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Estratgia Competitiva e Posicionamento Estratgico: Um Estudo Exploratrio no Setor de Confeces em Campina Grande - PB
Lucyanno Moreira C. de Holanda lucyanno@gmail.com Gesinaldo Atade Cndido gacandido@uol.com.br

Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), - Campina Grande, PB, Brasil. GEGIT Grupo de Estudos em gesto, Inovao e Tecnologia UFCG, Campina Grande PB, Brasil

RESUMO A indstria txtil brasileira foi fortemente afetada pela abertura comercial ocorrida a partir dos anos 1990, a qual reconfigurou o ambiente competitivo nacional, e vem exigindo, desde ento, uma postura mais profissional de gesto por parte dos executivos. Nesse escopo, destaca-se a necessidade de formulao de estratgias que assegurem uma posio sustentvel para os participantes do setor. Para tanto segundo PORTER (1980), faz-se necessrio proceder a uma anlise detalhada das foras que atuam nos ambientes competitivos dos vrios setores para, em seguida, adotar um critrio para o necessrio posicionamento estratgico da organizao. Em Campina Grande, Paraba, a indstria de confeco responde por uma fatia importante da economia regional e exerce forte influncia social no seu entorno, fazendo-se necessrio o entendimento acerca da dinmica das foras competitivas daquele mercado, bem como das intenes estratgicas dos gestores das empresas nele atuante. A pesquisa realizada caracterizada como um estudo exploratrio, tendo sido utilizado os mtodos quantitativos e qualitativos, apresentando como resultado a identificao e anlise das cinco foras das estratgias genricas. As foras mais atuantes nas empresas foram: rivalidade entre os concorrentes; poder de negociao dos fornecedores e poder de negociao dos compradores. E as foras menos atuantes foram: A presso dos produtos substitutos e ameaa de novos entrantes. J a estratgia genrica identificada e adotada pelas empresas estudadas trata-se da estratgia de custos. Palavras-Chave: Estratgias Empresariais, Modelo Porteriano e Arranjo Produtivo Local.

1. Introduo Diversos especialistas como ANSOFF (1977), PORTER (1980), HAMMEL e PRAHALAD (1997) e CHANDLER (1999) vem a competitividade como um fenmeno diretamente relacionado s caractersticas apresentadas por um setor ou um produto. Essas caractersticas relacionam-se ao desempenho no mercado ou eficincia tcnica dos processos produtivos adotados pelo setor. A viso de se estabelecer estratgias dentro de uma perspectiva sistmica, ou seja, considerando todas as foras e fatores que interagem com a organizao, encontra amparo na abordagem de PORTER (1980), que afirma existir foras competitivas que vo bem alm do que esteja representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos no setor industrial. Nesta abordagem, as cinco foras existentes, quais sejam: clientes, fornecedores, novos entrantes em potencial e produtos substitutos, so considerados todos competidores, que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial. Essa abordagem no s adota a perspectiva sistmica de anlise do ambiente concorrencial, como prope diagnsticos especficos para cada setor de atividade, com base nos quais os executivos passariam a estabelecer suas estratgias. Assim, a tarefa preliminar

