Universidad de Chile Facultad de Economa y Negocios AprendeEmpresa 2011

Clase 3: ADMINISTRACIN DE MI NEGOCIO

CUL ES MI MODELO DE NEGOCIO?

En este captulo del curso, intentaremos unir todo lo que hemos aprendido hasta ahora para tener una idea sobre nuestro modelo de negocio. Con esto lograremos: Una mayor visin y nocin de nuestra empresa a travs de un enfoque sistmico. Identificar fortalezas y debilidades dentro de mi modelo Tener una ventaja frente a mi competencia por el hecho de conocer bien mi modelo.

I.
Definicin:

QU ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Un modelo de negocio describe la lgica de cmo una organizacin crea, entrega, y captura de valor

El diseo del modelo de negocio es parte de la estrategia general del negocio. Cuando se analiza una empresa, es til conocer el tipo de modelo de negocio que ella aplica. Un modelo de negocio es el mtodo que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual. Incluye las caractersticas estructurales y operativas clave de una empresa, eso es, la forma en que gana sus ingresos y obtiene beneficios. Un modelo de negocio est integrado comnmente por cinco elementos: A quin sirve Qu proporciona

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Cmo gana dinero Cmo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva Cmo proporciona sus producto o servicio

Por lo tanto un modelo de negocio es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementacin. Al tener una nocin de mi modelo de negocio, podr identificar con mayor claridad mis fortalezas actuales y mis debilidades. De esta forma podr tomar medidas correctivas para enfrentar mi competencia de la mejor forma posible, y de servir a mis clientes de forma ptima. Tener un mapa que me ayude a ver mi negocio y las distintas partes que la componen es fundamental para tener xito. Sin este mapa hay mayor probabilidad que me pierda en el camino hacia la cspide. Es ideal tener las cosas claras para poder saber cul es el mejor camino a tomar.

II.

CANVAS (LIENZO) DE MODELO DE NEGOCIO

Este concepto ha sido aplicado y testeado alrededor del mundo y ya est siendo usado por emprendedores, microempresarios y grandes empresas de todo el mundo. Algunos ejemplos de estos son IBM, Ericsson, Deloitte y los Servicios Gubernamentales de Canada. El concepto fue desarrollado por Alexander Osterwalder. La gracia del canvas es que al tener una visin ms grfico de nuestro

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modelo de negocios, se pueden visualizar ms fcilmente alternativas estratgicas.

Este concepto plantea que un modelo de negocio se puede describir mejor a travs de nueve bloques de construccin bsicos que muestran la lgica de

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cmo una empresa tiene la intencin de ganar dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro areas principales de negocio: clientes, oferta, infraestructura, y la viabilidad financiera.

III. LOS 9 BLOQUES QUE COMPONEN EL MODELO DE

NEGOCIO

1. Los Segmentos de Clientes: Los segmentos de clientes definen los diferentes grupos de personas u organizaciones a los cuales la empresa desea alcanzar y servir. El modelo de negocio puede identificar segmentos amplios o pequeos; Cmo identifico los distintos segmentos?: Por necesidades particulares de los clientes Se requiere una relacin distinta a la de los otros clientes La rentabilidad del grupo (obtengo ms dinero con este grupo de clientes que con otro?) entre otros

Al definir los segmentos de clientes, estas dos preguntas deberan responderse: Para quin estamos creando valor? Quines son nuestros clientes ms importantes?

2. Propuesta de Valor En el bloque de propuesta de valor se describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes especfico, siempre considerando las necesidades de este segmento. El valor que se entrega puede ser cuantitativo (precio, rapidez del servicio) o cualitativo (diseo, personalizado, experiencia). Al definir la propuesta de valor deberamos poder responder estas preguntas:

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Qu valor le entregamos al cliente? Cules de los problemas de nuestros clientes estamos ayudndole a resolver? Cules necesidades de los clientes estamos satisfaciendo? Qu paquete de productos y/o servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?

