Guide Mã©thodologiquealliance

GUIDE MTHODOLOGIQUE
Cocrit par Denis Viot et Caroline Viot
MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE ENTRE PME/PMI
GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE
1.
OBJET DU GUIDE
La stratgie dalliance est une des cls du dveloppement de lentreprise. Elle est de plus en plus recherche, surtout lorsque le contexte conomique se durcit. Le prsent guide a pour objectif daider les entreprises structurer la constitution de leurs alliances ou de leurs groupements. Il propose une dmarche oprationnelle quant la mise en place dalliances commerciales entre PME/PMI nationales. Le contenu de ce guide est le rsultat de la compilation dexpriences daccompagnement de ce type de projet, de lectures et dchanges avec des confrres eux aussi spcialiss dans ces dmarches. Il ne sagit pas de proposer une prsentation thorique sur lintrt et la typologie des alliances, ou de rcrire un ouvrage de stratgie et de marketing. Pour autant, un projet dalliance commerciale met en uvre les concepts fondamentaux si bien dcrits notamment par I. ANSOFF, PORTER, KOTLER, G HAMEL, C.K. PRAHALAD et bien dautres grands auteurs et conseils en stratgie. Certains dentre eux sont donc cits et repris ici. Avant dentrer dans la mthodologie proprement dite, il parat utile de prciser quelques dfinitions, qui ce guide est propos, et de poser les partis-pris de lauteur, car ils structurent aussi bien la mthodologie que les recommandations formules.
Cocrit par Denis VIOT et Caroline VIOT de GLOBAL VALUE SAS en collaboration avec Bernard FONTANEL et Luc DOR, ce guide mthodologique a t conu dans le cadre de laction collective Groupement et mutualisation, ressources de dveloppement de la PME et dit dans le cadre de laction collective CASCIOPEE. Ces programmes pilots par la Chambre de commerce et dindustrie de rgion Nord de France sont soutenus financirement par lUnion europenne, la Direction rgionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de lemploi et le Conseil rgional Nord Pas de Calais dans le cadre de Jinnove en Nord Pas de Calais.
1.
OBJET DU GUIDE
3
6
6 7 7
1.1. Principe et dfinitions gnrales 1.1. Le cas spcifique de lalliance commerciale 1.2. Le cas particulier de la relation fabricant - agent commercial ou fabricant distributeur
1. Dfinitions
2. qui sadresse ce guide

3.1. Lalliance commerciale est lavenir de nombreuses PME/PMI 3.2. Lalliance commerciale est rsolument offensive 3.3. Construire une alliance commerciale est un projet 4.2. Lalliance commerciale, cratrice de valeur. 4.3. Une alliance commerciale porte souvent une diversification et toujours le risque associ 4.4. Quelques exemples dobjets dalliance commerciale
7 10
10 12 13 14
3. Les partis pris de lauteur
4. Mission et objet dune alliance commerciale.
13
14 16
2.
PHASe 1- DFiNiR Le pRojet dALLiANCe CoMMeRCiALe
et LeS AtteNteS RCipRoQueS deS pARtieS pReNANteS 19

19
Enjeux 1.1. La relation entre les partenaires: des mtiers et des visions qui doivent tre claires et complmentaires Recommandations mthodologiques 1.2. Le positionnement et les attentes de chaque partenaire vis--vis du projet: des lments dont lalignement est ncessaire Recommandations mthodologiques 1.3. De lengagement et de la rversibilit thorique de lalliance
1. Les partenaires, ressources cls de lalliance commerciale
20
20 20 21 22 22
2. Synthse et 4 fiches-outils associes
23
3.
PHASe 2 - DFiNiR LoFFRe CoMMeRCiALe poRte pAR LALLiANCe et SoN poSitioNNeMeNt MARCH
28
28
Enjeux 1.1. Quel est le Problme auquel apporter une solution? Recommandations mthodologiques 1.2. Quel est le cur de cible vis? Recommandations mthodologiques
1. Le positionnement de loffre porte par lalliance commerciale
28
28 29 30 30
1.3. Quel environnement et quelle vigueur concurrentielle? Recommandations mthodologiques 1.4. Quels leviers de diffrenciation et quels les facteurs cl de succs? Recommandations mthodologiques
31 31 33 34
2. Synthse et les 5 fiches-outils associes
34
4.
PHASe 3 - StRuCtuReR et dpLoYeR LACtioN CoMMeRCiALe
40
41 41
42
Enjeux 49
1. Formaliser les finalits de laction commerciale 2. Dfinir les priorits dans les actions conduire sur le terrain
Recommandations mthodologiques:
3.

Prparer les argumentaires: les petits plus qui font

Recommandations mthodologiques: Recommandations mthodologiques
la grande diffrence
43
44 46
4. Formuler les objectifs commerciaux de lalliance 5. Le dploiement de laction commerciale et le devenir de la relation clients
46
47
5.
HASe 4 - LAboReR Le ModLe CoNoMiQue P de LALLiANCe CoMMeRCiALe
49
49
Enjeux
1. noncer les rgles de partage des cots et des marges 2. Piloter la gestion du groupement et les charges associes
Recommandations mthodologiques
50 51
54
3. Passer du compte de rsultat prvisionnel au plan de financement 55
6.

PHASe 5 ACteR uN diSpoSitiF de gouVeRNANCe et de piLotAge de LALLiANCe CoMMeRCiALe

Enjeux Recommandations mthodologiques Recommandations mthodologiques
57
57
1. Piloter le groupement par des indicateurs de performance globale 2. La gouvernance active et volutive de lalliance
57 61
59 62
1. Dfinitions
1.1. Principe et dfinitions gnrales
De nombreux auteurs ont dcrit, analys et conceptualis les diffrentes alliances entre entreprises, en les classant selon diffrentes typologies: tactiques ou stratgiques, dfensives ou offensives1 Dans la littrature existante, dsormais bien fournie sur le sujet des alliances, on peut lire notamment: Lalliance ou la coopration met en jeu des acteurs qui restent INDPENDANTS, mais qui combinent leur expertise et des ressources pour dlivrer une proposition de valeur commune sur le march. lorsque deux entits ou plus dcident de travailler de concert, sur un PROJET COMMUN, sans fondamentalement altrer leur identit, moins quelles le dcident. De manire concrte, une alliance implique non seulement de partager des points de vue et des positions communes (analyse, vision, valeurs, finalit, confiance) mais aussi leurs consquences (gains, risques, identit et pouvoirs). Sa dynamique est donc sous-tendue par un double principe: Mutualisation des dcisions, association dans laction Proposition de dfinitions2 S tratgie dalliance: Conduite conjointe dun projet de dveloppement (partage des objectifs, des dcisions, des moyens, des risques et des rsultats) par deux entreprises ou plus. Fonde sur lengagement et la coopration de tous les partenaires, lalliance respecte lindpendance juridique de chacun. Chaque alliance se dfinit par un objet, son projet, et par une forme, sa gouvernance, cest--dire son organisation, notamment juridique, et son mode de fonctionnement. Groupement: Ensemble dentreprises engages dans une stratgie dalliance. Lvolution culturelle majeure pour chaque partenaire de lalliance est de passer de lindpendance linter-dpendance.
1 - Lire ce sujet les diffrents ouvrages publis par Anys BOUAYAD 2 - p.6: GROUPEMENTS ENTRE PME PMI, septembre2009, guide ralis par Data Master Michel BERTHELIER - pour le compte de la DRIRE Franche-Comt, guide tlchargeable sur le site ftp://ftp.rdt-auvergne.org/ Guidenews19.pdf
Une alliance ne se construit et se dveloppe que dans le cadre dune volont, une envie et une conviction toute aussi forte de la part de chacun des membres partenaires. Il nest pas dalliance sans engagement.
1.1. Le cas spcifique de lalliance commerciale

Une alliance peut porter sur toutes les composantes dune entreprise (conception, R&D, fabrication, services supports,etc) dans la mesure o elle permet de briguer des ambitions et des objectifs que chacun, isolment, ne peut prtendre atteindre. Lalliance commerciale, quant elle, consiste travailler en commun sur la structuration dune offre pertinente ( partir des ressources apportes par les membres qui pourront tre compltes ensuite) et den assurer la promotion et la commercialisation sur un march, un territoire, un terrain de jeu, pralablement identifis.
1.2. Le cas particulier de la relation fabricant - agent commercial ou fabricant - distributeur

Ce type de relation, trs classique et gre par un contrat commercial, ne fait pas proprement parler lobjet de ce guide dans la mesure o il ne sagit pas dans ce cas de la structuration et commercialisation dune offre pertinente partir des ressources apportes par les membres comme indiqu prcdemment. Pour autant, la relation entre les partenaires et une co-entreprise porteuse de lalliance commerciale pourra tre gre selon ces principes.
2. qui sadresse ce guide

Ce guide mthodologique est une proposition de dmarche, lusage de dirigeants de PME/PMI qui souhaitent structurer et dployer un projet oprationnel dalliance commerciale. Au moins 2 dirigeants propritaires3 de PME/PMI qui ont envie de raliser quelque chose ensemble Ce guide sadresse des dirigeants qui sont acteurs directs, fortement et personnellement impliqus dans linitiation, la construction et le dploiement du projet4.
3 - Ou minima actionnaire de rfrence ou majoritaire. 4 - Une alliance commerciale dploye par des salaris cadres au sein dune grande entreprise ou de la filiale dun groupe nest pas gre et pilote de la mme manire: les territoires, le poids relatif du projet par rapport la globalit de lentreprise, les arbitrages de projets et dallocation de ressources, les niveaux des prises de dcisions sont diffrents.
Le projet tudi reprsente souvent une voie de dveloppement - diversification trs importante voire cruciale pour le devenir de lentreprise de chaque partenaire. Une vritable alliance commerciale touche directement tout ou partie du fonds de commerce (cf. phase 4 du droul mthodologique) et de la relation clients de chaque membre, ce qui nest pas neutre. Ce guide est donc crit pour des dirigeants et pour ceux qui les accompagnent dans cette dmarche. Les dirigeants sont dj au moins deux avoir convenu quil y a quelque chose faire ensemble. Ont dj t esquisss une ide, une intention de structurer quelque chose, un projet, pour conqurir de nouveaux marchs. Ce guide nest donc pas structur pour un dirigeant qui serait en rflexion isole en amont sur la stratgie de sa propre PME/PMI et qui serait seul envisager une alliance. mais pas trop nombreux non plus attention lauberge espagnole! Mettre en place et conduire une alliance commerciale demande un relationnel trs troit entre les partenaires. Les projets qui runissent plus de 4-5 partenaires sont plus dlicats conduire, avec le risque de faire natre des comportements de consommateurs de certains partenaires, en retrait par rapport dautres, en posture de suiveur, voire dobservateur. Pour se prmunir du syndrome de lauberge espagnole, il sera recommand de cadrer trs tt les attentes, apports et motivations de chacun. qui sengagent Il ny a pas dalliance russie sans engagement de chaque partenaire. Il y aura des divergences grer, des ajustements raliser pendant la vie de lalliance. Lengagement du dirigeant et de ses quipes permettra au partenaire de dcider et mettre en uvre les changements souhaitables au sein de sa propre structure; ceci afin de maintenir une cohrence entre les orientations prises par le groupement dune part, la stratgie et lorganisation de chaque entreprise partie prenante dautre part. des PME/PMI franaises Ce guide ne traite dlibrment que des alliances commerciales entre partenaires de mme nationalit. Mettre en place une alliance commerciale internationale requiert en effet des prdispositions interculturelles et des ressources supplmentaires (notamment en temps et en flexibilit) quil ne faut pas sous-estimer5.
5 - Cf.exprience de lauteur en RPC
dont les caractristiques sont suffisamment proches Une alliance entre entreprises fortes et fragiles fonctionne trs rarement (J Bleeke & D.Ernst 1991), ne serait-ce que parce que les comptences ncessaires la croissance ne sont pas suffisamment prsentes. Lobservation montre que des carts trop importants de taille, de modle conomique, dambition, de valeurs et de stratgie sont des facteurs dchec dans la mise en place dune alliance commerciale. pour construire une alliance commerciale assez durable dans le temps Lhorizon temporel de chaque partenaire est galement une donne cruciale, il peut parfois tre fortement contraint par des dterminants externes au projet dalliance proprement dit.
Par exemple: Une PMI familiale indpendante sinterroge sur la pertinence dun projet (dalliance) collaboratif pourtant bien avanc sur les aspects oprationnels. Elle doit reconsidrer ses choix parce que lun des partenaires du groupement potentiel est quatre fois plus gros que lui, mais surtout parce que la majorit de son capital est dtenue par des fonds dinvestissement qui vont trs certainement sortir dans les 3 annes venir. De nombreuses formes ponctuelles dalliances commerciales existent par ailleurs. La constitution dun GME (Groupement Momentan dEntreprises) permet plusieurs entreprises de sallier et faire masse pour rpondre un march public ou un appel doffres international qui exige une taille minimale. Ce type dalliance de circonstance ne sera pas trait dans ce guide, car il est au contraire centr sur la mise en place dune offre et dune action commerciale plus consistantes.
3. Les partis pris de lauteur

