CAPITULO 2 MARCO TEORICO Sinopsis

Las pequeas y medianas empresas (PYMES), son un elemento fundamental para el desarrollo econmico de Mxico, ya sea por su aportacin al Producto Interno Bruto (PIB), o por su contribucin al empleo. Segn la Secretara de Economa (SE), ellas contribuyen con el 52% al PIB y con el 78.5% de los empleos formales. En el ao 2009 existan 5'144,056 empresas, siendo las PYMES las ms representativas con un 99.8% de participacin dentro de las actividades econmicas.

Independientemente de la situacin econmica de Mxico, la mala administracin es una de las causas de la corta vida de las PYMES en el pas, de acuerdo con la Comisin Nacional para la Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF); en un estudio publicado por ella, sobre el comportamiento de las PYMES en Mxico, el 43% de las empresas fracasan por errores, y slo dos de cada diez empresarios estn capacitados para administrar su propio negocio; resaltando la poca o nula capacitacin del administrador y creerse "todlogo"; as tambin su falta de planeacin y de solucionar las cosas segn se presentan, limitan por mucho el desarrollo de su empresa; y el emprendedor, ms all de apoyarse en la opinin participativa de otras personas, toma decisiones unilaterales sin estar preparado para ello. De acuerdo a datos de la CONDUSEF y de la SE, 65% de nuevas PYMES que se crean en un ao desaparecen antes de los dos aos de vida por una deficiente administracin. Si la falta de administracin profesional, es una de las fallas graves del empresario PYME, y lo conlleva a una escasa definicin de metas, y un alto componente de informalidad en su toma de decisiones; una solucin para aminorar este problema es recopilar en un solo documento, los elementos administrativos y jurdicos que debe de conocer un empresario en el ciclo de vida de su organizacin, con la finalidad de poder planear los eventos futuros, y as apoyar su toma de decisiones sobre bases ms solidas; de aqu la importancia del presente Manual para la promocin de las PYMES mexicanas: Elementos administrativos y jurdicos a considerar en la planeacin integral de utilidades.

ANTECEDENTES
Desarrollo de Mxico despus de la guerra de independencia La emancipacin de Mxico del yugo espaol no se acompa de una reorganizacin radical en la estructura socioeconmica del pas. Las posiciones de los terratenientes no se debilitaron, por el contrario, se fortalecieron como resultado del reparto de tierras entre generales y oficiales que se haban destacado en la guerra de independencia. En ese sentido tenemos que en 1810 eran cinco mil y para 1854 sobrepasaban los seis mil. La economa mexicana se desarrollaba con mucha lentitud. La mayora de los campesinos, de los obreros de minas y manufacturas, y sobre todo los indgenas, padecan como antes las prcticas del peonaje y las casas de raya. La independencia contribuy al crecimiento del comercio exterior de Mxico y a su incorporacin de la economa mundial. La anulacin de una serie de restricciones comerciales, la reduccin de aranceles y otras medidas estimularon el rpido desarrollo del comercio exterior. Sin embargo, los convenios y acuerdos con Estados Unidos y las potencias europeas traeran resultados funestos para Mxico, estimulaban la penetracin del capital extranjero en el pas contra el cual no poda competir la dbil economa mexicana. En aquella poca la situacin econmica de la joven repblica era en extremo difcil. Por lo que se recurri a las inversiones extranjeras, a las inversiones del capital ingls en la industria minera nacional. En manos de los ingleses se controlaba una parte del comercio mexicano. En 1831 se crea el Banco de Crdito cuyo propsito es financiar la industria nacional. Esta institucin subsidiaba la creacin de algunas industrias, asimismo compraba en el extranjero maquinaria, utillaje, ganado de raza y contrataba especialistas calificados. Sin embargo, el intento por industrializar a la nacin no tuvo xito debido a la ajena estructura econmica del pas.

EL nivel de desarrollo de la industria mexicana en el segundo tercio del siglo XIX continuaba muy bajo. Su principal rama era la minera y en primer lugar la explotacin de materiales preciosos. Desarrollo econmico de Mxico durante el Porfiriato A finales del siglo XIX y principios del XX Mxico era un pas agrario tpico de Amrica Latina. Se desarrollaban las ramas de la agricultura cuya produccin se destinaba a la exportacin. El desarrollo industrial del pas se distingua por el predominio de la produccin minera, la cual creci grandemente. La industria metalrgica comenz tambin a desarrollarse, por lo que aparecieron fbricas de fundicin de plata, cobre y plomo. La industria de la transformacin estaba representada bsicamente por empresas textiles. El desarrollo econmico en esta poca se determin no slo por el atraso del pas, sino tambin por la penetracin del capital extranjero en todas las ramas de la economa nacional. La industrializacin en Mxico En este desarrollo se distinguen diversas etapas bien caracterizadas: Desarrollo con inflacin (1935 1956). En esta primera etapa, el flujo de capitales al pas fue limitado. Algunos aos contrajo los flujos de la inversin extranjera directa. Desarrollo estabilizador (1957 1970). La estabilidad de los precios estimul el crecimiento y elimin la incertidumbre provocada por el aumento de los costos. Auge petrolero y las crisis de la deuda (1970 1982). A principios de los 70s se continu con la misma estructura de proteccin y se aument deliberadamente el gasto pblico. Al extender el modelo ms all de sus lmites se acentuaron sus debilidades al desgastarse las bases del crecimiento a largo plazo. Estabilizacin, ajuste y cambio estructural (1982 1999). A comienzos de los 80s se produjo la crisis de la deuda externa, la cual puso fin a un largo proceso de crecimiento de la economa mexicana. El alza de las tasas de inters en los centros financieros

