Gestão Estratégica em Manutenção

Jlio Nascif Xavier tecem@tecem.com.
br 1

J lio Nascif Xavier
2006

Jlio Nascif Xavier tecem@tecem.com.br 2

N D I C E
Item Ttulo Pgina
1 GESTO
1.1 Gesto Empresarial 3
1.2 Gerenciamento pelas Diretrizes 5
1.3 Gesto Vista (Painel de Bordo) 12
1.4 Benchmarking 13
1.4.1 Indicadores 14
1.4.1.1 Disponibilidade 16
1.4.1.2 O E E (Overall Equipment Effectiveness) 17
2 GESTO DA MANUTENO 23
2.1 Estrutura Organizacional da Manuteno 25
2.2 Aspectos funcionais da Manuteno 28
2.2.1 Gerente 28
2.2.2 Execuo 28
2.2.3 Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) 31
2.2.4 Engenharia de Manuteno 39
3 Misso da Manuteno 40
4 Melhores Prticas e Indicadores na Manuteno 42
5 Gesto de Ativos 43
6 Tipos / Tcnicas de Manuteno 45
6.1 Manuteno Corretiva 46
6.2 Manuteno Preventiva 48
6.3 Manuteno Preditiva 51
6.4 Inspeo 54
6.4.1 Reanlise e Melhoria das atividades de Inspeo 57
6.5 Manuteno Detectiva 59
6.6 Custos e Resultados 60
6.7 Engenharia de Manuteno 62
7 Interfaces 63
7.1 Conceituao 63
7.2 Interface Manuteno Suprimentos 66
7.3 Interface Manuteno Engenharia 69
7.4 Interface Manuteno Operao 70
7.5 Interfaces diversas 71
8 Indicadores e Benchmarks na Manuteno 73
9 Bibliografia 81


1 GESTO

1.1 GESTO EMPRESARIAL

As empresas, independentemente do que produzem ou do servio que prestam, esto
inseridas na comunidade. A figura 1 mostra os principais insumos (inputs) e sadas (outputs)
na interao das empresas com a comunidade:

figura 1 Interao Empresa - Comunidade

As empresas geram riqueza para a comunidade atravs dos empregos criados,
pagamento de impostos, consumo de materiais e utilizao de servios. Por outro lado, criam
problemas ambientais pela produo de rejeitos. Recentemente observa-se uma participao
destacada das empresas junto comunidade atravs de obras, programas educacionais ou
sociais denominados Participao ou Responsabilidade Social. Em resumo: as empresas so
organismos que, atravs de seus empregados, tm vida e participao ativa junto s
comunidades.

A par de todas essas caractersticas, as empresas atuam em um ambiente globalizado onde a
competitividade fator primordial para a sobrevivncia. A necessidade da Gesto Estratgica
imperativa de modo que as projees, os planos e seu acompanhamento bem como as
correes de rumo devem ser desenvolvidas de modo profissional.

Comunidad
e
I nsumos
Matria Prima
Utilidades
Materiais de Consumo
Sobressalentes
Servios
Mo de Obra
Produo ou
Prestao de Servios
Sadas
Produtos ou Servios
Rejeitos
Emprego
Participao Social

A conduo moderna dos negcios requer uma mudana profunda de mentalidade e de
posturas. A gerncia moderna deve estar sustentada por uma viso de futuro e regida por
processos de gesto onde a satisfao plena dos clientes seja resultante da qualidade
intrnseca dos produtos e servios e a qualidade total dos processos produtivos seja o
balizador fundamental.
15

Diversas ferramentas de gesto so disponibilizadas pelo mercado para o corpo gerencial das
organizaes. Alguns se eternizam pela simplicidade, objetividade e consistncia, enquanto
outros do mesmo modo que aparecem so deixados de lado por vrias razes. Algumas
dessas ferramentas so: Gerncia por Objetivos, CCQ - Crculos de Controle da Qualidade,
Reengenharia, BSC Balance Score Card, Benchmarking, TPM, 5S, POBZ- Programa
Oramento Base Zero, Gerenciamento da Rotina, Gerencia pelas Diretrizes, dentre outros.
importante frisar que essas ferramentas, por si s, no garantem o sucesso dos negcios.
Como um formo na mo de uma pessoa, necessrio conhecimento, habilidade e
dedicao para que ambos, a ferramenta e o homem, possam produzir um entalhe em
mvel ou uma decorao no ornamento de uma igreja.
A Gesto das Empresas no mundo atual deve privilegiar o Planejamento Estratgico e o
conhecimento da Viso, Misso, os novos paradigmas que permitiro a sobrevivncia da
empresa. A atuao gerencial, em todos os nveis requer cumprimento dos planos e agilidade
nas aes que permitam que a empresa alcance patamares mais elevados de
competitividade.
A abordagem que ser aqui enfatizada aquela que considera a Gesto Empresarial como a
soma do Gerenciamento da Rotina e a Implantao de Melhorias.

O Gerenciamento pelas Diretrizes
(3)
uma maneira de administrar as empresas de modo
que melhores resultados sejam alcanados, com a participao de todos os segmentos e
colaboradores, baseada em um Planejamento Estratgico que prev aes de curto, mdio e
longo prazo (anual, 3 anos e 5 a 10 anos, respectivamente).
A sobrevivncia das organizaes funo da garantia de sua competitividade. Nesse
aspecto apenas o Gerenciamento da Rotina no permite empresa atingir essas condies
de competitividade, na velocidade necessria, pois cuida do gerenciamento dos processos
repetitivos, via ciclo PDCA, ou seja, administra o dia-a-dia de modo eficaz.
O Gerenciamento da Rotina est ligado estabilizao dos processos e previsibilidade no
dia a dia sendo fundamental para o gerenciamento estratgico.
Alm desse, torna-se necessrio um processo que, permeando toda organizao, some os
esforos ordenados de todos para obteno das melhorias que garantam a competitividade.

GESTO EMPRESARIAL

GERENCIAMENTO
DA ROTINA
IMPLANTAO
DE MELHORIAS
+


1.2 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

De um modo geral, as empresas:
So constitudos por grupamentos de especialidades diferentes, usualmente
denominados departamentos, setores, reas, etc.
Necessitam de uma organizao estruturada hierarquicamente
Necessitam de procedimentos para a convivncia harmnica entre seus empregados,
suas diferentes especialidades e interao com a comunidade.

A figura 2 mostra algumas reas ou departamentos que compem uma empresa.

Figura 2 reas ou Departamentos que compem uma empresa

Os resultados das empresas dependem do desempenho dos seus departamentos. E sero
tanto melhores quanto maior for a integrao entre os departamentos cujos esforos estejam
orientados por diretrizes da alta administrao. No entanto, em algumas empresas ainda se
observa que, apesar de trabalharem com dedicao, os diversos Departamentos no tm os
seus esforos apontados para a mesma direo, como ilustra a figura 3. No havendo uma
diretriz nica, os esforos no estaro orientados na mesma direo. Nesse caso, qual ser
a direo da empresa ?

EMPRESA

Suprimentos
Manuteno
Engenharia Financeiro
Treinamento
Operao
RH


Figura 3 Empresa com esforos descoordenados

O Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser implementado para conduzir s mudanas
necessrias para garantir ou alinhar a empresa no nvel de competitividade que lhe permita
continuar no mercado. Sendo um processo de mudana, est sempre buscando a inovao,
apoiado na participao e criatividade de seus colaboradores. A figura 4 mostra de forma
esquemtica como se desenvolve o Gerenciamento pelas Diretrizes apoiado no ciclo do
PDCA.

SUPRIMENTOS
ENGENHARI A
M
A
N
U
T
E
N
O

PRODUO
C
O
M
E
R
C
I
A
L


Figura 4 PDCA no Gerenciamento pelas Diretrizes

Os termos que aparecem em negrito da figura 4, podem ser conceituados da seguinte
forma:
VISO: estado que a organizao deseja atingir. A viso tem a inteno de propiciar o
direcionamento dos rumos de uma organizao (ISO 14004)
A definio da VISO obrigao da presidncia ou conselho diretivo da organizao. Uma
vez estabelecida deve ser divulgada para que todos na empresa tenham conhecimento dela.

Definio da Viso da Empresa
Definio da Misso da Empresa
Definio das Diretrizes de curto, mdio e longo prazo
Estabelecimento das Metas Desafiadoras
Definio dos Indicadores
Elaborao dos Planos de Ao

P
Execuo dos Planos de Ao

D
Verificao de:
Cumprimento dos planos de ao
Atingimento das metas estabelecidas
Pertinncia dos planos estabelecidos e indicadores

C
Reflexo sobre os resultados alcanados
Correo dos planos de ao, metas e indicadores
Atuao gerencial nas reas onde for necessrio
A


PETROBRS Viso 2015
A Petrobrs ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional
e lder na Amrica Latina atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade
social e ambiental.

MISSO: compromisso e dever de uma empresa para com a sociedade. A MISSO a
razo da existncia da empresa; o que justifica a sua existncia.
A ISO 14004 define MISSO como A razo de ser de uma organizao, as necessidades
sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negcios.

PETROBRAS
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas
atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e servios adequados s necessidades de seus clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

META um alvo a ser atingido. Falconi define que uma Meta composta por 3 partes:
Objetivo Aumentar o Tempo Mdio entre falhas
Valor - 1800 dias
Prazo - at dezembro deste ano

INDICADORES so medidas ou dados numricos estabelecidos sobre os processos que
queremos controlar.
Exemplo: Custo em US$ / tonelada produzida, Toneladas (de carga) por quilmetro (tku)

DIRETRIZ formada por uma META e as MEDIDAS necessrias para o atingimento desta
META.
Exemplo:
META :
Reduzir em 10% o custo da tonelada produzida at julho do prximo ano.
MEDIDAS:
Aumentar a disponibilidade dos equipamentos
Executar melhorias no processo
Treinar operadores
Introduzir novos procedimentos de anlise do produto on line.
PLANO DE AO constitui o planejamento escrito de como sero desenvolvidos os
trabalhos para cumprir o que estabelecem as diretrizes. Cada departamento, cada setor,
cada pessoa dever ter o seu prprio plano de ao.


O Gerenciamento pelas Diretrizes um processo que permite que todos os departamentos e
pessoas da empresa trabalhem segundo uma mesma direo.

Figura 5 Gerenciamento pelas Diretrizes na Empresa

PRODUO
MATERI AL
MANUTENO
ENGENHARIA
COMERCIAL
GERNCIA PELAS DIRETRIZES
VISO
Diretrizes da Diretoria ou Gerncia
Projetos, Programas ou Medidas da Manuteno
Planos de Ao:Responsvel, Itens de Controle
Itens de Verificao, Indicadores.
MISSO
M E T A S


A figura 5 mostra uma empresa onde todos esto alinhados segundo as mesmas Diretrizes.
O alinhamento mostrado s possvel pois o Gerenciamento pelas Diretrizes estabelece que
as Diretrizes devem ser desdobradas, isto , as diretrizes devem ser divididas em vrias
outras.
Desse modo uma diretriz da alta administrao ter que ser desdobrada atravs da estrutura
organizacional e todas as partes estaro contribuindo para sua execuo. Obviamente para
que a diretriz maior ou diretriz original seja executada, todas as partes de sua subdiviso ou
desdobramento devero ter sido executadas.
O desdobramento das diretrizes uma etapa do Planejamento (P PLAN).
A figura 6 ilustra como se d o desdobramento das Diretrizes que pode ser comparado a um
facho de luz que permeia toda a estrutura da empresa.

Figura 6 Desdobramento das Diretrizes

Os nveis hierrquicos mais altos, como a direo da empresa, estabelecem as diretrizes que
vo sendo desdobradas nos nveis seguintes at o nvel de execuo. Empresas que fazem
contrataes permanentes ou terceirizam, devem incluir as empresas contratadas no sistema
de desdobramento das diretrizes pois o resultado final depende do esforo de todos.
No entanto, o que parece bvio nem sempre praticado por muitas empresas. comum nos
depararmos com situaes onde as diretrizes geram planos de ao at o nvel de gerente
de rea ou setor sem atingir as demais camadas hierrquicas da organizao. Em muitas
empresas esse desdobramento vai at o nvel de superviso. Em grande parte das empresas
nacionais o desdobramento das diretrizes no atinge o pessoal das empresas contratadas
pelo fato de no haver uma relao de parceria entre a contratante e a contratada alm dos
contratos no serem bem feitos.
No processo de Desdobramento das Metas, estas so desdobradas para todos os nveis
hierrquicos sendo estabelecidas Medidas para cada um deles.
D
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Gerente Geral
Gerente de Manuteno
Superviso
Execuo
Terceiros


Aps o desdobramento das diretrizes devem ser estabelecidos os itens de controle.
O item de controle o item de gerenciamento de cada meta. Desta forma um item de
controle incorpora:
O valor ou indicao numrica da meta
O objetivo do gerenciamento da meta que resultado esperado
Limites ou faixa de controle quais os desvios permitidos
Freqncia de verificao dos resultados
Responsvel pelo item de controle
Documentao que ser gerada grficos, tabelas, relatrios, etc
Os itens de verificao so estabelecidos sobre as Medidas de uma Meta. Assim, para
cada item de controle podemos ter vrios itens de verificao.

Exemplo:

DIRETRIZ DO GERENTE
GERAL
DIRETRIZ DO GERENTE
DE MANUTENO
META META
Reduzir os custos operacionais
em 8%
Aumentar a disponibilidade da
Planta em 10%
MEDIDA 1 MEDIDA 1
Aumentar a disponibilidade da
Planta
Reduzir o percentual de falhas
imprevistas em 15%
MEDIDA 2
Aumentar em 20% o
acompanhamento Preditivo

Figura 7 Itens de controle e Itens de verificao
Um item de controle de um processo anterior pode ser item de verificao de um processo
posterior. Na figura 7 o Item de Controle do Gerente de Manuteno, Reduzir o percentual
de falhas em 15% se tornou Item de Verificao do Gerente Geral, Aumentar a
Disponibilidade da Planta em 10%,

Itens de verificao
Itens de controle


1.3 GESTO VISTA (PAINEL DE BORDO)

Denomina-se Gesto Vista a exposio que se faz, em diversos locais da empresa, do
processo de Gerenciamento pelas Diretrizes. Os quadros ou locais onde so afixadas as
Metas, Resultados e Problemas, so tambm conhecidos como Painis de Controle ou
Painis de Bordo.
A existncia de painis de bordo permite que todos conheam os resultados, os problemas e
participem mais efetivamente do processo.
O painel de bordo anlogo a um painel de avio ou automvel que nos permite conhecer e
acompanhar uma srie de variveis durante a viagem.

Figura 8 Gesto Vista

Os grficos que compem o painel de bordo ou Gesto Vista devem conter (figura 9):

resultados obtidos nos anos anteriores
indicao dos resultados obtidos ms a ms no ano corrente
meta a ser atingida
seta orientando o sentido da melhoria
ttulo para perfeita identificao


Figura 9 Grfico mostrando a evoluo do indicador e meta a ser atingida.

1.4 BENCHMARKING

Considera-se que o incio do "benchmarking" ocorreu na Xerox, em 1979, com um
processo denominado "benchmarking competitivo". O processo objetivava examinar os
custos unitrios das operaes industriais da empresa.
"Benchmarking" a expresso que identifica uma tcnica essencial para se obter
melhoria contnua.

Benchmarking, segundo a APQC American Produtivity and Quality Center, pode ser
definido do seguinte modo:

" Benchmarking" o processo de identificao, conhecimento e adaptao de prticas
e processos excelentes de organizaes, de qualquer lugar do mundo, para ajudar
uma organizao a melhorar sua performance.

A real inovao desse processo vem da procura pelas melhores prticas,
independentemente de onde elas possam ser encontradas. Benchmarking a
procura pelas melhores prticas para alcanar performance superior. De um modo
geral, atravs da procura externa, podemos aprender com os outros e atingir uma
performance superior que, se tivesse que ser obtida internamente com incrementos de
melhoria, poderia levar muitos anos.
Benchmarking um processo de contnua comparao e medio em uma organizao
levando em conta as empresas lderes de mercado em qualquer lugar do mundo, de modo a
ganhar informaes que ajudaro a tomar aes para melhorar sua performance.
FALHAS NOS MOINHOS DE BOLAS
68
59
54
50
40
45
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2
0
0
2
2
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2
3
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0
3
2
0
0
4
jf
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falhas nos
moinhos de bolas
total
meta 2005
melhor
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h
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Benchmarking um processo e como tal :
Ao
A busca das prticas que levam a melhor performance
O entendimento de como essas prticas so aplicadas
A adaptao dessas prticas para o uso pela sua empresa.

Benchmark uma medida ou indicao de desempenho. Em outras palavras o benchmark
um indicador. Pode-se dizer que o benchmark a melhor marca de referncia. A
empresa X benchmark nesse processo de fabricao.

Desde que o processo de benchmarking baseado em indicadores e no em percepo ou
intuio, importante caracterizar bem o que so indicadores, conhecidos
internacionalmente como measurements ou metrics

1.4.1 - Indicadores.

