DE EJERCER AUTORIDAD

A EJERCER LIDERAZGO

Gonzalo Zubieta
26 de Agosto 2009

Posibles definiciones
! Movilizar a las personas para que enfrenten problemas difciles, provocando en ellas un trabajo adaptativo. ! Frustrar las expectativas de la gente a un ritmo en que sea soportable. ! Atreverse y morir.

Tres grandes distinciones

! ! !

Ejercer liderazgo vs. ser lder Problemas tcnicos vs. Problemas adaptativos Liderazgo vs. autoridad

Transitando de A a B

El Problema
Qu es un problema? = Brecha entre aspiraciones y realidad

Cul es el Problema? = Distincin entre sntoma y causa

Tcnico: La solucin ya existe Cmo es el problema? Adaptativo: La solucin exige aprendizaje EL DESAFIO ADAPTATIVO:
Enfrentar a las facciones con las prdidas que cada una debe asumir para estrechar la brecha, derivadas de contradicciones a nivel de mentalidad o entre mentalidad y comportamientos

Mentalidad: Valores / Visin / Supuestos / Prioridades Comportamientos: Hbitos / Conductas / Actitudes / Prcticas

Trabajo tcnico y adaptativo

Tipo de trabajo Definicin del problema Solucin e implementacin Foco primario de responsabilidad

Tcnico

Clara

Clara

Autoridad

Tcnico adaptativo

Clara

Requiere aprendizaje Requiere aprendizaje

Autoridad y Grupos de inters Grupos de inters > Autoridad

Adaptativo

Requiere aprendizaje

Aprendizaje de doble giro

PREMISAS SUPUESTOS CREENCIAS

INTERACCIONES

RESULTADOS

Innovacin en los equipos

Aprendizaje

Cohesin/Control/Autoridad

El clsico error

Tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas tcnicos

Caractersticas de un problema adaptativo

! Las respuestas no estn en el repertorio de soluciones. ! Se requiere un difcil aprendizaje a nivel de mentalidad (valores, visiones, supuestos o prioridades) o comportamientos (conductas, hbitos, actitudes o prcticas). ! Ese aprendizaje implica prdidas, lo que produce resistencias. ! Las prdidas muchas veces conducen a reformular lealtades y competencias. ! El trabajo adaptativo es conservador y progresista al mismo tiempo. ! Las personas con el problema son el problema, y tambin la solucin. ! El trabajo adaptativo requiere ms tiempo que el trabajo tcnico. ! El trabajo adaptativo es experimental. ! Los desafos adaptativos producen desequilibrio y evasin del trabajo.

Manejando la tensin

Tensin / Desequilibrio

Trabajo adaptativo Lmite de tolerancia Rango productivo de tensin Umbral de cambio

Evasin del trabajo Problema tcnico Tiempo

Grfica de R. Heifetz y Marty Linsky

Evasin del trabajo

! Tpicas vas: a) desvo de responsabilidad; y b) distraccin de atencin. ! Funcin comn: restaurar el equilibrio y aferrarse al pasado. ! Mecanismos especficos.
!Desvo de la responsabilidad:
- Externalizar el enemigo. - Atacar a la autoridad. - Matar al mensajero. - Buscar chivos expiatorios.

! Distraccin de la atencin:
- Remedios falsos (tratar como tcnicos problemas que son adaptativos): definir el problema para que calce con mis competencias; mal uso de ajustes estructurales; mal uso de consultores, comisiones y fuerzas de trabajo. - Negacin. - Conflictos estriles: falta de compromiso creativo.

Autoridad con Liderazgo

Areas de focalizacin Direccin Proteccin Orden: a) Orientacin b) Conflicto c) Normas AUTORIDAD
Proveer una definicin del problema y una solucin Dar las respuestas Proteger de amenazas externas

LIDERAZGO
Identificar el desafo adaptativo y encuadrar el asunto Hacer las preguntas Permitir que se sientan las amenazas externas Desorientar en los roles actuales: resistir orientar a la gente en sus nuevos roles demasiado rpido Exponer el conflicto o permitir que emerja Desafiar las normas o permitir que sean desafiadas

Orientar a las personas en sus roles actuales

Restaurar el orden Mantener las normas

Problemas tcnicos Genera dependencia

Problemas adaptativos Genera responsabilidad

Tabla de R. Heifetz y M. Linsky

Aprendizaje

Autoridad Informal

Confianza
Coherencia Autenticidad Empata activa Integridad

Credibilidad
Capacidad tcnica Trayectoria Experiencia Know-How

El punto correcto
Hacer el trabajo Devolver el trabajo Evadir el trabajo

Dependencia

Responsabilidad

Irresponsabilidad

Aprendizaje

Rigidez vs. Adaptabilidad

CONTROL

LIDERAZGO

ORQUESTANDO EL CONFLICTO

Gonzalo Zubieta
9 DE SEPTIEMBRE 2009

Preguntas !Qu tipo de conflicto ests enfrentando? !Qu crees que hay detrs del conflicto? !Por qu lo ests evadiendo?