3. Canales El bloque de canales describe como la empresa se comunica y alcanza sus segmentos de clientes para entregar su propuesta de valor. Pueden haber canales fsicos (tienda propia) o virtuales (internet, e-commerce), directos (fuerza de ventas) o indirectos (venta a travs de un tercero, ej: supermercado o almacn). Al definir los canales, se deben responder estas preguntas: A travs de que canales generamos conciencia sobre nuestra empresa y los productos y/o servicios que ofrecemos? A travs de que canales ayudamos a los clientes que evalen nuestra propuesta de valor? A travs de que canales logramos que los clientes compren nuestros productos y/o servicios? A travs de que canales ofrecemos soporte de post-venta a nuestros clientes? Qu canales son los ms costo-eficientes?

4. Relacin con los Clientes

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El bloque de relacin con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa quiere establecer con un segmento de clientes especfico. Estas relaciones pueden ser personales (a travs de un representante o el dueo, en una interaccin cara a cara) o automatizadas (a travs de un sistema de

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pedidos por internet). Las motivaciones detrs de cual relacin debera entablarse depende de si uno quiere adquirir nuevos clientes, retener clientes o aumentar ventas (upselling1). Las siguientes preguntas deberan responderse cuando uno considera la relacin con los clientes: Qu tipo de relacin esperan nuestros segmentos de clientes que establezcamos y mantengamos? Cules hemos establecido ya? Qu tan costosas son?

5. Flujo de Ingresos Si los clientes constituyen el corazn de un modelo de negocio, los flujos de ingresos son sus arterias. Puede haber uno o ms flujos de ingresos para cada segmento de clientes. Cada flujo de ingresos puede tener mecanismos diferentes de precios, tales como una lista de precios fijos, de negociacin/regateo, de subasta, que dependa del mercado o que dependa del volumen de productos/servicios que se estn vendiendo. Un modelo de negocios puede implicar dos tipos diferentes de flujos de ingresos: 1) Ingresos derivados de los pagos de clientes de una sola vez. (ej: pago en efectivo) 2) Ingresos recurrentes de los pagos en curso a cualquiera entrega de propuesta de valor a los clientes. (ej: cheques a 30, 60, o ms das)

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Upselling es una tcnica que involucra a un vendedor en persuadir al cliente a comprar productos/servicios extras para complementar la primera compra. Ej: Lleve ese el shampoo pero tambin debera llevarse el acondicionador para complementar.

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Los flujos de ingresos pueden ser por venta de un producto fsico o un servicio, por arrendar algo (un auto por ejemplo), por subscripcin (una revista), por uso (entre ms se usa, ms se cobra), entre otros. Algunas de las preguntas que se deberan responder al determinar los flujos de ingresos son las siguientes: Por qu valor estn nuestros clientes realmente dispuestos a pagar? actualmente por qu cosa nos estn pagando nuestros clientes? de qu forma estn pagando? Cmo les gustara pagar en realidad? Cunto contribuye cada flujo de ingreso a los flujos totales?

6. Recursos Claves El bloque de recursos claves describe los activos ms importantes que se requieren para hacer que un modelo de negocio funcione. Cada modelo de negocio requiere de recursos claves. Estos recursos le permiten a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, alcanzar ciertos mercados, mantener relaciones con los distintos segmentos de clientes, y obtener flujos. Los recursos claves pueden ser tangibles, intangibles o humanos. Las siguientes preguntas se deberan responder al determinar nuestros recursos claves: Qu recursos claves requiere mi propuesta de valor? Qu recursos claves requieren mis canales de distribucin? Qu recursos claves requiere mi relacin con mis clientes? Qu recursos claves requiere mi flujo de ingresos?

