COMO A REFORMULAO DO PROGRAMA DE BENEFCIOS PODE CONTRIBUIR PARA A MELHORIA NO DESEMPENHO E NO COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES DE UMA EMPRESA DO RAMO

ALIMENTCIO SEDIADA EM BELO HORIZONTE/MG. Vander THIAGO, Washington LUIZ, Tatiana PEREIRA Faculdade de Minas, Faminas-BH, Programa de Graduao E-mail: vanderboby@hotmail.com Faculdade de Minas, Faminas-BH, Programa de Graduao E-mail: washingtonluizsb@hotmail.com Faculdade de Minas, Faminas-BH, Prof. Orientadora do TC E-mail: administracao@faminasbh.edu.br
Resumo O objetivo geral do presente artigo foi sugerir uma reformulao do programa de benefcios para uma melhoria do desempenho e comprometimento dos colaboradores de uma empresa, do ramo alimentcio localizada em Belo Horizonte MG. A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste artigo foi de carter qualitativa, quantitativa e descritiva por meio dos instrumentos metodolgicos de pesquisa bibliogrfica, estudo de caso, observao participante e aplicao de questionrio. A pesquisa apontou que os colaboradores se encontram insatisfeitos em relao aos benefcios que tem sido praticados pela organizao, h tambm um descontentamento dos mesmos em relao a remunerao, o que pode estar ia afetando a motivao e ocasionando o absentesmo dos funcionrios. Dessa forma, sugere-se que a organizao oferte outros tipos de benefcios que atendam as expectativas no intudo de melhorar o desempenho e comprometimento dos colaboradores e resolver problemas como a insatisfao e reduo do absentesmo na organizao. Palavras-chave: Benefcios. Desempenho. Comprometimento. .

Abstract The main objective of this article was to suggest a reformulation of program of benefits for improved performance and commitment of employees of a company in the food business located in Belo Horizonte MG. The methodology used for the development of this article was qualitative in nature, quantitative and descriptive through the methodological tools of literature review, case study, participant observation and questionnaire. The survey showed that employees are dissatisfied regarding the benefits that have been practiced by the organization there is also discontent over the same remuneration, which may be affecting the motivation and causing absenteeism from employees. Thus it is suggested that the organization review the benefits offered and implement other benefits that meet the expectations of the intuited improve performance and employee commitment and resolve problems such as dissatisfaction and reducing absenteeism in the organization. ..

Keywords: Benefits, Performance, commitment.

1 Introduo A exigncia e a busca por mo de obra qualificada e preparada para atender s exigncias mercadolgicas tem se tornado um grande desafio para as organizaes que almejam sucesso empresarial, que tem enfrentado dificuldade para preencherem o seu quadro de colaboradores, sendo assim existe por parte destas uma preocupao com a atrao e reteno de talentos. Para que isso acontea as empresas vem implantando e reformulando os programas de benefcios, como forma de prover a motivao, aumentar o

comprometimento dos seus funcionrios e apresentar um diferencial competitivo que consiga reter os talentos. Wood Jr e Picarelli Filho (2004) relatam que esta briga acirrada pela contratao de pessoas talentosas faz com que as empresas ofeream uma poltica de benefcios atraentes. Esta uma postura essencial na atrao e reteno de mo de obra, especialmente quando os requisitos da empresa impe uma melhor capacitao do colaborador. A empresa pesquisada atuante no ramo alimentcio, situada na cidade de BH/MG, mostra sinais de que os seus colaboradores se encontram desmotivados, sem comprometimento e apresenta um alto ndice de absentismo e rotatividade. Assim, este estudo tem como objetivo geral sugerir a reformulao do programa de benefcios de modo a contribuir para a melhoria no desempenho e no comprometimento desses colaboradores, para que os mesmos se sintam satisfeitos em relao empresa, j que a mesma somente oferece os benefcios legais, e o transporte e refeio subsidiados como benefcios espontneos. A reformulao do programa de benefcios espontneos aos colaboradores far que com estes se comprometam mais na consecuo de suas atividades, alm de aumentar a sua motivao intrnseca e extrnseca.

