LO Dinamicas Organizacionales de Kotter

1.
rea de Govern Local Servei de Formaci Local
Papers de Formaci Municipal

Nmero, 121, mar 2005 Dinmicas Organizacionales
J. P. Kotter
En la literatura sobre la gesti han sorgit, especialment en els darrers anys, diferents mtodes danlisi organitzatiu i diverses estratgies de millora operativa. En tots aquests casos existia un concepci especfica del que s i de com es comporten les organitzacions. Aquesta qesti condicionava la manera daplicar les estratgies de canvi i el seu propi xit. En aquest Papers de Formaci es presenta un resum del llibre del professor J.P. Kotter Dinmiques organitzacionals. El professor Kotter s expert en comportaments organitzatius i el seu anlisi no pretn ser un mtode ms, sin una nova manera de comprendre les organitzacions per tal de fer ms efectives les estratgies de canvi i millora.
PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 2
DINAMICAS ORGANIZACIONALES
Diagnstico e Intervencin 1
John P. Kotter
John P. Kotter, en el momento de realizar esta obra, era Profesor Adjunto en el Departamento de Comportamiento Organizacional de la Harvard Business School, y es miembro de la Academy of Management y la American Sociological Association. Sus otros libros incluyen Se/f Assessment and Career Development y Mayors n Action.
1. INTRODUCCIN
Los ltimos veinticinco aos han sido testimonio del desarrollo de un nmero de herramientas o mtodos para el desarrollo de la efectividad organizacional que estn basados en la ciencia del comportamiento. Estos incluyen, por ejemplo:
1.
Tcnicas de formacin de direccin, como las clnicas de 3 Kepner-Trego1', sesiones de direccin de parrilla2, grupos T , 4 formacin para alcanzar motivacin y formacin del poder de la motivacin5. Mtodos de resolucin de conflictos y mejora de relaciones en las organizaciones, tales como formacin de equipo6, laboratorios de grupo7, reuniones de confrontacin8 y consultas a terceras partes 9. Mtodos para disear ms efectivamente la estructura de las organizaciones formales 10, 11, disposicin espacial12, sistemas de pago13, 14 trabajos 15, 16 y sistemas de valoracin de actuacin17.
2.
3.
Kepner-Trego, In. Princeton, N.J., resolucin de problemas y cursos de toma de decisiones. 2 Building a Dynamic Corporation through Grid Organization Development de R.R. Blake y J.S. Mouton, (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969). 3 "T-Groups for Organizaconal Effectiveness", Harvard Business Review de Chris Argyris(March-April 1964): 84-97 4 "Achievement Motivation Training and Executive Advancement", The Joumal of Applied Behavioral Science 7, de J. Aronoff y G. Litwin(1971): 215. 5 "The Effects of Power Training for Staffs of Community Action Agencies". The Journal of Applied Behavioral Science 11, de D.C. McClelland, M. Rhnesmit, and K. Kristenen,(1975): 92 6 Team Building: lssues and A/ternatives de W.G. Dyer, (Reading, Mass.: AddisonWesley, 1977) 7 Managing Intergroup Conflict in Industry de R.R. Blake, H.A. Shepard, and J.S. Mouton, (Houston, Tex. 8 "The Confrontation Meeting", Harvard Business Review de R. Beckhard, (MarchApril 1967): 45 9 Interpersonal P eacemaking: Confrontations and Third Party Consulting de R. Walton, (Reading, Mass. Addison-Wesley, 1969) 10 Designing Complex Organizations de J.R. Galbraith, (Reading, Mass.: AddisonWesley, 1973). 11 Organization and Environment de P. R. Lawrence y J.W. Lorsch, (Boston, Mass.: Division of Research, Harvard Business School, 1967) 12 Physical Settings and Organizational Development de F.I. Steele, Physical, (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1973) 13 Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View de E.E. LAWLER, II, (New York: McGraw-Hill, 1971) 14 The Scanlon Plan : A Frontier in Labor-Management Cooperation de F.G. Lesieur, ed., (Cambridge, Mass.: MIT, Industrial Relations Section, 1958). 15 "Job Disgn Factors, "Occupational Psychology 34 de L.E. Davi s y R. Werling, (11960):109-132 16 "Job Enrichment Pays Off" Harvard Business Review de W.J. Paul, K.B. Robertson, y F.L. Hertzberg, (March-April 1969): 6178. 17 "Split Roles in Performance Appraisal" Harvard Business Review de H.H. Meyer,
4.
Mtodos para medir el estado actual de las actitudes del empleado18, funcionamiento de pequeos grupos 19, clima de la organizacin20, y procesos de la organizacin21. Amplios enfoques al proceso de soporte o intervencin, tales como proceso de consulta22, y examen de la informacin recopilada23.
5.
Durante este mismo perodo de veinticinco aos, los investigadores de operaciones, cientficos en direccin, especialistas en finanzas y marketing y otros cientficos no de conducta, tambin desarrollaron docenas de otras herramientas para mejorar el funcionamiento organizacional. Estas incluyen herramientas de programacin de produccin24, herramientas de planificacin estratgica25, herramientas de control financiero26, y herramientas de investigacin de mercado27, por nombrar slo unas pocas. Como resultado de estos desarrollos, los directores tienen actualmente a su disposicin una abundante variedad de sofisticadas herramientas que son potencialmente tiles para ayudarles a mantener o incrementar la efectividad organizacional28. Y el nmero de estas tcnicas sigue incrementndose cada ao. Este libro se ha escrito tanto para directores como para esos especialistas que ayudan a los directivos a utilizar las herramientas de mejora organizacional. Sin embargo, el objetivo del libro no es facilitar otra herramienta especfica. En lugar de esto, ofrece una perspectiva integrada sobre dinmica organizacional que puede ser de ayuda tanto para directivos como para especialistas para decidir mejor cundo, dnde y cmo utilizar (o no utilizar) el siempre creciente nmero de tcnicas en ciencias del comportamiento y otras tcnicas
E. Kay, y J.R. P. French, (Jan-Feb. 1965): 123-129. 18 Scales for the Measurement of Attitudes de M.E. Shaw y J.M. Wright, (New York: McGraw-Hill, 1967) 19 Group Dimensions: A Manual for Their Measurement, Monograph 87 de J.K. Hemphill, (Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research, 1956). 20 Motivation and Organizaional C/imate de G.H. Litwin y R.A. Stringer, (Boston, Mass.: Harvard Business School, Division of Research, 1968) 21 The Human Organization: Its Management and Value de R. Likert, (New York: McGraw Hill, 1967). 22 Process Consultation: /ts Role in Organization Deve/opment dg E,H, Sirfleini (Reading, Mass.: Addison-Wesloy,1989) 23 Feedback and Organizational Development: Using Data Based Methods de D.A. Nadler, (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977). 24 Production -lnventory Systems: Planning and Control de E.S. Buffa, (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1968) 25 A concept of Corporate Planning de R.L. Ackoff, (New York: John Wiley, 1970). 26 Financial Management and Policy de J.C. Van Home, (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1968) 27 Research for Marketing Decisions de P.E. Green y D.S. Tull (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1975). 28 Digo "potencialmente" porque existen muy pocas investigaciones que documenten claramente la efectividad de estas herramientas.
de mejora organizacional. () MEJORA ORGANIZACIONAL
La utilizacin de tcnicas de mejora organizacional generalmente necesita el desembolso de escasos recursos. () Por esta razn, y a causa del gran nmero de herramientas y tcnicas que se han desarrollado durante las dcadas pasadas, los directivos de hoy tienen bastantes ms opciones para mejorar la efectividad de su organizacin que los recursos de que ellos disponen. () Al mismo tiempo, los directivos de hoy en da deben enfrentarse tambin con una situacin general que se ha ido convirtiendo en ms compleja. () Esta complejidad a menudo hace menos y menos obvio cmo son sus organizaciones . Tambin hace que sea menos obvio cun importantes son los diversos problemas conocidos, y cmo sern las segundas y terceras consecuencias de un grupo de acciones -tales como el uso de alguna herramienta de desarrollo organizacional. A causa de la complejidad de las organizaciones contemporneas y la proliferacin de herramientas de mejora de la organizacin, los directivos se ven forzados a tomar decisiones muy difciles de asignacin de recursos cuando consideran los temas de desarrollo organizacional. () () Las consecuencias de esta situacin son predecibles. Como les falta confianza en su valoracin de los riesgos y beneficios de las tcnicas de mejora organizacional, los directivos bastante a menudo escogen no utilizarlas. Como resultado de esto, muchas tcnicas potencialmente tiles son seriamente infrautilizadas. Incluso cuando se utilizan, algunas veces se usan inadecuadamente. Los directivos escogen las tcnicas errneas, o no las utilizan en el momento oportuno, o lo hacen de una forma equivocada. Entonces, cuando sus expectativas no se cumplen, tienden a no estar tan dispuestos a experimentar con herramientas de mejora organizacional. () PROPSITO DEL LIBRO Este libro se ha escrito para proporcionar, tanto a los directivos como a los especialistas en mejora organizacional, una manera til de pensar en los temas de mejora organizacional. Presenta un modelo integral de dinmicas organizacionales que pueden ayudarles a responder a las difciles preguntas que surgen cuando valoran la salud organizacional, seleccionan herramientas de mejora e implementan sus elecciones.
El modelo de dinmicas organizacionales presentado en este libro extrae sus ideas de una amplia gama de trabajo especializado. Intenta integrar conceptos y descubrimientos a lo largo de los "campos" muy fragmentados y a menudo rivales, en los que la teora de la organizacin se ha desarrollado durante las ltimas dcadas. Los ms importantes de estos campos de ideas rivales incluyen: 1. Sociologa organizacional frente a psicologa organizacional frente a cifras frente a varias disciplinas de direccin frente a ciencia poltica frente a comportamiento organizacional. Teoras de sistemas naturales frente a teoras racionalcibernticas 29 Teoras de organizaciones de produccin frente a organizaciones de servicios frente a organizaciones pblicas frente a organizaciones no lucrativas, y as sucesivamente30. Teoras de proceso frente a teoras de estructura31 Teoras con relaciones de causa y efecto entre elementos del sistema frente a teoras con relaciones basadas en asociacin32. Teoras del mejor camino frente a teoras de contingencia33.
2. 3.
4. 5. 6.
29
La perspectiva de los sistemas naturales radica en el trabajo de Mayo, Roethlisberger y Bamard. Ver, por ejemplo, Management and The Worker, de F.J. Roethlisberger, y W.J. Dickson (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939) y The Functions of the Executive de C. Bamard (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938). La perspectiva de los sistemas racionales, por otro lado, viene de Tayler, L.Gulick y L. Urwick, e incluso M. Weber. Ver, por ejemplo, Papers on the Science Administra (ion de L. Gulick y L. Urvvick (Nueva York: Augustus M.Kelley Publishers, 1969). Ms recientemente, esta perspectiva de sistema racionales ha evolucionado hacia una perspectiva racional -ciberntica como resultado de trabajos como el de W.R. Ashbys Design for Brain (Londres, Inglaterra: Chapman & Hall, 1952). 30 Toda una tercera parte de Handbook of Organizations (Chicago: Rand-McNally, 1996) de J.G. March se centra en tipos especficos de organizaciones (p.ej.: sindicatos, negocios, hospitales, etc.). Adems, muchas de las teoras ms interesantes del comportamiento organizacional son realmente teoras de una subescala de organizacin, porque son creadas o verificadas con informacin o datos de una subclase nicamente. 31 Por ejemplo, la excelente revisin de la teora de la organizacin e investigacin de Richard Hall divide el tema en cuatro partes: la naturaleza de la organizacin; estructura organizacional; procesos internos de organizacin; y organizacin y sociedad., Ver Organizations: Structure and Process (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972). 32 Por ejemplo, algunos importantes trabajos como Organizations de March and Simon (New York; John Wiley, 1958) y The Social Psychology of Management de D.Katz y R.L. Kaqhn (New York; John Wiley, 1966) se centran principalmente en las relaciones de causa-efecto, mientras que otros, como Industrial Organization: Theory and Practice, de J. Woodward (New York: Oxford Uneversity Press, 1065) se centra en las co-relaciones y asociaciones. 33 Mucha teora de la org anizacin se ha desarrollado tanto desde el punto de vista de que algunos tipos de comportamiento organizacional son siempre mejores (como The Human Organization, de R. Likert, (New York, McGraw-Hill, 1967) como del punto de vista de que lo que es efecti vo o mejor depende (oes contingente) de numerosos factores (como Organization and Environment de J. Lorsch, (Boston: Harvard Business School, 1967).
Todos estos campos han contribuido con algunas ideas y conceptos que arrojan luz sobre las dinmicas organizacionales. El modelo presentado en este libro intenta reconciliar e integrar estas ideas en una perspectiva que pueda ser til tanto a directivos como a especialis tas en mejora organizacional. ()
2. LOS ELEMENTOS CONCEPTUALES MS IMPORTANTES

