UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE CHIMALTENANGO CUNDECHCONTADOR PBLICO Y AUDITOR OCTAVO SEMESTRE DE 2013

Tema: LA AUDITORA INTERNA Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES

INTEGRANTE

CARN No.

Georgina Esmeralda Abaj Xiloj Valentn De Jess Lpez Car Cindy Veraly Ruano Marcos Manuel Antonio Melndez

2010-40023 2010-40436 2010-40437 2010-44297

El Tejar Chimaltenango, 22 de Agosto de 2013

INDICE

INTRODUCCIN .........................................................................................................i CAPITULO I ............................................................................................................... 1 HISTORIA .................................................................................................................. 1 1.1. 1.2. 1.3. La Administracin Financiera En La Dcada De Los Aos Noventas. ............ 1 La Globalizacin De Los Negocios........................................................................ 1 El Medio Ambiente Externo .................................................................................... 3

CAPITULO II .............................................................................................................. 4 ADMINISTRACIN FINANIERA................................................................................. 4 2.1. Funciones De Un Administrativo Financio ........................................................... 4 Mercados de dinero y de capitales ................................................................ 5 Inversiones ........................................................................................................ 5 Administracin financiera ................................................................................ 6

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3.

CAPITULO II .............................................................................................................. 7 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL ........................................................................... 7 3.1. 3.2. 3.2.1. Objeto De La Gestin De Calidad Total ........................................................... 7 Composicin De La Gestin De Calidad Total ................................................ 8 Calidad Total ..................................................................................................... 8

Ejemplo de calidad total .................................................................................................. 9 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. Clientes internos y externos ........................................................................... 9 Direccin de la calidad................................................................................... 10 Percepcin de la calidad ............................................................................... 10

Ejemplo de percepcin de la calidad........................................................................... 10 3.2.5. Satisfaccin global ......................................................................................... 11

Ejemplos de satisfaccin global ................................................................................... 11 3.2.6. 3.2.7. Resultado de un sistema de calidad ........................................................... 11 Herramientas para la medicin de la calidad ............................................. 12

CAPITULO III ........................................................................................................... 13 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO KPIs ................................................... 13

4.1. 4.2. 4.3.

Claves Para Identificar los KPIs De Una Organizacin ................................... 14 Tipos de KPI ............................................................................................................ 14 Importancia .............................................................................................................. 15

CONCLUSIN ......................................................................................................... 16 RECOMENDACIN ................................................................................................. 17 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................ 18

INTRODUCCIN

Ninguna empresa podra llevar a cabo sus operaciones sin el movimiento de elementos demasiado importantes dentro de sus activos, siendo estos el

efectivo y sus equivalentes, elementos sin los cuales no sera posible la compra de materia prima, mercadera, pago de salarios, inversiones en otras actividades importantes realizadas con ellos.

Por tal razn es de suma importancia establecer un sistema de control interno que ayude a determinar, de qu manera ingresa el efectivo y en que se desembolsa. Se dice que "la ocasin hace al ladrn" y que "a rio revuelto, ganancia de pescadores". Cuando en una empresa o negocio, se carecen de procedimientos y controles en cuanto al efectivo en caja y bancos los dichos anteriores seguramente seran de uso comn. El control interno en este rengln es muy importante por sus caractersticas de fcil disponibilidad, pudiendo prestarse a malos manejos de personas poco honestas, por lo que se recomienda medidas de proteccin para las entradas y salidas de efectivo.

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los ltimos aos, esto debido a lo prctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades bsicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado.

El tener reglas de control interno para manejar el efectivo de la empresa es fundamental.

Acorde a las razones mencionadas en el presente documento se incluye usa serie de definiciones respecto al control del efectivo y sus equivalentes, as como el flujograma del proceso de entradas y de desembolsos de efectivo.

CAPITULO I

HISTORIA 1.1. La Administracin Financiera En La Dcada De Los Aos Noventas. Se daba un nfasis a lo legal de las fusiones, a la formacin de nuevas empresas y los diferentes valores que podan emitir las empresas para financiarse, en los aos treinta el nfasis se dio en las bancarrotas y en las reorganizaciones para obtener liquidez corporativa y de las regulaciones del mercado de valores. En los aos sesentas la atencin de la administracin financiera se centr en las decisiones administrativas de la eleccin de activos y pasivos que maximizarn el valor de la empresa hasta que el anlisis comenz a incluir a la inflacin y su influencia en las decisiones de negocios y la importancia de los mercados globales y la operacin de negocios.