Uma das melhores definies de indicadores est mostrada a seguir:
Indicadores so medidas ou dados numricos estabelecidos sobre os processos que
queremos controlar.
(4)

Os indicadores so utilizados para:
Verificar como os ativos esto sendo usados
Indicar onde necessria mudana pela utilizao ineficiente
Revelar se a mudana afetou positivamente ou negativamente

Sem indicadores a empresa no sabe nem o impacto nem a direo da mudana.

A tabela mostra os atributos bsicos dos indicadores:

Apropriado Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser
medido
Aceitvel Ser considerado por todos adequado para medir o aspecto
operacional desejado
Simples Ser fcil de entender, coletar e interpretar
Claro No pode ser ambguo. A medida deve comunicar uma
mensagem bem clara em relao operao que est sendo
medida.
Comparvel Capaz de ser analisado em relao a dados colhidos interna
ou externamente.


Os indicadores dos resultados financeiros representam o processo chave entre o grupo
diretivo e financeiro da empresa (nvel estratgico). O grupo operacional (nvel ttico) est
ligado ao gerenciamento de processos e equipamentos.
As metas estabelecem a direo da empresa e o elemento crtico de uma meta o indicador,
ou seja, como ela vai ser medida.
A denominao KPI Key Performance Indicators significa Indicadores-Chave de
Performance (do Negcio).

De modo a manter o foco no negcio e permitir um acompanhamento eficaz deve-se buscar
um nmero reduzido de indicadores. Isso significa ter poucos, mas bons indicadores
(vital few ou poucos vitais). Peter Drucker afirma que com o desenvolvimento do
computador e da informtica temos, hoje em dia, muitos dados, mas pouca informao.

Figura 10 Poucos Vitais

A figura 9 mostra uma tabela extrada do Documento Nacional A Situao da Manuteno
do Brasil, na qual esto listados os indicadores mais importantes na opinio das empresas
que responderam ao questionrio.

Figura 11 Principais indicadores de desempenho utilizados


Os 3 indicadores mais importantes na opinio dos que responderam pesquisa so: Custos,
em primeiro lugar, Disponibilidade Operacional e Freqncia de Falhas em 2 e 3
respectivamente.
No entanto os dois indicadores mais importantes para a Manuteno so a Disponibilidade e
a Confiabilidade. Apesar de Custos ser um dos itens de maior cobrana da gerncia por
estar diretamente ligado ao resultado do negcio, ele ser funo da maior ou menor
Disponibilidade e Confiabilidade dos equipamentos e instalaes.
Alguns indicadores mais representativos da funo manuteno so:

1.4.1.1 DISPONIBILIDADE
A Disponibilidade pode ser calculada pela seguinte frmula:
TMEF
DISPONIBILIDADE =----------------------------
TMEF +TMPR

Onde TMEF =Tempo mdio entre falhas
TMPR =Tempo mdio para reparo
Em algumas empresas os tempos para interveno atravs de Manuteno Preventiva no
so computados como tempos perdidos. Alega-se que a combinao prvia desonera a
manuteno como responsvel pela retirada do equipamento de operao.
No entanto, para fins de disponibilidade fsica, o equipamento ficou fora de operao o que
implica em tempo parado. Logicamente que os valores para a Disponibilidade considerando
um modo ou outro sero diferentes.

Figura 12 Tempos de funcionamento e parada para manuteno

230
439
210
340
120
110
9
12
10
12
10
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
Manut. corretiva no planejada
Manut. Preventiva (programada)
Tempo de bom funcionamento

O quadro mostra que:
levando-se em considerao que a interveno programada mais a no
programada a Disponibilidade 95,8%
excluindo-se os tempos perdidos com manuteno preventiva a
Disponibilidade de 96,14%

O prximo indicador a ser analisado (OEE) aponta para a necessidade de incluso de todas
as horas perdidas (por preventiva, corretiva, etc) de modo que seja representativo.

1.4.1.2 Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Conhecido como OEE e traduzido com Rendimento Global da Instalao, o Percentual da
taxa ideal na qual a planta operada em um dado perodo de tempo mais o tempo no
trabalhado por causa de falta de demanda ou perdas de mercado.
Considera-se que o OEE foi estabelecido por Seiichi Nakajima, pai do TPM.
um indicador para acompanhar a performance do processo produtivo utilizado tanto para
processos contnuos como para processos por batelada.
Melhorias na confiabilidade afetam o OEE e o OEE afeta as vendas.
Basicamente o OEE analisa a produtividade dos equipamentos, medido como o percentual
do tempo em que o equipamento esteve trabalhando (e produzindo) comparado com o tempo
mximo terico disponvel. Por estar ligado prtica do TPM, o OEE leva em considerao
as 6 grandes perdas que na viso do TPM tm a seguinte abordagem:

As 6 grandes perdas Causa da perda Influncia
1 QUEBRAS (FALHAS)
2 MUDANA DE LI NHA
Perda por
paralisao
Tempo de
operao
3 OPERAO EM VAZIO E PEQUENAS PARADAS
4 REDUO DE VELOCI DADE EM RELAO NOMI NAL
Perda por queda
de velocidade
Tempo efetivo
de operao
5 DEFEI TOS DE PRODUO
6 QUEDA NO RENDI MENTO
Perda por
defeitos
Tempo efetivo
de produo

TMEF 241,50
TMPR1 10,60
TMPR2(excl ui preventi va) 9,67
Disponibilidade 1 95,80
Disponibilidade 2 96,14

OEE Overall Effectiveness ou Rendimento Global da Instalao, como conhecido no
Brasil, um indicador top de linha utilizado para avaliar a performance da operao e da
qualidade. O OEE Overall Equipment Effectiveness, que se relaciona com equipamentos
um indicador de performance de produo. Em outras palavras o OEE uma medida do
processo e efetividade dos equipamentos quando estes foram planejados para operar. A
performance mundial para OEE dita ser 85% ou maior para processos contnuos e 80%
para processos de batelada. Segundo Mitchel
(5)
valores tpicos de OEE para indstria
americana so da ordem de 50%. Isso significa a existncia de uma planta oculta de
capacidade recupervel em pelo menos 35%.
Para a indstria de petrleo o benchmark para disponibilidade de processo da ordem de
98%.

Clculo do OEE
O clculo do OEE se inicia com o levantamento do TEMPO POTENCIAL (terico) disponvel
para operao.

Desse tempo so excludos os tempos denominados Paradas Programadas ou Horas
Deduzidas , isto , paradas para almoo, lanche, troca de turno, manutenes
programadas, frias coletivas, etc

Do Tempo Planejado para Produo so abatidos os tempos perdidos pelas 6 Grandes
Perdas que podem ser grupadas como mostrado na tabela acima. Quando se retira o tempo
por perdas causadas por paralisao o tempo restante denominado TEMPO DE
OPERAO.

Quando se abate do Tempo de Operao as perdas por queda de velocidade o tempo
restante denominado TEMPO LQUIDO DE OPERAO.

Finalmente so abatidas desse tempo as perdas oriundas por defeitos ou m qualidade. Ao
tempo restante denomina-se TEMPO DE OPERAO EFETIVA.

Tempo Disponvel
Tempo Potencial ( nmero de dias x nmero de horas por dia ou por turno x nmero de turnos) (365x7x24)
Paradas
Programadas
Tempo de Operao
Perdas por
Paralisao
Tempo Lquido de Operao
Perdas por
Paralisao
Perdas por queda
de velocidade
Tempo de Operao Efetiva
Perdas por
Paralisao
Perdas por queda
de velocidade
Perdas por
Qualidade

O clculo do OEE fundamentalmente a relao entre o Tempo Final de Operao e o Tempo
Planejado para a Produo.
Contudo, na prtica, o clculo do OEE leva em considerao 3 fatores:

OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade
Observa-se que o clculo do OEE, por trabalhar com percentuais e, portanto nmeros
menores que 1 tem o resultado final severamente afetado pela queda de qualquer um dos
fatores. Se, por exemplo, todos os 3 fatores forem 90% o resultado final ser 72,9%.

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Preventiva (Programada)
Corretiva no planejada
Scheduled Downtime
(Tempo perdido programado)
Unscheduled Downtime
(Tempo perdido no programado)
Process Rate Losses
(Taxa de Perdas no Processo)
Quality Losses
(Perdas por Qualidade)
Changeover/Transition Losses
(Perdas por Troca de Linha / Transio)
No Demand / Market Losses
(Perdas por falta de demanda ou marketing)
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Preventiva (Programada)
Corretiva no planejada
Scheduled Downtime
(Tempo perdido programado)
Unscheduled Downtime
(Tempo perdido no programado)
Process Rate Losses
(Taxa de Perdas no Processo)
Quality Losses
(Perdas por Qualidade)
Changeover/Transition Losses
(Perdas por Troca de Linha / Transio)
No Demand / Market Losses
(Perdas por falta de demanda ou marketing)

OEE - Fiat

Tempo Disponvel - Paradas
Disponibilidade =------------------------------------ x 100
Tempo Disponvel

Ciclo de tempo terico x Quantidade produzida
Performance =------------------------------------------------------------ x 100
Tempo de Operao

Quantidade produzida Quantidade com defeitos
Qualidade =------------------------------------------------------------ x 100
Quantidade produzida
OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade

1
2
3
Tempo lquido deOperao
(Net OperatingTime)
Tempo deOperao Efetiva
(Valuable
OperatingTime)
Pequenas paradas
Reduo de Velocidade
Defeitos no processo
Defeitos nas peas
2
3
Tempo Disponvel
(LoadingTime)
Tempo deOperao
(OperatingTime)
Falha de equipamentos
Setup e ajustes
As 6grandes falhas
1
Tempo Potencial
(Potencial Time)
Dias no trabalhados
Frias coletivas
Reunies pela manh
Manuteno > 1,5 dias
ndices
H
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(Net OperatingTime)
(Valuable
OperatingTime)
Pequenas paradas
Reduo de Velocidade
Defeitos nas peas
2
3
Tempo Disponvel
(LoadingTime)
Tempo deOperao
(OperatingTime)
Setup e ajustes
As 6grandes falhas
1
Tempo Potencial
(Potencial Time)
Dias no trabalhados
Frias coletivas
Reunies pela manh
Manuteno > 1,5 dias
ndices
(Net OperatingTime)
(Valuable
OperatingTime)
Pequenas paradas
Reduo de Velocidade
Defeitos nas peas
2
3
Tempo Disponvel
(LoadingTime)
Tempo deOperao
(OperatingTime)
Setup e ajustes
As 6grandes falhas
1
Tempo Potencial
(Potencial Time)
Dias no trabalhados
Frias coletivas
Reunies pela manh
Manuteno > 1,5 dias
ndices
Tempo Disponvel
(LoadingTime)
Tempo deOperao
(OperatingTime)
Setup e ajustes
As 6grandes falhas
1
Tempo Potencial
(Potencial Time)
Dias no trabalhados
Frias coletivas
Reunies pela manh
Manuteno > 1,5 dias
ndices
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Tempo de Operao Tempo Disponvel - Paradas
Disponibilidade =-------------------------- =----------------------------------------
Tempo Disponvel Tempo Disponvel

Ciclo de Tempo Terico
ndice de Velocidade de Operao =-----------------------------------
Ciclo de Tempo Atual

Tempo de Produo Atual
ndice de Operao lquida =----------------------------------
Tempo de Operao

Quantidade produzida x Ciclo de Tempo Atual
ndice de Operao lquida =----------------------------------------------------------------
Tempo de Operao

Performance =ndice de Operao lquida x ndice de Velocidade de Operao

Exemplo do clculo da OEE:

Descrio Clculo / Dado Resultado
A Tempo Potencial ( Tempo total de trabalho por dia ) 8 horas x 60 minutos 480 minutos
B Horas Deduzidas (Paradas planejadas de manuteno e
reunio pela manh)
20 minutos
C Tempo Disponvel por dia A B 460 minutos
D Paradas por dia
(quebras 20 min, Setup 20 min, Ajustes 20 minutos)
60 minutos
E Tempo de Operao por dia C-D 400 minutos
F Produo diria 400 peas
G ndice de qualidade dos produtos 98% 98%
H Ciclo de tempo ideal 0.5 min/pea
I Ciclo de tempo atual 0,8 min/pea
J Tempo de produo atual I X F = 0,8 X 400 320 min
K Disponibilidade E/Cx100=400/460x100 87%
L ndice de Velocidade de operao H/Ix100=0,5/0,8x100 62,5%
M ndice de Operao lquida J /Ex100=320/400X100 80%
N Performance LxMx100=0,625x0,8x100 50%
O O E E = K x N x G
= Disponibilidade x Performance x Qualidade
0,87x0,50x0,98x100 42,6%

As empresas mundiais lderes na indstria utilizam o OEE como um indicador por que ele tem
as seguintes caractersticas:
Simplicidade
Ajuda a identificar os gargalos na produo e manuteno
1
2

Ferramenta de benchmarking que permite, no mnimo, comparaes internas ao longo do
tempo.

As condies ideais citadas na literatura indicam os seguintes valores para os componentes
do OEE em empresas classe mundial:

Moore 2004

O E E
Disponibilidade >=90%
Performance >=95%
ndice de qualidade dos produtos >=99%
OEE =0,90 x 0,95 x 0,99 >=85%
Mitchel&others 2002

> 85% Disponibilidade x Performance x Qualidade
O E E
Overall Equipment Effectiveness
> 95% Produo com qualidade / produo total % Qualidade (Taxa de)
> 95% Produo atual / Produo mxima % Performance
> 95% Tempo disponvel / tempo mximo disponvel % Disponibilidade
Classe
Mundial
Nominal
Definio I ndicador
O E E - OVERALL EQUI PMENT EFFECTIVENESS
> 85% Disponibilidade x Performance x Qualidade
O E E
Overall Equipment Effectiveness
> 95% Produo com qualidade / produo total % Qualidade (Taxa de)
> 95% Produo atual / Produo mxima % Performance
> 95% Tempo disponvel / tempo mximo disponvel % Disponibilidade
Classe
Mundial
Nominal
Definio I ndicador
O E E - OVERALL EQUI PMENT EFFECTIVENESS


2 GESTO DA MANUTENO

Como mostrado anteriormente, a Gesto da Manuteno est alinhada com as
Diretrizes emanadas pela Alta Administrao conforme particularizado pela figura 19.
A Manuteno considerada como uma Funo Estratgica tendo em vista a sua
importncia em relao aos resultados da empresa. As empresas que geram bens de
consumo ou commodities consideram que PRODUO =OPERAO +MANUTENO.
No caso especfico da FCA, os resultados tambm so funo da OPERAO e da
MANUTENO (Material Rodante e Via Permanente).

A Gesto da Manuteno compreende a estabilizao de 2 processos:

GERENCIAMENTO DA ROTINA

IMPLANTAO DE MELHORIAS

O Gerenciamento da Rotina implica em fazer as tarefas do dia-a-dia de modo estvel ou
previsvel. Significa ter o total domnio do ciclo de manuteno dos ativos.
De um modo geral, enquanto no se tem domnio e previsibilidade na Gesto da Rotina no
se consegue implantar melhorias.
A implantao de melhorias permitir que os ativos sejam utilizados na sua plenitude
trazendo os resultados necessrios ao aumento da competitividade da empresa. Isso se d
atravs da eliminao de:
as situaes de baixa performance dos ativos
problemas crnicos
problemas tecnolgicos
falta de capacitao tcnica do pessoal
dificuldades na manutenibilidade

No entanto, para que se faa uma boa Gesto da Manuteno, fundamental que se tenha:
Estrutura organizacional adequada e as necessidades de pessoal atendidas,
Pessoal treinado e qualificado, com atribuies bem definidas,
Projetos e Planos de Ao com responsveis, prazos, itens de controle e itens de
verificao, alinhados com as Diretrizes que suportam a Viso e Misso da empresa.

Essas 3 condies formam a base para que a Gesto da Manuteno seja exercida de
maneira eficaz e produza os resultados necessrios.


Figura 19 Gesto da Manuteno

A anlise das 3 condies necessrias para a boa Gesto da Manuteno indica que:

a) Estrutura

A estrutura deve ser adequada em quantidade e perfil dos colaboradores. As
atribuies devem estar bem definidas de modo que cada um saiba exatamente o
seu papel na estrutura bem como seus direitos e deveres
As interfaces (relacionamento entre setores ou departamentos) deve estar bem
tratada, ou seja: ter procedimento que defina as atribuies de cada um dos
envolvidos em qualquer processo. No caso da Manuteno, as interfaces com a
Engenharia, Suprimentos e Operao so as de maior significao para o resultado
do negcio.

Atribuies bem definidas
Estrutura
Organizacional
adequada
Pessoal
Treinado e
Qualificado
A P
C D
ESTABILIZAO DA ROTINA IMPLANTAO DE MELHORIAS
Projetos e
Planos de Ao


Figura 20 Estrutura Organizacional e Interfaces

2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DA MANUTENO

A estrutura da Manuteno pode ser centralizada, descentralizada ou mista e essa
formatao est diretamente ligada rea ocupada pela planta.
Quando se trata de estrutura organizacional da Manuteno, os tipos mais comuns so a
estrutura em linha (ou convencional), estrutura matricial e estrutura de times. Convm
esclarecer que NO EXISTE ESTRUTURA QUE NO TENHA PONTOS FORTES E PONTOS DE RISCO.
A grande virtude dos gerentes reside em conhecer essas vantagens e desvantagens e saber
lidar com elas.

