C.

West Churchman

EL ENFOQUE DE SISTEMA
I. Qu es un Sistema?
1. a!"namient".
Supongamos que empezamos enumerando los problemas que agobian al mundo en la actualidad, y que en principio se puedan resolver mediante la tecnologa moderna. Ante todo, tenemos la capacidad tecnolgica para alimentar, alojar y vestir adecuadamente a todo habitante del mundo. Tenemos, adem s, la capacidad tecnolgica para proporcionar educacin su!iciente para que todos los habitantes de este mundo dis!ruten de una vida intelectual madura. Tambi"n, antes que nada, somos tecnolgicamente capaces para proscribir la guerra e instituir sanciones sociales que impidan el surgimiento de una guerra ilegal. #n general, tenemos la capacidad para crear en todas las sociedades la libertad de opinin y la libertad de accin que minimice las restricciones ilegtimas que son impuestas al individuo. #n principio, podemos desarrollar nueva tecnologa que libere nuevas !uentes de energa y !uera para hacer !rente a las emergencias !sicas y econmicas en el mundo.

$ncluso tenemos la capacidad para organizar a las sociedades del mundo actual para que produzcan o desarrollen planes bien elaborados para resolver los problemas de la pobreza, salud, educacin, guerra, libertad humana y desarrollo de nuevos recursos. Si el ser humano es capaz de hacer todas estas cosas, %por qu" no lo hace& %#'istir alg(n atavismo perverso en la raza humana que haga que una persona sea indi!erente ante los problemas apremiantes de otra& %#sencialmente tenemos un tipo de degradacin moral que nos hace ignorar a nuestro prjimo a cambio del propio bienestar. ) bien, %e'istir alguna razn m s pro!unda o mas sutil por la cual, a pesar de nuestra enorme capacidad tecnolgica a(n no estamos en una posicin como para resolver los principales problemas del mundo& Si repasamos el conjunto de problemas, un aspecto de ellos se hace bastante obvio* "stos se encuentran interrelacionados y a veces se sobreponen el uno con el otro. La s"#uci$n %e un" e&i%entemente tiene much" 'ue &er c"n #a s"#uci$n %e# "tr". #st n en realidad tan interrelacionados y se sobreponen el uno con el otro, que di!cilmente se puede saber dnde se debe empezar. +or ejemplo, supongamos que hemos decidido que el primer problema que se deba resolver es el de alimentar, alojar y vestir a todo habitante del mundo. %,mo debemos empezar a resolver este problema& #sta presente all la capacidad tecnolgica. +odemos producir los alimentos necesarios para cumplir este objetivo, al igual que los materiales para la construccin que sirvan para dar alojamiento, as como la tela que servir para vestir a cada persona. %#ntonces, por qu" no lo hacemos& -a respuesta es que no estamos organizados para hacerlo. #n otras palabras, el (ltimo objetivo, desarrollar un conjunto de organizaciones que nos resuelvan los principales problemas del mundo, tendr que resolverse inicialmente. %#s aqu donde debemos comenzar& %+or qu" no simplemente organizamos el mundo par que se encargue de realizar las !unciones de alimentar, alojar y vestir& +or ejemplo, %por qu" los #stados .nidos no convocan a una con!erencia en alg(n lugar pac!ico del planeta con el !in de establecer y llevar a cabo un plan para alimentar, alojar y vestir a los habitantes de este mundo& -a respuesta a esta (ltima pregunta es que a los #stados .nidos no se les tiene con!ianza para que sean el originador de estas con!erencias. /uchas naciones temen su poder militar. -os #stados .nidos tienen capacidad para declarar la guerra en de!ensa propia siempre que crean pertinente hacerlo. #sto signi!ica que otro problema, en concreto el problema de la inseguridad del mundo ante una guerra justi!icada, tiene que resolverse primeramente. Tenemos que crear un mundo en que las naciones se tengan con!ianza una a otra de manera similar como los estados 0orteam"rica se con!an mutuamente. +or lo tanto, el primer problema a resolver es crear una poltica internacional que proporcione el ambiente para una con!erencia mundial acerca de las soluciones de los problemas de la pobreza y del hambre que agobian de manera terrible a la humanidad. %,mo podemos crear una poltica mundial satis!actoria, cuando un porcentaje tan elevado de la humanidad no tiene educacin y por lo tanto desconoce los problemas !undamentales del mundo y su relacin con "l& -a descon!ianza siempre surge en el medio ambiente de la ignorancia. .no no puede esperar crear una gran poltica

internacional sin que se estructure un antecedente educacional en cada individuo, que permita que opinen respecto a la manera como el mundo debe administrarse. +or lo tanto, el primer problema que se debe resolver es el de la educacin. %,mo debemos educar a las personas de este mundo de tal suerte que la amenaza de la ignorancia se aleje&. +ero, evidentemente, no e'iste ninguna !orma adecuada para educar a un hombre que tenga hambre. .na educacin adecuada descansa en la premisa de que la persona a quien se educa est siendo alimentada, cobijada y vestida adecuadamente, y que adem s se encuentra en per!ecto estado de salud, tanto mental como !sico. +or lo tanto, los primeros problemas que se deben resolver son los de la salud y la pobreza. 1 de nuevo nos encontramos en otro punto de inicio. #n realidad parece ser que tenemos ante nosotros un dilema. +or un lado, sera e'tremadamente tonto que se ignoraran los problemas del mundo actual y, como se dice, enterrar la cabeza en nuestra propia pila de oro. +or otra parte, no parece que e'ista ni siquiera una manera adecuada de pensar acerca de los principales problemas del mundo en un sentido realista. +ero pudiera ser que el verdadero problema radique en la manera en que empezamos a pensar acerca de los problemas. #mpezamos a pensar acerca del problema enmarcando todas las cosas que podra lograr en principio gracias a nuestra tecnologa maravillosa. 2espu"s de redactar esta lista, nos preguntamos* %2nde debemos principiar3 con la pobreza, con la salud, con la educacin, o dnde& #s probable que el problema consisti en que no empezamos a pensar lo su!icientemente pronto. -a lista que hicimos surgi de nuestra mente sin llevar a cabo un an lisis previo de nuestra parte3 se bas nada m s en la recopilacin de artculos, libros y pl ticas acerca de estos problemas. ,omo consecuencia, busc bamos dnde empezar en una lista que nosotros habamos generado sin pensarla su!icientemente. Ahora, los especialistas en lgica nos dicen que cuando queramos resolver problemas debemos empezar con el proceso de razonamiento. 2e lo contrario, podemos perdernos completamente en la ruta de nuestra e'ploracin, recurriendo al razonamiento demasiado tarde. #s algo parecido a un hombre e'traviado que empieza a correr tan pronto ve el primer camino y permite que sus pies lo conduzcan una cierta distancia antes de que empiece a pensar de una manera lgica la !orma de salir avante en esta di!icultad3 pero entonces puede ser demasiado tarde. Supongamos que contrastamos nuestro razonamiento acerca de los problemas del mundo con un conjunto de pensamientos mucho m s espec!icos acerca del desarrollo de un tipo de tecnologa, digamos, el desarrollo de un cohete que es capaza de enviar un objeto a la -una. Aqu tenemos el objetivo espec!ico de hacer llegar un objeto ala -una dentro de ciertas restricciones presupuestales. +odemos iniciar nuestro razonamiento con el objetivo central y luego empezar a preguntar por una lista de subobjetivos que obviamente son requeridos para obtener el objetivo primordial. Si queremos que un objeto descienda en la -una, entonces, evidentemente, necesitamos 14 un sistema propulsor, o sea, una sustancia capaz de enviar el objeto !uera del campo gravitacional de la Tierra3 54 el dise6o de un 7p jaro que volar hacia la -una el cohete impulsor que permita que haga su vuelo y que descienda de modo

satis!actorio. #videntemente, tambi"n necesitaremos tener 84 un subsistema de control de comunicaciones que permita a las personas de la Tierra saber dnde se encuentra el objeto y, si !uera necesario, controlar su vuelo y saber cu ndo ha descendido. 1, si el 7p jaro9 ha de tener un habitante terrestre, entonces obviamente nosotros tendremos que :4 seleccionar y entrenar a una o m s personas que hagan el vuelo. #ste conjunto de cosas que se requerira para lograr el propsito de colocar un objeto terrestre en la -una no es su!iciente. Sabemos que tendremos que pedirle a un grupo de personas que desarrolle un subsistema de cohetes de propulsin, el dise6o del p jaro, los subsistemas de cohetes de propulsin, el subsistema de comunicacin y control, y el subsistema del astronauta. Tenemos que crear directivos que nos permitan hace bien el trabajo. #n otras palabras, para cada subsistema vamos a necesitar una medida de actuacin del subsistema y el nivel deseado de actuacin que haremos de llamar el 7est ndar9 para el subsistema. #sto signi!ica que tendremos que decirle al ingeniero que necesitamos un propulso capaz de levantar un determinado peso y un tipo de 7p jaro9 !uera de los lmites gravitacionales de la Tierra. Tendremos que decir tambi"n acerca de la cantidad de dinero que nosotros podremos gastar para crear tal propulso. Si le decimos estas cosas con claridad, entonces "l podr ser capaz de medir la potencia de un propulsor determinado, y nosotros podremos estar capacitados para decidir si el propulsor que "l o!rece cumple con el est ndar deseado. #sto signi!ica que podremos llegar a determinar si un subsistema est de con!ormidad con el est ndar. Si as !uere, entonces estaremos en situacin de aceptarlo y utilizarlo en el sistema total3 si no, sabremos que debemos tomar otros pasos para desarrollar un subsistema hasta el nivel que nosotros deseamos. Sin embargo, esto no es todo. 0o tenemos todo el tiempo que uno desea para el dise6o del subsistema. #n realidad, debemos crear conciencia en el sentido de que si algunos de nuestros es!uerzos son dilatados, entonces algunos de los otros es!uerzos ser n una p"rdida de tiempo. Si va a tardar diez a6os el desarrollo de un propulsor adecuado, entonces sabremos que no debemos preparar astronautas altamente entrenados para volar el pr'imo a6o, ya que para cuando el propulsor est" debidamente desarrollado, los astronautas estar n muy viejos para volar. +or lo tanto, necesitamos un plan que haga que cada subsistema alcance el est ndar en el momento deseado, de tal manera que el es!uerzo total de desarrollo se desenvuelva con toda !luidez y as impedir que haya alguna p"rdida seria por retraso. +ero debido a que nunca podremos estar seguros que un determinado conjunto de planes o aspiraciones dar resultados satis!actorios, necesitamos algo adicionalmente* establecer los pasos e'plcitos que tendremos que tomar en caso que los planes !racasen. #ste es probablemente uno de los aspectos m s descuidados en el en!oque de sistemas re!erentes a dise6o y planeacin. ;uienes planean, generalmente est n demasiado optimistas acerca del "'ito, de tal manera que al ocurrir un !racaso, no est n preparados para tomar las medidas necesarias, debido a que nunca tomaron en cuenta esta posibilidad con anterioridad. #n otras palabras, para reiterar el punto, cuando usted pospone razonar acerca de algo por mucho tiempo, puede transformarse en algo totalmente imposible llegar a razonar sobre ello de manera adecuada.

Si, por (ltimo, en el plan de desarrollar un sistema para colorar un objeto en la -una, incluimos como un componente las actividades que determinan el objetivo general y la justi!icacin de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuacin y est ndares en t"rminos del objetivo general, entonces el conjunto completo de subsistemas y sus planes y sus medidas de actuacin constituir n un 7en!oque de sistemas9 al problema de colocar un objeto en la -una. Al (ltimo elemento que determina los objetivos generales y que relaciona los est ndares del subsistema con el todo, puede llam rsele 7el sistema de la administracin9. #s el subsistema que considera el plan general y que implementa su razonamiento. Si el subsistema de la administracin !unciona adecuadamente, su razonamiento sigue un proceso continuo, piensa en todo momento acerca de la relacin del objetivo general con sus elementos. 0o se pone a pensar hasta en tanto se haya presentado la crisis. 0o inicia enumerando un conjunto de cosas que desea hacer, sin molestarse en pensar por qu" las desea hacer. ,ada paso del plan se justi!ica en t"rminos del objetivo general. #sto no signi!ica que su razonamiento sea rgido y cerrado tambi"n es un razonamiento inapropiado. ,onsidera cmo se debe actuar cuando ocurra algo inesperado. +or supuesto, el subsistema de administracin puede !allar debido a que ning(n razonamiento ser siempre per!ecto. +ero si este subsistema se encuentra !uncionando de manera correcta, nunca lo culpar n de !allar por haber ahorrado pensar en hechos imaginables. %Ayudar mucho este tipo de razonamiento, acerca del sistema completo, a modi!icar nuestra actitud hacia los problemas mundiales actuales&. <ueno, en principio podemos observar una caracterstica sobresaliente de nuestra decisin anterior. Adem s de enumerar un conjunto de problemas que quisi"ramos resolver, sin pensar mucho acerca de la lista, es evidente tambi"n que muchos de los problemas, incluidos en la lista por s solos, no tienen mucho sentido. %=ealmente deseamos vestir, alojar y alimentar a todas las personas de este mundo& ) sea, %deseamos hacer esto independientemente de que otras cosas sucedan& -a Alemania nazi desarroll un plan, para alimentar, alojar y vestir adecuadamente. Su primera tarea, se6alaron, era eliminar a todos los tipos de personas 7indeseables9 de la sociedad3 por ejemplo, judos, y as reducir la magnitud total de su trabajo, as como tambi"n eliminar cualquier oposicin en contra de los planes del #stado. +or lo tanto, el #stado nazi desarroll un subsistema que trabaj para eliminar a todas las personas socialmente indeseables, o sea, aquellas que estuvieran en!ermas mental o !sicamente, o aquellas que parecieran ser una amenaza al plan del #stado. -a medida de actuacin de este subsistema es la capacidad para llevar a cabo la eliminacin, siendo un plan bien trazado por el #stado aquel en que se !ije un est ndar para el subsistema. #ste !racasara si no satis!iciera el est ndar de eliminar diversas personas indeseadas dentro del sistema. Si este subsistema se comporta adecuadamente, entonces el #stado podr avanzar hacia su objetivo, logr ndose de una manera e!iciente el objetivo general de alimentar, alojar y vestir. +ero nosotros no deseamos alimentar, alojar y vestir el mundo de esta manera. -o deseamos hacer sujetos a las condiciones de crear una sociedad libre. 0o creemos que la manera de resolver el problema de las en!ermedades mentales o !sicas sea la eliminacin de los en!ermos mentales o los !sicamente en!ermos.

%;u" es lo que deseamos lograr& %+odemos en realidad se6alar un objetivo que sea tan !uncionalmente claro como la !inalidad de que descienda un objeto en la -una, sujeto a restricciones de presupuesto& ) bien, est perdiendo tontamente el tiempo pensando en esos t"rminos acerca de los objetivos de los habitantes de este mundo&. /uchas personas recordar n que durante la Segunda >uerra /undial los dos grandes lderes de las naciones de habla inglesa, =oosevelt y ,hurchill, se reunieron en cierto lugar en el )c"ano Atl ntico y anunciaron las 7cuatro libertades9. Si bien la declaracin de parte de estos lderes !ue indudablemente de sistemas para la resolucin de los problemas mundiales, simplemente porque !racasaban en establecer la manera en que pudi"ramos pensar en !orma adecuada cmo empezar. ?racasaba hacerlo, debido principalmente a que no se6alaba en !orma precisa los objetivos que pudieran guiar a alguien a pensar en cmo empezar. #n este libro habremos de considerar algunas maneras de pensar en sistemas completos. #mpezaremos modestamente nuestro an lisis, no con los problemas mundiales, sino con los problemas de algunos sistemas muy espec!icos. 0uestro inter"s primordial no empezar a considerar sistemas relacionados con el envo de cohetes a la -una, sino con aquellos que se relacionen directamente con los seres humanos. #stos incluir n sistemas para empresas industriales, hospitales, instituciones educativas, etc"tera. 0uestro es!uerzo estar dirigido en tratar de ampliar la capacidad de pensar acerca de sistemas. ,onsecuentemente, "ste no habr de se un libro que trate de cmo cada individuo debe aprender a pensar3 su objetivo es estudiar los recursos que una sociedad posee para pensar mejor sobre sus sistemas. Algunos de estos recursos pueden describirse en t"rminos de bienes !sicos, por ejemplo, sistemas computacionales. Algunos de ellos pueden describirse en t"rminos de herramientas matem ticas altamente desarrolladas que pueden ayudar a la administracin a pensar en sus sistemas. .n libro de este tipo es una ampliacin de la lgica, y retrica antigua, en que el estudiante es entrenado adecuadamente para pensar acerca del mundo. Algunas de las pl ticas de Aristteles a sus discpulos consistan de una serie de advertencias que se deban tener en cuenta para evita caer en los errores de la lgica cuando se les presentaban ciertos tipos de so!ismas. #spinoza escribi en uno de sus libros. El mejoramiento del razonamiento humano, acerca de cmo razonar. =ecientemente @ohn 2eAey enriqueci la literatura mundial con algunas prescripciones de sentido com(n para el proceso de razonamiento. +ero en la actualidad nuestra tecnologa en desarrollo nos provee con todo tipo de recursos adicionales, m s all de los tipos b sicos que !ueron ense6ados por Aristteles, #spinoza, 2eAey y otros. #'iste gran cantidad de recursos adicionales que e'ploraremos a medida que desarrollemos algunas ideas b sicas acerca de cmo pensar en el siglo actual. -a idea del 7en!oque de sistemas9 es al mismo tiempo bastante popular e impopular. #s popular. #s popular porque se oye bien decir que se est considerando todo el sistema, pero deja de serlo porque parece que e'iste mucho que no tiene sentido, o bien que es sumamente peligrosoBtanto mal que puede crearse con el prete'to de servir a la totalidad. -a mejor manera para proceder, ser utilizar el antiguo y verdadero m"todo del debate. 2ejemos que los entusiastas de sistemas e'presen sus ideas, puesto que

encontraremos que e'isten varias de!iniciones para el en!oque de sistemas. Su nombre constantemente ser cambiado de acuerdo con los cambios de punto de vista, e'perto en e!iciencia, cient!ico de la administracin, planeador, etc"tera. Sus oponentes adoptar n diversas posiciones, a veces la de Tom s, el santo dudoso Cen una ocasin dud plenamente del m s grande sistema que haya e'istido4, a veces la de un humanista en!urecido. 0o esperamos que el crtico sea consistente debido a que la adhesin estricta a la consistencia de por s corresponde al m"todo de sistemas, ero esperaremos que presente claramente las dudas y peligros que "l percibe acerca de 7pensar9 demasiado. +ara que se conozca al entusiasta, se requiere escucharlo tan slo por un momento* 7%#'iste algo esencial acerca del concepto de sistemas como manera de pensar9& evidentemente que s. -os sistemas se integran de un conjunto de elementos que trabajan agrupadamente para el objetivo general del todo. #l en!oque de sistemas es simplemente una manera de pensar acerca de estos sistemas totales y sus componentes. 1a hemos viso una caracterstica esencial de esta !orma de pensar3 en concreto, que el pensamiento interviene desde el inicio para dictar la manera en que nosotros descibimos lo que planeamos hace. 70o debemos en!rentarnos al mundo ciegamente, permitiendo que nuestras observaciones, y lo que otras personas nos digan, constituyan la base de nuestra descripcin. 0o debemos decir que el mundo est hecho de problemas, tales como son la pobreza, salud, educacin, etc"tera, simplemente porque son "sos los problemas de los que todo mundo habla. 2ebi"ramos preguntarnos desde el comienzo cmo pensar acerca de un gran sistema y nuestra !orma de pensar nos dir cmo describiremos el sistema. Algunas de las descripciones del sistema no son de ninguna manera obvias. #'isten maneras de describir sistemas que no se le ocurrira a la mayora de las personas que tienen la tendencia de en!ocar al mundo de cierta !orma, en concreto, la manera en que les es m s !amiliar. #l en!oque de sistemas tendr que modi!icar algunos procesos mentales tpicos y sugerir algunas modi!icaciones radicales del razonamiento. +uede ser que en realidad ya sea bastante radical pensar en el objetivo general y luego empezar a describir el sistema en t"rminos del objetivo general. +or ejemplo, si yo le pido a usted que describa un automvil, puede desconectar en !orma inmediata su proceso de razonamiento y simplemente mencionar las cosas que recuerda de su automvil, sus llantas, su m quina y su lnea. .sted empieza diciendo* <ueno, un automvil es algo que tiene cuatro llantas, y que lo mueve una m quina. 1o pregunto Cen un intento de que opere el proceso de razonamiento4 si ser posible un automvil con tres llantas. .sted ha visto uno y de inmediato aceptar este cambio en su descripcin, aun sin razonar mucho con respecto al, signi!icado de este cambio. Siendo m s beligerante, le pregunto a usted, tratando de pro!undizar m s acerca del problema, si no sera posible tener un automvil con dos llantas. .sted empieza a sentirse con!undido, lo cual indica que su capacidad de razonamiento ha empezado a trabajar a un bajo voltaje. ,ontin(o pregunt ndole, muy a su desagrado, si sera posible la e'istencia de un automvil sin llantas. .sted se siente m s con!uso, y en lugar de pensar acerca de automviles piensa en cmo puede haber personas que hagan preguntas tontas. Sin embargo, considerar el automvil sin llantas es una !orma creativa de ver este sistema que nosotros llamamos automvil. +udiera ser que la necesidad de llantas sea una de las principales causas del congestionamiento del tr nsito y, por lo tanto, de la

inconveniencia del automvil actual. .n automvil que pudiera !lotar unos cuantos centmetros de la super!icie de la tierra podra proporcionar un paseo mucho m s cmodo y producira muchos menos problemas de congestin de tr nsito y aun de accidentes3 adem s que s e'iste la posibilidad t"cnica de producir dicho tipo de automviles en el !uturo. -a !orma de describir un automvil es, primeramente, pensando para qu" sirve, acerca de su !uncin y no enumerando el conjunto de partes que integran su estructura. Si usted empieza pensando acerca de las !unciones de su automvil, o sea, para qu" sirve, entonces no describir el automvil hablando de su cuarto llantas, su m quina, tama6o, etc"tera3 principiar pensando que un automvil es un medio mec nico para transporta unas cuantas personas de un lugar a otro, a un costo determinado. Tan pronto como empieza a razona de esta manera, entonces su descripcin del automvil empieza a atacar nuevos aspectos, !recuentemente muy radicales. #se es el en!oque de sistemas al transporte automotriz. 7#'aminemos de nuevo las preguntas planteadas al principio de este captulo, los problemas del mundo actual. 2esde un punto de vista de sistemas, tenemos que admitir a nosotros mismos que hemos empezado incorrectamente, puesto que hemos estado describiendo el mundo en t"rminos de su estructura, y no de su !inalidad. #mpezamos a hablar de los habitantes del mundo y de los de!ectos que e'isten en el ambiente. #l mundo que estuvimos describiendo puede no ser lo que el mundo ser en t"rminos de sistemas. A medida que principiamos a aprender algunas lecciones de la !orma de pensar en t"rminos de sistemas posiblemente podremos terminar con algunas !ormas algo radicales respecto al signi!icado del mundo9. Ahora, por supuesto, todo esto nos parece bastante razonable, tal como les ha parecido a muchas personas. -as di!erencias surgen cuando tratamos que estas ideas sean m s espec!icas y aplicables. #ntonces determinamos que e'isten varios en!oques de sistemas y no tan slo uno. #n este libro habremos de e'aminar cuatro ideas di!erentes respecto a lo que realmente constituye el en!oque de sistemas y nosotros las yu'tapondremos en el conte'to de un debate. ;uienes participan en este debate son* 14 los que !avorecen la e!iciencia arguyendo que el mejor en!oque de sistemas es el de identi!icar las reas de problemas y en especial los lugares en donde hay desperdicio, por ejemplo, costos elevados innecesariamente, para luego proceder a eliminar la ine!iciencia3 54 quienes !avorecen el empleo de la ciencia para llegar a un sistema, consideran que e'iste una !orma objetiva de conservar el sistema y de construir un Dmodelo9 de un sistema que describa per!ectamente cEmo !unciona. -as ciencias que se utilizan a veces son las matem ticas, la economa o una ciencia del comportamiento Cpor ejemplo, psicologa o sociologa4 3 84 los !avorecedores del empleo de los sentimientos humanos, o sea los humanistas, dicen que los sistemas son las personas y que el en!oque primordial de los sistemas consiste en observar primero los valores humanos libertad, dignidad y personalidad privada. +or encima de todo, dicen que el en!oque de sistemas deber evitar la imposicin de planes, por ejemplo, de cualquier tipo de intervencin3 :4 los opositores de planes piensan que cualquier intento de establecer planes espec!icos y racionales se considera tonto, peligroso e inclusive malvado. #l 7en!oque9 correcto de sistemas es el de vivirlos, reaccionar en t"rminos de la e'periencia de una persona y no tratar de modi!icarlos mediante un esquema grandioso o un modelo matem tico. #'iste todo tipo

de opositores de planes, pero los m s numerosos son aquellos que creen que la e'periencia y astucia son el sello de una buena administracin. Actualmente, el reciente inter"s en el en!oque de sistemas se ha concentrado de modo principal en la versin cient!ica, puesto que %#sta parece haber creado algunas ideas y t"cnicas novedosas y ser n precisamente estas discusiones las que se tratar n como punto principal. +ero puesto que los otros tres en!oques a(n est n activos, y se habla de ellos, permitiremos que presenten las dudas y criticas. -a trama del debate se inicia con la conversacin entre el !avorecedor de e!iciencia y un cient!ico actualizado. -uego procedemos a escuchar con mayor detalle lo que el cient!ico entiende por un 7sistema9 y cmo "l en ocasiones puede aplicar su signi!icado con mucha precisin, por ejemplo, en un modelo matem tico. Fl podr hacerlo con bastante %"'ito cuando el problema est" bien estructurado. +ero los problemas m s crticos de los sistemas actuales, la guerra, la pobreza, los disturbios raciales, los presupuestos nacionales y estatales, todos est n muy mal estructurados. Sin embargo, el cient!ico piensa que "l puede aplicar m s la lgica de su en!oque a estas reas mal estructuradas, y nosotros veremos cmo resulta su intento al tratar de hacerlo en las reas de presupuestos y planeacin. +or (ltimo, habremos de ver que el cient!ico se en!renta a los problemas m s di!ciles al considerar los valores humanos y, especialmente, a los con!lictos de valores. Fl podr tratar de resolver sus di!icultades, bien sea mediante una ampliacin de las consideraciones econmicas Cvalores monetarios4 o mediante la ciencia del comportamiento. #s all en donde la oposicin a su en!oque por parte del humanista y del opositor a la planeacin ser m s !uerte. +or lo tanto, consideraremos en primer t"rmino el en!oque de e!iciencia para ver por qu" el cient!ico piensa que 7anticuado9.

5. #!iciencia
.sted pudo haber pensado que el ejemplo del en!oque de sistemas presentados en el captulo anterior era un poco arreglado9. All se describi cmo un tipo de en!oque cient!ico, utilizado por los ingenieros encargados de dise6ar el cohete para hacer llegar un objeto a la -una, !ue capaz de coordinar todos los elementos del sistema de tal manera que el objetivo b sico del sistema pudiera alcanzarse con un mnimo de retraso. #n cierto sentido, este ejemplo s !ue un poco Darreglado9, debido a que los incr"dulos pueden dudar si el objetivo en s vala la pena. #!ectivamente, si consideramos este objetivo en e1 conte'to de los problemas mundiales, resulta bastante razonable preguntar si los verdaderos objetivos mundiales se satis!acen mejor enviando una e'pedicin a la -una. -a objecin es bien recibida y el cient!ico de sistemas tendr que justi!icar el sentido del objetivo del sistema antes de que nosotros podamos consideras su en!oque. #n sus propioE t"rminos, si nosotros aceptamos un objetivo como valedero sin asegurarnos que lo sea, entonces podremos desperdiciar muchas horas en detalles que son realmente irrelevantes. +ero parece que e'iste un objetivo general de todos los administradores de sistemas, espec!icamente, lograr la e!iciencia de operaciones o, dicho en otras palabras, el objetivo de reducir los costos. ,ualquier administrador que est alerta, analiza su sistema en todos sus ngulos y discierne en dnde se est n presentando ine!iciencias. Si es un buen administrador, hace todo lo posible para eliminar todas esas ine!iciencias para poder reducir los costos totales de operacin del sistema. Tal como lo vio TaylorG

y sus 7administradores cient!icos9, siempre e'iste una !orma e!iciente de hacer un trabajo y encontrarla depende del gerente y su personal. #l 7e'perto de e!iciencia9 puede ser simplemente el ama de casa que determina cEmo manejar su gasto dentro del presupuesto !amiliar, o bien puede ser el consultor de una empresa industrial importante o una dependencia de gobierno, quien determina cmo mantener los costos dentro del presupuesto. ,osto signi!ica la utilizacin de recursos. >eneralmente se mide en t"rminos de dinero, pero con !recuencia los costos reales pueden medirse en t"rminos de tiempo, de recursos !sicos u hombres. Siempre que se gasta un dEtar, se emplea una persona para realizar un trabajo, o se consume un recurso !sico de alguna manera, e'istir una oportunidad desperdiciada para hacer otros tipos de trabajo. ,uando un administrador opera sujeto a un presupuesto, tendr que pensar que cada peso gastado signi!ica que cierto segmento del presupuesto total se consume y se pierde para siempre. +or lo tanto, le interesa mantener la e!iciencia de su sistema al m 'imo, de tal manera que todo peso gastado se emplee correctamente y contribuya a %os verdaderos objetivos del sistema, 1 observe que este objetivo de minimizacin de costo es verdadero para todo sistema3 los sistemas, dice un entusiasta de e!iciencia, deber n ser utilizados con e!iciencia o de lo contrario no valdr la pena intentar utilizarlos. -a !iloso!a del en!oque de e!iciencia respecto a sistemas, se basa en la idea de 7la (nica mejor manera9, o sea, la !orma correcta de realizar una tarea. Si "sta es la manu!actura de un producto, entonces el en!oque de e!iciencia consiste en calcular cada movimiento y planear los pasos de la tarea para minimizas el tiempo. #l resultado es como una 7embarcacin estrecha9 que opera de la mejor manera posible. #n la mayora de los casos, por supuesto, la 7mejor manera9 no se conoce, pero seg(n a!irma el !avorecedor de la e!iciencia, todo administrador est obligado a luchar lo m s que pueda para apro'imarse a ella. /ucho se ha escrito y discutido acerca del en!oque de e!iciencia, especialmente por ingenieros y humanistas. #s un en!oque que por su naturaleza conduce a la automatizacin, por que en muchos casos, si conocemos el mejor camino, tambi"n sabemos cmo dise6ar una m quina que haga el trabajo. #l humanista se siente traumatizado en la degradacin resultante de la dignidad humana y en la negacin de los valores humanos m s pro!undos. Fl mismo se6ala que grandes 7avances9 en e!iciencia, por lo general conducen al empleo o simplemente al !astidio. +ero hemos odo tantos comentarios des!avorables por parte del humanista acerca de lo pernicioso de la e!iciencia, que un en!oque di!erente de oposicin a la !iloso!a de la e!iciencia pudiera ser m s orientador. Fsta es la oposicin del en!oque cient!ico a los sistemas. E# ar(ument" es 'ue c"ncentrarse en #a e)iciencia en s* misma +ue%e ser una manera ine)iciente %e a%ministrar un sistema, desde un punto de vista general. #n otras palabras, la 7,nica me-"r manera. +ue%e n" ser #a manera $+tima +ara e# sistema c"m+#et". #sta oposicin a la 7administracin cienti!ica9 a veces utiliza un nombre bastante similar, 7ciencia de la administracinH3 pero las dos !iloso!as est n en polos opuestos. +ara ver cmo la oposicin !ormula su argumento, considere un e'perto en e!iciencia dentro de una empresa industrial, quien despu"s de pasear en los almacenes

de la ! brica, encuentra lotes de inventarios sin usar, que han estado ah da tras da. +ara "l, los inventarios signi!ican dinero inmovilizado. Si los inventarios no pueden venderse, es lo mismo que el gerente sacara dinero del banco y lo amontonara en un almac"n, permitiendo que esos pesos permanezcan ah sin que produzcan ingreso alguno. ) bies, el e'perto puede asombrarse ante el hecho de que en ciertas ocasiones los trabajadores se encuentren ociosos. #sta situacin resulta m s evidente cuando observa una gran o!icina y se entera que muchas secretarias y empleadas se dedican a realizar trabajos in(tiles o, inclusive, pueden estar completamente ociosos. +osiblemente entre los derroches m s alarmantes y obvios que puede observar son las innumerables unidades de equipo ocioso. ,ualquier persona que haya pasado por los patios del !errocarril se habr dado cuenta del gran n(mero de carros que est n all parados en las vas, esperando pacientemente por una m quina. .n tipo m s sutil de ine!iciencias de costos se presenta en las operaciones de hospitales y de las instituciones de bienestar social. +ara la persona orientada hacia la e!iciencia, le puede parecer que el personal de hospitales, si bien )cupado durante una parte del da, est obligado a estar desocupado durante la otra parte, cuando los casos de emergencia no son tan !recuentes. #n los casos de instituciones de bienestar social, uno encuentra que algunos de los casos que se atienden no son de verdadera necesidad. -os casos de deshonestidad en la solicitud de ayuda social, hacen que el administrador cient!ico piense en el gran desperdicio de dinero, en destinar !ondos p(blicos para ayudar a !amilias que pueden sostenerse por s mismas. Al en!rentarse a toda una serie de ine!iciencias palmarias, el e'perto se dispone a buscar la !orma de vender y retirar los inventarios b sicos, aun a costos reducidos. ,uando observa a personas ociosas que merodean por todas partes, se siente inclinado a reducir la !uerza de trabajo. Si la maquinaria se mantiene inactiva varios das, se ve tentado a venderla o a compartir su uso con otras agencias o compa6as. ,uando los procedimientos de o!icina dan la impresin de que incluyen tan slo tareas burocr ticas sin sentido alguno, el administrador desear reducir su personal de o!icina. ,uando ve casos injusti!icados de asistencia social, se decide a reducir el presupuesto para la misma. Si surgen pruebas evidentes de ine!iciencia en la administraciEn de hospitales, se inclinar a pensar en reducir el personal y en mejorar la e!iciencia del trabaje. #l e'perto en e!iciencia tiene la razn. -as operaciones de toda empresa industrial o dependencia gubernamental son ine!icientes y siempre ser posible mejorar la e!iciencia mediante m"todos revisados de trabajo o la reduccin de la !uerza de trabajo. -a cantidad de 7holganza9 en el gobierno u organizaciones industriales, nunca se ha calculado, pero no hay duda de que es muy grande. +or lo tanto, los programas de reduccin de costos siempre tendr n sentido dentro de los con!ines estrechos de cada divisin de la organizacin. Fsta es la razn por la cual los polticos podr n hacer mido seg(n el tipo de ciclo estacional en que se hallen los 7programas de e!iciencia9* en la 7estacin de verano9 e'istir n su!iciente !ondos, en tanto que en la Destacin invernal9 los !ondos estar n congelados. #ntonces, el argumento del cient!ico de la administracin en contra de la 7e!iciencia9 es que siempre se te concibe en relacin con un peque6o segmento de la

