إدارة الصراع

‫‪ 20/1‬الصراع في بيئة العمل‬
‫الصراع في بيئة العمل‬
‫‪AL- TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
‫أهداف الوحدة‬
‫تسعى هذه الوحدة إلى تمكين المشاركين من‪:‬‬
‫‪ •1‬التعرف على مفهوم الصراع‪.‬‬
‫‪ •2‬تحديد مراحل حدوث الصراع‪.‬‬
‫‪ •3‬التعرف على اسباب حدوث الصراع‪.‬‬
‫‪ •4‬التعرف على كيفية معالجة الصراع‪.‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫الصراع في بيئة العمل‬

‫مقدمة‬
‫نظرا ً لتواجد الفراد في المنظمات ولتباين ثقافاتهم‬
‫واتجاهاتهم واختلف أنماطهم السلوكية‪ ،‬ومما تنتجه المنظمات‬
‫لختلط الفراد مع بعضهم لطبيعة العمل المطلوب ينشب بينهم‬
‫نوع من التجاذب والتنافر لختلف الهداف والسلوكيات‪ .‬ولهذا‬
‫سوف تتناول هذه الوحدة مفهوم الصراع ومراحله وأهمية التعرف‬
‫عليه وتحديد مسبباته وكيفية معالجته‪.‬‬
‫مفهوم الصراع‬
‫عرف الصراع بأنه "العملية التي تبدأ عندما تدرك مجموعة ما‬
‫أن مجموعة أخرى قد أثرت سلبيا )أو على وشك أن تؤثر سلبيا(‬
‫على شيء يمثل أحد اهتماماتها"‪ .‬هذا التعريف يشكل إطارا‬
‫عريضا لمفهوم الصراع حيث يشمل المدى الكلى لمستوياته‪ :‬بدأ‬
‫من الصراع الخفي إلي الصراع العلني‪.‬‬
‫إل أن اختلفات في الدب الداري حول الصراع‪ .‬ترى النظرييية‬
‫التقليدية أن الصييراع أميير غييير مرغييوب فيييه حيييث يتصييل بييالعنف‬
‫والدمار وعليه يجب تفاديه لما يييترتب عليييه ميين أضييرار للمنشييأة‪.‬‬
‫وتأتى هذه الرؤية في إطار الفهم القائل بييأن الصييراع ينشييأ نتيجيية‬
‫لضعف نظام التصالت‪ ،‬ضعف الثقة وضمور النفتيياح بييين الفييراد‬
‫الجماعات فييي المنشييأة‪ ،‬وفشييل الدارة فييي السييتجابة السييريعة‬
‫والكافية لحتياجات وتطلعات العاملين‪.‬‬
‫ويرى مفكرو مدرسة العلقات النسانية أن الصراع شيء‬
‫طبيعي وحتمي في كل مجموعة أو منشأة وعليه يجب أن ل ينظر‬
‫إليه كسلوك غير مرغوب فيه بل سلوك يحمل إمكانية تحسين أداء‬
‫المجموعة مستقبل‪ .‬وينظر مفكرو نظرية التفاعل الجيتماعي أن‬
‫الصراع ليس إيجابيا فحسب بل هو ضروري لتحسين أداء‬
‫المجموعة‪ ،‬ولهذا تشجع هذه النظرية الصراع من منظور أن‬
‫التعاون والتجانس بين أفراد الجماعات أو بين الجماعات يمكن أن‬
‫يولد نوعا من الجمود وعدم الكتراث‪ ،‬وعدم الستجابة لحاجات‬
‫التغيير والتجديد‪ .‬وفي إطار هذا المفهوم للصراع‪ ،‬فإن نظرية‬
‫التفاعل الجتماعي تشجع المديرين للمحافظة على قدر أدنى من‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫الصراع يكون كافيا لن تمارس المجموعات النقد الذاتي لدائها‬

‫وتخلق وتطور في أعمالها من خلل توظيف مهارات صراعية تدار‬
‫بطريقة إدارية فاعلية‪.‬‬
‫ومن خلل هذا العرض لمنظور التفكير الداري حول مفهوم‬
‫الصراع نخلص إلي أنه من الصعب القول أن الصراع على إطلقه‬
‫مفيد أو ضار بالشركة‪.‬‬
‫مراحل حدوث الصراع‬

