TECNOLOGIAS DE GESTO

HkK00OklIHO
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RAE Light v. 7 n. 3 p. 2-7 JuI./Set. 2000
Louis Jacques Filion
lNTkODUO
A necessidade de desenvolver
programas, cursos e atividades de
treinamento sobre empreendedoris-
mo parece crescer a cada ano em
diversos paises. As questes Ire-
qentemente levantadas por quem
desenvolve esses programas so:
Qual e a diIerena entre gerencia-
mento e empreendedorismo? O que
um programa de Iormao empre-
endedora deveria conter? Quais cur-
sos deveriam ser oIerecidos? Como
esses cursos deveriam ser ministra-
dos? Este artigo no pretende res-
ponder a todas as questes. O que
ele Iaz e apresentar um certo nume-
ro de diretrizes desenvolvidas, de
modo a atender as necessidades da
Iormao proIissional, baseando-se
em uma decada de experincia tan-
to em pesquisa sobre empreendedo-
rismo quanto na criao e adminis-
trao de programas educacionais
voltados para empreendedorismo e
pequenos negocios em niveis de Ior-
mao e graduao universitaria.
GEkENClAMENTO E
EMPkEENDEDOkl5MO:
ALGUMA5 DlFEkENA5
Timmons (1978), Hornaday
(1982), Brockhaus e Horwitz (1986)
e Hisrich (1986) pesquisaram a lite-
ratura sobre as caracteristicas comu-
mente atribuidas aos empreendedo-
res. Essas caracteristicas so apre-
sentadas no Quadro 1.
Tais caracteristicas so encon-
tradas em auto-empregados, propri-
etarios de pequenos negocios e
!!
EMPREENDEDORISMO E GERENCIAMENTO: PROCESSOS DISTINTOS, PORM COMPLEMENTARES
RAE Light v. 7 n. 3 JuI./Set. 2000
empreendedores em geral. Entre-
tanto, outras caracteristicas comuns
a empreendedores bem-sucedidos
Ioram igualmente identiIicadas
(Filion, 1991). Elas esto listadas
no Quadro 2.
Wortman e Birkenholz (1991)
apresentam uma viso condensada
do campo do empreendedorismo.
Nossa preocupao no e tanto com
as caracteristicas psicologicas dos
empreendedores, mas sim com os
aspectos diIerenciais de como eles
trabalham: em outras palavras,
como eles imaginam, projetam e
operam seus sistemas de atividades
humanas.
Mi nt zberg (1975), Boyat zi s
(1982), Kotter (1982) e Hill (1992)
examinaram o trabalho dos geren-
tes. Esses estudos revelam conside-
raveis diIerenas nos metodos ope-
racionais de gerentes e empreende-
dores, como mostra o Quadro 3.
Os gerentes perseguem os obje-
tivos Iazendo uso eIetivo e eIicien-
te dos recursos. Eles normalmente
trabalham dentro de estruturas pre-
viamente deIinidas por outra pessoa.
As organizaes criadas por em-
preendedores, no entanto, so, na
realidade, uma extrapolao de seus
mundos subjetivos. O que os em-
preendedores Iazem esta intima-
mente ligado a maneira como inter-
pretam o que esta ocorrendo em um
setor em particular do meio. Seu
conhecimento de um mercado es-
peciIico ou do desenvolvimento de
um novo produto ou de um novo
processo Iabril ira leva-los a ter
uma viso de alguma coisa diIeren-
te e a comercializa-la. DeIinem
maneiras de Iazer as coisas que re-
Iletem o que eles proprios so, e o
sucesso deles depende do quanto
aquilo que Ioi deIinido e adequado
e diIerente e o quanto isso satisIaz
as necessidades variaveis das pes-
soas. Os empreendedores no ape-
nas deIinem situaes, mas tambem
imaginam vises sobre o que dese-
jam alcanar. Sua tareIa principal
parece ser a de imaginar e deIinir o
que querem Iazer e, quase sempre,
como iro Iaz-lo.