3.1. Lalliance commerciale est lavenir de nombreuses PME/PMI
Lenvironnement conomique des PME-PMI est en profond bouleversement et impose un ajustement des mthodes. La crise financire, conomique, sociale et politique dans laquelle nous sommes entrs depuis 2007 ne fait quacclrer ce qui tait dj bien engag: dsindustrialisation, dsquilibres majeurs dans la relation donneurs dordre PME sous-traitantes, pnurie de certaines comptences, mutations non anticipes, ajustements des cots du travail,etc. Ces crises mettent en cause trs violemment les quilibres et les historiques, et doivent stimuler la recherche de solutions pour faire mieux, pour faire autrement6. La consquence oprationnelle immdiate est que toute PME/PMI est - encore plus quavant - face un besoin imprieux de prenniser son existence autour de trois priorits: trouver du business, piloter ses ressources financires et capitaliser ses comptences. Une enqute rcente7 montre que 85% des PME ont pour priorit N1 le dveloppement de leur chiffre daffaires, mais que 87% dentre elles ont des difficults atteindre cet objectif. Le dficit en actions commerciales des PME/PMI est trs frquent: beaucoup dentre elles ont un dficit avr en mthodes et moyens marketing et commerciaux, et ce, principalement pour deux raisons: U ne PME est toujours en ressources contraintes: sa taille et ses quilibres conomiques ne permettent pas toujours au dirigeant davoir les moyens de sentourer des comptences souhaites, La relle comptence commerciale de terrain est en train de devenir une denre rare.
6 - Recommandations issues des tats gnraux de lindustrie 7 - Enqute tlchargeable: http://portail-des-pme.fr/enquetes-etudes/88-enquete-sur-le-developpement-commercial-des-pme
10
Lalliance commerciale est une voie davenir qui mrite dtre emprunte, mme si ce nest ni naturel ni simple Cest dans ce contexte que se positionnent les alliances en gnral et lalliance commerciale en particulier: se grouper pour dvelopper le chiffre daffaires, pour mutualiser des ressources et des comptences, pour atteindre des tailles critiques, dvelopper une autre chane de valeur plus efficiente Le principe cl dans tous les cas dalliance, est que lon peut matriser sans possder. pour viter la panace des tailles critiques standardises et modlises ceux qui prnent que la seule solution est la fabrication dETI: Selon le baromtre La Tribune-LCL ralis par Ipsos en mars2011, les perspectives de dveloppement des PME sont trs faibles: seules 7% des entrepreneurs estiment que leur PME deviendra un jour une entreprise de taille intermdiaire (ETI) de plus de 250 salaris. Ils sont 92% exclure cette possibilit. Selon la Banque de France, le nombre dETI serait pass de 4507 4195 entre 2008 et fin 2009. Une quarantaine dentre elles auraient disparu en 2010, selon le Cabinet ALTARES mais viter la mode des alliances tout va Notons un paradoxe remarquable: des tudes8 montrent que le nombre dalliances augmente de quelque 25% par an, et que ces alliances reprsentent prs dun tiers des profits et de la cration de valeur de nombreuses entreprises au niveau mondial. Le taux dchec des alliances oscille entre 60% et 70%! Et malgr une abondance de recommandations sur comment faire fonctionner les alliances, ce triste record ne sest pas amlior dans la dernire dcennie! Nous sommes toutefois convaincus que le taux de succs de ces alliances peut tre sensiblement amlior pour les PME/PMI, car, certes, elles ont assurment moins de ressources, mais elles prsentent gnralement plus dagilit et de capacit de dcisions en prise directe pour un tel projet.
8 - Harvard Business Review
11
3.2. Lalliance commerciale est rsolument offensive

La dynamique dune lalliance commerciale est de facto offensive car elle est assise sur une volont de conqute (part de march, territoire, rfrences), de dveloppement, de croissance (chiffre daffaires, marge), damlioration de performances (cration de valeur(s)). Lapproche inhrente ce type dalliance est rsolument tourne vers un march qui parat attractif, sur lequel lintention des partenaires est de gnrer de la croissance selon des critres de performance globale sur lesquels ils se seront accords au pralable. Il est indniable que la plupart des PME/PMI se doivent de renforcer la qualit de leur action commerciale et leur relation clients: il sagit l actuellement du levier majeur de performance globale et de productivit de toute entreprise. Actuellement, 70%9 des facteurs dune baisse structurelle de chiffre daffaires des PME/PMI sont dorigine commerciale, les principaux tant: Le manque de rfrences client, Linexistence dune image de marque, La carence dactions de prospection cible, Les argumentations inadaptes dans lapproche des clients, Linsuffisance de flux daffaires rcurrents, alors quils sont indispensables pour la croissance moyen terme, Linsuffisance de prsence sur le terrain, La remonte inexistante dinformations vitales pour le marketing, Le dfaut de relation client, Linsuffisance de motivation commerciale.
9 - APCE
12
3.3. Construire une alliance commerciale est un projet

La constitution dune alliance commerciale doit tre envisage par chaque membre partenaire comme un projet, soit une dmarche: Structurante, Extraordinaire, dans le sens o elle sajoute au quotidien de chacun, Qui est circonscrite (primtre, contours, activits, ressources, objectifs, facteurs cl de succs), Qui sinscrit dans une certaine dure et mobilise des ressources et du temps. Elle doit par consquent tre pilote avec une mthode structure. Le constat est quune alliance demande dans la pratique davantage de temps et dnergie quune classique fusion-acquisition.
4. Mission et objet dune alliance commerciale.

Celui qui a un pourquoi qui lui tient lieu de but, de finalit, peut affronter tous les comment - Friedrich Nietzsche
4.1. Lalliance commerciale, un vecteur de croissance

La raison dtre dune alliance commerciale est de faire connatre, de commercialiser une offre pertinente de produits et/ou de services sur un march donn et caractris en termes de cible(s), de territoire gographique et denvironnement (concurrence, rgles, usages). Cette alliance doit donc constituer un vhicule de croissance et gnrer un profit durable qui lui permet non seulement de sautosuffire mais de gnrer un bnfice pour elle-mme et pour (tous) les partenaires. Ce profit rcompense lespoir et les attentes de ceux qui ont fait leffort de construire et de faire vivre leur alliance. Se prparer pour une alliance commerciale, cest donc prendre conscience de ce que lon est face une ide, un projet dune certaine envergure voire dune envergure certaine qui va permettre certes de partager des risques et des cots mais qui autorise viser des gains substantiels.
13
4.2. Lalliance commerciale, cratrice de valeur.

Lalliance commerciale doit permettre datteindre des objectifs pour lesquels tous les partenaires saccordent dire quils seraient raisonnablement non-atteignables si chacun les visait seul (ressources individuelles insuffisantes, cot daccs trop lourd ou projet denvergure trop importante pour chaque membre seul). Elle va en ce sens permettre dacclrer laccs des buts tels quune meilleure visibilit, une plus grande crdibilit, voire une plus forte lgitimit, et de crer de la valeur par le dveloppement plus que par la rduction des cots. Une alliance commerciale pourrait tre structure dans le but de rduire des cots par mutualisation des moyens ou partage des tickets dentre sur un march donn. Mais cette approche par les cots nest pas lessence mme dun dveloppement commercial en tant que tel, qui, lui, repose davantage sur une logique daccroissement des gains. Cest dans cet objectif de croissance offensive que rside la relle cration de valeur par lalliance commerciale. La valeur cre sera le rsultat de verbes daction tels que amliorer la performance globale, viser une croissance, gagner des parts de march, largir le territoire, raliser de la marge (en volume, en valeur) Crer de la valeur pour les partenaires est une chose, mais cette cration de valeur, pour tre durable, ne peut tre nourrie que par la valeur de loffre perue par les clients eux-mmes (phase 2 du droul mthodologique).
4.3. U ne alliance commerciale porte souvent une diversification et toujours le risque associ
La diversification ne se limite pas la seule diversification produit, elle peut aussi concerner les marchs. Plusieurs axes peuvent tre identifis: Diversification Produits/services Diversification march --Nouveaux types de clients, --Nouveaux modes commercialisation --Nouveaux territoires gographiques Une alliance commerciale est donc par essence un projet de diversification
14
pour chacun des membres, cette diversification tant engage via un groupement, parce que chaque partenaire individuel nest pas en capacit de la porter seul. La matrice dAnsoff applique au cas des alliances
Segments de marchs actuels
Segments de march nouveaux
Produits/ Services actuels
Spcialisation
Diversification march
Produits/ Services nouveaux
Diversification produit
Diversification totale
Il existe bien des alliances pour grer la situation de spcialisation telle que mentionne dans la matrice ci-dessus. Par exemple, il peut sagir dune mutualisation de moyens commerciaux dans un souci de rduction de frais commerciaux ou de laddition pure et simple des offres existantes des partenaires pour franchir des barrires de taille (cf. exemples ci-aprs). Dans tous les cas, tout comme une diversification, la mise en place dune alliance commerciale doit tre motive par des raisons prcises parmi lesquelles une opportunit de croissance, de profit et daccessibilit. La dcision de faire est en effet marque par la prise de risques multiples et souvent par des dficits dexploitation initiaux. Il ne suffit pas de lancer sur le march une offre de qualit sur un march nouveau. Il faudra aussi construire une marque, un label, un positionnement et dautres signes distinctifs.
15
Acqurir des comptences complmentaires gnre des cots daccession au march dont il ne faut pas ngliger limportance. Une alliance commerciale doit faire lobjet dune valuation cots-avantages au regard des risques quelle implique. Les bnfices effectifs de lalliance commerciale sont valuer au regard de trois facteurs: Risques dans lvaluation des rsultats, court et moyen termes, Risques dans les prvisions gnrales sur lvolution du march, Risques dans lapprciation des ractions des concurrents. Considrant quune expansion/diversification est la fois coteuse et risque10, il est primordial de dterminer si elle est absolument ncessaire latteinte des objectifs de performance que sest fixs chaque entreprise. Si elle peut sen passer, il est sage dcarter loption de lalliance. Cette approche rsolument slective est un gage de succs, dimplication et de prennit pour le partenariat construire. Loffre de lalliance commerciale doit en consquence tre rapidement prcise quant son primtre en termes de couple(s) produits - services/marchs pour quelle soit intgre par rapport lexistant de chaque partenaire. Toutes les possibilits offertes par lalliance doivent tre tudies en amont. Les champs de diversification qui rpondent aux critres suivants doivent tre identifis: I ls sont mieux adapts financirement aux objectifs du partenaire quun investissement supplmentaire dans son portefeuille dactivits existantes, La part individuelle dinvestissement requis est minime et entre dans les limites des ressources quil peut mobiliser pour une diversification, Le cot daccs est raisonnable eu gard aux bnfices que chacun et le groupement peuvent attendre, Ils offrent des synergies relles et intressantes pour plusieurs partenaires - idalement tous -, tant au niveau de la gestion que du fonctionnement.
4.4. Quelques exemples dobjets dalliance commerciale

