UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITCNICA COLEGIADO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

CARLA ALMEIDA DOS SANTOS

DIAGNSTICO DA GESTO DE CUSTOS EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA COM FOCO EM OBRAS PBLICAS

Salvador 2010

Carla Almeida dos Santos

DIAGNSTICO DA GESTO DE CUSTOS EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA COM FOCO EM OBRAS PBLICAS

Monografia apresentada ao Curso de graduao em Engenharia Civil, Escola Politcnica, Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Engenharia Civil.

Orientadora: Dayana Bastos Costa

Salvador 2010

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A minha me pelo constante apoio, incentivo, exemplo de pessoa e sem dvidas, grande responsvel pela minha formao. Ao meu pai e meu irmo, que do jeito deles comemoram cada vitria minha. A minha irm pela compreenso do monoplio feito no computador e por se orgulhar das minhas conquistas.

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AGRADECIMENTOS

A Deus!

Aos familiares e amigos que sempre me incentivam, acreditam no meu potencial, comemoram cada conquista e me apiam nos momentos difceis. Amor incondicional!

professora e orientadora Dayana Bastos Costa por dedicar parte do seu disputado tempo para ajudar na realizao deste trabalho;

Bernardo Cardoso, Joo Querino, Srgio Bittencourt e Marco Antnio, scios da Construtora BSM ltda, que permitiram a realizao deste trabalho dentro da empresa e ao mesmo tempo so grandes exemplos de profissionais e com os quais aprendi e continuo aprendendo muito. Obrigada pela oportunidade!

Ao meu namorado, Augerlan Santana, por compreender momentos de ausncia e pelo estmulo, pacincia, carinho, amor, incentivo e apoio incondicional demonstrado ao longo da realizao deste trabalho. Ah, obrigada tambm pelos puxes de orelha. Rss...

Tefilo Maciel, grande responsvel pelo meu ingresso nesta Universidade. Obrigada por acreditar em mim.

Aos meus amigos de faculdade, sem os quais jamais conseguiria seguir frente. Por toda companhia, carinho, conforto, risos, abrigo (rsss...) e madrugadas de estudo. Amo vocs!

Aos colegas da Construtora BSM ltda. Pelo incentivo e por estarem sempre dispostos a me ajudar.

A Merry pelo carinho e pelos momentos de descontrao que me proporcionou.

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O melhor caminho nem sempre o mais fcil ou mais curto, mas aquele que me assegura a meta final. Daniel Godri

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SANTOS, Carla Almeida dos. Diagnstico da gesto de custos em uma empresa construtora com foco em obras pblicas. 126f. il. 2010. Monografia (Trabalho de Concluso do Curso) Escola Politcnica, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2009.

RESUMO

A construo civil vem passando por um perodo de intensas mudanas que envolvem tanto questes conjunturais quanto de organizao interna. De modo a auxiliar na compreenso e na gesto dos processos produtivos, as informaes sobre custos e controle sobre os mesmo tornaram-se fundamentais. No entanto, a bibliografia aponta uma srie de problemas quanto ao funcionamento e fluxo de informaes nos sistemas de custo tradicionais.

Neste contexto, este trabalho tem como proposta avaliar o sistema de gesto existente numa empresa de pequeno porte que possui 03 anos de atuao efetiva no mercado da construo civil com foco voltado para obras pblicas, avaliando pontos positivos e negativos de tal sistema a fim de propor melhorias tanto no sistema de gerenciamento de custos como guiar o fluxo de informaes para atender e alimentar o sistema desenvolvido.

Palavras-chave: custo, gerenciamento, sistema de gesto, construo civil

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Sumrio
1. Introduo....................................................................................................................13 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. Justificativa do trabalho ..................................................................................................... 13 Problema de Pesquisa ....................................................................................................... 15 Questo de pesquisa ......................................................................................................... 18 Objetivo ................................................................................................................................ 18 Delimitao da pesquisa ................................................................................................... 18

Gesto de custos na construo civil .......................................................................19 2.1. 2.2. 2.3. Conceitos bsicos de custo .............................................................................................. 19 Sistemas de gesto de custos .......................................................................................... 20 Sistemas de custeio ........................................................................................................... 23 Evoluo dos sistemas de custeio ........................................................................... 23 Princpios de custeio .................................................................................................. 24 Mtodos de custeio .................................................................................................... 26 Mtodo do custo padro ........................................................................................ 26 Mtodo dos centros de custos .............................................................................. 27 Mtodo das unidades de esforo de produo .................................................. 30 Mtodo do custo baseado em atividades ........................................................... 30

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.3.1. 2.3.3.2. 2.3.3.3. 2.3.3.4. 2.4.

Tcnicas e ferramentas de gesto de custos ................................................................ 33 Oramento ................................................................................................................... 33 Oramento convencional ....................................................................................... 34 Estudo das condicionantes ............................................................................... 35 Composio de custos....................................................................................... 37 Fechamento do oramento ............................................................................... 40 Oramento operacional ......................................................................................... 40 Custo-meta, Engenharia de Valor e Custeio Kaizen............................................. 43 Custo-meta .............................................................................................................. 43 Pgina | 7

2.4.1. 2.4.1.1.

2.4.1.1.1. 2.4.1.1.2. 2.4.1.1.3. 2.4.1.2. 2.4.2. 2.4.2.1.

2.4.2.2. 2.4.2.3. 2.4.3. 2.5. 3.

Engenharia de Valor............................................................................................... 45 Custeio Kaizen ........................................................................................................ 46 Curvas de agregao de recursos ........................................................................... 48

Escolha dos mtodos e ferramentas para aplicabilidade na pesquisa ...................... 50

Mtodo de pesquisa ....................................................................................................52 3.1. 3.2. 3.3. Estratgia da pesquisa ...................................................................................................... 52 Delineamento da pesquisa ................................................................................................ 52 Etapas da pesquisa ............................................................................................................ 52 1 etapa Diagnstico da empresa ......................................................................... 52 2 etapa Pesquisa de campo e resultados .......................................................... 53

3.3.1. 3.3.2. 4.

Apresentao e anlise dos resultados ....................................................................55 4.1. 4.2. Descrio da empresa em estudo para esta pesquisa ................................................ 55 Diagnstico da empresa em estudo no que tange sistema de gesto de custos .... 56 1 etapa Processo licitatrio .................................................................................. 56 2 etapa Anlise crtica da obra ............................................................................ 58 3 etapa Acompanhamento de custos ................................................................. 58 Crtica ao sistema de gesto existente dentro da empresa objeto de estudo .. 59

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.3.

Aplicabilidade das solues propostas na pesquisa ..................................................... 61 Oramento convencional ........................................................................................... 61 Curva de agregao de recursos ............................................................................. 63

4.3.1. 4.3.2. 4.4.

Elaborao do procedimento ............................................................................................ 82 Descrio das etapas do procedimento .................................................................. 82

4.4.1. 5. 6.

Consideraes finais ..................................................................................................85 Referncias Bibliogrficas .........................................................................................87

ANEXO I Questionrio .....................................................................................................90 ANEXO II A Curva ABC de insumos ............................................................................91 ANEXO II B - Curva ABC de mo de obra ......................................................................97 ANEXO II C - Curva ABC de servios .............................................................................98 Pgina | 8

ANEXO III Planilha controle de despesas ....................................................................104 ANEXO IV Cronograma fsico-financeiro .....................................................................124

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Lista de Figuras

Figura 01: custos fixos e variveis de acordo com o volume de produo ...................25 Figura 02: Modelo de Alocao dos Custos Indiretos Adotados no Mtodo dos centros de custo ..............................................................................................................................29 Figura 03: Modelo de Alocao Adotado no Custeio Baseado em Atividade ................32 Figura 04: Fluxograma das etapas de elaborao de oramentos. ................................35 Figura 05: Composio de custos para o servio de alvenaria de bloco cermico furado. .................................................................................................................................39 Figura 06: Fluxograma da metodologia do oramento operacional ...............................42 Figura 07: Passos de implementao do custo-meta ......................................................44 Figura 08: Estimativa entre o Sistema de Custeio-padro e Sistema de Custeio Kaizen....................................................................................................................................47 Figura 09: custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen ................................................48 Figura 10: curva de agregao de recursos no formato no cumulativo.......................50 Figura 11: curva de agregao de recursos no formato cumulativo ..............................50 Figura 12: Estrutura de delineamento da pesquisa .........................................................54 Figura 13: Estrutura Organizacional da Empresa ............................................................55 Figura 14: Modelo do fluxo de informaes existente dentro da empresa ....................56 Figura 15: Proposta de fluxograma para etapa de oramento convencional ................62 Figura 16: Janela do software de oramento RMORCA ..................................................62 Figura 17: Curva de agregao de recursos no cumulativa Receita prevista ...........65 Figura 18: Curva de agregao de recursos cumulativa Receita prevista ..................65 Figura 19: Curva de agregao de recursos no cumulativa real Receita ..................66 Figura 20: Curva de agregao de recursos cumulativa real Receita .........................67 Figura 21: Curva de agregao de recursos comparativa entre receita real no cumulativa x receita prevista no cumulativa ..................................................................68 Figura 22: Curva de agregao de recursos no cumulativa real x no cumulativa prevista Receita ...............................................................................................................69

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Figura 23: Curva de agregao de recursos cumulativa real x cumulativa prevista Receita ................................................................................................................................69 Figura 24: Curva de agregao de recursos no cumulativa real x no cumulativa (desembolso real)...............................................................................................................71 Figura 25: Curva de agregao de recursos cumulativa real x cumulativa (desembolso real) .....................................................................................................................................71 Figura 26: Curva de agregao de recursos no cumulativa desembolso (Pgt. parcelado e Pgt. imediato) .............................................................................................................73 Figura 27: Curva de agregao de recursos cumulativa desembolso (Pgt. parcelado e Pgt. imediato) .....................................................................................................................73 Figura 28: Curva de agregao de recursos no cumulativa Gastos mensais ...........75 Figura 29: Curva de agregao de recursos cumulativa Gastos mensais ..................75 Figura 30: Curva de agregao de recursos cumulativa Gastos mensais x cumulativa Receita real ......................................................................................................................76 Figura 31: Curva de agregao de recursos cumulativa Gastos mensais x cumulativa Receita real ......................................................................................................................76 Figura 32: Curva de agregao de recursos no cumulativa Gasto previsto x Receita real.......................................................................................................................................77 Figura 33: Curva de agregao de recursos cumulativa Gasto previsto x Receita real.............. ........................................................................................... ..............................77 Figura 34: Curva de agregao de recursos no cumulativa Gasto real x Receita real.......................................................................................................................................78 Figura 35: Curva de agregao de recursos cumulativa Gasto real x Receita real ....78 Figura 36: Curva de agregao de recursos no cumulativa Gasto real x Gasto previsto............. .......................................................................................................79 Figura 37: Curva de agregao de recursos cumulativa Gasto real x Gasto previsto................. ..............................................................................................................80 Figura 38: Curva de agregao de recursos no cumulativa Receita real x Desembolso real x Gasto real ...........................................................................................................80 Figura 39: Curva de agregao de recursos cumulativa Receita real x Desembolso real x Gasto real .................................................................................................................81 Figura 40: Fluxograma - modelo padro para aplicabilidade em controle de custos ...84

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Lista de Tabelas

Tabela 01: Dados da medio da obra (real) - Receita ....................................................66 Tabela 02: Dados da medio da obra (prevista) .............................................................68 Tabela 03: Desembolso mensal da obra ...........................................................................70 Tabela 04: Desembolso mensal pagamentos parcelados ............................................72 Tabela 05: Desembolso mensal pagamentos imediatos ..............................................72 Tabela 06: Gastos mensais................................................................................................74

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1. Introduo

1.1.

Justificativa do trabalho

crescente e notrio o desenvolvimento da indstria da construo civil, o que, por sua vez, acirra a disputa pela permanncia no mercado. A competitividade traz consigo uma necessidade natural em reduzir custos, possuir uma produtividade racional e tambm em se obter qualidade nos servios executados.

Nos ltimos trinta anos, uma sucesso de acontecimentos vem transformando radicalmente o ambiente de negcios e a organizao industrial. Desde os anos 70, a competio internacional vem se tornando cada vez mais acirrada. Para se manterem no mercado, as organizaes tm sido foradas a aumentar a diversificao e a qualidade dos seus produtos, alm de reduzir seus custos de produo (Bonelli1 et al., 1994 apud MARCHESAN, 2001; Brimson2, 1996 apud MARCHESAN, 2001; Shingo3, 1996b apud MARCHESAN, 2001; Iglesias4, 1999 apud MARCHESAN, 2001).

O sistema de gesto de custos tornou-se, assim, um importante sistema de controle e medio de desempenho das empresas, pois indica como a empresa est sendo conduzida em termos financeiros (Soderholm5, 1997 apud KERN, 2005; Ploss6, 1999 apud KERN, 2005). Horngren7 et al. (1990) apud Kern (2005) aponta o sistema de gesto de custos como ferramenta fundamental para estimar custos para produtos e servios e disponibilizar aos

BONELLI, R.; FLEURY, P.F.; FRITSCH, W. Indicadores microeconmicos do desempenho competitivo. Revista de Administrao, So Paulo, v. 29, n. 2, p.3-19, abr/jun 1994.
2

BRIMSON, J.A. Contabilidade por Atividades: uma abordagem de custeio baseado em atividades. So Paulo: Atlas, 1996.
3

SHINGO, S. O sistema Toyota de produo: do ponto de vista da engenharia de produo. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996b.
4

IGLESIAS, D. E. T. Proposta de uma sistemtica de avaliao de investimentos utilizando o mtodo ABC: activity-based costing. 1999. 104 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 1999.
5

SDERHOLM, A. A notion on project and company cost accounting. Project Management, v.3, n. 97, p. 12-13, 1997.
6

PLOSS, G.W. Cost accounting manufacturing: dawn of a new era. Production Planning & Control, London, v.1, n.1, p.61-68, Jul/Aug, 1999.
7

HORNGREN, C.T; FOSTER, G, SRIKANT, M.D. Cost accounting: a managerial emphasis. 7th ed. Englewood: Prentice-Hall, 1990. 964p.

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gestores informaes que possam servir de base para a tomada de decises referentes ao presente e ao futuro. Complementando o descrito acima, Berliner e Brimson8 (1998) apud Kern (2005), afirmam que o sistema de gesto de custos consiste num conjunto de princpios, mtodos e ferramentas para apoiar a tomada de decises gerenciais e avaliar oportunidades.

Dessa forma, segundo Kern (2005), a eficcia dos sistemas de gesto de custos tem assumido uma crescente importncia para a sobrevivncia das organizaes, diante da turbulncia do mercado financeiro atual, competitivo e globalizado. E, nesse novo contexto econmico, os mercados passaram a ser regidos pela oferta. As capacidades instaladas tornaram-se superiores demanda e, conseqentemente, os preos de muitos produtos e servios passaram a ser determinados pelos consumidores. Assim sendo, o incremento ou manuteno das margens de lucro passou a depender, necessariamente, da reduo de custos (Kliemann Neto e Antunes Jnior9, 1990 apud MARCHESAN, 2001; Shingo3, 1996b apud MARCHESAN, 2001; Antunes Jnior10, 1998 apud MARCHESAN, 2001).

Ao contrrio do que ocorria at a metade do sculo XX, passou-se a administrar a eficincia e no mais a repassar as ineficincias ao mercado. Seja como foco da estratgia competitiva, ou como coadjuvante em outros contextos, a eficcia em custos tornou-se um fator essencial para a sobrevivncia das organizaes. Mais do que nunca, so necessrias, hoje, informaes de custo que facilitem o planejamento e controle da produo, estimulem a produtividade e auxiliem no processo de melhoria contnua (Johnson e Kaplan11, 1987 apud MARCHESAN, 2001; Brimson2, 1996 apud MARCHESAN, 2001; Shingo3, 1996b apud MARCHESAN, 2001; Antunes Jnior10, 1998 apud MARCHESAN, 2001; Kaplan e Cooper12, 1998 apud MARCHESAN, 2001).

BERLINER, C.; BRIMSON, J. Cost management for todays advanced manufacturing . Boston: Harvard Business School, 1998.
9

KLIEMANN NETO, F.J.; ANTUNES JNIOR, J.A.V. Proposta de um processo de custeio para sistemas "Just in Time" de produo. Porto Alegre: PPGA/UFRGS, 1990.
10

ANTUNES JNIOR, J.A.V. Em direo a uma teoria geral do processo na administrao da produo: uma discusso sobre a possibilidade de unificao da teoria das restries e da teoria que sustenta a construo dos sistemas de produo com estoque zero. 1998, 399 f. (Doutorado em Administrao) Escola de Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 1998.
11

JOHNSON, H.T.; KAPLAN, R.S. Relevance lost: the rise and fall of management accounting. Boston: Harvard Business School, 1987. 269p.
12

KAPLAN, R.S.; COOPER, R. Custo & Desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. So Paulo: Futura, 1998. 376p.

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Segundo Peracetta e Matoski (2002), um sistema de custeio corretamente planejado, devidamente implementado e adequado s suas metas e objetivos, fornece s empresas parmetros confiveis para as decises gerenciais, como a formao de preo, anlise de desempenho, possibilidade de terceirizao de servios e atuao na reduo de custos.

1.2.

Problema de Pesquisa

Segundo Knolseisen (2003), determinar custos de bens e servios, procurar medidas para reduzir seu valor e analisar decises tomadas por empresas uma questo bastante discutida quando o interesse principal a competitividade. Para tal, h a necessidade ento em gerir custos, j que tal sistema trata-se da estrutura da organizao dos dados e informaes de custo das empresas, conforme afirma Horngren7 et al. (1990) apud Kern e Formoso (2003).

Kern (2005) afirma que o produto da construo civil nico, necessitando geralmente de um longo tempo de maturao, alm de ser produzido no prprio local de entrega. Devido a estas caractersticas, o produto construo sofre diversas incertezas ao longo do seu desenvolvimento, pois est vulnervel s condies climticas, sofre com as constantes alteraes de projetos, produo, contratos e outras modificaes que podem surgir ao longo das diferentes fases de um empreendimento. Estas incertezas, por sua vez, modificam as estimativas de custos iniciais.

Diante do exposto acima, fica clara a necessidade em acompanhar diretamente os custos, na tentativa de prever modificaes, minimizar impactos financeiros, garantir competitividade e permanncia no mercado econmico, uma vez que os investimentos e retorno em construo civil ocorrem a longo prazo. Segundo Kern et al. (2004), uma das alternativas iniciais na tentativa de implementar um sistema de custeio o oramento, o qual trata-se de um documento bsico relativo aos custos de um empreendimento e normalmente fundamenta a realizao do negcio, servindo de parmetro bsico tanto no estudo de viabilidade como nas principais negociaes de preos com fornecedores e clientes. No entanto, de acordo com Lowe13 (1987) apud Kern et al (2004), a bibliografia aponta diversas crticas referentes aos sistemas de custeio tradicionalmente empregados na

13

LOWE, J.G. Cash flow prediction and the construction client a theoretical analysis. CIB W65, 1987.

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construo civil, sendo que a falta de flexibilidade, juntamente com a desconsiderao de custos relacionados ao processo de produo, so os principais problemas. Para Formoso14 et al. (1999) apud Kern et al (2004), a principal causa das falhas dos sistemas de custeio tradicionais est na falta de viso da natureza do produto e do processo de produo da construo civil. Com isso, para Ostrenga15 et al. (1997) apud Kern et al (2004), a informao gerada no confivel devido forma simplista e arbitrria de como os custos so atribudos aos produtos e servios. Na viso de Marchesan (2001), muitas vezes, as informaes geradas so pouco relevantes, distorcidas, atrasadas e agregadas demais para que sejam relevantes s decises de planejamento e controle. E, ainda, segundo Barnes e Thompson16 (1971) apud Kern et al. (2004), os oramentos tradicionais no passam de uma simples lista de preos estimados de elementos construtivos, sem considerar custos relacionados aos mtodos e as duraes da produo. Sendo assim, conforme Howell e Ballard17 (1996) apud Kern et al. (2004), a gesto de custos tem servido mais gesto de contratos do que gesto do processo de produo propriamente dita. Geralmente ocorre atravs de um simples controle que reporta valores orados, monitora valores reais e identifica a diferena entre ambos. Vale ressaltar tambm que o processo de custeio implantado serve no controle financeiro global. Kim18 (2002) e Marchesan19 (2001) apud Kern (2005) apontam a falta de estudos e pesquisas em gesto de custos a partir de uma perspectiva terica consistente como um

14

FORMOSO, C.T et alli. Termo de referncia para o processo de planejamento e controle da produo em empresas construtoras. Porto Alegre: NORIE-UFRGS, SINDUSCON-SP, 1999.
15

OSTRENGA, M. et alli. Guia da Ernst & Young para gesto total dos custos . 13 ed. Rio de Janeiro: Record. 1997.
16

BARNES, N.M.; THOMPSON, P.A Civil Engineering Bill of Quantities. CIRIA: London. September,1971.
17

HOWELL, G.; BALLARD, G. Can project controls do its job?. In: ANNUAL MEETING OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 4, 1996. Birgmingham. Proceedings. Birmingham, IGLC, 1996.
18

KIM, Y. The implications of a new production paradigm for project cost control . Berkeley, 2002. 149f. Thesis (Doctor of Philosofy) University of California.
19

MARCHESAN, P.R. Modelo integrado de gesto de custos e controle da produo para obras civis. 2001. 149f. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2001.

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dos principais fatores que tm impedido avanos e melhorias nas prticas de gesto e controle de custos na construo civil. Nesta linha, de acordo com Koskela20 (2000) apud Kern (2005), o gerenciamento tradicional adotado na construo civil pode ser considerado como deficiente, principalmente pelo fato de no levar em conta a natureza do produto e do processo de produo, devido base conceitual na qual se fundamenta.

Diante do contexto apresentado, o presente trabalho surgiu da observao de todos os fatores citados acima na empresa de construo que a presente autora atua como estagiria. Estas observaes conduziram a reflexo sobre a necessidade de estudar mais sobre gesto de custos no mbito da construo civil e, com base na identificao da problemtica na empresa, buscar propor uma sistemtica que contribua para melhoria do sistema de gesto de custos dentro da empresa e ao mesmo tempo alerte seus administradores quanto importncia do mesmo.

Vale ressaltar tambm que a idia inicial deste projeto era a determinao de ndices de produtividade numa obra da rede pblica, a qual a empresa em questo estava executando, atravs de uma anlise comparativa entre ndices de oramento reais e orados, bem como entre ndices reais e base de dados da TCPO (Tabela de Composio de Preos da Editora PINI), buscando verificar a discrepncia entre tais ndices.

A idia em quantificar esta divergncia era comprovar a importncia em se obter um banco de dados com ndices de produtividade prprios, alm de fazer um acompanhamento dos custos da obra frente ao crescente desenvolvimento da indstria da construo civil, onde racionalizar custos e possuir qualidade no produto final torna-se indispensvel para sobrevivncia no mercado. sabido, pois, que o controle sobre todas as variveis de estudo so fundamentais no gerenciamento, j que permite visualizar necessidades de melhorias, e conseqentemente na tomada de decises.

Entretanto, o trabalho no pde ser concludo uma vez que a medio de tais ndices em campo no foi possvel. As dificuldades encontradas em campo dizem respeito ao fato da empresa ser de pequeno porte e no possuir uma estrutura organizacional que permitisse a medio de tais ndices. Assim, no trabalho de campo notou-se que na obra em questo a empresa possua servios empreitados, servios de produo, no possua equipes fixas de

20

KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to construction . 2000, 296 f. Thesis. (Doctor of Technology), Technical Research Centre of Filand VTT. Helsinki, 2000.

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trabalho, entre outros, o que tornava os ndices de produtividade irreais, divergindo dessa forma, dos objetivos da pesquisa. Assim, ficou como uma segunda opo a avaliao do sistema de gesto de custos dentro da empresa.

1.3.

Questo de pesquisa

Com base na problemtica descrita anteriormente, este trabalho prope as seguintes questes de pesquisa:

Questo principal: Como funciona o sistema de gesto de custos dentro de uma empresa de pequeno porte que trabalha com obras pblicas?

Questo secundria: De que forma a empresa pode melhorar o sistema de gerenciamento de custos de modo a obter informaes para tomada de decises gerenciais?

1.4.

Objetivo

Analisar a gesto de custos de uma empresa de construo com foco em obras pblicas. Objetivo Especfico: Identificar os pontos positivos e as oportunidades de melhoria do sistema de gesto de custos existente; Identificar ferramentas que visem melhoria do processo de gesto de custos da empresa.

1.5.

Delimitao da pesquisa

Esta pesquisa se restringe a um diagnstico da sistemtica de gesto existente numa empresa da rede privada localizada no municpio de Salvador, Bahia, visando identificar pontos passveis de melhorias. Pgina | 18

2. Gesto de custos na construo civil

2.1.

Conceitos bsicos de custo

Segundo Jesus (2008), para se verificar a viabilidade financeira de um empreendimento na Construo Civil, imprescindvel determinar, mesmo que de forma estimada, os custos envolvidos em sua produo. Andrade e Souza (2003) apud Jesus (2008), afirmam que o custo de um empreendimento o fator limitante para sua concepo e implementao. Complementando esta idia, Losso21 (1955) apud Parisotto et al. (2004) afirma que o levantamento do custo de um empreendimento deve ser realizado para a determinao do montante a ser investido, afim de limitar o vulto da obra e at mesmo para definio das especificaes da mesma.

Para Filho et al. (2004), o processo de produo envolve o consumo de recursos, com materiais e mo de obra, alm de envolver outras atividades de apoio, que, indiretamente colaboram com a produo, como transporte, marketing, vendas, manuteno, etc. Todos estes insumos implicam em recursos financeiros que podem ser aplicados direta ou indiretamente na produo. Dessa forma, para materializao de um projeto h o surgimento de custos.

O custo associado realizao de um determinado empreendimento pode ser entendido, como sendo um gasto relativo a um bem ou um servio utilizado na produo de bens ou servios, constituindo-se no valor da soma dos insumos necessrios realizao de dada obra ou servio - mo de obra, materiais e equipamentos. (Martins22, 2000 apud JESUS, 2008).

21

LOSSO, Iseu Reichmann. Utilizao das caractersticas geomtricas da edificao na elaborao de estimativas preliminares de custo: estudo de caso em uma empresa de construo. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis,1995. 146 p. 22 MARTINS, E. Contabilidade de custos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2000. 388 p.

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Ainda sob o enfoque de custos, os mesmos podem ser classificados, conforme Cabral23 (1988) apud Jesus (2008), de acordo com a sua abrangncia, variabilidade ou de acordo com a facilidade de atribuio. De acordo com a abrangncia, os custos classificam-se em:

a) custo total, como sendo o valor necessrio para produzir a totalidade de um servio ou obra; b) custo unitrio, como sendo o valor necessrio para produo de uma unidade de servio.

J de acordo com a variabilidade os custos podem ser:

a) custos fixos, como sendo aqueles que no variam em funo das oscilaes quantitativas da atividade de produo, como por exemplo, o montante salarial do pessoal administrativo; b) custos variveis, como sendo os que tm seu valor determinado pela oscilao da quantidade produzida ou dimenso do produto, como exemplo tem-se os custos de materiais, impostos e taxas; c) custos semi-variveis, aqueles que possuem componentes das duas naturezas fixos e variveis porm, no variam de maneira proporcional ao volume de produo.

E, por fim, de acordo com a facilidade de atribuio, os custos classificam-se em:

a) custos diretos, ou seja, quando o custo for facilmente atribuvel a um determinado produto, por exemplo, materiais, equipamentos, mo de obra, entre outros; b) custos indiretos, quando o custo no for facilmente atribuvel a um determinado produto, por exemplo, impostos, custos com administrao, entre outros.

2.2.

Sistemas de gesto de custos

Para Monden24 (1993) apud Granja et al. (2005), a etapa de planejamento de custos relevante, pois boa parte do custo do produto determinada durante os estgios de
23

CABRAL, E. C. C. Proposta de metodologia de oramento operacional para obras de edificao. 1988. 151 p. Dissertao (Mestrado) - Universidade Federal do Santa Catarina, Florianpolis, 1988.
24

MONDEN, Y. Toyota management system (linking the seven functional areas). Portland, Oregon, USA: Productivity press, 1993. 222 p.

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desenvolvimento e concepo. Assim, modificaes antes do estgio de produo se iniciar so mais efetivas, uma vez que alteraes aps o incio da produo normalmente envolvem custos adicionais para que sejam realizadas. Dentro deste contexto, setores como planejamento, contabilidade e finanas, vendas, suprimentos, entre outros, trabalham intensivamente para que o custo permitido de construo seja atingido. De acordo com o Kern (2005), com base no guia do Project Management Institute (2000)25, um sistema de gesto de custos deve gerar informaes segundo cinco intenes bsicas:

formular estratgias e planejamento de longo prazo quanto ao desenvolvimento de novos produtos; basear decises quanto alocao de recursos, envolvendo relatrios referentes lucratividade dos produtos ou servios; planejar e controlar custos de operaes e atividades; realizar medies de desempenho comparando resultados atuais com resultados planejados, baseadas em indicadores financeiros e no-financeiros; atender regulamentos externos e requisitos legais.

