Liderana e Comportamentos difceis.

Estudo de caso da Corporao (GBMar) do Corpo de Bombeiros da cidade de So Sebastio, SP

Eduardo Aparecido dos Santos (FATEC So Sebastio) educidao@yahoo.com.br Marlette Cssia Oliveira Ferreira (FATEC So Sebastio e IF Caraguatatuba) marlettecassia@gmail.com Janaina de Abreu Gaspar (FATEC So Sebastio) janainadeabreu@uol.com.br

Resumo:
Este trabalho descreve a relao entre liderana e os tipos de comportamento, observados como difceis dentro de uma organizao, sendo realizado o estudo pelo efetivo pertencente ao Grupamento de Bombeiros Martimo de So Sebastio, com o objetivo de analisar os diferentes estilos de comportamento, abordar a importncia do canal de dilogo e buscar entender como o lder pode atuar diante de tais comportamentos. Durante a elaborao deste contedo, os mtodos adotados incluram o uso de pesquisas bibliogrficas e levantamentos de dados obtidos atravs de entrevistas utilizando-se de escala likert, as quais, aps tabuladas, deram origem a discusso dos resultados estabelecendo uma paralelo entre as teorias com o que ocorre na prtica. Concluso disto que os comportamentos difceis existem e tem certa parcela de influncia nos resultados da organizao, mas muitas vezes so reflexos das aes emanadas, pois denotam uma resposta a alguma mensagem anterior. Seus estilos esto dependentemente ligados s necessidades emocionais, econmicas, modelos aos quais espelham e valores, que se no administrados podem causar no ambiente um estresse e um conflito de interesses muito grande. Partindo desse pressuposto, apresentado a utilizao da empatia como filosofia para se gerenciar pensamentos, estabelecendo mtodos para lidar com essas adversidades comportamentais. Palavras chave: Liderana, Comportamentos difceis, Empatia

Leadership and Behaviors difficult. Case Study Corporation (GBMar) of the Fire Department the city of So Sebastio, SP
Abstract
This paper describes the relationship between leadership and the types of behavior, observed how difficult within an organization, the study being conducted by the effective belonging to the Grouping Firefighters Maritime of So Sebastio, in order to analyze the different styles of behavior, address the important channel for dialogue and seek to understand how the leader can act on such behaviors. During the preparation of this content, the methods adopted included the use of library research and survey data obtained through interviews using a Likert scale, which, after tabulated, led the discussion of the results by establishing a parallel between the theories with what happens in practice. Completion of this is that the behaviors are difficult and have a certain amount of influence on the

results of the organization, but often are reflections of the shares issued as a response to denote any previous message. Their styles are dependently linked to emotional, economic, and models which reflect values that are not managed in the environment can cause stress and conflict of interest very high. Based on this assumption, we present the use of empathy as a philosophy to manage thoughts, establishing methods to deal with these adversities behavioral. Key-words: Leadership, Difficult behavior, Empathy

1 Introduo O tema deste trabalho est relacionado liderana e aos diversos tipos de comportamentos adotados como difceis pelos colaboradores e pelos prprios gestores no ambiente organizacional. Justifica-se pela necessidade que as empresas possuem ao traar os perfis de seus integrantes, identificando tais comportamentos de maneira a conseguir lidar com as aes e reaes difceis, antes que tornem as relaes de trabalho estressante e desestimulante, e para transformar situaes consideradas difceis em oportunidades de sucesso. Foi abordado o perfil de comportamento difcil e que, por vezes, seu causador no tm a maturidade necessria para admitir que possa ser um problema para as outras pessoas. O objetivo analisar os estilos de comportamento, entendendo as condutas difceis presentes em uma organizao. Os objetivos especficos abordam a importncia do canal de dilogo e buscam entender como o lder pode interagir com pessoas de comportamentos difceis. A metodologia foi baseada em levantamentos bibliogrficos voltados para o eixo temtico de comportamento organizacional, abordando tambm estudos nas reas de psicologia e gesto de pessoas. Em relao pesquisa realizada, esta se classifica quanto natureza como aplicada, quanto forma como quantitativa e quanto aos objetivos como pesquisa exploratria. Quanto aos procedimentos tcnicos utilizaram-se pesquisas bibliogrficas e levantamentos para o estudo de caso e anlise dos dados obtidos. O levantamento para o estudo de caso foi realizado na Corporao do Grupamento de Bombeiros Martimo, Unidade em So Sebastio. Foi aplicado um questionrio com 32 (trinta e duas) perguntas fechadas para os lderes, e de 12 (doze) situaes com questes fechadas para os liderados, utilizando escala do tipo Likert (nunca, raramente, s vezes, frequentemente, sempre) e ao final do questionrio, duas perguntas abertas para avaliar a compreenso e conhecimento destes para com seus pares, superiores e subordinados. As teorias abordadas neste trabalho visam apresentar uma breve viso sobre tipos, modelos e estilos de liderana, diferenciao de poder e poltica dentro da organizao, os processos que envolvem a comunicao, identificao e tipologia de comportamentos difceis e gesto de pensamentos. Observou-se, portanto, que os lideres demonstram tcnicas para lidar com comportamentos difceis, e que em muitos casos no h um caminho exato a ser percorrido, mas lies a serem aprendidas sobre relacionamentos. Mas para haver harmonia nesses embates faz-se necessrio conhecer e observar a fim de minimizar impactos e resolver impasses de encontros negativos, relacionando-se de modo inteligente e eficaz. 2 Liderana Cada indivduo tem suas crenas, seu jeito, sua maneira de pensar e agir, e quando o modo de preferncias individuais de uma pessoa difcil compreendido, torna-se mais fcil e eficiente a comunicao com ela. John Gottman (2003) relata que muitas discusses surgem de mal entendidos e sentimentos de separao que poderiam ter sido evitados, se as pessoas tivessem os dilogos necessrios para tanto. Mas como elas no age desta forma, elas discutem. Portanto, compreendendo o gnero, a cultura e a personalidade das pessoas difceis, torna-se mais fcil a percepo do que as afligem tanto. Quando o hbito do saber ouvir

