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2
= nvel de confiana escolhido, expresso em nmero de desvio padro
p = percentagem com a qual o fenmeno se verifica
q = percentagem complementar
N = tamanho da populao (300)
e
2
= erro mximo permitido (5%)
98
2
2
x 50 x 50 x 300
n = _______________________ = 171,67
5
2
x (300-1) + 2
2
x 50 x 50
Para melhor demonstrar a distribuio da amostra, quanto aos nveis hierrquico dos
participantes, apresenta-se detalhamento na TABELA 1, a seguir. Observa-se que, do total de
180 participantes da pesquisa, houve maior participao do nvel operacional, representado por
82,8% representados por analistas, operadores e tcnicos de produo; enquanto o nvel
estratgico foi 10%, considerado gerncia e chefia, sendo superior ao nvel ttico, que
representou 6,7% os quais so representados por supervisores, consultores, engenheiros; do
total de participantes, apenas 0,6% no respondeu.
TABELA 1 Nvel hierrquico dos participantes
Nvel Hierrquico
Freqncia
%
Estratgico 18 10,0
Ttico 12 6,7
Operacional 149 82,8
No respondeu 1 0,6
Total 180 100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Em relao faixa etria dos participantes, os dados so apresentados na TABELA 2, a
seguir. Verificou-se que a predominncia foi de pessoas abaixo de 30 anos representando
38,9% seguido da faixa de 31 a 35 anos, representando 33,9%, havendo certo equilbrio entre
estas faixas etria. Os respondentes de 36 a 40 anos, representando 19,4%, que representa um
nmero significativo na idade dos funcionrios, de 41 a 50 anos, representando 6,7% enquanto
que acima de 50 anos foi representado por 1,1%. Atravs da anlise estatstica descritiva,
observa-se que a faixa etria dos funcionrios da empresa apresenta para nmero significativo
de pessoas jovens e de idade mdia no ambiente de trabalho. Dessa forma, ressalta-se o ponto
de vista de Robbins (2002) o qual revela que pessoas mais amadurecidas, demonstram algumas
qualidades, tais como: experincia, bom senso, compromisso com a qualidade e forte sentido de
tica. Por outro lado, Schermerhorn et al (1999) comentam: um esteretipo comum relaciona
99
a idade com aprendizado e flexibilidade , acrescenta ainda, muitas pessoas associam os
idosos com senso de inrcia, mas na realidade isso depende de cada pessoa.
TABELA 2 Faixa etria dos participantes
Faixa etria
Freqncia
%
Abaixo de 30 anos 70 38,9
De 31 a 35 anos 61 33,9
De 36 a 40 anos 35 19,4
De 41 a 50 anos 12 6,7
Acima de 50 anos 2 1,1
Total 180 100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Quanto ao sexo dos participantes do questionrio da pesquisa, os dados so
apresentados na TABELA 3, a seguir.
TABELA 3- Sexo dos participantes
Sexo
Frequncia
%
Masculino 74 41,1
Feminino 106 58,9
Total 180 100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Observa-se que, do total de 180 participantes, houve predominncia de pessoas do sexo
feminino, representando 58,9% em relao participao do sexo masculino, representado por
41,1%. uma caracterstica importante para a empresa o contigente significativo do sexo
feminino, principalmente pela representao do nvel hierrquico, que foi o operacional, o qual,
na atividade de produo, relevante devido atividade exercida no manuseio de pequenos
componentes eletrnicos.
Para melhor apresentar esta participao, observe o GRFICO 1 a seguir. Alm da
participao feminina nas atividades produtivas da empresa, aponta-se esta caracterstica
biogrfica, conforme Robbins (2002), Schermerhorn et al (1999) e DuBrin (2003) convergem
100
no ponto de vista e apontam pouca diferena entre homens e mulheres no desempenho do
trabalho; acrescentam, ainda, atravs de estudos psicolgicos, que as mulheres tendem a aceitar
mais facilmente a autoridade e que os homens tendem a ser mais agressivos e terem maiores
expectativas de sucesso. Para DuBrin (2003), a evidncia geral sugere que existem poucas
diferenas entre homens e mulheres relacionadas a fatores como habilidade e motivao que
afetam seu desempenho no trabalho; por outro lado, este autor ressalta a diferena de gnero,
referente percepo de papis masculinos e femininos, os quais sero comentados
posteriormente na anlise dos dados coletados.
Fonte: Dados da pesquisa 2004
GRFICO 1- Sexo dos participantes
O acesso empresa foi realizado pela prpria pesquisadora, tendo sido favorecido por
seu conhecimento com o representante do setor de Recursos Humanos, especificamente, da
rea de Treinamento e Desenvolvimento, o qual, inicialmente, demonstrou certa resistncia
devido pesquisadora trabalhar em empresa concorrente da pesquisada.
Entretanto quando a pesquisadora se desvinculou da empresa concorrente e informou ao
representante da empresa pesquisada, este apresentou interesse pela pesquisa, por considerar
uma forma de retorno sobre o programa de treinamento pesquisado. Para tanto, no ms de
agosto de 2003, convidou a pesquisadora para participar do encerramento da quarta turma do
Insight, realizado em hotel quatro estrelas na cidade de Manaus, para que a mesma observasse
as reaes, percepes e comportamentos manifestados pelos participantes.
Feminino
58,9%
Masculino
41,1%
101
Posteriormente, houve algumas dificuldades de acesso por parte da pesquisadora,
devido o representante da empresa no estar disponvel no momento da procura, por encontrar-
se ocupado em reunies e/ou treinamentos na empresa e at, em outro estado. O treinamento no
outro estado (sudeste do pas) foi realizado nos meses de dezembro de 2003 e janeiro de 2004.
A empresa em questo, liberou a pesquisa no ms de maio do ano corrente, desde que
fosse respeitada a poltica de tica da empresa, no divulgando o nome da mesma. Para isso, foi
elaborado pelo pesquisadora o termo de confidencialidade dos dados coletados pela pesquisa
(APNDICE A) encaminhado a empresa pesquisada. A pesquisa foi realizada nos dias 19, 20 e
21 desse ms.
5.3 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Para coletar as informaes, Mattar (2001) prope dois grupos, dados primrios e dados
secundrios. Os dados primrios so os que no foram coletados antes, esto em posse dos
pesquisados e so coletados com o propsito de atender s necessidades especficas da
pesquisa em andamento. As fontes para os dados primrios so: pesquisado e pessoas que
tenham informaes sobre o pesquisado. Os dados secundrios so aqueles que j foram
coletados, tabulados, ordenados e que esto catalogados disposio dos interessados. As
fontes bsicas de dados secundrios so: a prpria empresa, publicaes, governos, instituies
no governamentais entre outras.
Laville e Dionne (1999) abordam que, ao se coletar informaes acerca de fenmenos
humanos, segundo a natureza do fenmeno, o pesquisador pode consultar documentos sobre a
questo, ou encontrar essas informaes observando o prprio fenmeno, ou ainda, interrogar
pessoas que conhecem. Ainda, os autores indicam as fontes impressas de documentos,
distinguindo-os de vrios tipos, desde publicaes de organismos que definem orientaes,
enunciam polticas, expem projetos, prestam conta de realizaes, at documentos pessoais,
tais como dirios ntimos, correspondncia e outros escritos nos quais as pessoas contam suas
experincias, descrevem emoes e expresso a percepo que tm de si mesmas. Alm
destes, tm-se dossis que apresentam dados sobre educao, justia, relaes de trabalho,
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condies econmicas entre outros, bem como peridicos, artigos de jornais e publicaes
cientficas - revistas, ata de congressos e colquios (LAVILLE e DIONNE, 1999).
Como fonte primria da pesquisa, a pesquisadora foi a campo utilizando-se de
questionrio, adaptado do modelo usado por Oliveira (2003), composto por vinte e sete
perguntas fechadas e uma aberta, totalizando vinte e oito questes (APNDICE B). Sendo
divido em trs partes da seguinte forma: primeira parte contendo os dados pessoais e funcionais
dos participantes, distribudos em sete questes fechadas, com escolha mltipla; a segunda
parte contendo os dados da percepo do programa de treinamento, a qual apresenta uma
questo aberta, oito questes dicotmicas, uma com escolha nica e uma com dados para
classificar da primeira terceira ordem, e a terceira parte contendo dez perguntas fechadas
formadas pela escala do modelo de Likert, qual foram atribudos graus de
concordncia/discordncia para indicar a direo da atitude do respondente, representando a
pontuao de 1 a 5 pontos, assim distribudos: 1 correspondente a "discordo totalmente", 2
"discordo parcialmente", 3 "nem concordo, nem discordo", 4 "concordo parcialmente" e 5
concordo totalmente".
A aplicao dos questionrios pela pesquisadora foi autorizada pela empresa na ltima
semana do ms de maio do ano corrente, a qual foi realizada no prprio ambiente de trabalho,
sendo disponibilizada na portaria da empresa uma urna, identificando o nome da pesquisa, para
facilitar o acesso dos participantes na devoluo dos questionrios respondidos. Dessa forma,
no momento da entrega do questionrio, o participante no respondia imediatamente,
depositava-o posteriormente na urna.
No primeiro dia, foram distribudos trezentos questionrios no intervalo do almoo, na
entrada do segundo turno e sada do primeiro turno de trabalho. No segundo dia foram
distribudos duzentos questionrios, no mesmo intervalo e, tambm, na sada do segundo turno
e entrada do terceiro turno. O motivo da grande quantidade de questionrio entregue, foi para
assegurar um retorno correspondente amostra selecionada. Foi observado que nem todos
funcionrios tinham disponibilidade para responder pesquisa.
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A outra fonte primria usada na pesquisa foi entrevista no estruturada e semi-
estruturada. A entrevista semi-estruturada foi aplicada em dois funcionrios aps treinamento e
em dois chefes; o roteiro das mesmas se encontra no APNDICE C e D. Esta amostra foi de
natureza no probabilstica, intencional, representando os trs nveis hierrquicos da empresa
pesquisada. Segundo Marconi e Lakatos (2002), a amostra no probabilstica tem por principal
caracterstica a no utilizao de frmulas estatsticas para o clculo e a escolha intencional,
conforme Gil (1999) foi usada para testar ou obter idias sobre a participao dos respondentes
no programa de treinamento estudado.
No primeiro momento, a entrevista foi realizada de forma no-estruturada com seis
treinados da quarta turma, em agosto/2003 no local da realizao do programa de treinamento.
Na escolha deste tipo de entrevista, conforme afirmam Laville e Dionne (1999), o entrevistador
apoia-se em um ou vrios temas e em algumas perguntas iniciais elaboradas antecipadamente,
para improvisar em seguida suas outras perguntas e das respostas obtidas do entrevistado. No
segundo momento, foi usada entrevista semi-estruturada com dois treinandos de outras turmas,
um chefe e um supervisor (somando um total de quatro entrevistados), em maio/2004; devido
os funcionrios e chefes no disporem de tempo para receber a pesquisadora. De acordo com
Laville e Dionne (1999), o pesquisador faz uma srie de perguntas abertas, verbalmente,
seguindo a ordem prevista, mas podendo acrescentar perguntas de esclarecimentos. Os
entrevistados so apresentados no QUADRO 6 a seguir:
Continua
Entrevistado Cargo Nvel Hierrquico
Entrevistado 1 Consultora RH Ttico
Entrevistado 2 Consultora RH Ttico
Entrevistado 3 Eng de Projeto Operacional
Entrevistado 4 Compradora Internacional Operacional
Entrevistado 5 Analista Materiais Operacional
Entrevistado 6 Compradora Nacional Operacional
Entrevistado 7 Inspetora de qualidade Operacional
Entrevistado 8 Analista qualidade Operacional
Entrevistado 9 Supervisor de produo Ttico
104
Entrevistado 10 Chefe de RH Estratgico
Fonte: elaborado pela autora da dissertao.
QUADRO 6 Descrio dos entrevistados.
Ainda, outra fonte primria usada foi a observao participante. De acordo com
Chizzotti (2003), a observao direta ou participante obtida por meio do contato direto do
pesquisador com o fenmeno observado, para recolher as aes dos atores em seu contexto
natural, a partir de suas perspectivas e seus ponto de vista. Foi realizada observao direta do
evento seminrio Insight, no encerramento da terceira turma, em agosto/2003, quando a
pesquisadora pde observar os treinandos em seus aspectos pessoais e particulares, as
circunstncias do local, a sintonia das relaes interpessoais entre treinandos, instrutor, chefias,
familiares presentes, as atitudes e os comportamentos diante da realidade vivenciada. A partir
da observao da pesquisadora, pde-se melhor compreender a dinmica dos atos dos
participantes no local de treinamento. Foi observado que o treinamento em questo se trata de
um programa de integrao entre os funcionrios, os quais assumiam compromissos entre si,
fortalecendo as relaes inter e intragrupais.
Este resumo revela as circunstncias de participao e as anotaes de campo e
favoreceu o registro das percepes, hesitaes, empatias observadas nos treinandos, ocorridas
durante e aps o evento.
Como fonte de dados secundrios, foram usados livros, artigos cientficos, revistas,
jornais, documentos da empresa (poltica interna, estratgia de treinamento, programa de
treinamento, arquivos da intranet e internet). A empresa concedeu informaes sobre o
programa de treinamento, estratgias de desenvolvimento organizacional (APNDICE F) e
mapeamento das competncias (APNDICE E), porm estas no foram apresentadas em sua
totalidade e sim parcialmente, por motivos da poltica de tica e privacidade da empresa. A
partir das informaes recebidas, buscou-se elucidar o campo de entendimento sobre as
competncias na viso da organizao e as metas a serem alcanadas pela implementao do
programa de treinamento da primeira fase, no perodo de maio/2003 a abril/2004.
105
Os dados quantitativos, obtidos atravs das respostas dos questionrios, foram
analisados por meio de estatstica descritiva, utilizando distribuio de freqncia com o
sumrio tabular dos dados das variveis do objeto de estudo , medidas de tendncia central
(mdia) das freqncias, teste Qui-quadrado sem correo e grficos. Inicialmente, os dados
foram lanados no programa Microsoft Excel 4.0 verso 97. Porm, verificou-se a no
possibilidade de se realizar teste estatstico Qui-quadrado nesse programa, o que levou a
pesquisadora a lanar novamente os dados no programa estatstico Epi-Info
4
para a realizao
da anlise descritiva de freqncia e posteriormente do referido teste estatstico.
Com relao aos dados qualitativos, realizou-se a anlise de contedo, conforme
conceitua Chizzotti (2003) como o tratamento e anlise de informaes, tais como textos
escritos ou de qualquer comunicao (oral, visual, gestual), reduzida a um texto ou documento.
O mesmo autor afirma que este tipo de anlise tem objetivo de compreender criticamente o
sentido das comunicaes, seu contedo manifesto ou latente, as significaes explcitas ou
ocultas. Complementando este conceito, Laville e Dionne (1999) afirmam que a anlise de
contedo pode se aplicar a uma diversidade de materiais, como permite abordar uma grande
diversidade de objetos de investigao, tais como atitudes, valores, representaes, emoes,
entre outras.
Segundo Barros e Lehfeld (1990), este tipo de anlise utilizado para estudar e analisar
material qualitativo, buscando-se melhor compreenso de uma comunicao ou discurso. Para
as autoras, a tcnica de leitura analtica um dos instrumentos em que o pesquisador dever se
apoiar para desenvolvimento da fase da anlise de contedo; a pesquisadora se baseou na
tcnica citada por Bardin (BARROS e LEHFELD, 1990: 98), a anlise textual e temtica, por
caracterizar a estrutura narrativa da mensagem e conceitos mais utilizados, bem como o uso de
documentao paralela para complementao da anlise.
Os dados colhidos pelas entrevistas, observao e documentos foram analisados e
interpretados usando a tcnica textual e temtica, cuja unidade de registro foi com base no-
4
Programa retirado do site: www.cdc.gov/epiinfo em 15.07.2004.
106
gramatical, constituda por tema, autor/sujeito principal da ao, mensagem e documento -
artigo, livro, registro (BARROS E LEHFELD, 1990).
A anlise dos dados proporcionou a organizao e sumarizao das informaes
obtidas, favorecendo atingir resposta ao problema proposto e as questes de pesquisa.
5.4 LIMITAES DA PESQUISA
Com propsito de alcanar os objetivos propostos por esta pesquisa, pretendeu-se
limitar a natureza do estudo, levando-se em considerao sua complexidade e generalizao.
Sendo assim, deu-se nfase ao estudo especfico de um programa de treinamento e
desenvolvimento e seus efeitos para o desenvolvimento das competncias das pessoas
treinadas, para adaptarem-se s mudanas organizacionais, a fim de que a empresa consiga
participar da evoluo tecnolgica e manter-se competitiva no mercado.
Para a empresa estudada, a pesquisa se tornou interessante, dada a natureza do programa
de treinamento que foi implementado, do alcance de suas metas organizacionais e do
desenvolvimento de uma fora humana de trabalho, com competncias definidas e efetivadas,
para o alcance dos ndices de competitividade internacionais.
Portanto o estudo no pretende avaliar a efetivao de todos os programas de
treinamento e desenvolvimento aplicados na empresa pesquisada e nem a soluo acabada para
afirmar que todos os profissionais alcanaram e/ou desenvolveram, efetivamente, as
competncias necessrias para adaptarem-se com maior facilidade s mudanas
organizacionais. Limitou-se a investigao do programa de treinamento Insight e seus impactos
no desenvolvimento de competncias requeridas pelo atual contexto organizacional, a partir da
percepo dos comportamentos observados e dos resultados obtidos atravs dos questionrios e
entrevistas. O estudo foi restrito apenas ao perodo de junho/2003 a abril/2004, referente ao
lanamento do projeto e primeira fase do programa de treinamento, bem como o acesso s
informaes sobre o programa, constando, apenas, no site da internet.
