O papel do profissional de Secretariado para o desenvolvimento da cultura organizacional em um ambiente globalizado de fuses e aquisies1 Angela Rossett Bianchi2 RESUMO

A proposta deste trabalho transmitir relatos de experincias de Secretrias/Assistentes e Executivos que passaram por processos de fuso e aquisio e, desta forma, possibilitar a reflexo sobre a atuao e a importncia do profissional de Secretariado no contexto das diversas culturas organizacionais, no cenrio global e no comportamento dos indivduos envolvidos nestes processos. O estudo adotou a pesquisa exploratria, a fim de buscar aprofundamento terico sobre fuso, aquisio e cultura organizacional. Resultados de entrevistas e questionrios aplicados Secretrias/Assistentes e Executivos das empresas Volkswagen, Autolatina, AUDI e MAN, que viveram experincias de fuso e aquisio, so apresentados neste estudo. Para conhecer a formao atual do profissional de Secretariado e verificar a compatibilidade entre teoria e prtica, foi realizada uma consulta aos currculos dos cursos de graduao e ps-graduao (Lato Sensu) da Universidade Metodista de So Paulo. A escolha por esta instituio deu-se pela sua representatividade na formao destes profissionais na regio do ABC. Palavras-Chave: Secretariado Executivo, Cultura Organizacional, Fuso, Aquisio, Formao Profissional. ABSTRACT This papers proposal is to transmit reports of experiences lived by Secretaries/Assistants and Executives who went through fusion and acquisition processes, and, this way, allowing the reflection about the acting and importance of the Secretariat professional in the context of the many organizational cultures, in the global scenario and on the behavior of the individuals who are involved in this process. The study has adopted the exploratory research, in order to search for theoretical deepening about fusion, acquisition and organizational culture. Results of interviews and questionnaires applied to Secretaries/Assistants and Executives of companies Volkswagen, Autolatina, AUDI and MAN, who lived experiences of fusion and acquisition, are presented in this study. To know todays education of the Secretariat professional and check the compatibility between theory and practice, a consultation was made to the curriculums of the graduation and post-graduation (Lato Sensu) courses of the Methodist University of So Paulo. The choice for this institution was made due to its representative role in the formation of these professionals in the ABC region. Key words: Executive Secretariat, Organizational Culture, Fusion, Acquisition, Professional Formation.

Artigo com origem na monografia apresentada em 13 de junho de 2011, para concluso do curso de Ps Graduao Latu Sensu em Assessoria Gerencial da Universidade Metodista de So Paulo. 2 Aluna do curso de Ps-Graduao (Latu Sensu) da Universidade Metodista de So Paulo. Secretria da Presidncia da empresa MAN Latin America. E-mail: angela.bianchi@volkswagen.com.br

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ZUSAMMENFASSUNG Das Ziel der vorliegende Arbeit ist es mit Erfahrungsberichten von Sekretrinnen bzw. Assistentinnen sowie Managern, die Zusammenschlsse- und bernahmen von Unternehmen erlebten, Denkanste ber die Wichtigkeit des Sekretariats im Umfeld der verschiedenen Organisationskulturen, des globalen Szenarios und beim persnlichen Verhalten der Betroffenen zu liefern. Die Studie wurde anhand einer explorativen Forschung durchgefhrt, um eine vertiefte Kenntnis ber Zusammenschlsse, bernahmen und Organisationskulturen zu ermglichen. Ergebnisse von Interviews und Umfragen mit Sekretrinnen bzw. Assistentinnen sowie Managern der Konzerne Volkswagen, Autolatina, AUDI und MAN, die Zusammenschluss- und bernahmeverfahren von Unternehmen erlebten, sind Gegenstand dieser Studie. Um die gegenwrtige Ausbildung der Mitarbeiter im Sekretariat zu ermitteln und die Vertrglichkeit zwischen Theorie und Praxis zu prfen, wurde eine Einsicht in die Lehrstoffe der Graduation und Postgraduation (Lato Sensu) an der methodistischen Universitt zu So Paulo vorgenommen. Die Forschung wurde an dieser Hochschule durchgefhrt aufgrund deren Bedeutung bei der Ausbildung dieser Berufsgruppe in der Region, in der die o.g. Unternehmen ihren Sitz haben. Schlsselworte: Chefsekretariat/Managementassistenz, Zusammenschluss, bernahme, berufliche Ausbildung. Organisationskultur,