El modelo de las dinmicas organizacionales descrito en este libro est formado por siete elementos 34 principales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Procesos organizacionales claves. Entorno externo. Empleados y otros activos tangibles. Disposiciones formales de organizacin. El sistema social interno. La tecnologa de la organizacin. La coalicin dominante.
El propsito de este captulo es simplemente definir y comentar brevemente estos siete elementos. Haremos un pequeo esfuerzo en indicar cmo pueden interactuar, o que conduce a la efectividad o no efectividad organizacional.
PROCESOS ORGANIZACIONALES CLAVE El primer, y central, elemento en este modelo se basa en dos juegos interdependientes de procesos, uno de los cules implica materia/asunto y/o energa, el otro, informacin35. Especficamente, estos procesos organizacionales clave pueden definirse como las acciones ms importantes de recopilacin de informacin, comunicacin, toma de decisiones, transporte de materia/energa, y, acciones de modificacin materia/energa de los empleados y las mquinas de la organizacin36. Hay muchos de estos procesos en las organizaciones, y habitualmente estn etiquetados de acuerdo con su propsito - tales como proceso de compras, proceso de planificacin de mercado, proceso de liderazgo, o el proceso de produccin del producto X. Tomados como grupo, estos procesos forman lo que
34
Mi criterio para seleccionar los principales elementos incluidos en el modelo eran (a) debera haber prue bas convincentes en la literatura existente de que cada uno es un factor importante para entender las dinmicas organizacionales; (b) deberan ser tanto mutuamente exclusivo y colectivamente exhaustivo como posible; y todos deberan ser de ayuda en expli car la evolucin dinmica de dichas organizaciones reales con las cules estoy muy familiarizado 35 James Miller y otros han argumentado convincentemente que hay dos procesos fundamentales en las organizaciones, tal como se indica. Una variedad de cientficos sociales han estudiado tanto los procesos de informacin como los de materia/energa, aunque no muchos han estudiado los dos. Aun gran nmero de "estructuralistes" han ignorado ambos, escogiendo en su lugar uno o ms de los otros elementos del modelo. 36 Para una revisin de la literatura sobre procesos de informacin y materia/energa ver Captulo 12 de The Design of Organizations de P. Khandwalla, (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1977), y "Living Systems - The Organization", Behavioral Science 17 (1972): 1 -182 de J. Miller.
mucha gente llamara el comportamiento de una organizacin formal. Todas las organizaciones importan, convierten, y exportan una gran variedad de tipos de informacin y materia/energa. Estos procesos son de vital importancia porque, como en otros sistemas de vida, la supervivencia y el crecimiento necesita importar ms materia/energa que exportar. Es decir, la supervivencia depende de la habilidad de la organizacin para establecer un juego de intercambios "favorable" con el ambiente externo. Y mientras el azar ciertamente juega un cierto papel en la creacin y el mantenimiento de un intercambio favorable, en la mayora de las organizaciones formales, la clave para generar materia/energa sobrante/excedente, se basa en el proceso de la informacin. La mayora de las organizaciones formales sobreviven porque sus empleados y mquinas recopilan y procesan informacin para ayudarles a tomar decisiones sobre la materia/energa que importan, convierten y exportan, a fin de crear un excedente de materia/energa (input/output) que, como mnimo, permitir sobrevivir a la organizacin.
1.
Qu suministros (fuentes de materia/energa) importa la organizacin? En qu volumen? A qu coste? Exactamente, cmo se transportan y convierten estos recursos en productos o servicios?. Cmo se disponen/venden estos productos? En qu volumen? Qu otros proces os existen para dirigir los procesos en las preguntas 1-3 y para planear el futuro? Cun eficientes son estos procesos (en las preguntas 1-4)? Cunta materia/energa se desperdicia? En la base de las respuestas a las preguntas 1-4, cules son las decisiones clave tomadas en la organizacin?. Cmo se toman dichas decisiones? Es decir, a) Qu persona o grupo toma estas decisiones? b) Cmo el grupo o individuo toma exactamente estas decisiones? c) Qu informacin se utiliza? d) De dnde procede esa informacin?
2.
3. 4.
5.
6.
7.
Cun racionales son esas decisiones? Cun efectivos son los distintos procesos de toma de decisiones?. Tabla 2.1 Preguntas Importantes para Determinar el Estado Actual de los Procesos Clave de una Organizacin
Estos procesos clave pueden encontrarse en una amplia variedad de estados en las organizaciones contemporneas. En algunas organizaciones los procesos son mucho ms elaborados, diferenciados y complejos que en otras; una pequea compaa puede, incluso, no tener un proceso de investigacin de mercado identificable, por ejemplo, mientras que una gran compaa puede tener varios distintos. En algunas organizaciones ciertos tipos de procesos pueden ser mucho ms importantes que en otras; en una consultora, por ejemplo, pueden predominar los procesos de informacin, mientras que en una compaa de produccin de acero, los procesos de materia/energa pueden ser ms numerosos. Ciertamente, en algunas organizaciones el gasto en materia/energa es mucho ms eficiente que en otras organizaciones. Y en algunas, los procesos de toma de decisiones son mucho ms efectivos al crear un excedente de input/output. A fin de determinar el estado de los procesos clave de una organizacin especfica, uno necesita, esencialmente, descubrir el flujo tanto de materia/energa como de informacin hacia dentro, a travs y hacia fuera de una organizacin. Esto precisa encontrar respuestas a preguntas como las que se muestran en la Tabla 2.1. EL ENTORNO EXTERNO El segundo elemento en importancia en este modelo es el entorno externo de la organizacin, que est compuesto de dos partes bsicas: el entorno de trabajo y el entorno abierto. El entorno de trabajo de una organizacin puede definirse como todos los posibles proveedores (de mano de obra, informacin, dinero, materiales), y as sucesivamente, mercados, competidores, reguladores y asociaciones que son relevantes a la luz de los actuales productos y servicios de la empresa. Entonces, esto representa un entorno externo importante inmediato de la organizacin. El entorno abierto, es un entorno residual que puede definir como indicadores las actitudes pblicas, el estado del desarrollo tecnolgico, la economa, el sistema ocupacional, el sistema poltico, las caractersticas demogrficas de la gente y las organizaciones, la estructura social de la sociedad, los niveles de precio actuales, leyes, y as sucesivamente37.
37
Para una revisin de la literatura sobre entorno externo, ver "Organizations and Their Environments" de W. Starbuck, en el Handbook of Industrial and
Los economistas originalmente y en la dcada pasada los tericos de la organizacin, han demostrado claramente que para entender los procesos internos de una organizacin uno debe entender su entorno38.
1.
Considerando los productos y servicios actuales, qu otras organizaciones, grupos, o gente importante constituye su entorno de trabajo? Es decir, quines son los proveedores, clientes, reguladores, competidores, etc., potencialmente importantes?. Cules son las caractersticas clave de las diversas entidades en el entorno de trabajo en trminos de tamao, objetivos y deseos, estabilidad, capacidad, tecnologas utilizadas, actitudes hacia la organizacin, etc.? Si la organizacin est en una industria claramente definible, y as, tiene competidores, por qu algunos de sus competidores tienen ms xito que otros? Cules son los factores clave de xito en esta industria?. Con quin interacta actualmente la organizacin? Cun dependiente es en cada uno de esos elementos externos? En cada caso, cul es la base de esa dependencia?. Cunto poder compensatorio tiene la organizacin? Cul es la base de dicho poder? Cules son las caractersticas ms importantes del entorno externo de la organizacin? Cules son las tendencias de importancia econmicas, polticas, legales, tecnolgicas y sociales?.
2.
3.
4.
5.
Tabla 2.2 Preguntas importantes para determinar el Estado del Entorno Externo de una Organizacin
Organizational Psychology de Dunnette (Chicago: Rand McNally 1976) y el Captulo 10 de Organizations de Richard Hall (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972). 38 Los psiclogos, en particular, todava tienden a ignorar o a disminuir la importancia del entomo externo cuando estudian las organizaciones o aconsejan a directivos.
Como las organizaciones deben contar con sus entornos para proporcionar inputs y disponer de outputs, el nmero y tamao de los competidores y proveedores, la diversidad de los mercados a que abastecen, las caractersticas de los reguladores y asociaciones, las actitudes del pblico en general hacia la organizacin y el nivel de cmo estos factores cambian pueden ser fuerzas importantes que pueden ayudar a configurar los procesos de la organizacin. Aunque los entornos abiertos de las organizaciones en un pas pueden ser muy similares, pueden encontrarse organizaciones contemporneas con una diversa gama de entornos de trabajo. Como puede sospecharse, "tipos" similares de organizaciones, (por ejemplo organizaciones del mismo tamao que ofrecen productos similares), tienden a tener similares entornos de trabajo. A fin de determinar el estado actual del entorno externo de una organizacin especfica, uno necesita identificar y describir potencialmente los proveedores, clientes, reguladores, competidores y parecidos importantes, as como la relacin actual de la organizacin con estas entidades. Si la organizacin est en una industria identificable, puede ser de mucha ayuda tambin identificar las caractersticas que diferencian los competidores de mayor y de menor xito en esa industria (ver Tabla 2.2.). EMPLEADOS Y OTROS ACTIVOS TANGIBLES El tercer elemento en este modelo, que llamar los empleados y otros activos tangibles de la organizacin, pueden definirse como el tamao (o el nmero) y las caractersticas internas de los empleados, fbricas y oficinas, equipo y herramientas, terreno, inventarios y dinero de una organizaci3940. Intuitivamente es obvio para la mayora de la gente, sospecho, que el nmero de recursos de que dispone una organizacin y el estado de dichos recursos tiene un efecto importante en los procesos de la organizacin y en su futuro desarrollo. () Las organizaciones pueden variar enormemente en el modo de ser de sus empleados y otros activos tangibles. ()
39
Todos los investigadores en organizacin hasta cierto punto toman este elemento en cuenta, quizs por su visibilidad: es fcil ver y obviamente parece importante. Sin embargo, los no psiclogos han tratado ampliamente la existencia humana de una forma 40 Para una revisin de la literatura sobre la estructura de las personalidades individuales, ver Personality Theories de S. Maddi (Georgetown, Ontario: IrwinDorsey, 1968) y la Seccin III (pp.469-644) del Handbook of Industrial and Organizational Psychology de Dunnette (Chicago: Rand McNally, 1976).
Para determinar el estado de los empleados de una roganizacin especfica y otros activos tangibles es necesario hacer un inventario de esos activos (ver Tabla 2.3.). Para activos no humanos, es importante determinar su condicin fsica y su valor en efectivo. Con activos humanos, es importante identificar no slo su fondo/educacin y perfiles, sino tambin sus sentimientos sobre la organizacin, y sus expectativas sobre su futuro en el trabajo.
1.
Qu activos de su propiedad, alquilados o empleados tiene la organizacin? Cataloguen todos los activos tangibles de propiedad o alquilados de la organizacin, incluyendo terreno, edificios, equipo, suministros, inventarios, efectivo y obligaciones. Tambin cataloguen el nmero y tipos de personas empleadas. En qu condicin estn los activos no humanos? Cmo ha sido su mantenimiento? Cun lquidos son? Qu valor podra obtener cada uno de ellos si se convirtieran rpidamente en efectivo?. Cules son los antecedentes/educacin de los diferentes grupos de empleados? Cules son sus habilidades y perfiles? Cmo se sienten frente a la organizacin? Cules son sus expectativas sobre la organizacin y el futuro de ellos?.
2.
3.
Tabla 2.3 Preguntas Importantes para Determinar el Estado Actual de los Empleados de una Organizacin y otros Activos Tangibles.
DISPOSICIONES FORMALES DE ORGANIZACIN El cuarto elemento en este modelo se llama disposiciones formales de organizacin, y puede definirse como todos los sistemas formales que han sido designados explcitamente para regular las acciones de los empleados (y mquinas) de una organizacin. Estas disposiciones incluiran estructura (diseo de puestos, clasificacin por departamentos, jerarqua de reporte, normas y planes, equipos y vendedores) y sistemas operativos (sistemas de asignacin de recursos, sistemas de planificacin, medidas y sistemas de remuneracin, sistemas de alquiler y desarrollo)41.
1)
Cul es la estructura formal de la organizacin? Dibuje un grfico indicando puestos, grupos departamentales, jerarqua de reporte, responsabilidades, y autoridades. Tambin haga una lista de todos los comits, equipos, equipos de venta, reuniones regulares, etc. Qu tipos de procedimientos formales existen para los siguientes casos? a) Asignacin de recursos. b) Control de recursos financieros. c) Valoracin de actuaciones individuales o de unidad. d) Seleccin de personal. e) Formacin de personal. f) Remuneracin del personal.
2)
Tabla 2.4 Preguntas Importantes para Determinar el Estado Actual de las Disposiciones Formales Organizativas de una Organizacin
41
Los tericos de organizacin, administrativos y de direccin, as como los socilogos, habitualmente han explcitamente tratado con las disposiciones formales de organizacin, aunque muchos han tenido la tendencia de destacar la estructura e ignorar otros sub-elementos. Algunos psiclogos, psiclogos sociales, y economistas parecen ignorar del todo las disposiciones formales
Gran cantidad de investigaciones llevadas a cabo en los ltimos veinte aos ha confirmado lo que la mayora de directivos en activo parecen haberse dado cuenta; las disposiciones formales pueden tener un importante impacto en las dinmicas organizacionales42. La estructura formal organizacional, por ejemplo, influencia tpicamente el comportamiento del empleado y los procesos organizacionales especificando cules son las responsabilidades de los individuos, dnde deberan trabajar en la organizacin y con quin, qu autoridad tienen y de quin son responsables y cmo deberan llevar a cabo su trabajo. Los sistemas de medida influencian el comportamiento al recopilar, agregar, diseminar, y evaluar informacin sobre las actividades de individuos o grupos dentro de la organizacin. () Las organizaciones pequeas y jvenes a menudo tienen pocos sistemas formales, mientras que las organizaciones ms antiguas y grandes habitualmente tienen muchas. Pero la naturaleza exacta de las disposiciones formales utilizadas pueden variar significativamente tanto en grandes o pequeas organizaciones. Para determinar el estado de las disposiciones formales especficas de una organizacin, los analistas habitualmente preguntan el tipo de preguntas indicadas en la Tabla 2.4. EL SISTEMA SOCIAL El quinto elemento en este modelo, generalmente llamado el sistema social interno de la organizacin, est compuesto por dos partes principales : cultura y estructura social. La cultura puede definirse como esas normas y valores organizacionales relevantes compartidos por la mayor parte de los empleados (o subgrupos de empleados). La estructura social se define como la relacin existente entre los empleados en trminos de las variables como poder, afiliacin, y confianza43. Se han acumulado considerables pruebas desde los ahora famosos estudios Hawthome44, que demuestran la importancia de este factor en el anlisis organizacional45. Siempre que se agrupan personas en una interaccin continua/prolongada, emerge un sistema social. Este sistema de relacin, normas y valores "informales" se convierten entonces en otro elemento que influencia el comportamiento de dichas
42
Resumen reciente sobre nuestro conocimiento de las disposiciones formales, ver Organizational Design and Change de J.P. Kotter y al. (a publicar en 1979); y Organization Design de J.R. Galbraith (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977). 43 Para una revisin de esta literatura, ver el Captulo 4 "The Social Structure of Work Groups", en Formal Organizations de P. Blau y W.R. Scott (San Francisco, Calif.: Chandler, 1962). 44 Ver Management y the Worker de F.J. Roethlisberger y W.J. Dickson (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939) 45 No obstante, economistas y algunos de los mejores tericos en organizacin esencialmente ignoran este elemento
personas. En una organizacin con un sistema social que da un gran valor a la seguridad, por ejemplo, los empleados tendern a tener formas de generar procesos de produccin que son diferentes de los de los empleados de una organizacin cuyo sistema social no valora mucho la seguridad. (..) Como en el caso de los otros elementos descritos hasta ahora, el sistema social interno encontrado entre las organizaciones contemporneas puede variar considerablemente. A fin de determinar el estado del sistema social en una organizacin especfica, los analistas tienden a preguntar el tipo de preguntas indicadas en la Tabla 2.5.
1.
Qu normas organizacionalmente importantes existen entre la mayora de empleados o subgrupos de empleados? Por ejemplo, qu normas, si las hay, existen sobre cmo deberan trabajar las personas duras/inflexibles y cmo deberan resolverse los conflictos interpersonales? Qu valores organizacionalmente importantes existen entre la mayora de empleados o dentro de subgrupos de empleados? Tiene relacin alguno de estos valores a lo que la organizacin debera ser o debera alcanzar? Qu tipos de relaciones existen entre los empleados, especialmente en lo que refiere a confianza, nivel de colaboracin o poder? Qu tipos de relaciones existen entre los subgrupos naturales en la organizacin, de nuevo relacionado con niveles de colaboracin, confianza y poder?
2.
3.
4.
Tabla 2.5 Preguntas Relevantes para Determinar el Estado Actual del Sistema Social de la Organizacin TECNOLOGA
El sexto elemento en este modelo es la tecnologa de la organizacin, definida aqu como las tcnicas ms importantes (y sus subyacentes asunciones sobre causa y efecto) que son utilizadas por los empleados de una organizacin mientras estn ocupados en procesos de la organizacin, y que estn programados en sus mquinas. Esto
quiere ser una definicin bastante ms amplia que un trmino que se utiliza con varios significados. () Una subparte importante de este elemento es lo que Thompson llama la tecnologa central46, que puede definirse como la tecnologa (o tecnologas) asociada con el principal producto o servicio de una organizacin47. Hoy, la mayor parte de los economistas y tericos en organizacin parecen estar de acuerdo en que la tecnologa juega un papel central en la formacin de los procesos de una organizacin y su evolucin en el tiempo48. La tecnologa, tanto como sus empleados y sus activos tangibles, influencian la forma de los procesos de una organizacin al hacer factibles unas cosas y otras no. Una organizacin que simplemente no tiene una tecnologa moderna de investigacin de mercado tender a generar procesos de planificacin de mercado diferentes de una compaa similar que dispone de dicha tecnologa. Una organizacin cuya tecnologa central requiera que se completen secuencialmente un gran nmero de trabajos habitualmente generar unos procesos de coordinacin ms complejos que una organizacin cuya tecnologa central permita que los trabajos se completen independientemente. A fin de determinar el estado de las tecnologas de una organizacin especfica, los analistas consideran los tipos de cuestiones indicados en la Tabla 2.6. Las respuestas a dichas preguntas pueden variar considerablemente. ()
1.
Cul es el "centro de la tecnologa" de la organizacin (ese mtodo utilizado para crear sus productos o servicios principales). Describir la tecnologa -por ejemplo, si la organizacin es una firma productora, utiliza reuniones de trabajo, trabajo en serie, produccin en masa o tecnologa de proceso? Cun complejo es? Qu tipo de activos necesita para utilizarlos? Qu otras tecnologas utiliza la organizacin para producir productos o servicios? Descrbalos. Qu tecnologas utiliza la organizacin para administrarse? Descrbalas tambin.
2.
3.
46 47
Organizations in Action (New York: McGraw-Hill, 1967) Para comentar el conocimiento actual de la "tecnologa" ver el Captulo 3 del Organizational Analysis de Charles Perrow (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970) y el Captulo 9 en The Practice of Management de Peter Drucker (New York; Harper & Row, 1954). 48 Todava muchos psiclogos organizacionales, psiclogos sociales y tericos de direccin esencialmente ignoran esta variable
Tabla 2.6 Preguntas Relevantes para determinar el Estado Actual de la Tecnologa de una Organizacin LA COALICIN DOMINANTE
El sptimo y ltimo elemento en este modelo es la coalicin dominante de la organizacin, definido como los objetivos y estrategias (para la organizacin), las caractersticas personales, y la relacin interna de ese grupo mnimo de empleados colaboradores que supervisan la organizacin como un todo y controlan su poltica base49. Como tal, la coalicin dominante podra ser tan amplia como veinte personas (o ms), o si nadie controla, tan pequea como cero. Mientras que algunas veces est compuesta por el presidente (o director) y su o sus lugartenientes segn se designen en la estructura form al, otras veces excluye alguno de ellos y/o incluye otros50. Virtualmente, sospecho, todas las personas que han estudiado clnicamente las organizaciones formales estarn de acuerdo en que los que controlan una organizacin invariablemente dejan sus huellas en ella. Esto es, las habilidades particulares, orientaciones interpersonales y cognitivas, objetivos y valores de la coalicin dominante influencian los procesos de una organizacin en la misma forma en que los empleados influencian los procesos, slo eso. Porque la coalicin dominante, por definicin, que ocupa la posicin ms alta del poder. en el sistema social de una organizacin, puede tener un impacto global ms amplio que otros que ocupan posiciones de menor poder. Las coaliciones dominantes en las diferentes organizaciones pueden variar considerablemente en su composicin, como los otros elementos de este modelo. Para determinar el estado actual de la coalicin dominante de una organizacin, son tiles las preguntas mostradas en la Tabla 2.7.
49
Muchos tericos y lderes de organizacin estn de acuerdo en la importancia de este elemento, pero pocos investigadores organizacionales le han prestado atencin. Muchos de los que han examinado los lderes de la organizacin se han centrado nicamente en la cabeza de la organizacin o comit ejecutivo, y no en la coalicin dominante. Algunos tericos de direccin probablemente habran dado un papel ms amplio a la coalicin dominante, "la estrategia de los negocios". He escogido no hacerlo, basado en mis propias observaciones en cincuenta organizaciones o ms y mis lecturas sobre la literatura de la estrategia en base emprica. 50 Para una revisin de la literatura relevante en esta rea, ver The Design of Organizations de P. Khandwalla, (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1977), y los Captulos 10 y 11, de Organizations in Action de James Thompson, (New York: McGrawHill, 1967)
1.
Quin est en la coalicin dominante de la organizacin? Describa cada una de estas personas en trminos de habilidades personales, actitudes, motivos o deseos, asunciones de cmo las organizaciones deberan organizarse y funcionar, etc. Cules son las relaciones entre los miembros de la coalicin? Cun unido est el grupo? Quin tiene el mayor poder? Qu goles y planes para la organizacin comparte el grupo? Cunto poder tiene este grupo con respecto a otros en la organizacin? Cul es la base de dicho poder?
2.
3.
4.
Tabla 2.-7 Preguntas importantes para Determinar el Estado Actual de la Coalicin Dominante de una Organizacin
RESUMEN Y COMENTARIO El modelo de dinmicas organizacionales presentado en este libro est formado por siete elementos: un elemento central "de proceso", llamado procesos organizacionales clave, y seis elementos "estructurales", llamados el entorno externo, empleados y otros activos tangibles, disposiciones formales de organizacin, el sistema social interno, la tecnologa de la informacin y la coalicin dominante 51. Es esencial una apreciacin para todos estos elementos para la gente que est interesada en la efectividad organizacional. Esto no quiere decir que, para entender una organizacin, o para poder ayudar a la mejora de la efectividad de una organizacin uno necesita respuestas exhaustivas a todas las preguntas de las Tablas 2.1-2.7. Para todas las organizaciones, excepto para las ms
51
Es imposible demostrar (o probar) que estos siete elementos, definidos como estn en este captulo, son el mejor modo de conceptualizar las partes de un sistema que se centra en las dinmicas de una organizacin formal. Es bastante posible que uno o dos de los elementos deberan definirse de una forma ligeramente distinta, o quizs las partes de los diversos elementos deberan reconceptualizarse y recombinarse en slo seis elementos importantes. No obstante, la investigacin sobre las organizaciones formales claramente sugieren que todas las variables obtenidas en los siete elementos son potencialmente importantes para ayudamos a entender o predecir las dinmicas organizacionales. Todava ninguna otra teora, esquema, o modelo incorpora todas estas variables.
pequeas, la cantidad de informacin requerida para contestar detenidamente todas estas preguntas es arrolladora. Lo que se necesita, por el contrario, es una sensibilidad para la importancia potencial de cada elemento, variable, o pregunta destacada en este modelo. Esta sensibilidad, cuando se combina con el entendimiento de cmo estos elementos y variables tienden a interactuar, puede ser de enorme ayuda tanto para los directivos como para los especialistas en organizacin, especialmente para los que se forman desde un punto de vista especializado.
3. DINMICAS DE SISTEMA A CORTO PLAZO