Une alliance commerciale va induire des volutions par rapport ce qui existe et permettre dexprimer des synergies. Les exemples, non exhaustifs, de finalits dune alliance commerciale telle que dcrite ici, peuvent tre regroups selon deux axes:
10 - Il y a toujours un risque mme si on croit le minimiser en se fdrant plusieurs
16
La diversification march (accder de nouveaux segments de march, de nouveaux territoires, souvrir linternational) O uvrir de nouvelles opportunits de march pour les produits ou savoir-faire existants des partenaires (ex: crer une co-entreprise de commercialisation ltranger ou, autre modalit, mettre en place un consortium dexportation). Par exemple: Les consortiums dexportation multisectoriels des micro-entreprises en Italie11. C ontourner les barrires lentre (comme leffet taille) pour un accs plus rapide de nouvelles opportunits (comme accder au rfrencement pour entrer dans le panel de grands donneurs dordre qui, de leur ct, souhaitent concentrer leur effectif de fournisseurs). Par exemple: Consortiums pour rpondre un appel doffres dans le nuclaire, dans le btiment ou lalliance entre la Brasserie Duyck et les Eaux de Saint-Amand qui ont regroup leurs forces de vente pour mieux traiter avec les centrales dachat de la GMS. La diversification produit ou doffre (promotion dune offre purement nouvelle, dune offre plus globale ou plus intgre pour rduire les cots ou les dlais, mieux package) D velopper des synergies commerciales avec des offres tendues (horizontales ou verticales) pour dmarrer une politique de diversification produits, Par exemple: Ambiose SAS propose la fourniture et la pose de rideaux et stores en tissus imprims et faonns sur mesure par combinaison du savoir-faire: 1) dimpression numrique sur tissus, avec le savoir-faire; 2) de faonnage, le savoir-faire; 3) de fourniture/ngoce daccessoires et le savoir-faire; 4) de commercialisation sur le march.
11 - () Un consortium dexportation est lalliance volontaire dentreprises dont lobjectif est de faciliter laccs aux marchs trangers. Les entreprises gardent non seulement leur indpendance financire, lgale et leur autonomie de gestion, mais galement leur indpendance dans la commercialisation de leurs produits. En mettant en commun leurs connaissances, leurs ressources financires et leurs rseaux de contact, les PME peuvent amliorer de faon significative leurs potentiels lexport. En Italie, 95% des entreprises sont des micro-entreprises avec moins de 9 employs, ce qui nempche pas le pays davoir davantage dentreprises exportatrices quen France (189000 en Italie contre 90585 en France). Le pays compte aujourdhui 500 consortiums dexportation multisectoriels contribuant hauteur de 10% lexport italien. Ces consortiums comprennent au total 12500 entreprises et plus de la moiti dentre elles nemploient quentre 10 et 49 personnes source: Institut Montaigne rapport juin2011: De la naissance la croissance: comment dvelopper nos PME , Lire aussi: Federexport, Lexprience italienne de Federexport , mai2010
17
D velopper des combinaisons de savoir-faire (complmentarit technique) pour mettre en place une relation client troite et renforce Par exemple: Combinaison du savoir-faire 1 dingnierie bureau dtudes pour les travaux neufs avec le savoir-faire 2 de maintenance rparation pour lentretien du parc existant de machines robotises de montage.
5. Droul mthodologique
La dmarche propose ci-aprs constitue un appui la structuration dune alliance commerciale, soit une offre pertinente, sa promotion et sa commercialisation selon une stratgie co-construite et une gouvernance coralise par plusieurs partenaires qui ont dcid de fonctionner ensemble sur un primtre identifi. Elle est dcoupe en cinq phases oprationnelles cls, qui constituent autant de pr-requis pour maximiser les chances de succs durable de lalliance commerciale envisage. Chaque phase est articule autour: dune prsentation de ses enjeux et de son droulement, de fiches-outil permettant de structurer et de formaliser la rflexion, de recommandations pratiques. Il est recommand de procder systmatiquement de la faon suivante: u ne rflexion pralable individuelle de chaque dirigeant, appuy le cas chant par son quipe rapproche; des runions entre dirigeants de chaque partie prenante du groupement, pour confronter le rsultat de cette rflexion individuelle aux autres perceptions existantes. Ces deux temps permettront une meilleure identification des convergences et divergences, et faciliteront de ce fait lalignement indispensable des points de vue sur les lments structurants du projet dalliance et de sa mise en uvre. Cet exercice de distanciation et de rapprochement des diffrents points de vue ntant ni simple, ni naturel, il est gnralement conseill de sappuyer sur les comptences dun conseil extrieur, spcialis en stratgie commerciale auprs de PME/PMI, pour assurer son orchestration. le temps de la rflexion est une conomie de temps
18
2.
Phase 1- Dfinir le projet dalliance commerciale et les attentes rciproQues des parties prenantes
Enjeux
Mettre en place une alliance est avant tout une aventure humaine. Ce guide sadresse des dirigeants de PME/PMI qui ont leurs egos, leur indpendance, leurs ressentis, leurs intuitions et leurs schmas propres de dcision. La construction dune alliance spcifiquement commerciale est par ailleurs encore plus sensible dans la mesure o elle concerne la relation clients et donc le devenir des entreprises partenaires. Linterdpendance et les contributions importantes de la part de tous les partenaires pour assurer la russite exigent un niveau de transparence et de franchise assez fort. Elle ncessite galement un tat desprit fondamentalement diffrent du tre seul matre chez soi: tre humble, lcoute de lautre, accepter les ides des partenaires, dvelopper un sens de la rciprocit et du bnfice pour toutes les parties prenantes. Aussi, nous incitons chacun, ds le dpart, exprimer ses perceptions, ses ressentis sur lautre, dans le but de stimuler les changes, les explications complmentaires, et leffet miroir. Faire cet exercice, certes non naturel, entre pairs et dans le respect mutuel, apprend chacun formuler ses incomprhensions et relever ce quil voit utile chez lautre pour le projet, tel quil limagine ce stade.
19
1. Les partenaires, ressources cls de lalliance commerciale

1.1. La relation entre les partenaires: des mtiers et des visions qui doivent tre claires et complmentaires
Dans la mthodologie propose, lalliance commerciale est le cur du sujet, les partenaires sont des vecteurs ressources. Ils apportent eux-mmes ou via leurs propres relations, ce qui est utile au projet dalliance en termes de ressources, en change de quoi ils bnficient de flux daffaires et de gains multiples et notamment financiers (marge, conomies indirectes via synergies, dividendes,). Principe cl: Les partenaires sont des ressources
GROUPEMENT
ALLIANCE COMMERCIALE
= PROJET COLLABORATIF
moyens, comptences...
Ressources
Bnfices
flux, marge, revenus...
RESSOURCES
Partenaire 1
Partenaire 2
Partenaire n
Il est donc indispensable que chaque stratgie individuelle soit claire, communique et que la vision croise quen a chacun des autres partenaires soit partage.
tout ce qui se conoit bien snonce clairement, et les mots pour le dire viennent aisment . Il est recommand dans un premier temps, chaque dirigeant partie prenante du projet dalliance, de mener une rflexion personnelle, le cas chant appuy de son quipe rapproche, sur les caractristiques de son entreprise ainsi que sur sa perception de ses partenaires potentiels. Ce pralable est trs important, dans la mesure o il sagit l dun facteur cl de succs et de prennit de lalliance entre entreprises indpendantes. Bien entendu, le dirigeant prsentera son entreprise ses partenaires avec ses supports habituels: plaquette, diaporama
20
GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE Toutefois, avant cette sance, nous recommandons chacun de dpasser ce niveau standard et de faire leffort de renseigner la fiche outil n1 pour aussi la prsenter aux autres. Il apparat en effet essentiel dtre en capacit de rsumer en quelques phrases et avec quelques mots cls son mtier12, les vnements qui faonnent la culture et la manire de faire de son entreprise. Il y a lieu aussi de bien exposer le point de vue de chaque partenaire en particulier sur le faire avec dautres, ses expriences passes dans le domaine (ses russites ou checs et dception) qui guideront ses ractions et ses approches pour le projet. Ds ce stade prliminaire, chaque partenaire se devra dexprimer clairement et sincrement ses valeurs et ses objectifs13. La clart et la fluidit dans la prsentation de cette fiche fournissent un premier indicateur sur les volonts, les ambitions et les fondamentaux de chaque dirigeant-partenaire qui se lance dans laventure. Il est conseill, dans un deuxime temps et au cours dune session de travail associant tous les partenaires potentiels, de confronter ces travaux individuels au jeu des perceptions croises, afin que et aussi dans son propre intrt chaque partenaire questionne largement sur la stratgie des autres. La fiche outil n2 permettra de documenter cet effet miroir et doit tendre dissiper toute interrogation quant aux caractristiques de chacune des entreprises pressenties pour tre partenaire de lalliance commerciale. Lors de cette phase de prsentation des activits et didentification des ressources de chacun des partenaires qui disaient se connatre, des rflexions sont rgulirement entendues telles que ah, cest intressant, je ne savais pas que vous faisiez ceci, que vous aviez une telle exprience dans cela. Comme dans toute relation, il y a lieu de faire connaissance et les diffrences feront la complmentarit et la richesse. Caractriser ce qui existe a davantage pour but de renforcer la connaissance mutuelle des partenaires runis. Attention toutefois, il ne sagit pas de limiter le champ des possibles de lalliance commerciale aux seules ressources prexistantes apportes par les partenaires comme expos par la suite. Tous ces points essentiels forgeront la connaissance et la confiance mutuelles, qui guideront les ractions lorsquil y aura lieu de trouver des compromis face aux difficults inhrentes la vie de lalliance.
12 - Un mtier peut se dfinir comme lensemble cohrent des activits actuelles et venir, dans lesquelles une entreprise alloue prioritairement ses ressources technologiques, humaines et financires. Il est la matrialisation dune vision commune et partage, dune mission, dune vocation, dun positionnement, dune raison dtre de lentit, dune finalit. 13 - Limportance majeure du management par objectif pour piloter lalliance commerciale sera dtaille par la suite. Dans un souci de cohrence, il est donc ncessaire que ces objectifs soient intgrs dans un contexte identique au sein de chaque structure partenaire
21
1.2. L e positionnement et les attentes de chaque partenaire vis-vis du projet: des lments dont lalignement est ncessaire
Lapport de chacun dans lalliance commerciale doit tre exprim ds le dpart et en cohrence avec sa propre stratgie. Chacun doit apporter ce quil a de mieux (les autres ne rglent pas ses problmes) et pour autant il ne doit pas se dmunir . Chaque partenaire doit apporter une contribution spcifique, le but tant de mettre en commun suffisamment de points forts pour crer un avantage concurrentiel sur les socits qui ne sont pas partenaires. Bien entendu, lalliance ne doit pas nuire aux intrts individuels de chaque membre. Ce point sera repris notamment dans la partie traitant de la notion de fonds de commerce et de lvolution - voire externalisation - de la relation clients. Au-del de lapport, qui ne manquera pas dvoluer au fur et mesure de lavancement des changes, chacun devra exprimer ses attentes et inquitudes sur le projet collaboratif. ce stade, puis ultrieurement, chacun se posera la question: quelle part du gteau espre-t-on obtenir de lalliance ? (quel gteau, quelle taille, une nouvelle opportunit de march, ou des amliorations qui se traduisent par une meilleure comptitivit / performance)?
Les fiches outil N3 et4 permettent de structurer et de synthtiser le travail de rflexion sur lapport et les perceptions initiales de chacun des partenaires. Comme pour les deux premires fiches-outil, il est recommand aux dirigeants de renseigner ces documents individuellement, puis den prsenter les principaux lments ses partenaires au cours dune sance plnire ddie. Dans la mesure o la cohrence entre objectifs et moyens sera travaille ultrieurement, ces lments constituent autant de points de dpart pour provoquer les changes qui permettront au fur et mesure de converger vers un triptyque objectifs moyens performance que tout le monde puisse sapproprier. Un surprenant et important cart de vision sur la taille et lambition du projet (parfois de 1 10!) peut apparatre lorsque les dirigeants sont runis. Une attente est par ailleurs bannir: croire que les autres vont rgler ses erreurs, ses dysfonctionnements, ou lincohrence de son modle conomique!
1.3. De lengagement et de la rversibilit thorique de lalliance

Chaque partenaire tant essentiel dans la russite oprationnelle de lalliance commerciale, devra sengager ne pas mettre les autres en danger. Il est ainsi, et plus gnralement, trs important que chaque partenaire rponde srieusement
22
GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE et sincrement la question: que signifie pour moi le mot cooprer?, dans le cadre particulier de cette alliance commerciale quil va construire avec les autres. 60% des collaborations / alliances stratgiques naboutissent pas aux rsultats attendus cause dune mauvaise structuration de la relation et non de ses aspects techniques14. Compte tenu du principe mme de rversibilit de lalliance, chaque partenaire a le droit de conclure dautres alliances avec dautres et de se retirer de lalliance lorsque celle-ci na plus dutilit. Mais dans certains cas dalliance commerciale, lengagement peut aller jusqu externaliser laction commerciale. Le groupement nest alors plus une force de vente suppltive mais devient la force de vente du partenaire. Il sagit dans ce cas dun engagement lourd difficilement rversible, qui modifie lorganisation, le management de la relation client, la structure des cots et des marges Lune des rponses ce cas de figure peut consister en une promesse dexclusivit. Comme pour les clauses de confidentialit, ces clauses doivent engager les membres de lalliance15. Elles ne sont pas rdiger ce stade, mais ce sujet doit tre signal ds maintenant comme un point traiter. Il faut tre vigilant sur ce risque dun engagement superficiel pour soi-mme et pour les autres.
2. Synthse et 4 fiches-outils associes