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formulao da estratgia seria estudar o setor de atividade, identificar a natureza das foras e a forma como elas atuam nesse ambiente competitivo especfico, para em seguida, desenvolver uma viso, montar e gerir as estratgias julgadas convenientes. Diante dessas consideraes iniciais, o presente estudo tem por objetivo identificar, classificar e posicionar as estratgias adotadas pelas empresas participantes do APL de confeces em Campina Grande PB, utilizando o modelo das cinco foras e de estratgias genricas preconizados por MICHAEL PORTER (1980). Alm desta parte introdutria, o artigo aborda no seu referencial terico os principais conceitos sobre Estratgia, a Tipologia das Cinco Foras de Michael Porter e As Trs Estratgias Competitivas Genricas. Em seguida, so explicitados os procedimentos metodolgicos e aps a apresentao e anlise dos resultados obtidos, seguido das consideraes finais. Fundamentao Terica 2 Estratgia Estratgia uma palavra de origem grega, milenar, que inicialmente no foi empregada no campo dos negcios. Strategus, para os gregos antigos, significava o general superior, ou generalssimo e strategia significava a arte deste general. Na obra A Arte da Guerra de SUN TZU (1988) diz-se que as manobras estratgicas significam escolher os caminhos mais vantajosos. O autor privilegiava aspectos mais humanos do que tcnicos na conduo da estratgia: liderana, honestidade e moral combinados pela capacidade de ser flexvel e adaptvel. No entanto, a partir dos anos 60 que o termo estratgia adquire maior relevncia e com possibilidades de aplicao nas organizaes, dado o incremento da complexidade do ambiente organizacional e as suas implicaes nas formas de gesto. Neste sentido, MINTZBERG (2000) prope uma tipologia que consolida todos os enfoques e abordagens da estratgia e suas mltiplas formas de aplicao no contexto organizacional, atravs da proposio de dez escolas, so elas: A escola do Design Formulao de estratgia como um processo de concepo; A escola do Planejamento Formulao de estratgia como um processo formal; A escola do Posicionamento Formulao de estratgia como um processo analtico; A escola Empreendedora Formulao da estratgia como um processo visionrio; A escola Cognitiva - Formulao da estratgia como um processo mental; A escola do Aprendizado - Formulao da estratgia como um processo emergente; A escola do Poder - Formulao da estratgia como um processo de negociao; A escola Cultural Formao de estratgia como um processo coletivo; A escola Ambiental - Formulao da estratgia como um processo relativo; A escola da Configurao - Formulao da estratgia como um processo de Transformao; Essas dez escolas esto organizadas em trs grupos. As trs primeiras so de natureza prescritivas, mais preocupadas como as estratgias devem ser formuladas e como so formuladas. As seis escolas seguintes fazem parte do segundo grupo e consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias. J o ltimo grupo composto por uma nica escola (configurao), que combina as caractersticas de todas as outras escolas. A escola do posicionamento (positioning School) surge nos anos 80, tendo como grande expoente Michael Porter. A principal abordagem dessa escola trata-se das estratgias

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genricas, atravs da anlise de situaes formalizadas da indstria. Para PORTER (1985) a empresa alcana uma vantagem competitiva sustentvel caso consiga desempenhar as atividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a concorrncia, ou de forma nica e diferenciada que gere valor para os compradores a ponto de lev-los a pagar mais caro pelo produto (Premium). Partindo do objetivo geral de seus estudos, PORTER (1980), define o posicionamento estratgico, como sendo a capacidade da empresa em realizar suas funes de forma diferente da concorrncia ou de produzir algo reconhecido pelos compradores como diferente ou nico. Definido o tipo de posicionamento, a natureza da competio pode ser avaliada em funo de cinco foras: (1) Poder de barganha dos fornecedores; (2) Novos entrantes; (3) Poder de barganha dos clientes; (4) Produtos substitutos e (5) Competidores. A intensidade de cada fora que vai determinar as habilidades das empresas em obter ganhos sobre o investimento do custo do capital, j a estrutura da indstria que vai influenciar na intensidade de cada uma das cinco foras, ou seja, algumas estruturas industriais geram a competio por preos, com margens mais baixas ou mais altas. 2.1 A TIPOLOGIA DAS CINCO FORAS DE MICHAEL PORTER Os conceitos bsicos de estratgias competitivas esto associados a duas questes centrais: a atratividade do setor e a posio da empresa dentro dele. Para PORTER (1980), estas duas questes sofrem influncias de cinco foras competitivas, que so: (1) rivalidade entre os concorrentes, (2) as ameaas dos novos entrantes, (3) a presso dos produtos substitutos, (4) o poder de negociao dos fornecedores e (5) o poder dos compradores.
ENTRANTES P O T E N C IA IS A m e a a s d o s n o v o s e n tra n te s