Estrutura Organizacional Convencional muito aplicada em plantas industriais
compactas, que envolvem muitos especialistas. Nesses casos existe uma nica gerncia de
Manuteno que controla todas as atividades, quais sejam:
Engenharia de Manuteno
Controle da documentao tcnica: desenhos, catlogos.
Contratao de servios de terceiros
Materiais e Ferramentaria

X Engenheiros
Y Tcnicos
Z Executantes proprios
W Executantes contratados
N Supervisores contratados
Estrutura
Organizacional
adequada
Atribuies bem definidas
ENGENHARIA
MANUTENO
OPERAO
SUPRIMENTOS


Algumas vantagens desse tipo de estrutura so:
Trabalhar com um efetivo menor
Manter o domnio tecnolgico da atividade de Manuteno, a capacidade de
incorporar novas tecnologias, de compartilhar tecnologias entre especialistas. Por
exemplo: utilizar anlise de vibrao tanto pelos mecnicos quanto pelos eletricistas;
utilizar termografia tanto pelos eletricistas quanto pelos inspetores metalrgicos.
Como desvantagem tende a afastar os mantenedores do pessoal da Operao, com o risco
de criar-se um feudo desfocado da razo principal do negcio. Exagerando, a Manuteno
pode passar a ser um fim em si mesmo.

Estrutura Organizacional Matricial - Nessa formatao, os oficiais especializados
executantes, supervisores e ncleo do PCM ficam ligados diretamente a Produo,
mantendo-se um grupamento dedicado Engenharia de Manuteno independente. Como
vantagem, esse tipo de estrutura aproxima os executantes da Operao, levando-os a um
domnio do processo industrial. Como risco, existe a tendncia de se concentrar muito no
dia-a-dia das Unidades, perdendo a possibilidade de incorporar novas tecnologias, deixando
em segundo plano as atividades de Inspeo, Preditiva, assim como os programas de
treinamento e desenvolvimento de pessoal. Nesse caso o pessoal de Manuteno tende a se
sentir menos valorizado diante do pessoal da Operao.
De modo a garantir o cumprimento dos planos de Preditiva e otimizar a utilizao dos
instrumentos, comum alocar esse tipo de servio Engenharia de Manuteno.
O pessoal que cuida da manuteno est hierarquicamente ligado ao Gerente da rea
operacional e tecnicamente ligado Engenharia de Manuteno.

Eng. de
Manuteno
GERENTE
Manuteno
Mecnica
Manuteno
Eltrica
Eletrnica
Manuteno
Civil
Administrativo
P C M


Times apesar de no ser uma estrutura organizacional uma forma de atuao que
envolve profissionais de vrios departamentos dedicados a uma planta ou unidade
operacional. Inclui pessoal da manuteno, inspeo, segurana e operao. Atualmente
esses times so denominados Equipes de Alta Performance ou Equipes Auto Geridas pelo
fato de no dependerem de superviso direta e serem capazes de se auto-programar e
promover melhorias constantes no servio e na unidade em que atuam.

Gerente da Unidade
Engenharia Operao Manuteno Material
Material
Manuteno
Processo
Projeto
Mecnica
Eltrica
Instrument
Inspeo
Segurana
PCM
Operao


2.2 ASPECTOS FUNCIONAIS NA MANUTENO

A figura --- mostra as atividades mais importantes dentro da manuteno quais sejam:
Gerncia, PCM, Inspeo, Engenharia de Manuteno e Execuo. Elencamos algumas
observaes que so importantes para que a manuteno funcione a contento:

2.2.1 Gerente
Exera a funo de administrar a manuteno o que envolve:
Gerenciamento do pessoal
Atuar juntamente com a Operao e Engenharia para melhoria da planta
Elaborar, junto com a sua equipe os planos de ao e cobrar o seu cumprimento

No espectro de atividades do gerente de manuteno h uma lista de atividades. Contudo as
trs citadas acima so fundamentais para que a manuteno atue vigorosamente como
funo estratgica no negcio.

Figura

2.2.2 Execuo

Supervisionar pessoal prprio no a mesma coisa que fiscalizar pessoal de empresas
contratadas. As atividades so bastante diferentes e a fiscalizao exige conhecimentos
adicionais ao supervisor.
Executantes devem ser capacitados para a realizao das tarefas pertinentes a sua
especialidade. Isso vlido tanto para o pessoal prprio como para o pessoal contratado. O
treinamento (capacitao, qualificao e certificao) uma atividade que deve ser orientada
pela Engenharia de Manuteno, cobrada pela Gerncia e executada constantemente.

GERENTE GERENTE
EXECU EXECU O O
Prog Prog. .Planej Planej. .
Coord Coord. Servi . Servi os os
Eng. de Eng. de
Manuten Manuten o o
I nspe I nspe o o
GERENTE GERENTE
EXECU EXECU O O EXECU EXECU O O
Eng. de Eng. de
Manuten Manuten o o
Eng. de Eng. de
Manuten Manuten o o
I nspe I nspe o o I nspe I nspe o o


Isso envolve, dentre outros, aspectos ligados a:

ESCOLARIDADE
TREINAMENTO INTERNO EM SALA DE AULA
TREINAMENTO EXTERNO (CURSOS ESPECFICOS)
TREINAMENTO NO TRABALHO
QUALIFICAO E CERTIFICAO CEQUAL / ABRAMAN

Treinamentop / Capacitao Situao no Brasil o lado perverso

Todos concordam que o treinamento importante e at fundamental, no entanto :
- Aproximadamente 60% das empresas nacionais no tm plano de treinamento
formalizado para seus empregados.
- O levantamento das necessidades individuais no sistematizado
- Os planos de treinamento (quando existem) so sistematicamente descumpridos
(prioridade, cortes nos custos, excesso de corretiva)
- Para a grande maioria das empresas nacionais o treinamento formalizado no trabalho
no praticado.
- Quando se pensa em cortar custos a primeira rea atingida treinamento
- H uma aceitao conformada, em grande parte das empresas, de que a mo de
obra contratada no tenha qualificao.
- No h medio do desperdcio causado pela baixa qualificao.
- Via de regra no se prev treinamento para novos empreendimentos.

Treinamento / Capacitao Situao no Brasil o lado bom

- A maioria das grandes empresas nacionais investe em treinamento
- O ndice de treinamento externo acentuadamente maior para os gerentes e os
supervisores
- O PNQC vem sendo gradativamente aplicado tanto para pessoal prprio
como para terceirizados.
- As ameaas externas s empresas nacionais esto provocando uma reanlise dos
gerentes em relao ao treinamento / capacitao.
- Existe uma tendncia efetiva de admitir pessoal com maior nvel de escolaridade
- As empresas de modo geral incentivam a melhoria da escolaridade de seu pessoal
apesar de terem diminudo a ajuda financeira para isso.
- Empresas de grande porte mais organizadas prevm treinamento para operao e
manuteno em novos empreendimentos

.... e o fator de produo absolutamente decisivo atualmente no
nem o capital, nem a terra, nem o trabalho. o conhecimento.
Peter Drucker


As figuras a seguir mostram um modelo de Plano anual de treinamento e uma matriz de
conhecimento (ou matriz de competncias) que deve ser utilizada para aplicar os recursos na
medida das necessidades individuais e da empresa.

Figura Plano anual de treinamento

Figura - Matriz de conhecimento

PLANO ANUAL DE TREINAMENTO - 2006 Reviso: 0
MANUTENO
Data: 20/11/05
2006 Resultado esperado Criticidade
(Indicadores) (1, 2, 3)
Alinhamento a laser P
R
PLC Allen Bradley P
R
Rolamentos P
R
Vibrao mdulo 1 P
R
Vibrao mdulo 2 P
R
Rede Ethernet P
R
NR 10 P
R
Cequal para Mecnicos P
R
Cequal para Eletricistas P
R
Compressores de parafusos P
R
Segurana e primeiros socorros P
R
P
R
MARO
JUNHO
SETEMBRO
DEZEMBRO
ACOMPANHAMENTO
Segurana 2 2 turmas =2x6x40=240hh 12 E
Disponibilidade 1 5x24=120hh 5 E
Disponibilidade 1 5x200=1000hh 5 E
Disponibilidade 2
2 turmas x 10 partic.
20x240=4800 hh
20 E
Disponibilidade 2 5x40=200hh 5 I
Observaes
J AN FEV MAR ABR MAI J UN J UL AGO
Atividade
N
Particip
Externo/
Interno
SET OUT NOV DEZ
CRIT ICIDA DE:
1- Alta - impacta os resultados daempresa
2 - Mdia - impacta os resultados das unidades
3 - Baixa -impacta a melhoria do processo
L EG ENDA
LEGENDA :
P - P REVISTO
R - REALIZADO
I - INTERNO
E - EXTERNO
MATRIZ DE CONHECIMENTO Data -
MECNICA
Nvel de conhecimento
M
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Nome Matrcula Esc
J os da Silva 1258 2
Epaminondas Santos 15478 1
Alfredo Borba 12547 T
Acelino Souza 1254 2
Etelvino da Anunciao 13562 2
Herbert de Souza Filho 14539 T
2
1
Alto
Mdio
Baixo
Escolaridade
Tcnico
2 grau
1 grau
Esc
T
Participante
Equipamento,
Sistema ou
Processo


O nmero de horas de treinamento por empregado por ano citado na literatura como bom
est entre 40 e 80 horas.(Moore / Grove)
O Documento Nacional da Abraman aponta que o Total de Horas de Treinamento em relao
ao Total de Horas Disponveis para Manuteno de 3,35% para 2005.

2.2.3 Planejamento e Controle da Manuteno (PCM)

Por mais que haja consenso que a razo de ser da Manuteno seja garantir a
Confiabilidade e Disponibilidade com custos otimizados, quando se trata de um ncleo de
PCM, sua razo de ser (para contribuir para o objetivo da Manuteno) OTIMIZAR A
UTILIZAO DOS RECURSOS da Manuteno. Se considerarmos que mais de 50% dos
custos de Manuteno so devidos a Mo-de-Obra e Materiais fica fcil entender porque
foram criados os ncleos de PCM.
E, como em qualquer processo, o ncleo de PCM deve exercer o controle sobre as suas
Causas e Efeitos. Para faz-lo, suas atividades fundamentais devem ser bem conhecidas.

As Atividades Fundamentais fundamentais de um PCM so:

PLANEJ AR
PROGRAMAR
CONTROLAR
COORDENAR.

PLANEJAR estabelecer planos. Trata-se de criar para todos os ativos da empresa os
mais adequados planos de Manuteno que vo garantir a sua disponibilidade e a sua
confiabilidade, pois essa a razo de ser da Manuteno: GARANTIR a
CONFIABILIDADE e a DISPONIBILIDADE dos ATIVOS da EMPRESA.
A atividade de PLANEJAR na Manuteno deve comear pela elaborao da MATRIZ DE
CRITICIDADE dos ativos, quando analisados sobre os aspectos de Segurana Pessoal e de
Meio-Ambiente, Produo, Qualidade do Produto e Custos de Manuteno, e deve ser
realizada pela Manuteno, em conjunto com Operao, Engenharia e Segurana. Ao
analisarmos todos os ativos da Empresa deveremos nos esforar para estabelecer 3 nveis
de Criticidade para eles. Esses 3 nveis vo nos orientar a selecionar as tcnicas e os tipos
de servio mais adequados de Manuteno que sero aplicadas a eles, assim como a
freqncia de sua aplicao. As tcnicas / servios aplicveis so:

Manuteno Corretiva
Manuteno Preventiva
Manuteno Preditiva
Inspeo.


MATRIZ DE CRITICIDADE
Parmetros que devem nortear sua execuo:

rea de Ao Parmetro Graduao
Causa fatalidade ou acidente incapacitante, danos
irreversveis a Sade e Meio-Ambiente, no
cumprimento da legislao (NR-10 e NR-13...)

Mxima
Causa leses leves, perturbao ecolgica de
baixa durao

Mdia

SEGURANA E
MEIO- AMBIENTE
Causa efeitos leves a sade, no afeta o Meio-
Ambiente

Pequena
Afeta a produo anual de forma irrecupervel

Mxima
Afeta a produo, porm pode ser recuperada

Mdia

PRODUO
No afeta a produo

Pequena
Afeta a qualidade final (produto fora de
especificao para o cliente externo)

Mxima
Exige reprocessamento do produto Mdia

QUALIDADE DO
PRODUTO
No afeta a qualidade do produto

Pequena
Aumenta em mais de 20% os custos mensais da
Manuteno

Mxima
Aumenta de 10% a 20% os custos mensais da
Manuteno

Mdia

CUSTOS
DE
MANUTENO
No afeta significativamente os custos de
Manuteno
Pequena


Aplicada a Matriz de Criticidade para todos os ativos faz-se a classificao dos equipamentos
definindo-os em trs nveis: A, B, C.
Sero de Criticidade A todos aqueles equipamentos que se enquadrarem na classificao
Mxima em qualquer um dos quatro requisitos, quais sejam Segurana e Meio-Ambiente,
Produo, Qualidade do Produto e Custos de Manuteno.
De Criticidade C sero aqueles que se situarem na classificao Pequena em todos os
requisitos. Quanto a classificao Mdia, depende muito de deciso gerencial na utilizao
da Matriz de Criticidade.
A Matriz de Criticidade assim elaborada define uma situao esttica. Durante a operao
outros fatores podem influenciar a prioridade dos servios. Por exemplo: quando h excesso
de Manuteno Corretiva, a prioridade fica impactada pelo grau de degradao gerando
urgncia ou emergncia. Isso refora as desvantagens do alto percentual de manuteno
corretiva pois ela provoca perturbaes no Planejamento de Servios.

Consolidada a Matriz de Criticidade deveremos passar ao Mapa de Classificao de
Equipamentos, conforme figura abaixo.

Afeta SMA ?
Afeta Produo?
Afeta Qualidade?
Afeta Custos?
Gerente
CLASSE C CLASSE A CLASSE B
Mxima
Mxima
Mxima
Mxima
Mdia ou Pequena
Pequena
Mdia ou Pequena
Mdia ou Pequena
Mdia ou Pequena
Afeta SMA ?
Afeta Produo?
Afeta Qualidade?
Afeta Custos?
Gerente
CLASSE C CLASSE A CLASSE B
Mxima
Mxima
Mxima
Mxima
Mdia ou Pequena Mdia ou Pequena
Pequena


MAPA DE CLASSIFICAO DOS ATIVOS
Classificao
Equipamento (descrio) TAG
SMA Prod Qual Custo CLASSE

Terminada a elaborao do Mapa de Classificao para todos os ativos, duas providncias
tornam-se imediatas:
Definio gerencial quanto as tcnicas / tipos de servio que devem ser aplicados a
cada ativo
Classificao da Criticidade do ativo no Software de Gesto de manuteno (CMMS)

Como exemplo:

Ativos de Criticidade A Obrigatoriamente devem ser detalhados para eles, Planos
de Inspeo, de Manuteno Preditiva, de Manuteno Preventiva (onde no for possvel
aplicar Manuteno Preditiva), Programas de Confiabilidade, de Engenharia de Manuteno,
TPM. A Manuteno Corretiva nesses ativos s deve acontecer sob a forma de Manuteno
Corretiva Planejada, isto , aquela aplicada aps a Inspeo ou a Manuteno Preditiva.
Esses ativos devem gerar obrigatoriamente Relatrios de No Conformidade, em casos de
falha (situao de indisponibilidade).

Ativos de Criticidade B Deve ser adotada pelo menos uma entre as tcnicas de
Manuteno Preventiva, Preditiva ou Inspeo.

Ativos de Criticidade C - Podem ser adotadas tcnicas de Manuteno Preditiva,
Preventiva ou Inspeo (em funo das disponibilidades / oportunidades) at tcnicas de
Manuteno Corretiva aps falha.

Estabelecida a Matriz de Criticidade e o Mapa de Classificao dos Ativos passamos a
elaborao do Plano de Manuteno com horizonte definido. Normalmente costuma-se
detalh-lo com o horizonte anual (Plano de 52 semanas), distribuindo-se as intervenes
(Manuteno Preventiva, Manuteno Preventiva, Inspeo) ao longo do tempo,
considerando-se, no mnimo :
Recomendaes do fabricante
Experincia pessoal dos especialistas
Histrico dos equipamentos
Sazonalidade do negcio
Oportunidades de Programao da Produo
Nivelamento de recursos


PLANO DE MANUTENO DE 52 SEMANAS
ATIVIDADES Semanas de 01 a 52
Equipamento Tcnica
1 2 3 4 5 6 7 8 .. .. .. 52
Forno A Inspeo

Torre Refrigerao Preditiva Vibrao

Subestao C Preditiva Termografia

Prensa D Preventiva

Transformador E Anlise leo

Moinho de Bolas F Preventiva

Estabelecida uma primeira verso do Plano de 52 semanas, compete aos planejadores, fazer
um detalhamento aprofundado dos servios, criando-se as ORDENS DE SERVIO.
Essas ORDENS DE SERVIO obrigatoriamente devem conter (ou remeter/ recomendar a
utilizao de padres):

O TAG do Equipamento
Prioridade ( a partir da Matriz de Criticidade)
Campo para grupamento de equipamento por especialidade
A descrio do servio
Tipo de servio (Inspeo, Manuteno Preditiva, Preventiva ou Corretiva )
O detalhamento em tarefas e dependncia entre elas
A definio da mo-de-obra especialista
As indicaes dos Procedimentos de Trabalho aplicveis
As ferramentas e mquinas de apoio necessrias
A Anlise de Risco das Atividades
Os EPI especiais necessrios
O Centro de Custo
Campo para identificar motivos de bloqueio de servios: Material, Liberao, Mo-de-
obra.