107
O estudo apresenta certas limitaes, devido ao fato de ter sido escolhida apenas uma
empresa a ser estudada, no podendo seus resultados servir de grande abrangncia quanto
sua aplicao.
O estudo no deve ter aplicao universal, dada pequena amostra da empresa contida
no universo pesquisado. Outra limitao percebida a prpria escolha dos indicadores, os quais
podem apresentar resultados que no devero ser interpretados como universais, mas sim, de
carter descritivo.
5.5 DESCRIO DO PLO INDUSTRIAL DE MANAUS (PIM) E SETOR
ELETROELETRNICO
Ser descrita breve histria e as perspectivas do desenvolvimento econmico do Plo
Industrial de Manaus para a regio amaznica.
A construo da Rodovia Belm-Braslia, no final dos anos 50, o primeiro passo para
romper o isolamento e a estagnao econmica dos estados amaznicos. Em 06 de junho de
1957, foi criada pela Lei 3.173 a Zona Franca de Manaus, pelo Presidente da Repblica
Juscelino Kubitschek de Oliveira, que tinha como objetivo bsico: estabelecer um Programa de
Desenvolvimento Regional, que promovesse a recuperao econmica da regio, esvaziada e
abalada pela desestruturao das atividades da borracha, da juta e do extrativismo florestal.
Esta Lei s foi regulamentada 10 anos depois de promulgada, pelo Decreto Lei N 288 de 28 de
fevereiro de 1967, criando a Superintendncia da Zona Franca de Manaus - SUFRAMA, na
administrao do Presidente da Repblica Marechal Humberto de Alencar Castelo Branco. O
objetivo era estabelecer um plo industrial na capital do Amazonas por meio de reduo dos
impostos de importao e exportao.
No incio da dcada de 70, comea a ser desenvolvido, por meio do Plano de Integrao
Nacional, um programa que prev a construo de estradas, a ocupao planejada e o incentivo
instalao de empresas na regio. A partir deste programa, surge a construo da
Transamaznica e a de agrovilas que atraram milhares de migrantes com a concesso de lotes
108
de terras. O objetivo desse e de outros programas, administrados pelo Instituto Nacional de
Reforma Agrria (INCRA) e pela Superintendncia de Desenvolvimento da Amaznia
(SUDAM) integrar para no entregar, motivo pelo qual os governos militares queriam
garantir a ocupao brasileira numa regio tradicionalmente cobiada por outros pases. A
instalao da Zona Franca fez a populao de Manaus aumentar de 300 mil para 800 mil
habitantes entre 1970 e 1985.
A escolha dos projetos tambm atendeu lgica dos Eixos Nacionais de Integrao e
Desenvolvimento, delineada no Plano Plurianual 1996-1999. Buscou-se um conjunto de
empreendimentos estratgicos para promover a integrao e o desenvolvimento do Pas como
um todo. Dessa forma, a construo da BR-174, ligando Manaus a Caracas, na Venezuela, est
impulsionando o crescimento das exportaes do Plo Industrial de Manaus e, por conseguinte,
da regio Norte
5
.
O Plo Industrial de Manaus (PIM) um importante parque fabril onde se concentram
indstrias nos segmentos eletroeletrnica, veculos de duas rodas, relojoaria, tica,
componentes, concentrados para refrigerantes e diversos outros segmentos industriais. Nos
ltimos seis anos, o faturamento do PIM cresceu 176,98%. Em 1998 foi R$ 11,5 bilhes e em
2003 o ano foi encerrado com R$ 31,9 bilhes. As exportaes, nesse mesmo perodo,
cresceram 572%. Em 1997 foram US$193,4 milhes e em 2003 encerrou o ano com US$1,300
bilho. As exportaes do PIM com destino a pases do NAFTA (Acordo de Livre Comrcio da
Amrica do Norte) alcanaram, em 2003, o patamar de 63% do total exportado (58,1 para EUA
e 4,7 para o Mxico). Isso expressa o alto grau de competitividade dos produtos aqui
fabricados
6
.
O plo eletroeletrnico o de maior faturamento e est formado por indstrias de bens
eletrnicos de consumo (udio, vdeo, e fornos de microondas), equipamentos profissionais
5
Esta breve histria foi encontrada no site: http://agenciact.mct.gov.br/index <Jornal do Comrcio-AM> em
15.04.2004.
6
Acesso ao site http://www.suframa.gov.br/mzfm-industria.cfm em 10.06.2004.
109
(fotocopiadoras, aparelhos telefnicos e fac-smile e outros aparelhos de telecomunicaes) e
componentes eletrnicos.
O dficit comercial diminuiu, nos ltimos trs anos, aproximadamente, 22%. Em 2000,
foi de US$2,283 bilhes e, em 2003, situa-se em torno de US$1,800 bilho. Os insumos
consumidos no PIM cada vez mais so fabricados na regio. Em 1999, os insumos regionais
representavam 21%, e em 2003 espera-se chegar a uma participao de 29%. Considerando a
participao das aquisies nacionais o PIM, nos dias presentes, adquire mais de 47% de seus
insumos em territrio nacional.
O PIM (Plo Industrial de Manaus) produz o que h de mais moderno em termos de alta
tecnologia. O telefone celular encabea a lista de produtos que colocam a ZFM (Zona Franca
de Manaus) como modelo de vanguarda tecnolgica, equiparando a indstria local s existentes
nos demais continentes do planeta. A lista de produtos de alta tecnologia extensa, passando
pelo decodificador de satlite, modem, monitores de cristal lquido, computadores (placa me),
TVs de alta definio de cristal lquido e a de plasma, DVD, entre outros. Todos esses produtos
fazem parte da pauta de exportao para o mercado externo. Atualmente, o plo fabrica
telefone celular com cmeras embutidas, assim como os relgios com GPS, bssolas, entre
outras tecnologias. Na linha de DVDs, as empresas esto fabricando o produto com karaok,
MP3 (msica via internet), alm do CD player ser conectado caixa de udio.
A robtica aliada informtica e s novas tecnologias do trabalho so os pilares criados
pelo PIM nos 37 anos de existncia do modelo, que tem realizado investimentos em tecnologia,
visando aumentar a capacidade tecnolgica dos fabricantes.
Os empregos diretos cresceram 50% nos ltimos cinco anos. Eram 44.159 em 1999 e,
em 2002, chegou a 64.541. Esse crescimento ocorreu mesmo a despeito dos processos de
automao em permanente aprofundamento. Os empregos indiretos somam, atualmente,
332.280. Isso considerando apenas aqueles gerados pela terceirizao ocorrida em processos
110
internos e demandas de servios ligadas diretamente s atividades das empresas, sem
considerar os reflexos produzidos na economia do entorno
7
Para o presidente do CIEAM (Centro da Indstria do Estado do Amazonas), Maurcio
Loureiro, o PIM a porta de entrada no pas para essas novas tecnologias. Parcela
significativa dos produtos fabricados na ZFM (Zona Franca de Manaus), dedicados ao mercado
nacional e internacional, tem tecnologia de ponta. Afirma o presidente da CIEAM a prova
que nossos empregos, hoje, so direcionados muito mais para trabalhadores preparados ou em
preparo de certas tecnologias.
O CT-PIM (Centro de Cincia, Tecnologia e Inovao do Plo Industrial de Manaus),
criado pela Suframa no perodo de 2000 a 2002, estratgico para a promoo de tecnologias
avanadas, com foco para as empresas de microssistemas, visando produo de bem final
com maior valor agregado no plo. Na avaliao do presidente do Sinaees (Sindicato da
Indstria de Aparelhos Eltricos, Eletrnicos e Similares de Manaus), Wilson Prico, afirmou-
se que em termos de tecnologia de manufatura e de produtos, o PIM est no nvel de qualquer
outro centro produtor internacional e, quanto a possibilidade de incremento na rea
tecnolgica do plo, comentou que depende de um aceno governamental que passa pela
poltica de desenvolvimento industrial do Estado com incentivos e garantias de retorno para as
empresas; complementando a tecnologia exige investimentos altssimos.
8
O PIM, pela seriedade com que conduzido e por representar grandes oportunidades de
negcios abriga mais de 400 empresas, muitas delas, consagradas mundialmente, como Coca-
Cola, Honda, Gillette, Nokia, Samsung, Siemens e outras. Todas oferecem aos trabalhadores
benefcios sociais que incluem, educao, transporte, alimentao, assistncia mdico-
hospitalar, assistncia odontolgica, creche e lazer em nveis de qualidade pouco encontrveis
em circunstncias similares
9
.
7
Informaes obtidas no site http://www.suframa.gov.br/mzfm-industria.cfm 10.06.2004.
8
Informaes obtidas no site http://www.jcam.com.br/materia <Jornal do Comercio> 12.06.2004.
9
Informaes sobre o PIM foram obtidas no site http://www.suframa.gov.br/mzfm-industria.cfm 10.06.2004 e
.(http://www.observatoriosocial.org.br 15.04.2004.
111
O Plo Industrial de Manaus possui, atualmente, 168 empresas certificadas pelas
normas NBR ISO 9000, das quais 110 sendo recertificadas.
5.6 CARACTERIZAO DA EMPRESA PESQUISADA
A empresa pesquisada tem sua gnese em 1865, quando o engenheiro de minerao
Fredrik Idestam fundou uma usina para fabricar papel no sul da Finlndia. A partir da, a
empresa teve um crescimento rpido, passando de um conglomerado de indstrias de papel,
qumica e borracha, at concentrar suas operaes em telecomunicaes, no ano de 1990. Os
primeiros passos para essa mudana tiveram incio na dcada de 60, quando o Departamento de
Eletrnica da empresa, pesquisava radiotransmisso. Nas dcadas seguintes, os produtos de
infra-estrutura dos telefones mveis e de telecomunicaes chegaram aos mercados
internacionais e, em 1990, a empresa j era uma das lderes mundiais em tecnologia de
comunicao digital
10
.
Sediada no Brasil desde 1991, atravs de distribuidores e desde 1996, com sede prpria,
no Plo Industrial de Manaus.
A empresa pesquisada instalada no Plo Industrial de Manaus (PIM), cerca de 6 anos,
de capital europeu presente no Brasil no setor eletroeletrnico, especialmente no fornecimento
de telefones mveis, de redes mveis, fixas e de terminais de multimdia. Considerada lder
mundial em fornecimento de telefones mveis, apresentou nmeros crescentes de vendas
lquidas em 2000, com expressivo aumento de 54% em relao a 1999, e responde por 32% do
mercado mundial de telefonia celular.
A empresa, mesmo apresentando um contingente da fora de trabalho equilibrado entre
homens e mulheres, a mo-de-obra feminina representa 49,08% e a masculina 50,92%, no
quadro de trabalhadores terceirizados h maioria so mulheres, aproximadamente 80%.
10
Todas as informaes da empresa pesquisada foram obtidas nos sites: http://www.empresa.com.br) em
10.05.2004 e http://www.observatoriosocial.org.br em 15.04.2004.
112
Em 2000, a empresa ampliou para 100% a sua participao na empresa Gradiente
Industrial (NGI), atravs da aquisio das cotas da joint-venture para a fabricao de telefones
celulares visando prioritariamente ao abastecimento do mercado brasileiro com aparelhos das
marcas da empresa e Gradiente. A aquisio da totalidade da fbrica eleva a presena da
empresa europia no Brasil. A compra dos 49% da NGI exigiu investimentos de US$ 415
milhes na aquisio da participao da Gradiente. Tais investimento permitiram empresa
tornar-se a maior empresa do Plo Industrial de Manaus em faturamento de toda a regio Norte,
segundo dados da Secretaria de Indstria e Comrcio do Amazonas e do Balano Anual da
Gazeta Mercantil. Em 2000, a empresa faturou US$ 27,03 milhes, com vendas lquidas de
7,05 bilhes de Euros no terceiro trimestre de 2001.
No Brasil, a empresa possui trs unidades de negcios: a Mobile Phones, com
escritrio em So Paulo e a unidade industrial em Manaus; a Networks, com escritrios em So
Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Braslia, e a Internel Communications que atende
empresas e provedores de servios de internet. A unidade de Manaus uma das oito fbricas de
celulares da empresa no mundo, e emprega 1.356 trabalhadores, entre efetivos, terceirizados e
estagirios. As outras fbricas esto localizadas na China, Finlndia, Alemanha, Hungria,
Mxico, Coria do Sul e Estados Unidos. Ao todo, a empresa tem mais de 60 mil funcionrios,
e ocupa o 50 lugar no ranking das 500 maiores empresas. Foi considerada a 6 colocada entre
as 50 maiores do mundo digital, pela revista Exame de julho de 2001. Est presente em 50
pases e vende telefones celulares em 130.
As amplas alteraes econmicas que vm sendo implementadas em nvel mundial e
nacional se inserem numa conjuntura global complexa. No que se refere especialmente s
transformaes do setor de telecomunicaes, cujas dimenses extrapolam tanto os limites
locais como nacionais, emerge um perfil onde predomina uma competio acirrada entre vrias
empresas de telefonia fixa e de telefonia de longa distncia, envolvendo igualmente as
indstrias de telequipamentos, onde se destaca a empresa pesquisada.
Com escritrios em So Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Belo Horizonte e Braslia, e
uma fbrica de celulares em Manaus, a empresa fornece aparelhos TDMA e CDMA para todos
113
os segmentos de consumo do pas. Atende tambm ao mercado corporativo, com solues para
redes GPRS e GMS, internet mvel e sistema de rdio profissional, alm de uma srie de
produtos e servios IP para segurana corporativa.
Em 1997, a empresa tinha uma participao minscula no mercado brasileiro e hoje
detm 50% dele, tendo deixado para trs a Motorola.
A taxa de penetrao de celulares no Brasil de 15%, contra 90% nos pases nrdicos.
Na Europa, sete em cada 10 pessoas j tm celular, e as vendas esto caindo. Entretanto, ainda
que a crise global tenha afetado os negcios, as receitas geradas no Brasil so altas e
estratgicas, pois a empresa v grande potencial de crescimento no Brasil.
De acordo com representantes da Empresa, a mesma usufrui de todos os incentivos
oferecidos pelo Governo do Estado, beneficiando-se da totalidade de incentivos inerentes ao
modelo de desenvolvimento de Zonas Francas.
5.7 CARACTERIZAO DO PROGRAMA INSIGHT
No incio de janeiro a maio de 2003, a empresa pesquisada passou por uma
reestruturao organizacional, bem como o departamento de Recursos Humanos, levando
mudana na Diretoria de RH (Recursos Humanos) e Gerncia de Desenvolvimento situadas
em So Paulo. A partir dessa nova gesto, foi lanado o projeto Lidera Brasil em maio de 2003
em nvel nacional, tendo como objetivo principal propiciar mudana da cultura organizacional
da empresa pesquisada, de direito adquirido para a cultura do ganho, busca focalizar o
Treinamento como impulsionador para o desenvolvimento de competncias de seus
empregados.
O programa foi desenhado em quatro fases, sendo a primeira do auto-conhecimento,
iniciada pelo Programa Insight, considerado um momento de integrao entre os funcionrios
da empresa, com durao de 3 dias consecutivos, carga horria de 40h, podendo ser alterada de
acordo com a atuao dos participantes, envolvendo todos os nveis da empresa. A segunda
114
fase destacada pela auto-liderana, a qual foi disponibilizada para os chefes/lderes aps
realizao do curso Insight, com carga horria de 16h, necessitando da realizao da avaliao
de desempenho 360; a terceira fase caracterizada pela liderana transformadora que contempla
desenvolvimento gerencial, desenvolvido pela empresa pesquisada; quarta fase a ao, sair da
zona de conforto tendo como objetivo manter a proposta do projeto em continuidade, conforme
estratgia de desenvolvimento organizacional estabelecida pela empresa. No decorrer da
aplicao do programa de treinamento, a empresa props fazer o lder perfeito, porm o foco
comeou a mudar deixando de ser um treinamento apenas para lderes e sim, envolvendo toda
empresa, para nivelar o conhecimento do negcio (Entrevistado 1).
A pesquisadora estudou, apenas, a primeira fase do projeto Lidera Brasil atravs do
seminrio Insight, devido ser considerado a proposta inicial para o desenvolvimento dos
empregados em todos os nveis (Estratgia de desenvolvimento organizacional da empresa
pesquisada,2003).
Com base no dados secundrios da pesquisa, as estratgias de desenvolvimento
organizacional da referida empresa estabelecem inicialmente direcionamentos envolvendo as
pessoas para mant-las e integr-las cultura de responsabilidade individual na resoluo de
problemas dirios. Para tanto, a empresa enfatiza a construo de uma conscincia
comprometida para melhor adaptao s mudanas organizacionais, cumprimento das metas
estabelecidas e a criao de planos de ao pelo prprio funcionrio a partir do sistema
eletrnico chamado Investing in People IPP (Estratgia de desenvolvimento organizacional
da empresa pesquisada, 2003). Neste sistema, h os objetivos organizacionais, bem como
desenvolvimento e competncias. Os objetivos organizacionais esto relacionados com os
direcionamentos estratgicos e so estabelecidos a partir de janeiro de cada ano, distribudos de
trs a cinco objetivos para cada empregado, os quais so avaliados em julho. Dessa forma, caso
o funcionrio no consiga atingir os objetivos estabelecidos, poder renegociar alcance dos
mesmos no prazo de seis meses, antes da avaliao final (Estratgia de desenvolvimento
organizacional da empresa, 2003).
115
Ainda, o mesmo sistema apresenta o desenvolvimento e competncias que se divide em
duas etapas. Na primeira, o funcionrio verifica o GAP (termo utilizado na empresa para
demonstrar a lacuna da atual competncia do funcionrio e a requerida pelo cargo) de suas
competncias, que so ligadas descrio de cargos,
essas competncias so consideradas um conjunto de experincias - profissional,
tcnica entre outras, educao - graduao, treinamentos - pessoal, conhecimentos e,
habilidades baseadas nos valores da empresa - comunicao, honestidade, idoneidade,
flexibilidade, tolerncia ao estresse (Entrevistado 2).