De uma maneira geral, o geren-
ciamento e associado a racionalida-
de e o empreendedorismo, a intui-
Quadro 3 - Diferenas nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores
EMPREENDEDORES GERENTES
Trabalho centrado na criao de processos resul-
tantes de uma viso diferenciada do meio
Trabalham com a eficincia e o uso efetivo
dos recursos para atingir metas e objetivos
Estabelecem uma viso e objetivos e identificam os
recursos para torn-los realidade
O padro de trabalho implica anlise racional O padro de trabalho implica imaginao e criatividade
Trabalho centrado em processos que levam em
considerao o meio em que ele se desenvolve
A chave adaptar-se s mudanas
Operam dentro da estrutura de trabalho existente Definem tarefas e funes que criem uma estrutura de
trabalho
A chave iniciar as mudanas
Quadro 2 - Caractersticas de empreendedores bem-sucedidos
Valores e cultura de empreendedorismo adquiridos por meio de contato
com, pelo menos, um modelo empreendedor durante a sua juventude
Experincia em negcios
Diferenciao
lntuio
Envolvimento
Trabalhadores incansveis
Sonhadores realistas (visionrios)
Lderes
Trabalham em rede com moderao
Tm o seu prprio sistema de relaes com os empregados
Controladores do comportamento das pessoas ao seu redor
Aprendizagem dos seus prprios padres
Quadro 1 - Caractersticas comuns aos empreendedores
Apresentam tenacidade
Possuem capacidade de tolerar ambigidade e incerteza
Fazem bom uso de recursos
Correm riscos moderados
So imaginativos
Voltam-se para resultados
"
TECNOLOGIAS DE GESTO
o, embora, em ambos os casos, es-
ses atributos devam ser considera-
dos predominantes, em vez de ex-
clusivos. Atividades empreendedo-
ras requerem estruturas de trabalho
sistmicas que incluem conceitos
(Peterson, 1981; Drucker, 1985),
ainda que num nivel diIerente do
das atividades gerenciais, e estas
ultimas requerem elementos de in-
tuio e imaginao. No entanto, as
atividades conceituais e as habili-
dades dos dois grupos so diIeren-
tes. Dessa Iorma, seus requisitos
educacionais tambem deveriam ser
diIerentes.
FOkMAO
EMPkEENDEDOkA
E GEkENClAL
Essas diIerenas basicas entre
gerentes e empreendedores exigem
Iundamentalmente metodos educa-
cionais e de treinamentos diIerentes.
Na educao geral, o que normal-
mente se enIatiza e a aquisio de
conhecimento, enquanto, na edu-
cao gerencial, e a aquisio de
know-how e, na educao empreen-
dedora, a aquisio de autoconheci-
mento

(Gasse, 1992). O Quadro 4

examina as conseqncias das diIe-
renas listadas no Quadro 3 sobre as
abordagens educacionais.
Essa comparao limitada traz
dois conceitos complementares:
know-how e autoconhecimento.
Ambos maniIestam-se de Iormas di-
Ierentes em gerentes e empreende-
dores. Em termos de autoconheci-
mento, muitos autores insistem
na adaptabilidade dos gerentes
(Archambault, 1992; Hill, 1992),
enquanto, para os empreendedores,
a palavra-chave e perseverana
(Hornaday, 1982; Filion, 1991).
Quanto a know-how, os gerentes de-
vem usar abordagens racionais, po-
rem dentro de uma estrutura de tra-
balho predeIinida. Empreendedores,
por outro lado, devem ter uma abor-
dagem imaginativa e deIinir sua pro-
pria estrutura de trabalho. Devem
identiIicar um nicho e, ento, ter
uma viso de alguma coisa ou algum
lugar a ser ocupado no mercado e
saber qual e o tipo de organizao
necessaria para tornar isso realida-
de. Pesquisas sobre sistemas de ati-
vidades empreendedoras mostram
que o trabalho do empreendedor
consiste principalmente em deIinir
contextos e estruturas de trabalho
(Filion, 1990).
As sees seguintes examinam
alguns aspectos especiIicos da Ior-
mao do ensino de empreendedo-
rismo e sugerem abordagens que
poderiam ser usadas para dar melhor
suporte as particularidades da dis-
ciplina.
