INTRODUCCIN La Globalizacin ha provocado inevitables cambios en el mundo organizacional, generando particularmente impacto en las estructuras polticas y administrativas del

estado, las cuales exigen modernizaciones y significativos progresos en relacin a los nuevos estilos de gestin pblica para responder a las demandas de la sociedad, quien presenta una nueva actitud ante los entes gubernamentales con renovada visin, por cuanto demanda de ellos servicios eficientes y responsables. hora bien, los nuevos estilos de gestin de la administracin pblica, requieren el uso de modernas herramientas capaces de apoyar categricamente el me!oramiento y el cambio de las organizaciones para asumir sus nuevos roles" #n ese sentido la gestin por competencias ha sido utilizada mundialmente por organizaciones de alto desempe$o como una herramienta clave para alcanzar su %xito, tal es el caso de los modelos de calidad y desempe$o &'( )*** y #uropean +uality para la gestin del personal. #n razn de lo anterior, el presente estudio de investigacin propone un modelo integral que permita gestionar las competencias Gen%ricas, #specficas y .-sicas descritas por /ertens, en funcin de alcanzar los ob!etivos estrat%gicos y la misin del ente 0ontralor" as pues se plantea el .alanced 'corecard 1.'02 como un modelo para gerenciar a los auditores adscritos al ente contralor, dado a que esta herramienta podra lograr que ciertas competencias como el traba!o en equipo, la planificacin, negociacin, comunicacin y el dominio t%cnico de los auditores en sus ,ard, quienes introdu!eron dentro de sus est-ndares el uso de modelos de competencias

funciones, est%n integrados y alineados con la misin institucional y los ob!etivos estrat%gicos del ente contralor. s pues, el .alanced 'corecard 1.'02 permitir- gerenciar las competencias de los auditores que laboran en dicho ente, a trav%s de la

integracin de las cuatro perspectivas trazadas por el referido modelo, como lo son3 la 4erspectiva 5inanciera, la del 0liente 10omunidad2, 4rocesos &nternos y prendiza!e y 0recimiento, esta ltima considerada en la presente investigacin como la m-s innovadora e importante en todo el proceso gerencial, por cuanto esta constituida por las competencias del recurso humano. 6e all pues, para el desarrollo de la presente investigacin se estructur un primer capitulo correspondiente al planteamiento del problema, punto de partida y e!e central de la misma" luego se formularon los ob!etivos de la investigacin, tanto generales como especficos que contribuyan a la bsqueda de respuestas de la situacin descrita, ob!eto de investigacin, m-s adelante se registra la !ustificacin y delimitacin correspondiente. 4osterior a esto, y en un segundo captulo se plantea el marco terico conformado por los antecedentes del problema, la rese$a histrica del ente contralor, las bases tericas, los t%rminos b-sicos de la investigacin y la operacionalizacin de variables. #n el tercer captulo, se se$ala la metodologa utilizada en torno al tipo de investigacin, dise$o de investigacin, poblacin y muestra, las t%cnicas e instrumentos aplicados para la recoleccin de informacin sobre la variable propuesta y la construccin y validacin del instrumento y finalmente las referencias bibliogr-ficas de esta investigacin. #n el cuarto captulo, se establecieron los resultados, a trav%s de la representacin gr-fica porcentual, el an-lisis de acuerdo a la informacin recogida de los cuestionarios aplicados. #stos resultados permitieron llegar a las conclusiones y recomendaciones. #n el quinto captulo, se procedi al dise$o y formulacin de la propuesta del .alanced 'corecard como herramienta para gerenciar las competencias de los auditores adscritos al ente contralor y finalmente las referencias bibliogr-ficas de esta investigacin.

CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Las organizaciones hoy da, se enfrentan a un mundo globalizado y competitivo por la supervivencia en un mercado potencial, orientando su accin a mantener unos niveles de productividad y efectividad acorde a las exigencias del mismo, requiri%ndose que su personal sea tanto productivo como eficaz en condiciones idneas, de manera de satisfacer las expectativas de sus clientes #n el siglo 7&7, durante la %poca de la 8evolucin &ndustrial, las empresas establecieron una filosofa de gestin del recurso humano basada en normas y sistemas de control y vigilancia sobre el rendimiento del empleado en la e!ecucin de su traba!o fsico, asumi%ndose el aporte humano como una aplicacin subordinada de msculos, esfuerzos fsicos rutinarios, donde tanto el conocimiento como el saber desarrollado con la formacin y la experiencia no tenan cabida. 0on estos escenarios, las empresas como instituciones, son organizaciones constituidas con un fin especfico, para generar un bien o servicio para comercializarlo, conformadas por personas inmersas en una

estructura debidamente !erarquizada, con funciones vinculadas con el logro de la misin y visin, que les permite crear una filosofa. 9oy da esa filosofa ha sufrido una inminente transformacin, ob!eto del reconocimiento a lo largo de la historia de la administracin, del valor que representan para la empresa las competencias de los individuos en el desempe$o de sus funciones. La vigilancia a la cual era sometido el traba!ador en el cumplimiento de sus tareas, ha sido sustituida por sistemas idneos de control enfocados no en las capacidades fsicas sino en las competencias de las personas y su contribucin sobre los resultados institucionales. 4or estas razones las organizaciones buscan captar personas con alto potencial para desarrollarlas, pues son los empleados los encargados de dinamizar los recursos, bien sean estos financieros, tecnolgicos, de infraestructura o finalmente materiales, son ellos los que entregan el producto y determinan la calidad del servicio que presta la organizacin. #n ese sentido, la modernizacin de las organizaciones implica la transformacin de la gestin administrativa as como cambios en las relaciones internas y con el entorno. 4or lo que se hace necesario flexibilizar las estructuras, hacerlas m-s livianas y promover esquemas que aseguren mayor compromiso de todas las dependencias de la organizacin, agilizando los procesos internos. #s as, como en la d%cada de los noventa el &nstituto :olan :orton patrocin un estudio en que todos concordaban en que los sistemas

contables no eran suficientes para conocer la situacin de las empresas, y que era necesario reunir nuevos conceptos. 6urante un a$o y con la participacin de varias empresas, se busc un nuevo modelo para medir la actuacin de las mismas. :orton 1;***3 <=2 fue el lder del proyecto y >aplan 1;***3 ??2 traba! como asesor acad%mico. 0on la experiencia y conocimientos aportados por los participantes se lleg a un producto final3 #l 0uadro de /ando &ntegral, .alanced 'corecard o como se le conoce en su traduccin3 'istema .alanceado de &ndicadores o 0uadro de /ando &ntegral denomin-ndose as, a un con!unto de indicadores de gestin que permiten el control, as como el seguimiento del su

cumplimiento de la estrategia de largo plazo definida por la compa$a.

vez estos indicadores deben estar balanceados a trav%s de toda la organizacin e inclusive agrupados en cuatro dimensiones representativas3 5inanzas, 4rocesos, clientes y recursos humanos. #stos indicadores nacen de las actividades propias de una empresa particularmente dan cuenta de las actividades los procesos de negocios

crticos de la organizacin. :orton, desarroll el m%todo en tres artculos publicados en el negocio 8evie, 1@)))2 de 9arvard. 'u idea era que las medidas financieras tradicionales fueran sustituidas con medidas operacionales referentes a la satisfaccin de cliente, procesos internos y a la capacidad de innovar. #stas tres medidas aseguraran los resultados financieros futuros, y conduciran a la organizacin hacia sus metas estrat%gicas mientras que

mantenan las cuatro perspectivas del balance, como herramienta de gestin gerencial. #s por ello que en los ltimos a$os muchas empresas han

incorporado nuevos sistemas de gestin que permiten la automatizacin en la e!ecucin de los procesos con el fin de aumentar la cantidad y eficacia en la gestin de los servicios que realiza. #stos sistemas denominados de flu!o de traba!o son sistemas inform-ticos que permiten la integracin de los distintos procesos as como, el control autom-tico de los elementos de esos procesos, desde personas, ordenadores hasta informacin y

documentacin. La aplicacin de estos nuevos sistemas de gestin a los procesos administrativos permite agilizar la circulacin tanto de informacin como de documentos, obteni%ndose una mayor eficacia en el servicio prestado. Aodas estas medidas 1evaluaciones2 se enmarcan en un sistema de gerencia estrat%gico que conduzca la me!ora y que permita prepararse para el futuro. #n este sentido &nversiones 'elva, 0. , debido al %xito en sus procedimientos y procesos a nivel administrativo, produccin y

comercializacin es referencia para la aplicacin de .alanced 'corecard, por ser empresa de orden nacional suplidora de productos a empresas nacionales e internacionales, asentadas y diseminadas en todo el territorio nacional" que necesitan alcanzar y mantenerse en posiciones econmicas competitivas.

#n consonancia con lo anteriormente expuesto 'elva, es una organizacin, que debe tener elementos fundamentales que le den identidad, cohesin y motivacin" en este sentido se ha visto que uno de los elementos que m-s ayuda a cumplir estos requisitos es el tener una imagen del futuro deseado, que debe ser compartido, retador, motivante, as como desafiante que genere confianza y fidelidad de parte de sus clientes externos, garantizando as una efectividad en la satisfaccin de expectativas de sus clientes, tanto internos como externos. 6entro de la estructura !er-rquica administrativa de &nversiones 'elva, 0. , se encuentra la unidad de pagos a proveedores, donde se realizan procesamiento de pagos a los mismos, a trav%s de la incorporacin de datos por la unidad de cuentas por pagar de los clientes internos 1usuarios de los materias primas e insumos2 y externos 1proveedores2, en la actualidad se presentan problemas en cuanto al despacho y procesamiento de las rdenes de pago respectivo, ocasionando lentitud en la verificacin de facturas y por ende existe un margen considerable de errores en el proceso de facturacin, as como retrasos en la cancelacin de las mismas, adem-s de sobrecarga de traba!o por la revisin, verificacin e ingreso de facturas, entre otros, ocasionando contrariedades e insatisfaccin en los clientes internos y externos. Lo que genera incomodidad, por la no disponibilidad de despacho de insumos o materia prima, en razn del retardo en el pago. Generando esto

inconformidades en la produccin y retardo en el despacho de materiales e insumos a los suplidores de la misma.

'ituacin

evidenciada.

el

cual,

segn

entrevistas

informales

realizadas, a los clientes internos, directores de control, algunos clientes externos, se presentan problemas para cumplir con el cronograma de las actividades previamente descritas en la planificacin efectuada por el departamento de pago a proveedores, sin embargo no se toman medidas al respecto. 6icha afirmacin hace suponer que pese a las deficiencias se$aladas, la unidad de cuentas por pagar, no cuenta con un sistema de indicadores que permita medir y efectivizar el proceso, de manera de realizar el pago en los tiempos y lapsos estipulados, sin da$ar a ninguno de los estratos de clientes de la empresa, haciendo del mismo modo un uso racional de los recursos destinados al logro de los ob!etivos previstos por el rgano e!ecutor. La propuesta para la incorporacin de un nuevo modelo de gestin a un proceso ya establecido supone una evaluacin preliminar y exhaustiva de la gestin administrativa existente, de tal forma que se conozcan todas y cada una de las etapas del proceso, los elementos que intervienen en ella tanto personal como material, adem-s de analizar las relaciones con

terceros, igualmente identificar y caracterizar las entidades con las que interacta el servicio y el ob!eto de dicha interaccin, mediante el an-lisis de la estructura funcional.

La descripcin de las funciones y ob!etivos del departamento de pagos a proveedores, as como las interrelaciones y los flu!os de informacin con las restantes unidades operativas con las cuales se interrelaciona, permitir-n para proponer las modificaciones necesarias para la implementacin de una estructura funcional m-s adecuada a los servicio prestado y que se administren de manera m-s eficaz los recursos disponibles, por lo que surge la inquietud del investigador en conocer mas a profundidad la problem-tica referida planteando la siguiente interrogante. B0onstituye el .alanced 'corecard una herramienta para me!orar la atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva, 0. C B0u-les ser-n los elementos del .alanced 'corecard, implementados en el departamento de pagos a proveedores de 'elvaC B0u-les son los indicadores de atencin al cliente utilizados por el departamento de pagos a proveedores de 'elvaC B0u-les son los indicadores de gestin asociados al .alanced 'corecard que permitan me!orar la atencin al cliente en pagos a proveedoresC B'er- factible proponer lineamientos de gestin que permitan me!orar la atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores, haciendo uso de la herramienta del .alanced 'corecardC

4ara dar respuesta a las interrogantes, se formulan los ob!etivos para la

presente investigacin.

OBJETIVOS DE LA INVESTI ACIN Ob!eti"o eneral

6eterminar el .alanced 'corecard como herramienta para me!orar la atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva, 0. .

Ob!eti"o# E#$e%&'i%o# #specificar las perspectivas del .alanced 'corecard, implementados en el departamento de pagos a proveedores de 'elva. &dentificar los indicadores de atencin al cliente utilizados por el departamento de pagos a proveedores de 'elva. 6efinir las perspectivas asociados al .alanced 'corecard que permiten me!orar la atencin al cliente en pagos a proveedores. 6ise$ar lineamientos de gestin que permitan me!orar la atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores, haciendo uso de la herramienta del .alanced 'corecard.

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J(#ti'i%a%i)n de la In"e#ti*a%i)n #n los ltimos a$os el desarrollo de t%cnicas de gestin, cada una partiendo de una particularsima visin del DinventorD presentadas con singular %xito, ha originado en algunos casos, confusin en la administracin, del cu-l la gestin administrativa, en cuanto a pago a proveedores, no ha sido a!eno a dicha realidad. partir de una mayor complicacin, diferencia y

dinamicidad que ha adquirido el entorno de las organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global cualicuantitativo, orientado a los procesos de planificacin, y el control donde la estrategia pasa a ser el factor clave del %xito de las organizaciones. #n este sentido, y en funcin de contribuir con la solucin de esta problem-tica la presente investigacin propone una herramienta gerencial como lo es el .alanced 'corecard, el cual puede constituir una herramienta a me!orar la atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva, 0. , generando as una gestin administrativaEfinanciera efectiva. /ediante el establecimiento de indicadores para obtener

informacin precisa sobre los procesos administrativos, orientando de esta forma las -reas por reforzar o me!orar en el departamento. s se tiene que la importancia de la presente investigacin se percibe en el hecho que se orienta al desarrollo de un an-lisis de las variables en estudio, fundamentadas en las concepciones tericas que las soportar-n.

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tal efecto, ba!o una perspectiva terica, la misma se !ustifica, sobre la base de contrastar cmo el modelo terico del .alanced 'corecard puede delimitar u optimizar atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva, de esta manera se busca contrastar dos teoras que vinculadas, pudieran generar un complemento terico de aquellas ba!o las cuales se fundament tal investigacin. 6esde una perspectiva metodolgica, en este estudio se dise$ un instrumento, tipo escala LicFert, que podr- ser utilizado en otras investigaciones relativas al mismo campo de estudio, detectando as la influencia o relacin de los elementos o factores de las variables de estudio, pudiendo servir de soporte para hacer las transformaciones y modificaciones pertinentes que se estimen necesarias o concernientes para e!ecutar acciones que conlleven a elevar la productividad y a maximizar el desarrollo de estrategias gerenciales. tal efecto, la !ustificacin pr-ctica de esta investigacin viene dada por la necesidad de suministrar al departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva, 0. ., y por ende a sus gerentes, orientaciones que beneficien su accin gerencial, desarrollando as nuevas estrategias gerenciales, con la finalidad de lograr metas productivas significativas para las mismas y para sus clientes, a partir de el dise$o y formulacin de nuevas teoras organizacionales basadas en el .alanced 'corecard y la atencin al cliente, donde la respuesta oportuna y la satisfaccin de expectativas sea el factor preponderante en la integracin de estas dos variables.

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6e esta manera, esta investigacin constituye un aporte al afianzamiento de &nversiones 'elva 0. ., como ente productivo de hegemona en el mercado con altos est-ndares de efectividad.

Delimita%i)n de la In"e#ti*a%i)n La presente investigacin se llev a cabo en la unidad de pagos a proveedores de &nversiones 'elva, 0. ." la poblacin estudiada estuvo conformada por los proveedores que le prestan servicio de suministro de insumos, partes yGo repuestos a la misma. La investigacin se orient hacia el estudio del .alanced 'corecard, como herramienta de gestin que puede canalizar la atencin al cliente, orientando as el logro de los ob!etivos estrat%gicos del ente emisor y controlador de pagos. #l tiempo estimado para e!ecutar el estudio, fue de un a$o, tomando como lapso de tiempo" desde septiembre de ;**?, hasta enero de ;**H. 4ara la siguiente investigacin se consideraron las orientaciones tericas de autores como >aplan y :orton 1;***2, 4recursores del .alanced 'corecard" herramienta gerencial que se apoya en cuatro perspectiva la 5inanciera, 4rocesos internos, 0liente, as como prendiza!e y crecimiento.

I para servicio al cliente a 4eel 1;**J2 y LoverlocF 1@)))2.

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CAPTULO II MARCO TERICO

#n este captulo, se abord lo concerniente a los antecedentes de la investigacin, el basamento terico que fundamentar- dicha investigacin, as como la definicin conceptual y operacional de las variables ob!eto de estudio.