organizacin social. -a mera atencin a la reduccin de los costos, por s sola, dir "l, podr hacer e'actamente lo contrario de lo que el gerente tiene en mente. #n realidad, la reduccin de costos en muchos casos puede aumentar el costo total del sistema. #'aminemos algunos casos evidentes en que una poltica estricta de reduccin de costos condujo a un aumento en el costo total del sistema. #stos ejemplos, dice el administrador cient!ico, muestran cmo las consideraciones de e!iciencia por s solas impiden pensar acerca de la situacin total del sistema. #n realidad, la reduccin de costos tiene mucho en com(n con el enumerado de problemas y di!icultades que se discutieron en el primer captulo. Si usted se Sienta y enumera todos los problemas ge lo agobian, encontrar que este ejercicio es un desperdicio e tiempo, puesto que usted no ha estado pensando acerca de los objetivos b sicos de su vida y de la organizacin a la pertenece. 2e igual !orma, si empieza concentrando su atencin en todas aquellas cosas que dan origen a desembolsos de diversos tipos, estar perdiendo su tiempo pensando tan slo acerca de un aspecto de la operacin total. ,omo un resultado, se encontrar a s mismo siguiendo algunos caminos bastante equivocados. ,omo primer ejemplo, considere un aeropuerto en donde los aviones aterrizan o despegan en una sola pista durante el da. +ara simpli!icar el ejemplo en su principio, suponga que l)s aviones aterrizan y despegan e'actamente con un minuto de di!erencia y tambi"n que se requiere e'actamente un minuto para que el avin despegue de la pista. #l e'perto en e!iciencia puede estar muy contento en la operacin del aeropuerto3 podr ver que la pista est en continuo uso y que no e'isten condiciones con!lictivas resultantes del amontonamiento de aviones. A medida que cada avin aterriza o despega, ocupa la pista por cierto tiempo !ijo y se aleja de ella en el tiempo su!iciente para que aterrice o despegue otro avin. +ero ahora suponga que la situacin cambia un poco. Supongamos que en nuestro ejemplo los aviones aterrizan o despegan en promedio una vez cada minuto y en promedio se requiere un minuto para despejar la pista. -a !rase 7en promedio9 signi!ica que en ocasiones dos o m s aviones llegar n o despegar n muy cerca el uno del otro, y esto se emparejar en ocasiones en que la llegada y el despegue ocurra en un mayor intervalo de tiempo. Si cronometraran los aterrizajes y los IJ pegues, uno encontrada que el promedio es a(n de un minuto por cada uno, pero que en ciertos casos habr varios aviones que requerir n servicio al mismo tiempo, en tanto que en otras ning(n aterrizaje o despegue ocurrir en un lapso de, digamos, dos o tres minutos. -a misma situacin se aplica en el uso de la pista. #n algunos casos los aviones son lentos y ocupan la pista por un periodo superior de tiempo a un minuto, en tanto que en otros, el piloto y las condiciones del viento permiten que el avin despegue en menos del tiempo promedio. %;u" ocurrir en este caso& -os resultados son bastante alarmantes y pueden ser resueltos mediante lo que el cient!ico de la administracin llama 7modelo probabilstico9. #l modelo probabilstico opera en gran parte con e mismo principio que una m quina tragamonedas para juegos de azar3 nos dice la probabilidad de que ciertos eventos ocurran. -o que nos interesa en nuestro ejemplo, son los dos tipos espec!icos de eventos* la pista desocupada y el avin en espera. Si la pista est desocupada por demasiado tiempo, es 7ine!iciente93 as como si los aviones tienen que esperar demasiado tiempo, su actuacin tambi"n ser ine!iciente. .na ine!iciencia tiende a equilibrarse con la otra e este es el punto en que el cient!ico de la administracin piensa

que el e'perto en e!iciencia !alla. #n el caso de un aeropuerto se podr mostrar que si la variacin en los requerimientos de servicios y ocupacin de la pista siguiera el patrn acostumbrado, la lnea de espera de los aviones eventualmente aumentara sin lmite alguno. #n otras palabras, el sistema se hace cada vez m s ine!iciente en t"rminos de la lnea de espera, aun cuando la pista se utilice 7e!icientemente9. .no no podra predecir este resultado sin el uso de la teora de la probabilidad, pero el resultado es verdadero de todos modos. 1 el cient!ico de la administracin considera que debe ser una llamada de atencin para el administrador sobre!iciente. +or lo tanto, si el administrador cient!ico sugiere al administrador e!iciente de este aeropuerto que "l instale una pista adicional para resolver el problema de los aviones de espera, el administrador que est preocupado e'cesivamente en la reduccin de costos se resistir a la sugerencia. Fl se6alar que en ciertos momentos del da la pista ni siquiera se utiliza3 en otras palabras, aqu se tiene una unidad de equipo que permanece ocioso por cierto periodo de tiempo y, sin embargo, alguien tiene la idea de sugerir equipo adicional. +ero el administrador est concentr ndose tan solo en un aspecto del sistema total. Si empieza a pensar acerca del sistema total, "l habr de ver que las incertidumbres relacionadas con los aterrizajes y dar servicio, hacen absolutamente esencial que en cierto momento del da la pista quede sin ser utilizada. #sta ociosidad 7ine!iciente9 es absolutamente necesaria mientras tanto no se puedan controlar e'actamente las llegadas y el tiempo de servicio a los aviones. Ahora puede ser posible, por supuesto, hacer mis e!iciente el sistema de tal manen que los aviones se programen para que aterricen y salgan e'actamente con un minuto de di!erencia, pero los costos para lograr esto pueden ser muy superiores a la simple decisin de a6adir una unidad adicional de servido. -a administracin cient!ica puede construir una tabla muy sencilla, pero bastante clara, que ilustre la situacin para el gerente del aeropuerto. #sta tabla mostrar la cantidad promedio de tiempo que los aviones tendran que esperar, considerando que hubiere una, dos o tres pistas disponibles, bajo la condicin que el promedio de tiempo para demandar servicio es de un minuto, y el tiempo promedio para desa1ojar la pista sea de un minuto. Al desarrollar estas estadsticas, el administrador cient!ico est pensando que los aviones en espera son un costo. Si el administrador ampla su perspectiva para que incluya el costo de espera, as como el ,osto de las unidades ociosas de servicio, entonces podr sentirse completamente justi!icado en pedir que se instalen pistas adicionales, decisin tornada sobre una base de De!iciencia9. +ara quien propone la e!iciencia, este ejemplo ser un llamado a lo obvio, de lo contrario abusar de la paciencia de una persona. 7,laro Kdir K, nadie que no est" loco se atrever a hacerse tan e!iciente que niegue el servicio necesario. Todo este tiempo he estado urgiendo que la e!iciencia aumente con el mismo nivel de servicio, ) sea, que he dado a entender que siempre podremos eliminar el retraso, y a(n seguir desarrollando todas las tareas necesarias. #n su ejemplo, el administrador de aeropuertos es ridculo. +or supuesto, una nueva pista es indispensable aqu, debido a que no e'iste ninguna otra manera de mantener el servicio al nivel deseado.9 A esta re!utacin el administrado cient!ico contesta que el e'perto en e!iciencia ha dado por supuesta la pregunta* %;u" nivel de servicio se desea& )bviamente, algunos aviones tendr n que esperar, o bien algunas pistas de aterrizaje estar n ociosas o ambos casos. %;u" combinacin de espera y ociosidad es ptima para todo el sistema& Se6alar, bien sea la ociosidad o la espera como 7ine!iciente9 por s sola es pasar alto la idea central de

la planeacin del sistema del cient!ico. #l costo total de la operacin del aeropuerto tiene que calcularse para cada poltica. 1 esto, dice el administrador cient!ico, tan slo podr hacerse mediante un modelo de sistemas. #l modelo preciso del administrador cient!ico para pensar acerca de los costos de las unidades en servicio, parece ser que !ue realizado primeramente por las compa6as de tel"!onos cuando empezaron a considerar la cantidad de servicio que ellos deban proporcionar a los clientes en las o!icinas centrales de tel"!onos. ,uando un suscriptor toma el tel"!ono y espera que le conteste la operadora, se asemeja bastante al avin que espera al llegar a un aeropuerto. Suponga que a los administradores de las compa6as de tel"!onos les preocupara tener operadoras ociosas, de tal manera que al visitar las o!icinas de tel"!onos y ver muchas operadoras esperando llamadas, se vieran tentados a reducir los costos disminuyendo el n(mero de operadoras. Si trataran de igualar el n(mero promedio de llamadas con el tiempo promedio para dar servicio a un diente, entonces se en!rentaran al mismo problema que se present en el ejemplo del aeropuerto. #l n(mero de clientes en espera empezara a aumentar y ti tiempo de espera del cliente para que una operadora lo atienda tambi"n aumentarla. #n t"rminos de costos globales, esto implica que el programa de reduccin de costos puede aumentar el costo total. #l problema que a!ronta el sistema tele!nico es Doptimizar9 la e!ectividad total del sistema, o sea, minimizar el costo de espera m s el costo de tiempo ocioso. #sto podr hacerse tan slo mediante un modelo de 7lnea de espera9 del tipo que se describi con anterioridad. #l punto de vista del administrador cient!ico es muy revelador. 2el simple hecho que e'isten hombres o equipos ocioso,, uno no podr in!erir que el sistema est" operando de manera ine!iciente desde el punto de vista del costo total. -a misma idea puede ilustrarse de muchas otras maneras. #'iste una historia maravillosa que se platica en los crculos de las ciencias de sistemas, respecto a dos administradores de una compa6a a importante, quienes tomaran un curso de investigacin de operaciones. 2urante el curso se les ense6 una t"cnica matem tica para estudiar problemas de transporte. #l pro!esor les e'plic a los estudiantes de administracin que si ellos tenan bienes en varias ! bricas que deberan entregarse a diversos almacene o centros de distribucin, haba una t"cnica e'plcita y precisa que les dira cmo minimizar el costo total para transportar los bienes de las ! bricas a los almacenes. #sta t"cnica especi!icaba e'actamente cu nto debera enviarse de una ! brica determinada a un almac"n dado, de tal manera que se minimizara el costo de transporte. +ara aplicar la t"cnica, bastara que uno estimara el costo de transporte de la ! brica al almac"n. #l resultado es el m 'imo de e!iciencia en el transporte. ,uando los administradores llegaron a casa, estaban tan inspirados con su curso que le pidieron a uno de los matem ticos que tenan que trabajara sobre el problema. -a empresa recopil" la in!ormacin de costos necesaria y el matem tico reuni todos los elementos en un modelo matem tico y, con toda cortesa, pidi a la computadora que le ayudase con los c lculos para obtener la resolucin, /uy a pesar de los administradores, la nueva t"cnica matem tica ahorr tan slo LM,MMM pesos al a6o del costo total de transporte. -os administradores esperaban un ahorro mucho mayor, debido a que, si bien el costo de los servicios de matem ticos es econmico, no lo son los servidos de la computadora, y el costo total de computacin !ue mayor que los llamados ahorros.

Fstos eran administradores orientados hacia la e!iciencia, pero tan slo les preocupaba un solo aspecto de sus aspiraciones3 en concreto* cmo reducir los costos de transporte. +uesto que las computadoras no pueden estar equivocadas, deben haber sido los matem ticos quienes se equivocaron. +or lo tanto, b administradores solicitaron a otro equipo de investigadores para que repasaran los resultados para detectar posibles entres en las matem ticas. #l equipo de investigadores estaba bastante dispuesto para hacerlo, pero cobrando honorarios3 revisaron los c lculos del matem tico y reportaron e'actamente el mismo ahorro. +ero en tanto los administradores esperaban los resultados, e1 equipo de investigadores empez a penetrar m s a !ondo en los problemas de la administracin. #mpezaron a preguntar m s sobre la poltica de produccin en cada una de las empresas y los problemas de transportacin de todos los materiales a las ! bricas. Nicieron ciertas preguntas astutas, inclusive acerca de por qu" cierto almac"n necesitaba determinado material. #n otras palabras, ampliaron su punto de vista del sistema argumentaron que el sistema completo consista de materiales que eran requeridos por las ! bricas, de las ! bricas a los almacenes, de los almacenes a diversos centros de distribucin y, por (ltimo, a los clientes. ,uando se consider todo en conjunto, se hizo aparente que las polticas actuales que gobernaban la cantidad que se tena en cada almac"n era irracional en t"rminos de la operacin total* ciertos almacenes no deban tener los artculos que tradicionalmente reciban, en tanto otros s deban poseerlo. #n e!ecto, entonces, el intento de hacer el subsistema de transporte 7e!iciente9 era un intento de hacer Dpredsamen1 te9 la cosa indebida. ,uando todas las piezas del sistema se ensamblaron, !ue posible generar un ahorro en costos para el sistema total, en m s de diez millones, y lo que es m s interesante de todo, se hizo evidente, al e'aminar el sistema total, que los costos de transporte de las ! bricas a los almacenes deben ser aumentados. -a misma historia puede contarse una y otra vez respecto a muchas organizaciones. #s evidente que no e'iste nada m s molesto que ver grandes cantidades de inventarios tirados en el piso, ociosos. #sto ha conducido a muchos administradores industriales o e'pertos en logstica a sugerir, sin mayor meditacin, reducciones en inventarios. .na manera de lograrlo es introducir ventas especiales o vender el inventario a precios castigados. +ero este problema de inventarios es muy similar al del aeropuerto. -as reservas de inventarios deber n mantenerse para hacer !rente a demandas impredecibles. 0o siempre podremos predecir e'actamente el arribo de aviones y tampoco las demandas en la mayora de los inventarios. Si, por ejemplo, "stos se tienen para proveer a las cuadrillas de mantenimiento, entonces un !altante en inventario puede signi!icar la no utilizacin de grandes equipos por muchos das debido a que las partes no se tienen disponibles. Simplemente, no es una operacin De!iciente9 desde el punto de vista del sistema total, eliminar partes ociosas para disponer de e!ectivo para otros !ines. +ara el administrador cient!ico, el problema de mantener el inventario es un problema que involucra tanto d costo de agua como el ,osto de una posible escasez y este problema puede resolverse tan slo usando un modelo. Si el objetivo de servicio es olvidado en un es!uerzo para reducir costos, entonces el costo total del sistema puede aumentar aun cuando haya habido una reduccin de costos. #l espritu del en!oque de e!iciencia, sin embargo, no muere. .na reduccin de costos general todava aparece como un espanto en muchas situaciones polticas. +or ejemplo, un gobernador de ,ali!ornia utiliz su 7mano de hierro9 para instituir reducciones del diez por ciento en costos, generalizado en dependencias del estado y en

universidades. #l ,ongreso de los #stados .nidos ha estado presionando al presidente a que reduzca los costos. Si las reducciones en costos se logran liberando personal, inventado o equipo ocioso, entonces el gobierno y el ,ongreso estar n en condiciones para determinar que las reducciones en costos evidentemente se hacen muy costosas. +ero la razn por la cual el en!oque de e!iciencia habr de sobrevivir, es que se basa en la realidad de que la mayora de los administradores son descuidados e ineptos, pero que pueden mejorarse. +ara el administrador cient!ico e'iste una Dmentira9 que est oculta en la llamada 7in!ormacin de costos9 del e'perto en e!iciencia. Si la in!ormacin de costos es recopilada en t"rminos de gastos directos y la administracin trata de reducir estos gastos, encontrar que lo que "l considera costos reales resultan enga6osos. Sin una medida de los resultados del sistema total contra los cuales compara los costos, su in!ormacin de costos puede no signi!icar nada. Si trata de reducir sus 7castos9 encontrar que su actuacin desmerece. #sto no quiere decir, sin embargo, que todo inventado ocioso, as como hombres y equipo ociosos, sean ben"!icos para el sistema, sino que la ociosidad por s sola no es lo (nico que se debe considerar cuando se est pensando en cmo est !uncionando el sistema. Salvo que uno tenga un conte'to m s amplio sobre el cual considerar el sistema, entonces resultar in(til pensar en inventarios, hombres y equipo ociosos. 2e acuerdo con e1 administrador cient!ico, los costos en que un administrador incurre siempre ser n de oportunidad en el sentido de que, cuando utiliza algo de dinero u hombres o equipo para un !in espec!ico, "l estar sacri!icando el uso de esos pesos, hombres y equipo para otros !ines. #l verdadero !in debe medirse en estos t"rminos. Si el equipo est ocioso y "l desea utilizarlo en otra !orma, esta intencin representa un gasto. Si se utiliza para otras casas, y por lo tanto el equipo no puede utilizarse ya para los !ines originales, entonces es esta p"rdida de oportunidad sobre la cual debe pensarse, a medida que nosotros principiemos a pensar acerca de los costos. #l !avorecedor de e!iciencia a(n querr salirse con la suya. Se6alar que toda esta pl tica respecto al sistema total es principalmente idealista. ,uando haya una con!usin, se deber aclarar. Si una cosa se empieza a quemar, resulta tonto el emplear tiempo en pensar acerca de usos alternativos de equipo para apagar incendio. -a receta adecuada sera* apaguen el !uego y traten de salvar vidas. Siempre que aparezca la ine!iciencia, el desperdicio, la agresin ilegtima, y cosas similares, haga todos los es!uerzos para eliminarlos. #l administrador cient!ico no discrepa de estos puntos de vista, mientras que conste Cen !uncin del sistema total4 cu l es realmente la ine!iciencia o el peligro, o cual no lo es. .sted empezar a ver que la !orma de pensar del administrador cient!ico respecto de sistemas, no es un asunto ! cil. 2e acuerdo con "l, siempre estaremos obligados a pensar acerca del sistema completo. Si !racasamos en hacer esto, entonces nuestro pensamiento ser errneo. +ero hasta el momento, el administrador cient!ico ha estado representado el papel de un crtico de la !iloso!a de e!iciencia. Si hemos de comprender su en!oque

respecto a los sistemas, tendremos que aprender qu" es lo que piensa que es un sistema y, por lo tanto, los pasos que debemos tomar al pensar en ello. +uede ser que no pueda desarrollar un modelo completamente satis!actorio para todos los sistemas, pero cuando menos "l podr ayudar a orientar nuestro pensamiento y mantenerlo dirigido a trav"s de caminos bien de!inidos.

/ Sistemas

#'iste una historia que !recuentemente se menciona en los te'tos de lgica, re!erente a un grupo de hombres ciegos a los que se les asign la tarea de describir un ele!ante. 2ebido a que cada ciego estaba ubicado en una parte di!erente del cuerpo del ele!ante, surgi una gran discusin, en la cual cada uno se jactaba de poseer una comprensin total del sistema de los ele!antes. -o interesante de esta historia no es tanto la actuacin de los ciegos, sino la perspectiva tan importante de quien platicaba la historia3 en concreto, la habilidad de ver el ele!ante en su totalidad y consecuentemente observar el comportamiento ridculo de los ciegos al describir el sistema. -a historia tiene algo de presuncin. Supone que un hombre que se cree muy astuto, puede siempre dominar la situacin, por decirlo as, y observar las tonteras de las personas que son incapaces de ver el panorama total. #ste elemento de arrogancia es lo que intitul" 7administracin cient!ica9 en el captulo anterior. #sta arrogancia no puede permitirse que permanezca sin recibir alguno. Solamente si pudi"ramos estar seguros que los objetivos del administrador cient!ico !ueran puros y de con!ormidad con los del sistema completo y solamente si pudi"ramos estar seguros que posee la capacidad de observacin comparable con la del observador de los hombres ciegos, podramos pensar que el cient!ico tiene la habilidad de ver el conjunto. +ero en el espritu del debate, permitamos que el administrador cient!ico describa cmo asciende a ese punto desde donde "l puede visualizar el sistema en

conjunto. Su m"todo consiste en de!inir cuidadosamente de qu" est hablando. +rincipia con el t"rmino 7sistemas9. Aun cuando dice, la palabra sistema ha sido de!inida de muchas maneras, todos los que de!inen el t"rmino 7sistemas9 est n de acuerdo en que se trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas. .n animal, por ejemplo, es un sistema, maravilloso y complejo, con muchas di!erentes partes, todas ellas contribuyendo de diversas maneras para sostenerle la vida, su capacidad reproductora y sus actividades. +ara pode hace esta de!inicin m s precisa y tambi"n m s (til, debemos aclarar qu" queremos dar a entender por 7partes9 y su coordinacin. #spec!icamente, la meta del administrador cient!ico es e'plica en detalle qu" es el sistema integral, el medio ambiente en el cual se desenvuelve, su objetivo y cmo est apoyado por las actividades de las partes. +ara desarrollar este razonamiento un poco m s, tendremos que especi!icar una serie de pasos del razonamiento, de la misma manera como un manual de retrica o lgica intenta hacerlo. #l lector deber tener en mente, sin embargo, que estos pasos por ning(n motivo se deben tomar en secuencia. / s bien, a medida que uno avanza al pensar en este sistema, muy probablemente ser necesario volver a e'aminar los razonamientos que uno haya tenido en algunos pasos previos. -a lgica es esencialmente un proceso de veri!icacin y de comprobacin del razonamiento de uno. ,on esto en mente, podemos presenta cinco consideraciones b sicas que el cient!ico debe considerar cuando razone acerca del signi!icado de un sistema* 1. 5. 8. :. L. -os objetivos del sistema considerado como un todo y m s espec!icamente las medidas de actuacin del sistema completo. #l medio ambiente del sistema* las restricciones !ijas. -os recursos del sistema. -os componentes del sistema, sus actividades, metas y medidas de actuacin. -a administracin del sistema.

#sta lista no aclara si e'isten otras maneras de pensar acerca de los sistemas, y adem s es tan reducida como in!ormativa. .n modo lgico para compensar es de!inir los objetivos del sistema total, debido a que, como hemos visto, se pueden cometer tantos errores en razonamientos posteriores sobre el sistema, cuando se ignoran los verdaderos objetivos del todo. #n principio, debemos tener cuidado de no con!undirnos al usar el t"rmino 7objetivo9. A los dedicados a sistemas les encanta se6alar cu les son sus objetivos y las declaraciones que emiten son bastante independientes de la actuacin del sistema. #l rector de una universidad desea obtener el mayor presupuesto posible para las operaciones de su universidad. ,omo consecuencia de ello deber presentarse ante un n(mero de comit"s legislativos y el p(blico. #n estas visitas deber e'plicar los objetivos de la universidad de la manera m s atractiva posible. 1a que su meta es obtener mayor prestigio, as como !uerza poltica para conseguir para su universidad el mayor presupuesto posible para llevar a cabo sus operaciones. +or lo tanto habla de la calidad de la educacin, capacidad del personal docente, servicios p(blicos y

similares. 2e igual manera, quien encabeza una gran empresa comercial en sus presentaciones ante el p(blico deber presentar un panorama muy !avorable de los objetivos de su empresa. Nace todo esto no slo para atraer clientes, sino tambi"n para atraer inversiones satis!actorias. #n muchas empresas y dependencias gubernamentales !recuentemente se les llama objetivos a estas declaraciones vaga3 pero desde el punto de vista del cient!ico, son obviamente muy imprecisos y tambi"n enga6osos. +or ejemplo, si tomamos las declaraciones p(blicas muy en serio, podremos vernos enga6ados al identi!icar lo real comparado con los objetivos se6alados del sistema. #l director de la universidad puede esta capacitado para hacernos pensar que el (nico objetivo de la institucin es la creacin de nuevo conocimiento y la ense6anza de conocimientos a los alumnos capacitados para ello. #l dirigente de una empresa mercantil est capacitado para tratar de convencemos que el objetivo de su empresa es la ma'imizacin de la utilidad neta, sujeto a las consideraciones de servicio p(blico. Ahora, la prueba del cient!ico, sobre el objetivo de un sistema, es la determinacin de si el sistema con pleno conocimiento sacri!icar otras metas para poder lograr l objetivo. Si una persona dice que el verdadero objetivo en su vida es el servicio p(blico y, sin embargo, muy !recuentemente muestra gran inter"s en dedicar tiempo a la empresa privada de tal manera de ma'imizar sus ingresos, entonces el cient!ico dira que el objetivo sealado no es su verdadero objetivo* ha estado dispuesto a sacri!icar su objetivo se6alado en algunos momentos para lograr alguna otra meta. .n error com(n al se6alar objetivos es el recalcar lo que es obvio. +or ejemplo, considere un laboratorio m"dico en donde se e'aminan las muestras que los doctores les envan. %,u l es el objetivo del laboratorio& .na respuesta obvia es que el objetivo es hacer un e'amen lo m s e'acto posible. +ero el verdadero objetivo no es la 7e'actitud9, sino para qu" sirve la e'actitud* mejor el diagnstico del doctor. .na vez que vemos hacia delante el resultado concreto y deseado, dice el cient!ico, entonces podremos preguntarnos a nosotros mismos cu n importante es realmente el objetivo. #n algunos casos, mejorar la e'actitud puede superar el costo de su obtencin, o sea, el sacri!icio de otros objetivos. +or supuesto, no es una cosa ! cil determinar los verdaderos objetivos de un sistema, as como no lo es determinar los verdaderos objetivos de una persona individual. Todos ocultamos nuestros verdaderos objetivos porque en algunos casos di!cilmente se les podr considerar satis!actorios desde el punto de vista de otras personas o si recibieran una divulgacin amplia podran perjudicar el logro de nuestras metas personales. +ara poder aclarar el tema, el cient!ico necesita cambiar de la declaracin vaga de objetivos a alguna medida precisa y espec!ica de actuacin del sistema general. -a medida de actuacin de un sistema es un marcador, por decirlo as, qu" tan bien opera el sistema. #ntre m s elevada sea la anotacin, mejor ser la actuacin. .n alumno en clase a veces llega a pensar que su objetivo es el obtener la cali!icacin m s elevada posible. 0 este caso la medida de actuacin se hace bastante evidente y es interesante para muchos pro!esores observar que los alumnos tienden a obtener una cali!icacin elevada aun sacri!icando el verdadero signi!icado del contenido del curso. Oan en busca de las cali!icaciones elevadas porque creen que "stas conducen a becas y otras

oportunidades en el !uturo. Su objetivo establecido es aprender, pero su verdadera medida de actuacin es la cali!icacin. 2e la misma manera, si observamos cuidadosamente ciertas ciudades, llegaramos a suponer que el verdadero objetivo de su gobierno es mantener las oportunidades de ingresos elevados para los ciudadanos, proporcion ndoles reas de viviendas adecuadas, con recursos y lugares satis!actorios para su trabajo. +or lo tanto, lo que indica que la ciudad est tratando de servir a todos sus ciudadanos se ve re!utado por la aceptacin por parte del supervisor de la misma de sacri!icar estas metas a !avor de mantener las oportunidades del grupo de personas con ingresos superiores. -a verdadera medida de actuacin, entonces, es la capacidad de la ciudad de tener grandes industrias dentro de los lmites de la ciudad y de mantener el nivel de ingresos del grupo considerado como elevados lo m s alto que sea posible. 2e igual manera, en el caso de ciertas empresas, algunos economistas piensan que el objetivo de la empresa no son sus utilidades netas, sino el crecimiento de su personal o de su utilidad bruta, representando estas dos medidas el tama6o de la empresa, pos as decirlo. #l punto es que, en estas empresas, los administradores est n dispuestos a sacri!icar cierta cantidad de utilidad para poder aumentar el tama6o de la empresa, en t"rminos comprendidos de su personal, de sus ganancias brutas o de sus activos. 0o habr de sorprendernos que un estudio cuidadoso de ciertas universidades y colegios indican que la verdadera medida de su actuacin no est en !uncin de su educacin, sino en !uncin del n(mero de alumnos que se grad(an. #stos comentarios nos dan algunas ideas acerca del car cter del administrador cient!ico. 2esea quitar todo el absurdo acerca de 7mi conciencia est limpia y lo que deseo es servir a la humanidad9. 2esea ver lo que esta bestia llamada sistema puede llegar a hace, y puede hacerlo observando cuidadosamente lo que en realidad hace y no lo que dice que hace. Adem s piensa que puede eliminar mucha de la con!usin e incertidumbre para obtener una 7medida9 o 7anotacin9 central para el sistema. +odemos empezar a escuchar un rumor de queja de sus contrincantes. Algunos de ellos desear n se6ala que una distincin adicional deber hacerse entre los objetivos reales y los objetivos legtimos del sistema. -os legtimos tienen que ve con el aspecto del sistema. +or ejemplo, el administrador cient!ico puede de!inir el objetivo de un sistema vial de carretera en t"rminos de lo que "l llama 7medidaJa trav"s9, que signi!ica el n(mero de automviles que pueden pasar sobre segmentos espec!icos de la carretera dentro de un periodo dado de tiempo. Sin embargo, el objetivo por s solo puede no ser 7legtimo9 desde un punto de vista social, no tan slo a causa del costo de los accidentes, sino tambi"n debido a la inconveniencia que puede presentarse cuando los automviles invaden las salidas de las autopistas o bien la !ealdad del sistema de autopistas en s mismo. +ero, para el administrador cient!ico que pro!undiza en su razonamiento, esta objecin no es nada grave. +ensando acerca de sistemas, dice, debemos trasladarnos de lo que a veces es el verdadero objetivo de los administradores de sistemas, a consideraciones m s amplias. +osiblemente principiemos a considerar cmo tomar en cuenta el costo de accidentes y la !ealdad. Aun cuando puedan ser intangibles, dice, habremos de ve que su medicin no es tan di!cil como pudiera parecer a primera vista. #n realidad, han e'istido casos e'celentemente resueltos, en que los ingenieros de

carreteras, as como los dise6adores de aeronaves, han desarrollado medidas del costo de un accidente, en t"rminos de la p"rdida de capacidad de un individuo de obtener ingresos el resto de su vida. +ara el humanista, esto puede ser una !orma burda de asignar un n(mero a la p"rdida de un miembro del cuerpo o de la cabeza, peo para el administrador cient!ico representa la (nica !orma pr ctica en que nosotros podemos pensar en los llamados aspectos intangibles de los sistemas. #n otras palabras, dice, si queremos pensar acerca de cmo la p"rdida de la vida, del bienestar, o de la belleza est relacionada con la actuacin del sistema, no podemos tan slo decir que "stas son tan evasivas que no pueden ser de!inidas, porque al decir esto, queremos e'presar que no deseamos pensar para nada en eso. +ara poder pensar en ellos satis!actoriamente, tenemos que ser e'plcitos y meditar sobre cu l de estos aspectos de los sistemas se consideran como medidas de la actuacin de los mismos. #l administrador cient!ico est llegando a ser un persistente3 cuando menos, su persistencia puede dejar a algunos de sus oyentes incon!ormes. 0o es tan slo persistente, sino que tambi"n est alerta. ,on e'periencia, se convence de que las medidas 7obvias9 de actuacin no son las verdaderas. .n ejemplo de lo errneo de lo obvio tiene un giro irnico considerable. #n el ramo de la salud, con la aparicin de vacunas para las en!ermedades 7cl sicas9, parece obvio que el 7sistema de la salud9 debe eliminar la ro6a. =ecientemente, por ejemplo, se han tomado medidas para eliminar la viruela. +arece ser que la medida de actuacin deber ser la reduccin en el porcentaje de ni6os que contraen la viruela, posiblemente ponderado por la reduccin en la gravedad de los casos. #l editorial de un peridico se6ala que la viruela en el -ejano y ,ercano )riente, !recuentemente es !atal3 por lo tanto contin(a el comentario, un 7"'ito9 del sistema de acuerdo con la medida anterior, dara como resultado una disminucin en la mortalidad in!antil y consecuentemente ocasionar un aumento 7intolerable9 de la poblacin en las reas subdesarrolladas. 2e nuevo aqu, el car cter del pensador en un 7mejor9 que la viruela haga su trabajo !atal que el permitir el hambre resultante del e'ceso de poblacin. #ste es otro ejemplo en que los costos deben incluirse en la medida de actuacin. +or lo tanto, en la determinacin de la medida de actuacin, el cient!ico tratar de encontrar tantas consecuencias relevantes como pueda de las actividades de sistemas. Se admite que "l tambi"n cometer errores y tendr que modi!icar su opinin a la luz de mayor evidencia. +ero su persistencia y cuidado, y su intencin de ser lo m s objetivo posible, le permitir n, seg(n "l, minimizar sus errores. Suponiendo que algo de "'ito se ha logrado al determinar el objetivo de sistemas C7medida de actuacin94, el siguiente aspecto del sistema que el administrador cient!ico considere, es su medio ambiente. #l medio ambiente del sistema es lo que est 7!uera9 del sistema. #sto tampoco es una cosa ! cil de determinar. ,uando observamos un automvil, podemos hacer el prime intento de adivinar qu" se encuentra dentro o !uera de "l. 0os sentimos inclinados a decir que lo que est m s all de la pintura pertenece a la naturaleza del auto. %+ero esto ser correcto& %Ser correcto decir, por ejemplo, que lo que radica m s all del trabajo de pintura de una ! brica est necesariamente !uera de la ! brica considerada como un sistema&. -a ! brica puede tener agentes en todas partes del pas, quienes est n comprando materia prima o vendiendo sus productos. #stos realmente son 7parte9 del sistema total de la ! brica y, sin embargo, no est n dentro de las paredes de la ! brica. #n un caso m s sutil, los administradores de una ! brica

pueden pertenecer a varias organizaciones polticas a trav"s de las cuales son capaces de ejercer diversos tipos de presiones polticas. #stas actividades e!ectivamente 7pertenecen9 al sistema, aun cuando di!cilmente ocurren de nuevo dentro de la 7concha9 del sistema. 1, regresando al automvil y considerando para qu" se utiliza, podemos dudar si la pintura realmente representa la !rontera de su sistema. +osiblemente, despu"s de todo, el superobservador de los hombres ciego que trataba de describir el ele!ante, tambi"n estaba algo ciego. %=ealmente representa la piel del ele!ante la lnea divisoria entre el ele!ante y su ambiente& +osiblemente sea esencial comprender el ambiente del ele!ante y es probable que este ambiente debe considerarse como parte del sistema ele!antino. /arshall /c-uhan ha se6alado que en la edad de la tecnologa electrnica, el tel"!ono realmente ha llegado a convertirse en parte de la persona. $ncluso en muchos casos, sera bastante di!cil di!erenciar entre el odo y el tel"!ono que est al servicio del odo. Su idea es que no podemos en la actualidad 7cortar9 el tel"!ono al igual que si le cort ramos el odo a una persona. #l tel"!ono es parte del sistema que nosotros llamamos la personal individual. +or lo tanto, el cient!ico debe de tener una !orma de pensar acerca del medio ambiente del sistema, que sea m s (til y sutil que la sola observacin de sus !ronteras. Nace esto observando que cuando decimos que algo est 7!uera9 del sistema, queremos decir que el sistema no puede hacer nada respecto a sus caractersticas o su comportamiento. #l medio ambiente, en e!ecto, integra las cosas y personas que son 7constantes9 o dadas desde el punto de vista de sistemas. +or ejemplo, si un sistema opera sujeto a un presupuesto !ijo que se le impone por una autoridad, y el presupuesto no puede modi!icarse por alguna actividad del sistema, entonces tendramos que decir que las restricciones presupuestales est n en el medio ambiente del sistema. +ero si con!orme a alg(n plan organizado el sistema pudiese in!luir en el presupuesto, entonces algo del proceso presupuestal pertenecera al sistema. #l medio ambiente no es tan slo algo que est !uera del control del sistema, sino que es algo del control del sistema, sino que es algo que determina cmo opera el sistema. +or lo tanto, si el sistema est operando en un clima demasiado !ro de tal manera que su equipo debe dise6arse para que soporte varios tipos de cambios severos en la temperatura, entonces podramos decir que los cambios de temperatura est n en el medio ambiente debido a que "ste dicta las posibilidades dadas de la actuacin del sistema y, sin embargo, el sistema no puede hacer nada acerca de los cambios de temperatura. .no de los aspectos m s importantes en el ambiente del sistema es el 7programa de requerimientos9. #n el caso de una empresa industrial, esto consiste de la demanda de ventas. ,laro que en cierto sentido la empresa puede in!luir algo la demanda por medio de la publicidad, precios, etc"tera. +eo hasta el grado que la demanda de los productos de la empresa est determinada por los individuos que est n !uera de ella, o sean los clientes, la demanda est dentro del ambiente del sistema, debido a que est 7dada9 y porque su naturaleza in!luye la actuacin del sistema. 2e nuevo nos !ormamos aqu una idea sobre el car cter de un administrador cient!ico. #l medio ambiente no es el aire que respiramos, el grupo social al cual