Assim, a essncia de um sistema de gesto de custos na construo civil monitorar a evoluo do empreendimento e avaliar suas implicaes em relao ao seu prazo e custo final, disponibilizando informaes que possibilitam anlise dos custos e prazos ao longo do desenvolvimento do produto final, funcionando desta forma como um sistema de advertncia para gerenciar interaes e alteraes que possam surgir, conforme afirma Stallworthy26 (1980) apud Kern (2005). Segundo Drucker27 (1995) apud Kern (2005), a importncia do sistema de gesto de custos no est na preciso de valores ou em seu detalhamento, e sim no prazo de disponibilidade e na relevncia de seu contedo, pois as informaes geradas devem se constituir de variveis significativas, servindo de base para a tomada de decises gerenciais dentro da

25

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Standarts Committee. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) . Automated Graphic System, White Plains, Maryland, 2000.
26

STAHLWORTHY, E. A. Development in project cost control. The Cost Engineer, Amsterdam, v. 19, n. 2, p. 6-10, 1980.
27

DRUCKER, P. The information executives truly need. Harvard Business Review, Boulder, v. 73, n.1, p. 54-62, Jan/Feb 1995.

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empresa. Hirota28 (1987) apud Parisotto et al. (2004) afirma que o longo perodo de maturao da obra, a vulnerabilidade da indstria da construo civil s alteraes de ordem poltico-econmica do pas e a variabilidade inerente ao processo produtivo nesta indstria so alguns fatores que fazem com que a preciso, ou seja, a diferena entre o custo realizado aps a concluso da obra e a estimativa de custo feita no incio da mesma varia em torno de 20 e 30%.

Entretanto, consenso no setor da construo civil que os sistemas tradicionais de gesto de custos no atingem satisfatoriamente seus objetivos (HOWELL; BALLARD29, 1996 apud KERN, 2005; Marchesan19, 2000 apud KERN, 2005), sendo a falta de indicadores relevantes de custo motivo de queixa por parte dos gestores, que acabam tomando decises baseadas em sua intuio e senso comum (FORMOSO; LANTELME30, 2000 apud KERN, 2005).

Para Pamplona (1997), o sistema de custos tradicional tem como caracterstica a utilizao de um mtodo de apropriao de custos em dois estgios: no primeiro, os custos indiretos so imputados aos centros de custos atravs de vrias bases de rateio como, por exemplo, quantidade produzida, horas de mo de obra direta, valor de mo de obra direta, rea ocupada, valor da produo, potncia das mquinas, etc; e em um segundo estgio, os custos so apropriados dos centros de custos aos produtos atravs de uma base de volume, quase sempre horas de mo de obra direta, horas-mquina, quantidade ou valor da matriaprima entre outros. Assim, os custos dos produtos esto sendo calculados de forma incorreta, pois a base de apropriao proporcionalmente baixa e normalmente no aquela que realmente conduz os custos indiretos, ou seja, apresenta baixa correlao com estes custos, j que os mesmos variam com a diversidade e complexidade dos produtos.

Kern (2005), complementa que os custos diretos so estimados por composies de custos relativas s atividades de transformao da obra, atravs de coeficientes de consumo para cada insumo da atividade orada, enquanto que os custos indiretos geralmente so estimados atravs de uma taxa percentual sobre o custo direto da obra.

28

HIROTA, Ercilia Hitomi. Estudo exploratrio sobre a tipificao de projetos de edificaes, visando a reformulao da Norma Brasileira NB-140/65. Porto Alegre, 1987. 151p. Dissertao Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil. Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
29

HOWELL, G.; BALLARD, G. Can project controls do its job?. In: ANNUAL MEETING OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 4., Birmingham. ProceedingsDisponvel em <http://cic.vtt.fi/tean>. Acesso em 14 de junho de 2003.
30

FORMOSO, CT.; LANTELME, E.M.V. A performance measurement system for construction companies in Brazil. International Project Management Journal, Finland. v. 6, n.1, p. 54-56, 2000.

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J os sistemas de custos que tm surgido mais recentemente, so descritos por Filho et all. (2004), como baseados num modelo de concorrncia, onde as margens de lucro so reduzidas e o custo de um determinado produto define o resultado de uma empresa, exigem a necessidade em conhecer e gerir todos os fatores que interferem no custo final de um produto. H desta forma, relaes dependentes entre gesto de custos, oramento e planejamento da produo para garantir um bom desempenho para a construtora. Cada ponto depende do outro, o processo de gesto de custos depende do oramento, que por sua vez, depende de um planejamento eficiente que, dando seqncia, depende das informaes da gesto de custos para se realimentar e continuar eficiente atravs da aprendizagem.

2.3.

Sistemas de custeio

2.3.1. Evoluo dos sistemas de custeio

O registro de dados contbeis existe desde que os povos passaram a negociar nos mercados de troca, conforme afirmam Johnson e Kaplan11 (1987) apud Marchesan (2001). Estas relaes de troca eram demasiadamente simples para requererem informaes mais complexas do que as obtidas em um livro razo. Os negcios ocorriam diretamente entre os empreendedores-proprietrios e o mercado e no existiam organizaes com mltiplos nveis gerenciais, tampouco empregos assalariados estveis.

Para Marchesan (2001), o surgimento da contabilidade de custos emergiu aps as revolues industriais e todas as modificaes fabris e mercadolgicas, trouxe como
conseqncia a necessidade de novas informaes de custo para avaliar o sucesso dos empreendimentos. Surgiram, ento, sistemas gerenciais de custo que visavam,

basicamente, a auxiliar na gesto dos processos internos das organizaes. De maneira geral, as prticas de contabilidade desenvolvidas nas indstrias, nas companhias frreas e nas empresas de distribuio do sculo XIX tinham um mesmo propsito: avaliar a eficincia dos processos internos.

Segundo Bulhes (2001), com o surgimento da Administrao Cientfica, com as propostas de Taylor, foram estabelecidos padres de trabalho, a partir dos quais os engenheiros e gerentes determinavam as tarefas individuais dos operadores, decompunham os movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os. Johnson e Pgina | 23

Kaplan31 (1996) apud Bulhes (2001) afirmam que os padres fsicos desenvolvidos, tais como grau e horas de trabalho por unidade e quantidades de matria prima por unidade, eram facilmente convertidos em padres de custos de mo de obra e matria-prima. Para Johnson e Kaplan11 (1987) apud Marchesan (2001), em 1925, quase todas as prticas de contabilidade gerencial utilizadas atualmente j haviam sido desenvolvidas. Devido rpida expanso do mercado econmico mundial, empresas passaram a recorrer ao mercado acionrio na busca por recursos financeiros, necessitando, para isso, apresentar relatrios financeiros. Marchesan (2001) afirma que ao final da dcada de 80, diversas entidades e centros de pesquisa, como a Harvard Business School e a CAM-I (ComputerAided Manufacturing -- International), passaram a empreender esforos no sentido de recuperar a relevncia gerencial das informaes de custo e umas das alternativas encontradas foi a do Custeio Baseado em Atividades (ABC), que ser discutido em outro captulo deste trabalho. Segundo Johnson e Kaplan31 (1996) apud Bulhes (2001), a exigncia de custos precisos de produtos cada vez mais diversificados e de controles efetivos em processos complexos, decorrentes das referidas mudanas, vem demandando modificaes aos sistemas de contabilidade gerencial tradicionalmente adotados pelas organizaes.

2.3.2. Princpios de custeio

Para Bornia32 (1997) apud Knolseisen (2003), os princpios de custeio so filosofias a serem seguidas pelos sistemas de custo, de acordo com o objetivo e/ou perodo de tempo a serem aplicados, discutindo quais custos podem ou devem ser atribudos aos produtos ou servios.

De acordo com Bulhes (2001), os princpios de custeio referem-se ao objetivo e/ou perodo de tempo no qual se realiza a anlise. Kern (2005) afirma que os princpios de custeio classificam os custos em fixos e variveis de acordo com o volume de atividades da empresa. A figura 01 mostra a classificao dos custos em fixos e variveis de acordo com

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JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. A relevncia da contabilidade de custos nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
32

BORNIA, A.C.; SANTOS, N.J.dos, Custeio baseado em atividades ABC: aspectos da anlise dos processos e atividades. In: Congresso Brasileiro de Gesto Estratgica de Custos, 4. 1997. Anais, p. 51-57. Petrnio Cunha dos Santos/MG, 1997.

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o volume de produo, deixando claro que os custos fixos no sofrem variao ao longo do aumento do volume de produo diferentemente dos custos variveis.

Figura 01: custos fixos e variveis de acordo com o volume de produo (BORNIA, 2002 apud KERN, 2005)

Ainda segundo Kern (2005), a diferena entre custos variveis e fixos vai depender do horizonte de tempo considerado. Um custo pode ser fixo num curto perodo de tempo e se tornar varivel ao ser considerado num perodo de tempo maior (JOHNSON; KAPLAN33, 1993 apud KERN, 2005).

Existem trs diferentes princpios de custeio: custeio por absoro total (custeio integral); custeio por absoro parcial e custeio direto ou varivel (ANTINES JNIOR10, 1998 apud MARCHESAN, 2001; HORNGREN E FOSTER7, 1990 apud MARCHESAN, 2001; ORNSTEIN34, 1980 apud MARCHESAN, 2001; KRAEMER35, 1995 apud MARCHESAN, 2001).

Marchesan (2001), o custeio por absoro total exigido pela legislao fiscal brasileira, indica que todos os custos fixos devem ser repassados aos produtos, independentemente do nvel de atividade da empresa. Assim, o custo dos produtos resultado da soma dos seus custos variveis acrescido de uma frao do custo fixo total da empresa conforme afirma Horngren e Foster7 (1990) apud Marchesan (2001). Ainda segundo Marchesan
33

JOHNSON, H.T.; KAPLAN, R.S. Contabilidade gerencial: a restaurao da relevncia da contabilidade nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
34

ORSTEIN, R. Alocao dos custos centrais. Porto Alegre: Conselho Regional de Contabilidade Porto Alegre, 1980.
35

KRAEMER; T.H. Discusso de um sistema de custeio adaptado s exigncias da nova competio global. 1995. 136 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 1995.

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(2001), no custeio por absoro parcial, somente alocada produo a parcela de custos fixos correspondente a real utilizao da capacidade instalada, sendo consideradas as perdas. Por fim, no custeio direto considera-se, como custo dos produtos, apenas os custos variveis. 2.3.3. Mtodos de custeio

Os mtodos de custeio so definidos por Bulhes (2001) como tcnicas que objetivam a alocao dos diversos itens de custo da empresa (depreciao, mo de obra direta e indireta, energia eltrica, utilidades, materiais de consumo direto e indireto, dentre outros) aos produtos. Assim, para um melhor esclarecimento dos mtodos de custeio, deve-se ter condies para responder a pergunta sugerida por Gasparetto36 (1999) apud Knolseisen (2003), de que maneira os custos so alocados?. Knolseisen (2003) afirma ainda que a necessidade de utilizar mtodos de custeio surge a partir da dificuldade de alocar os custos indiretos aos produtos.

Para Kern (2005), os mtodos de custeio podem ser considerados como a parte operacional de um sistema de custeio e para sua utilizao, necessria a classificao dos custos em diretos e indiretos, de acordo com a facilidade de alocao dos custos ao objeto de custeio. Em suma, os mtodos de custos se referem a como os dados sero processados para obteno das informaes (Bornia37, 2002 apud KERN, 2005).

Nesta pesquisa sero conceituados os principais mtodos de custeio encontrados na bibliografia, que so: o mtodo do custo padro, dos centros de custos, das unidades de esforo de produo e de custeio baseado em atividades (custeio ABC).

2.3.3.1.

Mtodo do custo padro

O mtodo do custo padro foi desenvolvido por escolas europias e americanas no sculo XX e tem influncia da administrao cientfica - modelo de administrao criado pelo americano Frederick Winslow Taylor que se baseia na aplicao do mtodo cientfico na

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GASPARETTO, Valdirene. Uma discusso sobre a seleo de direcionadores de custos na implantao do Custeio Baseado em Atividades. Florianpolis: UFSC, 1999. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo).
37

BORNIA, A. C. Anlise gerencial de custos em empresas modernas. Porto Alegre: Boockman, 2002.

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administrao na tentativa de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos-, motivo pelo qual o custeio padro foi aplicado inicialmente na manufatura.

Bulhes (2001), afirma que o foco principal do mtodo do custo padro fornecer suporte para o controle dos custos da empresa. Bornia37 (2002) apud Kern (2005) defende a idia de fixao de um padro de comportamento para os custos, afim de alcanar os objetivos aos quais se prope, com maior ou menor rigidez. Complementando o descrito acima, Bulhes (2001), diz que as diferenas existentes entre o padro e o real so, ento, evidenciadas e analisadas e Bornia38 (1995) apud Bulhes (2001) diz que as causas das variaes devem ser encontradas e as correes efetuadas (Bornia, 1995).

Assim, Knolseisen (2003), diz que o custo padro precisa ser encarado como um instrumento de apoio gerencial e pode ser utilizado juntamente com outros mtodos para determinao dos custos dos produtos. No entanto, Bornia38 (1995) apud Knolseisen (2003) lembra que esse mtodo no substitui os sistemas de apuraes de custos, j que o clculo e alocao dos custos incorridos aos produtos precisa ser processado por outro sistema que no seja o do custo padro, por ele apenas conduzir o processo de deteco dos servios e apontar para a direo das causas.

Em suma, Kern (2005) descreve o passo a passo do mtodo de custeio padro nas seguintes etapas: a) fixar um custo padro para servir de referncia anlise dos custos; b) determinar o custo realmente ocorrido; c) levantar a variao ocorrida entre o padro e o real; d) analisar a variao com o objetivo de auxiliar a procura das causas que levaram ao desvio.

2.3.3.2.

Mtodo dos centros de custos

O mtodo dos centros de custos tem sua origem na Alemanha, no incio do Sculo XX, consiste em um dos mtodos de custeio mais utilizados no mundo e tambm conhecido como mtodo das sees homogneas ou mtodo RKW (Reichskuratorium fr Wirtschaftlichkeit), conforme afirma Antunes Jr10 (1998) apud Kern (2005).

Segundo Marchesan (2001), o mtodo est centrado em uma lgica de departamentalizao da empresa, na qual a mesma dividida em setores homogneos de custo chamados de
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BORNIA, A. C. Mensurao das perdas dos processos produtivos : uma abordagem metodolgica de controle interno. 1995. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

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centros de custo, onde os custos so inicialmente enquadrados em algum centro de custo para serem rastreados, posteriormente, aos produtos fabricados.

Os procedimentos deste mtodo podem ser sintetizados, segundo Kern (2005), nos seguintes passos: a) separao dos custos em itens; b) diviso da empresa em centros de custos; c) identificao dos custos com os centros distribuio primria; d) redistribuio dos custos dos centros indiretos at os centros diretos distribuio secundria; e) distribuio dos custos diretos aos produtos distribuio final. Complementando o descrito acima, Bornia37 (2002) apud Kern (2005), diz que na distribuio primria, a identificao dos custos com os centros deve representar da melhor forma possvel o consumo dos insumos pelos centros, assim como a distribuio dos custos de um centro indireto a um centro direto e na distribuio secundria, deve-se procurar representar o consumo daquele centro pelos demais e assim por diante. Em suma, no mtodo dos centros de custo, conforme descrito por Bornia38 (1995) apud Knolseisen (2003), a alocao dos custos ocorre em duas etapas, conforme esquematizado na figura 02. Na primeira etapa, a empresa est agrupada em centros de custos indiretos e os custos so alocados por meio de bases de rateio, obtendo-se assim os custos de produo e numa segunda etapa, os custos so alocados dos centros de produo aos produtos por meio de bases de rateio. Para a primeira etapa, segundo Kliemann e Muller39 (1994) apud Bulhes (2001), pode-se encontrar os seguintes agrupamentos de centros de custos, conforme as funes que desempenham:

Centros comuns: no esto diretamente relacionados produo e tm como funo fornecer servios para todos os outros centros. So exemplos destes centros: diretoria, tesouraria, contabilidade, dentre outros;

Centros auxiliares: suportam o processo produtivo e tm como funo bsica a execuo de servios que beneficiam as operaes em geral. So exemplos destes centros: engenharia, manuteno, compras, dentre outros;

Centros produtivos: contribuem, de forma direta, para a produo de um item ou um servio e incluem os setores nos quais os processos de transformao tm lugar; Centros de vendas: so vinculados comercializao dos produtos manufaturados;

39

KLIEMANN, F.; MULLER, C. J. A mudana dos sistemas de custeio em ambientes 133 modernos de manufatura: um estudo de caso. In: I CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS, 1994, So Leopoldo. Anais... So Leopoldo-RS, 1994. p. 258-276.

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Centros independentes: no se relacionam com o processo principal, tal como a produo de matrias-primas na prpria empresa.

A grande problemtica, no que diz respeito ao mtodo dos centros de custo, descrita por Bornia38 (1995) apud Bulhes (2001), que a alocao dos custos aos produtos simples em empresas com um nico produto, e, como na prtica a maioria das empresas produz mais de um produto, a alocao dos custos aos produtos requer maiores consideraes, necessitando de tcnicas e mtodos mais sofisticados.

Vale ressaltar ainda que o mtodo dos centros de custo possui dois princpios bsicos: a)

os centro de custos ou de responsabilidade o ponto focal do planejamento e controle de custos; b) o estabelecimento de uma ntida distino entre custos fixos e variveis em cada centro de custo. Estabelece-se essa distino mesmo quando o percentual de custos variveis nos centros de custo indireto pequeno, e tende a cair (Kaplan e Cooper12, 1998 apud KNOLSEISEN, 2003).

Figura 02: Modelo de Alocao dos Custos Indiretos Adotados no Mtodo dos centros de custo Fonte: (Kaplan e Cooper, 1998 apud KNOLSEISEN, 2003)

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2.3.3.3.

Mtodo das unidades de esforo de produo

Com sua origem na Frana, na mesma poca da Segunda Guerra Mundial, este mtodo chegou ao Brasil por volta dos anos 60, segundo Antunes Jr.10 (1998) apud Kern (2005). Segundo Knolseisen (2003), tal mtodo consiste na busca em custear os produtos a partir da identificao da intensidade com a qual os produtos utilizam a estrutura produtiva da empresa.

Ainda segundo Kern (2005), o mtodo baseia-se na unificao da produo para simplificar o processo de controle de gesto, ou seja, a unificao da produo parte do conceito terico de esforos de produo que representam todo o esforo despendido para transformar a matria-prima nos produtos acabados. As matrias-primas e as atividades administrativas, comerciais e financeiras no so consideradas, pois no esto includas no processo de transformao da matria-prima em produtos acabados e estes custos devem ser analisados separadamente. Assim, o mtodo operacionalizado pelo estabelecimento e pela identificao dos postos operativos e pela determinao do valor da unidade de esforo de produo (Floriano40, 1993 apud KNOLSEISEN, 2003).

2.3.3.4.

Mtodo do custo baseado em atividades

O mtodo de custo baseado em atividades, conhecido como ABC, comeou a ser desenvolvido no final da dcada de 80 e difere dos mtodos tradicionais de custeio no diz respeito lgica utilizada na alocao dos custos, de acordo com Kern (2005). Ainda segundo o mesmo autor, a informao gerada possui maior transparncia aos tomadores de deciso, conferindo melhor orientao no que diz respeito s aes de melhoria. Segundo Ching41 (1995) apud Knolseisen (2003), o custeio baseado em atividades um mtodo de rastrear os custos dos negcios para as atividades realizadas a fim de verificar como essas atividades esto relacionadas para a gerao de receitas e consumo dos

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FLORIANO, F., Proposta de uma metodologia de custeio em ambientes just in time de produo: um estudo de caso na Maxion. Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre/RS, 1993.
41

CHING, H.Y., Gesto baseada em custeio por atividade. Atlas, So Paulo/SP, 1995.

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recursos. J Martins42 (2000) apud Knolseisen (2003) diz que o ABC uma metodologia de custeio que possibilita reduzir distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos. Por sua vez, Cogan43 (1999) apud Knolseisen (2003), afirma que o mtodo de custeio uma tcnica de acompanhamento da viso empresarial, sendo a nica forma de custear atividades. Nota-se que apesar das diversas descries a essncia da conceituao para o custeio ABC a mesma.

Os sistemas ABC foram desenvolvidos com base em quatro etapas, diviso esta sugerida por Bulhes (2001):

desenvolver o dicionrio de atividades: o foco deixa de ser simplesmente a alocao dos custos e passa a ser o desenvolvimento de um questionamento sobre as razes que justificam o dinheiro gasto na organizao, objetivando identificar atividades que esto sendo executadas por seus recursos indiretos e de apoio. A identificao destas atividades leva criao do referido dicionrio.

determinar quanto a organizao est gastando em cada uma das atividades: desenha-se um mapa em que so vinculadas s despesas relacionadas aos vrios recursos utilizados na execuo da determinada atividade prpria atividade, usando para isto, os geradores de custos de recursos. Os geradores de custos de recursos associam os gastos e as despesas s atividades executadas. Assim, aps concluir essa etapa, as organizaes calculam quanto esto gastando em atividades como compra de materiais e lanamento de novos produtos (Kaplan e Cooper12, 1998 apud Bulhes, 2001);

identificar produtos, servios e clientes da organizao: etapa onde so identificados todos os produtos, servios e clientes da organizao e onde as organizaes devem se questionar sobre a necessidade de se executar as atividades e processos;

selecionar geradores de custos da atividade que associam os custos da atividade aos produtos, servios e clientes da organizao: um gerador de custo da atividade uma medida quantitativa do resultado de uma atividade e selecionar esses geradores de custos requer uma compensao subjetiva entre preciso e custo da medio. So exemplos de atividades com seus respectivos geradores: utilizar mquinas/ horas-mquina; receber material/recebimento de material; lanar novos

produtos/nmero de novos produtos lanados; entre outros.

42

MARTINS, E., Contabilidade de custos. 7 ed. Editora Atlas. So Paulo/SP, 2000. COGAN, S., Custos e preos. Editora Pioneira, So Paulo/SP, 1999.

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Desta forma, Bulhes (2001) afirma que esses sistemas permitem que os custos indiretos e de apoio sejam direcionados primeiro a atividades e processos, e depois a produtos, servios e clientes. Esta relao pode ser visualizada na figura 3, onde h uma esquematizao da estrutura de um sistema de custeio baseado na atividade (ABC). De uma forma mais detalhada, percebe-se que numa primeira etapa os recursos consumidos so rastreados s atividades e processos, onde h a formao dos geradores de custos e numa segunda etapa, h o rastreamento destas atividades e processos aos objetos de custos (produtos, servios e clientes).

Figura 03: Modelo de Alocao Adotado no Custeio Baseado em Atividade - Fonte: (Kaplan e 12 Cooper , 1998 apud KNOLSEISEN, 2003)

Vale ressaltar que, enquanto os mtodos tradicionais assumem que os produtos consomem recursos, o ABC baseia-se no princpio de que os recursos so consumidos por atividades e essas, por sua vez, so consumidas pelos produtos (MARCHESAN, 2001). Dessa forma, ainda segundo o referido autor, a definio de atividade proposta no ABC bastante ampla e, dependendo do nvel de detalhe escolhido, pode representar uma ou todas as operaes de um processo, seja ele administrativo ou produtivo.

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Assim, o custeio baseado em atividades adota uma viso horizontal dos processos (empresa), associada viso vertical tradicionalmente utilizada, para proceder anlise dos processos que cruzam a empresa e custear as atividades que os integram. O foco das apuraes de custos deixa de restringir-se produo, para estende-se a toda a cadeia de atividades que se inter-relacionam, a fim de que o produto possa ser fabricado (KNOLSEISEN, 2003).

Para avaliar a gesto de custos de uma empresa e buscar solues que visem melhorias dos processos de gesto de custos na mesma, que o objetivo deste trabalho, buscou-se tomar como base o mtodo de custeio baseado em atividades, uma vez que, conforme Marchesan (2001), alm do mtodo ABC proporcionar um clculo mais preciso do custo dos produtos, o ABC ainda possibilita a determinao dos custos associados a qualquer objeto de custo, como por exemplo: clientes, tipos de obras, fornecedores e empreiteiros.

2.4.

Tcnicas e ferramentas de gesto de custos

As tcnicas e ferramentas de gesto surgem na tentativa em atender s solicitaes diversas do sistema de gesto de custos. Nesta pesquisa sero destacadas as seguintes tcnicas e ferramentas: oramento; custo-meta, engenharia de valor e custeio Kaizen, alm de curvas de agregao de recursos. 2.4.1. Oramento Pode-se conceituar oramento como um instrumento de planejamento e de controle vinculado aos planos de produo e investimento com a finalidade de otimizar o rendimento dos recursos fsicos e monetrios disposio da empresa (Zdanowicz44, 1984 apud SANTOS ET AL., 2009).

Oramentos para obras de construo civil compreendem o levantamento da quantidade de servios, seus respectivos preos unitrios e os preos globais do investimento. Devem ser apresentados numa planilha onde consta a descrio dos servios com suas respectivas unidades de medidas e quantidades, composio dos preos unitrios envolvendo mo de obra e materiais, preo unitrio de cada servio e, referencialmente, o valor total por item e o valor global da obra (COLHO45, 2001 apud KNOLSEISEN, 2003).

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ZDANOWICZ, J. E. Oramento operacional: uma abordagem prtica. Porto Alegre: Sagra, 1984. COLHO, R.S., Oramento de obras prediais. Editora UEMA, So Lus/MA, 2001.

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Losso21 (1995) apud Knolseisen (2003) complementa afirmando que realizao de um oramento, deve-se levar em considerao todos os detalhes possveis que implantaro em custos durante a execuo da obra e, dessa forma, o oramento a pea central no gerenciamento da construo civil.

O oramento da obra ento, uma ferramenta de gerenciamento utilizada por muitas empresas, j que permite uma viso quantitativa e financeira dos recursos, alm de fornecer base para uma tomada de decises e execuo dos servios. Uma vez que o oramento uma ferramenta de controle de custos, este deve estar o mais prximo possvel da realidade da obra, evitando que eventuais surpresas surjam, conforme mencionado a seguir.

Um trabalho bem executado, com critrios tcnicos bem estabelecidos, utilizao de informaes confiveis e bom julgamento do oramentista, pode gerar oramentos precisos, embora no exatos, porque o verdadeiro custo de um empreendimento virtualmente impossvel de se fixar de antemo. O oramento que realmente envolve uma estimativa de custos em funo da qual o construtor ir atribuir seu preo de venda (MATTOS, 2006, p. 22) [...].

Nesta pesquisa sero melhor discutidos o oramento convencional e o oramento operacional. 2.4.1.1. Oramento convencional

O oramento convencional tradicionalmente mais utilizado na construo civil e geralmente elaborado seguindo padres pr-estabelecidos por bibliografias de apoio ou por programas computacionais (softwares) existentes no mercado, segundo Bazanelli46 (2003) apud Mendona (2006).

O oramento de uma obra pode ser definido como uma estimativa ou previso expressa em termos quantitativos fsicos ou monetrios que visa auxiliar o gerenciamento e a tomada de decises, seja para a empresa como um todo ou apenas para uma obra. Os quantitativos fsicos referem-se, por exemplo, : quantidades de materiais de escritrio, materiais de construo, horas de mo de obra, horas de equipamentos. J os quantitativos monetrios
46

BAZANELLI, Ana Cristina D. R.; DEMARZO, Mauro A.; CONTE, Antnio S. I. Otimizao da planilha oramentria de edificaes atravs da aplicao dos princpios da Lean Construction. In: SIMPSIO BRASILEIRO DE 52 GESTO E ECONOMIA DA CONSTRUO, 3., 2003, So Carlos. Disponvel em <http://www.deciv.ufscar.br/sibragec/trabalhos>. Acesso em: 17 jun. 2005.

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referem-se : receitas, despesas, custos, recebimentos e desembolsos (PIETER; VAART, 2004 apud SANTOS et al., 2009).

Mattos (2006) divide o processo de elaborao de oramentos em trs etapas principais: estudo de condicionantes; composio de custos e fechamento do oramento. Tais fases podem ser visualizadas na figura 04 e sero mais detalhadas a seguir, com base nas propostas do referido autor e tambm de Jesus (2008).