+,- Ante%edente# de la in"e#ti*a%i)n

+uiva 1;**?2, realiz la investigacin titulada .alanced 'corecard 0uadro de /ando &ntegral y la Gestin #strat%gica en las empresas metalmec-nicas, realizada en la Kniversidad del Lulia, 5acultad de 0iencias #conmicas y 'ociales, 6ivisin de #studios para Graduados. /aracaibo" Menezuela donde se sintetiza la calidad de la gestin estrat%gica ba!o el car-cter del .alanced 'corecard, donde la organizacin debe crear lineamientos efectivos para alcanzar sus metas de diferentes ndoles, pero

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al fin y al cabo ser- la premisa podr- establecer las mediciones a trav%s de los indicadores que arro!ar-n los resultados de los logros obtenidos. #ste estudio, el cual fue desarrollado ba!o un enfoque de investigacin proyectista en la modalidad de investigacin prospectiva, descriptiva y de campo, de dise$o experimental. 0on muestra un total de @** empresas del estado Lulia. 4ara la recoleccin de la informacin utiliz un instrumento tipo encuesta LicFert, conformada por == tems. Los resultados se traducen en la capacidad de formacin de la organizacin a nivel e!ecutivo, el aprendiza!e estrat%gico como aspecto innovador del 0uadro de /ando &ntegral convirti%ndose este en un sistema de gestin estrat%gica, construye una relacin de causa N efecto, induciendo hacia una concepcin de un sistema din-mico, facilitando la definicin de los inductores de actuacin y las iniciativas relacionadas, que no slo miden sus cambios sino que tambi%n lo apadrinan. 5acilita la formacin de equipos de gestin, de monitoreo de la actuacin, dando origen a la comprobacin de las hiptesis formuladas y su formacin, el doble bucle. #stas capacidades de las empresas para desarrollar, movilizar y explotar sus activos intangibles, dentro de la din-mica de las nuevas tendencias gerenciales, se han convertido en la columna que sustenta su permanencia y crecimiento. #stos activos intangibles han llegado a ser m-s importantes que aquellos que conocemos como tangibles 10apital de traba!o y activos fi!os2, estos slo centran su atencin en el retorno de la inversin o el valor econmico agregado midiendo los resultados de la

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gestin empresarial de ayer y su condicin actual, sin poder decir nada acerca de la capacidad de la empresa para poder enfrentar retos futuros con %xito. 6el mismo modo este estudio citado anteriormente contribuye a esta investigacin desde el punto de vista del control para una gestin estrat%gica, eficiente y eficaz. spectos no formales del control. Los 0uadros de /ando.

5ases sus fases de instruccin y los 'istemas de 0ontrol de Gestin. 'u estructura y funcionamiento. Mel-squez 1;**O2, realiz el traba!o de grado #l .alanced 'corecard. 0omo herramienta Gerencial para la innovacin de las organizaciones globalizadas. Kniversidad 8afael .elloso 0hacn 1K8.#2 /aracaibo" Menezuela. 6onde en una investigacin de tipo descriptiva, transaccional y de campo, plantea que los 'istemas .alanceados de &ndicadores proporciona a los directivos el equipo de &nstrumentos que necesitan para navegar hacia un %xito competitivo futuro. 9oy, las organizaciones est-n compitiendo en entornos comple!os y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus ob!etivos y de los m%todos que han de utilizar para alcanzarlos. Los 'istemas .alanceados de &ndicadores traducen la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio con!unto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estrat%gica en la gestin de mantenimiento de activos. Los indicadores t%cnicosEfinancieros en el negocio de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cu-les son las estrategias que se

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deben seguir para alcanzar la visin del negocio en una empresa 1un alto desempe$o2, y por otro lado expresar dichas estrategias en ob!etivos especficos cuyo logro sea medible a trav%s de un con!unto de indicadores del negocio. #ste antecedente, aporta a la investigacin terica y metodolgicamente una informacin valiosa que sirven para sustentar la variable en estudio. Malero, 1;**O2, la investigacin se titulo 6ise$o de un 'istema .alanceado de &ndicadores para la 'uperintendencia de Gas de 4equiven, se propone la creacin de un sistema balanceado de indicadores que disciplinen la organizacin reci%n creada para ese entonces que sirvan como referencia para el logro de las metas del negocio, a trav%s del compromiso entre todos y cada uno de los integrantes de la empresa, logrando la potenciacin del aprendiza!e organizacional mediante la retroalimentacin continua en la bsqueda de los me!ores resultados. #sta investigacin se denomin proyecto factible, se desarrollo en tres fases principales desde la seleccin de la informacin, su an-lisis y la formulacin del modelo operativo propuesto. 'e propuso la implantacin del sistema balanceado de indicadores que permitiera la medicin financiera de la organizacin enlazando los indicadores con la estrategia global de la organizacin. La investigacin citada gua al investigador a orientar el soporte terico para as sustentar los ob!etivos planteados. 8odrguez 1;**O2, present su traba!o de grado titulado plicacin del 'istema .alanceado de &ndicadores en las -reas logsticas y atencin al

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cliente de la cervecera modelo 4(L 8 realizada en la Kniversidad del Lulia, 5acultad de 0iencias #conmicas y 'ociales, 6ivisin de #studios para Graduados. /aracaibo" Menezuela, donde se estableci la importancia de medir el desempe$o en las -reas logsticas para as cumplir con las expectativas del cliente. #s as donde en su investigacin de car-cter descriptiva, no experimental de campo. 4lantea que el sistema balanceado de indicadores permite monitorear y medir el progreso mediante la utilizacin efectiva de los indicadores utilizada como una estrategia gerencial. 6e igual forma la investigacin antes descrita aporta a este traba!o de investigacin la importancia del enfoque hacia el cliente y de la bsqueda de satisfaccin denomin-ndolo as indicadores principales. dem-s del aporte terico y

metodolgico que sirven de apoyo a la investigacin. 'u-rez 1;**O2, realiz una investigacin titulada P6esempe$o gerencial y calidad de servicio en la atencin al cliente en los centros ambulatorios de saludQ, cuyo ob!etivo fue determinar la relacin entre desempe$o gerencial y calidad de servicio en los centros ambulatorios de salud del /unicipio Lagunillas, del estado Lulia. La investigacin fue de tipo descriptivo, correlacional y de campo, con un dise$o no experimental, transaccional descriptiva. La poblacin estuvo conformada por @O); su!etos, constituida por3 @; gerentes, J@* empelados 1administrativo y asistencial2, y @<O* usuarios de los servicios de salud, que asistieron a dichas instituciones.

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4ara

recavar

la

informacin

se

aplico

un

instrumento

auto

administrado tipo escala licFert, con J? tems, para la correlacin de la variable se aplic el c-lculo estadstico de 4earson. Los resultados fueron analizados sobre la base de la estadstica descriptiva, cuyos resultados permitieron establecer que los problemas o fallas existentes en dichas instituciones en cuanto a recursos financieros, materiales y capital humano, as como los insumos m%dicos hospitalarios, son responsabilidad del ente regulador de los mismos, es decir el 'istema 8egional de 'alud, el

/inisterio de 'anidad y 6esarrollo 'ocial y el &M''. #l rol del gerente de salud, es diligenciar que dichos recursos lleguen a la institucin, en cantidad, calidad y en el tiempo oportuno requerido. 'e sugiere tomar en consideracin los lineamientos formulados por la investigadora, orientados al me!oramiento del desempe$o gerencial y la calidad el servicio prestado en los centros ambulatorios analizados. #l aporte del estudio de 'u-rez, a la presente investigacin, esta dado en el sentido de los lineamientos de gestin que plantea, y que podran servir de base para los lineamientos a definir en orden a la me!ora de la calidad del servicio en el departamento de pagos a proveedores en &nversiones 'elva, 0. . 6e 0astro, 1;**O2, en su estudio doctoral denominado P0alidad de 'ervicio como factor de productividad dos elementos de accin de %xitoQ, desarrollado ba!o un enfoque de investigacin descriptiva de campo, no experimental, tuvo como fundamento determinar en que medida la calidad

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del servicio es elemento influyente en la productividad de los empleados de empresas pblicas de la provincia de /adridE#spa$aQ. 'u principal resultado se centr en el hecho de determinar como la calidad de servicio se encuentra estrechamente ligada a la productividad organizacional generando as factores de %xito, que se traducen en venta!as competitivas para las empresas. &gualmente concluye que en la medida que las empresas faciliten excelentes condiciones en cuanto a la productividad, los elementos motivante del individuo ser-n m-s fortalecidos, permiti%ndole al mismo una mayor integracin con la empresa y por ende una me!or y efectiva productividad, conclusin esta generada luego de establecer los niveles de correlacin entre las variables de estudio. Los resultados de esta investigacin son de relevante aporte a la presente investigacin en el hecho de que le permite visualizar al investigador, como en culturas determinadas, la atencin al cliente son factores determinantes igual de productividad.

.,-

Ba#e# Te)ri%a#
Balan%ed S%ore%ard #l .alanced 'corecard 1.'02, tambi%n conocido como 0uadro de

/ando &ntegral, es una herramienta de gestin estrat%gica, originalmente desarrollada por el 4rofesor 8obert >aplan de la Kniversidad de 9arvard y 6avid :orton de :olan R :orton, el cual busca gerenciar cualquier tipo de

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organizacin en forma &ntegral, .alanceada y #strat%gica. #ste enfoque de acuerdo a los autores >aplan y :orton 1;**=2 se basa en cuatro perspectivas3 5inanciera, 0liente, 4rocesos &nternos y prendiza!e

0recimiento. Aal como se muestra en la siguiente figura, que refle!a la interaccin de cada una3
APRENDI/AJE

CLIENTES

VISIN 0 ESTRATE IA

PROCESOS INTERNOS

APRENDI/AJE 0 CRECIMIENTO

5igura. @. 0uadro resumen de &ndicadores de las cuatro perspectivas. 5uente3 >aplan, 8., :orton, 6. 1;**=3 ;<2. 6e acuerdo a este autor, la figura @, representa un modelo de causa efecto, en el cual se observa que a partir de un con!unto coherentes de indicadores agrupados en cuatro perspectivas se pueden alcanzar los ob!etivos estrat%gicos y la visin institucional, dado que esta herramienta permitir- equilibrar la gestin financiera con el capital intangible de la empresa. Los sistemas tradicionales de medicin de actuacin, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores financieros se centran en la me!ora de

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costos, calidad y tiempo de los ciclos de los procesos ya existentes, el .alanced 'corecard destaca aquellos procesos que son m-s importantes para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria, incorporando de forma integral indicadores financieros y no financieros que permitan obtener informacin precisa, as como control y seguimiento sobre el alcance de los ob!etivos organizacionales. >aplan y :orton 1;**=2 refieren que las cuatro perspectivas del .alanced 'corecard permiten un equilibrio entre los ob!etivos a corto y largo plazo y entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados" as mismo muestran la forma en que los directivos puedan utilizar esta herramienta para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misin de la organizacin, los mencionados autores describen cada una de estas perspectivas, de la siguiente manera3

La Per#$e%ti"a 1inan%iera Los indicadores financieros son valiosos para resumir las

consecuencias econmicas, f-cilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en pr-ctica y e!ecucin, est-n contribuyendo a la me!ora del mnimo aceptable. 0onsiste b-sicamente en la realizacin de esfuerzos para minimizar los costos directos e indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades del negocio.

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#l .'0 o 0uadro de /ando &ntegral, ba!o esta perspectiva tiene como fin vincular los ob!etivos financieros de las unidades del negocio con la estrategia de la organizacin, comenzando con los ob!etivos financieros a largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben de los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar los resultados econmicos deseados en el plazo definido. #n este orden de ideas, el .'0, utiliza los ob!etivos financieros de manera explcita en relacin al aumento e intensificacin de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos como aspecto del tipo financiero que es, y forma parte de la razn de ser de la mayora de las organizaciones productivas, permitiendo a la alta gerencia de las unidades de negocio especifiquen cmo se evaluar- el %xito en la empresa a largo plazo y las variables m-s importantes para la creacin de los ob!etivos y metas a!ustadas a la medida del sector econmico, entorno competitivo y estrategia de dicha unidad de negocio. >aplan y :orton 1;**=2 sugieren un esquema de clasificacin para elegir los ob!etivos financieros en temas relacionados tales como3 Crecimiento y diversificacin de los ingresos 2 &mplica la expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios, para que se conviertan en una oferta de valor a$adido.

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Mejora de la productividad y reduccin de costos 2 0onsiste b-sicamente en la realizacin de esfuerzos para minimizar los costos directos e indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades del negocio. La utilizacin de los activos y la gestin de riesgos 2 'e establecen medidas para reducir los niveles del capital circulante que se necesita para apoyar un volumen o diversidad del negocio dado, as como, tambi%n se hacen esfuerzos para obtener mayor utilizacin de los recursos escasos. 0on lo anteriormente expuesto, es notable el hecho de que, el .'0 nace en la alineacin de las estrategias dise$adas por la alta gerencia de la empresa con una mezcla de todos los factores que en ella se involucran, sin de!ar de lado aquellas medidas que tradicionalmente sean utilizado para medir la eficacia y eficiencia de las acciones puestas en pr-ctica en las empresas, con la novedad de la inclusin de los aspectos relacionados con el aprendiza!e y crecimiento integral del capital humano, sin tomar en cuenta el estatus nivel en que este se encuentre en la organizacin, ya que para esta todos y cada uno de ellos son importantes.

La Per#$e%ti"a del Cliente #sta perspectiva permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporciona unos rendimientos financieros futuros de categora superior. .a!o esta

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perspectiva dentro del .'0 las empresas identifican los segmentos de clientes que representan las fuentes de ingresos de los ob!etivos financieros de la empresa, son aquellos quienes mantienen con sus necesidades el flu!o, la din-mica financiera de la organizacin. #sta permite que las empresas equiparen sus indicadores claves como3 satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin, rentabilidad con los segmentos de clientes y mercados seleccionados, as como tambi%n, permite a las organizaciones identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor a$adido que lograr-n integrar a los segmentos de clientes y mercados para desarrollar los indicadores necesarios para lograr esta perspectiva. Los directivos del negocio deben traducir sus declaraciones de visin y estrategia de la organizacin en ob!etivos concretos basados en los segmentos de mercado para ser comunicados efectivamente a toda la organizacin. dem-s, los altos directivos seleccionan un con!unto de indicadores tales que correspondan a los segmentos del mercado seleccionados que servir-n de base para tomar las medidas que representan los ob!etivos para los procesos de desarrollo de marFeting, operaciones logsticas y productos y servicios. #stos indicadores propuestos son cnsonos con las estrategias de mercado y las estrategias de negocios que se perciben m-s no se pueden medir en t%rminos absolutos o cuantitativos si no en t%rminos cualitativos, es decir los aspectos no tangibles del negocio.

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La Per#$e%ti"a del Pro%e#o Interno trav%s de esta perspectiva, los e!ecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendr-n el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los ob!etivos financieros de una organizacin. Los organismos en funcin de alcanzar una gestin exitosa, buscan me!orar la calidad de su traba!o, a trav%s de la reduccin de los tiempos de los ciclos, el aumento de los rendimientos y la minimizacin de los costos en todas las actividades y procesos de sus tareas. #n ese propsito, >aplan y :orton 1@))O2 se$alan que cada organismo tiene un proceso nico para crear valor a sus clientes y producir resultados financieros positivos, a trav%s de la innovacin en sus procesos y servicios. #ste enfoque permite que la organizacin haga %nfasis en los procesos de investigacin, dise$o y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados. La referida perspectiva define la cadena de valor de las actividades y procesos necesarios en cualquier organizacin para alcanzar las metas planteadas individualmente, entregar a los clientes soluciones a sus necesidades y la satisfagan los ob!etivos propuestos por la institucin. #n la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos crticos en los que se deben sobresalir con excelencia si es que

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quieren satisfacer los ob!etivos de los segmentos de accionistas y de clientes seleccionados. #l enfoque de .'0 permite que las demandas de la actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos. Kn avance reciente ha sido la incorporacin del proceso de innovacin como un componente vital de la perspectiva del proceso interno. #l proceso de innovacin subraya la importancia de la identificacin de las caractersticas de los segmentos de mercado que la organizacin desea satisfacer con sus servicios, dise$ando y desarrollando los productos que satisfar-n a ese segmento seleccionado. #ste enfoque permite que la organizacin ponga un %nfasis

considerable en los procesos de investigacin, dise$o y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios" as como mercados. #l proceso operativo sigue siendo importante, las organizaciones deben identificar las caractersticas de costos, calidad, tiempo y actuacin que permitir-n entregar productos superiores a sus clientes existentes. #l proceso de servicios postventa permite a la empresa presentar, cuando es conveniente, aspectos del servicio que se dan despu%s de que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente. #nfatizando as, los valores a$adidos al producto en funcin de darle satisfaccin, no slo a las necesidades del cliente, sino tambi%n a sus expectativas, generadoras de mayores exigencias.

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#l proceso (perativo.

&ndicadores de Aiempo, 0alidad y 0osto, La

aplicacin de los &ndicadores del Aiempo de 4roceso a las #mpresas de 'ervicios unque los procesos de produccin !usto a tiempo y el ratio 1#502 de eficacia del ciclo de fabricacin se desarrollan para las operaciones de fabricacin, son igualmente aplicadas a las empresas de servicios. La eliminacin del desperdicio de tiempo en un proceso de entrega de servicios es aun m-s importante, en las empresas de fabricacin, ya que los consumidores cada vez soportan menos o son m-s intolerables con la posibilidad de que se les obligue a hacer cola para esperar la entrega de un servicio.

Entrada 9oy en da, casi todas las organizaciones tienen aisladas iniciativas de calidad y programas de calidad. #l indicador es una parte central de esta clase de programa y por lo tanto, las organizaciones ya est-n familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso3 4orcenta!e de procesos ba!o control estadsticos3 Aasas de efectos del proceso, 6evoluciones, 4roduccin, 6esperdicio, 0hatarra, 8eproceso.