desenvolvido e quando se percebe a riqueza da diversidade, o ser humano se torna mais sbio, e consequentemente mais apto a liderar. Liderar induzir ou estimular as pessoas para que executem tarefas ou as sigam de acordo com os objetivos a serem atingidos pelo gestor, identificar o caminho a ser alcanado e motivar o grupo em direo meta pretendida. Segundo Robbins (2010), para isso preciso saber utilizar e reconhecer os talentos individuais, unindo-os para que ao trabalhar em sincronia desenvolvam e alcancem os objetivos com melhor uso dos recursos disposio. Imagine a figura de um lder como a de um maestro. Sem ele a orquestra seria um aglomerado de msicos e instrumentos, cada qual querendo conduzir a musicalidade conforme seu ritmo. claro que o lder fruto das circunstncias e seus atos so to conduzidos quanto os de seus liderados, afirma Tolstoi (apud LACOMBE; HEILBORN, 2006). Liderana exige ou est ligada a determinados tipos de comportamentos, habilidades e aes, no a traos pessoais, tendo em vista que comportamentos podem ser aprendidos e modificados, enquanto traos so relativamente rgidos, determina Davis; Newstrom (1992). Colocando em questo a liderana de pessoas como Hitler, Stalin, Napoleo, Rainha Elizabeth I, torna-se inconcreto, traar caractersticas, se comparados a estes e outros lderes que a histria relata como neurticos, insanos, de mente estreita, destitudos de humor, injustos e autoritrios apontam Robbins; Judge; Sobral (2002). No quesito comportamento e perfil, para se liderar so necessrias algumas habilidades, das quais se distinguem trs: tcnica, humana e conceitual. A primeira envolve conhecimentos intrnsecos, aprendidos no processo de desenvolvimento e que esto sempre sendo acumulados ao longo da vida; a humana est diretamente relacionada ao contato direto com pessoas e trabalho em equipe, sem ela ou sem que o lder consiga se comunicar ou for compreendido da melhor forma, todas as outras se perdem. E por ltimo, a habilidade conceitual, que a ampla viso holstica a respeito de modelos, estruturas e interligaes, as quais tendem a se relacionar aos planos de longo prazo, comentam Davis; Newstrom (1992). Dentro do estudo h dois tipos interessantes de modelos de liderana: transacional e transformacional, sendo que no primeiro, o lder o que motiva e conduz seus seguidores em direo s metas estabelecidas, por meio do esclarecimento e discernimento das funes e exigncias das atividades por ele delegadas. J no modelo transformacional, o lder inspira os colaboradores a transcenderem os prprios interesses pelo bem da corporao ou do grupo, causando um profundo impacto sobre seus liderados. necessrio referir que ambas no so opostas, pelo contrrio, se complementam. Os lderes mais eficazes conseguem ter o domnio ou se utilizar simultaneamente desses dois modelos (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 2.1. Liderana, poder e poltica O poder adquirido tendo como base personalidades, atividades e situaes dentre as quais atuam os lderes, ele no requer compatibilidade de objetivos, apenas relao de dependncia. O poder, inclusive, pode se expressar de diversas formas, dentre as quais: - Poder Pessoal ou Referente: a habilidade de influenciar seguidores a partir de caractersticas individuais. Segundo French e Raven (apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2002), o grupo ou indivduo identifica-se com ideias, comportamentos e crenas do lder; - Poder legtimo: Nasce da cultura da sociedade de onde delegado legitimamente das mais altas autoridades para as demais classes, seguindo uma estrutura hierrquica (FISHER, 1996); - Poder do Especialista ou do saber: Tambm conhecido por Robbins; Judge; Sobral (2002) como poder do talento; inicia-se no conhecimento e nas informaes de situaes adversas e complexas, as quais estes as detm; pressupe educao, treinamento e experincia na rea;