A5PECTO5 E5PEClFlCO5
DO EN5lNO DO
EMPkEENDEDOkl5MO
Em qualquer programa educaci-
onal, o importante no e somente o
que se aprende, mas como isso e
aprendido (em outras palavras, o
padro de aprendizagem estabeleci-
do). Os participantes de um progra-
ma educacional devem sentir-se a
Quadro 4 - Diferenas bsicas entre as formaes gerenciaI e empreendedora
FORMAO EMPREENDEDORA FORMAO GERENCIAL
Baseada em cultura de afiliao
Centrada em trabalho de grupo e comunicao
de grupo
Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados
do crebro, com nfase no lado esquerdo
Desenvolve padres que buscam regras
gerais e abstratas
Baseada no desenvolvimento do autoconhecimento
com nfase na adaptabilidade
Voltada para a aquisio de know-how em
gerenciamento de recursos e na prpria
rea de especializao
Baseada em cultura de liderana
Centrada na progresso individual
Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados
do crebro, com nfase no lado direito
Desenvolve padres que buscam aplicaes
especficas e concretas
Baseada no desenvolvimento do autoconhecimento
(conceito de si) com nfase na perseverana
Voltada para a aquisio de know-how direcionado
para a definio de contextos que levem ocupao
de um lugar no mercado
Os gerentes
perseguem os
ob|etivos Iozendo
uso eIetivo e
eIiciente dos
recursos. Eles
normolmente
trobolhom dentro
de estruturos
previomente
deIinidos por
outro pessoo.
RAE Light v. 7 n. 3 JuI./Set. 2000
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EMPREENDEDORISMO E GERENCIAMENTO: PROCESSOS DISTINTOS, PORM COMPLEMENTARES
RAE Light v. 7 n. 3 JuI./Set. 2000
vontade e prontos para desempenhar
o novo papel para o qual esto sen-
do preparados. Um programa de
empreendedorismo deve, portanto,
concentrar-se mais no desenvolvi-
mento do conceito de si e na aquisi-
o de know-how do que na simples
transmisso de conhecimento. O
conceito de si a ser desenvolvido
deve enIocar a autonomia, a
autoconIiana, a perseverana, a de-
terminao, a criatividade, a lideran-
a e a Ilexibilidade (Timmons, 1978;
Hornaday, 1982; Brockhaus e
Horwitz, 1986; Hisrich, 1986). O
know-how deve Iocalizar, sobretudo,
a deIinio de situaes. Essa, como
vimos anteriormente, e a atividade
principal dos empreendedores: co-
nhecer e entender mercados, identi-
Iicar oportunidades de negocios,
selecionar objetivos, imaginar vi-
ses, projetar e estruturar organiza-
es e dar vida a essas organizaes.
O know-how basico de gerenciamen-
to tambem e util: em acrescimo aos
conteudos do PODC (planejamento,
organizao, desenvolvimento e
controle), poderiam ser incluidos:
contabilidade, Iinanas, marketing,
sistemas de inIormao, etc. E ne-
cessario cuidado, no entanto, porque
muito Ireqentemente programas de
empreendedorismo e pequenos ne-
gocios assumem uma perspectiva
gerencial, uma vez que e isso que
os criadores desses programas esto
acostumados a Iazer. Eles tm Iami-
liaridade com isso. Em alguns ca-
sos, cursos de gerenciamento ja
existentes so incluidos em progra-
mas de empreendedorismo ou de
pequenos negocios sem nenhum cui-
dado em adapta-los para reIletir o
contexto do empreendedorismo ou
dos pequenos negocios.
Aqui, contingncia e vital caso
se espere que os participantes dei-
xem o programa preparados adequa-
damente para serem bem-sucedidos
em seu novo papel de empreende-
dores. Especialistas na area ja mos-
traram que programas de empreen-
dedorismo devem ser diIerentes de
programas de gerenciamento (Gibb,
1987; Brown and Burnett, 1989;
Kirby, 1989; Thorpe, 1990;
Johannisson, 1991; Filion, 1992;
Ulrich e Cole, 1992). Bechard e
Toulouse (1993) chegaram a desen-
volver um soIisticado sistema para
classiIicar abordagens educacionais
do empreendedorismo como tal. O
Quadro 5 Iornece algumas diretrizes
para o desenvolvimento de progra-
mas e atividades de Iormao em-
preendedora.