Na segunda etapa, a partir da identificao dos gaps o funcionrio traa o plano de
desenvolvimento pessoal, que faz em conjunto com a chefia imediata. A partir deste, faz um
plano de manuteno dos seus pontos fortes, considerado caractersticas pessoais ou
profissionais de sucesso. Dessa forma, revisa anualmente o plano de competncia, sendo os
objetivos revisados semestralmente.
O Seminrio Insight, de origem chilena, oferecido a diversas empresas nacionais e
internacionais. As empresas requerem pessoas cujas habilidades fundamentais estejam
suficientemente desenvolvidas. Dessa forma, podero assumir uma atitude pr-ativa nos
processos-chave de seu negcio, conquistando a firme disposio de transformar adversidade
em vantagens. Tem como objetivo nas empresa, fornecer ferramentas e experincias para o
controle das relaes pessoais, com a inteno de que as pessoas se conscientizem plenamente
de seu potencial humano e que, junto com esse despertar - a reafirmao da conscincia - ,
melhorem seu desempenho pessoal e profissional.
O Seminrio Insight apoia a tomada de conscincia do potencial de cada indivduo, para
assim identificar e desenvolver suas competncias fundamentais e, portanto, permitir afianar
as bases de seu prprio desenvolvimento como pessoa.
A metodologia usada de forma educativa, participativa e vivencial, que reflete as
situaes reais da vida em um ambiente de aprendizagem profissional e seguro. O formato do
curso inclui: apresentao do material, exerccios em grupo, exerccios em duplas, processos de
olhos fechados, jogos, compartilhar (falar do que se est experimentando), interaes com o
116
facilitador, discusses e tarefas para complementar o apresentado. Para isso, requer a
participao em todas as sesses; por essa razo foi desenvolvido para adaptar-se semana de
trabalho, comeando na quarta-feira tarde e terminando no domingo seguinte. Cada dia tem
um tema sobre o qual se centra a ateno do facilitador e dos participantes.
Sero apresentados os perodos para a realizao, porm, como mencionado
anteriormente, o programa pode ser ajustado de acordo com necessidade de cada empresa, com
exceo do contedo programtico, conforme QUADRO 7 a seguir:
continua
Perodo / Assunto Horrio Contedo
1 Dia: Compromisso
comigo mesmo
18:00 s 24:00h
Incrio;
Apresentao da estrutura e forma de trabalho,
regras gerais e horrio;
Adquirir maior compromisso consigo mesmo;
Identificao de conflitos e comportamentos
limitantes;
Cooperao versus Competio
2 Dia: Efetividade
pessoal e poder pessoal
18:00 s 23:30h Reconhecer as conseqncias das nossas escolhas;
Aprender comportamentos mais efetivos;
Identificar todas as alternativas disponveis;
Explorar a idia: ns criamos, provocamos ou
permitimos tudo o que ocorre em nossa ida;
Reconhecer o poder de uma atitude positiva na vida
3 Dia: Assumindo
responsabilidades
18:00 s 23:30h
Aprender a importncia e receber os benefcios de
cumprir os compromissos;
Chaves para adquirir maior confiana, como
conseqncia de ter maior auto-estima e valor
pessoal;
Reconhecer o valor de ter intenes claras;
Resoluo de conflitos pessoais e interpessoais
(culpa e ressentimento);
Inteno versus mtodo. Intenes claras verificam-
se pelos resultados.
4 Dia: xito mediante
feedback
09:30 s 21:00h
Utilizao de feedback para obter xito;
Identificar e reconhecer seus talentos, fortalezas e
qualidades;
Usar informao (positiva ou negativa) para
aprender, crescer e avanar;
Aumentar o entusiasmo e motivao pessoal;
Utilizar a imaginao como ferramenta criativa;
Reconhecer nossas crenas ou paradigmas limitantes
117
5 dia: Dando e
recebendo
Graduao
09:30 s 20:00h
20:00 s 20:30h
Abrir-se a dar e receber;
Melhorar a qualidade das comunicaes com pais e
filhos;
Identificar e clarificar metas, objetivos e propsitos;
Completar ciclos que ficaram incompletos
Cerimnia de graduao
Fonte: http://www.insight-online.com em 19/04/2004
QUADRO 6 Dados do programa: Seminrio Insight
Com base na proposta deste seminrio, as empresas que utilizam este programa, so
favorecidas em melhor disposio para cooperao em equipe; melhoria do clima de trabalho;
maior clareza no enfoque das metas, objetivos e propsitos; fluidez nas comunicaes; falar em
pblico com maior desenvoltura; alto nvel de feedback; aumento na disposio para mudanas;
maior responsabilidade e habilidade de responder a um problema
11
.
Dessa forma, a partir da descrio dos procedimentos metodolgicos, das caractersticas
da empresa, do programa de treinamento e do embasamento terico, no captulo seguinte,
apresenta-se anlise e interpretao dos dados da pesquisa, inicialmente, a partir da estatstica
descritiva, posteriormente, analisa os resultados da pesquisa com base nos testes estatsticos
Qui-quadrado para melhor esclarecimento dos objetivos e questes de pesquisa.
11
As informaes do programa Insight foram obtidas no site http://www.insight-online 19/04/2004 e pelo
entrevistado 1 e entrevistado 2.
118
6 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS COLETADOS
Este captulo se divide em trs etapas, para melhor descrio dos dados quantitativos e
qualitativos. A primeira e segunda etapa apresentam anlise estatstica descritiva, a partir dos
resultados coletados, representados pelos aspectos demogrfico social - demonstrados pelo
estado civil, escolaridade, naturalidade (regio predominante), tempo de empresa e a freqncia
das turmas do programa (ms e ano) e, das caractersticas do treinamento, como tambm a
aplicao dos conhecimentos obtidos. A interpretao destes dados foi realizada atravs da
coletada dos questionrios e das entrevistas narradas pelos treinandos e chefias, discorridos
com base no referencial terico pesquisado.
Na terceira etapa, concentram-se os dados quantitativos, aos quais foram realizados
teste estatstico Qui-quadrado, adotando-se como diferena significativa p<0,05, para as
variveis relacionadas, as quais so descritas posteriormente, na ltima etapa deste captulo.
6.1 ANLISE DESCRITIVA DOS ASPECTOS BIOGRFICOS E SOCIAL DOS
TREINANDOS
A primeira etapa da anlise estatstica descritiva se inicia com apresentao dos dados
respondidos no questionrio quanto ao estado civil dos participantes. Apontam-se os resultados
na TABELA 4 a seguir. Como pode ser observado, em relao ao estado civil dos participantes
a maior freqncia encontra-se nos solteiros com 47,2%, logo em seguida os casados com
39,4% . Com baixa representao para a categoria outros 6,1%, para a categoria separados
3,9%, divorciados 2,8% e vivo 0,6%. Para essa caracterstica demogrfica, conforme ressalta
Robbins (2002), no existem estudos suficientes para embasar qualquer concluso sobre os
efeitos na produtividade dos trabalhadores, entretanto algumas pesquisas indicam que
funcionrios casados faltam menos, apresentam baixa rotatividade e sentem-se mais satisfeitos
com o trabalho que os solteiros. Verifica-se que a empresa apresenta maior tendncia para a
categoria dos solteiros, seguida dos casados, o que demonstra certo equilbrio entre estas
categorias.
119
TABELA 4 - Estado civil dos participantes
Estado Civil
Freqncia
%
Solteiro(a) 85 47,2
Casado(a) 71 39,4
Vivo(a) 1 0,6
Divorciado(a) 5 2,8
Separado(a) 7 3,9
Outros 11 6,1
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Quanto escolaridade dos respondentes apresentados na TABELA 5 a seguir, pode-se
observar a maior freqncia foi mdio completo representado por 66,1%, seguido de boa
representao do superior cursando com 17,2%, o que demonstra indcios de interesse na busca
do desenvolvimento contnuo; seguido de superior completo 7,8%, mestrado completo com
4,4%, em igual proporo mestrado cursando e doutorado representados por 1,7%, finalizando
com o mdio cursando com 1,1%. Verifica-se que a escolaridade da empresa apresenta bom
nvel.
TABELA 5 - Escolaridade dos participantes
Escolaridade
Freqncia
%
Mdio cursando 2 1,1
Mdio completo 119 66,1
Superior cursando 31 17,2
Superior completo 14 7,8
Mestrado cursando 3 1,7
Mestrado completo 8 4,4
Doutorado 3 1,7
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
A partir dos dados da TABELA 6 a seguir, observa-se que, apesar do maior nmero ser
representado pela regio Norte com Amazonas 66,7%, logo a seguir o estado do Par apresenta
120
uma freqncia significativa de 13,9%, depois o estado do Acre com 1,1% e Roraima com
0,6%, posteriormente com a regio Nordeste representada pelo Maranho com 2,8%, seguidos
de Alagoas, Paraba e Pernambuco com freqncia semelhantes de 0,6% , em seguida a regio
sudeste representada por So Paulo com 2,2% e Rio de Janeiro com 0,6%; regio Sul
representada por Rio Grande do Sul 1,1% e Paran com 0,6%. Sendo 8,9% desta amostra no
responderam. Quanto diversidade da fora de trabalho, nota-se relativa presena de migrao
de estados vizinhos do Amazonas, sendo predominante; certa freqncia da regio Nordeste
representada por alguns estados e do Sudeste e Sul. A maioria da fora de trabalho da empresa
essencialmente local, favorecendo a interao entre os funcionrios.
TABELA 6 Naturalidade dos participantes
Estado de origem
Freqncia
%
Acre (AC) 2 1,1
Alagoas (AL) 1 0,6
Amazonas (AM) 120 66,7
Maranho (MA) 5 2,8
No respondeu 16 8,9
Par (PA) 25 13,9
Paraba (PB) 1 0,6
Pernambuco (PE) 1 0,6
Paran (PR) 1 0,6
Rio de Janeiro (RJ) 1 0,6
Roraima (RR) 1 0,6
Rio Grande do Sul (RS) 2 1,1
So Paulo (SP) 4 2,2
Total 180 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Referente ao tempo de empresa dos respondentes, demonstrado na TABELA 7 a seguir,
apresenta grande concentrao no perodo de 3 a 6 anos com 53,3%, o que demonstra certa
estabilidade por parte dos funcionrios, seguido de 6 a 10 anos com 23,9%, que tambm
significativo; posteriormente, tem-se o tempo de 6 meses a 1 ano com 15%, o que pode indicar
mudana no quadro de efetivos nos ltimos dois anos, contratando novos funcionrios e, com
certa baixa no perodo de 1 a 3 anos com 7,2% , por fim 0,6 % deixou de responder a esta
121
questo. Verifica-se que a maioria dos funcionrios tm trs a 6 anos de empresa, favorecendo
a estabilidade na empresa. Bohlander et al (2003) afirmam que, a prontido e a motivao
afetam o sucesso das pessoas que devem receber treinamento. A prontido do treinando se
refere tanto sua maturidade quanto sua experincia.
TABELA 7 Tempo de empresa dos participantes
Tempo de empresa
Freqncia
%
De 6 meses a 1 ano 27 15,0
De 1 a 3 anos 13 7,2
De 3 a 6 anos 96 53,3
De 6 a 10 anos 43 23,9
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: dados da pesquisa 2004
Em relao participao dos respondentes nas turmas do treinamento, demonstrada no
GRFICO 2 a seguir, observa-se que h um grande nmero concentrado nas turmas de
novembro/2003 com 23,9% e fevereiro/2004 com 23,3%, logo em seguida tem-se abril/2004
com 13,3%, posteriormente, agosto/2003 com 7,2%, seguido de setembro/2003 com 5%
empatando com os que deixaram de responder questo 5%, seguido da participao na turma
de outubro/2003 com 4,4%, depois dezembro/2003 com 3,3% , quem apenas respondeu o ano
de 2003 representado por 3,3%; maro/2004 com 2,8%; tem-se julho/2003 com 1,7% e na
mesma proporo maio/2003 e janeiro/2004 apresentando 1,1% e, por fim, maio/2004 com
0,6%.
122
Fonte: Dados da pesquisa 2004
GRFICO 2 Turmas do treinamento
6.2 ANLISE DESCRITIVA DAS CARACTERSTICAS DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO
Ser descrita a seguir, a percepo dos respondentes em relao ao programa de
treinamento a partir da anlise estatstica descritiva das questes dicotmicas do questionrio,
correspondentes a Sim e No.
Na TABELA 8 a seguir, verifica-se o conhecimento dos objetivos do curso pelos
participantes. Observa-se que a maior freqncia foi o no conhecimento dos objetivos do
curso com 57,8%, ficando bem prxima deste, a opinio positiva dos participantes, atingindo
42,2%. A maioria dos respondentes no sabiam os objetivos do curso, porm, para os que
tomaram conhecimento dos objetivos, os resultados mostraram-se significativos. Os
funcionrios apresentam expectativas quando iro realizar um treinamento, referente ao
objetivo que, segundo Kroehnert (2001), precisam ser declarados de acordo com um
desempenho ou comportamento observvel e no apenas descrever aquilo que os participantes
Participao das turmas
3,3%
5,0%
1,1%
3,9%
1,7%
7,2%
5,0%
4,4%
23,9%
3,3%
1,1%
23,3%
2,8%
13,3%
0,6%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
Respondeu o ano de 2003
No respondeu a questo
Maio de 2003
Junho de 2003
Julho de 2003
Agosto de 2003
Setembro de 2003
Outubro de 2003
Novembro de 2003
Dezembro de 2003
Janeiro de 2004
Fevereiro de 2004
Maro de 2004
Abril de 2004
Maio de 2004
123
aprenderam ou com que se familiarizaram durante o tempo dedicado ao curso. Spector (2003)
comenta que a maior parte do treinamento nas organizaes conduzida na expectativa de que
os funcionrios iro aplicar o que aprenderam nas atividades que realizam. Dessa forma,
observa-se a importncia de todos conhecerem os objetivos do curso. Conforme ponto de vista
de Milkovich (2000), a ligao entre treinamento e objetivos fundamental, mas,
freqentemente, acaba sendo esquecida na luta cotidiana pela implementao de programas e
no enfrentamento de crises, tornando-se o treinamento uma atividade e no uma estratgia.
Entretanto Gil (1994) comenta os objetivos relacionados s atitudes, os quais se referem
disposio para agir em relao a determinado objeto, pessoa ou situao, uma vez que
enfatizam aspectos emocionais; por serem considerados mais difceis em sua
operacionalizao, costumam aparecer com menos freqncia nos planos de treinamento. Nesse
sentido, Bohlander et al (2003) comentam a importncia dos objetivos de treinamento quando
relacionados s necessidades individuais dos treinandos aumentaro a motivao dos
funcionrios para obter sucesso nos programas de treinamento.
TABELA 8 Conhecimento dos objetivos do curso
Tomou conhecimento dos objetivos
do curso antes do seu incio?
Freqncia %
Sim 76 42,2
No 104 57,8
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa
A seguir, busca-se descrever a opinio do respondente, referente as caractersticas mais
importantes do curso para a realizao do trabalho. So dez caractersticas, as quais esto
descritas de acordo com a classificao ordinal do respondente, conforme demonstra a
TABELA 9.
124
TABELA 9 Caracterstica mais importante para a realizao do trabalho
Primeira caracterstica do curso classificada
como mais importante para realizao do
trabalho
Freqncia
%
Crescimento pessoal 72 40,0
Oportunidade de desenvolvimento 29 16,1
Atitude firme diante dificuldade 28 15,6
Auto-conhecimento 15 8,3
Aceitao de feedback que recebo 11 6,1
Facilidade no relacionamento interpessoal 12 6,7
Flexibilidade 3 1,7
Agilidade para aprendizagem 3 1,7
Criatividade 2 1,1
Viso do negcio 1 0,6
No respondeu 4 2,2
Total
180 100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
A primeira caracterstica de maior freqncia, demonstrada na TABELA 9 acima, foi
crescimento pessoal com 40%, observando-se que no ranking dessa classificao, tm-se as
caractersticas oportunidade de desenvolvimento representada por 16,1% e atitude firme diante
dificuldades com 15,6%. Enquadra-se na competncia outros desenvolvimento, o qual se refere
ao compromisso para encorajar aprendizagem contnua treinando e provendo recursos para
desenvolvimento e a competncia agilidade para aprendizagem, a qual busca estender os
limites do prprio conhecimento da pessoa, para assegurar crescimento pessoal contnuo e
desenvolvimento. Tipicamente caracterizado por: assumindo desafios fora de prpria zona de
conforto, desenvolvendo a si mesmo continuamente, aplicando conhecimento novo e modelos
de comportamento com velocidade, demonstrando pensamento analtico e conceitual,
aprendendo ativamente os enganos e mudanas motrizes na rea de responsabilidade da pessoa
(Documento interno da empresa). Esta caracterstica, segundo o modelo desenhado por Fleury e
Fleury (2004), insere-se em integrar recursos e transferir conhecimentos, a partir do saber
125
aprender, o qual apresenta caractersticas como: trabalhar o conhecimento e a experincia, rever
modelos mentais, saber desenvolver-se. Essa busca do aperfeioamento descrita por um dos
entrevistados que narra: o curso proporcionou a vivncia, busca da perfeio,
autoconhecimento, ser melhor como pessoa e como profissional (Entrevistado 8),
contribuindo com a ajuda de se conhecer melhor, administrar melhor os sentimentos, como
a raiva, culpa e a refletir at que ponto estes sentimentos so bons ou ruins; cada sentimento
tem sua utilidade e precisa focar o sentimento para produtividade (Entrevistado 9). Robbins
(2002) comenta que funcionrios competentes no permanecem assim para sempre; as
habilidades adquiridas podem deteriorar e tornarem-se obsoletas com o tempo, caso no sejam
aprimoradas. O GRFICO 3 melhor demonstra a classificao da primeira caracterstica.