‫يمر الصراع بالمراحل التالية والتي تتميز كل مرحلة بما‬
‫تتطلبه من مهارات وسلوكيات تقود إلى تحقيق نتائج مهمة في‬
‫الصراع‪.‬‬
‫‪ -1‬مرحلة إدراك إمكانية حدوث الصراع‬

‫‪ 1‬تظهر بوادر الظروف والمعطيات التى تخلق المناخ المواتي‬
‫لنشوء الصراع في هذه المرحلة‪.‬‬
‫‪ 1‬هذه الظروف والمعطيات ل تقود بالضرورة إلي صراع‪ ،‬ولكن‬
‫إذا نشأ صراع في المنشاة‪ ،‬تكون بعض هذه الظروف‬
‫والمعطيات بالضرورة إحدى مسبباته‪.‬‬
‫‪ 1‬تتضمن هذه الظيروف والمعطيات في هذه المرحلة التي‪:‬‬
‫‪ -1‬ضعف نظام التصالت ومعوقاته‪:‬‬
‫نعنى بهييا معوقييات التصييالت فييي العمييل خاصيية مييا‬ ‫♦‬
‫يتصل بمعياني الكلميات‪ ،‬صيعوبة فهيييم وجهية النظير‬
‫الخرى‪ ،‬وما يترتب عليها من مشكلت تتعلييق بييالقيم‬
‫والفكار اليديولوجية والهداف الييتى لييم تطييرح بعييد‬
‫بصورة واضحة‪.‬‬
‫قيييد أشيييارت بعيييض الدراسيييات إليييي أن اسيييتخدام‬ ‫♦‬
‫المصييييطلحات العلمييييية‪ ،‬وعييييدم كفاييييية ووضييييوح‬
‫المعلومييات‪ ،‬والضوضيياء )فييي التصييالت المكتوبيية‬
‫والشيييفهية والمصيييورة( كلهيييا معوقيييات للتصيييالت‬
‫وعوامل دافعة لنشأة الصراع‪ .‬وتزداد إمكانية حييدوث‬
‫الصراع إذا كانت هناليك معلومييات أكييثر أو أقييل ممييا‬
‫تتطلبه طبيعة التفاعل الجتماعي في المنشأة‪.‬‬
‫‪ -2‬اختناقات التنظيم الداري وتعدد مستوياته‪:‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫نقصد بالتنظيم الداري هنا العلقات الرسمية في المنشأة‬

‫مثل حجم التنظيم‪ ،‬درجة التخصييص فييي مجييالت معينيية‪،‬‬
‫النظم الرسمية المستخدمة في المنشأة‪ ،‬التباين الفكييري‬
‫والثقافي والعرقي والمهني بين العاملين‪ ،‬أنميياط القيييادة‪،‬‬
‫نظم المكافآت‪ ،‬والترابط بين مجموعات العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬محدودية الموارد‪:‬‬
‫إن محدودية موارد المنشأة تخلق التنافس بين قوى‬ ‫♦‬
‫التنظيم المختلفة في سبيل الحصول على المكانات‬
‫الضرورية لنجاز العمل وتحقيق النتائج‪.‬‬
‫الطيريقة التي يتم بها توزيع هذه الموارد وأولويات‬ ‫♦‬
‫ذلك التوزيع على مجموعات العمل تمثل نقطة‬
‫البداية في إثارة الصراع‪.‬‬
‫‪ -4‬النمط العدائي للسلوك الفردي الجماعات‪:‬‬
‫أشارت بعض الدراسات إلي أن العاملين الذين لهم قيم‬
‫مختلفة هم اكثر احتمال للوقوع في صراع مع بعضهما‬
‫البعض )‪.( Furnham ; 1994‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪ -5‬توجه الدارة لتخفيض العمالة‪:‬‬

‫إن التخوف مما تفضي إليه فكرة تخفيض العمالة‬
‫لظروف الركود القتصادي أو انتقال ملكية المنشأة من‬
‫شخص لخير أو تحويلها من صيناعة لخيرى يشكل أحد‬
‫عوامل إثارة الصراع‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة الشعور بالصراع‬

