La direccin organizacional

En el proceso administrativo llega un momento en el cual el administrador realiza planes de accin buscando obtener una respuesta alentadora a su gestin por parte de los empleados utilizando para ellos tcnicas de comunicacin, tareas de supervisin y la motivacin para lograr una correcta direccin organizacional. En el proceso administrativo llega un momento en el cual el administrador realiza planes de accin buscando obtener una respuesta alentadora a su gestin por parte de los empleados utilizando para ellos tcnicas de comunicacin, tareas de supervisin y la motivacin para lograr una correcta direccin organizacional. Los elementos que comprenden la direccin organizacional en administracin los podramos detallar de la siguiente manera:

la

Ejecutar los planes de accin considerando la estructura de la organizacin. La motivacin Conducir los esfuerzos del personal a cargo La comunicacin La supervisin Alcanzar las metas organizacionales En realidad los factores que hacen que la direccin organizacional sea un elemento relevante dentro de la organizacin son:

Se trata de un mecanismo que pone en marcha los lineamientos establecidos en las etapas de planeacin y en el seno de la organizacin. Mediante la direccin se busca lograr pautas de conducta ms deseables en los miembros de la organizacin a travs de la estructura organizacional. Una eficiente direccin influye significativamente en la moral de los empleados y como consecuencia afecta a la productividad. La calidad directiva se ve reflejada en el logro de los objetivos mediante la implantacin de mtodos organizacionales, y tambin logrando tener una eficacia en los sistemas de control. La direccin establece la comunicacin para que sta sea un medio en el cual la organizacin funcione correctamente. Los principios de la direccin organizacional son:

La direccin debe estar orientada a la concrecin de los objetivos generales determinados por la organizacin. La autoridad de los directivos es un condicionamientos esencial para el logro de los objetivos organizacionales El directivo debe brindar apoyo directo a los empleados durante la ejecucin de las acciones establecidas en la organizacin. Se deben respetar los canales comunicacionales determinados por la organizacin para que las rdenes emitidas sean transmitidas utilizando los

distintos niveles de jerarquia evitando de esa manera conflictos internos, vacio en cuento a las responsabilidades, debilitamiento de la autoridad en general, entre otras consideraciones. Los problemas que surjan durante la gestin administrativa se deben resolver a medida que se produzcan para evitar que ste se desarrolle y provoque daos no deseados. Los conflictos que surjan deben ser manejados con profesionalismos para que no obstaculicen las metas organizacionales y as poder continuar con los planes de accin establecidos.

Direccin estratgica La direccin estratgica no solamente guarda estrecha relacin con la direccin organizacional, sino que se plantea que es parte de ella, ocupndose de la determinacin de la estrategia y su puesta en marcha. La misma surge como consecuencia del desarrollo de las organizaciones y de la velocidad del cambio en el entorno, alcanzando una importancia tal que es muy difcil subsistir si no se emplea como instrumento central de trabajo una direccin estratgica adecuada. De situaciones simples, a travs del tiempo, hemos pasado a situaciones de ms formalidad y complejidad siendo necesario la instrumentacin de polticas de trabajo como va para dirigirnos e incrementar la colaboracin. Continuaron los estudios y aplicaciones que elevaron el nivel y profundidad en la direccin, surgen las definiciones de estrategia las cuales se profundizaron hasta alcanzar lo que Stonner en Administracin llama enfoque de la estrategia inicial, hasta llegar a la direccin estratgica una forma ms depurada y ajustada a las caractersticas de nuestros tiempos donde se tienen en cuenta aspectos como, el establecimiento de metas y una implantacin efectiva, con alto nivel de desarrollo a travs de un proceso el cual expondremos con amplitud ms adelante. Cuervo Garca, A. (1995) en La direccin estratgica de la empresa, (Pg. 52), plantea lo siguiente: La direccin estratgica esta caracterizada por: a) la incertidumbre acerca del entorno, del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los clientes; b) la complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse ste con la empresa, y c) los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas. El mismo autor plantea que en este contexto la direccin estratgica se ocupa de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilizacin de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales. (Pg.51).