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7. Actividades Clave El bloque de actividades clave describe las cosas ms importantes que una empresa debe hacer para lograr que su modelo de negocio funcione. Cada modelo de negocio exige una serie de actividades claves. Estas son las acciones ms importantes que una empresa debe tener para operar con xito. Al igual que los recursos claves, las actividades deben estar orientadas a crear y ofrecer una propuesta de valor, alcanzar mercados, mantener relacin con los clientes y obtener flujos de ingresos. Las actividades claves se pueden categorizar en las siguientes: Produccin: estas actividades tienen relacin con disear, hacer y entregar un producto en grandes cantidades y/o de una calidad superior. La actividad de produccin domina el modelo de negocio de las empresas que manufacturan un producto. Resolucin de Problemas: estas actividades tienen relacin con encontrar nuevas soluciones a problemas individuales de los clientes. Las operaciones de consultoras, hoteles, hospedajes y otras organizaciones de servicios se enfocan en actividades de resolucin de problemas. Algunas preguntas que se deberan responder al determinar las actividades claves son: Qu actividades claves requiere nuestra propuesta de valor? nuestros canales de distribucin? nuestra relacin con los clientes? nuestros flujos de ingresos?

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8. Asociaciones/Socios Claves Ojo: en este caso socios nos referimos a cualquier persona u organizacin externa a la empresa que puede influir en ella, por ejemplo, proveedores, otras empresas, inversionistas, etc.) El bloque de asociaciones/socios claves describe la red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione. Empresas forjan alianzas por muchas razones, y las asociaciones se estn convirtiendo en una piedra angular de muchos modelos de negocios. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos, o adquirir recursos. Podemos distinguir entre cuatro tipos diferentes de asociaciones: 1. Las alianzas estratgicas entre no competidores (pizzera con una empresa de motos que ayude a repartir) 2. Las alianzas estratgicas entre competidores (cooperativas) 3. Encontrar socios que aporten con capital para que el negocio crezca o empiece a funcionar. 4. Alianzas entre comprador-proveedor para asegurar un suministro fiable. (panadera con su proveedor de harina) Al definir nuestras asociaciones/socios claves, es importante responder estas preguntas: Quines son nuestros socios claves? Quines son nuestros proveedores claves? Qu recursos claves estamos adquiriendo de nuestros socios Qu actividades claves realizan nuestros socios?

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9. Estructura de Costos La estructura de costos describe todos los costos en los que se incurre para operar un modelo de negocio. Este elemento describe los costos ms importantes mientras se opera bajo un modelo de negocio particular. Uno

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incurre en costos al crear y entregar una propuesta de valor, mantener las relaciones con los clientes y generar flujos. Estos costos pueden calcularse relativamente con facilidad luego de definir los recursos claves, las actividades claves y las asociaciones/socios claves. Algunos de modelos de negocio son ms costo-impulsados que otros, o sea, que estn construidos bajo la estrategia de estructuras de bajo costo (minimizar costos lo mximo posible). Otros modelos de negocios son ms valor-impulsados (servicios/productos personalizados),
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sea

que

estn

construidos bajo la estrategia de diferenciacin.

Algunos costos que se deberan incluir en el bloque de estructuras de costos son: Costos fijos: no varan de acuerdo a la produccin (ejemplo: el arriendo, los salarios) Costos variables: varan de acuerdo a la produccin (ejemplo: materias primas) Al determinar la estructura de costos se deberan considerar las siguientes preguntas: Cules son los costos ms importantes en nuestro modelo de negocio? Cules recursos claves son lo ms caros? Cules actividades claves son las ms caras?

IV. EL CANVAS (LIENZO)

AHORA QUE TIENE UNA MEJOR NOCIN Y VISIN DE SU EMPRESA, ES HORA DE CONFECCIONAR
SU CANVAS DE MODELO DE NEGOCIO. A CONTINUACIN PODR TENER UNA VISIN GLOBAL DEL MODELO Y UN CANVAS EN BLANCO PARA QUE LO RELLENE.

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Visto en la Clase 2 del Modulo Administracin

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Reflexione, analice y aplique!... El conocimiento no es nada si no se pone en prctica al servicio de un objetivo.

QUE TENGA UNA BUENA SEMANA

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