Figura 04: Fluxograma das etapas de elaborao de oramentos. Fonte: Jesus (2008)

2.4.1.1.1. Estudo das condicionantes Ao se iniciar a elaborao do oramento de uma obra, deve-se ter estudar e avaliar as condicionantes, ou seja, condies de contorno para a realizao do empreendimento. Pgina | 35

Esses fatores condicionantes so: projetos, especificaes tcnicas, leitura e interpretao do edital, planejamento e vistoria tcnica. Projetos e especificaes tcnicas

Os projetos so a base inicial para realizao do oramento, pois a partir dos mesmos so extrados servios constantes na obra, quantitativos, inter-relao entre atividades, grau de dificuldade para realizao das mesmas, entre outros. Paralelo aos projetos, as especificaes tcnicas trazem informaes de natureza muito mais qualitativa do que quantitativa de como as atividades devem ser executadas, qual o tipo de material empregado, ensaios a serem realizados, padres de acabamento, entre outros. Segundo Tisaka47 (2006) apud Jesus (2008), alm de servir de base para o levantamento dos quantitativos de servios da obra, esses elementos trazem as condicionantes tecnolgicas que certamente influenciaro no desenvolvimento do oramento. Portanto, quanto melhor detalhadas estas peas tcnicas, mais preciso e fundamentado ser o oramento.

Leitura e interpretao do edital

O edital o documento que rege a licitao e traz as regras do projeto, conforme afirma Mattos (2006). A partir do mesmo, uma srie de dados deve ser levantada para guiar o oramentista na elaborao do oramento, tais como: prazo de obra, limitao dos horrios de trabalho, limitao de horrios de acesso ao local, facilidades disponibilizadas pelo contratante, critrios de medio e reajuste do contrato, seguros exigidos, dentre outros. Tais dados iro balizar a ao do oramentista, principalmente no momento da composio dos custos indiretos (JESUS, 2008).

Planejamento

O planejamento de como as atividades sero executadas influencia no oramento, pois o prazo de desenvolvimento determinar as condies de desembolso de recursos no que diz respeito mobilizao de pessoas e materiais necessrios execuo das atividades. Em outras palavras, o planejamento do tempo para realizao de determinada atividade, determina a quantidade de pessoas e materiais necessrios, podendo aumentar ou diminuir
47

TISAKA, M. Oramento na construo civil: consultoria, projeto e execuo. So Paulo: Pini, 2007. 367 p.

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o preo para determinado servio. Por exemplo, no servio de concretagem de vigas baldrame o concreto pode ser fabricado in locu na prpria obra, ou pode ser usinado. Assim, se h um nmero elevado de vigas baldrame a concretar e um tempo curto para a realizao do servio, h necessidade de utilizar concreto usinado para garantir agilidade no servio.

Vistoria tcnica
A visita serve para tirar dvidas, levantar dados importantes para o oramento, tirar fotos, avaliar o estado das vias de acesso e verificar a disponibilidade de materiais equipamento e mo de obra na regio (muito importante quando a obra no feita em grandes centros urbanos) (MATTOS, 2006, p. 28).

Dias48 (2001) apud Jesus (2008), complementa afirmando que impossvel elaborar um adequado oramento, por mais simples que parea a construo ou reforma, sem a realizao da vistoria tcnica ao local em que ser realizado o empreendimento, uma vez que a vistoria proporciona ao oramentista informaes que no esto explcitas nas demais peas tcnicas. Alm disso, possvel identificar tambm erros tcnicos em projetos ou especificaes, como por exemplo, o servio solicitado em planilha escavao manual em solo de 1 categoria, quando na verdade a escavao s possvel mecanizada, pois o solo no terreno onde ser executado o empreendimento de 2 categoria.

Alm dos fatores condicionantes descritos acima, Mattos (2006) afirma que a experincia e familiaridade do oramentista com o tipo de obra so fatores fundamentais para elaborao de um bom oramento.
2.4.1.1.2. Composio de custos Nesta etapa, importante a identificao dos servios, levantamento de quantitativos e posteriormente determinao de custos indiretos e diretos associados realizao da obra. ainda, uma etapa crtica no processo de elaborao do oramento, pois demanda mais tempo de trabalho da equipe responsvel pelo oramento e alm disso possveis erros no levantamento podero ter implicaes significativas no resultado final, uma vez que a partir

48

DIAS, P. R. V. Engenharia de custos: uma metodologia de oramentao para obras civis. 4. ed. Curitiba: Copiare, 2001. 213 p.

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desta etapa so definidas quantidades de materiais a serem adquiridas na obra e dimensionadas as equipes de trabalho, em funo dos prazos pr-estabelecidos, conforme afirma Goldman49 (2004) apud Jesus (2008).

Identificao dos servios e levantamento de quantitativos

A partir da anlise de das informaes obtidas na etapa anterior, so identificados os servios necessrios execuo do empreendimento e posteriormente todos os servios listados devem ser levantados quantitativamente, para ento iniciar o oramento propriamente dito.

Vale lembrar que em alguns casos, a planilha oramentria fornecida pelo contratante, entretanto o oramentista deve obter sua prpria planilha de servios e quantitativos, pois pode haver discrepncia nas quantidades ou no que diz respeito aos servios, o que contribuir para preciso do oramento e conseqentemente tomada de decises.

Determinao de custos diretos

Os custos diretos so aqueles diretamente associados aos servios da obra, ou seja, materiais, equipamentos, mo de obra, entre outros. Para determinao destes custos, precede-se determinando primeiramente o custo unitrio de cada servio e,

conseqentemente, multiplicando o custo unitrio de cada servio pelos seus respectivos quantitativos, o que resulta no custo direto total do servio.

Para determinao do custo unitrio, leva-se em considerao todos os insumos necessrios realizao do servio com seus respectivos ndices (quantidade de cada insumo requerida para realizao de uma unidade de servio) ou valor (proveniente da cotao de preos e da aplicao dos encargos sobre a hora-base do trabalhador), segundo Mattos (2006).

Na utilizao dos ndices de insumos citados acima, a empresa poder utilizar uma base de dados prpria, obtida em obras anteriores, ou utilizar tabelas prontas, como a TCPO (Tabela de Composies de Preos para Oramentos, da editora PINI), ou ainda, tabelas de custo existentes encontradas em sites, tais como o SEINFRA (Secretaria de Infraestrutura Cear) e o ORSE (Sistema de Oramento de Obras de Sergipe).
49

GOLDMAN, P. Introduo ao planejamento e controle de custos na construo civil . 4. Ed.

atual. So Paulo: Pini, 2004. 176 p. Pgina | 38

Figura 05: Composio de custos para o servio de alvenaria de bloco cermico furado. Fonte: SEINFRA (Secretaria de Infraestrutura - Cear)

Determinao de custos indiretos

Os custos indiretos so aqueles que no podem se diretamente associados aos servios da obra, ou seja, equipes tcnicas e de apoio (engenheiros, tcnicos, estagirios, mestres, secretrias, almoxarife, etc), mobilizao e desmobilizao de canteiro, despesas gerais (contas, materiais de escritrio, etc), entre outros.

Os itens que compem os custos indiretos variam de acordo com a obra e a empresa construtora. Fatores como localizao, prazo e complexidade da obra e porte da empresa influenciaro mais ou menos no clculo dos custos indiretos. Portanto, o levantamento destes custos deve ser criterioso, considerando-se as especificidades de cada empreendimento (Mattos50, 2007 apud JESUS, 2008).

50

MATTOS, A. D. Como preparar oramento de obras. So Paulo: Pini, 2007. 281 p.

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Aps determinao dos custos diretos e indiretos, so realizadas cotaes do preo para os diversos insumos tanto diretos como indiretos, bem como encargos socais, ou seja, impostos que incidem sobre mo de obra e os benefcios a que tm direito os trabalhadores e que so pagos ao trabalhador. 2.4.1.1.3. Fechamento do oramento Por fim, procede-se ao fechamento do oramento com determinao dos lucros e impostos a serem recolhidos, determinao de B.D.I. (Bonificao de Despesas Indiretas)51, do

preo final e ainda os relatrios do oramento, tais como: a) Curva ABC de Insumos apresenta a relao de insumos empregados na obra, seja mo de obra, material ou equipamento; b) oramento analtico: contm o detalhamento de todos os servios relativos produo; c) relatrio de custos indiretos: apresenta a relao de todos os custos indiretos previstos para obra, agrupados de acordo com sua aplicao; entre outros.

2.4.1.2.

Oramento operacional

Santos et al. (2009) define oramento operacional como o aquele em que h preocupao com todos os detalhes de como a obra ser executada, modelando os custos de acordo com a forma que eles ocorrem na obra ao longo do tempo. Dessa forma, o oramento operacional tem ligao direta com o momento em que os servios da obra esto sendo executados (MENDONA, 2006). Segundo Cabral23 (1988) apud Kern (2005), o oramento operacional consiste em adequar as informaes fornecidas pelo oramento convencional aos dados obtidos em obra segundo o conceito de operao, ou seja, toda a tarefa executada por um mesmo tipo de mo de obra, de forma contnua, com incio e fim definidos. Assim, conforme afirma Heineck52 (1986) apud Kern (2005), a partir de uma viso operacional na realizao do oramento, possvel melhor identificar as atividades e outras variveis que possuem influncia direta no custo de um empreendimento de construo civil, tais como o prazo da obra, a velocidade de mobilizao dos recursos, o tamanho da equipe gerencial, a utilizao de equipamentos e seus tempos de permanncia em obra.

51

Valor expresso em percentual que representa o custos indireto, o lucro e os impostos incidentes, constituindo-se num fator de majorao aplicado sobre o custo direto. 52 HEINECK, L.F.M. Oramento e programao de custos na Indstria da Construo Civil. Porto Alegre: PPGEC/UFRGS, 1986.

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Segundo Cabral23 (1988) apud Mendona (2006), de forma resumida, os passos para elaborao de um oramento operacional so descritos a seguir e podem ser melhor entendidos atravs da figura 6

1 passo - Desagregao dos servios: os servios devem ser desagregados em suas operaes, definindo os coeficientes de consumo dos insumos para cada uma delas. Esta etapa segue critrios relacionados com o momento da execuo do servio, as diferentes categorias de mo de obra e os custos fixos inerentes, de forma que os servios desagregados so representados atravs de redes (Cabral53, 1988 apud MENDONA, 2006).

2 passo - Agregao das operaes (Agregaes 1 e 2): como a desagregao dos servios gera uma quantidade muito grande de operaes, que muitas vezes so semelhantes, procura-se agregar ao mximo as operaes, obtendo as

macroperaes. As operaes podem ser agregadas desde que possuam, simultaneamente, as trs caractersticas seguintes: mesmo momento de execuo no processo construtivo, mesma categoria de mo de obra e unidades de medida proporcionais. Num segundo momento, procede-se com a agregao de pequenas operaes e macroperaes, utilizando apenas o critrio de momento de execuo, que originar uma atividade. Tal ao realizada para facilitar a visualizao dos servios na obra e evitar superposio na alocao de mo de obra (Cabral53, 1988 apud MENDONA, 2006). 3 passo - Outras consideraes: aps as etapas anteriores, ainda possvel fazer incluses, uma delas a incluso no oramento operacional no momento da chegada dos principais matrias com suas quantidades, que poder ser utilizado para o gerenciamento de compras de materiais; outra incluso possvel seriam as operaes de consumo dependendo de programao, como, por exemplo, operaes de chegada de recebimento de materiais (descarga e transporte ao local de estoque); h ainda as operaes gerais dos serventes, que so aquelas que no esto especificamente ligadas com a operao principal, como por exemplo, recebimento de materiais, limpeza, etc.

Tomando como exemplo o servio de alvenaria de tijolos, o custo da operao de locao de paredes no proporcional ao metro quadrado de alvenaria, mas sim ao nmero de trechos e seus comprimentos. Por isso, este custo que a princpio seria considerado varivel
53

CABRAL, Eduardo C. C. Proposta de metodologia de oramento operacional para obras de edificao. 1988. 106 f. Tese (Mestrado em Engenharia) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

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no oramento convencional (ou seja, proporcionais unidade do custo unitrio de servio, o metro quadrado), considerado separadamente no oramento operacional sendo representado por uma operao. [...] (Cabral53, 1988 apud MENDONA, 2006).

Figura 06: Fluxograma da metodologia do oramento operacional Fonte: Cabral Mendona (2006)

53

(1988) apud

Comparando o oramento executivo, com o convencional, percebe-se que a maior distino est no fator tempo. Enquanto, que na abordagem convencional a oramentao feita com base na obra pronta, desconsiderando o processo envolvido na fase de execuo, na abordagem do oramento executivo parte-se de uma programao prvia, analisando detalhadamente todo o processo construtivo para se chegar a uma estimativa de custo detalhada (GELDERMAN; WEELE54, 2005 apud SANTOS et al., 2009).

54

GELDERMAN, C. J.; WEELE, A. J. Purchasing Portfolio Models: A Critique and Update. Journal of Supply Chain Management, v. 41, n. 3, p. 19-29, 2005.

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2.4.2. Custo-meta, Engenharia de Valor e Custeio Kaizen Segundo Jacomit e Granja (2008), em mercados competitivos como a construo civil, o preo definido pelo mercado, pois h uma grande gama de produtos similares a preos competitivos e os consumidores estaro sempre esperando um maior valor agregado ao produto que eles esto comprando.

Salvo raras e importantes excees, estes agentes parecem adotar a velha prtica de elaborar oramentos com base no paradigma da produo em massa. Neste vis, aspectos como engenharia de valor ou a concepo do produto objetivando um custo permissvel e competitivo adquirem relevncia secundria. Assim, a lgica de estabelecer o preo de produtos de construo dentro do paradigma da produo em massa assume a seguinte relao: Preo = Custos + BDI (GRANJA ET AL., 2005).

A seguir sero melhores discutidas ferramentas como custo-meta, Engenharia de Valor e Custeio Kaizen.

2.4.2.1.

Custo-meta

Custo-meta ou Target Cost, pode ser definido, segundo Formiga (2006), como o maior custo que pode ser atribudo a um determinado produto, levando-se em considerao a lucratividade esperada pelos gestores das empresas. Segundo Cooper e Slagmulder55 (1997) apud Kern (2005), o custo-meta um caminho estruturado para estabelecer o custo que um produto com determinada qualidade pode ser produzido, a fim de definir o nvel desejado de lucratividade, tendo em vista o preo prfixado de venda no mercado. Jacomit et all (2008), complementa definindo os seis princpios do custeio-meta custo determinado pelo preo, foco no consumidor, foco no projeto, formao de times multidisciplinares, custos ao longo do ciclo de vida e envolvimento de toda a cadeia produtiva.

Dessa forma, Oliveira (2005) afirma que o custo-alvo incorpora a administrao do lucro em toda empresa durante a etapa de desenvolvimento do produto atentando para: a) planejar produtos que tenham a qualidade de agradar ao consumidor; b) determinar os custos-alvo, visando lucratividade, dadas as condies de mercado correntes; c) promover maneiras de
55

COOPER, R; SLAGMULDER, R. Target Costing and Value Engineering. Portland: Productivity Press, 1997.

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fazer como que o projeto do produto atinja os custos-alvo, ao mesmo tempo em que satisfaa as necessidades do consumidor por qualidade e pronta entrega. Seguindo este pensamento, h dois passos principais para alcance do custo-meta: o primeiro consiste na determinao custo-meta do produto, que resultado da subtrao do preo-meta do produto (com base nos preos de mercado) pela margem de lucro-meta da empresa; no segundo passo, o custo-meta do produto distribudo a cada um de seus componentes, materiais ou sistemas, a depender do enfoque da ferramenta (COOPER56,1995 apud KERN, 2005). A figura 7 ilustra o descrito acima.

Figura 07: Passos de implementao do custo-meta, baseada em Cooper (2005)

56

(1995) apud Kern

Complementando o descrito acima, Hansen e Teixeira57 (2001) apud Formiga (2006), apresentam os objetivos do custo-meta como sendo:

mudar a viso de formao de preo de venda, onde o custo no o fator determinante do preo e sim o preo quem determina o custo; promover uma interao entre todos os setores da empresa, pois a busca da determinao do custo-meta exige completa sintonia entre tais setores a fim de que os esforos para reduo de custos sejam atingidos;

56

fazer anlise do custo do produto no apenas no seu estgio de produo, mas tambm no ciclo de vida completo; otimizar o custo do produto mantendo padro de qualidade do mesmo;

COOPER, R. When lean enterprise collide competing through confrontation. Boston: Harward Business School Press, 1995.
57

HANSEN, J.E.; TEIXEIRA, F. S. O processo do target costing no auxlio sobrevivncia empresarial: estudo de caso da Madoso Ltda. In: SEMINRIO USP DE CONTABILIDADE, 2001, So Paulo. Anais... So Paulo, 2001.

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alcanar o lucro alvo esperado, tornando a obteno do custo-meta uma atividade de administrao de todo lucro por toda empresa.

Dessa forma, so perceptveis as diferenas entre abordagens tradicionais de custos e o custo-meta. Ono e Robles Jr.58 (2003) apud Formiga (2006) dizem que nos sistemas tradicionais de custo o processo de desenvolvimento do produto e atribuio de preo geralmente ocorre de dentro para fora, guiado pelo que os engenheiros desenvolveram e no pela demanda do mercado, resultando em produtos com excesso de engenharia, que no atendem exigncias do consumidor, desperdiando lucros e potenciais de venda.

2.4.2.2.

Engenharia de Valor

De acordo com Mondem59 et al. (1995) apud Jacomit e Granja (2008), a engenharia de valor serviu de base para o surgimento do custo-meta, discutido anteriormente. Ainda segundo Mondem60 (1999) apud Formiga (2006), a Associao Japonesa de Engenharia de valor define engenharia de valor como sendo esforos organizados no sentido de implementar uma anlise funcional de produtos e/ou servios para atingir as funes requeridas ao menor ciclo de vida possvel. Mondem60 (1999) apud Kern (2005), afirma que engenharia de valor consiste num trabalho em equipe formada por vrios especialistas e funcionrios em geral para unir informaes, idias e conhecimento com o objetivo de melhorar as funes de um produto a partir da identificao do usurio-alvo e sua perspectiva, satisfazendo, portanto, as necessidades do cliente, identificando e eliminando funes desnecessrias para minimizar todos os custos incorridos durante a vida de um produto ou servio, desde a fase de desenvolvimento at o descarte.

Granja et all (2005) recomenda a implementao de EVA (Engenharia de Valor) no estgio de desenvolvimento e planejamento do produto, pois se ela ocorrer aps o incio da produo, investimentos e intervenes adicionais de projeto podem ser necessrios.
58

ONO K.; ROBLES JNIOR A. Utilizao do target costing, um estudo exploratrio em Santa Catarina. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE CUSTOS, 7., 2003, Punta del Este. Anais... Punta del Este, 2003.
59

MONDEN, Y. Target Costing and Kayzen Costing, Portland, Oregon, USA: Productivity Press, 1995, 373 p.
60

MONDEN, Y. Sistemas de reduo de custos: custo-meta e custo kaizen. Porto Alegre: Bookman, 1999.

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Dessa forma, Formiga (2006) apresenta as seguintes afirmaes no que diz respeito definies de engenharia de valor: Minimizar o custo de vida: chegar ao menor custo de vida possvel atravs da minimizao de custos incorridos durante a vida de um produto ou servio; Atingir com confiabilidade todas as funes requeridas: satisfazer a necessidade dos consumidores com relao s funes dos produtos ou servios, como

confiabilidade, segurana, requisitos legais, entre outros; Analisar o produto ou servios quanto s suas funes: decompor e investigar ad funes dos produtos ou servios visados pelas atividades da engenharia de valor, a fim de determinar se cada funo necessria, avaliando ainda se as mesmas esto sendo implementadas a nveis adequados; Agir atravs de esforos organizados: trabalhar em equipe com vrios tipos de especialistas, como engenheiros, projetistas, compras, manufatura e administrao de custos.
muitas empresas utilizam programas de reduo de custo, mas no empregam mecanismos consistentes para entender e remover custos, seja pela falta de determinao tangvel do montante de reduo ou pela falta de uma anlise dos reais requisitos que agregam valor aos clientes, tanto internos quanto externos. O custo-meta, aliado anlise de valor, permite um entendimento claro de como os custos so gerados e tambm o que deve ser feito parta reduzi-los, disponibilizando a informao necessria para realizar uma reduo seletiva dos mesmos (Maskell e Baggaley61, 2003

apud KERN, 2005).

2.4.2.3. Custeio Kaizen

O custeio Kaizen tem seu foco na reduo de custos durante a etapa de produo. Desenvolvido em sua totalidade no Japo, o custeio kaizen tem como objetivo principal buscar redues de custo em todas as etapas de manufatura para ajudar a eliminar qualquer diferena entre o lucro-alvo e o lucro estimado (MONDEN60, 1999 apud KERN, 2005). Complementando, Granja et all (2005) diz que um sistema de gesto de custos entendido como processo incorpora uma importante funo de reduo de custo para atendimento ao lucro alvo, ao invs de limitar-se tomada de aes corretivas aps

61

MAKELL, B.; BAGGALEY, B. Lean management <www.maskell.com>. Acesso em 13 de setembro de 2003.

accounting.

Disponvel

em:

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extrapolaes de custos ocorrerem na fase de produo, ou seja, o custo kaizen essencialmente uma tcnica de gesto de lucros. Dessa forma, Oliveira (2005) descreve como principal objetivo do custo kaizen a constante busca em reduzir custos em todas as etapas de manufatura na tentativa de eliminar diferenas entre o lucro orado e o estimado.

Segundo Granja et al. (2005), o kaizen costing tambm requerido para disciplinar as interaes entre empresa e fornecedores. Este fato decisivo para implementaes bem sucedidas de kaizen costing na construo civil (Nicolini62 et al., 2000 apud GRANJA ET AL., 2005).

Em termos de conceito e de procedimento h divergncias entre o custeio Kaizen e a administrao de custo praticada em um sistema de custeio padro e, tais diferenas podem ser observadas na figura 8.

Figura 08: estimativa entre o Sistema de Custeio-padro e Sistema de Custeio Kaizen - Fonte: Monden (1999) apud FORMIGA (2006)

62

NICOLINI, D.; TOMKINS, C.; HOLTI, R.; OLDMAN, A.; SMALLEY, M. Can target costing and whole life costing be applied in the construction industry? Evidence from two case studies . British Journal of Management, Great Britain, v. 11, p. 303-324, 2000.

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Tendo em vista as informaes descritas a respeito da utilizao do custo-meta, da anlise de valor e do custeio kaizen como ferramentas e tcnicas de gesto de custos, percebe-se que a utilizao conjunta dos mesmos contribui para a gesto de custos de um determinado produto.

Tal situao pode ser observada na figura 9, onde observa-se que o emprego da tcnica do custo-meta parte do preo de venda estabelecido pelo mercado, sendo que a indstria determina o lucro-alvo pretendido com a comercializao do produto. A subtrao do preo de mercado pelo lucro-alvo resulta no custo total a que o produto deve ser produzido. O custo total ento dividido em custos de subsistemas e/ou de componentes e repassados aos projetistas para o desenvolvimento de projetos. O custo dos subsistemas ou componentes tornam-se um limite de projeto, sendo que outros requisitos devem ser identificados pelos projetistas, utilizando para isso a tcnica da anlise de valor. A tcnica do custeio kaizen tem por objetivo garantir o custo estabelecido na fase de produo. Desta forma, atravs do emprego integrado do custo-meta e anlise de valor, possvel fazer a gesto do custo e do valor do produto, desde a fase de projeto at a fase de produo (KERN, 2005).

Figura 9: custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen Fonte: adaptado , Kern (2005)

2.4.3. Curvas de agregao de recursos Segundo Heineck52 (1986) apud Kern (2005), a curva de agregao de recursos consiste na integrao do oramento com uma tcnica operacional de planejamento, tais como redes de precedncias, linhas de balano ou grfico de Gantt, que tm por objetivo expressar o desenvolvimento do consumo de recursos (mo de obra, materiais) de cada perodo da produo ao longo do tempo, medindo o progresso do empreendimento conforme as Pgina | 48

atividades so realizadas. Dessa forma, as curvas de agregao de recursos correlacionam os recursos utilizados com o tempo decorrido.

Essa ferramenta pode ser utilizada tanto na escala macroeconmica para programao e controle de obra quanto em nveis microeconmicos como afirma Heineck (1989) para oramentao, programao e gerncia de obra, administrao financeira de obras e empresas (SCOPEL ET AL., 2006).

Assim, Heineck (1990), afirma que a tcnica consiste na agregao, ou seja, na totalizao dos recursos utilizados em uma obra, perodo a perodo. Estes recursos podem ser homenshora, nmero de homens, volume ou quantidade de materiais, nmero de mquinas, entre outros e, no grfico geralmente so representados no eixo y, enquanto que o fator tempo (dias, semanas, meses ou anos) representado no eixo x.

Na representao dos recursos, os mesmos podem ser dispostos de forma cumulativa ou no cumulativa. Quanto forma no cumulativa, Kern e Formos (2003) afirmam que a partir desta representao, pode-se controlar a mobilizao de recursos e a intensidade com que estes devem ser alocados na obra e, por dependerem do consumo dos recursos ao longo do tempo, a curva apresenta uma forma qualquer e sua rea representa o custo total da obra. Ainda para os mesmos autores, a integral da curva de agregao de recursos no cumulativa tem como produto a curva na sua forma cumulativa, tambm conhecida como Curva S. Scopel et all (2006), acrescenta que a curva cumulativa ou curva S uma forma grfica de acompanhar a implantao de um projeto ou empreendimento. Sua principal qualidade a de sintetizar dados diversos em uma representao nica do andamento do processo. Nesse formato, representa o valor acumulado dos recursos desde o incio da obra at sua concluso (KERN, 2005). AS figura 10 E 11 trazem uma representao da curva de agregao de recursos em suas formas: no cumulativa e cumulativa, respectivamente.

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Figura 10: curva de agregao de recursos no formato no cumulativo, baseada em (Heineck , 1986 apud KERN, 2005)

52

Figura 11: curva de agregao de recursos no formato cumulativo, Baseada em (Heineck , 1986 apud KERN, 2005)

52

Dessa forma, as curvas de agregao de recursos permitem anlise das variaes de custos durante a realizao de um empreendimento, sendo uma ferramenta de suma importncia para o sistema de gesto de custos.

2.5.

Escolha dos mtodos e ferramentas para aplicabilidade na pesquisa

Dentre dos mtodos e ferramentas acima citados, considerando que a empresa em estudo trabalha especialmente com obras pblicas e que uma empresa ainda em processo de estruturao por ser nova no mercado da construo civil, optou-se, para efeitos desta pesquisa - a fim de contribuir como base elaborao do procedimento padro para aplicabilidade em controle de custos dentro de uma empresa no que diz respeito ligao obra/empresa optou-se pela utilizao do mtodo de curva de agregao de recursos aliado s tcnicas de oramento convencional.

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A escolha do mtodo e ferramenta deve-se ao fato dos mesmos serem de fcil aplicabilidade, praticidade e simplicidade e, por permitirem uma gama de informaes indispensveis ao controle de custos. O desenvolvimento do procedimento ser apresentado em outro captulo mais adiante.

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3. Mtodo de pesquisa

3.1.

Estratgia da pesquisa

Nesta pesquisa, a estratgia escolhida foi o estudo de caso, pois trata-se de uma investigao de um fenmeno contemporneo, em que no h controle do investigador a respeito dos eventos. Alm disso, este estudo busca responder uma questo de pesquisa da forma como, uma vez que o foco identificar pontos passveis de melhorias para o sistema de gesto dentro de uma empresa que trabalha especialmente com obras pblicas, bem como sugerir um procedimento para tal situao.

3.2.

Delineamento da pesquisa

Esta pesquisa est dividida em duas etapas principais, o diagnstico e a elaborao do procedimento para a realizao do processo de planejamento e controle de custos, conforme figura 12.

3.3.

Etapas da pesquisa

A seguir so detalhadas as etapas desta pesquisa. 3.3.1. 1 etapa Diagnstico da empresa

Esta etapa visa realizar um diagnstico da empresa, atravs da investigao do fluxo de informaes no que diz respeito ao sistema de gesto de custos da empresa, identificando seus pontos positivos e negativos.

a) Diagnstico

Nesta atividade ser analisado o funcionamento do sistema de gesto existente dentro da empresa objeto deste estudo, analisando como ocorre o fluxo das informaes, ou seja, como as informaes so processadas dentro da mesma, que setores atingem e de que forma isto ocorre. Foi realizado um mapeamento dos setores, na tentativa de observar as informaes geradas em cada setor e a interligao entre os mesmos e, por ltimo, , foram mapeadas entradas e sadas, na tentativa de analisar os produtos gerados dentro da empresa.

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b) Identificao de pontos positivos e negativos do modelo de gesto existente

Atravs da anlise do diagnstico, sero determinados os pontos positivos e negativos para o sistema de gesto existente dentro da empresa, visando implementar melhorias no sistema.