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Pro%e#o #n medio de toda la atencin que se presta a los indicadores de la calidad y tiempo de proceso, puede que uno pierda de vista la dimensin del costo de los procesos. Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos miden los gastos y las eficiencias de cada tarea, operacin o departamento considerado individualmente. #s tpico que los procesos como la

complementacin de pedidos, compras o planificacin o control de la produccin utilicen recursos y actividades procedentes de varios centros de responsabilidades. 9asta que llegaron los sistemas de costos basados en la actividad, los directivos no pudieron obtener los indicadores de costos de sus procesos.

La Per#$e%ti"a de A$rendi3a!e 4 Cre%imiento #sta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una me!ora y crecimiento a largo plazo. 6esarrolla ob!etivos e indicadores para impulsar el aprendiza!e y crecimiento de la organizacin. 0oncluyen >aplan y :orton 1@))O2, los ob!etivos establecidos en las perspectiva financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los ob!etivos de la perspectiva de aprendiza!e y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los ob!etivos ambiciosos en las otras perspectivas.

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6esde este punto de vista el personal es un alto componente en el resultado final de la organizacin, en el cual los indicadores claves sobre el valor aportado lo constituyen, entre otras variables la satisfaccin, retencin y productividad del traba!ador. 'egn .astidas y Micent 1;**J3 p. ==2, los profesores >aplan y :orton reconocen que muchas compa$as que han implementado el .alanced 'corecard, Pse han limitado al desarrollo de las tres primeras perspectivas y han dedicado pocos esfuerzos a la hora de medir los resultados y los inductores de las capacidades para la innovacin y el aprendiza!e organizacionalQ. 6icho autor hace referencia a investigaciones realizadas por >loot y /artin 1;***2 en un gobierno local en ustralia, las cuales revelaron

que la cuarta perspectiva, referida a temas relacionados con la gestin de los recursos humanos, es considerada como un activo importante en el desempe$o del negocio. #n ese mismo sentido, .astidas y Micent 1;**J3 p. =H2 afirman que el .alanced 'corecard desde su aparicin ha sido utilizado para diferentes propsitos. #n su evolucin natural ha pasado de ser un instrumento de medicin, un con!unto de procesos gerenciales y un sistema para gestionar la estrategia, hasta llegar a ser til para aplicarlo en las instituciones pblicas. ctualmente los organismos de la administracin 4blica en

Menezuela tales como 46M' , '#:& A y el /inisterio de #ducacin, entre otros, han adoptado dicho modelo, con el ob!eto de me!orar en todos los niveles dentro de su organizacin, para que su gestin logre un servicio m-s

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eficiente y efectivo. 6e acuerdo a >aplan y :orton 1@))O3 p.@*2 la mayora de las experiencias de %xito en aplicaciones pr-cticas, provienen de empresas del sector privado como3 /obil 0orporation, 5/0 0orporation, >4G/ 4eat /ar,icF, llstate &nsurance y ARA. #stas organizaciones tienen como fin

alcanzar el lucro para sus accionistas, por lo cual la perspectiva financiera domina en la estructura del .alanced 'corecard, quedando subordinadas las otras tres perspectivas del modelo al logro del m-ximo beneficio, incluso la perspectiva del aprendiza!e y crecimiento, la cual es considerada por estos autores como el factor primordial de %xito para la organizacin y sin embargo ha tenido un limitado desarrollo para estas empresas. >aplan y :orton 1@))O3 p. @J)2 se$alan a la vez Pque los ob!etivos de la perspectiva de aprendiza!e y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del .alanced 'corecardQ. Sste planteamiento permite deducir como la perspectiva de aprendiza!e y crecimiento, desde un enfoque de gestin por competencias puede contribuir que la institucin disponga de personas adecuadas y capaces de producir un impacto positivo en cualquier nivel de la organizacin. 0on referencia a lo anterior, /artnez 1;**@2 considera que el enfoque del .alanced 'corecard lo que busca b-sicamente es

complementar indicadores financieros y no financieros, para lograr un balance que permita a la compa$a tener una buenos resultados en el corto

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plazo, de esta manera la compa$a ser- exitosa y cumplir- su misin. #sta afirmacin confirma la importancia de las personas para el logro

institucional, agrega /artnez 1;**@3 p. ;H2 que PLa interaccin de este enfoque con otras herramientas gerenciales, se convertir- en un poderoso rayo l-ser con el que la empresa podr- alcanzar lo que desee, su sue$o anhelado, no habr- nada que pueda vencer esta combinacin poderosaQ. 'e comparte el planteamiento, dado que desde la perspectiva de esta investigacin gerenciar las competencias a trav%s de un enfoque como el .'0 constituiran un modelo de transformacin organizacional.

Balan%ed S%ore%ard 4 la

e#ti)n Admini#trati"a

'egn >aplan y :orton 1;***2, la gestin administrativa, se define como el proceso de dise$ar y mantener un ambiente en el que las personas traba!ando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. #sta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean peque$as o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. #ntre las caractersticas que presenta, la gestin administrativa, se encuentran3 @. Kniversalidad. #l fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en %l tiene siempre que existir coordinacin sistem-tica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el e!%rcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en

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una sociedad religiosa, entre otros. I los elementos esenciales en todas esas clases de administracin ser-n los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. 'e puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. ;. 'u especificidad. unque la administracin va siempre acompa$ada

de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompa$a. 'e puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un p%simo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o t%cnica. La administracin se auxilie de otras ciencias y t%cnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su car-cter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. J. 'u unidad temporal. unque se distingan etapas, fases y elementos

del fenmeno administrativo, %ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se est-n dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. s, al hacer los planes, no

por eso se de!a de mandar, de controlar, de organizar. <. 'u unidad !er-rquica. Aodos cuantos tienen car-cter de !efes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades de la misma administracin. s, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,

desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

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=. Malor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los ob!etivos establecidos. ?. mplitud de e!ercicio. 'e aplica en todos los niveles de un organismo formal, por e!emplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa. O. &nterdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y m%todos de otras ciencias que est-n relacionadas con la eficiencia en el traba!o. #sta relacionada con matem-ticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, 4sicologa, filosofa, antropologa. H. 5lexibilidad. Los principios y t%cnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. 9acia finales de la d%cada de los a$os setenta tanto en los -mbitos empresariales as como en los acad%micos se inici el emerger del cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad de gestin tradicional, excesivamente centrada en los aspectos contables y financieros. ntes de los a$os ochenta, la contabilidad de gestin se haba desarrollado en un entorno estable y con una reducida presin competitiva, con estructuras !er-rquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricacin. mediados de la d%cada de los a$os setenta surge cambios a nivel global, los cambios tecnolgicos, socioEculturales" as como polticos a partir de esta d%cada se tornan m-s din-micos e intensos. #stos cambios han

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aportado importantes modificaciones que tienen una profunda implicacin en las organizaciones, en especial en sus sistemas de control. partir de

entonces los costes indirectos 1investigacin, desarrollo, logstica y comercializacin2 han desplazados a los costos directos 1costes de fabricacin2 en importancia, los productos tienen un ciclo de vida m-s corto, as como los factores crticos de %xito no slo est-n ligados a la minimizacin de costes sino tambi%n a aspectos como la satisfaccin del cliente, la innovacin 1tanto en los procesos operativos como en los productos2, la calidad, la flexibilidad, plazo de entrega, productividad y penetracin de mercado. pesar de todo esto en el mundo acad%mico internacional, los enfoques excesivamente contables han seguido dominando los nuevos sistemas de control, sin embargo a principio de los a$os ochenta aparece el profesor >aplan 19arvard .usiness 'chool2 como una de las brillantes excepciones para transformar la tradicional visin de direccin

organizacional. #l profesor >aplan a mediados de los a$os ochenta presentara dos artculos que impactaron en el -mbito acad%mico y cuestionara la tradicional manera de ver la gestin empresarial3 PLa medida del rendimiento de la produccin3 un nuevo reto para la investigacin en contabilidad de gestinQ y PLa evolucin en la contabilidad de gestinQ, donde la gestin estrat%gica dirigida hacia las innovaciones empresariales se reincorporaban como una perspectiva menos contable.

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'i las inversiones de las organizaciones en nuevas capacidades, determinan hoy en da su %xito o su fracaso, no pueden motivarse ni medirse a corto" as como mediano plazo por el modelo tradicional financiero. #ste modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales de la era industrial, mide los acontecimientos pasados, no las inversiones en capacitaciones que proporcionaran valor a futuro. #s as como la propuesta de >aplan y :orton 1;**=2, a trav%s del .alanced 'corecard, visualizan la gestin administrativa, como un nuevo marco o estructura que integra indicadores derivados de las estrategias. pesar de que an sigue teniendo los indicadores financieros, solo que desde una perspectiva futura, con la introduccin de los inductores de actuacin financieros futuros. #l resto de los inductores, donde se incluyen a los clientes, los procesos y las perspectiva de aprendiza!e, provienen de una traduccin explicita de las estrategias de la organizacin en ob!etivos e indicadores tangibles. 'in embargo, el .alanced 'corecard es m-s que un sistema de medicin, las empresas emprendedoras e innovadoras lo utilizan como marco referencial, estructura central y organizativa para sus procesos, de una manera interactiva logrando el enlace sistem-tico de los factores relacionados con sus procesos. La organizacin, puede hacerse de un cuadro de .'0 en principio, en sus comienzos limitando sus ob!etivos3 consiguiendo aclarar, obteniendo el consenso y centrando su estrategia, comunic-ndola a todos sus niveles

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organizativos. 4ero a pesar de todo esto, el poder del cuadro de mando integral hace presencia cuando se transforma en un sistema de indicadores en un sistema de gestin, y es por ello que muchas empresas se han dado cuenta que se puede utilizar para3 E 0omunicar la estrategia a toda la organizacin. E E clarar la estrategia y conseguir el consenso general. linear los ob!etivos departamentales y personales con la estrategia.

E &dentificar las iniciativas estrat%gicas. E Lograr la vinculacin de los ob!etivos estrat%gicos con los ob!etivos a largo plazo y los presupuestos anuales. E 6arle periodicidad y sistematizacin a las revisiones futuras. E prendiendo del feedEbacF logrando la me!ora contina de la estrategia. 'egn >aplan y :orton 1;**=2, el .alanced 'corecard, empieza

cuando el equipo de alta direccin se pone a traba!ar para traducir la estrategia en su unidad de negocio en unos ob!etivos estrat%gicos especficos. 4ara fi!ar los ob!etivos financieros o perspectiva financiera, el equipo debe ponerse de acuerdo en si van enfatizar el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generacin del cash flor. #l equipo debe ser explicito en cuanto a la perspectiva del cliente, en que segmento y de cmo satisfacer las exigencias de %ste y su mercado. Kna vez hecho esto el equipo debe identificarse las perspectivas de sus procesos internos, hiendo m-s all- de los costes de produccin, calidad

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y tiempos de los ciclos de procesos ya existentes, el cuadro de mando integral destaca a aquellos procesos que son m-s decisivos e importantes para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. La vinculacin final con los ob!etivos de formacin y crecimiento revela la razn fundamental para realizar inversiones importantes en

procedimientos organizativos. #stas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y me!oras en los procesos internos, en el trato con los clientes, llegando al caso para los accionistasQ. #s de importancia notar que el .alanced 'corecard o 0uadro de /ando &ntegral, pretende de una manera pr-ctica y econmica entrelazar todas aquellas decisiones tomadas por la gerencia, con la sinergia de las acciones que se ponen en pr-ctica dentro de la empresa, d-ndole participacin a la mayor cantidad de los integrantes de la organizacin de manera tal que se sientan parte activa de estas decisiones y acciones, logrando un compromiso que se relacione con los preceptos de su misin, visin y sobre todo con las estrategias a las cuales debe apuntar aquellos indicadores vectores de induccin que representen y conlleven a la excelencia de la empresa.

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5igura. ;. #structura del 0uadro de /ando &ntegral. 5uente3 >aplan, 8., :orton, 6. 31;**=3 ;<2. #n la mayora de las organizaciones se presenta una constante incertidumbre en lo que respecta a mantenerse dentro de la competitividad y lograr que su empresa sobreviva a las inclementes condiciones del mercado y las incesantes amenazas de sus competidores, estas presiones se hacen cada vez mayores y m-s frecuentes. /uchas veces los resultados esperados de la aplicacin de una estrategia son peores sin saber a ciencia cierta ni estar plenamente claro el por qu% de los resultados si fue por problemas estructurales o coyunturales. #sta situacin que escapa al control de las organizaciones, la ha obligado a intensificar la bsqueda de soluciones, m%todos, sistemas, herramientas que los encaminen de forma confiable en la consecucin de sus metas. La gestin administrativa y sus derivadas estrategias pueden ayudar en estos momentos, cuando cada vez se encuentra menos margen, los

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Com(ni%a%i)n 0omunicar y educar #stablecimiento de ob!etivos Minculacin de las recompensas con

los indicadores de actuacin.

#stablecimientos de metas
Plani'i%a%i)n 4 E#table%imiento de Ob!eti"o# #stablecimiento de ob!etivos lineacin de iniciativas estrat%gicas signacin de recursos

Obtener consenso

Clari'i%ar 4 trad(%ir la "i#i)n 4 la e#trate*ia 0larificar la visin

CUADRO DE MANDO INTE RAL

4roporcionar feedEbacF estratgico Facilitar la for acin ! la re"isin estratgica. 1orma%i)n 4 'eed-ba%5 e#trat6*i%o rticular la visin compartida

competidores son m-s agresivos y a menudo se debe sacrificar este margen para sobrevivir. #n realidad, lo que se encuentra en la pr-ctica es que los directivos de las organizaciones como es casi costumbres les cuesta identificar los puntos fuertes y d%biles de su empresa, porque muchas veces es difcil analizar la situacin cuando se est- inmerso en ella. nudado a esto se hace cuesta arriba el lograr cambios radicales en empresas que a lo largo de ;* J* a$os han obtenido grandes resultados, sobre todo lograrlo por los altos niveles directivos y los propietarios, pero aparece el dilema de cambiar o morir, y esto en la actualidad se hace evidente porque las empresas son susceptibles a los cambos del entorno. s, el .alanced 'corecard, comienza por definir las estrategias, no como cifras proyectadas en el tiempo, si no como estrategias que conlleven a la empresa a obtener venta!as competitivas que logren en plena din-mica de las relaciones tanto externas como internas, las correcciones cambios que mantengan el impulso de dichas estrategias planeadas por la gerencia. Apicamente las estrategias se definen con una serie de pasos representados a continuacin3

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An7li#i# Interno

An7li#i# E8terno

De'ini%i)n de la Mi#i)n 4 Valore#

Ob!eti"o# E#trat6*i%o#

Plane# de A%%i)n

C(adro de Mando Inte*ral

Toma de De%i#ione# en 1(n%i)n de la# De#"ia%ione#

5igura. J. #structura 4roceso de Generacin de las #strategias. 5uente3 >aplan, 8., :orton, 6. 31;**=3 ;<2.

4ara llevarlo a la pr-ctica a trav%s de la estructura presentada se debe tomar en cuenta una serie de aspectos que en oportunidades se escapan de las manos, para este tipo de herramienta gerencial se hace necesario tener informacin acerca de como se ha comportado en otras empresas y que se a concluido de estas experiencias en donde se haya utilizado. 'egn :avarro, #duardo, P#strategia y 0uadro de /ando &ntegral en la pr-cticaQ, &mproven 0onsultores, ;**;, cuatro potenciales puntos d%biles3 9abitualmente se encuentras grandes problemas en los diagnsticos iniciales. #n muchas ocasiones, los directivos son demasiados optimistas por

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lo que suele tender a planes continuistas, y no se ven necesarios planes de accin radical. 8elacionar la estrategia con su e!ecucin definiendo los ob!etivos en el tiempo, en oportunidades no se tiene la estrategia medida en el tiempo y su obsolescencia no se hace notar. Lograr comunicar la estrategia a todos

los niveles de la organizacin consiguiendo alinear a los empleados con la estrategia y de esa manera todos los empleados sea parte de todo. 0larificar la visin de la relaciones causa-efecto de la estrategia, ya que de no estar bien definidas no se logra identificar el blanco, sobre todo en los procesos internos que ameriten correcciones cambios. Aodo esto se logra a trav%s de indicadores de actuacin, vectores de gestin y ob!etivos estrat%gicos que giran en torno a las cuatro perspectivas que lo definen,

construyen y son, las perspectiva del 0lientes, la perspectiva 5inanciera, la perspectiva de los 4rocesos &nternos y la perspectiva del prendiza!e y

0recimiento, tal como fueron se$aladas anteriormente, en la figura @, p-gina @H. #n cada una de las cuatro perspectivas se relaciona ob!etivos estrat%gicos para lograr la e!ecucin, comunicacin y control de las estrategias. #sto a de lograrse utilizando herramientas ya conocidas como lo son diagrama de causaEefecto. 1. La estrategia debe ser definida a nivel de la alta gerencia, y no se comunica a todos los niveles organizacionales.