1.2.

La Globalizacin De Los Negocios

Cuatro factores importantes para la tendencia global de los negocios son: a) Los avances en los medios de transporte y comunicaciones han disminuido los costos de embarque facilitando el comercio

internacional, b) El incremento de la demanda de productos baratos y de alta calidad provocando la reduccin de barreras comerciales, c) El progreso tecnolgico va a la par del incremento de costos de los productos en relacin con la competitividad de las empresas, d) La instalacin de manufacturas en los pases con costos ms bajos, as los productores requieren manufacturar y vender en forma global para sobrevivir. As continua la tendencia globalizadora para mantener el crecimiento dinmico y lograr las mejores oportunidades.

Con los avances tecnolgicos y de comunicaciones se revolucionar tambin la forma de tomar decisiones permitiendo el manejo y anlisis de informacin en tiempo real.

La importancia de la administracin financiera ha ido creciendo ya que anteriormente solo tena que allegarse de recursos para ampliar las plantas, cambiar equipos y mantener los inventarios, ahora forma parte del proceso de control y de decisin, las cuales ejercen gran influencia en la planeacin financiera.

En todas las decisiones de negocios existen implicaciones financieras, lo cual requiere de conocimientos claros de administracin financiera para poder realizar ms eficientemente los anlisis especializados.

Para lograr la maximizacin de la organizacin se requiere de: Preparacin de pronsticos y planeacin. Decisiones financieras e inversiones de importancia mayor,

determinando la tasa ptima de crecimiento en ventas y decidir sobre la adquisicin de activos y la forma de financiarlos. Coordinacin y control, para que la empresa opere de la manera ms eficiente posible. Forma de tratar con los mercados financieros (de dinero y capitales), de los cuales se obtienen fondos y se negocian los valores de una empresa.

Los administradores financieros toman decisiones acerca de los activos que deben adquirir sus empresas, la forma en que sern financiados y la forma en que la organizacin debe administrarlos, para lograr la maximizacin del valor de la empresa en el mercado y del bienestar general.

El administrador financiero tiene la responsabilidad del efectivo y los valores negociables de la empresa, la planeacin de su estructura de capital, la venta de acciones y obligaciones para la obtencin de capital, donde la principal meta es la maximizacin de la riqueza de los accionistas o maximizaciones de las acciones comunes aunados al beneficio social.

La tica de una empresa es su actitud y el comportamiento hacia sus empleados, accionistas, comunidad, clientes, etc. Trato en forma justa y honesta.

1.3.

El Medio Ambiente Externo

Las operaciones y decisiones de la administracin afectan al valor de las acciones, pero adems los factores externos tambin influyen sobre los precios y la rentabilidad esperada de la empresa, la oportunidad de flujos de efectivo, los dividendos de los accionistas, el riesgo de las utilidades y de los dividendos proyectados, factores como las restricciones legales, el nivel de actividad econmica, las disposiciones fiscales, y las condiciones del mercado de valores.

CAPITULO II

ADMINISTRACIN FINANCIERA

Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin que varan de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones, las funciones ms bsicas que desarrolla la Administracin Financiera son: La Inversin El Financiamiento Las decisiones sobre los dividendos de una organizacin.

La Administracin financiera es el rea de la Administracin que cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administracin Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administracin Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo.

2.1.

Funciones De Un Administrador Financiero

El Administrador interacta con otros Administradores para que la empresa funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear planes financieros para que la empresa obtenga los recursos financieros y lograr as que la empresa pueda funcionar y a largo expandir todas sus actividades.

Debe saber Administrar los recursos financieros de la empresa para realizar operaciones como: compra de materia prima, adquisiciones de maquinas y equipos, pago de salarios entre otros.

Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones como: inversiones en el mercado de capitales, adquisicin de inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa.

Manejar de forma adecuada la eleccin de productos y de los mercados de la empresa.