Este detalhamento nos permite definir com relativa preciso a expectativa de durao das
ORDENS DE SERVIO.


EMPRESA X ORDEM DE SERVIO N 12345
TAG 29-MB-45 CCAM MB A3 CC 290045-32
TIPO DE SERVIO Manuteno Preventiva Data 12/04/2006
Descrio da OS Manuteno Eletro-mecnica
Tarefa
Descrio Tempo
(h)
Recursos
M.O.

Dep. B* Observaes
01 Anlise Preliminar de Risco 0,5 1EL, 1 ME M
02 Retirar Permisso de Trabalho (PT) 0,5 1EL, 1 ME 01
03 Desenergizar e bloquear 0,5 1EL 02
04 Liberar o servio 0,5 Operador da rea
05 Desconectar os cabos do motor e desacoplar 1,0 1EL, 1ME 03,04
06 Retirar bomba e motor 1,0 1EL, 1 ME 05
07 Apoio de mquina de elevao de carga 1,0 1 OM
08 Revisar Motor Eltrico 8,0 1 EL
09 Revisar Bomba 8,0 2 ME
10 Montar Motor e Bomba na Base 3,0 1ME,1EL 08,09
11 Apoio de Mquina de elevao de carga 1,0 1 OM
12 Testar e fazer relatrio de manuteno 1,0 1ME,1EL
13 Apropriar os servios (MO e materiais) 1,0 1ME, 1EL

Informaes complementares:
EPI complementares nenhum
Procedimentos aplicveis Mec-016/06, Elt-023/06, Ope-045/05, Seg-011/06
Ferramentas especiais
o Chave de batida 2.3/4
o Cabo de ao (eslinga) d
Mquina de elevao de carga Guindaste PH 003 capacidade 10 toneladas
Peso da bomba 150 kg
Peso do motor eltrico 250 kg
Planejador de contato Helio ramal 456

Em uma situao ideal, terminado o detalhamento de todas as Ordens de Servio,
deveremos ter:
Plano definitivo de 52 Semanas
Back-log
A definio do tamanho da lotao
A previso de consumo de materiais
A expectativa da contratao de Servios de Terceiros
Uma distribuio percentual de aplicao de tcnicas com o predomnio (desejvel)
de:
a) Inspeo e Manuteno Preditiva
b) Manuteno Preventiva
c) Manuteno Corretiva.
Assim a distribuio das cargas de trabalho futuro (back-log) das empresas classificadas
como de Classe Mundial.


PROGRAMAR , fundamentalmente, colocar o PLANO DE 52 SEMANAS, em operao, ou
seja passar da inteno para a ao. Isso acontece em empresas nas quais o processo de
Manuteno se encontra plenamente estabilizado. Adicionalmente, PROGRAMAR contempla
tambm a administrao da execuo dos servios de Manuteno Corretiva.
Essa atividade pressupe a gerao da programao de servios semanais, a realizao de
reunies dirias com os executantes, a realizao de reunio semanal com a Operao e
exige uma grande capacidade de negociao do especialista. Talvez, a capacidade de
negociar deva ser a sua maior virtude.

CONTROLAR tem como tarefas fundamentais:
Controlar o oramento da Manuteno
Diligenciar materiais e sobressalentes desde a compra at a disponibilizao para o uso.
Verificar a apropriao dos servios executados, principalmente a descrio, os homens-
hora apropriados, a aplicao de material. Visa garantir a confiabilidade da apropriao,
responsvel maior pela credibilidade do histrico dos equipamentos
Gerar o Mapa de Gesto Vista da Manuteno e do PCM.
Gerenciar os Itens de Controle que medem a eficcia da atividade de PCM. Dentre esses
devem predominar:
a) Indicador de homem-hora realizado em Manuteno Programada
b) Indicador de homem-hora realizado em Manuteno Corretiva sem programao
c) Taxa de ocupao da mo-de-obra
d) Indicador de cumprimento dos Planos e dos respectivos Laudos de Inspeo e de
Manuteno Preditiva
Gerenciar os Procedimentos e Padres de Trabalho das atividades do PCM
Gerenciar o Programa Anual de Treinamento.

Devemos ter muito cuidado com o entendimento correto do termo CONTROLAR. No se trata
apenas de medir e colocar em um quadro os resultados dessa medio. Controlar muito
mais do que isso, ou seja, trata-se de fazer o giro completo do PDCA de todos os processos
medidos. Os especialistas usam uma expresso sntese sobre a escolha dos indicadores de
qualquer processo: VITAL-FEW , isto , escolha poucos e vitais, que sejam realmente
representativos do processo controlado. Tem sido muito comum, encontrar-se nas empresas
Painis de Bordo com 3 dezenas de indicadores nos quais, a nica ao aplicada a ao de
fazer medies mensais. E, em alguns casos, a medio est sistematicamente atrasada.

Fluxograma dos Processos de PCM
O exemplo mostra o fluxograma para elaborao dos planos de Inspeo, Manuteno
Preditiva, Manuteno Preventiva, etc.


Essas atividades mostradas no fluxograma, com exceo da Engenharia de Manuteno e a
Execuo, so da exclusiva responsabilidade do PCM e compem a base fundamental de
implantao de futuros programas de Confiabilidade (vide estgios 3 e 4 da figura 26), na
medida em que qualquer programa desta natureza deve obrigatoriamente ter:
Engenheiro de Confiabilidade
Histrico de Manuteno confivel
Estrutura definida de Manuteno Preditiva e Preventiva
Estrutura definida de Planejamento e Controle
Ferramentas de Confiabilidade

Eng. Manuteno
Controle
Execuo
Planejamento
Programao
Coordenao


2.2.4 Engenharia de Manuteno

Grupamento de fundamental importncia para o desempenho de qualquer estrutura de
manuteno. Dentre as suas principais atribuies esto:
- Coordenar o treinamento / capacitao de pessoal
- Elaborar os planos de 52 semanas e fazer sua anlise crtica ao final do ano
- Participar efetivamente de novos projetos ou modificaes de Engenharia
- Analisar as falhas e propor melhorias nos equipamentos e instalaes
- Dar suporte execuo quando necessrio

EXECU EXECU O O
GERENTE
GERENTE
Prog.Planej.
Coord. Servios
Prog.Planej.
Coord. Servios
Eng. de
Manuteno
Eng. de
Manuteno
ANALISE
DE
FALHAS
I mplantar
Melhorias
Estabilizar
a Rotina
DI SPONI BI LI DADE DI SPONI BI LI DADE
CONFI ABI LI DADE CONFI ABI LI DADE
Otimizao:
Planejamento
Aplicao da MO
Atendimento
Problemas crnicos
Tecnologia
Suporte execuo
CMMS
Otimizar
Planejamento
DIA A DIA DIA A DIA
M M dio e Longo Prazo dio e Longo Prazo
Apoio ao dia a dia Apoio ao dia a dia
EXECU EXECU O O
GERENTE
GERENTE
Prog.Planej.
Coord. Servios
Prog.Planej.
Coord. Servios
Eng. de
Manuteno
Eng. de
Manuteno
ANALISE
DE
FALHAS
I mplantar
Melhorias
Estabilizar
a Rotina
ANALISE
DE
FALHAS
I mplantar
Melhorias
Estabilizar
a Rotina
I mplantar
Melhorias
Estabilizar
a Rotina
Otimizao:
Planejamento
Aplicao da MO
Atendimento
Problemas crnicos
Tecnologia
Suporte execuo
CMMS
Otimizar
Planejamento
CMMS CMMS
Otimizar
Planejamento
DIA A DIA DIA A DIA
M M dio e Longo Prazo dio e Longo Prazo
Apoio ao dia a dia Apoio ao dia a dia


3 MISSO DA MANUTENO

A misso da Manuteno :

GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS ATIVOS DE MODO A ATENDER A UM
PROGRAMA DE PRODUO OU PRESTAO DE SERVIOS COM CONFIABILIDADE,
SEGURANA, PRESERVAO DO MEIO AMBIENTE E CUSTO ADEQUADO.

Disponibilidade o tempo em que o equipamento, sistema, instalao (Via Permanente)
est disponvel para operar (ou ser utilizada), em condies de produzir ou de permitir a
prestao de um servio (trfego de trens).
Pode ser definida como:

Tempos disponveis para operao (Scheduled Uptime)
Disponibilidade =--------------------------------------------------------------------------------------------
Tempos disponveis para operao + Tempos em manuteno
(Scheduled Uptime) (Non scheduled downtime)
Ou,

TMEF
Disponibilidade =---------------------------
TMEF +TMPR

Onde:
TMEF =Tempo mdio entre falhas
TMPR =Tempo mdio para reparos

Confiabilidade a probabilidade que um item possa desempenhar sua funo requerida,
por um intervalo de tempo estabelecido, sob condies definidas de uso.
Por ser uma probabilidade, a confiabilidade uma medida numrica que varia entre 0 e 1 (0
e 100%)

Segurana e Preservao do Meio Ambiente so dois critrios bsicos que devem ser
atendidos em qualquer atividade tanto dentro como fora das empresas. A importncia desses
2 itens pode ser verificada nas primeiras perguntas feitas para se definir a Criticidade de
Equipamentos ou Instalaes.

Custo Adequado difere do Custo Mnimo ou Menor Custo por permitirem que sejam
alcanados o(s) melhore(s) resultado(s) o que, na maioria das vezes no acontece quando o
corte nos custos se torna o objetivo principal.


O NOVO PERFIL DA MANUTENO
NO
FAZER MANUTENO GARANTIR A DISPONIBILIDADE
REDUZIR CUSTOS PRODUZIR RESULTADOS

Quanto maior a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos, sistemas, e instalaes
melhores resultados sero obtidos pela empresa.
Aumentar 10% na Disponibilidade extremamente significativo em termos financeiros para a
empresa.

A contribuio da Manuteno para a Disponibilidade (ou UpTime) , na pior das
hipteses, 10 vezes o potencial da reduo de custos que ela tenta (ou pode) fazer
internamente!
(7)

Sistema de Gerenciamento da Manuteno SGM
Cia. Vale do Rio Doce - CVRD

VISO DA MANUTENO DA CVRD

Ser considerada referncia pelos resultados da gesto de manuteno, reconhecida pela
excelncia de suas prticas e papel estratgico desempenhado para o sucesso da CVRD,
at 2008.

MISSO DA MANUTENO DA CVRD

Garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalaes, com retorno atrativo para a
CVRD.
Controlar, atravs de aes sistmicas, perfis de perdas, os riscos de acidentes e os
aspectos ambientais.
Garantir a confiabilidade do desempenho da funo dos equipamentos e instalaes,
atravs de mtodos e tcnicas Classe Mundial.


4 MELHORES PRTICAS E INDICADORES NA MANUTENO

Melhores Prticas (Best Practices) so aquelas prticas que tem se mostrado superiores
em resultados; selecionadas por um processo sistemtico e julgadas como exemplares, boas
ou de sucesso demonstrado. Melhor prtica ento adaptada para se ajustar a uma
organizao desde que cada organizao particularmente diferente.

As melhores prticas no gerenciamento da rotina da Manuteno so:

1. Eliminao das falhas ocorridas (e potenciais) atravs da anlise da causa bsica,
acoplada ao esforo do reparo com qualidade;
2. Atuao integrada com a operao e engenharia na busca de solues para as falhas
ocorridas (e potenciais);
3. nfase na Inspeo e na Manuteno Preditiva em detrimento da manuteno corretiva
no planejada e manuteno preventiva em excesso;
4. Aplicao da tcnica de Anlise Preliminar de Riscos para os principais servios de
manuteno como prtica para aumentar a confiabilidade e segurana das intervenes;
5. Anlise crtica das intervenes com foco na disponibilidade e confiabilidade;
6. Anlise crtica anual dos planos de manuteno preventiva, manuteno preditiva e
inspeo;
7. Prtica da multifuncionalidade (polivalncia ou multiespecializao) tanto para os servios
com pessoal prprio como para pessoal terceirizado;
8. Contratao, sempre que possvel, por resultados com indicadores de desempenho
focados nas metas da manuteno e da empresa - disponibilidade, confiabilidade,
custos...;
9. Aplicao sistematizada de programas de capacitao tanto para o pessoal prprio como
para os terceiros;
10. Aplicao sistmica de programas de auditorias internas e externas como ferramenta
para avaliao e divulgao das melhores prticas.

A aplicao das melhores prticas o caminho natural para se atingir a Excelncia ou a
Manuteno Classe Mundial. Empresas nas quais existe um programa estruturado de
Manuteno, estabelecem metas para melhoria na taxa de utilizao de ativos alicerados na
aplicao das melhores prticas e medido atravs de indicadores representativos


Figura 20 Melhores Prticas na Gesto da Manuteno

As auditorias permitiro que seja verificado o cumprimento do plano de ao, corrigidas as
falhas do planejamento inicial e divulgados os melhores resultados para toda empresa. Em
suma, a aplicao do ciclo PDCA na sua totalidade.
Um dos problemas comumente encontrados nas empresas a m aplicao do ciclo do
PDCA. So elaborados os Planos (P) e parte-se para a ao, ou seja, aplic-los (D). No
entanto no so praticadas nem verificao nem a correo (C e A). Dessa forma no se
checa nem se implantam as melhorias e com isso, no se consegue mudar de patamar,
garantir uma melhora consistente e definitiva.

Resumidamente: NO SE FAZ O GIRO COMPLETO DO P D C A .

Para se atingir as metas definidas pelo nvel estratgico da empresa, geralmente focadas na
Lucratividade, Volume de Produo e Disponibilidade dos Ativos, fundamental que se
trabalhe segundo as melhores prticas. Dentre elas, a anlise de falhas considerada
fundamental para eliminar a repetio de ocorrncias e implementao de melhorias para
que se garanta a mxima produtividade dos ativos.

5 GESTO DE ATIVOS

Ativo pode ser definido como uma entidade com valor monetrio. No contexto de
Manuteno, um ativo pode ser considerado qualquer equipamento ou sistema de uma
planta ou instalao.
O SGM da CVRD define Ativo Fixo como um conjunto de bens durveis (tangveis e
intangveis) que a organizao explora como meio para atingir seu objetivo. A partir dessa
definio pode-se afirmar que uma planta de minerao ou a Via Permanente so ativos
fixos.

Melhores
Prticas
GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO
Situao
Futura
Auditoria
Meta
Situao
Atual
Planos de
Ao


GESTO ESTRATGICA DE ATIVOS
(2)
um novo modelo para obter valor dos
ativos de produo. Representa uma ao gerencial de cima para baixo para se obter a
mxima lucratividade atravs dos equipamentos e das pessoas.

Se pudermos utilizar nossos recursos totais melhor que nossos concorrentes,
poderemos produzir mais, a custos menores, com maiores margens, tendo preos flexveis
para vender toda nossa produo em um mercado saturado e sobreviver em tempos difceis.
Quando se analisa em termos de pas, percebe-se que a interao entre as diversas
atividades fundamental para que a performance de uma nao seja boa ou ruim. Assim
no adianta ter uma manufatura enxuta, com excelente performance se o transporte for ruim
ou vice-versa. O escoamento da produo vai depender da performance do material rodante
(trens ou caminhes por exemplo) e do estado da Via Permanente (estradas de rodagem ou
via frrea). Nesse contexto no h atividade mais importante ou mais nobre pois o conjunto
que determinar o resultado final ou a performance. (Figuras 23 e 24)

A Gesto Estratgica dos Ativos (Strategic Asset Management), envolve a gesto do capital
investindo (nos ativos), atravs de um programa de longo prazo para aumentar o ROA
(Return on Net Assets).
Return On Net Asset (RONA) ou Return On Assets (ROA) a relao entre o lucro
operacional (depois de taxado) e o valor lquido dos ativos da empresa. Os ativos lquidos
(net assets) compreendem o terreno, construes e equipamentos de propriedade da
empresa.
A Gesto Estratgica dos Ativos uma funo exercida de cima para baixo (top-down)
definindo uma especificao de performance para cada unidade operacional, identificando
seus componentes crticos em relao performance e melhorando, sistematicamente, as
variveis chaves controlveis da operao.

Envolve todas as reas da empresa:

Manuteno e Operao produzir / utilizar a capacidade dos ativos
Compras confiabilidade operacional e custos (em segundo lugar)
Engenharia baseada no LCC (Custo do Ciclo de Vida), incluindo caractersticas do
produto, manutenibilidade, operacionalidade e custo por unidade produzida.

