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1.! Richiami di teoria della motivazione 2.! Esercitazione sulle retribuzioni 3.! Sistemi di valutazione e sistemi di
ricompensa
Dicembre 2014
!! Locke (1973)
! Motivazione = f(obiettivi)
!! Lawler (1980)
! Retribuzione come rinforzo
!! Greenberg (1980)
! Equit procedurale
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per insoddisfazione
per soddisfazione
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MA
insoddisfazione
soddisfazione
linsieme dei motivi ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi ed interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi Motivazione = Sforzo X Direzione
Tempo
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Identificazione dei compiti che devono essere svolti Obiettivi Fissazione delle aspettative Comportamenti
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ricompensa
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1.! Richiami di teoria della motivazione 2.! Esercitazione sulle retribuzioni 3.! Sistemi di valutazione e sistemi di
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I sistemi di valutazione
Posizione
Prestazione
Persona
Competenze Potenziale
OGGETTO
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Valutazioni e ricompense
Posizione Prestazione Competenze
Esperienze Potenziale
RETRIB, FISSA
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carriera); $!Coerenza con assetti organizzativi meccanicistici; %!Difficile applicazione nei sistemi organici
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!! Criticit/Impatto
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Le dimensioni di analisi
!! Prendono in considerazione fattori e scale sufficientemente comuni a qualsiasi posizione:
&!
Competenza: misura linsieme delle capacit richieste dalla posizione Problem solving: misura la difficolt di svolgimento dei compiti Finalit: misura la rilevanza dei risultati attesi e/o delle risorse gestite (responsabilit)
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&! &!
Competenza (CO)
!! E indice delle capacit richieste per coprire la posizione. !! Si misura su 3 dimensioni:
! Tecnica: la profondit delle conoscenze professionali ! Manageriale: lampiezza delle abilit di pianificazione, integrazione e controllo ! Relazionale: il livello di influenza necessario per ottenere risultati attraverso le persone
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Finalit
!! Tre sotto-criteri che consentono di cogliere la dimensione dei risultati attesi:
! Discrezionalit: valutata in relazione allesistenza o assenza di controllo e di guida da parte di persone e procedure ! Dimensione:misurata in base al valore monetario (su base annua) gestito dalla posizione ! Influenza: esprime lautonomia e il livello di impatto sui risultati finali
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Processo di valutazione
!! Definizione delle posizioni di riferimento !! Condivisione dei contenuti (analisi, descrizione, approvazione interessato e superiore) !! Applicazione della guida !! Raggiungimento del consenso in comitato attraverso argomentazioni e confronti !! Verifica del processo attraverso il profilo !! Collegamento con la politica retributiva
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1.! Richiami di teoria della motivazione 2.! Esercitazione sulle retribuzioni 3.! Sistemi di valutazione e sistemi di
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1. Lapproccio comparativo
!! Procedimento per confronto fra i valutati:
! Graduatoria (semplice/alternata) ! Distribuzione forzata ! Confronto a coppie + differenziazione; - scarsa copertura della finalit strategica;
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Questo metodo stato introdotto in una grande azienda dove oltre l80% dei dipendenti erano valutati 4 o pi in una scala a 5. Circa il 10% delle Fortune 100 usano le distribuzioni forzate; oltre il 37% lo fanno in modo informale NB. La curva ideale non una normale!
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La componente obiettivi
!!
Un obiettivo di prestazione un risultato atteso dal titolare di una posizione che sia rilevante per lazienda:
'!Specifico '!Misurabile '!Attuabile (ancorch sfidante) '!Rilevante '!Temporalizzato
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!!
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La componente comportamenti
Quando le modalit di lavoro sono critiche quanto i risultati valutare i comportamenti significa segnalare gli orientamenti che lazienda intende privilegiare. Ad esempio: !! orientamento al cliente; !! apprendimento e sviluppo di competenze; !! tensione ai risultati; !! teamwork.
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La soggettivit non deve essere cancellata ma incanalata allo scopo di evitare errori inconsapevoli e disomogeneit
Per questo occorre investire risorse in: - Selezione dei capi; - Standardizzazione (declaratorie e manuali); - Formazione; - Accountability;
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LMBO
!! Scala predeterminata prestazione incentivo
Incentivo 30%
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