1. APRESENTAO Este trabalho resultado da monografia para concluso do curso de Ps Graduo (Latu Sensu) em Assessoria Gerencial pela Universidade Metodista de So Paulo. Objetivo Geral: apresentar uma reflexo sobre a importncia da atuao do profissional de Secretariado nas diversas culturas organizacionais, no contexto da globalizao e no comportamento dos indivduos diante dos processos de fuso e aquisio. Alm de conceituar cultura organizacional, o objetivo tambm possibilitar ao leitor a reflexo sobre as possveis contribuies que o profissional de Secretariado pode dar no processo de fuso e discutir a relevncia do conhecimento deste profissional nos temas cultura e fuso. A escolha do tema, alm da necessidade de cumprir com uma das exigncias para a concluso do curso de Ps Graduao, surgiu do desejo em contribuir com a formao e atualizao dos profissionais de Secretariado, a partir do relato das experincias vividas na prpria carreira. 95
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2. METODOLOGIA Na elaborao do trabalho a metodologia utilizada quanto ao objetivo foi exploratria com aprofundamento terico no processo de fuso e aquisio. Quanto aos procedimentos avaliadas as possibilidades e focado em um resultado mais amplo e de fcil compreenso, direcionei para a pesquisa documental e bibliogrfica, tendo como principais autores pesquisados: M.E. de Freitas, M.T.L.Fleury, S.Robbins, I.Chiavenato e U.W.Rasmussen. A abordagem foi qualitativa e reflexiva, baseada na vivncia da autora. A concluso deste trabalho chama a ateno para a evoluo do profissional de Secretariado nas ltimas dcadas, para a sua participao atual no desenvolvimento da cultura organizacional das grandes empresas, diante do processo de fuses e aquisies e, desta forma, possibilita a reflexo sobre as contribuies que este profissional pode oferecer s organizaes globalizadas.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS O interesse pelo estudo da cultura organizacional aumentou consideravelmente a partir da dcada de 1980, devido mudana de paradigmas na forma de gesto dos administradores daquela poca. Percebeu-se que era necessrio adquirir novos conhecimentos e transformar o que j se conhecia para que resultados mais positivos aparecessem nas organizaes. O autor Thomaz Wood (1992, p.78), apresentou a seguinte posio sobre a questo: Embora haja menes s questes culturais em referncias mais antigas, nos anos oitenta que a abordagem vai ganhar corpo e fama. Artigos sobre Mudana Cultural foram inclusive publicados em revistas como Fortune3 e The Economist4. Como citado no artigo da Fortune, grande parte do interesse pelo tema se deve ao fato que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores comearam a perceber que no tinham feito o suficiente, que ainda era necessrio mudar os valores
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DUMAINE, Brian. Creating a new company culture. Fortune, New York, vol. 121 n.2, p.55-8, Jan. 15, 1990. CULTURING change. The Economist, London, vol. 316, n. 7662, p. 65, July 7, 1990.

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comuns, os smbolos e as crenas do grupo, para que os resultados positivos aparecem. (WOOD, Jr.5, 1992, p.78). As mudanas organizacionais, as fuses e as aquisies obrigaram as empresas a rever e uniformizar os seus valores. Para no perderem a competitividade, as empresas foram obrigadas a formar estruturas mais enxutas, com poucos nveis hierrquicos e geis para facilitar a percepo e o compartilhamento dos seus valores pelos que nelas trabalham. Esta necessidade de aprendizagem est, por si s, ligada gesto da mudana, onde a cultura organizacional desempenha um papel fundamental e parte integrante do seu xito. Freitas6 (1991) concorda com o autor acima mencionado e relata que a cultura organizacional, a partir da dcada de 80, passou a despertar um grande interesse na comunidade acadmica internacional aumentando o nmero de publicaes sobre o tema. A formao da cultura acontece dentro de um processo histrico, no qual as pessoas, em interao com o ambiente, absorvem valores, princpios, que ditaro regras, comportamentos e aes para esta sociedade. Um estudo de Kotter e Haskett7 (1994) reunindo 202 grandes empresas americanas evidenciou que as empresas melhores sucedidas tinham culturas que podiam ser definidas como densas, ou seja, tinham princpios claros e definidos, mas eram flexveis o bastante para assimilar valores importantes necessrios evoluo e sobrevivncia.

Thomaz Wood Jr., Engenheiro Qumico pela UNICAMP, Doutorado em Administrao de Empresas pela EAESP/FGV e Profissional do setor de Fibras e Polmeros da Rhodia S.A. autor de livros na rea de gesto e artigos acadmicos entre eles Mudana Organizacional : Uma Abordagem Preliminar. Revista Administrao de Empresas Jul./Ago. 1992 6 Maria Ester de Freitas Doutora em Administrao de Empresas pela FGV Autora de vrios livros com nfase em Estudos Organizacionais, Culturas e Cultura Organizacional, podemos citar: Cultura Organizacional: Formao, Tipologias e Impacto; Cultura Organizacional: Identidade, Seduo e Carisma; Assdio Moral no Trabalho; Cultura Organizacional: Evoluo e Crtica; etc. 7 Consultores americanos na rea de Comportamento Organizacional e Recursos Humanos, especialistas em liderana, cultura organizacional e gesto de mudana. Informaes adquiridas nas aulas de Organizao Contempornea do Prof. Rodolpho Ruiz da Universidade Metodista de So Paulo.

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Na literatura especializada em cultura organizacional se encontra diversos autores que discutem o tema e apresentam seus conceitos. Para Schein8 segundo citao de Freitas: A Cultura Organizacional o modelo dos pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas. (SCHEIN apud FREITAS, 1991). Percebe-se que o autor vai alm de comportamentos considerados observveis baseados em normas e valores, colocando a existncia de pressupostos que so inconscientes e que retratam o sentir e o pensar dos membros de um determinado grupo. Como exemplo so citados a noo de que um negcio deve ser lucrativo, o de que escolas devem educar, ou que a medicina deve prolongar a vida. Outro autor que tambm reflete sobre os estudos da cultura organizacional e tambm apresenta seu conceito Lacombe9 (2005) para quem as decises da empresa so orientadas por sua cultura que a variao de valores de uma organizao para outra originando a cultura organizacional. Afirma que a cultura da empresa um recurso de administrao e pode ser usada para alcanar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. (LACOMBE, 2005, p. 231). Srour10 (1998) conceitua cultura organizacional como algo que resulta de um aprendizado transmitido e partilhado por um determinado grupo de modo que tudo aquilo que foi indicado reconhecido como natural e normal. O prprio modo de vida passa a ser o mais correto, isto

Edgar Schein um dos autores mais frequentemente referenciados nos estudos interdisciplinares de cultura organizacional, definindo a cultura como um produto aprendido nas experincias vivenciadas pelo grupo. 9 Francisco Lacombe autor de livros sobre Administrao, Negcios e Recursos Humanos, entre eles Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. 10 Robert Henry Srour professor da USP, cientista social e doutor em Sociologia, com dezenas de artigos e autor de livros que agrangem sua ampla experincia no mbito das organizaes em entidades pblicas e empresas privadas.