2 Referencial Terico

Neste capitulo ser apresentada a importncia das pessoas para a organizao e como um programa benefcios pode contribuir no aumento do comprometimento e motivao das pessoas.

2.1 A Importncia da Gesto de Pessoas nas Organizaes

As organizaes vm enfrentando vrios obstculos de natureza ambiental e organizacional, atravs das evolues tecnolgicas, econmicas, de comunicaes e da globalizao o que eleva uma maior competio no mercado atual (GIL, 2006). Entende-se que essas organizaes esto passando por constantes transformaes e inovaes de modo a atender s exigncias mercadolgicas. Nesse contexto, a gesto de pessoas vem como um processo essencial para a vida destas organizaes, mas o que seria esta Gesto de Pessoas e qual sua importncia para as organizaes? A Gesto de Pessoas est relacionada com as pessoas e as organizaes, uma funo gerencial que visa uma interao entre as pessoas que atuam nas organizaes na busca por resultados organizacionais e o alcance de seus objetivos individuais, declara Gil (2006). Para Dutra (2002, p.17) a gesto de pessoas se caracteriza como um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. Percebe-se ento que a Gesto de Pessoas pode ser compreendida atravs de responsabilidades entre pessoas e organizao, a empresa ter que fornecer o suporte necessrio para as pessoas se desenvolverem, alm de motiv-las, em contrapartida as pessoas devem ser responsveis e dedicadas para que a organizao atinja seus objetivos. As organizaes esto conscientizando-se sobre a importncia das pessoas para o seu crescimento, assim aperfeioar, integrar e formar os seus colaboradores ser de suma importncia na busca de um diferencial competitivo. Para Dutra (2002), o desenvolvimento da organizao relaciona-se com a capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas, centrado nas prprias pessoas, cada uma ter um nvel de contribuio para com a organizao e a mesma oferecer uma retribuio. Para que as organizaes possam atingir seus objetivos juntamente com seu colaborador e para que ela sobreviva no

mercado, ir depender de como essa empresa vai selecionar, atrair e capacitar os colaboradores, para atuar no futuro de sua administrao assumindo responsabilidades e agindo de forma integrada, pontua Lacombe (2005). Mediante o exposto acima, nota-se a importncia da atuao do profissional da rea de gesto de pessoas na integrao entre colaboradores e organizao, e principalmente, na implantao das polticas inerentes a sua rea, no intuito de possuir um quadro de funcionrios motivados e em consonncia com a estratgia da organizao. 2.2 Remunerao Ningum trabalha de graa, todos querem receber uma remunerao justa que esteja coerente com as atividades que desempenha na empresa e que atenda as suas necessidades bsicas. Dutra (2002) aborda que em termos de gesto onde mais complexa e mais importante o reconhecimento do indivduo, a valorizao de sua mo de obra deve ser feita atravs de uma remunerao. Lacombe (2005, p. 147) complementa que:
A administrao da remunerao o conjunto de mtodos que tem por finalidade a atribuio de remunerao adequada a todos os que colaboram com a empresa, assegurando a coerncia interna com o mercado de trabalho, visando a proporcionar constante motivao ao pessoal, aumento da produtividade e controle dos custos de mo-de-obra.

Verifica-se que a remunerao ser adequada de acordo com o cargo e a funo que o colaborador ocupar dentro da organizao, alm de proporcionar a motivao dos funcionrios, a remunerao tem como objetivo alcanar uma melhor produtividade dos mesmos. Para Milkovich e Boudreau (2006), a remunerao inclui o retorno financeiro e os benefcios e incentivos que os indivduos recebem em relao aos servios prestados na organizao. Dutra (2002) acrescenta que a remunerao pode ser abordada como remunerao direta, ou seja, o total do dinheiro que o indivduo recebe pelo trabalho realizado, previamente ajustado entre organizao e colaborador e na remunerao indireta que compreende os servios e incentivos oferecidos pela empresa, visando o bem estar do seu colaborador. Mediante o exposto acima observa-se que a remunerao refere-se ao salrio, benefcios e incentivos pagos por uma organizao a um determinado indivduo pelos servios prestados, visando uma melhor produtividade e qualidade de vida do colaborador.