‫إذا استطاعت الظروف والمعطيات التي حددناها في المرحلة‬
‫الولى )إدراك إمكانية حدوث الصراع( إلي إثارة قدرا من التذمر‬
‫والستياء بين العاملين‪ ،‬فإن ذلك غالبا ما يقود إلي الشعور‬
‫بالصراع‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة الصراع العلني‬

‫تمتاز هذه المرحلة عن غيرها بما يلي‪:‬‬
‫‪ 1‬ينجح أحد أطراف الصراع إلي تبنى بعض الممارسات المعروفة‬
‫والتي تهدف إلي خلق الصعوبات للطرف الخر في سعيه‬
‫لتحقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪ 1‬تشمل سلوكيات متعددة تمتد من سلوك يتسم بالممارسات‬
‫غير المباشرة في الصراع إلي صراع مفتوح يتسم في اغلب‬
‫الظروف بالعنف‪.‬‬
‫‪ 1‬تبدأ عادة في هذه المرحلة من الصراع مبادرات الدارة لحتواء‬
‫الصراع‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة تحديد النتائج المترتبة على الصراع‬

‫‪ 1‬تحمل النتائج المترتبة على الصراع فوائدا وأضرارا تعود على‬
‫الشركة‪ ،‬يمكن أن نلخص بعض الفوائد التي يمكن أن يحققها‬
‫الصراع في التي‪:‬‬
‫‪ •5‬ظهور مهارات وقدرات جديدة ومتطورة في اساليب‬
‫إدارة الصراع‪.‬‬
‫‪ •6‬زيادة النتاجية‪.‬‬
‫‪ •7‬إظهار نقاط الخلف مما يسهل عملية اتخاذ القرار‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪ •8‬تحسين التصالت بين الفراد والجماعات‪.‬‬
‫‪ •9‬إثارة الرغبة في التفكير النافذ والخلق والبداع والتجديد‪.‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫إيجاد بيئة عمل تتقبل وتتفهم فائدة ومبررات التغيير‬ ‫‪•10‬‬

‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ 1‬أما الضرار الناتجة عن الصراع فنلخصها في التي‪-:‬‬
‫‪ •11‬تقليل درجة إنتاجية وفعالية المجموعة خصوصا ً إذا كان‬
‫الصراع بين أعضاء المجموعة الواحدة‪.‬‬
‫‪ •12‬تعمل كمعوق للتصال الفعال من خلل وجود المشاعر‬
‫السلبية في بيئة العمل وتقليل فرص التفاعل بين‬
‫مجموعات العمل‪.‬‬
‫‪ •13‬تقلل من درجة التوحد والتعاضد بين أفراد المجموعة‪.‬‬
‫‪ •14‬خلق الشعور بضغوط العمل نتيجة لعدم توفر التعاون‬
‫المطلوب بين الفراد والجماعات‪.‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫الصراع في بيئة العمل‬ ‫‪20/8‬‬
‫مراحل الصراع في التنظيم‬
‫المرحلة )‪(4‬‬ ‫المرحلة )‪(3‬‬ ‫المرحلة )‪(2‬‬ ‫المرحلة )‪(1‬‬