internacionales y las tasas de restricciones a la liquidez de la banca privada en todo el mundo fueron los detonantes de la crisis. Programas de estabilizacin y crisis financieras: En 1987, dado el riesgo del periodo hiperinflacionario incontrolable, se puso en marcha el pacto de la solidaridad. Un programa con el que se pretenda controlar la inflacin, donde se reconoca su carcter inercial y su principal componente era el control de precios clave de la economa. En 1989, se decret el deslizamiento diario del precio. Durante 1994, se registraron eventos de carcter econmico y polticos adversos para la estrategia antiinflacionaria. Estados Unidos elev la tasa de inters. El valor del peso respecto al dlar disminuy un 80%. La contraccin econmica de 1995, origin una cada en el PIB de 6.2%, uno de los mayores retrocesos de la historia econmica de Mxico. La cada de la produccin evidenci la necesidad de estimular el ahorro interno, as como impulsar a los sectores exportadores era una condicin indispensable para bajar la vulnerabilidad externa. Sin embargo, con el crecimiento de las tasas de inters internas se elev la cartera vencida de los bancos comerciales y se contrajo el crdito en forma considerable. A partir de 1996 se instrumentaron programas de ayuda a los deudores para evitar que la cartera vencida generara la quiebra de los bancos. Se estableci el fondo bancario de proteccin al ahorro (FOBAPROA). A partir de 1999, las finanzas pblicas deberan ajustarse para cubrir los montos de los rescates, disminuyendo los fondos destinados a rubros como educacin, salud y programas contra la pobreza.

El proceso de industrializacin en las ltimas dcadas se ha traducido en cambios, a lo largo de estas etapas podemos observar el escaso o nulo apoyo hacia la micro, pequea y mediana empresa en los diversos planes de desarrollo econmico del gobierno, lo que ha generado el aumento de los obstculos para estas empresas, a continuacin se indican tres obstculos que detienen y terminan con el desarrollo de la pequea y mediana empresa: a. El desequilibrio de ubicacin fsica de las empresas productivas en Mxico. b. La falta de apoyo crediticio, motivado por la falta de confiabilidad. c. La falta de simplificacin administrativa, que en un inicio desalienta a los empresarios pequeos y medianos. Al iniciar el siglo XXI, existe un nuevo inters del gobierno, sociedad civil y las instituciones de educacin superior por el potencial de la empresa pequea y mediana. Hasta los 70's, este tipo de empresas se consideraban como marginales en el proceso de desarrollo, dos decenios despus (1980 y 1990) se ha dado una revaloracin de la micro y pequea empresa por sus bondades para contribuir a la reorganizacin de la produccin y sobre todo, por su impacto en el empleo, en el Producto Interno Bruto y en la equidad. Actualmente queda claro que los estudiosos del desarrollo econmico se vieron impactados en gran medida por el surgimiento de las economas en gran escala y la produccin masiva de principios del siglo anterior, esto les hizo obviar el anlisis, cualquier tipo de organizacin industrial que no estuviera asociada con la expansin de la empresa grande que, en una visin casi fatal, dominaran todos los espacios de la acumulacin y los pequeos negocios desapareceran o jugaran un papel marginal. Los economistas latinoamericanos, dominados por una idea romntica sobre el desarrollo del norte, olvidaron la circunstancia misma del subdesarrollo, la existencia de una gran masa de pequeas empresas con una produccin de bajo valor agregado son la base del empleo formal e informal dentro de nuestras economas y que al no haber