A fin de entender cmo los siete elementos descritos en el Captulo 2 interactan para crear dinmicas organizacionales, es de utilidad distinguir entre tres esquemas de tiempo: el corto plazo (desde horas a unos pocos meses), el medio plazo (desde unos pocos meses hasta pocos aos), y el largo plazo (desde unos aos hasta dcadas). Este Captulo examinar dinmicas de sistemas a corto plazo, y se centrar en la relacin "causa-efecto" entre los seis elementos estructurales y los procesos organizacionales. El Captulo 4 comentar las dinmicas a medio plazo y se centrar en la "alineacin" o "ajuste" entre los elementos estructurales. El Captulo 5, pues, tratar con dinmicas a largo plazo, e introducir los conceptos adicionales de "fuerza conductora" y "nivel de adaptabilidad". RELACIONES CAUSA-EFECTO A corto plazo, las relaciones ms importantes entre los elementos en este modelo son las de una naturaleza causa-efecto que conecta los procesos organizacionales clave con los otros elementos. En cierto sentido, los seis elementos estructurales proporcionan el contexto en el cul surgen los procesos organizacionales. Al mismo tiempo, los procesos tienen un impacto continuado en los seis elementos restantes, lo cul ayuda tanto a mantener como a cambiar sus estados. (ver Cuadro 3.1.).
EMPLEADOS Y OTROS ACTIVOS TANGIBLES Personal Planta, equipos , capital, etc ...
SISTEMA SOCIAL Cultura Estructura social
DISPOSICIONES FORMALES DE ORGANIZACIN Estructura SistemasOperativos
PROCESOS ORGANIIZACIONALES CLAVE Recogida de informacin Comunicacin Toma de decisiones Transporte de materia /energia Conversin de materia/energa
TECNOLOGIA Mtodos Tcnicas
COALICION DOMINANTE Caractersticas personales Objetivos, estrategias
Fuente de Comportamiento potencial Y restricciones/reservas
ENTORNO EXTERNO Entorno de trabajo Entorno amplio
Impactos sobre
Cuadro 3-1 Dinmicas a corto plazo () Dentro del esquema mostrado en el Cuadro 3.1., estos casos pueden desglosarse en ocho acciones causa-efecto discretas (ver Cuadro 3.2.). En algunas de estas acciones, un elemento estructural tiene un claro efecto en un proceso clave: por ejemplo, la secuencia de casos empieza con el descenso de la demanda en el entorno externo, lo cul causa que desciendan los pedidos. En otras acciones, un proceso clave tiene algn efecto en uno o ms de los elementos estructurales: un proceso de produccin reducido, por ejemplo, causa que los inventarios desciendan. ()
1.
Entorno Externo. Una huelga en la industria del acero interrupmpe la afluencia de partes de acero en el proceso de fabricacin de la compaa. Coalicin Dominante. El presidente se retira, y se elige un tipo muy distinto de persona para sucederle, causando cambios significativos en los procesos de liderazgo dentro de la empresa. Disposiciones Formales. Un nuevo plan de compensacin para los vendedores crea una expansin importante de la actividad en los procesos de venta de la empresa. Empleados y Otros Activos . Un aumento en el nivel de educacin del equipo financiero corporativo causa una mejora en la calidad del proceso de anlisis financiero. Sistema Social Interno. Un aumento en el nivel de confianza entre los miembros de produccin y las unidades de venta causa un aumento significativo en la informacin compartida para el proceso de desarrollo del nuevo producto. Tecnologa. La introduccin de una nueva tecnologa de control de la produccin cambia completamente la naturaleza de la planificacin de la produccin y procesos de control.
2.
3.
4.
5.
6.
Tabla 3.1 Ejemplos de Cmo Cada Elemento Estructural Puede Influenciar los Procesos Clave a Corto Plazo CONFIGURACIN DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES En el cuadro 3.1. se indican ejemplos de relaciones de influencia desde los seis elementos estructurales hacia los procesos clave de organizacin. Estas relaciones han sido estudiadas por varios cientficos sociales. Los Economistas, por ejemplo, han estudiado cmo la estructura del entorno externo configura los procesos organizacionales (por ejemplo, "una industria monopolstica tiende a causar ineficacia en procesos organizacionales")52. Psiclogos sociales han estudiado cmo el sistema social configura los procesos
52
Ver, por ejemplo, The Organization of lndustry de G. Stigler (Homewood, III.: Irwin, 1968) y T. Marschek, "Theories of Economic Organization" en Handbook of Organizations de March (Chicago: Rand McNally, 1965)
organizacionales (por ejemplo, "normas anti-compaa por parte de la fuerza de ventas tienden a causar conflicto e ineficacia en los procesos organizacionales")53.Tericos administrativos se han centrado en cmo las disposiciones formales de organizacin configuran los procesos (por ejemplo, "la implementacin de muchas normas y procedimientos tiende a llevar a procesos organizacionales ms predecibles y menos flexibles.")54. Hay muchas conclusiones que pueden sacarse de este tipo de investigacin, gran nmero de las cuales podran ser intuitivamente obvias para la mayora de directivos y especialistas en organizacin. Pero una, conclusin particularmente importante, a menudo no es obvia para la gente. Puede establecerse as : El efecto exacto que un elemento estructural o un cambio en un elemento estructural tendr en los procesos clave de una organizacin es una funcin no slo de los estados anteriores a los procesos y de ese elemento, sino tambin de los estados de los otros elementos estructurales. Ignorar uno o ms de los elementos estructurales nos conducir a conclusiones inexactas sobre la dinmica a corto plazo. Por ejemplo, un ejecutivo de desarrollo una vez llam a un consultor para que le ayudara a evaluar por qu el programa de formacin de direccin pareca tener tan poco impacto. En particular, el ejecutivo estaba preocupado de que programas que aspiraban a generar ms procesos de planificacin y evaluacin de la actuacin parecan no ser muy efectivos. Despus de revisar la situacin, el consultor encontr que los programas en s mismos eran excelentes; el problema era, simplemente, que la coalicin dominante de la compaa no haba tomado los programas, no haban hecho mucha planificacin o evaluacin de la actuacin ellos mismos, y no animaban a otros en la organizacin a planificar o a realizar evaluaciones de actuacin. Y su impacto en los procesos fue ms grande que el de dos programas cortos de formacin. En este caso, el ejecutivo implcitamente estaba utilizando un modelo de situacin que inclua slo dos elementos -disposiciones formales de organizacin y procesos organizacionales clave (ver cuadro 3.3.). En la base de este modelo, lleg a la lgica conclusin de que algo deba funcionar mal en los programas de formacin si stos no provocaban un cambio en los procesos de planificacin y evaluacin de actuacin de la compaa. Cuando el consultor le ayud a pensar sobre esta situacin con el modelo de Cuadro 3.1, pudo ver que haba explicaciones alternativas a por qu no haban ocurrido cambios. Utilizando el modelo del Cuadro 3.1 y recogiendo informacin adicional de los empleados, el sistema social, la coalicin dominante y, as sucesivamente, lleg a la conclusin, como hizo el consultor, de que el "problema" no estaba en el diseo de los programas de formacin, sino en la coalicin dominante. Sobre la base de esta
53
Ver, por ejemplo, "Group Influence on Individuals", de J. Richard Hackman en el Handbook of Industrial and Organizacional Psychology de Dunnette (Chicago: Rand McNally, 1976) 54 Ver, por ejemplo, Organizationa/ Design de J.R: Galbraith (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977)
nueva conclusin, temporalmente suspendi los programas de formacin ineficaces y centr su atencin en la coalicin dominante. He visto docenas de ejemplos como este en los cules los directivos o los especialistas en organizacin equivocaban el diagnstico sobre qu causaba algn tipo de dinmica a corto plazo porque, implcitamente, estaban utilizando un modelo inadecuado de la situacin (como el del Cuadro 3.3). Basando sus actuaciones en el diagnstico inexacto, ellos fallaran al crear un tipo de cambio deseado a corto plazo. Dos de los tipos ms comunes de fallos pueden caracterizarse como sigue: 1. Casos en los que los directivos asumen que un problema de proceso est siendo causado por uno o ms empleados. Los directivos reemplazan los empleados, nicamente para encontrarse que el problema persiste o rpidamente resurge. A menudo esto ocurre porque el problema en realidad estaba siendo causado por el sistema social interno, o por las disposiciones formales. 2. Casos en los que cientficos en comportamiento aplicado asumen que un problema de proceso est siendo causado por el sistema social interno. Ellos disean e implementan intervenciones para cambiar el sistema social, y se encuentran con que el problema no desaparece. En estos casos, el problema a veces est causado por las disposiciones formales, a veces por la tecnologa utilizada, a veces por el entorno externo, y an a veces, por otros factores que inicialmente los cientficos en comportamiento aplicado ignoran. () La leccin bsica es simple, pero a menudo no reconocida: al pensar en cmo un nico elemento estructural configura los procesos clave, es crtico que se considere tambin el impacto de los otros elementos. Pensar en trminos de versiones simplificadas del Cuadro 3.1. puede ser peligroso. EL IMPACTO EN LOS ELEMENTOS ESTRUCTURALES En la Tabla 3.2. se muestran ejemplos de posibles relaciones de influencia en la direccin opuesta, de los procesos organizacionales a los elementos estructurales. Estas relaciones han sido estudiadas principalmente por cientficos de sociales aplicadas y practicantes. Ciertamente, las diversas disciplinas "de direccin" estn todas orientadas hacia la configuracin de los procesos organizacionales (esto es, recopilar informacin, toma de decisiones, transportar y convertir materia y energa), a fin de impactar uno de los elementos
estructurales de este modelo55. Por ejemplo, la direccin de marketing, est relacionada con la recogida de informacin y la toma de decisiones que tendrn un cierto impacto en las actitudes y comportamientos de los clientes de una organizacin. La direccin de produccin trata con la conversin y transporte de materia/energa para transformar materia prima en un producto final (activos tangibles). La direccin de investigacin y desarrollo se centra en la recopilacin de informacin y toma de decisiones para mejorar la tecnologa central de la firma. La direccin de relaciones pblicas se centra en el proceso de informacin y la toma de decisiones relacionadas con la mejora de la imagen pblica organizativa en su entorno externo. Una vez ms, muchas de las conclusiones que pueden extraerse de este tipo de investigacin seran obvias para la mayora de los directivos y especialistas en organizacin. ()
Tabla 3.2 Ejemplos de Cmo Los Procesos Cla ve Pueden Influenciar Cada uno de los Elementos Estructurales a Corto Plazo 1. Entorno Externo. Un cambio en el proceso de publicidad causa demanda de incremento de produccin de un 25 % para cierto producto. Coalicin Dominante. Un nuevo proceso de reporte para la alta direccin, que les facilita ms y diversa informacin sobre las operaciones de la firma, causa que sus opiniones sobre ciertos problemas en la compaa cambien considerablemente. Disposiciones Formales. Un proceso de evaluacin de puestos causa el rediseo de un 10% de puestos de nivel medio.. Empleados y Otros Activos. Cuando una gran cantidad de
2.
3.
4.
55
Ver, por ejemplo, Management de P. Drucker (New York: Harper & Row, 1976).
conflictos encarnizados surgen en un proceso de toma de decisiones, inmediatamente causa que baje la satisfaccin del puesto en las personas implicadas. 5. Sistema Social Interno. Un nuevo proceso de reivindicaciones causa que las relaciones entre los trabajadores y la direccin mejore. Tecnologa. El proceso de investigacin y desarrollo causa la expansin continuada de la tecnologa central de la firma.
6.
Como en el caso de pensar sobre cmo los elementos estructurales configuran los procesos clave, los directivos pensarn algunas veces sobre el impacto que los procesos clave tienen en algunos elementos estructurales en trminos de modelos que no incluyen todos los elementos estructurales. () Los directivos y especialistas en organizacin ms jvenes, en particular, tambin a menudo suelen infravalorar la cantidad de energa que debe movilizarse en un proceso a fin de producir un cambio en algn elemento estructural en un corto perodo de tiempo. Personalmente, he visto muchos ejemplos en los cules la gente intentaba cambiar la estructura formal de una organizacin o moldear las actitudes de sus clientes, o reemplazar parte de su coalicin dominante, y en cada caso fallaron al menos parcialmente porque infravaloraron la energa necesaria para producir el cambio. () Desde luego, no todos los cambios necesitan una energa considerable. Pero los cambios en las estructuras que estn considerados en una direccin "positiva", desde el punto de vista de una organizacin", tienden a necesitar un gasto de energa importante. Como resultado, es bastante posible para una organizacin estar en una posicin en la que simplemente no tenga el excedente de materia/energa para hacer un nmero de cambios que idealmente desea. Para competir con los fabricantes japoneses, por ejemplo, muchos analistas creen que los fabricantes de acero de Estados Unidos necesitan realizar importantes cambios en las tecnologas que utilizan, en sus activos fsicos, y en sus coaliciones dominantes. Lamentablemente, dichos cambios, especialmente los que requieran nuevas fbricas y equipo similar a las instalaciones de produccin japonesas ms modernas, costaran bastante ms dinero del que los fabricantes de acero tienen disponible. Cmo las organizaciones entran en esa posicin es un tema importante que se explorar en captulos posteriores.
RESUMEN Y COMENTARIO Las dinmicas de sistema clave relativas al corto plazo son de una naturaleza de causa-efecto entre los elementos estructurales y los procesos organizacionales. Los seis elementos estructurales configuran los procesos organizacionales clave. Al mismo tiempo, los procesos clave afectan continuamente los elementos estructurales de forma que ayudan a mantener o cambiar sus estados. Para predecir la conducta de una organizacin en un corto perodo de tiempo, uno, por lo tanto, necesita (1) informacin sobre los estados de los elementos del modelo y (2) un conocimiento de los dos diferentes tipos de relaciones causa-efecto implicados (desde la ciencia social y la investigacin de la ciencia social aplicada). Cuanto mejor es la informacin de que se dispone sobre los estados de los elementos, y cuanto mejor se comprendan dichas relaciones de causa-efecto, mejor se podr responder a la prediccin de la conducta del sistema durante cortos perodos de tiempo (ver Tabla 3.3).
1.
Cul es el estado actual de: a) b) c) d) e) f) g) Los procesos organizacionales clave Su coalicin dominante Sus disposiciones formales Sus empleados y otros activos tangibles Su sistema social Su tecnologa Su entorno externo?
2.
Cul, si lo hay, est cambiando actualmente o puede cambiar en un futuro prximo? Dado su conocimiento de la causa-efecto a corto plazo, cmo cree que cada cambio afectara de forma inmediata los procesos clave (si fuera un cambio estructural) o a cada elemento estructural (si fuera un cambio de proceso)? Cul sera probablemente lo que sucedera despus? Y ms tarde? Encuentre la interaccin de procesos a estructuras a procesos hasta que el sistema alcance un equilibrio y deje de cambiar, o al menos, durante un perodo de tiempo de tres o cuatro meses.
3.
4.
Tabla 3.3 Cuestiones Relevantes para Comprender o Predecir Dinmicas Organizacionales a Corto Plazo
Mientras que son tiles a corto plazo, las relaciones de causa-efecto comentadas en este captulo no son muy tiles al explicar casos pasados o predecir futuros en un esquema de tiempo de medio o largo plazo. Para predecir cmo una organizacin evolucionar durante un perodo de cinco aos, por ejemplo, se necesitara estimar y encontrar cientos de interacciones de causa-efecto del tipo indicado en el Cuadro 3.2, y esto no es muy prctico. Para entender las dinmicas de sistema desde una perspectiva de medio plazo, tenemos que pasar ms all de las dinmicas de causa-efecto y examinar las relaciones entre los seis elementos estructurales.
4. DINMICAS A MEDIO PLAZO