pertenecemos, o la casa en la cual vivimos, sin importa qu" tanto de esto puede parecer estar !uera de nosotros. #n cada caso, debemos preguntar* 7%+odra yo hace algo acerca de ello& %$n!luye en mis objetivos& Si la respuesta a la primea es No y S a la segunda, entonces s esta en el medio ambiente. #l administrador cient!ico normalmente es una personal muy cuidadosa y sabe cu n di!cil es determinar el ambiente de sistemas y que el problema necesita revisarse sistem tica y autom ticamente. ,on !recuencia, los sistemas !racasan en !uncionar adecuadamente, slo porque sus gerentes han llegado a creer que alg(n aspecto del mundo est !uera del sistema y no esta sujeto a ning(n control. =ecientemente vi un programa de televisin cuyo tema era que el pobre paga m s que el rico por productos del hogar. -a !inalidad del programa era se6alar cmo las tiendas aumentan los precios en las vecindades pobres y espec!icamente cmo las agencias de cr"dito con !recuencia requieren que la gente pobre pague una tasa de inter"s m s elevada que las personas ricas. Al pensar acerca de cmo evitar esta di!icultad de la comunidad, el programa urga una educacin del pobre, de tal manera que no !uera enga6ado por los agentes vendedores de re!rigeradores, aparatos de televisin, etc"tera. #n el an lisis de cmo llega a suceder que el sistema de cr"dito es tan injusto para los grupos de bajos ingresos, el programa describa cmo el sistema de cr"dito es controlado por los bancos y, en (ltima instancia, por quienes dictan las polticas en Pall Street. +ero los dise6adores del programa no consideraron ni siquiera aconsejable educar alguno de los bancos y a Pall Street con respecto al impacto de su poltica sobre las comunidades pobres de la ciudad. #n otras palabras, los dise6adores de sistemas haban considerado que la poltica de los bancos y de Pall Street era el medio ambiente del sistema de cr"dito y, por lo tanto, no sujeto a cambio alguno. 2esde el punto de vista del administrador cient!ico, es evidente que alg(n error tuvo que haberse cometido ah. #n e!ecto, puede ser posible, si uno hubiere de utilizar un en!oque de sistemas a las polticas de cr"dito, mostrar cmo las rgidas polticas de cr"dito con respecto a los grupos de niveles bajos generan una serie de problemas en la comunidad que por s mismos a!ectan la operacin de la comunidad y que, por lo tanto, aumentan el costo de la operacin de las grandes industrias y aun de los propios bancos. Ahora habremos de considerar los recursos del sistema. #stos se encuentran dentro del sistema3 son los medios que utiliza el sistema para hacer sus trabajos. Tpicamente, cuando consideramos la medicin de recursos lo hacemos en t"rminos de dinero, horasJ hombre y de equipo. -os recursos, al contrario del ambiente, son las cosas que el sistema puede cambiar y utilizar para su propio provecho. #l sistema puede decidir cu les de sus hombres deben trabajar, en cada trabajo, o cmo debe gastarse su dinero en diversas actividades, o cu les son los lmites de tiempo sobre los diversos tipos de actividades. As como es di!cil pensar adecuadamente acerca del ambiente de sistemas, tambi"n resulta muy di!cil hacerlo acerca de sus verdaderos recursos. 1a he dicho algo acerca de esto en la descripcin de tiempo, equipo y hombres ociosos. Aqu el administrador demasiado preocupado acerca de sus recursos puede llegar a creer que los hombres y equipos ociosos implican recursos no utilizados y si inicia con mucha energa el cambio de ociosidad a actividad, podr encontrar que realmente est disminuyendo sus recursos. 2entro de muchos sistemas se hace un an lisis muy cuidadoso de los recursos. #l tradicional balance general de la compa6a es, en e!ecto, una enumeracin de los

diversos tipos de recursos que una empresa tiene disponibles, especialmente cuando "sos pueden ser convertidos en dinero* edi!icios, equipo, cuentas por cobrar, e!ectivo, etc"tera. +ero el administrador cient!ico ha concluido que el balance general tradicional no considera muchos recursos importantes de la empresa. 0o presenta un in!orme detallado del tipo de personal que la empresa tiene disponible en t"rmino de sus antecedentes educacionales y capacidades personales, por ejemplo. Algo similar a un 7cr"dito mercantil9, el cual ciertamente es un recurso, y el que a veces es representado por una ci!ra !icticia en el balance general. +ero a(n e'iste una objecin m s seria al estado de resultados de una organizacin, este estado se supone que mostrar cmo se utilizaron los recursos. #l administrador cient!ico est bastante interesado en aprender de la e'periencia, puesto que "sta es el sello de e'celencia de la ciencia. +eo el estado de resultados tpico oculta casi toda la in!ormacin relevante que debe obtenerse si uno ha de sacar provecho del pasado de la organizacin. -as verdaderas lecciones que se hayan de aprender, son las lecciones sobre oportunidades perdidas, las posibilidades que nunca cristalizaron, en vista de que los recursos !ueron utilizados en otra parte. #stas oportunidades desperdiciadas indican los casos que deben vigilarse, peo que nunca se describen en el estado de resultados de las organizaciones mercantiles. +ara el administrador cient!ico, el en!oque de sistemas implica la construccin de un 7sistema de in!ormacin para la administracin9, que habr de registrar la in!ormacin relevante para la toma de decisiones y espec!icamente habr de se6alar la mejor in!ormacin sobre el uso de los recursos, incluyendo las oportunidades desperdiciadas. +osteriormente habremos de analizar en detalle el sistema de in!ormacin para la administracin. #'iste otro aspecto en la determinacin de recursos, que es bastante importante en esta "poca de desarrollo tecnolgico* es muy importante que las empresas y las dependencias gubernamentales pongan atencin especial a los avances tecnolgicos que puedan ayudar a aumentar considerablemente los recursos. Tendremos algo que comentar, por ejemplo, acerca de cmo aumentar las capacidades de la computadora, y como "stas conducen, en e!ecto, a un aumento 7gratuito9 de los recursos de la empresa. Al observar y pensar acerca de un sistema, el administrador cient!ico pone atencin no slo a los recursos e'istentes, sino tambi"n a la !orma en que "stos pueden aumentarse, o sea, de la manera en que los recursos de sistemas pueden ser utilizados para crear mejores recursos en el !uturo, por medio de investigacin y desarrollo en el caso de cierto tipo de equipo, o bien, mediante el entrenamiento y educacin del personal o mediante di!erentes clases de actividades polticas que habr n de incrementar el presupuesto y el potencial de inversin. #n realidad, para muchos sistemas, un componente que se re!iera al incremento de los recursos, puede ser el mejor componente del sistema. -os recursos son el depsito general !uera del cual los actos espec!icos del sistema pueden moldearse. -os actos espec!icos son tomados por los componentes o partes del sistema Ctodos estos t"rminos se utilizan recprocamente en la administracin cient!ica4. -os componentes se re!ieren al cuarto elemento en la lista de 7razonamiento9, en las p ginas :QJ:R. Aqu de nuevo, dice el cient!ico, la razn puede ser oscurecida por la tradicin. -as organizaciones !recuentemente se dividen en departamentos, divisiones, o!icinas y grupos de personas, peo un e'amen cuidadoso nos muestra que "stos no son

los verdaderos componentes del sistema aun cuando lleven smbolos que indiquen que s lo son. +or ejemplo, en las empresas industriales un departamento puede intitularse 7produccin93 uno podr llegar a pensar que solamente dentro de este componente puede uno encontrar la manu!actura de productos. )tro departamento se intitular 7mercadotecnia93 se debe, entonces, pensar que solamente en este departamento se encontrar uno con las actividades relacionadas con la distribucin y la venta de productos3 sin embargo, en muchas empresas la !uncin de distribucin deber concebirse como parte del componente de produccin, simplemente porque sera casi imposible pensar cmo pudiera ocurrir la distribucin del producto, de modo independiente de la !orma en que los artculos se !abrican. +osiblemente el departamento de produccin tenga mucho que ver con la manera en que los productos se venden simplemente porque la produccin establece contacto en !orma directa con el cliente al satis!acer sus pedidos. Si el cliente est muy insatis!echo, entonces las actividades del departamento de produccin pueden disminuir las ventas. #s por esta razn que al pensar acerca de sistemas, el administrador cient!ico ignora las lneas tradicionales de divisin y considera en cambio las 7misiones9, 7tareas9 o 7actividades9 b sicas, todos estos nombres dados para describir el mismo tipo de razonamiento3 concretamente, el desglose racional de las tareas que el sistema deba realizar. +or lo tanto, en el caso de una ciudad o estado, las misiones b sicas pueden de!inirse en t"rminos de salud, educacin, recreacin, etc"tera. Si as se les de!ine, el cient!ico observa que muchas instituciones di!erentes se dedican a la tarea de la salud, aun cuando su denominacin puede no indicarlo as. +or ejemplo, el departamento de tr nsito de un estado puede tener mucho que decir acerca de los pasos que se deben seguir para identi!icar, en la carretera, personas que est"n into'icadas o que se encuentren heridas. #l cient!ico quiere decir, consecuentemente, que el departamento de tr nsito est dedicado de modo activo a la misin de la salud. 2e la misma manera, la !uncin educacional de un estado ocurre no slo dentro del departamento de educacin, sino en muchos otros departamentos que se dedican a varios tipos de programas educacionales para su propio personal y para el p(blico, por medio de !olletos, cursos breves, demostraciones por televisin y similares. -a evaluacin general de la labor educativa no puede llevarse a cabo dentro de las lneas departamentales tradicionales. Suele haber mucha resistencia al punto de vista de orientacin de los 7componentes9 de un sistema. #n t"rminos de poltica, el je!e del departamento sabe que su departamento es una unidad y una parte identi!icable de la organizacin total. Tiene que competir en cuanto a presupuestos y personal con otros 7componentes9 y se le juzga en t"rminos de qu" tambi"n ha actuado su 7parte9 para contribuir hacia las metas organizacionales totales. Adem s, las personas que trabajan en su departamento se identi!ican con el propio departamento, no con la llamada 7misin9 que (nicamente e'iste en la mente del administrador cient!ico. #ste es especialmente el caso en las universidades. +uede se que las matem ticas y la !iloso!a sean ampliamente estudiadas y practicadas en todos los campos del aprendizaje, pero los departamentos de matem ticas y !iloso!a de!inen lo que "stas 7realmente9 signi!ican, o sea, lo que en realidad son para el verdadero matem tico y !ilso!o. #l administrador cient!ico, sin embargo, no es un individuo muy complaciente3 puede ver que las ambiciones polticas y personales in!luyen en las personas para que piensen que las partes del sistema deben se lo m s independientes posible. -as personas quieren decir que la 7educacin9 debe llevarse a cabo por un departamento distinto del

de 7salubridad9 o 7recreacin9. +ero el administrador cient!ico piensa que "sta es una !orma errnea de pensar acerca del problema. 0ormalmente, la actividad educativa tiene que ver muchos con la salud y "sta tiene mucho que ver con la educacin. -os proponentes de una clara separacin de !unciones pueden e'igir, por lo tanto, que pensemos en otro tipo de !unciones que sean mas identi!icables, y en las que diversas medidas de actuacin pueden se generadas conservando, por lo tanto, la integridad del departamento. #sta idea es !recuentemente desarrollada en el dise6o de m quinas, en que cada departamento de una m quina tiene una !uncin especi!ica a desarrollar y el desempe6o de una determinada parte es tan independiente, como sea posible, del desempe6o de las dem s. Aun en el dise6o de m quinas, sin embargo, "sta no pudiera ser una !orma pr ctica para a!rontar el problema. %+or qu" es tan persistente el administrador cient!ico en hablar acerca de misiones y no de departamentos& Simplemente porque analizando misiones puede destinar el valor de una actividad para el sistema total, en tanto no e'ista ninguna otra !orma posible para estimar el valor de la actuacin departamental. 0ecesita saber si la actividad del componente de un sistema es mejor que otra. +ero si la actividad de un departamento pertenece a varias misiones m s grandes, pudiera ser imposible distinguir su verdadera contribucin. #sta es la razn por la cual el administrador cient!ico es tan esc"ptico acerca de la contabilidad administrativa, en cualquier de sus diversas !ormas. #l encargado de la contabilidad administrativa desea registrar la actuacin departamental o de los centros de costos. -os cuales pueden e'aminarse para la utilizacin de recursos. +eo un razonamiento inadecuado acompa6a la identi!icacin de estos departamentos y centros en t"rminos de su verdadera contribucin al objetivo del sistema total. %+ero para qu" necesitamos componentes& Al administrador cient!ico le agradara e'aminar cada !ase del sistema total de una manera directa, sin necesidad de subdividir la !ase. +ero esto no es posible. ,onsecuentemente, la (nica razn de separar el sistema en componentes es para proporcionar al analista el tipo de in!ormacin que necesita para poder decir si el sistema est operando adecuadamente y lo que se debe hacer a continuacin. ,omo veremos, el administrador cient!ico piensa que ha tenido "'ito razonable en ciertos casos al identi!icar los verdaderos componentes Cmisiones4 de un sistema. 2esa!ortunadamente, hasta la !echa, en la mayora de los gobiernos municipales y estatales no e'iste un an lisis adecuado de sistemas del sistema total, en t"rminos de componentes reales3 por razones tradicionales, los gobiernos municipales y estatales est n divididos en departamentos y divisiones que no tienen relevancia con los verdaderos componentes del sistema. ,omo consecuencia, dice el cient!ico, la administracin de nuestros grandes sistemas de gobiernos estatales y municipales, se hace cada a6o m s di!cil. 2ebido a que la toma de decisiones que gobierna las di!erentes misiones no est centralizada, las verdaderas misiones del estado, por ejemplo, en t"rminos de salud, educacin, recreacin, saneamiento, etc"tera, no podr n llevarse a cabo debido a que no tienen una administracin. .no de los peligros m s graves del dise6o de componentes es la rigidez que se ha presentado tan a la medida en el dise6o poltico de las ciudades y estados. -a asignacin de responsabilidades se !ija por ley y resulta imposible quebrantarla. -o que ocurre es un tipo de endurecimiento de las arterias de la comunicacin y la en!ermedad que invade es bastante conocida por los administradores. Aun los planes m s obvios para las diversas misiones de la ciudad y estado no pueden llevarse a cabo, simplemente porque no e'iste ning(n camino para destruir la rigidez del sistema que se ha !ormado por razones polticas.

Se puede llegar a decir que nuestro administrador cient!ico es antipoltico, simplemente porque una buena parte de la poltica contradice lo racional de sus dise6os. -lega inclusive a decir que los gobiernos municipales, estatales y !ederales no pueden ser considerados como 7sistemas9, porque en su dise6o no e'iste ning(n plan racional de los componentes del sistema y de su operacin. Sin embargo, e'isten e'cepciones notables. Algunos departamentos del gobierno, por ejemplo, el 2epartamento de la 2e!ensa y la Aeron utica 0acional y Administracin #spacial, han tomado con suma seriedad 7el reto de sistemas9, al igual que varios gobiernos estatales. #n la industria, el 7pensamiento de sistemas9 !recuentemente se ha in!iltrado con bastante pro!undidad a pesar de que los conceptos del 7sistemaJtotal9, o sea, la corporacin en su integridad, sea bastante di!cil de de!inir. #l administrador cient!ico, optimista, ve hacia el !uturo una 7era de sistemas9, en la que el hombre por !in ser capaz de entender los sistemas que ha creado y en los cuales vive. -a meta (ltima del razonamiento en conjunto es descubrir aquellos componentes Cmisiones4 cuyas medidas de actuacin est n verdaderamente relacionadas con la medida de actuacin del sistema en general. .n deseo obvio es que al aumentar la medida de actuacin de un componente Csuponiendo todas las dem s cosas consistentes4, igualmente deber aumentar la medida de actuacin del sistema total. 2e lo contrario, el componente no est contribuyendo verdaderamente a la actuacin del sistema. +or ejemplo, si la medida de actuacin de un componente, en la pr ctica industrial, est en t"rminos de su produccin por costo unitario, entonces sera esencial mostrar que, al incrementar esta medida, la actuacin total del sistema mejorar . Sin embargo, si el m"todo dr stico de reduccin de costo se impone sobre el componente que resulta en una calidad in!erior de su servicio o producto, entonces puede muy bien suceder que alguien haya instituido una medida de actuacin para el componente que no implique una mejora en la actuacin del sistema. +or ejemplo, un departamento productivo puede instituir varias clases de polticas de reduccin de costos que dan como resultado una disminucin en los inventarios. Su produccin por unidad de costos puede ser, por tanto, aumentar, pero los resultados para la empresa en conjunto puede disminuir simplemente porque la reduccin en los inventarios conduce de manera invariable a !altantes no satis!echos. ,omo veremos, este problema de medir la actuacin de un componente llega a ser muy enga6oso y di!cil a medida que pro!undizamos en el dise6o de sistemas m s grandes. Aun cuando el simple requisito de que la medida de actuacin de un componente debe aumentar a medida que la actuacin total del sistema aumenta, parece demasiado obvio3 sin embargo, no se deduce, de all que un componente pueda recorrer simplemente todo el camino medida de actuacin e ignorar todos los dem s componentes del sistema. Si alguna otra parte del sistema cambia, debido, digamos, a las mejoras tecnologa, entonces puede resultar necesario cambiar la medida de actuacin de un determinado componente. #n los procedimientos de o!icio, por ejemplo, una medida tpica de actuacin de la o!icina es en t"rminos del n(mero de cartas o documentos que se mecanogra!an por horasJhombre de personal de o!icina. +ero suponga que un grupo de sistemas y procedimientos muestra cmo varias clases de cartas rutinarias pueden reducirse de tama6o, aun conteniendo toda la in!ormacin relevante. -a medida de actuacin de la o!icina mejorara como resultado de esta actividad, pero di!cilmente podra caracterizar una verdadera mejora en la actuacin de la o!icina. +or supuesto el punto que se desea recalcar aqu es que la 7o!icina9 de por

s no es un verdadero componente del sistema, puesto que en ese caso el componente debe incluir aquellos que lo estudian para poderlo mejorar. #stas consideraciones nos llevan al (ltimo aspecto del sistema, o sea a la administracin. -a administracin de un sistema tiene que re!erirse a la generacin de los planes para el sistema, o sea, a la consideracin de todas las cosas que hemos discutido, las metas generales, el medio ambiente, la utilizacin de recursos y los componentes. -a administracin establece las metas de los componentes, asigna los recursos y controla la actuacin del sistema. #sta descripcin de la administracin, sin embargo, crea algo paradjico para el administrador cient!ico. 2espu"s de todo, ha sido "l quien ha estado planeando y delineando con sus modelos y llevando a cabo an lisis para determinar las metas, el medio ambiente, recursos y componentes. %#s, por lo tanto, el administrador quien intenta 7tomar posesin9 con su ej"rcito que es la computadora&. -a realidad de todo es que "l no lo desea. 0o es un hombre de decisiones, solamente es un hombre con ideas. .n hombre de accin corre riesgos y, si !racasa, no slo corre el riesgo, sino que su organizacin puede ir a la ruina3 el hombre de accin est dispuesto a arriesgar !ortunas, adem s de las propias. #l administrador cient!ico es tpicamente una persona que asume su propia responsabilidad. Si !racasara, no recaera sobre "l la responsabilidad del !racaso total de la organizacin. +or lo tanto, hemos encontrado una grieta en la armadura del cient!ico. =ealmente no entiende cmo es "l mismo un componente del sistema que observa. -e gusta imaginarse que puede mantenerse aislado, como el observador del ele!ante, y (nicamente recomendar, pero no actuar. ,u n ingenuo debe parecer esto al poltico3 resulta di!cil decirlo, pero evidentemente la apreciacin de la situacin por parte del poltico es la m s so!isticada. -a 7(nica9 recomendacin es una !antasa. #n la terminologa del propio administrador cient!ico resulta dudoso si el estudio del sistema sea una misin separable. +or l momento olvidaremos este desconcierto del administrador cient!ico y hablaremos de otras maneras en que "l puede ayudar a los administradores de sistemas. 0o slo la administracin de sistemas genera los planes del sistema, sino que adem s debe garantizar que los planes se lleven a cabo de acuerdo con las ideas originales. Si no !uera as, la administracin deber encontrar el motivo. A esa actividad !recuentemente se le llama 7control9, aun cuando los administradores modernos tienden a a6adir que el t"rmino 7control9 no implica coercin por parte de la administracin. +or supuesto, muchos procedimientos de control operan por e'cepcin, de tal manea que la administracin no interviene en las operaciones de un componente, e'cepto cuando el componente muestra una !uerte desviacin del plan. Sin embargo, el control no signi!ica solamente comprobar que los planes se est"n llevando de modo correcto, tambi"n implica una evaluacin de los planes y en consecuencia un cambio de los mismo. ,omo habremos de ver, uno de los aspectos crticos de la administracin de sistemas es la planeacin para el cambio de planes, porque nadie puede jactarse de haber estipulado los objetivos generales correctos o una de!inicin correcta del medio ambiente o una de!inicin precisa de los recursos, o una descripcin de!initiva de los componentes. +or lo tanto, la parte administrativa del sistema debe recibir in!ormacin que le diga cu ndo

son errneos los conceptos del sistema y cu ndo deber incluir los pasos que prevean un cambio. -a !uncin de control de la administracin puede ser estudiada por el cient!ico. #l desaparecido 0orbert Piener compar esta !uncin de la administracin del sistema con el timonel de un barco. #l capit n del buque tiene la responsabilidad de asegurarse que el barco llegue a su destino dentro del lmite de tiempo establecido en su programa. #sta es una versin del objetivo general de un barco. #l 7medio ambiente9 de un buque es un conjunto de condiciones e'ternas que debe a!rontar* el clima, la direccin en que sopla el viento, el movimiento de las olas, etc"tera. 2esde el punto de vista del capit n, el medio ambiente tambi"n incluye las caractersticas de actuacin de maquinaria y hombres, puestos que "stos son 7constantes9 en cualquier viaje. -os recursos del barco son sus hombres y maquinaria, puesto que "stos pueden ser empleados de diversas maneras. -os componentes del barco son la misin del cuarto de m quinas, la misin de mantenimiento, la misin de galera, etc"tera. #l capit n, como administrador, genera los planes para las operaciones del barco y se asegura que se lleven a cabo sus planes. $nstituye varias clases de sistemas de in!ormacin a trav"s del barco, que le in!ormen cuando haya ocurrido una desviacin del plan, y su trabajo es determinar por qu" esta desviacin se ha presentado, evaluar la actuacin del barco y, por (ltimo, si !uere necesario, cambiar sus planes si la in!ormacin se6ala recomendable hacerlo. #sto puede llamarse 7curva cibern"tica9 de la !uncin administrativa, debido a que es lo que supone debe lograr el timonel del barco* .n aspecto bastante crtico de la curva cibern"tica es la in!ormacin de qu" tan r pido debe transmitirse la in!ormacin. ,ualquiera que haya tratado de conducir una lancha en aguas turbulentas, habr de reconocer que, si uno responde muy r pido o demasiado lento al comportamiento de las olas, estar en verdadero peligro. -o que se requiere es una realimentacin Co retroalimentacin4 de la in!ormacin que le permita a uno reaccionar con el movimiento del viento y de las olas en !orma ptima. Piener y sus seguidores desarrollaron una teora de cibern"tica que se ha aplicado e'clusivamente al dise6o de maquinaria. #s completamente lgico para el administrador cient!ico que intente aplicar la teora administrativa de las grandes organizaciones. Nasta ahora hemos se6alado el caso preliminar para el en!oque de sistemas por parte del administrador cient!ico, con algunos comentarios de crtica desde a!uera. %?unciona el en!oque del administrador de sistemas& Si por !uncionar entendemos 7uso9, entonces evidentemente que s !unciona. ,ientos de grandes empresas industriales de transportes, energa, comunicacin y materiales, utilizan la ciencia de la administracin bajo tales nombres de 7investigacin de operaciones9, 7ciencia de sistemas9, etc"tera. #n todos estos casos el propsito conocido de estos grupos es en!rentarse a los problemas, con!orme al espritu descrito en este captulo. 2e una manera similar, toda seccin re!erente a lo militar utiliza administradores cient!icos en el dise6o de sistemas de armamento, de sistemas de in!ormacin Cpor ejemplo* SA># y SA,,S4, de sistemas logsticos, etc"tera. -a ciencia de la administracin es utilizada en las divisiones no b"licas del gobierno !ederal, en salubridad p(blica, en la educacin, en correos, en las o!icinas de patentes, en la )!icina 0acional de #st ndares, etc"tera. Oarios estados y ciudades est n desarrollando personal capacitado en administracin cient!ica, como parte integrante de la administracin de su gobierno.

Sera un error se6alar que todas estas aplicaciones de la ciencia de la administracin act(an con igual capacidad o aun desde el mismo punto de vista. .na ilustracin puede ayudar a enriquecer el sabor de este en!oque3 sin embargo, en ella mantendr" el debate, permitiendo que los crticos digan lo que quieran decir. #stos !recuentemente observan alarmados, y a veces disgustados, lo que ellos consideran que es el uso no crtico y al por mayor de la 7ciencia9 en los problemas importantes del gobierno actual. Algunos de ellos desean que permanezca el m"todo comprobado y verdadero de la e'periencia, otros que la intervencin del gobierno disminuya, otros tienen miedo de la actitud inhumana del cient!ico, y algunos piensan que "ste es simplemente un ingenuo. Todos merecen ser escuchados y lo que tengan que decir se podr entender mejor en el conte'to de un ejemplo, el cual procedemos a comentar.

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#ste ejemplo del en!oque cient!ico de sistemas pertenece al rea de transportes. Ne seleccionado el ejemplo porque ilustra bastante bien el tema del captulo anterior, donde se vio que todo sistema est incrustado en un sistema m s grande. #sto, como lo veremos, resulta verdaderamente obvio en los sistemas de transporte. #l ejemplo se re!iere a la industria martima, que transporta carga por mar y ros. A pesar que la industria martima es en alg(n sentido una de las m s viejas industrias del transporte, su avance tecnolgico ha sido muy lento. -a manera de cargar y descargar mercanca, que se usa en la actualidad, es realmente la misma t"cnica que era utilizada en los tiempos de los griegos, o de los indios de Am"rica. #sencialmente, la carga se coloca en la embarcacin, de tal manera que la nave no se hunda, luego se transporta y por (ltimo se descarga en tierra. -a industria martima en los #stados .nidos en a6os recientes ha tenido muchos problemas y su condicin ha sido la preocupacin de su propio gobierno. ,omo consecuencia de esta situacin, el gobierno, por conducto del ,onsejo 0acional de $nvestigacin y la Academia 0acional de ,iencias, seleccione un grupo de equipos de investigacin para que estudiaran la industria martima. .na parte del problema de esta industria es que los #stados .nidos esta en una mala situacin competitiva respecto a la de otros pases a causa de su nivel de salarios m s elevado. ,onsecuentemente, la pregunta espec!ica que surgi desde el inicio del proyecto era si haba o no alguna idea tecnolgico para mejorar la actuacin de la industria, que pudiera contrarrestar los costos m s elevados de la mallo e obra.

-a e'periencia muestra que los principales costos del manejo total de la carga en la industria martima, ocurren en los muelles, en la operacin de carga y descarga y no en el transporte entre puertos. .n equipo de ingenieros industriales, por lo tanto, empez a trabajar para determinar s haba algunas ideas innovadoras que pudiesen ser utilizadas en el muelle en el manejo de la carga. Si el equipo de investigadores hubiera podido dentro del marco de e!iciencia pura, entonces su objetivo hubiera sido tratar de incluir en la operacin de carga y descarga avances tecnolgicos que hubieren hecho la operacin m s e!iciente, o sea, menos costosa por unidad de material manejado. Sin embargo, el equipo de investigadores pronto comprendi que la operacin de cargar y descargar embarcaciones est incluida dentro de un sistema m s grande y que "ste se compone de 14 las compa6as propietarias de los barcos, 54 los sindicatos, 84 los llamados trabajadores eventuales Cno son miembros del sindicato, pero que se las llama siempre que el volumen de trabajo aumenta4, :4 el p(blico en general. Si se pudiera ser 7e!iciente9 en el manejo de la carga, entonces atas e!iciencias probablemente daran como resultado una disminucin en la demanda para mano de obra y un aumento de utilidades pasa las compa6a. #n los grandes sistemas, por lo tanto, uno esperara que las llamadas e!iciencias que los ingenieros pudiesen descubrir, ocasionaran, si se llevaran a. cabo, serios problemas en la administracin de la mano de obra en detrimento no solo de los trabajadores y compa6as, sino tambi"n del p(blico. ,onsecuentemente se pens que era deseable estudiar el puerto como un sistema, m s que concentrarse en mejorar la e!iciencia en cuanto al manejo de carga para cada barco. Al principio, el cient!ico se en!renta a uno de los problemas m s complicados de todo el estudio, y se plantea as* %;uien es el que toma decisiones& +ara que un cient!ico describa un sistema, resulta esencial que el tomador de decisiones sea identi!icado de lo contrario, no e'iste una !orma clara para determinar cu les son los objetivos y los recursos del medio ambiente. =ecuerde que el Dmedio ambiente9 de un sistema son acuellas situaciones que no est n bajo el control de quien toma decisiones, en tanto los 7recursos9 y los Dcomponentes9 est n particularmente bajo su control. +or lo tanto, el principal desglose del sistema depende en la identi!icacin de quien toma decisiones. <ueno, entonces, %qui"n toma las decisiones respecto a las operaciones de un puerto& Nasta cierto grado, las compa6as lo hacen, ya que son ellas quienes dise6an la programacin de los buques y determinan en parte qu" se va a cargar y descargar. Tambi"n los sindicatos, obviamente, tienen algo que decir respecto a cmo se debe operar un puerto, pues los estibadores Cson miembros del sindicato4 trabajar n en ciertos das y en otros no. #l p(blico decide algunas cosas, por medio de sus representantes legislativos* cada puerto tiene una autoridad que establece las condiciones bajo las cuales la carga y descarga de buques se llevar a cabo. Sin embargo, desde el punto de vista de este estudio, ninguno de "stos Clas compa6as, los sindicatos o el p(blico4 quien verdaderamente toma las decisiones. #l estudio se est llevando a cabo por el gobierno !ederal y espec!icamente por dos agencias del gobierno !ederal. #l propsito del estudio es establecer algunas estrategias que estas agencias puedan seguir en t"rminos de sus recomendaciones, bien sea bajo la !orma de legislacin o como consejo para otras dependencias gubernamentales. ,onsecuentemente, el tomador de decisiones se considera que son las dos agencias para las cuales se hizo el estudio. #sta conclusin por parte del cient!ico es debatible. +udiera parecer de su argumento, que en cualquier estudio el propio administrador

cient!ico deba ser el tomador de decisiones, puesto que todo lo que "l controla es su habilidad para dar consejos. -a idea del cient!ico, sin embargo, es que para el equipo de estudio, el tomador de decisiones es la persona o grupo a quien ellos reportan, en este caso, las agencias de gobierno. =especto a si este criterio es el adecuado para identi!icar al tomador de decisiones, es un asunto debatible, al cual posteriormente regaremos. #l candidato del cient!ico para tomador de decisiones tiene alguna caracterstica poco com(n. +or ejemplo, tomador de decisiones no tiene control directo sobre ninguna de las operaciones del puerto al contrario, (nicamente controla las clases de recomendaciones que pueden hacerse. Sin embargo, el objetivo del tomador de decisiones puede hacerse lo su!icientemente claro. 2esea presentar una recomendacin que tenga bastantes probabilidades de ser aceptada, pero que al mismo tiempo sea DjustaH para las compa6as, para los sindicatos o para el inter"s del p(blico. +uesto que "l est D!uera9 del sistema, podramos decirlo as, su concepto meramente racional de la 7justicia9 puede no coincidir con el concepto de 7justiciaH de aquellos que son los que realmente controlan las operaciones del puerto. ,onsecuentemente tendr que conciliar sus nociones de justicia con aquellas que piensan que son aceptadas por las dem s partes. #l equipo de investigacin visualiz el panorama como sigue* si los ingenieros industriales tuvieran "'ito para dise6ar tecnologas que condujeran a alg(n ahorro en costos al cargar y descargar buques, entonces estos ahorros en costos deberan derramarse entre las compa6as y los sindicatos de tal modo que el inter"s del p(blico se mantuviera al nivel actual. ,onsecuentemente, el problema se concreta a determinar alguna !rmula que d" ventaja a las compa6as y sindicatos. #l problema, sin embargo, no poda de!inirse mejor hasta en tanto el equipo de investigadores hubiera triun!ado en describir el puerto como un sistema. 2esde el punto de vista del candidato del cient!ico para tomador d" decisiones, gran parte de la situacin que ocurre en el .;ue deber considerarse como del Dmedio ambiente9 del sistema. Antes que nada, e'iste la poltica el embarcador. #sta poltica genera los itinerarios mediante los cuales los barcos arriban y salen del puerto. #l tomador de decisiones no tiene control sobre esta poltica y, consecuentemente, debe tomarse como una constante. )bs"rvese de nuevo la importancia de la decisin del medio ambiente del sistema3 si los itinerarios se pudieran cambiar, entonces se podra llegar a una operacin m s !luida del puerto. Sin embargo, el equipo de estudio tiene que aceptar los itinerarios que !ueron dise6ados por las compa6as. .n comentario m s generalizado puede ser que el m"todo para transportar bienes puede ser errneo3 por ejemplo, posiblemente camiones y aviones deberan hacer obsoletas a las embarcaciones. .na vez que los equipos de estudio deciden tomar los itinerarios de llegadas y salidas de barcos como constantes, entonces tambi"n suponen que el m"todo e'istente de transporte por mar es un sistema su!icientemente grande para ser e'aminado. 2ado que los itinerarios e'istentes son las bases apropiadas para estimar la destinada sobre las instalaciones del puerto, el problema ser determinar cu l es realmente la demanda. .na manera para resolver este problema, seria e'aminar el itinerario de cada embarcador y tratar de determinar e'actamente cu ndo los barcos llegan y salen del puerto y qu" se estar cargando y descargando. #sta solucin, sin

embargo, sera muy costosa y llena de ine'actitudes, debido principalmente a que los itinerarios de embarque de ninguna manera son seguidos con toda rigidez. +arece pre!erible, por lo tanto, revisar la poltica del embarcador al programar las entradas y salidas del puerto, e'aminando un puerto verdadero y determinando la !recuencia de las llegadas y salidas. #l puerto de San ?rancisco !ue seleccionado para este estudio, principalmente porque, adem s de su clima agradable, es de tama6o mediano y virtualmente no e'iste variacin estacional. -a idea del %cient!ico era que el estudio simple de este puerto podra servir como un prototipo para otros estudios de puertos. -os investigadores e'aminaron registros histricos de llegadas de buques al puerto de San ?rancisco y determinaron, por ejemplo, que el n(mero de buques que llegaron durante un da, cualquiera de la semana, era de ocho, y que el n(mero m s o menos alrededor de este promedio estaba distribuido de acuerdo a lo que se llama 7distribucin de +oisson9. #ste hecho inmediatamente sugiri a la mente del investigador que al puerto podra consider rsele en t"rminos de un modelo de lnea de espera, similar al que se coment anteriormente en relacin con la llegada de aviones y las llamadas a la estacin central de una compa6a tele!nica. #l arribo de clientes para recibir servido no sigue un programa determinado, sino una programacin probabilstica y muy !recuentemente la programacin probabilstica es +oisson. #n la distribucin de +oisson, la mayora de las llegadas coinciden o est n cercanas al promedio, pero habr das en que ocurran menos del promedio y das en que haya m s del promedio. .na vez que uno empieza a ver el sistema como de lnea de espera, la duda natural es preguntar cmo se presta el servicio. Ahora el servido de buques en un puerto consiste de una cuadrilla de hombres que trabajan en la bodega, ya sea cargando o descargando el buque por medio de una caja de lastre que es tirada a un lado del buque usando una gr(a. ,ada cuadrilla se compone de catorce hombres. -a unidad de trabajo, por lo tanto, es una cuadrilla que trabaja por un turno. +ara describir el servicio a los barcos, uno determina qu" tantos turnos de cuadrillas son utilizados para dar servicio a un buque durante su estancia en el puerto. Algunos buques slo requieren de uno o dos turnos de cuadrillas, en tanto que otros requieren hasta de 15M. )bviamente, los buques que requieren grandes n(meros son m s importantes en t"rminos de la descripcin de cmo opera eS puerto, pero las demandas m s peque6as deber n tomarse en consideracin tambi"n en t"rminos de la asignacin de la !uerza de trabajo. 2e nuevo aqu, la distribucin del es!uerzo de servicio para cada buque segua muy de cerca las lneas 7cl sicas9 de los estudios de tel"!onos. #n los estudios de tel"!onos, la compa6a tele!nica determin cu nto se tardaba para dar servido a cada cliente cuando llamaba. #n algunos casos se requera slo un momento, porque el cliente saba el n(mero y el operador poda conectarlo directamente, en tanto que en otros casos requera un tiempo mayor debido a que el cliente estaba inseguro respecto del n(mero, o no se poda hacer con !acilidad la cone'in. #n el caso de la carga y descarga de buques, sin embargo, e'iste una complicacin adicional. -os due6os de buques no cargan ni descarga a una velocidad constante. +or diversas razones, en un turno podr n contratar seis o siete cuadrillas, en tanto que en otro turno, por ejemplo el vespertino, contratar n tres o cuatro, o aun ninguna. ,onsecuentemente, uno tiene que determinar las estadsticas de la carga y

descarga de buques para tener alguna nocin de cu nto tiempo estar el buque en el puerto y qu" tipo de demandas se requerir n sobre la o!erta de mano de obra. )bserve que en este ejemplo el equipo de investigadores con!i grandemente en e'periencias del pasado como la base para determinar cmo !unciona el sistema. #sta t ctica de su parte debe ser utilizada slo cuando el equipo de investigadores haya concluido que la poltica anterior en e!ecto es parte del medio ambiente del sistema, o sea, parte del sistema que no es controlado por el tomador de decisiones. +or ejemplo, desde el punto de vista del cient!ico, sera bastante incorrecto para una compa6a utilizar la in!ormacin de ventas histricas como base para estimar la demanda para su producto en el !uturo, salvo que la compa6a, por otras razones, haya decidido no intentar cambiar la demanda por medio de publicidad, precio o mejoramiento t"cnico del producto. #s bastante probable que el !uturo no sea como el pasado si la demanda puede al menos ser controlada en parte por los tomadores de decisiones. #n este caso, sin embargo, la demanda no est controlada por el candidato del cient!ico para tomador de decisiones y, consecuentemente, el uso de in!ormacin estadstica del pasado se justi!ica. -os investigadores haban llegado a la siguiente descripcin del puerto* podan pronosticar en t"rminos probabilsticas la llegada de buques entre semana, en los domingos y das !estivos, etc"tera, y podan, sobre una base probabilstica, pronosticar cu ntas cuadrillas requerira un barco determinado en cada turno. ,onsecuentemente, podan pronosticar para cualquier da determinado el n(mero de cuadrillas que se requeran en un turno dado. .n (ltimo aspecto debe ser incluido* la disponibilidad de la mano de obra, un !actor que cambia de un turno a otro debido a en!ermedad, vacaciones o simplemente a razones personales de los trabajadores. 2e nuevo, las estadsticas del pasado podran utilizarse para pronosticar la distribucin probabilstica de las cuadrillas disponibles para turnos tpicos Cdas entre semana A./., +./., domingos, das !estivos, etc"tera4. +ara poder hacer que todos estos pronsticos encajasen, se desarroll una simulacin con computadora. #n la simulacin, se escoge un n(mero al azar, el cual determina cu ntos barcos llegar n, digamos, en un lunes por la ma6ana. +ara cada barco que llega se determina sobre una base probabilstica el n(mero de cuadrillas que requerir el barco y las !ormas en que estos requerimientos se habr n de derramar sobre los das que el barco permanezca en el puerto. )tras complejidades, como es que el barco vaya a un muelle seco, tambi"n pueden ser insertadas en la simulacin. -a simulacin tambi"n elige un n(mero al azar que se6ala cu ntos trabajadores se presentar n listos para trabajar y, por lo tanto, qu" tantos turnos se tienen disponibles. #n algunos das simulados no e'isten su!icientes cuadrillas para dar servicio a los buques y algunos tienen que permanecer ociosos hasta el turno siguiente o subsecuente. #n otros das, no e'iste su!iciente trabajo a desarrollar, estando ociosos los trabajadores. +or lo tanto, la simulacin pronostica los costos probables de la !alta de trabajadores Cbarcos ociosos4 y la !alta de trabajo Chombres ociosos4. #n e!ecto, la computadora 7simula9 cmo se comporta el puerto. -a gran ventaja de simulacin, por supuesto, es que ahora se puede empezar a hacer cambios en la simulacin sin que se a!ecte para nada el sistema real, y as determinar cmo un cambio en poltica, por ejemplo, un aumento en e!iciencia, t"cnica de carga y descarga, puede a!ectar al puerto.