- Poder Poltico: Envolve grupos de pessoas e sistemas sociais, os quais o lder utiliza para ganhar confiana e apoio. Quanto mais tcnico e incerto o ambiente organizacional, maior o seu desenvolvimento (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). A poltica geralmente descrita como a atividade que diz respeito luta pelo poder, dentro de uma determinada associao de pessoas, ela busca estabelecer mecanismos que permitam a construo coletiva do bem comum (DAVIS; NEWSTROM, 1992). 2.2. Estilos de liderana Quanto aos estilos de liderana, Lewin (1938 apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010) expressa que esto relacionados com o comportamento do lder diante dos seus liderados, sendo que liderana autoritria est relacionada a um estilo de gesto dominadora, a qual no aceita cooperao e julgamento, inclusive sob pena de punio. Os colaboradores sombra deste regime apresentam maior produtividade, contudo, esto mais propensos ao estresse devido s tenses e frustraes sofridas. Esse estilo de liderana remete teoria X de McGregor (1971 apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2002), o qual cita que a natureza humana preguiosa e necessita ser dirigida para que possa produzir; suas emoes e racionalidade no importam, portanto no devem de forma alguma interferir na organizao. Outro estilo o democrtico, no qual o lder coloca disposio do grupo a forma de trabalho e decises a serem tomadas, abrindo espaos para discusses, criando oportunidades e encorajando seu crescimento. De acordo com teoria Y de McGregor (1971 apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2002), o lder tem a viso de seus colaboradores como formas autossuficientes, capazes de dirigir e direcionar seus prprios esforos, agindo o gestor mais como um componente do grupo. No estilo liberal ou laissez-faire, o lder se remete a um personagem mais omisso. O grupo, em muitos casos, toma decises e age por conta prpria; o ambiente de liberdade chega a se tornar evidente em muitas organizaes (KOUZES; POSNER, 2008). Em empresas srias, este estilo considerado uma tcnica na qual sua utilizao se aplica na avaliao as habilidades tcnicas, humanas e conceituais do subordinado aliadas ao seu comprometimento. Os subordinados recebem essa liberdade e em troca tm a oportunidade de demonstrar maturidade e capacidade no desenvolvimento de suas atribuies. Em contrapartida, a adoo do laissez-faire de forma demasiada pode levar a um ambiente de caos (VERGARA, 2009). Por fim, a liderana situacional, esta sugestiona a unio de trs eventos, os quais so: o estilo de liderana, a condio de maturidade dos liderados e a adversidade da situao ocasionada. O estilo de liderana varia conforme a situao e o comportamento dos liderados, sendo dividido em quatro estilos: aquele que determina, o que persuade, o que compartilha e o que delega. A maturidade a aptido que o indivduo possui em dois aspectos: a de trabalho no qual se refere capacidade e conhecimento tcnico necessrio para realizao da tarefa, e a psicolgica que engloba a disposio e motivao para fazer algo. Quanto situao esta pode envolver os vrios fatores que englobam a empresa com seus valores e tradies; a eficincia do grupo; o tamanho do problema; o grau de complexidade; e o fator tempo (BLANCHARD; ZIGARMI; ZIGARMI, 1985). 2.3. Liderana informal A liderana informal apontada por Davis e Newstrom (1992) como um compromisso para com a empresa, sem que haja o peso da responsabilidade oficial de se apresentar um bom desempenho relacionado posio formal dentro da mesma, o que pode causar certo receio. Alm disso, a assuno de uma funo gerencial traz consigo uma abrangncia de autoridade mais ampla e complexa do que a rea especfica onde era exercido o poder informal.