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2. La estrategia no se consigue e!ecutar debido a que no hay una clara relacin entre el nivel estrat%gico, t-ctico y operativo. 3. +ue las estrategias sea est-tica y que no sea revisada con la agilidad y premura que el entorno cambiante lo obliga. 4ara salvar estos problemas que por dem-s son tpicos en las organizaciones, se debe atacar cada una de estas situaciones con lneas de soluciones distintas. #l primer punto d%bil se debe atacar promoviendo una cultura organizacional m-s abierta, a la crtica constructiva y que todas las personas puedan optar algo a la estrategia de la empresa d-ndole valor a sus visiones. 4ara darle solucin a los tres restantes se cuenta con el .'0 o 0uadro de /ando &ntegral. :aciendo este, como una manera definitiva de relacionar la estrategia y su e!ecucin empleando indicadores y ob!etivos en torno a cuatro perspectivas, la 4erspectiva del 0liente, La 4erspectiva 5inanciera, la 4erspectiva de los 4rocesos &nternos y la 4erspectiva del prendiza!e y 0recimiento, los beneficios de esta implantacin, se pueden resumir en cuatro conceptos3 #stas perspectivas, permiten desarrollar una herramienta de control que permita la toma de decisiones -gilmente" 0on los cuales se podrrelacionar la mayor y m-s importante estrategia configurando lo que se llama mapa estrat%gico o esquema que sirve para plasmar de manera gr-fica el despliegue de la estrategia para tener una visin m-s clara para la toma de decisiones, y ponerla en funcionamiento.

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4or ende se debe hacer la configuracin del 0uadro de /ando &ntegral, entendiendo por esto como los valores y ob!etivos a

monitorear, y las relaciones que guardar-n los ob!etivos principales con los ob!etivos secundarios, as como tambi%n los indicadores que seguir-n los diversos sectores o -reas y las relaciones que los entrelazan llamados vectores. #sto debe distinguirse claramente con respecto a los ob!etivos especficos los cuales evolucionar-n constantemente en producto de los cambios internos y del #ntorno. funcin del

#n resumen los pasos

fundamentales para la aplicacin del .'0, se pueden resumir en3 a. 8ealizar una planificacin estrat%gica3 /isin, Misin, (b!etivos, Malores b.E 6eterminar los puntos claves o llamados determinantes3 5actores claves de %xito3 en cada -rea, sector o proceso 150#2 c.E 5i!ar las coordenadas de los datos a tomarse en cuenta3 B+ui%nC, B0moC, B0u-ndoC y B6ndeC d.E 6ise$ar formato para registrar la informacin i.E Aablas, Gr-ficos y #stadsticas #l nivel de detalle de este estudio se ver- incrementado en la medida que los indicadores se acerquen a los procesos o -reas operativas" esto podra derivar en un nmero excesivo de datos a monitorear y de cuales deberas ser. 'e debe distinguir los fundamentales para los cuales se considera apropiado segn estudios psicolgicos, un m-ximo de siete, como

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la cantidad que puede seguir y retenerse mentalmente, pero adem-s se debe informar por excepcin todos los indicadores que est%n fuera de control aunque fuesen estos positivos o negativos. #sto no limita el acceder a la informacin de todos los indicadores si se desea hacer un an-lisis pormenorizado, pero el formato adoptado debe ser tal que informe acerca de los datos claves y de aquellos que constituyan una necesidad de toma de decisiones" estos datos deber-n ser aquellos que tengan relacin directa con la toma de decisiones en funcin a sus responsabilidades y un cuanto a la visin sistem-tica de la empresa y sus procesos. 6e igual forma se deben distinguir entre los indicadores

correspondientes a diferentes periodos de tiempo. #stos periodos se medir-n segn lapsos de tiempos que correspondan con la actividad relacionada, en cualquier de los departamentos o -reas, bas-ndose en un sistema idneo de comunicacin que posibilite el hecho de contar con datos para la realizacin de an-lisis paretiano, que parte de los pocos vitales y los muchos triviales y de esa forma poder adoptar decisiones tendientes a corregir los desvos que se produzcan a lo largo de la implantacin y e!ecucin de la estrategia. 'egn /artnez 1;**@2, el .alanced 'corecard es una forma integrada, balanceada y estrat%gica de medir el progreso actual y suministrar direccin futura de la compa$a que le permitir- convertir la visin en accin, por medio de un con!unto coherente de indicadores agrupados en < diferentes perspectivas, a trav%s de las cuales es posible ver el negocio en con!unto.

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Integrada: 4orque utiliza las < perspectivas indispensables para ver una empresa o -rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de @ a$o de duracin3 una en los #stados Knidos en @))* y la otra en #uropa en @))?, se ha podido establecer que son estas las < perspectivas b-sicas con las cuales es posible lograr cumplir la visin de una compa$a y hacerlo exitosamente. alanceada: Kno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el P.alanced 'corecardQ es que la estrategia de la compa$a est% balanceada, as como sus indicadores de gestin, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como proceso y as sucesivamente. !strat"gica: (tro concepto novedoso del enfoque del .alanced 'corecard, se trata de tener ob!etivos estrat%gicos que est%n relacionados entre s y que cuenten las estrategias de la compa$a por medio de un mapa de enlaces causa N efecto. La mayora de las empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada -rea de la compa$a, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de la misma, reforzando cada vez m-s los comportamientos funcionales. Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados 1cruzados2 construidos entre todas las -reas en forma consensuada, buscando siempre negociar, no permitiendo que un -rea sobresalga a costa de otra u otras -reas de la empresa y que respondan a ob!etivos estrat%gicos.

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#l antecedente m-s reconocido del .alanced 'corecard es el Aableau de .ord surgido en 5rancia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General #lectric y 0itibanF son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento de ob!etivos basados en indicadores. .alanced 'corecard indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adem-s, otras caractersticas que lo hacen diferente e interesante, le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en @));, PKn con!unto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocioQ, para Pser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un con!unto coherente de indicadoresQ.

Com$onente# $ara (n B(en Balan%ed S%ore%ard Kna 0adena de 8elaciones de causa # efecto2 que expresen el con!unto de hiptesis de la estrategia a trav%s de ob!etivos estrat%gicos. Kn enlace a los 8esultados 5inancieros2 refle!a la composicin sistem-tica de la estrategia a trav%s de cuatro perspectivas3 5inancieras, 0lientes, 4rocesos &nternos, prendiza!e y 0recimiento. Kn .alance de &ndicadores de 8esultados e &ndicadores Gua 2 indicadores que refle!en las cosas que se necesitan Phacer bienQ para cumplir con el ob!etivo.

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/ediciones que Generen e &mpulsen el 0ambio 2 la medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales. lineacin de &niciativas o 4royectos con las #strategia a trav%s de los (b!etivos #strat%gicos2 cada proyecto que exista debe relacionarse directamente con los logros esperados para los diversos ob!etivos expresados por sus indicadores. 0onsenso del equipo directivo de la empresa u organizacin 2 el .alanced 'corecard es el resultado del di-logo entre los miembros del equipo directivo, para lograr refle!ar la estrategia del negocio. #l .'0, es algo m-s que un nuevo 'istema de /edicin. Las

empresas innovadoras utilizan el 0uadro de /ando &ntegral como /arco y #structura 0entral (rganizativa para los procesos. Las empresas pueden desarrollar un .'0, con ob!etivos bastantes limitados" conseguir, clasificar, obteniendo el consenso, centr-ndose en una estrategia, luego comunicar esta estrategia a toda la organizacin. 'in embargo, el verdadero poder del .'0 aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores a un sistema de gestin, llenado el vaco que existe en la gran mayora de los 'istema de Gestin3 la falta de un proceso sistem-tico que logre poner en pr-ctica y la retroalimentacin de la estrategia. Aodo proceso alrededor del 0uadro de /ando &ntegral permite que la organizacin se equipare y centre en la puesta en pr-ctica de la

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estrategia a largo plazo, convirti%ndose en las bases para gestionar las organizaciones de la era de la informacin. Las empresas que utilizan el .'0 como piedra angular, de un nuevo sistema de gestin estrat%gica tienen dos tareas primordiales3 La primera construir el 0uadro de /ando y la 'egunda aplicarlo. 0laro est-, ambas no son independientes, a medida que los directivos comiencen a utilizar el .'0 en los procesos claves de gestin, ir-n adquiriendo nuevas percepciones respecto al propio .'0, como3 qu% indicadores no funcionan y cu-les deben ser modificados, y qu% nuevos indicadores de %xito han surgido y deben ser incorporados al .'0. #n ese sentido, a afectos de seguir d-ndole soporte terico y coherente a la investigacin, a continuacin se presenta un constructo terico sobre la variable tencin al cliente.

Aten%i)n al %liente 'egn 4eel 1;**J2 y LoverlocF 1@)))2, atencin al cliente es satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se contrat. La calidad se logra a trav%s de todo el proceso de compra, operacin y evaluacin de los servicios que se entregan. #l grado de satisfaccin que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles.

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La me!or estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los mismos, cuando una situacin imprevista exi!a nuestra intervencin para rebasar sus expectativas. #n este sentido se visualizan indicadores tales como3 Demora: Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. #sto se puede lograr mediante la interaccin consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminacin de cualquier problem-tica de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente" esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestin de la calidad. Lmites funcionales 'i se parte del aforismo Dslo se puede me!orar cuando se puede medirD, entonces es necesario definir con precisin los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado. #ste es un traba!o interdisciplinario de las distintas -reas de la empresa y de una estrecha comunicacin con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medir-n, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto.

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Coordinacin de actividades Lgicamente, se requiere continuar con la evaluacin sistem-tica de los servicios. #ste sistema puede ser un diferenciador importante ante los o!os del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfaccin acerca de los servicios. Procedimientos administrativos Kn buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como DcommoditiesD, los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfaccin de los clientes y por el sistema que soporta esos ndices de desempe$o que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. dem-s se destacar-n los beneficios de esta diferenciacin3 control exhaustivo, m-ximo compromiso, dinamismo,

(b!etividad,

facilidad y practicidad operativa.

Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio. 'e deben afinar los procesos de integracin del personal para obtener los niveles de calidad ya se$alados, reiteradamente, en los puntos anteriores. #l -rea responsable de la administracin de factor humano !ugar- un papel central en las estrategias

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competitivas que se dise$en, ya que aportar- sus procesos para atraer talento en la organizacin. #n ese sentido, se hace necesario el desarrollo de la

profesionalizacin de3 planes de factor humano, reclutamiento, seleccin, contratacin, interna, orientacin, y capacitacin, las remuneraciones, relaciones comunicacin contribuir-

higiene

seguridad,

laborales

significativamente en la construccin de venta!as competitivas ancladas en el personal3 sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas. s podr- visualizarse elementos como las claves personas, orientadas a definir3 #strategia de servicio3 6efinicin del valor que se desea para los clientes. #l valor como el principal motivador de la decisin de compra y por lo tanto como la posicin competitiva que se sustentar- en el mercado. 'istemas3 6ise$o de los sistema de operacin, tanto de la lnea frontal de atencin a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente. 4olticas y procedimientos3 0onsolidar las polticas y los

procedimientos de las distintas -reas de la empresa, enfocadas a reforzar las pr-cticas de calidad del servicio. #ste punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.

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Gestin de la calidad del servicio 4eel 1;**J2, plantea que las empresas para su efectividad operativa, requieren de un sistema que gestione la calidad de los servicios. 6onde es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y conocer los niveles de desempe$o en cada punto de contacto con el cliente. La gestin de calidad se fundamenta en la retroalimentacin al cliente sobre la satisfaccin o frustracin de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. #n los casos de deficiencias en la calidad, son crticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los per!uicios ocasionados por los fallos. #l prestigio y la imagen de la empresa se mantendr-n debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfaccin del cliente afectado, inclusive debe intervenir forzosamente la direccin general para evitar cualquier suspicacia del cliente. #sto inspirar- confianza en los clientes y servir- de e!emplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que se hace.

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Elementos de la calidad del servicio y servicio al cliente Los autores 4eel 1;**J2 y LoverlocF 1@)))2, han encaminado sus investigaciones hacia todo tipo de contacto o comunicacin interpersonal entre las organizaciones y sus clientes, especialmente en las actitudes sociales solcitas como las sonrisas en el personal o el ofrecimiento de ayuda al cliente, el arte de hablar y escuchar, el respeto y otros3 quienes se ir-n convirtiendo !unto con el correo, la infraestructura y el uso del tel%fono en herramientas del servicio, de acuerdo con a organizacin que los adopte. 'chiffrnan y Gaither 1;***2, quienes del mismo modo dedican sus estudios al servicio al cliente, aluden que el contacto personal representa tambi%n la esencia del servicio al cliente y an cuando los autores mencionados se posan en la atencin al cliente PdifcilQ, no enfatizan entre sus elementos al contacto telefnico o el uso del correo, quienes ven en el tel%fono una forma poco real de contacto personal. #ste hecho se debe a que estos autores desenvuelven sus investigaciones en plazas como #uropa y #stados Knidos, donde la tecnologa de la comunicacin como el internet o la telecomunicacin por ser masivo ale!an el contacto fsico con los clientes. 4ero se hace necesario tomarlo en cuenta, porque sus elementos de !uicio caen en congruencia con lo se$alado por 4eel 1;**J2 y LovelocF 1@)))2, en cuanto al contacto cara a cara con el cliente y la atencin del cliente difcil sobretodo.

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#stas nociones deben vincularse entre s, con el uso de algunos factores que pueden considerarse herramientas del servicio, las que de acuerdo a los autores estudiados son trascendentales, a pesar de que ellos indican el que se debe hacer y no as como lograrlo, se mencionan estos factores 1 tributos para LovelocF, @)))2 como sonrisas, actitudes amables, mensa!es telefnicos, accesos, folletos, disponibilidad del personal o cortesa, entre otros como3 !ntrega: #ntre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y modo de trato con el cliente. 'i citrato cara a cara con el cliente es un problema, es casi seguro que la empresa tiene otros problemas m-s profundos. #n donde residen y cuales son esos problemas es algo que slo se puede saber mediante su diagnstico. pesar de ello, 4eel 1;**J2 sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el cliente, como respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente difcil de acuerdo con 'chiffrnan y Gaither 1;***2, inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento" en cambio las actitudes emocionales, la osada con el cliente o el favoritismo ale!an el compromiso de uso de este elemento. 0ada patrn segn lo enfoca 4eel 1;**J2, ir- en marcha de acuerdo a la cultura del mercado. 4ara 4eel 1;**J2 y LoverlocF 1@)))2, las fases que constituyen el servicio al cliente se encuentra ordenado de la misma manera que una operacin comercial cualquiera, e incluso hasta los mismos deseos del

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cliente, sus esperanzas y temores ayudan enormemente a la asimilacin de estas fases, las cuales se enmarcan de la siguiente manera3 @. $eservacin: #ste instrumento es muy utilizado debido a que

permite la adecuacin y el reclamo de un producto o servicio principal, adem-s de definir cuales de sus necesidades y expectativas en la que se debe basar el fundamento de cualquier otra cosa que haga la organizacin. ;. %raslado: #n esta fase se determina al cliente potencial, al cual

se le deber- informar sobre el producto y el proveedor convirti%ndolo en una relacin ntima en donde %l este al tanto de cuales son sus propias necesidades. &atos del usuario: Generalmente, este aspecto es delicado para los clientes debido a la necesidad de que, las fechas de entregas de sus pedidos sean reales y no tengan retrasos en su entrega, es decir, todo consumidor busca rapidez en la obtencin de un producto o servicio. 'egn 4eel 1;**J2 se$ala que3 #l concepto de fabricacin !usto a tiempo est- estableciendo nuevas normativas en las entregas, y aunque muchas empresas an no han llegado a aplicar ese grado de puntualidad en sus fabricaciones, si est-n, en cambio reduciendo sus existencias contando con el cumplimiento de las entregas que se les tiene que hacer dentro del tiempo que se halla especificado. 4ara el investigador esta nueva normativa busca es controlar los tiempos de entrega de un pedido en un negocio, de tal manera de encontrar un equilibrio entre el tiempo que debe esperar un cliente para obtener el bien

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o servicio y el tiempo en la cual toda organizacin debe enmarcarse para su pronta entrega ya establecida. 'rocesamiento de datos: #stas herramientas permiten indicar condiciones que cualquier cliente desea o exige en una negociacin, entre las cuales est-n calidad, cantidad y especificaciones de sus productos o servicios, hora y lugar de la recogida o entrega m-s conveniente. 'rogramacin de rdenes: #n esta fase los clientes buscan ser atendidos por sus problemas y ser comprendidos, de esta forma, por parte de la empresa y el cliente deber- buscar el procedimiento m-s sencillo y amistoso para que sus reclamos sean resueltos a la mayor brevedad posible. La solucin m-s ptima es ofrecerle al cliente reintegrarle su importe o de sustituirle la mercanca. Cancelacin de pago: 4ara 4eel 1;**J2 los clientes no desean que se les apremie innecesariamente para que paguen, ni que se aprovechen de ellos algn proveedor cnico, ni, tampoco, ser victimas de un error de contabilidad. #s decir, los clientes desean que al momento del cobro no se da$e la imagen que tienen de la organizacin con atenciones innecesarias. La calidad de un servicio es la conformidad del servicio con las expectativas y especificaciones del usuario. 6e acuerdo con esta definicin, desde el punto de vista de los administradores de las empresas, la calidad del servicio que se presta con frecuencia se califica de acuerdo con la capacitacin de su personal" a los clientes, sin embargo, les preocupan m-s los tiempos de espera en colas por una respuesta, las comodidades que

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pueda brindar la entidad y sus relaciones con el personal encargado de prestar el servicio" no hay que olvidar que clientes descontentos, tanto si presentan que!as como si no, pueden llevar a la ruina a una organizacin de servicios.