2.3 Salrio A remunerao fixa ou salrio em si nada mais do que o valor que o colaborador recebe em contrapartida ao trabalho realizado, cada pessoa dever ter a sua remunerao conforme suas atribuies e responsabilidades, ou seja, aquele que agregar mais valor para a empresa ser melhor remunerado, pontua Lacombe (2005). Dutra (2002) complementa que o salrio pode ser caracterizado pelo dinheiro que o colaborador recebe pelo desempenho podendo ser ele mensal, semanal ou mesmo dirio. Assim, observa-se que o salrio pode ser entendido como o valor recebido em decorrncia do servio prestado. Marras (2000) aborda que h dois tipos de salrio o nominal e o real. O salrio nominal de um colaborador aquele que consta em seu registro e em seus documentos legais, ou seja, o valor estabelecido no seu contrato ou carteira de trabalho. Outro tipo de salrio abordado o salrio real, ser aquele valor medido em termos de poder de compra em relao ao salrio nominal, medido em um determinado tempo, portanto a facilidade do indivduo em adquirir maior quantidade de bens e servios com o mesmo salrio nominal. O salrio um diferencial para os indivduos da empresa, atravs de sua remunerao fixa o funcionrio enxergar sua posio relativa no mercado e na organizao, mas uma vez que a empresa fixar um salrio do colaborador ser muito difcil reduzi-lo, e quando for necessrio reajust-lo as demais remuneraes existentes devero acompanhar esse reajuste, afirma Dutra (2002). Entende-se que por meio do salrio, o colaborador poder identificar a sua funo e a sua importncia para a organizao. Cada colaborador ter a sua devida remunerao fixa e a sua remunerao indireta, que tambm pode ser chamada de incentivos e benefcios.

2.4 Incentivos

Os incentivos so destinados a incitar os colaboradores a estender mais esforos em suas respectivas funes, melhorando e mantendo um alto padro de qualidade e produtividade (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Por meio dos incentivos as

organizaes podero ser mais competitivas no mercado, alm de fomentar no colaborador o aumento de sua satisfao e sentimento de bem estar. O tipo de premiao relacionado com a rea de atividade e do centro de responsabilidade de cada colaborador (GIL, 1993). Os incentivos dependem do perodo cultural da empresa, dos anseios dos colaboradores, da tecnologia praticada, das prticas que visam qualidade, dos alvos a serem atendidos, do ambiente empresarial, do segmento econmico e da personalidade do indivduo. Nota-se que os incentivos vo depender da cultura de cada organizao, e ser aplicado conforme a valorizao do trabalho de cada indivduo, com o intuito de melhorar a sua produtividade e motivao. Bohlander; Snell e Sherman (2003) citam exemplos de incentivos como o trabalho por produo, bnus e plano de tempo padro. No trabalho por produo o colaborador recebe certa quantia por unidade produzida durante certo perodo, o que pode trazer vantagens como aumentar a produtividade e desvantagens, como queda da qualidade do produto devido ao aumento da produo. O bnus ser uma remunerao extra ao salrio daqueles funcionrios que se empenham mais na organizao, reduzindo os custos, aumentando a qualidade dos produtos e servios. Os autores ainda relatam que o bnus est diretamente ligado ao desenvolvimento do colaborador dentro da empresa. O plano de tempo padro estabelece taxas de incentivos para uma determinada atividade em um menor tempo esperado, ou seja, sero incentivos dados aos empregados para cumprir certas atividades determinadas pela organizao em um determinado perodo. Atravs da implantao de incentivos, a organizao vai oferecer condies concretas para que o colaborador alcance o seu desenvolvimento e a sua valorizao juntamente com a organizao, pontua Gil (1993). Acredita-se que colaboradores desmotivados podero ter dificuldades em alcanar as metas organizacionais, e que por meio da reformulao do programa de benefcios o resultado poder ser mais eficiente e eficaz para o futuro da organizao.