P o d e r d e n e g o c ia o d o s fo rn e c e d o re s

CO NCORRENTES N O SETO R

P o d e r d e n e g o c ia o d o s c o m p ra d o re s

FORNECEDO RES

COM PRADO RES

R IV A L I D A D E EN TRE EM PRESA S A m e a a s d o s p ro d u to s o u se rv i o s s u b s titu to s SU B ST IT U T O S

Figura 2. Foras que Governam a Competio em um Setor Industrial

Fonte: PORTER (1980)

Partindo desse contexto, o objetivo estratgico da empresa buscar uma posio no setor para se defender contra as foras e influenci-las a seu favor. 2.2 AS TRS ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS A questo central da estratgia competitiva depende da posio relativa dentro da indstria ou setor que pertence a empresa. Com base nesse pressuposto, PORTER (1980) descreve estratgia competitiva como o conjunto de aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria ou grupo estratgico, para enfrentar as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. Num sentido mais amplo, o mesmo autor aponta a existncia de trs estratgias genricas, internamente consistentes e potencialmente poderosas para se criar uma posio defensvel em longo prazo e superar os concorrentes, que so: (1) liderana no custo total, (2) diferenciao e (3) enfoque.

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V A N T A G E M

E S T R A T G IC A

ESTRATGICO

ALVO

N o m b ito d e to d o o se to r

D IF E R E N C IA O

C U S T O

S e g m e n to e m p a r tic u la r

F O C O

Figura 3: Trs Estratgias Genricas.

Fonte: PORTER (1980)

A empresa que se posiciona no meio dessas escolhas (stuck in the middle), posio esta que no se configura em uma estratgia genrica, mas sim, em ausncia de um posicionamento bem definido, que tende a levar as empresas ao fracasso. DESS E DAVIS (1984) lembram, porm, que o fato de uma empresa possuir um posicionamento classificado como stuck in the middle no significa que ela no utilize mtodos e armas competitivas tpicas, mas apenas que sua estratgia carece de consistncia interna como um todo. 3 Metodologia da Pesquisa O mtodo de pesquisa desenvolvido busca aliar as concepes tericas relativas ao tema e as necessidades prticas da coleta de dados. A pesquisa realizada pode ser caracterizada como sendo um estudo exploratrio, definido por MARCONI E LAKATOS (1990) como sendo o tipo de pesquisa em que, a partir de um problema formulado, familiariza o pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno para realizao de futuras pesquisas para modificar ou clarificar conceitos. Para os fins desta pesquisa foram utilizados mtodos quantitativos e qualitativos para analisar todas as inter-relaes entre as variveis pesquisadas. Em funo dos objetivos propostos foram necessrias evidncias empricas secundrias, principalmente qualitativas, sobre a atuao das cinco foras preconizadas por PORTER (1980), quais sejam: entrantes potenciais, fornecedores, compradores, substitutos e concorrentes e das estratgias genricas adotadas: diferenciao, enfoque e custo nas empresas que compem o APL de confeces em Campina Grande - PB. Tais fontes foram acessadas com base em tcnicas de pesquisa, dentre as quais: acesso, coleta, tratamento e anlise de dados referentes a relatrios de pesquisa realizado no APL de confeces em Campina Grande - PB, especificamente: CAVALCANTI FILHO e MOUTINHO (2004) e VIANA (2005), alm da utilizao da figura 8, o qual inclui questes relacionadas ao conjunto de variveis, consideradas muito importante para cada tipo de estratgia genrica na perspectiva de DIAS, BARREIRA E SARAIVA (2003).