Il est essentiel de prendre le temps dcouter, dchanger, de confronter des apprciations et des attentes. Cest la meilleure manire pour se connatre, se dcouvrir. Mettre en place et faire vivre une alliance commerciale est une aventure humaine, dans laquelle les dirigeants ici runis seront largement sollicits pour changer, confronter, dcider voire trancher ensemble. Il est courant de constater lors daccompagnements que les dirigeants runis en premire plnire peut-tre aussi par pudeur ont des difficults sinscrire dans cette tape, pensant que le primtre technique de loffre (voire mme dans certains cas la structure juridique de lalliance!) est le sujet traiter tout de suite. Comme montr prcdemment, ce raccourci est risqu. Le jeu de loie en est une parfaite illustration, o souvent avancer trop vite fait reculer de plus de cases que celles franchies
14 - Source : PAD Book de Partners & Alliances Development 15 - Lire le guide pratique sur les aspects juridiques dune alliance de T. Du Manoir et J.G. Blondel de la mme dition.
23
Fiche outil n 1
PRSENtAtION DE LENtREPRISE-PARtENAIRE, par son DIRIGEANt OBJECtIF : tre en capacit de replacer le projet dalliance dans la cohrence de la trajectoire de lentreprise
Nom : Notre mtier (une phrase) : Date :
Nos domaines dactivits :
Points cl de lhistoire de notre entreprise qui ont impact les orientations vnements voulus vnements subis (origine externe)
vnements positifs
vnements Ngatifs
Quels points de rupture pourraient apparatre terme pour notre entreprise ?
Nos rels points dappui (forces) :
Nos points faibles (qui nous limitent) :
Les valeurs cl dveloppes et portes par notre entreprise en 3 mots : 1: 2: 3:
Les objectifs que notre entreprise sest prpare atteindre dici 2 ans : 1. 2. 3. -
Fiche outil n 2
MA PERCEPtION DU PARtENAIRE & INtRt CROIS OBJECtIF : tre en capacit dexprimer sa perception de la complmentarit de chaque partenaire
Nom : Entreprise-partenaire : Ce que je connais des activits de ce partenaire, et mon apprciation (forces - faiblesses) Date :
La culture de cette entreprise-partenaire, les valeurs que je perois et mon apprciation.
Le dirigeant de cette entreprise : comment je le perois, ce que japprcie chez lui :
Le positionnement que je perois, la stratgie de march, ce que je trouve positif :
Leurs points forts : ce qui mintresse chez eux pour nourrir notre projet :
Ce que je trouve plutt limitant chez eux pour notre projet commun et pour lequel je souhaite un claircissement :
Fiche outil n 3
POSITIONNEMENT INDIVIDUEL SUR LE PARTENARIAT ENVISAGE OBJECtIF : tre en capacit dexprimer sa vision et ses attentes quant au fonctionnement de lalliance
Nom : Date :
Ce que mon entreprise envisage apporter dans le projet :
Mes lacunes/manques que le partenariat devra combler pour le projet envisag :
Ce que jattends dun partenaire
Ce que je nattends pas dun partenaire
Ce que jaccepte dun partenaire
Ce que je naccepte pas dun partenaire
Mes zones de flou, dinconfort, dincomprhension ce jour - sur le projet :
Mes zones de flou, dinconfort, dincomprhension ce jour - sur les partenaires :
Fiche outil n 4
MA VISION DU PROJET DALLIANCE COMMERCIALE
OBJECtIF : tre en capacit de formaliser des lments prospectifs quant aux contours et aux bnfices escompts de lalliance.
Nom : Date :
Le(s) mtier(s) et les domaines dactivits de la future alliance :
Les segments de march et types de clients viss par lalliance :
Zones gographiques :
Les produits/prestations avec lesquels lalliance va se dvelopper :
Ma vision chiffre du projet ( ce jour) :

An+1 CA (fourchette) Nombre de clients actifs. RCAI (%) Effectif commercial (ETP) Les synergies (et inversement les zones de recoupement ou darbitrage ncessaires) que je pressens entre mon entreprise et le groupement : An+2 An+3 An+4 -
3.
Phase 2 - Dfinir loffre commerciale porte par lalliance et son positionnement march
Enjeux
Pour que le groupement porteur de lalliance commerciale existe durablement, il doit porter une offre pertinente, utile, ncessaire et reconnue en tant que solution adapte pour rsoudre un problme clients dans la dure, cette offre tant relativement plus attractive que celle des concurrents. Cette tape de la dmarche va donc consister prendre le temps de construire collgialement le contenu et le positionnement de loffre de lalliance, face une vision partage des besoins et volutions du march vis, court et moyen terme. ce stade, il est recommand, peut-tre davoir une vision gnrale, mais dtre surtout centr sur les chances accessibles, surtout lorsque la connaissance du march est incomplte.
1. Le positionnement de loffre porte par lalliance commerciale

Le triangle dor du positionnement
Problmes et attentes du march vis
Atouts de la solution propose
Positionnement relatif des concurrents
28
1.1. Quel est le Problme auquel apporter une solution?

La toute premire question traiter dans un projet dalliance commerciale est: Quel est le problme rsoudre? Le pige viter est celui dans lequel tombent beaucoup de crateurs dentreprise: lenthousiasme et les considrations gnrales qui aveuglent et prcipitent au point de ne pas valider suffisamment les intrts pratiques et oprationnels de la solution telle que perue par lutilisateur. Mettre en place loffre dune alliance commerciale, cest donc bien sr mettre en uvre les bases des techniques de marketing-vente: couter, comprendre le problme avant de prsenter une offre. Le dfaut frquent du vendeur est de ne pas couter suffisamment.
Vendre = comprendre le problme qualifi pour apporter la bonne solution SOLUTION
Situation actuelle des clients viss
ECART Malaise
Situation souhaite
donc connatre lactuel, le dsir, lcart et surtout les vraies causes du problme client
Considrer et comprendre le problme rsoudre avant la solution y apporter. Il est impratif de prendre le temps ncessaire pour identifier les problmes et les besoins des clients viss. En sminaires de formation de forces de vente, il est sans cesse rpt : si on ne pose pas la question on na pas la rponse! Les problmes de la cible ne sont jamais suffisamment connus! La fiche outil n6 est propose titre de base de travail individuel. Elle doit tre remplie spontanment. Si au contraire elle ne lest pas, ceci montrera que lentreprise est uniquement centre sur son offre, voire son processus de fabrication. Les conclusions de ce travail devront tre confrontes en sance(s) plnire(s) avec lensemble des partenaires, de manire ce que tous sapproprient les futurs enjeux de lalliance commerciale et de loffre laborer. Par ces questionnements, loffre sera construite et ajuste ensemble. Les arguments de vente pour le futur seront dores et dj prpars et surtout, la pertinence du projet commun sera valide.
29
Ltude de march sectorielle macro - quand elle existe - peut tre intressante, mais rien de mieux que le questionnement terrain direct: Pour le raliser, il est ncessaire didentifier une dizaine de prospects et donc, de poser la question sur les problmes (en lien avec le projet) quils rencontrent, en quoi en sont-ils vraiment gns, comment font-ils pour linstant, avec quelle solution actuelle, combien leur cote et alors seulement aprs, prsentez la solution envisage pour couter leurs commentaires et suggestions.
1.2. Quel est le cur de cible vis?

Pour un projet dalliance commerciale, lapplication des principes de la segmentation marketing16 amne valider le positionnement de loffre et identifier prcisment le cur de cible: le type de clients, le fonctionnement de ce(s) segment(s) de march (les prescripteurs, dcideurs, utilisateurs). Le potentiel de succs sera dautant plus lev que vous connaissez bien le problme qui occupe le client et que votre offre est rellement adapte (atout majeur): quels sont les clients les plus concerns? Que le territoire vis comporte dj des clients actifs (chez les partenaires) ou quil soit vierge dans le cas du lancement de la nouvelle offre, il y a lieu de recenser: L es utilisateurs des produits ou services ou de ceux de des concurrents directs, ce qui constitue le march actuel de lalliance. Les utilisateurs de procds diffrents remplissant la mme fonction. Il sagit du march potentiel. Par exemple: Pour une entreprise vendant des colles industrielles de marque X, ce seront les entreprises qui assemblent par agrafage, clouage, rivetage, adhsif double face I l existe enfin un potentiel absolu de prospects qui nutilisent aucun des procds ci-dessus, mais qui un nouveau procd de collage suggrerait une activit nouvelle, une fabrication nouvelle, pour eux. ce stade, il convient de renseigner les fiche outil n6 et n7 en veillant utiliser une fiche par segment de march.
Cibler fin et largir/regrouper ensuite, plutt que linverse. Lintrt dune segmentation nest plus dmontrer mais une certaine difficult reste pour identifier les critres de segmentation des marchs.
16 - Dfinition dun segment de march : Ensemble homogne de clients par rapport leurs problmes traiter, de leurs attentes (notion de produits et services) et leurs attitudes dachat.
30
GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE La rponse est simple; les meilleurs critres sont ceux qui sont rutilisables dans largumentation commerciale terrain! Au sein des segments retenus, choisir des cibles prcises est important, notamment pour les premires, celles qui serviront de rfrences pour dployer loffre nouvelle. Une stratgie de niche, avec une approche diffrencie, est prfrable au dpart, mme si terme le march potentiel vis est de taille importante; ne pas arroser large notamment en B to B en se disant que selon la loi des grands nombres, dans tout cela il y aura bien une probabilit que se concrtise
1.3. Quel environnement et quelle vigueur concurrentielle?

Aucune stratgie ne peut tre valable si elle ne prend pas en compte de faon explicite et prcise lenvironnement et la faon dont celui-ci voluera. La manire dont les partenaires comprennent lenvironnement et le contexte conomique est essentielle: cest l le moyen de saisir les motivations de chacun qui le poussent cooprer, et dapprhender les manires par lesquelles il peut et veut influencer sur le rsultat de lalliance. ce stade, une convergence de la vision du march doit merger entre les partenaires sinon il y a lieu de dclencher une alarme. La pertinence de lide du groupement ne doit pas rendre les partenaires aveugles. Mme dans le cas o lalliance commerciale porte une rupture technologique, une concurrence potentielle ou une substitution est toujours possible! Dans la grande majorit des cas, lalliance va sinsrer dans un march qui fonctionne avec ses acteurs et ses quilibres. Lapproche recommande est, l encore, non pas de raisonner sur les caractristiques de loffre, mais de revenir aux proccupations des clients viss: comment font-ils pour linstant pour traiter leur problme? dans quel contexte? avec quelles contraintes? Cette analyse permet en outre de mieux comprendre les codes, fonctionnements et modes dachat des clients viss.
Identifier les solutions existantes pour mieux caractriser les concurrents. Certes, les prvisions sont impossibles et, de ce fait, toujours errones, mais certaines tendances lourdes sont visibles et prvisibles, certaines volutions sont en cours et se poursuivront probablement, certains changements sont annoncs (lgislation, technologie,etc.): ce sont eux quil faut identifier exhaustivement, et dont il faut tenir compte dans la dmarche.
31
Pour raliser cette recherche, trois temps sont proposs lappui de la fiche outil n5: d resser une liste de toutes les composantes de lenvironnement (demande, clients, concurrents, fournisseurs, conomie gnrale, technologie, politique, fiscalit, social, financier,etc.) qui pourraient recouvrir des lments susceptibles de ragir sur le futur. identifier les points-cls: quelles sont les principales volutions et tendances susceptibles davoir un impact sensible sur les affaires de lalliance dans le futur (se limiter 5 ou 6 points). dcrire brivement cet effet dans la colonne approprie et, pour mieux en apprcier la force, indiquer son poids (sur une chelle de 1 10) La fiche outil n8 permettra ensuite dinitier une veille concurrentielle cible, et danalyser les cots dentre dans le nouveau secteur/march vis. De nombreux outils danalyse et de veille concurrentielle existent. Sur cette base, des outils propres peuvent tre construits et mis en uvre pour structurer le questionnement: on nen sait jamais assez sur la concurrence17! Identifier et caractriser la concurrence de lalliance est une composante pour approfondir sa diffrenciation, et pour prparer sa dfense lors de lentre sur le march qui a rarement attendu cette offre pour fonctionner et vivre se faire battre est excusable, se faire surprendre est inadmissible aurait dit Napolon De manire transversale et quelle que soit loffre, trois critres majeurs sont devenus dcisifs pour une excellence dans la relation clients: crativit, flexibilit et rapidit. Il est utile de complter ltude du positionnement face aux concurrents sur ces trois paramtres. Il sagit en effet, lorsquon est nouvel entrant, dtre rsolument meilleur que ce qui existe pour attirer lattention du client et lui donner envie de faire une infidlit son fournisseur habituel sinon, on entre nouveau dans la guerre des prix.
17 - ce propos, il sera utile de prciser les missions marketing/veille de lentit porteuse de lalliance commerciale de manire runir les aides la dcision pour lajustement invitable de loffre
32
1.4. Q uels leviers de diffrenciation et quels les facteurs cl de succs?

Pour rappel, se diffrencier cest construire des spcificits porteuses dune valeur perue suprieure celle de ses concurrents. Tout simplement! Il sagit dabord de mobiliser toutes les intelligences et la crativit des partenaires dans ce sens, et ensuite de le faire savoir par la communication. Se diffrencier, cest donc bien sr se positionner, mais aussi tre identifi et reconnu en tant que tel. Il faut trouver les vritables facteurs qui feront la diffrence et surtout dapporter quelque chose de nouveau qui porte une relle valeur perue par la cible. Par exemple, la qualit tait un facteur de diffrenciation il y a 15 ans aujourdhui, la non-qualit est devenue un facteur dlimination En tant plusieurs, il existe une relle possibilit de faire bouger les lignes, pour que lalliance commerciale porte une offre rellement innovante18 PRINCIPE CL
Ce que nous savons faire, pouvons faire, ce que nous voulons faire... en regard du problme rsoudre Lenvironnement, le(s) march(s), Les attentes et volutions Loffre : construite et diffrencie pour entrer avec succs Laction terrain pour la faire connatre, ajuster, dvelopper... et... vendre ressources comptences segmentation
STRATGIE MARKETING & COMMERCIALE ACTION COMMERCIALE
diffrenciation
La diffrenciation et les leviers associs peuvent tre approfondis lappui de la fiche outil n9, en regard de la position concurrentielle et des facteurs cls de succs qui auront t identifis autour de 4 axes19: L e produit lui-mme (fonctionnalit, performance, durabilit, facilit dusage,etc.) Les services associs (respect des dlais, installation, maintenance,etc.) Le personnel (comptence, disponibilit, fiabilit, courtoisie,etc.) Limage qui sera vhicule (valeur affiche, positionnement dans la gamme,etc.)
18 - Kim et Mauborgne, tous deux professeurs lINSEAD, auteurs dun best-seller clbre La stratgie de locan bleu remettent notamment en question la pratique du benchmarking qui incite se comparer en permanence ses concurrents pour tenter dimiter les meilleurs. Les deux auteurs invitent au contraire considrer que le potentiel de dveloppement se trouve ailleurs de l o on le pense habituellement Ils invitent rveiller les demandes potentielles en faisant des offres innovantes et crer de nouveaux espaces. lire 19 - KOTLER & DUBOIS
33
Lenjeu majeur de la diffrenciation rside in fine dans la qualit de la relation vendeur clients. Or, dans le cadre dune alliance commerciale, cette relation entre pleinement dans le primtre de mission de lalliance co-construite. Dans le primtre de lalliance commerciale, en dautres termes, la relation clients est dlgue. Il y a donc lieu dtre trs vigilant sur cet aspect car les partenaires vont devenir fournisseurs dpendants et inter-dpendants, tributaires de la bonne matrise de la relation clients porte par le groupement.
Lancer des produits et services dont lattrait repose davantage sur la valeur dusage ou destime que sur la valeur conomique. Rflchir ensemble pour structurer et documenter la stratgie marketing de loffre est un - si ce nest le - facteur cl de succs de lopration. Une fois les facteurs de diffrenciation soigneusement mis en lumire et pour cultiver cette diffrenciation, il convient de vrifier si lalliance sera capable doffrir des avantages aux clients qui soient donc: distinctifs et dfendables: qui dmarquent nettement et rellement le produit des produits rivaux, communicables: le client doit pouvoir comprendre clairement et tre rceptif aux avantages de loffre, rentables: la valeur ajoute cre doit tre perue, quantifie et significative pour lentreprise cliente. Bien approfondir la diffrenciation est en effet la courroie de transmission entre la stratgie et laction terrain. Les arguments de vente seront dailleurs issus de cette analyse.
2. Synthse et les 5 fiches-outils associes