2.5 Benefcios

Benefcio pode ser considerado um complemento de uma remunerao estipulada pela organizao, oferecendo um suporte e permitindo uma confiana para o colaborador de forma que os mesmos no teriam acesso, pontua Dutra (2002). Bohlander; Snell e Sherman (2003) complementam que o benefcio ir aperfeioar a qualidade de vida profissional e pessoal do colaborador, alm de constituir uma forma indireta de remunerao. Verifica-se que a reformulao do programa de benefcios pela organizao poder ter um impacto positivo sobre o funcionrio de modo a acrescentar valores profissionais e emocionais, o que lhe rendero melhores perspectivas dentro da organizao. O benefcio ser uma agregao de valor que vai se unir a remunerao, ou programas e planos oferecidos aos colaboradores para complementar seus salrios, postula Marras (2000). Atravs desses benefcios as organizaes vo tentar sanar as necessidades dos indivduos tanto extrnsecas quanto as intrnsecas e ainda se tornar uma empresa competitiva no mercado. O autor ainda relata que as necessidades extrnsecas tm relao com o ambiente externo do colaborador, so benefcios somados a remunerao do empregado, como incentivos financeiros, servios ou conjunto de benefcios, j as necessidades intrnsecas tem origem no interior do colaborador, em geral so de carter psicolgico, que podem ser necessidades de relacionamentos e necessidades sociais, supridas atravs de polticas sociais, prticas gerenciais, valores culturais, etc. Observa-se que a oferta de benefcios espontneos que estejam coerentes com as expectativas e necessidades dos colaboradores e dentro das suas possibilidades faro com que haja um aumento na produtividade e na qualidade dos produtos e servios.

2.6 Tipos de Benefcios

Os benefcios oferecidos pela organizao podem ser divididos em dois grupos os compulsrios e os espontneos. Se o benefcio obrigatrio por lei, normas legais ou convenes de trabalho d-se o nome de compulsrio, como: dcimo terceiro salrio, frias remuneradas, previdncia social, seguros de acidente de trabalho, salrio-maternidade, etc. J os benefcios no obrigatrios, ou por vontade prpria da empresa so considerados benefcios espontneos como: licena remunerada em caso de doena, bolsas de estudo,

creches para filhos, locais esportivos de lazer para uso prprio, flexibilidade no horrio de trabalho, etc. Porm cada empresa vai adaptar um melhor benefcio para seus colaboradores devido a custo de investimento (LACOMBE, 2005). Benefcios compulsrios so os que a empresa concede aos colaboradores exigidos pela legislao trabalhista ou por normas legais que segue os exemplos de frias, aposentadoria dentre outros, declara Marras (2000). Verifica-se que os benefcios legais so regidos por leis ou normas trabalhistas e so obrigatrios para os colaboradores de uma empresa. Para Marras (2000) os benefcios espontneos so os concedidos pelas organizaes por vontade prpria e no so exigidos por leis e nem por negociao sindical, eles geralmente tem o objetivo de tornar a remunerao mais atrativa para os colaboradores e elevar a competitividade no mercado de trabalho. Esses benefcios tambm podem ser chamados de marginais e tem como exemplos as gratificaes, refeies, assistncias mdicas, dentre outros. Entende-se que a espontaneidade desses recursos oferecidos pela empresa de vontade prpria e no tem ao de lei e nem normas, e trabalham em prol da atrao e reteno da mo de obra e de um complemento no salrio dos colaboradores. Esse complemento pode ser estabelecido tambm por meio de benefcios flexveis onde funcionrios podem escolher qual benefcio se encaixa em sua real necessidade. 2.7 Flexibilizao de Oferta de Benefcios