3.3.2. 2 etapa Pesquisa de campo e resultados Esta etapa visa coleta o processamento e a anlise das informaes que sero teis elaborao do procedimento. a) Coleta de dados

Os dados sero coletados atravs de visitas empresa para anlise de documentos, entrevistas com gerentes, scios e funcionrios e, ainda, atravs da aplicao de um questionrio, conforme anexo I, que ser respondido pelos scios-diretores da empresa. b) Anlise de documentos, entrevista e aplicao de questionrio

Aps a coleta de dados, as informaes sero analisadas, a fim de obter informaes indispensveis elaborao do procedimento padro para o planejamento e controle de custos dentro de uma empresa no que diz respeito relao obra - empresa.

c) Elaborao de procedimento

A atividade seguinte a elaborao do procedimento. Este procedimento definir padres a serem seguidos na tentativa de implantar dentro da empresa um modelo padro para aplicabilidade em controle de custos no que diz respeito s obras. Tais padres devem conter esclarecimentos de como as informaes sero processadas, quais processos sero controlados, quem ser responsvel por tal tarefa, como o procedimento dever funcionar, como devero ser realizadas as avaliaes, entre outros.

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d) Validao do procedimento desenvolvido

Esta atividade envolve a validao do procedimento por meio de leitura e discusso entre a autora desta pesquisa e os scios-diretores da empresa, a fim de verificar a aplicabilidade, eficcia e a conformidade do modelo proposto.

Figura 12: Estrutura de delineamento da pesquisa

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4. Apresentao e anlise dos resultados

Este captulo apresenta os principais resultados obtidos nesta pesquisa.

4.1.

Descrio da empresa em estudo para esta pesquisa

A empresa que contribui com informaes para o desenvolvimento desta pesquisa possui sede no municpio de Salvador, estado da Bahia. Esta tem seu foco de trabalho voltado realizao de obras pblicas no interior e na capital do Estado.

Por possuir efetivamente apenas 03 anos no mercado da construo civil, a empresa encontra-se em estgio de expanso e desenvolvimento e conta com uma gerncia administrativa composta por 04 scios-diretores, sendo trs engenheiros civis e um administrador, os quais participam ativamente de todas as decises tomadas dentro da empresa. A figura 13 mostra a estrutura organizacional da empresa.

interessante acrescentar que a mo de obra administrativa da empresa tambm reduzida, fator que dificulta a implementao de mtodos que exijam grande nmero de informaes, pois isto implica em necessidade investir em ampliao do quadro de funcionrios e reestruturar a empresa.

Figura 13: Estrutura Organizacional da Empresa

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4.2.

Diagnstico da empresa em estudo no que tange sistema de gesto de custos

Este item visa apresentar um diagnstico realizado dentro da empresa a fim de perceber como ocorre o fluxo das informaes, conforme figura 14, dentro da mesma e que contribuem para o acompanhamento e gerenciamento de custos.

Anlise crtica do edital

Oramento

Curva ABC

Compra do edital

Planejamento inicial da obra

Oramento convencional

Acompanhamento da obra

Processo licitatrio

Relatrio SGN x Oramento

No

Venceu processo licitatrio? Receita x Despesa Sim

Anlise da obra

Figura 14: Modelo do fluxo de informaes existente dentro da empresa

4.2.1. 1 etapa Processo licitatrio Como j citado anteriormente a empresa em questo trabalha com rgos pblicos e neste caso, para realizar uma obra h necessidade em participar de um processo conhecido licitatrio.

Ento, de acordo com a figura 14 tem-se como primeira providncia a anlise crtica do edital. Nesta fase, os editais so avaliados pelo diretor comercial da empresa, decidindo pela compra ou no do edital, levando-se em considerao: a) tipo de obra de interesse da empresa; b) localizao da obra, pois deve-se avaliar disponibilidade de materiais e mo de Pgina | 56

obra, bem como acessibilidade ao local; c) capacidade jurdica e tcnica da empresa para participar da obra; d) valor e durao da obra; e) outros fatores que venham a ser convenientes.

Optando-se pela compra do edital, tem inicio a elaborao das propostas tcnico-jurdica (habilitao) e comercial (proposta de preos) para participao no processo licitatrio. Esta etapa realizada por uma auxiliar de administrao. Na elaborao da proposta tcnicojurdica, realiza-se leitura do edital e separa-se toda documentao exigida no mesmo. J para a proposta de preos, a empresa procede realizando oramento a fim de avaliar por qual preo a empresa pode participar da licitao, para ento, ser escolhido o preo final atravs de uma reunio entre os diretores tcnicos e o diretor comercial da empresa.

O oramento da obra realizado pelos diretores tcnicos da empresa.

A partir de entrevistas com os mesmos, foram obtidas as seguintes informaes no diz respeito realizao do oramento: levantamento de quantitativos quantitativos levantados apenas para alguns casos onde h tempo suficiente. Na maioria das vezes os quantitativos so lanados de acordo com a planilha oramentria apresentada pelo rgo, constante no edital; fator experincia algumas obras so muito parecidas, quanto aos tipos de servios a serem realizados, ento j se tem uma noo de qual preo possvel pode-se realizar a obra; parcelas relevantes para algumas obras, devido a urgncia e falta de tempo, so orados apenas as parcelas mais relevantes, ou seja, as parcelas que possuem maior representao no preo total da obra; composio dos custos nesta fase so realizadas composies de custo. Os ndices para tais composies so obtidos nas tabelas de custo do ORSE e do SEINFRA, ajustados pela experincia dos oramentistas. Vale ressaltar tambm que as cotaes de preos dos materiais so realizadas algumas vezes em pouco tempo e, caso a empresa venha a vencer o processo licitatrio, so realizadas novas cotaes para alguns itens, conforme afirma os diretores. Software de oramento para realizao dos oramentos a empresa utiliza um software conhecido como RM ORCA (Sistema de oramento, planejamento e acompanhamento de obras). Apesar do software servir para guiar o planejamento de obras, a empresa somente o utiliza para realizao do oramento e visualizao da obra atravs da curva ABC gerada pelo programa. Pgina | 57

Dessa forma, caso a empresa consiga vencer o processo licitatrio, inicia-se a segunda etapa.

4.2.2. 2 etapa Anlise crtica da obra

Vencido o processo licitatrio, os diretores da empresa renem-se para analisar a obra como um todo, decidindo de que forma a mesma se encaminhar. Neste processo analtico, so utilizados o oramento da obra e a curva ABC representao de insumos (materiais, equipamentos, transportes), mo de obra ou servios constantes na planilha, em ordem crescente ou decrescente de valor, conforme anexo II-A, II-B e II-C, respectivamente, geradas neste oramento.

Segundo os diretores tcnicos, uma primeira medida tomada reavaliar o oramento, tentar enxugar os preos atravs de novas cotaes, levantar alguns quantitativos em projeto, se for o caso, e a avaliar a curva ABC gerada do oramento para identificar servios e/ou insumos relevantes. A partir destes dados, inicia-se um planejamento inicial da obra que envolve somente a programao de data para incio da obra, compra de materiais e dimensionamento das equipes de trabalho iniciais. Terminada esta anlise, inicia-se a terceira e ltima etapa.

4.2.3. 3 etapa Acompanhamento de custos Nesta fase, ocorre o acompanhamento de custos da obra. A empresa em questo utiliza, tanto no setor de compras como no financeiro, um programa conhecido como SGN (Sistema Gerenciador de Negcios), onde custos diretos e indiretos referentes obra podem ser obtidos, tanto para materiais como para mo de obra. Neste programa, so obtidos custos referentes obra, atravs do lanamento no mesmo de notas fiscais de compra de materiais, aluguis de equipamentos, bem como a folha de pagamento dos funcionrios locados para obra, ou ainda, pagamentos a terceiros por servios executados na obra.

Assim, sempre que necessrio pode-se obter um relatrio dos gastos associados obra, desde o primeiro recurso disponibilizado para a mesma at a data de emisso do relatrio. Paralela a estas informaes, o diretor financeiro da empresa utiliza uma planilha em Excel para fazer seu prprio controle de custos, conforme anexo III. Como todas as solicitaes de Pgina | 58

pagamento, bem como o pagamento efetuado pelo rgo empresa passa pelas mos do diretor financeiro, h o lanamento na referida planilha dos recursos que a empresa disponibiliza para pagamento e tambm os que a mesma recebe para uma determinada obra.

Dessa forma, unindo tais informaes, o custo ao longo da obra avaliado e os gestores podem acompanhar quanto est sendo gasto na referida obra e ainda tm informaes, de acordo com as medies dos servios executados, se a mesma est no vermelho63 ou no.

Outra maneira utilizada pelos gestores para acompanhar os custos da obra avaliando o cronograma fsico-financeiro desta, onde podem ser visualizados a distribuio dos servios ms a ms, bem como seus percentuais. Assim, pode-se estimar quanto de material e servio de mo de obra ser utilizado. Em posse desta informao, confronta-se com o que foi gasto num determinado ms e no caso de discordncias extremas, parte-se para investigao e anlise, visando encontrar e justificar tais pontos de discordncia.

4.2.4. Crtica ao sistema de gesto existente dentro da empresa objeto de estudo Com base no diagnstico acima, percebe-se que a empresa em estudo apresenta uma forma muito simplista de acompanhamento de custos da obra, no seguindo uma rotina ou padro de procedimentos e, desta maneira, as informaes ficam muito soltas e no direcionadas, acarretando, por sua vez, em dificuldades no controle dos custos e o surgimento de falhas acaba por ser comum.

Conforme mostrado no captulo 2 desta pesquisa, gerir custos uma etapa fundamental na tomada de decises gerenciais, j que atravs do acompanhamento de custos, os gerentes da empresa podem avaliar a melhor maneira de utilizar seus recursos, bem como avaliar como os mesmos so consumidos, informaes estas que possibilitam maior

competitividade e conseqentemente lucros, que o objetivo no mercado da construo civil.

Um dos maiores problemas da empresa est associado etapa de oramento da obra. Conforme descrito no item 4.2.3. do presente captulo, no h uma seqncia durante a
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expresso utilizada pelos gestores da empresa para obras onde as receitas no cobrem as despesas

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elaborao dos oramentos e os mesmos so realizados pelos diretores tcnicos da empresa, os quais esto sobrecarregados com outras tarefas, no tendo portanto, tempo suficiente para fazer um oramento detalhado e o mais prximo possvel da realidade da obra. Ainda na etapa de oramentao, a cotao realizada por um nico comprador, o qual encontra-se tambm sobrecarregado com outras tarefas, como atender outras obras j em andamento. Por isso, aps vencer a obra h sempre uma nova cotao dos preos dos insumos, nem que seja apenas para os itens mais relevantes.

Outra falha da empresa est associada inexistncia de retroalimentao do oramento inicial ao longo da obra. Atravs da retroalimentao do oramento, pode-se obter um custo mais real possvel da obra, alm de facilitar a identificao das atividades consumidoras de recursos, facilitando, por sua vez, a aplicao de mtodos e ferramentas de gesto citadas no captulo 2 desta pesquisa, como por exemplo, o oramento operacional e o mtodo de custeio baseado em atividades. Atravs dos mesmos, a empresa obtm uma viso mais detalhada e precisa dos seus custos, podendo control-los e mold-los conforme seus prprios interesses.

Vale ressaltar tambm que outro problema observado o fato de no existir na empresa um procedimento de planejamento da obra. Este procedimento feito apenas para algumas obras particulares, mas no uma rotina da empresa e da maneira como feito, conforme citado no item 4.2.2 deste captulo, acaba por ser muito restrito, no contribuindo efetivamente para melhorias e nem para acompanhamento de custos. A importncia do planejamento est na elaborao de um cronograma fsico-financeiro da obra, o qual deve ser retroalimentado ao longo de execuo da mesma, a fim de permitir aos gestores uma viso de como os que os recursos esto sendo disponibilizados e utilizados, alm de permitir um comparativo com os recursos previstos a serem utilizados.

Assim, melhorar o planejamento da empresa e integr-lo ao oramento fundamental para a implementao mais efetiva das ferramentas de controle propostas por esta pesquisa, que so as curvas de agregao de recursos e oramento convencional, uma vez que o planejamento da obra favorece elaborao eficaz de um cronograma fsico-financeiro a ser seguido, a partir do qual podem ser retiradas uma gama de informaes para alimentar o sistema de gerncia de custos. Tal procedimento favorece ainda a implementao na empresa de mtodos e ferramentas de gesto mais precisos e detalhados.

Quanto ao campo de acompanhamento de custos, a empresa o faz de forma muito simplificada e algumas vezes as informaes adquiridas no so suficientes ou confiveis Pgina | 60

para guiar os gestores na tomada de decises. O relatrio SGN, embora informe os valores gastos com mo de obra e materiais, traz informaes soltas, as quais precisam ser filtradas e agrupadas. Da mesma forma, a curva ABC obtida no oramento somente confivel quando h retroalimentao do oramento, o que no feito pela empresa. Por fim, acompanhar custos apenas pela receita e despesas pagas no oferece empresa informaes detalhadas de como os custos so diludos ou distribudos, dificultando conseqentemente o controle eficaz sobre os mesmos.

Em suma, notvel que os mtodos e ferramentas utilizados pela empresa podem ser melhorados e adequados mesma de forma a implantar procedimentos e rotinas para que o controle de custos seja eficaz e sirva de base para tomada de decises por gestores dentro da empresa.

4.3.

Aplicabilidade das solues propostas na pesquisa

Conforme discutido no item 2.5 desta pesquisa, foi proposta para a empresa em questo a utilizao da ferramenta de oramento convencional aliada s tcnicas de curva de agregao de recursos a fim de obter controle sobre custos de obras. Abaixo uma discusso a respeito do emprego da tcnica de oramento convencional, bem como da curva de agregao de recursos, utilizando para tal uma obra a qual a empresa foi responsvel pela execuo. 4.3.1. Oramento convencional No item 2.4.1.1. desta pesquisa esto discutidas as etapas para elaborao do oramento convencional. A partir do diagnstico da empresa, e tentando aproveitar os softwares e mode-obra que mesma disponibiliza, esta pesquisadora prope para a empresa atravs da anlise da bibliografia e do diagnstico realizado dentro da mesma, uma sistemtica de procedimentos, conforme o fluxograma apresentado na figura 15.

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Figura 15: Proposta de fluxograma para etapa de oramento convencional

Percebe-se atravs da anlise do fluxograma acima que o oramento deve ser elaborado pelo setor tcnico da empresa (estagirios, engenheiro civil e/ou tcnico em edificaes). Deve ser baseado numa primeira etapa levantamento de quantitativos - em projetos e planilha da obra; numa segunda etapa - elaborao das composies de preos deve-se utilizar um software de oramento (figura 12) e basear-se em sites de composies prontas (ORSE, SEINFRA, TCPO) e tambm na experincia do oramentista, critrio fundamental na elaborao de oramentos. Por fim, o oramento passar por uma avaliao final pelos diretores tcnicos da empresa, os quais analisaro as informaes geradas no oramento atravs das curvas de insumo e mo de obra geradas pelo oramento (curvas ABC).

Figura 16: Janela do software de oramento RMORCA

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Como sabido, a curva ABC de insumos e materiais permite ao gestor informaes de quantitativos e preos de materiais para realizao da obra. Assim, se o oramento possui um grau de confiabilidade aceitvel, este poder ser utilizado para o acompanhamento de obras e servir de base para elaborao do planejamento da obra e por conseqncia do cronograma fsico-financeiro das mesmas.

Vale ressaltar ainda que de suma importncia a retroalimentao do oramento, planejamento e do cronograma fsico-financeiro durante a execuo da obra, pois embora hajam tentativas em buscar refletir ao mximo a realidade da obra, imprevistos sempre surgem, como por exemplo, atraso em alguns servios, modificao de materiais especificados, acrscimo de servios, entre outros. Logo, para efetivo acompanhamento de custos, importante ajustar tanto o oramento como o planejamento e o cronograma fsicofinanceiro da obra.

Assim, h uma proposta para a empresa em contratar alguns funcionrios para o setor tcnico, subdividindo tarefas e possibilitando por conseqncia um oramento mais bem elaborado e mais prximo possvel da realidade da obra, evitando por vezes insegurana quanto ao valor orado e permitindo aos gestores decises mais fundamentadas e confiveis ao entrar em licitaes de obras.

Para melhor entendimento da curva ABC de insumos (materiais, equipamentos, transportes), mo de obra e servios, bem como do cronograma fsico-financeiro da obra, os anexos II - A, II - B, II-C e IV, apresentam tais exemplos, respectivamente. Observa-se que o oramento serve de base para que os gestores definam o preo para execuo dos servios, mas no necessariamente o valor orado ser o valor que os gestores optaro por entrar na concorrncia. Conforme visto no exemplo genrico, no cronograma fsicofinanceiro da obra o valor total para execuo dos servios difere um pouco do valor orado.

4.3.2. Curva de agregao de recursos A proposta de utilizao da curva de agregao de recursos discutida no item 2.4.4 como ferramenta de gesto para a empresa, prope a correlao entre os recursos gastos no tempo de execuo da obra. Para aplicao de tal ferramenta na empresa prope-se a elaborao das curvas de agregao de recursos com as seguintes consideraes: a) receita prevista x tempo; b) receita real x tempo; c) receita prevista x receita real; d) receita

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real x desembolso; e) desembolso x tempo; f) gasto previsto x tempo; g) gasto real x tempo; h) gasto real x gasto previsto; i) receita real x gasto real x desembolso real.

A seguir a demonstrao para os nove exemplos acima citados. A obra escolhida para exemplificao tinha um prazo de execuo previsto inicialmente para 03 meses, porm devido a imprevistos, o prazo da mesma passou para 08 meses. Pelo fato da empresa no retroalimentar oramento e nem possuir sistema de planejamento de obra eficaz, o cronograma fsico-financeiro da mesma no foi modificado para a situao real.

No entanto, esta obra foi escolhida para exemplificao, pois para acompanhar custos de obras a empresa usa um programa conhecido como SGN descrito no item 4.2.3 e, como este programa passou a ser utilizado no incio deste ano pela empresa, a obra que possua os dados mais completos lanados no programa era esta em questo. Como o objetivo da utilizao destes dados apenas exemplificao, ou seja, tornar ilustrativo o que est sendo dito, a utilizao de tais dados no acarretariam em problemas, e ainda, para alguns casos os dados foram estimados. Vale lembrar tambm que as curvas de agregao de recursos devem ser elaboradas pelo setor tcnico da empresa e apresentadas aos gestores para discusso e acompanhamento de custos da obra.

a) Receita prevista x tempo

Nesta anlise, utiliza-se o cronograma fsico-financeiro da obra, lanando valores e percentuais previstos para recebimento de recurso financeiro ao longo da mesma. Da a importncia de tal cronograma ser executado detalhadamente e de forma a tender ao mais real possvel, sendo uma espcie de espelho do que ocorrer na obra. Para a empresa obter tal cronograma e com a devida preciso deve-se atentar execuo das etapas de oramento e planejamento da obra, pois nestas definem-se os servios a serem executados e os custos diretos e indiretos a serem disponibilizados.

Neste caso, as informaes obtidas para confeco das curvas de agregao de recursos devem ser fornecidas pelo setor tcnico da empresa, os quais devem ter ligao direta com os responsveis pela produo da obra (campo), uma vez que tal associao contribui para retroalimentao das informaes.

Exemplificando o descrito acima, tem-se um cronograma fsico-financeiro apresentado no anexo IV, e para o mesmo so traadas as seguintes curvas de agregao de recursos no cumulativa e cumulativa, conforme figuras 17 e 18, respectivamente: Pgina | 64

R e c u r s o s Tempo
Figura 17: Curva de agregao de recursos no cumulativa Receita prevista

R e c u r s o s Tempo

Figura 18: Curva de agregao de recursos cumulativa Receita prevista

Na figura 17, o maior volume de receita prevista ocorre no segundo ms e volta a cair no ltimo ms. Dessa forma, fica clara e visual como ocorrer o consumo previsto dos recursos ao longo da obra. E a partir desta informao, a gerncia pode definir e discutir como ser trabalhado o fluxo de caixa referente obra. No entanto, sabido que nos valores apresentados no cronograma fsico-financeiro, esto inclusos lucros que a empresa deseja obter, ou seja, o preo que a empresa informa ao rgo para execuo de determinado servio j inclui o quanto ela deseja ganhar para executar tal servio. Assim sendo, pode-se obter curvas de agregao de recursos similares a estas excluindo os lucros e considerando apenas o valor real para execuo dos servios. Pgina | 65

b) Receita real x Tempo

Para este caso, lanam-se os valores pagos pelo rgo para cada medio e avalia-se no tempo. Em posse dos valores medidos pelo rgo, conforme tabela 01, traa-se a curva de agregao de recursos no cumulativa e cumulativa, conforme figura 19 e 20, respectivamente.

Para confeco de tal tabela, as informaes podem ser retiradas do setor financeiro ou at mesmo atravs do diretor financeiro da empresa, pois os valores que o rgo efetua em medio, so registrados em notas fiscais de pagamento, as quais ficam armazenadas na empresa.
Tabela 01: Dados da medio da obra (real) - Receita

MEDIO 1 2 3 4 5 6 **7

PERODO 26/03 a 30/04 01/05 a 04/06 05/06 a 08/07 09/07 a 09/08 10/08 a 01/09 02/09 a 01/10 02/10 a 11/11

R$ PAGO 79.142,07 294.105,37 496.435,73 286.862,24 356.869,43 228.451,72 152.519,73

R$ PAGO ACUMULADO 79.142,07 373.247,44 869.683,17 1.156.545,41 1.513.414,84 1.741.866,56 1.894.386,29

** Valor da medio estimada com base no saldo da obra, pois a medio no foi realizada ainda.

R E C U R S O S TEMPO

Figura 19: Curva de agregao de recursos no cumulativa real Receita

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R E C U R S O S TEMPO

Figura 20: Curva de agregao de recursos cumulativa real Receita

Atravs da anlise das curvas percebe-se que a receita real da obra crescente nos trs primeiros meses, tem uma queda no quarto ms, volta a crescer no quinto ms e depois comea a decrescer at o final da obra.

A importncia desta curva est no acompanhamento da entrada monetria real que ocorre na empresa, contribuindo fundamentalmente para tomada de decises gerenciais.

c) Receita prevista x Receita real

Unindo em um nico grfico as curvas de receita real e receita prevista, pode-se avaliar se a obra est sendo executada dentro do esperado. Mais uma vez destaca-se a importncia da empresa possuir um cronograma fsico-financeiro bem elaborado e real, lembrando que o mesmo dever ser retroalimentado ao longo de execuo da obra.

Assim, para melhor entendimento, foi traada uma curva avaliando a receita prevista (obtida atravs do cronograma) com a receita real (valores de medio pagos pelo rgo - conforme tabela 01). Vale lembrar ainda que a empresa no possui um cronograma fsico-financeiro da obra atualizado, pois no h na mesma rotina de retroalimentao de das informaes durante a execuo. Assim, a curva de receita prevista apresenta apenas trs pontos, mas para efeitos comparativos j suficiente.

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R E C U R S O S TEMPO

Figura 21: Curva de agregao de recursos comparativa entre receita real no cumulativa x receita prevista no cumulativa

Percebe-se que em posse da curva ideal planejamento inicial da obra e do lanamento paralelo de como esto sendo recebidos os recursos durante a execuo da obra, que h divergncias entre as receitas previstas e reais. Atravs destas curvas, a empresa capaz de visualizar facilmente a existncia de desvios e alteraes, ao mesmo tempo em que chama ateno dos gestores para identificao dos fatores que esto levando a tais distores. As divergncias existentes na figura 21 podem ser justificadas, por exemplo, por uma possvel alterao dos servios, atrasos para prosseguimento da obra, entre outros fatores, o que leva mais tempo e onera custos, interfere em servios futuros, e por sua vez, acaba por gerar mudanas quanto ao planejamento inicial da obra.

Supondo agora que a empresa tenha rotina de retroalimentar o cronograma fsico-financeiro, a tabela 02 apresenta uma simulao de dados para a obra em questo e as figura 22 e 23 trazem uma simulao do comportamento das curvas de agregao de recursos para receita prevista e receita real, no cumulativa e cumulativa, respectivamente.
Tabela 02: Dados da medio da obra (prevista)

MS 1 2 3

R$ PREVISTO 85.569,35* 400.365,25* 486.435,73*

R$ PREVISTO ACUMULADO 85.569,35 485.934,60 972.370,33 Pgina | 68

4 5 6 7 8
*valor estimado

352.698,56* 345.698,25* 129.645,19* 65.000,00* 28.973,96*

1.325.068,89 1.670.767,14 1.800.412,33 1.865.412,33 1.894.386,29

R e c u r s o s

TEMPO

Figura 22: Curva de agregao de recursos no cumulativa real x no cumulativa prevista Receita

R e c u r s o s
TEMPO

Figura 23: Curva de agregao de recursos cumulativa real x cumulativa prevista Receita

Analisando o comportamento das curvas atravs das figuras 22 e 23 percebe-se que as receitas reais e previstas foram bem prximas, apresentando apenas algumas variaes,

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fato este justificado por uma possvel retroalimentao do cronograma da obra, bem como alteraes no planejamento da mesma. Cabe a empresa investigar quais os pontos de divergncia, analisar a compatibilidade das informaes com o fluxo de caixa e estar preparada financeiramente para tais situaes.

d) Receita real x Desembolso real

Outra maneira de acompanhar custos avaliando a relao entre a receita real, ou seja, os recursos que a empresa recebe do rgo com o desembolso real mensal da obra. Dessa forma, atravs do relatrio SGN, obtido no setor financeiro da empresa, avaliou-se quanto disponibilizado mensalmente para cobrir custos diretos e indiretos da obra, conforme tabela 03, e comparou-se posteriormente com a receita real da obra, conforme figuras 24 e 25.

Tabela 03: Desembolso mensal da obra

Desembolso Mensal Ms 01 02 03 04 05 06 07 08 09* 10* Perodo 01/03 a 31/03 01/04 a 30/04 01/05 a 31/05 01/06 a 30/06 01/07 a 31/07 01/08 a 31/08 01/09 a 30/09 01/10 a 31/10 01/11 a 30/11 01/12 a 31/12 R$ desembolso 2.386,75 39.713,06 148.831,63 222.021,43 305.055,36 410.454,34 316.204,79 228.648,91 52.457,98 12.598,42 R$ desembolso acumulado 2.386,75 42.099,81 190.931,44 412.952,87 718.008,23 1.128.462,57 1.444.667,36 1.673.316,27 1.725.774,25 1.738.372,67

*Valores incompletos, pois alguns dados ainda faltam serem lanados

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R E C U R S O S TEMPO

Figura 24: Curva de agregao de recursos no cumulativa real x no cumulativa (desembolso real)

R E C U R S O S TEMPO

Figura 25: Curva de agregao de recursos cumulativa real x cumulativa (desembolso real)

A anlise das curvas permite avaliar o quanto a empresa est recebendo periodicamente e o quanto est desembolsando em igual perodo. importante salientar que para traar estas curvas devem ser analisados desembolso e receita para um mesmo perodo, pois como a receita depende de medies de rgos contratantes, nem sempre os perodos so compatveis.

Nota-se ainda a curva de desembolso apresenta dois pontos a mais que a de receita real, pois a empresa continuou a disponibilizar recursos referentes ao custo da obra aps a Pgina | 71

concluso da mesma, uma vez que na obra h compra de material faturado e as parcelas de pagamento podem no coincidir com o perodo de finalizao da obra. importante lembrar que nesses perodos a empresa deve estar financeiramente preparada para cobrir tais custos.

e) Desembolso real x Tempo

Para este caso, sugere-se separar o desembolso relativo a pagamentos parcelados e pagamentos imediatos ou fixos, ou seja, aqueles que a empresa executa mensalmente sem atrasos ou parcelamentos, tais como pagamento da folha de funcionrios, impostos, pagamentos a prestadores de servios, entre outros. Os pagamentos parcelados dizem respeito compra de materiais, aluguel de equipamentos, ferramentas, entre outros.

Para montar esta tabela, os dados devem ser fornecidos pelo setor financeiro da empresa, uma vez que a empresa trabalha com o software SGN e no mesmo h emisso de relatrios de onde podem ser retiradas informaes referentes a custos e previso de pagamento da obra. As tabelas 04 e 05 mostram os valores referentes a esta distino e as figuras 26 e 27 trazem as curvas de agregao de recursos para os casos.