Niveles de estrategia Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeo del trabajo en general. Para el desarrollo de una direccin estratgica capaz de dar cumplimiento a la misin es necesario establecer tres niveles de estrategias los cuales son: Estrategia corporativa (de la organizacin). Estrategia de unidad, negocios o divisin. Estrategia funcional. Cada uno de estos niveles tiene sus caractersticas las cuales se expondrn a continuacin. Estrategia corporativa (de la organizacin). La relacin de la organizacin con su entorno es el elemento esencial de este primer nivel, constituye un plan directivo global que contempla las actividades en las que la organizacin pretende actuar y las decisiones y acciones que debe acometer para la direccin y cumplimiento de lo previsto. Es preciso plantear que el sentido ms amplio de este nivel lo podemos apreciar en las organizaciones con diversos o productos o negocios, ya que las que solamente desarrollan su labor para un producto o un negocio este nivel estratgico se solapa con el segundo nivel, o sea, el de unidad o negocio, por lo que en sentido general podemos decir que la estrategia en este nivel se expresa para garantizar los intereses, las actividades y las operaciones de las organizaciones que tengan lneas diversas. Importante, determinar en este nivel en cuales negocios se debe trabajar, as como que metas u objetivos tiene cada uno de estos, otro aspecto son las acciones a tomar y los recursos a emplear. Los aspectos planteados hasta el momento son trascendentes pero estarn matizados y tendrn la influencia de los valores y enfoques que posean los jefes y trabajadores que determinarn y llevarn a efecto la misma. Esto permite una influencia a ms largo plazo y una mayor motivacin. Esencial en este nivel, es la determinacin del campo de accin de la organizacin relacionado con su entorno, as como la integracin adecuada de todos los negocios en que debe intervenir. Estrategia de unidad o divisin Esta nivel se refiere solamente al tratamiento estratgico de una unidad o divisin para un slo negocio o producto, por lo anterior podemos apreciar que el tratamiento es ms especfico y que se enmarca en el producto, servicio o

negocio que debe atender con un enfoque hacia el cliente, enmarca el tratamiento a las actividades o funciones que debe garantizar para el cumplimiento de las metas u objetivos dentro del mercado en el cual se desenvuelve, y de manera tambin especfica de los recursos necesarios para su actividad. Resumiendo se debe decir, que este nivel intenta desarrollar con mayor eficacia y eficiencia las actividades que correspondan a su negocio, el cumplimiento de lo anterior debe basarse en la utilizacin y aprovechamiento de sus capacidades y habilidades, y con la interrelacin e integracin de todos los factores y reas correspondientes. Estrategia funcional En este nivel la actividad es an ms especifica y de menor amplitud en cuanto al tiempo que en el anterior y se basa en la utilizacin racional de los recursos y capacidades que posee cada rea funcional. Inters supremo cobra la ejecucin con el mejor desempeo, con elevada calidad del trabajo y los productos, con una mxima productividad del trabajo. La coordinacin adquiere tambin gran importancia. Las acciones a desarrollar como, la comunicacin, la trasmisin de informacin, la motivacin de los trabajadores, la solucin de conflictos, son a ms corto plazo, se requiere de un dinamismo mayor en virtud de alcanzar los mejores resultados. No obstante, que cada nivel tiene su jerarqua y sus especificidades cada uno tiene una importancia vital, por lo que el xito de la direccin estratgica global depende de la coherencia y la coordinacin que exista entre ellos, ya que los problemas de la organizacin no son diferentes para sus integrantes, la misin de la organizacin es la misma para todos, lo que vara son las tareas especficas que cada nivel debe desarrollar para el cumplimiento de la misin acordada. Proceso de Direccin estratgica El proceso de direccin estratgica no es nico para todas las organizaciones, sino se manifiesta en funcin de la misin y de las caractersticas de cada una de ellas, as como de las pretensiones y las nuevas necesidades que tenga sta, no obstante, deben seguirse un grupo de pasos generales que son los que deben adecuarse, los pasos o etapas son las siguientes: Determinacin y establecimiento de la misin y las metas o fines de la organizacin. Diagnstico estratgico. Bsqueda y determinacin de las opciones estratgicas. Evaluacin y seleccin de estrategias. Implantacin de la estrategia seleccionada. Seguimiento y control estratgico.