De acordo com Wood Jnior e Picarelli Filho (2004), os planos flexveis do aos colaboradores a opo de escolha, entre os benefcios disponveis pela empresa, aqueles que chamam mais a ateno de acordo o seu perfil, condio familiar ou mesmo o seu estilo de vida. Os planos dependem da cultura da empresa, dos anseios dos colaboradores, da tecnologia praticada, das prticas que visam qualidade, dos alvos a serem atendidos, do ambiente empresarial, do segmento econmico, e da personalidade do indivduo (MARRAS 2000). O autor complementa ainda que estes benefcios so adotados pelas organizaes mais desenvolvidas, pelo fato de mostrar que a empresa transparente com seus colaboradores possibilitando uma relao aberta entre as partes.

De acordo com os depoimentos acima a flexibilizao na oferta de benefcios uma possibilidade que a empresa oferece ao colaborador de escolher aqueles benefcios que melhor se encaixem no seu padro de vida social.

2.8 As Vantagens do Programa de Benefcios

Algumas das vantagens sobre os benefcios que eles podem influenciar na deciso do colaborador em caso de uma eventual mudana de emprego. Certos benficos como assistncia mdica ser benfica na diminuio de custo de homens hora e a falta do mesmo. O transporte para o colaborador pode ser uma vantagem para a organizao, nem sempre a empresa consegue encontrar uma mo de obra qualificada que esteja prxima a ela alm de contribuir para que o funcionrio no se atrase, postula Rattner (1966). Entende-se que por meio da oferta de benefcios a organizao pode diminuir o ndice de rotatividade e absentesmo. Outra vantagem dos benefcios sobre o prprio colaborador, na qual apresentam um timo efeito sobre a sua moral, e consequentemente sobre a sua produtividade, declara Rattner (1966). Nota-se que atravs de um benefcio o colaborador poder trabalhar mais motivado alcanando assim uma maior produtividade. Outra vantagem que os benefcios podero diminuir o absentesmo e a rotatividade, aspectos que fazem parte da vida das empresas. Segundo Milkovich e Boudreau (2006), o absentesmo um comportamento prejudicial e facilmente detectado nos colaboradores, pelo fato dos mesmos no possurem uma motivao ou capacidade de se preocupar com o ambiente de trabalho. Gerando assim um desconforto no meio de trabalho, pelo fato de afetar a equipe, desmotivando os demais colaboradores. Verifica-se que o absentesmo a frequncia com que o colaborador se ausenta ao seu trabalho, isso pode prejudicar muito a empresa, pois pode criar problemas graves no ambiente de trabalho, tais como o descontentamento por parte dos colaboradores da mesma equipe e da rea administrativa. A rotatividade dos colaboradores outro aspecto que as empresas tambm precisam de se atentar. Para Bohlander; Snell e Sherman (2003), a rotatividade de colaboradores

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simplesmente a sada de empregados de uma empresa, ela um dos fatores que podem reduzir muito a produtividade de uma empresa, sadas que podero ocasionar muitos custos diretos e indiretos para a organizao. Um empregado faltoso e que abandona a empresa com pouco tempo de contrato tem menos importncia do que um que comparece a empresa e permanece na mesma com o intuito de crescimento. Muitas empresas esto se preocupando com as atitudes e opinies dos colaboradores para criar um ambiente de trabalho atraente e justo para os dois lados (MILKOVICH e BOUDREAU, 2006). Assim percebe-se que a rotatividade um ponto que gera muitos transtornos para a organizao pelo fato de reduzir a produtividade e gerar altos custos operacionais empresa. Para que haja uma reduo neste quadro as empresas devem criar programas de remunerao atraentes que faam com que os colaboradores se sintam valorizados e reconhecidos pela empresa, aumentando assim, o comprometimento e a dedicao no alcance dos objetivos organizacionais