Fonte: Dados da pesquisa 2004
GRFICO 3- Caracterstica mais importante para a realizao do trabalho
A segunda caracterstica de maior freqncia foi atitude firma diante dificuldade, com
25%, em seguida, tem-se a facilidade no relacionamento interpessoal com 19,4%, crescimento
pessoal com 16,1% e aceitao de feedback com 11,1% conforme demonstra na TABELA 10 a
seguir. A segunda caracterstica classificada pelos participantes est inserida no contexto da
40,0%
16,1%
15,6%
8,3%
6,1%
6,7%
1,7%
1,7%
1,1%
0,6%
2,2%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00%
Cres ciment o pes soal
Oport unidade de des envolviment o
At it ude firme diant e dificuldade
Aut o-conheciment o
Aceit ao de feedback que recebo
Facilidade no relacionament o int erpes s oal
Flexibilidade
Agilidade para aprendizagem
Criat ividade
Vis o do negcio
No res pondeu
126
competncia autogerenciamento e confiana, por apresentar compromisso com metas
compartilhadas, nomeando tarefas desafiadoras de acordo com motivao e competncias de
cada um, requerendo pessoas atrativas para realizao de objetivos e aes astuciosos, bem
como, assumir responsabilidade por seu desempenho (APNDICE E).
TABELA 10 Caracterstica mais importante para a realizao do trabalho
Segunda caracterstica do curso classificada
como mais importante para a realizao do
trabalho
Freqncia
%
Atitude firme diante dificuldade 45 25,0
Facilidade no relacionamento interpessoal 35 19,4
Crescimento pessoal 29 16,1
Aceitao de feedback que recebo 20 11,1
Auto-conhecimento 15 8,3
Flexibilidade 14 7,8
Oportunidade de desenvolvimento 8 4,4
Criatividade 6 3,3
Agilidade para aprendizagem 3 1,7
Viso do negcio 1 0,6
No respondeu 4 2,2
Total 180 100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Dessa forma, torna-se relevante os pontos de vista de Fleury e Fleury (2004), quando
afirmam que a competncia vai alm do conceito de qualificao, conforme corrobora Zarifian
(2001), a competncia a capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades
prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e
reconhecido por isso. Para isso, o treinamento propiciou
conhecimentos, conceitos, resoluo de problemas, sustentao da
personalidade a pessoa se torna mais firme diante a diversidade; o curso comea no
instante final, pois representa a vida. A estrutura da empresa est em constante
mudana e esta dura, est sendo trabalhado a relao hierrquica, se relacionando
com outras unidades, regies e pases; no consegue mensurar; aps o curso as
pessoas tornaram-se mais doces, so menos speras, antes eram mais rgidas
(Entrevistado 10).
127
Esta narrativa apresenta consistncia de acordo com ponto de vista de Carvalho e
Serafim (2002) os quais comentam as mudanas de mentalidade e de comportamento passam a
ser parmetros obrigatrios para que as pessoas e as organizaes se adaptem s profundas
alteraes pelas quais passa a humanidade neste incio de sculo. Complementando o
pensamento, Moura (1978) afirma que as mudanas de grande impacto social influenciam e
recebem influncia do ambiente, com repercusses inevitveis junto aos recursos humanos da
empresa, os quais desencadeiam as mudanas das prprias organizaes com todo repertrio de
desafios. Para melhor demonstra a segunda caracterstica, observe os dados do GRFICO 4, a
seguir.
Fonte: Dados da pesquisa 2004
GRFICO 4 Caracterstica mais importante para a realizao do trabalho
A terceira prioridade foi representada pela caracterstica facilidade no relacionamento
interpessoal com freqncia de 26,1%, seguida do auto-conhecimento com 19,4% e atitude
firme diante dificuldade com 12,2%, conforme demosntra TABELA 11 a seguir. A terceira
caracterstica classificada, como facilidade no relacionamento interpessoal, contempla na
competncia de integridade humana, a qual cumprindo valores da empresa e padres ticos,
ganhando confiana e credibilidade por tratamento respeitoso e consistente com os outros,
25,0%
19,4%
16,1%
11,1%
8,3%
7,8%
4,4%
3,3%
1,7%
0,6%
2,2%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%
Atitude firme dia nte dific ulda de
Fa c ilida de no re la c io na me nto inte rpe s s o a l
Cre s c ime nto pe s s o a l
Ac e it a o de fe e dba c k que re c e bo
Auto -c o nhe c ime nto
Fle xibilida de
Opo rtunida de de de s e nvo lvime nto
Cria tivida de
Agilida de pa ra a pre ndiza ge m
Vis o do ne g c io
N o re s po nde u
128
dando prprio reconhecimento para o indivduo e contribuio para a equipe e tendo um senso
de responsabilidade por suas prprias aes. Tipicamente caracterizado por: pessoas tratando
com respeito, sendo consistente em palavras e aes, reconhecendo a contribuio de outros e
sempre assumindo responsabilidade por prprias aes e desempenho (Documento interno da
empresa).
TABELA 11 Caracterstica mais importante para a realizao do trabalho
Terceira Caracterstica do curso classificada
como mais importante para realizao do
trabalho
Freqncia
%
Facilidade no relacionamento interpessoal 47 26,1
Auto-conhecimento 35 19,4
Atitude firme diante dificuldade 22 12,2
Flexibilidade 16 8,9
Crescimento pessoal 16 8,9
Aceitao de feedback que recebo 15 8,3
Oportunidade de desenvolvimento 11 6,1
Agilidade para aprendizagem 5 2,8
Criatividade 5 2,8
Viso do negcio 3 1,7
No respondeu 5 2,8
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Dessa forma, tm-se alguns depoimentos que confirmam a facilidade no relacionamento
interpessoal, a seguir:
eu tinha uma comunicao incompleta com uma pessoa, pois julgava sem conhecer,
no simpatizava com o outro e, com o curso fez com que refletisse sobre eu mesmo,
reconhecendo as minhas aes, passando a conhecer o outro de maneira diferente
(Entrevistado 3);
passei a acreditar mais nas pessoas e a observar o universo (Entrevistado 4);
facilitou o relacionamento com as pessoas, deixando-as vontade; aumento da
estima, felicidade, todos so iguais e so considerados como tais (Entrevistado 5);
129
comecei a aprender com minha filha, a compartilhar os sentimentos com ela
(Entrevistado 6);
comecei a remover as barreiras no relacionamento com os outros e acreditar mais
nas pessoas (Entrevistado 7);
eu era individualista, resolvi tirar a barreira do relacionamento; fez com que me
relacionasse mais com as pessoas; tive a sensao de se sentir til, contribuir com o
crescimento do outro. O ambiente tornou-se mais solidrio, confortvel, o clima
organizacional muito bom (Entrevistado 8).
Assim sendo, percebe-se que as caractersticas classificadas pelos respondentes so
pertinentes aos resultados esperados pelo programa de treinamento, correspondendo s
competncias destacadas em relao aos valores da empresa (APNDICE E). Conforme
comenta Robbins (2002), as habilidades interpessoais envolvem: habilidade de interagir
eficazmente com os colegas e chefes, que inclui, aprender a ouvir, a comunicar as idias de
maneira mais clara e a ser um membro mais eficaz na equipe. Para melhor compreender esta
anlise, veja no GRFICO 5 a seguir, como se encontra a terceira caracterstica do curso.
Fonte: Dados da pesquisa 2004
GRFICO 5 - Caracterstica mais importante para a realizao do trabalho
No GRFICO 6 a seguir, verificou-se que a empresa concedeu apoio total aos
participantes para a realizao do curso com 68,9%. Logo em seguida, tem-se pagamento do
26,1%
19,4%
12,2%
8,9%
8,9%
8,3%
6,1%
2,8%
2,8%
1,7%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%
Facilidade no relacio namento interpes s o al
Auto -co nhecimento
Atitude firme diante dificuldade
Flexibilidade
Cres cimento pes s o al
Aceitao de feedback que recebo
Opo rtunidade de des envo lvimento
Agilidade para aprendizagem
Criatividade
Vis o do neg cio
130
curso com 22,8% , seguidos de outros com 3,3% e transporte com 2,2%; finalizando, com
pouca evidncia a participao em projeto com 1,7%; a liberao do trabalho e no respondeu
foram representados por 0,6%. Como pode ser observado, o total apoio da empresa se
sobressaiu aos demais, em particular na liberao do trabalho, pois no prejudicou o trabalho
porque tinha revezamento no setor, um substituindo o outro, houve um planejamento
(Entrevistado 10), alimentao transporte e quem participasse do curso, a empresa dava
desde transporte a alimentao, pois o curso era oferecido em hotel na cidade de
Manaus(Entrevistado 1). Para Dutra (2001), a empresa transfere seu patrimnio para as
pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e
pessoais, dentro ou fora da organizao.
Fonte: Dados da pesquisa 2004
GRFICO 6 - Apoio da empresa para participao no curso.
De acordo com a TABELA 12 a seguir, 95,5% dos participantes opinaram que o
contedo do programa de treinamento estava de acordo com os objetivos da empresa, enquanto
2,8% acharam que no estava de acordo, ficando sem responder 1,7%. O que demonstra
elaborao de planejamento adequado s necessidades da empresa e dos funcionrios. Spector
(2003) afirma que antes de projetar o treinamento, torna-se necessrio definir os objetivos.
22,8%
0,6%
2,2%
0,0%
1,7%
68,9% 3,3%
0,6%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Pagamento do curso
Liberao do trabalho
Transporte
Alimentao
Participao em projetos
Total apoio
Outros
No respondeu
Apoio da empresa
131
considerada uma das etapas mais importantes no desenvolvimento de um programa de
treinamento. O mesmo autor comenta que a maior parte do treinamento nas organizaes
conduzida na expectativa de que os funcionrios iro aplicar o que aprenderam nas atividades
que realizam. Entretanto, para Carvalho e Nascimento (2002), o planejamento das atividades de
treinamento envolve seleo e descrio de fatos ocorridos no mbito de RH (Recursos
Humanos) de uma organizao, fatos esses projetando aes futuras e formulando objetivos,
diretrizes, procedimentos e programas na atividade de desenvolvimento profissional. Para
Marras (2000), a escolha do mtodo de treinamento importante, devido preocupao com a
programao e com a qualidade da aplicao dos mdulos, cujo fator influente l pode ser
considerado a lgica do mdulo - os treinandos devem captar de forma transparente e, logo no
incio das sesses de treinamento, a praticidade da proposta. A todo momento e ao longo das
sesses, devem perceber solues viveis aos problemas que enfrentam no dia-a-dia e entender
a lgica da abordagem.
TABELA 12- Adequao do contedo do programa com os objetivos da empresa.
O contedo do programa estava de
acordo com objetivos propostos pela
empresa?
Freqncia %
Sim 172 95,5
No 5 2,8
No respondeu 3 1,7
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Como pode ser observado na TABELA 13 a seguir, a carga horria do curso foi
suficiente para o aprendizado, representando 85% da opinio dos respondentes, enquanto
13,9% acharam que no foi suficiente e 1,1% no respondeu. Esta etapa faz parte do desenho
do treinamento, a partir da qual se percebe que foi planejado adequadamente.
132
TABELA 13 Adequao da carga horria do curso
A carga horria do curso foi
suficiente para o aprendizado?
Freqncia
%
Sim 153 85,0
No 25 13,9
No respondeu 2 1,1
Total
180 100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Houve compatibilidade entre os objetivos e as reais necessidades, conforme demonstra a
TABELA 14 a seguir, representada por 90,6% de opinio positiva, enquanto 8,3% opinaram
negativamente e apenas 1,1% no respondeu. Como cita o autor Milkovich (2000) que a
ligao entre treinamento e objetivos fundamental, complementado por Kroehnert (2001),
quando afirma que todos objetivos precisam ser declarados de acordo com um desempenho ou
comportamento observvel e no apenas descrever aquilo que os participantes aprenderam ou
com que se familiarizaram durante o tempo dedicado ao curso. Outro requisito a necessidade
de ser mensurvel, para que se possam montar os testes de aproveitamento do contedo
programtico a partir do objetivo.
TABELA 14 Compatibilidade entre os objetivos estabelecidos e as reais
necessidades
Houve compatibilidade entre os
objetivos estabelecidos e as reais
necessidades?
Freqncia %
Sim 163 90,6
No 15 8,3
No respondeu 2 1,1
133
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Na TABELA15 a seguir, a opinio dos participantes foi representada por 96,1%,
afirmando adequao dos recursos instrucionais no treinamento, enquanto 3,3% acharam que a
utilizao destes no foi adequada no treinamento e 0,6% no respondeu. Para Marras (2000),
na qualidade dos recursos, importante observar que todo mdulo de treinamento est
sustentado por um planejamento prvio dos recursos a serem aplicados como subsdios s
sesses de aprendizado. A escolha do recurso reflexo da espcie do mdulo de treinamento.
Entre os recursos que podem ser utilizados nas sesses de treinamento, podem-se citar os
seguintes: transparncias, slides, filmes de vdeo. Esses e outros recursos so utilizados para
complementar sesses de exposio oral, com intuito de facilitar o entendimento e oferecer
opes de assimilao diferenciadas para os treinandos.
TABELA 15 Adequao dos recursos instrucionais
Os recursos instrucionais (vdeo, retroprojetor,
dta-show, etc) foram adequados?
Freqncia
%
Sim 173 96,1
No 6 3,3
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Na TABELA 16 a seguir, demonstrada a opinio positiva dos respondentes em relao
ao nmero adequado de participantes no programa de treinamento, representada por 96,7 %,
enquanto que a negativa foi representada por 2,8% sendo considerada pouco significativa; e
0,6% no respondeu. Mais uma vez comprova-se que houve planejamento para a realizao do
treinamento.
134
TABELA 16 Adequao do nmero de participantes no curso
Na sua opinio o nmero de participantes foi
adequado para interao e aprendizado?
Freqncia %
Sim 174 96,7
No 5 2,8
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Com base nos dados estatsticos demonstrados, referentes ao programa de treinamento
pode-se dizer que o mesmo foi planejado adequadamente, utilizando-se processo de
identificao das necessidades organizacionais e individuais, havendo compatibilidade entre
contedo programtico, objetivos e as necessidades dos treinandos. A partir do referencial
terico, percebe-se que o programa de treinamento se derivou da determinao das
necessidades da organizao, o tipo de trabalho a ser realizado e no tipo de habilidades
necessrias para cumpri-lo. Sendo assim, a empresa buscou identificar as deficincias, ter
noo da extenso e da natureza das necessidades de treinamento. Vale ressaltar que
conveniente nesta etapa do processo de treinamento, que envolve os objetivos da organizao,
tarefas, comportamento do ocupante no cargo, conhecer as competncias necessrias para que a
pessoa apresente realizao superior no trabalho que desenvolve. Para tanto, atravs da
classificao das trs caractersticas mais importantes do curso para a realizao do trabalho,
foi possvel identificar as competncias necessrias para os participantes adaptarem-se
rapidamente ao novo ambiente organizacional.
A partir da anlise descritiva da aplicabilidade dos conhecimentos obtidos no curso,
cuja medida estatstica usada para coleta dos dados foi a escala Likert, representada de 1 a 5
135
pontos (1 discordo totalmente, 2- discordo parcialmente, 3- nem discordo/nem concordo, 4-
concordo parcialmente e 5 concordo totalmente) para melhor demonstrar a intensidade de
concordncia e discordncia dos respondentes. Observa-se na TABELA 17 a seguir, que 47,2%
concordam totalmente e 41,1% concordam parcialmente. Caracterizando maior tendncia para
concordncia com aplicao dos conhecimentos aprendidos no trabalho que realiza, com um
total de 88,3%, os indiferente representaram 7,8% e os que discordaram foram representados
por 3,4% e 0,6% no respondeu, a mdia aritmtica desta escala de concordncia foi (X= 4,3).
A partir desta anlise, percebe-se a tendncia para a pontuao 5 de concordncia plena, a qual
demonstra transferncia de treinamento. Para Spector (2003), a transferncia afetada por uma
srie de fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao treinamento em si. As diferenas
individuais das caractersticas de cada treinando tambm so consideradas fatores importantes
na ocorrncia ou no da transferncia. Por outro lado, Carvalho e Nascimento (2002)
comentam quando se estabelecido e montado um programa de treinamento espera-se que
seus participantes, com a experincia adquirida durante as sesses de aprendizado,
manifestem mudana de comportamento no exerccio de suas funes.
TABELA 17 Aplicao dos conhecimentos aprendidos
Aplico conhecimentos aprendidos no
trabalho que realizo
Freqncia %
1-Discordo totalmente 3 1,7
2-Discordo parcialmente 3 1,7
3-Nem discordo, nem concordo 14 7,8
4-Concordo parcialmente 74 41,1
5-Concordo totalmente 85 47,2
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Conforme apresenta na TABELA 18 a seguir, a maior tendncia se mostrou para
concordncia com a melhora do clima no ambiente de trabalho, chegando aos 82,2%, tendendo
pontuao 5, ficando baixo o grau de discordncia com 6,1%, apresentando diferena
136
significativa de 76,5% em relao concordncia; entretanto os que demonstraram indiferena
apresentaram certa freqncia de 11,1% e apenas 0,6% no respondeu. Tendo esta escala de
concordncia como mdia (X= 4,2). Este dado confirma a facilidade no relacionamento
interpessoal citado anteriormente. O programa de treinamento contribuiu para que as pessoas
apresentassem uma postura mais centrada, humana e quebra de alguns paradigmas, por
exemplo, melhor contato com os demais, mais prximo entre as pessoas. Houve mais unio na
equipe; manteve mais proximidade da chefia (Entrevistado 10). Percebe-se que, a partir das
narrativas dos entrevistados, o clima no ambiente de trabalho tornou-se mais propcio,
causando aumento da estima da estima, felicidade, e aprender a compartilhar com o outro o
que tem de bom ( Entrevistado 5). Ao avaliar os resultados conseguidos aps a aplicao de
um programa de treinamento, as organizaes utilizam-se de um ou mais indicativos de
resultados, que podem ser: aumento da produtividade, melhoria na qualidade dos resultados,
reduo dos custos, elevao do saber, aumento das habilidades, modificaes percebidas das
atitudes e comportamentos (CARVALHO e NASCIMENTO, 2002).