A continuacin estudiaremos algunas de las caractersticas esenciales de cada uno de los pasos. Determinacin y establecimiento de la misin y las metas o fines de la organizacin. La misin es la razn de ser de una organizacin, es su fin, la misma nos permite saber donde estamos y hacia donde debemos ir para alcanzar lo que nos hemos propuesto. En ocasiones los directivos no le dan el valor requerido pensando y actuando como si la misin fuera algo sencillo o sin importancia, lo cual consideramos un grave error, sta debe ser comprendida y asimilada por todos los trabajadores para que los mismos acten motivados y con plena conviccin y coordinacin para cumplirla. La misin debe ser precisa para que no existan confusiones a la hora de su cumplimiento y que permita a travs de ella determinar las metas esenciales. Una misin bien definida debe garantizar la respuesta a las preguntas siguientes: Cul es la razn de ser de la organizacin? Cules son los productos o servicios que ofrece la organizacin? Para quines son los productos o los servicios, o sea los clientes o usuarios? Cules son los elementos distintivos de la organizacin? Cada organizacin de acuerdo a sus caractersticas, debe determinar el grupo de factores internos y externos que inciden en ella ya que bien utilizados servirn de ayuda y favorecern la definicin de una adecuada misin, pero utilizados inadecuadamente obtendremos resultados contrarios. Una vez definida la misin estamos en condiciones de determinar las metas de la organizacin, las cuales deben dotarnos de una direccin y un sentido correctos para que las energas desplegadas en su cumplimento no resulten desaprovechadas. Las metas deben ser definidas tambin de manera precisa para garantizar que la evaluacin que se realice sea efectiva, permitindonos realizar las rectificaciones pertinentes en los casos necesarios. En ocasiones no se determinan metas correctas debido a determinados factores, tales como: Falta de comprensin de la misin. Desconocimiento de los que deben determinar las metas. Temor al fracaso. Diagnstico estratgico.

Determinada la misin y las metas o fines de la organizacin para el futuro, es preciso establecer un balance entre lo existente en el presente y ese futuro al cual debemos llegar, o sea que es necesario identificar la brecha entre lo que tenemos y lo que deseamos tener. Para ello se impone la realizacin de un diagnstico que permita una evaluacin actual para determinar con la mayor precisin los aspectos, tanto internos como del entorno, que estn actuando en sentido positivo o negativo y que repercutan en el cumplimiento de las metas y la misin. Unido a lo expresado existen otros objetivos generales del diagnstico entre los que se encuentran: Determinar el conjunto de factores que caracterizan el negocio actual, los problemas principales y las causas que lo originan. Adquirir conocimientos sobre el proceso, el sistema y los procedim ientos actuales de la organizacin, as como las caractersticas principales de la misma. Analizar y evaluar los aspectos estudiados de forma crtica. El diagnstico que se realice debe permitirnos obtener las fortalezas y debilidades de la organizacin, as como las amenazas y oportunidades que nos impone el entorno. Por lo que se requiere un anlisis tanto interno como externo. El anlisis externo intenta y debe lograr, la identificacin del conjunto de amenazas y oportunidades del entorno en que se encuentra la organizacin, entre otros aspectos se valoran factores sociales, polticos, econmicos o tecnolgicos; posicin de los clientes relacionada con la organizacin; posicin y relacin con los proveedores. Por otra parte el anlisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin, pudiendo valorarse la situacin de los recursos humanos; los procesos utilizados, as como la tecnologa y la relacin entre ambas; posicin econmica y estado de las finanzas; relaciones internas tanto interpersonales como organizacionales; fluidez de la informacin; capacidad comercial y otras. Como se expres anteriormente debemos identificar las fortalezas y las debilidades internas y las amenazas y oportunidades que impone el entorno, recordemos estos aspectos: Fortalezas (F). Factores internos de la organizacin los cuales son sus puntos fuertes que sirven de soporte para el cumplimiento de la misin.

Debilidades (D). Factores internos de la organizacin que se consideran puntos dbiles y que es necesario atenuar, eliminar o convertir en fortalezas para contribuir al cumplimiento de la misin. Oportunidades (O). Situacin que se produce cuando las circunstancias prevalecientes en el entorno le ofrecen a una organizacin, sin la influencia de sta, la posibilidad de ir ms all de las metas y los objetivos que se han fijado. Situacin especfica en la cual se pueden desarrollar acciones disfrutando de ventajas competitivas. Amenazas (A). Retos procedentes del entorno con una tendencia o desarrollo desfavorable para la organizacin, igualmente sin la influencia de ella. Con estos elementos estamos en condiciones de construir una matriz DAFO como herramienta de gran utilidad para la realizacin de una reflexin sobre las distintas variantes o estrategias que se pueden establecer: Relacin O/F. Se utilizan las fuerzas de la organizacin para el aprovechamiento de las oportunidades del entorno. Se les llama tambin estrategias de avance o de ofensiva. Relacin O/D. Para la superacin de las debilidades internas aprovechando las oportunidades del entorno. Conocidas como estrategias adaptativas o de oportunidades. Relacin A/F. Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas. Denominadas como estrategias de control o defensivas. Relacin A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las debilidades de la organizacin. Llamadas estrategias de supervivencia. Para la determinacin de los elementos necesarios que nos conduzcan a la realizacin del diagnstico pueden utilizarse distintas tcnicas como por ejemplo: entrevistas, cuestionarios, observaciones directas, anlisis de grupo, investigaciones y otros. Este paso de diagnstico es gran relevancia e importancia para la ejecucin de todo el proceso, ya que del alcance y precisin del primero depender el xito del segundo. Bsqueda y determinacin de las opciones estratgicas. Culminado el anlisis estratgico a travs del diagnstico realizado, la organizacin debe determinar, y esta en condiciones de hacerlo, las opciones estratgicas en los tres niveles de estrategia para obtener las alternativas que le permitan el cumplimiento de la misin y de las metas y objetivos propuestos.