#l siguiente paso es ver si la simulacin !ue o no realista. #sto puede hacerse si lo que el simulador hace es similar a lo que el sistema real hace en t"rminos de demandas de !uerza de trabajo, llegada y salida de los barcos, etc"tera. 2igo que esto es un m"todo rudimentario de comprobar la simulacin, pero con !recuencia es bastante esencial. A veces, los investigadores, sin razn alguna, incluyen dentro de la simulacin di!erentes condiciones que hacen que 7estalle9 el simulador. #n este caso, el estallido puede signi!icar que en -a simulacin haba un n(mero creciente de barcos esperando recibir servicio, sin que hubiesen escuadrillas disponibles para darles servido3 la situacin simulada se hara cada vez peor3 en tanto, en realidad nada de esto ocurre en el puerto de San ?rancisco, salvo que haya una huelga. A!ortunadamente, la simulacin se asemej bastante a la realidad. -uego ocurri un evento que ayud considerablemente al equipo de investigadores a aumentar su con!ianza respecto al simulador. +oco despu"s de que el estudio se haba iniciado, hubo una recesin econmica que dio como resultado una disminucin en la cantidad de carga manejada por la industria martima en un diez a un quince por ciento. 2esa!ortunada como pudo haber sido la recesin desde el punto de vista del due6o de barcos, !ue bastante a!ortunada desde el punto de vista del investigador. -a disminucin en el manejo de carga poda haberse considerado e'actamente corno si hubiera ocurrido una mejora tecnolgica de un diez a un quince por ciento. ) sea, que si los ingenieros industriales hubieran tenido "'ito en aumentar la e!iciencia del manejo de la carga, entonces esto podra haber signi!icado, digamos, que un diez a un quince por ciento menos de !uerza de trabajo hubiera sido requerido para manejar la carga. 2esde el punto de vista del modelo, la recesin econmica y, por lo tanto, el mejoramiento tecnolgico, podran considerarse e'actamente como el mismo tipo de !enmeno. Ahora el equipo de investigadores podra pronosticar por medio de un simulador, Daun sin observar los e!ectos de la recesin econmica1 como podra operar el puerto si la demanda para el manejo de carga disminuyese en un diez a un quince por ciento. #sto podra hacerse simplemente cambi ndose algunas de las condiciones de la simulacin, por ejemplo, disminuyendo el n(mero promedio de cuadrillas requeridas por los barcos cuando "stos estuviesen en el puerto. 2e nuevo en estos casos, el equipo de investigadores tuvo suerte3 la simulacin logr igualar las realidades de la recesin econmica con bastante precisin. +or supuesto, el lector astuto reconocer que, si la carga de trabajo disminuyese en un diez por ciento y todo el trabajo se realizase, el e!ecto sobre la !uerza de trabajo es obvio* tendr un diez por ciento de trabajo menos que hacer y ning(n simulador complicado es requerido para saberlo. +ero era interesante determinar el comportamiento de los tiempos ociosos y los tiempos de espera3 adem s, si el sindicato disminuyese su personal, %cu l ser el tiempo de espera promedio& ?inalmente, si uno lleva el control de la e!ectividad del sistema, %cmo podr determinarse el sistema ptimo& Fstas son preguntas cuyas respuestas requieren las sutilezas de la simulacin en una computadora. Adem s del es!uerzo de simulacin, el equipo de investigadores pens que era aconsejable ver si era posible o no desarrollar un modelo matem tico de la operacin del puerto, utilizando algunas suposiciones simpli!icadoras. Fsta siempre es una buena idea cuando se utiliza simulacin porque 14 las simulaciones son costosas, y 54 es a veces di!cil interpretar todos los resultados que son impresos por la computadora.

Siempre que sea posible, ser aconsejable un modelo matem tico simpli!icado para apoyar a la simulacin. -a lgica del modelo matem tico es ! cil de captar e ilustra bastante bien cmo piensan los administradores cient!icos. #mpiece pensando en todos los barcos que est n en el puerto al iniciarse un turno. ,ada barco tendr cierta cantidad de trabajo pendiente antes de use, bien sea de carga o descarga. #l trabajo a realizar se mide en t"rminos de turnos de cuadrillas. -l mese P al total de trabajo que se haya de realizar. #n San ?rancisco, en un da normal P puede ser cerca de 8LM turnos de cuadrillas. +or supuesto que slo una parte de P ser realizada en uno de los turnos. Antes del inicio nocturno, algunos barcos habr n llegado ya, cada uno esperando que le hagan su trabajo total. #stas llegadas a6aden %m s cierta cantidad a P, ll mense de tal manera que el trabajo total a realizar ahora es de P T A. +ero A no es una constante, pues en di!erentes das la cantidad de trabajo a desarrollar en las llegadas variar de acuerdo con una distribucin probabilstica. +or lo tanto P T A representa tal distribucin y podr ser determinada con e'periencia pasada, gracias al an lisis estadsticos. Ahora el turno empieza y la !uerza de trabajo inicia su actividad. -a pregunta es* %cu nto del trabajo KP T AK har n& -a respuesta en parte depende de cmo los due6os del barco programen el trabajo y en parte con!orme a los trabajadores se presenten a laborar. Suponga ahora que entre mayor sea P T A, m s trabajo se desarrollar en el turno siguiente. #ste supuesto sugiere al estadista que utilice registros histricos para estimar el trabajo que se hace en un turno, ll mese como una !uncin del trabajo total a desarrollar, JP T A. Al !inal del turno, la cantidad total de trabajo que a(n queda pendiente por realizar ser P T AJS3 "sta tambi"n es una distribucin estadstica puesto que tanto A como S cambian de da en da. Ahora supongamos que principiamos de nuevo en el siguiente turno. #'iste un trabajo P T AJS a desarrollar y un nuevo ambo de trabajo y un (ltimo intento de reducir el total. =ecti!icando los c lculos, podemos eliminar cualquier error en la P original y convertir en un modelo uni!orme la distribucin interminable de trabajo que debe realizarse. -a descripcin del modelo uni!orme nos permitir predecir la probabilidad de barcos en espera y !uerza de trabajo ociosa. Adem s, cambios en el sistema del tipo descrito con anterioridad pueden ser calculados para ver sus e!ectos sobre el tiempo de espera y la !uerza de trabajo ociosa. )bs"rvese que en el modelo matem tico, los detalles de todo el trabajo de asignacin a cada turno han sido eliminados mediante promedio estadstico3 esto signi!ica que el modelo es m s sencillo y por lo tanto tiene menos posibilidades de hacer precisiones con e'actitud. +ero la simulacin y el modelo, conjuntamente, aumentan la con!ianza del cient!ico en su m"todo, con tal que est"n de con!ormidad, tal como ocurri en este ejemplo. #l equipo de investigadores supuso que los componentes del sistema eran las compa6as, los miembros pertenecientes al sindicato, los eventuales y el p(blico. -a simulacin determina lo que signi!ica un cambio tecnolgico para cada uno de estos componentes, prediciendo cmo el mismo a!ecta sus objetivos.

2ebido a que las compa6as y los sindicatos son unidades organizadas, en tanto los eventuales no lo son, el equipo de investigadores decidi que su mayor es!uerzo sera estudiar cmo un mejoramiento tecnolgico debe ser dividido entre las compa6as y la mano de obra organizada. #l lector ver inmediatamente cmo este tipo de descripcin de un sistema conduce al principio de 7inclusin9 que se ha estado a!irmando a trav"s de todo lo dicho anteriormente. Si se han de establecer polticas para dividir los bene!icios del mejoramiento tecnolgico entre las unidades organizadas del sistema, entonces obviamente las polticas m s amplias de otros puertos y aun de la industria que no sea del transporte, ser n evidenciadas. %#s "sta una manera equitativa de derramar los bene!icios del avance tecnolgico& 2ebe observarse que el estudio del mejoramiento tecnolgico !ue patrocinado por el gobierno de los #stados .nidos, lo cual signi!ica que !ue patrocinado por el p(blico. +or lo tanto, e'iste la pregunta razonable de si las ventajas, derivadas de la investigacin tecnolgica patrocinada por el gobierno no deben derramarse m s ampliamente entre el p(blico y no slo entre las compa6as y el sindicato. Tambi"n e'iste la duda de si los eventuales, quienes son personas que se bene!ician de las operaciones llevadas a cabo en el puerto, pero que no son miembros del sindicato, deben tener tambi"n sus intereses representados en el mejoramiento tecnolgico. +or (ltimo, al igual que en todas estas historias, resulta interesante ver cu l !ue el resultado inmediato. #n el proceso del estudio, las compa6as y el sindicato llegaron a un acuerdo respecto a la manera en que los avances tecnolgicos deban dividirse. .na de las compa6as por s mismas haba estado introduciendo una nueva t"cnica para el manejo de la carga y esto por s solo trajo una base para un convenio con el sindicato. -a base del convenio no di!iri dr sticamente de la recomendada por el equipo de investigadores, pero evidentemente adoleca de todas las di!icultades de justi!icacin que se acaban de mencionar. #n este ejemplo se encuentra el mismo tema general que habr de estar presente a trav"s de este libro3 en concreto, que por un lado e'iste m s de un en!oque de sistemas cuando se considera el puerto ntegro y no slo el mejoramiento de e!iciencia en el manejo de la carga3 por lo tanto, e'iste una buena base para decir que el en!oque de sistemas del cient!ico era adecuado. +or otro lado, e'iste un nivel m s elevado en t"rminos del cual los resultados del equipo de observadores se constre6an, concretamente, al problema completo de la distribucin de los e!ectos del mejoramiento tecnolgico sobre la sociedad. %;ui"n debe bene!iciarse y cmo deben ser manejadas las injusticias que resultan de los cambios tecnolgicos& 2esde el punto de vista del administrador cient!ico, sin embargo, la crtica a su trabajo no representa ninguna di!icultad seria3 para poder proceder de una manera pr ctica, dice, cada paso debe tomarse a su debido tiempo. .na vez que se haga una serie de estudios del tipo ya ilustrado, entonces se estar en mejor situacin para determinar los principios que deben gobernar la utilizacin tecnolgica a trav"s del pas o a trav"s del mundo. +or supuesto que deseamos seguir e'aminando esta posicin del administrador cient!ico. Tal como se ha dicho con anterioridad, puede ser una muestra de arrogancia de su parte demandar que nosotros tengamos paciencia y esperemos hasta en tanto se hayan llevado a cabo todos los pasos. #l estudio mostr que un subsistema del sistema de transporte nacional K concretamente, la carga y descarga de barcosK, es un rea pr ctica de estudio por

medio del en!oque cient!ico de sistemas, en tanto no sea uno tan minucioso respecto a la medida de actuacin del sistema. +or supuesto que "ste y estudios similares se han convertido en prototipos para descripciones de terminales en otras reas de transporte* aeropuertos, !errocarriles y terminales camioneras, etc"tera. #ste estudio tambi"n muestra cmo los modelos y la simulacin desarrollan su !uncin en el razonamiento cient!ico. +ara poder e'aminar este papel m s a !ondo, consideremos ahora un tipo de modelo muy (til e importante.

1 Insum" 2 +r"%uct"

Acabamos de e'aminar un ejemplo del administrador cient!ico en sus !unciones. Ahora llevaremos a cabo un e'amen de la lgica b sica que utiliza y a la cual le llama un 7modelo9 del sistema. .n modelo, para el cient!ico, es una manera en que el proceso del pensamiento humano puede ser ampli!icado. ,omo veremos, este m"todo de ampli!icacin y de hacer m s poderoso el proceso del pensamiento toma !orma de modelos que pueden ser programados en computadoras. Sin embargo, en ning(n momento el cient!ico piensa perder d control de la situacin, simplemente porque consigue que la computadora haga por "l parte de su razonamiento. ,ontrola las suposiciones b sicas* la computadora deriva algunas de las implicaciones m s valiosas y m s complicadas. A continuacin se ilustrar en !orma sencilla el proceso de construccin de modelos. -os administradores cient!icos han encontrado muy (til en algunas ocasiones, pensar en un sistema como una clase de entidad identi!icable a la cual se le 7incorporan9 diversos tipos de insumos Cpersonas, dinero, etc"tera4, y de lo cual se obtiene alg(n @ipo de productos o servicios. ,uando pensamos de este modo en sistemas, llegamos a lo que se denomina el 7en!oque insumoJproducto9 de sistemas. ,onsideremos, por ejemplo, el sistema educativo de un estado. #l cuerpo legislativo invierte dinero Cun insumo4 y se obtienen estudiantes Cun producto4 con diversos grados acad"micos* de secundaria, universidad y maestras, etc"tera. #n este proceso el insumo es trans!ormado en edi!icios, maestros, administradores, libros, etc"tera. 1 los insumos

trans!ormados, entonces, procesan a su vez a personas a quienes se les llama estudiantes, quienes egresan del sistema con varios tipos de educacin y entrenamiento. #s interesante observar que cuando consideramos a la educacin de esta manera, algunos de los componentes del sistema Kpor ejemplo, los pro!esoresKson un producto del sistema y tambi"n entonces se convierten en uno de los procesadores internos del sistema. ) sea, que el sistema crea algo de su propio potencial. )tro ejemplo es el de transportes. Aqu, el insumo son el dinero y varios tipos de materiales, en tanto que el producto es el transporte de personas y bienes de un lugar a otro. #l en!oque de insumoJproducto es una !orma e'celente de ver a la empresa industrial. #l insumo de la empresa puede considerarse como la inversin inicial de !ondos y, derivados de esta inversin, surgen varios tipos de productos que son distribuidos a varios consumidores, as como tambi"n dividendos que se devuelven a los inversionistas. Ahora podramos pensar en el sistema como una 7caja cerrada9 tal como lo hacen muchas personas. #n este caso, (nicamente preguntaramos qu" producto produce el sistema para una mezcla dada y la cantidad de insumo. 0o nos interesara la parte interna del sistema, o sea la manera en que el contenido del sistema opera en el insumo para trans!ormarlo en el producto. #n este caso, la administracin del sistema est interesada b sicamente con la mezcla y la cantidad de los insumos. Se trata de administrar este insumo de tal manera que sea posible ma'imizar determinada cantidad y calidad del producto en proceso. +ero en este captulo queremos e'plorar la parte interna de la caja y determinar qu" tipo de actividades deben llevarse a cabo dentro del sistema para elaborar el tipo m s satis!actorio de producto. ,on este !in regresamos a la lista de las cinco consideraciones dadas en el capitulo 8, pues son la base del sistema para un administrador cient!ico. =ecapitulando, necesitamos desarrollar una medida de actuacin que se va a ma'imizar. 0os damos cuenta de inmediato que la cantidad total de producto no ser muy probablemente la medida de actuacin. +odramos quedar impresionados del n(mero de estudiantes que egresan de las instituciones educativas, de los automviles que pasan por una autopista, o de los artculos que una empresa !abrica. +ero nuestra primera impresin tiene que ser modi!icada en algo por el costo de este es!uerzo, as como por la calidad del producto. #l costo, en general, habr de medirse en t"rminos del insumo. -a calidad tiene que medirse en t"rminos de un objetivo !inal. +or lo tanto, la medida de actuacin para un sistema ser algo como un producto ponderado menos el costo del insumo, en donde las ponderaciones son determinadas por los est ndares de calidad. #l medio ambiente del sistema de insumoJproducto es el conjunto de condiciones que son relevantes para los administradores, pero que no est n bajo su control. #n parte, "stos son e'presadas como restricciones al sistema* lo e'terno limita los recursos disponibles, las caractersticas de la demanda para el producto, etc"tera. #n parte, tambi"n, el medio ambiente describe la tecnologa del sistema, o sea la manera en

que el insumo se trans!orma en producto, considerando que a investigacin y desarrollo no son 7partes9 del sistema si lo !ueran, entonces el nivel de tecnologa puede convertirse en una consideracin para los administradores. -os recursos del sistema de insumoJproducto son la base para el insumo, generalmente dinero, personal y equipo. -os administradores deber n decidir cu nto tienen disponible de cada recurso y una vez que o hagan, !ijar n las restricciones sobre las actividades del sistema, por ejemplo, en t"rminos de pesos, cu nto puede gastar cada componente, o el personal que cada componente puede emplear. +ero, al contrario de las restricciones del medio ambiente que se consideran constantes y !ijas, las restricciones de recursos pueden ser modi!icadas por los administradores, por ejemplo, pidiendo m s capital o reasignando recursos entre los componentes. A continuacin se tienen los componentes del sistema. ;ueremos re!erirnos a los componentes en t"rminos de varias clases de 7actividades9 que se desarrollan dentro del sistema. #n el caso de la educacin, esto es, el n(mero de pro!esores u horasJ hombre dedicados a la ense6anza, el n(mero de salones de clase disponibles, el n(mero de libros en la biblioteca, etc"tera. Tal como se se6al anteriormente, el administrador cient!ico no se dejar impresionar slo por el tama6o de la actividad, salvo que se pueda demostrar que la actividad es decisiva. #l en!oque cient!ico de sistemas consiste en relacionar la cantidad de actividad de cada componente con la medida de actuacin, o sea, el resultado del producto. +or (ltimo, deseamos e'aminar cuidadosamente la administracin del sistema insumoJproducto en t"rminos del control de tales sistemas. +ara poder aclarar las ideas del administrador cient!ico, necesitamos pedir al lector un poco de condescendencia, para que nos permita hacer algunas consideraciones (tiles que sean ideales y simpli!icadas, con objeto de aclarar la lgica b sica del an lisis del insumoJproducto. #n el siguiente captulo e'aminaremos una situacin m s realista que va al otro e'tremo debido a que sus di!icultades e incertidumbres son muy numerosas3 muchas de las ideas que aqu se desarrollan, se modi!icar n para ajustarse a las realidades de- ejemplo. +or el momento consideremos una empresa industrial que !abrica 1MM artculos, digamos 1MM di!erentes tipos de muebles. Supongamos que esta empresa debe vender a un precio !ijo cada artculo que !abrica Clo cual es ya una suposicin irreal, pero habiendo pedido su condescendencia, por !avor sea paciente4. Ahora supongamos que los contadores pueden determinar e'actamente cu nto cuesta !abricar y distribuir cada producto Cesto tambi"n no es muy real, como habremos de verlo m s adelante4. #stas dos suposiciones de nuestra parte nos permitir n decir que para cada producto, nosotros podemos determinar la utilidad que genera para la empresa. Al pensar en la empresa desde el punto de vista de sus inversionistas, podremos decir por el momento que el principal objetivo es el de ma'imizar la utilidad neta, o sea el ingreso bruto menos el costo. )bviamente, todo lo que necesitamos hacer es determinar cu ntas utilidades genera un producto para la empresa e inversionistas y restar de esto los costos de manu!actura y distribucin, y as determinar para un a6o determinado y para cada proJ dudo la utilidad total neta.

#n este ejemplo sencillo, pues, podremos identi!icar ! cilmente los cinco pasos de la descripcin del sistema* 1. 5. -a medida de actuacin es la utilidad neta. #l medio ambiente es la restriccin sobre el capital, el precio de cada producto Cobserve que "ste es !ijo de acuerdo con nuestro supuesto4, la demanda para el mismo Csupusimos que ninguna accin por parte de los administradores podra cambiarla4 y el nivel tecnolgico Cel n(mero de unidades de cada producto que pueden producirse por unidad de recursos4. -os recursos son el capital y personal del sistema. -os componentes son las lneas de productos, o sea, subsisteJ mas que producen y venden cada producto Cobserve que en este ejemplo simpli!icado, la identi!icacin del componente, o 7misin9, es m s o menos obvia4. -a administracin es quien toma la decisin respecto a la cantidad de recursos que se hayan de asignar a cada lnea de producto.

8. :. L.

,onsideremos ahora los componentes, puesto que "stos son b sicos para nuestro dise6o del sistema. #l n(mero de unidades determinado de un producto que producimos en un determinado a6o es la medida de la actividad asociada con la lnea de producto. ,ada actividad de producto representa un componente del sistema total y, asociada con cada cantidad de actividades, constituye un n(mero que representa el bene!icio para la empresa. #spec!icamente, en este ejemplo simpli!icado, suponemos que la contribucin de cada lnea de producto a los resultados totales de la empresa, o sea la utilidad neta total para el a6o, es e'clusivamente una !uncin de su propia actividad. #ntre mayor sea la actividad, suponiendo todo lo dem s constante, mayor ser la utilidad total de la empresa. #n otras palabras, cada lnea de producto opera 7por su propia cuenta9 y no inter!iere con otra, o mejora la productividad de otras lneas de productos. #n lenguaje de sistemas, se trata de un componente 7separable9. Sin embargo, debemos hacer notar que algunos productos pueden rendir m s utilidades que otros. #sto signi!ica que su contribucin a la utilidad neta por unidad de actividad es mayor que en el caso de otros productos. -a situacin puede representarse sencillamente en t"rminos matem ticos si suponemos que la contribucin de cualquier actividad a la utilidad total puede mostrarse en una 7ecuacin de proporcionabilidad9 muy sencilla. Si z representa la utilidad neta total de la empresa, entonces todo lo dem s permanece constante, supondremos que z tiene una relacin espec!ica a la actividad de cada lnea de producto. +or lo tanto, si permitimos que x1 represente el n(mero de artculos de la lnea de productos 1, que son manu!acturados y distribuidos durante el a6o, entonces suponemos que z guarda la siguiente relacin con x1. U V a1 x1 T b1 +or ejemplo, si cada artculo de la primera lnea de producto se vende en 5MM pesos y el costo de manu!actura y distribucin es de 1LM, entonces la utilidad z aumentar a LM pesos por unidad del primer producto3 de tal manera, a en la ecuacin anterior es LM. b1 representa lo que los contadores llaman 7costos !ijos9 asociados con la

planta, administracin, etc"tera. Fstos son costos que no pueden eliminarse en tanto el negocio est" operando. -os costos !ijos se distribuyen entre las lneas de productos de acuerdo a alguna pr ctica contable, de tal manera que b1 representa la cantidad de costos !ijos Ccargos indirectos4 asociados con la lnea de producto 1. ,omo veremos, no interesa cmo se llev a cabo esta distribucin en cuanto corresponde al dise6o del sistema. +or lo tanto, aun cuando los contadores discuten mucho acerca de lo que llaman 7asignacin de gastos indirectos9 Co sea, las b4 a cada departamento, en t"rminos del en!oque del cient!ico a sistemas, esta asignacin es irrelevante. Si procedemos de esta manera, entonces tendremos una visin clara de cmo los componentes contribuyen a medir enteramente la actuacin de la empresa. Si consideramos la lnea de productos 5, suponemos que la contribucin a los resultados de la empresa se da por U V a5 x5 T b5 )bserve que a5 y a1 no necesariamente son los mismos3 si a supera a al, entonces la segunda lnea de productos contribuye m s por unidad de actividad que la primera. #sto no necesariamente signi!ica que la segunda lnea de productos sea mejor que la primera, porque es posible, como veremos, que la segunda utilice recursos muy escasos, de bajo precio. #n general, tomamos todas las ecuaciones como las antes presentadas, para cada lnea de producto y las agrupamos en una gran ecuacin que presentamos a continuacin. U V a1 x1 T a5 x5 T a8 x8 T JJ JJJ JJ T < #n este caso las a1, a5 y a8 representan la utilidad neta que se deriva de cada uno de los productos 1, 5, 8 y la al !inal de la ecuacin representa el total de costos !ijos de la empresa, o sea, b1 T b5 T KKK. +arece ser que ahora hemos llegado a una !orma sencilla de administrar el sistema. 0uestro problema ser determinar las cantidades de cada actividad, o sea, x1, x5, x8, de tal manera que se ma'imice z, la utilidad neta total de la empresa. $nmediatamente vemos que la m 'ima de z es por completo independiente de , los costos !ijos, as como ser independiente de la manera en que se asigne a las lneas de los productos. +ero ahora surge algo raro a nuestra consideracin. Nemos hecho la observacin que, x1, x5 y x8, que son actividades, no podr n ser negativas. ) sea, en la !orma de pensar del cient!ico resulta imposible producir cantidades negativas de artculos. +or tanto, todas las ' son cero o positivas. #n consecuencia, z habr de aumentar a medida que ' aumente y esto sugerira que entre mayor sea la actividad que se lleve a cabo, esto ser mejor en tanto las a no sean negativas. +ero si una a es negativa, esto signi!ica que un determinado producto se vende a un precio que es menor de lo que cuesta !abricarlo. #n tal caso, los administradores tienen a su alcance una decisin ! cil* dejar de !abricar ese artculo. +or lo tanto, podemos suponer que las a son positivas y, en consecuencia, son superiores a cero3 porque si !ueran igual a cero, entonces claramente de nuevo la empresa no debe !abricar el producto Cse obtendra una p"rdida debido a los costos !ijos4. Si las a son positivas y las ' son positivas, entonces z habr de aumentar a medida que aumentamos la actividad. 0osotros observamos, en realidad, que, en

general, si la empresa no puede m s que asignar ceros a todas las ', entonces deber retirarse de los negocios, puesto que slo est manteniendo los edi!icios y la !uerza administrativa con una p"rdida directa. +or lo tanto, si nuestro objetivo es ma'imizar z Kla medida al m"rito del sistema totalK, parece ser que nosotros debemos llevar a cabo tanta actividad como podamos y especialmente actividades que se encuentren asociadas con los productos m s (tiles. +ero es en este punto que los otros dos elementos crticos de la lista K concretamente, los recursos y el medio ambienteK se hacen importantes en nuestras consideraciones. +or ejemplo, algunas de las piezas de muebles pueden requerir mano de obra cali!icada, por ejemplo para gravar varias clases de ornamentos. +ero la empresa puede tener slo un n(mero ilimitado de personas que pueden realizar tales trabajos cali!icados. +or lo tanto, e'iste un lmite al n(mero de unidades de ciertos productos que pueden manu!acturarse dado la !uerza de trabajo e'istente. #ste ejemplo ayudar a aclarar lo que se dijo antes respecto a que un artculo con mayor utilidad no necesariamente ser mejor que uno menos rentable. #l m s provechoso puede consumir mano de obra cali!icada, aun cuando el precio realmente pagado por esta mano de obra puede no ser e'cesivo. +or lo tanto, aun cuando una lnea de producto puede dar una buena utilidad, puede requerir tanta mano de obra cali!icada, que slo unos pocos artculos pueden !abricarse. 2e nuevo puede suceder que algunos tipos de productos necesiten de cierta clase de madera, y la empresa tiene slo una o!erta peque6a disponible. ) bien, algunos de los productos pueden requerir equipo especializado, etc"tera. Fstos son los que en el captulo 8 denominados 7restricciones ambientales9 sobre la empresa. .na restriccin b sica es la cantidad m 'ima de dinero que una empresa puede emplear en la !abricacin de sus productos. 0o puede hacer que todas las ' sean grandes porque no tiene el dinero para contratar la mano de obra y construir el equipo para hacerlo. +ero estas consideraciones, sobre las que hemos estado hablando en el idioma castellano ! cilmente pueden traducirse al idioma matem tico. Si, por decir, ciertas mesas, burs y sillas, requieren de mano de obra cali!icada, entonces todo lo que necesitamos hacer es decir que el n(mero de productos de cada uno de estos bienes que pueden !abricarse est limitado por el 7ambiente9, o sea la cantidad total de mano de obra cali!icada. Supongamos, por ejemplo, que t! horas de mano de obra cali!icada debe emplearse para !abricar una unidad de producto x! y t" horas de mano de obra debe emplearse en la !abricacin de los productos x! y t# horas de mano de obra directa debe emplearse en la !abricacin de productos x#3 adem s que son solamente estos tres productos los (nicos que necesitan este tipo particular de mano de obra cali!icada, por ejemplo, el producto 1 puede requerir tres horas por unidad3 el producto 5, cinco horas, y el producto 8, ocho horas. Suponga que el n(mero total de horas disponibles sea de 1,LMM al a6o. -a situacin completa resulta bastante sencillo e'presarla en t"rminos matem ticos* 8x! T Lx" T Rx# W 1,LMM J #l problema del gerente ha sido traducido por estas consideraciones a un problema matem tico. +ara cada limitacin que el medio ambiente impone sobre el

sistema, habr de corresponder una ecuacin del tipo que acabamos de presentar. +or ejemplo, la cantidad total de dinero disponible se cambia en la cantidad total de pesos que cada producto consume, a la par que !abricamos n(meros variables de unidades de artculos. #sta cuenta total podra ser e'presada muy bien con la siguiente ecuacin* c!x! $ c"x" $ c#x# $ cnxn W , J Cel presupuesto total para el sistema menos los costos !ijos4. 2esde el punto de vista del administrador cient!ico, el problema del gerente ha sido traducido a un problema matem tico de cmo ma'imizar la ecuacin de utilidad presentada anteriormente, sujeto a las restricciones ambientales, las cuales tambi"n se e'presan en desigualdades matem ticas.G Si el n(mero de productos es peque6o, y si e'isten algunas relaciones obvias entre su productividad y la utilidad total de la empresa, entonces puede ser bastante obvio cmo la empresa industrial deba proceder. 2e una manera matem tica e'aminaramos cada producto y su contribucin a la utilidad total, y con un poco de manipulacin aqu y all trataramos de ajustar la manu!actura de los productos m s rentables, dentro de las restricciones ambientales. Al !inal llegaramos al plan gerencial que se apro'ime bastante a la ma'imizacin de su utilidad total. #n realidad Ken casos muy evidentesK es impresionante qu" tan cerca hayan llegado los gerentes a lo que los matem ticos deducen cuando utilizan los m"todos m s precisos de an lisis matem tico. Sin embargo, resulta ! cil observar que el problema puede complicarse bastante y que ning(n en!oque basado en el sentido com(n puede garantizar que se llegue a la respuesta correcta. A medida que aumentan las restricciones y las actividades, la mente humana simplemente no est capacitada para analizar todos los tipos de situaciones que puedan aplicarse y colocar las piezas del rompecabezas en sus lugares apropiados. #n las (ltimas dos d"cadas, gran cantidad de trabajo se ha desarrollado sobre problemas del tipo que hemos estado comentando. #'isten m"todos directos para ma'imizar la utilidad neta, e'presada por la ecuacin anterior, sujetos a todo cambio de restricciones, que son impuestos por intereses !inancieros, por tecnologas de varios tipos, por limitaciones de personal, etc"tera. #n realidad, en algunos casos, si las actividades pueden desglosarse de diversas maneras, pueden manejarse sobre un milln de actividades, o sea como 8L,MMM ecuaciones de restricciones. #s obvio que mucho puede describirse en estos t"rminos. 0aturalmente, en tal situacin es esencial utilizar computadoras para llevar a cabo las operaciones matem ticas por medio de lo que los cient!icos intitulan algoritmo. #l administrador, en este caso, pone en el modelo la in!ormacin b sica de la utilidad neta, costos y restricciones. #l computador au'iliado por un matem tico genera el plan 7ptimo9. A modelos del tipo que hemos estado discutiendo, !recuentemente se les llama 7modelos de programacin lineal9. #l titulo 7programacin9 habla por s solo, porque el tipo de razonamiento que hemos estado e'aminando tiene que ver con la manera en que

las actividades deben programarse. ) sea, hemos estado pensando acerca de la cantidad de actividad Cno incluyendo a ninguna de ellas4 que debe llevarse a cabo por cada componente del sistema. #l t"rmino 7lineal9 describe la manera en que hemos establecido las ecuaciones y restricciones. #n cada caso hemos supuesto que el rendimiento, costos, tiempo y similares aumentan proporcionalmente al n(mero de artculos que son producidos y distribuidos. #n lenguaje matem tico, todas las ecuaciones que hemos establecido son ecuaciones 7lineales9. Nay muchas cosas hermosas que pueden hacerse con los modelos de programacin lineal. #stos casos tienen mucho que ver con la manera tpica de pensar de los gerentes acerca de sus sistemas y especialmente sobre sus recursos. -a distincin b sica entre los recursos y el ambiente es que los gerentes pueden controlar el monto del recurso, en tanto el medio ambiente es constante. -a distincin no es ! cil de hacer. #n e!ecto, una crtica que !recuentemente se hace a los gerentes es que son bastante rgidos en su !orma de pensar acerca de las restricciones3 act(an de una manera muy cautelosa, suponiendo que no pueden ir m s all de ciertas lmites 7prescritos9. +or ejemplo, coment bamos anteriormente acerca del hecho de que ciertos productos demanden mano de obra cali!icada. Si algunos de estos productos son bastante rentables, el gerente audaz puede pensar si le conviene contratar a otra persona para que haga el trabajo y por lo tanto duplicar la cantidad de tiempo disponible de mano de obra cali!icada. #sto, argumentara, le permitan !abricar m s de los productos rentables. .n gerente m s cuidadoso puede pensar que ya ha llegado al lmite de la contratacin de mano de obra y por lo tanto se niega a ir m s all de la restriccin. #n el primer caso, el gerente considera la mano de obra como un recurso, en tanto que en el segundo, el gerente la considera como una limitacin ambiental. #l cient!ico puede ayudar en este debate entre el cauteloso y el atrevido. /ediante una t"cnica matem tica puede ayudar a contestar la pregunta mostrando el costo asociado con una restriccin dada. #sto signi!ica que puede mostrar qu" utilidad se realizara si se tuvieran disponibles horas adicionales de mano de obra cali!icada. #sta t"cnica, dice, es bastante (til al establecer el presupuesto para la empresa, y muy in!ormativa para los inversionistas. #l presupuesto, en e!ecto, !ija los lmites de gastos de varios componentes del sistema3 una incgnita en la mente de toda persona que presupuesta es si las limitaciones que ha !ijado son demasiado liberales o demasiado estrictas. .n modelo de programacin lineal podra se6alar las ventajas que se realizaran de a6adir o rebajar pesos asignados a cada actividad. +ero aunque la t"cnica es so!isticada, no resuelve completamente el problema del inversionista y de quien elabora el presupuesto. Si se puede llegar a saber que relajando las restricciones se puede aumentar la utilidad en cierta cantidad de pesos, %qu" se sac de ello& ,omo inversionista se tiene que decidir si este aumento es ventajoso en t"rminos de otras oportunidades para invertir. +ero esto signi!ica, adem s, que e'iste un sistema m s grande* el panorama completo de inversiones, el cual se debe considerar, pero que el administrador ha ignorado. Oemos de nuevo un de!ecto en la armadura de nuestro h"roe* "ste parece estar atado al sistema particular que est estudiando y debe permitir alguna otra !orma de juicio 7no cient!ico9 o aun 7no sistem tico9 cuando los problemas van m s all del