3 Materiais e Mtodos

A Metodologia utilizada para a realizao deste artigo foram pesquisas de carter qualitativa, quantitativa e descritiva por meio dos instrumentos metodolgicos de pesquisa bibliogrfica, estudo de caso, observao participante e aplicao de questionrio. O modelo qualitativo foi utilizado por possibilitar a compreenso das necessidades dos colaboradores e o quantitativo para avaliar, coletar e mensurar as informaes que foram decisivas para nosso projeto. Ocorreu tambm uma pesquisa descritiva, onde os fatos foram relatados por meio de uma pesquisa bibliogrfica que deu suporte e base para a elaborao do referencial terico. Com base no estudo de caso constatou um caso especfico da empresa em questo, que atua no ramo alimentcio e est situada na cidade de BH/MG. J a pesquisa de observao do participante fez uma interao do pesquisador que funcionrio da empresa com os fatores a serem pesquisados. O emprego de instrumentos estatsticos quanto no tratamento e coleta dos dados dse o nome de pesquisa quantitativa, segundo Beuren (2003). Roesh (1999) acrescenta que quando necessrio medir relaes entre variveis para avaliar o resultado da pesquisa e ter

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uma boa interpretao dos resultados recomenda-se uma pesquisa quantitativa, atravs da abordagem dos autores observa-se que a pesquisa quantitativa a transformao de informaes e opinies dos indivduos em dados numricos. A juno de certas variveis com a complexidade e descrio de um problema, a compreenso e classificados de processos vividos por indivduos e o entendimento de suas particularidades se caracteriza como um estudo qualitativo, declaram Diehl e Tatim (2004). Esta pesquisa visa tambm destacar caractersticas no observadas em uma pesquisa quantitativa, tendo anlises mais profundas no objeto de estudo, complementa Beuren (2003). A pesquisa qualitativa tem como caracterstica ser descritiva por ser o ambiente uma fonte de coleta de dados. Descrever caractersticas de determinada populao ou fenmenos so objetivos principais das pesquisas descritivas, aponta Gil (2007). Complementando a ideia, Beuren (2003) diz que descrever significa identificar, comparar e relatar, alm de ser um estudo intermedirio entre uma pesquisa exploratria e explicativa, ou seja, nem to preliminar ou aprofundada. Com base nos depoimentos, observa-se que todo material recolhido foi interpretado e analisado e transformado em informao. Para Gil (2007), uma pesquisa bibliogrfica desenvolvida atravs de livros e artigos cientficos, ou seja, um material j elaborado. Beuren (2003), acrescenta que a pesquisa bibliogrfica todo um referencial que foi tornado pblico, como revistas, monografias, livro, jornais etc. O mtodo em questo ofereceu ao pesquisador informaes consistentes das tcnicas e das teorias necessrias para o desenvolvimento do trabalho. Para Beurem (2003), aprofundar ou concentrar o estudo em um determinado caso especfico caracteriza o estudo de caso, completando a afirmao, Gil (2007) aborda que o estudo aprofundado permitiu conhecimentos amplos e detalhados do caso, constata-se ento que estudo de caso um estudo aprofundado de um indivduo, grupo de pessoas ou instituies. A observao participante nada mais que uma interao do pesquisador com os colaboradores da organizao investigada, postula Gil (2007). O pesquisador investigou atividades, interesses, contradies do grupo pesquisado dentro de uma determinada

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organizao, e quanto maior a participao haver uma maior interao dos membros investigados contribuindo para um resultado consistente, acrescenta Beuren (2003). O questionrio se refere a uma srie ordenada de perguntas respondidas sem a presena do entrevistador, um instrumento de coleta de dados, pontuam Diehl e Tatim (2004). J Roesch (1999) declara que o questionrio no e apenas um formulrio uma coleta de dados que busca mensurar algo. Desta forma, nota-se que o questionrio uma formulao de perguntas elaboradas pelo pesquisador com base no estudo de pesquisa, tendo uma linguagem simples e objetiva para o entendimento claro do colaborador. Com base nas metodologias abordadas pretende-se analisar se a reformulao do programa de benefcios contribuir para o alcance de resultados satisfatrios tanto para a instituio pesquisada quanto para os seus colaboradores.