La responsabilidad de la obtencin de calidad a bajo costo y de manera eficiente.

2.2.

Divisin

Dentro del panorama general de la administracin financiera podemos notar que las finanzas se integran bsicamente de 3 reas interrelacionadas, el mercado de dinero o de capitales, las inversiones y administracin financiera propiamente dicha.

2.2.1. Mercados de dinero y de capitales

Se debe conocer los factores que afectan las tasas de inters, las regulaciones a las cuales deben sujetarse las instituciones financieras, los diversos tipos de instrumentos financieros, administracin de negocios, habilidad para comunicarse.

2.2.2. Inversiones

Las tres funciones del rea de inversiones son: Ventas Anlisis de valores individuales Determinacin de la mezcla ptima de valores para un inversionista.

2.2.3. Administracin financiera

Toma de decisiones con relacin a la expansin, tipos de valores que se deben emitir para financiar la expansin, deciden los trminos de crdito sobre los cuales los clientes podrn hacer sus compras, la cantidad de inventarios que debern mantener, el efectivo que debe estar disponible, anlisis de fusiones, utilidades para reinvertir en lugar de pagarse como dividendos.

CAPITULO II

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL La Gestin de la Calidad Total1 es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como crculos de Deming, y Joseph Juran. La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Tras un anlisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.

3.1.

Objeto De La Gestin De Calidad Total

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema como el diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, entre otros; de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios
1

para

reducir

los

costos,

mejorar

todos

los

procesos

Gestin de la Calidad Total abreviada TQM, del ingls Total Quality Management

procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. 3.2. Composicin De La Gestin De Calidad Total

La gestin de calidad total est compuesta por tres paradigmas:

Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Total: organizacin amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades

3.2.1. Calidad Total

Es la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal.

El concepto de la calidad total, es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin de Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.

La calidad total, puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos.

Ejemplo de calidad total

Podemos referirnos al momento en que se instala una lnea telefnica fija, despus que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Despus quiz surgir la necesidad de la movilidad, y el cliente pedir que esa lnea telefnica sea mvil, y adquirir un telfono celular. Cuando el cliente est satisfecho totalmente en todos los aspectos, se estar dando un servicio de calidad total.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" est directamente relacionada con la "satisfaccin" del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

El cliente es el rbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente.

3.2.2. Clientes internos y externos

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y externos.

Se consideran "clientes internos" los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.

El "cliente externo" es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relacin con ella.

Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio. La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".

3.2.3. Direccin de la calidad

El responsable de la direccin de la calidad, tiene un papel importante en todo el "Proceso Productivo". Tiene que organizar el trabajo y hacer que los miembros del equipo estn compenetrados. Cuanto mejor organizacin y cooperacin entre los trabajadores, mejor ser el trabajo que realicen y mejores resultados se obtendrn en su conjunto.

3.2.4. Percepcin de la calidad

El concepto de calidad total est relacionado con otro: el de la "percepcin de la calidad". ste es por un lado, la percepcin que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cmo ven las personas una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicacin en proyectos sociales o con el medio ambiente...).

Ejemplo de percepcin de la calidad

La percepcin de la calidad es muy evidente en el mundo de los autos, donde las marcas gastan mucho dinero en el diseo del vehculo para que sea llamativo, atractivo y diferente de los dems; aunque a nivel prctico lo importante es la mecnica y la seguridad, es indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.

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3.2.5. Satisfaccin global

La satisfaccin global, como su nombre indica, no slo atae a los clientes de cada empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos).

Ejemplos de satisfaccin global

Siguiendo con el ejemplo de los autos, una marca de autos que nos venda un vehculo, pero que para una simple reparacin o avera tenga que mandarlo a otro pas o estar varias semanas en el taller, no cumplira con la calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garanta no es ni siquiera aceptable.

Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atencin al cliente a costa de contener gastos en personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya que los propios empleados o suministradores no estarn contentos, porque la empresa les trata mal y tienen baja calidad de vida.

3.2.6. Resultado de un sistema de calidad

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfaccin del cliente. Trabajo interno de la empresa ms eficaz. Incremento de la productividad. Mayores beneficios. Menores costos. Mayor calidad en los productos elaborados.
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La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est organizada.