9,-

Si#tema de "ariable#
De'ini%i)n %on%e$t(al2 Balan%ed S%ore%ard2 es una herramienta de gestin estrat%gica, la

cual busca gerencial cualquier tipo de organizacin en forma &ntegral, .alanceada y #strat%gica. >aplan y :orton 1;**=2 Aten%i)n al Cliente2 es satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la cual la empresa siente un nivel de compromiso, que debe ser honrado, de manera de cubrir expectativas. 4eel 1;**J2 y LoverlocF 1@)))2,

De'ini%i)n o$era%ional2

Balan%ed S%ore%ard2 corresponde a los punta!es obtenidos por la cuantificacin de las respuestas dadas por los proveedores a los tems

correspondientes a la variable en estudio, dimensionada de acuerdo a los

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autores >aplan y :orton 1;**=2, sobre la base de cuatro perspectivas3 5inanciera, 0liente, 4rocesos &nternos y prendiza!e 0recimiento.

Aten%i)n al Cliente2 corresponde a los punta!es obtenidos por la cuantificacin de las respuestas dadas por los proveedores analizados, a los tems correspondientes a la variable, dimensionada por los indicadores, tipificados como3 6emora, Limites de funciones, 0oordinacin de actividades, 4rocesos administrativos, #ntrega, 6atos del usuario, 4rocesamiento de datos, 4rogramacin de rdenes y 0ancelacin de pago La operacionalizacin de las variables de estudio se refle!a en el cuadro de variables que se muestra a continuacin" 1Mer cuadro @2.

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CUADRO +, CUADRO OPERATIVO DE VARIABLES (b!etivo General3 6eterminar el .alanced 'corecard como herramienta para me!orar la atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva, 0. .
(b!etivos #specficos Mariable 6imensin 4erspectivas

#specificar las perspectivas del .alanced 'corecard, implementados en el departamento de pagos a proveedores de 'elva &dentificar los indicadores de atencin al cliente utilizados por el departamento de pagos a proveedores de 'elva

.alanced 'corecard

&ndicadores 5inanciera 0liente 4rocesos internos prendiza!e

&tem @,;,J, < =,?,O,H ),@*,@@,@; @J,@<,@=,@?

6efinir las perspectivas asociadas al .alanced 'corecard que permiten me!orar la atencin al cliente en pagos a proveedores 6elinear lineamientos de gestin que #ste ob!etivo especifico, ser- operacionalizado y validado sobre la base de los resultados permitan me!orar la atencin al cliente en obtenidos de aplicacin del instrumento de recoleccin de datos. el departamento de pagos a proveedores, haciendo uso de la herramienta del (!o el acento en las amarillas .alanced 'corecard. 5uente3 /onsalve 1;**H2

@O,@H,@),;* 6emora ;@,;;,;J,;< Limites de funciones tencin al ;=,;?,;O,;H 0oordinacin de actividades 0liente &ndicadores ;),J*,J@,J; 4rocesos administrativos JJ,J<,J=,J? #ntrega JO,JH,J),<* 6atos del usuario <@,<;,<J,<< 4rocesamiento de datos <=,<?,<O,<H 4rogramacin de ordenes <),=*,=@,=; 0ancelacin de pago #ste ob!etivo especifico, ser- logrado sobre la base de los resultados obtenidos de aplicacin del instrumento de recoleccin de datos.

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CAPTULO III MARCO METODOL ICO Kna vez realizado el aborda!e terico relacionado a las variables de estudio, y sobre la base que toda investigacin exige una orientacin que la gue, mediante la utilizacin y aplicacin de t%cnicas metodolgicas que orienten la e!ecucin de la misma sobre la base de la consecucin de los ob!etivos planteados. #n el presente captulo se aborda lo relativo al tipo y dise$o de la investigacin, la poblacin ob!eto de estudio, muestra, instrumento de recoleccin de informacin, con su respectiva validez y confiabilidad, as como el tratamiento estadstico de la informacin a recabar y el procedimiento de la investigacin.

+- Ti$o de In"e#ti*a%i)n La postura epistemolgica de esta investigacin se enmarca dentro del paradigma cuantitativo, con un enfoque emprico positivista, de acuerdo a lo referido por 9urtado de .arrera 1;**;2, ya que utiliza la lgica de la verificacin emprica de los hechos y sus causas, la comple!idad del ser humano reducida a variables, calculando la probabilidad estadstica,

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aplicando instrumentos codificados que permiten, tanto la tabulacin como el an-lisis de los datos, para generar as conclusiones y recomendaciones en respuestas a los ob!etivos definidos. 6e acuerdo con el propsito de dicha investigacin, la misma se enmarc dentro del tipo descriptiva. 0onsiderada descriptiva, ya que segn los planteado por 9ern-ndez, 5ern-ndez y .atista 1;**J. p. @JJ2, Plos estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a an-lisisQ. #n este sentido se describieron las variables de estudio .alanced 'corecard y tencin al 0liente, para luego explicar el comportamiento de

cada una de ellas. &gualmente, la misma es considerada de campo, puesto que segn lo planteado por 9ern-ndez, 5ern-ndez y .atista 1;**J2, los estudios de campo se caracterizan por que la informacin o data es recolectada de la realidad misma donde se suceden los hechos, en el caso de estudio relacionado al departamento de pagos empresas &nversiones '#LM , 0. . a proveedores de la

.,- Di#e:o de la In"e#ti*a%i)n #n cuanto a su dise$o, la investigacin se enmarca en una metodologa no experimental transeccional de campo, por cuanto no se manipular-n las variables de estudio y las mismas ser-n medidas una sola

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vez. #n ese sentido, 9ern-ndez, 5ern-ndez y .atista 1;**J2, afirma que los estudios no experimentales, son aquellos que se realizan sin manipular deliberadamente la 1s2 variable 1s2 de an-lisis y los fenmenos son observados tal y como aparecen en el contexto natural del cual se tomar-n, analizar-n y estudiar-n a efectos de poder obtener una visin clara de su comportamiento. #n cuanto a los estudios transeccionales, el mismo autor, los define como aquellos estudios donde los datos son recolectados en un solo momento de la investigacin, determinado por el investigador al momento de desarrollar la misma.

9,- Pobla%i)n 4 M(e#tra La poblacin segn /%ndez 1;***2, constituye el universo de la investigacin. #n este mismo orden de ideas, y segn 0h-vez 1;**J" @?;2, la poblacin de un estudio es Pel universo de la investigacin, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. #st- constituida por caractersticas o extractos que le permiten distinguir los su!etos unos de otrosQ. #n ese sentido, la poblacin ob!eto de estudio estuvo conformada por <J= proveedores que le prestan servicio de suministro de insumos, partes yGo repuestos a &nversiones 'elva, 0. ., a efectos de esta investigacin, y al asumir que la poblacin es suficientemente grande, para efectos de esta investigacin se asumi una muestra, la cual segn 'abino 1;**;2, es un

63

con!unto de unidades, una porcin total que represente la conducta del universo. Kna muestra es un sentido amplio, no es m-s que eso, una parte respecto al todo constituido por el con!unto llamado universo. 4ara el c-lculo de la misma se utiliz la formula de 'ierra 1@)O)2, citada por 0h-vez 1;**J2, la cual se aplicar- solamente al personal seleccionado siendo %sta3 nT <x:xpxq

#; 1:E@2U<xpxq 6onde3 n3 #s el tama$o muestral que se calcular<3 #s una constante p y q3 'on las probabilidades de %xito y fracaso que tienen un valor del =*V, por lo que p y q T =* :3 #s el tama$o de la poblacin T <J= su!etos #;3 #s el error seleccionado por el investigador T =V 'e sustituyen los valores3

n-

()*+)*+)(,* WWWWWWWW 1=2X1<J=E@2U1<x=*x=*2

<J=**** ..... ;=1<J<2 U@****

;*) proveedores

6e esta forma, el tama$o de la muestra estuvo conformada por ;*) proveedores que prestan servicio de suministro de insumos, partes yGo repuestos a &nversiones 'elva, 0. .

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6ado que la poblacin inherente a esta investigacin estuvo conformada por diferentes estratos como son los proveedores que prestan servicio de suministro de materias primas, insumos, partes yGo repuestos a &nversiones 'elva, 0. , es necesario aplicar la t%cnica de muestreo con el propsito de obtener de cada uno de estos renglones o estratos, sub

muestras significativas y representativas de la poblacin. 4ara los efectos de la presente investigacin se utiliz un tipo de muestreo estratificado, sobre el cual 0h-vez 1;**@, p.@?H2, se$ala que Pes el que se efecta sobre la base de los estratos de la poblacin utilizando la siguiente formulaQ3
rtt = n$ = #

6onde3 nh : m 4oblacin total por estrato 4oblacin total Aama$o de la muestra

E#trato#2 4roveedores de materia prima3 rtt T @* Y ;*) T <J= 4roveedores de &nsumos3 rtt T =* Y ;*) T <J= ;< @*

4roveedores de partes y repuestos3 rtt T @J* Y ;*) T <J= ?;

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4roveedores otros3 rtt T ;;= Y ;*) T <J= @*H

#n ese sentido, la muestra ob!eto de estudio qued conformada segn se muestra en el siguiente cuadro3

C(adro . C(adro de %ara%teri3a%i)n de la m(e#tra Pro"eedore# /ateria prima &nsumos 4artes y repuestos (tros TOTAL 5uente3 :ava 1;**O2 Pobla%i)n ;* =* @J* ;;= ;9< M(e#tra @* ;< ?; @*H .=>

;,- T6%ni%a# e In#tr(mento de re%ole%%i)n de dato# La t%cnica empleada en la recoleccin de datos fue la encuesta. #n este sentido, segn 9ern-ndez, 5ern-ndez y .atista 1;**J, p. @;H2, Precolectar datos implica tres actividades estrechamente relacionadas entre s3 @. seleccionar un instrumento, el cual debe ser v-lido y confiable, ;. aplicar ese instrumento obteniendo las observaciones y mediciones de las variables. J. preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente, es decir codificar los datosQ.

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#n ese sentido, para la medicin de las variables, .alanced 'corecard y tencin al 0liente, se utiliz un instrumento de medicin, categorizado

como cuestionario autoadministrado, ba!o la t%cnica de la observacin directa. 6icho cuestionario, fue dise$ado por el investigador, a ob!eto de establecer en la primera variable aquellas factores del .alanced 'corecard que se utilizan en el departamento de pagos a proveedores de '#LM , 0. , igualmente los elementos o factores de la en dicho departamento. #l instrumento se estructur en dos partes3 la primera consta de la solicitud de colaboracin de parte de los encuestados y la segunda estuvo conformada por los tems, redactados en relacin a cada indicador segn sea el caso, orientados segn las dimensiones a analizar para cada variable. 'u dise$o se corresponde a una escala tipo LicFert con cinco alternativas de respuesta, las cuales segn 9ern-ndez, 5ern-ndez y otros 1;**J. p.;=H2, est-n direccionadas de menor a mayor, dada la naturaleza de las posiciones. #l instrumento representa cinco alternativas fraseadas en la escala tipo LicFert, por otra parte la correccin se realiz sobre la base de la sumatoria de los punta!es logrado por cada tem. tencin al 0liente que se presta

<- Valide3 4 Con'iabilidad 6e acuerdo a las caractersticas del instrumento, la validez del mismo se realiz aplicando los principales tipos3 de contenido, de criterio y de

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construccin. 0on respecto a la validez de contenido, se realiz a trav%s del !uicio de diez expertos, quienes analizar-n cada tem de acuerdo a los

indicadores en relacin con el contexto terico que interesa evaluar, todos profesionales con ttulos de maestras especialistas en las variables a analizar y con experiencia en el -rea de investigacin. La validacin del instrumento realizada por el panel de expertos, garantizo que3 #l cuestionario responde a los ob!etivos del estudio. Las preguntas est-n redactadas de forma clara y precisa. :o existe ambigZedad en la redaccin de las preguntas, y en los casos existentes se corrigieron. La secuencia de las preguntas es correcta. 4or otra parte para determinar la validez de criterio, el mismo se aplic a una prueba piloto a un grupo de @* proveedores, que no formar-n parte de la muestra en estudio, para garantizar que la informacin a obtener permita lo que se pretende lograr. 4osteriormente los resultados determinaron que el instrumento posee pertinencia 1.rito, @)))2. 4ara determinar la validez de construccin, se utiliz la prueba de validez discriminante a ambas variables, la cual se aplica en cuestionarios con tems de varias alternativas tipo LicFert. #l mismo fue sometido a una prueba piloto que permiti determinar la validez interna mediante la aplicacin del procedimiento estadstico de >ude 8icharsond el cual arro! un valor de *,)?, ubicando as el instrumento en un nivel de muy alta validez.

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4or otra parte, en lo que se refiere a la confiabilidad del instrumento y asumiendo que la misma, Q...se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo su!eto u ob!eto, produce iguales resultadosQ... 19ern-ndez y otros. ;**J3 p.;<;2. #n esta investigacin se utiliz, para calcular la confiabilidad el /%todo #stadstico de lfa 0ronbach que arro! un resultado de *,)< 1)<V2, ubicando as el instrumento en un nivel de alta confiabilidad. 1Mer anexo 02.

?,- Tratamiento E#tad&#ti%o La tabulacin y an-lisis de los datos se efectu mediante la aplicacin de estadstica descriptiva en primer lugar, a trav%s de la construccin de tablas de doble entrada por dimensin, coloc-ndose en el margen superior la totalidad de los tems y en el margen izquierdo la totalidad de los su!etos en forma de columna, se obtuvo la calificacin de cada tem y en fila la calificacin lograda por cada uno de los su!etos a estudiar. 4osteriormente, se realizaron los c-lculos de frecuencias absolutas, frecuencias relativas, as como medidas de tendencia central, tales como" medias aritm%ticas, mediana y desviacin est-ndar por dimensin para ser presentadas en las respectivas tablas y realizar el an-lisis respectivo. Los valores obtenidos de la aplicacin del cuestionario, fueron confrontados con un baremo de interpretacin construido para ubicar el comportamiento de las variables. La construccin de dicho baremo, se fundament en la opinin de .riones 1;**@2, quien se$ala que los limites y

69

significados de este, se establecen de forma arbitraria por parte del investigador. 6el mismo modo a efectos de mantener una coherencia metodolgica, y en concordancia a lo plateado anteriormente, se dise$aron unos baremos por indicador, dimensin y variable que permitieron el an-lisis de los resultados, as como a plantear las conclusiones, recomendaciones, as como los lineamientos de gestin, plateados como ob!etivo de esta investigacin, as los baremos mencionados se muestran a continuacin3 TABLA + BAREMO PARA LOS INDICADORES DE LA DIMENSIN2 PERSPECTIVA VARIABLE2 BALANCED SCORECARD &:6&0 6(8 &nexistente 4robablemente #xistente /edianamente #xistente #xistente 5uente3 /onsalve 1;**H2 TABLA . BAREMO PARA LOS INDICADORES DE LA DIMENSIN2 INDICADORES VARIABLE2 ATENCIN AL CLIENTE &:6&0 6(8 &nexistente 4robablemente #xistente /edianamente #xistente #xistente 5uente3 /onsalve 1;**H2 6emora 1*< N *O2 1*H N @@2 1@; N @=2 1@? N ;*2 5inanciera 1*< N *O2 1*H N @@2 1@; N @=2 1@? N ;*2 0liente 1*< N *O2 1*H N @@2 1@; N @=2 1@? N ;*2 4rocesos &nternos 1*< N *O2 1*H N @@2 1@; N @=2 1@? N ;*2 prendiza!e 1*< N *O2 1*H N @@2 1@; N @=2 1@? N ;*2

70

&:6&0 6(8 /ala

TABLA . @Cont,A Lmites de 0oordinacin 5unciones de ctividades 1*J N *=2 1*< N *O2 1*H N @@2 1@; N @=2 1@? N ;*2

4rocesos dministrativos 1*J N *=2 1*? N *H2 1*) N @@2 1@; E @=2

#ntrega 1*J N *=2 1*? N *H2 1*) N @@2 1@; E @=2

8egular 1*? N *H2 .uena 1*) N @@2 #xcelente 1@; E @=2 5uente3 /onsalve 1;**H2

TABLA . @Cont,A 6atos del 4rocesamiento 4rogramacin usuario de 6atos de (rdenes /ala 1*J N *=2 1*J N *=2 1*J N *=2 8egular 1*? N *H2 1*? N *H2 1*? N *H2 .uena 1*) N @@2 1*) N @@2 1*) N @@2 #xcelente 1@; E @=2 1@; E @=2 1@; E @=2 5uente3 /onsalve 1;**H2 &:6&0 6(8

0ancelacin de 4agos 1*J N *=2 1*? N *H2 1*) N @@2 1@; E @=2

B- Pro%edimiento de la In"e#ti*a%i)n 4revio al inicio de esta investigacin se efectuaron entrevistas con el personal administrativoEgerencial, as como el !efe de departamento, unidades, direcciones y otras unidades inherentes a la generacin de pagos, de manera de obtener la autorizacin para su e!ecucin, ya que la poblacin a analizar se tomar- del grupo de proveedores que le prestan servicio a &nversiones '#LM , 0. . 4or otra parte se les inform sobre los ob!etivos de la misma, a manera de ver que sus aportes no slo permitieran el logro de un estudio exitoso, sino que esto redunde en beneficios para la empresa ob!eto de estudio. 6el mismo modo se realiz una revisin bibliogr-fica, a efectos de tomar y analizar las conceptualizaciones tericas relacionadas con las

71

variables

de

estudio,

de

la

misma

forma

se

estudiaron

algunas

investigaciones anteriores, que sirvieron como antecedentes, y que suministraron aportes significativos a la investigacin. 4osteriormente se aplicaron los instrumentos, para luego tabular los datos, para someterlos al tratamiento estadstico correspondiente lo que permitir- a trav%s de un an-lisis, plantear conclusiones y recomendaciones que dar-n respuestas a los ob!etivos definidos, generando de esta manera la propuesta de lineamientos de gestin que le permitan al personal administrativo y gerencial, aplicar el .alanced 'corecard para brindar una me!or atencin al cliente, dando una orientacin de productividad, afianzamiento y permanencia en un contexto que hoy da les esta exigiendo mayor efectividad y eficiencia.