Tabela 04: Desembolso mensal pagamentos parcelados

Desembolso Mensal - Pagamentos parcelados Ms 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Perodo 01/03 a 31/03 01/04 a 30/04 01/05 a 31/05 01/06 a 30/06 01/07 a 31/07 01/08 a 31/08 01/09 a 30/09 01/10 a 31/10 01/11 a 30/11 01/12 a 31/12 R$ desembolso 0,00 18.952,35 63.679,31 72.946,75 172.895,02 184.608,07 146.324,59 155.309,53 40.043,84 12.448,42 R$ desembolso acumulado 0,00 18.952,35 82.631,66 155.578,41 328.473,43 513.081,50 659.406,09 814.715,62 854.759,46 867.207,88

Tabela 05: Desembolso mensal pagamentos imediatos

Desembolso Mensal - Pagamentos imediatos Ms 01 02 Perodo 01/03 a 31/03 01/04 a 30/04 R$ desembolso 2.386,75 20.760,71 R$ desembolso acumulado 2.386,75 23.147,46 Pgina | 72

03 04 05 06 07 08 09 10

01/05 a 31/05 01/06 a 30/06 01/07 a 31/07 01/08 a 31/08 01/09 a 30/09 01/10 a 31/10 01/11 a 30/11 01/12 a 31/12

85.152,32 149.074,68 132.160,34 225.846,27 169.880,20 73.339,38 12.414,14 150,00

108.299,78 257.374,46 389.534,80 615.381,07 785.261,27 858.600,65 871.014,79 871.164,79

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TEMPO

Figura 26: Curva de agregao de recursos no cumulativa desembolso (Pgt. parcelado e Pgt. imediato)

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TEMPO

Figura 27: Curva de agregao de recursos cumulativa desembolso (Pgt. parcelado e Pgt. imediato)

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O objetivo da anlise do comportamento destas curvas avaliar a distribuio do desembolso mensal no tempo e realizar uma srie de anlises, tais como: percentuais gastos mensalmente com despesas parceladas e imediatas; interligao entre os custos e fase de execuo da obra, entre outras.

f) Gasto previsto x tempo

Nesta etapa, consideram-se apenas os gastos mensais referentes obra, ou seja, a partir do cronograma fsico-financeiro da obra utilizam-se os valores mensais retirando dos mesmos os lucros que a empresa espera obter na obra. Para esta obra, considerou-se um lucro de 8% e assim, foi elaborada a tabela 06 e a partir da mesma, traadas as curvas no cumulativa e cumulativa de agregao de recursos, conforme figuras 28 e 29, respectivamente. Mais uma vez, a tabela apresenta apenas trs dados, pois o cronograma fsico-financeiro da obra no foi alimentado. Posteriormente, ser feita outra anlise considerando a hiptese de existir na empresa retroalimentao de cronograma e reestruturao no planejamento, propostas estas desta pesquisa.

As informaes obtidas para elaborao desta etapa devem ser fornecidas pelo setor tcnico da empresa.

Tabela 06: Gastos mensais

Perodo Ms 01 Ms 02 Ms 03

R$ gasto 389.481,37 564.149,46 217.925,09

R$ gasto acumulado 389.481,37 953.630,83 1.171.555,92

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TEMPO

Figura 28: Curva de agregao de recursos no cumulativa Gastos mensais

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Figura 29: Curva de agregao de recursos cumulativa Gastos mensais

Assim, percebe-se facilmente como ocorrero os gastos ao longo da execuo da obra. Para efeitos comparativos pode-se traar um grfico unindo as curvas de gastos mensais com receitas reais, avaliando a interao entre as mesmas, conforme figuras 30 e 31.

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TEMPO

Figura 30: Curva de agregao de recursos cumulativa Gastos mensais x cumulativa Receita real

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Figura 31: Curva de agregao de recursos cumulativa Gastos mensais x cumulativa Receita real

Agora para uma suposio de que a empresa retroalimente o oramento, percebe-se que h maior controle de como os recursos so disponibilizados e conseqentemente as decises gerenciais podem ser fundamentadas, alm de a empresa ter capacidade de identificar problemas e propor melhorias. Tais observaes podem ser obtidas das figuras 32 e 33.

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Figura 32: Curva de agregao de recursos no cumulativa Gasto previsto x Receita real

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Figura 33: Curva de agregao de recursos cumulativa Gasto previsto x Receita real

notrio atravs das figuras que os gastos mensais e as receitas so bem prximos e equilibrados, resultado este possvel devido existncia de planejamento, controle, acompanhamento e retroalimentao de oramento e cronograma.

g) Gasto real x tempo

Analogamente ao item anterior, considerando lucro de 8%, com informaes obtidas no setor financeiro da obra, foram traadas as curvas de agregao de recursos no cumulativa Pgina | 77

e cumulativa, conforme figuras 34 e 35, respectivamente, considerando a relao entre gasto real e receita real ao longo do tempo.

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Figura 34: Curva de agregao de recursos no cumulativa Gasto real x Receita real

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Figura 35: Curva de agregao de recursos cumulativa Gasto real x Receita real

recomendado que os gastos reais sejam acompanhados pela equipe de produo da obra (campo) atravs da medio de servios realizados no ms, para que os resultados obtidos sejam mais confiveis e precisos. Este acompanhamento de suma importncia e deve ser uma prtica da empresa para ter controle sobre o gasto efetivo com relao a servios executados mensalmente, pois nem sempre os servios para efeitos de medio do rgo so equivalentes aos servios executados em campo. Por exemplo, num ms pode ter sido executado 60% dos servios de cobertura, no entanto, como o servio no est terminado, o

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fiscal da obra responsvel pela medio (rgo) achou por bem no medir o servio para pagamento naquele perodo, mesmo com o servio executado em parte.

Assim possvel avaliar a relao entre entrada e sada de capital do caixa da empresa e ainda se o lucro previsto ou pr-determinado alcanado. Observando as figuras 34 e 35, nota-se que as curvas apresentaram comportamento muito semelhante e em nenhum momento o gasto foi superior receita da obra, o que indica que no houve em nenhum perodo pontos de dficit no caixa da obra.

h) Gasto real x Gasto previsto

Se o gasto previsto diz respeito ao valor em capital que a empresa prever disponibilizar mensalmente, avaliar se estas quantidades esto sendo coerentes com o gasto real fundamental para acompanhamento de custos. No entanto esta anlise somente vlida quando h controle, retroalimentao de cronograma, ajustes no planejamento da obra e mais uma vez necessrio o acompanhamento de gastos efetivos em campo (produo) para efeitos comparativos por motivos supracitados.

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Figura 36: Curva de agregao de recursos no cumulativa Gasto real x Gasto previsto

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Figura 37: Curva de agregao de recursos cumulativa Gasto real x Gasto previsto

i)

Receita real x Gasto real x Desembolso real

A anlise conjunta destas trs curvas permite visualmente avaliar o consumo dos recursos. Nota-se atravs das figuras 38 e 39 que ao longo da obra a receita foi sempre maior que o gasto e o desembolso mensal, o que esperado.

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Figura 38: Curva de agregao de recursos no cumulativa Receita real x Desembolso real x Gasto real

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Figura 39: Curva de agregao de recursos cumulativa Receita real x Desembolso real x Gasto real

A anlise para receita prevista x gasto previsto x desembolso previsto no foi realizada, pois a empresa no tem a prtica de prever desembolso mensal da obra. No entanto avaliar o consumo de recursos previsto em paralelo com o real, no que tange gerenciamento de custos importante. Ora, se a empresa prev disponibilizar um percentual mensal do capital que possui e no real no o que ocorre, significa que h falhas no sistema que devem ser verificadas para otimizar os custos.

De uma maneira geral, a curva de agregao de recursos pode ser utilizada tambm no apenas relacionando servios no tempo, conforme visto nos exemplos anteriores. Pode ser utilizada tambm para materiais, mo de obra, ou ser detalhada conforme interesse da empresa. No caso de materiais e mo de obra, pode-se estimar ou calcular atravs do oramento convencional e do cronograma de servios ms a ms qual ser o custo com os recursos disponibilizados para os mesmos. E, ao longo de execuo da obra, verificar quanto efetivamente est sendo gasto ms a ms e lanar junto curva ideal, realizando uma srie de anlises.

Fica claro ento que a curva de agregao de recursos uma forma prtica para acompanhar os custos da obra e utilizao dos recursos ao longo do tempo de durao da obra e os elementos fundamentais para utilizao das mesmas so: oramento bem elaborado, planejamento da obra, cronograma fsico-financeiro e retroalimentao destes elementos.

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4.4.

Elaborao do procedimento

Esta etapa apresenta um fluxograma proposto para gerenciamento de custos dentro da empresa em questo, com a descrio de todas as fases, com base em toda problemtica discutida nos itens anteriores e na reviso bibliogrfica.

interessante observar que esta pesquisa traz um modelo de como deve ocorrer o fluxo de informaes dentro da empresa na tentativa em gerir custos, levando-se em considerao as condies da empresa, descritas no item 4.1 deste captulo. Mesmo porque, a proposta de um modelo rebuscado ou dotado da integrao de outros mtodos citados na reviso bibliogrfica no teria aplicabilidade dentro das caractersticas da empresa. Dessa forma, na elaborao do fluxograma, buscou-se utilizar ferramentas existentes aproveitando as prticas que a empresa j utilizava, mesmo que timidamente e propondo tambm uma nova seqncia no caminhamento das informaes.

O objetivo desta definio seqencial no caminhamento das informaes dentro da empresa visa ajudar a mesma a filtrar informaes necessrias elaborao do oramento, planejamento e acompanhamento da obra, bem como definir um padro a ser seguida na empresa, empregando uma ordem executiva de atividades e contribuindo para a organizao estrutural da mesma. A figura 40 apresenta a visualizao do procedimento acima citado. 4.4.1. Descrio das etapas do procedimento

Numa primeira etapa, que o processo licitatrio, os procedimentos so similares aos descritos no item 4.2.1 desta pesquisa, com diferena para a fase de oramento, o qual deve ser realizado dentro de um setor - tcnico - e no pelos diretores da empresa, os quais devem analisar tal oramento, atravs da curva ABC de insumos e servios. Assim, nesta etapa de elaborao da proposta para participao de licitaes deve haver uma troca de informaes entre o setor administrativo e o setor tcnico da empresa.

Posteriormente, as informaes obtidas no oramento devem ser reunidas e discutidas pelos gestores e setor tcnico de modo a contribuir para elaborao do planejamento inicial e elaborao do cronograma fsico-financeiro da obra. Uma vez que o oramento foi elaborado pelo setor tcnico da empresa, a elaborao do cronograma e planejamento deve se restringir ao mesmo setor, a partir de informaes obtidas no prprio setor, ou atravs de reunies com os gestores da empresa, ou at mesmo a partir de relatrios retirados do setor Pgina | 82

financeiro com relao a custos de obras anteriores que tenham alguma similaridade com a obra em questo fundamental afirmar que o cronograma da obra permite aos gestores informaes indispensveis para acompanhar e gerir custos. Por fim, em posse do cronograma fsico-financeiro da obra, elaborao de curvas S, oramento - ambos elaborados pelo setor tcnico da empresa e relatrios SGN (elaborados pelo setor financeiro associado ao setor de compras) h um acompanhamento dos custos da obra ao longo de execuo da mesma. Vale lembrar ainda que deve haver retroalimentao tanto do oramento como do cronograma fsico-financeiro frente s mudanas ocorridas, a fim de que as anlises obtidas nestas fases sejam confiveis.

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Fluxograma - modelo padro para aplicabilidade em controle de custos

Figura 40: Fluxograma - modelo padro para aplicabilidade em controle de custos

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5. Consideraes finais
Conforme apresentado ao longo do captulo de reviso bibliogrfica, devido a dinmica e competitividade do mercado da construo civil, o sistema de gesto de custos tem sido uma alternativa para os gestores da empresa alcanarem estabilidade e permanncia no mercado. Foi discutido ainda o fato de que apesar das mudanas ocorridas no mercado da construo civil, os sistema de gesto de custos dentro das empresas, de uma forma geral, apresentam falhas ou so conduzidos de maneira ineficaz no desempenhando, por conseguinte, o papel que deveriam assumir, ou seja, servir de base para tomada de decises gerenciais.

Esta problemtica acima citada foi encontrada na empresa na qual atua a autora desta pesquisa e diante da situao, este trabalho buscou ento identificar como podem ser conduzidas as informaes dentro da empresa de modo a melhorar o sistema de gesto de custos, bem como a utilizao de ferramentas de gerenciamento.

Assim, o foi alcanado o objetivo principal desta pesquisa, que foi o de analisar a gesto de custos de uma empresa de construo com foco em obras pblicas atravs da realizao de um diagnstico dentro da empresa, onde notou-se a presena de alguns fatores que se mostraram como limitadores para implantao de solues gerenciais mais robustas conforme a gama de exemplos vistos na reviso bibliogrfica - tais como o fato da empresa ser de pequeno porte, est atuando efetivamente no mercado da construo civil a apenas trs anos, encontrar-se em processo de estruturao e a organizao do quadro de

funcionrios ainda no ser bem definido, entre outros. Em contrapartida, foi encontrado um ponto bastante positivo na empresa que o fato dos diretores-scios participarem diretamente de todas as decises e problemas da empresa e buscarem melhoria contnua dos processos dentro da mesma. A partir do diagnstico da empresa foram retiradas as seguintes concluses: necessidade de setorizao e ampliao do quadro de funcionrios, subdividindo atividades, e melhorando a qualidade com as quais as mesmas so realizadas; determinao de prticas e seqncia no caminhamento das informaes dentro da empresa; falta de integrao entre obra e escritrio; falta de retroalimentao de oramento e cronograma fsicofinanceiro da obra; falta de planejamento da obra e retroalimentao do mesmo ao longo do perodo executivo; e por fim, necessidade de melhoras no sistema de gerenciamento, detalhando as informaes obtidas. Dessa forma, o objetivo da pesquisa de identificar os

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pontos positivos e as oportunidades de melhoria do sistema de gesto de custos existente pde ser atingido.

Ainda com base na anlise do diagnstico, das caractersticas da empresa e do perfil dos gestores, buscou-se propor solues prticas e de fcil aplicabilidade dentro da empresa, objetivando a no exigncia imediata de treinamento sofisticado ou especializado da mo de obra, investimentos altos de capital para o processo ou mudanas bruscas na estrutura da empresa em curto prazo. Foi proposto ento, a implementao de um fluxograma na empresa, direcionando o fluxo de informaes e ainda utilizao das ferramentas de gesto de oramento convencional e tcnicas das curvas de agregao de recursos, atingindo mais uma vez um dos objetivos desta pesquisa que o de identificar ferramentas que visem melhoria do processo de gesto de custos da empresa.

Para a aplicao da ferramenta de oramento convencional foi sugerido que o mesmo fosse elaborado com base na anlise de projetos e levantamento de quantitativos, utilizao de software e composies prontas (SEINFRA, ORSE E PINI) ou preferencialmente base de dados da empresa (o maior problema para atualizao da base de dados agrupar as informaes, pois envolve a integrao entre setor de compras, tcnico, financeiro, produo e os gerentes da empresa), evitando ao mximo utilizar composies de feitas para outros estados, o que foge, muitas vezes, da realidade da obra.

J para a aplicao das curvas de agregao de recursos, h vrias anlises possveis de serem realizadas para avaliao do consumo de recursos ao longo do tempo, conforme apresentado e discutido no captulo 04, item 4.3.2. desta pesquisa, tais como: a) receita prevista x tempo; b) receita real x tempo; c) receita prevista x receita real; d) receita real x desembolso; e) desembolso x tempo; f) gasto previsto x tempo; g) gasto real x tempo; h) gasto real x gasto previsto; i) receita real x gasto real x desembolso real.

importante reforar que para acompanhamento efetivo dos custos e controle sobre os mesmos deve haver na empresa uma gerncia atuante e disposta a estudar e melhorar os resultados; interao entre os setores de compras, tcnico, financeiro, produo e a diretoria; e por fim, retroalimentao do oramento e cronograma fsico-financeiro da obra aliados ao planejamento da mesma ao longo do processo executivo.

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6. Referncias Bibliogrficas

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PAMPLONA, E. D. O. Contribuio para anlise crtica do sistema de custos ABC atravs da avaliaco de direcionadores de custos. 1997. Captulo 02. Tese de doutorado, EAESP - FGV. So Paulo,1997.

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PARISOTTO, J. A.; AMARAL, T. G. D.; HEINECK, L. F. M. Anlise de estimativas paramtricas para formular um modelo de quantificao de servios, consumo de mo de obra e custos de edificaes residenciais estudo de caso para uma empresa cosntrutora. CONSTRUDO In: X I ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DE DO AMBIENTE

CONFERNCIA

LATINO-AMERICANA

CONSTRUO

SUSTENTVEL. So Paulo: ENTAC, 2004.

PERACETTA, A. P.; MATOSKI, A. Gesto de custos baseada em atividades aplicao na indstria da construo civil setor edificaes. In: IX ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO. Porto Alegre: ENTAC, 2002.

SANTOS, A. de P.; WITICOVSKI, L. C.; GARCIA, L. E. M; SCHEER, S. A utilizao do BIM em projetos de Construo Civil. IJIE Revista Iberoamericana de Engenharia Industrial, Florianpolis, vol. 1, n 2, p. 24-42, 2009.

SCOPEL, A. C.; BRANDLI, L. L.; KUREK, J.; PANDOLFO, A.; MORAES, A. G. Controle da implantao de projeto atravs de curvas S aplicado na execuo de estruturas metlicas. In: XI ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE

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ANEXO I Questionrio
Questionrio - Roteiro da entrevista utilizada na realizao do diagnstico do sistemas de gesto de custos da Empresa

1. A empresa possui um sistema de gesto de custos? Em caso afirmativo, descreva-o e em caso negativo, como feito o acompanhamento dos custos? 2. Qual(ais) a(as) dificuldade(s) da empresa no acompanhamento de custos? 3. De que maneira os custos de uma obra so acompanhados pelo escritrio ao longo de execuo da mesma? 4. Qual o fluxo de informaes existente na empresa e de que forma estas informaes so processadas? 5. A empresa faz avaliao peridica de custos atravs de relatrios ou qualquer outro meio? 6. Quem o responsvel pelo acompanhamento de custos dentro da empresa? 7. De que forma realizado o oramento das obras? Descrever forma, banco de dados utilizado, retroalimentao, entre outros. 8. Qual pessoa responsvel pelo oramento das obras? 9. Aps vencer uma licitao, qual a seqncia adotada pela empresa para iniciar a obra? 10. De que forma ocorre a interligao entre a obra e o escritrio? 11. H previso de despesas ao longo de execuo da obra? Essa previso acompanhada para verificar se o previsto o que realmente ocorre? 12. Qual a maior dificuldade dentro da empresa para funcionamento eficaz do sistema de gesto de custos? 13. Qual a maior dificuldade na tentativa em gerir custos, no que diz respeito a trabalhar com rgo pblico? 14. H algum registro na empresa do acompanhamento de custos de uma obra? Em caso afirmativo, onde ficam armazenadas tais evidncias? 15. O sistema de gesto de custos ou acompanhamento de obras, seja ele qual for, existente dentro da empresa serve ou j serviu de alguma forma para tomada de decises em obras futuras? Como isto ocorre ou ocorreu?

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ANEXO II A Curva ABC de insumos

Modelo de curva ABC de insumos obtida no software de oramento utilizado pela empresa - RMORCA

De Obra:

CONTRUTORA BSM LTDA - CURVA ABC DE INSUMOS 001 CONSTRUCAO DO CAMPUS DE ENSINO Perc. Simples (%) 14,08 10,53 8,42 5,25 4,29 3,96 3,72 3,69 3,18 2,59 2,5 2,42 2,12 2,02 1,5 1,23 1,23 1,22 1,18 1,05 1,03 0,79 0,76 0,7 0,68 0,57 0,57 0,55 0,54 0,54 Perc. Acumulado (%) 14,08 24,61 33,03 38,28 42,57 46,53 50,25 53,94 57,12 59,71 62,21 64,63 66,76 68,78 70,28 71,51 72,74 73,96 75,14 76,19 77,22 78,01 78,77 79,47 80,15 80,73 81,3 81,85 82,39 82,93 Pgina | 91

Codigo M100550 M101401 M100690 M215454 M000902 M100740 M100640 M100790 M145478 M000004 M102193 M100900 M100710 M000035 M366999 M777777 M233333 M666688 M000040 M102140 M000041 M102191 M102210 M112444 M102130 M545477 M124555 M000007 M000300 M100176

Descricao do Insumo CIMENTO PORTLAND MADEIRA DE LEI - MA AO CA-50 TELHA DE CONCRETO 3 LAJE PRE-FABRICADA AREIA GROSSA TABUA DE 1'' DE 3A BRITA N1 BLOCO CERAMICO 9X19 GRANITO CORUMBA CERAMICA ESMALTADA BARROTE DE 7,5x7,5 ACO CA-60 4.3 A 5.0 PARALELEPIPEDO (11X BANCADA EM GRANITO PISO VINILICO FLEXI PLACA OSB 1,22X2,20 CHAPA COMPENSADO PL MEIO FIO ECONOMICO PREGO 16X24 AREIA PAVIMENTACAO CERAMICA 30X30 CM P ARGAMASSA ACII ESPELHO 4MM BISOTAD SARRAFO EM MADEIRA PEDRA SAO TOME 47X4 PORTA EM MADEIRA DE PORTA ALUMINIO ANOD GRAMA EM PLACA ESME FIO ISOLADO EM PVC,

Unid. Quantidade KG M3 KG UN M2 M3 M M3 UN M2 M2 M KG UN M2 M2 M2 M2 UN KG M3 M2 KG M2 M M2 UN UN M2 M 731.867,77 91,44 36.688,37 51.535,00 3.523,73 2.332,43 9.809,72 1.115,87 170.174,00 152,73 2.625,18 14.054,64 9.612,13 178.381,72 68,75 457,02 2.710,40 1.052,67 1.811,34 2.730,43 608,12 1.045,66 20.022,78 34,4 11.594,48 224,32 65 39 1.400,00 16.398,00

R$ Valor 330.967,00 247.355,14 197.817,81 123.374,79 100.761,07 93.097,06 87.391,99 86.827,31 74.689,37 60.939,27 58.657,09 56.940,24 49.858,11 47.449,54 35.247,33 28.933,21 28.871,43 28.701,11 27.776,72 24.660,32 24.263,97 18.509,32 17.842,30 16.470,72 16.042,26 13.499,55 13.435,19 12.967,50 12.661,60 12.649,42

M000054 M010082 M010081 E300101 VB00062 M010072 M100179 M100050 M100071 M101366 M100180 M000032 M000026 M123333 M687999 M200066 M101356 M200099 M000015 M000022 M102160 M698888 M555566 M000020 M102455 M010080 M123456 M100660 M101357 M336999 M454545 M000009 M200064 M000001 M699999 M000017 M000002 M200016 M121111 M788888 M100283 M996666 E300740 M100177 M124444

FORRO DE MADEIRA EM LUMINARIA DE SOBREP LUMINARIA DE SOBREP CAMINHAO BASCULANTE MAO OBRA PARA SUBES ADUELA DE LEI, 14 C ELETRODUTO DE PVC R PEDRA BRUTA PREGO 15 X 15 MASSA CORRIDA A BAS ELETRODUTO CORRUGAD MANTA ASFALTICA COM MEIO FIO DE PEDRA G TOMADA RJ45 QUADRO DISTRIBUICAO CAIXA ACOPLADA DE L TINTA LATEX RALO HEMISFERICO D TELHA FIBROCIMENTO TINTA EPOXI ARENOSO BARRA DE APOIO EM A QUADRO TERMINAL COM MASSA EPOXI CUBA INOX EMBUTIR 5 LUMINARIA DE SOBREP CUMEEIRA PARA TELHA ARAME RECOZIDO N18 LIQUIDO SELADOR PAR PORTA MACIA 0,90X2 ASSOALHO EM MADEIRA VIDRO TEMPERADO INC BACIA LOUCA BRANCA TUBO RIGID PVC 110M QUADRO DISTIBUICAO SUPORTE DE CANTO PA TELHA DE ACO GALVAN TUBO PVC RIGIDO SOL TABUA AGRESTE 2,50X PORTA MACICA 1,20X2 FECHADURA INTERNA SIFAO CROMADO PARA CAMINHAO BASCULANTE TOMADA UNIVERSAL 2P TORNEIRA PESCOCO DE

M2 UN UN M3 UN M M M3 KG KG M M2 M UN UN UN L UN M2 L M3 UN UN KG UN UN UN KG L UN M2 M2 UN M UN UN M2 M M UN UN UN H UN UN

273 140 233 532,83 1 514,85 5.094,00 157,32 1.138,96 6.689,70 4.782,00 498,98 741,5 285 16 36 1.628,89 28 346,28 281,67 190,49 18 40 450,67 10 148 943,2 906,77 1.149,81 18 45,71 18,9 44 80,8 4 12 92 526,8 838,42 8 102 63 149,97 535 10

12.531,79 11.667,29 10.344,13 10.002,10 9.975,00 9.901,50 9.552,78 9.101,75 9.087,45 8.770,20 8.649,67 7.963,80 7.889,56 7.671,97 7.613,35 7.454,92 7.391,34 7.075,60 7.063,20 6.743,18 6.587,02 6.342,90 6.258,98 5.761,67 5.734,30 5.716,23 5.645,05 5.519,60 5.479,79 5.266,80 5.167,12 4.725,76 4.681,60 4.646,49 4.569,24 4.468,80 4.160,24 3.856,98 3.750,79 3.617,60 3.391,50 3.351,60 3.324,31 3.201,98 3.151,44

0,53 0,5 0,44 0,43 0,42 0,42 0,41 0,39 0,39 0,37 0,37 0,34 0,34 0,33 0,32 0,32 0,31 0,3 0,3 0,29 0,28 0,27 0,27 0,25 0,24 0,24 0,24 0,23 0,23 0,22 0,22 0,2 0,2 0,2 0,19 0,19 0,18 0,16 0,16 0,15 0,14 0,14 0,14 0,14 0,13

83,46 83,96 84,4 84,82 85,25 85,67 86,07 86,46 86,85 87,22 87,59 87,93 88,26 88,59 88,91 89,23 89,55 89,85 90,15 90,44 90,72 90,99 91,25 91,5 91,74 91,98 92,22 92,46 92,69 92,92 93,14 93,34 93,54 93,73 93,93 94,12 94,3 94,46 94,62 94,77 94,92 95,06 95,2 95,34 95,47 Pgina | 92

M000000 M100670 M100181 M101367 E300070 M102120 M000111 M451222 M000016 M477710 M000901 M124445 M000005 M122222 M102230 M200037 M000008 M100170 M010283 M100295 M101349 M101354 M124578 M200085 M102040 M200069 M102100 M200100 M000053 M100294 M200040 M100165 M101365 M200067 M100287 M101363 M200081 M200055 M200036 M200103 M102030 M101355 M200082 M000030 M200056

TIJOLO MACICO ARAME GALVANIZADO N FIO ISOLADO DE PVC, MASSA ACRILICA PARA BETONEIRA DE 400L DESMOL PARA FORMAS POSTE CURVO SIMPLES CERAMICA ANTI-DERRA PUXADOR PARA PORTA TORNEIRA CROMADA ME PLACA EM CHAPA DE A QUADRO DE ENTRADA PORTA CORTA FOGO CO PORTA EM MADEIRA DE REJUNTE COLORIDO REGISTRO GAVETA COM PORTA DE ALUMINIO A CAIXA OCTOGONAL 4X4 DOBRADICA PARA PORT SIFAO CROMADO 2" LIXA PARA MADEIRA/M TINTA LATEX ACRILIC CUBA INOX EMBUTIR CUBA DE LOUCA DE EM SOLUCAO LIMPADORA P TAMPA PLASTICA PARA COMPENSADO RESINADO EXTINTOR DE AP, CAP RIPAO DE MADEIRA EM FITA ISOLANTE REGISTRO GAVETA COM CAIXA DE PVC 4X2",E AGUARRAZ ENGATE CROMADO VALVULA AMERICANA P VERNIZ ENGATE FLEXIVEL CRO TUBO PVC SOLDAVEL M REGISTRO GAVETA COM EXTINTOR DE GAS CAR ADESIVO PARA TUBO D LIQUIDO PREPARADOR ENGATE FLEXIVEL CRO ADESIVO A BASE ASFA TUBO PVC SOLDAVEL M

UN KG M KG H L UN M2 UN UN UN UN UN UN KG UN UN UN UN UN UN L UN UN L UN M2 UN M M UN UN L UN UN L UN M UN UN KG L UN KG M

15.765,12 252,76 2.418,00 1.260,45 928,79 462,36 14 127,5 6 60 1 1 3 9 621,55 10 4 564 306 7 3.289,50 306,11 14 39 33,62 44 93,16 14 572 5.946,00 14 1.049,00 114,43 63 70 131,76 44 135,34 11 12 28,86 216,08 35 130,29 113,12