Trataremos dos aspectos que en los ltimos tiempos cobran gran relevancia en la bsqueda y formulacin de estrategias, estos son: la disciplina y la imaginacin. La disciplina consiste, en la formalidad, seriedad, consistencia y perseverancia que tengamos para la bsqueda y formulacin de la estrategia en los distintos entornos y situaciones. La imaginacin se expresa, a travs de la aplicacin de distintos aspectos tales como: la intuicin, la creatividad, la visin de futuro y otros que permitan la formulacin de la estrategia con las mayores posibilidades de xito. Muy importante y esclarecedor es sealar el consenso entre investigadores y estudiosos del tema sobre la utilidad de utilizar de manera combinada ambos elementos tal como lo llaman Day y Schoemaker al expresar el trmino imaginacin disciplinada. Esta combinacin se debe a las dificultades que presentan los elementos de disciplina e imaginacin en su utilizacin por separado. La imaginacin disciplinada permite obtener estrategias, las cuales lleven implcitas toda idea o aspecto imaginativo que sin la utilizacin de estos, las caractersticas del entorno no nos daran la posibilidad de alcanzar una estrategia adecuada, de igual manera sin una disciplina que lleve el proceso de manera coherente, realista y con la rigurosidad consecuente no alcanzaramos nuestro objetivo. Lo que a continuacin se expondr no est en contradiccin con lo anterior sino por el contrario su realizacin debe tenerlo en cuenta. Se imponen pasos de decisin para la toma de la mejor opcin, pero esto no es posible si no hemos realizado un trabajo previo de bsqueda, sin limitarnos en el tamao del grupo de estrategias para elegir, esto es importante, no autolimitarnos con una o dos alternativas, por lo que sin inventar alternativas innecesarias, cuantas ms tengamos para elegir, mayor ser la posibilidad de encontrar la de mejores posibilidades de xito, o sea, no deben ser ajenas a las metas y a la misin a desarrollar. Recordemos, que en la formulacin de una estrategia nos encontramos varios inconvenientes, como lo incierto del ambiente que nos rodea, nuestras capacidades tanto del factor humano como del material, lo expresado nos reafirma que estas posibles limitaciones y otras, tanto objetivas como subjetivas, estas incertidumbres hacen que la certeza de xito no sea total, no obstante debemos tratar que nuestro trabajo sea lo ms certero posible. Cada una de estas estrategias encontradas puede determinar una direccin para el desarrollo posterior de la organizacin en su conjunto, en otros casos se elige el camino de determinar varias direcciones con un enfoque funcional:

recursos humanos, marketing, gestin, operaciones y otros, pero en este ltimo caso no se debe perder la integralidad para la obtencin de la misin y de las metas propuestas en su conjunto. Evaluacin y seleccin de estrategias Las tendencias y cambios del entorno en sentido general, determinan que en la organizaciones sea necesario realizar modificaciones, en muchas ocasiones profundas y en periodos de tiempo breve. Por lo anterior cobra gran importancia la aplicacin de una orientacin estratgica que permita no slo un ajuste a la nueva situacin sino adelantarse a los acontecimientos, o sea un trabajo proactivo, esto nos permitir el alcance de las ventajas competitivas necesarias para mantener la salud organizacional y la permanencia y desarrollo de la organizacin en su negocio. Determinadas y diseadas las distintas alternativas encontradas se requiere una evaluacin profunda de cada una de ellas. Rumelt, R. P. (1974). Strategy, structure and economic performance, expone cuatro criterios de evaluacin y cito: 1. La estrategia y los elementos que la componen deben ser congruentes. 2. Separar los aspectos relevantes de los que no lo son, concentrndose el esfuerzo y los recursos en los primeros. 3. Se debe concentrar en los problemas que tengan una posible solucin de acuerdo a los recursos y capacidades que posea la organizacin. 4. La estrategia debe tener la posibilidad de alcanzar los resultados propuestos. Con el grupo de alternativas evaluadas debemos seleccionar la que nos brinde la mejor solucin y que a la vez sea factible su utilizacin de acuerdo a las capacidades de la organizacin, para proceder a su implantacin. Se recuerda algo que en ocasiones suele olvidarse que son las consecuencias, tanto positivas como negativas, as como el anlisis sistmico y no evaluaciones individualizadas. Con relacin a la formulacin y la evaluacin y seleccin de estrategias Day, G. y Schoemaker, P., en Wharton, Gerencia de tecnologas emergentes, expone lo siguiente: El proceso de construccin de la estrategia puede ser concebido como un conjunto de experimentos en la mente del estratega (o de los estrategas), por medio de los cuales se crean varias estrategias y se selecciona una para su aplicacin (y contina) [.....] la calidad de la capacidad de la organizacin para