72

CAPITULO IV

RESULTADOS 0 ANCLISIS DE LOS DATOS

#n el presente captulo se desarrolla el an-lisis y descripcin de la informacin recolectada durante la realizacin del traba!o de investigacin, luego de la aplicacin del instrumento dise$ado, a la muestra ob!eto de estudio, conformada por ;*) los proveedores que prestan servicio de suministro de materias primas, insumos, partes yGo repuestos a &nversiones 'elva, 0. , los cuales permitieron recabar la informacin relacionada a las variables de estudio, la cual posteriormente fue procesada mediante la

aplicacin de c-lculos estadsticos, utilizando los principios b-sicos de la estadstica descriptiva. Los resultados se presentan en trece tablas de frecuencia, numeradas desde la cuatro, hasta la diecis%is , las cuales se dise$aron segn los indicadores que permitieron medir las variables ob!eto de estudio definidas como3 .alanced 'corecard y atencin al cliente, as posteriormente fueron sometidos a un proceso analtico contrastado con las teoras mane!adas que sirvieron de soporte a los planteamientos realizados en este estudio y que permitir-n dise$ar conclusiones, recomendaciones y lineamientos de gestin. #n ese sentido a continuacin se presentan, detalladamente las tablas

73

elaboradas por indicadores y dimensiones, a trav%s de los c-lculos de las frecuencias absolutas y relativas, as como los c-lculos de las medidas de tendencia central, obtenidas para cada una de ellas. Aambi%n se podrfinalmente, observar los c-lculos realizados para las variables de estudios, refle!ados ba!o el mismo esquema indicado. +,- Pre#enta%i)n 4 an7li#i# de lo# re#(ltado# del in#tr(mento, TABLA 9 VARIABLE2 BALANCED SCORECARD DIMENSIN2 PERSPECTIVAS INDICADOR2 1INANCIERA Cate*or&a %ne&istente 4robablemente #xistente /edianamente #xistente #xistente E#%ala '04 ( 07) 1*H N @@2 1@; N @=2 1@? N ;*2 5recuencia 1A 1R @DA 16 08 44 61 88 21 29 42

Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar @*,=< O =,=@ 5uente3 /onsalve 1;**H2 #n funcin de los datos refle!ados en la tabla J, haciendo referencia a la dimensin perspectiva, en su indicador financiera, puede visualizarse que la mayora de los su!etos encuestados representados por el <;V se ubicaron en la categora existente, seguidos de un ;)V que manifestaron medianamente existentes, de un ;@V que exponen que son probablemente

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existentes y con el *HV de quienes se ubicaron en &nexistente. #n relacin a las medidas de tendencia central, se visualiza una media de @*,=<. #n cuanto a la mediana se obtuvo un resultado de O, como la media es mayor se evidencia una asimetra positiva de la curva. La desviacin est-ndar dio =.=@, indicando una dispersin de los punta!es entre las categoras inexistentes y existentes. 8esultados estos que permiten refle!ar que la empresa &nversiones 'elva, 0. , posee una estructura financiera, as como una disponibilidad de flu!o de ca!a que les permite a los proveedores, al momento de realizar el cobro de facturas hacerlas efectivas al momento de la transaccin bancaria, no refle!ando esto algn inconveniente para ellos. #stando as en orden a lo planteado por >aplan y :orton 1;**=2, al especificar que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, f-cilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en pr-ctica y e!ecucin, est-n contribuyendo a la me!ora del mnimo aceptable. #l .'0 ba!o esta perspectiva tiene como fin vincular los ob!etivos financieros de las unidades del negocio con la estrategia de la organizacin, comenzando con los ob!etivos financieros a largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben de los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar los resultados econmicos deseados en el plazo definido. Lo que demuestra, segn los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento,

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que '#LM , 0. 3, posee una buena estrategia financiera, que le permite dar respuesta a sus obligaciones en el -rea.

TABLA ; VARIABLE2 BALANCED SCORECARD DIMENSIN2 PERSPECTIVAS INDICADOR2 CLIENTE Cate*or&a &nexistente *robable ente +&istente E#%ala '04 ( 07) 1*H N @@2 1A O= =; 5recuencia 1R @DA J? ;=

/edianamente #xistente 1@; N @=2 <? ;; #xistente 1@? N ;*2 J? @O Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar @*,@) ) <,O; 5uente3 /onsalve 1;**H2 #n la tabla <, puede visualizarse que la mayora de las respuestas de los encuestados en los tems del *= al *H, representados por el J?V, se ubicaron en la categora inexistente, al analizar el indicador cliente, seguido del ;=V, ;;V y @OV de quienes se ubicaron en las categoras 4robablemente respectivamente. #n relacin a las medidas de tendencia central, se visualiza una media de @*,@) contenida dentro de la categora probablemente e/istente. s existentes, medianamente existente y existentes,

mismo, la mediana fue de ), la cual al estar por deba!o de la media, representa una asimetra positiva de la curva. La desviacin est-ndar dio

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<,O;, indicando una variacin de los punta!es entra en las categoras inexistente y probablemente existente. 8esultados que permiten afirmar que los su!etos encuestados 1proveedores2, asumen que esta perspectiva con todo y que permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que les proporcionan unos rendimientos financieros futuros de categora superior, no esta siendo aplicada en el departamento de pagos a proveedores. .a!o esta perspectiva dentro del .'0, los proveedores consideran que en el departamento de pagos a proveedores, no se identifican los segmentos de clientes, que representan las fuentes de ingresos de los ob!etivos

financieros de la empresa, son aquellos quienes mantienen con sus necesidades el flu!o, la din-mica financiera de la organizacin. 'ituacin esta que no se evidencia en &nversiones 'elva, 0. , y que se encuentra en contraposicin a los postulados de >aplan y :orton 1;**=2.

TABLA < VARIABLE2 BALANCED SCORECARD DIMENSIN2 PERSPECTIVAS INDICADOR2 PROCESO INTERNO Cate*or&a &nexistente *robable ente +&istente /edianamente #xistente #xistente E#%ala '04 ( 07) 1*H N @@2 1@; N @=2 1@? N ;*2 5recuencia 1A 1R @DA ?= J@ OO *H =) JO *< ;H

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Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar @@,;H @@ <,;H 5uente3 /onsalve 1;**H2 #n funcin de los datos refle!ados en la tabla =, haciendo referencia a los tems del *) al @;, que permitieron medir el indicador procesos internos, de la variable .alanced 'corecard, puede visualizarse que la mayora de los su!etos encuestados representados por el JOV, se ubicaron en la categora probablemente existente, seguidos de quienes manifestaron con un J@V una categora de inexistentes, un *<V categorizados como medianamente existentes y de un ;HV que expusieron que son existentes. #n relacin a las medidas de tendencia central, se visualiza una media de @@,;H, contenida dentro de la categora probablemente existente. #l valor de la mediana se ubic en @@, indicando una asimetra positiva de la curva. La desviacin est-ndar dio <,;H, mostrando una distribucin de los punta!es entre las categoras probablemente existente e inexistente, para el indicador analizado. #stos resultados permiten referir que los su!etos encuestados, manifestaron que la empresa &nversiones '#LM , 0. , no identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Aampoco visualizan, en contraposicin >aplan y :orton 1;**=2, que las medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendr-n el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin

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de los ob!etivos financieros de una organizacin. Los organismos en funcin de alcanzar una gestin exitosa, buscan me!orar la calidad de su traba!o, a trav%s de la reduccin de los tiempos de los ciclos, el aumento de los rendimientos y la minimizacin de los costos en todas las actividades y procesos de sus tareas. #n ese propsito, >aplan y :orton 1@))O2, se$alan que cada organismo tiene un proceso nico para crear valor a sus clientes y producir resultados financieros positivos, a trav%s de la innovacin en sus procesos y servicios. 4or lo que podra aseverarse, sobre la base de los resultados obtenidos que en el departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva 0. ., no se da valor agregado a sus clientes. TABLA ? VARIABLE2 BALANCED SCORECARD DIMENSIN2 PERSPECTIVAS INDICADOR2 APRENDI/AJE 0 CRECIMIENTO 5recuencia 1R @DA @O

Cate*or&a &nexistente

E#%ala '04 ( 07)

1A J?

4robablemente #xistente 1*H N @@2 =? ;= /edianamente #xistente 1@; N @=2 @;@ =H #xistente 1@? N ;*2 ** ** Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar ),@< @* <,*? 5uente3 /onsalve 1;**H2 l analizar la tabla ?, pueden observarse que un gran porcenta!e de

79

los su!etos encuestados, representados por el =HV, emitieron respuestas ubicadas en la categora probablemente e/istente, seguido de quienes se ubicaron en las categoras medianamente e/istente con valor de ;=V e ine/istente representada por un @OV, al analizar el indicador3 aprendiza!e y crecimiento. l visualizar las medidas de tendencia central, se observa una

media de ),@<, contenida dentro de la categora probablemente existente. 6e la misma forma la mediana se ubico en un valor de @*. #s de mencionar que la media es menor a la mediana, lo que demuestra una asimetra negativa de la curva. 6e la misma forma la desviacin est-ndar dio <,*?, indicando una variacin de los datos entre las categoras

4robablemente existente y medianamente existente. #n ese sentido, en el departamento de pagos a proveedores, puede evidenciarse que esta perspectiva, que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una me!ora y crecimiento a largo plazo, desarrollar ob!etivos e indicadores para impulsar el aprendiza!e y crecimiento de la organizacin, no se encuentra en orden a lo planteado por >aplan y :orton 1@))O2, al orientar que los ob!etivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los ob!etivos de la perspectiva de aprendiza!e y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los ob!etivos ambicioso en las restantes tres perspectivas. 6esde este punto de vista el personal es un alto componente en el resultado final de la organizacin, en el cual los indicadores claves sobre el valor aportado lo

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constituyen, entre otras variables la satisfaccin, retencin y productividad del traba!ador, as como del -rea en al cual e!erce sus funciones, en el caso de estudio el departamento de pagos a proveedores.

TABLA B VARIABLE2 ATENCIN AL CLIENTE DIMENSIN2 INDICADORES INDICADOR2 DEMORA Cate*or&a &nexistente *robable ente +&istente E#%ala '04 ( 07) 1*H N @@2 1A ** J= 5recuencia 1R @DA ** @O

/edianamente #xistente 1@; N @=2 H< <* #xistente 1@? N ;*2 )* <J Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar @;,)O @J =,*O 5uente3 /onsalve 1;**H2 La tabla O, muestra las respuestas emitidas por los encuestados, los cuales manifiestan en una categora #xistente, respuestas est-s refle!adas segn los datos suministrados en la tabla anterior, donde el <JV ubican esta categora al referirse al indicador 6emora" de la dimensin &ndicadores, valores estos seguidos de quienes se ubicaron en <*V especificando que medianamente existente y de quienes manifiestan que probablemente existente, representados por un @OV. l visualizar las medidas de tendencia central, la tabla H, representa una media de @;,)O, contenida dentro de la categora /edianamente

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#xistente, una mediana de @J, lo que implica una asimetra negativa de la curva ya que la media es menor a la mediana. La desviacin est-ndar se ubic en =,*O, mostrando una dispersin de los punta!es categoras del baremo existente y medianamente existente. #stos resultados infieren que el departamento de pago a entre las

proveedores, segn lo plantea 4eel 1;**J2, est-n siendo poco sensibles a la calidad, no estando influyendo en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en el mismo. :o generando as una interaccin consistente con el cliente proveedor, para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminacin de cualquier problem-tica de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los clientes" esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestin de la calidad. 'ituacin esta no evidenciada en el departamento, al estar presente una marcada demora en el pago o cancelacin de facturas, asumiendo que poseen un flu!o de ca!a grande, que les permite realizar los pagos oportunamente. Generando as una disconformidad en sus

proveedores, quienes en oportunidades dudan en despachar mercanca, reteni%ndola hasta no se cancelen facturas pendientes.

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TABLA E VARIABLE2 ATENCIN AL CLIENTE DIMENSIN2 INDICADORES INDICADOR2 LIMITES 1UNCIONALES 5recuencia Cate*or&a E#%ala 1A 1R @DA /ala 1*J N *=2 =* ;< 8egular 1*? N *H2 @*? =@ .uena 1*) N @@2 J? @O #xcelente 1@; E @=2 @O *H Aotal ;;J @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar ),;< H J,@O 5uente3 /onsalve 1;**H2 6e acuerdo a los datos refle!ados en la tabla H, puede denotarse que la mayora de los encuestados representados por =@V, se ubicaron en la categora 8egular, confrontado por el ;<V que se ubico en la categora mala, para el indicador limites funcionales, seguidos del @OV que manifestaron buena y del *HV de quienes expusieron que es excelente. 0on relacin a las medidas de tendencia central, esta misma tabla, visualiza una media de ),;< y una mediana de H, contenida dentro de la categora regular. #s de mencionar que la media es mayor que la mediana, lo que demuestra un sesgo positivo de la curva. La desviacin est-ndar se ubic en J,@O, indicando una dispersin de los punta!es entre las categoras regular y mala.

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8esultados estos que se encuentran en contraposicin a lo especificado por LoverlocF 1@)))2, al plantear que solo se puede me!orar cuando se puede medir, entonces es necesario definir con precisin los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado. Lo que se convierte en un traba!o interdisciplinario de las distintas -reas de la empresa y de una estrecha comunicacin con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medir-n, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto. #n este sentido, el departamento de pagos a proveedores no mane!a una buena comunicacin con sus proveedores, para dar yGo requerir oportunamente situaciones incongruentes, como es el caso cuando las facturas presentan algn error o diferencia de montos relacionados en sistema y el refle!ado en el fsico.

TABLA > VARIABLE2 ATENCIN AL CLIENTE DIMENSIN2 INDICADORES INDICADOR2 COORDINACIN DE ACTIVIDADES 5recuencia Cate*or&a E#%ala 1A 1R @DA /ala 1*J N *=2 ;J @@ 8egular 1*? N *H2 HH <; .uena 1*) N @@2 HJ <* #xcelente 1@; E @=2 @@= *O Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar H,=H H J,@? 5uente3 /onsalve 1;**H2

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La tabla ), nuestra que los su!etos encuestados se ubican en la categora regular, al analizar el indicador coordinacin de actividades,

representados estos por el <;V, en contraposicin con el <*V, el @@V y OV, quienes se ubicaron en las categoras respectivamente. l analizar las medidas de tendencia central, pudo observarse que la media se ubic en H,=H. 6e la misma manera la mediana, result con un valor de H. /ostr-ndose as una asimetra positiva de la curva, al ser la media mayor a la mediana. La misma tabla, muestra una desviacin est-ndar de J,@?, indicando una categrica variacin de los datos entras las categoras regular y buena. #stos datos permiten especificar que en contraposicin a lo planteado por 4eel 1;**J2, en el departamento de pagos a proveedores, no existe una evaluacin lgica que permita continuar con la evaluacin sistem-tica de los servicios. #ste sistema puede ser un diferenciador importante ante los o!os del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfaccin acerca de los servicios. buena, mala y e/celente,

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TABLA += VARIABLE2 ATENCIN AL CLIENTE DIMENSIN2 INDICADORES INDICADOR2 PROCESOS ADMINISTRATIVOS 5recuencia Cate*or&a E#%ala 1A 1R @DA /ala 1*J N *=2 J? @O 8egular 1*? N *H2 @*? =@ .uena 1*) N @@2 =? ;= #xcelente 1@; E @=2 @O *O Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar H,OH H ;,H@ 5uente3 /onsalve 1;**H2 l analizar la tabla @*, pueden observarse que un gran porcenta!e de los su!etos encuestados, representados por el =@V, emitieron respuestas ubicadas en la categora 8egular, seguido de quienes se ubicaron en las categoras .uena con valor de ;=V, /ala representada por un @OV y #xcelente con un valor de OV, al analizar el indicador procesos administrativos 6e la misma forma la mediana se ubic en un valor de H,OH. #s de mencionar que la media es mayor a la mediana, la cual refle! un valor de H, lo que demuestra una asimetra positiva de la curva. 6e la misma forma la desviacin est-ndar dio ;,H@, indicando una variacin de los datos entre las categoras 8egular y .uena. #videnciando de esta manera que en los su!etos encuestados, los factores del procesos administrativos, como lo son planificacin,

organizacin, direccin y control, no se est-n e!ecutando en el departamento

86

de pagos a proveedores, que oriente as su eficacia en el procesamiento de pagos. #s as, como de las repuestas dadas, se puede evidenciar que segn los proveedores, en el departamento, no se desarrolla un buen sistema de calidad del servicio que puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como DcommoditiesD, los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfaccin de los clientes y por el sistema que soporta esos ndices de desempe$o que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. dem-s se destacar-n los

beneficios de esta diferenciacin3 (b!etividad, control exhaustivo, m-ximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa.