Dessa forma, pode-se acrescentar que os treinandos, a partir de atitude reflexiva,
comeam a perceber a importncia do outro, sentirem-se motivados. Para Durand (1997) a
atitude, ltima dimenso da competncia, refere-se s questes sociais e afetivas relativas ao
trabalho.
Conforme aborda Oliveira (2003), entende-se impacto de treinamento no trabalho como
resultados dos efeitos do treinamento manifestados no desempenho dos treinandos, em sua
motivao e/ou atitudes. Entretanto, para Soto (2002), os motivos so ocultos, no se vem, s
se v o que a pessoa faz. J os motivos sociais so orientados para a sobrevivncia do indivduo
que interage com outros. Os traos caractersticos dos motivos sociais se desenvolvem como
conseqncia da necessidade de vida em comunidade, manifestando-se de diversas maneiras
como as necessidades de: pertencer a um grupo, ter contatos, vincular-se com outros ou
relacionar-se, ser aceito, segurana e estabilidade, identidade, estrutura ou marco de orientao,
proteo, respeito, entre outras (SOTO, 2002).
137
TABELA 18 Clima no ambiente de trabalho.
O clima se tornou mais propcio em meu
ambiente de trabalho
Freqncia %
1-Discordo totalmente 3 1,7
2-Discordo parcialmente 8 4,4
3-Nem discordo, nem concordo 20 11,1
4-Concordo parcialmente 68 37,8
5-Concordo totalmente 80 44,4
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Com relao TABELA 19 a seguir, referente ao uso adequado de todos os meios de
comunicao, tem-se a pontuao do grau de concordncia 4 e 5 muito prximos, chegando os
dois a 77,2%, apresentando concordncia no uso adequado dos meios de comunicao, cuja
mdia aritmtica (X = 4,0). Entretanto, mesmo apresentando bom nvel de concordncia na
questo, vale ressaltar que houve 12,2% indiferentes em relao a 10% de discordncia.
Somando a neutralidade com a discordncia, tem-se 22%, o que pode levar a indcios de leve
discordncia na utilizao de todos os meios de comunicao. Este aspecto vale ser ressaltado,
quanto comunicao e sua utilizao; observa-se parcialmente que existem meios deste
elemento organizacional a serem trabalhados, os quais no esto no intuito desta pesquisa.
TABELA 19 Adequao na utilizao dos meios de comunicao no trabalho.
Usa adequadamente todos os meios de
comunicao no meu trabalho
Freqncia %
1-Discordo totalmente 6 3,3
2-Discordo parcialmente 12 6,7
3-Nem discordo, nem concordo 22 12,2
138
4-Concordo parcialmente 70 38,9
5-Concordo totalmente 69 38,3
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Diante dos dados apresentados na TABELA 20 a seguir, observa-se que o maior grau de
concordncia encontra-se nas pontuaes 4 e 5 com um total de 85,5%, em relao ao grau de
discordncia representado por 10% , os indiferentes apresentaram 3,9% e 0,6% no respondeu,
cuja escala apresenta uma mdia de (X = 4,2). Somando as freqncias da discordncia,
indiferentes e no respondeu , tem-se um total de 14,5%, que representa baixa discordncia.
Dessa forma, pode-se enfatizar o tempo de experincia dos treinandos, demonstrado
anteriormente, o qual se encontra acima de trs anos e a faixa etria concentrada abaixo de 30
anos e forte tendncia para a faixa de 31 a 36 anos. Assim sendo, conforme ponto de vista de
Robbins (2002), tornam-se mais confiantes, mais amadurecidos, demonstrando algumas
qualidades, tais como: experincia, bom senso, compromisso com a qualidade e forte sentido de
tica, que facilitam enfrentar desafios de trabalho com tranqilidade.
TABELA 20 Capacidade de enfrentar os desafios do trabalho com tranqilidade
Enfrento os desafios do meu trabalho com
tranqilidade
Freqncia %
1-Discordo totalmente 3 1,7
2-Discordo parcialmente 15 8,3
3-Nem discordo, nem concordo 7 3,9
4-Concordo parcialmente 56 31,1
5-Concordo totalmente 98 54,4
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Nos dados apresentados na TABELA 21 a seguir, observa-se que o maior grau de
concordncia se encontra na pontuao 5 com 56,7%, seguida da pontuao 4 com 28,9%,
139
totalizando 85, 6% em relao concordncia com a receptividade s orientaes da chefia
imediata, cuja mdia aritmtica para escala foi (X = 4,3). Ficando baixa, o grau de
discordncia, juntamente com o indiferente dessa questo, que somadas as pontuaes 1, 2 e 3
representam apenas 13,9% em relao ao grau de concordncia e no respondeu representa
0,6%.
TABELA 21 Receptividade s orientaes da chefia imediata.
Estou mais receptivo s orientaes da chefia
imediata
Freqncia
%
1-Discordo totalmente 4 2,2
2-Discordo parcialmente 10 5,6
3-Nem discordo, nem concordo 11 6,1
4-Concordo parcialmente 52 28,9
5-Concordo totalmente 102 56,7
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Na TABELA 22 a seguir, a representao do grau de concordncia para a flexibilidade
s mudanas organizacionais, a qual revelou tendncia para a pontuao 5 representada por
52,2%, seguida da pontuao 4 representada por 31,7%, totalizando 83,9% de concordncia em
relao flexibilidade s mudanas organizacionais, cuja mdia para este grau de concordncia
foi (X = 4,3). Comparando com as pontuaes 1, 2 e 3, soma-se um total de 15,5% em relao
ao grau de concordncia; apenas 0,6% no respondeu. Significa dizer que a diferena entre o
grau de concordncia e de discordncia de 68,4%, a qual demonstra ser significativa. Dessa
forma, pode-se dizer que os participantes se tornaram mais flexveis s mudanas no ambiente
organizacional. Vale ressaltar que a estrutura da empresa est em constante mudana e est
trabalhando a relao hierrquica, as relaes com outras unidades e as pessoas esto ficando
mais doces (Entrvistado 10).
140
TABELA 22 Flexibilidade s mudanas organizacionais.
Estou mais flexvel s mudanas
organizacionais
Freqncia %
1-Discordo totalmente 3 1,7
2-Discordo parcialmente 8 4,4
3-Nem discordo, nem concordo 17 9,4
4-Concordo parcialmente 57 31,7
5-Concordo totalmente 94 52,2
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Na TABELA 23 a seguir, a representao do grau de concordncia revelou tendncia
para a pontuao 4 representada por 37,8%, seguida da pontuao 5 representada por 31,7%,
totalizando 69,5% de concordncia em relao ao apoio da chefia imediata, cuja mdia para o
grau de concordncia foi (X = 3,7). Comparando com as pontuaes 1, 2 e 3, soma-se um total
de 29,9% em relao ao grau de concordncia; apenas 0,6% no respondeu. Pode-se dizer que a
diferena entre o grau de concordncia e de discordncia relevante, representada por 39,6%, a
qual demonstra ser significativa. Diante dos dados analisados, percebe-se que existe certa
dificuldade da chefia imediata em apoiar seu liderado na aplicao dos conhecimentos
aprendidos; apresentando tendncias discordncia. Um dos fatores que contribui para a
transferncia de treinamento no local de trabalho o suporte da chefia ao funcionrio.
Balddwin e Ford (1998) desenvolveram um modelo de transferncia que descreve como as
caractersticas de um projeto de treinamento podem afetar a forma como os treinandos
aprendem e, consequentemente, como feita a transferncia para o trabalho. Os mesmos
141
autores notaram que as diferenas individuais entre os treinandos e as caractersticas do
ambiente de trabalho so influncias importantes. Para estes autores, um dos cincos fatores do
projeto de treinamento que afeta a transferncia considerado o feedback, que deve ser inserido
no treinamento de forma adequada para que o treinando possa dizer se est aprendendo o
contedo. Assim sendo, pode-se considerar a comunicao como facilitador do processo de
feedback e, conforme apresentado anteriormente na TAB. 19, sobre a utilizao de todos os
meios de comunicao, os resultados apresentaram leve tendncia ao grau de discordncia, o
que pode denotar certa relao com resultado obtido no apoio da chefia.
TABELA 23 Apoio da chefia imediata.
Minha chefia imediata d apoio para aplicar o
conhecimento aprendido
Freqncia %
1-Discordo totalmente 17 9,4
2-Discordo parcialmente 17 9,4
3-Nem discordo, nem concordo 20 11,1
4-Concordo parcialmente 68 37,8
5-Concordo totalmente 57 31,7
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Na TABELA 24 a seguir, a representao do grau de concordncia para integrao com
os colegas de trabalho revelou tendncia para a pontuao 5 representada por 65%, seguida da
pontuao 4 representada por 24,4%, demonstrando certa unanimidade entre os respondentes
na integrao com os colegas de trabalho, totalizando assim, a somatria destas pontuaes em
89,4%, que aponta para mdia de (X = 4,5), considerada boa a integrao entre colegas de
trabalho. Em relao s pontuaes 1, 2 e 3, soma-se um total de 10,1 %, considerada certa
tendncia discordncia e, 0,6% no respondeu. Nesse contexto, apresenta-se predominncia
da terceira caracterstica classificada pelos respondentes, que foi facilidade no relacionamento
interpessoal.
142
TABELA 24 Integrao com os colegas de trabalho.
Estou mais integrado com meus colegas de
trabalho
Freqncia %
1-Discordo totalmente 3 1,7
2-Discordo parcialmente 5 2,8
3-Nem discordo, nem concordo 10 5,6
4-Concordo parcialmente 44 24,4
5-Concordo totalmente 117 65,0
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Na TABELA 25 a seguir, a representao do grau de concordncia do
compartilhamento dos ensinamentos do curso com a famlia revelou tendncia para a pontuao
5 representada por 65%, seguida da pontuao 4 representada por 23,9%, cuja mdia aritmtica
foi (X = 4,5); a somatria das duas pontuaes representam um total de 88,9%, com relao a
concordncia em compartilhar os ensinamentos do curso com a famlia. As pontuaes 1, 2 e 3
somam um total de 10,6%, considerada pouca tendncia em relao discordncia e, 0,6% no
respondeu. Este resultado mostra o interesse do treinando em socializar seu aprendizado com
seus familiares.
TABELA 25 Compartilhamento dos ensinamentos do curso com a famlia.
143
Estou compartilhando os ensinamentos do
curso com minha famlia
Freqncia %
1-Discordo totalmente 3 1,7
2-Discordo parcialmente 5 2,8
3-Nem discordo, nem concordo 11 6,1
4-Concordo parcialmente 43 23,9
5-Concordo totalmente 117 65,0
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Na TABELA 26 a seguir, a representao do grau de concordncia do equilbrio entre o
trabalho e a vida pessoal revelou tendncia para a pontuao 5 representada por 63,3%,
seguida da pontuao 4 representada por 27,2%, apontando para mdia aritmtica (X = 4,5);
somando-se as duas pontuaes tem-se um total do grau de concordncia representado por
90,5%. Em relao s pontuaes 1, 2 e 3 soma-se um total de 8,9%, considerada pouca
tendncia em relao a discordncia e, 0,6% no respondeu. Demonstrando, assim,
predominncia para o equilbrio entre a vida pessoal e profissional.
TABELA 26 Equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal.
Mantenho equilbrio entre meu trabalho e
minha vida pessoal
Freqncia %
1-Discordo totalmente 1 0,6
2-Discordo parcialmente 8 4,4
3-Nem discordo, nem concordo 7 3,9
4-Concordo parcialmente 49 27,2
5-Concordo totalmente 114 63,3
No respondeu 1 0,6
Total
180
100,0
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Em sntese, diante dos resultados apresentados, verifica-se que ocorreu o processo de
transferncia de aprendizagem. O ambiente organizacional foi propcio, proporcionou ao
144
participante condies para aplicar o conhecimento aprendido. Conforme modelo de
transferncia proposto por Balddwin e Ford (1998), que descreve como as caractersticas de um
projeto de treinamento podem afetar a forma como os treinandos aprendem e,
consequentemente, como feita a transferncia para o trabalho. Os mesmos autores notaram
que as diferenas individuais entre os treinandos e as caractersticas do ambiente de trabalho
so influncias importantes. As caractersticas individuais dos participantes tais como sexo,
faixa etria, tempo de empresa, e escolaridade, apontadas anteriormente, foram relevantes para
os resultados obtidos.
Ainda, dentro do modelo de Baldwin e Ford (1998), cinco fatores do projeto de
treinamento afetam a transferncia. Ignor-los pode resultar em um programa ineficiente para a
mudana do comportamento no trabalho. O primeiro o feedback, que deve ser inserido no
treinamento de forma adequada para que o treinando possa dizer se est aprendendo o
contedo. O segundo so os princpios gerais em que o treinamento deve ensinar porque, e
como uma tarefa deve ser realizada. Muitos treinamentos incluem uma seo sobre os
princpios bsicos do material que est sendo ensinado. O terceiro so os elementos idnticos,
as respostas em situaes de treinamento so idnticas quelas em situao de trabalho. Isto
quer dizer que os estmulos que as pessoas percebem so idnticos em ambas situaes. O
quarto o excedente de aprendizado, que significa dar ao treinando prtica alm da necessria
para se alcanar o critrio de sucesso no treinamento. O excedente de aprendizado pode ser
inserido no treinamento por meio de prtica de repetio. Por ltimo, a seqncia das sesses
de treinamento corresponde a dividir uma tarefa em partes que sero aprendidas uma de cada
vez. A seqncia depender do grau de complexidade da atividade.
Alm da contribuio desses autores, Fleury e Fleury (2004) apresentam o processo de
aprendizagem revelando inmeras formas de aprender: aprende-se lendo, ouvindo, observando
os outros, errando, aprende-se vivenciando a situao na cabea. Cada pessoa se v nica nesse
processo. Dessa forma, o ser humano predominantemente visual e verbal. A memria visual
humana maior que a auditiva e a memria verbo-visual maior que a oral. A quantidade de
informao que pode ser adquirida por meio da aprendizagem verbo-visual maior do que
pode ser retida por intermdio da comunicao oral. As emoes e o afeto regulam o
145
aprendizado e a formao de memrias; as emoes contribuem fortemente para a motivao
ao aprendizado.
Dessa forma, pode-se dizer que a aprendizagem pode ser pensada como um processo de
mudana, provocada por estmulos diversos, mediados por emoes, que podem vir ou no a
manifestar-se em mudana no comportamento da pessoa, comprovando os resultados
apresentados pelo programa de treinamento em questo.
Na prxima etapa, ser apresentada a anlise do teste estatstico Qui-quadrado das
caractersticas mais relevantes do treinamento, encontradas nesta anlise descritiva, para
melhor fundamentar o estudo realizado.
6.3 ANLISE ENTRE VARIVEIS RELEVANTES DE ALGUNS ASPECTOS
BIOGRFICOS E CARACTERSTICAS DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
Nesta terceira etapa da anlise descritiva, concentram-se os dados quantitativos, os
quais foi realizado teste estatstico Qui-quadrado (sem correo), adotando-se como diferena
significativa p< 0,05, para as seguintes variveis relacionadas: sexo e faixa etria relacionados
com as trs caractersticas - crescimento pessoal, atitude firme diante dificuldades, facilidade
no relacionamento interpessoal, classificadas como as mais importantes do curso para a
realizao do trabalho. Entretanto sero apresentados apenas, os resultados com os quais foi
possvel realizar o teste Qui-quadrado.
Na TABELA 27 a seguir, verificou-se que 40% das respostas indicaram crescimento
pessoal (n=72). Deste total, 69,4% dos respondentes so do sexo feminino (n=50), mostrando
diferena significativa entre gneros (X
2
=5,52; p=0,02). Observa-se, a partir desta anlise, que
o sexo feminino tende a buscar maior aprimoramento pessoal constante desenvolvimento em
relao ao sexo masculino.
TABELA 27 - Relao do sexo do participante com crescimento pessoal
146
Sexo
Crescimento Pessoal Outros Total
Masculino
22
29,7
30,6
52
70,3
48,1
74
41,1
Feminino
50
47,2
69,4
56
52,8
51,9
106
58,9
Total
72
40,0
108
60,0
180
Fonte: Dados da pesquisa 2004
A TABELA 28 a seguir, demonstra a relao do sexo do participante com atitude firme
diante dificuldades, para a anlise utilizou-se: (X
2
=1,49; p=0,22). Verificou-se que 25% das
respostas indicaram Atitude Firme diante Dificuldades (n= 45). Deste total 51,1% so do sexo
feminino (n= 23), em relao ao sexo masculino que apresentou 48,9% (n= 22), sendo essa
diferena pouco significativa. Por outro lado, analisando-se total de respondentes do sexo
masculino (n=74) e sexo feminino (n= 106), sob esta tica, a proporo de freqncia
masculina foi maior que a feminina. Conforme Robbins (2002), Schermerhorn et al (1999) e
DuBrin (2003) convergem no ponto de vista e apontam pouca diferena entre homens e
mulheres no desempenho do trabalho; acrescentam ainda, atravs de estudos psicolgicos que
as mulheres tendem a aceitar mais facilmente a autoridade e que os homens tendem a ser mais
agressivos e terem maiores expectativas de sucesso.