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Figura 4: Avaliao de Instrumento de Acordo com o Tipo de Estratgia

Fonte: Adaptado de DIAS, BARREIRA E SARAIVA (2003)

Para a anlise dos dados foi utilizada a tcnica de anlise de contedo temtico, procurando compreender as inferncias dos relatrios sobre o APL de confeces acerca da atuao das cinco foras e das estratgias genricas preconizadas por PORTER (1980). J a escolha das empresas que compem a amostra dessa pesquisa ocorreu semelhante a amostra do relatrio sobre o setor de confeces em Campina Grande de CAVALCANTI FILHO e MOUTINHO (2004). As informaes contidas no relatrio sobre as empresas de confeces foram obtidas junto Federao das Indstrias do Estado da Paraba (FIEP) e Sindicato de Vesturio da Paraba (SINDVEST), no qual so discriminadas as caractersticas das empresas do APL de confeces. Considerando que o conjunto das empresas que formam o APL na regio homogneo, ou seja, no existem diferenas significativas entre elas em termos de perfil, formas de atuao e nveis de competitividade, para a definio da amostra da pesquisa optou-se pela amostragem no probabilstica do tipo intencional. Neste sentido, a populao composta de acordo com o quadro 1. Quadro 1: Populao e Amostra da Pesquisa Instituies FIEP (1997) SINDVEST (2002) TOTAL Cadastradas 98 35 133 Localizadas 14 7 21

Fonte: CAVALCANTI FILHO E MOUTINHO (2004)

A populao das empresas cadastradas nas instituies FIEP (1997) e SINDVEST (2002) so de aproximadamente 133 empresas cadastradas (no repetidas). J as empresas localizadas e pesquisadas so 21 que correspondem a 16% do total da populao. Assim, do total de empresas localizadas e pesquisadas aproximadamente 33% so pequenas empresas e os demais 67% compem as microempresas, uma vez que as mdias e grandes empresas esto ausentes. Resultados 4 Identificao e Anlise das Cinco foras de Porter A partir da identificao das cinco foras competitivas dispostas nas figuras 5, 6, 7, 8, e 9 foi possvel analisar como essas atuam nas empresas estudadas participantes do APL de confeces em Campina Grande. 1 Fora - RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES As empresas concorrentes do APL de Campina Grande esto identificadas conforme a figura 5.

Figura 5: Identificao da Fora - Rivalidade Entre os Concorrentes

Fonte: Elaborao Prpria

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A anlise dos dados aponta que a fora Rivalidade entre os Concorrentes a que mais incide, j que as empresas pesquisadas participantes do APL de confeces de Campina Grande PB concorrem com vrias empresas localizadas na Paraba (Joo Pessoa, Guarabira e Alcantil) e com os APLs do agreste Pernambucano (Caruaru e Santa Cruz do Capibaribe). Como concorrem diretamente com o APL de confeces de Campina Grande, os dois APL pernambucanos apresentam as mesmas caractersticas em relao ao segmento de atividade e padro da qualidade de seus processos e produtos gerando inmeras disputas por melhores posies. As empresas localizadas em Joo Pessoa, Guarabira e Alcantil so considerados as trs aglomeraes no estado da Paraba que concorrem com APL campinense. Essas por terem como principais produtos os fardamentos, as bermudas e moda masculina, a competio s acontece com pequena parcela das empresas de Campina Grande, no gerando acirradas disputas e/ou retaliaes de ambas as partes. J as empresas informais, apesar de apresentarem qualidade inferior nos seus produtos, tambm podem ser caracterizadas como concorrentes. Elas apresentam como vantagem em relao s empresas de confeces do APL campinense, o no pagamento de impostos e baixa remunerao paga aos funcionrios, o que gera um produto final bem mais barato. 2 Fora - PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES O poder de negociao dos fornecedores acontece no APL de confeces segundo a figura 6.