Os detalhes do programa depen-
dero do nivel educacional da insti-
tuio: primario, secundario, univer-
sitario, centros de empreendedoris-
mo e servios de treinamento para
adultos sem pre-requisitos e que oIe-
ream cursos abertos. Nos niveis
primario e secundario, os programas
devem enIocar basicamente o auto-
conhecimento. A nIase aqui e de-
senvolver a capacidade empreende-
dora

(Fortin, 1992), ou seja, prepa-

rar os alunos para criar seus proprios
empregos lanando seus proprios
negocios. No nivel universitario, o
Ioco devera ser em ambos: auto-
conhecimento e know-how.
Considerando as necessidades de
aprendizagem envolvidas entender
contextos e deIinir situaes , a
Quadro 5 - Diretrizes para atividades do ensino do empreendedorismo
Cada curso dever ser concebido de modo a permitir que cada participante identifique o que quer aprender e defina a
estrutura na qual vai aprender (Filion, 1989).
Cada curso dever incluir estratgias de multiinstruo.
Cada curso dever ser concreto e prtico.
Cada curso dever apresentar material que ser til na prtica quando o curso estiver concludo.
Cada curso dever ser visto pelos participantes como uma atividade de aprendizagem, e no apenas como
transmisso de conhecimento pelo professor.
Cada curso dever incluir interao com empreendedores reais por meio de estudos de casos, vdeos e reunies com
empreendedores em sala de aula e trabalhos de campo em que pelo menos um empreendedor seja estudado a fundo.
Cada curso dever incluir acompanhamento pessoal dos objetivos de aprendizagem de cada participante. A formao
empreendedora lembra a formao de liderana ao requerer um mnimo de acompanhamento individual.
Os estudos de casos devero ser adaptados s caractersticas da rea. Eles devero ajudar os participantes a
aprender a entender contextos e a definir situaes.
O que os
empreendedores
Iozem est
intimomente ligodo
moneiro como
interpretom o que
est ocorrendo
em um setor
em porticulor
do meio.
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TECNOLOGIAS DE GESTO
RAE Light v. 7 n. 3 JuI./Set. 2000
experincia tende a mostrar que o
autoconhecimento e o know-how
empreendedores so mais bem en-
sinados com exercicios nos quais os
estudantes deIinam contextos, tra-
balhem com base em testemunhos
pessoais e em casos inspirados em
entrevistas com empreendedores.
Mais de uma decada de pesqui-
sa sobre sistemas de atividade em-
preendedora e experincia em trei-
namento nessa area ensinou ao au-
tor a importncia de adaptar a edu-
cao empreendedora para reIletir
o que os empreendedores so e Ia-
zem. Isso implica consideraveis di-
Ierenas, por exemplo, no uso de
casos na educao empreendedora
em comparao a educao geren-
cial. Os objetivos educacionais so
bem diversos. Em ambas as situa-
es, para ser valido, o uso de ca-
sos deve reIletir o contexto da dis-
ciplina em si e os tipos de autoco-
nhecimento e know-how necessari-
os para levar a Irente aquilo que os
estudantes esto sendo treinados
para Iazer. Empreendedores so
sempre 'diIerentes, desempenhan-
do, nos negocios, papeis distintos
daqueles dos gerentes. Para eles,
autoconhecimento signiIica identi-
Iicao com modelos e entendimen-
to sobre como desenvolver e ex-
pressar suas diIerenas, enquanto,
para os gerentes, signiIica adaptar-
se aos contextos organizacionais e
ajustar-se a eles. Empreendedores
devem identiIicar oportunidades e
conceber maneiras de explora-las.
Para os gerentes, know-how quer
dizer utilizar ao maximo suas are-
as de especialidade; para os empre-
endedores, quer dizer deIinir con-
ceitos com base em elementos la-
tentes. Empreendedores em poten-
cial tm claramente muito a apren-
der ouvindo empreendedores expe-
rientes descreverem como Ioram
bem-sucedidos imaginando algo
novo.