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explica por que indivduos de outras sociedades ou diferentes meios sociais so facilmente identificveis. A cultura organizacional exprime ento a identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades. Alis, as culturas organizacionais gritam de to diversas que so quando ocorrem fuses, aquisies ou incorporaes de empresas, sob o fogo cruzado da multiplicidade das maneiras de ser. Reagem tambm quando, sob o aguilho da concorrncia irrompe a necessidade inadivel de inovar a tecnologia, de alterar a forma de gerir, de adotar nova postura moral, de mudar o processo produtivo. Nesta hora, um choque cultural acontece, e seu refluxo desorienta os agentes, podendo paralisar o dia-a-dia das atividades. Explodem ento agudas resistncias, feito fraturas expostas pondo a nu os padres culturais que os anos cristalizaram. (SROUR, 1998, p. 175). Diante dos conceitos apresentados, pode-se concluir que cultura organizacional , portanto, parte fundamental da administrao e do seu estilo, alm de ser definitiva quanto a sobrevivncia da empresa no mercado de trabalho.

4. FUSES E AQUISIES: CONCEITOS E CARACTERSTICAS As organizaes atuais tm procurado aumentar a sua competitividade no mercado no apenas atravs das suas melhorias de processo, reduo de custo, anlise de concorrncia, mas tambm buscando alternativas de melhores prticas das quais se destacam as fuses e aquisies de empresas. Para facilitar o entendimento do que fuso, aquisio e joint venture, seguem as definies abaixo: Conforme site de Informaes Fiscais de Legais, FiscoSoft On Line11, fuso a operao societria por meio da qual duas ou mais sociedades comerciais juntam seus patrimnios a

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http://www.fiscosoft.com.br/indexsearch.php?PID=12902

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fim de formarem uma nova sociedade comercial, consequentemente deixando de existir individualmente. Alm disso, tomando como base a definio legal, segue conceito dado pela Lei 6.404/76, conhecida como Lei das Sas 12: Artigo 228. A Fuso a operao pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes suceder em todos os direitos e obrigaes. Aquisio conforme definio no Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa de Aurlio Buarque de Holanda Ferreira (1986), significa ato ou ao de adquirir, coisa adquirida. Adquirir segundo o mesmo autor significa passar a ter posse de algo mediante compra, troca, oferta, etc. No ambiente organizacional aquisio a compra total ou parcial do capital social de uma empresa (aes ou quotas) por outra sem que isso implique no desaparecimento de sua personalidade jurdica. A aquisio pode ser minoritria ou de controle total. Rasmussen13 (1998) define joint venture como uma fuso entre empresas de recursos financeiros, tecnolgicos, produtivos, know-how, e mercadolgicos, consolidado numa pessoa jurdica. A participao acionria nestas transaes deve ser igual entre os parceiros, sem o controle de uma maioria absoluta de um grupo ou pessoas. Os parceiros precisam traar um acordo operacional de gesto, de objetivos estratgicos e de distribuio justa dos benefcios da joint venture, para evitar conflitos entre as partes. uma ligao societria onde, normalmente, aproximam-se duas ou mais sociedades sediadas em pases diversos, para a explorao de uma atividade empresarial, com ou sem a criao de uma nova sociedade jurdica.

Sas abreviatura para Sociedades Annimas Uwe Waldemar Rasmussen Doutor em Economia pela Universidade da Califrmia, Especialista em Consultoria na rea de Economia e autor de vrias obras tcnicas como: Planejamento Estratgico / Formao de Holding e Joint Ventures / Aquisies, Fuses & Incorporaes Empresariais / Fraudes nas Empresas / e outros.
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As fuses e aquisies no Brasil atingiram seu recorde durante o ano de 2010, conforme artigo de Suzana Inhesta da Agncia Estado em 23.12.2010 com a afirmao do scio responsvel pela pesquisa de Fuses e Aquisies da KPMG14 do Brasil, Luis Motta. O fator decisivo para a quebra desse recorde foi o apetite das empresas estrangeiras por aquisies no Brasil. Em relao ao ano passado, at o momento, houve um aumento de 87% nessas transaes, enquanto as aquisies lideradas por empresas brasileiras cresceram 46% no mesmo perodo. As aquisies brasileiras somam um nmero relevante, mas o verdadeiro diferencial foi o aumento do investimento estrangeiro no pas. (L.MOTTA, 23.12.2010, Agncia Estado). O Jornal do Commercio em 05 de janeiro de 2011 publica uma matria da Agncia Reuters15 informando que o Brasil e os demais pases do BRIC (China, Rssia e ndia) respondem por um tero das aquisies globais no ano de 2010. O artigo relata que conforme levantamento da Reuters, as operaes de fuses no Brasil movimentaram U$ 120,6 bilhes, o que significa um aumento de 76,1% em relao a 2009. As maiores transaes foram no setor de energia, matrias-primas e telefonia ficaram em segundo e terceiro lugares respectivamente. Para especialistas, por ser forte nas reas de energia (petrleo e etanol) e em metais alguns dos segmentos mais ativos em fuses no mundo e ter a perspectiva de elevado crescimento econmico nos prximos anos, o Brasil seguir como um dos pases mais ativos nesse mercado em 2011. (AGNCIA REUTERS, 05.01.2011, Jornal do Commercio). Com base nos dados acima relatados os processos de fuses e aquisies devero continuar crescendo. Nestes processos as empresas tm e aquisies onde a ateno normalmente centralizada apenas nos aspectos ligados a recursos fsicos, mercadolgicos e econmicofinanceiros, correndo o risco de fracasso. As organizaes precisam voltar a sua ateno cada vez mais para os fatores humanos.