Cette phase de stratgie marketing et commerciale est fondamentale puisquelle permet de travailler concrtement sur le contenu et le positionnement de loffre porte par lalliance. ce stade, les partenaires mesurent mieux la fois le potentiel et les gains envisageables mais aussi les ressources quil va falloir runir pour construire et valoriser les facteurs cls de succs. Ils peuvent galement se rendre compte quil manque un maillon, une fonction dans la chane de valeur, une comptence et quil y a lieu de renforcer/largir le groupement.
34
Fiche outil n 5
FACTEURS EXTERNES/ENVIRONNEMENT OBJECtIF : Documenter lanalyse des donnes structurantes qui faonnent lenvironnement dans lequel sinscrit loffre commerciale.
COMPOSANTE POINTS CLS EFFETS & ZONES DE RISQUES POIDS (de 1 10)
Concurrents (synthse, dtails dans la fiche n 8)
Fournisseurs
Clients (volution de leur demande)
Environnement lgal
Substitutions
Vitesse dvolution
Fiche outil n6
QUELLE(s) AttENtE(s) clients ? OBJECtIF : Sobliger considrer le problme plutt que la solution apporter sur le march.
Date: Quel est le problme que votre alliance commerciale envisage de rsoudre ?
Pourquoi ce problme existe ?
Pourquoi personne ne la rgl avant vous ?
Quelles difficults cela reprsente pour les clients viss ?
Quelles barrires ou contraintes au dveloppement de la solution adquate ?
En quoi loffre de lalliance envisage est-elle pertinente pour rsoudre ce problme ?
Fiche outil n 7
QUEL(S) CLIENtS/PROSPECtS vISER ? OBJECtIF : laborer un positionnement cibl et pertinent pour loffre porte par le groupement.
Segment de march concern : Nom du segment : Exemples de clients ou prospects : Date :
Qui sont les clients cibls ? leurs caractristiques - comment fonctionnent-ils ?
Quelle est la vision de long terme et quels sont les enjeux de ces clients ?
Quels sont ceux qui, parmi les clients existants des partenaires, seront intresss par loffre de lalliance ?
Quel est pour eux limportance du problme que lalliance envisage de rsoudre ? pouvez-vous quantifier/chiffrer le bnfice quils pourraient en tirer ?
Combien ces clients seraient-ils prts payer pour la solution propose par lalliance ?
Fiche outil n 8
BASE DANALYSE CONCURRENTIELLE OBJECtIF : Acqurir une connaissance, tant quantitative que qualitative, des concurrents de loffre commerciale porte par lalliance.
Nom : Concurrent 1 Date : Concurrent 2 Concurrent 3 Etc.
CA (en K) rentabilit, solidit financire,
Effectif,
Exprience, territoires, ressources
Principales caractristiques de son offre : Comment fait-il pour rsoudre le problme que lalliance va traiter ?
Principales forces par rapport lalliance
Principales faiblesses par rapport lalliance
Comment ce concurrent pourrait (ou non) migrer facilement sur le terrain de lalliance ?
Fiche outil n 9
IDENTIFICATION DES FACTEURS CL DE SUCCS Objectif : dterminer et pondrer limportance des lments de la comptitivit de loffre.
Nom : Date : Quels sont, selon vous, priori limportance des facteurs cls de succs de vos segments de march ? Facteurs cls de succs (exemples) Segment de march N : .(1) Segment de march N : .(1) Segment de march N : .(1) Segment de march N : .(1) Segment de march N : .(1)
Crativit
Innovation
Flexibilit
Ractivit
Savoir-faire
Prix
Qualit
Prestations
Autres ( dfinir) : Gamme Couverture gographique... (1) ++ : trs important + : important = : moyen - : peu important - - : pas du tout important
4.
Phase 3 - Structurer et dployer laction commerciale
Enjeux Loffre de lalliance commerciale tant positionne, plusieurs aspects sont clarifier pour quelle soit soutenue et valorise par une action commerciale la hauteur des attentes (cf. 1.3 mission et objet dune alliance commerciale). Dans la mesure o laction commerciale pour une offre co-construite va tre dcentralise dans une co-entreprise et dploye par une personne ou une quipe manage indirectement, sa structuration et sa prparation doivent tre rellement formalises. La principale difficult nest pas tant de concevoir la stratgie, mais bien de la dployer concrtement. Faire fonctionner une alliance commerciale signifie donc traduire lintention ou le projet en une stratgie (la manire dy parvenir) et en objectifs (rsultat atteindre). Pour rappel, stratgie et objectifs doivent tre aligns et sont interchangeables: certains critres de performance commerciale (par exemple la part de march) peuvent tre un objectif un moment donn et une stratgie un autre. Ce qui suit concerne laction commerciale certes pour un groupement porteur dune alliance commerciale, mais en ralit pour toute entreprise en gnral20. Ce chapitre est volontairement dvelopp dans ce guide mthodologique, car laction commerciale individuelle de certains partenaires PME-PMI peut tre elle aussi avantageusement renforce.
20 - Une entreprise nexiste que parce quelle a une offre et quelle vend!
40
1. Formaliser les finalits de laction commerciale

Loffre du groupement doit non seulement tre positionne, mais galement lance et dploye. Quatre finalits doivent guider conjointement la rflexion quant aux modalits de dploiement de cette action commerciale, au-del des ventes elles-mmes: L efficacit en termes de dveloppement de la base clients et datteinte des objectifs de ralisation du volume de marge, Lefficience: la productivit, exprime par exemple en rapport marge gnre/ cots commerciaux Le dveloppement dune image, dune notorit de lentit, solide et durable, La structuration dune veille et la remonte dinformations sur le march, en vue dajuster la stratgie et le positionnement. Ces finalits doivent tre dbattues et dcrites dans une feuille de route, intitule Plan dAction Commerciale. Positionnement et action commerciale (en B to B)
diffrenci &reconnu
GRAND JEU
POSITIONNEMENT DE LOFFRE
banal molle
ACTION COMMERCIALE
structure
De fait, le cas dune offre banale et porte par une action commerciale molle est cart: dans ce cas il serait inutile de dpenser une quelconque nergie pour mettre en place un groupement, mme si cela sest dj vu!!! Attention galement lapproche trop technicienne qui consisterait croire que la qualit et la pertinence remarquables de loffre suffiraient son succs, et quelle serait spontanment achete sans avoir la vendre!
41
2. Dfinir les priorits dans les actions conduire sur le terrain

Partant du principe que des segments de march auront t dfinis comme cibles prioritaires, chacun dentre eux est lui-mme compos dun certain nombre de clients/prospects. Laction commerciale porte par le groupement - comme dans toute entreprise peut tre classe en 3 volets distincts: L es actions de promotion communication information - rfrencement, qui visent faire connatre le groupement et loffre spcifique dans le but de gnrer des consultations. Les actions de chasse sur une cible de prospects bien identifis et qualifis, Les actions dlevage qui consistent entretenir, fidliser et dvelopper le flux dactivits avec des clients dj existants. Le talent du management commercial sera de prioriser: prioriser les actions entre les segments, et, au sein de chaque segment, prioriser les actions et orienter les efforts sur les comptes qui prsentent le meilleur couple potentiel accessibilit march. Les tapes de laction commerciale
Cibler
Relancer Ajuster
Segmenter
Qualifier
Conclure
Prioriser
Proposer
Entretenir Facturer
Raliser
Contacter
couter et comprendre
Prsenter
Rencontrer
42
Identifier le couple potentiel accessibilit des cibles par des critres simples et objectifs. Afin didentifier des critres pour lindice probable de potentiel du client, des indicateurs simples et objectifs corrls avec loffre de lalliance doivent tre choisis: taille, parc machines,etc. Par exemple: Un client dont le mtier est la maintenance de systmes hydrauliques industriels value le potentiel de ses clients au travers de leur consommation dhuile. Laccessibilit concerne davantage la population des clients les plus rceptifs. Afin didentifier des critres de lindice probable daccessibilit chez un client, l aussi, des indicateurs simples et objectifs qui peuvent faire obstacle loffre de lalliance sont privilgier: mconnaissance des interlocuteurs (ex: ce compte est un client insatisfait de lun des partenaires de lalliance), temps de cycle de dcision, fonctionnement interne centralis, politique achats difficile, etc.
3. Prparer les argumentaires: les petits plus qui font la grande diffrence
Partant du principe quil faut dclencher lintrt avant de passer la dcision dachat, seuls les proccupations, les attentes et le point de vue du client comptent. Pour ce faire, la dmarche propose est structure en 2 temps: partir des caractristiques de loffre (cf. phase 2) traduire ces caractristiques en avantages pour le client. Pour exprimer les caractristiques en avantages, on peut se dire que toute caractristique peut avoir son bon ct selon le but recherch. Lexercice, toujours intressant, doit tre conduit avec ceux qui vont eux-mmes promouvoir loffre. Pour quune caractristique soit prsente sous son bon ct, il faut donc penser positif, comme lillustrent les exemples ci-dessous! Pour prsenter les membres de lalliance: Caractristique: le groupement est constitu de petites entreprises rgionales. Avantage prsent (exemple): il est en proximit de ses clients et trs ractif.
43
linverse Caractristique: Certains membres du groupement sont de grande taille et implants dans diffrentes rgions. Avantage prsent (exemple): un gage de solidit, de prennit Pour prsenter le produit: Caractristique: le produit existe depuis plusieurs annes. Avantage prsent (exemple): il est prouv, utilis par de nombreuses rfrences linverse Caractristique Le produit est nouveau. Avantage prsent (exemple): il bnficie des dernires avances. Ce sont donc souvent les petits plus et leur mise en avant, qui font la grande diffrence.
Prendre le temps de travailler en groupe sur tous ces aspects est une partie intgrante du passage oblig pour transformer les intentions de lalliance commerciale en pratiques oprationnelles. La fiche outil 10 est propose pour appuyer la rflexion.
44
Fiche outil n 10
TRADUIRE LES CARACTRISTIQUES DE LOFFRE EN AVANTAGES CLIENT Objectif : mettre en avant les plus de loffre et prsenter de manire positive ses avantages aux diffrents prospects.
Date : Les CARACTRISTIQUES de loffre Membres Lalliance et le groupement Notorit des membres tendue Diversit La gamme de proOriginalit duits ou services du groupement Complmentarit ... Caractristiques Les produits Volume, esthtique, forme ... La prsentation ... ... Montage La mise en uvre Rglages Instructions, notices ... Garantie Le service aprsvente Dpannage ... Prix Avantages diffrs Les conditions Dlais Livraisons Facturation/rglement ... Conseils/formation Les services associs etc. Information ... Traduites en AVANTAGES POUR le client (valeur perue)
4. Formuler les objectifs commerciaux de lalliance

La gestion de la force de vente au sein du groupement est videmment essentielle. Sans formulation dobjectifs atteindre, il ny a clairement pas de gestion de force de vente. Dfinir et piloter les objectifs commerciaux est une dimension essentielle du projet, dautant que lalliance commerciale est porteuse dattentes trs fortes de la part des partenaires, puisquimpatients de raliser ensemble ce quils nont pas pu faire seuls. Les volonts prcaires se traduisent par des discours, les volonts fortes par des actes G.Le Bon Aussi faut-il bien traduire les ides, les buts et intentions gnrales des partenaires en un projet concret, structur et en objectifs ralistes atteindre. La fixation des objectifs commerciaux est un acte fort, engageant et dcisif: leur laboration, le raisonnement qui est dploy pour les fixer, la cohrence avec les moyens qui seront mis en uvre pour les atteindre, sont autant dlments structurant tant lalliance commerciale elle-mme que les changes entre les partenaires qui la portent. Les objectifs commerciaux sont principalement de trois ordres: o bjectifs de rsultat: objectifs de vente (en volume et en montant), de rentabilit, de marge (en% et aussi en volume), dacquisition de nouveaux clients, objectifs qualitatifs: veille, actions de notorit,, objectifs defficience: taux de transformation et autres indicateurs dactivit (nombre de visites, nombre de devis,). Ces objectifs sinscrivent dans le plan daction commerciale et doivent tre tablis ex ante, puis rviss annuellement.
Veiller la cohrence et au ralisme des objectifs commerciaux, leur formulation claire, de manire orienter laction. Pour llaboration de chacun des objectifs commerciaux, il faut se demander, dans le cadre de lalliance, quels sont les priorits et les moyens assigner en termes deffectifs, doutils daide la vente ou doprations marketing au regard de la segmentation tablie et des potentiels de dveloppement. Il convient par ailleurs de prendre en considration la conjoncture (le march est-il porteur?) et lenvironnement (les concurrents directs lancent-ils une nouvelle offre?), toujours volutifs. Ces objectifs doivent tre retenus en rpondant aux critres cumulatifs suivants, afin quils puissent orienter laction commerciale de manire tangible. Tout objectif doit tre: clair, quantifi, raliste, ambitieux et oprationnel
46
GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE Plus gnralement, on parle aussi habituellement dun objectif S.M.A.R.T.: spcifique, mesurable, atteignable, raliste et temporel. Ces objectifs doivent par ailleurs faire lobjet dun suivi rgulier, laide dun systme dindicateurs structurer comme suit: Exemple dindicateurs de pilotage de laction commerciale21
du plan daction commerciale Augmenter le montant moyen des commandes des clients fort potentiel Dvelopper un nouveau segment de clients
PRIORITS
Indicateurs de rsultats combien ?