A Viso da Gesto de Ativos ter a planta ou instalao operando continuamente, na
capacidade mxima, sem tempo perdido (downtime) e mnimo tempo de paradas imprevistas
ou planejadas.
Nesse contexto, a Manuteno no pode gastar a maioria dos seus recursos para atender
reparos em emergncia, como ainda ocorre em diversas plantas e instalaes, mas adotar
uma cultura de gerncia de ativos. Buscar resultados para a empresa ao invs de intervir.
A Gesto de Ativos est geralmente associada ao ciclo de melhoria que est baseado no
Operational Reliability Maturity Continuum. Esse ciclo de melhoria um modelo emprico de
5 fases cuja aplicao demanda um tempo entre 3 e 10 anos dependendo de onde esteja a
Manuteno da Organizao.

As 5 fases desse ciclo de melhoria est indicados na tabela abaixo:

Estgio Objetivo Atributo
1 Ganho do controle do trabalho Manuteno Diria
2
Ganho do controle da condio do
equipamento
Manuteno Pro-Ativa
3
Criao de ambiente para maximizar a
contribuio do pessoal
Excelncia Organizacional
4
Eliminar, sistematicamente, fontes potenciais
de falhas
Engenharia da Confiabilidade
5
Garantir o alinhamento das operaes
financeiras, liderana corporativa, vendas,
marketing e clientes
Excelncia Operacional

Figura 25 - Operational Reliability Maturity Continuum

Inicioe Priorizao
doTrabalho
Planejamentoe
Programao
ExecuoeReviso
doTrabalho
Gerenciamento
deMaterial
Processos de
GerenciamentodoTrabalho
Manuteno
Preventiva
CMMS
Integrao
PdM-CMMS
Desenvolvimentodas
Habilidades Executantes
Histricode
Equipamentos
Anlisedo
MododeFalha
Manuteno
Preditiva
Manuteno
Proativa
Polivalncia
Integrao
Manuteno
Produo.
Benchmarking
Externo
TPM
Focona
Confiabilidade
Analise
LC
Concorrentes
Analise
RAM
RCM
Simplif/ Padron
Equipamentos
GESTO
DE
ATIVOS
ESTGIO1
Manuteno Diria
ESTGIO2
Manuteno Proativa
ESTGIO3
ESTGIO4
ESTGIO5
Inicioe Priorizao
doTrabalho
Planejamentoe
Programao
ExecuoeReviso
doTrabalho
Gerenciamento
deMaterial
Processos de
Manuteno
Preventiva
CMMS
Integrao
PdM-CMMS
Desenvolvimentodas
Histricode
Equipamentos
Anlisedo
MododeFalha
Manuteno
Preditiva
Manuteno
Proativa
Polivalncia
Integrao
Manuteno
Produo.
Benchmarking
Externo
TPM
Focona
Confiabilidade
Analise
LC
Concorrentes
Analise
RAM
RCM
Simplif/ Padron
Equipamentos
GESTO
DE
ATIVOS
ESTGIO1
Manuteno Diria
ESTGIO2
Manuteno Proativa
ESTGIO3
ESTGIO4
ESTGIO5
Inicioe Priorizao
doTrabalho
Planejamentoe
Programao
ExecuoeReviso
doTrabalho
Gerenciamento
deMaterial
Processos de
Manuteno
Preventiva
CMMS
Integrao
PdM-CMMS
Desenvolvimentodas
Histricode
Equipamentos
Anlisedo
MododeFalha
Manuteno
Preditiva
Manuteno
Proativa
Polivalncia
Integrao
Manuteno
Produo.
Benchmarking
Externo
TPM
Focona
Confiabilidade
Analise
LC
Concorrentes
Analise
RAM
RCM
Simplif/ Padron
Equipamentos
GESTO
DE
ATIVOS
ESTGIO1
Manuteno Diria
ESTGIO2
Manuteno Proativa
ESTGIO3
ESTGIO4
ESTGIO5


6 TIPOS DE MANUTENO

A maneira pela qual feita a interveno nos equipamentos, sistemas ou instalaes,
caracteriza os vrios tipos de manuteno existentes.
Existe uma variedade muito grande de denominaes para classificar a atuao da
manuteno, o que pode ser visto com detalhes no Dicionrio de termos de Manuteno,
Confiabilidade e Qualidade
(11)
.
No raramente, essa variedade provoca certa confuso na caracterizao dos tipos (ou
tcnicas) de manuteno.
Por isso, importante uma caracterizao mais objetiva dos diversos tipos de manuteno,
desde que independentemente das denominaes, todos se encaixam em um dos seis tipos
descritos a seguir.
Algumas prticas bsicas definem os tipos principais de manuteno que so:

Manuteno Corretiva No Planejada
Manuteno Corretiva Planejada
Manuteno Preventiva
Manuteno Preditiva
Manuteno Detectiva
Engenharia de Manuteno

Os diversos tipos de manuteno podem ser tambm considerados como polticas de
manuteno desde que a sua aplicao seja o resultado de uma definio gerencial ou
poltica global da instalao, baseada em dados tcnico-econmicos.
Vrias ferramentas disponveis e adotadas hoje em dia tm no nome a palavra Manuteno.
importante observar que essas no so novos tipos de manuteno mas, ferramentas que
permitem a aplicao dos seis tipos principais de manuteno citados anteriormente. Dentre
elas destacam-se :
- Manuteno Produtiva Total (TPM) ou Total Productive Maintenance
- Manuteno Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered Maintenance
- Manuteno Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliability Based Maintenance.

6.1 - MANUTENO CORRETIVA

Manuteno Corretiva a atuao para a correo da falha ou desempenho
menor que o esperado.

Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desempenho diferente do
esperado estamos fazendo manuteno corretiva. Assim, a manuteno corretiva no ,
necessariamente, a manuteno de emergncia.
Convm observar que existem 2 condies especficas que levam a manuteno corretiva:
a) Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variveis operacionais ou
pelas observaes da inspeo.
b) Ocorrncia da falha.
Desse modo, a ao principal na Manuteno Corretiva Corrigir ou Restaurar as
condies de funcionamento do equipamento ou sistema.

A manuteno corretiva pode ser dividida em 2 classes:
Manuteno Corretiva No Planejada
Manuteno Corretiva Planejada

Manuteno Corretiva No Planejada a correo da FALHA de maneira ALEATRIA.

Caracteriza-se pela atuao da manuteno em fato j ocorrido, seja este uma falha ou
desempenho menor que o esperado. No h tempo para planejamento e preparao do
servio. Infelizmente ainda mais praticado do que deveria.
Normalmente a manuteno corretiva no planejada implica em altos custos, pois a quebra
inesperada pode acarretar perdas de produo, perda da qualidade do produto e elevados
custos indiretos de manuteno.
Alm disso, quebras aleatrias podem ter conseqncias bastante graves para o
equipamento, isto , a extenso dos danos pode ser bem maior. Em plantas industriais de
processo contnuo (petrleo, petroqumico,cimento, etc) esto envolvidos no seu
processamento elevadas presses, temperaturas, vazes, ou seja, a quantidade de energia
desenvolvida no processo considervel. Interromper processamentos desta natureza de
forma abrupta para reparar um determinado equipamento, compromete a qualidade de
outros que vinham operando adequadamente, levando-os a colapsos aps a partida ou uma
reduo da campanha da planta. Exemplo tpico o surgimento de vibrao em grandes
mquinas que apresentavam funcionamento suave antes da ocorrncia.
Quando uma empresa tem a maior parte de sua manuteno corretiva na classe no
planejada, seu departamento de manuteno comandado pelos equipamentos e o
desempenho empresarial da Organizao, certamente, no est adequado s
necessidades de competitividade atuais.

Manuteno Corretiva Planejada a correo do desempenho menor que o esperado
ou da falha, por DECISO GERENCIAL, isto , pela atuao em funo de
acompanhamento preditivo ou inspeo, ou ainda pela deciso de operar at a quebra.

Um trabalho planejado sempre mais barato, mais rpido e mais seguro do que um trabalho
no planejado. ser sempre de melhor qualidade.
A caracterstica principal da manuteno corretiva planejada a qualidade da informao
fornecida pelo acompanhamento do equipamento.
Mesmo que a deciso gerencial seja de deixar o equipamento funcionar at a quebra, essa
uma deciso conhecida e algum planejamento pode ser feito quando a falha ocorrer. Por
exemplo, substituir o equipamento por outro idntico, ter um kit para reparo rpido, preparar
o posto de trabalho com dispositivos e facilidades etc.

A adoo de uma poltica de manuteno corretiva planejada pode advir de vrios fatores:
Possibilidade de compatibilizar a necessidade da interveno com os interesses da
produo;
Aspectos relacionados com a segurana - a falha no provoca nenhuma situao de
risco para o pessoal ou para a instalao;
Melhor planejamento dos servios;
Garantia da existncia de sobressalentes, equipamentos e ferramental;

Existncia de recursos humanos com a tecnologia necessria para a execuo dos
servios e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, serem buscados
externamente organizao.
Para exemplificar: quanto menores forem as implicaes da falha na segurana pessoal e
operacional, nos custos intrnsecos dela, nos compromissos de entrega da produo,
maiores sero as condies de adoo da poltica de manuteno corretiva.
A anlise conjunta, levando em conta os outros fatores, definir a melhor poltica.
A figura 32 mostra a representao da manuteno corretiva de um determinado
equipamento ou sistema, onde observa-se que o tempo at a falha aleatrio e to-t1
diferente de t2-t3..

Figura 43 - Manuteno Corretiva

O grfico da figura 43 e os que sero apresentados a seguir, representam
equipamentos que apresentam uma queda de desempenho com o tempo. O aspecto das
curvas apenas didtico, no devendo ser considerado que o equipamento apresenta queda
de desempenho logo aps ter entrado em operao. O patamar de estabilidade, pode ser
bastante grande seguido de uma queda gradual ou abrupta no desempenho. importante
observar, ainda, que existem equipamentos que no tm esse padro de comportamento,
apresentando um desempenho constante ao longo do tempo seguido de falha instantnea.
Um exemplo clssico desse tipo de equipamento so as lmpadas.

6.2 - MANUTENO PREVENTIVA

Manuteno Preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou a
queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
INTERVALOS definidos DE TEMPO ou conhecimento da vida esperada do
equipamento ou instalao.

Inversamente poltica de Manuteno Corretiva, a Manuteno Preventiva procura
obstinadamente evitar a ocorrncia de falhas, ou seja prevenir. Em determinados setores
desempenho
tempo
to t1 t2 t3
to - t1 - tempo de funcionamento 1
t1 - t2 - tempo de manuteno
t2 - t3 - tempo de funcionamento 2
performance esperada

como na aviao, a adoo de manuteno preventiva imperativa, pois o fator segurana
se sobrepe aos demais.
Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoo nos planos de
manuteno preventiva, alm das condies operacionais e ambientais influrem de modo
significativo na expectativa de degradao dos equipamentos, a definio de periodicidade e
substituio deve ser estipulada para cada instalao ou no mximo plantas similares
operando em condies tambm similares.
Isso leva a existncia de duas situaes distintas na fase inicial de operao:
Ocorrncia de falhas antes de completar o perodo estimado, pelo mantenedor, para
a interveno.
Abertura do equipamento/reposio de componentes prematuramente.
Evidentemente, ao longo da vida til do equipamento no pode ser descartada a falha entre
duas intervenes preventivas o que, obviamente, implicar numa ao corretiva.

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o

tempo to t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7...
nvel admissvel procurado
manutenes preventivas
p1 p3 p2
p1,p2,p3 - manutenes preventivas
p2
manuteno corretiva

Figura 44 - Manuteno Preventiva

Analogamente ao que foi estabelecido para manuteno corretiva, os seguintes fatores
devem ser levados em considerao para adoo de uma poltica de manuteno preventiva:

Quando no possvel a manuteno preditiva.
Aspectos relacionados com a segurana pessoal ou da instalao que tornam
mandatria a interveno, normalmente para substituio de componentes.
Por oportunidade em equipamentos crticos de difcil liberao operacional.
Riscos de agresso ao meio ambiente.

A manuteno preventiva ser tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade na
reposio; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarem
a produo e quanto maiores forem as implicaes das falhas na segurana pessoal e
operacional.


Se por um lado a manuteno preventiva proporciona um conhecimento prvio das aes
permitindo uma boa condio de gerenciamento das atividades e nivelamento de recursos,
alm de previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes, por outro promove, via de
regra, a retirada do equipamento ou sistema de operao para execuo dos servios
programados. Assim, possveis questionamentos poltica de manuteno preventiva
sempre sero levantados em equipamentos, sistemas ou plantas onde o conjunto de fatores
no seja suficientemente forte ou claro em prol dessa poltica.
Outro ponto negativo com relao preventiva a introduo de defeitos no existentes no
equipamento devido a:
Falha humana;
Falha de sobressalentes;
Contaminaes introduzidas no sistema de leo;
Danos durante partidas e paradas;
Falhas dos Procedimentos de Manuteno.

A base cientfica da manuteno preventiva o conhecimento estatstico da taxa de
defeitos das peas, equipamentos e sistemas ao longo do tempo. Essa abordagem
tradicional para o planejamento da manuteno preventiva, baseada no conceito de que todo
componente de equipamento complexo possui um tempo de vida til e que a partir de seu
conhecimento possvel programar intervenes sistemticas, realizadas a intervalos fixos
de tempo, independente do fato da condio do equipamento j ter ou no certo valor crtico
de desgaste, j se encontra ultrapassada.

De fato, estudos revelaram que revises peridicas sistemticas tm pouco efeito na
confiabilidade global de um equipamento complexo, a menos que este apresente um modo
de falha predominante. Como conseqncia, planos de manuteno preventiva clssica,
baseados na crena de que h uma relao entre a probabilidade de falha (confiabilidade) e
o tempo em operao, traz resultados inferiores aos esperados e tornam onerosa a
manuteno. No se deve aqui confundir revises peridicas, onde so executados volumes
significativos de servios de manuteno, com inspees de rotina, onde so executados os
servios de limpeza, lubrificao, regulagem, ajustagem e outros, que trazem grande
benefcio ao desempenho do componente, equipamento ou sistema.
Gallegos (1993) afirma que pesquisas realizadas na poca provam que uma manuteno
desnecessria pode gerar mais problemas do que uma sub-manuteno. Tal afirmao est
de acordo com Riessberger (1995) que constatou que a realizao em excesso de
servios de correo geomtrica da superestrutura da via permanente ferroviria
provoca a degradao prematura do lastro. Por este motivo torna-se importante
determinar o adequado momento de intervir em um equipamento ou sistema, de modo que a
manuteno programada seja executada no fim da vida til do componente ou equipamento,
porm antes deste entrar em falha.
A utilizao de tcnicas preditivas e de inspeo, alm de possurem ferramentas avanadas
de hardware e de software, permitem que sejam determinadas as condies reais de
funcionamento de um componente, equipamento, ou sistema, minimizando trabalhos
desnecessrios e reduzindo despesas.
(12)


6.3 - MANUTENO PREDITIVA

A Manuteno Preditiva, tambm conhecida por Manuteno Sob Condio ou Manuteno
com Base no Estado do Equipamento, pode ser definida da seguinte forma:.

Manuteno Preditiva a atuao realizada com base em modificao de parmetro de
CONDIO OU DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica.

A Manuteno Preditiva a primeira grande quebra de paradigma na Manuteno e tanto
mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnolgico desenvolve equipamentos que
permitem avaliao confivel das instalaes e sistemas operacionais em funcionamento.
Seu objetivo prevenir as falhas nos equipamentos, sistemas ou instalaes atravs de
acompanhamento de parmetros diversos, permitindo a operao segura e contnua do
equipamento, sistema ou instalao pelo maior tempo possvel. Na realidade o termo
associado Manuteno Preditiva o de predizer as condies dos equipamentos. Ou seja,
a manuteno preditiva privilegia a disponibilidade na medida em que no promove a
interveno nos equipamentos ou sistemas pois as medies e verificaes so efetuadas
com o equipamento operando.
Quando o grau de degradao se aproxima, ou atinge o limite previamente estabelecido,
tomada a deciso de interveno. Normalmente esse tipo de acompanhamento permite a
preparao prvia do servio alm de outras decises e alternativas relacionadas com a
produo ou a prestao de servios. De forma mais direta, podemos dizer que a
manuteno preditiva prediz as condies dos equipamentos, e quando a interveno
decidida, o que se faz, na realidade, uma manuteno corretiva planejada.

As condies bsicas para se adotar a Manuteno Preditiva so :

O equipamento, sistema ou instalao deve permitir algum tipo de monitoramento /
medio;
O equipamento, sistema ou instalao deve merecer esse tipo de ao, funo dos
custos envolvidos;
As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua
progresso acompanhada;
Deve ser estabelecido um programa de acompanhamento, anlise e diagnstico,
sistematizado.

Os fatores indicados para anlise da adoo de poltica de manuteno preditiva so:

Aspectos relacionados com a segurana pessoal e operacional.
Reduo de Custos pelo acompanhamento constante das condies dos
equipamentos evitando intervenes desnecessrias.
Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.