KPMG uma das empresas lderes na prestao de servios profissionais, que incluem Auditoria, Impostos, Finanas, Contabilidade e Assessoria Empresarial. 15 A Reuters uma das mais famosas e antigas agncias de notcias do mundo. Nos dias de hoje, quase todos servios noticiosos so subscritores da Reuters.

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Nadler16 e Tushman17 (2000) em artigo para a HSM Management18, j salientavam que o futuro das organizaes caminhar cada vez mais para alianas, fuses, criao de joint ventures, para os quais os padres de gesto tambm devero ser inovados. O desafio atual administrar de forma eficaz negcios diferentes que se sobrepem e at mesmo concorrem entre si dentro de uma empresa nica, com enfoque estratgico. Mais do que isso, haver uma necessidade cada vez maior de integrar padres joint ventures, alianas, etc. que ultrapassem as fronteiras empresariais tradicionais. [...] O que est claro que, para ter sucesso, a organizao do futuro dever ser menos dependente das aes de indivduos. Para ter sucesso, precisaro adquirir competncia no desenho e na liderana de equipes executivas, uma capacitao coletiva que ser to importante quanto a capacidade de projetar estratgias inovadoras e arquiteturas organizacionais. (NADLER; TUSHMAN, revista HSM Management, 18, Janeiro/Fevereiro 2000).

Para Tomasko19 (1996) a organizao funciona como um veculo que liga os funcionrios ao caminho de crescimento da empresa. Para que os processos de aquisies e fuses ampliem suas possibilidades de sucesso, trs fatores devem ser comuns as organizaes envolvidas: . Definir uma direo, . Ter uma forma de propulso . Proporcionar um sentido de estabilidade Segundo este autor, todos os veculos exigem esses trs fatores. O movimento para frente, contudo, exige que tais funes operem em razovel harmonia sob pena de navios navegarem em crculos, avies realizarem pousos forados e as estruturas empresariais tornarem-se pouco eficientes. E para isto necessrio que as organizaes trabalhem para focalizar a
David Nadler, que foi professor da Columbia University, autor do best seller Arquitetura Organizacional. Michael Tushman professor de Harvard e tambm reconhecido internacionalmente por seu trabalho na rea de mudanas tecnolgicas, liderana de executivos e adaptao organizacional, bem como por seu trabalho em gesto de laboratrios de pesquisa e desenvolvimento e consultoria de empresas. 18 Revista HSM Management n. 18, janeiro-fevereiro 2000, texto disponvel em: < http://www.siegep.unama.br/artigosetextos/art002_2001.htm>. 19 Robert Tomasko autor, consultor de gesto e palestrante. Sua especialidade a eficcia da organizao.
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ateno dos funcionrios nas exigncias do caminho escolhido e direcionem para elas suas aes. Toda mudana seja ela poltica, social ou empresarial acaba envolvendo mudana das pessoas. As empresas s conseguem crescer de maneira sustentada quando as pessoas que nelas trabalham conseguem. (TOMASKO, 1996, p. 302). Diante da reflexo do autor, essencial que as decises empresarias sejam informadas aos funcionrios, para que se habituem ao novo cenrio, para que no fiquem inseguros, causando conflitos, desentendimentos e desconfianas. Os estudos apresentados pelos autores citados neste trabalho mostram que o sucesso de uma aquisio e fuso empresarial depende do cuidado com as culturas organizacionais envolvidas. Os gestores responsveis pela conduo destes processos devem estar atentos, aumentando a preocupao com as pessoas e evitando resistncias a mudanas, as quais, se no forem consideradas, podero afetar a transformao das organizaes, prejudicando a sua competitividade.

5. O PAPEL DA SECRETRIA NO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS CULTURAIS Segundo as Leis n 7.377/85 e n 9261/96, que disciplinam o exerccio da profisso de Secretrio, so atribuies do profissional de Secretariado Executivo, dentre outras: Planejamento, organizao e direo de servios de secretaria; assistncia e assessoramento direto a executivos; coleta de informaes para a consecuo de objetivos e metas de empresas; redao de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro; interpretao e sintetizao de textos e documentos; verso e traduo em idioma estrangeiro, para atender s necessidades de comunicao da empresa; registro e distribuio de expediente e outras tarefas correlatas; orientao da avaliao e seleo da correspondncia para fins de encaminhamento a Chefia; conhecimentos protocolares.