podido dar un salto tecnolgico reproducen de manera cotidiana el crculo de la pobreza Las micro, pequeas y medianas empresas desempean un papel importante en el desarrollo econmico de las naciones, tanto en los pases industrializados, como en los de menor grado de desarrollo; como es el caso de Mxico. En Mxico ha sido difcil ubicarlas correctamente a travs del tiempo, puesto que las variables e indicadores que se han tomado en cuenta para clasificarlas han cambiado constantemente. Adems, de manera tradicional, se han utilizado parmetros econmicos y contables para clasificarlas, tales como: el nmero de trabajadores, el total de ventas anuales, los ingresos y los activos fijos de las empresas. A pesar de ello, ha existido durante mucho tiempo el trmino denominado PYME, el cual ahora se ha actualizado por el de MIPYME que agrupa a las micro, pequeas y medianas empresas, entendiendo por medianas, a una buena parte de organizaciones de tamao corporativo. Por ejemplo, en abril de 1954 la Secretara de Hacienda consider como pequeos y medianos industriales aquellos cuyo capital contable no fuera menor de 50,000 y tampoco mayor de 2,500,000 pesos. Para 1961 se tom en cuenta un capital contable con mayor margen: desde 25,000, hasta 5 millones de pesos para clasificar a las pequeas y medianas industrias. Y en 1963, la Secretara de Hacienda modific las reglas de operacin y comenz a considerar como pequeas y medianas empresas a las que tuvieran un capital contable no mayor de 10 millones de pesos. Si nos remontamos al nacimiento de ste ncleo de empresas denominadas MIPYMES, encontramos dos formas de surgimiento de las mismas. Primeramente, se encuentran aquellas que se originaron como empresas propiamente dichas, en las que se distingue claramente una organizacin, una estructura, una gestin empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado.

Por otro lado, estn aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizado por una gestin a la que slo le preocup su supervivencia, sin prestar demasiada atencin a temas como: el costo de oportunidad, de capital o la inversin que permitiera el crecimiento. En cuanto a la evolucin de las MIPYMES en Mxico, stas han tenido tres etapas de evolucin perfectamente definidas: La primera se refiere a que las MIPYMES en general y sobre todo las dedicadas al sector industrial, comenzaron a adquirir importancia en los aos 50s y 60s primeramente dentro de la economa argentina, y despus en Mxico durante la vigencia del modelo de sustitucin de importaciones, tan criticado como admirado por los distintos autores especializados. Para el caso de las MIPYMES en Mxico, el modelo de sustitucin de importaciones exhibi gran dinamismo, lo que les permiti, en un contexto de economa cerrada y mercado interno reducido, realizar un proceso de aprendizaje con importantes logros, aunque tambin con algunas limitaciones en materia de equipamiento, organizacin, capacitacin e informacin, principalmente. Tales limitaciones impidieron que las MIPYMES alcanzaran la productividad y la calidad, alejndolas de los niveles de competencia internacionales y provocando que durante los 70s, poca de inestabilidad macroeconmica, se preocuparan nicamente por la supervivencia, debido a la profunda crisis que continu en la d cada de los 80s. Esta sera entonces la segunda etapa en la historia de la evolucin de las MIPYMES. Por el contrario, en la tercera etapa, a partir de los cambios que se introduciran en los 90s, en lo referente a disponibilidad de financiamiento externo y estabilidad econmica interna, comienza una nueva etapa para las MIPYMES, con algunos obstculos que an deben superarse. En cuanto al marco normativo legal de sus actividades econmicas, ste lo estableca la Secretara de Comercio y Fomento Industrial SECOFI (actualmente es la Secretara

de Economa). Y los criterios que ha utilizado el gobierno mexicano para definir el tamao de la pequea industria han variado desde 1954. Incluso los criterios son diferentes en cada pas y corresponden a la definicin de su tamao y el grado de su desarrollo. Es decir, el concepto es variable cualitativa y cuantitativamente para la aplicacin de polticas de ayuda crediticia, arancelaria, fiscal y de asistencia tcnica En 1961, el Fondo de Garanta y Fomento, Nacional Financiera y el Banco de Mxico, sealaron las siguientes caractersticas de las MIPYMES: a. La mayor parte se originaron gracias a la iniciativa de personas que tenan cierta capacidad tcnica (en cuanto a la elaboracin de los productos) y/o experiencia comercial. b. Dado su tamao, tiene una enorme flexibilidad en cuanto a los cambios de sus lneas de produccin, lo que las pone en ventaja con la gran industria. c. Buen nmero de este tipo de industrias, producen insumos bsicos o semibsicos que alimentan a la produccin de las grandes industrias; es decir, stas ltimas dependen en alto grado de aquellas. d. Las pequeas y medianas empresas industriales utilizan materias primas de la regin en donde se encuentran establecidas. e. Cuentan con baja mecanizacin, lo que se traduce en una utilizacin ms intensiva de la mano de obra. En una palabra, dan mayor ocupacin por unidad de capital invertido, en comparacin con la gran industria. f. Por lo general, las pequeas y medianas industrias padecen un desconocimiento casi total de las fuentes ms adecuadas de financiamiento para desarrollar sus programas de produccin, as como de los estmulos o incentivos de carcter fiscal y de otra ndole, que podran aprovechar su beneficio.