Em geral, muitos lderes informais criticam a gerncia por falta de iniciativa ou por no ousar, mas quando recebem ou assumem a funo, tornam-se at mais conservadores por temerem cometer erros (DAVIS; NEWSTROM, 1992). Nem por isso, a liderana informal se difunde dentro da organizao, pois nem sempre os problemas existem, em uma situao dinmica, podem ser resolvidos a tempo atravs dos trmites normais. De acordo com Montana e Charnov (1998), algumas exigncias podem ser atendidas atravs das relaes informais, pois a praticidade e a desburocratizao envolvidas conseguem atingir resultados surpreendentes, muitas vezes at melhores do que os envolvidos nos processos normais.
Idade, tempo de casa, salrio, local de nascimento, natureza do local de trabalho, competncia tcnica, liberdade para circular pela rea de trabalho e personalidade. O empregado com a maior quantidade de posio na organizao informal torna-se normalmente seu lder informal (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 125).

O grande problema da liderana informal est relacionado transmisso de informaes no oficiais, as quais podem ser divulgadas como boatos maliciosos que, dentre as formas de comunicao informal, a que tem um poder de se disseminar mais rapidamente. Este corre publicamente, mas sem origem conhecida que o autentique, coexiste em conjunto com o sistema formal de comunicao no mbito da prpria organizao. O efeito disso pode ser to desastroso que, por exemplo, um grupo de trabalho pode receber bem e acolher um novo funcionrio ou recha-lo, exercendo essa influncia de tal forma que ele se sinta acuado e pea afastamento ou at demisso. Para se evitar que o boato se inicie, ou seja, espalhado de forma a comprometer a imagem dos funcionrios e da prpria organizao, Davis; Newstrom (1992) sugerem manter reunies com empregados e talvez com o pbico a fim de se discutir o boato. Esse tipo de discusso aberta pode ajudar nas suspeitas de um rumor catastrfico. 2.4. Capacidades requeridas para o lder Grandes organizaes deixam bem claras e implantam em seus colaboradores seus princpios basilares (misso, viso e valores). No intuito de se conseguir manter uma postura de liderana, o gestor deve estar alinhado ou em sincronia com tais princpios (VERGARA, 2009). Alm disso, o lder deve contribuir na formao de valores e crenas organizacionais dignificantes, pois as empresas existem para satisfazer as pessoas e quem melhor que o prprio colaborador que ir servir de aferidor dos bons resultados obtidos com a sua participao, refora Drucker (2006). Para se liderar realmente no basta apenas obter o resultado, mas a melhor utilizao dos recursos em sua busca, identificando-o e clarificando problemas, analisando assim a realidade atual da situao, criando solues prticas para a realidade futura e motivando as pessoas envolvidas na implantao (BERGAMINI, 1994). imprescindvel que o lder, antes de tudo, busque autoconhecimento e autodesenvolvimento, se conhecendo em um processo permanente, ficando alerta para tudo que o mundo lhe oferece, buscando desenvolver-se nos planos fsico, emocional, intelectual e espiritual. Partindo desse ponto, o lder desafiado a mexer com a cabea das pessoas, at ao ponto em que consiga influenciar o mundo sua volta para atingir seus objetivos (BERGAMINI, 1982 apud BERGAMINI, 1994). necessrio conquistar a confiana dos subordinados, pois as pessoas tambm detm conhecimentos. Voc pode at obrig-la a fazer um trabalho, mas isso no ser possvel quando se trata de sua criatividade e paixo pela causa (VERGARA, 2009). Diante disso, este indivduo, para conseguir tal receptividade, deve buscar incorporar algumas caractersticas do grupo em que est situado (MARCONI E PRESOTTO, 2005). O controle do comportamento das pessoas, compreendido como capacidade de influenciar os outros, s se realizar se houver um caminho de comunicao sem distores ou com o mnimo de rudos. De acordo com Albuquerque (2007), maus relacionamentos so frutos de

uma m comunicao. Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficincia na comunicao (DRUCKER, 2006).Em contrapartida a comunicao informal (boato) tambm pode ter o mesmo resultado, mas nem sempre est de acordo com os interesses da empresa. Quando um grupo de trabalho hostiliza um membro que est produzindo demais (e, assim, faz que o resto do grupo seja mal avaliado), esses indivduos esto se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega. Outro desafio importante para o lder est relacionado superao de seus medos e at mesmo auxiliar os outros com os deles. Pessoas com medo podem se tornar apticas ou extremamente agressivas, desde a agressividade sutil at agressividade violenta e que pode se manifestar atravs de uma ironia em brincadeiras nos momentos no apropriados, finalizam Robbins; Judge; Sobral (2010). Por ltimo, o desafio de estar atento e ouvir a todos. Para isso, necessrio silenciar todo seu interior a fim de conseguir adentrar ao mundo de seu interlocutor. Pois, a criatividade um desvio ao estabelecido e o que se considera estabelecido apenas uma reproduo (HUNTER, 2004). 3 Comportamentos difceis Uma das diferenas entre os colaboradores est relacionada aos valores e crenas das pessoas, suas vises do mundo e as motivaes que conduzem a seus comportamentos, o que implica em citar que as pessoas no so difceis, portanto no devem ser rotuladas por tais caractersticas, pois segundo Morgan (1996), as organizaes so espaos nos quais existem interesses potencialmente diversos e conflitantes. Para Robbins; Judge; Sobral (2010), essas diferenas podem ser mensuradas atravs do conjunto total de maneiras com que o indivduo age e reage para com o grupo. Essa interao como um circuito de retroalimentao, onde cada estmulo gera uma resposta.
Frente a pessoas com comportamentos difceis de se lidar, voc pode: - ignorar a pessoa, virar as costas e, simplesmente, ir embora; - permanecer e no fazer nada; permanecer e brigar ou discutir com a pessoa difcil; ou - permanecer e adequar os seus comportamentos e atitudes situao e pessoa, na busca de uma soluo que seja satisfatria para ambos os lados envolvidos: voc e a pessoa difcil (FARIA, 2009, s.p.).