TABLA ++ VARIABLE2 TENCIN AL CLIENTE DIMENSIN2 INDICADORES INDICADOR2 ENTRE A 5recuencia Cate*or&a E#%ala 1A 1R @DA /ala 1*J N *=2 @** <H 8egular 1*? N *H2 OJ J= .uena 1*) N @@2 J? @O #xcelente 1@; E @=2 ** ** Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar ?,O= ? J,@* 5uente3 /onsalve 1;**H2 La tabla @@, muestra las respuestas emitidas por los encuestados, los

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cuales manifiestan en una categora mala, respuestas estas refle!adas segn los datos suministrados en la tabla anterior, donde el <HV ubican esta categora al referirse al indicador entrega" seguidos de quienes se ubicaron en J=V especificando que la misma es 8egular y de quienes manifiestan que es buena, representados por un @OV. l visualizar las medidas de tendencia central, la tabla @@, representa una media de ?,O=, contenida dentro de la categora 8egular, una mediana de ?, lo que implica una asimetra positiva de la curva ya que la media es mayor a la mediana. La desviacin est-ndar se ubic en J,@*, mostrando una dispersin de los punta!es entre las categoras del baremo mala y regular. #stos resultados infieren que el personal administrativo que labora en el departamento de pagos a proveedores, no se encuentra en concordancia a lo planteado por 4eel 1;**J2, quien sugiere que las actitudes positivas en el trato con el cliente, como respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente difcil de acuerdo con 'chiffrnan y Gaither 1;***2, inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento" en cambio las actitudes emocionales, la osada con el cliente o el favoritismo ale!an el compromiso de uso de este elemento. 0ada patrn segn lo enfoca 4eel 1;**J2, ir- en marcha de acuerdo a la cultura del mercado. 4ermitiendo visualizar as, que en el departamento no existe una cultura de atencin al cliente.

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TABLA +. VARIABLE2 ATENCIN AL CLIENTE DIMENSIN2 INDICADORES INDICADOR2 DATOS DEL USUARIO 5recuencia Cate*or&a E#%ala 1A 1R @DA /ala 1*J N *=2 @O *H 8egular 1*? N *H2 J? @O .uena 1*) N @@2 J) ;< #xcelente 1@; E @=2 @*? =@ Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar ),<J @@ J,<; 5uente3 /onsalve 1;**H2 6e acuerdo a los datos refle!ados en la tabla @;, puede denotarse que la mayora de los encuestados representados por =@V, se ubicaron en la categora excelente, y por el ;<V que quienes se ubicaron en la categora buena, para el indicador datos del usuario, seguidos del @OV que manifestaron 8egular y del *HV de quienes expusieron que es mala. 0on relacin a las medidas de tendencia central, esta misma tabla, visualiza una media de ),<J y una mediana de @@, contenida dentro de la categora buena. #s de mencionar que la media es menor que la mediana, lo que demuestra un sesgo negativo de la curva. La desviacin est-ndar se ubic en J,<;, indicando una dispersin de los punta!es entre las categoras #xcelente y .uena. 8esultados estos que se encuentran en lnea a lo planteado por 4eel 1;**J2, quien plantea que generalmente, este aspecto es delicado para los

89

clientes debido a la necesidad de que, las fechas de entregas de sus requerimientos sean reales y no tengan retrasos en su entrega, es decir, todo consumidor busca rapidez en la obtencin de un producto o servicio. #n ese sentido, el mismo autor, se$ala que3 #l concepto de fabricacin !usto a tiempo est- estableciendo nuevas normativas en las entregas, y aunque muchas empresas an no han llegado a aplicar ese grado de puntualidad en sus fabricaciones, si est-n, en cambio reduciendo sus existencias contando con el cumplimiento de las entregas que se les tiene que hacer dentro del tiempo que se halla especificado. 4or lo que podra decirse que en el departamento se mane!an en sistema la data actualizada de sus proveedores, no siendo as, esta una situacin de problema que genere retraso en el pago o cancelacin de facturas.

TABLA +9 VARIABLE2 ATENCIN AL CLIENTE DIMENSIN2 INDICADORES INDICADOR2 PROCESAMIENTO DE DATOS 5recuencia Cate*or&a E#%ala 1A 1R @DA /ala 1*J N *=2 HJ <* 8egular 1*? N *H2 HH <; .uena 1*) N @@2 ;J @@ #xcelente 1@; E @=2 @= *O Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar H,H* @* ;,H@ 5uente3 /onsalve 1;**H2 La tabla @J, nuestra que los su!etos encuestados se ubican en la

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categora 8egular, para el indicador procesamiento de datos, representados estos por el <;V, en contraposicin con el <*V, el @@V y OV, quienes se ubicaron en las categoras mala, buena y e/celente, respectivamente. l analizar las medidas de tendencia central, pudo observarse que la media se ubic en H,H*. 6e la misma manera la mediana, result con un valor de @*. /ostr-ndose as una asimetra negativa de la curva, al ser la media menor a la mediana. La misma tabla, muestra una desviacin est-ndar de ;,H@, indicando una categrica variacin de los datos entras las categoras 8egular y mala. #stos datos permiten especificar que tal a lo planteado por 4eel 1;**J2, al mencionar que esta herramienta permiten indicar condiciones que cualquier cliente desea o exige en una negociacin, entre las cuales est-n calidad, cantidad y especificaciones de sus productos o servicios, hora y lugar de la recogida o entrega m-s conveniente. #n ese sentido, se evidencia que no existe en el departamento de pagos a proveedores, una secuencia y oportunidad al momento de procesar los datos, ya que en ocasiones las facturas no se encuentra en el sistema de pagos, al momento de la fecha de vencimiento de las mismas, lo que acarrea retrasos en pagos y solvencia ante los proveedores de parte de &nversiones 'elva 0. .

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TABLA +; VARIABLE2 ATENCIN AL CLIENTE DIMENSIN2 INDICADORES INDICADOR2 PRO RAMACIN DE RDENES 5recuencia Cate*or&a E#%ala 1A 1R @DA /ala 1*J N *=2 @** <H 8egular 1*? N *H2 OJ J= .uena 1*) N @@2 J? @O #xcelente 1@; E @=2 ** ** Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar ?,O= ? J,@* 5uente3 /onsalve 1;**H2 La tabla @<, refle!a como el J=V de los proveedores, manifiestan que el departamento de pagos, realiza de manera 8egular la programacin de pagos, seguidos del <HV de quienes exponen que la misma es mala y de un @OV que dicen es #xcelente. l analizar las medidas de tendencia central, se observa que la media arro! un valor de ?,O=, y la mediana de ?, lo que representa una desviacin positiva de la curva, igualmente la desviacin est-ndar refle! J,@*, que representa una desviacin entre las categoras regular y mala. 8esultados estos que permiten inferir que en el departamento analizado, no se hace %nfasis, segn 4eel 1;**J2, al cliente, el cual busca ser atendido por sus problemas y ser comprendidos, por parte de la empresa y el cliente deber- buscar el procedimiento m-s sencillo y amistoso para que

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sus reclamos sean resueltos a la mayor brevedad posible, no se le da la atencin debida. 'ituacin esta que amerita ser visualizada y atendida lo antes posible, ya que ale!a los niveles de efectividad y productividad del departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva, 0. . TABLA +< VARIABLE2 ATENCIN AL CLIENTE DIMENSIN2 INDICADORES INDICADOR2 CANCELACIN DE PA OS 5recuencia Cate*or&a E#%ala 1A 1R @DA /ala 1*J N *=2 O) JH 8egular 1*? N *H2 @** <H .uena 1*) N @@2 @) ) #xcelente 1@; E @=2 @* = Aotal ;*) @** TENDENCIA CENTRAL 0 VARIACIN /edia /ediana 6esv. #st-ndar O,HJ H ;,=? 5uente3 /onsalve 1;**H2 l analizar la tabla @=, se observa que el <HV de los proveedores, manifestaron que el pago se realiza de manera 8egular, seguidos del JHV, )V y el =V, de quienes manifestaron que el mismo es /alo, .ueno y #xcelente, respectivamente. &gualmente, puede visualizarse en al misma tabla, que la media refle! un valor de O,HJ, que por estar por deba!o de la mediana con un valor de H, representa un sesgo negativo de la curva, la desviacin est-ndar refle! un valor de ;,=?, lo que muestra una dispersin entre las categoras regular y mala.

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'ituacin esta, que hace suponer, tal como se planteo en el an-lisis del indicador anterior, se encuentra en contraposicin a los postulados tericos, que plantean, segn 4eel 1;**J2, que los clientes, en este caso los proveedores, no desean que se les apremie innecesariamente para que les paguen, ni que se aprovechen de ellos algn cliente 1#mpelado del departamento2 cnico, ni, tampoco, ser victimas de un error de contabilidad. #s decir, los clientes desean que al momento del cobro no se da$e la imagen que tienen de la organizacin con atenciones innecesarias, y se de el procesamiento efectivo y oportuno.

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CONCLUSIONES Luego del an-lisis e interpretacin de los resultados y al asumir el 2 .alanced 'corecard como una herramienta de gestin que permite me!orar la atencin al 0liente, y sobre la base de lo planteado anteriormente, se formulan las siguientes conclusiones3 #n relacin al primer ob!etivo especfico, orientado a definir las perspectivas del .alanced 'corecard, implementados en el departamento de pagos a proveedores de 'elva, se concluye que3 #n relacin a la perspectiva 5inanciera, los resultados

evidencias, por parte de los proveedores, que la empresa &nversiones 'elva, 0. , posee una estructura financiera, as como una disponibilidad de flu!o de ca!a que les permite, al realizar el cobro de facturas hacerlas efectivas al momento de la transaccin bancaria, no refle!ando esto algn inconveniente para ellos. #specificado as, que los indicadores financieros, son los factores que le dan valor agregado y venta!as competitivas a la empresa, que le permiten resumir las consecuencias econmicas, f-cilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. #s as, como puede aseverarse que las medidas de actuacin financiera indican que la empresa, posee una estrategia, la cual puesta en su pr-ctica y e!ecucin, est-n contribuyendo a la me!ora del mnimo aceptable. l hacer referencia a la perspectiva cliente, los resultados permiten concluir, que en el departamento analizado, no se articulan acciones hacia

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el cliente y sus expectativas, y que les proporcionan unos rendimientos financieros futuros de categora superior, no esta siendo aplicada en el departamento de pagos a proveedores. &gualmente, los su!etos encuestados, consideran que en el

departamento de pagos a proveedores, no se identifican los segmentos de clientesEproveedores, que representan las fuentes de ingresos, o la consecucin de los ob!etivos financieros de la empresa, ya que con sus servicios de suministros de insumos, partes yGo repuestos, as como materiales, son quienes les permiten mantener sus necesidades de flu!o de ca!a, as como la din-mica financiera de la organizacin. 'ituacin esta que no se evidencia en &nversiones 'elva, 0. . #l procesamiento interno, los resultados permitieron concluir

que la empresa &nversiones 'elva, 0. ., no identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Aampoco visualizan, que las medidas de las acciones internas se centran en aquellos procedimientos que tendr-n el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los ob!etivos financieros de la organizacin. 4or lo que se puede concluir que el departamento de pagos a proveedores no tiene un procedimiento nico que le permita crear valor a sus clientes y producir resultados financieros positivos, a trav%s de la innovacin en sus procesos y servicios.

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#l aprendiza!e y crecimiento, como cuarta perspectiva del

.alanced 'corecard, permite concluir que en el departamento de pagos a proveedores, no se evidencia tal perspectiva, ya que no se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una me!ora y crecimiento a largo plazo, que le permita desarrollar ob!etivos e indicadores para impulsar el aprendiza!e y crecimiento de la organizacin. 4or lo que al no alcanzarse los ob!etivos de la perspectiva de aprendiza!e y crecimiento, no se proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los ob!etivos ambicioso en las restantes tres perspectivas.

9aciendo referencia al segundo ob!etivo especific, orientado a identificar los indicadores de atencin al cliente utilizados por el departamento de pagos a proveedores de &nversiones 'elva 0. ., se concluye que3 'e evidenciada en el departamento, una marcada demora en el

pago o cancelacin de facturas, asumiendo que poseen un flu!o de ca!a grande, que les permite realizar los pagos oportunamente. Generando as una disconformidad en sus proveedores, quienes en oportunidades dudan en despachar mercanca, reteni%ndola hasta que no se cancelen las facturas pendientes. Lo que permite aseverar que en el departamento de pagos a proveedores, esta siendo poco sensibles a la calidad, accin que no esta influyendo en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los

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niveles de calidad en el mismo. :o generando as

una interaccin

consistente con el cliente proveedor, para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminacin de cualquier problem-tica de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente" esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento de su efectividad. Los lmites funcionales, no est-n bien especificados en el

departamento, por lo que no es posible establecer, tanto funciones como responsabilidades en relacin a las actividades que debe e!ercer el mismo. 'in asumir que el accionamiento del departamento es un traba!o interdisciplinario de las distintas -reas de la empresa y de una estrecha comunicacin con los clientes proveedores, a fin de especificar con toda claridad las situaciones que se presentan, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto, de manera de solucionar oportunamente y satisfacer al cliente proveedor. Las debilidades, conllevan a la degeneracin en la coordinacin

de actividades, al evidenciarse que no existe una evaluacin lgica que permita continuar con la evaluacin sistem-tica de los servicios. #ste sistema puede ser un diferenciador importante ante los o!os del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfaccin acerca del servicio oportuno en el pago de sus facturas.

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(tro de los indicadores analizados fue el orientado a los

procesos administrativos, como lo son planificacin, organizacin, direccin y control, no se est-n e!ecutando en el departamento de pagos a proveedores, que oriente as su eficacia en el procesamiento de pagos. 'ituacin esta que permite aseverar que en el departamento de pagos a proveedores no existe un buen sistema de calidad del servicio que puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfaccin de los clientes y por el sistema que soporta esos ndices de desempe$o que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los proveedores. diferenciacin3 (b!etividad, dem-s se destacar-n los beneficios de esta control exhaustivo, m-ximo compromiso,

dinamismo, facilidad y practicidad operativa. #n relacin al indicador entrega, los resultados infieren que el

personal administrativo que labora en el departamento de pagos a proveedores, no expresa actitudes positivas en el trato con el cliente, como respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente difcil. 9aciendo esto una actitud descort%s en el trato con el proveedor al momento de hacer entrega de pagos, o devolucin de facturas con alguna discordancia en su contenido. l analizar el indicador datos de los clientes, se pudo evidenciar

que la empresa cuenta con una buena base de datos que permite mane!ar con exactitud la informacin requerida de cada uno de sus clientes, no

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mostrando as retardo en los pagos, por falta de alguna informacin pertinente al proveedor en si. 0omo sera el caso, de 8egistro de &nformacin 5iscal 18&52, razn 'ocial, entre otros. Los resultados permiten concluir, al analizar el procesamiento

de datos, que en el departamento ob!eto de estudio, no existe una secuencia y oportunidad al momento de procesar los datos, ya que en ocasiones las facturas no se encuentra en el sistema de pagos, al momento de la fecha de vencimiento de las mismas, lo que acarrea retrasos en pagos y solvencia ante los proveedores de parte de &nversiones 'elva, 0. . &gualmente, la programacin de rdenes, la misma no se da en

las condiciones de efectividad y oportunidad, situacin esta generado al no realizar el procesamiento de datos en el momento o con la frecuencia debida, generando as disconformidad en el proveedor. 6ando paso a s al an-lisis del ltimo indicador, como lo es la cancelacin de pago, proceso el cual se encuentra en una fase debilitada, por al disposicin de las actividades inherentes al departamento de pago, que de respuestas efectivas, eficaces y con la oportunidad requerida a los pagos de los proveedores, situacin que en la mayora de las ocasiones afecta el resto de las -reas operativas de la empresa, generando as, en cierta forma y en ciertos momentos, situaciones incomoda, que podran redundar en un caos de efectividad.

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#n respuesta al tercer ob!etivo especfico, orientado a 6efinir las perspectivas asociados al .alanced 'corecard que permiten me!orar la atencin al cliente en pagos a proveedores, se concluye que3 que al asumir y evidenciar que la empresa &nversiones '#LM , 0. , posee una buena estructura financiera, que debera soportar el resto de la perspectivas, se hace muy notorio como esta se encuentra aislada de lograr establecer una buena orientacin al cliente a trav%s del uso, dise$o y afianzamiento de los procesos internos, orientados sobre la base de un aprendiza!e y conocimiento, de actividades, de acciones efectivas que permitan monitorear, as como minimizar las demoras en la atencin al cliente, haciendo uso de los limites funcionales que delineen la coordinacin de actividades, mediante el uso del proceso administrativo, donde la planificacin, direccin, organizacin y control, tanto previo como a posteriori, puedan agilizar la entrega en el pago oportuno, de acuerdo a los est-ndares establecidos de pago por la empresa. 6e esta manera se podr-, hacer uso de una fortaleza de la empresa, como lo es la base de datos actualizada de cada proveedor, dar respuesta a los requerimientos de pago, que se convierte en obligacin para &nversiones '#LM , 0. , por el uso de los insumos yGo servicios que les prestan sus proveedores. 4or lo que se concluye en este ob!etivo, que la nica perspectiva del balanced scorecard, presente en la atencin al cliente es la disponibilidad financiera fuerte de la que dispone la empresa, concluy%ndose as, que al no disponer del resto de las perspectivas, se evidencia una poca

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disposicin de los indicadores de la atencin al cliente.

efectos de dar respuestas al ultimo ob!etivo especfico, en el cual se estim" 6elinear lineamientos de gestin que permitan me!orar la atencin al cliente en el departamento de pagos a proveedores, haciendo uso de la herramienta del .alanced 'corecard. continuacin se presentan"

LINEAMIENTOS DE ESTIN BALANCED SCORECARD COMO FERRAMIENTA PARA MEJORAR LA ATENCIN AL CLIENTE, @DEPARTAMENTO DE PA OS A PROVEEDORES, INVERSIONES SELVAG C,AA 'obre la base que el . L :0#6 '0(8#0 86, es una herramienta estrat%gica, que permite viabilizar la gestin organizacional, haciendo uso de las diferentes perspectivas que lo conforman, se delinea un plan estrat%gico que permitir- reorientar las acciones del departamento de pagos a proveedores de &nversiones '#LM , 0. , y que redundar- en una me!or atencin al cliente 14roveedores2, en el proceso de pagos, haciendo que el departamento traba!e ba!o un est-ndar de efectividad, oportunidad y eficacia. s se tiene"

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Ob!eti"o# de la Pro$(e#ta Ob!eti"o eneral

4roponer el .alanced 'corecard como herramienta para gerenciar las acciones del departamento de pagos a proveedores de &nversiones '#LM , 0. , a fin de coadyuvar al desarrollo y crecimiento organizacional.