sistema al cual est encadenado. #l amo en este caso es el inversionista, quien escudri6a el mundo entero de oportunidades de inversin3 el administrador cient!ico constituye el esclavo que trabaja en uno de los muchos dominios del amo. #l mismo problema surge cuando preguntamos qui"n debe ser responsable de los datos que utiliza el administrador cient!ico. =ealmente no es ! cil determinar cu nto cuesta !abricar un producto, aun en el caso m s sencillo. #n un principio se se6al que suponer que el contador nos proporcionara la in!ormacin adecuada no es realista. 0o podemos tener con!ianza siempre en lo que nos dice debido a que algo de su trabajo est en!ocado para !ines !iscales y por lo tanto las determinaciones de costos pueden no ser realmente relevantes para el aspecto de utilidades. #n cualquier caso, las incertidumbres respecto a los precios y ventas, etc"tera, introducen la necesidad de hacer varios tipos de juicios subjetivos y cuando se incluyen "stos en eX modelo, se puede sentir que las ine'actitudes de la in!ormacin pueden producir resultados totalmente equivocados. +ero un problema m s grave surge del mismo tema b sico que gira en torno de la determinacin de las restricciones apropiadas, cada peso que usa una lnea de productos es un peso del inversionista. +ero a "ste no solamente le interesan las 1MM lneas de productos de su empresa, sino tambi"n la multitud de otras oportunidades. +or lo tanto, para "l un costo debe medirse en !uncin de todas sus oportunidades desperdiciadas. A los contadores, sin embargo, slo les interesa su sistema y sus 1MM lneas de productas. Su visin estrecha puede distorsionar totalmente el verdadero costo para el inversionista. Si el cient!ico acepta a los contadores como recopiladores de datos, a "l tampoco se le podr tener con!ianza. Adem s, ya hemos se6alado lo irreal que es el modelo de la empresa en t"rminos de las suposiciones 7simpli!icadas9, que !ueron introducidas para lograr elegancia matem tica. A las acusaciones de usar la in!ormacin equivocada o un modelo simpli!icado, el cient!ico puede dar una respuesta parcial. #'isten, se6ala "ste, algunas t"cnicas matem ticas elegantes de 7sensibilidad9 que permiten una manera de determinar la gravedad de usar conjuntos de datos ine'actos. #s posible pedirle a la computadora que corra un e'perimento para poder contestar la siguiente pregunta* %,u l sera el resultado si estos costos !ueran en realidad el doble, si las suposiciones !ueran m s realistas& +ero aun as, si el error posible es de importancia en t"rminos de los intereses del inversionista, %entonces qu"& -a respuesta para el cient!ico es tambi"n bastante di!cil3 especialmente, ampliar el modelo hacia consideraciones m s complicadas y mayores por parte de la gerencia. #videntemente, hasta cierto grado el cient!ico puede hacer esto. +or ejemplo, puede resolver el problema cuando la cantidad de actividad y la contribucin a la medida de actuacin no es lineal. #sto puede presentarse, por ejemplo, cuando la calidad vendida depende del precio, de tal manera que entre m s bajo sea "ste, m s unidades se vender n. #n d modelo sencillo no pro!undizamos en detalle acerca del aspecto crtico del ambiente que llamamos demanda en el sistema. 0o lo hicimos porque la demanda en el sistema !ue, podramos decir, in!inita. 2e acuerdo con nuestra suposicin sencilla, los consumidores compraran cualquier cantidad de muebles a los precios o!recidos. -a situacin m s realista es aquella en que los consumidores reaccionan negativamente a los precios altos, y de modo !avorable a los precios bajos. Si se considera la publicidad,

entonces se presentan otras complicaciones. 0ecesitamos de!inir dentro de nuestro modelo las diversas !ormas en que los consumidores puedan reaccionar a lo que hace el sistema y muchas de estas reacciones no resultar n en simples ecuaciones de car cter lineal. Sin embargo, en muchos casos es posible para el administrador cient!ico e'presar las relaciones en t"rminos no lineales y resolver el problema, aun cuando las matem ticas se compliquen y el tiempo tal de uso de la computadora sea mayor. Adem s, !recuentemente conviene observar al sistema desde el punto de vista no de certeza, sino m s bien en !orma probabilstica. Si se asignan probabilidades y no certeza a los eventos que puedan ocurrir, entonces el cient!ico podr utilizar t"cnicas tan poderosas como es la teora probabilstica para llevar a cabo el intento de resolver los problemas inherentes a la administracin. Tambi"n se tiene el tama6o del modelo matem tico. +uede ser verdad que no todas las oportunidades del inversionista !ueron incluidas en el modelo sencillo de la empresa con una lnea de 1MM productos, pero con el tiempo podremos agrandar este modelo para que incluya m s y m s in!ormacin sobre el mundo del inversionista. #ste aumento del alcance y complejidad en la administracin cient!ica no es muy di!erente del e'istente en cualquier otra actividad. -a industria moderna principi con algunos modelos de maquinarias muy sencillos3 al paso del tiempo, los ingenieros determinaron cmo hacer que las m quinas realizaran todo tipo de cosas complicadas en ambientes tambi"n complicados. 2e la misma manera, los matem ticos que trabajan en modelos de gerencia, ahora est n capacitados para incluir en ellos todo tipo de consideraciones. +ueden agrandar el tama6o de los modelos, incluir diversas variables de incertidumbre y criterios, y de hecho comenzar a en!ocar la realidad que a!ronta el administrador. Nan e'istido muchas aplicaciones del en!oque de programacin lineal al estudio de sistemas, produccin, distribucin, mercadotecnia, asignacin de personal, etc"tera. #n estas aplicaciones, el cient!ico no es tan rgido como pudiera aparentar el modelo3 comprende que e'iste gran margen de error y, por lo tanto, tambi"n la necesidad de dise6ar la parte gerencial del sistema de tal manera que "ste pueda reaccionar oportunamente a las consecuencias del error. #specialmente, es esencial evitar malas interpretaciones acerca de lo que puede hacer o no hacer el modelo. #'iste un caso !amoso en que la programacin lineal se aplic 7con "'ito9 en la asignacin de carros de carga en un gran !errocarril. Se instal una computadora que imprima un programa diario, derivado de la in!ormacin con que se le alimentaba, re!erente a las demandas de los consumidores. +ero si bien la alta gerencia comprendi el en!oque de sistemas, no as la administracin a niveles medios. #sta administracin pensaba que ellos o la computadora eran los que tenan la razn, pero como esta (ltima haba tenido poca o ninguna e'periencia con !errocarriles y sus complejidades, la respuesta era obvia. #n lugar de considerar el modelo como una ayuda en la toma de decisiones diarias, lo consideraron como un monstruo ignorante y peligroso. Adem s tenan una gran ventaja, pues eran ellos quienes alimentaban al monstruo con toda la gama de datos3 %no sera m s sencillo alimentarla con in!ormacin obsoleta, por ejemplo, in!ormacin con una semana de antigYedad& 0o hay nada m s absurdo que una computadora genere programas con una semana de atraso. -os costos de computacin eran los mismos, absurdos o no. #S resultado !ue que el modelo cient!ico 7no !uncion9.

+ara el cient!ico este ejemplo puede no signi!icar nada, e'cepto que siempre se debe poner atencin a las actitudes de las personas. +ero e'iste una implicacin m s grande. +or una parte, el ejemplo muestra el error de suponer que simplemente porque la lgica es correcta, la 7solucin9 tambi"n debe ser correcta. #n t"rminos m s generales, con esto se demuestra que e'iste una limitacin !undamental al modelar un sistema* que %"ste siempre est contenido en otro m s grande. 2esde el punto de vista del inversionista, una compa6a determinada es solamente una parte del universo total de su inter"s. 2esde el punto de vista de la administracin a nivel medio, la compa6a tambi"n es slo una parte del inter"s total en su vida y cuando se generan ideas que amenazan sus 7sistemas9, ellos naturalmente presentan resistencia. #n consecuencia, no importa qu" tan maravillosamente !uncione un sistema. #n t"rminos de un sistema m s grande, puede que no !uncione para nada. #n resumen, los verdaderos costos asociados con cualquier sistema, siempre re!lejan la manera en que el sistema total se comporta. -o que el cient!ico ha estado llamando 7en!oque de sistemas9, al menos en este momento, ha sido siempre el sistema limitado. +ara poder tener medidas de e!ectividad, consideraciones sobre recursos, medio ambiente y componentes, ha sido esencial para el sistema limitarse a suponer ciertas medidas de actuacin como aceptables teniendo signi!icado slo en un sentido limitado. Se dijo anteriormente que los modelos de programacin lineal pueden ser muy (tiles para quienes presupuestan, al considerar cmo asignar !ondos a los diversos departamentos y divisiones de una organizacin. +ero el sistema m s grande que asigna los !ondos a la organizacin en primer lugar, no puede ser descrito por la ciencia de la administracin, salvo que el cient!ico est" capacitado para generar un modelo a(n m s grande para descubrir las actividades del sistema total. Sin embargo, a medida que uno se mueve a consideraciones de sistemas m s y m s grandes, el problema de complejidad se hace enorme. #sto se puede ver con mayor claridad en el caso de la medida de actuacin de un sistema. Si el cient!ico acepta de alguna autoridad que la medida de actuacin habr de ser la utilidad neta, el n(mero de alumnos graduados, o el n(mero de automviles que cruzan por las autopistas, entonces el problema de valores no aparece en !orma crtica, porque algunos otros sistemas mayores han decidido qu" es lo que habr de ser. +ero si ahora aqu"l trata de observar al sistema mayor, tendr que preguntarse a s mismo si estas medidas tienen alg(n sentido y aqu sus directrices empiezan a hacerse bastante con!usas. #n general, podemos decir que a medida que el sistema se hace m s grande y m s se interaccionan sus partes m s di!cil se hace comprender las restricciones ambientales, m s oscuro se hace el problema de saber qu" recursos deben tenerse disponibles y, lo mis importante de todo, el problema de valores legtimos del sistema se hace m s di!cil. Tampoco puede el administrador aceptar con mucha con!ianza la idea de que el cient!ico habr de aumentar su perspectiva hacia modelos m s grandes, porque el gerente tiene todo derecho de preguntar qu" sistema garantiza el "'ito del cient!ico. 2espu"s de todo, !ue el cient!ico quien introdujo el 7en!oque de sistemas9 por principio de cuentas. As como lo introdujo, sus oponentes tienen el derecho de regresarle su propio m"todo a la cara. %#s "l una parte del 7sistema total9&

1 silo es, %cu l parte& %#'iste alguna caracterstica del sistema total que diga que la ciencia debe triun!ar, aun a la luz de todos los errores Kirreversibles en ocasionesK que se comenten& As como el cient!ico nos est apresurando a que e'aminemos los programas en cuanto a 7resultados9, %qu" se puede decir acerca de su propio programa& #s caro, di!cil de comprender y, de acuerdo con su propia con!esin, limitado respecto a su alcance. +ero este ataque al cient!ico puede ser muy riguroso. #'iste, en realidad, una manera per!ectamente lgica en que %1 puede de!enderse a s mismo modi!icando la rigidez de su postura. 2espu"s de todo puede decir* estoy de!endiendo una !iloso!a de vida as como tambi"n un m"todo de aprendizaje. Si mi m"todo de aprendizaje preciso no puede ser ampliado de la misma manera precisa hacia las oscuridades de sistemas m s grandes, al menos mi !iloso!a s podr . 1 si mi !iloso!a precede a mi m"todo preciso en la e'ploracin de los sistemas integrados, ser entonces cuando mi capacidad t"cnica le d" alcance. 0osotros estaremos mejor preparados para usarla. %;u" es esta !iloso!a& <ueno, es la creencia que a los sistemas de administracin puede consider rseles, esencialmente, como sistemas de procesamiento de in!ormacin, en que la in!ormacin toma la !orma de datos acerca de objetivos, medio ambiente, recursos y componentes Cmisiones4. Aun cuando no se puede idear un modelo preciso, el 7modo de pensar9 que le es inherente en los modelos de programacin puede ser utilizado de una manera muy (til. #l adversario del cient!ico habr de tener una r"plica pronta o un conjunto de respuestas. #l opositor a la planeacin nunca podr admitir que e'iste alg(n 7modo de pensar9 que ignore la riqueza de la e'periencia y el juicio a(n puede ser bueno. 2espu"s de todo, puede decir, este pas C#stados .nidos4 siempre ha con!iado en alg(n hombre con e'periencia para que lo conduzca, y analicemos nuestro presente estado. #l humanista, por el contrario, al analizar cmo nos encontramos no queda muy satis!echo. Aparentemente nuestros 7e'perimentados lideres9 son bastante capaces de hacer una con!usin tremenda de nuestras ciudades, pases y del mundo en general. Sin embargo, el humanista est muy satis!echo en delegar la responsabilidad a personas como los cient!icos, quienes piensan en el hombre como un procesador de in!ormacin. +ero nosotros estuvimos de acuerdo en darle al 7cient!ico9 su!iciente cuerda para que se cuelgue. Ne puesto comillas a su nombre ya que se ha convertido en un !ilso!o y nadie sabe si estas criaturas son cient!icas. #n el siguiente captulo veremos cmo el cient!ico, convertido en !ilso!o, en!oca las complejidades de la programacin en el mundo real.

II A3LICACIONES DE LA CIENCIA DE SISTEMAS

4 3r"(ramaci$n 3resu+uesta#

Abandonamos ahora las aguas claras y tranquilas del modelo matem tico y tratamos de atravesar el lodoso pantano de la realidad. +ero el administrador cient!ico desea conservar su lgica, aun cuando pueda perder sus ecuaciones. -a 7realidad9 que habremos de a!rontar es presupuestar actividades en una dependencia gubernamental estatal. #sta realidad aparentemente desa!a una !ormulacin precisa en t"rminos de un modelo, pero de todas maneras el cient!ico desear pensar en el problema a su manera. #l razonamiento que habremos de e'plotar, !recuentemente se le llama 7planeacin y programacin presupuestal9 C+++4. #'isten muchas de!iniciones de planeacin y programacin presupuestal en la literatura de la materia y la mayora nos hemos !rustrado en nuestro intento por obtener una descripcin clara y no ambigua del m"todo. )bviamente no e'iste tal descripcin clara y sin ambigYedades, porque cada autor hace participar sus propios antecedentes en la de!inicin. #n este captulo consideraremos la idea del administrador cient!ico acerca de +++. #n el captulo 5 se discuti una !iloso!a de administracin, en que la (nica !uncin del gerente es asegurarse que las partes espec!icas de su organizacin operen con la e!iciencia que les sea posible. 2e acuerdo con esta !iloso!a, una vez que el gerente ha decidido que una parte es necesaria, entonces deber instalar los detalles administrativos que habr n de hacer que esa parte !uncione lo m s e!icientemente posible. #n consecuencia, tratar de establecer el presupuesto al nivel que considere necesario para una operacin e!iciente. #sta manera de ver el proceso presupuestal, dice el administrador cient!ico, ignora las relaciones entre las di!erentes partes de la

organizacin, la importancia relativa de las operaciones de una parte y, como veremos, tambi"n algunos otros aspectos importantes de la actividad organizacional. +ara poder tener una visin panor mica del sistema, necesitamos proceder, como en el captulo 8, a observar los objetivos generales, para luego identi!icar el medio ambiente, recursos y componentes Csubmisiones4. -a realidad que intentamos e'aminar es el problema del alcoholismo, tal como ocurre dentro de la sociedad moderna y espec!icamente el problema de qu" debe hacer un gobierno estatal sobre el mismo. Todos nosotros hemos a!rontado el problema del alcoholismo de una !orma u otra, por ejemplo, ch!eres ebrios, pacientes alcohlicos, una disminucin en la capacidad de trabajo como resultado del e'ceso al tomar, etc. -a mayora de nosotros tambi"n estamos conscientes de los bene!icios del alcohol tomado con moderacin. ,omo en el caso de todos los problemas importantes de nuestros sistemas, no es ! cil proceder del vago sentir de incon!ormidad que tenemos acerca de alg(n problema, como el alcoholismo, a una aseveracin espec!ica respecto a su verdadero signi!icado y, por lo tanto, qu" debe hacer un gobierno estatal para resolverlo. .na generacin anterior a la nuestra est !amiliarizada con una solucin al alcoholismo que !ue adoptada en los #stados .nidos en la d"cada de 1Z5M. -a idea !ue resolver el problema del alcoholismo simplemente prohibiendo, a trav"s de todo el pas, la venta de bebidas into'icantes. ,onjuntamente con sus males, se eliminaron los bene!icios del alcohol. #s evidente para todos aquellos que vivimos los a6os de la prohibicin, que sus dise6adores !racasaron en seguir un en!oque de sistemas. =ealmente la prohibicin legal para la venta de bebidas alcohlicas no detuvo el consumo de las mismas3 e!ectivamente, en las clases elevadas hay evidencia clara que aqu"lla cre una mayor oportunidad para el alcoholismo. -as restricciones para la compra del alcohol produjeron un ambiente en que el alcoholismo se desarroll m s que antes de su prohibicin. #sta tambi"n introdujo la gran corriente del crimen organizado. #'iste duda a(n si la prohibicin tuvo "'ito en lo que era su !inalidad b sica, es decir, evitar que los trabajadores se embriagaran. #l espritu de la prohibicin como una solucin al problema del alcoholismo puede e'presarse como una contra de!inicin del objetivo de la 7misin9 contra el alcoholismo* reducir la cantidad de alcohol en la corriente sangunea del ciudadano com(n. -a idea de la prohibicin era que, mediante restricciones legales en la venta de bebidas alcohlicas, esta medida cuantitativa de actuacin podra ser 7optimizada9. Se pensaba que el ciudadano com(n podra consumir menos porque comprara menos. %+ero es este objetivo [ reducir la cantidad promedio del alcohol en la sangre del ciudadano [ una !ormulacin apropiada del problema&. +ara el administrador cient!ico, la medida propuesta es similar a la proposicin de 7reducir costos9 en la !iloso!a de e!iciencia3 la meta dice, no debe ser minimizar los costos, sino optimizar la actuacin. /uchas personas reconocen los bene!icios de cierto consumo de alcohol en eventos sociales. Aun aquellos que creen, sobre bases morales o de salud, que no se debe consumir ninguna cantidad, no tienen autoridad para imponer sus ideas sobre los dem s ciudadanos. #l problema con el objetivo de minimizacin es que !racasa en e'presar los

verdaderos problemas relacionados con el alcoholismo. -os verdaderos problemas descansan en los tipos de comportamiento que e'hiben aquellas personas que han consumido lo que para ellos es demasiado alcohol. #n t"rminos vagos, esto signi!ica que el consumo del alcohol por parte de algunos individuos puede crear una situacin social y sicolgica que es desventajosa tanto para el propio alcohlico como para las personas que le rodean. )bservamos que, en esta de!inicin del problema, el t"rmino 7crear9 signi!ica que debemos asignar al consumo de alcohol las desventajas sociales espec!icas que produce. #sto podra hacerse, por ejemplo, si obtuvi"ramos datos de la siguiente manera* Supongamos que pudi"ramos asignar a determinado estado un 7producto bruto9, digamos, una ci!ra que representa la produccin econmica del estado en un perodo determinado de tiempo3 que pudi"ramos relacionar la produccin econmica con los das de trabajo por parte de los ciudadanos del estado y, por (ltimo, que estuvi"ramos capacitados para asignar al consumo del alcohol el numero de das que !ueron perdidos por la !uerza de trabajo del estado Cen este aspecto, la !uerza de trabajo incluye tanto obreros como empleados asalariados4, si estuvi"ramos capacitados para recabar toda esta in!ormacin, entonces podramos se6alar que bajo las condiciones e'istentes, la medida del da6o causado por el alcohol es la p"rdida del producto bruto del estado, que ocurre debido a causas asociadas con el consumo de alcohol. Se ha se6alado la !rase 7bajo las condiciones e'istentes9, para poner "n!asis que alg(n redise6o del sistema total [digamos, la sustitucin de alcohol por un sedativo menos da6ino [habra podido cambiar completamente la naturaleza del problema. +or lo tanto, como siempre en la ciencia de la administracin, la medida particular de actuacin que seleccionamos para un subsistema, habr de cambiar si el sistema total cambia3 al inicio de un proyecto generalmente nos adaptamos a las condiciones e'istentes para poder empezarlo. +or lo tanto, en este caso se cree que la medida del m"rito de la misin contra el alcoholismo estriba en la cantidad de da6o social atribuido al alcoholismo, que !ue evitado por la misma, en donde el 7da6o social9 se mide en t"rminos de das perdidos de trabajo, menos los costos de administrar la misin. )bservamos que los das perdidos de trabajo pueden ser convertidos en costos de tiempo perdido3 entonces, podramos esperar encontrar una medida de valoracin com(n para toda la campa6a y sus subactividades, digamos, un bene!icio neto, lo cual constituye algo bastante deseable y atractivo para el cient!ico. -a medida indicada del m"rito de la misin tiene mucho de actitud 7no humana9 si no es que 7inhumana9 que el administrador cient!ico adopta en su trabajo. #l punto principal acerca del alcoholismo para el humanista es la tragedia de una !amilia con un padre alcohlico. =ealmente, son muchos los alcohlicos que perciben un salario adecuado, pero sus noches de ebriedad producen tragedias en la !amilia. Adem s, e'isten tambi"n los moralistas, quienes ven en el alcoholismo un quebranto de la moralidad de la persona el cual ocurre, asista o no el individuo a su trabajo. +or (ltimo, al ama de casa alcohlica no se le tomar en cuenta en la medida de m"rito de la misin mencionada, puesto que normalmente no es ella el sost"n de la !amilia y sus das improductivos ser n remplazados por otros miembros de su !amilia. A todas estas crticas, el administrador cient!ico contesta que no e'iste ninguna manera posible de entrar a algunas casas de alcohlicos, e'cepto en las !amilias pobres

que son visitadas por los trabajadores sociales3 pero, evidentemente esta muestra no es representativa. Adem s, %cmo podemos medir la tristeza o la inmoralidad& ,omo podemos ver, lo posible se convierte en el arc ngel del cielo del administrador cient!ico3 es guiado totalmente en su pr ctica y en su moralidad por este espritu. #n este caso, al no haber otra alternativa posible, permite que su idea le ayude a orientar su razonamiento3 sin embargo, mantiene una mentalidad alerta para otras medidas posibles a la luz de nueva evidencia. +ara empezar, por lo tanto, dice que el problema del alcoholismo bajo las circunstancias e'istentes es la minimizacin de perdida en el producto econmico de un estado, como resultado del consumo de alcohol. Aun para el administrador cient!ico pr ctico, esta de!inicin es tambi"n por s misma incompleta, porque no reconoce los bene!icios del alcohol para muchos de los ciudadanos. +or lo tanto, el cient!ico trata de determinar un grupo 7seguro9 de comunicadores de alcohol, digamos e'clusivamente los 7tomadores sociales9. #ntonces, establece el objetivo de la misin como sigue* la minimizacin del da6o social causado por el alcohol sujeto a la condicin de que la oportunidad de consumo por los tomadores sociales 7seguros9 permanezca constante. Nabiendo logrado esta de!inicin preliminar del problema, el cient!ico considera los tipos de actividades que est n relacionados con la medida que ha !ormulado. #spec!icamente, desea considerar aquellas actividades que habr n de a!ectar [ya sea positiva o negativamente [el da6o social producido por el alcohol. #n el lenguaje de planeacin del programa, habremos de llamar a estas actividades 7programas9. ,omo primera estimacin, "stos pueden ser representados en t"rminos de* 14 la prevencin del alcoholismo3 54 actividades terap"uticas que se deben practicar cuando se haya presentado el alcoholismo3 84 control del alcoholismo mediante actividades m"dicas, econmicas, legales y sociales3 :4 investigacin de los problemas del alcoholismo, y L4 administracin y apoyo general a las misiones contra el alcoholismo. #stos cinco programas generales son bastante amplios3 de tal manera que para poder analizar sus actividades es necesario dividir el programa general en subprogramas. +or ejemplo, bajo +re&enci$n es ! cil apreciar que, 14 cursos educativos y con!erencias pueden ser (tiles para que el estado ayude a las personas a comprender el signi!icado del alcoholismo, sus peligros y las !ormas de reaccionar ante signos de peligro. #l programa de prevencin puede tambi"n llevarse a cabo, 54 por medios legales, por ejemplo, mediante leyes cuya !inalidad es evitar que se vendan bebidas alcohlicas a menores durante ciertas horas del da. +or (ltimo, 84 el programa de prevencin puede llevarse a cabo mediante m"todos econmicos y !inancieros, por ejemplo, mediante impuestos y controles de precios. +ero se puede observar que aun en esta subdivisin habr ciertos empalmes [ digamos, entre lo legal y lo econmico y adem s no es obvio que esos tres subprogramas agoten todos los medios para prevenir el alcoholismo. +or ejemplo, si se piensa que "ste es un problema psicolgico, entonces m"todos de psiquiatra pueden ser esenciales para su prevencin, as como los programas de rehabilitacin cuando el alcoholismo se considera en un estado avanzado en el individuo. +ero recuerde que el cient!ico ha principiado restringiendo su atencin a las condiciones e'istentes. +uesto que en el sistema total del estado no e'iste hasta la !echa ning(n programa para la prevencin del alcoholismo por medio de tratamiento psiqui trico, entonces elimina este posible subprograma, en esta !ase de razonamiento. =estringe su atencin entonces a las

condiciones e'istentes para llegar a una evaluacin bastante precisa del actual subprograma. ,omo resultado de esta evaluacin, seg(n "l, estar capacitado para e'aminar el sistema e'istente y hacer algunas preguntas importantes al respecto. ,onsideramos ahora las actividades terap"uticas de la misin. #stas son pertinentes a los casos en que el alcoholismo ya ocurri. )bviamente, el primer subprograma ser descubrir su ocurrencia. ,omo en el caso de un crimen, la sola ocurrencia de la !alta social no signi!ica nada, salvo que el estado se entere de "l. +or lo tanto, la averiguacin se convierte en una subactividad relacionada con la accin terap"utica. .na vez que haya averiguado y que el #stado est" in!ormado de una situacin alcohlica peligrosa tanto actual o potencial, entonces el siguiente paso es aclarar y evaluar, o sea, intentar medir cuales son los verdaderos peligros. #sto se aplicara en el caso de alcohlicos graves, por medio de un tratamiento breve en alguna clnica u hospital para eliminar la to'i!icacin, y luego mediante la aplicacin de un tratamiento m s prolongado, o rehabilitacin, que puede llevarse a cabo, por ejemplo, en clnicas o en hospitales del #stado para en!ermedades mentales. #n algunos casos no habr ning(n intento para rehabilitar al alcohlico, sino que al contrario, se le mantendr !uera de la sociedad [en c rceles de la jurisdiccin o en centros de proteccin, durante temporadas prolongadas. +or lo tanto, debemos separar esta actividad [llam ndola 7custodia9 [de la actividad de rehabilitacin. Aun cuando el desglose de los programas amplios en subprogramas puede parecer m s o menos obvio, el administrador cient!ico ha tenido una meta espec!ica en mente, o sea, obtener subprogramas cuyas actividades sean cuanti!icables. +or lo tanto, puede determinar la cantidad de es!uerzo para detectar en t"rminos de horas, hombres o pesos, o la cantidad de tratamiento y rehabilitacin en t"rminos de dasJen!ermo. #!ectivamente, en todos estos subprogramas e'isten varias alternativas para cuanti!icar la cantidad de actividad y el cient!ico tratar de encontrar aquella medida que m s claramente contribuya a la medida general de actuacin del sistema, o sea, la disminucin del da6o social. 2e manera similar, el cient!ico separar las actividades de control, investigacin y administracin en subprogramas, cada una cuanti!icable. Su siguiente tarea ser determinar cuanto de cada subprograma se lleva a cabo en el sistema actual, no solamente en el departamento de alcoholismo, sino en cualquier otro del gobierno estatal, debido a que es bastante claro que algunas partes del gobierno estatal juegan un papel importante en la misin. +or lo tanto, para determinar la cantidad de actividad llevada a cabo por el #stado en la misin contra el alcoholismo, el cient!ico deber buscar en otros lugares para determinar las actividades de 7alcoholismo9 en otros departamentos del mismo. Se puede principiar a investigar qu" es lo que da a entender el administrador cient!ico por programacin presupuestal* los programas y los subprogramas se identi!ican en todo el sistema. Nasta ahora, en la discusin, no e'iste ning(n presupuesto, o sea, ninguna discusin respecto a como asignar !ondos y personal a los diversos programas para poder llevar a cabo la misin contra el alcoholismo. #n esta etapa del razonamiento, solo estamos midiendo cuanto de cada programa de la misin se lleva a cabo en la actualidad. #sta determinacin puede hacerse si podemos desarrollar una matriz del tipo de la ta5#a 6. #n la parte superior de esta matriz se muestran los diversos programas y subprogramas de la misin contra el alcoholismo. -a parte izquierda de la matriz muestra las dependencias gubernamentales

que tienen alguna actividad en uno o m s de los programas. +or ejemplo, el 2epartamento ,orreccional lleva a cabo cierta cantidad de actividad terap"utica cuando encarcela a un alcohlico3 investiga, aclara, eval(a y en ciertas ocasiones puede darle tratamiento y rehabilitar. Tal como e'iste en el sistema actual, en otras palabras, las responsabilidades del 2epartamento ,orreccional lo !uerzan para que adopte un papel en la misin contra el alcoholismo. #n la matriz se han anotado marcas para indicar aquellas reas en que determinado departamento del sistema actual desempe6a alg(n papel en el programa y subprograma de la misin contra el alcoholismo. -a ausencia de una marca indica que el departamento en cuestin conduce a pocas o a ninguna actividad en el programa correspondiente. 0uestra tarea ahora ser remplazar las marcas por algunas medidas de la actividad. 2esde el punto de vista de quien presupuesta, esto signi!ica sustituir las marcas por ci!ras en pesos, o sea, convertir horasJhombre o utilizacin de equipo en dinero. Ahora el problema de sistemas se hace di!cil de analizar correctamente. ,onsidere de nuevo el departamento correccional. %;u" suma de dinero es la adecuada para que represente la cantidad de actividad de 7alcoholismo9 que se lleva a cabo aqu& ,onsidere la siguiente respuesta a la pregunta* cuente el n(mero de prisioneros que son alcohlicos, compare su n(mero con el total de prisioneros y aplique la razn contra el presupuesto total del 2epartamento ,orreccional. +or lo tanto, si el diez por ciento de los prisioneros son alcohlicos, entonces la cantidad de actividad de alcoholismo de 2epartamento ,orreccional debe ser de un diez por ciento del presupuesto del departamento. +ero uno podra argumentar que esta ci!ra es completamente irreal, debido a que el 2epartamento ,orreccional est haciendo muchas cosas con los prisioneros. Adem s de tratarlos del alcoholismo, no todas las prisiones alcohlicas van a dar a la c rcel como consecuencia de ese estado. +ara el cient!ico, la pregunta necesita contestarse en t"rminos del signi!icado de la cantidad de actividad par la actuacin del sistema total. .na hora de tiempo de un hombre que se emplea e'clusivamente para tratar el alcoholismo, deber asignarse a alg(n subprograma de la campa6a, siempre que esto suceda. Si en una hora de tiempo se hacen otras cosas, entonces slo una parte de ella deber asignarse. +or lo tanto, el cient!ico cree en principio que solo e'iste una ci!ra correcta Cpeso o tiempo4 para cada espacio en la matriz. Sin embargo, cuando el cient!ico trata de determinar esta ci!ra correcta, pronto se le presentan problemas de ndole poltica. Si la ci!ra asignada al departamento correccional resulta se grande, entonces este departamento tiene razn para temer que su presupuesto se reducir en el siguiente a6o, porque los legisladores alegar n que se est n haciendo muchas cosas que no est n debidamente relacionadas con su misin de 7correccin9. #sta situacin puede parecerle muy e'tra6a al cient!ico que no ha vivido dentro del sistema. -a asignacin de n(meros, que "l sabe es un procedimiento objetivo, sucede que ahora se ve a!ectada por la poltica. -o que est ocurriendo es que el sistema total est in!luyendo en el sistema.. #l cient!ico desea recopilar datos para determinar el presupuesto adecuado, pero los dem s por s mismos tienen un signi!icado para todas las dependencias relevantes del gobierno. +or lo tanto, la poltica re!leja la interdependencia e'trema de las actividades de la dependencia, de tal manera que el 7alcoholismo9 como una misin no es independiente de otras misiones estatales. 2ebido

a que el cient!ico no est capacitado para considerar todo el sistema en este momento, deber hacer la asignacin de n(meros por medio de un convenio poltico en que a todas las partes se les d" la oportunidad de e'presar sus argumentos m s !uertes para de!ender su posicin. #l cient!ico puede sentirse un poco incmodo acerca de esto3 podr pensar que el en!oque de sistemas es un m"todo directo y bastante racional para alcanzar decisiones acerca de sistemas, pensar que de los con!lictos de poderes polticos no resulta ning(n plan ptimo para la sociedad, y que su en!oque de sistemas es un intento de eliminar todas las incertidumbres de poderes polticos y remplazar, "stos por el m"todo 7correcto9. +ero la posible necesidad del cient!ico evita la creacin de una imagen inmensa del sistema as como alimentar lo que "l piensa que son datos objetivos. #l sistema total e'iste, sin embargo, y su e'istencia se muestra en la actividad poltica. #l cient!ico astuto habr de reconocer una ventaja m s que una desventaja al incluir la poltica en los presupuestos. #n e!ecto, llegar a conocer que su en!oque de sistemas provee un campo nuevo e importante para un debate poltico. #n lugar de debatir solamente sobre las polticas !inales, el en!oque de sistemas permite que el debate sea llevado a los verdaderos elementos sobre los cuales se !ormulan las polticas3 los datos b sicos y la estructura del sistema pueden debatirse en cada parte del mismo. +or supuesto, al adoptar esta posicin, el administrador cient!ico ha cambiado por s mismo. 1a no est inmune a las !uerzas polticas del sistema, ni tampoco puede asumir la postura de objetividad pura. #l cient!ico se convierte ahora en una parte inseparable del sistema, y no se puede mantener \distanciado, como si no perteneciera al sistema. %,mo debe ser resuelto el problema de asignacin num"rica para la matriz en el debate poltico& %;ui"n debe tener la responsabilidad y la autoridad para hacer estas asignaciones& #l administrador cient!ico, quien ha dejado de ser inmune a la poltica, no est esencialmente en una mejor posicin que cualquier otra persona para tomar la decisin !inal. 0i tampoco deber ser el je!e de cualquiera de las dependencias, puesto que ellos tendr n que mantener su propia posicin poltica. %2ebemos pensar entonces en alguien que est" arriba del sistema, y que pueda observar todo aspecto de "l para poder tomar una decisin 7justa9& %+odramos decir, por ejemplo, que es solamente el gobernador quien es capaz de resolver los con!lictos respecto a qu" ci!ras deben aparecer en la matriz& +ero para el cient!ico esto sera una manera irracional de ver el problema. -a o!icina del gobernador tambi"n es una unidad dentro de la estructura total del estado y di!cilmente se puede pensar que adopte una postura por completo objetiva considerando la poltica que e'iste entre las dependencias. #ntonces, %deberamos decir que el p(blico es quien debe decidir, puesto que despu"s de todo es "l a quien sirve el gobierno del estado& #n otras palabras, el argumento procedera si el debate poltico entre las dependencias pudiera ser e'aminado por el p(blico, pues "ste puede decidir qu" aspecto de la poltica realmente est sirviendo a sus intereses y cu l a los intereses egostas de los je!es de departamento. +ero no es realista esperar que el p(blico decida cada partida que se inserta en una matriz de las descritas anteriormente. Adem s, esta matriz es bastante peque6a comparada con el tipo de matriz que pudiera surgir en otros problemas del gobierno estatal o !ederal. #l administrador cient!ico ha llegado a un dilema bastante conocido. +or una parte, necesita in!ormacin para evaluar las actividades de los subprogramas3 por otra, no puede obtener la in!ormacin salvo que entienda per!ectamente el sistema completo no puede comprender el sistema total, en tanto no haya analizado las partes "ste es el