TABELA 28 - Relao do sexo do participante com atitude firme diante dificuldades
Sexo
Atitude Firme diante
dificuldades
Outros
Total
Masculino
22
29,7
48,9
52
70,3
38,5
74
100,0
41,1
Feminino
23
21,7
51,1
83
78,3
61,5
106
100,0
58,9
Total
45
25,0
135
75,0
180
147
Fonte: Dados da pesquisa 2004
A TABELA 29 demonstra a relao do sexo do participante com facilidade no
relacionamento interpessoal, para a anlise, utilizou-se: (X
2
=0,64; p=0,42). Verificou-se que
26,1% das respostas indicaram facilidade no relacionamento interpessoal (n= 47). Deste total
63,8 % so do sexo feminino (n= 30), em relao ao sexo masculino que apresentou 36,2% (n=
17), a partir do teste estatstico Qui-quadrado, a diferena da relao entre o sexo feminino e
masculino no considerada significativa, devido p=0,42, enquanto que a relao ser
significativa se p< 0,05 no teste realizado. Porm, quanto freqncia do sexo feminino
(n=30), enquanto o sexo masculino (n=17); na anlise parcial da estatstica descritiva, observa-
se que o sexo feminino apresenta maior tendncia para facilidade no relacionamento
interpessoal que sexo masculino. DuBrin (2003) comenta que os homens so mais agressivos
que as mulheres e estas tendem a ser mais corteses e delicadas.
TABELA 29 - Relao do sexo do participante com facilidade no relacionamento
interpessoal
Sexo
Facilidade no
Relacionamento
Interpessoal
Outros Total
Masculino
17
23,0
36,2
57
77,0
42,9
74
100,0
41,1
Feminino
30
28,3
63,8
76
71,7
57,1
106
100,0
58,9
Total
47
26,1
133
73,9
180
Fonte: Dados da pesquisa 2004
148
A TABELA 30 a seguir demonstra a relao da faixa etria do participante com
crescimento pessoal, para a anlise, utilizou-se: (X
2
=8,33; p=0,03). Verificou-se que 40% das
respostas indicaram crescimento pessoal (n= 72). Deste total, 37,5% concentram-se na faixa
etria abaixo dos 30 anos (n=27), seguido de 31,9% na faixa etria de 31 a 35 anos (n=23) e,
27,8% na faixa etria de 36 a 40 anos, indicando uma diferena significativa p=0,03. Na faixa
de 41 a 50 anos (n=2) o total foi 2,8%. De acordo com a anlise do teste Qui-quadrado, houve
concentrao nas faixas abaixo de 30 anos e a faixa de 31 a 35 anos. As pessoas jovens e de
idade mdia apresentam expectativas de crescimento, conforme Schermerhorn et al (1999)
comentam: um esteretipo comum relaciona a idade com aprendizado e flexibilidade ;
afirma ainda, muitas pessoas associam os idosos com senso de inrcia, mas na realidade isso
depende de cada pessoa.
TABELA 30 - Relao da faixa etria do participante com crescimento pessoal
Faixa etria
Crescimento Pessoal Outros Total
Abaixo de 30 anos
27
38,6
37,5
43
61,4
39,8
70
100,0
38,9
De 31 a 35 anos
23
37,7
31,9
38
62,3
35,2
61
100,0
33,9
De 36 a 40 anos
20
57,1
27,8
15
42,9
13,9
35
100,0
19,4
De 41 a 50 anos
2
14,3
2,8
12
85,7
11,1
14
100,0
7,8
Total
72
40,0
108
60,0
180
Fonte: Dados da pesquisa 2004.
A TABELA 31 a seguir demonstra a relao da faixa etria do participante com atitude
firme diante dificuldades, para a anlise utilizou-se: (X
2
=1,39; p=0,70). Verificou-se que 25%
149
das respostas indicaram atitude firme diante dificuldades (n= 45). Deste total, 35,6%
concentram-se na faixa etria de 31 a 35 anos (n=16) , 33,3% ficou abaixo dos 30 anos (n=15),
seguido de 24,4% na faixa etria de 36 a 40 anos (n=11) e 6,7% para a faixa de 41 a 50 anos
(n=3). A partir do teste Qui-quadrado no houve diferena significativa (p=0,70) para a relao
da faixa etria e a atitude firme diante dificuldades. Percebe-se que houve certo equilbrio na
freqncia dessa caracterstica nas faixas abaixo de 40 anos.
TABELA 31- Relao da faixa etria com atitude firme diante dificuldades
Faixa etria
Atitude Firme diante
Dificuldades
Outros Total
Abaixo de 30 anos
15
21,4
33,3
55
78,6
40,7
70
100,0
38,9
De 31 a 35 anos
16
26,2
35,6
45
73,8
33,3
61
100,0
33,9
De 36 a 40 anos
11
31,4
24,4
24
68,6
17,8
35
100,0
19,4
De 41 a 50 anos
3
21,4
6,7
11
78,6
8,1
14
100,0
7,8
Total
45
25,0
135
75,0
180
Fonte: Dados da pesquisa 2004
A TABELA 32 demonstra a relao da faixa etria do participante com facilidade no
relacionamento interpessoal, para a anlise utilizou-se: (X
2
=1,61; p=0,65). Verificou-se que
26,1% das respostas indicaram facilidade no relacionamento interpessoal (n= 47). Deste total,
150
38,3,6% encontram-se na faixa etria de 31 a 35 anos (n=18), passando para 34% representados
pela faixa etria abaixo de 30 anos (n=16) ; 17% para faixa etria de 36 a 40 anos (n=8),
seguido de 10,6% representados pela faixa etria de 41 a 50 anos (n=5). Cujo teste estatstico
Qui-quadrado apresenta probabilidade p>0,05 (p=0,65), no sendo considerada diferena
significativa para essa relao.
TABELA 32 Relao da faixa etria com facilidade no relacionamento
interpessoal
Idade
Facilidade no
Relacionamento
Interpessoal
Outros Total
Abaixo de 30 anos
16
22,9
34,0
54
77,1
40,6
70
100,0
38,9
De 31 a 35 anos
18
29,5
38,3
43
70,5
32,3
61
100,0
33,9
De 36 a 40 anos
8
22,9
17,0
27
77,1
20,3
35
100,0
19,4
De 41 a 50 anos
5
35,7
10,6
9
64,3
6,8
14
100,0
7,8
Total
47
26,1
133
73,9
180
Fonte: Dados da pesquisa 2004
Em sntese, a partir dos dados analisados entre as variveis dos dados biogrficos e as
caractersticas do curso, classificadas como as principais, verificou-se diferena significativa na
151
relao sexo e crescimento pessoal, indicando tendncia do sexo feminino na busca do
crescimento pessoal. Dessa forma, a relevncia das caractersticas individuais no processo de
treinamento, Robbins (2002), Schermerhorn et al (1999) e DuBrin (2003) convergem no ponto
de vista e apontam pouca diferena entre homens e mulheres no desempenho do trabalho;
entretanto DuBrin (2003) ressalta a diferena de gnero, referente percepo de papis
masculinos e femininos. Segundo este autor, outra diferena de gnero que os homens tm
maior tendncia para valorizar a equidade, ao passo que as mulheres valorizam a igualdade
(DUBRIN, 2003:28).
Todavia, atravs de estudos psicolgicos, as mulheres tendem a aceitar mais facilmente
a autoridade e que os homens tendem a ser mais agressivos e terem maiores expectativas de
sucesso (ROBBINS, 2002 e SCHERMERHORN et al, 1999). DuBrin (2003) comenta que os
homens so mais agressivos que as mulheres e estas tendem a ser mais corteses e delicadas. A
evidncia geral sugere que existem poucas diferenas entre homens e mulheres relacionadas a
fatores como habilidade e motivao que afetam seu desempenho no trabalho.
A faixa etria e o crescimento pessoal, tambm, demonstraram diferena significativa.
Quanto idade, Robbins (2002) revela que pessoas mais amadurecidas demonstram algumas
qualidades, tais como: experincia, bom senso, compromisso com a qualidade e forte sentido de
tica. Por outro lado, Schermerhorn et al (1999) comentam: um esteretipo comum relaciona
a idade com aprendizado e flexibilidade ; afirma ainda, muitas pessoas associam os idosos
com senso de inrcia, mas na realidade isso depende de cada pessoa. Apesar de os dados
apontarem para a faixa etria abaixo de 30 anos, houve tendncia relevante para a posio da
idade mdia em relao ao crescimento pessoal, a qual leva a ter consistncia o ponto de vista
dos autores acima.
152
7 CONSIDERAES FINAIS
Neste captulo, busca-se apresentar uma sntese dos principais achados e concluses
desta pesquisa, com base no referencial terico, metodologia e anlise dos dados obtidos, bem
como as limitaes do estudo e recomendaes para futuras pesquisas sobre o tema.
Com base nos eixos estruturantes deste estudo: as mudanas, o treinamento e as
competncias, procura-se apresentar, inicialmente, a contextualizao das mudanas estruturais
sobre as organizaes. O propsito consiste em evidenciar que, para a empresa pesquisada, as
melhorias aconteceram devido reao da direo ao status quo estabelecido por algumas
lideranas, as quais permaneciam na zona de conforto acomodando-se, no reagindo s
situaes emergentes do mercado competitivo.
Nos dois ltimos anos, a empresa veio assimilando o impacto destas mudanas no
mercado local e nacional, gerando desconforto para o ambiente organizacional. O indicador
deste cenrio foi demonstrado na Pesquisa de Clima Organizacional, realizada anualmente pela
empresa no ms de setembro. Os resultados apontados nos ltimos dois anos foram os
seguintes: em 2001 o ndice de satisfao foi 70,4% , j em 2002 seu ndice de satisfao caiu
para 67,5% . Apesar de apresentar uma estrutura flexvel, torna-se dura (Entrevistado 2)
no retorno das pessoas em atender com rapidez s exigncias internas e externas.
Com a preocupao em manter-se competitiva, bem como as pessoas que a compem,
lanou o projeto Lidera Brasil, em Maio de 2003, em nvel nacional, tendo como objetivo
153
principal propiciar uma mudana da cultura organizacional, de direito adquirido para a cultura
do ganho. Dessa forma, buscou focalizar o Treinamento como impulsionador para o
desenvolvimento de competncias dos profissionais que lideram grupos de pessoas e de
trabalho, bem como os demais funcionrios da organizao.
A empresa pesquisada instalada no Plo Industrial de Manaus (PIM), h cerca de 6
anos, de capital europeu presente no Brasil no setor eletroeletrnico, especialmente no
fornecimento de telefones mveis, de redes mveis, fixas e de terminais de multimdia.
Considerada lder mundial em fornecimento de telefones mveis, apresentou nmeros
crescentes de vendas lquidas em 2000, com expressivo aumento de 54% em relao a 1999, e
responde por 32% do mercado mundial de telefonia.
Em 1997, a empresa tinha uma participao minscula no mercado brasileiro e hoje
detm 50% dele, tendo deixado para trs a Motorola. Como pode ser observado, a empresa vem
passando por grandes transformaes e considerada a maior empresa do Plo Industrial de
Manaus em faturamento de toda a regio Norte, segundo dados da Secretaria de Indstria e
Comrcio do Amazonas e do Balano Anual da Gazeta Mercantil.
Hesketh e Bochner (1994) acreditam que grandes mudanas tecnolgicas esto levando
os indivduos e as organizaes a se tornarem multifacetados, aumentando sua flexibilidade em
se adaptar aos seus ambientes dinmicos. Para Ulrich (1998) a amplitude necessria de uma
resposta mudana deve se expandir medida que aumenta o ritmo de mudana exterior a
uma organizao.
Dessa forma confirma as constantes mudanas pelas quais a empresa pesquisada vem
passando. Para assegurar a competitividade necessrio que seu efetivo adapte-se com rapidez
a essas novas exigncias. Surgiu ento, o problema deste estudo: qual o impacto do treinamento
no desenvolvimento de competncias das pessoas treinandas? A partir da pesquisa aplicada na
empresa, com base na utilizao de instrumentos adequados e na reviso de literatura,
apresenta-se, como resposta a esse questionamento, que o treinamento gerou impacto positivo
154
para a empresa, desenvolvendo algumas competncias consideradas relevantes para o processo
de adaptao dos funcionrios s nova exigncias organizacionais.
7.1 IMPACTOS DA NOVA PROPOSTA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
ESTABELECIDA PELA EMPRESA PESQUISADA
Para melhor compreender a resposta ao problema, deve-se informar os objetivos que
nortearam a pesquisa: analisar o impacto de treinamento no desenvolvimento de competncias
das pessoas treinadas, para melhor adaptao s mudanas organizacionais; para alcan-lo
foram estabelecidos objetivos especficos: descrever as caractersticas do programa de
treinamento e desenvolvimento; identificar as competncias relevantes das pessoas treinadas
e averiguar a relao entre suporte organizacional e transferncia de treinamento.
Sero descritos, brevemente, aspectos do programa de treinamento escolhido pela
pesquisadora, o qual atendeu aos objetivos estabelecidos pela empresa. O programa para
atender nova exigncia da empresa, foi desenhado em quatro fases, entretanto ser destacada
a primeira, objeto deste estudo, considerado auto-conhecimento e integrao entre
funcionrios, atravs do Programa Insight.
O Seminrio Insight, de origem chilena, oferecido a diversas empresas nacionais e
internacionais. Este Seminrio apoia a tomada de conscincia do potencial de cada indivduo,
para assim identificar e desenvolver suas competncias fundamentais e portanto permitir
afianar as bases de seu prprio desenvolvimento como pessoa. A metodologia usada de
forma educativa, participativa e vivencial, refletindo as situaes reais da vida em um ambiente
de aprendizagem profissional. O formato do curso inclui: apresentao do material, exerccios
em grupo, exerccios em duplas, processos de olhos fechados, jogos, compartilhar (falar do que
se est experimentando), interaes com o facilitador, discusses e tarefas para complementar o
apresentado.
Assim sendo, o programa de treinamento utilizado pela empresa, contempla as
caractersticas exigidas no desenho e projeto de treinamento realizado pela empresa e gerou
155
impacto significativo referente ao relacionamento interpessoal entre funcionrios dentro e fora
da empresa. Segundo os dados quantitativos e qualitativos analisados, as pessoas passaram a
refletir sobre suas atitudes, compreend-las e reconhecer as diferenas tanto de si mesmas
quanto do outro, passando a respeit-lo e interagir com mais facilidade. Segundo alguns relatos
dos entrevistados, comearam a ajudar comunidades, socializando os conhecimentos
aprendidos, inclusive com seus familiares, gerando, assim, uma mudana no comportamento
pessoal, alm do profissional.
A partir dos resultados colhidos na pesquisa de campo e anlise estatstica descritiva,
pode-se observar que as caractersticas que se sobressaram durante o programa de treinamento
foram: crescimento pessoal, atitude firme diante dificuldades e facilidade no relacionamento
interpessoal, as quais esto relacionadas com as competncias identificadas pela empresa. A
caracterstica crescimento pessoal se enquadra nas competncias - outros desenvolvimentos e
agilidade para aprendizagem. Outros desenvolvimentos se referem ao compromisso para
encorajar aprendizagem contnua treinando e provendo recursos para desenvolvimento,
enquanto facilidade para aprendizagem busca estender os limites do prprio conhecimento da
pessoa, para assegurar crescimento pessoal contnuo e desenvolvimento. Esta competncia,
segundo o modelo desenhado por Fleury e Fleury (2004), insere-se em integrar recursos e
transferir conhecimentos, a partir do saber aprender, o qual apresenta caractersticas como:
trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos mentais, saber desenvolver-se.
Atitude firme diante dificuldades est inserida no contexto da competncia
autogerenciamento e confiana, por apresentar compromisso com metas compartilhadas,
nomeando tarefas desafiadoras de acordo com motivao e competncias de cada um,
requerendo pessoas atrativas para realizao de objetivos, bem como, assumir responsabilidade
por seu desempenho (Documento interno da empresa). Dessa forma, tornam-se relevante os
pontos de vista de Fleury e Fleury (2004) os quais afirmam que a competncia vai alm do
conceito de qualificao, conforme corrobora Zarifian (2001), a competncia a capacidade da
pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e
dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso.
156
Facilidade no relacionamento interpessoal, considerada competncia integridade
humana, a qual cumprindo valores da empresa e padres ticos, ganhando confiana e
credibilidade por tratamento respeitoso e consistente com os outros, dando prprio
reconhecimento para o indivduo e contribuio para a equipe e tendo um senso de
responsabilidade por suas prprias aes; tipicamente caracterizado por: pessoas se tratando
com respeito, sendo consistentes em palavras e aes, reconhecendo a contribuio de outros e
sempre assumindo responsabilidade por suas prprias aes e desempenho (Documento interno
da empresa). Dessa forma, alm dos resultados da anlise quantitativa apresentados, tem-se a
anlise textual dos dados qualitativos a partir do discurso dos entrevistados, os quais
apresentam consistncia com a base terica.
7.2 PROCESSO DE TRANSFERNCIA DE TREINAMENTO
Com relao ao suporte organizacional, a empresa ofereceu total apoio. Ofereceu aos
treinandos pagamento de transporte, participao em projetos, liberao do trabalho e
alimentao, segundo dados da pesquisa analisados atravs da estatstica descritiva, os quais
foram dados facilitadores para a realizao do treinamento. Quanto ao suporte na transferncia
de treinamento, os resultados obtidos de acordo com a escala de concordncia de Likert, foram
de plena concordncia, demonstrando que os funcionrios aplicam o conhecimento aprendido
no curso no trabalho que realiza. Para Balddwin e Ford (1998), que desenvolveram um modelo
de transferncia, que descreve como as caractersticas de um projeto de treinamento podem
afetar a forma como os treinandos aprendem e, consequentemente, como feita a transferncia
para o trabalho. Os mesmos autores notaram que as diferenas individuais entre os treinandos e
as caractersticas do ambiente de trabalho so influncias importantes. Corroborando com este
ponto de vista, Spector (2003) afirma que as pessoas so diferentes em muitas caractersticas
consideradas importantes para o processo de treinamento e, talvez, a diferena mais importante
seja quanto capacidade de aprender tarefas diversas.