Ob!eti"o# E#$e%&'i%o#
@. #stablecer los pasos para vincular la Gestin del . L :0#6 '0(8#0 86 del departamento de pagos a proveedores, y la atencin al cliente que este presta a sus clientes N proveedores. ;. 6elinear los indicadores de gestin.

J(#ti'i%a%i)n Los lineamientos a delinear, son el resultado del estudio efectuado a las informaciones registrados en el captulo &M de la presente investigacin referente al an-lisis y discusin de los datos, en el cual se observ que en el departamento de pagos a proveedores de '#LM , exhiben algunas dificultades en la atencin al cliente, como lo son la habilidad para planificar y comunicarse de forma oral y escrita, pero tambi%n demostraron carecer de ciertas destrezas que constituyen serias debilidades para lograr un desempe$o ptimo en su traba!o, entre las cuales destacan3

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@. #scasa aplicacin de t%cnicas de negociacin hacia el cliente, no articulando acciones hacia el cliente y sus expectativas. ;. usencia del uso de t%cnicas de comunicacin tecnolgica, es decir

deficiencia en la alimentacin de los datos de las facturas en el sistema. J. 6ificultad para propiciar el traba!o en equipo. 6e igual forma se observaron marcadas deficiencias en cuanto a la existencia de indicadores para medir la efectividad, mediante la ausencia de reconocimiento de los procesos internos. #ntre otras debilidades en cuanto a" @. :o se da la segmentacin de clientes proveedores. ;. :o visualizan los procesos crticos en la gestin de pagos a proveedores. J. :o se visualiza la infraestructura que la empresa debe construir para crear una me!ora y crecimiento a largo plazo, haciendo uso del elemento aprendiza!e de sus empleados. <. 'e visualiza una marcada demora en el pago a proveedores. =. 0arencia de instrumentos de evaluacin. ?. usencia de indicadores para medir las competencias del

departamento. O. 5alta de mecanismos para monitorear necesidades y satisfaccin de la comunidad. #ntre otras. .a!o esta perspectiva y vistas las deficiencias, nace la importancia de delinear lineamientos de gestin sobre la base del .alanced 'corecard como

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una herramienta ptima para gestionar la atencin al cliente" dado, a que %sta puede permitir identificar las diferentes perspectivas de accin que se orientan desde la visin financiera, permitiendo as evidenciar el quehacer diario del departamento, determinar las habilidades por reforzar y alinear la estrategia a la del traba!o del mismo, quien se constituyen como el ob!eto de estudio de esta investigacin, por ser el que e!ecuta las funciones de control a trav%s de su traba!o de an-lisis, mane!o de datos, informacin veraz y procesamiento de pagos oportunos. :o obstante, la unidad de pagos a proveedores de &nversiones 'elva 0. ., es necesario que comience a analizar los procesos y procedimientos internos relativos a" mane!o de data, procesamiento oportuno, proceso interno e interaccin con los clientes proveedores y las unidades internas de la empresa, por cuanto solo una vez definidos dichos procesos yGo actividades se comienza la implementacin del .alanced 'corecard. 'egn la teora mane!ada en el presente estudio el .alanced 'corecard constituye m-s que un sistema de medicin, es un sistema de gestin que puede canalizar las energas, habilidades y conocimientos de todo el departamento, hacia la consecucin de los ob!etivos estrat%gicos a corto y largo plazo. 4ara analizar el .alanced 'corecard es necesario identificar los factores claves de %xito de las < perspectivas que lo componen" es decir la 5inanciera, clientes, procesos internos, y aprendiza!e Ecrecimiento organizacional, en este caso del ente contralor, las cuales est-n

105

conectadas entre s a trav%s de la relacin causaEefecto. #sta investigacin se encuentra inmersa en las cuatro dimensiones, de la siguiente manera3 1inan%iera2 4orque es la que debe mostrar las decisiones estrat%gicas en cuanto a efectividad del departamento. Cliente#2 #ncaminada en buscar la forma de satisfacer a los clientes proveedores, as como tambi%n de aumentar y asegurar la credibilidad de los mismos en la gestin de pagos. Pro%e#o# Interno#2 6efinida en revisar cuales procesos generan las formas adecuadas de satisfacer las expectativas del cliente y la efectividad del departamento. A$rendi3a!e 4 Cre%imiento2 #s la que permite a trav%s de las competencias de los empleados, asegurar la capacidad de renovacin, estabilidad y desarrollo organizacional.

'obre la base que el .'0, es una herramienta de gestin estrat%gica, que busca gerenciar cualquier tipo de organizacin en forma integral, balanceada y estrat%gica, a efectos de implementarla se debe partir de distinguirse claramente con respecto a los ob!etivos especficos los cuales evolucionar-n constantemente en funcin del producto de los cambios internos y del entorno. #n resumen, los pasos fundamentales para la aplicacin del .'0, se pueden resumir en3

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a.E 8ealizar una planificacin estrat%gica3 que oriente la definicin de /isin, Misin, (b!etivos y Malores. b.E 6eterminar los puntos clave o determinantes3 definidos como 5actores 0laves de Sxito 150#2, en cada -rea, sector o proceso. c.E 5i!ar las coordenadas de los datos a tomarse en cuenta3 B+uienC, B0moC, B0uandoC y B6ondeC d.E6ise$ar formatos para registrar la informacin, que permitan mantener un monitoreo, as como el historial de la aplicacin del .'0. 6e esta forma para la elaboracin de los lineamientos se presentan una serie de cuadros que seran los que definiran la implementacin de los lineamientos formulados3

Per#$e%ti"a del Balan%ed S%ore%ard Per#$e%ti"a 1inan%iera #ntre los indicadores que destacan la materializacin de esta perspectiva se muestran a continuacin3

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C(adro +, Tema# E#trat6*i%o# Cre%imiento 4 Di"er#i'i%a%i)n de lo# In*re#o# Aasa de crecimiento de las ventanas por segmento. 4orcenta!e de los ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes. 0uota de cuenta y clientes seleccionados. Menta cruzada 4orcenta!e de ingresos de nuevas aplicaciones. 8entabilidad de la lnea de producto y clientes. 8entabilidad de la lnea de productos y clientes. 4orcenta!e de clientes no rentables. E#trate*ia# de la Unidad de Ne*o%io# Red(%%i)n de Co#to#HMe!ora# de la Prod(%ti"idad Utili3a%i)n de A%ti"o#

&nversiones 1porcenta!es de pagos2 &ngresosGempleados &U6 1porcenta!e de pagos efectuados correctamente2 0osto frente a competidores Aasa de reduccin de costes Gastos indirectos 1porcenta!e de pagos2 8atios de capital circulante 1ciclo de maduracin2 8(0# pro categoras de activos calve. Aasas de utilizacin de los activos.

Re%ole%%i)n

So#tenimiento

Cre%imiento

0ostos por unidad 4erodo de 1por unidad de recuperacin 1'ayoutput, por bac01 %2roug2put transaccin2

5uente3 /onsalve 1;**H2

Per#$e%ti"a del Cliente #sto se puede resumir al observar los aspectos relacionados con la din-mica del mercado el cuadro que se muestra a continuacin3

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C(adro ., Per#$e%ti"a# del Cliente

,uota de -ercado

0d1uisicin de ,lientes

/entabilidad de ,lientes

/etencin de ,lientes

.atisfaccin de los ,lientes

Co#to de Mer%ado

8efle!a la 4roporcin de pagos, en un mercado dado 1en t%rminos de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de pagos realizados2, que realiza una unidad de negocio. /ide, en t%rminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. 'igue la pista, en t%rminos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes 1proveedores2. #vala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor a$adido. (rientada al pago oportuno. /ide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despu%s de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

In%remento de Cliente#

Reten%i)n de Cliente#

Sati#'a%%i)n de Cliente#

Rentabilidad del Cliente 5uente3 /onsalve 1;**H2

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Per#$e%ti"a Pro%e#o Interno

Pro%e#o de Ser"i%io Pa*o -

Proceso de Innovacin

Proceso Operativo

:ecesidades del 0liente &dentificacin han sido servicio &dentificadas

0reacin

0onstruccin de de los los 4roductos G

#ntrega

'ervicio al 0liente 1proceso de pago2

Las necesidades del 0liente han sido 'atisfechas

5ig. @. #squema de 4rocesos &nternos. 5uente3 /onsalve 1;**H2

APREND !A"E

Mectores regentes indicadores claves que le ofrezcan a la gerencia &ndicadores 0laves

Re#(ltado

8etencin del

2ro"eedor
'atisfaccin de l 4roveedor

4roductividad del #mpleado

/edios
0ompetencias del 4ersonal &nfraestructura Aecnolgica 0lima Laboral

5ig. ;. &ndicadores 0laves. 5uente3 /onsalve 1;**H2

110

Per#$e%ti"a A$rendi3a!e 4 Cre%imiento C(adro 9, La e#tr(%t(ra de lo# indi%adore# de a$rendi3a!e 4 %re%imiento

Com$eten%ia# del Per#onal

In'rae#tr(%t(ra Te%nol)*i%a

El Clima Laboral

0apacidad estrat%gica :iveles de entrenamiento #quilibrio de la capacitacin #quilibrio de disponibilidad de activos 6isponibilidad de propiedad de productos /ane!o e implementacin de la cultura organizacional

Aecnologa estrat%gica .ases de datos estrat%gicas dquisicin de experiencia 'oft,are propio 4atentes, copyrights

0iclo de decisin clave #nfoque estrat%gico (torgar poder al personal 0oherencia de ob!etivos personales con los de la organizacin /oral 0apacidad para el traba!o en equipo.

mbiente de Araba!o

5uente3 /onsalve 1;**H2

#n la medida

que se logre enfatizar en los aspectos antes

mencionados, se podr- hacer uso de la herramienta de gestin definida como .alanced 'corecard, que brindar- efectividad y eficiencia al departamento de pagos a proveedores de la #mpresa &nversiones '#LM , 0. ., orientada a la atencin al cliente, que redundara en una calidad de servicio.

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RECOMENDACIONES

6ar a conocer a la empresa los resultados obtenidos para que a partir de los datos aportados pueda tomar las acciones que consideren pertinentes y as dar solucin a los problemas presentados. &mplementar los lineamientos delineados, en el departamento de pagos y proveedores, y tratar de implementarlos en cada una de las -reas fuertes de la empresa, a efectos de dar una opcin estrat%gica de

funcionabilidad, tomando como base la estrategia de gestin del .alanced 'corecard. &mplantar un nuevo sistema de pagos a proveedores que genere las rdenes de pago, que a su vez sean monitoreados y aprobados por cada gerente que conforma la empresa para que el departamento de pago e!ecute, ba!o una modalidad de !usto a tiempo, las diferentes actividades del departamento. 6ivulgar por medio de procesos escritos 1manuales de

procedimientos2, el alcance de las actividades a realizar en los puestos de traba!o. 5ormalizar y establecer claramente las responsabilidades dentro del departamento, como herramienta fundamental para transmitir datos

oportunamente, as como las rdenes de pago, que faciliten la e!ecucin efectiva de las actividades.

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4ermitir a todo el personal que labora en el departamento de pagos a proveedores, conocer la forma de obtener informacin que sea necesaria o determinante para poder tomar decisiones que vayan a favor de dar respuestas oportunas a las necesidades de los clientes, en razn de efectuar los pagos en la fecha prevista. &gualmente se recomienda incluir las opiniones y sugerencias de los proveedores en las discusiones para la toma de decisiones, debido a que son ellos quienes reciben la atencin al cliente y son los que visualizan las actividades relacionadas con los procesos administrativos y operativos del departamento de pago a proveedores. 6ise$ar yGo afianzar los procesos internos, orientados sobre la base de un aprendiza!e y conocimiento, de actividades, de acciones efectivas que permitan minimizar las demoras en la atencin al cliente, haciendo uso de los lmites funcionales que proyecten la coordinacin de actividades. #!ecutar un plan estrat%gico, haciendo uso del .alanced 'corecard, como herramienta de gestin, que les permita hacer uso del proceso administrativo, donde la planificacin, direccin, organizacin y control, tanto previo como a posteriori, puedan agilizar la entrega en el pago oportuno, de acuerdo a los est-ndares establecidos de pago por la empresa. #l cual

podra estar sobre la base de los lineamientos delineados anteriormente, formulados como ob!etivo de aporte de la investigacin.

113

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0hiavenato, &. 1@))<2. =dministracin de $ecursos @umanos3 /%xico, 6.53 ;da #dicin. #ditorial /c Gra, E 9ill. 0hiavenato, &. 1;**;2. =dministracin en los 5uevos %iempos3 .ogot-, 0olombia3 #ditorial /c Gra, E 9ill. &nteramericana, '. .. 6avid, 5. 1@))O2. Conceptos de =dministracin !strat"gica3 /%xico3 =ta, #dicin. 4retince /ay 9isponamericana, '. . #conomy, 4. 1@.))O2. !l =rte de la 5egociacin3 'antaf% de .ogot-, 6.0., 0olombia3 #ditorial /c Gra, E 9ill. &nteramericana, '. . 5uster, . 1;.***2. Cuadro de Mando e Indicadores para la :estin de personas3 5undacin para el 6esarrollo de la 5uncin del 8ecurso 9umano 15K:6&4#2. /adrid3 #ditorial edipe. Gmez, G. 1;**@2. 'lanificacin y ;rganizacin de !mpresas3 /%xico3 #ditorial /c Gra, E 9ill. &nteramericana, '. Gua para la #laboracin de 4royectos 1@.));2. 'royectos Institucionales3 Kniversidad 8afael Krdaneta. MaleraEAru!illo. Guerrero, (. 1@))O2. 'rincipios de la =dministracin '?blica3 [0onsulta3 ;; \unio;.**=] de http3GG,,,.omega.ilce.edu.mx. 9ern-ndez, :. 1;.**J2. 6istema de :estin Integral asado en la 7ilosof<a del alanced 6corecard para la !mpresa Constructora y 6uplidora los 5egros, 63= 3- Consuca3 Araba!o de Grado. Kniversidad Malle del /omboy. Malera. /aestra en Gerencia de #mpresas. MaleraEAru!illo. 9ern-ndez, +. 1;.**=2. Cuadro de Mando Integral A alanced 6corecard1 Como @erramienta :erencial 'ara Caracterizar la !ficiencia en Instituciones '?blicas del 6ector 6alud3 Araba!o de Grado Kniversidad 0entro (ccidental Lisandro lvarado. .arquisimeto #stado Lara. 9ern-ndez, '. 8. I (tros. 1;.**J2. Metodolog<a de la Investigacin3 M"/ico: ,da !dicin3 #ditorial /c Gra, E 9ill. &nteramericana, '. . >aplan, 8. y :orton, 6.1;**=2 Cuadro de Mando Integral3 A alanced 6corecard13 /adrid3 @ra #dicin Gestin ;***.

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>aplan, 8. y :orton. 1;***2 Cmo >tilizar el Cuadro de Mando Integral 'ara Implementar y :estionar la !strategia3 /adrid. ;da #dicin Gestin ;***. /artnez, 8. 1;**@2. alanced 6corecard- 6istema de Comunicacin, Control y =prendizaje !strat"gico3 [0onsulta3 @* octubre ;**<] de http3GG,,,. rearh.comGrrhhGbalancedEscorecard.htm. /elincoff, 8. 1@))<2. La !structura de la ;rganizacin3 0aracas. Menezuela3 #ditorial 4anapo. /%ndez, 0. 1;**@2. Metodolog<a3 0olombia3 Jra #dicin. #ditorial /c Gra, E 9ill. &nteramericana, '. . 8amrez, A. 1@)))2 Como @acer un 'royecto de Investigacin3 0aracasE Menezuela3 #ditorial .iosfera, '.8.L. 8obbins, '. 1@))?2. Comportamiento ;rganizacional3 Aeora y pr-ctica. /%xico3 O^ #dicin. 4renticeEhall hispanoamerica, '3 . 8odrguez, #. 1;.**;2. :eneracin e Interpretacin de Indicadores de :estin3 0aracas3 4rimera #dicin. 'allenave, 6. :orma. 1@))?2. :erencia Integral3 0olombia. ;da #dicin. #ditorial

Aamayo y Aamayo, /. 1@))H2. !l 'roceso de la Investigacin Cient<fica3 M"/ico: 9da #dicin. #ditorial Limusa.

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