Cmico en!oque !actible. #n !orma idealista puede escapar al dilema, argumentando que el debate poltico en s mismo es un procedimiento estimativo en que tienen que surgir naturalmente consideraciones del sistema total. +or lo tanto, puede considerar dise6ar un 7componente conciliatorio9 para el sistema que sea capaz de generar el tipo de in!ormacin m s adecuado para el an lisis de problemas, debido a que est dise6ado para traer a la luz los verdaderos problemas del sistema total. ,omo el en!oque de sistemas del cient!ico consiste de un muestrario de dise6os alternativos y de la seleccin del mejor dise6o en t"rminos del objetivo del sistema total, esta idea tambi"n debe aplicarse al m"todo por el cual los cient!icos del sistema y los tomadores de decisiones seleccionan la in!ormacin. +or desventura, sera polticamente ingenuo pensar que tal componente conciliatorio pudiera dise6arse y utilizarse. #n la poltica de los grandes sistemas, como son los gobiernos de los estados, los diversos componentes del sistema en raras ocasiones se en!rentan y, por lo tanto, nunca se comprenden realmente las razones por las que un componente act(a de una manera y otro, de otra. +or supuesto, la poltica en las dependencias estatales requiere que cada una persiga su propia meta. Si una ci!ra muy grande aparece bajo el 2epartamento ,orreccional en la matriz, entonces aqu"l puede suponer que esto es un plan que parte de alguna otra dependencia para reducir su presupuesto y as la otra dependencia pueda sacar provecho para ella misma. #l cient!ico, sin embargo, har todo lo posible por lograr que las dependencias se re(nan, de tal manera que cada una pueda comprender por qu" la otra razon de la manera como lo hizo3 por lo tanto, se eliminar n los sentimientos de !rustracin que ocurren cuando no e'iste comunicacin. #n cualquier caso, independientemente de cmo se obtenga, la in!ormacin deber aceptarse como tentativa. +ara el cient!ico ser absolutamente necesario tener en el proceso continuo de planeacin y de replaneacin para sistemas mayores, la oportunidad de revisar la base de la in!ormacin de tal manera que determine en dnde hubo concepciones errneas acerca del sistema que hayan producido in!ormacin incorrecta. =egresando a la misin contra el alcoholismo, hasta ahora hemos estado comentando las actividades que realiza el gobierno del estado para contribuir a la realizacin de la misma. +ero las actividades por si solas no signi!ican nada. #l cient!ico desea relacionar la magnitud de las actividades con la actuacin total de la misin. Si se mantiene dentro del sistema e'istente, entonces querr determinar las necesidades y demandas e'iste entes para las actividades que se relacionan con el alcoholismo y que ocurren dentro del estado. #ste an lisis requiere desglosar los requerimientos en t"rminos de su origen y construir otra matriz, similar a la presentada anteriormente, en la cual las ci!ras representen las demandas sobre los diversos programas de la misin contra el alcoholismo. #sto se puede hacer clasi!icando las demandas en t"rminos de diversos tipos de personas, los 7clientes9 de la misin contra el alcoholismo. -a razn de clasi!icar a los clientes es para evaluar la e!ectividad de la misin, debido a que muchos de ellos recibir n di!erentes tipos de servicios, y obtendr n un valor di!erente del servido. )bviamente, la primera clasi!icacin b sica ser entre alcohlicos y no alcohlicos. #l sentido com(n tambi"n sugiere una separacin entre jvenes y adultos. +or lo tanto, separamos a los no alcohlicos menores de veinte a6os, de los mayores de

esa edad. -uego subdividimos cada uno de estos grupos en tomadores y no tomadores. 2e manera similar, entre los alcohlicos podemos subdividir aquellos que se encuentran en la etapa de rehabilitacin, seg(n los diversos grados de "sta y aquellos que no est n en rehabilitacin en sus diversos grados de intensidad de alcoholismo. Suponiendo que este desglose sea conveniente para la obtencin de datos, podemos construir una matriz Ctabla 54 que indique el n(mero de individuos o, m s espec!icamente, el total de horas demandadas por los individuos de cada uno de los problemas enumerados bajo la misin de alcoholismo. +or ejemplo, bajo el programa de prevencin, encontraramos una cierta demanda por parte de individuos no tomadores menores de veinte a6os, por ejemplo, para servicios educativos, de tal manera que a los jvenes no tomadores se les creara conciencia de los problemas asociados con el alcoholismo y as evitar que adquieran el h bito. #n este caso, el cient!ico podra determinar, bajo las condiciones e'istentes la cantidad de actividad requerida para educar a la juventud abstemia. #s obvio que en el caso de esta 7matriz de requerimiento9 surgir n los mismos problemas polticos en la asignacin de n(meros, al igual que aconteci al elaborar la matriz de actividades Ctabla 14. 0o habr ning(n conjunto de datos e'plcitos y objetivos que proporcionen el conjunto de n(meros e'actos para la tabla. +or lo tanto, las escuelas secundarias querr n demostrar que e'iste una verdadera demanda para la educacin relacionada con el alcoholismo, que solamente ser satis!echa a6adiendo m s educadores. Aqu, de nuevo, el cient!ico har todo lo posible para crear un 7sistema conciliatorio9 en la determinacin de los requerimientos. +ara repetir, sin embargo, la poltica asociada con la asignacin de n(meros en esta matriz, es poltica asociada con las caractersticas del sistema total. -as dos matrices sobre las que hemos estado discutiendoKla que se re!iere a la cantidad de actividades que se est n llevando a cabo en cada subprograma de la misin contra el alcoholismo y la otra relacionada con las demandasK proporciona una estimacin inicial de la e!ectividad del sistema total. Si, por ejemplo, se determina que las demandas reales para algunos de los programas son bastante elevadas comparadas con las de otros problemas y, sin embargo, las actividades tal como se presentan en pesos son lo contrario, entonces e'iste razn para sospechar que el dise6o presente de actividades no es el apropiado. Si el cient!ico intenta establecer el presupuesto en t"rminos de las demandas e'istentes, entonces toma la segunda matriz, que representa las demandas e'istentes para los diversos subprogramas y trata de reconstruir la primera matriz de tal manera que satis!aga mejor estas demandas. +or ejemplo, si la demanda m s elevada en la segunda matriz se presenta en la primera etapa de la rehabilitacin de alcohlicos, e'presada en t"rminos de horasJhombre de servicio y si esta primera etapa de rehabilitacin requiere especialmente trabajo de clnica, entonces el cient!ico espera que esta actividad se vea re!lejada adecuadamente en la primera matriz en t"rminos de pesas gastados, digamos, en el subprograma m"dico de rehabilitacin. Si no resulta ser "ste el caso, entonces cree que tiene razn para sospechar que, en vista de las condiciones e'istentes, la misin no se est llevando a cabo en !orma satis!actoria y se requerir una nueva reasignacin de !ondos. #s ! cil ver cmo el an lisis de la misin contra el alcoholismo encaja en la lgica del captulo 8. ,ada subprograma es un centro de actividad. #ntre mayor sea la actividad en cada centro, mayor ser la medida de actuacin total, quedando todo lo

dem s constante. +or ejemplo, entre mayor sea la educacin preventiva, menor ser el da6o social que cause el consumo de alcohol. ,ada actividad, en principio, tiene un 7grado de contribucin9 a la medida general, o sea, para cada actividad e'iste un coe!iciente de actuacin apro'imada que se estima de la matriz de requerimientos y del costo de la actividad., dise6o ptimo es aquel que ma'imiza los resultados totales mediante una asignacin racional de actividades en cada subprograma, sujeto a las restricciones de mano de obra y !inanciamiento. #n la pr ctica real de planeacin y programacin presupuestal, la matriz de requerimientos se compara con la matriz de actividad para poder lograr un juicio de los costos y bene!icios de cada actividad. #n principio, este juicio debe estimar los coe!icientes asociados en cada actividad. =ecuerde que en el captulo 8 cada coe!iciente representaba la contribucin neta, o sea, el total de bene!icios menos los costos. +ara llegar a un criterio de costoJbene!icio debe hacerse un considerable es!uerzo en re!erencia al an lisis econmico de la contribucin de cada actividad. #l resultado, entonces, es una nueva matriz en la cual los bene!icios de cada actividad pueden compararse con sus costos. +or lo tanto, el solo tama6o de la actividad en la matriz de requerimiento no deber considerarse como evidencia del verdadero bene!icio. Supongamos, por ejemplo, que las escuelas empiezan a impartir cursos a jvenes respecto al alcoholismo, entonces la tabla de requerimientos mostrar una gran demanda para la educacin en el programa de prevencin para personas menores de veinte a6as. +ero uno puede llegar a cerciorarse que estos programas educativos no son bene!iciosos, debido a que las causas que conducen a la juventud a beber son de tal naturaleza que la e'istencia de cursos disponibles para ellos en la secundaria, no signi!icar n nada en t"rminos de su decisin de tomar o no. +or lo tanto, el solo tama6o de los requerimientos de cualquier sector de la ciudadana del estado no indica una verdadera medida de actuacin3 por lo tanto, se requerir un an lisis m s preciso del bene!icio. )bviamente e'isten muchas otras variantes de este esquema de programacin presupuestal. +ero aqu estamos menos interesados con los detalles del esquema y m s con ]a lgica sobre la cual descansa. %+or qu" es apropiado este en!oque respecto a presupuestos& -a lgica sobre la cual descansa, de acuerdo con el administrador cient!ico, debe basarse en los modelos de asignacin m s puros, como los que se describen en el capitulo L. %Na sido esta lgica aplicada realmente a los procedimientos de presupuestos& #l cient!ico tiene muchas razones para sentirse incmodo respecto a las t"cnicas de programacin presupuestal, independientemente de los medios empleados. .na de las razones principales para su inter"s es que la planeacin y programacin presupuestal C+++4 es una t"cnica, y en la medida que lo es, deja de ser una investigacin. Siempre que e'isten graves omisiones en el conocimiento, la t"cnica de presupuestos debe hacer juicios, a veces muy subjetivos y mal !undados. 2esde el punto de vista del cient!ico, el resultado importante de una t"cnica de programacin presupuestaria no es el propio presupuesto, sino la comprensin de las omisiones que e'isten en el conocimiento. .na vez que principiamos a hacer preguntas respecto a lo adecuado del sistema e'istente, entonces las omisiones de nuestro conocimiento se hacen bastante evidentes. +or ejemplo, puede ser cierto que la educacin en la secundaria no sea e!ectiva para evitar el alcoholismo bajo las condiciones e'istentes, pero un cambio en el ambiente

social Cpor ejemplo, la creacin de grupos juveniles4 puede aumentar bastante los bene!icios de los cursos en secundaria. Tal como lo ve el cient!ico, en ]a consideracin de grandes sistemas, muchos problemas se revelan por medio de un en!oque de sistemas que no han sido resueltos y, por lo tanto, requieren de programas de investigacin para poderlos resolver. -a gran ventaja del en!oque de sistemas, dice el cient!ico, es que estos problemas surgen en una manera espec!ica y signi!icativa, de tal modo que podamos relacionar los resultados de la investigacin a la solucin de los problemas b sicos del gobierno del estado. +or lo tanto, si nos preguntamos a nosotros mismos si debe haber cursos y platicas en las secundarias re!erentes a los e!ectos del alcohol, estamos preguntando en ente tales cursos y pl ticas en realidad conduciran a la prevencin de tomar alcohol en especial el modo de tomarlo que es da6ino socialmente. +uede suceder que e'istan estadsticas que proporcionen in!ormacin respecto a la relacin entre los programas educativos en la secundaria y la prevencin real, pero el an lisis de estas estadsticas puede hacerse solamente con m"todos de investigacin. Si no se tiene la in!ormacin disponible, entonces los m"todos de investigacin requerir n que se lleven a cabo varios tipos de programas e'perimentales. #l punto de que est recalcando el cient!ico evidentemente es muy importante para las ciencias sociales. Al avanzar del sistema e'istente, o sea, la in!ormacin actual disponible, hacia problemas m s serios respecto a si el presente sistema es adecuado para cumplir con una determinada campa6a, entonces ser necesario, seg(n el cient!ico, se6alar per!ectamente claro las omisiones en nuestro conocimiento. #stas insu!iciencias de!inen a los programas de investigacin en las ciencias sociales que est n orientadas espec!icamente hacia la resolucin de problemas del sistema total. +or lo tanto, en lugar de tener muchos estudios sociales relacionados con los problemas ad hoc inventados por cient!icos, el en!oque de sistemas provee un plan para la investigacin social mostrando los tipos de problemas espec!icos que necesitan ser resueltos para de esta manera lograr una asignacin racional de recursos a la misiones del sistema. +ara aclarar el punto de vista del cient!ico, e'aminemos lo que hemos hecho en t"rminos del sistema e'istente. Tal como se se6al al principio del captulo, es muy probable que tomar alcohol no crea desventajas sociales, sino que al contrario crea bene!icios para un grupo de la gente que toma. Si se pudieran reconocer las caractersticas de esta clase, entonces, posiblemente en t"rminos de su composicin sicolgica, se podra eliminar una parte del problema observando que ninguna de las actividades de la misin contra el alcoholismo es relevante para esta clase de personas. +ara especular un poco, supongamos que cuando menos la mitad de la humanidad nunca tomara en !orma peligrosa, aun si tuviera la oportunidad de hacerlo. #sta mitad incluira a aquellas personas que no les gusta tomar, personas que toman con moderacin, en grupos sociales, etc"tera. Si "ste !uera el caso, aplicar entonces una de las actividades de la misin a esta mitad de la poblacin sera un desperdicio de tiempo. Su propia composicin sicolgica es tal que realmente nunca estar n en una situacin como para causar da6o social cuando decidan beber. Si la investigacin pudiera revelar la e'istencia de esta parte de la poblacin, entonces tendramos alguna base para considerar la verdadera validez de la segunda matriz. +odramos preguntarnos qu" clases de actividades se est n dirigiendo en la actualidad hacia esta poblacin 7no da6ina9 y principiar a juzgar si alguna de estas actividades podra dirigirse a aquellas personas que son susceptibles de tomar en !orma peligrosa. -a idea detr s de tal programa de investigacin es contenida en el concepto de prevencin, o sea, la identi!icacin del tomador potencialmente peligroso en una etapa temprana, en la cual la

educacin, el tratamiento psicolgico y posiblemente la ayuda clnica intensa puedan impedir llegar a una etapa posterior en su desarrollo en el que la necesidad del alcohol se convierte en un peligro. =ealmente, el cient!ico ya haba previsto el argumento que se acaba de hacer cuando estableci los programas y subprogramas de la misin contra el alcoholismo. #'iste un elemento en su lista que se llama 7investigacin9. -o que ahora dicen es que el programa de investigacin debe convertirse en parte integral del en!oque de sistemas y que la cantidad de actividad de investigacin debe determinarse por el an lisis del sistema. 0o se puede determinar qu" clase y qu" cantidad de investigacin se requiere si no se e'aminan los diversos programas el detalle que el cient!ico necesita. #l e'amen del sistema actual se6ala muchas omisiones en nuestro conocimiento sobre cmo la misin contra el alcoholismo !unciona y por lo tanto conduce directamente a la de!inicin de un programa de investigacin adecuado.G .sted debe haberse dado cuenta cmo los argumentos del administrador cient!ico lo han conducido de nuevo hacia el remolino de intriga poltica y con!licto de poderes. #spec!icamente, %por qu" debemos con!iar en "l para que nos diga cu nto debe emplearse en la actividad de investigacin, si "l est obviamente equivocado& 2esde el punto de vista del sistema integral, la pregunta es cu nto de los !ondos disponibles deben gastarse en investigacin para mejorar el sistema e'istente versus prevencin, o rehabilitacin. +ara contestar esta pregunta debemos estimar cu nta investigacin mejorara los programas tanto de prevencin como de rehabilitacin. +ero aun el cient!ico tiene que aceptar que la investigacin siempre se lleva a cabo en estado de ignorancia. +osiblemente, para saber con e'actitud qu" tanto de un es!uerzo de investigacin contribuy hacia un determinado programa, es necesario que hubi"semos conducido la investigacin. Adem s, la poltica del gobierno respecto a la investigacin alcohlica no puede ser separada de su poltica re!erente a la investigacin en otros aspectos de la sociedad que tambi"n le interesan* educacin, salubridad, leyes, etc"tera. #sto signi!ica que la misin contra el alcoholismo se empalma con la campa6a de investigacin del gobierno. As es como debe ser, puesto que esta unin hace resaltar la pregunta respecto a si el sistema e'istente de actividades del estado es adecuado. Fsta es una pregunta m s amplia que la re!erente a si la misin contra el alcoholismo e'istente es adecuada. #s interesante observar que para muchos administradores de los programas de alcoholismo, la 7investigacin signi!ica investigacin m"dica y no investigacin social del tipo antes discutido, +or lo tanto, la necesidad de investigacin a veces no surge de un an lisis de sistemas, sino m s bien de una Dverdadera necesidad. #l administrador cient!ico puede verse conducido al mar por esta corriente de preguntas, vi"ndose muy alejado de la tierra !irme de lo !actible. Su razonamiento lo ha conducido a dudar acerca de los bene!icios sociales de las actividades de investigacin y desarrollo respecto a todas las di!erentes misiones que un gobierno estatal conduce. #n la actualidad, el administrador cient!ico no tiene ning(n medio t"cnico para evaluar los bene!icios sociales de las actividades de investigacin aun cuando el problema sea de gran importancia. +or lo tanto, en los #stados .nidos, la asignacin de recursos !ederales a la investigacin puede estar completamente equivocada.

Apro'imadamente ci ZM por ciento de los gastos del gobierno !ederal en investigacin y desarrollo se asignan a lo militar, al programa espacial y a programas de investigacin nuclear. Si bien es cierto que las tres reas son importantes, todas est n dedicadas al desarrollo de diversos tipos de tecnologa. #s cierto que el 2epartamento de la 2e!ensa ha sido el pionero en el desarrollo de la planeacin y programacin !undamental que hemos comentado en este captulo, pero esta planeacin y programacin presupuestal est n orientadas ntegramente hacia la !uncin de de!ensa. +or lo tanto, cuando mucho, el 2epartamento de la 2e!ensa ha considerado la misin e'istente de de!ensa, pregunt ndose si dentro de las restricciones del presupuesto se puede mejorar. 0o se ha preguntado si la actividad de investigacin patrocinada por el 2epartamento de la 2e!ensa es adecuada considerando las demandas de actividades de investigacin en los sectores no militares de nuestra sociedad. #'isten ciertamente buenas razones por parte de muchos polticos y administradores industriales en ser esc"pticos de los bene!icios de la investigacin en problemas sociales. #ste escepticismo ha surgido del hecho que la mayor parte de la investigacin social se conduce de manera !ragmentada, en la que grandes cantidades de datos se obtienen, se correlacionan y se archivan en in!ormes que pensando optimsticamente s"lo despiertan un inter"s mnimo en el lector, y en la mayora de las ocasiones son totalmente irrelevantes para !ines de toma de decisiones. Aun cuando el administrador cient!ico puede pensar que el en!oque de sistemas a la planeacin y programacin presupuesta4 puede ser la respuesta a la proli!eracin da6ina de la investigacin social, no est en una buena posicin poltica para aplicar sus ideas. +or una parte, los acad"micos no desean que se les diga qu" investigacin deben llevar a cabo3 todava sostienen la idea tradicional que la e'celencia de la investigacin b sica nace slo de la curiosidad intelectual, que por s sola se crea dentro de cada individuo* m s probablemente, dentro de cada 7colegio9 de individuos con mentalidad acad"mica en diversas disciplinas3 por otra parte, est n los que disipan los !ondos. %;u" argumentos predominantes puede desarrollar el cient!ico, que puedan convencer a los que controlan los !ondos para apoyar las investigaciones que llenen las 7omisiones9 que el cient!ico encuentra en la programacin presupuestal& ,ualquier argumento que el cient!ico utilice no puede basarse en uno de sus 7modelos9, porque "l no sabe cmo modelar los bene!icios y los costos de investigacin. +ero aun si se jactara de tener tal modelo, %por qu" han de tener con!ianza en "l quienes toman decisiones& Seria como si un sindicato desarrollara un modelo que probara que los salarios superiores y mayores bene!icios a los trabajadores habran sido socialmente deseables. +or lo tanto, el administrador cient!ico se encuentra en la di!cil situacin de no estar totalmente puro, ni totalmente impuro. +or un lado, "l no es un cient!ico puro, porque toma el principio de su investigacin en las 7omisiones9 que encuentra al tratar de emplear un en!oque de sistemas y no de su propia curiosidad intelectual. +or otro lado, "l no es totalmente impuro porque se resiste a convertirse en un poltico, debido a que no le es !actible analizar los con!lictos de poder que ocurren en el sistema total. #stas preocupaciones del administrador cient!ico tienen mucho que ver con la de!inicin del 7en!oque de sistemas9, el cual signi!ica observar a cada componente en t"rminos del papel que juega en un sistema total pero parece ser que e'iste una gran paradoja en esta aparentemente obvia receta de lo razonable. -a paradoja se re!iere a* %qui"n debe decidir&

%;ui"n deber decidir cmo observar cada componente, donde 7observar9 signi!ica 7el conducir una investigacin amplia9& -a paradoja no es el !in, sino el principio de la !ormulacin de una idea. Sugiere cu l es el siguiente paso. #n este caso, el pr'imo paso para el cient!ico se antoja casi obvio. Na llegado al punto en donde puede observar las omisiones en la in!ormacin que cree es requerida para tomar buenas decisiones, o sea, decisiones basadas en un en!oque de sistemas. #sto sugiere que seria mejor que "l sondeara m s pro!undamente en el papel que desempe6a la in!ormacin en la administracin de los sistemas. +robablemente, si pudiera comprender mejor el dise6o apropiado de los sistemas de in!ormacin para la gerencia, podra estar en una posicin m s slida para evaluar los bene!icios de contar con in!ormacin adicional y, por lo tanto, tener la justi!icacin para llevar a cabo m s investigacin.

7 Sistemas %e In)"rmaci$n a #a 8erencia

#n muchos de los comentarios re!erentes al en!oque de sistemas se encuentra el concepto identi!icado con la utilizacin de computadoras para procesar in!ormacin. .na compa6a o una dependencia de gobierno pueden sentir que ha adoptado un en!oque de sistemas a sus problemas si le ha pedido a una compa6a de computadoras que e'amine su sistema de in!ormacin y determine cmo se pueden utilizar esas m quinas. +or supuesto, ahora ya conocemos lo su!iciente al administrador cient!ico para predecir que "ste no pensar que el procesamiento de in!ormacin por computadora por s mismo constituye un en!oque de sistemas. Ahora, indudablemente, las computadoras son un sistema3 por lo tanto, aquellos que dise6an programas de computacin mec nica y electrnica tienen el punto de vista de sistemas. +ero aun cuando el departamento de computacin de una compa6a est" bien dise6ado desde el punto de vista de sistemas, esto no signi!ica que sus actividades en la compa6a constituyan un en!oque de sistemas de los problemas de la compa6a. #l solo hecho de que ciertas !un. $ones en un hospital est"n conectados entre s por un sistema de in!ormacin que es manejado en parte por una computadora, no signi!ica que el hospital haya adoptado un en!oque de sistemas para sus problemas. #n la medida que el administrador cient!ico desee entender el papel de la in!ormacin en la administracin de sistemas tendr ciertamente que considerar sistemas de in!ormacin actuales y pasados, y esperar encontrar ah indicaciones para el dise6o de sistemas por computadora.

#ntre los sistemas de in!ormacin m s grandes que hemos heredado del pasado, encontramos las bibliotecas tradicionales. #so nos ayudar a entender cmo un sistema de in!ormacin !unciona dentro de un sistema total si e'aminamos algunas de las polticas y dise6os tradicionales de los sistemas bibliotecarios. .na meta de las bibliotecas tradicionales es recopilar datos de diversos tipos, libros, artculos, mapas, etc"tera, e identi!icar esta coleccin para que la persona que desea algo de ella pueda obtenerlo con 7"'ito9. -a medida de actuacin de un sistema puede e'presase en t"rminos del tama6o de la coleccin y la capacidad por parte del usuario de obtener un documento de ella. #stas dos medidas pueden reducirse a una* la probabilidad de que cualquier usuario del sistema obtenga los documentos o la in!ormacin que desee. +eo desde el punto de vista de sistemas, esta medida por s sola no es adecuada, puesto que implicara que entre mayor !uera la coleccin, mejor sera la biblioteca, implicacin que en t"rminos generales no es verdadera. Sin embargo, suponga que procedemos como si la medida tuviere al menos algo de m"rito y procedemos a e'aminar cmo !unciona tal sistema de in!ormacin. #l administrador cient!ico, como siempre, empezar identi!icando los componentes Cprogramas4 de la biblioteca. #stos pueden ser* requisicin de documentos o libros, recepcin, clasi!icacin Cidenti!icacin4 almacenamiento, circulacin, publicidad e investigacin. Si consideramos la percepcin y la clasi!icacin en la biblioteca tradicional, vemos que la mayora de los documentos que se envan al sistema no son rechazados. -o importante a considerar aqu es que el sistema no puede enterarse de todas las solicitudes posibles y entonces deber conservar un documento a menos que haya una posibilidad muy !uerte que dicho documento carezca de valor, o que nunca ser solicitado. #l sistema tradicional, por supuesto, no es nada pasivo. $ntenta conecta de diversas maneras los documentos almacenados, par que el usuario pueda encontrar r pidamente lo que desea cuando consulta el cat logo. +osiblemente un t"rmino conveniente para describir esta actividad sea 7construccin de redes de hechos9, o sea, la interrelacin de diversas partes de in!ormacin en el sistema total. -as redes de hechos permiten al usuario obtener un documento y estar enterado de la e'istencia de otros documentos que pueden ser de su inter"s. .na vez que obtiene los documentos adicionales, otras indicaciones adicionales pueden conducirlo a obtener m s in!ormacin que "l necesite. -as actividades normales de recepcin, clasi!icacin y construccin de redes de hechos son complementadas por diversos tipos de trabajos especiales realizados por el personal de staff en la biblioteca tradicional. #ste trabajo surge de solicitudes espec!icas de los usuarios, pidiendo el ensamble de la in!ormacin en cierta !orma3 por ejemplo, ensamble de in!ormacin demogr !ica o, trat ndose de compa6as industriales, el ensamble acerca de ventas y costos histricos. %Se sentir satis!echo el cient!ico al decir que la biblioteca tradicional est bien dise6ada en t"rminos del en!oque de sistemas& #sta pregunta, tal como lo hemos visto en el captulo anterior, es algo ambigua. ,omo lo indicamos all, una etapa del en!oque de sistemas es considerar el sistema como incluido en un sistema e'istente con sus requerimientos actuales. )tra manera de

ver el sistema es hacer preguntas acerca de qu" sera de aqu"l, si el sistema total en el cual est incluido !uere radicalmente modi!icado. +ero aun cuando el cient!ico considere la biblioteca tradicional dentro del sistema e'istente tiene varias razones para ser esc"ptico acerca de llamar a este dise6o un 7dise6o de sistemas9. #n primer t"rmino, parece obvio que los programas de la biblioteca no se est n e'aminando en t"rminos de misiones realizadas por el sistema total en que la biblioteca se encuentra incluida. %#n qu" otro lugar del sistema, por ejemplo, se lleva a cabo la adquisicin de libros& #n una universidad, los programas de requisicin y recepcin de libros pueden ser llevados a cabo en diversos lugares dentro de la misma universidad, pero no precisamente en la biblioteca. -os departamentos individuales y los centros de investigacin normalmente solicitan y reciben un gran n(mero de documentos, al igual que los di!erentes pro!esores. -o mismo se puede decir a cerca de las bibliotecas de las dependencias del gobierno y de las empresas industriales3 la recoleccin de unidades de in!ormacin se lleva a cabo en muchos otros lugares distintos a la biblioteca que es el sistema de in!ormacin centralizado y o!icialmente reconocido como tal. Si el bibliotecario hubiese de contestar a la crtica implcita diciendo que la biblioteca recibir todos los libros, e'cepto aquellas colecciones que sirvan para !ines y usos especiales, entonces el cient!ico insistira en un an lisis de la demanda de las diversas actividades del programa3 as como en el (ltimo captulo, "l analiz la demanda de las actividades que se llevan a cabo en secciones del gobierno del estado que no !ueran directamente responsables de la misin contra el alcoholismo. #n segundo t"rmino, el cient!ico determina que los programas de la biblioteca tradicional no est n relacionados con l medida de actuacin de la biblioteca. -a medida de actuacin se e'presa en t"rminos del bene!icio al usuario menos los costos. Ahora, muchos usuarios acuden a la biblioteca con una solicitud espec!ica que tratan de satis!ace consultando el ndice de clasi!icacin, o bien la memoria del bibliotecario anteriormente mencionado. .na parte muy importante de cada solicitud, o sea, que la in!ormacin obtenida sea con!iable y verdaderamente relevante a las necesidades del usuario, no podr ser satis!echa por la biblioteca tradicional. #n realidad, la biblioteca tradicional tiene que modi!icar la naturaleza del deseo de conocimiento del usuario en la solicitud de un conjunto espec!ico de documentos3 la biblioteca no tiene la responsabilidad para garantizar la validez o la relevancia de los documentos. +or (ltimo, la biblioteca tradicional est organizada en varios departamentos y los costos son determinados por lneas departamentales. +or lo tanto, los costos de las diversas actividades del sistema no est n relacionados con los verdaderos requerimientos para estas actividades. 2e este modo, al cient!ico se le hara muy di!cil en el presente estudiar la biblioteca de una universidad y tratar de construir un modelo de su e!ectividad. 0o estara capacitado para decir si las actividades de la biblioteca est n contribuyendo a la medida de la actuacin del sistema de biblioteca, o sea, el bene!icio de los usuarios. +or lo tanto, le sera imposible determinar si las asignaciones que se hacen a los diversos programas y subprogramas son adecuados. +or (ltimo, no sera posible determinar el

verdadero valor de la biblioteca dentro del sistema biblioteca.

total en que est incluida la

#stas conclusiones se aplican a cualquiera de los sistemas de biblioteca conocidos, la <iblioteca del ,ongreso Clibrary de ,ongreso4, bibliotecas universitarias, bibliotecas p(blicas, bibliotecas de empresas industriales y bibliotecas de organizaciones de investigacin. ,onsidere, por ejemplo, la biblioteca p(blica, donde acuden los ciudadanos y obtienen libros por dos semanas 7gratuitamente9. Aun cuando pudiera parecerle al ciudadano com(n que lo que est consiguiendo es lectura gratuita por este medio, si calculara el costo para la ciudad de buscar que resultara m s barato, en t"rminos generales si todas las personas compraran sus libros en presentacin r(stica. -a medida de bene!icio de la biblioteca p(blica para la comunidad, generalmente se oscurece por un n(mero de !actores no analizados y que est n asociados con la cantidad apropiada de actividad que debe llevarse a cabo en cada uno de los programas de la biblioteca. +or ejemplo, puede pensar que la rotacin de libros es una buena medida de actuacin la biblioteca, o sea, entre m s !recuentemente se saque un libro, mayor ser el bene!icio para el sistema, y entre mayor sea la rotacin de libros en una biblioteca p(blica, mejor ser la actuacin de la biblioteca. +ero la rotacin per se es (nicamente una medida !sica de la actividad de obtencin por los usuarios. Tal como lo ve el cient!ico desde el punto de vista de sistemas, no se puede usar la cantidad de actividad !sica como una medida de actuacin de un sistema. Se tiene que mostrar como se convierte la actividad en una medida de utilidad o valor. +or ejemplo, una manera para obtener gran cantidad de rotacin en una biblioteca p(blica es anunciar y poseer literatura pornogr !ica, o literatura que esencialmente cuente historias desgarradoras acerca de los comunistas, nazis o los desprivilegiados. #n este caso, %ser apropiado argumentar que la rotacin constituye una verdadera mediada de actuacin de la biblioteca& +osiblemente s y tal vez no, la obtencin de libros relacionados con la salud o con la educacin es una actividad mucho m s signi!icativa que la obtencin de novelas populares o libros relacionados con viajes. #l punto a recalcar es que hasta en tanto comprendamos la relacin entre la actividad y la utilidad de "sta al sistema, no estaremos en posicin para visualizar la biblioteca p(blica desde el punto de vista de sistema. Ahora debe ser muy claro por qu" equipar de computadora a la biblioteca tradicional, tal como se ha descrito anteriormente, no constituye un en!oque de sistemas para el administrador cient!ico. +or ejemplo, actualmente e'iste cierto inter"s en incluir el cat logo de la <iblioteca del ,ongreso en la memoria de una computadora para que el usuario pueda interaccionar con la computadora cuando requiera in!ormacin. +ero este avance no constituye un en!oque de sistemas para el cient!ico respecto a la biblioteca, porque las preguntas b sicas de sistemas asociadas con el cat logo y su uso no podr n ser contestadas (nicamente colocando el cat logo y su uso no podr ser contestadas (nicamente colocando el cat logo en una !orma legible para la m quina. #l ejemplo de la misin contra el alcoholismo del (ltimo captulo, se6ala cmo el cient!ico esperara hacer actuar dentro del en!oque de sistemas a bibliotecas y otros sistemas de in!ormacin. #n primer t"rmino, para poder incluir las necesidades del usuario, el cient!ico deseara dise6ar lo que podra llamarse 7!iltro de calidad9. #ste sera un programa que

va dirigido e'plcitamente para !iltrar in!ormacin no con!iable, irrelevante y absurda, por medio de un tipo de juicio e'perto, en el momento que se recibe la in!ormacin y posteriormente descartando la in!ormacin cuando no tenga ya uso alguno. +ero esto no es todo lo que el !iltro debe realizar. Aun cuando sea relevante y con!iable, cierta in!ormacin debe de todas maneras ser 7olvidada9 por el sistema de in!ormacin. #ste es m s o menos obviamente cierto si la relevancia de la in!ormacin no recupera el costo de su registro, almacenamiento y entrega. +ero la !uncin 7olvidada9 puede desempe6ar un papel m s importante en los sistemas de in!ormacin. Todo ser humano conoce las ventajas de perdonar y olvidar3 "stas !orman parte de sus relaciones de convivencia con otros. Sin embargo, cuando consideramos las grandes organizaciones, parece ser que no olvidamos de las lecciones que la vida de cada individuo nos ha estado ense6ando desde hace tiempo. +ensamos que por el solo hecho que podemos registrar y almacenar in!ormacin que sea relevante, lo debemos hacer 7por si acaso en alg(n momento posterior dese ramos hacer re!erencia a ella9. +ero poseer slo la in!ormacin puede convertirse en una desventaja seria en las actividades posteriores del gran sistema. -a pro!esin de derecho desde hace mucho tiempo ha aprendido la gran ventaja de olvidar la in!ormacin3 si toda "sta se utilizara dentro de la pro!esin de leyes, se vera envuelta en una con!usin legal sin remedio. #l ?<$ y sus archivos son un e'celente ejemplo de lo malo que es el no olvidar. #l principio re!erente a estos archivos parece ser que se debe obtener in!ormacin de todo individuo de los #stados .nidos, de tal manera que 7despu"s9, en caso de que su nombre surja, ya sea por actos criminales o por investigaciones de seguridad, se pueda tener toda la in!ormacin relevante acerca de "l. #l criterio de relevancia es bastante amplio, o sea, cualquier cosa dicha acerca de la persona por cualquier otra podr considerarse como evidencia prima facie de la relevancia de la in!ormacin. #sto signi!ica que, cuando el individuo sea e'aminado posteriormente, por ejemplo para una aclaracin, todo tipo de in!ormacin habr de ser considerada y e'plicada gracias a que la acumulacin de in!ormacin por s misma ha permitido que la mayor parte de la 7in!ormacin9 pase a trav"s de este !iltro. +or lo tanto, el archivo nunca olvida, y puesto que nunca olvida, el da6o que tales archivos causan en la sociedad puede ser mayor que los bene!icios que de ellos se obtienen. +ara el cient!ico e'iste una necesidad de adaptar el en!oque de sistemas a tales archivos por medio de la introduccin de una medida de su e!iciencia para los ciudadanos. +ero al tratar de ajustar los sistemas de in!ormacin a las necesidades de los usuarios, los administradores cient!icos encontrar n resistencia. +rimero e'iste la persona con mentalidad dirigida a la e!iciencia, quien argumentar que el !racaso de no mantener in!ormacin que posteriormente pueda resultar (til es un error imperdonable. Adem s, se6alar que el avance de la t"cnica para conservar in!ormacin, en micro!ilm, cintas y discos, anualmente reduce los costos de almacenamiento y uso de la in!ormacin. Si el administrador cient!ico argumenta ahora que el problema necesita se analizado por un modelo que pondere el costo de conservacin de la in!ormacin con el costo de no tener la in!ormacin, se en!renta de inmediato con el viejo problema d:e lo impr ctico. %,mo podr predecir si la in!ormacin ser (til o in(til& #videntemente, el problema no es muy di!erente al que los !abricantes de automviles se en!rentan en manera partes de repuestos, ya que es probable que alg(n propietario de un modelo de 1Z5L pudiera pedir re!acciones alguna vez. 2e igual manera, aun cuando un documento