Em situaes de estresse, a qualidade desse circuito de retroalimentao pode variar muito, desde a hesitao de confrontos de ordem emocional e moral prpria, at dando suporte a conflitos de outros nveis. Ao receber uma interpretao de estmulo de risco, salienta Morgan (1996), a resposta quase que imediata uma postura de defesa na qual este indivduo pode se tornar hostil ou em contrapartida tentar neutraliz-la. Geralmente o menos preparado emocionalmente para a situao tenta proteger-se a todo custo, levando a uma condio mais primitiva, no necessariamente a uma luta corporal, mas a um jogo de poder pessoal com o objetivo de causar algum dano ou situao de desconforto quele que passou a se tornar um rival. Quanto ao mais preparado, quando se depara com tal situao, j identifica logo de incio que o outro reagiu por se ter sentido ameaado primeiramente. Para que a interao continue de forma a evitar a perda dos objetivos que persegue, este mantm sua postura, mas aumenta sua ateno para detalhes que anteriormente deixaram o ambiente hostil, neutralizando de forma sutil esses sentimentos e sempre que possvel retomando o seu foco (MORGAN, 1996). As pessoas que no conseguem se relacionar, explica Gottman (2003), tambm apresentam maior probabilidade de se sentirem isoladas, insatisfeitas e instveis na vida profissional. Quaisquer dessas dificuldades podem criar estresse na vida das pessoas, dando origem aos mais diversos tipos de problemas de sade fsica e mental. Por isso, independente de qualquer ambiente em que os relacionamentos aconteam essencial entender as peculiaridades dos outros e ter a capacidade de compreender cada um segundo seus princpios e valores.

3.1 Tipos e Estilos Comportamentais Existem quatro caractersticas principais no comportamento das pessoas consideradas difceis, afirma Ropke (2001, p. 21 apud POMBO, 2010), a serem apresentadas a seguir: - Indisciplinada: Pessoas definidas como contestadoras; - Egocntrica: Amam a si prprias em demasia, deixando os outros de lado, esquecendo que estes tambm gozam da mesma ateno e direitos a ele oferecidos. - Agressiva: Acredita estar constantemente ameaada. Se algo lhe hostil, logo apresenta comportamento de defesa. Suas atitudes podem levar a aes lesivas, no necessariamente de carter corporal, mas em sua totalidade pela coao moral; - Falta de esprito participativo: Estas repudiam trabalhar em equipe, pois enxergam que um choque de personalidades pode resultar em distrao e conflitos, e consequentemente a perda de tempo, e mesmo que ocorra uma situao de trabalho em equipe, ainda assim se mantm em competio com o grupo. Contudo, esses grupos distintos podem ser definidos conforme Houel; Godefroy (2008) em apenas trs tipos principais: os que agridem, so pessoas de comportamento hostil, sarcsticos, arrogantes, julgam saber tudo e evitam ao mximo cooperar; os que reclamam, so pessimistas e negativos, buscam sempre manter um ambiente de desconforto e desestmulo; os fechados, usam o silncio como arma, se algum cria alguma expectativa de dilogo ou esperam uma resposta para dar prosseguimento em algum assunto, eles se fecham e no deixam possibilidade de resoluo da situao vivenciada. E para Amado et al. (1993), so cinco os estilos de comportamentos que os indivduos podem adotar:

Figura 1: Auto Avaliao em Estilos (AMADO et al., 1993)