A reduo de acidentes por falhas catastrficas em equipamentos significativa. Tambm
a ocorrncia de falhas no esperadas fica extremamente reduzida o que proporciona, alm

do aumento de segurana pessoal e da instalao, reduo de paradas inesperadas da
produo que, dependendo do tipo de planta, implicam em considerveis prejuzos.

Os custos envolvidos na Manuteno Preditiva devem ser analisados por dois ngulos:

O acompanhamento peridico atravs de instrumentos / aparelhos de medio e
anlise no muito elevado e quanto maior o progresso na rea de micro-eletrnica,
maior a reduo dos preos. A mo de obra envolvida no apresenta custo
significativo haja vista a possibilidade de acompanhamento, tambm, pelos
operadores.
A instalao de sistemas de monitoramento contnuo on line apresenta um custo
inicial relativamente elevado. Em relao aos custos envolvidos, estima-se que o nvel
inicial de investimento de 1% do capital total do equipamento a ser monitorado e que
um programa de acompanhamento de equipamentos bem gerenciado, apresenta uma
relao custo/ benefcio de 1/5.

No tocante produo ou disponibilidade da instalao (Via Permanente), a Manuteno
Preditiva a que oferece melhores resultados pois intervm o mnimo possvel na planta,
conforme mencionado anteriormente.
fundamental que a mo de obra da manuteno responsvel pela anlise e diagnstico
seja bem treinada. No basta medir; preciso analisar os resultados e formular diagnsticos.
Embora isto possa parecer bvio comum encontrar, em algumas empresas, sistemas de
coleta, registro de informaes de acompanhamento de Manutenco Preditiva que no
produzem ao de interveno com a qualidade equivalente aos dados registrados.

A figura 46 mostra o grfico da Manuteno Preditiva.

d
e
s
e
m
p
e
n
h
o
tempo
to t1 t2 t3
nvel admissvel procurado
manuteno corretiva planejada
nvel de alarme
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o - acompanhamento
preditivo
tempo de planejamento da interveno
o o

Figura 46 - Manuteno Preditiva

MANUTENO PREDITIVA TCNICAS MAIS USUAIS
As tcnicas mais usuais praticadas so:
Anlise de leos Lubrificantes e de leos Isolantes
Anlise de Temperaturas
Anlise de Vibraes
Ensaios no destrutivos
Monitorao de Parmetros
Simulao de atuao de proteo

Anlise de leos Lubrificantes e leos Isolantes
Visam verificar o estado fsico-qumico (viscosidade, rigidez dieltrica, contaminao, etc.).
Com relao a contaminao so observados os componentes metlicos em emulso (para
os leos lubrificantes) e o volume e tipo de gases dissolvidos (para os leos isolantes).

Anlise de Temperaturas
Est associada ao principio de que qualquer componente ou equipamento de um sistema
eltrico, pneumtico, mecnico ou hidrulico libera ou consome energia.
A alterao do valor dessa energia pode significar comportamento anormal.
Por exemplo: o aumento de temperatura dissipada pode significar perda de isolamento
eltrico, mau contato, atrito exagerado, combusto inadequada, mau funcionamento de
vlvulas.

Anlise de vibraes
Mesmo quando novo, os equipamentos mecnicos produzem vibraes normais. Esses
valores so conhecidos como a assinatura da vibrao do equipamento. Com o tempo,
havendo desgastes, desalinhamentos, folgas, esses valores se alteram, fornecendo a
informao necessria sobre a falha potencial do equipamento.
Como tcnica de se evitar o desalinhamento, a utlizao do alinhamento a laser uma
ferramenta preciosa.

Ensaios No Destrutivos
Lquido Penetrante Mtodo de deteco de trincas superficiais e porosidades.
Partculas Magnticas Mtodo de deteco de trincas baseado na revelao de campo
magntico em torno de trincas superficiais ou prximas da superfcie de material magntico
no qual ser induzido um fluxo.
Radiaes Ionizantes (Raios X, Gamagrafia) - Detectam descontinuidades internas em
equipamentos cuja diferena de densidades permite a sensibilizao de um filme
radiogrfico. So utilizados na avaliao de soldas, porosidades, trincas, incluses de
materiais e segregao de materiais fundidos.

Emisso Acstica Empregado em estruturas e equipamentos mecnicos estacionrios
principalmente vasos de presso.

Ultrasom Detecta descontinuidades internas pela anlise de propagao das ondas
sonoras atravs do material. Sua aplicao mais utilizada na medio de espessura de
paredes de vasos e tubulaes de grandes dimetros.


6.4 INSPEO

O estgio 2 da Operacionalizao da Funo Manter contempla:

Inspeo Preditiva
Desenvolvimento de Habilidades Tcnicas
Anlise do histrico de desempenho
Integrao de tarefas programadas, preventivas e sob condio (preditivas)
Anlise sistmica das funes (modos de falhas)
Manuteno Pr-Ativa

O processo de inspeo est voltado para a identificao de condies que
podem causar falha ou variaes do desempenho padro, da qualidade do
produto, dos padres de segurana, sade ocupacional e meio ambiente.(SGM)

Elementos fundamentais

Ser pr-ativo, buscar a preveno de falhas e desvios do estado desejado
Priorizar defeitos em termos de severidade (matriz de criticidade)
Utilizar ferramentas / instrumentos de diagnstico e monitoramento da condio
Estabelecer parmetros de controle e registros
Definir rotas, freqncia e chek-list de acordo com a criticidade do equipamento e
estratgia de manuteno definida
Disponibilizar os meios para que sejam tomadas providncias imediatas quando
necessrio e informar as pessoas diretamente envolvidas.

Entradas

Inspeo autnoma
Registros de ocorrncias
Medidas de performance
Dados de monitoramento da condio

Sadas

Reviso e atualizao dos planos (de Inspeo, Preventiva e Preditiva)
Avaliao de falhas funcionais e potenciais
Dados e informaes a serem inseridas no sistema:

1. Descrio do defeito/falha
2. Causa provvel
3. Data e hora da falha
4. Aes imediatas executadas
5. Aes requeridas

Medidas (INDICADORES)


Nmero de notificaes levantadas x aes efetivadas

Podemos conceituar INSPEO como:
Anlise crtica de um equipamento ou sistema verificando seu estado real em
comparao com um padro definido.
Medio, exame visual, eletrnico ou por outros meios, da via permanente e seus
componentes. ( ou da planta, equipamento, sistema ou componente.)

As atividades de inspeo e de manuteno preditiva se complementam ou se fundem.
O esquema mostrado a seguir, indica como a Inspeo deve ser praticada dentro da
Manuteno em qualquer tipo de organizao ou instalao.
A Inspeo deve englobar as tcnicas de inspeo visual e inspeo com instrumentos ou
monitoramento.
A inspeo visual, mesmo que considerada subjetiva por variar de pessoa para pessoa,
fundamental
A inspeo por instrumentos se baseia em medies ou verificaes que:
geram parmetros que podem ser comparados a padres
produzem imagens que facilitam diagnstico e a tomada de deciso.

A atividade de Inspeo tem no seu escopo:
Formar um histrico representativo
Formar um bom banco de dados
Fornecer informaes para a atividade de Planejamento, orientando as aes da
Manuteno


Figura 47 Inspeo na Manuteno

Formao de histrico representativo

Todos concordam que um bom histrico de manuteno fundamental para manter
registrada e acessvel a memria tcnica, permitir anlises de falhas, ajudar na anlise crtica
dos planos de manuteno, favorecer o treinamento no trabalho, dentre outras. No entanto,
muito comum nos depararmos com as seguintes situaes:
o No existe um histrico de manuteno
o O histrico existente no confivel
o Os dados do histrico se perderam quando foi implantado ou trocado o CMMS

Os diagnsticos da inspeo incidem diretamente nos planos de manuteno preventiva seja
para adiar ou antecipar intervenes. Isso pode se dar de modo pontual indicando no ser
necessrio aquele servio especfico ou de modo geral modificando as freqncias ou tipos
de servios inseridos nos planos de manuteno preventiva.
visual
equipamentos (preditiva)
Formar um histrico
Previsibilidade
Freqncia da
Manuteno
Preventiva
Geral
Pontual
Formar um
banco de dados
Know how tcnico
Anlise
Diagnstico
Seleo Materiais
Seleo Fornecedores
Anlise LCC
Aumento Vida til
Segurana
Planejamento
da
Manuteno
Programao
Diria
ANTECIPAR EVI TAR FALHAS

Nesse caso, a atuao da Inspeo se d na Gesto da Rotina procurando garantir
Previsibilidade que trar resultados diretos na Disponibilidade e Segurana.

Formar um banco de dados

A inspeo deve gerar e manter um banco de dados que tambm ser utilizado para apoiar a
definio dos aspectos tcnicos de especificao de materiais e componentes, influenciar o
projeto de novas instalaes e modificar / melhorar as instalaes existentes. Esse banco de
dados uma coletnea de informaes tcnicas que vai formar o know-how da empresa.
Est diretamente relacionado com a implantao de melhorias. Quanto mais completo
melhor ser a sua utilidade para :
o Auxiliar na Anlise e Diagnstico
o Definir a aquisio de materiais e sobressalentes
o Selecionar fornecedores
o Influir nos novos projetos atravs de dados concretos, anlise do Ciclo do Custo de
Vida
o Proporcionar aumento de vida til das instalaes
o Garantir a segurana dos servios prestados pela empresa.

Interao com o Planejamento da Manuteno

As atividades da inspeo devem guardar estreita relao com a atividade de Planejamento
da Manuteno. As observaes da inspeo podem determinar:
o A interveno imediata da manuteno para sanar problema que afeta a segurana
e continuidade operacional, (manuteno corretiva no planejada)
o O adiamento ou antecipao de intervenes programadas (manuteno
preventiva)
o O planejamento e a programao de servios cuja necessidade no seja imediata
(manuteno corretiva planejada)

Em funo das atribuies que lhe so pertinentes, o perfil do profissional que exercer as
funes de inspetor devem privilegiar:
o Formao tcnica ou engenharia
o Treinamento especfico anterior ao incio das atividades (curso de formao)
o Treinamento em tcnicas preditivas (atualizao constante)
o Trabalho em conjunto com profissionais de grande experincia para assimilar
conhecimentos e conhecer um pouco da histria da empresa.

6.4.1 REANLISE E MELHORIA DAS ATIVIDADES DE INSPEO

Apesar da inspeo ser uma atividade eminentemente tcnica diretamente ligada
confiabilidade e segurana da instalao comum nos depararmos com inspetores cujo grau
de instruo baixo, no tiveram uma carga de treinamento especfico compatvel com a
funo que desempenham, se valendo do aprendizado no dia-a-dia para cumprir suas
funes.

As tecnologias disponveis atualmente e a necessidade de se fazer o bsico bem feito para
que o nvel de competitividade necessrio seja alcanado pela empresa nos leva reflexo
no sentido de promover uma melhoria ou atualizao dessa funo, que deve incluir:

Adequao do perfil do inspetor atravs de treinamentos especficos e reciclagens
permanentes.
Utilizao do histrico de ocorrncias, quase-ocorrncias, acidentes e constataes
de inspeo para gerar material de treinamento.
Melhoria das condies de trabalho do inspetor mecanizando determinadas atividades
para que ele se dedique mais s verificaes e anlises.

Utilizao de tecnologia Wire-less para maximizar os benefcios de comunicao,
envio de imagens, CMMS, preveno de acidentes. Um conjunto de equipamentos de
preos mdicos est disponvel:
o Mquina fotogrfica digital para registro e arquivamento dos defeitos e
anomalias encontradas
o Telefone celular para comunicao direta com PCM e Operao
o Palm Top (hand held) para cumprimento do plano de inspeo e registro das
observaes.

J esto disponveis palm-tops que incorporam celular e mquina fotogrfica o
que permite:
o Utilizao da infraestrutura sem fio
o Comunicao direta com o CMMS/EAM
o Melhora utilizao dos recursos de pessoal
o Garantia de rapidez na informao
o Preservao do histrico
o Reduo de custos operacionais

Melhorias em sistemas sem fio incluem a possibilidade de:
o Transferncia, pelos tcnicos, dos dados diretamente do local de inspeo ou
reparo
o Minimizar tempo gasto no preenchimento de formulrios (rascunho no campo,
passar a limpo no escritrio, digitar) .
o Acessar, diretamente do campo, o histrico ou informaes tcnicas
necessrias ao servio (eliminao de perda de tempo em transito e busca)
o comunicao direta entre postos de trabalho, supervisores e outros sites.

6.5 - MANUTENO DETECTIVA

A Manuteno Detectiva comeou a ser mencionada na literatura a partir da dcada de 90.
Sua denominao Detectiva, est ligada palavra Detectar - em ingls Detective
Maintenance. Pode ser definida da seguinte forma:

Manuteno Detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteo buscando
detectar FALHAS OCULTAS ou no perceptveis ao pessoal de operao e
manuteno.

Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteo ainda est
funcionando, representam a Manuteno Detectiva. Um exemplo simples e objetivo o boto
de teste de lmpadas de sinalizao e alarme em painis.

A identificao de falhas ocultas primordial para garantir a confiabilidade. Em sistemas
complexos essas aes s devem ser levadas a efeito por pessoal da rea de manuteno
com treinamento e habilitao para tal, assessorados pelo pessoal de operao.
cada vez maior a utilizao de computadores digitais em instrumentao e controle de
processo nos mais diversos tipos de plantas industriais.
So sistemas de aquisio de dados, controladores lgicos programveis, Sistemas Digitais
de Controle Distribudo - SDCD, multi-loops com computador supervisrio e outra infinidade
de arquiteturas de controle somente possveis com o advento de computadores de processo.
Sistemas de shut-down ou sistemas de trip, garantem a segurana de um processo
quando esse sa de sua faixa de operao segura. Esses sistemas de segurana so
independentes dos sistemas de controle utilizados para otimizao da produo.
Equipamentos eletrnicos programveis, esto sendo utilizados para essas aplicaes.
(16)

Enquanto a escolha deste ou daquele sistema ou de determinados tipos de componentes
discutida pelos especialistas com um enfoque centrado basicamente na confiabilidade,
importante que estejam bastante claras as seguintes particularidades:

Os sistemas de trip ou shut-down so a ltima barreira entre a integridade e a falha.
Graas a eles as mquinas, equipamentos, instalaes e at mesmo plantas inteiras esto
protegidas contra falhas e suas consequncias menores, maiores ou catastrficas.
Esses sistemas so projetados para atuarem automaticamente na iminncia de desvios
que possam comprometer as mquinas, a produo, a segurana no seu aspecto global
ou o meio ambiente.
Os componentes dos sistemas de trip ou shut-down, como qualquer componente,
tambm apresentam falhas.
As falhas desses componentes e, em ltima anlise, do sistema de proteo, podem
acarretar 2 problemas:

No atuao
Atuao Indevida

A no atuao de um sistema de trip ou shut-down algo que jamais passa
desapercebida. evidente que existem situaes onde possvel contornar ou fazer um
acompanhamento, mas em outras isso definitivamente impossvel.

O trip por alta vibrao em mquinas rotativas pode deixar de atuar, desde que haja um
acompanhamento paralelo e contnuo do equipamento pela equipe de manuteno. Na maior
parte dos casos ocorre uma progresso no nvel de vibrao que permite um
acompanhamento. Entretanto o aumento na temperatura de mancal pode ser muito rpido,
ou seja, se o sistema no atuar comandando a parada da mquina, as consequncias
podem ser desastrosas.

A atuao indevida de um sistema de trip ocasiona, bviamente,a parada do equipamento e
consequentemente a cessao da produo, na maioria dos casos. O que se segue,
imediatamente ocorrncia (indevida) do trip um estado de ansiedade generalizada para
entender a ocorrncia. Isso normalmente leva algum tempo, pois vrios checks devem ser
feitos. O ideal seria no colocar uma mquina, um sistema ou uma unidade para operar sem
que as razes que levaram ocorrncia do trip sejam descobertas e/ou confirmadas.
Em resumo, se a confiabilidade do sistema no alta, teremos um problema de
disponibilidade a ele associado, traduzido por excessivo nmero de paradas, no
cumprimento da campanha programada e outros.

Finalmente, no caso de plantas de processo contnuo como indstrias qumicas,
petroqumicas, fbricas de cimento e outras, a interveno na planta ou unidade especfica,
feita em perodos previamente programados que so as Paradas de Manuteno. A grande
parte dos elementos que compe uma malha de intertravamento tm alto ndice de
confiabilidade, mas essa caracterstica sofre distoro com o tempo devido ao desgaste
natural, vibraes etc, provocando um aumento de probabilidade de falha ao longo do tempo.
Como a verificao de funcionamento realizada somente na Parada de Manuteno
podemos garantir que a probabilidade de falha alta no final da campanha e baixa no incio
da campanha.
(16)

Fica evidente que a mudana do status-quo ter o domnio da situao. Essa
modificao obtida com a Manuteno Detectiva. Na Manuteno Detectiva, especialistas
fazem verificaes no sistema, sem tir-lo de operao, so capazes de detectar falhas
ocultas, e preferencialmente podem corrigir a situao mantendo o sistema operando.