4 Anlise de Resultados Neste captulo ser realizada a anlise dos resultados obtidos por meio da aplicao de um questionrio composto por 12 questes objetivas, aos 15 colaboradores de uma empresa no ramo alimentcio com o objetivo de identificar a percepo dos colaboradores da empresa pesquisada sobre a necessidade da reformulao do programa de benefcios. A seguir sero apresentados os resultados obtidos e analisados luz dos autores pesquisados no referencial terico. Dentre os quinze colaboradores pesquisados verificou-se que todos apresentam idade entre 18 e 47 anos, sendo 10 do sexo masculino e 05 do sexo feminino. Um dos primeiros pontos abordados no questionrio foi sobre a motivao dos colaboradores, que pelo Grfico 01 percebe-se que 33% dos respondentes encontram-se motivados, 47% mais ou menos motivados e 20% esto desmotivados e muito desmotivados. Dutra (2002) aborda que a conciliao de expectativas das pessoas e organizao ir depender de como a empresa vai gerir seus colaboradores.
Grfico 01 - Motivao dos colaboradores.

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Fonte: Dados da pesquisa

Com relao remunerao (salrio, benefcios e incentivos) percebe-se pelo Grfico 02, que 27% dos colaboradores encontram-se satisfeitos e 40% mais ou menos satisfeitos com a remunerao enquanto 37% esto insatisfeitos e muito insatisfeitos. Lacombe (2005) discorre que a administrao da remunerao tem por finalidade atribuir uma recompensa adequada a cada indivduo visando aumentar a sua motivao e juntamente sua produtividade. Bohlander; Snell e Sherman (2003) complementam que o benefcio ir aperfeioar a qualidade de vida profissional e pessoal do colaborador, alm de constituir uma forma indireta de remunerao.
Grfico 02 - Remunerao

Fonte: Dados da pesquisa

No Grfico 03 observa-se que 27% dos colaboradores esto muito satisfeitos e satisfeitos com os benefcios oferecidos pela empresa, 33% esto mais ou menos satisfeitos e 40% encontram-se insatisfeitos com os benefcios que esto sendo oferecidos pela organizao. Uma vantagem do benefcio sobre o prprio colaborador, que ter um timo efeito sobre a sua disposio, postula Rattner (1966).

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a) Grfico 3 - Benefcios aplicados na empresa

Fonte: Dados da pesquisa

Foi questionado tambm se h uma preocupao por parte da organizao em oferecer mais opes de benefcios espontneos para os colaboradores, 33% dos entrevistados relataram que s vezes a organizao tem essa preocupao, 27% disseram que raramente, 20% que sempre h esta preocupao e 20% que nunca houve preocupao da empresa em oferecer este tipo de benefcio. Para Marras (2000) os benefcios espontneos so os concedidos pelas organizaes por vontade prpria e no so exigidos por leis e nem por negociao sindical, eles geralmente tem o objetivo tornar a remunerao mais atrativa para os colaboradores e elevar a competitividade no mercado de trabalho. A tabela abaixo aborda os benefcios que chamam mais ateno do colaborador e qual atenderia melhor a sua expectativa. Nota-se que dentre os benefcios propostos a bolsa de estudos teve o percentual mais alto com 28,89% seguido do seguro de vida em grupo subsidiado com 13,33% e em terceiro aparecem com percentuais iguais 11,11% a cesta bsica e a rea de lazer. De acordo com Wood Jnior e Picarelli Filho (2004), os colaboradores tero a opo de escolha, entre os benefcios disponveis pela empresa ou aqueles que chamam mais a ateno de acordo o perfil, condio familiar ou mesmo o seu estilo de vida.
Tabela 1 Benefcios Benefcios Bolsa estudos Creche para os filhos Horrios flexveis Refeitrio Conduo de transporte casa empresa 13 4 3 3 2 28,89 8,89 6,67 6,67 4,44