Tanto a criao quanto o uso do
material educacional so importan-
tes. Por exemplo, um caso podera
ser usado para ensinar os alunos a
avaliar as potencialidades, as Ira-
quezas e a coerncia dos empreen-
dedores est udados. Ent ret ant o,
pode ser igualmente interessante
usar um caso para ensina-los a de-
Iinir contextos, Iazendo com que
criem questionarios ou exercicios
que os ajudem a desenvolver sua
propria abordagem e estrutura de
trabalho para entender e deIinir
contextos. Podem, ento, Iazer um
estudo comparativo de como o em-
preendedor Iez isso e como eles
proprios o Iariam. Por exemplo,
procurar elementos semelhantes na
identiIicao de oportunidades e
sempre estimulante. DeIinir as ca-
racteristicas de seu ambiente, ter
uma viso e imaginar o tipo de em-
presa necessaria para explora-la e
comparar tudo isso a maneira como
um empreendedor real Iez da aos
estudantes uma oportunidade de
aprendizagem Iascinante.
Estes ultimos anos assistiram a
uma proliIerao de cursos basicos
de empreendedorismo. Chegamos a
um ponto em que e necessario Iazer
distino entre as varias areas do
empreendedorismo e segmentar a
educao empreendedora. O Quadro
6 sugere alguns caminhos para isso.
CONCLU5O
A experincia mostra que, ao nos
tornarmos mais especializados em
uma area de educao, tendemos a
desenvolver material de ensino mais
bem adaptado. A educao empre-
endedora deveria estar voltada para
Quadro 6 - Diferentes reas do empreendedorismo e da educao empreendedora
Empreendedores
Auto-empregados e microempresas
Pequenos negcios
Empresas familiares
lntrapreendedores
!
Empreendedor de risco
Tecnoempreendedor
lnovao, viso, crescimento, projeto
Orientao de mercado, ecologia pessoal, equilbrio pessoal
Atividades gerenciais, tais como marketing, finanas, gerenciamento
de operaes, gerenciamento de sistemas de informaes
e de recursos humanos, em um contexto em que os recursos,
incluindo o tempo, so restritos
Sociossistemas, instrumentalidade
lnovao, sistemas de suporte, manuteno de relacionamentos
Avaliao de oportunidades, gerenciamento de riscos, processos
gerenciais complexos
Trabalho em equipe, quasi-boards
"
, orientao de mercado,
redes de trabalho, globalizao
Os empreendedores
no openos deIinem
situoes, mos
tombm imoginom
vises sobre o que
dese|om olconor.
%%
EMPREENDEDORISMO E GERENCIAMENTO: PROCESSOS DISTINTOS, PORM COMPLEMENTARES
RAE Light v. 7 n. 3 JuI./Set. 2000
REFERNClA3 8l8Ll00RAFlCA3
Louis 1acques Filion e Mestre em Relaes
Internacionais pela Universidade de Ottawa,
MBA pela HEC (the University oI Montreal
Business School), Ph.D. em Entrepreneurship
pela Universidade de Lancaster e ProIessor
responsavel pela cadeira de Entrepreneurship
MacLean Hunter da HEC.
E-mail. louisfacques.filionhec.ca
a aprendizagem do autoconhecimen-
to e do know-how, que permita ao
Iuturo empreendedor uma estrutura
de trabalho mental empreendedora.
Num programa educacional, o que
importa no e somente o que se en-
sina, mas tambem o padro de
aprendizado estabelecido com o pro-
cesso de aprendizado envolvido. No
caso de estudantes de empreendedo-
rismo, o padro de aprendizagem
adquirido deveria inspira-los a bus-
car um aprendizado continuo e
deixa-los mais a vontade com o novo
papel empreendedor que estaro de-
sempenhando. Uma vez que tenham
adquirido essa base, por si so iro
deIinir o know-how gerencial que
precisam aprender caso estejam para
realizar alguma viso.
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su|lor|a dada por ura 'd|relor|a v|rlua|, corposla de pro-
l|ss|ora|s exper|erles, exlerros a erpresa.
Revisor da traduo: Fernando Dolabela,
ProIessor de Empreendedorismo do
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E-mail. dolabelafumsoft.softex.br
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