Baldwin e Ford (1998) apontam cinco fatores do projeto de treinamento que afetam a
transferncia. Ignor-los pode resultar em um programa ineficiente para a mudana do
157
comportamento no trabalho. O primeiro o feedback, que deve ser inserido no treinamento de
forma adequada para que o treinando possa dizer se est aprendendo o contedo. O segundo
so os princpios gerais em que o treinamento deve ensinar porque, e como uma tarefa deve ser
realizada. Muitos treinamentos incluem uma seo sobre os princpios bsicos do material que
est sendo ensinado. O terceiro so os elementos idnticos, as respostas em situaes de
treinamento so idnticas quelas em situao de trabalho. Isto quer dizer que os estmulos que
as pessoas percebem so idnticos em ambas situaes. O quarto o excedente de aprendizado,
que significa dar ao treinando prtica alm da necessria para se alcanar o critrio de sucesso
no treinamento. O excedente de aprendizado pode ser inserido no treinamento por meio de
prtica de repetio. Por ltimo, a seqncia das sesses de treinamento corresponde a dividir
uma tarefa em partes que sero aprendidas uma de cada vez. A seqncia depender do grau de
complexidade da atividade.
Com base nos dados quantitativos analisados, as caractersticas demogrficas citadas
por Schermerhorn et al (1999) e Robbins (2002), classificadas como idade, sexo, experincia,
estado civil, entre outras, so consideradas o corao e a alma da diversidade no local de
trabalho. Contribuindo com os estudos e pesquisa apresentados por estes autores, a correlao
realizada entre o sexo e crescimento pessoal apresentou diferena significativa entre o sexo
feminino e masculino. O sexo feminino tende a buscar maior aprimoramento pessoal do que o
sexo masculino. O que aponta para o aumento da participao feminina no mercado de
trabalho.
Por outro lado, os dados obtidos na pesquisa em relao ao apoio da chefia para
aplicao dos conhecimentos aprendidos demonstraram relativo apoio desta para aplicao
destes conhecimentos; apresentando tendncias a discordncia por parte do treinando. Spector
(2003), Balddwin e Ford (1998) e Abbad (1999) consideram algumas variveis explicativas que
contribuem para a transferncia do treinamento: diferenas individuais das caractersticas de
cada treinando e suporte organizacional. Neste contexto, de acordo com os dados obtidos, vale
ressaltar o apoio da chefia imediata, que, na pontuao do grau de concordncia de 1 a 5,
apresentou como mdia (X = 3,7), considerada regular, tendendo a satisfatria. Conforme a
anlise estatstica descritiva, foram obtidos 30,5% para discordncia parcial /total e
158
neutralidade (pontuao 1, 2 e 3) em relao a 69,5% de concordncia parcial e total
(pontuao 4 e 5). A partir destes dados, pode-se considerar certa dificuldade por parte da
chefia imediata em apoiar seu liderado na aplicao dos conhecimentos aprendidos. Com isso,
percebe-se, tambm, baixo uso de feedback da chefia com o funcionrio treinado em relao
ao contedo aprendido. Sendo assim, para Balddwin e Ford (1998) o feedback considerado
elemento facilitador no processo de comunicao para a transferncia de treinamento.
7.3 FACILIDADES E DIFICULDADES DO PROGRAMA INSIGHT NA EMPRESA
Diante do contexto abordado, pode-se observar que o programa de treinamento adotado
pela empresa pesquisada promoveu facilidades para a nova proposta organizacional de
mudanas, no entanto, houve algumas dificuldades.
A partir dos dados obtidos, apresentam-se trs principais dificuldades na aplicabilidade
do programa Insight. A primeira pode ser considerada resistncia por parte de alguns
treinandos, durante e aps a realizao do curso, tendo como conseqncia seu desligamento
da empresa. O prprio grupo expeliu essas pessoas e quando a empresa passou a formar novo
grupo de trabalho, algumas pessoas foram demitidas(Entrevistado 10). Percebe-se, com isso,
pouca flexibilidade por parte de alguns treinandos, os quais se mostraram resistentes na relao
com o grupo de trabalho, conforme relato acima.
A segunda se refere a utilizao dos meios de comunicao; atravs da anlise
estatstica descritiva tabular, os treinandos responderam 12,2% como indiferentes (pontuao 3
do grau de concordncia) e 10% para discordncia total e parcial (pontuao 1 e 2), enquanto a
concordncia parcial e total foi 77,2% (pontuao 4 e 5) e 0,6% no respondeu. Apesar da
mdia do grau de concordncia ter sido (X = 4), considerada concordncia parcial, tem-se leve
indcio de discordncia, cuja somatria da neutralidade e discordncia total / parcial (pontuao
1, 2 e 3) aponta para 22,2%, o qual pode ser considerado um dado relevante. Percebe-se, com
estes dados, a leve tendncia a indcios de discordncia para a utilizao de todos os meios de
159
comunicao. Observa-se parcialmente, que existem meios deste elemento organizacional a
serem trabalhados, os quais no esto no intuito desta pesquisa.
A terceira seria considerada a tendncia ao baixo apoio da chefia imediata na aplicao
do conhecimento aprendido. Conforme apresentado anteriormente, um dos fatores que
contribui para a transferncia de treinamento no local de trabalho o suporte da chefia ao
funcionrio. Para Balddwin e Ford (1998) no modelo de transferncia, o feedback
considerado fator importante para este processo. Como apontado na segunda dificuldade, pode-
se considerar a comunicao como facilitador do processo de feedback; entretanto, foi
observada leve tendncia discordncia na utilizao de todos os meios de comunicao, a
qual pode apresentar certa relao com a tendncia ao baixo apoio da chefia imediata na
aplicao dos conhecimentos aprendidos.
Diante do exposto, foram observados baixos ndices no uso dos meios de comunicao,
flexibilidade e apoio da chefia imediata. Apesar de apresentar um bom ambiente de trabalho,
com boa interao e busca no aprimoramento contnuo, torna-se importante a existncia da
flexibilidade para garantir a permanncia desta harmonia. Dessa forma, sugere-se que a
empresa reveja o processo de comunicao, para identificao de possveis barreiras e
incentivar os lderes no uso constante de feedback com seus liderados, para assegurar aos
funcionrios entendimento do novo modelo do negcio e assim, criar condies para manter
profissionais adaptveis s mudanas organizacionais, apresentando competncias requeridas
pela negcio para responder com agilidade, flexibilidade a esse novo modelo exigido.
A pesquisa apresentou algumas limitaes referentes ao no atingimento em sua
totalidade do mtodo estatstico Qui-quadrado Mantel-Haenszel, utilizando apenas o teste
estatstico Qui-quadrado sem correo, para realizar a correlao entre algumas variveis que
demonstraram maior freqncia nos dados obtidos.
Outra limitao ocorreu na coleta de dados primrios referentes s entrevistas
estruturadas com participantes do programa e quanto s informaes sobre o programa Insight.
As dificuldades ocorreram muitas vezes, pela natureza das atividades da empresa em
160
decorrncia das quais os participantes da pesquisa no tinham disponibilidade para atender
pesquisadora, por encontrarem-se em reunies e, at mesmo, treinamentos. Tambm houve
dificuldades, quanto ao material do programa em questo, por estar disponibilizado, apenas, na
internet.
Apesar das limitaes apresentadas e das dificuldades encontradas, a pesquisadora
conseguiu atingir o objetivo do estudo. Podendo agregar valor empresa e s pesquisas
acadmicas com as contribuies oferecidas a partir dos resultados encontrados e com as
recomendaes fornecidas para melhor aprimoramento e desenvolvimento dos profissionais
da organizao e aos pesquisadores da rea de Recursos Humanos, contribuindo com os dados
fornecidos.
Como recomendaes para futuras pesquisas, sugere-se a necessidade de agregar a este
tipo de estudo enfoque da cultura organizacional, por apresentar fatores relevantes para melhor
compreenso das atitudes e comportamento dos funcionrios, bem como o mapeamento dos
perfis funcionais, como forma de identificao das lacunas existentes entre o desempenho real e
o modelo proposto pela organizao. Realizar, tambm, estudo com os demais programas do
projeto Lidera Brasil da empresa para assegurar desenvolvimento das competncias individuais
e organizacionais.
161
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169
9 APNDICE
APNDICE A Termo de confidencialidade ......................................................................... 170
APNDICE B Questionrio de pesquisa aplicado aos participantes do programa .............. 171
APNDICE C Roteiro de entrevista com os participantes do programa insight ................. 176
APNDICE D Roteiro de entrevista com os lderes/chefias ................................................ 177
APNDICE E Competncias requeridas (empresa pesquisada) ........................................... 178
APNDICE F Estratgias de desenvolvimento organizacional 2003 (empresa pesquisada).184
170
APNDICE A
171
APNDICE B
a Abril/2004. Com essa pesquisa ser elaborada uma Dissertao de Mestrado
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS - UFMG
Faculdade de Cincias Econmicas - FACE
Centro de ps-Graduao e Pesquisa emAdministrao - CEPEAD
ACORDO DE CONFIDENCIALIDADE
Prezado (a) Senhor (a)
O presente trabalho tem como objetivo coletar dados para subsidiar a elaborao
de uma pesquisa acadmica sobre o programa de Treinamento e Desenvolvimento
de Competncias, do curso Insight promovido por esta empresa, no perodo de Maio/2003
para obteno do grau de Mestre em Administrao.
A pesquisa em questo apresenta os seguintes objetivos: analisar o Impacto do Treinamento
no Desenvolvimento de Competncias dos participantes da 1 a 11 turma do Programa Insight
e contribuir com sugestes para a melhoria futura do referido programa.
Agradecemos, antecipadamente, a colaborao . Em caso de dvida favor contatar
Ana Magalhes pelo telefone: 9997-3710.
Certos de podermos contar com a colaborao e a liberao da empresa, para autorizar
a aplicao efetiva desta pesquisa aos seus colaboradores, informamos que os dados
levantados sero tratados com total confidencialidade, ficando preservada a identidade dos
a um conjunto de respostas.
respondentes. Os da dos levantados sero analisados em termos globias e agregados
Concesso da Empresa
Ana Medeiros Magalhes Prof. Dr. Antnio Luiz Marques
Mestranda Orientador
Certos de podermos contar com a autorizao desta conceituada empresa.
172
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS - UFMG
Faculdade de Cincias Econmicas - FACE
Ana Medeiros Magalhes Prof. Dr. Antnio Luiz Marques
Para que as respostas sejam mantidas em sigilo absoluto, gentileza no escrver seu nome
em qualquer lugar do questionrio. Procure responder as questes de modo que possa
retratar a realidade, seguindo adequadamente as instrues. Desta forma, contamos com sua
colaborao na devoluo deste questionrio at o dia 21.05.04.
respondendo ao questionrio, esclarecemos que os dados sero tratados com total confidencialidade,
ficando preservada a identidade dos respondentes. Os dados levantados
Mestranda Orientador
Agradecemos sua participao e colaborao. Em caso de dvida favor contatar
Ana Magalhes pelo telefone: 238-8740
sero analisados em termos globais e agregados a um conjunto de respostas.
no Desenvolvimento de Competncias dos participantes da 1 a 11 turma do Programa Insight
e contribuir com sugestes para a melhoria futura do referido programa.
Certos de podermos contar com sua colaborao em participar efetivamente desta pesquisa,
Com essa pesquisa ser elaborada uma Dissertao de Mestrado para obteno do grau
de Mestre em Administrao.
A pesquisa em questo apresenta os seguintes objetivos: analisar o Impacto do Treinamento
O presente questionrio tem como objetivo coletar dados para subsidiar a elaborao
de uma pesquisa acadmica sobre o programa de Treinamento e Desenvolvimento
de Competncias, do curso Insight promovido pela empresa, no perodo de Maio/2003 a Abril/2004.
Centro de ps-Graduao e Pesquisa em Administrao - CEPEAD
QUESTIONRIO DE PESQUISA
Prezado (a) Senhor (a)
173
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS - UFMG
Faculdade de Cincias Econmicas - FACE
Centro de ps-Graduao e Pesquisa em Administrao - CEPEAD
QUESTIONRIO DE PESQUISA
Para facilitar o adequado preenchimento deste questionrio, foram divididas em trs partes principais
compostas por questes afins. Cada parte apresenta instrues especficas, as quais devero ser lidas
atentamente antes de responder a todas as questes.
PARTE I - DADOS PESSOAIS E FUNCIONAIS
Nesta parte, busca-se conhecer os dados pessoais e informaes funcionais dos participantes da pesquisa.
Resaltamos que no h necessidade da identificao individual, e sim do perfil geral do grupo. Assinale
nos campos indicado o nmero correspondente a sua resposta.Favor responder todas as
questes.
Questes sem resposta anulam o questionrio.
QUESTES RESPOSTAS
01 - SEXO
01 - masculino
02 - feminino
02 - FAIXA ETRIA
01 - abaixo de 30 anos 02 - de 31 a 35 anos
03 - de 36 a 40 anos 04 - de 41 a 50 anos
05 - acima de 50 anos
03 - ESTADO CIVIL
01 - solteiro (a) 02 - casado (a)
03 - vivo (a) 04 - divorciado (a)
05 - separado 06 - outros
04 - ORIGEM
01 - estrangeiro (a)
02 - brasileiro (a)
UF de onde nasceu (uf)
01 - nasceu na capital do estado
02 - nasceu no interior do estado
05 - ESCOLARIDADE
01 - mdio 02 - superior
03 - especializao 04 - mestrado
05 - doutorado
01 - cursando
174
02 - completo
06 - CARGO ATUAL
01 - nvel estratgico 02 - nvel ttico
03 - nvel operacional
07 - TEMPO DE EMPRESA
01 - de 6 meses a 01 ano 02 - de 1 a 3 anos
03 - de 3 a 6 anos 04 - de 6 a 10 anos
PARTE II - DADOS DA PERCEPO DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO
Nesta parte, voc informar sua percepo em relao ao curso
Insight.
08 - QUAL TURMA DO INSIGHT VOC PARTICIPOU?
turma (turma) (ms) (ano)
data
09 - VOC TOMOU CONHECIMENTO DOS OBJETIVOS DO CURSO ANTES DE
SEU INCIO?
01 - sim
02 - no
10 - DENTRE AS CARACTERSTICAS ABAIXO, MARQUE AS TRS MAIS IMPORTANTES DO
CURSO
PARA A REALIZAO DE SEU TRABALHO. INDICANDO POR ORDEM DE
PRIORIDADE.
01 - Oportunidade de desenvolvimento
02 - Atitude firme diante
dificuldades
(1) (2) (3)
03 - Crescimento pessoal 04 - Criatividade
05 - Aceitao de feedback que recebo
06 - Facilidade no
relacionamento interpessoal
07 - Flexibilidade 08 - Viso do negcio
09 - Agilidade para aprendizagem 10 - Auto-conhecimento
11 - QUAL O APOIO DA EMPRESA PARA SUA PARTICIPAO NO
CURSO?
01 - pagamento do curso 02 - liberao do trabalho
03 - transporte 04 - alimentao
05 - participao em projetos 06 - nenhum apoio
07 - total apoio 08 - outros
12 - EM SUA OPINIO, SUA AUSNCIA DURANTE O CURSO PROVOCOU PREJUZO EM SEU
TRABALHO?
01 - sim
02 - no
175
13 - O CONTEDO DO PROGRAMA ESTAVA DE ACORDO COM OS OBJETIVOS PROPOSTOS PELA
EMPRESA?
01 - sim
02 - no
14 - A CARGA HORRIA DO CURSO FOI SUFICIENTE PARA O
APRENDIZADO?
01 - sim
02 - no
15 - HOUVE COMPATIBILIDADE ENTRE OS OBJETIVOS ESTABELECIDOS E AS REAIS
NECESSIDADES?
01 - sim
02 - no
16 - FORAM USADAS ESTRATGIAS PARA MOTIVAR O
TREINAMENTO?
01 - sim
02 - no
17 - OS RECURSOS INSTRUCIONAIS (QUADRO, VDEOS, RETRO, DATA-SHOW, ETC) FORAM
ADEQUADOS?
01 - sim
02 - no
18 - NA SUA OPINIO O NMERO DE PARTICIPANTES FOI ADEQUADO PARA A INTERAO E
APRENDIZADO?
01 - sim
02 - no
PARTE III - APLICABILIDADE DOS CONHECIMENTOS
OBTIDOS
Nesta parte, voc indicar o grau de concordncia em relao aos conhecimentos aprendidos e
competncias desenvolvidas, na escala representada de 5(cinco) pontos a qual
1 correspondente a "discordo totalmente"
2 a "discordo parcialmente", 3 a "nem concordo, nem discordo", 4 a "concordo parcialmente" e 5 a
concordo totalmente". Ao lado do quadro em branco de cada afirmativa, escreva o nmero que
corresponde a seu grau de concordncia.