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Carvalho20 (2002) definiu o profissional de Secretariado Executivo moderno como e as expectativas tanto do mercado como da empresa em que trabalha.

um

administrador de informaes que acompanha as mudanas, os novos programas de qualidade

O conhecimento obtido pela Secretria, devido integrao ao mbito organizacional, permite a ela perceber pontos fortes e/ou fracos nos processos internos. Por conseguinte, o Secretrio pode atuar como um consultor interno, a fim de aprimorar o fluxo de trabalho e contribuir para o aumento da produtividade. (CARVALHO, 2002, p.572).

Em meio s mudanas causadas pela globalizao, a comunicao se tornou um fator bsico para o sucesso das organizaes, neste contexto a Secretria a ponte de comunicao entre todos os nveis da empresa, exerce papel fundamental dentro da comunicao interna e externa, pois alm de assessorar, coordena informaes, administra relacionamentos e conflitos, trabalha para a organizao e no somente para o executivo. O artigo O papel e a valorizao da Secretria Executiva no mundo corporativo da Revista Eficincia21 mostra que as empresas necessitam cada vez mais das competncias da Secretria como facilitadora na transmisso de dados e informaes. Hoje, essas profissionais buscam ferramentas para administrar eficazmente o tempo, aplicam funes gerenciais, do nfase ao relacionamento com os clientes, tm habilidade para a comunicao e para o trabalhar em equipe, resolvem problemas inerentes ao seu trabalho melhorando a qualidade e a produtividade dos servios, tem viso geral e holstica da organizao, cultivam as relaes pessoais e habilidades com pessoas e tem capacidade de perceber a necessidade constante de aperfeioamento profissional, acompanhando a evoluo cientfica e tecnolgica. Tornou-se uma profissional com postura aberta a mudanas, atitude empreendedora, presta assessoria a

Prof. Antonio Pires de Carvalho docente dos cursos de Administrao, Publicidade e Propaganda, Aviao Civil e Marketing da Anhembi Morumbi, autor do livro MBA Executivo e do Manual do Secretrio Executivo entre outras obras. 21 Endereo eletrnico da publicao: http://www.revistaeficiencia.com.br/Edicao3/arquivos/expansao_SemImagem3.htm

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executivos e dirigentes no desempenho de suas funes. (GOLZE22, A.C.A. at al., s.d.). Assim, possvel afirmar que o profissional de Secretariado possui um papel importante na implantao e coeso da cultura organizacional, j que responsvel pela administrao de informaes e se comunica com todos os nveis hierrquicos.

6. Cases Volkswagen: AUTOLATINA, AUDI, MAN As aquisies e fuses fazem parte da histria da Volkswagen Mundial. A Volkswagen nasceu no como uma empresa, mas como um projeto de veculo; O Carro do Povo foi encomendado pelo Governo Alemo em 1933 ao Engenheiro Ferdinand Porsche. Assim nasceu o nosso fusca e a marca Volkswagen (Volks povo e Wagen carro). As aquisies se iniciaram em 1965, quando a Volkswagen comprou a Audi, Horch, DKW e Wanderer). As aquisies se seguiram e em 1982 a Volkswagen adquire a Seat (Espanha), em 1991 a Skoda (Repblica Checa), em 1998 a Bugatti (Frana), a Bentley (Inglaterra), a Lamborghini (Itlia). Mais recentemente adquiriu participaes acionrias das fabricantes de caminhes e nibus Scania (Suecia) e MAN (Alemanha); da fabricante de carros esportivos Porsche (Alemanha) e de carros e motos Suzuki (Japo). A cultura organizacional da empresa fortemente ligada administrao de conflitos de interesse e multiplas nacionalidades em suas aquisies. A histria da Volkswagen no Brasil comeou em 23 de maro de 1953, em um pequeno armazm alugado na Rua do Manifesto, no tradicional bairro do Ipiranga, em So Paulo. Atualmente, o segmento de carros e comerciais leves da Volkswagen responde por, aproximadamente, 23% do mercado.

GOLZE, A.C.A. primeira das autoras do artigo da Revista Eficincia conf. endereo eletrnico acima mencionado

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Alm disso, conta com a fbrica de caminhes e nibus recentemente adquirida pela MAN, empresa da qual a Volkswagen mundial detm 30% das aes. A MAN Latin Amrica referncia mundial. Lder no mercado brasileiro de caminhes por 7 anos consecutivos a empresa oferece modelos de caminhes leves a extra pesados e chassis para nibus urbano, fretamento e rodovirio, que tambm so exportados para mais de 30 pases. Trabalhar na Volkswagen trocar constantemente experincias com culturas diferentes, tanto de outros pases, quanto de outras empresas. A flexibilidade que marca registrada da personalidade do brasileiro, leva a um aprendizado que enriquece os funcionrios tanto no lado profissional quanto no pessoal.

6.1 AUTOLATINA Em 1987, um perodo difcil para a economia brasileira assim como para o setor

automobilstico, foi criada a Autolatina, uma joint-venture entre a Volkswagen e a Ford que incluiu as subsidirias do Brasil e da Argentina. A Volkswagen ficou com 51% da nova empresa, enquanto a Ford ficou com 49%. Oficialmente a Autolatina era uma holding e as duas empresas operavam suas prprias marcas e concessionrias. A Autolatina, em seus sete anos de existncia, passou por srias dificuldades internas e externas. Os maiores problemas foram a falta de investimento das matrizes, dificuldade de conhecimento tcnico devido a concorrncia entre a Ford e a Volkswagen, em mbito mundial, desentendimento com o governo e principalmente a dificuldade com os revendedores, pois as vendas eram feitas em separado pelas montadoras, que continuavam disputando lanamento de modelos novos no mercado, cada uma com a marca de origem. A revista Isto de 14 de setembro de 1994 cita o conflito entre as duas montadoras mostrando como as concessionrias pressionaram a Ford para romper a unio com a Volkswagen:

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O processo de reestruturao da Autolatina se iniciou, na verdade em abril deste ano com reunies de executivos alemes e americanos em So Paulo e Buenos Aires. A perspectiva de um rompimento, porm, chegou a ser cogitada em agosto, quando a holding optou por no produzir o modelo Ford com a plataforma do novo Gol. A deciso foi tomada sob presso dos revendedores Volkswagen e provocou revolta nas concessionrias Ford. Pressionada por ambas as partes, a Autolatina resolveu cortar o mal pela raiz. A partir de agora, no levar adiante novos projetos de carros hbridos modelos que usam o motor de uma montadora e a plataforma de outra. (TEIXEIRA, Revista ISTO / 1302 14/9/94) A deciso de separar as duas empresas foi tomada no final de 1994 e efetivou-se em 1995. Se a unio das duas empresas causou vrios conflitos de cultura, principalmente na rea de automveis, a separao inesperada trouxe para os funcionrios um perodo de total transformao, tanto de comportamento como no mbito operacional. Como o comportamento dos membros da organizao no estava correspondendo s expectativas de transformao desejadas e com a constatao de alterao no clima organizacional optou-se pela contratao de uma consultoria. Os resultados apresentados pela consultoria auxiliaram a empresa na melhoria do clima organizacional principalmente por fornecer ferramentas que ajudaram na gesto de pessoas e no resgate da identidade da empresa.

6.2 AUDI A Audi AG, com sede em Ingolstadt, na Baviera um fabricante de automveis alemo, membro do Grupo Volkswagen. Em 1996 a Audi decide juntamente com a sua matriz Volkswagen, construir uma fbrica no Brasil, pas com mercado em pleno crescimento. A fbrica com sede em So Jos dos Pinhais nos arredores de Curitiba passou a produzir o Audi A3 e o Volkswagen Golf. O planejamento e operao da fbrica foram efetuados atravs do conhecimento de alta tecnologia de produo dos engenheiros da Audi, cerca de 90 famlias alems vieram para So Paulo e para Curitiba. 107
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Neste perodo a Volkswagen do Brasil passava pela fase de dissoluo da Autolatina e contou com o apoio e a participao da Audi na reestruturao da empresa. Em 18 de janeiro de 1999, a fbrica de So Jos dos Pinhais foi inaugurada como uma das mais modernas do mundo e ao mesmo tempo todas as fbricas no Brasil e Argentina foram modernizadas. Os gerentes em sua maioria jovens da Audi e da Volkswagen formaram uma equipe muito motivada, que tinha como objetivo comum o desenvolvimento da empresa. Mesmo a grande crise financeira no mercado mundial e no Brasil em 1997, no deixou que estes profissionais abandonassem seus objetivos. Os gestores Audi aprenderam com os colegas brasileiros que j haviam superado vrias crises, como importante ser flexvel nestes perodos. A Audi trouxe novas tecnologias e novos processos para o Brasil. Neste mesmo perodo tambm foi construda a fbrica da Volkswagen Caminhes e nibus em Resende, que nos anos seguintes, se tornou lder do mercado brasileiro de caminhes.

6.3 MAN LATIN AMERICA A MAN Latin America foi criada oficialmente em 16 de maro de 2009, com a aquisio da Volkswagen Caminhes e nibus pela MAN SE (empresa me do Grupo MAN). A histria da Volkswagen Caminhes e nibus comeou em 1980, com a aquisio das operaes da Chrysler do Brasil pela Volkswagen. A produo comeou em 1981.

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Portaria de Entrada da Fbrica da Volkswagen Caminhes

Figura 6 Portaria de Entrada da Fbrica da Volkswagen Caminhes Fonte: Arquivo interno da MAN Latin America Em 1987, a Volkswagen e a Ford juntaram-se, criando a Autolatina Brasil. Os caminhes passaram a ser montados na fbrica da Ford no Ipiranga. A abertura da economia em 1994 e o aquecimento do mercado decretaram a dissoluo da Autolatina. Com o fim da Autolatina, a Volkswagen precisava de uma fbrica moderna, com capacidade de manter suas operaes de caminhes no pas. Foram pesquisadas diversas cidades do pas para a instalao da fbrica e, por fim, Resende foi definida como Matriz de Caminhes e nibus.

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Fotos areas do terreno e da construo da Fbrica de Resende

Figura 7 Fotos areas do terreno e da construo da Fbrica de Resende Fonte: Arquivo interno da MAN Latin America Foto area atual da Fbrica de Resende