CA moyen des clients classs fort potentiel Nbre de ventes 100 K Nbre de nouveaux clients de ce segment CA dgag sur ce segment
Indicateurs dactivits comment ?

Nbre de visites chez ces clients Largeur de gamme : nbre moyen de produits diffrents vendus Nbre de ventes additionnelles % de prise de RdV (nbre de RdV / nbre dappels) % de transformations de devis
5. Le dploiement de laction commerciale et le devenir de la relation clients

Le dploiement dune alliance commerciale a des implications fortes sur la relation des partenaires avec leur march et leurs clients: il installe en effet un schma de force de vente externalise qui devra parfois coexister avec la force de vente du partenaire. Cette situation se vrifie tant dans lhypothse o le groupement porte une partie de loffre existante dun ou de plusieurs partenaire(s), que dans celle o il provoque lmergence dune prestation nouvelle. Ces scnarios sont rsums dans la matrice suivante: La relation client volue avec la prsence du groupement
segment(s) de march nouveau(x)
Nouveaux marchs, offre dj existante : diversification march sans frottement avec les systmes de vente pr-existants, qui apportent leurs rfrences pour le lancement de lalliance Nouveaux marchs, nouvelle offre : diversification totale,sans frottement avec les systmes de vente pr-existants chez les membres, mais points dappui minimum pour le lancement de lalliance Diversification, nouvelle offre plus globale porte par le groupement sur les marchs historiques du partenaire : Interrogation sur le devenir de la force de vente interne du partenaire
MARCH VIS PAR LE GROUPEMENT
dj travaill par le partenaire
Zone de conflit dintrts et de double-emploi entre les systmes de vente du partenaire et du groupement, risque de confusion chez le client
offre dj existante et dj commercialise par le membre
OFFRE PORTE PAR LE GROUPEMENT
offre nouvelle (cre ou adapte) par le membre pour le groupe
21 - Source: La bote outils du commercial d DUNOD p.36
47
Le dploiement de laction commerciale, destine porter loffre de lalliance, peut quant lui tre port par le groupement et organis selon 2 principes : Principe 1: Logique dagent commercial Le groupement a un rle assimilable celui dun agent commercial qui ralise une action de promotion - reprsentation et dapport daffaires. Le groupement dveloppe alors un portefeuille de contacts un fonds de commerce - et est commissionn sur les affaires (ralises, factures et encaisses par les partenaires) sur un territoire gographique et des marchs dfinis. Il est mandat pour assurer la promotion de la marque ou des marques des partenaires (qui sont mandants/commettants). Chaque partenaire garde alors une relation avec les clients et dans certains cas, mme, il est aux cts du groupement pour laider finaliser les ventes (cots dapproche supports par le mandant) et il assure directement les services associs. Le groupement agent agit donc au nom et pour le compte de ses mandants que sont les partenaires membres de lalliance. Il ny a pas deffet dcran entre lagent et lentreprise partenaire puisque lagent est dans lobligation contractuelle dinformer sur le march et la gouvernance du groupement le confirmera utilement. Principe 2: logique de distributeur/concessionnaire Le groupement achte aux partenaires les composantes de son offre globale, les assemble, gnralement sous une marque qui lui appartient, et il assure son nom la promotion, la vente et la facturation. Le groupement porte en consquence la responsabilit du contrat avec le client final. Le groupement distributeur dispose de cette clientle, ce qui au fil des annes est une cration de valeur patrimoniale non ngligeable. Cette valeur ne se trouve pas intgralement lactif du membre puisque dans le cadre dune co-entreprise, il est lun des actionnaires et un simple fournisseur du groupement. Quel que soit le scnario retenu, il y a lieu de constater que pour le partenaire la relation aux clients devient une relation indirecte. Le membre partenaire devra, dans certains cas, assurer en partie le support la vente par ce canal indirect et, dans tous les cas, sassurer de la cohsion avec son propre systme de vente. Les consquences induites par la mise en place de lalliance commerciale sur la valeur dactif de lentreprise membre sont de ce fait tout fait significatives. Par ailleurs, elles confirment le fait que la rversibilit dune alliance commerciale peut, en pratique, devenir trs complique
48
5.
Phase 4 - laborer le modle conomiQue de lalliance commerciale
Enjeux
Il sagit trs concrtement de rpondre la question: est-ce que la co-entreprise pourra exister et vivre durablement de lide ou du concept qui en est lorigine?. La viabilit conomique du groupement est primordiale, car si tout le monde est gnralement daccord pour partager des gains, le partage de pertes ne peut tre qu dure dtermine Pour mmoire, ce guide sadresse des PME-PMI qui dploient leurs projets ressources contraintes, et donc limites. Pour dvelopper ce qui suit, sera seul trait le cas dune alliance commerciale porte par une co-entreprise dans laquelle les partenaires sont actionnaires et qui a une posture de distributeur: le groupement achte les produits et services aux partenaires, un prix dfini (avec lquivalent dune remise distributeur), les package, en assure la promotion, la vente et laprs-vente son tarif, sur le march dfini, sous sa marque commerciale et avec sa propre force de vente22. Comme vu en prambule, lalliance implique certes un partage de vision, de dcision et de gains mais aussi une mise de fonds, un partage de frais, de cots. e projet de groupement sera considr comme mr sur le plan financier et pourra L tre lanc ds lors que: l es volonts des partenaires auront t traduites non seulement en un concept mais concrtement en un modle conomique, le modle conomique aura t mis en cohrence avec la perception du march, au travers dune offre au primtre dfini, et quil est bnficiaire terme, le format du projet aura t calibr au regard des ressources mobilisables au sein du groupement, les partenaires auront pleinement mesur leur ticket dentre et leurs apports dans le groupement, confirmant ainsi leur volont et leur implication totale.
22 - Le cas du GIE de commercialisation, qui fonctionne comme un agent commercial pour les partenaires est un statut intermdiaire qui ne reprsente pas le fonctionnement abouti dune relle alliance commerciale.
49
Les aspects de gouvernance et autres seront abords dans la phase suivante. Ds lors que lide a t circonscrite et traduite en projet comme vu prcdemment, ce projet est dsormais analys sous un angle chiffr pour valider sa faisabilit conomique, et plus prcisment sur les aspects financiers suivants: C harges engager (charges dexploitation, ligne ligne, dun compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans), Prvisionnels de chiffre daffaires, de marge brute ou marge commerciale, Ressources et capitaux mobiliser (investissements et surtout BFR), Plan de financement associ (et plan de trsorerie). Le prvisionnel de compte de rsultat sera pris comme point de dpart.
1. noncer les rgles de partage des cots et des marges

Lapproche chiffre du modle conomique est loccasion de faire prendre conscience que les flux sont naturellement dsquilibrs entre les membres. En effet, si dans le cas dune co-entreprise, les participations dtenues entre les membres peuvent tre rigoureusement gales, les flux oprationnels de marchandises et services entre le groupement et les membres sont, eux, directement fonction du mtier de chacun. Se posent alors les questions des prix de transfert, des remises octroyes, de la prise en charge et de la rmunration des stocks et en-cours, en un mot la question de la position du curseur du partage de la marge et des cots entre lentreprise partenaire (fournisseur) et la co-entreprise commerciale porteuse de lalliance. Se pose concomitamment la question du devenir du rsultat et des fonds propres de la co-entreprise (capitalisation ou distribution?), en un mot les questions qui relvent de la stratgie dactionnaires de la co-entreprise sur le partage des gains et la prennit de la structure23 Il ny a pas de rgle pour positionner ce curseur du partage de la marge. Par contre, il y a lieu de traiter le sujet, dtre clair et transparent entre membres sur ce point sensible, pour viter toute source de non-dit, jalousie, rancur ou autre sentiment ngatif.
23 - Par exemple cas dun partenaire qui facture ses prestations la co-entreprise son prix de revient, donc sans relle marge de contribution chez lui, et ces prestations reprsentent la grosse part de la marge des ventes du groupement, alors que dans le mme temps il ne serait actionnaire qu 25% de ce dit-groupement ...
50
Pour les gains, comme pour les pertes, les rgles de partage doivent tre construites et valides unanimement pour que cela se fasse dans les meilleures conditions dquilibre. Il en va de la prennit de lalliance.
2. Piloter la gestion du groupement et les charges associes

La logique stratgique et commerciale de lalliance aura t explicite en gnral dans le plan de dveloppement ou business plan: un document lui aussi formalis en commun et de manire consensuelle, et qui a vocation constituer un document de rfrence. Cet outil de pilotage est le socle de la mise en uvre de lalliance commerciale dans la dure (un des facteurs cl du succs), ainsi que de son valuation priodique, de ses ajustements et de sa gouvernance (un autre facteur cl du succs). Quelle que soit la forme juridique de la co-entreprise ou du groupement porteur de lalliance commerciale, il y a lieu de respecter le vieil adage: les bons comptes font les bons amis. Les cots daccs au march sont souvent source de dficit dexploitation en dbut de cycle du dploiement de lalliance: il est donc important, pour les partenaires, de piloter lalliance sur la base dun compte de rsultat prvisionnel et dun suivi des charges, des dcaissements et des carts. Construire un budget prvisionnel prsente en outre lintrt de se poser les vritables questions oprationnelles sur les ressources et moyens mobiliser, quel rythme au regard des objectifs dfinis, et de valider la cohrence de lensemble (cf. ch 6.1 piloter le groupement par des indicateurs de performance). Pour illustrer le propos et comme indiqu prcdemment, est ici pris le cas dune alliance commerciale construite sur le modle dun distributeur, qui achte et revend, considrant quil sagit l du modle le plus abouti. Le budget prvisionnel sera donc construit sur la base dune prvision de marge commerciale, de laquelle vont venir en dduction toutes les charges dexploitation, qui sont en majorit des frais de vente (les costs of sales de la comptabilit anglo-saxonne). Construire le budget prvisionnel dune alliance commerciale de ce type consiste donc commencer par renseigner la grille suivante, extraite du plan comptable traditionnel, de manire valuer les besoins de services extrieurs, et ce, ligne ligne.
51
SerVices eXtrieurs 611. Sous-traitance gnrale 612. Redevances de crdit-bail 6122. Crdit-bail mobilier 6125. Crdit-bail immobilier 613. Locations 6132. Locations immobilires 6135. Locations mobilires 6136. Malis sur les emballages 614. Charges locatives et de coproprit 615. Entretien et rparations 616. Primes dassurances 6161. Multirisques 6162. Assurance obligatoire dommage construction 6163. Assurance-transport 6164. Risques dexploitation 6165. Insolvabilit clients 617. tudes et recherches 618. Divers 6181. Documentation gnrale 6183. Documentation technique 6185. Frais de colloques, sminaires, confrences Autres serVices eXtrieurs 621. Personnel extrieur lentreprise 6211. Personnel intrimaire 6214. Personnel dtach ou prt lentreprise 622. Rmunrations dintermdiaires et honoraires 6221. Commissions et courtages sur achats 6222. Commissions et courtages sur ventes
52
Autres services extrieurs (suite) 6224. Rmunrations des transitaires 6225. Rmunrations daffacturage 6226. Honoraires 6227. Frais dactes et de contentieux 6228. Divers 623. Publicit, publications, relations publiques 6231. Annonces et insertions 6232. chantillons 6233. Foires et expositions 6234. Cadeaux la clientle 6235. Primes 6236. Catalogues et imprims 6237. Publications 6238. Divers (pourboires, dons courants...) 624. Transports de biens et transports collectifs du personnel 6241. Transports sur achats 6242. Transports sur ventes 6248. Divers 625. Dplacements, missions et rceptions 6251. Voyages et dplacements 6256. Missions 6257. Rceptions 626. Frais postaux et de tlcommunications 627. Services bancaires et assimils 628. Divers 6281. Concours divers (cotisations...) 6284. Frais de recrutement de personnel
53
Les autres comptes de charges sont bien entendu aussi tudier et budgter, de manire finaliser un compte de rsultat prvisionnel complet. Une implication directe de tous les dirigeants partenaires de lalliance est recommande dans la construction de ce budget, de manire tous prendre conscience du cot des ressources mobiliser, en regard de la stratgie gnrale et marketing et des objectifs quils ont eux-mmes retenus. Par exemple: Le poste honoraires est non ngligeable en anne 1: des juristes pour la constitution de la socit et la rdaction des diffrents contrats et pactes, un cabinet conseil pour la structuration et laccompagnement, un cabinet de recrutement pour constituer lquipe, un expert-comptable,etc. De mme les frais de lancement (plaquettes, chantillons, dmonstrations, salonsexpositions,etc.) sont aussi des frais et dcaissements dont le retour ne sera obtenu que plus tard. Ce prvisionnel de charges tiendra compte du plan dembauches retenu. Le succs dune alliance commerciale rside dans la performance et les comptences des collaborateurs oprationnels qui vont promouvoir et vendre loffre. La fonction commerciale, souvent renforcer chez les membres, doit tre dploye dune manire plus robuste dans le groupement. Lalliance est, au travers de la mutualisation et des synergies quelle provoque, loccasion davoir accs un niveau suprieur en comptences commerciales. Ceci signifie aussi un cot suprieur en masse salariale, et une fois ajouts tous les frais complmentaires (voiture, dplacements, frais de mission,etc.), une enveloppe de 80-90000 est souvent dpasse pour sadjoindre un charg daffaires/ingnieur commercial de qualit24. Il peut tre constat que le niveau de rmunration du responsable commercial est suprieur celui dun dirigeant partenaire. Ce problme psychologique, et aussi le souci de cohrence avec les rmunrations internes des salaris chez les
24 - Soit lentreprise a la notorit dun LOral, qui reoit des dizaines de candidatures par jour, soit lentreprise est contrainte de brider sa croissance, faute de trouver des collaborateurs un prix abordable. Recruter un vendeur, cest la galre . Autres reproches faits rgulirement aux PME : les salaires infrieurs, les faibles opportunits de carrire, la localisation en province mais elles peuvent sduire en jouant sur la croissance, la qualit du projet et les chances dvolution rapide, voire, pourquoi pas, sur une prise de participation terme dans le groupement on nattire pas les mouches avec du vinaigre
54
membres ne doit tre ni nglig ni lud: l aussi, la cohrence entre les ambitions et les moyens mettre en uvre, les attendus et les objectifs sont les sujets sur lesquels il faut rester centrs.
3. Passer du compte de rsultat prvisionnel au plan de financement

