolvido no mundo do negcio est ciente que o risco uma constante e que no existem iniciativas perfeitas. Esconder esta realidade, evidenciando apenas os pontos fortes da empresa e as oportunidades que o mercado apresenta, um risco que levar facilmente ao insucesso do plano. Neste devero, ento, estar tambm contidos os eventuais pontos fracos da empresa (carncia ao nvel das competncias de gesto, instalaes insuficientes, etc.) e as ameaas impostas pelo exterior (competidores fortes, consumidores muito exigentes, etc.), contrabalanados pela apresentao de medidas de segurana. Este procedimento demonstrar que os responsveis da empresa so realistas e tm conscincia das dificuldades, o que constitui um factor de credibilizao junto dos destinatrios.

Ponto 8 Ser realista

O raciocnio que se aplica a este ponto vem no seguimento do anterior. Importa demonstrar a capacidade do Empreendedor de ser realista e consciente, no se perdendo em exageros relativos capacidade da empresa e potencial de mercado de produtos e servios, to comuns a vrias start-ups. A maioria das pessoas a quem se dirige o documento, mesmo no sendo especialistas no negcio em causa, tendem a possuir um elevado nvel de conhecimentos e experincia. Como tal, facilmente reconhecero onde est a realidade e onde esto meras fantasias. Atentando a isto, torna-se necessrio desenvolver um esforo no sentido de no cometer exageros (quer para cima, quer para baixo) em questes como a dimenso do mercado, o volume de vendas e a quota de mercado esperados, a capacidade produtiva instalada, os custos de produo e o nmero e dimenso dos competidores.

Ponto 9 Concluir em grande

As consideraes finais so outro dos pontos fundamentais na definio do sucesso do plano de negcios. Resumidamente, essencial que os destinatrios do plano atribuam, no final da leitura, um peso significativamente maior aos aspetos positivos do que aos negativos.

Plano de negcios Para isto, so boas opes enfatizar as vantagens do negcio, como o excelente retorno de que o investidor poder beneficiar ou o elevado salrio mais benefcios que sero atribudos ao trabalhador qualificado.

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Ponto 10 Obter uma reviso crtica

Um plano de negcios no um documento que possa ficar completo primeira. Antes de dar por concluda a sua elaborao, muito importante mostr-lo a outras pessoas de confiana, cujo julgamento seja tido como relevante. As suas sugestes devero ser objetivamente ponderadas e incorporadas sempre que tal se mostrar relevante para o plano. Muitas vezes, uma reviso crtica constitui o aperfeioamento final do plano, necessrio obteno do interesse e colaborao futura de quem o l.