g. La fabricacin de los artculos que producen en muchas ocasiones, presentan ciertos rasgos artesanales, cosa que la gran industria no podra hacer, dado el carcter comercial que imprime a sus productos. h. Finalmente, se estim que el desarrollo que ha venido presentando la pequea y mediana industria en Mxico, ha sido sumamente deficiente, merced a un crecimiento en cierto modo espontneo, sin obedecer a un programa de desarrollo claramente definido. En el ao de 1978 se cre el Programa de Apoyo Integral a la Industria Mediana y Pequea (PAI), en el cual se agruparon varios fondos y fideicomisos. Este programa se enfoc a los establecimientos de seis a 250 personas, considerados como pequea y mediana industria, mientras que a los establecimientos que empleaban hasta cinco personas se les consideraba como talleres artesanales y no entraban a este programa de apoyo. En marzo de 1979, a travs del Plan Nacional de Desarrollo Industrial, se consider como pequea industria a aquella cuya inversin en activos fijos era menor a 200 veces el salario mnimo anual vigente en el Distrito Federal (10 millones de pesos de ese entonces). Para 1981, el senador Blas Chumacero defini a las pequeas empresas como aquellas cuya inversin en activos fijos es menor a 200 veces el salario Mnimo anual vigente en el rea metropolitana de la ciudad de Mxico. Por su parte, los fondos de fomento a las MIPYMES, como son el FOGAIN y el Fondo de Fomento a la Industria consideraron, desde 1985, como pequea empresa a aquella cuyo capital contable tiene como mnimo 50 mil pesos y mximo siete millones de pesos; y a la mediana empresa como aquella que requiere un mnimo de siete millones y un mximo 50 millones de pesos.

Por ltimo, el Programa de Apoyo Integral para la Industria Mediana y Pequea, consider tanto a la pequea como a la mediana empresa con un capital mnimo de 25 mil pesos y un mximo de 35 millones de pesos. Pero pese a las numerosas definiciones y criterios de clasificacin de las MIPYMES, es hasta el ao 1985, cuando la SECOFI establece de manera oficial los criterios para clasificar a la industria de acuerdo con su tamao, publicando el 30 de abril de ese ao, en el Diario Oficial de la Federacin, el Programa para el Desarrollo Integral de la Industria Pequea y Mediana, en el que se estableci la siguiente clasificacin de las MIPYMES bajo los siguientes tres estratos: 1. Micro industria. La que ocupara directamente hasta 15 personas y tuviera un valor de ventas netas hasta de 30 millones de pesos al ao. 2. Industria pequea. Las empresas manufactureras que ocuparan directamente entre 16 y 100 personas y tuvieran ventas netas que no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al ao. 3. Industria mediana. Las empresas manufactureras que ocuparan directamente entre 101 y 250 personas y el valor de sus ventas no rebasara la cantidad de un mil 100 millones de pesos al ao. Todas ellas en conjunto, componan, en ese ao, cerca del 98% de los establecimientos nacionales y aportaban alrededor del 45% del Producto Interno Bruto (PIB). Los criterios de los pequeos y medianos establecimientos han ido cambiando de acuerdo al sector econmico y rama de actividad, pero son dos los criterios que han prevalecido para medir el tamao de la empresa: el nmero de empleados y el valor de las ventas netas. La anterior SECOFI, a travs de su Consejo y a fin de instrumentar las medidas de apoyo y promocin de la competitividad y la instalacin y operacin de esas empresas,

consider conveniente tomar el nmero de empleados como principio para clasificarlas. De hecho, en el Boletn de la Empresa Mediana, se dieron los siguientes criterios de clasificacin: La empresa mediana. Agrupa a todos aquellos establecimientos de menor tamao que tienen una estructura dividida de acuerdo a sus diferentes funciones, como la acumulacin de capital y conocimientos que sustentan su crecimiento, ya sea cuantitativo (con aumento de volumen y empleo) o cualitativo (hacia mayores niveles de especializacin). La empresa pequea. Se distingue de los negocios relacionados con la subsistencia y el auto empleo Para 1990, comienzan a surgir otros distintos acuerdos acerca de los criterios para la definicin de las MIPYMES, todos ellos, realizados por la entonces SECOFI, en las siguientes fechas: 18 de mayo de 1990, 11 de abril de 1991 y el 03 de diciembre de 1993. Legislacin de las MiPymes El fenmeno de las micro, pequeas y medianas empresas (MiPymes), tiene una

importancia destacada y trascendental en nuestro pas, tanto desde el punto de vista econmico y social como bajo una perspectiva jurdica, aunque en este ltimo caso se pueden resaltar las deficiencias en materia legislativa y an doctrinaria. Las micro, pequeas y medianas empresas han sido entendidas por quienes han abordado su anlisis y problemtica como un fenmeno subsidiario, subordinado al tema de la gran empresa, la cual deviene un modelo hiertico cuyas caractersticas necesariamente deben ser adoptadas por las MiPymes. Es ms, la propia legislacin que regula a stas, llmese Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 30 de diciembre de 2002, as como toda la gama de dispositivos legales donde se alude a esta forma empresarial, trata al sector MiPyme restndole la importancia que su envergadura posee.