Pour construire une alliance commerciale, il y a rarement besoin dinvestissements lourds comme on peut les rencontrer pour des projets dinnovation, de recherchedveloppement ou plus encore, dans le cas dalliances industrielles qui mobilisent des capacits de production mutualises. Dans le tableau habituel de calcul du plan de financement, il est noter: Les besoins Acquisition dimmobilisations Ce poste est souvent trs faible dautant que les quipements ncessaires une activit commerciale (vhicule, matriel informatique,etc.) sont souvent lous. Variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) Ce poste est le plus important habituellement. Le BFR initial correspond un certain niveau dactivit quil est prvu datteindre, un certain niveau de stock, un certain dlai de paiement accord aux clients, ... Plus lactivit crot, plus le BFR augmente. Une hausse du chiffre daffaires entrane invitablement une hausse du volume des stocks (les achats de marchandises sont lis aux ventes) ainsi quune hausse des crances clients (les dlais accords aux clients sont identiques en jours, mais ces derniers sont plus nombreux). Laugmentation du BFR de une croissance du chiffre daffaires devra imprativement tre finance par des ressources stables du groupement, selon les rgles de gestion qui auront t dfinies entre les membres notamment pour le rglement des achats intra-groupe25. Prlvements Gnralement il ny a pas de versement de dividendes dans les premires annes dexistence. Se poser la question ce stade reste pertinent et ren25 - Il est constat rgulirement que les membres acceptent que le groupement rgle leurs factures quand les clients externes ont eux-mmes rgl le groupement. Cette facilit de trsorerie est dans son principe une illustration de la bonne entente cordiale entre les membres. Encore faudra-t-il tre vigilant sur lquilibre entre tous sur les efforts davance de trsorerie supports par chacun et sur le bon suivi des encaissements ct groupement.
55
voie la notion de position du curseur de la marge entre les membres et le groupement pour les calculs de prix de transfert (cf. 5.1 noncer les rgles de partage des cots et des marges). Les ressources principales La ressource initiale Elle est lapport en capital et en compte-courant dassocis. Ces postes seront dtermins en fonction du total des besoins La Capacit dAutofinancement (rsultat net aprs IS + dotations) Elle sera bien entendu la ressource principale, gnre par lexploitation et attendue pour assurer la prennit du projet. Les emprunts bancaires Dans le cas dune alliance commerciale, il faut partir du principe quil nest pas ais dobtenir un prt bancaire surtout au lancement du groupement puisquil sagirait dans le cas prsent dun prt de financement de BFR. (ce qui, dans le contexte actuel, nest dj pas vident obtenir pour une entreprise bien installe!) Recommandation mthodologique La construction dun plan de financement sur 36 mois est prfrable, de manire bien quantifier lenjeu et la mise de fonds ncessaire pour que le projet prenne corps, lappui du tableau simplifi ci-dessous. Tableau simplifi de plan de financement annuel pour une alliance commerciale
EMPLOIS de leXercice Retraits associs (dividendes - compte courant) Frais tablissement Acquisitions Immobilisations brutes (HT) Remboursement du capital des emprunts Augmentation BFR (variation sur N-1) Augmentation trsorerie de bilan TOTAL RESSOURCES de leXercice Capacit dautofinancement Apports associs (capital) Apports en comptes-courant d'associs subventions dinvestissements Cessions Immobilisations Emprunts Diminution BFR (variation sur N-1) Diminution trsorerie de bilan TOTAL
56
6.
Phase 5 Acter un dispositif de gouvernance et de pilotage de lalliance commerciale
Enjeux
Identifier les critres de performance appropris permet de structurer la gouvernance et le management, son tat desprit, pour tenir compte du caractre volutif dune alliance. Le systme de reporting est crucial pour fournir aux partenaires les informations utiles et pertinentes sur la performance de lalliance: pas de dcision adapte si linformation est errone. Le formalisme est tout aussi important, pour que les gestionnaires de lalliance commerciale produisent non seulement les tableaux de bord dindicateurs de rsultats mais aussi des informations plus cratives sur les moyens, les questions et le programme davenir.
1. Piloter le groupement par des indicateurs de performance globale

Au-del des objectifs commerciaux, dans le cadre de lalliance commerciale, il y a lieu de mettre en place un second systme dindicateurs, plus complet, pour suivre la mise en place de la stratgie et la cohrence de lorganisation. En effet, une stratgie valable en fonction de certains objectifs peut perdre sa pertinence quand les objectifs des partenaires changent.
57
Des objectifs pour une performance

OBJECTIFS Pertinence Efficacit
Comment mesurer lefficacit si les objectifs sont flous ou contradictoires ? Comment mesurer lefficience si la relation moyens - rsultats est mal connue ou mal matrise ?
MOYENS
Efficience
RSULTATS
Rappel de dfinitions : lefficacit est le fait de raliser les objectifs et finalits poursuivis. lefficience = maximiser la quantit obtenue partir dune quantit donne de ressources (contrainte des ressources)
Aussi faut-il attacher une importance toute particulire au choix des critres de performance attendue26: la performance actuelle, mais aussi la performance globale de lalliance dans son environnement de partenaires. Le caractre multidimensionnel de la performance et des objectifs dune part, les carences/impasses/approximations des valuations et des prvisions dautre part, ne permettent pas dapprcier un projet dalliance commerciale sur le seul critre du dveloppement du chiffre daffaires, de la marge ou du rsultat net. Les proccupations principales et les situations traiter seront un moment ou un autre celles-ci: C omment dcliner les impratifs de performance tous les niveaux et en cohrence? Comment sassurer que les efforts de chacun convergent bien vers des performances communes? Comment articuler les contributions partielles lamlioration des rsultats globaux? Comment mettre en adquation la valeur recherche avec les ressources mises en uvre? Comment faire voluer le contrle de gestion pour articuler les objectifs financiers et les non financiers? Comment valuer les performances de lalliance commerciale elle-mme et des processus associs? Comment intgrer la contribution des partenaires?
26 - Est performance dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue atteindre les objectifs stratgiques (donc ce qui contribue amliorer le couple valeur/cot) LORINO 1998 -
58
Il faut par consquent se mettre daccord entre partenaires sur dautres critres de mesure pour sassurer que le projet collaboratif: r pond aux objectifs individuels et collectifs, en tenant compte des positions produits-marchs prexistantes et vises, est cohrent avec la stratgie prexistante et communique de chaque entreprise membre, est estim avec suffisamment de rigueur, pour identifier si et quand une stratgie de repli devra tre dclenche.
Mettre en place des indicateurs qui mesurent, pour les partenaires, les seuils ou minima exigs et les niveaux daspiration (souhaits/souhaitables), et ce, dans lenvironnement jug le plus probable. Cette approche quantitative, chiffre, permet de mieux mesurer le risque en cas de non atteinte des objectifs commerciaux oprationnels. Par exemple: Quelle est lampleur de la perte si le seuil conomique nest pas atteint? Pendant combien de temps les membres acceptent-ils de voir le groupement consommer des ressources (comptences, temps, cash) Comment se met en place la nouvelle relation client porte par lalliance en regard de celle des partenaires? Est-ce que lingalit invitable entre les membres de lalliance nest pas source de destruction de valeur? La fiche outil n11 qui suit, travaille en groupe, provoquera les changes qui permettront tous de bien situer les enjeux et les ventuelles diffrences dapproches ou de seuil de sensibilit entre membres.
59
Fiche outil n 11
PROCESSUS DAIDE A LA DCISION DES PARtENAIRES pour StOP or GO Objectif : objectiver les critres de dcision de dploiement oprationnelde lalliance commerciale.
Date : vOLEt 1 : Objectifs seuils - des critres retenus car jugs essentiels Facteurs de risque de non-atteinte & facteurs de succs mettre en uvre. Probabilit de succs : OK/non OK
Critres
Formulation SMART
Critre 1 :
Critre 2 :
Critre 3 : vOLEt 2 : autres critres qui permettront de conforter la dcision des partenaires En quoi ce projet est-il un vecteur de croissance pour tous ?
Quels sont les avantages concurrentiels dcisifs et dfendables de ce projet ?
Quels sont les synergies potentielles et probables ? Les incompatibilits ventuelles ? avec quels membres ?
Quels besoins en financements ? Cots daccs ? Quels moyens de pilotage ?
2. La gouvernance active et volutive de lalliance