Figura 8 Foto area atual da Fbrica de Resende Fonte: Arquivo interno da MAN Latin America 110
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Desde o incio da operao em Resende, como Volkswagen Caminhes e nibus, a montadora se apia num indito sistema de produo conhecido como Consrcio Modular, tambm desenhado Sob medida para suas atividades. A fbrica deixa a responsabilidade da montagem dos veculos integralmente nas mos de fornecedores, seus parceiros. Em Resende, h sete deles, responsveis pela montagem dos veculos. O conceito do consrcio tem sido apresentado em universidades como um estudo de caso de sucesso no meio automotivo. Ao entregar a produo a parceiros a empresa consegue se concentrar em outros aspectos do negcio marketing, servios, desenvolvimento de produtos que possam conquistar o consumidor -, e no seu prprio modelo de gesto de pessoas. Um modelo que no est engessado por processos robustos, mas que flexvel para atender s necessidades da sua populao interna. Adquirida pela MAN SE Gigante do mercado de Veculos Comerciais na Europa, a Volkswagen Caminhes e nibus torna-se MAN Latin America. Duas marcas de sucesso sero mantidas e se juntam para tornar o mercado mundial ainda mais competitivo. A integrao das duas empresas traz benefcios a ambos os lados: a Volkswagen Caminhes e nibus agora parte de uma das lderes mundiais na produo de caminhes, tira vantagem da abrangente gama de produtos da MAN e obtm acesso rede mundial de distribuio do grupo. J o grupo MAN se torna a lder do mercado brasileiro de caminhes, beneficiando-se da especializao recentemente adquirida. Nada mudou na estrutura organizacional da Volkswagen Caminhes e nibus, o quadro diretivo continua o mesmo. Roberto Cortes, que era o presidente da Volkswagen Caminhes e nibus, tornou-se Presidente e CEO da MAN Latin America e foi convidado para fazer parte do board mundial da empresa. impossvel chegar ao sucesso sem um processo de comunicao claro, autntico e participativo esse um dos conceitos da MAN Latin America, e por isso que, nela, esse processo to incentivado. Para a empresa, o compartilhamento de informaes gera um resultado no qual, com a confiana e a credibilidade das aes cotidianas, o ambiente de trabalho fica cada vez mais agradvel, seguro e eficiente. 111
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Neste clima de respeito e com expectativas nas trocas de experincias, todos passam a ganhar. A MAN Latin America utiliza conceitos slidos que iro contribuir cada vez mais para o seu sucesso que baseado no melhor aproveitamento dos seus recursos sejam eles materiais ou humanos.

7. O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO NO PROCESSO DE FUSO E AQUISIO: REGISTRO DE PESQUISA Tomando como base os cases Volkswagen apresentados anteriormente, os principais objetivos desta pesquisa so verificar a evoluo do profissional de secretariado nas ltimas dcadas; a sua contribuio nas fuses e aquisies das grandes empresas; alm de detectar a opinio de Executivos de diversos nveis hierrquicos e das Secretrias / Assistentes sobre o papel do profissional de Secretariado na dinmica das mudanas das culturas organizacionais. Os questionrios foram distribudos atravs de e-mail para 19 Executivos, 18 Secretrias / Assistentes e 2 esposas de Executivos. Dos Executivos entrevistados 7 trabalhavam na Autolatina Brasil, 2 trabalham na Audi, 8 trabalham na MAN do Brasil e 2 na matriz da MAN na Alemanha, que moram temporariamente no Brasil. Das Secretrias / Assistentes questionadas, 8 trabalharam na Autolatina23 e 10 trabalham na MAN do Brasil. Quanto s esposas entrevistadas, as duas so casadas com Executivos que trabalham na matriz da Audi (Alemanha). Portanto, foram distribudos oito modelos de questionrios, elaborados a partir da adequao ao perfil dos respondentes, mas em todos os modelos buscou-se uma uniformidade no tema: a experincia que cada um teve no processo de fuso e aquisio, no cenrio do Secretariado Executivo. Os resultados no so representativos, mas servem como um material para estimular a reflexo sobre a atuao do profissional de secretariado executivo e a sua relao facilitadora com o alto escalo da empresa.

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A Autolatina deixou de existir em 1995.

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Para elaborao deste captulo foi utilizado o livro Anlise de Contedo da autora Laurence Bardin24, cuja leitura contribuiu para a interpretao das respostas dos entrevistados. No caso dos Executivos da Autolatina, durante o processo de joint-venture entre a Volkswagen e a Ford criada em 1987, ao ser solicitado um depoimento sobre o suporte recebido pela suas Secretrias neste processo notou-se que, j naquela poca, eles contaram com o apoio especializado desta profissional para o suporte, tanto tcnico quanto para as suas famlias. Declararam a importncia que este profissional apresentou nos assuntos referentes a cultura organizacional. Do total dos entrevistados 57% considerou o papel da Secretria / Assistente muito essencial durante o processo de joint-venture, 29% pouco essencial e 14% no considerou o papel da Secretria essencial no processo de joint-venture, se compararmos com as respostas dos Executivos da MAN Latin America verificaremos que 13% dos entrevistados considera o papel da Secretria ainda nos dias de hoje, pouco essencial. A Secretria / Assistente durante o processo de joint venture / aquisio exerceu um papel: muito/pouco ou no foi essencial ? Executivos Autolatina

14%

29%
Muito Pouco No Foi

57%

Laurence Bardin, professora-assistente de Psicologia na Universidade de Paris V, aplicou as tcnicas da Anlise de Contedo na investigao psicossociolgica e no estudo das comunicaes de massas.

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Executivos MAN

13%

0%

87%
Muito Pouco No Foi

As respostas de dois Executivos, sobre a importncia da secretria surpreenderam, quando declararam que outro profissional poderia dar o suporte necessrio ao Executivo como, por exemplo, um consultor ou um assessor. Refletindo sobre estas afirmaes, pode-se supor que a formao especfica e que, portanto, lapida um profissional muitas vezes no valorizada na organizao. Talvez por acreditarem que o conhecimento vem somente atravs da prtica, ignorando, assim, a formao terica e reflexiva que a academia oferece aos profissionais. Das Secretrias / Assistentes da Autolatina que foram entrevistadas, tanto para saber se o papel que elas exerceram no processo de joint-venture foi muito, pouco ou nada essencial, quanto para saber se suas atuaes profissionais evoluram desde aquele perodo ou se continuam da mesma forma, 25% acreditam que durante o processo de joint-venture exerceram um papel pouco essencial e o restante muito essencial. Das Secretrias da MAN Latin Amrica, que foram entrevistadas, 11% acreditam que sua atuao tem sido pouco essencial.