Sobre los perodos de tiempos moderados/medios -digamos desde seis meses a seis aos -, las organizaciones pueden obviamente cambiar mucho ms que a corto plazo. Este cambio puede llevar casi un nmero infinito de caminos y pueden parecer, al menos en la superficie, ms complejos que las dinmicas exploradas en el captulo anterior, y ms difciles de entender. Sin embargo, las dinmicas de medio plazo muestran modelos que son tan comprensibles como las dinmicas a corto plazo. Son simplemente diferentes tipos de modelos. Mientras que la clave para entender las dinmicas a corto plazo estaba en la idea de las relaciones causa-efecto entre los elementos estructurales y los procesos clave, la clave para las dinmicas de medio plazo estriba en las relaciones entre los seis elementos estructurales del modelo (Cuadro 4.1.). y en el concepto de alineacin.
COALICION DOMINANTE Caractersticaspersonales Objetivos , estrategias
Cuadro 4-1 Las relaciones entre estos seis elementos juegan un papel clave en la configuracin de las dinmicas del sistema a medio plazo
ALINEACIONES, NO ALINEACIONES, Y COALINEACIONES Como he argumentado alguna vez56, algunas de las investigaciones y teoras ms interesantes llevadas a cabo en las pasadas dos dcadas sobre las organizaciones formales se han centrado en las relaciones entre dos o ms de los elementos estructurales de nuestro modelo y han alcanzado conclusiones muy similares 57. Este conjunto de investigacin ofrece pruebas de que cuando las disposiciones formales de una organizacin, empleados y otros activos, entorno externo, tecnologa, sistema social interno y coalicin dom inante tienen caractersticas que "cuadran" entre ellas, que son "consistentes" y "congruentes", que estn "coalineadas", uno tiende tambin a encontrar procesos materia/energa eficientes, procesos de informacin efectivos y estabilidad dentro de un esquema de tiempo moderado. Si, sin embargo, las relaciones entre alguno de los seis elementos estructurales no cuadran, o no estn alineadas, uno tiende a encontrar algunos procesos ineficaces de materia/energa y procesos de toma de decisiones surgiendo dentro de unos pocos meses o pocos aos, y la situacin tiende a ser inestable. Adems, cuanta ms no alineacin, o nmero de no alineaciones existan, ms nmero de procesos ineficientes e ineficaces tienden a surgir, y ms inestable tiende a ser la situacin en un plazo de tiempo moderado. Lo que constituye las relaciones alineadas y no alineadas entre dos cualesquiera o ms elementos estructurales es, a menudo, intuitivamente obvio. Por ejemplo, si los objetivos y estrategias adoptados por la coalicin dominante de una firma estn basadas en asunciones inexactas sobre el entorno externo, entonces la coalicin dominante y el entorno externo estn, obviamente, no alineadas. Si el nmero de empleados o la cantidad de activos fijos de que dispone una firma no son suficientes para aprovechar las economas de escala inherentes en las tecnologas de la organizacin, entonces los dos elementos no estn alineados. Si la especializacin requerida en las disposiciones de la organizacin formal es inconsistente tanto con las habilidades o el nmero de empleados, entonces de nuevo hay una no alineacin. (VerTabla 4.1.)58.
56
Ver Mayors in Action de J.P. Kotter y P.R. Lawrence (New York: John Wiley, 1974), Captulo 13. 57 Me refiero a trabajos como Industrial Organization: Theory and Practice de J. Woodward (New York: Oxford University Press, 1965), Organizational Analysis: A Sociological View de C. Perrow (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970), Organizational Choice, de E.D. Trist, G.w. Higgens, H. Murray, A.B. Pollock, (London: Tavistock Publications, 1963), Personality and Organization, de Chris Argyris (New York: Harper & Row, 1957, Strategy and Structure, de A.D. Chandler Jr., (Cambridge Mass.: MIT Press, 1969), Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration de P. Lawrence y J. Lorsch, (Boston: Harvard Business School, 1967), Organizations and Their Members de J. Lorsch y J.Morse (New York: Harper & Row, 1974), y Organizations in Action de J.D. Thompson (New York: McGraw-Hill, 1967). 58 Para un resumen de algunos de los resultados de investigaciones sobre la asociacin de cuatro de los seis elementos estructurales (tecnologa, empleados y otros activos, entorno externo, y disposiciones formales), ver "Size, Technology, Environment and the Structure of Organization" The Academy of Management Review 2
1.
Entorno Externo - Coalicin Dominante. Si los objetivos y estrategias que estn explcita o implcitamente siendo seguidos por la coalicin dominante estn basados en asunciones incorrectas sobre el entorno externo, surgirn ineficacias y la situacin ser inestable a medio plazo (y as, probablemente cambiar). Tecnologa - Empleados y Otros Activos Tangibles. Si el nmero de empleados o la cantidad de activos fijos es mucho ms pequea para aprovechar las economas de escala inherentes en las tecnologas de la organizacin, surgirn ineficacias y la situacin ser inestable a medio plazo. Coalicin Dominante - Tecnologa. Si la coalicin dominante no tiene miembros que tienen habilidades en entender las tecnologas ms importantes de la organizacin, surgirn ineficacias y la situacin ser inestable a medio plazo. Disposiciones Formales de Organizacin Empleados y Otros Activos Tangibles. Si la especializacin requerida en las disposiciones formales de la organizacin es inconsistente tanto con las habilidades como con el nmero de empleados, surgirn ineficacias y la situacin ser inestable a medio plazo. Disposiciones Formales de Organizacin Sistema Social. Si las relaciones, normas, y objetivos establecidos por las disposiciones formales de una organizacin son significativamente distintos de las relaciones, normas y valores en su sistema social, surgirn ineficacias y la situacin ser inestable a medio plazo.
2.
3.
4.
5.
Tabla 4.1. Ejemplos de las Importantes Relaciones entre las Seis Variables Estructurales
El papel clave que las relaciones entre los elementos estructurales juegan para determinar las dinmicas organizacionales a medio plazo pueden verse mejor a travs de unos ejemplos de no alineacin
de J. Ford y J. Slocum (Octubre 1977).
n Coalicin Dominante - Sistema Social. Cuando un colegio que es
especialista en un tema particular tiene una vacante a su ms alto nivel, sus administradores escogieron un nuevo presidente externo a la escuela. Era aparentemente desconocido para los administradores el hecho de que la formacin de esa persona estaba centrada en un punto de vista que estaba reido con los valores centrales de la cultura de la escuela. Esta no alineacin entre la cabeza de u na nueva coalicin dominante y el sistema social interno de la escuela fue visible unos dos meses despus de que el nuevo presidente tom posesin de su nuevo cargo, cuando, primero sutilmente, el presidente y el cuerpo facultativo empezaron a luchar. Despus de ocho meses, se abri la guerra y trastorn seriamente la vida en el campus. Al noveno mes el presidente dimiti.
n Disposiciones Formales de Organizacin - Entorno Externo y
Empleados y Otros Activos Tangibles - Entorno Externo. Una gran compaa haba vivido en un singular entorno externo estable durante casi veinte aos. En un perodo de dos aos, a primeros de los 70's se produjo un gran cambio, sin embargo, y una parte significativa de este entorno se volvi muy voltil. Este cambio cre una seria no alineacin entre el nuevo entorno externo tanto con las disposiciones formales de la organizacin como con sus empleados. La coalicin dominante descubri que el conjunto de disposiciones muy formales que haba servido muy bien durante largo tiempo era ahora a menudo un impedimento importante; los elaborados procedimientos y la bien estructurada jerarqua que ayud a producir procesos seguros para tratar con demandas de rutina del entorno obstaculizaban los esfuerzos de la organizacin para enfrentarse con las nuevas demandas no rutinarias que se le hacan. Tambin se vio que el tipo de empleado y directivo que haba sido contratado y promocionado durante aos, tena grandes dificultades en tratar con la nueva realidad, tales empleados se sentan amenazados con la ambigedad de la nueva situacin y reaccionaban a la defensiva. Como la actuacin de la compaa empezaba a resbalar, su coalicin dominante empez a reorganizar y contratar un tipo diferente de persona.
n Tecnologa - Coalicin Dominante. Una compaa de tamao
medio empez a tener dificultades en sus esfuerzos para pasar a la tercera generacin de ordenadores. Estas dificultades se prolongaron durante varios aos hasta que contrataron a un vicepresidente de operaciones de una compaa importante de ordenadores. Un estudio posterior del tema, realizado por una firma consultora, concluy que "la nica causa importante de los fallos iniciales para implementar con xito una tercera generacin de ordenadores fue la falta de experiencia en ordenadores entre los altos directivos y el consejo de administracin". (esto es, una no alineacin entre la nueva tecnologa y la coalicin dominante).
n Disposiciones formales de organizacin - Empleados y Otros
Activos Tangibles. Una compaa de productos - de consumo creci
muy rpidamente durante los 60's. El nmero total de sus empleados se increment con un factor 3, mientras que sus disposiciones cambiaron muy poco. Al final de su perodo de crecimiento, la compaa estaba plagada de problemas en aumento que la coalicin dominante encontr que se deba a una noalineacin entre sus disposiciones formales y el nmero de sus empleados. Las disposiciones, segn observaron, eran ms apropiadas para una compaa que fuera la mitad de la suya en tamao. Como base de su conclusin, el presidente finalmente hizo un esfuerzo para reestructurar la compaa.
n Tecnologa - Empleados y Otros Activos Tangibles. Con la
introduccin de un nuevo sistema de ordenadores en su departamento de contabilidad, una corporacin encontr que necesitaba trescientos empleados menos all. Corrigi esta no alineacin transfirindoles gradualmente a otros lugares/departamentos.
n Sistema Social - Entorno Externo. Una organizacin con una larga
historia y tradicin se encontr con una cultura interna que iba creciendo diferente de la que se encontraba fuera de la organizacin. Como esta no alineacin creci, tambin lo hicieron los problemas de la organizacin. Por ejemplo, la organizacin tena graves dificultades para tratar con el gobierno y otros entes externos. Al borde del colapso, personas externas tomaron la direccin, quienes inmediatamente se esforzaron en cambiar la cultura interna. Todos los ejemplos anteriores comparten un modelo comn, que tiende a ser caracterstico de las dinmicas organizacionales a medio plazo. Algo causa un cambio que crea una importante no alineacin entre dos (o ms) de los elementos estructurales de nuestro modelo. Despus de un perodo de meses o aos, los estados de esos elementos no alineados cambian, de esta forma sus relaciones estn alineadas de nuevo (o casi alineadas). Durante este perodo de tiempo, tienden a surgir problemas y a desaparecer, y ocurren una serie bastante compleja de casos especficos (dinmicas de causaefecto a corto plazo), que estn relacionados con los ltimos cambios. Entendiendo slo las dinmicas de causa-efecto a corto plazo, uno no podra anticipar los acontecimientos de este modelo en una organizacin especfica, o predecir exactamente dnde afectar a la organizacin. Pero entendiendo lo que constituyen las relaciones alineadas frente a las no alineadas, qu tiende a crear no alineaciones y cmo tienden a corregirse ellas mismas, uno puede tanto entender como predecir las dinmicas de una organizacin en un perodo de seis meses a seis aos.
MODELOS EN LA CREACIN Y CORRECCIN DE NO ALINEACIONES Tal como ilustran los modelos anteriores, gran variedad de factores llevan a no alineaciones. Quizs el ms comn sea un cambio de algn tipo en un entorno externo de la organizacin, que crea entonces una no alineacin entre ese elemento y otro o ms del resto de elementos estructurales. Las recesiones econmicas, los nuevos desarrollos tecnolgicos, cambios en los gustos de los consumidores, desarrollos de productos competitivos, y nuevas legislaciones federales y estatales crean bastante a menudo no alineaciones en organizaciones contemporneas. () Una segunda causa comn de no alineacin es el crecimiento. La mayora de modernas organizaciones intentan crecer. Lo consiguen expandiendo su mbito externo de operacin, desarrollando nuevas tecnologas, y aadiendo empleados y otros activos. Estos cambios inducidos por el crecimiento crean, entonces, no alineaciones con otros elementos del sistema. Un incremento en empleados, por ejemplo, podra fcilmente crear una no alineacin con las disposiciones formales de la organizacin que estaban destinadas a una organizacin de tamao menor. La sucesin de direccin en la coalicin dominante tambin induce a menudo a no alineaciones. Los nuevos lderes traen con ellos diferentes perfiles y puntos de vista, unas relaciones nuevas, y, algunas veces, objetivos distintos para la organizacin. Estos cambios pueden crear no alineaciones con alguno de los ya existentes elementos estructurales de la organizacin. Un nuevo presidente de la compaa, por ejemplo, podra tener aspiraciones de crecimiento que no estn alineadas con el entorno externo actual de la compaa. Finalmente, las no alineaciones tambin se crean, a menudo, por acciones designadas para corregir no alineaciones. La incorporacin de una nueva tecnologa, por ejemplo, podra eliminar una no alineacin entre la tecnologa de la organizacin y los desarrollos tecnolgicos en el entorno externo, pero al mismo tiempo podra crear otras no alineaciones. La nueva tecnologa podra necesitar un alto grado de especializacin en puestos de variada complejidad. Las disposiciones formales actuales podran pedir puestos menos especializados y ms similares. Los empleados actuales podran no tener perfiles de alta especializacin. Y el actual sistema social podra presionar las relaciones pares y la pequea estratificacin de estados. La nueva tecnologa podra entonces crear no alineaciones con estos tres elementos. Una vez creadas, las no alineaciones tienden a corregirse ellas mismas tomando el camino de la menor resistencia. Esto es, cambian hacia una solucin que requiere el mnimo uso de energa. Generalmente lo hacen realineando el elemento o los elementos que
son ms difciles y ms caros de cambiar. () Mientras que todas las no alineaciones tienden a corregirse ellas mismas a travs del camino de la menor resistencia, el tiempo que necesitan para hacerlo puede variar ampliamente. Hay un nmero de factores que pueden combinarse para corregir las no alineaciones en menos de un mes, o en ms de una dcada. Ante todo, cuanta ms energa se necesite para corregir la no alineacin, ms tiempo tiende a tardar. Los grandes y difciles cambios tienden a tardar mucho ms tiempo que los cambios pequeos y fciles. () Llevar a cabo un cambio fundamental en la cultura de una firma habitualmente necesitar mucho ms tiempo y energa que aadir un sistema formal nuevo. La velocidad de la correccin de la no alineacin tambin es habitualmente una funcin de la cantidad de gasto de energa que la coalicin dominante y su entorno externo estn dispuestos a tolerar en una organizacin. Las no alineaciones conducen a ineficacias y prdida de procesos de materia/energa. Si la coalicin dominante de una empresa y su entorno externo estn dispuestos a permitir tal prdida/desperdicio, y si la organizacin puede permitirse esta prdida a causa de su posicin favorable frente al entorno, las no alineaciones probablemente se corregirn lentamente ellas mismas. Al extremo de que es posible, bajo estas circunstancias, que las no alineaciones moderadas y pequeas sigan sin corregirse durante aos y aos. Por ejemplo, la emopresa lder en una industria oligopolstica una vez tard diez aos en corregir una no alineacin entre una parte de su tecnologa y un nuevo desarrollo tecnolgico en su entomo. La empresa no recibi virtualmente presin de su entorno para hacer el cambio ms rpidamente. A causa de la naturaleza de la intensidad del capital de la industria, era casi imposible para una nueva compaa formarse para explotar el nuevo desarrollo tecnolgico. La corporacin en este caso nicamente tena tres competidores, y no tenan prisa en gastar el dinero en corregir la no alineacin en sus propias firmas. Los clientes de las industrias presionaron poco a las corporaciones, y el gobierno no lo hizo. Al mismo tiempo, la coalicin dominante de la corporacin estaba bastante satisfecha con su status. Podran pasar el coste de la prdida de materia/energa creada por la no alineacin a sus clientes en precios altos. Y probablemente ellos no querran arriesgarse a introducir una nueva tecnologa que podra crear entonces no alineaciones con otros elementos en sus sistemas incluyendo la coalicin dominante. Bajo estas circunstancias, es fcil ver por qu el proceso de correccin fue tan lento. RESUMEN Y COMENTARIO
Las dinmicas de sistema a medio plazo estn configuradas
principalmente por relaciones entre los seis elementos estructurales del tipo indicado en la Tabla 4.1. Entender estas relaciones alineadas y no alineadas, junto con una conocimiento de lo que tiende a crear no alineaciones y cmo las no alineaciones tienden a corregirse ellas mismas puede ayudamos, tanto a explicar como a predecir las dinmicas organizacionales en un perodo entre seis meses y seis aos. (ver Tabla 4.2). Es importante reconocer, sin embargo, que el conocimiento de las relaciones y modelos comentados en este captulo, mientras que son esenciales en ayudamos a entender o predecir dinm icas organizacionales a medio plazo, no son suficientes para ayudarnos a hacer lo mismo a corto plazo. Por s mismo, el conocimiento de una no alineacin especfica no garantiza que uno pueda predecir las acciones especificas de una organizacin durante los prximos siete das, por ejemplo. Adems, as como el conocimiento de las dinmicas a corto plazo eran insuficientes para predecir el comportamiento a medio plazo, el conocimiento de ambas, las dinmicas a corto y a medio plazo son insuficientes para predecir el comportamiento a largo plazo. Para dibujar el comportamiento probable de una organizacin dentro de diez o veinte aos, uno tendra que realizar un nmero impracticable de clculos contemplando (1) la identificacin de las no alineaciones que tendra, (2) la identificacin del camino ms probable que la organizacin tomara para resolver cada no alineacin, y (3) la repeticin de las etapas (1) y (2) una y otra vez. Para entender el sistema de dinmicas a largo plazo, necesitamos considerar otra serie de ideas.
1.
Estn algunas de las relaciones siguientes no alineadas? a) Entorno externo - coalicin dominante b) Entorno externo - disposiciones formales c) Entorno externo - empleados y otros activos tangibles d) Entorno externo - sistema social interno e) Entorno externo - tecnologa f) Coalicin dominante - disposiciones formales g) Coalicin dominante - empleados y otros activos tangibles h) Coalicin dominante - sistema social interno i) Coalicin dominante - tecnologa j) Disposiciones formales - empleados y otros activos tangibles k) Disposiciones formales - sistema social interno l) Disposiciones formales - tecnologa m ) Empleados y otros activos tangibles - sistema social interno n) Empleados y otros activos tangibles - tecnologa o) Sistema social - tecnologa? Qu tipo de cambio cre una no alineacin identificada? Cul sera el camino de menor resistencia para corregir una no alineacin identificada? Entendiendo los casos siguientes, cunto tiempo tardaran probablemente las no alineaciones en corregirse ellas mismas? a) La energa necesaria para corregir una no alineacin identificada. b) El deseo de la coalicin dominante para permitir la prdida. c) La favorable posicin de la organizacin frente su entorno.