ENTIENDES EL ESPRITU HUMANO?

Orquestando el conflicto
! Es una disciplina y tiene que ser vista como un proceso fundamental para guiar procesos de cambio. ! Implica trabajar hacia un nuevo equilibrio donde las personas son capaces de generar progreso en el sistema. ! Es abrir espacios nuevos de conversacin para abordar aquellos temas que generan desequilibrio. ! Como en la msica, los compositores necesitas disonancia y consonancia para crear una nueva harmona. ! Es la nica forma de generar un nuevo aprendizaje para lograr cambios en las personas a nivel de mentalidad y comportamiento.

De la CERTEZA a la CURIOSIDAD

Pasos para la orquestacin

1.! 2.! 3.! 4.! 5.! 6.! 7.! 8.! 9.! Determinar las facciones en juego Definir reglas del juego Sacar las distintas perspectivas a flote Manejar el choque de ideas y personas Animar a reconocer y a manejar las prdidas que el cambio implica Generar y comprometerse con experimentacin Identificar los temas que van madurando y generando progreso Empujar los lmites de tolerancia propia y de otros Adaptar los estilos de comunicacin

Orquestando el conflicto
1.! Crear y cuidar el ambiente contenedor 2.! Permitir la tensin y manejar la temperatura 3.! Distinguir el rol de la persona 4.! Mantener a la oposicin cercana 5.! Generar alianzas 6.! Proteger las voces disidentes y sin autoridad 7.! Escuchar la cancin detrs de las palabras 8.! Explicitar las prdidas 9.! Devolver el trabajo 10.!Graduar el trabajo 11.! Mostrar el futuro 12.!Subir y bajar del balcn

Graduando la tensin
1.! Lo que sube la temperatura a.! Poner atencin a las preguntas difciles b.! Sacar asuntos ocultos c.! Exponer prdidas d.! Explicitar la brecha entre expectativas y la realidad 2.! Lo que baja la temperatura a.! Generar progreso en lo tcnico b.! Dividir los problemas en partes ms pequeas c.! Enfocarse en los vnculos de confianza d.! Escuchar aquello que no queremos escuchar

Estilos de aprendizaje
Qu pasa si? ALEATORIO
Rpidos, intuitivos, curiosos, instintivos, aventureros Perceptivos, sensibles, imaginativos, idealistas, espontneos, flexibles

Cmo?

CONCRETO
Trabajan duro, precisos, organizados y basados en hechos

ABSTRACTO

Analticos, objetivos, estructurados, lgicos y sistemticos

Qu? SECUENCIAL

Por qu?

Gonzalo Zubieta
Email: gonzalo.zubieta@uai.cl

Licenciado en Administracin de Empresas y Economa de la Universidad de Austin. Master en Comercio Internacional y Polticas Pblicas, Universidad George Mason. Posttulo en Comercio Global, Universidad de Oxford. Master en Administracin Pblica con especialidad en Gerencia Estratgica y Liderazgo, Universidad de Harvard. Realiz cursos en desarrollo Econmico en M.I.T. y en emprendimiento en Harvard Business School. Gonzalo cuenta con ms de 14 aos de experiencia trabajando para compaas multinacionales en Estados Unidos y Sudamrica como consultor, analista y a nivel gerencial en proyectos con JP Morgan, IBM, Sony, Kodak, Nike, Sun Microsystems y Microsoft. En los ltimos 3 aos ha dado charlas a ms de 30 empresas en Chile y Latinoamrica. Es Director de Investigacin y Aprendizaje del Centro de Liderazgo Estratgico de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibez. Dicta 4 cursos de MBA y 2 de pregrado adems de 3 cursos abiertos para CEOs y para gestin del cambio. Adems trabaja como consultor senior externo para la consultora americana y tambin es empresario. Toda esta experiencia ha permitido que Gonzalo gane las habilidades para ser un experimentado consultor, facilitador, coach y especialista en el cambio. Gonzalo ha trabajado de forma extensa con Gerentes Generales, CEOs, comits, y equipos ejecutivos poniendo a prueba estrategias de negocio e implementacin, planes de cambio, dinmicas de grupo, conflictos, rediseos de cultura y mejoras del clima organizacional.

Lecturas
Ronald Heifetz y Marty Linksy: !! !! !! !! Liderazgo sin lmites Liderazgo sin respuestas fcil Leadership on the line Leadership without easy answers