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Voc acredita que, no papel de Secretria / Assistente, durante o processo de Joint Venture / Aquisio, voc exerceu um papel: muito essencial, pouco essencial ou no foi essencial ? Secretrias Autolatina

25%

0%

75%
Muito Pouco No Foi

Secretrias MAN Latin America

0%

11%

89%

Muito

Pouco

No Foi

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Os resultados da pesquisa mostram um contraste grande de opinies de profissionais que exerceram as mesmas atividades no mesmo contexto e, portanto tiveram experincias muito semelhantes. Isto nos leva a algumas reflexes. A primeira delas que o Executivo podia no acreditar na capacidade / competncia daquela profissional em auxili-lo nas atividades de transio. Diante disso, no aconteceu um envolvimento da profissional de secretariado nesse processo. A outra que a prpria Secretria no manifestou interesse em enfrentar este novo desafio e, consequentemente, no adquiriu novos conhecimentos ou no explorou sua prpria capacidade. As empresas sabem que o profissional de Secretariado Executivo / Assistentes exercem funes essenciais para o andamento harmonioso das atividades corporativas. No entanto, possivelmente, ainda enxergam esses profissionais apenas como executores de tarefa, ou seja, capacitados para o plano operacional. Felizmente esta viso no representa o perfil do novo profissional, pois, a formao cada vez mais aprimorada, moderna e voltada para s tendncias do mercado confere Secretria / Assistente atual um conhecimento tambm estratgico, capaz de auxiliar os gestores na tomada de decises e em processos delicados; como no caso das fuses e aquisies. O profissional de Secretariado no Brasil conta com curso de graduao especfico, cursos de ps-graduao e MBA. Existe uma lei de regulamentao de profisso e cdigo de tica. O Brasil pioneiro em regulamentao25 para a profisso de Secretariado, seguido apenas pela Espanha26, que tambm oferece formao superior especfica e legislao em mbito governamental. O cdigo de tica para a profisso existe apenas no Brasil, Espanha, Estados Unidos e frica do Sul. A formao acadmica tem contribudo no apenas para o crescimento pessoal e profissional, mas visa tambm atender as necessidades das organizaes contemporneas. Atravs da
Brasil: Lei 7377 de 30/09/85 e a Lei 9261 de 10/01/96 Espanha: Real Decreto n 1658/1994 de 22 de julho de 1994. Disponvel no site: http://www.boe.es/boe/dias/1994/10/06/pdfs/A31142-31149.pdf
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preocupao das universidades com as reais necessidades das empresas forma-se um profissional de Secretariado com perfil polivante e preparado para atuar no mundo globalizado. Os cursos acadmicos atuais preparam para uma funo administrativa e estratgica, que vai alm do operacional. Surge ento um profissional pensante que entende da mquina administrativa e que muito pode ajudar nas fuses e aquisies das empresas.

8. CONCLUSO Os objetivos deste trabalho foram superados, levando a resultados que no so definitivos, porm possibilitam a reflexo sobre o papel do profissional de Secretariado num ambiente de fuses e aquisies. O aprofundamento no estudo da cultura organizacional mostra a importncia das pessoas nas organizaes, transformando o profissional de Secretariado em um elemento chave nas fuses e aquisies, pois se comunica com todos os nveis hierrquicos da empresa e tambm quem faz os primeiros contatos externos. O amplo conhecimento necessrio para a execuo de seu trabalho vai alm do mbito da empresa e do aperfeioamento tcnico. O grande desafio para este profissional no mundo globalizado est no conhecimento de outras culturas e na habilidade em assessorar altos executivos, o que faz com que o profissional de Secretariado assuma cada vez mais responsabilidades e se transforme em gestor. Nos resultados apresentados atravs da pesquisa com Executivos e Secretrias / Assistentes dos cases Volkswagen representados pelas empresas Autolatina, Audi e MAN Latin America fica claro um grande contraste nas opinies, pois enquanto a maioria dos Executivos considera o papel deste profissional muito essencial, alguns acreditam ser pouco essencial e at sugerem que o trabalho da Secretria / Assistente poderia ser efetuado por outro profissional, como por exemplo um consultor ou um assessor com formao diferente. 117
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Algumas Secretrias / Assistentes ainda acreditam na pouca evoluo do secretariado, enquanto a maior parte das entrevistadas, ao contrrio, considera seu papel fundamental nas organizaes contemporneas. Tomando como base o contraste de opinies existente e o muito que se pode pesquisar e executar sobre esta profisso, este trabalho no pretendeu ser conclusivo. Porm deve servir como um instrumento de alerta. Os avanos tecnolgicos e a acelerao do desenvolvimento econmico mundial, exigem do profissional de Secretariado cada vez mais preparo para o desempenho da sua funo. As diversas hierarquias das empresas devem ser conscientizadas de que a importncia deste profissional continuar crescendo e consequentemente as empresas sero beneficiadas se explorarem adequadamente este potencial.

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