‫الشعور بالصراع‬ ‫إدراكإمكانية الصراع‬
‫إدراك‬
‫زيادةأراء‬ ‫الصراع‬
‫المجموعة‬
‫الصراع‬
‫المفتوح‬ ‫التصالت‬ ‫‪‬‬
‫تدنيأراء‬ ‫ظم‬
‫موارد التن ي‬ ‫‪‬‬
‫المجموعة‬ ‫ظم‬
‫ندرةموارد التن ي‬ ‫‪‬‬
‫ضعفالداء القتصادي‬ ‫‪‬‬
‫العواملالشخصية‬ ‫‪‬‬
‫س‬‫* التناف‬
‫سلوكيات‬
‫معالجــة‬ ‫* التضامن‬
‫الصراع‬ ‫* التوفيق‬
‫* التفادي‬ ‫الشعــــــور‬
‫* التنازل‬ ‫بالصــــراع‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫مسببات الصراع‬
‫تتعدد مسببات الصراع بتعدد الدوافع الييتى تحركهييا لكننييا فييي هييذا‬
‫السياق نذكر منها التالي‪:‬‬
‫اختلف الدوار‬
‫‪ ‬عدم وضوح الدوار من حيث درجة تداخلها مع أدوار‬
‫أخرى أو نتيجة لزدواجيتها مع بعض الدوار‪.‬‬
‫اختلفات في القيم الجتماعية والمعتقدات والهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنافس حول مصادر تنظيمية محدودة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اختلف في معايير الداء ) تفضل إدارة النتاج بمنشأة‬
‫معينة أن تنتج بمستوى إنتاجية واحد طول السنة حتى تتفادى‬
‫التغييرات الموسمية في سوق العمالة في حين ل تفضل‬
‫إدارة المخزون في الجانب الخر مستوى إنتاج منتظم طوال‬
‫السنة بل إنتاج يقوم على الطلب الفعلي للسلعة حتى ل‬
‫تتكفل المنشاة تكلفة عالية في تخزين وإدارة المخزون من‬
‫المواد الخام(‬
‫‪ ‬اختلف التخصصات وما تفرزه من تحيز واضح وسط‬
‫العاملين نحو تخصصاتهم بحيث يجعل التصالت بين‬
‫المتخصصين في مجالت مختلفة صعبا إن لم يكن مستحيل‬
‫ويقود في أحيان كثيرة إلي إثارة الصراع بين تلك التخصصات‪.‬‬
‫‪ ‬الحاجة إلي الستقللية في اتخاذ القرارات على مستوى‬
‫المهام والختصاصات المسندة إلي الفرد‪.‬‬
‫اختلف أولويات العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬الختلفات في التوجه نحو الوقت ) إدارة النتاج في‬
‫منشأة معينة تلح وتصر على إنجاز المهام وتحقيق أهداف تلك‬
‫المهام في وقت محدد باعتبار أن عامل الزمن يمثل تكلفة‬
‫متغيرة في تكلفة النتاج في حين تفضل إدارة ضبط الجودة‬
‫وتحسين المنتج أن تأخذ وقتا قياسيا أطول عن ذلك الذى‬
‫تنادى به إدارة النتاج(‪.‬‬
‫‪ ‬عدم احترام أفكار ومدخلت الطرف الخر كثيرا ما يقود‬
‫إلي اختلف‪ ،‬ومن ثم إلي صراع خاصة بين أولئك الذين‬
‫يتفقون مع من يتفق مع مذهبهم الفيكري على الرغم من‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪20/10‬الصراع في بيئة العمل‬
‫ضعف موضوعية وتناول الهدف ويختلفون مع من يختلفون مع‬

‫مذهبهم الفكري على الرغم من قوة بيانهم وموضوعيتهم‪.‬‬
‫‪ ‬العمل تحت ضغوط كثيرة في موقع العمل يخلق‬
‫الظروف المواتية لن يستجيب الخرين لشياء عارضة بأكبر‬
‫قدر من الحساسية وأسلوب تكتنفه مقومات الصراع‪.‬‬
‫‪ ‬الختلفات بين أهداف الفرد وأهداف المنشأة من ناحية‬
‫وأهداف الجماعة وأهداف المنشاة من ناحية ثانية‪ ،‬وأهداف‬
‫الجماعات المكونة للمنشأة من ناحية ثالثة‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة التصالت نتيجة لعادات الصغاء غير الفعالة‪،‬‬
‫وعدم الوضوح‪ ،‬وعدم تشجيع وتقبل التغذية الراجعة في كثير‬
‫من الحيان‪.‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫أنماط معالجة الصراع في التنظيم‬