crear una estrategia afectar finalmente la calidad de la estrategia y sus resultados . El parntesis es del autor. Implantacin de la estrategia seleccionada Definida la estrategia que se aplicar, es necesario ponerla en prctica incorporndola a los planes de la organizacin, slo as obtendremos los beneficios deseados. La implantacin de la estrategia consiste en poner en accin la estrategia seleccionada. La implantacin es un proceso complejo, donde aparece en las personas la resistencia al cambio, por lo que el imprescindible aprendizaje y adaptacin de los trabajadores, requiere por parte de los jefes el ejercicio del liderazgo con un alto compromiso y un enfoque concentrado al cambio requerido. El plan de accin elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las metas y objetivos a alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecucin. Tengamos en cuenta, que el diseo de un plan de accin es, aunque este bien conformado y detallado, por si slo insuficiente para garantizar la obtencin de buenos resultados, se requiere adems su puesta en prctica observando los requerimientos necesarios al efecto. La implantacin de la estrategia no se perfila por ella misma, sino que se requiere que la organizacin, movilice los recursos y despliegue sus capacidades, entre ellos la mejora continua de los productos o servicios que brinda, manejo adecuado de la informacin, atencin al cliente de forma efectiva y con rapidez, estas capacidades, as como los recursos utilizados deben coordinarse coherentemente para que estn dispuestos y sean utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera eficaz y eficiente. La implantacin de la estrategia no es ajena a otros elementos esenciales de la organizacin, que hoy da cobran cada vez ms fuerza en su relacin con la implantacin, entre otros podemos destacar: la estructura organizacional; la importancia del rol del personal directivo, por su conocimiento desde la formulacin de la nueva misin y la estrategia; otros jefes, por el papel que juegan de manera directa en la implantacin; los procedimientos establecidos y su utilizacin; el compromiso adquirido por los trabajadores; la aplicacin de la tecnologa; es muy difcil tener xito en la implantacin de una estrategia si no se manejan eficazmente estos elementos. Seguimiento y control estratgico Este ltimo paso o etapa del proceso de direccin estratgica no deja de mantener gran relevancia ya que garantiza su atencin sistemtica, verifica si

los movimientos estn orientados hacia las metas y hacia la nueva misin, si las decisiones tomadas son las correctas, y la adecuacin pertinente en caso necesario, o sea en funcin de los cambios que se originen en el entorno o en el interior de la organizacin. Si importante es el control, igualmente lo es el seguimiento ya que posibilita obtener elementos actualizados en cualquier instante o parte del proceso de direccin estratgica. En sntesis el seguimiento y control del proceso de direccin estratgica nos posibilita: 1. Verificar si la estrategia se desarrolla acorde a lo indicado. 2. Si con la estrategia seleccionada se estn obteniendo los resultados esperados. Como lnea general en el anlisis de estos aspectos debe tenerse en cuenta, no slo los factores objetivos sino adems los subjetivos, tales como la adaptacin o cambio de las personas hacia la nueva situacin que se enfrenta, a la forma de pensar y actuar que tena anteriormente. Otro elemento consiste en observar que las mayores deficiencias ocurren en la transicin hacia la nueva situacin. Si muy importante es no desatender los elementos o factores que inciden o repercuten sobre el proceso de direccin estratgica, tambin lo es, la prontitud en la determinacin y puesta en marcha de ste, para no correr el riesgo de su obsolencia antes de aplicarse, debido a la aceleracin del cambio organizacional. Relacin entre la estrategia y la estructura organizacional La necesidad de implantar una estrategia diferente trae consigo transformaciones que pueden ser variadas, en funcin de la estrategia en s y de las caractersticas de la organizacin. En ocasiones el directivo o jefe no valora con profundidad la incongruencia de la estructura organizacional con la nueva estrategia, o se aferra, a veces inconscientemente, a la estructura vigente. Cuestin esencial, debe constituir la valoracin de la concordancia entre estos dos aspectos para variar la estructura en caso que sea necesario, ya que de no hacerlo as el trabajo estar condenado al fracaso. Segn expresan Galbrait, J. y Kasanjian, R. (1996). Strategy implementation: Structure, systems and process. Y cito:

La estrategia de una organizacin vara con el tiempo, por lo que tambin debe cambiar su estructura. La importancia vista a esta temtica ha determinado que otros investigadores y conocedores hayan emitido su criterio al respecto por ejemplo, Miles, R. y Snow, Ch. (1978). Organizational strategy, structure and process, han planteado la relacin entre la estrategia, la estructura y los procesos, sealando en el caso que nos ocupa que las organizaciones deben apoyar la estrategia con estructuras y procesos diseados correctamente. Stonner, J.F. (2004). Administracin, expone un modelo propuesto por la Consultora Mc Kinsey & Co. Denominado Modelo de las siete eses. En el mismo se plantea que siete factores pueden afectar negativamente el cambio, no permitiendo la obtencin de buenos resultados, estos factores deben estar interrelacionados y son: estrategia, estructura organizacional, sistemas, estilo, personal, habilidades y metas superordinarias. En el modelo se plantean algunos aspectos interesantes sobre los factores: Que en la estrategia, en la prctica, el desarrollo plantea menos problemas que su ejecucin. Una organizacin puede realizar cambios en su estructura para lograr los objetivos estratgicos. Sistemas, son todos los procedimientos formales o informales que le permiten a la organizacin funcionar. Que el estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones que llevan a cabo los administradores. Concebir al personal como elementos muy valiosos a los que hay que desarrollar, conservar y proteger. Las habilidades, hacen referencia a las actividades que mejor realizan las organizaciones. Las metas superordinarias, son los conceptos guas, los valores y las aspiraciones que unen a la organizacin a un propsito comn. Algunos aspectos a tener en cuenta No obstante, desarrollarse el tema con amplitud, consideramos necesario la exposicin, o reiteracin, de determinados aspectos que poseen gran influencia en el proceso integral que incluye, formulacin, seleccin, aplicacin, desarrollo y rectificacin de estrategias en la organizacin.

Estudiamos como el entorno es cada vez ms complejo y cambiante hasta ser turbulento, cuestin esta que impone la toma en cuenta de algunos aspectos entre los que se expresan: Incrementar la velocidad. Este aspecto es clave y en muchas ocasiones decisivo, no slo es importante la previsin sino la capacidad de reaccin ante determinados fenmenos que ocurren en el entorno y que en no pocas ocasiones dan un giro total muy acelerado. La obtencin o mantenimiento de una ventaja competitiva puede depender de nuestra rpida actuacin. Flexibilidad en la actuacin. Si importante es la velocidad , igualmente lo es la flexibilidad que nos permite invertir o cambiar el comportamiento y/o la toma de acciones ante hechos o situaciones que ocurran. Creatividad e innovacin. La eleccin de acciones creativas ante situaciones complejas e impredecibles nos dan la posibilidad de concebir estrategias que se ajusten a las condiciones existentes, la aplicacin de esa creatividad a travs de adecuadas innovaciones constituyen el punto central en muchos casos en los momentos actuales. Certera seleccin del producto o negocio. Pienso que una frase de nuestro Hroe Nacional Jos Mart es ms que elocuente para definir este punto y cito: Debe hacerse en cada momento lo que en cada momento es necesario. Informacin y preparacin a los trabajadores. Doblemente vital es la informacin y la preparacin de todos aquellos que intervendrn en cualesquiera de los aspectos que conforman el proceso integral. Estos, lgicamente, no son los nicos aspectos, muchos otros en funcin de las caractersticas de la organizacin y de la situacin, son importantes, pero a juicio del autor estos elementos son generales para todas las organizaciones, teniendo en cuenta las adecuaciones convenientes. Barreras contra la implantacin de la estrategia Durante el proceso seguido no todo es color de rosa , nos encontramos elementos adversos que constituyen verdaderas murallas o barreras que obstaculizan el trabajo y que en ocasiones si no estamos al tanto de ellas para contrarrestarlas, pueden llevarnos al fracaso de la estrategia tomada. Estos desafos pueden ser de carcter objetivo o subjetivo por lo que se impone desenmascararlos y tomar las acciones para su neutralizacin, entre otros se plantean algunos: Temores de enfrentar con profundidad las distintas situaciones. Prejuicios relacionados con situaciones anteriores. Estilos o mtodos de direccin que se tengan.