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Estacionamento privativo para funcionrios Atividades esportivas rea de lazer nos intervalos de trabalho Seguro de vida em grupo subsidiado Cesta Bsica Total Fonte: Dados de pesquisa

2 2 5 6 5 45

4,44 4,44 11,11 13,33 11,11 100%

Os benefcios que a organizao oferece tambm foram avaliados, e 53% dos colaboradores declararam a necessidade de avaliar e rever os benefcios que esto sendo oferecidos atualmente pela empresa, que so o transporte e o refeitrio subsidiados. No que se refere produtividade em relao aos benefcios constatou-se que 100% dos funcionrios percebem que haver grandes melhorias na produtividade em decorrncia da oferta de benefcios. Alm de motivar os colaboradores os benefcios consequentemente iro impactar na sua produtividade, declara Rattner (1966). Quando questionados se a reformulao do programa de benefcios poderia contribuir para diminuir o absentesmo e a rotatividade, 87% dos entrevistados opinaram que teria uma diminuio e uma grande diminuio nos dois fatores. Para Bohlander; Snell e Sherman (2003), a rotatividade um dos fatores que podem reduzir muito a produtividade de uma empresa, sadas que podero ocasionar muitos custos diretos e indiretos para a organizao. Segundo Milkovich e Boudreau (2006), o absentesmo um comportamento prejudicial e facilmente detectado nos colaboradores, pelo fato dos colaboradores no possurem uma motivao ou capacidade de se preocupar com o ambiente de trabalho. A partir dos dados coletados observa-se que os colaboradores demonstram conhecimento sobre as atividades realizadas na organizao, onde os mesmos opinaram e demonstraram a sua percepo de como se sentem em relao empresa, e por meio das informaes adquiridas caber a organizao tomar as devidas atitudes.

5. Consideraes Finais O artigo teve como objetivo geral sugerir a reformulao do programa de benefcios de modo a contribuir para a melhoria no desempenho e no comprometimento dos

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colaboradores de uma empresa pesquisada que atua no ramo alimentcio situada em BH/MG. Para alcanar o objetivo proposto, foi aplicado um questionrio que identificou pontos negativos e positivos para a implantao do programa de benefcio. Entre os pontos negativos destacamos que grande parte dos entrevistados encontram-se desmotivados em relao aos benefcios que a empresa oferece e relatam ainda que no h uma preocupao da organizao em oferecer mais benefcios espontneos. A organizao tem problemas tambm com o absentismo e rotatividade, as faltas e sadas de funcionrio vem causando prejuzos para a organizao e apenas 27% dos entrevistados acham a sua remunerao satisfatria. Os pontos positivos observados na pesquisa apontam que com a reformulao dos benefcios os colaboradores se sentiriam mais motivados e relatam tambm que sua produtividade poder ter um ganho em decorrncia de mais oferta de benefcios o que acarretaria em uma melhora em seu desempenho e comprometimento. Outro ponto positivo para a reformulao do programa de benefcios sobre as faltas e sadas de funcionrio que tambm podem sofrer uma diminuio o que vai acarretar menos custos diretos ou indiretos para a organizao, como relatam os colaboradores. Notou-se que a empresa estudada j possui alguns benefcios como transportes dos funcionrios e o refeitrio da empresa, no entanto estes no esto proporcionando a satisfao das necessidades dos colaboradores que percebem a importncia da oferta de outros benefcios como bolsa de estudos, seguro de vida e creche para os filhos que apareceram entre os mais importantes na pesquisa. Diante do exposto acima, sugere-se que a empresa reformule o seu programa de benefcios que contemple ao sobre os benefcios aplicados, e que a mesma estude uma implementao de mais benefcios espontneos. Com base no estudo desenvolvido acredita-se que a reformulao dos benefcios faa com que organizao possa conseguir reter os seus talentos, alm de fazer com que os colaboradores fiquem mais motivados e comprometidos com a execuo do seu trabalho, consequentemente, contribuindo para o aumento de sua produtividade e uma maximizao do resultado organizacional.

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Referncias

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