3.145,14 3.025,59 2.894,34 2.873,82 2.699,56 2.625,17 2.532,32 2.349,40 2.274,30 2.154,60 2.128,00 1.995,00 1.915,20 1.856,07 1.745,17 1.702,40 1.702,40 1.680,27 1.627,92 1.619,94 1.575,01 1.532,70 1.524,79 1.447,17 1.377,87 1.345,96 1.330,77 1.303,40 1.293,29 1.265,30 1.210,30 1.185,89 1.156,68 1.131,17 1.117,20 1.116,35 1.111,88 1.099,62 1.097,25 1.050,17 1.036,96 1.029,79 1.024,10 993,65 980,16

0,13 0,13 0,12 0,12 0,11 0,11 0,11 0,1 0,1 0,09 0,09 0,08 0,08 0,08 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04

95,61 95,74 95,86 95,98 96,1 96,21 96,32 96,42 96,51 96,6 96,69 96,78 96,86 96,94 97,01 97,09 97,16 97,23 97,3 97,37 97,44 97,5 97,57 97,63 97,69 97,74 97,8 97,86 97,91 97,96 98,02 98,07 98,12 98,16 98,21 98,26 98,31 98,35 98,4 98,44 98,49 98,53 98,58 98,62 98,66 Pgina | 93

M457889 M545455 M101371 M000023 M545466 M114777 M000042 M000018 M000301 M124577 M369878 M100183 M000012 M100306 M200057 M200035 M111111 M200102 M000013 M100182 M200059 M000014 M100184 M200005 M412345 M897458 M200101 M200096 M200004 M102201 M002121 M200039 M200058 M200019 M545411 M200098 M010084 M200090 M000900 M110000 M000010 M000011 M444444 M200083 M000006

VALVULA DE DESCARGA PORTA MACICA 1,60X2 TUBO DE COBRE D=15M FUNDO PREPARADOR PA HASTE TERRA 5/8"X3, CHUVEIRO LAVOLHO EXAUSTOR EM ALUMINI COMBOGO DE CONCRETO ARVORE MEDIO PORTE PORTA PAPEL EM LOUC TANQUE EM LOUCA S/ INTERRUPTOR 2 SECOE FECHADURA PORTA VID ENGATE CROMADO TUBO PVC SOLDAVEL M REGISTRO PRESSAO 3/ RODAPE EM MADEIRA D EXTINTOR DE PQS, PR MOLA HIDRAULICA PAR TOMADA 4X2 PARA ARTUBO PVC SOLDAVEL M SUPORTE PARA BANDEI TOMADA TELEFONE CAIXA SINFONADA 150 SOLEIRA EM GRANITO PLACA SINALIZADOR D EXTINTOR DE PQS, PR CABIDE DE LOUCA BRA CAIXA SINFONADA 150 ARGAMASSA ACI LIXA 120 REGISTRO GAVETA COM TUBO PVC SOLDAVEL M TUBO PVC RIGIDO SOL CONECTOR P/ HASTE T SABONETEIRA DE LOUC LUMINARIA TIPO ARAN JUNCAO PVC ESGOTO 7 GRANITO FLAMEADO CI PARA-RAIO TIPO FRAN DOBRADICA INFERIOR DOBRADICA SUPERIOR RIPAO DE MASSARANDU JOELHO AZUL 90, D 2 PARAFUSO COM ROSCA

UN UN M L UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN M UN M UN UN UN M UN UN UN M UN UN UN UN KG UN UN M M UN UN UN UN M2 UN UN UN M UN UN

8 2 90 169 52 3 3 72 25 44 4 108 3 39 41,01 7 65,2 2 6 66 16,67 12 55 10 16,67 16 2 7 11 961,38 845,01 4 15,86 53,47 52 7 13 29 0,87 6 6 6 108,83 79 447,02

974,94 957,6 876,2 861,63 816,09 798 738,15 670,32 665 658,94 650,69 639,2 638,4 622,44 612,88 586,53 564,11 558,6 542,64 531,95 500,78 478,8 475,48 465,5 437,5 425,6 420,28 418,95 409,64 409,16 404,59 384,1 374,81 355,58 345,8 342,61 321,59 320,14 313,71 308,03 308,03 308,03 303,95 301,55 297,27

0,04 0,04 0,04 0,04 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01

98,7 98,74 98,78 98,82 98,85 98,88 98,92 98,94 98,97 99 99,03 99,06 99,08 99,11 99,14 99,16 99,18 99,21 99,23 99,25 99,28 99,3 99,32 99,34 99,35 99,37 99,39 99,41 99,43 99,44 99,46 99,48 99,49 99,51 99,52 99,54 99,55 99,56 99,58 99,59 99,6 99,62 99,63 99,64 99,66 Pgina | 94

M200052 M200091 M445556 M200017 M101364 M200053 M123455 M200097 M100551 M100185 M200027 M000031 M200018 M200054 M200038 M200061 M455566 M200068 M200092 M125446 M200003 M999655 M200008 M000003 M200112 M200062 M123123 M457777 M200028 M200021 M200049 M966666 M111119 M477779 M200073 M200025 M200010 M200060 M200012 M200045 M200095 M200051 M200071 M200013 M114544

TUBO PVC SOLDAVEL M JUNCAO PVC ESGOTO 1 TUBO LIGACAO PARA V TUBO PVC RIGIDO SOL LIXA MEDIA TUBO PVC SOLDAVEL M CABO UTB - 4 PARES PORTA PAPEL TOALHA CIMENTO BRANCO FIO TELEFONE 2X22 JOELHO PVC SOLDAVEL GAS TUBO PVC RIGIDO SOL TUBO PVC SOLDAVEL M REGISTRO GAVETA COM VALVULA DESCARGA C/ PORTA TOALHA DE LOU PARAFUSO CROMADO P/ TERMINAL DE VENTILA CABO ISOLADO 2,5MM2 CAIXA SINFONADA 100 AUTOMATICO DE BOIA JOELHO PVC ESGOTO 4 CONJUNTO VEDACAO EL VALVULA DE DESCARGA VALVULA RETENCAO D CAIXA PADRAO TELEBR CONJUNTO FIXACAO VA JOELHO PVC SOLDAVEL JOELHO PVC 90 X 100 TE PVC SOLDAVEL D 4 MICTORIO DE LOUCA ANEL DE VEDACAO LAVATORIO DE LOUCA ADAPTADOR SOLDAVEL JOELHO PVC SOLDAVEL JOELHO PVC ESGOTO 9 TUBO PVC RIGIDO ROS JUNCAO SIMPLES PVC TE PVC SOLDAVEL D 8 CHUVEIRO PLASTICO TE PVC SOLDAVEL D 7 ADAPTADOR SOLDAVEL JUNCAO SIMPLES PVC BOIA FLUTUADOR D=40

M UN UN M UN M M UN KG M UN KG M M UN UN UN UN UN M UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN M UN UN UN UN UN UN UN

153,52 18 8 78,78 488 83,83 285 16 66,5 660 4 56,41 50,5 40,4 2 7 14 72 12 224 7 1 26 447,02 1 1 1 12 2 28 14 1 8 3 8 32 101 20,8 7 1 7 1 24 6 2

270,89 258,55 243,66 238,6 233,65 231,82 227,43 225,57 221,11 210,67 205,25 201,98 201,5 200,56 190,99 187,88 181,73 172,37 169,18 163,86 148,03 133 131,41 129,79 129,56 129,01 123,49 120,34 115,63 115,44 113,77 110,66 107,78 106,93 106,4 103 102,09 88,2 82,86 79,8 79,14 74,23 71,82 65,84 63,84

0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01

99,67 99,68 99,69 99,7 99,71 99,72 99,73 99,74 99,75 99,76 99,76 99,77 99,78 99,79 99,8 99,81 99,81 99,82 99,83 99,84 99,84 99,85 99,85 99,86 99,86 99,87 99,87 99,88 99,88 99,89 99,89 99,9 99,9 99,91 99,91 99,92 99,92 99,93 99,93 99,93 99,94 99,94 99,94 99,94 99,95 Pgina | 95

M114545 M200015 M200044 M457888 M200070 M200006 M200011 M200111 M200110 M200080 M200093 M200009 M200072 M200033 M200001 M200077 M200048 M200078 M200032 M101361 M457778 M200007 M100292 M200047 M200063 M200014 M111112 M100190 M200076 M200024 M200088 M200075 M200046 M200022 M200026 M200041 M200042 M200002 M101368 M200023 M200089 M200043 M200074 M100780 M200031

BOIA FLUTUADOR D=50 JUNCAO DUPLA PVC SA TE PVC SOLDAVEL D 5 CONJUNTO DE METAIS ADAPTADOR SOLDAVEL JOELHO PVC ESGOTO 4 JOELHO PVC ESGOTO 9 FLANGE D 50MM FLANGE D 40MM BUCHA DE REDUCAO SO TERMINAL DE VENTILA JOELHO PVC ESGOTO 4 ADAPTADOR SOLDAVEL LUVA PVC SOLDAVEL D BUCHA DE REDUCAO PV BUCHA DE REDUCAO SO TE PVC SOLDAVEL D 3 BUCHA DE REDUCAO SO LUVA PVC SOLDAVEL D ESMALTE SINTETICO CONJUNTO DE FIXACAO JOELHO PVC ESGOTO 4 FITA DE VEDACAO TE PVC SOLDAVEL D 3 VALVULA DE PE COM C JUNCAO DUPLA PVC SA PARAFUSO E BUCHA S6 ZARCAO BUCHA DE REDUCAO SO JOELHO PVC SOLDAVEL JUNCAO PVC ESGOTO 4 BUCHA DE REDUCAO SO TE PVC SOLDAVEL D 2 JOELHO PVC SOLDAVEL JOELHO PVC SOLDAVEL TE PVC SOLDAVEL D 2 TE PVC SOLDAVEL D 2 BUCHA DE REDUCAO PV LIXA FERRO JOELHO PVC SOLDAVEL JUNCAO PVC ESGOTO 5 TE PVC SOLDAVEL D 3 ADAPTADOR SOLDAVEL BRITA N0 - GRAVILHA LUVA PVC SOLDAVEL D

UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN L UN UN M UN UN UN UN L UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN M3 UN

2 2 11 1 40 35 27 2 2 4 12 7 5 21 8 23 5 12 26 2 4 11 253,05 4 1 1 93,15 1,5 26 17 7 58 6 54 4 25 21 2 3,75 20 3 5 12 0,1 18

63,84 55,33 54,13 53,96 50,54 49,81 48,84 46,07 41,92 40,01 39,9 37,98 37,24 34,91 34,05 28,45 26,6 26,17 25,94 25,6 25,43 24,43 23,33 22,88 22,34 19,95 19 17,96 17,29 17,18 15,83 15,43 14,36 14,36 14,36 11,64 11,17 11,17 9,98 9,31 9,18 8,98 7,98 7,86 7,18

< 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01

99,95 99,95 99,95 99,96 99,96 99,96 99,96 99,97 99,97 99,97 99,97 99,97 99,97 99,98 99,98 99,98 99,98 99,98 99,98 99,98 99,98 99,98 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Pgina | 96

M200030 M101370 M200079 M200094 M200000 M101369 M002154 M200034 M200065 M200029 E212112

LUVA PVC SOLDAVEL D SOLDA BRANCA PREPAR BUCHA DE REDUCAO SO TERMINAL DE VENTILA BUCHA DE REDUCAO PV PASTA P/ SOLDAR THINNER LUVA PVC SOLDAVEL D BUCHA PLASTICA 8MM JOELHO PVC SOLDAVEL PLACA VIBRATORIA Total Geral

UN KG UN UN UN KG L UN UN UN H

26 0,06 1 1 2 0,06 0,38 1 72 2 62,26 R$

6,92 3,99 3,99 3,92 3,19 3,19 2,33 2 1,92 1,78 0 2.349.868,35

< 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01 < 0,01

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

ANEXO II B - Curva ABC de mo de obra

Modelo de curva ABC de mo de obra obtida no software de oramento utilizado pela empresa - RMORCA

De Obra:

CONTRUTORA BSM LTDA - CURVA ABC DE INSUMOS 001 CONSTRUCAO DO CAMPUS DE ENSINO Perc. Simples (%) 43,32 25,78 14,84 7,07 5,23 2,48 0,78 0,23 0,2 0,08 0,01 < 0,01 Perc. Acumulado (%) 43,32 69,09 83,93 91 96,23 98,7 99,48 99,71 99,91 99,99 100 100

Codigo P200450 P200280 P200220 P200580 P200030 P200460 P200700 P200070 P200600 P200200 P200701 P200350

Descrio do Insumo SERVENTE PEDREIRO CARPINTEIRO PINTOR ELETRICISTA ARMADOR ENCANADOR TOPOGRAFO ELETRICISTA NIVELADOR ENCANADOR HIDRAULIC FEITOR Total Geral

Unid. Quantidade H H H H H H H H H H H H 86.690,36 34.708,26 19.959,79 9.505,79 7.036,05 3.331,78 1.050,38 152,44 264 152,44 15 2,91 R$

R$ Valor 573.120,73 341.068,52 196.285,60 93.541,04 69.159,35 32.766,79 10.324,31 3.041,18 2.594,78 1.013,73 147,62 28,6 1.323.092,25

Pgina | 97

ANEXO II C - Curva ABC de servios

Modelo de curva ABC de servios obtida no software de oramento utilizado pela empresa - RMORCA

CONTRUTORA BSM LTDA - CURVA ABC DE INSUMOS De Obra: 001 CONSTRUCAO DO CAMPUS DE ENSINO Perc. Perc. Simples Acumulado (%) (%) 7,01% 7,01% 5,10% 12,10% 4,99% 17,10% 4,75% 21,85% 4,34% 26,20% 4,22% 30,42% 3,84% 34,26% 2,68% 36,94% 2,58% 39,52% 2,52% 42,04% 2,40% 44,44% 2,39% 46,83% 2,20% 49,04% 2,17% 51,20% 2,01% 53,21% 1,93% 55,14% 1,91% 57,05% 1,81% 58,87% 1,59% 60,46% 1,55% 62,01% 1,48% 63,49% 1,38% 64,86% 1,32% 66,18% 1,17% 67,36% 1,14% 68,50% 1,05% 69,54% 1,01% 70,55% Pgina | 98

Codigo 30 81 20 17 84 19 31 4518001 4900 18 76 42 40 26 1207 74 4901 66 695 41 94 4902 28 4510904 99 83 110

Descricao do Insumo ESTRUTURA EM MASSARANDUBA PARA TELH CONSTRUCAO DE MURO DE ALVENARIA, CO LAJE PRE FABRICADA, TRELICADA PARA CONCRETO ESTRUTURAL 25 MPA COM TRAN CLIMATIZACAO AMBIENTAL, COM APARELH FORMA EM CHAPA COMPENSADA RESINADA COBERTURA COM TELHA DE CONCRETO DUP ALVENARIA DE BLOCO CERAMICO ESP=9CM ACO CA 50 - 6.3 A 10.0MM FORMA EM TABUA DE MADEIRA MISTA P/ PAVIMENTACAO EM PARALELEPIPEDO SOBR PISO INDUSTRIAL MONOLITICO DE ALTA CONTRAPISO EM CONCRETO SIMPLES, FCK MASSA UNICA EM PAREDE INTERNA E EXT REVESTIMENTO CERAMICO, COM CERAMICA CALCADA EM CONCRETO DESEMPOLADO, ES ACO CA 50 - 12.5 A 25MM ESQUADRIA EM ALUMINIO ANODIZADO, CO TAPUME EM CHAPA DE MADEIRA RESINADA REGULARIZACAO DESEMPENADA DE BASE P PONTO DE LUZ NO TETO/PAREDE COM CAI ACO CA 60 - 4.3 A 5.0MM MASSA UNICA EM TETOS ESPESSURA 25MM PINTURA LATEX EM PAREDES INTERNAS, PONTO DE TOMADA EMBUTIDA, 2P+T E UN CLIMATIZACAO AMBIENTAL, COM APARELH SUBESTACAO AEREA, COM TRANSFORMADOR

Unid. M2 M M2 M3 UN M2 M2 M2 KG M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 KG M2 M2 M2 UN KG M2 M2 UN UN UN

Quant. 4.685,00 1.092,50 3.444,00 607,44 35 3.726,00 4.685,00 5.272,86 15.533,60 3.255,40 4.054,13 3.743,82 4.510,59 7.410,11 2.279,97 1.811,34 10.861,30 251,29 2.464,00 4.510,59 564 8.738,30 4.510,59 9.556,72 535 14 1

R$ Valor 313.051,70 227.808,10 223.171,20 212.348,88 194.113,50 188.647,38 171.611,55 119.799,38 115.414,65 112.474,07 107.191,20 106.998,38 98.511,29 96.776,04 89.808,02 86.201,67 85.261,21 81.096,31 71.209,60 69.102,24 66.196,68 61.517,63 58.908,31 52.370,83 50.948,05 46.792,06 45.090,99

23 4510903 701 27 45 706 71 111 137 22 114 132 2900 82 43 92 818105 72 6300 93 58 78 800 694 25 685 91 10 12 13 133 29 63 44 88 669 80 65 4510908 97 202 96 68 75 15

DIVISORIA DE GRANITO CORUMBA EMASSAMENTO DE PAREDES INTERNAS, CO SUMIDOURO 01-02-03-04 EMBOCO EMPREGANDO ARGAMASSA DE CIME REVESTIMENTO VINILICO HETEROGENEO P LIGACAO DE REDE DE ESGOTO A FOSSA D PINTURA DE PAREDES INTERNAS, COM TI EXTENSAO DE REDE ELETRICA DE ALTA T EXECUCAO DO PROJETO DE INSTALACOES VERGA E CONTRA VERGA DE CONCRETO AR FORNECIMENTO E INSTALACAO DE PONTOS BANCADA EM GRANITO CORUMBA, PARA IN ESCAVACAO MANUAL EM TERRA ATE 6M CLIMATIZACAO AMBIENTAL, COM APARELH RODAPE INDUSTRIAL DE ALTA RESISTENC ASSENTAMENTO COM FORNECIMENTO DE PA CHAPISCO C/ ARGAMASSA DE CIMENTO E IMPERMEABILIZACAO DE CALHA DE CONCR LOCACAO DA OBRA P/ AREA SUPERIOR A ASSENTAMENTO, COM FORNECIMENTO DE G PORTA DE MADEIRA DE LEI, 0,80X2,10C FORRO EM LAMBRI DE MADEIRA ANGELIM, REVESTIMENTO CERAMICO COM CERAMICA INSTALACAO DE CANTEIRO CHAPISCO EM TETO CUBA DE LOUCA DE EMBUTIR, SIFAO CRO LIMPEZA GERAL DA OBRA E RETIRADA DE RASPAGEM, REGULARIZACAO E LIMPEZA M TERRAPLENAGEM COM CORTES E ATERROS REATERRO CAMPACTADO MECANICAMENTE C ESPELHO 4MM COM DIMENSOES DE 1,00X0 REVESTIMENTO EM PEDRA SAO TOME PORTA ALUMINIO ANODIZADO, UMA FOLHA PISO CERAMICO, TIPO A, 30X30CM, PEI PLANTIO DE GRAMA ESMERALDA TAPETE D BACIA SANITARIA DE LOUCA COM CAIXA BALCAO COM TAMPO EM CHAPA DE GRANIT PORTA DE VIDRO TEMPERADO, ESP=10MM, PINTURA EM PAREDES EXTERNAS, COM TI LUMINARIA DE SOBREPOR DE 3X32W BANCADA EM LABORATORIO, COM TAMPO, LUMINARIA DE SOBREPOR DE 2X32W GRADIL EM ESTRUTURA DE ALUMINIO ANO MEIO FIO DE PEDRA GRANITICA, REJUNT CONCRETO MAGRO PARA FUNDACAO ESP=7C

M2 M2 UN M2 M2 UN M2 M VB M UN M2 M3 UN M M2 M2 M2 M2 M2 UN M2 M2 M2 M2 UN M2 M2 M3 M3 M2 M2 UN M2 M2 UN M UN M2 UN UN UN M2 M M2

95 9.556,72 4 3.048,31 435,26 317 563,34 350 1 978 285 47,3 1.566,10 9 2.189,41 150 10.458,42 433,9 7.622,00 260 65 260 554,7 100 4.510,59 39 27.772,00 10.000,00 10.384,80 1.373,31 34,4 213,64 39 395,9 1.400,00 36 36 3 1.800,64 140 4 233 45 741,5 581,38

44.865,65 41.571,73 39.884,00 39.810,93 36.222,34 32.990,19 32.239,95 30.257,50 30.007,38 28.665,18 26.524,95 25.473,89 24.994,96 24.993,36 24.762,23 23.605,50 21.544,35 21.404,29 20.198,30 20.056,40 20.011,55 19.942,00 19.020,66 19.002,00 18.764,05 18.473,91 18.051,80 17.300,00 17.031,07 16.974,11 16.572,20 15.525,22 15.160,47 14.806,66 14.224,00 13.952,16 13.845,96 13.744,74 12.784,54 12.440,40 12.020,60 11.629,03 10.773,00 10.759,17 10.592,74

1,00% 0,93% 0,89% 0,89% 0,81% 0,74% 0,72% 0,68% 0,67% 0,64% 0,59% 0,57% 0,56% 0,56% 0,55% 0,53% 0,48% 0,48% 0,45% 0,45% 0,45% 0,45% 0,43% 0,43% 0,42% 0,41% 0,40% 0,39% 0,38% 0,38% 0,37% 0,35% 0,34% 0,33% 0,32% 0,31% 0,31% 0,31% 0,29% 0,28% 0,27% 0,26% 0,24% 0,24% 0,24% Pgina | 99

71,56% 72,49% 73,38% 74,27% 75,08% 75,82% 76,54% 77,22% 77,89% 78,53% 79,12% 79,69% 80,25% 80,81% 81,37% 81,90% 82,38% 82,86% 83,31% 83,76% 84,21% 84,65% 85,08% 85,50% 85,92% 86,34% 86,74% 87,13% 87,51% 87,89% 88,26% 88,61% 88,95% 89,28% 89,60% 89,91% 90,22% 90,53% 90,81% 91,09% 91,36% 91,62% 91,86% 92,10% 92,34%

103 698 703 4510905 37 24 35 67 51 38 34 107 108 623 697 691 201 32 59 125 95 707 131 104 46 33 36 118 106 113 8000 60 87 1190 124 70 699 130 11 57 100 52 90 61 64

PONTO DE INTERRUPTOR DE 1 A 3 SECOE TANQUE SEPTICO 01 CAIXA DE INSPECAO EM ALVENARIA DE T EMASSAMENTO DE PAREDES EXTERNAS, CO ESTRUTURA EM MASSARANDUBA PARA TELH DIVISORIA NAVAL NA COR AREIA JUNDIA CALHA EM CONCRETO ARMADO FCK=20MPA, PORTAO EM ESTRUTURA DE ALUMINIO ANO CAIXA DE PORTA EM MADEIRA DE LEI, M COBERTURA COM TELHA DE FIBROCIMENTO COBERTURA COM TELHAS TRAPEZOIDAL EM QD-QUADRO DE TERMINAL COMPLETO, CON QT-QUADRO TERMINAL COMPLETO, CONFOR TUBO PVC ESGOTO D 100MM TAXAS E EMOLUMENTOS RALO HEMISFERICO D 8" BANCADA EM LABORATORIO, COM TAMPO, CUMEEIRA PORTA DE MADEIRA DE LEI, 0,90X2,10C CUBA DE INOX EMBUTIR ESPECIFICA PAR LUMINARIA DE SOBREPOR DE 1X32W LIGACAO DE REDE DE ESGOTO A FOSSA D BARRA DE APOIO PARA DEFICIENTES EM PONTO TRIFASICO EMBUTIDO NA PAREDE, PISO EM TABLADO DE MADEIRA DE LEI S RUFO DE CONCRETO ARMADO, FCK=20MPA, TUBO DE QUEDA-TUBO PVC SOLDAVEL RIG CAIXA DE ALVENARIA DE TIJOLO MACICO QDG - QUADRO DE DISTRIBUICAO GERAL PONTO DE TELEFONE EMBUTIDO NA PARED PINTURA COM VERNIZ EM ESQUADRIAS DE PORTA DE MADEIRA DE LEI, 1,20X2,10C POSTE CURVO SIMPLES EM TUBO DE ACO PISO CERAMICO PARA EXTERIOR, ANTI-D CUBA DE INOX EMBUTIR, SIFAO CROMADO PORTAO DE FERRO, INCLUSIVE PROTECAO TANQUE SEPTICO 05 TORNEIRA PESCOCO DE GANSO COM ADAPT BACIA SANITARIA DE LOUCA COM VALVUL PORTA DE MADEIRA DE LEI, 0,60X2,10C PLACA DE OBRA PADRAO GOVERNO DO EST CAIXA DE PORTA EM MADEIRA DE LEI, M PLACA INAUGURACAO EM CHAPA DE ACO I PORTA CORTA-FOGO 1,60X2,10M COM ABE PORTA DE ALUMINIO ANODIZADO, DUAS F

UN UN UN M2 M2 M2 M M2 UN M2 M2 UN UN M VB UN UN M UN UN UN UN UN UN M2 M M UN UN UN M2 UN UN M2 UN M2 UN UN UN UN M2 UN UN UN UN

108 1 28 1.800,64 314,8 66,3 239,3 31 64 314,8 92 16 40 521,58 1 28 4 314,4 18 10 148 45 18 58 43,53 134,75 80 14 4 55 488 8 14 115,91 14 25 1 10 8 9 24 18 1 3 4

10.329,12 9.898,22 9.895,48 9.813,49 9.604,55 9.258,80 9.086,22 8.988,14 8.888,96 8.628,67 8.287,36 8.278,40 8.021,60 7.980,17 7.682,75 7.358,68 7.338,88 7.133,74 7.087,86 6.760,30 6.532,72 6.398,55 6.378,30 6.333,02 6.291,83 6.186,37 5.381,60 5.210,66 4.745,48 4.667,85 4.626,24 4.426,96 3.941,28 3.807,64 3.463,88 3.286,00 3.192,68 3.182,40 2.778,32 2.766,60 2.734,32 2.549,70 2.476,23 2.360,04 2.264,88

0,23% 0,22% 0,22% 0,22% 0,21% 0,21% 0,20% 0,20% 0,20% 0,19% 0,19% 0,19% 0,18% 0,18% 0,17% 0,16% 0,16% 0,16% 0,16% 0,15% 0,15% 0,14% 0,14% 0,14% 0,14% 0,14% 0,12% 0,12% 0,11% 0,10% 0,10% 0,10% 0,09% 0,09% 0,08% 0,07% 0,07% 0,07% 0,06% 0,06% 0,06% 0,06% 0,06% 0,05% 0,05% Pgina | 100

92,57% 92,79% 93,01% 93,23% 93,45% 93,65% 93,86% 94,06% 94,26% 94,45% 94,64% 94,82% 95,00% 95,18% 95,35% 95,52% 95,68% 95,84% 96,00% 96,15% 96,30% 96,44% 96,58% 96,72% 96,87% 97,00% 97,12% 97,24% 97,35% 97,45% 97,55% 97,65% 97,74% 97,83% 97,90% 97,98% 98,05% 98,12% 98,18% 98,25% 98,31% 98,36% 98,42% 98,47% 98,52%

200 115 696 105 21 126 643 702 119 900 681 109 661 48 646 86 662 682 50 54 128 11111 642 62 903 122 4580100 704 47 102 85 129 89 663 69 705 641 626 665 902 39 605 79 610 683

CONSTRUCAO DE ABRIGO PARA GAS EM AL HASTE DE ATERRAMENTO DE COOPERWELD, INSTALACAO PROVISORIA DE LUZ, FORCA QDFL: QUADRO EMBUTIDO NA PAREDE, DE ALVENARIA DE ELEVACAO COM TIJOLOS M TANQUE EM LOUCA, COM TORNEIRA METAL REGISTRO GAVETA COM CANOPLA D 1 1/2 SUMIDOURO 07 CONJUNTO MOTOR BOMBA EXTINTOR DE AP, CAPACIDADE DE 10L ENGATE FLEXIVEL CROMADO D 1/2" RAMAL DE ALIMENTACAO DO QDLF, EM EL TUBO PVC SOLDAVEL D 40MM PISO EM PLACA DE BORRACHA 50X50, ES REGISTRO GAVETA COM CANOPLA D 3/4" FORNECIMENTO COM INSTALACAO DE LOGO TUBO PVC SOLDAVEL D 50MM ENGATE FLEXIVEL CROMADO D 3/4" CAIXA DE PORTA EM MADEIRA DE LEI, M CAIXA DE PORTA EM MADEIRA DE LEI, M PORTA PAPEL DE LOUCA, COM BASTAO EM SOLEIRA DE GRANITO CORUMBA ESP=2CM REGISTRO GAVETA COM CANOPLA D 1" PORTA DE MADEIRA DE LEI, 1,60X2,10C EXTINTOR DE GAS CARBONICO, CAPACIDA LAVATORIO SEM COLUNA EM LOUCA COMPL BEIRAL CAIXA DE GORDURA 01-02 RODAPE EM MADEIRA DE LEI 7CM DE ALT PONTO DE TOMADA TRIFASICO EMBUTIDO FORNECIMENTO E INSTALACAO DE EXAUST CONJUNTO CHUVEIRO LAVOLHOS PLANTIO DE ARVORE DE MEDIO PORTE NA TUBO PVC SOLDAVEL D 60MM ELEMENTO VAZADO DE CONCRETO (COMBOG CAIXA DE GORDURA 03 DUPLA REGISTRO PRESSAO 3/4 TUBO PVC ESGOTO D 75MM TUBO PVC SOLDAVEL D 85MM EXTINTOR DE PQS, PRESSURIZADO, CAPA PONTO DE AGUA PLUVIAL, DIAMETRO 75M CAIXA SINFONADA 150X150X75MM, CROMA PARA-RAIOS, LATAO CROMADO, TIPO FRA JOELHO PVC ESGOTO 90 X 40MM JOELHO AZUL 90, D 20MM, COM BUCHA M