 Cultura organizacional con extremo arraigo. Regulaciones internas de la organizacin o externas ya sean territoriales , del pas o de la rama a la que pertenezca la organizacin. Cambios en el entorno. Dificultades con los recursos existentes ya sean humanos, financieros o materiales de cualquier ndole Desconocimiento de los procesos de la organizacin, de la tecno loga aplicada, de los mecanismos para poner en prctica una direccin estratgica correcta. Resumen Estudiamos como la estrategia y la direccin estratgica hoy da constituyen un aspecto fundamental en todo el sistema de cualquier organizacin, as como la relacin entre la direccin estratgica y la direccin organizacional, aspectos estos que deben estar claramente definidos para llegar a un cabal entendimiento y desarrollo del tema tratado. Igualmente, vimos como la estrategia puede tener distintos enfoques en dependencia de las necesidades y las condiciones concretas de cada organizacin. Dentro del contexto anterior es importante destacar lo planteado por Cuervo Garca, A., donde expresa La direccin estratgica es sinnimo de direccin de empresas por lo que el surgimiento y evolucin de aquella no puede entenderse sin entender los sistemas de direccin. De la misma manera conocer la evolucin del sistema de direccin en las organizaciones que son: direccin por control, direccin por extrapolacin, direccin por anticipacin, direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas. Partimos expresando como la estrategia se utiliza desde aos remotos y en diversas vertientes, aunque la esencia de nuestro trabajo lo constituye su aplicacin en la esfera organizacional ya como concepto evolucionado, y en evolucin an, como tcnica que forma parte del sistema de direccin. Los conceptos sobre ella se han expresado por distintos autores, cada uno con su enfoque o apreciacin, deben estudiarse y extraerse de cada uno su esencia, expresada en cada caso despus de exponer la definicin. Tener en cuenta que la estrategia debe conducir a la organizacin hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar. Estudiamos como la direccin estratgica no solamente guarda estrecha relacin con la direccin organizacional, sino que es parte de ella, ocupndose de su puesta en marcha.

Considero, deben estudiar con exactitud lo planteado sobre el desarrollo desde el llamado enfoque de la estrategia inicial, hasta llegar a la direccin estratgica como forma depurada y ajustada a las caractersticas de nuestros tiempos, as como lo expuesto por Cuervo Garca, A., que plantea lo siguiente: La direccin estratgica esta caracterizada por: a) la incertidumbre acerca d el entorno, del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los clientes; b) la complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse ste con la empresa, y c) los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas. Se destac para el desarrollo de la direccin estratgica en las organizaciones el establecimiento de tres niveles de estrategias, para ser capaces de dar cumplimiento a la misin y a las metas organizacionales. Recordemos que estos niveles son: Estrategia corporativa (de la organizacin). Estrategia de unidad, negocios o divisin. Estrategia funcional. No obstante, que cada nivel tiene su jerarqua y sus especificidades cada uno tiene una importancia vital, por lo que el xito de la direccin estratgica global depende de la coherencia y la coordinacin que exista entre ellos ya que los problemas de la organizacin no son diferentes, la misin de la organizacin es la misma para todos. Se exponen con amplitud las caractersticas de cada uno y deben ser estudiadas con profundidad. El contexto terico inicial es la base fundamental para llevar a la prctica la direccin estratgica a travs del proceso de direccin estratgica, que como se plante no es nico para todas las organizaciones, sino se manifiesta en funcin de la misin y de las caractersticas de cada una de ellas, as como de las pretensiones y las nuevas necesidades que tenga sta, no obstante esta realidad objetiva contamos con un grupo de pasos generales que deben seguirse y adecuarse, los pasos son: Determinacin y establecimiento de la misin y las metas o fines de la organizacin. Diagnstico estratgico. Bsqueda y determinacin de las opciones estratgicas. Evaluacin y seleccin de estrategias. Implantacin de la estrategia seleccionada. Seguimiento y control estratgico. Solamente expresaremos en este resumen algunos de los elementos que con profundidad se detallan en el captulo.