Figura 6: Identificao da Fora - Poder de Negociao dos Fornecedores

Fonte: Elaborao Prpria

Os dados obtidos e analisados sobre a segunda fora atuante no APL em estudo, que o Poder de Negociao dos Fornecedores, acontecem atravs dos fornecedores de insumos, mquinas e equipamentos. Estes esto localizados em nvel local no prprio municpio de Campina Grande, em nvel regional nas cidades de Joo Pessoa, Recife e Santa Cruz do Capibaribe, e em nvel nacional no eixo Sudeste-Sul, mais especificamente, em So Paulo e Santa Catarina. As pequenas empresas e as microempresas do APL de confeces com escala de venda um pouco maior compram seus tecidos, malhas e insumos (aviamentos) no eixo Sudeste-Sul do pas. No entanto, as microempresas que encontram com dificuldade financeira, efetuam suas compras de tecidos e malhas em Campina Grande, Joo Pessoa, Recife e Santa Cruz do Capibaribe. As compras realizadas junto aos fornecedores de insumos, mquinas e equipamentos na cidade de Campina Grande deveria ser uma opo vantajosa em decorrncia da proximidade geogrfica com os principais APLs e aglomeraes de confeces do Nordeste, mas os preos praticados por essas empresas no conseguem competir com os preos praticados pelos fornecedores do eixo Sudeste-Sul.

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Foi encontrado no APL apenas um fornecedor (revendedor) de mquinas e equipamentos, representante da marca NISSIN que tem sede no Cear. No entanto, as vendas realizadas nesses ltimos anos, com exceo de alguns casos isolados, foram de mquinas e equipamentos usados, demonstrando a defasagem tecnolgica das empresas com relao s novas tecnologias de produo. perceptvel que o poder de negociao dos fornecedores exerce forte influncia sobre as empresas do APL de confeces, havendo uma imposio de maiores preos e prazos de financiamentos quase nulos. Em decorrncia dessas imposies dos fornecedores, algumas vezes, os aumentos dos insumos (tecidos, malhas e aviamentos) no podem ser repassados ao consumidor final, prejudicando a lucratividade e os nveis de competitividade dessas empresas. 3 fora - PRESSO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS A Presso dos produtos substitutos acontece no APL de acordo com a figura 7:

Figura 7: Identificao da Fora Presso dos Produtos Substitutos

Fonte: Elaborao Prpria

A terceira fora, a presso dos produtos substitutos, atua no APL de confeces em Campina Grande, devido reduo de demanda por produtos considerados tradicionais (fabricados com algodo), havendo a substituio destes por produtos novos (sintticos e de microfibra). Essa substituio dos produtos tradicionais pelos novos, est relacionado s mudanas contnuas na moda e pela necessidade das empresas de terem vrias alternativas para se diferenciarem dos produtos dos concorrentes e, conseqentemente, agradarem o consumidor. perceptvel que os produtos substitutos sintticos e de microfibra no concorrem diretamente com os produtos (tradicionais) das empresas do APL campinense, j que a sua produo ainda menor e por oferecer mais conforto e praticidade, os preos so superiores aos dos produtos tradicionais, no sendo ainda totalmente aceitos pela populao. 4 Fora - PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES (CLIENTES) O poder de negociao dos compradores acontece no APL de confeces em Campina Grande de acordo com a figura 8:

Figura 8: Identificao da Fora Poder de Negociao dos Compradores

Fonte: Elaborao Prpria

Em relao quarta fora, poder de negociao dos compradores (clientes), a anlise dos dados aponta que, basicamente, a maioria da produo das empresas pesquisadas participante do APL de confeces vendida para os compradores que esto localizados na Paraba. Os principais compradores so: o shopping SEBRAE Joo Pessoa, os shoppings

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Luiza Motta e Cirnecenter em Campina Grande e os feirantes das vrias regies da Paraba. Uma pequena parcela da produo destinada para ser vendida entre as empresas e feirantes da regio Norte e demais estados do Nordeste. Diante das dificuldades de colocar os produtos no mercado, tem levado algumas empresas campinenses a adotar dois tipos de conduta: (1) Escoar sua produo para a regio Norte e demais estados do Nordeste, esses so vendidos em feiras populares ou em pequenas lojas, onde so bem aceitos pela populao. (2) Desistir da produo e trabalhar com faco, o que pode reduzir bastante os custos. A falta de compradores nos ltimos anos reflete a precariedade de mecanismos de atrao da clientela para Campina Grande. Diante da desarticulao do APL junto ao comprador, perceptvel que o poder de negociao dos compradores encontra-se bastante forte, j que a regio dispe de muitas empresas com produtos bastante similares no design e qualidade, alm de apresentar preos e prazos bastante nivelados, o que proporciona maior poder em relao a benefcios concedidos e elevados nveis de garantias por parte do comprador. 5 Fora - AMEAA DOS NOVOS ENTRANTES A ameaa dos novos entrante acontece no APL de confeces em Campina Grande como explicitados na figura 9:

Figura 9: Identificao da Fora A Ameaa dos Novos Entrantes Fonte: Elaborao Prpria

A quinta fora que atua no APL de confeces trata-se da ameaa dos novos entrantes, que acontece atravs da vinda de vrias empresas famosas do eixo Sudeste-Sul do pas para o comrcio campinense e de novos empresrios paraibanos que vem a possibilidade de atender e competir pelo setor de confeces e obter ganhos significativos. A amplitude do mercado de confeces em Campina Grande aconteceu mais fortemente no perodo em que o Shopping Luiza Motta deixa de ser um espao exclusivo para as lojas das fbricas do APL de confeces e passa a ser um espao onde as grifes famosas de todo o Brasil, mais especificamente do eixo Sudeste-Sul, tivessem a oportunidade de se instalar e competir livremente. Essas empresas representam as grandes fbricas de confeces do pas, e tm como principais caractersticas a grande capacidade de produo, utilizao de matria prima e mo-de-obra de excelente qualidade, alm de suas marcas serem conhecidas nacionalmente. Nesse sentido, apesar das barreiras impostas (economias de escala, necessidade de capital e poltica governamental) pelo setor, a presena de novos entrantes no APL representa uma grande ameaa as empresas de confeces j existentes. Esses novos competidores entram para competir bem capitalizados e com toda vontade de conquistar alguma parcela do mercado existente, podendo trazer diminuio rentabilidade dos negcios. 4.1 IDENTIFICAO E ANLISE DAS TRS ESTRATGIAS GENRICAS

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A partir das variveis dispostas nas figuras 10, 11 e 12 foi possvel identificar e analisar qual a estratgia genrica que mais se enquadra com as estratgias adotadas pelas empresas do APL de confeces em Campina Grande - PB. 1 Estratgia Diferenciao A identificao das variveis para averiguar se a estratgia adotada pelas empresas estudadas que fazem parte do APL de confeces trata-se de diferenciao, est descrita na figura 10:

Figura10: Identificao das Variveis da Estratgia de Diferenciao

Fonte: Elaborao Prpria

A anlise dos resultados aponta que dentre as oito variveis pesquisadas, s duas variveis, desenvolver novos produtos e identificao da marca, so perceptveis nas empresas estudadas como muito importante para se alcanar a estratgia de diferenciao. A primeira varivel, desenvolver novos produtos retrata a preocupao desde o perodo de seus fundadores em ter no seu plo da moda novos produtos que fossem diferentes em qualidade e design dos produtos fabricados pelas empresas de Caruaru e Santa Cruz do Capibaribe e em condio de combater a entrada dos produtos vindos do eixo Sudeste-Sul. A partir da preocupao inicial, fica evidente a necessidade das empresas estarem sempre visitando as grandes feiras de moda realizadas no pas. As que no dispem de recursos necessrios para participarem dessas, tm como alternativa recorrer as vitrines dos grandes Shoppings do Nordeste. O grande objetivo dessas iniciativas pesquisar os novos modelos, para serem copiados e adaptados de acordo com as caractersticas do seu pblico (nordestino), para posteriormente lanar as novas colees. A segunda varivel considerada muito importante a identificao da marca. As empresas estudadas apesar de sempre possurem vrias marcas fantasia para suas diversas linhas de produtos, sempre do destaque especial a uma (que geralmente leva o nome da fbrica ou do dono). Esta linha recebe investimentos maiores em marketing (televiso e rdio), patrocinam eventos e so vendidas em lojas personalizadas nos Shoppings. Diante desses esforos, os consumidores conseguem ter uma identificao maior como a linha, se tornando fieis consumidores. J as demais variveis que compem a figura 15 (servios ao cliente, inovar em processos de manufatura, atender mercados geogrficos especficos, produzir para o mercado de preo alto, investir em propaganda e imagem dentro do setor) no foram identificadas nas empresas estudadas que participam do APL de confeces. 2 Estratgia Custos