‫أصبح الصراع التنظيمي سمة ملزمة للمنشآت في هذا العصر‪،‬‬
‫ولذلك صار مثار اهتمام المنشآت وعلماء السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫وعندما تصل درجة الصراع إلي مرحلة الصراع العلني‪ ،‬يصبح من‬
‫الضروري أن تعمل إدارة المنشأة على اتخاذ خطوات معينة من‬
‫شأنها أن تعالج تلك الظاهرة التنظيمية‪ .‬ويرى توماس وكولمان أن‬
‫تعامل النسان مع الخرين يغلب عليه أحد هذان التجاهان‪:‬‬
‫‪ -‬مدى رغبة الفرد في إشباع رغبة الخر‬
‫‪ -‬مدى رغبة الفرد في إشباع رغبته الذاتية‬
‫هنالك خمس أنماط سلوكية لمعالجة الصراع التنظيمي‬
‫وهى‪:‬‬
‫التفــادي‬ ‫‪.1‬‬
‫هذا السلوب يمثل معالجة سلبية للصراع‪ .‬وعلى الرغم أن‬
‫الفرد يرى ويقر بأن هنالك صراعا واضحا إل أن أسيلوب تناوله‬
‫لمعالجة ذلك الصراع هو النسحاب أو أن يبقي الموضوع طي‬
‫الكتمان‪ .‬هذا السلوب ل يعطى وضعا محدد لما يجب أن‬
‫تكون عليه الحال بعد حدوث الصراع بل يلتزم الحياد السلبي‪.‬‬
‫وفي بعض الحيان قد يفضل متخذ القرار أن يفصل جغرافيا‬
‫أو تنظيميا بين الفئات التي تشكل الصراع دون أن يكون‬
‫هنالك مبررا موضوعيا لذلك‪ :‬القصد هو تفادى الصراع‪.‬‬
‫التنافس‬ ‫‪.2‬‬
‫هذا السلوب عادة ما يتجه نحو تأكيد مبدأ الكسب‪/‬الخسارة‬
‫حيث يسعى الفرد لتحقيق أغراضه على حساب الخرين‪.‬‬
‫ويلجيأ أطراف الصراع إلي استخدام القوة التنظيمية النسبية‬
‫لكل منهم بما يحقق مزيدا من المكاسب دون الهتمام‬
‫بمكاسب الخرين مما يترتب عليه تكاليف تنظيمية باهظة‪.‬‬
‫التنـازل‬ ‫‪.3‬‬
‫وفي هذا السلوب يقوم أحد أطراف الصراع بوضع احتياجات‬
‫الطرف الثاني فوق أهدافه واحتياجاته وذلك رغبة منه في‬
‫المحافظة على العلقات الطيبة بين الطرفين‪ .‬ويعتقد الفراد‬
‫الذين يتنازلون عن مصالحهم للغير بغرض المحافظة على‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫علقات طيبة في العمل بأن تبنيهم لهذا النمط وتعاونهم غير‬

‫المحدود مع الخرين سيقود في المدى البعيد للتعاون‪.‬‬
‫التوفـيق‬ ‫‪.4‬‬
‫عندما تكون رغبة كل من أطراف الصراع أن يتخلى عن جزء‬
‫من احتياجاته نتيجة للحوار الذي يتم في هذا الطار ‪ ،‬يصل‬
‫الطرفان إلي نوع من مقاسمة المكاسب من جهة وتحمل‬
‫التضحيات المترتبة على ذلك من جهة أخرى‪.‬‬
‫التضامن‬ ‫‪.5‬‬
‫تسعى أطراف النزاع في هذا السيلوب إلي خلق نوعا من‬
‫الهتمام المتبادل بحيق كل من الطرفين في تحقيق أهدافه‬
‫في جو تسوده حرية إظهيار طبيعة وأبعاد النزاع وتوضيح ما‬
‫يترتب على ذلك من صعيوبات وتكلفته لكل من الطرفين‪.‬‬
‫ويختلف هذا السلوب عن أسيلوب التوفيق بأنه يسعى إلي‬
‫تحقيق أكبر قدر من النتائج للطرفين دون المساومة بأهيداف‬
‫أي من الطرفين‪.‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫التنافس‬ ‫التضامن‬
‫متشد‬
‫محاولة تحقيق المصالح‬
‫د‬
‫التوف‬
‫الخاصة‬
‫يق‬
‫)الو‬
‫التعاون‬
‫سط(‬
‫طرق معالجة الصراع‬

‫متشدد‬
‫غير‬
‫التفادي‬
‫‪THOMAS, Kenneth; "Conflict‬‬ ‫التنازل‬
‫‪and Conflict Management", in M.D. Dunnette‬‬ ‫)‪(ed.‬‬ ‫‪:‬المصدر‬
‫‪Handbook of Industrial and Organizational Behavior. Adopted Form Fig. 4..-. 900‬‬
‫غير‬ ‫متعاون‬
‫م‬
‫محاولة تحقيق مصالح الطرف تع‬
‫الخر‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫النتائج السلبية التي تترتب على الصراع‬
‫يعوق أداء الفريق‬ ‫‪‬‬