no haya sido solicitado por varios a6os, alguien puede aparecer solicit ndolo, a menos que su inutilidad sea evidente. =especto a la inmoralidad de recordar, se trata de un problema que otros deben resolver, no el sistema de in!ormacin. 0inguna biblioteca o sistema de archivo, se dice, debe tener la responsabilidad de determinar cmo se debe utilizar la in!ormacin3 %cmo podra el sistema de in!ormacin controlar el comportamiento del usuario&. #s evidente que el cient!ico puede comprender lo razonable de estos argumentos3 tambi"n est consciente que "l vive en una civilizacin taca6a que tiende a ahorrar todo lo que puede* edi!icios, libros, escritorios. Su t ctica obvia es solicitar investigacin sobre el uso de la in!ormacin, pero podr sentir ! cilmente la oposicin que esta solicitud habr de generar. -a teora de la in!ormacin es una ciencia segura, puesto que se re!iere a la transmisin de mensajes y no a su signi!icado para el usuario. Tan pronto como empezamos a investigar acerca del comportamiento del usuario, nos convertimos en 7metiches9, o sea, personas que se meten en los asuntos de los dem s. 0o solamente se quejan los humanistas, sino tambi"n los tecncratas, quienes se6alan que la investigacin no habr de revelar nada que valga la pena. +or lo tanto, el cient!ico encuentra casi imposible en el caso de sistemas de in!ormacin determinar el valor de la investigacin sobre el comportamiento del usuario. Si est entrenado t"cnicamente, habr de pre!erir estudiar los tpicos m s seguros de la investigacin* la estructura de los archivos, t"cnicas de uso, abstraccin autom tica y similares. Su en!oque habr de consistir en suponer que el sistema total en el que est incluido el sistema e'istente, es satis!actorio, o sea, que "l tratar de dise6ar un sistema de in!ormacin suponiendo que el sistema actual es adecuado. 2el mismo modo como en el (ltimo captulo, comenz dise6ando una misin contra el alcoholismo, suponiendo que el sistema e'istente era adecuado. Nabr de suponer, por lo tanto, que un sistema de in!ormacin est actuando satis!actoriamente si 7satis!ace9 las solicitudes que se hagan, aun cuando las solicitudes e'plcitas pude que no representen las verdaderas necesidades. 2e all que la mayora de los sistemas de in!ormacin por computadora de ahora operen de acuerdo con la actitud tradicional hacia las demandas* el sistema de in!ormacin de por s no tiene inter"s directo con lo legtimo de las demandas. Su medida de actuacin descansa e'clusivamente en la satis!accin de las demandas, independientemente de cmo se hagan. -os sistemas est n destinados para decirle al usuario qu" est contenido en el documento y buscan la calidad en un sentido muy amplio, pero no van m s all de ese punto* chaveta emptor. Sin embargo, el debate no necesita !inalizar donde termina la pr ctica. A pesar de que e'isten grandes demandas para sistemas de in!ormacin por computadoras y "stos se per!ilan a veces como el en!oque de sistemas, en un sentido !undamental el cient!ico cree que !racasan en representar la !iloso!a de sistemas. ?racasan simplemente porque su medida de actuacin est en !uncin de la transaccin y no del bene!icio. #l verdadero bene!icio de un sistema de in!ormacin debe medirse en t"rminos del signi!icado de la in!ormacin para el usuario. Suponga que al perseguir esta idea e'ploramos la nocin del signi!icado, aun cuando la posibilidad de comprobarla empricamente est" muy distante. A media que el

cient!ico entra en estas especulaciones, sobrepasa el sistema e'istente y trata de imagina cmo lograr un dise6o que pueda mejorar la actuacin en un sentido verdadero. +rimero que todo, usando un gesto tpicamente cient!ico, hace una distincin. #sta distincin descansa en su observacin que en muchos casos un individuo necesita in!ormacin para obtener el complemento de una idea. -a in!ormacin espec!ica requerida es, digamos, aquella que completar la idea3 una vez que la tiene el usuario puede decidir correctamente. $magine, por ejemplo, a un hombre en un hotel cuando suena la alarma de incendio. Al correr por el pasillo, la pregunta en su mente es cu l puerta conduce a la salida. )bserve que en este caso pr cticamente la toma de decisiones ya ha ocurrido3 pero en su 7modelo9 de la situacin le !alta un elemento* la salida correcta. .na vez que se tenga este dato, se tomar la decisin. Si el hombre que corre por los pasillos tiene que abrir varias puertas para determinar cual es la salida y cu l no lo es, entonces el costo de la obtencin de esta in!ormacin puede ser desastroso, en tanto que si e'istiera una se6al que diga 7puerta de emergencia9, el sistema de avisos habr generado in!ormacin que, desde el punto de vista de la persona que desea salir, tiene un valor enorme comparado con su costo. A ejemplos de este tipo se les llama 7obtencin de hechos9. #n tales casos, parece que tenemos, al menos en principio, una manera de identi!icar la verdadera necesidad. Su valor es la mejora en el comportamiento del usuario menos el costo de la obtencin de la in!ormacin, dado que la mayor parte de la poltica b sica de decidir se ha establecido de antemano. +or ejemplo, un ingeniero que est tratando de dise6ar un puente, en cierta manera puede necesitar conocer la resistencia de ciertos materiales. Acudir a u manual y obtendr los 7hechos9. )bserve de nuevo que las polticas b sicas y el modelo sobre el cual descansa ya se han decidido. #l ingeniero no est especulando acerca de si el puente debiera de construirse, o inclusive en esta etapa, qu" clase de puente. Toda esa deliberacin se ha llevado a cabo anteriormente. 2e manera similar, una persona que desea hacer un viaje de San ?rancisco a Asheville, ,arolina del 0orte, acudir aun manual de lneas de aviones para determinar cmo hacer las cone'iones apropiadas. #star activo en la obtencin de datos, porque la poltica b sica o sea, lo recomendable del viaje y del modo de transportarse ya ha sido determinada por adelantado. Aun el cient!ico que est muy orientado hacia lo pr ctico y dise6able, busca cmo dise6ar y evaluar un sistema de in!ormacin para la gerencia que est" relacionado con la obtencin de datos. Si los usuarios se encuentran lo bastante de!inidos, bastar que el dise6ador de sistemas determine (nicamente la probabilidad que un hecho de cierto tipo se requerir y cu l ser su valor probable. #ntonces desear minimizar el costo de la obtencin de un dato cuando se requiera, en t"rminos tanto de dinero como de tiempo. #ste es el principio en el que se basa el dise6o de los programas de las lneas de aviones, de muchos sistemas contables, de manuales de ingeniera y, en la actualidad, de algunos sistemas por computadora. 2ada la evolucin de la computadora, podremos esperar sistemas muchos m s so!isticados para la obtencin de datos en el !uturo. #l ingeniero constructor, por ejemplo, podr comprar una consola en la cual imprimir su solicitud de in!ormacin y por medio de una 7participacin de tiempo9 recibir la respuesta en cuestin de segundos.

+ero observe que aun en el caso de obtencin de datos, quien dise6a el sistema tiene que realizar algunas tareas muy di!ciles con respecto del usuario. 0o solamente tendr que determinar el valor de la in!ormacin por algunos medios, sino que tambi"n tiene que almacenar en el sistema el modelo o de aviones implcitamente conserva un modelo del usuario, en que el supuesto hace que el viaje es esencial. 0o se le pregunta al usuario para empezar, tal como lo hizo el gobierno durante la Segunda >uerra /undial, acerca de lo recomendable del viaje. 0o dice* 7Si usted emplea el tel"!ono o aun una carta, podr lograr sus propsitos mucho mejor y a un costo menor9. 1, sin embargo, esta aseveracin por s misma deber considerarse como in!ormacin. #n otras palabras, el dise6ador de un sistema de obtencin de datos puede estar !allando en proporcionar el tipo de in!ormacin relevante cuando se pida. #l 7dato9 que se necesitar puede no ser el re!erente a la salida de un avin, sino el hecho de la disponibilidad de otro medio de comunicacin. +or supuesto que e'iste la grave duda acerca de si los sistemas altamente 7e!icientes9 respecto a la obtencin de datos puedan no tender a restringir preguntas creativas, por ejemplo, preguntas acerca del sistema total del usuario. 2e nuevo, la e!iciencia pura de operacin puede resulta demasiado costosa. #ntonces, tambi"n se tiene el problema de la con!iabilidad de datos. .na gua de lneas de aviones es un medio para pronosticar. -a mayora de los pasajeros no est n interesados en cmo los aviones viajaron ayer, est n interesados en cmo viajaran ma6ana. +ero las guas de las lneas de aviones no indican que e'ista una cierta probabilidad de que los aviones no salgan ma6ana como consecuencia de condiciones climatolgicas o !allas mec nicas. Sin embargo, "ste es un tipo de in!ormacin muy importante desde el punto de vista de quien desee hacer un viaje. -a con!iabilidad de un 7dato9 en el sistema de in!ormacin depende de un modelo pronstico. #n algunos casos, este modelo puede tener mucha con!iabilidad debido a que est bien incluido en las disciplinas tradicionales de las ciencias, en tanto en otros casos quiz no lo esta. +odemos ver ahora que el en!oque de sistemas a los sistemas de in!ormacin a la gerencia, implican un problema muy importante y a su vez, bastante di!cil* %;u" tipo de modelo del usuario debe ser almacenado en el sistema y cu l debe ser la con!iabilidad del modelo respecto a los datos&. ,ompare las ventajas de un sistema de obtencin de datos que est guardando en la mente de un e'perto con el sistema de in!ormacin que est guardado en una biblioteca. #l sistema de biblioteca obviamente tiene muchos m s 7datos9 de los que tiene mente de un individuo, independientemente de qu" tan e'perto sea. Sin embargo, si un cient!ico acudiera a un e'perto amigo suyo y le dijera, por ejemplo, que est preocupado por un cierto problema en el ramo de la comunicacin, su amigo bien puede contestar* 7<ueno, entonces usted debe leer el (ltimo libro de +"rez acerca del comportamiento de las abejas9. #l amigo del cient!ico puede hace esto debido a que tiene un modelo bastante claro de lo que est tratando de hacer el cient!ico y, por lo tanto, puede relacionar las intenciones del trabajo que intenta el cient!ico, aun cuando se trate de campos totalmente di!erentes. +ero trat ndose de un ndice de clasi!icacin en una biblioteca, la solicitud debe tomarse literalmente. -a biblioteca utilizar sus t"cnicas de clasi!icacin para recabar datos relevantes, una vez que hayan sido identi!icados por varios t"rminos -a biblioteca tiene, por lo tanto, un modelo mnimo de cmo es el usuario.

#'iste un (ltimo comentario que debe hacerse respecto a los sistemas de obtencin de datos, un aspecto al cual ya se ha aludido anteriormente. Se trata del problema del uso ilegtimo de datos, de cualquier !orma que se presenten. -os archivos de la Secretara de Nacienda no est n disponibles a todos los usuarios, ni tampoco se tienen disponibles los archivos m"dicos, porque en ambos casos su uso ilegtimo es un riesgo demasiado grande. +or lo tanto, no es simplemente el caso de que los sistemas de in!ormacin no se preocupen de las intenciones de los usuarios. Tal como lo ve el cient!ico, debemos construir en el dise6o la seguridad contra el uso ilegtimo. +ero esto no es un asunto sobre el cual se pueda decidir con !acilidad. +or ejemplo, %los registros relacionados con la educacin deben ser abiertos a cualquier ciudadano dispuesto a pagar el precio por consultarlos& =ecuerde que en muchos casos estos registros contienen cartas con!idenciales acerca de los estudiantes. A medida que el cient!ico en sus especulaciones se mueve a mejores sistemas de in!ormacin en que el modelo de toma de decisiones del usuario est lejos de estar completo, tendr que considerar m s y m s pro!undamente los tipos de presuposiciones que necesitan ser almacenadas en estos sistemas acerca de las necesidades y recursos de los usuarios. -os modelos que deben conservarse, son representaciones del usuario del sistema. -a representacin recalca el tipo de cosas que el usuario esta tratando de hacer y puede desarrollar pronsticos de lo que ocurrir si "l adopta cierta poltica. ,onsidere, por ejemplo, al gerente industrial, quien est tratando de !ormular algunos planes. +uede ser posible, conJ !orme un sistema de 7participacin de tiempo9, que el gerente tenga una consola y otros equipos en su o!icina. Si desea especular acerca de un nuevo producto o una campa6a de publicidad, podr consultar al sistema central de computacin. #l sistema no slo estar restringido a la obtencin de datos, sino, adem s, tomar las preguntas que se le hacen y las pondr en un modelo matem tico del problema del administrador3 luego desarrollar pronsticos que comparen la poltica que est considerando con las polticas alternativas y le mostrar los resultados3 el administrador podr actuar haciendo preguntas adicionales o modi!icando su poltica. -as preguntas o la in!ormacin adicionales del usuario habr n de enviarse por medio de la consola de la o!icina al sistema central que las incorporar y, cuando sea necesario, modi!icar el modelo o el banco de in!ormacin. #n e!ecto, tal sistema de in!ormacin estara simulando el tipo de intercambio adecuado que debe e'istir entre el cient!ico y sus compa6eros, o entre el gerente y aquellos que est n bien in!ormados acerca de sus problemas. -a an"cdota siguiente ilustra muy bien la !orma en que tal sistema de in!ormacin puede operar en una comunidad cient!ica. S"#e%a%. Abre la puerta y entra a su cuarto de estudio, Su escritorio ya est preparado. #l manuscrito sobre el cual ha estado trabajando est listo3 tiene a su disposicin su!icientes l pices, plumas y papel borrador. #n un lado est n las p ginas sobre las cuales trabaj ayer, regresadas del centro de c lculo, con sus preguntas, notas y sumas. #n el otro lado, debidamente archivada en montn, se tiene la diversa in!ormacin que necesitar para el trabajo del da. Todo esto le molesta, como ha sucedido antes, puesto

que no e'iste e'cusa alguna para retrasar el trabajo, como ocurra en aquellos viejos e inadecuados tiempos* sacar punta a los l pices, buscar papel, !lojear un poco, tomar ca!". #l ca!" ya est hirviendo alegremente abajo de la l mpara que se apag cuando abri la puerta. ,on pocas ganas, pero obligado, se sienta y empieza a revisar el manuscrito de ayer. Fste !ue recogido en el centro despu"s de que "l se !ue ayer. #l sistema de in!ormacin del centro lo ha revisado de la siguiente manera* a4 b4 Na revisado la redaccin en cuanto a gram tica y deletreo. Na observado debilidades evidentes en el estilo* repeticin de ideas, oraciones mal construidas, etc"tera. #l centro ha impreso nuevas oraciones o partes de oraciones de tal manera que basta que anule la anterior o la nueva como guste. Na e'aminado el escrito en cuanto a su correccin. ,ada sentencia a!irmativa se e'amina en cuanto a su contenido y se jerarquiza en t"rminos de la importancia de su contenido. -as oraciones m s importantes se han comparado con la 7memoria relevante9 del centro, el cual es esencialmente el almac"n de lo que se ha escrito en este ramo. #n cada caso, el centro anota la oracin como 7redundante9, 7contraria al acuerdo9 o 7nueva pero no contraria9. #l centro ha e'tractado lo que "l ha escrito y comparado este e'tracto con el total de recuerdo de ideas. #l resultado es simplemente una serie de sugerencias respecto a lo que pudiera ser relevante en otros campos. #l centro ha proporcionado una serie de re!erencias para el material entregado.

e4

d4 e4

2ebido a que es importante que nuestro h"roe no dedique todo el da a revisar lo que el centro ya le in!orm, este (ltimo le ha preparado una lista de aspectos, jerarquizados en t"rminos de su importancia, de tal manera que si "l escoge, pueda ignorar algunas de sus respuestas. +or lo tanto, puede decir* 1. 5. 8. :. L. E. -ea %oglich&eit und Erfahrung, de 'geldorf. -os p rra!os E y 15 se contradicen parcialmente uno con el otro. #l p rra!o 18 no tiene oraciones importantes. #l p rra!o 5M dice lo mismo que el p rra!o : del manuscrito de ayer. \#l centro, por supuesto, almacena todos los manuscritos anteriores y sus respuestas.] -a oracin 8 en el p rra!o 5L no se comprende3 la oracin L es un pleonasmo. .sted est escribiendo la palabra 7tolerancia9 incorrectamente a trav"s de todo el contenido. \-os errores de ortogr !icos siempre aparecen al !ina, por supuesto.X

#l primer archivo de documentos a su derecha consiste de materiales que el centro piensa que "l se interesar en leer. Fstos se encuentran e'tractados y jerarquizados en t"rminos de su importancia. #l segundo archivo es una respuesta a las preguntas del da anterior, que "l haba enviado por medio de su m quina de escribir. Algunas de estas preguntas se re!ieren a datos histricos, algunos se re!ieren a re!erencias, otros para saber 7qui"n m s trabaj sobre esta idea9. .no de ellos es un

problema matem tico. Fl haba estado trabajando sobre la teora de que las grandes organizaciones desarrollan un estado catatnico bajo ciertas circunstancias, y deseaba describir algo de este proceso por medio del lenguaje de los 7estados inadecuados9. #l centro ya haba desarrollado una teora con!orme a las lneas de su sugerencia. +or (ltimo, e'iste gran cantidad de material que el centro piensa que "l debe e'aminar, 7en sus momentos de ocio9. .no de ellos es un cuento de detectives, recientemente publicado. #l centro no ha hecho ninguna evaluacin de su trabajo. #sto vendr despu"s, cuando el sistema de revisin del centro le dir si el trabajo se puede publicar, dnde se ha de publicar, cmo resumirlo, etc"tera. A veces el centro interrumpir a la mitad del trabajo y preguntar a un autor si, en vista del gran n(mero de redundancias, oraciones pleon sticas y contradicciones, todava desea continuar. #l centro nunca recomienda que se desista u otras medidas. CSe ha sabido que "ste ha e'clamado 7maravilloso9 respecto de algunos manuscritos, pero esto ya se ha evitado desde hace mucho tiempo4. A medida que trabaja puede consultar al centro. Si oprime un botn rojo, es que desea una respuesta cuanto antes3 un botn amarillo se6ala 7al !inal del da9, y uno azul tiene la palabra 7ma6ana9 impresa. Sus consultas pueden consistir en re!erencia y e'tractos3 por la novedad de una idea o para aclararla, o para la solucin de un problema analtico, etc"tera. #s importante que en toda ocasin el centro conteste inmediatamente, pues de esta manera es como los dos pueden llegar a conocerse mejor. #n los primeros das haba altercados entre ellos, en los que "l le dira al centro que dejara de llamarle Narbinson, 7quien es un burro9 o que intentara de nuevo porque la (ltima respuesta era irrelevante. +ero ahora, sin embargo, el centro ha llegado a conocerlo y trabajan armoniosamente. #ste (ltimo tiene su propio sentido del humor, y ocasionalmente le dir n que se est haciendo muy pomposo. A "l le gusta que le digan esto, pero no lo admitira, pero nunca le dice al centro que pare las bromas, incluso cuando "ste lo acus de barbear al presidente. Tambi"n bromea con %1 mismo respecto a su poltica contra la mano de obra, la cual le agrada bastante. .n timbre suena en su escritorio. .na voz que es admirablemente humana le dice que la llamada se re!iere al decano con su evaluacin mensual. Sus actividades se han evaluado en relacin a su contenido, por el n(mero de re!erencias que otros les hayan hecho, por un ndice de 7aprecio9, por el n(mero de veces que su nombre !ue mencionado en los clubes de las !acultades Ctodos los clubes est n conectados a los diversos centros universitarios4. +odr ver que sus 7asociados de re!erencia9 han !allado en sus trabajos y piensa desquitarse eliminando a algunos de ellos de la lista. #n general, las cosas no han salido tan bien. Su ndice de !ama es menor, su ndice de prestigio ha bajado de la 7lnea roja9 y la probabilidad de un grado honorario ha bajado 15 puntos. 2esanimado, decide terminar su trabajo y divertirse un poco. )prime otro de sus muchos botones y una voz sorpresivamente !emenina contesta. Se podr observar en esta an"cdota que adem s de las ventajas tecnolgicas habr ciertos peligros reales en el !uturo de los sistemas de in!ormacin. #stos peligros radican en el mundo m s grande en que el usuario y el sistema de in!ormacin est n incluidos. Acerca de este mundo m s grande KJJen el cuento, el mundo poltico de la comunidad acad"micaK ni el usuario ni el sistema de in!ormacin saben bastante. #n una !orma m s precisa, tanto el sistema de in!ormacin como el usuario tienen una

suposicin implcita acerca del mundo total en el cual est n operando, o sea, que la ciencia es pura y que la poltica nunca inter!erir . Si "sta es la suposicin sencilla del pro!esor y su sistema de in!ormacin, entonces el problema acerca de la pureza del mundo, por as decirlo, nunca llamar su atencin hasta en tanto haya una sacudida de a!uera que destruya tanto al usuario como a su sistema. #n otras palabras, el mismo tema viejo ha venido a a!ectar al administrador cient!ico, pues no puede separar adecuadamente el subsistema del sistema poltico total. $nclusive, puede hacer que las cosas empeoren, en lugar de que mejoren, debido a que la !acilidad en el uso del sistema de in!ormacin puede segar al usuario a otros estmulos. #l usuario hace suposiciones muy b sicas acerca de la naturaleza del sistema total en que vivimos, del cual "l mismo ni siquiera est consciente. -os in!ormes del sistema de in!ormacin se acoplar n en sus supuestos b sicos de tal manera que "l no podr nunca aprender algo nuevo acerca de la idea de cmo es el mundo. Todo mundo reconoce este aspecto cuando trata de discutir problemas de religin o poltica, debido a que llevamos a cabo tales discusiones en comunidades cerradas. -a in!ormacin gira alrededor, dentro de una comunidad cerrada y el supuesto b sico acerca de cmo es el mundo entero no es analizado. #l !an tico republicano no se ver perturbado por lo que lea en las revistas y peridicos, puesto que "stos, que "l lee, todos est n orientados hacia los republicanos. ,uando ve un peridico orientado hacia la e'trema izquierda, lo considera completamente absurdo3 su sistema de in!ormacin autom ticamente rechaza la con!iabilidad de la in!ormacin contenida en tal documento. #l humanista habr de detectar un grave peligro tanto en los sistemas de in!ormacin actuales como en aquellos sobre los cuales el cient!ico ha estado especulando. #s un peligro que hace que el humanista dude acerca de todo el 7en!oque de sistemas9 en cualquiera de sus !ormas3 es el peligro de reclusin, o sea, la incapacidad del sistema de in!ormacin y de su usuario de tener medias sensitivos apropiados con respecto al mundo e'terior. #spec!icamente, el usuario y el sistema de in!ormacin pueden muy bien estar alejados de los sentimientos m s pro!undos y de las realidades de las personas. Suponiendo que esta queja del humanista de 7corazones destrozados9 hiciera algo de sentido, %cmo podra contestar el cient!ico& %+odra dise6ar un sistema de in!ormacin que tenga capacidad para escuchar lo que est sucediendo !uera, en el sistema mayor& -os alemanes tienen una palabra agradable para el supuesto !undamental acerca de la naturaleza del mundo. #s una !otogra!a del mundo, un Pe1tan.chauung. -o que se pregunta es cmo el usuario y su sistema de in!ormacin pueden convertirse m s y m s conscientes de la naturaleza de su Pelttinschauung com(n y de all hacer preguntas respecto a su precisin. $magine, por ejemplo, a una persona que toma decisiones, que est considerando la bondad de una determinada poltica que ha estado siguiendo. +ara ser m s especi!ico, considere de nuevo la poltica de los #stados .nidos con respecto a los gastos de investigacin y desarrollo. -a poltica que este pas ha estado siguiendo, es la de gastar apro'imadamente el ZM por ciento de los !ondos de investigacin y desarrollo, o sean, apro'imadamente, 1E billones de dlares en !ines militares, espaciales y de energa nuclear. %Ser %esta una buena poltica&

#ntonces, si tuvi"ramos el tipo de sistema de in!ormacin con que el cient!ico estaba especulando anteriormente, ahora con un modelo econmico, la persona que toma decisiones acudira al conjunto de datos y hara varias preguntas respecto a las consecuencias de la poltica de investigacin y desarrollo de los #stados .nidos. #l sistema de in!ormacin para la administracin pronosticara las consecuencias de tal manera que el tomador de decisiones podra juzgar si la poltica actual es buena. +or ejemplo, el sistema le ayudara a juzgar si tos actuales gastos son realmente esenciales en t"rminos de las demandas que se est n haciendo sobre la capacidad de de!ensa de los #stados .nidos y tambi"n considerara la posible utilizacin de estos !ondos para investigacin en el sector no militar, por ejemplo, en salubridad, educacin y alimentacin de los habitantes del mundo. +ero a lo largo de toda esta interaccin entre el tomador de decisin y su sistema de in!ormacin, habr un conjunto de supuestos !undamentales que nunca se interrogan o se aceptan sin demostracin alguna. +or ejemplo, tanto la persona que toma decisiones como el sistema de in!ormacin, supondran que los #stados .nidos deben tener un papel muy importante tanto en lo re!erente a la de!ensa de 7las naciones libres9 corno su desarrollo econmico. +ero tal vez esto no sea posible, culturalmente son demasiado inmaduros como para asumir el liderazgo mundial. Tanto la persona que toma decisiones como el sistema de in!ormacin supondran que #stados .nidos tiene la responsabilidad de llevar a cabo programas dom"sticos para combatir la miseria, para resolver los problemas de transporte, educacin y similares. +ero tal vez esto tampoco sea posible, quiz el gobierno !ederal debe tratar de dejar de ser padre indulgente. Ahora suponga que el sistema de in!ormacin !uera dise6ado de la siguiente manera* cuando la persona que toma decisiones se en!renta a un problema re!erente a la conveniencia de una poltica actual, el sistema de in!ormacin genera una propuesta contraria, una propuesta de 7enemigo mortal9. #n este caso, la propuesta mortal para el enemigo puede re!erirse a que el ZM por ciento del total de gastos de los #stados .nidos en investigacin y desarrollo, debiera dedicarse a actividades Cque no sean militares, ni del espacio, ni de energa nuclear. Al hacer esto, el sistema de in!ormacin presentara para el tomador de decisiones otro panorama de lo que es el mundo, un Peltanschauung que es di!erente del suyo mismo. #ste segundo Peltanschauung puede suponer que el mundo est esencialmente constituido de !uerzas econmicas y que "stas pueden llegarse a controlar, por ejemplo, alimentando y educando a sus habitantes. ,uando sucede esto, dice el Peltanschauung, los peligros de agresin desaparecer n. +or lo tanto, habr en accin dos panoramas del mundo. #l primer panorama del mundo muestra una d"cada o m s de actividad agresiva mundial en que #stados .nidos deber conservar su capacidad militar para poder vigilar en "poca de paz y de!enderse cuando surja la guerra. #spec!icamente, deber suprimir revoluciones 7no satis!actorias9. #l segundo panorama mundial muestra a un mundo basado en una estructura econmica, y argumenta que los #stados .nidos podr n tener "'ito cuando puedan cambiar las condiciones econmicas de tal manera que una revolucin no prospere. -os dos panoramas que estamos estudiando en el sistema de in!ormacin a la gerencia, pueden tomar el conjunto de 7datos9 almacenados en el sistema de in!ormacin e interpretarlos en de!ensa de la poltica que !avorecen. +or lo tanto, el panorama de un mundo b"lico tomar in!ormacin respecto a la acumulacin de armas en naciones agresoras como evidencia para su poltica. +ero el punto de vista de un mundo no b"lico habr de considerar la acumulacin de armas como evidencia de un

miedo de las intenciones b"licas de los #stados .nidos, un temor que podra evitarse si gast ramos m s dinero de nuestra investigacin y desarrollo en los problemas de negociacin entre los partidos con!lictivos, por ejemplo* m s en el 2epartamento de #stado que en el 2epartamento de la 2e!ensa. -a idea que est en la base de este sistema de in!ormacin 7dial"ctico9 es aclararle al usuario las suposiciones b sicas que se deben considerar para apoyar cualquier propuesta. Al hacerse autoconsciente acerca de sus suposiciones, el gerente se convierte supuestamente en un mejor tomador de decisiones, pues su sensitividad al mundo ha aumentado. #sto puede suceder cuando el gerente reconoce ciertos supuestos b sicos !undamentales en ambos lados del debate. +or ejemplo, en este caso ambas propuestas tienen una base de con!ormidad as como una de incon!ormidad. Ambos aceptan que las erogaciones actuales en investigacin y desarrollo son adecuadas, discuten slo en cuanto a la asignacin de estos gastos. Ambos panoramas del mundo suponen que los #stados .nidos son la nacin que debe tomar la iniciativa en la poltica mundial. 0inguno considera la posibilidad de que este pas sostenga la investigacin y desarrollo de las 0aciones .nidas, tanto en las actividades b"licas como en las no b"licas. #s mediante la t"cnica de revelar las suposiciones !undamentales de los propios datos, que este sistema de in!ormacin especulativo es capaz de resaltar la importancia del punto de vista del usuario respecto al mundo. Al principio de este captulo, el cient!ico supuso que las piezas de in!ormacin desempe6an un papel dominante en el sistema de in!ormacin para la gerencia, de tal manera que cada unidad de in!ormacin tiene su propia e'istencia y que el usuario se encuentra en situacin de desear o no la in!ormacin. Al moverse hacia un en!oque de sistemas, el cient!ico reconoci que el usuario necesita conocer acerca de la con!iabilidad de la in!ormacin y posteriormente que necesita 7insertar9 la in!ormacin en un modelo. -o que no estuvo claro en el dise6o anterior del sistema de in!ormacin !ue que una unidad de in!ormacin lleva consigo un punto de vista implcito de cmo es el mundo, espec!icamente, que la utilizacin de la in!ormacin hace ciertas suposiciones muy !uertes y a veces implcitas acerca del sistema total en que el usuario y el sistema de in!ormacin est n incluidos. #n esta rea es donde los sistemas de in!ormacin podran descubrir !ormas provechosas y productivas en e'tremo, en las cuales el usuario y el sistema de in!ormacin pueden obrar recprocamente. ,uando consideramos que muchos de nosotros, como ciudadanos, nos en!rentamos con innumerables problemas que debemos tratar de resolver, tanto en nuestra vida en comunidad como con los gobiernos municipales, estatales y !ederales, entonces empieza a per!ilarse como una tarea in(til tratar de mantener a los ciudadanos bien in!ormados. #l mismo comentario, por supuesto, se aplica a las personas que elegimos como nuestros representantes en los cuerpos legislativos, as como respecto a los gerentes de las empresas industriales, instituciones educativas, hospitales, etc"tera. #n todo caso3 e'isten demasiados problemas que el tomador de decisiones tratar de resolver a !ondo. +ero, seg(n el cient!ico, puede ser posible desarrollar una tecnologa 7dial"ctica9 en donde el tomador de decisiones en su poco tiempo disponible est e'puesto a !uertes debates acerca de los problemas que se le presentan, no un debate entre personas, sino entre ideas. As opina el cient!ico. .sted puede observar el tema deshumanizado hasta lo (ltimo de la discusin. #l debate, dice, no es entre personas, sino entre ideas. Fl act(a

como si pensara que las personas son m quinas procesadoras de in!ormacin. #videntemente, en un rea de investigacin cient!ica llamada 7inteligencia arti!icial9, se supone con plenitud que la inteligencia es un tipo de procesamiento de in!ormacin y, por lo tanto, que las computadoras pueden pensar porque podemos lograr que simulen el procesamiento de in!ormacin de las personas. #s e'tra6o que tan seguido los crticos de la inteligencia arti!icial protesten aqu contra lo equivocado3 se horrorizan a la sugerencia de que las computadoras puedan pensar, mientras que debieran horrorizarse con la idea de que las personas son procesadoras de in!ormacin. #n una persona con pro!undos sentimientos, debe haber una !uerte oposicin a la idea que el dise6o de sistemas sociales debe quedar en manos de personas que no comprenden a las personas. #n sus propios t"rminos, el cient!ico !racasa en comprender el sistema completo. -as personas no son 7mejores9 solamente porque procesan in!ormacin m s r pidamente o de manera m s coherente3 son mejores porque son superiores en sentido moral y est"tico. ])hS, dice el cient!ico, ya veo lo que quiere decir. .sted est hablando de valores. +ero yo puedo muy bien hacerme cargo de esta rea, como veremos despu"s.