6.6 CUSTOS E RESULTADOS

A tabela abaixo mostra qual o custo para os tipos de manuteno considerando os
tipos mais usuais : Corretiva No Planejada, Preventiva e Preditiva/Corretiva Planejada.
Esses valores, obtidos em 1998 na National Manufacturing Week Conference,
resultam de dados da Exxon, Betlehem Steel e revistas especializadas dos Estados Unidos.
Esses dados so confirmados em outras fontes como Moore e a SKF.

Tipo de Manuteno Custo US$/HP/ano Relao
Corretiva no planejada 17 a 18
2
Preventiva 11 a 13
1,5
Preditiva e Monitoramento de Condio /
Corretiva Planejada
7 a 9
1
Obs: HP (Horse Power) a potncia instalada.


Observa-se que o custo da manuteno corretiva no planejada , no mnimo, o dobro da
manuteno preditiva/corretiva planejada.

O papel estratgico da Manuteno via desdobramento das diretrizes da empresa
preconiza:
Lucratividade
Volume de Produo
Disponibilidade dos Ativos
Falhas e Perdas
Padro de Desempenho
Aplicao das Melhores Prticas

A anlise da Lucratividade do negcio est ligada seguinte frmula:

PREO = CUSTO + LUCRO

Em um ambiente de concorrncia seja com empresas congneres seja com empresas
cujos produtos podem ser substitutos, os preos devem ser atrativos para os clientes. Para
ser competitiva, a empresa deve oferecer preos melhores do que os concorrentes. Entrando
na equao, verificamos que para o preo ser menor podemos diminuir os custos ou o lucro.
No entanto, o lucro deve ser maximizado de modo que a empresa tenha condies de
reinvestir, fazer novas aquisies, renovar instalaes e equipamentos alm de fazer caixa.
Resta ento a alternativa de reduzir os custos.

A alternativa de reduzir custos deve ser entendida como uma oportunidade e no como um
risco para a prpria empresa. As decises de cortar por cortar custos no se revelam
eficazes no mdio e longo prazo e muitas empresas tm sido vtimas dessas decises.
A reduo de custos pode ser obtida atravs de:
- Fazer o bsico bem feito, seja na operao, na manuteno, em suprimentos, na
administrao, etc
- Trabalhar segundo as melhores prticas em todos os segmentos.

No caso da manuteno, cuja misso oferecer DISPONIBILIDADE e CONFIABILIDADE
dos ativos, a reduo nos custos de manuteno est diretamente ligada a sua forma de
atuar.
A definio da criticidade dos equipamentos, a escolha do tipo de manuteno em funo da
criticidade e/ou das necessidades operacionais com a concomitante aplicao das melhores

prticas produzir resultados em curto, mdio e longo prazo. E alm de serem permanentes,
esses resultados iro impactar o volume de produo com custos menores, pelo aumento da
disponibilidade e da confiabilidade dos ativos. Ganhos em segurana e meio ambiente viro
naturalmente como conseqncia desse trabalho.

Na Manuteno, como em outras reas:

GESTO DA ROTINA significa melhoria da PREVISIBILIDADE

IMPLANTAO DE MELHORIAS significa aumento da COMPETITIVIDADE

A PRODUTIIDADE funo da PREVISIBILIDADE E DA COMPETITIVIDADE.

Finalmente, como o conceito de PRODUTIVIDADE pode ser definido atravs da frmula:

FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE = ---------------------------------
CUSTOS

Tanto mais produtiva ser a empresa quanto menor forem os seus custos para um mesmo
faturamento.

Vamos repetir uma frase que indica muito bem qual o caminho que devemos seguir na
Manuteno:

A contribuio da Manuteno para a Disponibilidade (ou UpTime) , na pior das
hipteses, 10 vezes o potencial da reduo de custos que ela tenta (ou pode) fazer
internamente!
(7)

6.7 - ENGENHARIA DE MANUTENO

a segunda quebra de paradigma na Manuteno. Praticar a Engenharia de
Manuteno significa uma mudana cultural.
deixar de ficar consertando continuadamente para procurar as causas bsicas, modificar
situaes permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crnicos,
melhorar padres e sistemticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feed-back ao
Projeto, interferir tcnicamente nas compras.
Engenharia de Manuteno significa perseguir benchmarks, aplicar tcnicas modernas, estar
nivelado com a manuteno de primeiro mundo.

Algum que esteja praticando Manuteno Corretiva no planejada ter um longo caminho a
percorrer para chegar a praticar Engenharia de Manuteno. E o maior obstculo a ser
vencido estar na cultura que est sedimentada nas pessoas.

O grfico da figura 44 , mostra uma evoluo ou melhoria nos resultados medida que
melhores tcnicas vo sendo introduzidas. Convm notar que entre a Corretiva e a


Preventiva ocorre uma melhora contnua, mas discreta. Em outras palavras, a inclinao da
reta no varia.

Figura 56 - Resultados x Tipos de Manuteno

Entretanto quando se muda de Preventiva para Preditiva, ocorre um salto positivo nos
resultados, funo da 1
a
.quebra de paradigma. Salto mais significativo ocorre quando se
adota a Engenharia de Manuteno. A Engenharia de Manuteno utiliza dados adquiridos
pela Manuteno, para melhorar sempre.

Se a Manuteno estiver vivendo o estgio de intervir corretivamente nas plantas,
comandada pela quebra aleatria dos equipamentos, certamente no estar fazendo
Manuteno Preditiva. E, infelizmente, com muito mais razo no ter ningum nem tempo
para pensar em Engenharia de Manuteno.

7 - INTERFACES

7.1 CONCEITUAO

As diversas atividades que compem a estrutura organizacional da empresa apresentam
relacionamentos diretos ou indiretos.
Os relacionamentos diretos so aqueles em que h uma relao fornecedor cliente. Nesse
caso o desempenho do fornecedor afeta diretamente os resultados do cliente.
O relacionamento indireto no existe essa relao direta, ou seja, o desempenho de uma
rea pode afetar outra mas isso no representa um fornecimento ou gera uma cobrana
1 2 3 4
tipos de manuteno
resultados
1-corretiva
2-preventiva
3-preditiva e detectiva
4-engenharia de manuteno

direta. A cobrana, por exemplo, chegar atravs de uma terceira rea. Exemplo tpico a
relao entre a Manuteno e a rea comercial. Se os resultados de disponibilidade da Via
Permanente forem ruins por causa da Manuteno, a Operao ser afetada diretamente.
Contudo, a rea comercial ser afetada diretamente por esse problema.
Exemplos:

rea 1 rea 2 Relacionamento
Manuteno Fornecedor Operao Cliente Direto
Suprimentos Fornecedor Manuteno Cliente Direto
Comercial Manuteno Indireto
Engenharia Fornecedor Manuteno Cliente Direto

O relacionamento entre as diversas reas de uma organizao gera uma fronteira ou um
limite. At aquele limite as aes so da rea 1. A partir daquele limite as aes so
atribuio da rea 2.

O que estipula o limite ou a fronteira entre 2 ou mais reas de uma organizao so as
atribuies.
Logicamente estamos falando de atribuies escritas, ligadas ao organograma que define a
estrutura organizacional.
O documento que define as atribuies e faz o tratamento das interfaces o Padro de
Sistema que est em nvel estratgico na organizao. Ou seja, no deve ser um documento
de cumprimento opcional, mas obrigatrio.
Tanto mais clara ser essa definio de limites, quanto mais bem elaboradas forem as
atribuies de cada rea. Evidentemente que o funcionamento das empresas que tm essas
atribuies definidas e freqentemente revisadas se desenvolve sem atritos e com eficcia.
Isso impacta os resultados diretamente.
No entanto algumas distores no modelo que serial o ideal, so comumente observadas:

Mesmo em empresas organizadas modificaes na estrutura no so devidamente
divulgadas,
Nem sempre as modificaes estruturais tm a correspondente modificao na
definio de atribuies,
Muitas vezes as atribuies no so bem definidas,

REA 1

REA 2
FRONTEIRA, LIMITE
ou INTERFACE

Em muitas empresas a estrutura organizacional no claramente definida ou
divulgada,
Nas empresas citadas no item anterior a definio de atribuies no clara ou
inexiste,
Apesar de existirem as atribuies elas no so seguidas (falta disciplina)

Quando essas situaes descritas acimas se apresentam, ocorre o que se denomina de
Zonas cinzentas, problemas de interface ou interface mal tratada. Isso gera as seguintes
situaes:
Uma rea julga que aquela atribuio da outra rea (e vice-versa),
O servio no executado ou para ser executado por uma das duas reas demanda
longas discusses e desgaste no relacionamento inter-pessoal.
Os resultados esperados no so alcanados por falhas no desenvolvimento dos
servios.
Os prejuzos decorrentes dessas situaes podem se manifestar no curto, mdio e
longo prazo.
As interfaces sempre existiro e mesmo que as empresas sejam organizadas, novas
situaes sempre exigiro que os profissionais se empenhem para que elas sejam bem
tratadas ou resolvidas.

Em relao Manuteno, adotando uma generalizao para a maioria das organizaes, as
principais interfaces se do com a Operao, Suprimentos e Engenharia

REA 1

REA 2
INTERFACE

MANUTENO

ENGENHARIA

OPERAO SUPRIMENTOS

7.2 INTERFACE MANUTENO SUPRIMENTOS

A rea de MATERIAL a maior fornecedora da Manuteno que depende de materiais de
consumo, sobressalentes e materiais especficos para substituio em paradas, revamps ou
renews.
Em algumas empresas a relao se faz entre as especialidades de manuteno com um
setor ou departamento de material ou suprimentos. Nesse caso a relao entre as duas
reas funciona do seguinte modo:

1
Faz verificao do material
recebido
Material
OK?
- Entrega ao solicitante (ou)
- Armazena (estoque)
Sim
No
Devolve o material ao
fornecedor
Emite:
- Recomendao de
estoque (ou)
- Pedido de compra de
material (ou)
- Pedido de recuperao
de material
Emite:
- Solicitao de cotao
aos fornecedores
- Mapa analtico das
cotaes
Parecer
Tcnico?
Sim
Emite Parecer Tcnico
Faz aquisio do material
ou do sobressalente
Recebe material
Parecer
Tcnico?
Faz verificao do material
recebido
Sim
1
Manuteno Supri mentos
A
B
C
D


O fluxograma mostrado acima, apesar de conter o relacionamento dirio bsico entre essas
duas reas, foi simplificado para servir de exemplo.
Vamos analisar 4 pontos dessa interface, representadas pelos hexgonos pretos com letras
brancas:

RECOMENDAO DE ESTOQUE - atribuio da Manuteno que detm o conhecimento
tcnico. A recomendao de estoque, enviada a Suprimentos deve conter:
O qu Descrio completa do material / sobressalente.
Quantidade estoque de segurana sugerido e estimativa de consumo anual.
Local de Aplicao TAGs, Instalao, CCs.
Especificao Tcnica exigncias ou nvel de qualidade esperado.
Alternativas se houver e se aceitveis.

Se essas informaes forem passadas para Suprimentos, a aquisio do material ou
sobressalente dever ser feita EXATAMENTE como recomendado.
Caso as informaes no sejam completas o leque de alternativas pode se ampliar e o
material ou sobressalente adquirido no ser o adequado.

Repare que se uma das duas reas no atuar com disciplina cumprindo suas atribuies
bsicas ocorrero desgastes na relao, perda de tempo e prejuzos para a empresa.

O RECEBIMENTO DE MATERIAIS pode ser feito pelo pessoal de suprimentos ou pelo
pessoal da Manuteno. No entanto convm ressaltar que, em geral, o pessoal da rea de
suprimentos tem formao mais ligada rea administrativa. O recebimento de
sobressalentes e materiais que necessitam verificao dimensional, por exemplo, deve ser
feita pelos tcnicos da Manuteno. A definio de quais os materiais podem ser recebidos
pelo pessoal da rea de Suprimentos e quais devem ser verificados pelo pessoal da
Manuteno evitar:
o colocao de material inadequado para o uso no estoque
O surpresas na hora de requisitar e utilizar o material
O descumprimento da programao ou indisponibilidade da instalao
(conseqncia)
O desgastes pessoais
O prejuzos para a empresa

O ARMAZENAMENTO uma atribuio de Suprimentos em muitas empresas. Em outras, o
material pode ser entregue ao usurio to logo seja recebido e as providncias a partir da
so suas.
A
B C
D

No primeiro caso consenso que sendo essa uma atribuio da rea de Suprimentos, a
Manuteno no deve se preocupar. No entanto, como dito anteriormente, seja pela
formao do pessoal de suprimentos, seja pela impossibilidade de conhecer todos os tipos
de materiais e sobressalentes das diversas especialidades comum a ocorrncia de danos
em virtude do mau armazenamento.
As conseqncias so as mesmas j descritas anteriormente.
Cabe Manuteno orientar, onde se fizer necessrio, como devem ser armazenados os
materiais e sobressalentes.
Dois exemplos simples:
anis O (O rings) devem ser armazenados protegidos da exposio luz
eixos compridos e esbeltos devem ser armazenados na posio vertical para que no
sofram empenamentos
climatizao exigida para certos tipos de produtos ou sobressalentes (eletrnica)

Em algumas organizaes o relacionamento entre as reas de Manuteno e Materiais tem a
seguinte formatao:

Obviamente tudo que foi dito para a situao mostrada anteriormente valido neste caso.
Contudo deve-se ter alguns cuidados adicionais:
a existncia da atividade de Aprovisionamento/Diligenciamento significa mais uma
interface entre o usurio e o suprimento
O Aprovisionamento, como rgo do Planejamento, deve estar atento aos aspectos
de otimizao dos recursos (materiais) e uniformizao das especificaes
tcnicas.

Previso
Mater
Aprovisionamento
Diligenciamento
Manuteno
Instalao X
Suprimentos
Planejamento
da Manuteno
Fornecedor
Mater
NF
* armazenamento
* utilizao
Requisio
Autorizao de
Fornecimento

7.3 INTERFACE MANUTENO ENGENHARIA

Nas instalaes industriais a interface Manuteno Engenharia ocorre na maioria das fases
do empreendimento ou obra.
As principais atividades de Engenharia nos novos projetos de complexos industriais ou
instalaes so:

Projeto de processo ou Plano diretor
Oramentao
Aprovao
Detalhamento
Seleo de equipamentos e definio de sobressalentes
Contratao da montagem
Fiscalizao da montagem
Treinamento da Produo e da Manuteno
Documentao tcnica e as-built
Comissionamento de partida
Partida (Start-up)
Controle do Relatrio de Pendncias
Entrega da planta ou instalao para operao

Todas as fases do projeto so atribuies da Engenharia, ou seja, desde a concepo at a
entrada em operao. Isso pode ser feito com equipe prpria ou contratando parte desses
servios, notadamente a montagem.
Alm disso, as interfaces da Engenharia no se limitam Manuteno. Em qualquer projeto,
nova obra ou renew (revamp ou restaurao) estaro presentes interfaces com as seguintes
reas:

Operao
Suprimentos
Segurana
Meio ambiente
Recursos Humanos
Financeiro

Desse modo, mesmo que as atribuies sejam da Engenharia, os projetos/obras sero tanto
melhores quanto maior e mais ordenada for a participao das reas que fazem interface
com a Engenharia.

No caso especfico da Manuteno, a participao nas diversas fases do projeto/obra est
indicada na tabela a seguir:


Atividades * Participao da Manuteno
Projeto de processo ou
Plano diretor
Nenhuma
Oramentao Praticamente nenhuma
Detalhamento Analisar os desenhos e especificaes de modo a:
Conhecer o projeto
Observar o cumprimento de Normas Tcnicas
Verificar aspectos ligados manutenibilidade

Seleo de equipamentos
e definio de
sobressalentes
Fornecer a experincia acumulada nas atuaes do dia-a-dia
Definir sobressalentes (justificando os necessrios e eliminando itens
desnecessrios que por vezes so recomendados pelos fabricantes
ou projetistas)
Contratao da montagem Praticamente nenhuma
Fiscalizao da montagem A fiscalizao da montagem atribuio da Engenharia.
A Manuteno deve montar um esquema de acompanhamento da evoluo
da montagem de modo a:
Conhecer da nova instalao
Verificar, baseada na sua experincia, possveis desvios de
montagem
Comunicar suas observaes Engenharia de modo formal
Aproveitar para treinar seus funcionrios
A Manuteno no deve interferir diretamente na Fiscalizao e Montadora.
Todos os contatos devem ser feitos com a Engenharia.
Treinamento da Operao
e Manuteno
Quando couber, deve ser feito o treinamento dos operadores e
mantenedores nos equipamentos, instalaes e sistemas.
Documentao Tcnica e
as built
Responsabilidade exclusiva da Engenharia.
A Manuteno deve cobrar dentro do cronograma estabelecido.
Comissionamento Comissionamento a preparao da instalao para incio de operao.
A coordenao atribuio da Engenharia mas a Manuteno deve
participar.
Partida, Start-Up ou Incio
de Operao
Significa o incio da capacidade produtiva da instalao. A Manuteno, que
j estava participando efetivamente desde o Comissionamento, assume suas
funes rotineiras.
Relatrio de Pendncias Em qualquer projeto/obra sempre teremos pendncias que ficaro para
serem resolvidas aps a entrada em operao (ou no). O Relatrio de
Pendncias, coordenado pela Engenharia, deve ter a participao da
Manuteno atravs das observaes que foram levadas e efeitos em todas
as fases anteriores e ainda se constituem pendncias em relao
expectativa inicial.
* em ordem cronolgica

7.4 INTERFACE MANUTENO OPERAO

Como mencionado anteriormente, conceitua-se Produo como sendo o somatrio de
MANUTENO +OPERAO.
Dessas duas reas distintas obtm-se a gerao de produtos e/ou servios no dia a dia. Por
isso podemos afirmar que essa interface A INTERFACE, que pode gerar muitos lucro ou
muitos prejuzos.
Inexplicavelmente, ainda se pode observar em algumas organizaes uma postura reativa de
uma rea em relao outra. So na realidade dois aliados que permanecem em guerra
contnua. Isso pode parecer paradoxal mas no .