2.
3. 4.
Tabla 4.2. Preguntas Relevantes para Entender o Predecir las Dinmicas Organizacionales a Medio Plazo
5. DINMICAS A LARGO PLAZO A medida que las organizaciones contemporneas van creciendo, los estados de sus siete elementos tienden a volverse ms y ms complejos (con ms diferenciaciones internas y ms relaciones internas). Tienden a emplearse ms tipos diferentes de empleados. Habitualmente aparecen ms disposiciones formales. Se desarrolla un entorno externo ms amplio y ms diverso. Surge una ms compleja cultura interna. Se incorporan tecnologas adicionales. El tamao y complejidad de la coalicin dominante aumenta. Pero ms all de este modelo simple, uno puede encontrar una considerable diversidad en las maneras en que las organizaciones evolucionan durante largos perodos de tiempo. Para entender por qu una organizacin en particular evoluciona como lo hace durante un perodo desde seis a sesenta aos, necesitamos considerar qu elementos, si los hay, estn actuando como "fuerzas conductoras", y cul es el nivel de adaptabilidad del sistema. FUERZAS CONDUCTORAS Los grados de impacto que los seis elementos estructurales de nuestro modelo tienen en el sptimo elemento de nuestro modelo, los procesos clave, son bastante iguales. Es comn para algunos de los elementos ser ms influyentes que otros, y seguir siendo as durante periodos significativos de tiempo. Por ejemplo, en organizaciones relativamente jvenes que son dirigidas por un empresario, el elemento de coalicin dominante (el empresario) a menudo tiende a ser ms influyente que otros elementos. En industrias de alta tecnologa, el elemento tecnologa es a menudo el ms influyente. En industrias muy competitivas, aunque maduras, el elemento del entorno externo es a menudo ms influyente que otros. En organizaciones muy antiguas, bien establecidas, que son como instituciones, el sistema social interno y las disposiciones formales de organizacin son a menudo los elementos ms importantes. Tanto en las organizaciones profesionales como en las industrias de alto capital, el elemento de los empleados y otros activos suele ser el ms importante. A causa de la naturaleza de interdependencia entre los siete elementos de nuestro modelo, siempre que uno o dos elementos son claramente ms influyentes que los otros, se convierten en lo que puede llamarse "fuerzas conductoras" del sistema59. Sea cual sea la direccin en que se muevan, los otros elementos "siguen" a fin de permanecer alineados. ( )
59
Estoy utilizando el trmino "fuerza conductora" de un modo similar al de Management and Statesmanship de Richard Normann (Stockholm: Scandinavian Institutes for Administrative Research (SIAR), 1976).
El concepto de fuerza conductora es ya implcitamente utilizado por algunos especialistas de organizacin y directivos. Pero a menudo por motivos de su formacin, ellos asumen que uno de los elementos del sistema es siempre la fuerza conductora, en todas las organizaciones. Es decir, ellos asumen que el entorno externo o la organizacin formal o la tecnologa proporciona la fuerza conductora para todas las organizaciones. Tanto los ejemplos anteriores como las dinmicas inherentes a nuestro modelo sugieren que esto no es cierto. Aunque, sin duda, algunos elementos proporcionan la fuerza conductora ms a menudo que otros, cualquiera de los elementos estructurales pueden ser una fuerza conductora60. LA NECESIDAD DE ADAPTABILIDAD Algunos tericos en organizacin han mostrado con bastante claridad que la clave para una larga vida y prosperidad de una organizacin radica en su habilidad para adaptarse a los inevitables cambios externos e internos 61. Dentro del contexto de nuestro modelo, la lgica de esta observacin puede expresarse del siguiente modo 1. Porque algunos de los elementos del modelo estn hechos al menos parcialmente de sistemas fsicos o biolgicos que cambian de forma natural con el tiempo, y porque los elementos son todos interdependientes, de forma que esos cambios en uno tienden a afectar al resto, numerosos cambios en el sistema son inevitables a largo plazo. El cambio puede fcilmente crear no alineaciones. Las no alineaciones, cuando no se corrigen rpidamente, consumen energa del sistema. Por lo tanto, a menos que una organizacin tenga un suministro ilimitado de excedente de materia/energa, su habilidad para corregir no alineaciones (esto es, adaptarse), afectar directamente a su prosperidad y supervivencia a largo plazo.
2. 3. 4.
Las investigaciones en ciencias sociales y direccin sugieren que la habilidad de una organizacin para adaptarse a los cambios a largo plazo es, principalmente, una funcin de los estados de sus elementos estructurales. Esos estados pueden variar en cualquier sitio de forma continua desde altamente constrictivos de los procesos organizacionales y difciles de alinear con otros elementos
60
Algunos escritores han argumentado que mientras cualquier elemento puede ser la fuerza conductora, la coalicin dominante debera ser siempre la fuerza conductora. Por ejemplo, ver Business Po/icy de E. Leamed, C.R. Christensen, K. Andrews, y W. Guth (Homewood, Ill.: Irwin, 1969). 61 Por ejemplo, Organizational Psychology de E. Schein (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1965) Captulo 7, y Changing Organizations de Warren Bennis, (New York: McGraw -Hill,
1966), Captulo 1.
estructurales a muy poco constrictivos y fciles de alinear (ver Tabla 5.1). Porque los estados ms constrictivos hacen difcil adaptarse a los cambios a corto y medio plazo, la organizacin perder inevitablemente energa, mientras que se adaptar lentamente. Y como esto ocurre una y otra vez, o como la organizacin se ve incapaz de hacer algunos cambios necesarios, puede eventualmente perder todo su excedente de energa y morir. Por lo tanto, cuanto ms se parezcan los elementos estructurales de una organizacin a los de la columna de la izquierda en la Tabla 5.1, con ms problemas podramos predecir que se enfrentara a largo plazo y ms grandes seran las posibilidades de que no sobreviviera. Lo contrario es cierto cuando estos elementos se parecen ms a los de la columna de la derecha. Por ejemplo, una organizacin que posea una tecnologa simple que rpidamente se convierta en obsoleta y que requiera grandes cantidades de equipo de capital probablemente tendr mayores dificultades en ajustarse con xito a los nuevos desarrollos de su entorno externo que las que tendr una organizacin que posea las tecnologas ms avanzadas disponibles para sus productos, servicios y sistemas administrativos, as como un cierto nmero de tecnologas alternativas que podra utilizar en el futuro. Si un competidor va a lanzar un mejor producto o servicio basado en una nueva y diferente tecnologa, la segunda organizacin podra posiblemente realizar pequeas alteraciones en una de sus avanzadas tecnologas y empezar a producir un producto comparable o servicio en unos meses. La primera organizacin podra slo encontrarse a s misma en posicin de tener que desarrollar la nueva tecnologa desde el principio, un proceso que podra consumir mucho tiempo y ser caro, o tener que adquirir la nueva tecnologa, a lo que podra ser un coste enormemente alto. Tambin se enfrentara al problema de vender sus activos de capital que estaban basados en la tecnologa obsoleta. Igualmente, una organizacin con un sistema social interno caracterizado por baja confianza, bajo poder, baja moral, poco sentido de compartir un propsito, y resistencia al cambio, probablemente tendra muchas y grandes dificultades para ajustarse a los cambios que otra organizacin cuyo sistema social tenga normas, valores y propsitos compartidos que apoyen mejor la adaptabilidad. Si tales organizaciones se encontraran que tienen que hacer cambios en sus disposiciones formales para alinearse con un crecimiento importante en el nmero de empleados y en otros activos, por ejemplo, la primera probablemente requerira mucho ms tiempo y energa en crear el cambio por varias razones. A causa de la poca confianza, muchos empleados recelaran de los motivos de la coalicin dominante cuando se sugiriera o anunciara una reorganizacin y probablemente buscaran maneras de parar o arruinar el cambio. A causa de la baja moral y bajo sentido del propsito compartido, la coalicin dominante probablemente tendra considerables dificultades para intentar persuadir a los empleados a aceptar los cambios. Y a causa del bajo poder en el sistema, es bastante posible que ni la coalicin dominante ni ningn empleado del grupo pudieran imponer completamente su voluntad sobre la de los otros, llevando as a un estancamiento que
consume tiempo. De forma similar, una organizacin con plantas deterioradas, con equipo y empleados con pocas habilidades probablemente tendra ms dificultades para adaptarse a los cambios que una organizacin en la que los empleados tuvieran altas habilidades en diversas reas y en la que el equipo sea de primersima categora. Igualmente, una firma con sistemas formales flexibles y diseados inteligentemente, una coalicin dominante fuerte y con talento y un entorno externo benigno y de mucho apoyo, est claramente en mejor posicin para adaptarse a los cambios que una firma cuyos elementos estructurales no tengan tales estados fciles de alinear y no constrictivos. A fin de ayudar a clarificar cmo las organizaciones desarrollan los elementos en estados altam ente adaptables o inadaptables, y cmo esto puede afectar las dinmicas organizacionales a largo plazo, consideren el ejemplo siguiente:
Estados que son Altamente Constrictivos y Difciles de Alinear, y Por lo Tanto, No Facilitan la Adaptacin Tecnologa La organizacin posee una tecnologa simple que rpidamente es obsoleta y que requiere grandes cantidades de capital para equipos.
Estados que No Son Altamente Constrictivos, son Fciles de Alinear y Por lo Tanto, Facilitan la Adaptacin La organizacin posee las tecnologas ms avanzadas para sus productos, servicios y sistemas administrativos junto con un nmero de tecnologas alternativas que podra necesitar en el futuro. Las normas clave apoyan la adaptabilidad y la flexibilidad organizacional. Hay gran confianza en las relaciones de la estructura social. El poder total en el sistema es alto. La moral es alta. Alto grado de propsito compartido.
Sistema Social
Las normas clave no apoyan la Adaptabilidad y la flexibilidad organizacional. Hay poca confianza en las relaciones de la estructura social. El poder total en el sistema es bajo. La moral es baja. Poco sentimiento de propsito compartido. Plantas y equipos en estado de deterioro. Empleados, especialmente el directivo medio, con pocas habilidades. La organizacin tiene algn equipo especializado y habilidades humanas que ya no necesita.
Activos Tangibles
Plantas y Equipos de primera lnea. Empleados, especialmente el directivo medio, altamente cualificado. La organizacin posee equipo y personas con habilidades que no necesita ahora mismo, pero que podra necesitar en el futuro.
Disposiciones Organizacionales
Los sistemas formales no son muy sofisticados pero se aplican con detalle,
Existen diferentes tipos de sistemas formales para estructurar, medir,
uniformemente a travs de la organizacin.
Coalicin Dominante
Grupo pequeo, homogneo, razonablemente sin talento con liderazgo no efectivo. Todos tienen aproximadamente la misma edad.
recompensar, seleccionar y desarrollar diferentes tipos de personas trabajando en diferentes tipos de tareas. Los sistemas formales tambin existen para supervisar el cambio en la organizacin y su entomo y para cambiar adecuadamente los sistemas formales. Grupo amplio, razonablemente heterogneo pero cohesivo de personas con mucho talento que trabajan bien juntas y tienen mucho liderazgo efectivo. Los miembros son de distintas edades. La organizacin tiene slo un nmero limitado de fuertes dependencias, con una cantidad moderada de poder compensatorio sobre todas las dependencias. La demanda de productos y servicios va en aumento. Los suministros son abundantes. Los administradores se comportan de forma consistente y con imparcialidad. Al pblico le gusta la organizacin. La economa es saludable. El sistema poltico funciona bien. En general, el entorno es benvolo.
Entomo externo
La organizacin es muy dependiente de un gran nmero de factores externos, con poco o sin poder compensatorio. La demanda de productos y servicios escasea. Es difcil conseguir suministros. Los administradores se comportan de forma hostil e inconsistente. Aversin pblica a la firma. Economa en mal estado. El sistema poltico no funciona adecuadamente. En general, el entomo es hostil.
Tabla 5.1 Ejemplos de Estados de Elementos que Pueden y No Pueden Facilitar la Adaptacin del Sistema () RESUMEN Y COMENTARIO A largo plazo, las dinmicas organizacionales estn configuradas principalmente por la fuerza (o fuerzas conductoras) del sistema y la adaptabilidad de sus elementos estructurales. La fuerza conductora determina la direccin general en la que evolucionar el sistema, y la adaptabilidad de los elementos estructurales ayuda a determinar su prosperidad y sus oportunidades de supervivencia (ver Tabla 5.2).
1.
Tiene la organizacin una (o ms) fuerzas conductoras? Si es as, qu elemento (o elementos) proporciona la fuerza conductora? Por qu ese elemento (o elementos) proporciona la fuerza conductora? En qu direccin se mueve la fuerza conductora? Qu implica esto a largo plazo si el resto de elementos le siguen a fin de estar coalineados? Cunta capacidad de adaptacin tiene cada uno de los elementos estructurales? a) b) c) d) e) f) La coalicin dominante. Las disposiciones formales. Los empleados y otros activos tangibles. El sistema social interno. La tecnologa. El entorno externo.
2.
3.
4.
Est la organizacin intentando activamente invertir en recursos para que los elementos estructurales sean ms adaptables? Cul es la implicacin en la prosperidad y la supervivencia de la organizacin a largo plazo?
Tabla 5.2 Preguntas relevantes para Entender o Predecir las Dinmicas Organizacionales en Largos Perodos de Tiempo Mientras que es muy importante para determinar las dinmicas a largo plazo, la adaptabilidad del sistema y las fuerzas conductoras no necesariamente nos ayudan a entender o predecir dinmicas a corto plazo. Por ejemplo, una organizacin que tiene tres o cuatro de sus elementos estructurales en estados que no soportan la adaptacin indudablemente experimentarn dificultades a largo p lazo; pero la organizacin puede o no puede experimentar problemas a medio plazo dependiendo de si los elementos estn coalineados o no. Para entender dinmicas a medio o corto plazo, deben considerarse factores tales como la alineacin de elementos y las relaciones causaefecto.
Espacio de Tiempo
Corto plazo (desde unos das hasta unos meses)
Factores clave en la Configuracin de las Dinmicas de Sistema. Dos tipos de dinmicas de causaefecto conjuntamente con los estados actuales de los siete elementos. Las relaciones -alineadas o no alineadas - entre los elementos estructurales conjuntamente con los factores a corto plazo
Medio plazo (desde unos meses a unos aos)
Largo plazo (desde unos aos a unas dcadas)
La "fuerza conductora" y la adaptabilidad de los elementos estructurales, conjuntamente con los otros factores de medio y corto plazo Tabla 5.3. Dinmicas de Sistema: Resumen La esencia del modelo ha sido ahora presentada en su totalidad (ver Tabla 5.3). El modelo describe un sistema muy dinmico que no es biolgico ni cibemtico, aunque tiene aspecto de ambas cosas. Se centra tanto en estructura como en proceso, y lo hace para todo tipo de organizaciones. Contiene variables econmicas, psicolgicas, sociolgicas y directivas. Contiene relaciones de causa y efecto as como de asociacin. Se centra en el desarrollo a corto y largo plazo. Ofrece una perspectiva integrada basada en cincuenta aos de investigacin en organizaciones formales. A fin de ayudarle a apreciar mejor las implicaciones de este modelo, nos centramos a continuacin en el tema de la efectividad organizacional. El Captulo 6 identifica qu puede decimos el modelo sobre la efectividad organizacional, y qu causa que las organizaciones se desarrollen de una manera eficaz o ineficaz.
6. ALGUNAS IMPLICACIONES PARA LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
El modelo desarrollado en los ltimos cuatro captulos es, esencialmente, descriptivo; no nos dice qu tipos de dinmicas organizacionales o estados de sistema son "buenos" o "malos". Sin embargo, si uno da criterios de "bondad", uno puede deducir del modelo tanto qu tipos de estados de sistema son "buenos" o "malos", y qu tipo de dinmicas pueden dirigir a una organizacin hacia dichos estados o alejarla. El lector ya sin duda ha hecho esto de alguna manera mientras lea estos captulos. En este captulo, estos criterios sern facilitados explcitamente, y se explorarn las implicaciones sobre la eficacia e ineficacia organizacional.
CRITERIO SOBRE EFICACIA ORGANIZACIONAL La mayora de la gente, aunque no toda, etiquetaran una organizacin como "efectiva" a corto plazo si los procesos clave de la organizacin mostraran un alto nivel de eficiencia materia/energa y eficacia en la toma de decisiones. En tal caso, la organizacin desperdiciara un mnimo de materias primas, de energa humana y de potencial de maquinaria. Tambin manejara la informacin de una forma racional. No estara, por ejemplo, desviando la energa del empleado en acciones hostiles o fuera del trabajo, o ignorando sistemticamente informacin importante que necesita para la toma de decisiones. La mayora de la gente probablemente juzgara la eficacia de una organizacin a medio plazo si creyera que era capaz de mantener su efectividad a corto plazo hasta el medio plazo. Es decir, valoraran la efectividad de una organizacin si creyeran que poda mantener los elementos de procesos clave en un estado eficiente y efectivo a medio plazo. En trminos de nuestro modelo, estn describiendo un estado de sistema en el cul los elementos estructurales estn todos alineados -un estado de coalineacin. La mayor parte de la gente define la efectividad a largo plazo como la capacidad de una organizacin de adaptarse rpidamente a los inevitables cambios que ocurren; es decir, trasladarse/moverse rpidamente a un nuevo estado de coalineacin cuando un cambio ha causado que cayera en un estado de no alineacin. Como vimos en el Captulo 5, la habilidad de una organizacin para adaptarse es una funcin de la adaptabilidad de sus elementos estructurales. Por lo tanto, en los trminos del modelo, una organizacin efectiva desde el punto de vista de a largo plazo es una en la cul la mayora de sus elementos estructurales estn en un estado altamente adaptable. En general, por lo tanto, deduciramos que una organizacin altamente efectiva, en los trminos de nuestro modelo, es una en la que los procesos clave estn en un estado eficiente y eficaz, mientras que los seis elementos estructurales estn coalineados y estn en un estado altamente adaptable (ver Cuadro 6.1).
PROCESOS ORGANIIZACIONALES CLAVE Recogida de informacin Comunicacin Toma de decisiones Transporte de materia/energia Conversin de materia/ energa
Los procesos claves estn en un estado eficiente y efectivo
Los elementos estructurales estn coalineados
COALICION DOMINANTE Caractersticaspersonales Objetivos , estrategias