‫تدني درجة الرضا الوظيفي‬ ‫‪‬‬
‫تدني النتاجية‬ ‫‪‬‬
‫يحد من التصال بين الطراف المختلفة‬ ‫‪‬‬
‫يولد المشاعر السلبية‬ ‫‪‬‬
‫الجهاد العضوي‬ ‫‪‬‬
‫الحد من التعاون بين الطراف المختلفة‬ ‫‪‬‬
‫الحد من التعاون بين الطراف المختلفة‬ ‫‪‬‬
‫القرارات العشوائية‬ ‫‪‬‬
‫الضغط العصبي والنفسي‬ ‫‪‬‬
‫المقاومة للتغيير‬ ‫‪‬‬
‫عدم المرونة‬ ‫‪‬‬
‫ارتفاع معدل الغياب ودوران العمل‬ ‫‪‬‬
‫فقدان الثقة في الخرين‬ ‫‪‬‬
‫عدم تماسك فريق العمل – تفكك‬ ‫‪‬‬
‫زيادة معدل الشكاوى‬ ‫‪‬‬
‫الحتراق‬ ‫‪‬‬
‫بيئة العمل غير المستقرة‬ ‫‪‬‬
‫النتائج اليجابية التي تترتب على الصراع‬
‫زيادة الجهد والداء‬ ‫‪‬‬

‫إتاحة الفرصة لطراف الصراع للتعبير عن مشاعرهم‬ ‫‪‬‬
‫تنمية الفهم الفضل للخرين‬ ‫‪‬‬
‫توليد القوى الدافعة للتغيير‬ ‫‪‬‬
‫اتخاذ قرارات أكثر موضوعية وفاعلية‬ ‫‪‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫إبراز المشاكل الهامة‬ ‫‪‬‬

‫تنمية مهارات التفكير الناقد‬ ‫‪‬‬
‫زيادة وتماسك فريق العمل‬ ‫‪‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫تمارين وتطبيقات عملية‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫تمرين‬
‫هل سبق لك أن شاهدت صراعا ً دار بين‪:‬‬

‫زميل وزميل‪.‬‬ ‫‪1-‬‬
‫رئيس ومرؤوس‪.‬‬ ‫‪2-‬‬
‫رئيس ورئيس‪.‬‬ ‫‪3-‬‬
‫ما نوعية الصراع الذي دار بينهم وما هو سببه؟‬
‫رئيس × رئيس‬ ‫رئيس × مرؤوس‬ ‫زميل × زميل‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫تمرين‬
‫هل تتسم بيئة العمل في الشركة بالصراع؟ كيف؟ وضح ذلك‪.‬‬
‫تمرين‬
‫يعمل نسيم مديرا ً لدارة التدريب‪ ،‬وقد عاد إلى العمل بعد إجازة‬
‫ممتعة‪ ،‬وبعد السلم على بضع الزملء توجه إلى مكتبه‪ ،‬ووصل في‬
‫تمام الساعة التاسعة صباحًا‪.‬‬
‫ودخل مكتبه أحد المراسلين يحمل مذكرة خطية عاجلة من نائب‬
‫المدير العام يطلب فيها حضوره إلى مكتبه بالسرعة الممكنة لمر‬
‫هام‪.‬‬
‫وعندما هم نسيم بالتوجه إلى مكتب النائب‪ ،‬دق جرس الهاتف‪،‬‬
‫وإذا المتكلم سكرتير المدير العام الذي أخبره أن المدير العام يرغب‬
‫في رؤيته‪ ،‬وسأله عما إذا كان ذلك عاجل ً أم ل‪ ،‬فأجاب‪" :‬ل أدري‪ ،‬فقد‬
‫طلب مني أن أبلغك رغبته في رؤيته"‪ ..‬واحتار نسيم ماذا يفعل؟‬
‫المطلوب‪:‬‬
‫ما هو مستوى التوتر الذي يشعر به نسيم؟‬ ‫‪-1‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫ل يشعر‬ ‫‪‬‬ ‫منخفض‬ ‫‪‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪‬‬ ‫كبير‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬كبير جدا ً‬
‫بتوتر‬
‫ما هو مصدر )أو مصادر( هذا التوتر؟‬ ‫‪-2‬‬
‫من وجهة نظرك ما هو التصرف النسب الذي يجب أن‬ ‫‪-3‬‬