No olvidemos que este sector empresarial ocupa al menos el 78.5% de la Poblacin Econmicamente Activa del pas y genera el 52% del Producto Interno Bruto. Asimismo, segn clculos gubernamentales, alrededor del 99.8% de participacin dentro de las actividades econmicas

Agrguese a estos datos estadsticos la cantidad de familias mexicanas que dependen del trabajo y produccin de estos negocios. Las cifras son contundentes y demuestran la necesidad de otorgar a las MiPymes la importancia que realmente tienen.

Sin embargo, la cuestin esencial en ste tema tiene que ver con el factor informalidad, que lamentablemente caracteriza a la micro y pequea empresa; informalidad que se revela a travs de las cifras proporcionadas por el INEGI, segn el cual, solamente 1.3 millones de las microempresas del pas es formal, alcanzando el universo de trabajadores visibles, esto es, de los que aparecen formalmente como dependientes en materia de trabajo,

Tratndose de la pequea empresa la situacin es menos dramtica, pero no desprovista de signos preocupantes. As, las cifras revelaron que al menos un 30% de empresas de este tipo se encontraba en la informalidad. Adems, en el caso especfico de las microempresas el 95% de estas unidades productivas carece de beneficios laborales. Las consecuencias de estos indicadores son catastrficas desde el punto de vista social y econmico.

Fuente: http://www.cybertesis.edu.pe/ LA MORTANDAD DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS Todos los imperios del futuro van a ser imperios del conocimiento, y solamente sern exitosos los pueblos que entiendan cmo generar conocimientos y cmo protegerlos;

cmo buscar a los jvenes que tengan la capacidad para hacerlo y asegurarse que se queden en el pas

Einstein en los aos 40. El hablar de la muerte de las empresas en muchos casos causa un malestar, que se cree que es por el hecho de estar hablando de un proyecto que en definitiva fracas. Pero la muerte de las Empresas es igual que el concepto que le da a la vida o a la muerte, si se planifica como vivir, por qu no pensar en la planificacin de la muerte?

El problema es qu sucede cuando se debe planificar la muerte no esperada con poco tiempo y sin recursos. Y llevado a los negocios es bueno pensar que no se comienza un emprendimiento que se sabe fracasar. Por lo que se partir de la premisa que todo emprendimiento nace con el convencimiento de ser exitoso.

Al referirnos a las empresas en situacin crtica, cuntas veces se duda y surge la pregunta si se debe dejar que esas empresas mueran. Si es mucho o poco lo que se puede hacer por evitarlo y si en realidad ya no se puede hacer nada o se puede hacer todo por mantenerlas vivas.

Algunos autores estn a favor de admitir la muerte de las empresas afirmando que la mortandad se necesita porque permite renovar tecnologa y cambiar negocios. Segn Richard Foster y Sarah Kaplan se puede leer que...hacia los aos treinta, Joseph Schumpeter cre los principios de la destruccin creativa, que consiste simplemente en reestructurar constantemente la empresa con el fin de, por una parte, lograr un mejor rendimiento de la misma en el mercado; y por la otra, poder hacer frente a la competencia y mantener el liderazgo en la industria. Pero los principios fueron desplazados por la economa keynesiana. Sin embargo, la destruccin creativa ha resurgido no como una opcin ms, sino como el nico mtodo para sobrevivir en el mundo comercial de hoy en da...

Relacionado con el anlisis de costo beneficio de admitir el cerrar la empresa o mantenerla en pie, se defiende el concepto de que es menos costoso el dao que produce la muerte que mantener empresas ineficientes.

Desde una ptica matemtica, objetiva y racional se podra decir que: Si el costo de la muerte < costo de la supervivencia Debera afrontarse la muerte. Si el costo de la muerte > costo de la supervivencia Debera subsidiarse empresas amenazadas. Y en realidad surge. la pregunta del milln. El impacto social no se considera al momento de apoyar estas decisiones? Cualquiera que sea la corriente de pensamiento que se apoye, se est hablando de la muerte de las empresas Al revisar algunos conceptos que se consideran como relevantes en el momento de analizar las consecuencias de la muerte de las empresas y entender que deja de ser un tema individual para pasar a ser de responsabilidad gubernamental con necesidad de polticas sociales. El primer impacto que se produce es el de la prdida de la cadena productiva entendindose por tal, a la falta de algunos eslabones de la cadena de valor productivo de la industria de un Pas. Caso vivido y experimentado en la Argentina en la dcada de los aos 90.Las importaciones reemplazaron a la produccin nacional y un alto nmero de industrias argentinas debieron cerrar sus puertas dado que no podan competir con los precios de los productos del Sudeste Asitico. No slo se permiti el ingreso de maquinarias de ltima tecnologa que dieron lugar al recambio de la Industria sino que se permiti indiscriminadamente el ingreso de los productos que esas maquinarias producan a valores 100 veces menores, dando lugar a la destruccin de empresas. No existieron controles proteccionistas de los productos nacionales y evitar que los mismos productos que se fabricaban en la Argentina ingresaban al Pas a valores imposibles de competir.