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A identificao das variveis para averiguar se a estratgia adotada pelas empresas estudadas que fazem parte do APL de confeces trata-se da estratgia de custos, est descrita na figura 11:

Figura 11: Identificao das Variveis da Estratgia de Custos

Fonte: Elaborao Prpria

A anlise dos resultados aponta que dentre as oito variveis pesquisadas, cinco delas, manter altos nveis de estoques, preos competitivos, controle de canais de distribuio, utilizar financiamentos, factoring e descontos de cheques ou duplicatas e variedade de produtos so perceptveis nas empresas estudadas como muito importantes para se alcanar a estratgia de custos. A partir dessas informaes e com base no modelo aplicado, perceptvel que nas empresas estudadas utilizada a estratgia baseada no custo. Deve-se esse fato a: A primeira varivel, manter altos nveis de estoques a caracterstica mais percebida em todas as empresas estudadas. Elas so praticamente obrigadas a comprar as matriasprimas (aviamentos, malhas e tecidos) em lotes fechados, devido ao poder de negociao fornecedor e ao preo do frete, o que acarreta elevados nveis de estoque. J os estoques de produtos acabados acontecem devido a no estruturao de um planejamento de vendas, faltas de programas de fidelizao dos clientes e perodos de sazonalidade do produto. A segunda varivel, Preos Competitivos, tambm bem utilizada em todas as empresas estudadas. Devido concorrncia acirrada com os APLs de Caruaru e Santa Cruz do Capibaribe, a guerra por parcelas do mercado consumidor tem levado as empresas de confeces campinenses a reduzirem ao mximo os seus custos para poderem competir em nveis de igualdade. J em relao ao controle dos canais de distribuio acontece de trs formas. A primeira se d atravs de um canal prprio de distribuio: fbrica, a prpria loja de fbrica e consumidor. J o segundo canal utiliza a fbrica, empresas multimarca (parceiras) e consumidor e o terceiro canal de distribuio est estruturado como fbrica, comerciante informal (sacoleiro) e consumidor. Em todos os canais de distribuio as empresas estudadas exercem um total controle conhecendo todos os elos pra onde so distribudos seus produtos. A quarta varivel considerada muito importante pelas empresas trata-se da Variedade de Produtos. As empresas campinenses no acham grande vantagem trabalhar com um nico tipo de produto. Elas fabricam produtos de diferentes tipos em relao ao sexo, idade, tamanho, cores, dentre outros. A quinta varivel refere-se em utilizar financiamentos, factoring e descontos de cheques ou duplicatas. Essa prtica bastante comum nas microempresas, principalmente

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nos anos de recesso, e em decorrncia da diferena entre os prazos concedidos pelos fornecedores e os exigidos pelos consumidores (sacoleiro e as empresas multimarca). 3 Estratgia Foco A identificao das variveis para averiguar se a estratgia adotada pelas empresas estudadas que fazem parte do APL de confeces trata-se da estratgia de foco, est descrita na figura 12:

Figura 12: Identificao das Variveis da Estratgia de Foco

Fonte: Elaborao Prpria

A anlise dos resultados aponta que dentre as quatro variveis pesquisadas, nenhuma delas (servio ao cliente, identificao da marca, atender mercados geogrficos especficos e investimento em propaganda), so consideradas muito importantes pelas empresas de confeces estudadas. A partir dessas informaes e com base no modelo aplicado, perceptvel que as empresas no utilizam a estratgia baseada no foco. Esse fato se deve ao desinteresse das empresas confeces em focalizar seus esforos para atender determinados grupos de compradores, ou segmentos especficos e mercados geogrficos diferentes. 5. Consideraes Finais O acesso e coleta dos dados secundrios foram importantes para conhecer os nmeros do APL de confeces e da sua importncia para a economia local, alm disso, foi possvel observar como as empresas so geridas e como se d o processo produtivo. J o tratamento e anlise desses dados permitiram verificar, inicialmente, como as cinco foras preconizadas por Michael Porter (1980) atuam nesse mercado, e como as empresas conseguem criar os melhores mtodos de defesa e ataque. perceptvel que as cinco foras foram identificadas nas empresas pesquisas. Essas podem ser divididas em dois grupos: o primeiro trata-se das foras mais atuantes, (rivalidade entre os concorrentes; poder de negociao dos fornecedores e poder de negociao dos compradores) e o segundo grupo trata-se das foras menos atuantes (A presso dos produtos substitutos e ameaa de novos entrantes). A partir da identificao e anlise realizada, pode-se concluir sobre as cinco foras que apesar do setor de confeces ser considerado tradicional e atravessar por um processo de desaquecimento, as foras competitivas agem influenciando o processo de tomada de deciso, acarretando numa constante busca pela melhor estratgia para garantir a sobrevivncia e obteno de bons nveis de competitividade. Em relao s estratgias genricas, as empresas na busca por maiores nveis de competitividade esto constantemente utilizando as melhores ferramentas de gesto que possibilite defesa e ataque contra as foras competitivas. A partir da identificao, anlise e consideraes realizadas pode-se concluir que a estratgia baseada no custo a utilizada pelas empresas estudadas. Ao adotar esse tipo de estratgia cada empresa busca integrar suas aes com objetivo de produzir e oferecer bens e

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servios ao menor custo, tendo como parmetro a concorrncia e produtos com caractersticas aceitveis pelo cliente. Diante dessas consideraes finais sobre as foras competitivas e estratgias genricas identificadas nas empresas participantes do APL de confeces em Campina Grande, este trabalho pretende inspirar pesquisadores para que possam desenvolver outros estudos na rea de estratgia competitiva com objetivo de fortalecer os diversos setores industriais brasileiros. 6. Referncias Bibliogrficas ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Homewood: Richard D. Irwin, 1980. ANSOFF, I.A. e McDONNELL, E.J. Implantando a administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. BETHLEM, A. S. Estratgia empresarial: conceitos, processo e administrao estratgica. So Paulo, 1998. CHANDLER, A. D. Jr. ,Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industry Enterprise, Cambridge Massachusetts: M.I.T Press, 1962. DESSLER, G., Organization Theory : Integrating Structure and Behavior, Prentice-Hall, 1980. DIAS, A. T.; BARREIRA, A. C. M. V.; SARAIVA, E. V. Estratgias competitivas na indstria txtil mineira: validao de instrumento de pesquisa para o segmento de confeco. Universidade Federal de Minas Gerais: CEPEAD, 2003. CAVALCANTI FILHO, P. F. M. B.; MOUTINHO, L. M. G. Arranjos Produtivo de Micro e Pequenas Empresas de Confeces em Campina Grande, UFPE/UFRJ, 2004. MARCONI, M.A. & LAKATOS, E.M. Tcnicas de pesquisa: planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisa, elaborao, anlise e interpretao de dados. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1990. MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure, and process. New York: Mc Graw-Hill, 1978, p.3-30. MINTZBERG, H.; BRUCE, A; JOSEPH, L. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico, Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H., QUINN, J. B., O Processo de Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001. PORTER, M. (eds) Estratgia A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1980. PORTER, M. E., Competio on competition: estratgias competitivas essenciais, Rio de Janeiro: Campus, 1999. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5 Edio. Rio de Janeiro: PrinticeHall do Brasil, 1985. SUN TZU. A Arte da Guerra. Rio de Janeiro, Paz e Terra, 1997. VIANA, E. L.F. A indstria txtil e de confeces no Nordeste: Caractersticas, desafios e oportunidades, Fortaleza, 2005.