Il y a lieu de distinguer les deux niveaux que sont celui de la gouvernance gnrale du groupement et celui du suivi/pilotage oprationnel de laction commerciale de lalliance. Le premier sapparenterait au conseil de surveillance et le second au directoire pour une socit anonyme de ce type. Le management/pilotage oprationnel de laction commerciale a t trait prcdemment. De mme, le volet purement juridique et les diffrentes formes que peut prendre un groupement ont t dtaills par ailleurs27. Voici quelques points cl de la gouvernance, ce volet tant dj bien dcrit dans la littrature existante28. Les principes cl que certains auteurs mettent en avant sont: Convergence, compatibilit, continuit et confiance. Il est gnralement plus difficile, et surtout moins naturel, pour un dirigeant-propritaire de PME de travailler en interdpendance et de composer avec ses partenaires alors quil est habitu dcider seul en indpendant. Confiance, respect, coute, ngociation, acceptation de la diffrence comme une richesse, souplesse et patience dans certains cas, sont des attitudes et des valeurs essentielles pour la vie de lalliance. Faire vivre une alliance est une ngociation permanente, au-del des accords officiels et des contrats, sur des sujets souvent par le fait du terrain et des oprationnels. Les changements seront vcus par vague et -coups dans lalliance comme dans lune ou lautre des entreprises membres. Maintenir une relation complice, une transparence relle et une comprhension entre les partenaires est un facteur cl de succs de lalliance pour passer ces caps individuels. Les alliances doivent donc tre gres de manire active: un groupement et ses membres doivent sadapter aux mutations et changements divers, provoqus par leur environnement gnralement trs risqu et volatil. Les partenaires doivent donc dvelopper un relationnel pour garantir lagilit de leurs alliances en oprant des (r) valuations priodiques. En discutant des dfis, nous allons identifier des solutions possibles, pas seulement prsenter des problmes.
27 - Lire ce sujet le guide pratique sur les aspects juridiques dune alliance de la mme dition. 28 - Pour tout complment mthodologique sur le pilotage dun groupement, voir le chapitre 4 du guide ralis par Data Master pour le compte de la DRIRE Franche-Comt groupements entre PME PMI. Septembre2009. Tlchargeable sur le site ftp://ftp.rdt-auvergne.org/Guidenews19.pdf
61
Des relations individuelles rgulires aident donc, indirectement, tisser des liens personnels et instaurer une meilleure connaissance et une plus grande confiance entre les dirigeants, tout en ralisant une valuation pragmatique de lalliance commerciale.
si la meilleure structure ne peut garantir le succs, la mauvais structure est la garantie de mauvais rsultats Il est recommand dinstaurer des points de rencontre rguliers, formels et programms entre dirigeants-partenaires (prsence obligatoire de tous), destins vrifier le bon fonctionnement et la performance globale de lalliance, ainsi qu la rorganiser en tant que de besoin, pour tenir compte des vnements internes ou externes. Au-del des dirigeants, la plupart des alliances dpendent de la collaboration des services de chaque entreprise partenaire. Les dirigeants doivent donc sassurer que tous leurs acteurs internes impliqus dans le soutien de lalliance sont engags sa russite. Il est enfin utile de connatre les raisons dchec de ce type de projet, afin de sen prmunir au mieux. Rappelons ce sujet que plus des 2/3 des projets dalliances (certes des statistiques qui concernent des grands groupes internationaux) se soldent par un chec. La fiche outil n12 rsume les principaux facteurs dchec identifis. Visiter cette grille rgulirement lors des sances de suivi/pilotage de lalliance sera utile pour dtecter les signaux faibles de drapage avant quil ne soit trop tard
62
Fiche outil n 12
QUELQUES CAUSES DCHEC DES ALLIANCES COMMERCIALES Objectif : anticiper les difficults pour ragir de manire adquate.
Date : Causes possibles (liste non exhaustive) Entre et positionnement sur le march vis Crer de nouvelles contraintes aux clients Ne pas rsoudre leur vrai problme Surestimer la taille du march rel accessible Sous-estimer la raction de la concurrence Avoir raison trop tt Un positionnement prix insuffisamment crateur de valeur pour le client et pour lalliance Ngliger la lgislation, les normes, les usages existants Ressources Sous-estimer le temps ncessaire Sous-estimer les besoins financiers Mener une stratgie minimaliste : sautolimiter en ne mettant pas les moyens pour un lancement russi Processus de production de logistique et de facturation non prpars Comptences Se tromper dans le choix des hommes Mtier et positionnement de lalliance mal dlimit Se lancer dans un territoire (march, zone gographique) trop loign des siens Rsistances au changement culturel de linterdpendance des partenaires Gouvernance Stratgie individuelle (dau moins un partenaire) floue Projet mal intgr dans le fonctionnement, projet non soutenu en interne chez chaque partenaire Indicateurs de pilotage non dfinis, objectifs chiffrs pas clair Jalons de suivi insuffisant (systme dindicateurs) Perte de confiance et de patience entre les partenaires Mthodologie de conduite de projet mal matrise Dcisions et arbitrages non raliss (consensus mou, divergences voire conflits mal grs, non-dits entretenus,) Autres ( complter) Commentaires : (risque possible pour nous ou sans objet ?)
Quels besoins en financements ? Cots daccs ? Quels moyens de pilotage ?
7.
Conclusion
85% des PME dclarent avoir pour priorit le dveloppement de leur chiffre daffaires et 69% des dirigeants de PME pilotent eux-mmes le dveloppement commercial de leur entreprise.29 Construire, dployer et faire vivre une alliance commerciale entre PME-PMI est et reste bien une histoire de dirigeants. Or, lalliance commerciale touche le cur de la stratgie de chaque partenaire: elle consiste en effet construire un primtre de diversification que chacune des entreprises partenaires ne peut pas aborder seule, elle consiste actionner un nouveau levier de croissance. Mais pour un dirigeant de PME/PMI, il nest ni simple ni spontan de passer dune certaine indpendance une interdpendance, qui plus est, pour une partie des couples produits-marchs de son entreprise et une partie de la relation client. Le projet dalliance commerciale doit en consquence tre parfaitement circonscrit en termes doffre et de territoire, afin quil puisse trouver sa place lgitime aux cts des activits existantes des membres, sans cannibalisme ni confusion dans lesprit des clients et des interlocuteurs. Il doit par ailleurs tre rsolument offensif, suffisamment prometteur et enthousiasmant pour garantir ladhsion et la composition des partenaires qui devront ngocier dans la dure, et concilier en permanence les intrts de tous.
29 - Source: enqute Portail des PME sur le dveloppement commercial, ralise de Juin septembre2009 auprs de 246 entreprises de moins de 250 salaris de toutes les rgions de France.
64
Enfin, la dfinition claire de la performance attendue et des critres de pilotage associs sont indispensables pour orienter laction oprationnelle de lalliance commerciale, les priorits et les chances temporelles ne pas rater. Pour accompagner un tel projet collaboratif, multidimensionnel, le consultant - matre duvre doit non seulement dployer les mthodes de gestion de projet transversal et de management participatif par objectif, mais aussi tre familiaris aux outils de la gestion du changement et de la ngociation. Le facteur cl de succs dune alliance commerciale rside in fine dans la vision partage et la maturit des dirigeants des entreprises membres. De par leur implication et leur motivation, ce sont eux, directement responsables, qui agiront et feront en sorte que lalliance commerciale portera ses fruits.
65
Biographies
Denis VIOT
Denis VIOT, docteur-ingnieur de formation est diplm du CPA Paris (EMBA HEC). Il a fait partie des quipes dirigeantes de plusieurs PMI, dont la filiale franaise dun groupe international coleader sur son march. Dans les annes 90, il a t directement responsable dans la recherche de partenaires, et la mise en place dalliances commerciales et industrielles (JV) tant en France que dans des pays mergents (Pologne, Chine) pour le compte dune PMI. Il a t, de 1998 2006, actionnaire de rfrence et prsident du conseil de surveillance dun groupe de services de 150 salaris, en croissance interne et externe trs soutenue, groupe dont il a pilot le volet financement, ouverture du capital et finalement la cession en 2007. Consultant en stratgie, gestion et management, principalement de PME/PMI, depuis 1997, il accompagne les dirigeants dans le pilotage de leur affaire, en qualit de conseil et dans certains cas en qualit dadministrateur. Une partie des 150 missions ralises depuis lors concerne la dfinition, le cadrage et la mise en uvre dalliances commerciales entre PMI franaises. Il est ainsi rfrenc dans plusieurs dispositifs (ACAMAS, action groupement de la CCI de rgion Nord-Pas de Calais, etc) qui sont particulirement moteurs dans la promotion de ces alliances.
Caroline VIOT
Caroline VIOT, diplme de lIEP de Paris et titulaire dun DEA en sociologie des organisations. Elle a progressivement dvelopp une expertise dans les domaines de lindustrie des services et du secteur public, dans le cadre de missions de conseil en stratgie, organisation et communication. Elle ralise ses interventions soit en tant que prestataire externe, soit en qualit de charge de mission auprs des directions des structures commanditaires.
66
Bernard FONTANEL
Bernard FONTANEL, diplm dun DEA de gestion industrielle et dun DESS agroalimentaire, a pendant 10 ans accompagn les grandes entreprises internationales comme directeur associ dun cabinet de conseil en stratgie. Dirigeant de plusieurs socits quil a dveloppes et cdes, il se consacre depuis 1990 accompagner les PMI dans la dfinition et la mise en uvre de leur stratgie de dveloppement.
Luc DOR
Luc DOR, ingnieur-commercial de HEC-Lige, a volu pendant 15 ans dans un groupe international de fonderies. Il a exerc diverses fonctions de vente et marketing pour devenir directeur marketing et membre du comit stratgique du groupe. Il a alors particip directement diverses oprations dalliances, de partenariats et de fusion-acquisition dans le monde (USA, Mexique, Brsil, Inde). Consultant en stratgie et management marketing & sales depuis 1992, il accompagne les dirigeants de PMI et de ETI en qualit de conseil dans le domaine industriel et ralise des oprations de structuration dalliances et de groupement.
Luc DOR et Bernard FONTANEL et Denis VIOT ont cr une alliance dans le conseil en stratgie au travers de la SAS GLOBAL VALUE, dont la vocation est de conseiller et daccompagner des entrepreneurs conduire leurs projets de dveloppement (www.globalvalue.fr)
67
G UI D E PR AT IQU E / A S PE C T S JU R ID IQU E S D U N E A LLIA N C E
CCI DE RGION NORD DE FRANCE 2 Palais de la Bourse BP 500 - 59001 LILLE CEDEX T. 0320637979 - F. 0320130200 m.hennique@norddefrance.cci.fr www.norddefrance.cci.fr

Guide Mã©thodologiquealliance

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Guide Mã©thodologiquealliance

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GUIDE MTHODOLOGIQUE

Cocrit par Denis Viot et Caroline Viot

MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE ENTRE PME/PMI

GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE

2. qui sadresse ce guide

3. Les partis pris de lauteur

4. Mission et objet dune alliance commerciale.

PHASe 1- DFiNiR Le pRojet dALLiANCe CoMMeRCiALe 

et LeS AtteNteS RCipRoQueS deS pARtieS pReNANteS 19

1. Les partenaires, ressources cls de lalliance commerciale

2. Synthse et 4 fiches-outils associes

1. Le positionnement de loffre porte par lalliance commerciale

GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE

2. Synthse et les 5 fiches-outils associes

PHASe 3 - StRuCtuReR et dpLoYeR  LACtioN CoMMeRCiALe

Prparer les argumentaires: les petits plus qui font 

 HASe 4 - LAboReR Le ModLe CoNoMiQue P de LALLiANCe CoMMeRCiALe

3.  Passer du compte de rsultat prvisionnel au plan de financement 55

PHASe 5 ACteR uN diSpoSitiF de gouVeRNANCe  et de piLotAge de LALLiANCe CoMMeRCiALe

GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE

1.1. Le cas spcifique de lalliance commerciale

1.2. Le cas particulier de la relation fabricant - agent commercial ou fabricant - distributeur

2. qui sadresse ce guide

GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE

3. Les partis pris de lauteur

6 - Recommandations issues des tats gnraux de lindustrie 7 - Enqute tlchargeable: http://portail-des-pme.fr/enquetes-etudes/88-enquete-sur-le-developpement-commercial-des-pme

GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE

8 - Harvard Business Review

3.2. Lalliance commerciale est rsolument offensive

GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE

3.3. Construire une alliance commerciale est un projet

4. Mission et objet dune alliance commerciale.

4.1. Lalliance commerciale, un vecteur de croissance

4.2. Lalliance commerciale, cratrice de valeur.

GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE

Segments de marchs actuels

Segments de march nouveaux

Produits/ Services actuels

Produits/ Services nouveaux

4.4. Quelques exemples dobjets dalliance commerciale

GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE

GUIDE MTHODOLOGIQUE / MISE EN PLACE DUNE ALLIANCE COMMERCIALE

1. Les partenaires, ressources cls de lalliance commerciale

flux, marge, revenus...

1.3. De lengagement et de la rversibilit thorique de lalliance

2. Synthse et 4 fiches-outils associes

Nos domaines dactivits :

Quels points de rupture pourraient apparatre terme pour notre entreprise ?

Nos rels points dappui (forces) :

Nos points faibles (qui nous limitent) :

Les valeurs cl dveloppes et portes par notre entreprise en 3 mots : 1: 2: 3:

La culture de cette entreprise-partenaire, les valeurs que je perois et mon apprciation.

Le dirigeant de cette entreprise : comment je le perois, ce que japprcie chez lui :

Le positionnement que je perois, la stratgie de march, ce que je trouve positif :

Ce que mon entreprise envisage apporter dans le projet :

Mes lacunes/manques que le partenariat devra combler pour le projet envisag :

Ce que jattends dun partenaire

Ce que je nattends pas dun partenaire

Ce que jaccepte dun partenaire

Ce que je naccepte pas dun partenaire

Mes zones de flou, dinconfort, dincomprhension ce jour - sur le projet :

Mes zones de flou, dinconfort, dincomprhension ce jour - sur les partenaires :

MA VISION DU PROJET DALLIANCE COMMERCIALE

PHASe 1- DFiNiR Le pRojet dALLiANCe CoMMeRCiALe

PHASe 3 - StRuCtuReR et dpLoYeR LACtioN CoMMeRCiALe

Prparer les argumentaires: les petits plus qui font

HASe 4 - LAboReR Le ModLe CoNoMiQue P de LALLiANCe CoMMeRCiALe

3. Passer du compte de rsultat prvisionnel au plan de financement 55

PHASe 5 ACteR uN diSpoSitiF de gouVeRNANCe et de piLotAge de LALLiANCe CoMMeRCiALe

1.4. Q uels leviers de diffrenciation et quels les facteurs cl de succs?

5. Le dploiement de laction commerciale et le devenir de la relation clients

Phase 4 - laborer le modle conomiQue de lalliance commerciale

3. Passer du compte de rsultat prvisionnel au plan de financement

1. Piloter le groupement par des indicateurs de performance globale