Especialmente las que no pudieron sobrevivir la crisis eran las empresas ms dbiles y sin reservas financieras. Me refiero a las Pequeas y Medianas Empresas.

Llmese ignorancia, falta de patriotismo, la realidad es que esto sucedi y los ciudadanos poco hicimos por defender la produccin nacional.

Hoy Siglo XXI, Argentina quiere poner en marcha esa cadena productiva y faltan eslabones esenciales de la cadena de produccin.

Dado que se perdi la especializacin, no existen mquinas y equipamiento acorde a los avances tecnolgicos actuales, capitales dispuestos a invertir, y un sin nmero de hechos que debilitan la idea de volver a empezar.

Hacer historia o ser historia

De un da para otro parece que la inmensa voluntad que siempre se ha puesto en el trabajo diario, la flexibilidad que le da a la empresa que todos estuvieran en condiciones de hacer de todo, la confianza en los empleados de siempre, las largas jornadas para terminar los pedidos de los clientes en tiempo y forma a cualquier costo, e incluso, la capacidad misma del empresario de multiplicarse en su quehacer cotidiano, no alcanzan para solucionar los problemas y los reclamos que, como una verdadera reaccin en cadena, explotan en la gestin del negocio.

Es muy comn que el empresario llegada cierta etapa en la vida de la empresa y siempre y cuando no haya introducido los cambios adecuados, se sienta cada vez ms asfixiado por las demandas de todos (clientes, colaboradores, proveedores, el contador, la familia, el gerente del banco, etc). Parecera que el da tuviera menos horas, y las cosas para hacer fueran ms que las que humanamente son posibles: ms decisiones que tomar, ms quejas de los clientes, ms errores, ms problemas, ms fallas en la produccin. Parece que por cada negocio que se genera, surgen 10 problemas nuevos y lamentablemente comienza a sentir que no puede contar con nadie porque todos esperan que les resuelva sus problemas, nadie se pone la camiseta de la empresa (es muy comn escucharlo decir) y tiene la conviccin que debe estar en TODO si quiere obtener resultados pero, aun as no logra detener los

reclamos de los clientes, los problemas de calidad, la falta de organizacin interna del negocio, de coordinacin de las tareas entre las distintas reas y las marchas y contramarchas permanentes, todo lo cual (aunque muchas veces no comprenda cmo) impacta en la economa de la empresa de manera implacable.

Que ha sucedido?. Es posible acaso que de manera sbita haya dejado de c onocer el negocio?, O es quizs que los clientes han cambiado y ahora prefieran a la competencia? Acaso ya no sabe cmo hacer las cosas?.

Normalmente lo que suele ocurrir es que el pequeo y mediano empresario est tan concentrado en el da a da, en situarse en el medio de la rueda operativa de su negocio que pierde la perspectiva sobre lo que realmente esta ocurriendo con su empresa, con el mercado que atiende su empresa y fundamentalmente con todas las fuerzas del contexto que lo estn afectando. Un gran economista argentino, el Doctor Juan Carlos De Pablo, dijo alguna vez que en nuestro pas el producto bruto interno no crece porque los empresarios estn tan ocupados que no tienen tiempo para trabajar. Considero que esas palabras son la mejor descripcin de lo que le sucede al empresario pyme en este momento de la evolucin de su empresa. Esta tan ocupado haciendo que por eso mismo, pierde la capacidad de ver lo que debe hacer y por qu.

Pierde la perspectiva de poder leer en qu aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y la capacidad de acompaar los cambios en sus necesidades. Hoy en da, los clientes exigen de sus proveedores una ecuacin de costo/beneficio que no se la reemplaza por la cantidad de aos que hacen negocios juntos. La lealtad es hacia su propio cliente y no hacia sus proveedores de siempre (cuando stos ltimos no se adecuan a los estndares de precio y calidad del mercado).

Como consecuencia de esa actitud, el mximo lder de la organizacin, se convierte en un integrante ms del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de decisin sobre el modelo que la empresa debera adoptar para

mantener su posicin y su salud econmico financiera y competitiva recuperando as, la capacidad de dar respuesta a las actuales demandas del mercado.

Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:

1. Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegacin. Como consecuencia del vrtigo al que suele girar la rueda operativa, el empresario prefiere o manifiesta que es ms rpido hacer el trabajo de los dems que explicarlo, o que no tiene gente lo suficientemente capacitada para comprender lo que se necesita. Con estos razonamientos suele justificar la necesidad que tiene la empresa de su labor personal en el campo operativo. Lo que no suele tener tan en claro es que como consecuencia de ello tanto l como sus colaboradores mas inmediatos padecen de falta de tiempo para cumplir con sus reales responsabilidades, mientras que su personal padece falta de cosas que hacer por desconocimiento de lo que hay que realizar o por la falta de definiciones. 2. Mucha gente que desconoce realmente cul es en definitiva su propia funcin y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debera tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situacin que genera lentitud y fundamentalmente inaccin. Lamentablemente no es comn en las pequeas y medianas empresas que existan modelos de estructura organizativa, definiciones de puesto ni manuales de organizacin. Los nuevos integrantes suelen ser contratados en funcin de las necesidades urgentes y lo habitual es reclutarlos entre los familiares y amigos de los colaboradores de la empresa, ms all de su idoneidad tcnica. No suele haber proceso de

induccin alguno, y la capacitacin suele ser en el puesto de trabajo y en funcin de la necesidad de resolver los problemas que se van presentando (el tristemente famoso mtodo de prueba y error). Como consecuencia de esta situacin, cada uno apela a su buen saber y entender de acuerdo a su experiencia personal anterior con lo cual es harto comn encontrarse con situaciones en las cuales no existe consistencia ni coherencia en los procedimientos, hay solapamiento de tareas y responsabilidades, o

directamente, grandes agujeros negros sobre los cuales nadie opera porque se supone que es responsabilidad de otros. 3. El nivel de facturacin, la cantidad de la produccin, el nmero de personal en la nmina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturacin, mayor ser la ganancia, se supone que con una mayor produccin la empresa crece. Se supone que si aumenta la nmina de empleados, la empresa es ms importante. Pero Son vlidas esas suposiciones?. Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre ser ms grande y estar mejor. Derivado de ello, y como se considera que ambas expresiones son equivalentes, se termina buscando ser ms grandes (porque creemos que es estar mejor) y para ello, la empresa se embarca en negocios que en definitiva slo le sirven para generar el flujo de fondos necesario para mantener esa estructura. Con lo cual, se invierten los medios y los fines. Es decir, la empresa termina trabajando no para generar beneficios que permitan su reinversin para estar en mejores condiciones de ofrecer productos con mayor valor agregado sino que lo hace para mantener funcionando la estructura que fue incorporando sin ninguna evaluacin crtica, como las capas de una cebolla. 4. Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qu y para qu es necesario hacer las cosas del modo en que se estn haciendo. Esto siempre se hizo de este modo Fulano de tal, me dijo cuando ingres a la empresa que deba seguir estos pasos, no, esto ac no

puede hacerse de esa manera, son frases que forman parte del folklore habitual de esta etapa del desarrollo de la empresa. Todos parecen tener el lineamiento de la actividad concreta y especfica que deben realizar pero nadie sabe a ciencia cierta para qu, con lo cual, no solamente estamos cercenando cualquier posibilidad de aporte de los colaboradores en trminos de creatividad, innovacin sino adems estamos hacindolos dependientes, y luego... eso mismo exaspera al empresario ya que no puede confiar en nadie ni cuenta c on gente capacitada.

Jan Carlzon, en su libro El momento de la verdad, dice a quien no se le da informacin no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la informacin no puede evitar el asumirla. Acaso no siempre se dice que la gente no asume responsabilidades? Yo les pregunto, en este momento, no se est propiciando esa actitud con la decisin de no informarles o participarlos?. Cuantos ahhhhhh, no saba se estara ahorrando la empresa y como consecuencia de ello, cuantas rpidas decisiones (aquellas que realmente hacen la diferencia) se estaran tomando y cuntas horas el empresario estara liberando para dedicarlas a las actividades mas acordes a su funcin?

5. No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberamos preguntarnos Tiene la empresa verdaderos Gerentes? . No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayora de ellos lo acompaaron desde que la empresa era solo un sueo pero, la cancelacin de esa deuda de gratitud hacindolos responsables de funciones crticas para el futuro, tiene un costo increblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados. Para superar todos estos problemas la organizacin exige un nuevo modelo mental de anlisis y pensamiento y no solamente un grupo de personas que sean, muchas veces, rplicas del fundador. Se necesitan personas con un criterio distinto y

con la capacidad de tomar decisiones y llevarlas a la prctica, sin estar pensando continuamente como las hubiera hecho el empresario. 6. La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es vamos... vamos... vamos cuando en realidad, muchas veces lo ms aconsejable sera tomarse un pequeo tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hmsters en sus ruedas y como las pequeas mascotas, no llegan a ningn lado pero eso si, es desgastante mantener ese ritmo y esa rutina. Es ms, hasta se da la situacin que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasa de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfaccin?. Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinnimo de trabajar bien. 7. Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) estn demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que adems, las caras largas y la tensin son moneda corriente entre los niveles de conduccin. La gente, tiene miedo de consultarlos y de interrumpirlos, por lo tanto, los empleados y operarios tratan de hacer las cosas lo mejor que pueden con la escasa informacin que poseen, lo cual hace que no sean pocas las veces en que se generan situaciones de conflicto cuando los resultados no son los esperados. Invertir tiempo en los colaboradores esta visto como un lujo que ni el empresario ni los responsables de las reas parecera no pudieran darse cuando es una necesidad vital para que la empresa funcione como un todo coherente. 8. Cada gerencia, o departamento es un feudo. No es extrao notar, en este momento, lo poco que hablan entre s los gerentes o responsables. Casi