‫يقوم به نسيم؟‬
‫الخلصة‪:‬‬
‫يعتبر الصراع من المواضيع التي حازت على اهتمام الدارة‬
‫وخصوصا ً بعد أن نظرت إليه نظرة إيجابية‪ ،‬باعتباره محركا ً ديناميكيا ً‬
‫يساعد على إيجاد بيئة عمل متفاعلة وخاصة إذا ما تمكنت الدارة من‬
‫السيطرة عليه وتوجيهه ليكون محركا ً إيجابيا ً ل عامل ً سلبيًا‪ .‬والمراد هنا‬
‫في هذه الوحدة من المشارك التعرف على أهمية الصراع وكيفية‬
‫توجيهه والتعامل معه باعتباره ظاهرة سلوكية مرتبطة بتفاعلت‬
‫سلوكية مختلفة للفراد وكذلك مصالح وأهداف متباينة‪ ،‬فالتعرف على‬
‫آلية حدوث الصراع تمكن النسان من التعامل معه بل واستثماره‬
‫إيجابيا ً ليجاد جو من التنافس والحركة الفاعلة‪ .‬وكذلك تجنب المظاهر‬
‫السلبية فيه والسباب المعيقة التي تحد من ال==== على إدارته‬
‫وجعله إيجابيًا‪ .‬وهذا ما يساعد على ربط العلقة ما بين التصال‬
‫والصراع باعتبارهما من عوامل السلوك التنظيمي في المنظمات‬
‫لكيفية التعامل مع الخرين‪ ،‬وهذا ما سيدعم التوجه بالتعرف على‬
‫الذات النسانية التي تمكن من تحليل تركيبة الفرد‪ ،‬وهذا ما ستبينه‬
‫الوحدة التالية‪.‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬

إدارة الصراع

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

إدارة الصراع

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫‪ 20/1‬الصراع في بيئة العمل‬

‫الصراع في بيئة العمل‬

‫الصراع في بيئة العمل‬

‫الصراع يكون كافيا لن تمارس المجموعات النقد الذاتي لدائها‬

‫مراحل حدوث الصراع‬

‫‪ -1‬مرحلة إدراك إمكانية حدوث الصراع‬

‫نقصد بالتنظيم الداري هنا العلقات الرسمية في المنشأة‬

‫‪ -5‬توجه الدارة لتخفيض العمالة‪:‬‬

‫‪ -2‬مرحلة الشعور بالصراع‬

‫‪ -3‬مرحلة الصراع العلني‬

‫‪ -4‬مرحلة تحديد النتائج المترتبة على الصراع‬

‫إيجاد بيئة عمل تتقبل وتتفهم فائدة ومبررات التغيير‬ ‫‪•10‬‬

‫مراحل الصراع في التنظيم‬

‫المرحلة )‪(4‬‬ ‫المرحلة )‪(3‬‬ ‫المرحلة )‪(2‬‬ ‫المرحلة )‪(1‬‬

‫ضعفالداء القتصادي‬ ‫‪‬‬

‫ضعف موضوعية وتناول الهدف ويختلفون مع من يختلفون مع‬

‫أنماط معالجة الصراع في التنظيم‬

‫علقات طيبة في العمل بأن تبنيهم لهذا النمط وتعاونهم غير‬

‫طرق معالجة الصراع‬

‫النتائج السلبية التي تترتب على الصراع‬

‫يعوق أداء الفريق‬ ‫‪‬‬

‫زيادة الجهد والداء‬ ‫‪‬‬

‫إبراز المشاكل الهامة‬ ‫‪‬‬

‫تمارين وتطبيقات عملية‬

‫هل سبق لك أن شاهدت صراعا ً دار بين‪:‬‬

‫من وجهة نظرك ما هو التصرف النسب الذي يجب أن‬ ‫‪-3‬‬

You might also like