A primeira providncia trabalhar em conjunto.

Para que isso acontea fundamental que as gerncias demonstrem para todo o pessoal:
A importncia para a empresa
A disciplina.

Afirmaes do tipo A MANUTENO ATRAPALHA A PRODUO s fazem sentido em
um ambiente em que os esforos das duas reas no so compartilhados. Sob essa tica
egosta pode-se afirmar que a Operao tambm atrapalha a Produo desde que nem
todas as indisponibilidades da instalao ocorrem por culpa da Manuteno. Operaes
desastradas podem provocar grandes indisponibilidades com custos elevados.

Por isso a atuao gerencial no sentido de criar uma cultura de trabalho em conjunto to
importante.

Algumas iniciativas so fundamentais para essa mudana de cultura em busca da melhoria
dos resultados:
Incentivar o conhecimento (mais aprofundado) do dia a dia da Operao pelos
mantenedores e da Manuteno pelos operadores. Esse programa deve privilegiar
alguns funcionrios, principalmente os formadores ou influenciadores de opinio,
alguns supervisores e gerentes.
Formar times de anlise de falhas com a participao de pessoal da operao e da
manuteno. As experincias levadas a efeito em diversas empresas apresentaram
resultados excelentes. Alm de ocorrer um desenvolvimento de todo o grupo pela
divulgao e incorporao de novos conhecimentos (de ambos os lados) cria-se um
ambiente favorvel para novas discusses e resoluo de problemas. Alm disso o
relacionamento pessoal afetado favoravelmente.
Todo Planejamento de Manuteno (Planos de 52 semanas) deve ser discutido com a
Operao de modo que ela seja cmplice de sua execuo.
Em algumas empresas h a figura do Operador de Manuteno que faz a ligao
entre a Planta ou Unidade de uma Planta com o Planejamento da Manuteno. A
existncia se justifica pela necessidade de que essa interao seja constante de modo
a permitir que se obtenha o melhor resultado da instalao (ou dos ativos).

7.5 INTERFACES DIVERSAS

Alm das interfaces descritas anteriormente, possvel nos depararmos com alguns
problemas que geram interfaces ou fazem com que as existentes no funcionem bem (e que
de modo algum deveriam existir):
Vaidades pessoais agindo como filtros nas atribuies. Para tal rea vamos fazer
esse servio, mas para aquela no.
Discusso sobre quem deveria fazer esse ou aquele servio. Se motor eltrico da
eltrica logo rolamento do motor eltrico tambm .
Fantasma da perda do poder gera insegurana e descumprimento das normas.
Aqueles caras do planejamento central to por fora; vamos fazer como sempre ns
fizemos e pronto.

Uma anlise instantnea desses 3 casos revela que, mais do que problemas de interfaces
estamos na presena de descumprimento das atribuies (supondo que elas existam e
estejam contidas em um Procedimento de Sistemas). Infelizmente coisas desse tipo
acontecem e so verdadeiras perdas de carga no fluxo do trabalho.

Existe uma definio que extremamente simples e objetiva:

DISCIPLINA FAZER AQUI LO QUE FOI COMBI NADO

A disciplina um valor fundamental nas organizaes. Qualquer que seja; time de futebol,
associao crist de jovens, exrcito, polcia, empresas, orquestras, etc, tm na disciplina a
razo do seu sucesso ou bom resultado.

Uma empresa multinacional da rea de petrleo, extremamente organizada, com sede fora
do Brasil, tem como ponto de honra o SMS (Segurana, Meio Ambiente e Sade). A
utilizao dos EPI est definida nos procedimentos; amplamente divulgada atravs de
palestras, reunies e filmes; cobrada pelos supervisores, gerentes e colegas de servio. A
utilizao dos EPI pelo funcionrio, CONDIO DE EMPREGO.

Que reflexo voc faz quando relaciona todo texto dessa pgina olhando a sua empresa?

OS PADRES DE SISTEMA SO A CONDIO NECESSRIA
PARA O TRATAMENTO DAS INTERFACES.


8 INDICADORES E BENCHMARKS NA MANUTENO

8.1 Prticas de Manuteno no Brasil

8.2 Prticas de Manuteno nos USA

PRATICAS DE MANUTENO BRASIL
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1995 1997 1999 2001 2003 2005
ANO
%
corretiva
preventiva
preditiva
outros
13,55 16,21 38,35 31,89 2005
16,77 17,76 35,49 29,98 2003
17,41 18,87 35,67 28,05 2001
19,14 17,17 35,84 27,85 1999
27,18 18,54 28,75 25,53 1997
13,56 18,64 35 32,8 1995
outros preditiva preventiva corretiva
13,55 16,21 38,35 31,89 2005
16,77 17,76 35,49 29,98 2003
17,41 18,87 35,67 28,05 2001
19,14 17,17 35,84 27,85 1999
27,18 18,54 28,75 25,53 1997
13,56 18,64 35 32,8 1995
outros preditiva preventiva corretiva
Fonte: abraman
smrp ron moore fonte
2% Na 9% 7% Proativa
12% 12% 14% 15% Preditiva
31% 31% 27% 25%
Preventiva
55% 55% 49% 53% Corretiva
2003 2000 1997 1992
smrp ron moore fonte
2% Na 9% 7% Proativa
12% 12% 14% 15% Preditiva
31% 31% 27% 25%
Preventiva
55% 55% 49% 53% Corretiva
2003 2000 1997 1992
PRTICAS DE MANUTENO USA
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1992 1997 2000 2003
ano
%
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Proativa


8.3 COMPARAO DA APLICAO DOS TIPOS DE MANUTENO

8 - A N E X O S

8.4 Custo da Manuteno em relao ao faturamento bruto (Brasil)

52
28
13
7
30
36
18
16
10
40
0
10
20
30
40
50
60
%
1
9
8
8

b
e
n
c
h
1
9
9
2

c
s
i
1
9
9
7

b
e
n
c
h
2
0
0
3

s
m
r
p
1
9
9
2

r

m
o
o
r
e
1
9
9
7

r

m
o
o
r
e
2
0
0
0

r

m
o
o
r
e
M
D
I
A

U
S
A
1
9
9
9

a
b
r
a
m
a
n
2
0
0
1

a
b
r
a
m
a
n
2
0
0
3

a
b
r
a
m
a
n
2
0
0
5

a
b
r
a
m
a
n
M
D
I
A

B
R
A
S
I
L
i
d
e
a
l

*
FONTES
% APLICAO TIPOS DE MANUTENO
reativa preventiva preditiva proativa/outros
*The Business Case for Reliability by J ohn Schultz - Allied Service Group, Inc.
and Robert DiStefano - Management Resources Group, Inc.
+Documento Nacional a Situao da Manuteno no Brasil Abraman Assoc. Bras. De Manuteno
- Make common sense common practice-Ron Moore
1991 6,2
1993 5
1995 4,26
1997 4,39
1999 3,56
2001 4,47
2003 4,27
2005 4,1
CUSTO DA MANUTENO
BRASIL
4,10
4,27
4,47
5,00
4,26
6,20
3,56
4,39
0
1
2
3
4
5
6
7
1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
ANO
%
C
U
S
T
O

M
A
N
U
T
E
N
O
/
/

F
A
T
U
R
A
M
E
N
T
O

B
R
U
T
O

8.5 Custo de Manuteno em relao ao Imobilizado (E R V ou R A V) - Brasil

8.6 - Custo da Manuteno em relao ao faturamento bruto por segmento Brasil

CUSTO DE MANUTENO EM RELAO AO PATRIMNIO
3,44
3,19 3,25 3,25 3,27
3,93
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
1995. 1997. 1999. 2001. 2003. 2005.
ANO
%

8.7 Benchmarks mais comumente utilizados na Manteno (Terry Wireman 2004)

Indicator Low range High range Best practice
Asset value based
Maintenance cost/ERV* 2% 5% 2%
Stores investment/ERV 0.8% 1.2% 1%
ERV/maintenance engineer $50M $250M $100M
ERV/maintenance technician $4M $10M $7M
Staffing
Technicians/supervisor 8 15 10
Technicians/planner 15 25 20
Sales based
Total maintenance cost/sales cost 1% 5% 2%
Maintenance labor cost/sales cost 0.6% 2.5% 1%
Maintenance stores cost/sales cost 0.4% 2.5% 1%
Maintenance performance
Work order coverage 60% 100% 100%
Preventive maintenance compliance 65% 100% 100%
Maintenance schedule compliance 35% 95% 95%
Planned maintenance work 35% 95% 80+%
Operator involvement in PM 10% 40% Varies
Contractor costs/maintenance cost 10% 100% Varies
PM+PdM hours/total hours 20% 50% 50%
Reactive hours/total hours 5% 50% <10%
Productivity rate (wrench time) 20% 60% 60%
Equipment performance
Equipment availability 65% 99.9% Varies
Equipment efficiency 75% 95% 95+%
Overall equipment effectiveness (OEE) <20% 85+% Varies
Maintenance stores
Spare parts inventory turns 0.5 1.4 Varies
Stores service level 80% 99% 95%-97%
Value of stores transactions/stores personnel $350K $600K+ Varies
Training
Training expense/employee $607 "$2,000 " Varies
Total training expense/total payroll 1.65% 4.39% Varies
Technology training/total training expense <20% 50+% Varies
*ERV = total plant estimated replacement value


8.8 Manuteno Preventiva e Preditiva no Brasil

8.9 APLICAO DOS TIPOS DE MANUTENO NO BRASIL

ano 1989. 1991. 1993. 1995. 1997. 1999. 2001. 2003.
preventiva 35,37 42,6 38,02 35 28,57 35,84 35,67 35,49
preditiva 10,34 14,2 17,85 18,65 18,54 17,17 18,87 17,76
mdia 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62 16,62
MANUTENO PREVENTIVA E PREDITIVA - BRASIL
35,37
42,6
38,02
35
28,57
35,84 35,67 35,49
38,35
10,34
14,2
17,85
18,65 18,54
17,17
18,87
17,76
16,21
16,62
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1989. 1991. 1993. 1995. 1997. 1999. 2001. 2003. 2005.
ANO
%

(
h
h

a
p
r
o
p
r
i
a
d
o
s
)
preventiva
preditiva
mdia
0,0 50,0 100,0
1995.
1997
1999.
2001.
2003.
2005.
mdia
Corretiva
Preventiva
Preditiva
Outros
17,9 17,9
29,4
34,9
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
Corretiva Preventiva Preditiva Outros
1995.
1997
1999.
2001.
2003.
2005.
mdia


8.10 Manuteno Preditiva Custo de equipamentos / instrumentos

CUSTO DE EQUI PAMENTOS
Equipamento US$
Coletor de Dados 5.000 a 25.000
Software de gerenciamento vibrao 15.000 a 20.000
Equip. de alinhamento a laser 5.000 a 8.000
Termovisor (Camera e Software) 12.000 a 70.000
Medidores de espessura 1.000 a 10.000
Radimetros 100 a 300
Medidores de ultra som 2.000 a 50.000
Boroscpios 2.000 a 60.000
I nstrumentos p/ leos lubrificantes 20.000a 250.000
Instrumentos de ferrografia (compl) 50.000 a 70.000
Valores mdios vlidos para o ano de 2002

8.11 Manuteno Preditiva Custo de Servios

Valores praticados na prestao de servios de Manuteno Preditiva*
Servio US$
Termografia 180,00 a 500,00 / dia
(1dia = 3 subestaes completas)
Anlise de Vibrao 4,80/ ponto at 250 pontos
4,00/ ponto mais que 250 pontos
6,40/ ponto para compressores
(nas 3 direes)
Ensaio Ferrogrfico completo 80,00
Ensaio Fsico Qumico para leo
isolante
20,00
Ensaio fisico qumico convencional
Para lubrificantes
20,00
Cromatografia gasosos p/ leo isol. 15,00


8.12 Aplicao do tempo da mo de obra de Manuteno

DISTRIBUIO DOS TEMPOS
MO DE OBRA DE MANUTENO
Espera
12,8%
Tempo na
ferramenta
34,2%
Interrupes
7,5%
Reunies
3,4%
Administrativo
10,7%
Providenciando
ferramentas
4,9%
Aguardando
instrues
8,1%
Deslocamentos
(Em trnsito)
13,0%
Aguardando
material
5,4%

8.13 KPI e inter-relao entre as prticas na Manuteno

2006 Julio Nascif - TecmTecnologia Empresarial Ltda
Melhora
a utilizao
dos ativos
Minimiza
perdas
de lucro (LPO)
Minimiza
tempo perdido
no programado
Otimiza
disponibilidade
do sistema
Melhora
confiabilidade
do equipamento
Minimiza
tempo perdido
programado
Utilizao
da Planta
Oportunidades
(perdas de lucro)
- N eventos
LPO
- Down Time
- Disponibil.
da unidade
- TMEF
- Custo de
reparos
- Tempo de
Parada de
Manuteno
Minimiza
tempo perdido
de outras fontes
Minimiza
tempo de falha de
eqptos.
Minimiza reparos
no planejados
- n de falhas
- % reparos
reativos
- Tempo de
falhas de
eqptos.
da unidade
- Tempo
perdido por
qualidade,
estoque,
PCP, prod.
Minimiza
tempo tempo de
reparo
- TMPR
Melhora requisio
de material
Minimiza
atrasos por
material
Executa
Manuteno
Preditiva (CBM)
Otimiza a
Manuteno
Preventiva
Melhora a
efetividade do
trabalho
Melhora a
eficincia no
trabalho
Executa
Anlise de Falhas
Define risco e
criticidade dos
ativos
Melhora planej. e
agendamento da
Manuteno
- Custos do
trabalho
de reparo
- Tempo
mdio de
espera por
material
- % de eqptos
crticos c/PM
otimizada
- % retrabalho -
H.Extra
- % OS no
devidas
- n falhas
eqptos crticos
e de alto risco
Melhora histrico
de equipamentos
Treinamento
do pessoal de
Manuteno
Melhora as
habilidades do
pessoal
- % de dados
necessrios
- n de pessoas
que conhecem
Tec. Preditivas
- horas de
treinamento
- $ aplicados
treinamento


9 - BIBLIOGRAFIA

(1) Manuteno Funo Estratgica , Alan Kardec e J lio Nascif, Editora Qualitymark, 2
edio, 3 reimpresso, 2006.
(2) The Hidden Plant: A Collection of Asset Management Articles published by S. Bradley
Peterson , Strategic Asset Management Inc.
(3) Gerenciamento pelas Diretrizes (Hoshin Kanri), Vicente Falconi, Editora IDG.
(4) TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons) Vicente Falconi, Fundao
Christiano Otoni, UFMG. 3 edio.
(5) SGM Sistema de Gerenciamento da Manuteno (manual) CVRD - Cia Vale do
Rio Doce, 2004.
(6) Make Common Practice, Make Sense, Ron Moore 2004
(7) Dicionrio de Termos Tcnicos de Manuteno, Confiabilidade e Qualidade Gil
Branco Filho, edio 1996
(8) Relatrios Anuais de Auditorias de Gesto de Manuteno TECM Anos 2001 a
2006.
(9) Gesto Estratgica e Avaliao Empresarial, Alan Kardec, Editora Qualitymark, 2005.
(10) Benchmarking or performance measurement: Which is right for your plant? Terry
Wireman, Senior Industry Analyst, Genesis Solutions, Ridgefield, CT
Plant Engineering - May 1, 2004
(11) Selecting key performance indicators for strategy - Richard Beck & Rod Oliver -
Meridium Inc - Winter 2004
(12) Documento Nacional Abraman A situao da manuteno no Brasil 1991-2005
(13) Physical Asset Management Handbook Michel & others 2002
(14) The total EAM Vision Strategic Advantages in Asset Management Daryl Mather
2006
(15) Measuring Maintenance Effectiveness: The Bulls and Bears Ralph D. Hedding
SAMI 2005
(16) High Output Management - Grove,Andrew S, - Second Vintage Books Edition,
September 1995
(17) Gerenciamento pelas Diretrizes, Vicente Falconi, INDG, 4 edio, Belo Horizonte
(18) TQC Controle da Qualidade Total, Vicente Falconi, INDG, 8 edio, Belo Horizonte

Gestão Estratégica em Manutenção

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