Los elementos estructuralesestn en un estado adaptable
Tabla 6.1. Caractersticas de una organizacin altamente efectiva Esta conclusin sobre la eficacia organizacional puede parecer obvia para algunos lectores. Sin embargo, un examen detallado revelar que es diferente de lo que creen muchos directivos y especialistas en organizacin actualmente. Muchas de estas personas, explcita o implcitamente creen que la eficacia organizacional est asociada tanto con ciertos "mejores" estados -como un buen liderazgo, una posicin dominante del mercado, empleados fieles, un alto nivel de rentabilidad actual-, o con un encaje entre ciertos componentes de situacin y organizacionales. -tales como entre la estructura de la organizacin y la estrategia de la compaa, o entre la organizacin y su entorno. El modelo sugiere que todas estas posiciones son correctas, hasta cierto punto, y errneas tambin, al ser demasiado limitadas. Especficamente 1. Esos que creen en modelos "contingentes" o "encajados" tienen razn cuando dicen que la eficacia a medio plazo est asociada con un encaje entre elementos del sistema, no con un estado especfico del elemento. Los que creen en modelos de "un mejor camino" estn en lo cierto cuando dicen que la efectividad a largo plazo est asociada con ciertos "mejores" estados de cada elemento (es decir, estados que facilitan la adaptacin), o cuando dicen que la efectividad a corto plazo est asociada con un nico mejor estado en los procesos clave (es decir, el estado que muestra eficiencia de materia/energa y proceso de informacin efectivo). Pero, al mismo tiempo, los modelos de contingencia son errneos cuando afirman que el encaje conduce a la efectividad a largo plazo. Como hemos visto en el ltimo captulo, una
2.
3.
organizacin puede estar en un estado de sistema de coalineacin y por lo tanto estar actuando bien a corto y medio plazo, y todava puede fallar a largo plazo porque la mayora de sus elementos no estn en un estado de alta adaptabilidad. 4. Algunos modelos de contingencia son tambin errneos cuando afirman que la efectividad es una funcin o un encaje entre algunos de los seis elementos de nuestro modelo (por ejemplo, slo entre las disposiciones formales y el entorno externo, o slo entre el sistema social y la tecnologa). Los modelos de un mejor camino son tambin errneos cuando sugieren que una organizacin puede alcanzar efectividad a medio plazo simplemente llevando a uno o ms elementos a sus estados "mejores". Si el sistema global est significativamente fuera de la coalineacin, la organizacin puede no slo actuar de forma pobre a medio plazo, puede perecer como resultado de esta pobre actuacin. Algunos de los modelos de un mejor camino son tambin errneos cuando afirman que la efectividad a largo plazo es siempre dependiente de la adaptabilidad de slo uno de sus elementos estructurales especficos, tales como el sistema social, y no de otros. Y, finalmente, ni los modelos de contingencia ni muchos de los modelos de un mejor camino son particularmente sensibles a las dinmicas a corto plazo, y por lo tanto, a los problemas tanto de corregir una no alineacin como a los de empujar un elemento a un estado ms adaptable y menos constrictivo. Los modelos de contingencia o de encaje a menudo parecen implicar que una vez se ha identificado lo que no se adapta, el problema o la no efectividad est prcticamente resuelto. De forma similar, pocos modelos de un mejor camino proporcionan detalles reales sobre cmo crear sus mejores estados. En este sentido, ambos tipos de modelos son inadecuados.
5.
6.
7.
En general, por lo tanto, nuestro modelo sugiere que muchas opiniones convencionales de lo que se asocia con la eficacia organizacional son reducidas y limitadas. Todas miran hacia ciertas correlaciones de efectividad. Al hacerlo as, pueden fcilmente dirigir errneamente a los directivos y especialistas en organizacin en sus esfuerzos para mejorar el funcionamiento organizacional. ALCANZANDO LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
Puede deducirse de nuestro modelo que, alcanzar un alto nivel de eficacia organizacional requiere tanto una enorme cantidad de buena suerte, o mejor, una pequea buena suerte combinado con una serie de buenas decisiones en marcha, especialmente sobre la asignacin de recursos. Especficamente, para conseguir un alto nivel de eficacia, una organizacin debe utilizar sus recursos limitados con xito de tres
formas : (1) para asegurar, a corto plazo, que los procesos organizacionales clave permanecen en un estado eficaz y efectivo; (2) para crear o mantener una coalineacin entre los seis elementos estructurales; y (3) para empujar o mantener sus elementos estructurales hacia estados altamente adaptables. Hacer esto necesita que la organizacin sea sensible a esas necesidades, que supervise los tres aspectos de la eficacia organizacional, y que, juiciosa e inteligentemente, asigne el excedente de sus recursos a estos tres fines. Sin embargo, el modelo no proporciona una simple frmula mecnica para tomar estas decisiones de asignacin de recursos. Slo sugiere que estas decisiones pueden tomarse de una forma ms exitosa si uno se centra en los tres aspectos de la eficacia, y si uno utiliza el modelo para comprobar las implicaciones de las intervenciones alternativas de mejora sobre la efectividad a corto, medio y largo plazo. En el prximo captulo pueden encontrarse numerosos ejemplos de cmo puede utilizarse exactamente el modelo. Un detenido examen de nuestro modelo tambin sugiere que alcanzar un alto nivel de efectividad, al menos en condiciones actuales, sera muy difcil. Por ejemplo, uno puede deducir de nuestro modelo al menos tres amplias razones de por qu la organizacin puede desarrollarse de forma no eficaz. Estas relaciones se refieren a (1) la complejidad del sistema; (2) el potencial de conflicto entre qu es lo mejor para la organizacin y qu es lo mejor para las personas; y (3) las disfunciones causadas por tener demasiado excedente de energa en el sistema, o por no tener suficiente. Examinando cada uno de los factores, podemos adquirir una nueva percepcin del tema d e la efectividad organizacional.
Problemas de Efectividad Organizacional causados por la Complejidad Cuando uno considera la cantidad de informacin importante (de los siete elementos diferentes) y las incertidumbres implicadas (especialmente si se consideran tres perodos de tiempo distintos), rpidamente se ve claro que una de las barreras para la efectividad organizacional es la complejidad de situaciones en las cules se encuentran las organizaciones modernas, y la complejidad de las decisiones que esas organizaciones tienen que tomar. () Uno puede tambin imaginar fcilmente una situacin ligeramente distinta en la cul un directivo acaba de decidir utilizar el excedente para incrementar la adaptabilidad de su organizacin. Tomada esta decisin, se enfrenta entonces a alternativas como las siguientes: 1. El recurso extra puede ser invertido en mejorar las tecnologas organizacionales y en la investigacin de otras (y sus productos o servicios asociados).
2. 3. 4.
Puede invertirse en activos tangibles como plantas y equipos. Puede invertirse en mejorar las habilidades de los empleados Puede invertirse en mejorar los sistemas formales, diseando unos que sern necesarios en el futuro, y en planificacin. Puede invertirse en el sistema social -en crear normas de alta productividad y alta flexibilidad, en mejorar la confianza en las relaciones, en mejorar el sentido compartido del propsito organizacional, y as sucesivamente. Puede invertirse en mejorar la coalicin dominante -en ampliar sus tcnicas, en mejorar sus habilidades para trabajar juntos (construccin de equipos), y as sucesivamente. Puede invertirse en programas dedicados a crear un entorno de trabajo ms favorable, como encontrar nuevos proveedores, presionando para el aumento de tarifas, o incrementar el conocimiento de sus productos en el consumidor. Puede invertirse en mejorar la imagen pblica de la organizacin en su entorno abierto Puede simplemente dejarse como lquido en una cuenta bancaria.
5.
6.
7.
8.
9.
La gente que ha tenido xito en el puesto de direccin general durante aos tiende a reconocer completamente su complejidad. Los directivos ms jvenes y especialistas en organizacin a menudo no lo hacen. Problemas de Efectividad Organizacional causados por Conflictos de Intereses Nuestro modelo tambin sugiere que, bajo ciertas condiciones, es posible que la coalicin dominante tenga intereses que sean significativamente distintos de los de la organizacin. Al seguir sus propios intereses, estos lderes crearan sistemticamente organizaciones que seran menos efectivas. De manera menos dramtica, muchos directivos a menudo desarrollan sistemticamente sus organizaciones de manera inefectiva principalmente porque son recompensados casi completamente por su actuacin a corto plazo. Con elogios, oportunidad de carrera, y primas ofrecidas en base a logros a corto plazo, gastan muchos ms de sus recursos personales y discrecionales intentando mantener la efectividad y eficiencia de los actuales procesos, mucho menos de su tiempo y otros recursos intentando crear o mantener una coalineacin, y mucho menos an intentando crear estados de elementos adaptables. Algunos directivos son maestros en crear, de
este modo, una actuacin impresionante a corto plazo. Parece que tengan xito porque cambian a otros puestos despus de un ao o dos, dejando el problema a largo plazo a otra persona. Problemas de Efectividad Organizacional causados por Exedente o Escasez Nuestro modelo tambin sugiere, como otros han observado antes, que un tercer factor que puede minar la efectividad organizacional es, irnicamente, demasiado xito. () Una organizacin de mucho xito () que sobrepasa ampliamente a todos sus rivales durante un perodo significativo de tiempo, habitualmente desarrolla una cierta posicin dominante en su entorno de trabajo que, en un sentido, la separa de las presiones y demandas de dicho entorno. Tambin desarrolla a menudo un equipo directivo aficionado a ser seguro de s mismo. No queriendo creer que su buena suerte, que a menudo excede sus ambiciones originales, es atribuible a la suerte, los directivos clave de una organizacin as empiezan a creer lo que a menudo otros les dicen -que son brillantes. En una organizacin as, es duro creer que uno necesita preocuparse seriamente del futuro. En ausencia de tensin, la coalicin dominante y otros tienden a demorar los procesos que utilizan energa para mantener o incrementar la adaptabilidad de los elementos del sistema. A lo largo del tiempo, la adaptabilidad de los elementos dentro de la organizacin desciende, pero sin causar problemas visibles; la fuerte posicin frente a su entorno permite a la organizacin cometer errores, desarrollar algunas no alineaciones, corregirlas lentamente, e incluso no sufrir por esos errores de forma significativa u obvia -a corto plazo. Esta aparente buena suerte refuerza los caprichos de una direccin muy confiada, que contina ignorando tanto los elementos que pierden adaptabilidad como las crecientes no alineaciones. Esto habitualmente conduce a una crisis, en cuyo punto algunas de estas organizaciones actualmente perecen. Casi en situacin opuesta, demasiado poco excedente de materia/energa pueden tambin llevar a un desarrollo organizacional ineficaz. Con un mnimo de excedente, una organizacin ser simplemente incapaz de invertir en intervenciones que hagan ms adaptables sus elementos o que los mantengan en un estado de coalineacin. Hay tpicamente tres tipos de situaciones en las cules uno encuentra estas organizaciones insuficientemente financiadas. Los jvenes empresarios algunas veces no pueden conseguir la financiacin externa que necesitan para un adecuado excedente de materia/energa. Las divisiones de grandes compaas se utilizan a veces como "sacos de dinero"; son tratadas como una fuente de fondos ms que un lugar para invertir ms dinero. Y las organizaciones pblicas se crean a veces, siguiendo una misin, y
luego no disponen del nivel apropiado de fondos para llevar a cabo dicha misin, mucho menos para construir una organizacin efectiva. RESUMEN Y COMENTARIO Aplicando los criterios mantenidos comnmente de lo que constituye la efectividad organizacional en nuestro modelo, nos encontramos describiendo un estado de sistema en el cul los procesos organizacionales estn operando eficientemente y efectivamente, los elementos estructurales estn en un estado de coalineacin, y la mayora de los elementos se mantienen en estados altamente adaptables. La creacin de efectividad organizacional, pues, requiere invertir el excedente de materia/energa en la obtencin de este estado. Hacer esto, sugiere el modelo, se hace difcil por las numerosas barreras relacionadas con la complejidad, conflictos de intereses, y mucho o poco xito. (ver Tabla 6.1).
1. 2. 3. 4.
Cun eficientes y efectivos son los procesos organizacionales clave? Cun cerca est la organizacin de un estado de coalineacin? Qu facilidad para la adaptacin tiene cada uno de los elementos estructurales? Cun amplias son las barreras para mejorar la efectividad de la organizacin? Es decir, a) Cun complejo es el sistema organizacional? b) Hay algn conflicto de intereses importante entre la organizacin y su coalicin dominante? c) Tiene la organizacin demasiado o poco excedente?
Tabla 6.1 Cuestiones Relevantes para Determinar el Nivel de la Efectividad de una Organizacin y las Fuerzas que Limitan una Efectividad Mas Amplia Una de las importantes implicaciones de este modelo es que tanto los directivos como los especialistas de organizacin necesitan una buena comprensin y un respeto saludable por la complejidad de las organizaciones modernas y las muchas barreras que existen para desarrollarlas y dirigirlas efectivamente. Los actuales modelos y teoras de la efectividad tambin a menudo minimizan, ignoran o subestiman la complejidad y las barreras.
7. USO DEL MODELO
El modelo presentado en este libro no pretende reemplazar modelos ms especializados, esquemas y teoras utilizadas por directivos o especialistas de organizacin. Tampoco pretende facilitar respuestas especficas a preguntas standard, como hace, por jemplo, un modelo de programa lineal. Por el contrario, est diseado a complementar los modelos existentes haciendo surgir preguntas importantes que otros modelos pueden ignorar, facilitando una base ms potente para entender y predecir las dinmicas organizacionales y para ayudar a pensar de una forma ms extensa sobre los problemas de la mejora organizacional. El propsito de este captulo final es ayudar al lector a ver ms explcitamente cmo puede usarse el modelo presentado en los captulos anteriores. Este captulo se centrar en cmo el modelo puede ayudar tanto a los directivos como a los especialistas en organizacin a diagnosticar la efectividad organizacional y a realizar intervenciones de mejora organizacional. Adems, c omentar cmo puede ser de uso especial para el equipo de organizacin o los especialistas en consultora a fin de establecer relaciones efectivas de ayuda con los directivos. DIAGNOSTICAR LOS NIVELES DE EFECTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIN El modelo puede ayudar tanto a los directivos como a los especialistas de organizacin a diagnosticar el principal nivel de efectividad de una organizacin alertndoles de todas las facetas de efectividad que necesitan ser tenidas en cuenta. Especficamente, sugiere que examinen detenidamente lo siguiente: 1. 2. 3. La actual eficiencia y efectividad de los procesos de informacin y materia/energa. Las relaciones entre los seis elementos estructurales (estn coalineados?): El nivel de adaptabilidad de los elementos estructurales
Muchos directivos y especialistas en organizacin tienden a ignorar uno o ms de estos aspectos de efectividad. () Mientras que el aspecto de adaptabilidad es probablemente el ms ignorado, los directivos y especialistas en organizacin tambin ignorarn a veces otros aspectos de la efectividad. Por ejemplo: 1. El dirigente de una compaa de tecnologa de tamao medio centraba toda sus energas casi enteramente en "el desarrollo de la organizacin para el futuro". Quera los "mejores empleados, los "mejores" clientes, las "mejores tecnologas", y as sucesivamente. En 1972 se introdujo un nuevo e importante producto que era compatible con las necesidades del mercado a corto plazo. Esto
precipit una crisis financiera que casi llev a la compaa a la quiebra. 2. Un especialista en organizacin trabajaba muy estrechamente con el dirigente de una pequea empresa de servicios a finales de los 60's. Ambos implementaron varias tcnicas de mejora de la organizacin con el propsito de resolver conflictos y mejorar las relaciones en el sistema social interno, para desarrollar y supervisar las habilidades interpersonales de sus empleados directivos, y para disear un sistema mejor de valoracin de la actuacin. Tuvieron un gran xito en sus esfuerzos, e incluso recibieron una publicidad favorable como resultado. Pero en los primeros aos 70's, las ventas de la firma descendieron sbitamente el 70% en dos aos, y esta compaa tambin casi entra en quiebra. En un estudio posterior, un analista lleg a la conclus in de que "la compaa no encajaba en el negocio en que en estaba inmersa". Lo hicieron bien al principio a causa de las buenas condiciones econmicas, un equipo directivo entusiasta, y con suerte. Cuando la suerte les di la espalda y la economa fue mas dura, se colapsaron". En cada uno de estos casos un conocimiento del modelo de este libro no habra garantizado necesariamente el xito, pero podra haber alertado a las personas implicadas de aqullos aspectos de la efectividad que estaban ignorando, y que subsecuentemente les causaron problemas. Adems, como veremos a continuacin, podran haberles ayudado a identificar y implementar intervenciones diseadas para evitar dichos problemas.
REALIZAR INTERVENCIONES DE MEJORA ORGANIZACIONAL El modelo puede ayudar a directores y especialistas en la seleccin, implementacin y evaluacin de intervenciones de mejora organizacional de dos formas principales. Primero, puede ayudarles a diagnosticar exactamente qu est causando y qu ha llevado a cualquier problema que hayan identificado. Segundo, puede proporcionar una base racional para identificar intervenciones factibles y para valorar su posible impacto si se implementan (ver Apndice, especialmente la Parte II). Por ejemplo, este modelo ayud a un director de produccin a identificar un error en su diagnstico de un problema de "personalidad". El directivo estaba al cargo de un nmero de unidades de produccin, incluyendo el control de calidad final. Haba recibido un nmero creciente de reclamaciones de calidad de producto procedente del departamento de servicio al cliente. Tras investigar la situacin, lleg a la conclusin de que el supervisor que tena a su cargo el control de calidad no tena el tipo de personalidad que podra supervisar de forma efectiva a los doce inspectores individuales. Al margen de realizar algunos cambios de personal, se le present nuestro modelo. Intrigado, pas algn tiempo recopilando informacin
adicional y replanteando su diagnstico original. Como resultado, aprendi que durante los seis ltimos meses se haban desarrollado una serie de relaciones informales y normas dentro del grupo de control de calidad que eran muy "anti-direccin". A causa del liderazgo informal de los dos inspectores que haban sido contratados en el ao precedente, el grupo de control de calidad se haba vuelto muy unido y resistente a la influencia directiva externa. Cuando su supervisor haba intentado intervenir para mantener y mejorar sus hbitos de trabajo, no slo se le resistieron, sino que fue atacado de forma sutil y no sutil. Fue a causa de algunos de estos ataques que el director de produccin haba llegado a la conclusin originalmente de que el supervisor no tena la personalidad para ser un buen supervisor. En base a este nuevo diagnstico, el director decidi no transferir o degradar al supervisor de control de calidad, sino trabajar con l para elegir e implementar intervenciones dentro del sistema social del grupo de trabajo. Lo hizo, y a lo largo de los seis meses siguientes, los problemas de control de calidad desaparecieron gradualmente. En otro caso, nuestro modelo ayud a una compaa productora mediana a entender algunos problemas y dinmicas complejas que, ella sola, y anteriormente otra consultora externa, no haban podido diagnosticar. En este caso el primer consultor identific el problema como un profundo conjunto de conflictos entre la alta y la media direccin. La alta direccin crea que varias personas de la direccin media no eran completamente competentes en el desempeo de sus papeles. Sin embargo, la direccin media crea que la incapacidad de la compaa para alcanzar sus objetivos estaba causada por las actitudes y decisiones de la alta direccin. Trabajando desde este diagnstico, el primer consultor utiliz una tcnica de desarrollo intergrupal que mejoraba brevemente las relaciones entre los dos grupos de directivos. Sin embargo, la actuacin de la compaa no mejor, y las relaciones empezaron a deteriorarse de nuevo. Un segundo consultor, utilizando el modelo de este libro, les ayud a diagnosticar la situacin de forma bastante distinta. Encontr que, con motivo de una serie de decisiones aparentemente insignificantes durante un perodo de diez aos, la tecnologa y el entorno de trabajo de la compaa se haban vuelto ambos considerablemente ms diversos y complejos - mucho ms de lo que tanto la alta como la media direccin reconocan explcitamente. Mientras que la compaa haba estado vendiendo ampliamente a un tipo de cliente en 1964, en 1974 estaba vendiendo a cinco tipos de clientes que eran muy distintos. Mientras que la compaa utilizaba esencialmente un tipo bsico de tecnologa para disear y fabricar sus productos en 1964, en 1974 estaba utilizando cuatro tipos. Estos cambios producan amplias no-alineaciones con otros elementos del sistema, como las disposiciones formales. Eventualmente, las noalineaciones crearon una variedad de problemas de actuacin que tanto la alta como la media direccin intentaban resolver. Pero sus esfuerzos eran en vano, y despus de haberse formado una considerable frustracin en ambos grupos, se sealaban con el dedo y se hacan las vctimas. Utilizando nuestro modelo, el consultor encontr que la razn de tener
tan poco xito en corregir las no-alineaciones era que sus esfuerzos iban todos dirigidos a realizar pequeos cambios en las disposiciones formales y el personal. El consultor lleg a la conclusin de que estos cambios no eran lo suficientemente fundamentales para eliminar las importantes noalineaciones. Concluy que, eliminar las noalineaciones entre las disposiciones formales y tanto la tecnologa como el entorno, hubiera requerido tanto (1) reorganizar de una organizacin funcional a cuatro divisiones de lnea de producto, o (2) eliminar un nmero de clientes, tecnologas y productos para que hubiera pocos cambios o ninguno en la actual estructura. Slo cuando el segundo consultor pudo ayudar a la preocupada organizacin a entender su diagnstico consiguieron empezar a eliminar los problemas que les haban atormentado durante aos. Despus de decidir explcitamente que no tenan los recursos para formar y equipar una estructura de cuatro divisiones, empezaron a centrarse en el negocio de la compaa -su tecnologa y entorno de trabajo- con la ayuda de un consultor estratgico que recomend la compaa consultora. Despus de que la alta direccin hubo realizado cambios para reducir la diversidad y complejidad de sus negocios, la organizacin consultora les ayud a utilizar algunas herramientas de mejora organizacional para llevar a cabo algunos pequeos cambios en su sistema social, empleados y otros activos, y disposiciones formales, para as adaptarse a la nueva tecnologa y al nuevo entorno de trabajo definido. En el plazo de un ao a partir de que se realizaron estos cambios, la compaa empez a cumplir con sus objetivos por primera vez en aos, y las relaciones entre la alta y la media direccin mejoraron de forma espectacular. Incluso en otra situacin, un especialista en organizacin fue consultado por una corporacin para ayudarles a identificar por qu pareca haber problemas con sus nuevos empleados, quienes a menudo de decepcionaban en doce meses y dejaban la compaa. El consultor habl tanto con los directivos como con los jvenes empleados y lleg a la conclusin de que el problema bsico era que la compaa no utilizaba ningn proceso directivo para ayudar a los nuevos incorporados a ascender de forma rpida y efectiva. Trabajando con los directivos que supervisaban a los nuevos empleados y con repres entantes clave de personal, les ayud a disear y a implementar un proceso que se iniciaba durante el reclutamiento, y finalizaba despus de la revisin de una actuacin de veinte meses. Durante seis meses el consultor continu trabajando con la compaa, el nuevo proceso funcionaba bien, la moral de los nuevos empleados suba y la rotacin descendi. Pero seis meses despus de haberse marchado el consultor, el proceso haba desaparecido esencialmente y los problemas originales empezaron a reaparecer. Si este consultor hubiera utilizado nuestro modelo, se hubiera dado cuenta de que su intervencin creara cambios que seran de ayuda slo a corto plazo. Especficamente, una revisin de su intervencin con el modelo hubiera mostrado lo siguiente
1. Intervenir directamente en los procesos de informacin y de materia/energa sera factible. Los estados del resto de los seis elementos estructurales no impediran la necesidad de un nuevo proceso. 2. Sin embargo, el proceso sera inestable despus de que el consultor se marchara a menos que se hicieran cambios en dos de los otros elementos estructurales; el sistema social y las disposiciones formales. El sistema de evaluacin de la actuacin no intentaba medir o recompensar a los supervisores por su implicacin efectiva en este nuevo proceso. Adems, haba unas fuertes creencias compartidas entre los jefes de los supervisores (direccin media) que pensaban que dar especial atencin a los empleados era errneo. Bsicamente, ellos pensaban en el efecto nada o naufraga. El modelo sugiere que estos dos factores habran minado el recin creado proceso. Ms tarde, un director de esta compaa utiliz nuestro modelo y lleg a la conclusin de que eran necesarias tres intervenciones: una en los procesos, una en las disposiciones formales y una en el sistema social. Entonces procedi con la ayuda de un especialista en organizacin interna, a seleccionar y disear tcnicas de mejora que podran ayudarle a implementar estas tres intervenciones. Y los cambios positivos, esta vez, permanecieron estables. Otro caso en el que un director probablemente habra evitado hacer una intervencin ineficaz implica a un directivo de una gran multinacional que decidi seleccionar e implementar un programa de formacin de directivos. Su propsito era mejorar la calidad de la direccin de la compaa y hacerles ms adaptables a las contingencias futuras. Pas un tiempo considerable examinando diversos programas de formacin para directivos y despus, diseando y elaborando secuencias de programa para ser implementadas durante un perodo de diez aos. Sin embargo, seis meses despus de la primera sesin de formacin, el programa entero fue apartado/dejado de lado, por el presidente de la compaa. Hasta ahora, cinco aos ms tarde, todava no se ha reiniciado. Si el directivo en este caso hubiera comprobado el impacto a corto plazo de la implementacin y elaboracin de la intervencin de formacin antes de invertir mucho dinero en l, el resultado habra sido distinto. Si lo hubiera hecho, habra anticipado que 1. 2. La industria de la compaa estaba a punto de entrar en un perodo difcil. El presidente de la compaa estara pronto (dentro de doce meses) bajo extrema presin para mantener un nivel de beneficios. En vista de su comportamiento en el pasado, el presidente de la compaa probablemente habra respondido recortando la mayora de los gastos que no eran necesarios a corto plazo, incluyendo la formacin de los directivos.