Em referncia figura 1, os estilos de Persuaso e Afirmao so definidos como push, ou seja, empurrar, no qual foram as pessoas a mudarem e aceitar suas ideias e juzos, em contrapartida quando mal utilizados podem ocasionar resistncia no outro e um bloqueio na comunicao; j os estilos de Ligao e Atrao so descritos como pull, ou seja, puxar, pois criam um clima de confiana na negociao possibilitando no outro, maior aceitao, sendo ouvido e estimulado, porm podem ser considerados estilos fracos, pois no deixam claras as expectativas de quem faz uso. Dentro de um conjunto de relaes, s vezes tambm se faz necessrio o estilo de Recuo em situaes de conflito, interrompendo momentaneamente o embate, permitindo assim as partes estudarem calmamente as proposies que foram feitas (AMADO et al., 1993). No entanto, esses comportamentos no se restringem apenas aos colaboradores, os quais so rotulados como gente txica, mas a qualquer indivduo envolvido no contexto organizacional (STAMATEAS, 2009). 3.2 Chefes txicos Conhecidos como chefes txicos conseguem dissipar no ambiente em que atuam um clima bastante desconfortvel a todos os colaboradores, gerando um mal-estar to grande que estes s so respeitados por sua posio funcional. O chefe txico no consegue aproveitar, nem trazer tona, os talentos de sua equipe, pois simplesmente inibe e sufoca o que eles possam demonstrar (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). As organizaes demoram a perceber o efeito txico causado por esses maus gestores, e os colaboradores muitas vezes tendem a passar sinais claros de sua intoxicao somente aps j estarem muito estressados e totalmente desmotivados. Alguns desses gestores se mantm annimos por muito tempo, pois conseguem conduzir a organizao a bons resultados no curto prazo, e somente no longo prazo, quando comeam a aparecer os dficits no desempenho dos colaboradores, que estes so revelados, aponta Bottoni (2009). Todavia o que leva as organizaes a promover tais pessoas a posies de liderana pode ser explicado segundo Robbins; Judge; Sobral (2005) na teoria do Princpio da Incompetncia de Peter de 1969 que descreve que quando as pessoas recebem as tais promoes, estas so com base no bom desempenho que obtiveram em um cargo anterior e onde antes eram sociveis, tornam-se dominantes e costumam se impor em situaes de grupo. De acordo com o estudo, as pessoas s param de ser promovidas quando alcanam seu nvel de incompetncia. 3.3 Empatia, a filosofia de gerenciar pensamentos O ouvir ativo requer esforo consciente e disciplinado para silenciar toda a conversao interna enquanto ouvimos outro ser humano. Isso exige sacrifcio, segundo Hunter (2004) uma doao de ns mesmos para bloquear o mais possvel rudo interno e de fato entrar no mundo da outra pessoa mesmo que por poucos minutos. Capacitar a percepo sobre a reao dos outros nossa presena um desafio a quem se prope a ser lder, pois os indivduos se utilizam desses comportamentos como uma forma de sistema de defesa para qualquer sensao de ameaa. O lder deve buscar identific-las sabendo lidar com cada comportamento, no deixando que as incapacidades destes obscuream suas habilidades (KAUFFMAN; HALLAHAN, 1994). Compreender os fatores ou foras que influenciam a personalidade humana uma das formas que o lder pode ter como pista para comear a conceber uma imagem de empatia para com o outro. Isso pode ser descrito atravs de quatro foras: necessidades emocionais: ligadas ao afeto, carinho e amor; necessidades econmicas: sentimento de falta por um objeto, bem ou servio; seus modelos: aqueles no qual se inspira; e seus valores: conjunto de coisas em que