3.2.7. Herramientas para la medicin de la calidad

Existen varios mtodos de medicin de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantacin (estadsticas, indicadores de calidad preestablecidos, estndares de produccin, peso, tamao, color...). La medicin es a la vez el ltimo y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio excelente. Es muy difcil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se estn obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.

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13

CAPITULO III

INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO KPIs

Los KPI, del ingls Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeo miden el nivel del desempeo de un proceso, centrndose en el "cmo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Los

indicadores

clave

de

desempeo

son mtricas financieras

no

financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una lnea de accin futura.

El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo real se conoce como monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades

complicadas de medir como los beneficios de desarrollos lderes, compromiso de empleados, servicio o satisfaccin.

Los KPI suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las tcnicas como la del cuadro de mando integral). Los KPI son "vehculos de comunicacin"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realizacin de los objetivos estratgicos de la empresa. As los KPI tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situacin, comunicar e informar sobre la situacin y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente.

Usado para calcular, entre otros:

Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.

Nivel de la satisfaccin del cliente. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio. Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido.

Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversin ROI) Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin del inventario, Das de Cuentas por cobrar DCC, y por Pagar DCP...)

4.1.

Claves Para Identificar los KPIs De Una Organizacin

Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI. Las claves para esto son:

Tener predefinido de antemano un proceso de negocio. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.

Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparacin con los objetivos.

Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo

4.2.

Tipos de KPI

Cuando se definen KPI se suele aplicar el acrnimo SMART, ya que los KPI tienen que ser:

Especficos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Relevantes (Relevant)

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a Tiempo (Timely)

4.3.

Importancia

Lo que realmente es importante: 1. Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos. 2. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.

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CONCLUSIN

El control interno en una entidad est orientado a prevenir o detectar errores e irregularidades, las diferencias entre estos dos es la intencionalidad del hecho; el trmino error se refiere a omisiones no intencionales, y el trmino irregular se refiere a errores intencionales. Lo cierto es que los controles internos deben brindar una confianza razonable de que los estados financieros han sido elaborados bajo un esquema de controles que disminuyan la probabilidad de tener errores sustanciales en los mismos.

El control interno sobre el efectivo es el plan de organizacin entre el sistema de contabilidad, funciones de empleos y procedimientos coordinados que tiene por objeto obtener informacin seguro y salvaguardar el efectivo en caja y bancos as como fomentar la eficiencia de operaciones y adicin de la poltica administrativa de cualquier empresa.

El hecho de que el efectivo constituya el principio y el fin del ciclo de operaciones en una empresa, le da al mismo su importancia, adems de que representa la disponibilidad inmediata del poder de compra. Aunque el efectivo normalmente representa una pequea porcin del activo total, ninguna empresa puede operar de forma ptima sin tener efectivo debido a que ste es imprescindible para la realizacin de las operaciones normales de la misma, bsico para su crecimiento.

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RECOMENDACIN

Para contratar a una persona que sea encargada del control interno debe de tener amplios conocimientos y experiencia en puestos similares, para que este pueda ayudar a prevenir el riesgo en el manejo del efectivo. El sistema de control interno siempre debe estar al tanto de las operaciones que se realizan con lo que se respecta al efectivo, ya que de esto depende la situacin financiera de la empresa, para poder pagar tanto a los empleados como a los proveedores.

El efectivo es el patrimonio ms importante dentro de cualquier empresa, ya que de este depende el poder de adquisicin de nueva materia para la venta, y a su vez tambin por la importancia que tiene en llevar un registro adecuado de todo ingreso y egreso que de este exista. Por lo tanto el control interno debe ser verdaderamente cuidadoso con lo que respecta a estos movimientos.

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BIBLIOGRAFA

1. Instituto

Guatemalteco

de

contadores

Pblicos

Auditores,

PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD, IX Impresin, Agosto 1997, pg. 32

2. CPA

WHITTINGTON,

Ray,

AUDITORIA

UN

ENFOQUE

INTEGRAL, 12 Edicin, Editorial Lily Colombia, pg. 624

Solano Arvalo, Impreso en

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