3.
Habiendo visto que esta intervencin, tal como la concibi
originalmente, no funcionara, podra haber buscado y comprobado otras alternativas. Probablemente haba al menos una alternativa factible adems de abandonar la idea de la formacin. Esa intervencin deba haber empezado centrndose en el presidente de la compaa, con el objetivo de ganar su comprensin y compromiso para la formacin de los directivos. Es bastante concebible que si el presidente hubiera entendido y estado comprometido con la formacin de la direccin, habra recortado gastos de cualquier otra parte y hubiera permitido que el programa de formacin continuara. El tema comn en todos estos casos es que nuestro modelo proporciona una base mejor para tomar decisiones difciles sobre las intervenciones de mejora organizacional que los modelos dispuestos para tal fin utilizados por muchos directivos y especialistas en organizacin. Proporciona una vista del mundo ms amplia. Ayuda a los directivos y especialistas en organizacin a pensar con ms claridad sobre los temas complejos y de dinmica organizacional. Y les ayuda a ser ms efectivos en su trabajo. ESTABLECIMIENTO DE UNA RELACIN DE AYUDA EFECTIVA Desde el momento en que un especialista en organizacin entra en contacto con un cliente o potencial cliente, el o ella estn forzados a tomar importantes decisiones. Cunta informacin y de qu tipo debera intentar obtener del cliente ahora? Dnde lo tiento y dnde debo acceder a los ruegos del cliente? Suena a situacin en la que yo puedo ser de ayuda? Cmo puedo responder de la mejor manera a las preguntas del cliente? Cul debera ser el siguiente paso? Cmo puedo convencer al cliente de hacer el siguiente paso? Estas preguntas iniciales son particularmente importantes porque rpidamente determinan la naturaleza de la relacin consultor-cliente. Buenas respuestas a estas preguntas pueden ayudar a establecer relaciones efectivas que son beneficiosas para los directivos, sus organizaciones, y para los especialistas. Respuestas pobres pueden conducir a relaciones inefectivas o, quizs an ms a menudo, a ninguna relacin. Sin un modelo adecuado de dinmicas de organizacin, como el presentado en este libro, los especialistas en organizacin estn forzados a tomar importantes decisiones iniciales basadas tanto en un modelo ms limitado, como en sus experiencias anteriores. Algunas veces estas experiencias anteriores estn en un abanico tan amplio de situaciones que la persona ha desarrollado un modelo muy extenso. Ms a menudo, no lo estn. Considere el ejemplo siguiente Un Dr. especialista de organizacin en la formacin de directivos en una corporacin muy importante de los EEUU contact a un director de divisin sobre la posibilidad de utilizar algn tipo de ejercicio de control de feedback para ayudar a mejorar la efectividad del proceso de toma d e decisiones de la divisin. El director de divisin estaba
intrigado con la idea, y durante los primeros quince minutos de su primera reunin estaba amistoso y entusiasta. El director de divisin pregunt al equipo qu costara este ejercicio a la divisin. El especialista del equipo le asegur que sus servicios y los de su equipo seran pagados por fondos corporativos y, por lo tanto, no le costara nada a la divisin. El director de divisin pareca perplejo. "Pero, qu hay dei coste en tiempo de mis em pleados?" pregunt. El especialista le contest que sera imposible mejorar la salud de una organizacin sin inversin en tiempo y energa de parte los empleados de la organizacin. El director de divisin se detuvo y, de una forma ms reservada, pregunt al especialista cundo sugera que se enviaran los cuestionarios iniciales; l sugiri a primeros de Mayo. El director de divisin seal que durante las primeras tres semanas de Mayo su personal de marketing estara envuelto en las dos ferias ms importantes del ao, y la gente de planta estara liada en un cierre de mantenimiento, donde todo el equipo directivo trabajaba doce horas al da. Entonces el director de divisin pregunt si la persona de D.O. haba trabajado alguna vez con alguna compaa de su industria antes. El especialista dijo que no, pero intentaba asegurar al director de divisin que l haba trabajado con organizaciones similares, y que todas las organizaciones son similares en muchas formas importantes. Continuando de forma reservada, el director de divisin pregunt qu riesgos corra si segua adelante con este programa. El especialista dijo que mientras que ninguna situacin est exenta de riesgo, los riesgos aqu seran muy pocos. "Especficamente, cules son?" pregunt el director de divisin. El especialista hizo una pausa y le dio una larga respuesta que se centraba en los riesgos de no tener una organizacin efectiva. Cun saludable o no es la divisin? pregunt el director de divisin. El especialista contest que no dispona de informacin suficiente para emitir un juicio, pero que, a la vista de la falta de crecimiento de ventas de la divisin ese ao, y la huelga que haba tenido en una de sus plantas, haba probablemente mucho que mejorar en los procesos de las relaciones entre empleados y el de toma de decisiones. (Aunque el director de divisin no dijo nada esta vez, posiblemente se estaba preguntando si el especialista saba que la divisin era una de las slo tres compaas en toda su industria que no haba visto un descenso en las ventas ese ao y que la divisin era la nica en su industria que no haba tenido todas sus plantas cerradas por huelga durante un perodo de dos semanas el mes de Septiembre anterior). Educadamente, el director de divisin dio por finalizada la reunin y prometi ponerse en contacto con el equipo de D.O. despus de que "comentara la idea" con algunos de sus directivos. El director de divisin nunca volvi al equipo especialista. Cuando el especialista llam al director de divisin, le dijo cortsmente que los directores haban
argumentado de forma convincente que tenan en ese momento otras prioridades. En este caso el especialista no era un individuo incompetente. Por el contrario, tena un archivo de pistas razonablemente impresionante; durante los ltimos cinco aos haba trabajado como consultor interno de organizacin y haba finalizado tres grandes proyectos de xito en tres divisiones diferentes. Incuestionablemente era brillante, y era respetado por sus subordinados. Sin embargo, su modelo organizacional implcito no prestaba mucha atencin a las variables econmicas, tecnolgicas, de industria y de mercado. Y esa limitacin estaba directamente relacionada con su error para establecer una relacin efectiva con ese director de divisin. Conociendo tanto al equipo de la divisin como al del especialista, creo que puedo decir con seguridad que este equipo claramente tena herramientas que podran haber ayudado a la divisin. Nunca tuvieron otra oportunidad. Si en este caso el especialista hubiera utilizado nuestro modelo, podra haberse acercado a la situacin de forma diferente. Por ejemplo, antes de esta reunin, el equipo consultor telefone a unas personas que conoca y les pregunt sobre el director de divisin que iba a ver. Esa era la extensin de sus deberes. Si hubiera pensado ms en los trminos de nuestro modelo, hubiera tomado un poco ms de tiempo tanto para llamar a gente como para buscar informacin escrita de los tipos de preguntas indicadas en las tablas del Captulo 2. Es decir, habra intentado conocer algo sobre el negocio en que estaba la divisin (el entorno externo y la tecnologa), su organizacin (activos tangibles, disposiciones formales de organizacin, y el sistema social), y sus operaciones (procesos organizacionales ), adems de informacin sobre el director de divisin (la persona clave de la coalicin dominante). Con esta informacin en mano, el equipo consultor hubiera estado en una posicin mucho mejor para establecer una relacin de confianza y seguridad con el director de divisin. Cuando un consultor dice algo que obviamente no tiene en cuenta algo que el cliente ve como importante y relevante, no puede ms que minar la fe del cliente en el consultor. Y si el consultor hace esto repetidamente, como hizo nuestro consultor, a menudo simplemente forzar al cliente a llegar a la conclusin que el consultor no puede ser de ayuda. La informacin preliminar hacia donde gua el modelo, tambin puede ser valiosa para ayudar a los especialistas en organizacin a decidir tentativamente si ellos pueden ayudar. Unas horas de recogida de informacin preliminar mostrar a veces, por ejemplo, que la organizacin se ha deteriorado irremediablemente, que est probablemente fuera de ayuda, o que la coalicin dominante (el cliente) tiene intereses que estn tan en conflicto con los de la organizacin, que es imposible que uno pueda servir a ambos. Si el consultor hubiera pensado en trminos de nuestro modelo en la reunin, hubiera tenido ms conocimiento y sensibilidad hacia el esquema de referencia del director general de la divisin. El modelo
sugiere, por ejemplo, que si va a establecer una relacin racional y contractual con el director, el especialista debe ayudar al director a responder preguntas como las siguientes 1. Qu volumen de recursos comprometo con esta decisin de trabajar con estos consultores? Hay obviamente mejores alternativas para utilizar estos recursos? Cules son las implicaciones a corto plazo de esta decisin? Qu dinmicas voy a poner en marcha? Cules son las implicaciones a medio plazo? Y las de largo plazo? Cules son los riesgos implicados en mi posicin en la coalicin dominante? Cules son mis apuestas personales en esta decisin?
2.
3.
Y, finalmente, si el consultor hubiera pensado ms en trminos de nuestro modelo, nunca habra considerado la recomendacin de algn tipo de intervencin -cualquier tipo de intervencin-, hasta que estuviera seguro de su diagnstico de la situacin. Habra reconocido completamente los peligros en intervenir a ciegas con un efecto o solucin "general". La utilidad del modelo puede verse an ms claramente si contrastamos lo que el especialista de organizacin actualmente hizo en el caso precedente con otro caso en el cul el consultor utiliz nuestro modelo. Este segundo escenario empez cuando el vicepresidente de personal de una corporacin de tamao medio llam a su especialista en organizacin y le pidi que le ayudara a disear e implementar un programa de formacin de quince a veinte sesiones para directores medios en el departamento de produccin de la compaa. El consultor sugiri que se reunieran para hablar y pidi hablar y comentarlo con el presidente de la compaa y el vicepresidente de produccin (probablemente las personas clave de la coalicin dominante). Antes de dichas reuniones, el consultor habl con otra persona que haba trabajado con la compaa y supo, entre otras cosas, que (1) era una empresa familiar, y el presidente controlaba el 50% de las acciones, (2) gran parte de su xito se deba a la flexibilidad y eficiencia de la firma en la fabricacin, y (3) recientemente un sindicato haba intentado organizar la planta. Mientras viajaba hacia la reunin, el consultor ley una descripcin de la industria de la compaa que haba localizado su secretaria. A su llegada, habl primero con el vicepresidente de personal, despus con el vicepresidente de produccin y despus con los dos vicepresidentes y el presidente a la vez (el presidente lo haba dispuesto as). En esas conversaciones el consultor pas la mitad del tiempo trabajando para ganarse la confianza de estas personas mostrndoles una valoracin de su situacin, y la otra mitad haciendo preguntas para obtener ms informacin. Supo rpidamente que las ventas en produccin se haban incrementado recientemente 40% en mano de obra y un 20% en directivos. Tambin supo que ninguno de los tres ejecutivos con quienes haba hablado tena una buena respuesta a qu pasaba con el volumen de ventas y, adems, que los tres clientes tenan
respuestas ligeramente diferentes. Finaliz su visita con ellos con las siguientes observaciones 1. No, no quiero ayudarles a disear e implementar un programa de formacin para directivos -al menos no ahora. Simplemente no tengo suficientes pruebas de que resolver la facturacin y los problemas del sindicato que les preocupa a Vdes. Lo que necesitan, me parece, es un conocimiento mucho mejor de qu factores estn creando dichos problemas. Entonces podemos decidir si necesitamos una formacin de directivos o algo ms. Para tener un mejor conocimiento de la situacin podemos proceder de distintas formas. Como mnimo, me gustara hablar con veinte personas aproximadamente de produccin. Si Vds. tienen fuertes creencias de exactamente cmo proceder, dganmelo en las prximas semanas. Lo pensar y les enviar o bien una recomendacin especfica o una serie de alternativas dentro de tres semanas. Aqu est el nombre de otra compaa y su presidente a los que he ayudado de una forma similar. Probablemente sera una buena idea si les llam an.
2.
3.
Dentro de las tres semanas siguientes el consultor envi a la compaa una recomendacin sobre cmo empezar. Cuatro semanas ms tarde el vicepresidente de personal llam y le pregunt al consultor cundo podra empezar. Del mismo modo que el modelo puede proporcionar una potente base para ayudar a los directivos a seleccionar e implementar intervenciones de mejora organizacionales, puede proporcionar a los consultores organizacionales un apoyo adecuado para establecer relaciones de ayuda efectivas. En un momento en que el siempre creciente nmero de herramientas para la mejora organizacional est probablemente siendo severamente infrautilizado por los directivos, este soporte es muy necesario. RESUMEN El modelo de dinmica organizacional descrito en este libro ofrece a los directivos y a los especialistas en organizacin una manera de pensar que puede ayudarles de una forma ms efectiva a diagnosticar la salud de una organizacin, hacer intervenciones de mejora, y desarrollar relaciones efectivas cons ultor-cliente. Puede hacer tanto de suplemento de modelos ms especializados como reemplazar modelos con menos poder. Mientras que es una difcil panacea para las enfermedades de las empresas, ha demostrado claramente una habilidad para mejorar la efectividad organizacional. En un tiempo en el cul estamos siendo ms y ms dependientes de las organizaciones formales para los productos, servicios, y salarios que dan soporte a toda nuestra sociedad, cualquiera que pueda
mejorar la efectividad de dichas organizaciones puede tener un impacto significativo en la calidad de vida de billones de individuos. La ciencia del comportamiento y otros tipos de tcnica de mejora organizacional proporcionan una fuente de esperanza para el futuro. El modelo presentado en este libro ofrece a los directivos y especialistas de organizacin una manera de utilizar dichas herramientas de una forma ms efectiva.
APENDICE Resumen de Preguntas para Guiar el Diagnstico y la intervencin. 1. Diagnstico A. El Entorno Externo 1. Cons iderando los actuales productos o servicios de la organizacin, qu otras organizaciones, grupos o gente importante constituye su entorno de trabajo? Es decir, quines son los proveedores potenciales, clientes, reguladores, competidores, etc. importantes ? Cules son las caractersticas claves de las diversas entidades en el entorno de trabajo en trminos de tamao, objetivos o deseos, estabilidad, capacidades, tecnologas utilizadas, actitudes sobre la organizacin, etc.? Si la organizacin est en una industria claramente definida, y lo mismo sus competidores, por qu algunos de sus competidores tienen ms xito que otros? Cules son los factores de xito clave en esta industria? Con quin interacta actualmente la organizacin? Cun dependiente es de cada uno de dichos elementos externos? En cada caso, cul es la base de esta dependencia?. Cunto poder de compensacin tiene la organizacin? Cul es la base de dicho poder? Cules son las caractersticas ms importantes del entorno externo de la organizacin? Cules son las tendencias econmicas, polticas, legales, tecnolgicas y sociales actuales ms importantes? Qu cambios relevantes han ocurrido (si los hay),en los factores citados anteriormente en la dcada pasada?. Cambiar algn aspecto de este elemento probablemente de una forma significativa en un futuro previsible?
2.
3.
4.
5.
6. 7.
B. La Coalicin Dominante 1. Quin est en la coalicin dominante de la organizacin? Describa a cada una de estas personas en trminos de habilidades personales, actitudes, motivos o deseos, asunciones sobre cmo deberan organizarse y funcionar las organizaciones, etc. Cules son las relaciones entre los miembros de la coalicin? Cun cohesivo es el grupo? Quin tiene el mayor poder? Qu objetivos y planes para la organizacin comparte el
2. 3.
grupo? Cun potente es el grupo frente a otros en la organizacin? Cul es la base de dicho poder? 5. Qu cambios importantes han ocurrido en la coalicin dominante durante la ltima dcada? Hay ms cambios probables en un futuro previsible? C. Las Disposiciones Formales de Organizacin 4. 1. Cul es la estructura formal de la organizacin? Dibuje un grfico mostrando puestos, grupos departamentales, jerarquas de reporte, responsabilidades y autoridades. Tambin haga una lista de cualquier comit, fuerza de ventas, reuniones regulares, etc. Qu tipos de procedimientos formales existen para lo siguiente?: a) b) c) Asignacin de recursos Control de recursos financieros Medicin de las actuaciones individuales o de unidad Seleccin de personal Formacin de personal Retribucin del personal
2.
d) e) f) 3.
Cmo han cambiado estas disposiciones formales en la ltima dcada? Hay ms cambios significativos probables en un futuro previsible?
D. Empleados y Otros Activos Tangibles 1. Qu activos posee, alquila o emplea la organizacin? Catalogue todos los activos tangibles que posee o alquila la organizacin, incluyendo terreno, edificios, equipos, proveedores, inventarios, efectivo 'y garantas/fianzas. Catalogue tambin el nmero y tipos de personal empleado. En qu condiciones estn los activos no humanos? Se han conservado bien? Cun lquidos son? Qu precio obtendra cada uno de ellos si se convirtieran rpidamente en efectivo? Cules son los antecedentes de los diferentes grupos de empleados? Cules son sus perfiles y habilidades? Cmo se sienten frente a la organizacin? Cules son sus expectativas sobre la organizacin y el futuro de ellos? Cmo ha cambiado todo? Hay ms cambios importantes previstos en el futuro?
2.
3.
4.
E. El Sistema Social Interno 1. Qu normas organizacionales relevantes existen entre la mayora de empleados o subgrupos de empleados? Por ejemplo, qu normas, si las hay, existen sobre cmo deben trabajar las personas de fuerte carcter y cmo deben resolverse los conflictos entre las personas? Qu valores relevantes organizacionalmente existen entre la mayora de empleados o entre subgrupos de empleados? Tiene relacin alguno de dichos valores con lo que la organizacin debera ser o debera alcanzar? Qu tipos de relaciones existen entre empleados, especialmente sobre confianza, nivel de colaboracin, y poder? Qu tipos de relaciones existen entre los subgrupos naturales en la organizacin, de nuevo relacionados con los niveles de colaboracin, confianza y poder? Cmo ha cambiado el sistema social interno en la dcada pasada? Hay ms cambios significativos previstos en el futuro?
2.
3.
4.
5.
F. La Tecnologa de la Organizacin 1. Cul es el "centro de la tecnologa" de la organizacin ? (el mtodo utilizado para crear sus principales productos o servicios). Describa la tecnologa -por ejemplo, si la organizacin es una firma productora, mantiene reuniones de trabajo, trabajo en serie, produccin en masa o tecnologa de proceso? Cun complejo es? Qu activos necesita para utilizarlo? Qu otras tecnologas utiliza la organizacin para producir productos o servicios? Descrbalos. Qu tecnologas utiliza la organizacin para administrarse? Descrbalas tambin. Cmo ha cambiado esta tecnologa en la dcada pasada? Hay ms cambios significativos probables previstos en el futuro?
2. 3.
4.
G. Los Procesos Organizacionales Clave 1. Qu suministros (fuentes de materia/energa) importa la organizacin? En qu volumen? A qu coste? Exactamente, cmo se transportan estos recursos y se
2.
convierten en productos o servicios? 3. 4. 5. Cmo se dispone de los productos o servicios? En qu volumen? Qu otros procesos existen para dirigir los procesos de las preguntas 1 a 3 y para planificar el futuro? En base a las preguntas 1 a 4, cules son las decisiones clave tomadas en la organizacin? Cmo se toman estas decisiones? Es decir, a) Qu personas o grupos toman estas decisiones? b) Cmo toman exactamente estas personas o grupos estas decisiones? c) Qu informacin se utiliza? d) De dnde procede la informacin? 7. Cmo han cambiado estos procesos en la pasada dcada? Hay ms cambios significativos probables en un futuro previsible?
6.
H. Efectividad global 1. 2. 3. 4. Cun eficientes y efectivos son los procesos organizacionales clave? Cun cerca est la organizacin de un estado de coalineacin? Cun facilitadores de la adaptacin son los elementos estructurales? Puede pensar en algunos cambios en un futuro previsible que alterarn sus respuestas a las tres preguntas anteriores? Si es as, cules son los cambios y qu efecto tendrn probablemente?
I. Fuente de Ineficacia 1. Qu procesos especficos, si los hay, no son muy eficientes o efectivos (ahora y en el futuro previsible)? Cun no alineadas estn, si lo estn, las siguientes relaciones (ahora y en el futuro previsible)?: a) b) c) d) Entorno externo - coalicin dominante Entorno externo - disposiciones formales Entorno externo - empleados y otros activos tangibles Entorno externo sistema social interno Entorno externo - tecnologa Coalicin dominante - disposiciones formales
2.
e) f)
g)
Coalicin dominante - empleados y otros activos tangibles h) Coalicin dominante sistema social interno i) Coalicin dominante - tecnologa j) Disposiciones formales - empleados y otros activos tangibles k) Disposiciones formales sistema social interno l) Disposiciones formales - tecnologa m) Empleados y otros activos tangibles sistema social interno n) Empleados y otros activos tangibles - tecnologa o) Sistema Social tecnologa 3. Cun inadaptado est cada uno de los elementos estructurales (ahora y en el futuro previsible)?: a) La coalicin dominante b) Las disposiciones formales c) Empleados y otros Activos Tangibles d) El Sistema Social Interno e) La tecnologa f) El entorno externo
J. Dinmicas que Conducen a la No efectividad 1. Cunto, y de qu forma, contribuye cada uno de los siguientes elementos a la aparicin de cada proceso no efectivo o ineficaz identificado? a) b) c) d) e) f) 2. El entorno externo La coalicin dominante Las disposiciones formales de organizacin Empleados y otros activos tangibles El sistema social interno La tecnologa
Cmo estn contribuyendo las no alineaciones que han identificado a la aparicin de esos procesos no efectivos o ineficaces? Qu circunstancias histricas (cambios) crearon las no alineaciones? Cmo han contribuido (si lo han hecho) los elementos inadaptados identificados a la existencia de esas no alineaciones? 5. Qu circunstancias histricas condujeron al desarrollo de esos elementos no adaptables?
3.
4.
5.
6.
Cmo ha contribuido, si lo ha hecho, la fuerza o fuerzas conductoras de la organizacin al desarrollo de elementos no alineados o no adaptados? Qu circunstancias condujeron a cualquier elemento (o elementos) a aparecer como fuerza conductora?
7.
K. Barreras para la Mejora 1. Cun extensas son las barreras para mejorar la efectividad de la organizacin? Es decir, a) Cun complejo es en este caso el sistema organizacional? b) Hay algn conflicto de intereses importante entre la organizacin y su coalicin dominante? c) Ha tenido la organizacin demasiado o demasiado poco excedente, que ha conducido al desarrollo de elementos desesperadamente inadaptables?
II Intervencin A. Alternativas 1. En vista de sus diagnsticos, qu intervenciones podran ser apropiadas? Nota : Es mejor en este punto considerar una lista lo ms amplia posible de intervenciones y mejoras organizacionales. Cul es el coste aproximado de cada intervencin? Asegrese de tener en cuenta todos los gastos directos e indirectos. En vista de sus respuestas a las preguntas anteriores, y en vista de su disposicin de recursos -poder y dinero- en la organizacin, qu alternativas son realmente factibles?
2.
3.
B. Impacto Probable (conteste las preguntas siguientes para cada alternativa factible). 1. Si se implementaran en el futuro inmediato, qu es lo que probablemente ocurrira? Es decir, a) Dado su conocimiento de la causa-efecto a corto plazo, cmo afectara inmediatamente cada cambio a los procesos clave (si fueran un cambio estructural) o a cada elemento estructural (si fuera un cambio de proceso)? Qu ocurrira probablemente despus? Y ms tarde? Busque la interaccin de procesos a estructuras o a procesos hasta que el sistema alcance un equilibrio y deje de cambiar, o al menos por un perodo de tiempo de tres o cuatro meses.
b)
2.
En vista de su respuesta a las preguntas anteriores, har la intervencin algo de lo siguiente?: a. Eliminar con xito alguna fuente de no efectividad. b. Crear una nueva no alineacin, o reducir la adaptabilidad de cualquiera de los elementos, o alterar la fuerza (o fuerzas) conductora(s). c. Si Vd. contest afirmativamente a las preguntas anteriores, cules sern las consecuencias probables de esos cambios no deseados? Es decir, I. Cul ser el camino de menor resistencia para corregir las nuevas no alineaciones? II. Dado su conocimiento de la energa necesaria para corregir cualquier nueva no alineacin, la disposicin de la coalicin dominante para permitir el gasto, y la posicin favorable de la organizacin frente a su entorno, cunto tiempo tardarn probablemente las no alineaciones en corregirse por ellas mismas? III. Qu implicar una reducida adaptabilidad para la prosperidad de la organizacin y supervivencia a largo plazo? IV. Qu implicar cualquier cambio en la fuerza conductora a largo plazo, si otros elementos le siguen para intentar permanecer coalineados?
3.
Si la intervencin estuviera implementada en seis meses, en un ao o en pocos aos desde ahora, afectara de forma significativa sus respuestas a las preguntas 1 y 2 anteriores? Y si es afirmativo, de qu forma?
C. Eleccin 1. Dadas sus respuestas anteriores, alguna de las intervenciones factibles parecen producir resultados que justifiquen su coste? Si es as, cules de dichas intervenciones, o qu grupos de dichas intervenciones, parecen tener mejor sentido en vista de todo este anlisis?.
2.