est inserido e fazem parte de sua formao como ambiente, educao, crena, dentre outros (HOUEL; GODEFROY, 2008). A falta de entendimento sobre o modo como a pessoa pensa e age, pode tornar difcil influenci-la e empregar sua colaborao na resoluo desses fatores. necessrio realizar um diagnstico das atitudes para com os demais, pois muitos tm tendncia em atropelar os sentimentos dos outros e isso inibe a compreenso dos seus anseios. Deve-se aprender a negociar, mas sem ceder ou deixar os princpios e objetivos de lado (STAMATEAS, 2009). Como forma de gerenciar pensamentos, deve-se haver maior ateno s limitaes e aos pontos de vista dos outros, para que se possa mudar o conceito que se tem destes, pois os prprios comportamentos podem gerar um mal-estar sem que percebamos, por isso a importncia da autoavaliao. A perda do controle o caminho mais fcil e o menos proveitoso, isso no significa engolir a raiva, mas aprender a lidar com ela, de forma a minimizar seus efeitos negativos. Pois como finaliza o autor com um ditado popular: No existem situaes desesperadoras; existem pessoas que se desesperam em determinadas situaes (CIVITA, 2005, p.31). 4. Apresentao e discusso dos resultados Atualmente o contingente da Corporao do Grupamento de Bombeiros Martimo, Unidade em So Sebastio de 29 pessoas, dos quais somente 14 responderam ao questionrio, constitudos por 03 lderes e 11 liderados. Os outros 15 no responderam ao questionrio devido a diferentes motivos. A apresentao e a discusso dos resultados do presente trabalho foram organizadas em duas partes. A primeira foi dividida em dois mdulos, um para os liderados, identificando como se comportam em cada situao, e outro para os lderes, identificando como estes agem diante de seus colaboradores. E a segunda parte analisa a viso individual em relao aos outros colaboradores. As categorias analisadas na primeira parte do questionrio consistem nos resultados obtidos com a figura 1 - Auto Avaliao em Estilos de Amado (et al., 1993), o qual tem como estilos adotados os de persuaso, ligao, afirmao, atrao e recuo. Cada um destes pode ser mais eficaz quando bem utilizado, no podendo deduzir, por exemplo, quando um determinado estilo conduz a maus resultados numa dada situao. Depende da finalidade que se persegue e da ttica que se adotou com o interlocutor (AMADO et al., 1993). Observa-se nas perguntas sobre estilo de negociao, aplicadas aos liderados, que o mais apontado na pesquisa foi o de ligao com 54,5%, seguido pelo de persuaso com 36,4% e posteriormente pelo de afirmao com 9,1%, no havendo nenhuma resposta voltada para o estilo de atrao e recuo. Esses dados demonstram que a maior parte destes est atenta e faz com que o grupo se fortalea atravs da participao de todos, o que muito importante principalmente neste tipo de atividade realizada pelo Corpo de Bombeiros. Todavia, podem protelar demais alguns resultados quando no h um agente que tome a liderana. Portanto, a empresa deve estar atenta ao que seu pblico interno tem a dizer, promovendo reunies regulares para aumentar o grau de empatia entre todos e realizar frequentemente um briefing para as situaes corriqueiras e de eventos repentinos que possam causar mal-estar nos colaboradores, detalhando quais sero as medidas adotadas para cada situao. O papel da liderana est ligado a como o lder se comporta diante de seus liderados, para que possam v-lo como realmente deveria ser, segundo os modelos de gesto que conduz (LEWIN, 1938 apud ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). No questionrio os lderes revelam que 100% deles demonstraram capacidade e competncia para lidar com pessoas de

comportamentos difceis, o que significa que a liderana no vem por acaso, j existe uma predisposio aos acontecimentos. De acordo com Robbins (2005), no estudo sobre influncias emanadas, estas podem ser caracterizadas pelo conjunto total de maneiras com que o indivduo responde a determinado estmulo, e onde cada impulso gera uma resposta. Analisando o resultado das perguntas abertas, inicialmente abrangidas pela viso individual de cada um, referente ao tipo de influncia que trazem para o grupo, os lderes foram unnimes em se perceberem como pessoas de influncia positiva; os liderados, entretanto na sua maioria, 72,7%, consideravam sua presena positiva, 18,2% manifestaram ambas as influncias e 9,1% se consideram m influncia ao grupo (acrescentando que o humor ou estresse dos entrevistados no dia, no foi relacionado), revelando que a maior parte dos entrevistados no tem para si que suas aes podem transmitir influncias prejudiciais aos outros. Sugere-se que a empresa traga, para dentro de seu ambiente organizacional, testes e avaliaes. Estes so muito usados nos departamentos de recursos humanos de grandes empresas norte-americanas para avaliao e conhecimento de seus funcionrios, e tm a funo de fazer com que os colaboradores tenham, atravs destes, uma noo ou ampliao de suas vises a respeito de quem so e de quem pensam ser. No segundo tpico de perguntas abertas, foi abordado como eram vistas as pessoas de comportamento difceis e o enquadramento destas pessoas na descrio. Houel; Godefroy (2008) descrevem, em suas teorias, quatro foras que podem estar associadas a fatores motivadores de comportamentos difceis, como necessidades emocionais, necessidades econmicas e, modelos que seguem seus valores. O bom mediador pode se utilizar desses motivadores para adentrar ao mundo de seu interlocutor antes de preconceber um julgamento. Na corporao, a pesquisa apontou que os lderes no enxergam, nos outros e em seus subordinados, o comportamento descrito como difcil. Os lderes devem ficar atentos s barreiras de comunicao para que possam perceber o comportamento descrito como difcil em seu ambiente organizacional. Embora no visualizem esse comportamento difcil em seus liderados, no podem ser considerados chefes txicos, como afirma Robbins; Judge; Sobral (2005), pois o lder no pressiona o liderado como o chefe txico. Quanto aos liderados, a mdia de pessoas, na corporao, consideradas dificeis pelos entrevistados foi de 3 a 4 pessoas, sendo que os motivos mais apresentados foram: arrogncia, prepotncia, rispidez, autoritarismo, falta de empatia, autoestima elevada, falta de aptido e despreparo para o servio, falta de confiana, falta de entrosamento, intrometimento, incompatibilidade de ideias (referente ao lder) e falta de valorizao profissional (referente ao lder). O que nos leva a propor novamente empresa, que realize com regularidade reunies e briefings, onde todos podem se introsar, de forma a sanarem quaisquer dvidas sobre peculiaridades intrnsecas. Os resultados, evidenciados exclusivamente pelos liderados, mostram que muitas vezes os lderes agem sem a preocupao de atingir o outro, talvez por desconhecimento. 38,5% dos entrevistados so considerados pessoas de comportamento difcil. Este um nmero alto quando se almeja um resultado com chances de sucesso. Ainda mais, se considerarmos o ponto crucial das ocorrncia da organizao pesquisada, pois o servio prestado visa o aumento e a manuteno da taxa de sobrevida das pessoas atendidas conforme Procedimento Operacional Padro (P.O.P.) do Corpo de Bombeiros de So Sebastio. Conclui-se a partir das pesquisas, com nfase na gesto de pessoas, que o lder aguce mais os seus sentidos em relao aos subordinados, pois no crdulo ver que lderes no enxerguem pessoas de comportamento difcil em seu mbito, enquanto que os subordinados possuem