La misin es la razn de ser de una organizacin. Enfatizamos que en ocasiones los directivos no le dan la importancia requerida, lo cual consideramos un grave error, sta debe ser comprendida y asimilada por todos los trabajadores para que los mismos acten motivados y con plena conviccin y coordinacin para cumplirla. Definida la misin estamos en condiciones de determinar las metas de la organizacin, las cuales deben dotarnos de una direccin y un sentido correctos. Las metas deben ser definidas tambin de manera precisa. Determinada la misin y las metas o fines de la organizacin, es preciso establecer un balance entre lo existente en el presente y ese futuro al cual debemos llegar, esto se logra con la realizacin de un diagnstico que permita una evaluacin actual para determinar con la mayor precisin los aspectos, tanto internos como del entorno, que estn actuando en sentido positivo o negativo y que repercutan en el cumplimiento de las metas y la misin. El diagnstico que se realice debe permitirnos obtener las fortalezas y debilidades de la organizacin, as como las amenazas y oportunidades que nos impone el entorno. El anlisis interno permite determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin y el externo las amenazas y oportunidades que impone el entorno. Con estos elementos construir una matriz DAFO para la reflexin sobre las distintas estrategias que se pueden establecer: Relacin O/F. Se utilizan las fuerzas de la organizacin para el aprovechamiento de las oportunidades del entorno. Se les llama tambin estrategias de avance o de ofensiva. Relacin O/D. Para la superacin de las debilidades internas aprovechando las oportunidades del entorno. Conocidas como estrategias adaptativas o de oportunidades. Relacin A/F. Se utilizan las fortalezas para enfrentar las amenazas. Denominadas como estrategias de control o defensivas. Relacin A/D. Se enfrentan las amenazas del entorno teniendo en cuenta las debilidades de la organizacin. Llamadas estrategias de supervivencia. Este paso es gran relevancia e importancia para la ejecucin de todo el proceso ya que de su precisin depender el xito. El diagnstico realizado permite a la organizacin determinar las opciones estratgicas en los tres niveles de estrategia.

Se trataron dos aspectos la disciplina y la imaginacin tanto sus caractersticas como su aplicacin y que esta ltima deba ser de forma combinada en lo que se llam imaginacin disciplinada, cuestin esta que tiene mucha importancia en la obtencin de estrategias que se acercaran lo ms posible a la realidad objetiva del entorno y de nuestras necesidades. Con el grupo de alternativas evaluadas debemos seleccionar la que nos brinde la mejor solucin y que a la vez sea factible su utilizacin de acuerdo a las capacidades de la organizacin, para proceder a su implantacin. Definida la estrategia que se aplicar, es necesario ponerla en prctica incorporndola a los planes de la organizacin. La implantacin de la estrategia consiste en poner en accin la estrategia seleccionada. El plan de accin elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las metas y objetivos a alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecucin. La implantacin de la estrategia requiere que la organizacin, movilice los recursos y despliegue sus capacidades, que deben coordinarse coherentemente para que estn dispuestos y sean utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera eficaz y eficiente. El seguimiento y control del proceso de direccin estratgica tiene gran relevancia ya que garantiza una atencin sistemtica, verifica si los movimientos estn orientados hacia las metas y hacia la nueva misin, si las decisiones tomadas son las correctas, y la adecuacin pertinente en caso necesario. Si importante es el control, igualmente lo es el seguimiento. Observar que las mayores deficiencias ocurren en la transicin hacia la nueva situacin. Se destac una observacin que se debe tener presente, que expresa: la prontitud en la determinacin y puesta en marcha del proceso es muy importante, para no correr el riesgo de su obsolencia antes de aplicarse debido a la aceleracin del cambio organizacional. Se estudi que la necesidad de implantar una estrategia diferente trae transformaciones que pueden ser variadas, en funcin de la estrategia en s y de las caractersticas de la organizacin. Aspecto esencial debe constituir la valoracin de la concordancia entre estos dos aspectos para variar la estructura en caso que sea necesario. Se estudiaron algunos criterios de distintos autores los cuales se deben valorar.

Deben estudiarse con la necesaria seriedad los aspectos a tener en cuenta para garantizar la obtencin y desarrollo de la estrategia, algunos de los cuales, los ms generales, fueron expuestos. Durante el proceso podemos encontramos elementos adversos que obstaculizan el trabajo y que en ocasiones pueden llevarnos al fracaso de la estrategia tomada. Estos desafos pueden ser de carcter objetivo o subjetivo, algunos de los expuestos son: Temores de enfrentar con profundidad las distintas situaciones. Prejuicios relacionados con situaciones anteriores. Cultura organizacional con extremo arraigo. Cambios en el entorno. Dificultades con los recursos existentes ya sean humanos, financieros o materiales de cualquier ndole