LO Dinamicas Organizacionales de Kotter

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

LO Dinamicas Organizacionales de Kotter

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1.

rea de Govern Local Servei de Formaci Local

Papers de Formaci Municipal

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 2

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 3

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 1

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 2

de mejora organizacional. () MEJORA ORGANIZACIONAL

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 3

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 4

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 5

2. LOS ELEMENTOS CONCEPTUALES MS IMPORTANTES

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 6

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 7

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 8

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 9

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 10

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 11

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 12

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 13

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 14

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 15

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 16

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 17

3. DINMICAS DE SISTEMA A CORTO PLAZO

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 18

SISTEMA SOCIAL Cultura Estructura social

DISPOSICIONES FORMALES DE ORGANIZACIN Estructura SistemasOperativos

TECNOLOGIA Mtodos Tcnicas

COALICION DOMINANTE Caractersticas personales Objetivos, estrategias

Fuente de Comportamiento potencial Y restricciones/reservas

ENTORNO EXTERNO Entorno de trabajo Entorno amplio

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 19

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 20

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 21

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 22

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 23

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 24

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 25

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 26

4. DINMICAS A MEDIO PLAZO

SISTEMA SOCIAL Cultura Estructura social

DISPOSICIONES FORMALES DE ORGANIZACIN Estructura SistemasOperativos

TECNOLOGIA Mtodos Tcnicas

COALICION DOMINANTE Caractersticaspersonales Objetivos , estrategias

ENTORNO EXTERNO Entorno de trabajo Entorno amplio

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 27

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 28

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 29

n Coalicin Dominante - Sistema Social. Cuando un colegio que es

Activos Tangibles. Una compaa de productos - de consumo creci

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 30

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 31

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 32

Las dinmicas de sistema a medio plazo estn configuradas

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 33

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 34

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 35

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 36

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 37

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 38

Existen diferentes tipos de sistemas formales para estructurar, medir,

PAPERS DE FORMACI MUNICIPAL, nm.121 mar 2005 Pg. 39

uniformemente a travs de la organizacin.