uma mdia de 3 a 4 candidatos, o que denota que pode estar ocorrendo alguma varivel interveniente na comunicao entre o lder e os liderados. Prope-se, portanto, a utilizao de reunies frequentes a fim de minimizar esse tipo de entropia, tendo em vista que, ao se conhecer o interlocutor, pode-se agir da melhor forma, fortalecendo a empatia entre todos da corporaao. A presena do lder informal citado por Davis; Newstrom (1992) pode ser observado no policial Martinez, pois por ter mais tempo de servio, pode auxiliar no envolvimento dos colaboradores e por ser desinibido e ter o respeito de seus colegas, deve abrir as pautas das reunies sugeridas nesta pesquisa, pois tem condio de falar abertamente, sem ser mal compreendido. 5. Consideraes Pessoas consideradas difceis so frequentemente encontradas nos ambientes sociais e organizacionais, mas na empresa o resultado do comportamento da pessoa afeta colaboradores. A princpio, necessrio ter autoconhecimento e entender bem os prprios limites, saber at onde prosseguir. Nesse caso existem dois elementos, primeiro o que est sendo feito para a pessoa agir dessa forma com seu interlocutor, disso a necessidade do autoconhecimento. Depois, considerar at que ponto se est disposto a ceder, negociar ou impor algo, o que no pode impor algo que v contra a tica ou os valores da pessoa. Em muitos casos, tais confrontos podem ser minimizados mantendo-se o controle e a calma, pois quanto mais preparado para a situao mais se torna possvel o ouvir atento e o pensar racionalmente, distanciando-se das opinies e concentrando-se nos fatos. O importante abrir canais de dilogo para mostrar que muitas vezes o lder e at mesmo os colaboradores podem sofrer com tais comportamentos, o que remete necessidade de conhecimento mtuo. Testes e dinmicas em grupo so muito teis para fortalecer a empatia de todos, pois, em situaes de conflito, o tempo muitas vezes no permite espao para explicaes, somente decises. Com os dados obtidos, e estudados, foi possvel visualizar um mal invisvel que s se nota quando este se torna evidente devido ao estresse e a outros fatores humanos, como os maus relacionamentos, os quais foram identificados e analisados no percurso deste trabalho. No contexto geral a aplicao da filosofia de gerenciar pensamentos e a forma que se deve transparecer aos outros pode ser influenciada por fatores intrnsecos (necessidades emocionais, econmicas, modelos aos quais se espelham e seus valores), e que no sero alterados rapidamente, mas somente no decorrer do tempo. Portanto, a realizao de uma autoavaliao sempre importante para verificar nossas atitudes. Quanto aos outros, no se pode mud-los, mas possvel encar-los de outra maneira. E, por ltimo, saber escolher as palavras com cuidado em situaes de conflito, sendo honesto e positivo, pois o melhor administrador de conflitos aquele que consegue neutraliz-los antes que deem incio. Em resumo, a pesquisa no foi apenas para gerar um relatrio ou descrio dos fatos levantados, mas para desenvolver um diagnstico sobre a correlao entre os indivduos da organizao, como forma de viabilizar um aumento na produtividade, sem que efeitos colaterais possam surgir. Referncias
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