ENFOQUE ESTRATEGICO Y ENFOQUE OPERATIVO

Si nos enfocamos en la aplicacin del concepto de gestin para llevar a cabo las actividades de una empresa, es importante destacar que por lo general, el mismo suele tener mucha ms aplicacin en las empresas privadas, que son ms conocidas como el sector privados empresarial. De todas formas debemos decir que las empresas que le pertenecen al sector pblico, es decir, aquellas que son propiedad del estado, tambin suelen tener buenos modelos de gestin, pero los mismos suelen independizarse bastante de lo que es el concepto de gestin ms tcnico. Y es aqu en donde radica la diferencia ms grande, ya que el sector privado, aplicando el concepto de gestin en el desarrollo de sus actividades obtiene muchas ms ganancias que una empresa correspondiente al sector pblico, es por ello que es importante considerar la tecnicidad del concepto de gestin como parte de la gestin empresarial. De todas formas es importante tambin que se haga mencin del hecho lgico que nos confirma que las empresas privadas cuentan con muchos ms recursos que aquellas del Estado, y uno de esos recursos es la tecnologa, una herramienta que ha ayudado ampliar el concepto de gestin en todas las aplicaciones correspondientes.

LA GESTIN OPERATIVA La gestin operativa en el mbito empresarial se refiere al da a da, esto quiere decir que son acciones realizadas para que la empresa sobreviva, siga existiendo, al da siguiente. Por ejemplo, nos dejan de pagar una cantidad importante de dinero y eso produce una gran tensin en nuestra tesorera, o varias personas clave de un determinado departamento enferman y esta rea de la empresa no puede realizar sus objetivos, o una maquina se daa seriamente y no podemos producir una unidades o prestar un servicio determinado, en todos los casos hemos de solucionar algo que nos afecta en ese momento. En el caso de las decisiones operativas encontramos una serie de caractersticas definitorias. Por ejemplo, que siempre intentan solucionar problemas de corto plazo esto que la informacin que tengamos sea cuantitativa. Si retomamos los ejemplos anteriores veremos que podemos saber exactamente el dinero que nos falta, el nmero de personas enfermas o las unidades exactas que dejaremos de fabricar por la avera de una mquina.

Asimismo, normalmente son problemas que afectan un rea funcional de la empresa, y en consecuencia otra de las caractersticas de la gestin operativa es su visin particular, por lo que podramos decir que es introvertida, mira hacia la empresa. Otra caracterstica distintiva y diferenciadora de la gestin operativa, como veremos cuando comparemos con la estratgica, es que la primera suele ser reactiva, se trata de reaccionar frente a los problemas que ya existen en la realidad de la organizacin. Asimismo, las decisiones del da a da acostumbran a ser auto regenerativas, es decir podemos dar solucin ya aplicada a un problema parecido. Por ejemplo, si ante la falta de liquidez grave pero puntual de la que se hablado lneas arriba, encontramos un banco dispuesto a ofrecernos soluciones, o ante las bajas repentinas o las averas imprevistas hallamos una compaa con la cual podemos subcontratar una parte de la produccin con garantas, siempre que se nos presenten parecidas dificultades buscaremos similares arreglos. Por tanto, si quisiramos definir en una palabra la gestin operativa, nos podramos quedar con "inercia".

LA GESTIN ESTRATGICA Las decisiones estratgicas, en cambio, se refieren al medio y largo plazo; el objeto de esta gestin es asegurar que la empresa siga existiendo en un futuro, lo ms lejano posible. En este caso nos podramos plantear aspectos como:Podramos ser seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?, nos introducimos en el mercado X?, realizamos un Joint-Venture o una alianza estratgica con la empresa "Y"?, dejamos de fabricar en nuestro pas?. En definitiva en este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas, no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar, o al menos mantener, nuestra posicin en el futuro. Un aspecto muy importante es que, mientras que en las decisiones operativas hemos dicho que se trata de reaccionar a los problemas que se presentan o se han presentado, en el caso de las decisiones estratgicas tenemos que de ser proactivos, de anticiparnos a la aparicin de los primeros sntomas de los problemas estratgicos, puesto que los sntomas al notarse y ser evidentes ya pueden ser muy tarde.

La gran diferencia es que, mientras que en el caso de la gestin operativa slo tenemos que sentarnos en nuestro despacho y esperar a que los problemas vayan apareciendo, nadie nos va a llamar para avisarnos que dentro de uno o dos aos habremos perdido nuestra ventaja competitiva si no tomamos algunas decisiones ahora. Esta pro actividad, este anticiparse al futuro es la cuestin clave en los aspectos estratgicos. No hay que pensar en qu decisiones voy a tomar maana, sino en qu decisin debo tomar hoy para conseguir lo que quiero maana. Lo grave, como ya se ha advertido, es que si espero a tomar la decisin maana normalmente ya ser tarde.