VB UN VB UN M2 UN UN UN UN UN UN VB M M2 UN UN M UN UN UN UN M UN UN UN UN M UN M UN UN UN UN M M2 UN UN M M UN M UN UN UN UN

1 52 1 1 48 4 10 1 2 14 44 1 134 39,7 14 1 112 35 9 8 44 111,13 11 2 12 3 288,81 2 62,1 8 3 3 25 40,6 18 2 7 47 16,5 2 6 10 6 101 79

2.264,17 2.238,60 2.186,85 2.039,06 1.968,00 1.947,80 1.802,20 1.617,87 1.606,64 1.424,22 1.408,00 1.403,89 1.381,54 1.330,74 1.299,90 1.299,52 1.264,48 1.259,65 1.200,60 1.199,20 1.172,16 1.167,98 1.167,76 1.159,94 1.153,80 1.102,11 1.059,93 1.005,62 971,87 873,52 820,89 812,76 769 741,76 721,62 688,78 631,33 627,45 584,76 575,86 529,74 517,2 515,16 495,91 487,43

0,05% 0,05% 0,05% 0,05% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% Pgina | 101

98,57% 98,62% 98,67% 98,72% 98,76% 98,81% 98,85% 98,88% 98,92% 98,95% 98,98% 99,01% 99,04% 99,07% 99,10% 99,13% 99,16% 99,19% 99,21% 99,24% 99,27% 99,29% 99,32% 99,35% 99,37% 99,40% 99,42% 99,44% 99,46% 99,48% 99,50% 99,52% 99,54% 99,55% 99,57% 99,59% 99,60% 99,61% 99,63% 99,64% 99,65% 99,66% 99,68% 99,69% 99,70%

624 620 604 117 645 664 901 134 658 622 98 625 666 621 659 627 53 690 127 660 628 633 644 123 612 603 631 655 708 112 611 671 116 673 670 606 616 667 709 617 634 615 650 675 121

TUBO PVC ESGOTO D 40MM CABIDE DE LOUCA BRANCA, DE EMBUTIR CAIXA SINFONADA 150X150X50MM, CROMA CAIXA DE ALVENARIA 30X30CM PARA REG REGISTRO GAVETA COM CANOPLA D 2 1/2 TUBO PVC SOLDAVEL D 75MM EXTINTOR DE PQS, PRESSURIZADO, CAPA PLACA SINALIZADORA DA IPE'S TUBO PVC SOLDAVEL D 20MM SABONETEIRA DE LOUCA BRANCA, DE EMB LUMINARIA TIPO ARANDELA EM ALUMINIO TUBO PVC ESGOTO D 50MM VALVULA DE DESCARGA D 1 1/4" PORTA PAPEL TOALHA EM MATERIAL PLAS TUBO PVC SOLDAVEL D 25MM JOELHO PVC 90 X 100MM CAIXA DE PORTA EM MADEIRA DE LEI, M JUNCAO PVC ESGOTO 100MM PORTA TOALHA DE LOUCA, COM BASTAO E TUBO PVC SOLDAVEL D 32MM JOELHO PVC SOLDAVEL 90 X 20MM JOELHO PVC SOLDAVEL 90 X 75MM REGISTRO GAVETA COM CANOPLA D 2" MICTORIO DE LOUCA, INDIVIDUAL, INCL TERMINAL DE VENTILACAO D 40MM CAIXA SINFONADA 100X100X50MM, CROMA JOELHO PVC SOLDAVEL 90 X 40MM TE PVC SOLDAVEL D 40X32MM VALVULA DE DESCARGA PARA MICTORIO D QUADRO DE DISTRIBUICAO PARA TELEFON JOELHO PVC ESGOTO 90 X 50MM ADAPTADOR SOLDAVEL CURTO C/ BOLSA E CHAVE AUTOMATICO DE BOIA PARA ELETR ADAPTADOR SOLDAVEL CURTO C/ BOLSA E ADAPTADOR SOLDAVEL CURTO C/ BOLSA E JOELHO PVC ESGOTO 45 X 40MM JUNCAO PVC ESGOTO 75X50MM VALVULA DE RETENCAO D 40MM TUBO DE DESCIDA PARA VALVULA JUNCAO PVC ESGOTO 100X50MM JOELHO PVC SOLDAVEL 90 X 85MM CHUVEIRO PLASTICO TE PVC SOLDAVEL D 50MM BUCHA DE REDUCAO SOLDAVEL D 25X20MM BOIA FLUTUADOR D=50MM

M UN UN UN UN M UN UN M UN UN M UN UN M UN UN UN UN M UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN

78 7 11 3 4 15,7 2 16 152 7 13 50 7 16 83 28 2 18 7 40 54 4 2 1 12 7 32 14 1 1 27 24 1 8 40 35 7 1 8 6 2 7 11 58 2

471,12 470,82 466,51 455,61 447,2 442,9 437,54 425,6 416,48 416,36 393,38 369 351,33 344,16 336,98 323,96 321,8 320,58 263,41 256 244,08 225,88 216,24 210,96 186,84 184,24 175,68 175 170,24 162,33 154,17 153,6 152,66 147,68 141,6 138,6 138,18 137,95 137,76 129,18 126,54 101,01 100,65 98,6 98,36

0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01% Pgina | 102

99,71% 99,72% 99,73% 99,74% 99,75% 99,76% 99,77% 99,78% 99,79% 99,80% 99,81% 99,81% 99,82% 99,83% 99,84% 99,84% 99,85% 99,86% 99,86% 99,87% 99,88% 99,88% 99,89% 99,89% 99,89% 99,90% 99,90% 99,91% 99,91% 99,91% 99,92% 99,92% 99,92% 99,93% 99,93% 99,93% 99,94% 99,94% 99,94% 99,95% 99,95% 99,95% 99,95% 99,96% 99,96%

120 651 639 657 677 619 689 647 638 680 609 648 676 613 672 678 630 629 607 601 693 692 654 636 653 674 687 637 668 652 632 618

BOIA FLUTUADOR D=40MM TE PVC SOLDAVEL D 85MM LUVA PVC SOLDAVEL D 40MM TE PVC SOLDAVEL D 75X60MM BUCHA DE REDUCAO SOLDAVEL D 40X32MM JUNCAO PVC ESGOTO 100MM DUPLA JUNCAO PVC ESGOTO 75MM TE PVC SOLDAVEL D 20MM LUVA PVC SOLDAVEL D 32MM BUCHA DE REDUCAO SOLDAVEL D 85X75MM JOELHO PVC ESGOTO 45 X 100MM TE PVC SOLDAVEL D 25MM BUCHA DE REDUCAO SOLDAVEL D 32X25MM TERMINAL DE VENTILACAO D 50MM ADAPTADOR SOLDAVEL CURTO C/ BOLSA E BUCHA DE REDUCAO SOLDAVEL D 50X40MM JOELHO PVC SOLDAVEL 90 X 32MM JOELHO PVC SOLDAVEL 90 X 25MM JOELHO PVC ESGOTO 45 X 50MM BUCHA DE REDUCAO PVC ESGOTO 75X50MM FLANGE D 50MM FLANGE D 40MM TE PVC SOLDAVEL D 32X25MM LUVA PVC SOLDAVEL D 20MM TE PVC SOLDAVEL D 32X20MM ADAPTADOR SOLDAVEL CURTO C/ BOLSA E JUNCAO PVC ESGOTO 40MM LUVA PVC SOLDAVEL D 25MM VALVULA DE PE COM CRIVO D 50MM TE PVC SOLDAVEL D 25X20MM JOELHO PVC SOLDAVEL 90 X 50MM JUNCAO PVC ESGOTO 75MM DUPLA

UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN UN

2 1 21 1 23 2 5 25 26 4 7 21 26 12 5 12 17 20 11 8 2 2 5 26 4 12 7 18 1 6 4 1

98,36 86,92 84,63 83,2 80,96 80,06 72,4 70,25 68,38 62,28 62,09 60,27 57,72 57,6

< 0,01 % < 0,01 % < 0,01% < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 % < 0,01 %

99,96% 99,96% 99,96% 99,97% 99,97% 99,97% 99,97% 99,97% 99,97% 99,98% 99,98% 99,98% 99,98% 99,98% 99,98%

56,55 < 0,01 % 56,28 < 0,01 % 55,93 < 0,01 % 52,4 < 0,01 % 52,36 < 0,01 % 51,2 < 0,01 % 50,8 < 0,01 % 46,66 < 0,01 % 41,15 < 0,01 % 40,04 < 0,01 % 34,52 < 0,01 % 33,84 < 0,01 % 33,6 < 0,01 % 33,12 < 0,01 % 31,32 < 0,01 % 30,24 < 0,01 % 28,88 < 0,01 % 28,79

99,98% 99,98% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Pgina | 103

< 0,01 % 649 608 688 602 679 600 635 614 640 TE PVC SOLDAVEL D 32MM JOELHO PVC ESGOTO 45 X 75MM JUNCAO PVC ESGOTO 50MM BUCHA DE REDUCAO PVC ESGOTO 100X50M BUCHA DE REDUCAO SOLDAVEL D 60X50MM BUCHA DE REDUCAO PVC ESGOTO 50X40MM JOELHO PVC SOLDAVEL 45 X 25MM TERMINAL DE VENTILACAO D 75MM LUVA PVC SOLDAVEL D 50MM Total Geral UN UN UN UN UN UN UN UN UN R$ 5 2 3 2 1 2 2 1 1 21,8 < 0,01 % 17 < 0,01 % 16,8 < 0,01 % 16,5 < 0,01 % 6,76 < 0,01 % 6,34 < 0,01 % 5,48 < 0,01 % 5,4 < 0,01 % 4,88 4.468.220,70 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

ANEXO III Planilha controle de despesas

Modelo de Planilha Controle de Despesas

GALPO-SALVADOR-XX-000/2010 Recebimentos Primeira Medio NF 001 Segunda Medio NF 002 Terceira Medio NF 003 Quarta Medio NF 004 Quinta Medio NF 005

28/mai 05/jul 27/jul 05/out 05/out

79.142,07 294.105,37 496.435,73 286.862,24 356.869,43

Retenes INSS + ISS 3046,97+1384,99 11323,06+5146,84 19112,78+8687,63 11044,20+5020,09 13739,47+6245,22

TOTAL Despesas Transporte Fundo Fixo Vale Transporte Vale Transporte Alimentao ART 30/mar 31/mar 31/mar 31/mar 01/abr 05/abr

R$ 1.516.465,33 (215.700,98) Fornecedor 1.058,00 1.000,00 96,60 70,00 200,00 791,00 XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

SALDO

Boleto Espcie Recibo Recibo Recibo CEF

Pgina | 104

Transporte Cimento Placa da Obra Vale Transporte Alimentao Transporte Servio Prestado Seguro Garantia Alimentao Adesivos p/ carro Adiantamento (40%) Seguro Risco Engenharia Bloco Cermico Alimentao Exames Mdicos Bloco Cermico Fundo Fixo Sub-Empreiteiro Bloco Cermico Transporte Fardamento Alimentao Transporte EPIs Taxa Cauo Ligao Prov. gua Resciso (Anailton S Pereira) Transporte GRRF Brita Material Hidrulico Material Hidrulico Material Hidrulico Materiais Diversos Material Eltrico Madeira Claro Empresa 5 Ar Cond. Split Bloco Cermico Ao Alimentao Sub-Empreiteiro Servio Segurana Bloco Cermico Barraco Componde Adesivo Porta Folha Abril Transporte FGTS Ref. Abril Bloco Cermico Materiais Diversos Barrote Ajuda de Custo Aluguel Carro

08/abr 12/abr 13/abr 16/abr 16/abr 16/abr 16/abr 19/abr 20/abr 20/abr 20/abr 22/abr 22/abr 22/abr 22/abr 26/abr 26/abr 26/abr 27/abr 28/abr 28/abr 29/abr 29/abr 29/abr 30/abr 30/abr 30/abr 30/abr 30/abr 30/abr 30/abr 30/abr 03/mai 03/mai 03/mai 03/mai 04/mai 04/mai 05/mai 05/mai 06/mai 06/mai 06/mai 06/mai 06/mai 06/mai 07/mai 07/mai 07/mai 07/mai 07/mai 07/mai 07/mai 07/mai

2.249,40 5.082,00 766,00 105,80 70,00 41,60 50,00 443,48 524,24 140,00 7.536,00 1.272,39 2.340,00 1.734,50 285,00 1.560,00 998,07 1.000,00 1.560,00 1.766,40 1.050,00 210,00 96,60 1.481,00 333,00 1.245,70 46,00 178,93 634,80 3.955,00 247,00 244,00 134,50 253,20 1.771,00 384,34 809,00 2.340,00 2.627,60 2.922,00 4.367,99 3.000,00 1.560,00 1.025,40 404,00 456,00 12.821,21 82,80 1.958,51 1.560,00 956,00 1.277,00 600,00 600,00

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Boleto Ita Recibo Recibo Recibo Boleto Boleto Ita Ita Ch Boleto Ita Boleto Boleto BB BB Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto BB Boleto Boleto Ita NF Recibo Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto BB BB

Pgina | 105

Ajuda de Custo Transporte Carto Ponto Plotagem Impressora Cimento Tijolinho Cabo PP Contribuio Sindical Madeira Fundo Fixo Transporte EPIs Barrote Combustvel Ao Plano Sade EPIs Materiais Diversos Locao Andaime Locao Container Taxa Manuteno Estagirio Cimento Alimentao Adiantamento (40%) Transporte Locao Betoneira Materiais Diversos Material Eltrico Transporte IR Retido Folha INSS Ref. Abril Alimentao Resciso (Valter S S Junior) GRRF Alimentao Exames Mdicos Alimentao Sub-Empreiteiro Relgio Ponto Ao Cimento Areia + Arenoso gua Potvel Rgua Alumnio Ferramentas Brita Barrote Plotagem Despesas Financeiras Materiais Diversos Cadeado Locao Ar Cond+Bebedouro Ferramentas

07/mai 10/mai 10/mai 10/mai 10/mai 10/mai 10/mai 10/mai 10/mai 12/mai 12/mai 13/mai 14/mai 14/mai 17/mai 17/mai 17/mai 17/mai 17/mai 17/mai 17/mai 18/mai 19/mai 19/mai 20/mai 20/mai 20/mai 20/mai 20/mai 20/mai 20/mai 20/mai 21/mai 21/mai 21/mai 21/mai 21/mai 21/mai 21/mai 24/mai 24/mai 24/mai 24/mai 24/mai 24/mai 24/mai 25/mai 25/mai 25/mai 26/mai 26/mai 26/mai 26/mai 26/mai

486,00 2,70 6,50 32,55 487,40 5.082,00 450,00 519,45 291,68 584,00 999,18 1.961,80 746,00 1.031,00 776,04 402,80 281,43 1.733,90 389,50 1.350,00 130,00 47,00 5.082,00 140,00 10.597,00 133,40 303,00 537,05 269,30 414,00 148,12 9.000,03 254,00 299,96 18,54 3.191,50 2.305,00 499,71 4.905,06 1.400,00 1.559,00 15.246,00 3.513,46 420,00 570,00 834,50 518,00 688,00 563,85 0,45 277,00 26,00 175,00 144,40

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

BB

Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto BB Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Recibo Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Ita Boleto Boleto Recibo Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita BB Ita Boleto Boleto Boleto Boleto

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Resciso (Renilson F Trindade) Retirada Entulho Areia + Arenoso Sub-Empreiteiro Resciso (William S da Silva) GRRF Ar condicionado 2x Transporte INSS Primeira Medio NF 001 ISS Primeira Medio NF 001 Alimentao Transporte Combog gua Potvel Resciso (Maxwell B de Santana) GRRF Computador + Impressora Fardamento Mveis Escritrio Tijolinho 2 Via Carto Transporte Seguro Vida Madeira Servio Vigilncia Alimentao Sub-Empreiteiro Despesas Financeiras Madeira Solvente Fundo Fixo Locao Andaimes Resciso (Edimilson F dos Santos) GRRF Mveis Escritrio Material Hidrulico Brita 5 Ar Cond. Split Claro Empresa Internet Dif. FGTS Ref. Abril FGTS Ref. Maio ISS Retido TF Serralheiria ISS Retido Antonio da S Filho ISS Retido Antonio da S Filho Impressora Telha Combog Ao Material Eltrico Material Eltrico Folha Maio Folha Maio Aluguel Carro Servio Vigilncia

26/mai 26/mai 26/mai 26/mai 27/mai 27/mai 27/mai 27/mai 28/mai 28/mai 28/mai 28/mai 28/mai 28/mai 31/mai 31/mai 31/mai 31/mai 31/mai 31/mai 31/mai 31/mai 31/mai 31/mai 31/mai 01/jun 01/jun 01/jun 01/jun 01/jun 01/jun 02/jun 02/jun 02/jun 02/jun 04/jun 04/jun 04/jun 04/jun 07/jun 07/jun 07/jun 07/jun 07/jun 07/jun 07/jun 07/jun 07/jun 07/jun 07/jun 08/jun 08/jun 08/jun 08/jun

505,59 2.600,00 843,00 7.228,08 1.706,99 367,21 1.618,00 3.169,40 3.046,97 1.384,99 200,00 92,00 1.000,00 140,00 451,67 19,26 709,15 124,00 2.620,00 750,00 110,40 111,27 190,00 250,00 287,00 12.217,94 3,90 1.771,00 560,00 1.295,15 612,00 1.559,67 304,96 505,00 534,00 559,20 809,00 451,11 69,52 29,96 2.653,44 773,29 457,47 276,45 419,21 5.970,00 120,00 1.760,40 127,90 94,50 486,00 600,00 900,00 250,00

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Ita NF NF NF Ita Boleto Boleto Boleto retido retido Ita Ita Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto BB Recibo Bradesco Ita Boleto Bradesco BB Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto BB BB BB BB

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Alimentao Ripo Folha Maio Transporte Despesas Financeiras Sevio Vigilncia Servio Vigilncia EPIs gua/Embasa Taxa Assistencial Areia + Arenoso Argamassa Madeira Material Hidrulico Frmica + Cola Transporte ART Ubaldo Brita Bloco Cermico Material Hidrulico EPIs Material Hidrulico Madeira Materiais Diversos Combustvel Taxa Manuteno Estagirio Servios Prestados Recarga Cartucho Gravilho Plano Sade Despesas Financeiras Resciso (Dilson A de Farias) GRRF Reservatrio Metlico Despesas Financeiras Piso Fardamento Areia + Arenoso PCMSO + PCMAT Locao Andaime Locao Andaime Despesas Financeiras Sirene Barrote Plotagem Frigobar Confeco Folha Telha Ao Brita Adiantamento (40%) Transporte Resciso (Adenilton do N Bispo) IR Retido Folha

08/jun 08/jun 08/jun 08/jun 09/jun 09/jun 09/jun 09/jun 10/jun 10/jun 11/jun 11/jun 11/jun 11/jun 11/jun 11/jun 14/jun 14/jun 14/jun 14/jun 14/jun 14/jun 14/jun 14/jun 15/jun 15/jun 15/jun 15/jun 15/jun 15/jun 16/jun 16/jun 16/jun 16/jun 16/jun 16/jun 16/jun 16/jun 16/jun 16/jun 16/jun 17/jun 17/jun 17/jun 18/jun 18/jun 18/jun 18/jun 18/jun 18/jun 18/jun 18/jun 18/jun 18/jun

4.889,00 132,00 18.351,97 78,20 71,00 168,09 184,62 140,00 52,15 422,98 2.158,75 77,70 146,00 216,00 155,74 2.442,60 31,50 502,40 2.340,00 428,00 690,00 230,00 821,50 95,80 1.903,50 47,00 500,00 57,00 170,00 281,43 0,90 3.754,71 1.257,07 6.750,00 3,90 2.254,22 924,00 485,15 394,00 1.062,00 270,00 1,00 480,00 446,00 47,30 789,00 1.070,00 966,12 1.055,70 320,00 13.993,00 59,80 531,09 211,05

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Ita Ita Ita Ita Ita Recibo Recibo Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Ita Boleto Ita Ita Boleto Bradesco Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Bradesco Bradesco Recibo Boleto Boleto Ita Ita Ita Ita Boleto

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GRRF INSS Ref. Maio INSS Retido TF Ferreira INSS Retido Antonio da S F de S INSS Retido Antonio da S F de S Despesas Financeiras Reforma Porto Brita Telha Ferramentas Ferramentas Ao Locao Betoneira Ferramentas Lmpadas Sub-Empreiteiro Despesas Financeiras Resciso (Jaldson L dos Santos) Servio Carpinteiro Servio Carpinteiro Resciso (Joo B Cunha) Resciso (Marcio dos santos) GRRF GRRF GRRF Sub-Empreiteiro Despesas Financeiras Resciso (Jean F de Carvalho) Resciso (Washington L S de Souza) GRRF GRRF Material Pintura Ferramentas Ferramentas Alimentao Resciso (Ademar G de S Junior) Resciso (Marcelo de J Costa) PIS Ref. NF 001 COFINS Ref. NF 001 GRRF GRRF Brita Prancho Ferramentas Tintas Tintas Frete Piso Ao Argamassa Material Pintura Locao Bebedouro + Ar Condcion. Exames Mdicos PPP Locao Andaimes

18/jun 18/jun 18/jun 18/jun 18/jun 21/jun 21/jun 21/jun 21/jun 21/jun 21/jun 21/jun 21/jun 21/jun 21/jun 21/jun 21/jun 22/jun 22/jun 22/jun 22/jun 22/jun 22/jun 22/jun 22/jun 22/jun 22/jun 23/jun 23/jun 23/jun 23/jun 23/jun 23/jun 23/jun 23/jun 25/jun 25/jun 25/jun 25/jun 25/jun 25/jun 25/jun 25/jun 25/jun 25/jun 25/jun 25/jun 28/jun 28/jun 28/jun 28/jun 28/jun 28/jun 28/jun

36,12 8.457,58 1.701,23 1.006,44 608,20 65,00 2.042,50 494,80 2.880,00 120,00 69,50 290,00 1.515,50 169,00 133,60 29.090,61 3,90 927,18 472,80 472,80 1.193,56 539,55 171,09 56,48 96,31 5.000,00 3,90 2.465,55 372,25 529,18 48,88 541,60 348,00 126,60 524,24 2.452,08 362,99 514,40 2.374,26 68,27 524,30 484,00 650,00 415,50 21.600,60 257,50 586,82 1.559,00 388,50 484,10 226,26 986,29 20,00 225,00

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Bradesco Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Bradesco Ita Ita Recibo Recibo Ita Ita Boleto Boleto Boleto Bradesco Ita Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto

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Fundo Fixo Computador + Impressora Mveis Escritrio Material Hidrulico Transporte Aluguel Caminho Transporte Alimentao Alimentao Luz/Energia Resciso (Jos V S de Sousa) Resciso (Luiz P de Jesus) GRRF GRRF Combog GRCSU Seguro Vida Barrote Despesas Financeiras Materiais Diversos Exames Mdicos Sub-Empreiteiro INSS Segunda Medio NF 002 ISS Segunda Medio NF 002 Locao Roldanas ISS Retido TF Serralheiria ISS Retido Antonio da S Filho ISS Retido Santos & Vale ISS Retido JLFC Topografia ISS Retido Semal Brita 5 Ar Cond. Split Bloco Cermico Material Eltrico Claro Empresa Internet Grelha Ao Mveis Escritrio Bloco Cermico Alimentao Material Hidrulico Material Pintura Locao Andaimes Tbua Telha Locao Andaimes Servio Topografia Solvente Aluguel Caminho Areia + Arenoso Despesas Financeiras FGTS Ref. Junho Material Eltrico

29/jun 29/jun 29/jun 29/jun 29/jun 29/jun 30/jun 30/jun 30/jun 30/jun 30/jun 30/jun 30/jun 30/jun 30/jun 30/jun 30/jun 30/jun 01/jul 01/jul 01/jul 01/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 05/jul 06/jul 06/jul 06/jul 06/jul 06/jul 06/jul 07/jul 07/jul 07/jul

1.013,41 709,27 2.620,00 884,07 2.088,40 3.600,00 96,60 210,00 329,00 997,23 652,50 736,75 92,53 85,21 750,00 304,46 111,27 270,00 2,00 605,68 394,00 5.593,22 11.323,06 5.146,84 660,00 1.841,20 670,46 107,50 75,00 39,71 1.206,80 809,00 1.720,00 2.714,74 569,65 71,92 5.425,00 2.337,25 505,00 1.500,00 5.525,50 763,10 188,80 1.062,00 810,00 5.970,00 612,00 1.402,50 673,37 3.600,00 560,00 0,90 2.555,94 64,80

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

BB Boleto Boleto Boleto Boleto NF Recibo Recibo Recibo Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Recibo retido retido Ch Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Bradesco NF NF Ita Boleto Boleto

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Argamassa Tintas Madeira Servio Vigilncia Folha Junho Folha Junho Aluguel Carro Sub-Empreiteiro Materiais Diversos Madeira Alimentao Folha Junho Transporte Despesas Financeiras Material Eltrico Material Hidrulico Tintas Material Eltrico Cimento Material Hidrulico Barrote Material Pintura Locao Andaimes Taxa Assistencial Sub-Empreiteiro Despesas Financeiras Prorrog. e Reforo Risco Engenharia Locao Veculo Plotagem Sub-Empreiteiro Diversos Piso Material Eltrico Material Incndio Disco Transporte Tintas Almoo Confeco Folha Combustvel Brita Taxa Manuteno Estagirio Madeira Plano Sade Tijolinho ART Bernardo Aditivo Reservatrio Metlico Brita Material Pintura Despesas Financeiras Portas Alumnio Material Hidrulico Ao Telha

07/jul 07/jul 07/jul 08/jul 08/jul 08/jul 08/jul 08/jul 08/jul 08/jul 08/jul 08/jul 08/jul 09/jul 09/jul 12/jul 12/jul 12/jul 12/jul 12/jul 12/jul 12/jul 12/jul 12/jul 13/jul 13/jul 13/jul 13/jul 13/jul 13/jul 14/jul 14/jul 14/jul 14/jul 14/jul 14/jul 14/jul 14/jul 15/jul 15/jul 15/jul 15/jul 15/jul 15/jul 15/jul 16/jul 16/jul 16/jul 16/jul 19/jul 19/jul 19/jul 19/jul 19/jul

388,50 6.480,18 494,00 500,00 486,00 600,00 900,00 1.312,30 166,50 585,00 3.583,50 15.868,08 46,00 51,00 144,80 4.696,00 22,00 437,00 5.184,00 260,00 821,50 122,40 270,00 409,09 11.750,84 3,90 2.116,28 285,60 311,20 3.759,57 1.000,00 2.254,22 324,00 970,30 139,00 2.534,60 10.800,30 42,22 1.029,00 1.854,28 1.111,20 47,00 9.883,00 281,43 150,00 31,50 6.750,00 468,00 309,00 12,45 2.875,00 476,45 934,94 1.595,68

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Boleto Boleto BB BB BB BB Ita Boleto Boleto Ita Ita Ita Ita Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Bradesco Ita Ch Bradesco Bradesco Bradesco Bernardo Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto BSM NF Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto CEF Boleto Ita Boleto Ita Bradesco Boleto Boleto Boleto

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Material Eltrico Material Hidrulico Prorrogao+Reforo Seguro Garantia Brita Telha Locao Betoneira Adiantamento (40%) Transporte IR Retido Folha IR Retido JLFC Topografia IR Retido Semal INSS Retido TF Ferreira INSS Ref. Junho INSS Retido Antonio da S F de S INSS Retido Antonio da S F de S Despesas Financeiras Tijolinho Argamassa Piso Material Hidrulico Toldo Material Pintura Fundo Fixo Retirada Entulho Sub-Empreiteiro Luz/Energia Material Eltrico Alimentao Locao Bebedouro + Ar Condcion. Alimentao Brita Cimento Oi Fixo 2022 INSS Terceira Medio NF 003 ISS Terceira Medio NF 003 Servios Prestados Locao Roldanas Tijolinho Gesseiro Resciso (Fabio Celestino de Farias) GRRF Sub-Empreiteiro Despesas Financeiras Areia + Arenoso + Retirada Entulho Despesas Financeiras Manilha Material Hidrulico Exames Mdicos Tintas Computador + Impressora Manilha Material Hidrulico Transporte