19 - APLICO OS CONHECIMENTOS APRENDIDOS NO TRABALHO
QUE REALIZO
01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcialmente
03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente
05 - concordo totalmente
20 - O CLIMA SE TORNOU MAIS PROPCIO EM MEU AMBIENTE DE
176
TRABALHO
01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcialmente
03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente
05 - concordo totalmente
21 - USO ADEQUADAMENTE TODOS OS MEIOS DE COMUNICAO NO MEU
TRABALHO
01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcilamente
03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente
05 - concordo totalmente
22 - ENFRENTO OS DESAFIOS DO MEU TRABALHO COM
TRANQUILIDADE
01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcialmente
03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente
05 - concordo totalmente
23 - ESTOU MAIS RECEPTIVO AS ORIENTAES DA CHEFIA
IMEDIATA
01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcialmente
03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente
05 - concordo totalmente
24 - ESTOU MAIS FLEXVEL S MUDANAS ORGANIZACIONAIS
01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcialmente
03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente
05 - concordo totalmente
25- A MINHA CHEFIA D APOIO PARA APLICAR O CONHECIMENTO
APRENDIDO
01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcialmente
03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente
05 - concordo totalmente
26 - ESTOU MAIS INTEGRADO COM MEUS COLEGAS DE
TRABALHO
01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcialmente
03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente
05 - concordo totalmente
177
27 - ESTOU COMPARTILHANDO OS ENSINAMENTOS DO CURSO COM MINHA
FAMLIA
01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcialmente
03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente
05 - concordo totalmente
28 - MANTENHO O EQUILBRIO ENTRE MEU TRABALHO E MINHA
VIDA PESSOAL
01 - discordo totalmente
02 - discordo
parcialmente
03 - nem discordo, nem concordo
04 - concordo
parcialmente
05 - concordo totalmente
178
APNDICE C
ROTEIRO DE ENTREVISTA REALIZADA COM PARTICIPANTES DO
PROGRAMA INSIGHT
Cargo atual ___________________
Tempo de empresa ________________
Turma do Insight ________________
Cargo que ocupa__________________
Formao acadmica _________________
1- Qual o motivo que o levou a realizar o curso?
2- Caractersticas do curso que mais ajudaram no desenvolvimento de suas competncias
3- Aspectos mais importantes do curso para aprimoramento de suas atitudes.
4- Qual o principal aprendizado do curso?
5- Qual foi sua expectativa em relao ao curso?
6- Qual o impacto que o curso lhe causou?
7- Com relao as mudanas ocorridas na empresa, a reestruturao organizacional, o curso
ajudou em algum aspecto nessa mudana ?
179
APNDICE D
ROTEIRO DE ENTREVISTA REALIZADA COM CHEFE/LIDER
Cargo atual ___________________
Tempo de empresa ________________
Cargo que ocupa__________________
Formao acadmica _________________
1- Em sua opinio, qual sua expectativa em relao ao seminrio Insight?
2- Aps a realizao do seminrio Insight, quais as percepes que teve de seu funcionrio?
3- Depois de participar do seminrio Insight, quais os resultados apresentados por seu
funcionrio?
4- Enquanto chefe, como voc apoia seu funcionrio para a aplicabilidade dos conhecimentos
aprendidos no curso?
5- Na sua opinio, enquanto seu funcionrio participava do seminrio, houveram prejuzo nas
atividades de sua rea?
6- Qual o impacto que o curso lhe causou?
180
APNDICE E
COMPETNCIAS REQUERIDAS PELA EMPRESA
1-Diversidade - Avaliando as diferenas individuais e se beneficiando de todo o potencial
humano para a empresa alcanar sucesso empresarial. Tal sucesso tipicamente caracterizado
por: comunicao dos benefcios empresariais de diversidade, interagindo efetivamente com
base nas diferenas individuais, tratando as pessoas com considerao de acordo com
necessidades individuais, inclusive considerao de diversidade em tomada de deciso,
implantando e promovendo uma cultura corporativa inclusiva.
2-Tomada de deciso - Possuir uma viso larga e julgamento bom para chegar a um
compartilhamento ou, concluses claras e oportunas. Tipicamente caracterizado por: vises
alternativas buscando antes da deciso agir, envolvendo as pessoas apropriadas na deciso
tomando decises oportunas, assumindo responsabilidade por deciso clara fazendo embora a
situao e revisando decises para adaptar mudanas com tempo apropriado.
3-Inovao - Prticas atuais desafiadoras, buscando solues de inovao, enquanto
descobrindo oportunidades novas e assegurando a concluso delas. Tipicamente caracterizada
por: desafio ao status quo para criar e de idias novas para melhoria do desempenho, enquanto
buscando idias e melhores prticas de fontes diferentes, demonstrando inovao e foco,
correndo riscos conscientes para perceber oportunidades e persistindo nas dificuldades.
4-Integridade humana - Cumprindo Valores da empresa e padres ticos: ganhando confiana e
credibilidade por tratamento respeitoso e consistente para com os outros, dando
reconhecimento prprio para o indivduo e contribuio de equipe e tendo um senso de
responsabilidade por suas prprias aes. Tipicamente caracterizado por: pessoas tratando com
respeito, sendo consistente em palavras e aes, enquanto convidando e usando avaliao,
enquanto reconhecendo a contribuio de outros e sempre assumindo responsabilidade por
prprias aes e desempenho.
181
5-Agilidade para a aprendizagem - Estendendo os limites do prprio conhecimento da pessoa e
enfoque para assegurar crescimento pessoal contnuo e desenvolvimento. Tipicamente
caracterizado por: assumindo desafios fora da zona de conforto prpria , desenvolvendo a si
mesmo continuamente, aplicando conhecimento novo e modelos de comportamento com
rapidez, demonstrando pensamento analtico e conceitual, aprendendo ativamente com as falhas
e mudanas motrizes na rea de responsabilidade da pessoa,.
6- Abertura da Comunicao - Buscando e compartilhando informao e conhecimento, como
tambm influenciando outros pelos prprios comportamentos exemplares da pessoa.
Tipicamente caracterizado por: comunicando de um modo compreensvel e confivel,
demonstrando escutando redeclarando e gestos no-verbais, estando disponvel quando
necessrio, enquanto mantendo as pessoas informadas, enquanto usando mdias apropriadas e
nomeando e comunicando. Isso de certo modo influencia o foco de pessoas e comportamentos.
7-Orientao para a qualidade Compromissado com padres altos, atitude proativa que
resolve problemas com ao oportuna. Tipicamente caracterizado por: empenho pessoal que
resulta em alta qualidade , enquanto fixando e mantendo padres de funcionamento altos
sempre que apropriado, conhecendo objetivos e prazos finais, proativamente prevenindo erros e
problemas, enquanto achando solues para os problemas na hora certa e fixando objetivos
desafiadores para a melhoria de qualidade.
8-Trabalho em Equipe - Contribuindo ativamente para o trabalho de equipe, cultivando uma
viso compartilhada e objetivos, enquanto construindo coerncia de equipe e mantendo uma
atmosfera aberta e construtiva. Tipicamente caracterizado por: contribuindo ativamente para o
trabalho de equipe, enquanto criando e mantendo esprito de equipe positivo, construindo
relaes construtivas, controlando dificuldades com enfoque ganhar-ganhar , enquanto
operando efetivamente em grupos diferentes.
9-Outros Desenvolvimentos - Compromisso para encorajar aprendizagem contnua treinando e
provendo recursos para o desenvolvimento. Tipicamente caracterizado por: pessoas
encorajadoras para desenvolver as competncias deles/delas, pontual dando e recebendo
182
avaliao construtiva, levando em conta necessidades individuais e motivos, sendo reconhecido
como um treinador e planejando e provendo recursos para desenvolvimento.
10-Organizando e Planejando - Objetivos estratgicos traduzidos em aes concretas e
recursos apropriados alocados, bem como ao planejada de acordo com situaes variveis.
Tipicamente caracterizado por: alinhando os objetivos de IIP de colegas de equipe com as
metas estratgicas da unidade empresarial, definindo projetos, planejando, inclusive marcos
mdios e pontos de reviso, alocando recursos externos e internos de acordo com a situao,
enquanto revisando objetivos e planejando regularmente, de acordo com situaes variveis.
11-Autogerenciamento e confiana - Criando um ambiente de trabalho que semeia entusiasmo
e motivao - isto inclui obtendo compromisso a metas compartilhadas, enquanto provendo
informaes e recursos para executar e encorajando empenho individual e responsabilidade.
Tipicamente caracterizado por: confiana demonstrada para com pessoas compartilhando
responsabilidades e recursos, obtendo compromisso a metas compartilhadas, nomeando tarefas
desafiadoras de acordo com motivao e competncias, atrair pessoas para a consecuo de
objetivos e aes, encorajar pessoas para assumir responsabilidade pelo desempenho
deles/delas e reconhecer o indivduo e as realizaes de equipe.
12-Avaliando clientes - Relaes colaboradoras procurando entender e atender as
necessidades dos clientes , aprendendo com as experincias deles/delas. Tipicamente
caracterizado por: estabelecendo e mantendo relaes de cliente efetivas, conhecendo a
situao e necessidades dos clientes, conduo de esforos para a satisfao de clientes,
ajudando outros a entender as necessidades dos clientes e mercados e excedendo as
expectativas de clientes.
13-Liderana e gerenciamento da mudana - Administrando, conduzindo, enquanto
envolvendo e autorizando as pessoas para implementar mudanas de um modo sistemtico.
Tipicamente caracterizado por: iniciando mudanas necessrias , criando um ambiente onde as
pessoas se tornam os condutores de mudana, enquanto treinando as pessoas para lidar com a
183
mudana pessoal deles/delas, removendo obstculos prevenindo mudanas e assegurando
resultados em um ambiente imprevisvel, varivel.
14-Gerenciando ambiente global complexo - Sucesso empresarial assegurado pela prpria
individualidade da pessoa e a empresa usando plataformas comuns e processos. Inclui
compromisso para processar melhorias e construo de deciso baseada em fatos.. Tipicamente
caracterizado por: conhecendo o mercado e produtos relacionados a rea de responsabilidade
dele/dela, estando comprometido com os processos da empresa e melhoria de processo
contnua, enquanto administrando a colaborao por unidades e plataformas, agindo
decisivamente em situaes complexas, baseando os planos e decises em fatos financeiros e
outros pertinentes.
15-Mobilizando pessoas Inspirando compromisso , atraindo pessoas . Tipicamente
caracterizado por: pessoas atrativas capazes de maximizar a satisfao e reteno de clientes,
criando a paixo para ganhar, obtendo compromisso a metas estratgicas, criando e mantendo
redes para atingir metas, bem como mobilizando as pessoas em ambientes virtuais, e sendo um
/uma lder para quem as pessoas querem trabalhar..
16-Implementao estratgica - Comunicando e transformando a viso e objetivos estratgicos
da empresa em planos a curto prazo e assegurando a execuo adequada.. Tipicamente
caracterizado por: desenvolvendo planos a curto-prazo alinhados com os objetivos estratgicos
da unidade empresarial, enquanto comunicando estratgia e planos de uma maneira
compreensvel, enquanto definindo e clarificando papis e responsabilidades, administrando
recursos diferentes para conseguir resultados, identificando competncias novas como
requerido por mudanas na estratgia e coletando e armazenando avaliaes internas e externas
para contribuir significativamente para mudanas estratgicas.
17-Colaborao - Promovendo e iniciando aes de cooperao baseadas em confiana e
relaes construtivas ganhar-ganhar, contribuindo para festas internas e externas. Tipicamente
caracterizado por: gesto de redes interna e externa aperfeioando, criando oportunidades e
removendo barreiras para colaborao prspera, criando confiana e relaes efetivas
184
fundamentais com acionistas, solucionando conflitos de interesses com resultados ganhar-
ganhar e transmitindo valores da empresa em colaborao com scios externos.
18-Renovao contnua - Identificando e fortalecendo processos evolutivos e assegurando o
desenvolvimento contnuo das pessoas, organizao e negcio. Tipicamente caracterizado por:
proatividade que reconhece a necessidade de mudana, enquanto produzindo e provendo
processos para inovao, transformando idias empresariais em operaes empresariais
prsperas, investindo em aprendizagem contnua da organizao, estratgia inteligente -
dirigida a organizaes diversas e promovendo melhorias de qualidade .
19-Pessoas inspiradoras - Entusiasmo criando e obtendo compromisso, introduzindo idias
inspiradoras e agindo de um modo persistente e exemplar. Tipicamente caracterizado por:
sendo enrgico e entusistico apontando oportunidades futuras, comunicando de uma maneira
compreensvel o que o futuro pode trazer, enquanto obtendo compromisso e paixo viso e
estratgia, enquanto persistindo nas dificuldades e superando obstculos, servindo como um
modelo de valores da empresa e ticas de negcio, identificando e retendo os colaboradores
fundamentais e estrelas e promovendo e facilitando o trabalho de administrao de equipes
eficientes.
20-Orquestrando o negcio e direcionamento estratgico - Interesses diversos integrando
oportunidades dinmicas em uma viso de liderana e direo. Tipicamente caracterizado por:
previso de sucesso futuro baseado em sucesso passado.Promovendo dilogo aberto em
assuntos estratgicos da organizao, paradigmas atuais desafiadores para criar eventos
empresariais novos, criando viso e direo estratgica, re-avaliando colaborao e pontos-
chave para avaliar sociedades estratgicas, enquanto demonstrando compromisso para com
acionistas, demonstrar interesse e preocupao por assuntos ambientais, sociais, polticos e
culturais.
185
APNDICE F
Framework for Organizational
Efficiency and Flexibility
Results and Metrics
(BSC)
Core Business Processes
Accountability and
Effectiveness
Productivity
Cost Awareness
L Le ea ad de er rs sh hi ip p M Mo od de el l
Team Development
Vision
Values
Shared
Strategy
C CU UL LT TU UR RE E
C CO OR RP PO OR RA AT TE E
I ID DE EN NT TI IT TY Y
R RE EL LA AT TI IO ON NS SH HI IP PS S
P PR RO OC CE ES SS SE ES S
RESOURCES
186
CURRENT
CULTURE
FUTURE
CULTURE
RITUALS
MYTHS
PEOPLE
What do we do ?
What do we say ?
Who sustain ?
What will we do ?
What will we say ?
Who will sustain ?
187
HUMAN MOTIVATION
VALUES/PREFERENCES/
MOTIVES
CULTURAL
BACKGROUND
RELATIONSHIPS
PROFESSIONAL
GROWTH
TECHNICAL/PROFESSIO
NAL COMPETENCES
LEADERSHIP
ORGANIZATION
IDENTITY
NOKIA VALUES
CULTURE (NOKIA WAY)
TEAM DEVELOPMENT
ORG CLIMATE
INTERDEPENDENCIES
STRATEGIC COMPETENCE
INDIVIDUAL
IDENTITY
DIVERSE AND UNIQUE
ASSESSMENTS
ASSESSMENTS
COMMON BOND
LTY / CSS
CULTURE SURVEY
TEAM ASSESSMENT
100 BEST COMPANIES
COMPETENCE PLANNING
IIP
360 ASSESSMENT
SELF-ASSESSMENTS
(MBTI / NOAD)
188
. . . Nokia leaders create
environment where people make the future for
Values Based Leadership
creates commitment and
passion
I n s p i r e
C o l l a b o r a t e
C o a c h
Fact Based Management
ensures direction and
efficiency
S e t t a r g e t s
E x e c u t e
R e v i e w
. . . .... leaders create the
environment where people make the future
Personal Growth
and Balance
the personal fundamentals
of a successful manager
and leader in Empresa
Values Based Leadership
leading according to Empresa values
Fact Based
Management
operating according to
Empresa operational
principles
Balance between leadership, management and personal
189
D De ev ve el lo op pm me en nt t S So ol lu ut ti io on ns s
Insigth Workshop
Lead Yourself
D De ev ve el lo op pm me en nt t S So ol lu ut ti io on ns s
Transformational Leadership (Mandelli)
Revitalizing Values / Empresa Way
Change Sponsor/Leaders Realising Benefits workshop
Entitlement to Earning - FGV
D De ev ve el lo op pm me en nt t S So ol lu ut ti io on ns s
Zoom
Focus
Leading teams: Situational leadership
Coaching for success (new perspective)
Performance Management (IIP) workshops
Facilitating Change
D De ev ve el lo op pm me en nt t S So ol lu ut ti io on ns s
Mentoring / Shadowing
Renewal Workshop
Global learning solutions upon nomination
190
Business Case
Challenge of Change Empresa Framework for Change
Lead
Leadership delivers effective communication, role modelling and problem-solving
by top management and their teams as well as middle managers and supervisors.
Effective leadership helps ensure internal and external stakeholders remain
committed to the organization and its change goals
Leadership answers to the questions like:
Who is responsible for the change?
Do we have a leader who owns and champions the change and who is he/she?
Is he/she publicly committed to making it happen?
Will garner resources necessary to sustain it?
Would he/she put in the personal time and attention needed to follow through?
Do we recognize who else needs to be committed to the change to make it happen?
Do we know how to build a coalition of support for the change?
191
Involve = Create Buy-in
Involving helps to deliver a culture of individual accountability and daily problem-
solving.
Builds widespread acceptance and personal responsibility for change such that the
organization's change goals and action plans are "owned" by all individuals
responsible for them
Answers to the questions like
Do employees see the reason for change and do they understand why the change is
important?
Can they see how it will help them and/or the business in the short and long term?
Can they see the outcomes of the change in behavioural terms (how they will do things
differently)?
Do they get excited about the results of accomplishing the change?
Do they understand how the change will benefit customers and other stakeholders?
Examples of measuring it:
To what extent, do the people essential to the success of the change feel a need for
change?
Enable
Enabling ensures that employees are able to take action and meet specific
performance targets.
Disciplines like:
Knowledge and competence/skill development
HR policies and support structures
Organization design and development (structure, mgmt processes, culture)
Job design
It answers to the questions like:
What are the new roles and responsibilities
How to link the change to HR systems. (i.e. staffing, training, appraisal, rewards,
structure, communication, etc.)?
What are the systems and process implications of the change?
What kind training we need and how we are going to design and deliver it?
Examples of measuring it:
192
To what extent do we have institutionalized the change through systems and structures?
Manage Change
Ensures that change process is well planned, directed, measured, led and
managed
Journey Navigation (planning, directing and measuring change)
Program Management (program and project mgmt, business case mgmt, quality mgmt and
contract mgmt)