Adems del enfoque a largo plazo y la pro actividad, se puede aadir la visin general de la empresa (en lugar de la visin funcional de la gestin operativa) como otras caractersticas de la gestin estratgica. El modelo de gestin, trata de demostrar que slo se puede decidir estratgicamente contemplando la empresa globalmente. Asimismo, si pensamos en los ejemplos descritos en el caso de la gestin operativa, y los comparamos con los mencionados cuantificar muchos aspectos como el sostenimiento de la Ventaja Competitiva, la introduccin en nuevos mercados, las alianzas o las Joint-Venture con otras empresas, o la deslocalizacin, ms an si estamos pensando a largo plazo, con todas las incertidumbres que este aspecto introduce. Por tanto, en la gestin estratgica la informacin es cualitativa, y con ella hemos de saber trabajar. Otro aspecto importante y diferenciador de la gestin estratgica, en comparacin con la operativa, es que mientras esta ltima era normalmente introvertida, miraba, casi nicamente, hacia la empresa, la primer es extrovertida, es decir observa hacia el entorno. Siempre que pensamos estratgicamente pensamos en el entorno (en cmo afectar a la actividad de nuestra empresa).

Si el objetivo que buscamos es que la empresa mejore en el futuro, est claro que se debe adaptarse a este futuro, y cuando pensamos en adaptarnos al futuro, pensamos en ajustar la empresa a las variables econmicas, sociales, tecnolgicas, polticas, sectoriales, etc., en definitiva a aspectos estratgicos: su relatividad. Es un trmino relativo, no absoluto; mi estrategia ser buena si es mejor que la de mis competidores, se adapta mejor a nuestro entorno. ste, como veremos ms adelante, ser un punto crucial pues jams podremos predecir con certeza cmo evolucionar el entorno Qu inflacin tendr nuestro pas y el de nuestros competidores dentro de dos o tres aos?Estaremos en una fase de crecimiento econmico o habr una recesin?Qu tecnologas aparecern?Qu hbitos de consumo cambiarn radicalmente?Quienes sern nuestros principales competidores?, todas estas son preguntas que pueden ser vitales en la gestin estratgica de una empresa. Todas ellas se refieren al entorno. Todas ellas son impredecibles.

De esta ltima caracterstica podemos se deduce otra no menos importante. Si la gestin estratgica depende del entorno y ste cambia rpida e impredeciblemente, cada vez que pensamos estratgicamente nos estamos enfrentando a un entorno diferente del de la anterior ocasin en que nos hicimos esta reflexin. De modo que si tomamos una decisin estratgica que fue bien en un momento determinado, esto no quiere decir que la misma decisin sea hoy vlida ni mucho menos. Por tanto, si las decisiones operativas eran autorregenerativas, las estratgicas no lo son; es ms, su fecha de caducidad suele ser muy corta.

Si en las decisiones operativas nos quedamos con la palabra inercia para definirlas, en el caso de las decisiones estratgicas optaramos por la palabra cambio.

LOS DIFERENTES NIVELES DE LA GESTIN ESTRATGICA A continuacin se mencionara los diferentes niveles estratgicos que se pueden encontrar en una organizacin: Nivel corporativoEste primer nivel existe nicamente en el caso de que la compaa est diversificada, opere en varios negocios, en este nivel la compaa establece sus objetivos y estrategias a un nivel corporativo, conjuntamente para todo el negocio. Un ejemplo: Se logre maximizar la rentabilidad de las inversiones del grupo la rentabilidad de las inversiones del grupo, o sea invertir en el negocio que ofrezca mayor potencial de beneficios a largo plazo, aunque puede haber otros aspectos estratgicos que tener en cuenta. Nivel de NegocioSer el segundo nivel estratgico, o el primero si la empresa no est diversificada. En este nivel los objetivos y estrategias tienen que coordinar y ser coherentes con los objetivos y estratgica ya planteadas en el nivel corporativo. Nivel FuncionalEn este nivel cada rea de la empresa (marketing, finanzas, etc.) debe plantear y decidir sus propios objetivos y estrategias. En este nivel los objetivos y estrategias de cada rea funcional deben ir en el mismo sentido que los objetivos y estrategias a nivel de negocio. En caso contrario nos podramos encontrar que la suma de muy buenas estrategias a nivel funcional que darn como resultado un rotundo fracaso empresarial. Por ejemplo, una estrategia de empresa que apuesta por la reduccin de costos y la estandarizacin del producto no puede calzar nunca con un estrategia de marketing que persiga la diferenciacin, por muy bien realizada que est.

El proceso de reflexin que se va a detallar est basado en el modelo moderno, y pensado a nivel de negocio, por lo tanto, una compaa diversificada debera realizar tantos procesos de reflexin paralelos como negocios tenga. Aunque algunos puntos de estas reflexiones paralelas sern comunes, en otros se darn toda suerte de conexiones, como si se tratara de una autntica red estratgica.