19/jul 19/jul 19/jul 20/jul 20/jul 20/jul 20/jul 20/jul 20/jul 20/jul 20/jul 20/jul 20/jul 20/jul 20/jul 21/jul 21/jul 21/jul 21/jul 21/jul 22/jul 22/jul 23/jul 23/jul 23/jul 23/jul 23/jul 23/jul 23/jul 23/jul 26/jul 26/jul 26/jul 27/jul 27/jul 27/jul 27/jul 27/jul 27/jul 27/jul 27/jul 27/jul 27/jul 28/jul 28/jul 28/jul 28/jul 28/jul 28/jul 29/jul 29/jul 29/jul 29/jul

106,00 1.063,59 451,76 564,40 2.880,00 1.335,00 12.319,00 69,00 211,05 22,50 12,00 4.050,63 3.768,92 1.475,01 1.236,68 44,90 450,00 388,50 5.440,00 144,80 11.700,00 166,00 1.013,91 6.079,00 12.225,01 687,29 4.934,00 5.844,00 105,00 773,61 575,60 5.184,00 216,64 19.112,78 8.687,63 700,00 385,00 3.360,00 875,00 1.031,96 197,20 5.460,95 3,90 15.774,90 3,90 1.200,00 321,90 164,38 6.480,18 709,27 2.085,00 781,80 2.189,60

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto BB NF NF Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto retido retido Recibo NF NF Recibo Ita Boleto Bradesco Ita Bradesco Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto

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Assentamento Manilha Alimentao Transporte Alimentao Manilha Material Eltrico Cantoneira Madeira Material Pintura Tintas GRCSU Seguro Vida Despesas Financeiras IRPJ 2Trimestre/10 NF 001 CSLL 2Trimestre/10 NF 001 Material Pintura Despesas Financeiras Material Eltrico Frete Telhas Madeira 5 Ar Cond. Split Locao Retroescavadeira Despesas Financeiras Areia + Arenoso + Retirada Entulho Claro Empresa Internet Locao Reservatrio Material Hidrulico Locao Andaimes Sub-Empreiteiro Tintas Cimento Material Pintura Materiais Diversos Servios Prestados Manilha ISS Retido Antonio da S Filho ISS Retido TF Serralheiria ISS Retido TF Serralheiria ISS Retido Barreto Arajo ISS Retido MJJS Inst.Manut.Eltrica ISS Retido MJJS Inst.Manut.Eltrica ISS Retido Semal Folha Julho Folha Julho Aluguel Carro Folha Julho Transporte Sub-Empreiteiro FGTS Ref. Julho Material Hidrulico Material Hidrulico Manilha Grelha

30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 30/jul 02/ago 02/ago 02/ago 02/ago 02/ago 03/ago 03/ago 03/ago 03/ago 03/ago 03/ago 03/ago 03/ago 03/ago 03/ago 04/ago 04/ago 04/ago 04/ago 05/ago 05/ago 05/ago 05/ago 05/ago 05/ago 05/ago 05/ago 05/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago

1.360,00 280,00 101,20 220,00 1.050,00 517,20 1.801,46 9.883,00 109,00 120,00 351,61 137,76 1,00 1.750,44 854,72 67,00 1,00 99,30 13.000,00 300,00 809,00 9.335,00 11,70 7.887,46 652,84 17,97 1.258,32 1.063,68 612,00 8.687,43 1.875,00 5.364,00 401,00 185,00 2.935,00 1.260,00 773,73 743,73 549,84 500,00 345,63 237,95 6,62 636,00 600,00 900,00 18.734,79 55,20 1.101,20 2.501,93 1.032,44 412,50 630,00 280,00

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Ch Recibo Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto BB Ita Bradesco Boleto Boleto Ita Boleto Ita Bradesco Boleto Boleto Boleto Boleto Espcie Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto BB BB BB Ita Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto

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Telha Porto Ao Sub-Empreiteiro Despesas Financeiras Material Pintura Locao Andaimes Sub-Empreiteiro Despesas Financeiras Material Hidrulico Brita Material Eltrico Torneiras Ferramentas Tintas Oi Fixo 2022 Alvar Conder Servio Vigilncia Plotagem Fundo Fixo Despesas Financeiras Areia + Arenoso + Retirada Entulho Alimentao Taxa Assistencial Sub-Empreiteiro Piso Madeira Material Eltrico Colcho Fardamento Material Hidrulico Materiais Diversos Ferramentas Locao Andaimes Resciso (Claudio L S Silva) Resciso (Edvaldo P dos R Andrade) GRRF GRRF Despesas Financeiras Tintas Manilha Argamassa Vaso Sanitrio Papeleira Materiais Diversos Transporte Madeira Resciso (Marcio P Conceio) GRRF Manilha Furadeira Manilha Despesas Financeiras Folha Julho Sub-Empreiteiro

06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 06/ago 09/ago 09/ago 09/ago 09/ago 09/ago 09/ago 09/ago 10/ago 10/ago 10/ago 10/ago 10/ago 10/ago 10/ago 10/ago 10/ago 11/ago 11/ago 11/ago 11/ago 11/ago 11/ago 11/ago 11/ago 11/ago 12/ago 12/ago 12/ago 12/ago 12/ago 12/ago 12/ago 12/ago 12/ago 12/ago 12/ago 12/ago 12/ago 13/ago 13/ago 13/ago 13/ago 13/ago 13/ago 13/ago 13/ago

33.411,27 2.298,88 10.686,44 3,90 676,00 1.062,00 4.881,10 41,45 815,59 546,80 920,35 955,50 120,00 3.240,09 159,75 10.645,25 500,00 164,50 2.002,41 8,25 9.059,99 7.740,50 415,06 7.659,01 2.254,91 673,60 699,50 126,00 330,00 895,46 978,10 246,50 270,00 960,54 951,44 55,58 55,34 2,00 1.134,00 2.789,00 388,50 736,57 173,16 1.748,30 2.162,00 300,00 546,14 31,78 1.137,00 240,00 2.100,00 2,00 67,16 1.025,02

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Boleto Bradesco Ita Boleto Boleto Ch Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto BB BB BB BB Ita Bradesco Ita Boleto NF Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Espcie Recibo

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Resciso (Jackson da C Bitencourt) GRRF Almoo Combustvel Bloco Cermico Taxa Manuteno Estagirio Materiais Diversos Combustvel Manilha Reservatrio Metlico Material Eltrico Material Eltrico Material Eltrico Materiais Diversos Cantoneira Plano Sade Cubas Materiais Diversos Manilha Manilha Materiais Diversos Pia Inox Material Eltrico Material Hidrulico Resciso (Felix S da Conceio) GRRF Brita Despesas Financeiras Tintas Material Eltrico Cubas Barra de Apoio Material Hidrulico Tampo EPIs Portas + Fechadura Porta de Chapa e Veneziana Adiantamento (40%) Transporte Resciso (Elias H da Silva) IR Retido Folha GRRF INSS Ref. Julho INSS Retido Antonio da S F de S INSS Retido TF Ferreira INSS Retido MJJS Inst.Elt.Hidr. INSS Retido MJJS Inst.Elt.Hidr. INSS Retido Barreto de Arajo Porta de Enrolar Perfil Porta Papel + Rejunte Portas + Madeira Sub-Empreiteiro Locao Equipamentos

13/ago 13/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 16/ago 17/ago 18/ago 18/ago 19/ago 19/ago 19/ago 19/ago 19/ago 19/ago 19/ago 19/ago 19/ago 19/ago 19/ago 19/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago 20/ago

549,56 32,01 56,06 114,37 500,00 47,00 295,94 3.312,68 1.530,00 6.750,00 1.568,55 1.100,00 1.017,00 134,50 516,84 281,43 284,85 459,50 1.500,00 1.200,00 367,70 500,51 620,00 1.063,58 601,23 37,43 900,48 1,00 1.827,50 3.508,12 1.404,50 1.158,00 1.653,55 2.015,00 327,00 516,80 1.755,00 10.506,00 59,80 1.170,79 209,79 193,78 2.057,75 1.702,21 1.636,20 760,38 523,49 165,00 13.444,20 900,00 628,00 3.204,91 400,00 2.302,80

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Ita Boleto BSM BSM Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Recibo Ita Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto

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Serra Copo + Pregos Despesas Financeiras Adiantamento (40%) Material Hidrulico Material Hidrulico Material Eltrico Manilha Corrimo Cimento Piso gua Potvel Locao Bebedouro Arame Ferramentas Alimentao Brita Luz/Energia Sub-Empreiteiro Sub-Empreiteiro Despesas Financeiras PIS Ref. NF 002 + 003 COFINS Ref. NF 002 + 003 Sub-Empreiteiro Grelha Material Eltrico Arame Material Eltrico Aluguel Caminho Despesas Financeiras Sondagem Parafusos Sub-Empreiteiro Locao Andaimes Areia + Arenoso + Retirada Entulho Material Eltrico Grelha Ao Material Pintura Ferramentas Exames Mdicos Transporte GRCSU Madeira Seguro Vida Alimentao Despesas Financeiras Bloco Cermico Cimento Alimentao Transporte Transporte Rescises Confeco Folha Fundo Fixo

20/ago 20/ago 23/ago 23/ago 23/ago 23/ago 23/ago 23/ago 23/ago 23/ago 23/ago 23/ago 23/ago 23/ago 23/ago 24/ago 25/ago 25/ago 25/ago 25/ago 25/ago 25/ago 25/ago 26/ago 26/ago 26/ago 26/ago 27/ago 27/ago 27/ago 27/ago 27/ago 27/ago 27/ago 30/ago 30/ago 30/ago 30/ago 30/ago 30/ago 30/ago 30/ago 31/ago 31/ago 31/ago 31/ago 31/ago 31/ago 31/ago 31/ago 31/ago 31/ago 01/set 01/set

394,20 39,45 3.283,16 1.002,08 791,60 971,00 1.800,00 5.094,00 5.163,00 5.440,00 140,00 105,00 746,20 307,00 738,86 553,60 962,44 6.996,42 5.151,66 3,90 5.138,52 23.716,22 6.671,90 760,00 265,20 1.992,06 186,40 7.200,00 7,80 2.422,50 250,00 9.412,60 385,00 4.956,00 1.568,55 560,00 2.002,22 170,50 450,30 45,00 1.692,80 18,94 1.137,75 134,48 5.550,50 3,00 620,00 5.364,00 210,00 96,60 273,00 1.510,00 1.314,39 1.061,04

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto BB Recibo Recibo Ita Boleto Boleto Bradesco Boleto Boleto Boleto Boleto Bradesco Ita Boleto Boleto Bradesco NF NF Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Ita Boleto Ita Ita Recibo Recibo NF BB

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Portas Alumnio Fechaduras Resciso (Antonio Agripino de J Filho) Resciso (Jacilene de L Carvalho) Despesas Financeiras GRRF GRRF Ao Mictrios Sub-Empreiteiro Sub-Empreiteiro Sub-Empreiteiro 5 Ar Cond. Split Areia + Arenoso + Retirada Entulho Despesas Financeiras Claro Empresa Internet Tintas Material Eltrico Tampo Tampo Bancada Granito Bloco Cermico Despesas Financeiras Ferramentas EPIs Locao Andaimes Resciso (Alexsandro De A Santos) Resciso (Amarildo P dos Santos) Resciso (Marcio C de Oliveira) Resciso (Maurcio de A de Jesus) Resciso (Osvaldo R Silva) Despesas Financeiras FGTS Ref. Agosto GRRF GRRF GRRF GRRF GRRF ISS Retido MJJS Inst.Manut.Eltrica ISS Retido Barreto Arajo ISS Retido TF Serralheiria ISS Retido Antonio da S Filho ISS Retido MJJS Inst.Manut.Eltrica ISS Retido ETS Emp. Tec. Do Solo Perfil Meio Fio Material Eltrico Material Eltrico Material Hidrulico Piso Alta Resistncia Despesas Financeiras Bancada Granito Fechaduras

01/set 01/set 02/set 02/set 02/set 02/set 02/set 02/set 02/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 03/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set 06/set

2.875,00 1.417,90 1.259,55 1.306,29 2,00 236,80 234,83 810,01 1.932,30 1.872,69 3.489,90 1.000,00 809,00 5.369,72 3,90 687,49 1,18 1.875,00 3.508,13 2.015,00 310,00 6.174,06 620,00 0,45 171,20 70,00 1.080,00 2.562,94 2.088,07 2.173,55 1.337,42 2.612,58 5,00 2.029,10 516,14 474,31 455,58 402,17 245,11 593,69 542,50 508,20 484,75 370,66 127,50 392,50 520,00 2.421,12 258,00 88,50 6.074,40 3,90 4.475,29 516,25

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Bradesco Boleto Ita Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Recibo Recibo Recibo Boleto Bradesco Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Boleto Boleto Ita Ita Ita Ita Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto CEF Ita Boleto Boleto

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Ferramentas Tintas Cubas Fardamento Torneiras Ferramentas Oi Fixo 2022 Aluguel Carro Folha Agosto Folha Agosto Barras + Cantoneiras Resciso (Joo J de Santana) Resciso (Fernando P Santos) Folha Agosto Transporte GRRF GRRF Despesas Financeiras Servios Prestados Brita Vaso Sanitrio Parafusos Prorrogao+Reforo Seguro Garantia Sub-Empreiteiro Piso Cermico Fechaduras Madeira Sub-Empreiteiro Servio Vigilncia Tintas Material Eltrico Material Eltrico Material Hidrulico Material Pintura Despesas Financeiras EPIs Taxa Assistencial Frete Cubas Madeira Areia + Arenoso + Retirada Entulho Despesas Financeiras Material Hidrulico Material Eltrico Bloco Cermico Argamassa Alimentao Sub-Empreiteiro Vaso Sanitrio Material Hidrulico Papeleira Materiais Diversos Carto Transporte Servios Prestados Brita

06/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 08/set 09/set 09/set 09/set 09/set 09/set 09/set 09/set 09/set 09/set 10/set 10/set 10/set 10/set 10/set 10/set 10/set 10/set 10/set 10/set 10/set 10/set 13/set 13/set 13/set 13/set 13/set 13/set 13/set 13/set 13/set 13/set 13/set 13/set 13/set 14/set 14/set

190,00 580,00 397,50 330,00 955,50 606,60 150,33 900,00 600,00 486,00 1.325,80 1.129,76 961,12 13.662,28 55,20 188,28 166,41 29,45 2.147,10 730,40 1.947,00 288,00 283,43 696,60 1.915,00 210,00 450,00 1.278,90 500,00 622,50 2.490,45 1.543,17 96,00 142,85 0,45 517,40 282,82 52,98 750,00 5.577,50 7,80 2.088,00 596,60 540,00 388,50 5.126,00 8.969,24 736,58 428,37 173,17 105,00 27,60 420,00 692,30

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto BB BB BB BB Ita Ita Ita Ita Boleto Boleto Ita Recibo Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Recibo BB Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Bradesco Ita Boleto Boleto Ita Boleto Ita Bradesco Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Recibo Boleto

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Reservatrio Metlico Pia Inox Fardamento Transporte Combustvel Material Eltrico Ao Material Incndio Plano Sade Argamassa Despesas Financeiras Saboneteira + Cubas Prorrogao+Reforo Seg. Risco Eng Piso Cermico Madeira Cuba Inox Sub-Empreiteiro Despesas Financeiras Material Eltrico Sub-Empreiteiro Servios Prestados Madeira Material Pintura Material Hidrulico Material Eltrico Material Eltrico Tintas Material Pintura Tintas Material Eltrico Material Incndio Material Hidrulico Taxa Manuteno Estagirio Bancada Granito Argamassa Locao Betoneira Materiais Diversos Parafusos Adiantamento (40%) Transporte IR Retido Folha INSS Ref. Agosto INSS Retido TF Ferreira INSS Retido Antonio da S F de S INSS Retido Barreto de Arajo Despesas Financeiras Plotagem Chapa Galvanizada Resciso (Antonio da P C Barbosa) Resciso (Carlos C dos Santos) Despesas Financeiras GRRF GRRF Material Hidrulico

14/set 14/set 14/set 14/set 15/set 15/set 15/set 15/set 15/set 15/set 15/set 15/set 15/set 16/set 16/set 17/set 17/set 17/set 17/set 17/set 17/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 20/set 21/set 22/set 22/set 22/set 22/set 22/set 22/set 22/set

6.750,00 500,51 66,00 878,60 1.261,48 2.322,27 216,00 1.490,00 281,43 38,85 0,45 284,85 1.254,27 775,65 450,00 94,00 411,47 1,00 583,75 2.100,00 3.027,20 720,00 412,00 1.002,08 10.390,99 2.585,00 1.827,50 1.392,50 330,00 2.421,12 1.422,00 1.653,55 47,00 9.457,05 388,50 1.111,30 161,60 146,00 7.032,00 69,00 209,79 4.197,79 1.209,64 1.066,44 179,02 27,00 180,60 60,26 2.432,78 2.448,95 2,00 401,73 399,56 791,61

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Ch Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Recibo Recibo Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita BB Bradesco Ita Ita Ita Boleto Boleto Boleto

Pgina | 119

Material Pintura Alimentao Frias (Paulo Roberto dos Santos) Resciso (Marivaldo B Pereira) Despesas Financeiras GRRF Fundo Fixo Solvente Telhas + Cumieira Material Eltrico Cimento Locao Bebedouro Material Pintura Sub-Empreiteiro Sub-Empreiteiro Sub-Empreiteiro Sub-Empreiteiro Telhas + Cumieira Parafusos EPIs Despesas Financeiras Luz/Energia Material Eltrico Material Hidrulico Material Eltrico Material Eltrico Grelha Taxa Manuteno Estagirio Bancada Granito EPIs Piso Despesas Financeiras Arame Locao Roldanas Resciso (Alesandro A Santos) GRRF Locao Retroescavadeira Despesas Financeiras Aluguel Caminho Material Eltrico Piso Alta Resistncia Fardamento Material Incndio Cimento Granito Alimentao Sub-Empreiteiro Transporte Tela Sub-Empreiteiro Alimentao Despesas Financeiras Resciso (Edson A Santos) GRRF

22/set 22/set 22/set 23/set 23/set 23/set 23/set 23/set 23/set 23/set 23/set 23/set 23/set 23/set 24/set 24/set 24/set 24/set 24/set 24/set 27/set 27/set 27/set 27/set 27/set 27/set 27/set 27/set 27/set 27/set 28/set 28/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 29/set 30/set 30/set 30/set 30/set

211,10 414,90 743,95 2.301,65 2,00 374,06 976,03 600,00 1.034,76 504,74 688,40 105,00 570,00 1.885,45 3.000,00 686,00 645,00 899,40 650,00 364,40 495,50 724,53 3.087,05 480,00 1.543,18 4.454,27 1.769,60 94,00 1.250,05 294,80 410,38 7,50 48,36 385,00 1.316,18 241,77 10.128,48 20,95 3.363,24 2.620,58 3.900,60 110,00 1.401,00 688,40 1.814,14 3.613,50 9.215,16 717,60 560,00 10.451,96 294,00 1,45 1.933,42 421,12

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Boleto Ita Ita Ita Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Recibo Recibo Recibo Recibo Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Santande r Bradesco NF Ita Boleto BB Ita NF Boleto CEF Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Boleto Bradesco Recibo Ita Ita Boleto

Pgina | 120

Brita Alimentao Transporte Fundo Fixo Material Eltrico Materiais Diversos Seguro Vida Material Limpeza Meio Fio Piso Cermico Rejunte EPIs Material Limpeza Assentamento Calha Sub-Empreiteiro Sub-Empreiteiro Sub-Empreiteiro Servio Inst. Eltrica Despesas Financeiras Despesas Financeiras Despesas Financeiras Despesas Financeiras Tintas Material Incndio Material Eltrico Claro Empresa Internet Material Hidrulico Material Eltrico Material Eltrico Toldo Fixo + Portas Ao Cimento Fechaduras Locao Andaimes INSS Quarta Medio NF 004 ISS Quarta Medio NF 004 INSS Quinta Medio NF 005 ISS Quinta Medio NF 005 ISS Retido TF Serralheiria ISS Retido MJJS Inst.Manut.Eltrica ISS Retido MJJS Inst.Manut.Eltrica Areia + Arenoso + Retirada Entulho Despesas Financeiras Material Eltrico Suporte Metlico Locao Reservatrio Materiais Diversos Confeco Folha Material Eltrico Cimento FGTS Ref. Setembro Servios Prestados

30/set 30/set 30/set 30/set 30/set 30/set 30/set 30/set 01/out 01/out 01/out 01/out 01/out 01/out 01/out 01/out 01/out 01/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 04/out 05/out 05/out 05/out 05/out 05/out 05/out 05/out 05/out 05/out 05/out 05/out 05/out 05/out 05/out 06/out 06/out 07/out 07/out

364,00 200,00 92,00 972,83 2.322,28 1.491,47 134,48 222,12 390,00 1.268,01 8,74 434,90 235,10 3.490,00 4.248,38 300,00 500,00 1.558,76 1.312,18 3.129,33 3,75 592,58 1.075,00 1.541,42 2.624,86 697,45 1,18 583,75 1.511,09 723,48 20.146,82 258,15 1.907,40 342,00 11.044,20 5.020,09 13.739,47 6.245,22 580,67 498,29 198,18 4.423,10 3,90 6.715,63 150,00 458,33 96,25 752,50 1.742,05 344,20 1.182,72 1.815,00

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Ita Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Recibo Recibo Recibo Recibo Recibo Santande r Santande r Santande r Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto

Boleto Boleto Boleto BB Ita Boleto Boleto Ita Bradesco CH Boleto Boleto Boleto Recibo

Pgina | 121

Folha Setembro Material Eltrico Folha Setembro Transporte Despesas Financeiras Torneiras Material Hidrulico Oi Fixo 2022 Despesas Financeiras Toldo Material Hidrulico Tintas Material Eltrico Material Eltrico Material Eltrico Porta de Enrolar EPIs Material Hidrulico Cimento Porta Frmica Material Hidrulico Fechaduras Material Limpeza Tintas Taxa Assistencial Tintas Material Eltrico Pia Inox Alimentao Despesas Financeiras EPIs Espelhos Sanitrios Sub-Empreiteiro Despesas Financeiras Material Eltrico Material Eltrico Material Eltrico Ao Material Hidrulico Materiais Diversos EPIs Rejunte Transporte Sub-Empreiteiro Servio Segurana Recuperao Container Locao Munnk Frias (Antonio R do Carmo Souza) Tintas Porta de Enrolar Taxa Manuteno Estagirio Granito Recarga Cartucho Plano Sade

07/out 07/out 07/out 07/out 07/out 08/out 08/out 08/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 11/out 13/out 13/out 13/out 13/out 13/out 13/out 13/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 14/out 15/out 15/out 15/out 15/out 15/out 15/out 15/out

486,00 50,00 8.649,47 46,00 21,00 815,10 394,10 144,08 507,42 18.720,00 235,20 622,50 1.261,00 541,34 493,33 18.999,12 220,00 327,88 430,25 1.613,33 434,00 210,00 533,35 1.080,03 201,07 185,00 669,88 500,66 3.142,50 0,45 455,00 1.400,00 6.633,85 0,45 750,00 746,67 360,36 1.282,73 1.092,42 371,30 244,80 180,00 915,40 1.704,80 500,00 500,00 500,00 810,85 370,00 8.532,50 47,00 960,83 57,00 114,84

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

BB Boleto Ita Ita Ita Boleto Boleto Boleto Santande r Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto CH Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Recibo BB Bradesco Bradesco CH Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto

Pgina | 122

Materiais Diversos Material Eltrico Tintas Tintas Material Eltrico Material Eltrico Rejunte Combustvel Fundo Fixo Despesas Financeiras Material Eltrico Despesas Financeiras Servios Prestados Adiantamento (40%) Transporte IR Retido Folha INSS Ref. Setembro Material Eltrico Material Eltrico Locao Equipamentos Material Pintura Despesas Financeiras Material Eltrico Rejunte Sub-Empreiteiro Resciso (Jaime J dos Santos) Resciso (Raimundo O dos Santos) GRRF GRRF Alimentao Despesas Financeiras Alimentao

15/out 18/out 18/out 18/out 18/out 18/out 18/out 19/out 19/out 19/out 19/out 20/out 20/out 20/out 20/out 20/out 20/out 20/out 20/out 20/out 20/out 20/out 21/out 21/out 22/out 22/out 22/out 22/out 22/out 22/out 22/out 22/out

323,40 2.465,83 1.392,50 1.119,00 1.388,40 1.422,00 97,10 1.348,56 680,06 0,45 2.625,64 180,00 540,00 4.322,00 59,80 13,73 3.247,87 6.717,64 334,60 673,20 311,60 23,00 1.742,05 119,33 1.786,47 1.477,89 1.780,21 247,75 307,09 1.615,00 2,45 210,50

XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor XX Fornecedor

Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Ita Boleto Santande r Recibo Ita Ita Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Boleto Ita Boleto Boleto Recibo Ita Ita Boleto Boleto Ita Ita Boleto

TOTAL

R$ 1.732.166,31

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ANEXO IV Cronograma fsico-financeiro ANEXO IV

Modelo de Cronograma fsico-financeiro

CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO / OBRA X

Item 1

Discriminao SERVIOS PRELIMINARES %

Total

30

60

90

0,22%

100%

1.1

Servios Preliminares R$ % 2.839,97 2,27% 2.839,97 100% -

1.2

Canteiro de Obras R$ % 28.909,61 1,21% 28.909,61 100% -

1.3

Servios Tcnicos R$ % 15.397,00 15.397,00 9,61% 33% 33% 34%

1.4

Administrao da Obra R$ 122.359,49 40.378,63 % 1,05% 100% 40.378,63 41.602,23

1.5

Demolies R$ % 13.332,42 3,05% 13.332,42 20% 40% 40%

URBANIZAO R$ 38.892,32 7.778,46 15.556,93 15.556,93

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Item

Discriminao SISTEMA ABASTECIMENTO GUA DE DE %

Total 0,68%

30 40%

60 40%

90 20%

R$ DE %

8.615,57 1,66%

3.446,23 40%

3.446,23 40%

1.723,11 20%

SISTEMA ESGOTAMENTO SANITRIO

R$ %

21.148,57 3,75%

8.459,43 40%

8.459,43 40%

4.229,71 20%

SISTEMA DE DRENAGEM URBANA R$ % 47.745,74 19.098,30 2,09% 40% 19.098,30 40% 9.549,15 20%

DISTRIBUIO DE ENERGIA E ILUMINAO R$ % 26.602,00 0,86% 10.640,80 20% 10.640,80 30% 5.320,40 50%

COMBATE A INCNDIO E PNICO R$ % 10.930,95 0,22% 2.186,19 30% 3.279,29 30% 5.465,48 40%

GESTO DE RESDUOS R$ % 2.803,50 841,05 841,05 1.121,40

EDIFICAES R$ % 21,41% 30% 60% 10%

9.1

Galpo Principal R$ % 272.607,42 8,58% 81.782,23 30% 163.564,45 70% 27.260,74

9.2

Cerealista 109.305,02 % 12,53% Peixes / Restaurantes Carnes / R$ 159.503,21 63.801,28 79.751,61 15.950,32 32.791,51 40% 76.513,51 50% 10%

9.3

Pgina | 125

Item

Discriminao %

Total 5,75%

30 30%

60 60%

90 10%

9.4

Banheiros R$ % 73.192,77 21.957,83 7,33% 10% 43.915,66 10% 7.319,28 80%

9.5

Coberturas das Bancas R$ % 93.381,58 9.338,16 0,85% 100% 9.338,16 74.705,26

9.6

Estacionamento R$ % 10.872,91 10.872,91 1,24% 40% 50% 10%

9.7

Guarita R$ % 15.783,62 6.313,45 6,02% 20% 7.891,81 70% 1.578,36 10%

9.8

Administrao R$ 76.635,71 15.327,14 % 2,62% 30% 53.645,00 70% 7.663,57

9.9

Animais Vivos R$ % 33.425,16 10.027,55 6,99% 20% 23.397,61 60% 20%

9.10 Restaurantes - 03 unidades R$ TOTAL TOTAL % R$ 89.145,79 17.829,16 100,00% 1.273.430,33 % % 33,00% 33,00% 48,00% 81,00% 19,00% 100,00% 53.487,47 17.829,16

TOTAL PERCENTUAL POR MS TOTAL PERCENTUAL ACUMULADO

TOTAL FINANCEIRO POR MS TOTAL FINANCEIRO ACUMULADO

R$ R$

423.349,31 423.349,31

613.205,94 1.036.555,25

236.875,10 1.273.430,33

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