siempre el problema es del otro y todos son simples victimas de la situacin. Es escasa y muy espordica la capacidad de generar alguna propuesta por parte de ellos, normalmente y ante cualquier problema, siempre se espera la palabra del dueo como si nada pudiera h acerse sin ella. Es sorprendente cuando uno lo analiza el ver la cantidad de tiempo que invierten en demostrar que si los dejaran trabajar o no tuvieran los problemas que les pasan las otras reas, realmente podran demostrar todo su potencial, pero que lamentablemente se encuentran presos de un sistema que ellos mismos crean a cada momento. 9. Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos ms all de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evala si la empresa est en condiciones reales de satisfacer sus necesidades? Nuevamente, quin evala el impacto sobre el estado de resultados del desprestigio en el mercado como consecuencia de una promesa incumplida de entrega o por la decepcin que puede experimentar el cliente cuando no recibe lo que haba pedido? Acaso tiene precio la falta de confiabilidad ante proveedores y clientes?. El problema no es solamente entre la empresa y los clientes externos, cuntas veces ventas se compromete ante un tercero con productos o plazos que produccin nunca podra cumplir?, cuntas veces logstica decide unilateralmente entregar uno o dos das despus de lo comprometido la mercadera a un cliente por cuestiones de comodidad? , cuntas veces compras adquiere compromisos en cuanto a los plazos de pago que la tesorera es incapaz de cumplir?. Y luego, todos se preguntan porque se perdi la cuenta de un cliente importante o porqu el proveedor ya no quiere trabajar con nosotros. 10. Muchas de las actividades o procesos se realizan actualmente en la empresa slo porque alguna vez se necesitaron o porque el empresario lo ha pedido, ms all de la real necesidad actual. Innumerables horas/hombre se dedican para cumplir simplemente con rituales, porque en realidad, se trata

de trabajos que ya no se requieren pero que tampoco nadie dedic el tiempo para evaluarlos y desactivarlos. Nuevamente, el nico motivo por el cual an perduran es simplemente porque, no hubo tiempo para revisarlos. Nuevamente el tiempo, ese recurso que parecera que el pequeo y mediano empresario declama una y otra vez no tener pero pareciera esforzase no valorar, ya que vive continuamente sobrecargndose de responsabilidades y tareas que no le son propias!!!

Todos y cada uno de estos 10 puntos (que podran ser muchos ms por supuesto) son grandes luces rojas encendidas a diario y visibles para quien tenga la actitud y la aptitud para verlas.

La decisin que el pequeo y mediano empresario tome ante cada uno de ellos, y la actitud con la cual lo haga no solamente pueden alejarlo de sus clientes, sino que tambin lo van relegando en sus propias posibilidades de alcanzar los objetivos que tiene en su mente. Reitero, ningn cliente estar dispuesto a pagar un centavo de ms por la falta de capacidad para resolver los problemas. Ya nadie financia o subsidia las ineficiencias de los proveedores (sin importar los aos de antigedad de la relacin simplemente porque su propia existencia tambin est en juego).

Este es el momento clave de la vida de una PYME, en que el emprendedor puede transformarse en un verdadero empresario y en este caso, ms que en ningn otro momento, la decisin slo depende de l. Tiene ante s una oportunidad nica pero para ello debe producir quizs el cambio ms difcil de su vida laboral. Debe aceptar que el modelo organizacional que le permiti llegar a ese punto ya no es ms viable de ahora en ms y que no puede seguir estando en medio de la rueda operativa con una cantidad cada vez mayor de satlites (colaboradores de distintos niveles), girando en torno a l.

As como una nave espacial va liberndose de los tanques de combustible que le

permitieron impulsarse para salir de la atmsfera e ir adoptando una relacin de peso y potencia acorde para seguir el viaje, del mismo modo debe obrar el empresario pyme llegado este punto. Lo que le sirvi para despegar en su momento, si no toma la decisin adecuada, no solamente no le permitir mantener el ritmo y condiciones de vuelo necesarias sino que adems pondr en riesgo toda la misin. Debe cambiar profundamente su modelo de gestin y debe hacer TODO lo que sea necesario si quiere ser exitoso. De esa decisin, de su actitud frente a ese momento de la verdad, depender que su empresa HAGA HISTORIA o simplemente sea historia.