9 Un E-em+#"

#n vista de la gran cantidad de especulacin que hubo en la discusin de los sistemas de in!ormacin para la gerencia, es conveniente analizar un ejemplo espec!ico, muy apropiado, que ocurri a principios de la d"cada de 1ZEM cuando el gobernador <roAn, de ,ali!ornia, hizo una invitacin a las empresas de aeron utica del espacio del gobierno para que contestaran con proposiciones para un 7en!oque de sistemas9 a algunos problemas sociales importantes. -a idea del gobernador era que la industria aeron utica del espacio tena muchos cient!icos de sistemas, que al parecer estaban haciendo un trabajo maravilloso en el dise6o de sistemas de varias clases, para la 0ational Aeronautics and Space Administration, la industria de aeronaves y el 2epartamento de la 2e!ensa. Su idea era que la e'periencia de estos cient!icos podra aprovecharse para la consideracin de los problemas m s importantes del estado, debido a que sus conocimientos consistan esencialmente en el en!oque de sistemas hacia los problemas. 0o se deriv claramente del discurso del gobernador o de los diversos comentarios editoriales que se hicieron en peridicos respecto a si alguien conoca bien lo que signi!icaba el en!oque de sistemas, e'cepto que era el en!oque utilizado por los cient!icos de sistemas que trabajaban en diversas clases de sistemas de equipo. -a invitacin era para que se hicieran proposiciones sobre los problemas de comunicacin, transporte, criminologa e higiene. Ser de sumo inter"s e'aminar aqu el sistema de in!ormacin que !ue propuesto como resultado de la invitacin del gobernador y e'aminar el dise6o bajo los cinco aspectos del enJ !oque de sistemas dado en el captulo 8. +rimero mencionaremos el objetivo del sistema de in!ormacin del estado. #s ! cil !ormular la versin de 7propaganda9 de esto* 7-a !inalidad del sistema de

in!ormacin en ,ali!ornia es proporcionar al p(blico y a los je!es de las distintas dependencias con el tipo correcto de in!ormacin y en la !orma adecuada seg(n sus necesidades lo requieran.9 +or supuesto que esta de!inicin del problema es slo una !orma de decir que para todo sistema de in!ormacin usted desea lo mejor. -os dise6adores de sistemas tradujeron la versin propagandista del objetivo en una versin m s !actible y pr ctica* proporcionar in!ormacin al p(blico y a las dependencias del tipo que ahora e'iste y que se transmite de una dependencia a otra o de una agencia al p(blico o del p(blico a la agencia, pero proporcionar esta in!ormacin por medio de un sistema computado cuando menos dentro del tiempo del sistema del 7hombre9 actual y dentro de los costos del sistema actual. +or lo tanto, la medida de actuacin del nuevo sistema !ue descrita en t"rminos de cu nto aventajaba el nuevo sistema al antiguo en t"rminos de tiempo y costo. @uzgando por los comentarios del (ltimo capitulo, podemos dudar con !acilidad si la medida de actuacin y su objetivo correlativo son verdaderamente objetivos legtimos de un sistema de in!ormacin a un estado. -a in!ormacin, como dijimos, tiene la tendencia de acumularse y entre m s se acumule la in!ormacin, mayor in!ormacin se requiere para controlar la acumulacin. -a in!ormacin es, en e!ecto, un organismo reproductivo que no tiene moral y que anda generando prole sin ninguna consideracin del e!ecto de su propia 7e'plosin demogr !ica9. +or lo tanto, dise6ar un sistema nuevo, que simplemente trate de superar al anterior, puede re!erirse slo a dise6ar en el equipo r pidamente cambiante algunos e los males y bene!icios de la obtencin de in!ormacin. +ero las ideas del (ltimo captulo tambi"n implicaron que ir demasiado lejos de las necesidades actuales de in!ormacin no es pr ctico. #videntemente, la invitacin del gobernador no inclua una investigacin de la gerencia y polticas de cada dependencia del estado. +or lo tanto, los cient!icos del sistema indudablemente sintieron que su misin estaba restringida al dise6o del sistema de in!ormacin para satis!acer las necesidades e'istentes. #l medio ambiente del sistema de in!ormacin incluye los lmites presupuestales, !ijados por el gobernador para la adquisicin de nuevo equipo y personal. 2adas las restricciones mencionadas anteriormente, el medio ambiente tambi"n consiste en la actual transmisin de in!ormacin entre las dependencias y entre el p(blico y las dependencias. -os cient!icos de sistemas, por lo tanto, desarrollaron una 7matriz9 grande para describir el medio ambiente. -a matriz muestra la cantidad de in!ormacin que pasa de un sector del estado a otro sector del mismo, y es similar a la matriz de requerimientos de la misin contra el alcoholismo. +or ejemplo, una gran cantidad de in!ormacin pasa anualmente del p(blico al 2epartamento de Tr nsito y del 2epartamento de Tr nsito al p(blico, as como grandes cantidades de in!ormacin pasa de diversos sectores del p(blico al sistema educativo y de regreso de nuevo al p(blico. -a matriz indica los requerimientos que deben incluirse %n diversas unidades de in!ormacin dentro de las dependencias. -os recursos del sistema de in!ormacin se de!inen en t"rminos del presupuesto permitido y del personal disponible que estuviera dispuesto a trabajar como programadores, empleados de archivo, etc"tera. -os recursos tambi"n incluyen los archivos e'istentes. #n t"rminos de nueva tecnologa, los recursos incluyen el tipo de bancos de in!ormacin por computadora que se venden en el mercado cintas, discos y tambores3 nuevos procesadores de computadoras y cadenas de computadora. .na parte

muy importante del en!oque de sistemas de in!ormacin al estado consiste de tina evaluacin cuidadosa del equipo computacional actual para poder determinar qu" unidades en el mercado son las m s adecuadas dentro del presupuesto permitido por el estado. #ste estudio de asignacin de recursos es llevado a cabo con!orme un an lisis de costoJbene!icio, generalmente comparando dos o m s unidades espec!icas de equipo. #n ocasiones, las comparaciones requieren de ciertos juicios sutiles acerca de costos, por ejemplo, comparar los costos del tiempo de procesamiento con los costos de programacin y con el tiempo de entrega. .n recurso oculto del sistema de in!ormacin, que no se mencion en el in!orme actual del cient!ico de sistemas, es el apoyo poltico al nuevo sistema, as como el recurso 7negativo9 de la oposicin poltica. Si bien los cient!icos de sistemas no consideraron adecuado evaluar los recursos polticos, positivos o negativos, que e'istan en Sacramento durante el estudio3 la historia posterior de su recomendacin muestra claramente la conveniencia de haberlo hecho. Si se deja de considerar el apoyo o la resistencia poltica, entonces se pueden gastar muchas horas en planes debidamente concebidos que se en!rentan a ataques desastrosos de polticos conservadores y de otros que viven en la poltica oponi"ndose de manera decidida a las ideas nuevas. #l cient!ico de sistemas puede contestar aqu de nuevo a la crtica se6alando que la invitacin no inclua un estudio de reacciones polticas3 tal estudio debera ser llevado a cabo por la o!icina del gobernador as como por otras dependencias. +ero la crtica e'iste, sin embargo, independientemente de qui"n tenga la culpa. 2i!cilmente se puede se6alar que un en!oque de sistemas e'iste si una buena parte del dise6o est destinada a morir en la vi6a por !alta de un !ertilizante poltico. -os cient!icos de sistemas dedicaron alg(n tiempo a considerar cmo deban dise6arse los componentes, debido a que esta rea pareca que era de su principal inter"s. .na proposicin !ue tener un gran componente que sera la biblioteca centralizada de toda la in!ormacin relevante del estado3 todos los registros de salubridad, educacin, tr nsito, etc"tera, podran almacenarse en un solo lugar. 2e acuerdo con este plan, las diversas dependencias y el p(blico podran solicitar in!ormacin a la !uente central. -a solicitud sera transmitida a trav"s de lneas a la o!icina central de in!ormacin, la cual e'aminara la solicitud, la procesara a trav"s de la computadora y contestara lo necesario a quien la solicit. #n este caso, los componentes del sistema se asemejaran a un sistema de tel"!onos con una o!icina central y tel"!onos individuales conectados a "l. -os sistemas originales de tel"!onos tenan bastante de esta caracterstica antes de que diversos sistemas de tel"!onos se incluyeran en un sistema m s grande. #ntre mayor sea el n(mero de solicitantes, por supuesto, m s complicado se hace el sistema. +or lo tanto, los dise6adores del sistema de in!ormacin del estado sugirieron que centros de in!ormacin se almacenaran en diversas dependencias, y que hubiera un elemento centralizado que se6alara dnde estaba almacenada la in!ormacin. Si el usuario saba cmo se6alar lo que deseaba por medio de alg(n n(mero codi!icado u otro medio simblico, podra consultar al sistema central, quien le dira dnde se podra obtener la in!ormacin que desea o bien transmitir su solicitud a la dependencia adecuada. +or supuesto que, en algunos casos, el usuario podra no usar el sistema central de in!ormacin si por sentido com(n o conocimientos previos pudiere determinar dnde se encontraba la in!ormacin. #sto signi!ica que los componentes del sistema consisten de archivos de in!ormacin en

varias dependencias Cposiblemente con algunas duplicaciones4 m s un componente de in!ormacin centralizada que dice en dnde se almacena la in!ormacin b sica. -os componentes restantes consisten de eslabones terminales que conectan al solicitante de in!ormacin con el sistema central de in!ormacin y luego con los archivos en que "l est interesado, as como de programadores de computadoras localizados en cada 7banco de datos9. #videntemente la medida de actuacin del componente central de in!ormacin ser su capacidad directa de identi!icar para un solicitante dnde se encuentra almacenada la in!ormacin que busca3 la medida global de actuacin, en este caso, es el n(mero de unidades correctas de in!ormacin transmitida, menos el n(mero de veces que el sistema central de in!ormacin no puede contestar aun cuando haya e'istido la in!ormacin. #l banco de datos en cada dependencia es un componente del sistema y su medida global de actuacin es el n(mero de veces que responde correctamente a las solicitudes, bien sea del sistema central de in!ormacin o directamente del usuario. -a medida de evaluacin global de los eslabones y las terminales ser la accesibilidad, la !acilidad y e'actitud con que transmiten las solicitudes y devuelven las respuestas. #stas medidas globales son modi!icadas por estimaciones en costos para determinar medidas netas de bene!icios, que son luego utilizadas como base para dise6ar el procesador central y los archivos de las dependencias. 2e los comentarios antes mencionados resulta claro que los dise6adores de este sistema no estaban muy preocupados acerca de la administracin del propio sistema. Se dedicaron al problema de la generacin de un plan, puesto que !ue esto lo que se les solicit. 0o se preocuparon de cmo se llevara a cabo el plan, o sea, con la consideracin de las !uerzas polticas a !avor o en contra que pudieran ayudar a que el plan se llevara a cabo, o bien le pusieran resistencia. Tampoco se preocuparon los cient!icos del sistema acerca de los problemas generales de la administracin del nuevo sistema, o sea, no establecieron una gua a la administracin que le dijera cu n bien estaba operando el sistema e'presado en t"rminos de sus objetivos realistas y, tambi"n, en t"rminos de las actividades de los diversos componentes. +or (ltimo, lo que posiblemente se necesitaba m s era un m"todo para evaluar el nuevo sistema. 1a se ha se6alado que algunos de los problemas de evaluacin no !ueron considerados debido a que el problema b sico de si la in!ormacin era realmente necesaria para el sistema manual e'istente !ue ignorado en t"rminos generales. +or ejemplo, es casi trivial preguntar si el p(blico necesita 7in!ormar9 al 2epartamento de Tr nsito anualmente, por ejemplo, si se deben e'pedir licencias cada a6o. +osiblemente debieran e'pedirse cada seis meses o quiz hacerlo cada dos, tres o cinco a6os. #n realidad, aparentemente e'iste, al respecto, una ambivalencia por parte del 2epartamento de Tr nsito, puesto que los vehculos de motor deben registrarse anualmente en tanto los ch!eres slo requieren hacerlo cada cinco a6os. )bserve que este problema es similar al de equilibrar objetivos contradictorios, en este caso, el objetivo de in!ormacin actualizada con el objetivo de minimizacin de costo de la in!ormacin3 para el administrador cient!ico, el problema puede resolverse mediante un modelo.

Tal como se mencion en el (ltimo captulo, e'isten varios problemas crticos de evaluacin aparte de aquellos directamente relacionados con el valor de la in!ormacin para el usuario. #'iste la duda si la in!ormacin siempre debe hacerse disponible a todo solicitante. #videntemente que no. #ntonces, %qu" criterio debe utilizarse para decidir si la solicitud del usuario debe satis!acerse& Fstos son los problemas serios de con!iabilidad asociados con los registros del estado, especialmente registros de salubridad, criminologa y educacionales. Aun cuando el !uturo de los grandes sistemas de in!ormacin para el gobierno estatal, municipal as como !ederal, es halagador, ya que la tecnologa de computacin obviamente est avanzando a pasos agigantados, es evidente que en muchos de los en!oques de sistemas a este problema crtico, la mayora de los problemas b sicos a(n son ignorados. 0os puede !ascinar la rapidez con la cual las solicitudes nacionales pueden ser obtenidas de un banco de datos por un procesador de computadoras. +or supuesto, las computadoras se han hecho tan listas que pueden satis!acer la necesidad no slo de in!ormacin espec!ica de datos originales, sino que tambi"n pueden realizar varios tipos de an lisis estadsticos3 pueden dibujar gr !icas, hacer pruebas de correlacin, decir al usuario si en determinados segmentos ha habido un aumento importante en ciertos tipos de trabajadores, propietarios de casas o empresas comerciales. Toda esta transmisin y an lisis de datos es tan agradable como puede serlo en cualquier otra tecnologa. +ero el solo hecho de que los datos puedan manejarse r pidamente no signi!ica que un sistema veloz sea bueno. Si un sistema es capaz de tomar los datos y analizarlos r pidamente y regresarlos al tomador de decisiones cuando no est "ste en una posicin adecuada para interpretar el signi!icado de los datos, entonces la rapidez habr de crear m s da6o que bien. -a proposicin de un sistema de in!ormacin en ,ali!ornia no !ue mala, pero tampoco !ue buena. -o que se requiere, cuando menos, es un sistema de in!ormacin que le ayude a los que elaboran polticas a tomar decisiones. +or ejemplo, unos cuantos a6os despu"s de que el estudio se termin, un nuevo gobernador con 7mentalidad de e!iciencia9 estaba recalcando la poltica de reduccin de costos por todos los medios posibles. %#ra esto una medida apropiada& /i !orma de pensar es que, aun cuando las recomendaciones del estudio hubieren estado operando en esa "poca, el sistema por computadora no hubiera ayudado mucho para evaluar la poltica de e!iciencia del nuevo gobernador. -os cient!icos de sistemas que dise6aron el nuevo sistema, tienen razn en decir que no tenan una responsabilidad asignada para los aspectos m s grandes del sistema3 cuando mucho, podan haber rehusado hacer una propuesta, salvo que se les otorgaran mayores responsabilidades. +or lo tanto, el verdadero problema puede ser de los administradores, que esperan que se les haga el dise6o de sistemas y que ellos no tienen ning(n papel activo a desarrollar en el dise6o. +ara el administrador cient!ico, tal actitud pasiva de parte de los administradores ha de ser considerada como un error. -a esencia del error radica, de acuerdo con el cient!ico, en una planeacin insu!iciente, al crear sistemas que est n orientados para satis!acer necesidades actuales, m s que para satis!acer las necesidades del !uturo. Antes de escuchar la opinin del cient!ico acerca de los conceptos de valores, por lo tanto, debemos aprender algo acerca de su concepto de planeacin y, para esto necesitamos aprender algo acerca de la toma de decisiones a trav"s del tiempo.

III EL ENFOQUE DE SISTEMAS 3A A EL FUTU O

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,uando dejamos al administrador cient!ico antes del intermedio ilustrativo, haba prometido contestar a sus crticos dici"ndonos cmo hacer un en!oque de sistemas a los valores humanos. +ero antes de que haga esto, necesitamos completar otra parte de esta historia3 se re!iere al tiempo, algo muy importante en cualquier intento de dise6ar sistemas humanos. ,onstantemente hemos estado haciendo re!erencias al sistema total que incluye a un sistema menor, parecido a cmo una cama incluye a un cuerpo que a su vez incluye a un corazn el cual incluye una corriente sangunea, etc"tera. +ero todo esto !racasa en captar la idea m s importante respecto al signi!icado de este sistema total respecto al mundo !uturo. #n este sentido de total, el sistema total es in!inito, e'tendi"ndose sin !in hacia las !uturas generaciones, y tambi"n hacia el pasado, pero los administradores cient!icos no est n interesados en este sector del sistema total e'cepto como una !uente de in!ormacin, debido a que piensan ingenuamente que nada pueden hacer acerca de "l. Ahora bien, todo dise6o que hemos comentado tiene una orientacin hacia el !uturo, pero la mayora de las ilustraciones y modelos se han preocupado por un !uturo pr'imo, m s que por un !uturo lejano. Tal vez, una mejor manera de decir la misma cosa es que los dise6os y modelos que hemos considerado est n dirigidos todos hacia la siguiente etapa, y no consideran una serie sucesiva de etapas. .na 7etapa9 del !uturo es como un episodio en una historia o un acto en una representacin dram tica3 la historia del en!rentamiento de .lises con los cclopes es una 7etapa9 en la epopeya de la )disea. -as etapas son relativas al sistema, por supuesto. -a siguiente etapa en un departamento

productivo puede ser el programa de produccin de la siguiente semana, en tanto la siguiente etapa en el dise6o de una planta generadora de electricidad pueden ser LM a6os en la vida del generador. #n el ejemplo del estudio del puerto, la siguiente etapa !ue la duracin del mejoramiento tecnolgico de los ingenieros3 en ese captulo anterior, la siguiente etapa era el sistema de in!ormacin por computadora del gobierno. #n ambos casos, los dise6adores podan haber considerado etapas m s all de la siguiente, para obtener as una mejor perspectiva acerca del sistema total. ;ue no lo hayan hecho es evidencia de su suposicin implcita de que la siguiente etapa es 7separable9 de las etapas subsecuentes, o sea, que cualquier cosa que se haga a continuacin no perjudica ni ayuda los cambios que se hagan posteriormente3 un supuesto algo dudoso, por no decir m s. ,onsiderar el sistema en t"rminos de etapas, requiere que el cient!ico sea razonablemente preciso acerca de su de!inicin de una etapa3 pero, como veremos, es a veces bastante sencillo de!inir, no as predecir etapas !uturas. ,on !recuencia, a la observacin de varias etapas se le llama 7din mica9, mientras que a la consideracin de una sola etapa se le llama 7est tica9, Tal nomenclatura prejuicia inmediatamente el panorama, porque en esta cultura de valores, valientes y libres, siempre es mucho mejor ser din mico que est tico. #n realidad, sin embargo, los modelos din micos pueden ser menos !actibles de ser aplicados que los modelos est ticos, de acuerdo con la idea de posibilidad que tiene el cient!ico. #videntemente, el administrador cient!ico tiene una !iloso!a muy especial acerca del !uturo que necesitamos e'plicar, antes de considerar su m"todo de modelos din micos o de m(ltiples etapas. -a primera creencia de ]a !iloso!a del cient!ico respecto al !uturo es* #l !uturo es siempre menos seguro que el presente Cy por supuesto que el pasado tambi"n4. +or lo tanto, cada etapa sucesiva es m s ambigua, menos predecible y, por lo tanto, menos y menos !actible planear m s all de cierto punto. )bserve, por ejemplo, que los a6os 1ZR: y 5MMM, aun cuando siempre esJ sin presentes como metas de planeacin, se han convertido hasta hace poco tiempo en verdaderas metas para quienes hacen planes respecto a la sociedad. 0o conozco a nadie que sugiera seriamente que planeamos para el a6o 51MM,8MMMM 1MMMM3 aun cuando evidentemente habr seres vivientes para entonces y por supuesto que la !orma en que vivan Co dejen de vivir4 se determinar en parte por lo que hagamos ahora. -a razn por la cual al cient!ico se le imposibilita ver hacia el !uturo, es que cree que el error de sus mediciones aumenta con el tiempo, de tal suerte que todas sus estimaciones vendr n a ser completamente incon!iables. 2ebemos hacer notar que esta situacin no es valedera en todas las ciencias3 por ejemplo, en la astronoma, podemos predecir la distancia relativa de los planetas para millones de a6os y aun estimar cu ndo se congelar el sistema solar. #'iste una buena razn para dudar de esta primera creencia del administrador cient!ico aun en sus propios terrenos. #l 7presente9 para "l no es lo que ve directamente, sino lo que construye en sus modelos y en su imaginacin. +uesto que est interesado en redise6ar sistemas sociales, los 7hechos9 relevantes acerca de costos, por ejemplo, son todos juicios acerca de las oportunidades no aprovechadas en el sistema total, incluyendo el !uturo. #n apariencia, el cient!ico simplemente da a entender que se siente m s a gusto en el presente, puesto que %"ste es m s planeable&

+ero tiene una respuesta a esta acusacin, en su segunda creencia que dice* los bene!icios y los costos, ambos disminuyen en cada etapa sucesiva. -a idea que se basa en esta creencia es el llamado 7!actor de descuento9. ,onsidere el plan de comprar un nuevo equipo, digamos, automviles de pasajeros para una !lotilla. -os administradores cient!icos utilizan un 7modelo de reemplazo9 para tal pensamiento de multialmacenamiento. ,ada a6o Cetapa4, la gerencia deber decidir si se utiliza el automvil un a6o m s o se remplaza. -a e'periencia del pasado proporciona un buen c lculo de los posibles costos de mantenimiento, costos de molestias y de reemplazo para cada uno de los a6os venideros. Ahora bien, si un costo como el reemplazo puede posponerse por un a6o m s, entonces el gerente podr utilizar los !on8s no empleados para otros !ines3 por ejemplo, podr invertir el dinero y recibir, digamos, un rendimiento del diez por ciento. -a misma vieja lgica b sica del costo de 7oportunidad9 opera aqu3 el costo de comprar algo ahora, en lugar de comprarlo despu"s, es una oportunidad perdida al usar los !ondos para otros !ines durante ese tiempo. #n el lenguaje del cient!ico, los costos !uturos deben descontarse a valores presentes. 2e ah se deduce que, en t"rminos de valores presentes, los costos planeados para cada etapa sucesiva habr n de disminuir a razn de diez por ciento al a6o, si este porcentaje es lo que el gerente puede ganar en sus inversiones. -a misma lgica se aplica a los bene!icios. Si se tiene que esperar diez a6os para que el barco llegue a casa, se dejar de utilizar los !ondos durante ese periodo3 por lo tanto, un bene!icio que se reciba dentro de diez a6os deber 7descontarse9 al valor presente. .sted puede ver ahora cmo esta segunda creencia ayuda a evitar el desconcierto de la primera3 no tiene caso planear m s all de aquella etapa en que el valor presente de los bene!icios costos de la etapa son virtualmente cero. -a mayora de los modelos de reemplazo de equipo, por ejemplo, consideran un plazo m 'imo de 15 a6os3 no hay ventaja al e'plorar m s all de esa !echa, debido a que los bene!icios y costos se reducen demasiado Ce'isten tambi"n otras razones t"cnicas para que el 7horizonte de planeacin9 no necesite ser m s grande4. +uede ser que no le agrade a usted esta !iloso!a 7cient!ica9 del !uturo, y con razn. Si los modelos de reemplazo se utilizaran para pro!esores y no para automviles, una gran mayora de nosotros nos veramos obligados a retirarnos antes de los sesenta y cinco a6os, particularmente porque los pro!esores de edad avanzada son costosos, en tanto los pro!esores jvenes cuestan menos. -o que se persigue con el ejemplo del pro!esor de edad avanzada es recalcar que el costo de reemplazo en t"rminos de valor siempre ser mayor de lo que las estimaciones monetarias podran indicar. +osiblemente otros ejemplos son las !uturas generaciones de la sociedad. Si les decimos a ellos* 7/iren, una utilidad para ustedes debe descontarse de un valor presente9. -o que queremos decir es que mientras m s tarde se nazca en el tiempo, menos importante se es, lo cual no es muy amable de parte nuestra, despu"s de todo. +or supuesto, el administrador cient!ico est consciente de las crticas y se6ala que su !iloso!a estuvo dirigida simplemente al empresario o tomador de decisiones, en tanto que el retiro de pro!esores o el dise6o de sociedades del !uturo envuelven los valores de muchas personas. +rometimos posponer el problema de valor hasta escuchar m s acerca d. la e'ploracin del cient!ico hacia el !uturo3 por lo tanto, e'aminemos

algunos de sus modelos m s precisos, despu"s de lo cual podremos ver cmo se hace cargo de las realidades m s vagas y m s complicadas del !uturo real. .na evolucin m s obvia de la etapa simple de razonamiento a la etapa m(ltiple se presenta en los problemas de lnea de espera e inventarios. +or ejemplo, la mayora de las unidades de servicio est n atadas a otras unidades. ,uando usted entra a un hospital, en su entrada hace una serie completa de in!ormes, primero en lo concerniente al seguro, luego con la en!ermera, etc"tera. .n en!oque de sistemas a hospitales deber considerarse atender a los pacientes en t"rminos de una serie de estaciones3 no tiene caso hacerse muy e!iciente en una etapa si esto implica la !ormacin de una enorme lnea de espera en una etapa posterior. #l primer paso en un problema de secuencia consistente de varias unidades de servicio, es el de construir un 7diagrama de !lujo9 en el que los bloques muestren el servicio que se est prestando y las !lechas indiquen las rutas que siguen los clientes. Si se tiene disponible in!ormacin respecto a los tiempos de llegada y servicio, puede ser posible construir un modelo de lnea de espera de varias etapas que prediga dnde habr n de presentarse los cuellos de botella y, en general, ayude al administrador a optimizar sobre la marcha. 2e igual manera, en el problema de inventarios se puede encontrar una secuencia de etapas* materia prima, artculos en proceso y productos terminados. .na poltica 7ptima9 en una etapa, puede causar con!lictos con las (ltimas etapas3 la solucin que el cient!ico se proporciona consiste en construir modelos de inventarios de m(ltiples etapas. #n los casos m s sencillos, el diagrama de !lujo habr de ser lineal, en el sentido que todo o todos se muevan de una etapa a la siguiente como sigue*

+ero en muchos casos de la realidad, el !lujo puede ser mucho m s complicado y tener la siguiente presentacin*

#n la seccin de recepcin, las llegadas se dividen en dos grupos* las que se dirigen a ' Cpor ejemplo, grandes operaciones de emergencia4, las que van a Coperaciones programadas4. -as que pasan por tambi"n son divididas en dos grupos, bien sea a ( o a # etc"tera. #stas gr !icas de !lujos m s complicados se llaman 7redes9. Si las !lechas indican el !lujo de personas o cosas, entonces el administrador puede estar interesado en tiempos de espera, tiempos ociosos o inventarios en cada 7nodo9 de la red. +ero tambi"n puede interesarle el tiempo o el costo totales para que un elemento !luya a trav"s del sistema. .n ejemplo muy importante de este inter"s de la administracin es el ramo de la construccin o desarrollo ingenieril. #n estos casos, los nodos representan las tareas a realizarse, las !lechas representan las secuencias3 se puede indicar en la !lecha el tiempo de la tarea. +or lo tanto, el primer nodo en la construccin de una casa puede ser establecer los cimientos Cpor supuesto, e'isten nodos anteriores en el sistema integral, etc"tera4. 2espu"s de establecer los cimientos, se levantan los muros. 2espu"s de este nodo pueden hacerse tres trabajos simult neamente* paredes, pisos y techos. #n el diagrama de !lujo esto se presentara mediante tres !lechas que emanan del mismo nodo. #l ingeniero constructor puede tomar una serie de decisiones importantes con la ayuda de la red. #n primer t"rmino, podr desear calcular el tiempo para la terminacin de la obra. #ncontrar que e'isten ciertas tareas crticas que determinan este tiempo total. ,onsidere un diagrama de !lujo y sencillo del siguiente tipo*

Se puede observar que la actividad <, que requiere R das, es 7crtica9 en todas las tareas y, por lo tanto, "sta no podr terminarse en menos de 15 das. #n e!ecto, el camino 7crtico9 que determina el tiempo mnimo para terminar el trabajo es dado por los nodos A < ? N. Si !uere esencial terminar el trabajo m s pronto, se puede hacer < m s e!iciente Ca alg(n costo4 reduciendo su tiempo a la mitad. +ero, entonces, A , # > N se convierte en el camino 7crtico9 y la tarea requerir Z das3 por lo tanto, reduciendo < a L das no ayuda a mejorar el tiempo total. #n consecuencia, el ingeniero constructor puede usar la red para estimar los costos y bene!icios de reducir el tiempo en cada actividad.

-os ingenieros constructores y los superintendentes de produccin han estado !amiliarizados con estas redes desde hace mucho tiempo. A veces pueden resolver sus problemas manualmente por medio de 7gr !icas >antt9 que permiten hacer cambios en la secuencia de las operaciones con el !in de apro'imarse a un !lujo uni!orme. Sin embargo, este m"todo tiene muchas limitaciones y ha sido remplazado en a6os recientes por el ,+/ C,ritical +ath /ethod* /"todo de camino crtico4 y el +#=T C+rogramJ #valuationJandJ=evieAJTechnique4 que se basan en modelos matem ticos, que pueden programarse en un computador si !uere necesario, y permiten la consideracin de cientos de nodos, dando margen Cen el caso de +#=T4 a incertidumbres. #n realidad +#=T y ,+/ se han hecho tan populares, que su signi!icado se pierde al seguir sus rutinas, algo que ocurre con mucha !recuencia cuando las t"cnicas de ciencia de la administracin se institucionalizan. Se ha in!ormado de un caso en que a pesar del uso de gr !icas de +#=T, un contrato sigui !allando, o sea, el tiempo estimado de terminacin sigui aumentanc1. Se descubri que la cantidad de alejamiento era apro'imadamente igual al tiempo requerido para mantener la red de +#=T actualizada3 otro caso en que el administrador cient!ico !all, incluy"ndose "l mismo en el sistema integral. #s ! cil observar cmo la teora de redes puede ser de ayuda importante en el dise6o de rutas de tr nsito y lneas de comunicacin. -a principal contribucin de las matem ticas en este caso es la de proporcionar m"todos que reduzcan la complejidad de todas las complejidades 7combinatorias9. Si e'isten diez maneras para designar un nodo Cruta4 y diez maneras para dise6ar el siguiente nodo, entonces hay cien maneras para designar a ambas y pronto el n(mero de alternativas resultan di!ciles de contar. #n casos espec!icos, la magia de la matem tica puede ayudar a evitar una e'ploracin completa de todas las posibilidades. .n ejemplo e'celente se presenta en una ! brica, en donde cada da miles de trabajos pueden desarrollarse y ser procesados en diversos centros de trabajo. #l n(mero de posibles programas que el je!e podra seguir es enorme3 sin embargo, los je!es de los talleres manejan sus sistemas con bastante e!iciencia. -a tarea !ascinante del administrador cient!ico ha sido comprender la ingeniosidad de un buen je!e y ver si las matem ticas pueden mejorarla. +or (ltimo, en el razonamiento de etapas m(ltiples debemos reconocer que aun despu"s de que un plan se haya adaptado, puede modi!icarse. #ste comentario nos recuerda de la idea de cibern"tica, un t"rmino que se6ala al timonel. -a cibern"tica es un m"todo matem tico de evaluar y controlar un proceso sobre la base de su e'periencia. #'iste bastante literatura t"cnica sobre esta ciencia, especialmente en cuanto se aplica a sistemas mec nicos. #l siguiente captulo discute uno de sus potenciales en ]os sistemas sociales. Nasta ahora, el razonamiento de etapas m(ltiples se ha restringido al modelo o simulacin. +ero si nos adherimos a esta restriccin sera imposible planear en gran cantidad. Tal como lo hicimos con los modelos de programacin lineal podemos preguntar si la del modelo puede ser aplicado a situaciones realistas de planeacin, aun cuando !alte una parte signi!icativa de los datos, as como un modelo preciso. +ero ahora, tenemos que admitir que estamos acerc ndonos a aguas pro!undas. +laneacin, o sea, razonamiento en etapas m(ltiples, no es totalmente una idea popular, denota 7socialismo9 o el control por el #stado de nuestros derechos. +arece ser que contradice la imaginacin, el genio, discernimiento intelectual, creatividad y un

conjunto de t"rminos in de nuestra cultura. #l entusiasta de planeacin es toda una personalidad, y en su pensamiento hay una idea del sistema completo. Oale la pena escucharlo antes que se condene.

6; 3#aneaci$n

7-a manera de ver el sistema total es en t"rminos de un plan Kdice quien planeaK, puesto que lo (nico que hace al hombre superior al resto de los animales es su habilidad de pensar respecto al !uturo, o sea, planear. +laneacin signi!ica establecer un curso de accin que podemos seguir para conducirnos a las metas deseadas.9 #l criterio de quien planea es que toda persona debe, en cierto grado, planear. Todas las ma6anas me es necesario tomar mi automvil y dirigirme al trabajo. >eneralmente al iniciar mi viaje, pienso en la ruta que debo seguir. #n realidad, solamente e'isten unas cuantas alternativas y e'amino con cuidado cada una de ellas respecto a la hora del da para determinar la aglomeracin de tr nsito e'istente y la !acilidad y velocidad con la cual pueda viajar. #ntonces, escojo una y sigo el plan. Si mis planes !ueron e'itosos y logro mi meta, llego a mi destino dentro del lmite de tiempo disponible y sin es!orzarme mucho. +or supuesto que este ejemplo sencillo no es planeacin en el sentido del captulo anterior, porque e'iste solamente una etapa, repetida una y otra vez. +ero en este ejemplo podemos discernir los ingredientes esenciales de un plan, tal como quien al planear entiende el t"rmino. Se !ija una meta, se crea un grupo de alternativas, cada una de "stas se e'amina cuidadosamente respecto a si habr o no de conducir a la meta deseada, se selecciona una, el plan se lleva a cabo y quien toma decisiones veri!ica para ver qu" tan bien se llev a cabo el plan. -a (ltima unidad de in!ormacin habr de

utilizarse para controlar la operacin del plan, as como para poder planear mejor en el !uturo. ,omo un ejemplo del aspecto de etapas m(ltiples en la planeacin, veamos a un administrador industrial que est considerando la construccin de una nueva planta. 2igamos, por el momento, que el tama6o y equipo de la misma se han decidido, y ahora es conveniente determinar dnde establecerla. ,omenzar a pensar lo que espera que logre la planta en t"rminos de la manu!actura y distribucin de artculos. -uego habr de determinar el costo de construir la planta para ubicarla, la disponibilidad de personal y los costos de distribucin de la planta. +ero si es inteligente, habr de pensar m s all de la primera etapa de la operacin de su planta. 2eber considerar, por ejemplo, la posibilidad que el producto manu!acturado puede hacerse obsoleto en diez a6os3 si esto pudiera ocurrir, deber dise6ar la planta para que los costos de conversin se minimicen. Tambi"n deber e'aminar la manera en que la planta y su personal puedan in!luir en el desarrollo industrial y social de la regin. #n otras palabras, el administrador que planea debe considerar muchos aspectos y las !uturas posibles etapas. +ara los entusiastas de la planeacin, parece casi un absurdo que se haga la pregunta de por qu" debe una persona planear, debido a que tienen a mano una serie de argumentos para de!ender sus ideas. Aclaran que es indispensable estar preparados para todas las contingencias. #l argumento es que la persona que toma decisiones debe minimizar la sorpresa, pues para quien planea lo ignoto es un estado de naturaleza no satis!actorio. Si yo parto en mi automvil y realmente no pienso en la ruta que sigo, puedo sorprenderme al encontrar que ciertas calles est n intransitables y que por lo tanto e'isten grandes retrasos. Si hubiera pensado antes en esta posibilidad y consultado al 2epartamento de Tr nsito, podra haber evitado la sorpresa, pues esto es parte de mi plan. #spec!icamente, quien planea recalca la necesidad de prepararse en t"rminos de dinero personal. #l dinero requerido en muchas empresas grandes puede obtenerse solamente si los detalles que indican lo que se va a hacer son establecidos en un plan bien desarrollado. +ara per!eccionar al personal, es a veces necesario entrenar personas para que e!ect(en ciertos trabajos y esto puede suceder solamente si miramos al !uturo y determinamos cu ndo y cmo el entrenamiento debe llevarse a cabo. #n resumen, dice quien planea, la persona que toma decisiones debe estar en situacin de evaluar alternativas antes de seleccionar alguna. +or el contrario, si se lanza simplemente la alternativa a la oscuridad sobre la cual aterrice, puede no ser la m s satis!actoria y quien decide habr de tener la oportunidad de e'aminar otras alternativas de la manera que le concierna. Todo esto requiere decir que si uno piensa bastante acerca de lo que se va a hacer y por adelantado, es indiscutible que le ir mejor. A pesar que la planeacin tiene sus entusiastas, no e'iste duda alguna que hay muchas personas que piensan que planear es absurdo y muy peligroso. =ecalcan, por ejemplo, que las naciones que se han dedicado a planea en una !orma 7sera9, son las naciones socialistas y !ascistas, en que la libertad del individuo ha disminuido debido a la rigidez del plan. #stos pases las personas deben vivir en el tipo de casa que les asigna quien planea dnde deben vivir. -as personas deben comprar el tipo de alimentos que digan los que planean. -as diversiones tambi"n se planean. -a vida !amiliar se planea, igual sucede con el amor, hasta el grado de que las personas que planean deciden en la computadora qui"nes deben !ormar una pareja. 2icen, quienes se oponen a la planeacin, que es mucho mejor vivir en un sistema en donde la libertad de eleccin

determina los sucesos. +ara algunos, la libertad de eleccin en el mercado debera determinar la economa de la sociedad. #l gobierno !ederal de los #stados .nidos no debe decidir qu" tipo de !ocos y te'tiles debe !abrica cada planta manu!acturera de bienes de consumo. #n general, el gobierno !ederal no debe lleva a cabo un plan de consumo grande cuando se hacen asignaciones espec!icas para la manu!actura de diversos artculos. Al contrario, el !abricante debe tratar de producir el mejor artculo, a cualquier precio que quiera cobrar, y los consumidores deciden luego si desean o no comprar. #l comportamiento del consumidor en el mercado determina, entonces, como se habr de comportar el !abricante en el !uturo, bien sea que quiebre o que tenga mucho "'ito y, espec!icamente, cu ntos artculos de cada producto habr de manu!acturar. Fste es un tipo de actividad no planeada y quienes aman la libertad consideran que es de suma importancia. #s la 7mano oculta9 de Adam Smith del libre mercado que debe determinar las caractersticas de la economa y no hay necesidades de planeadores maravillosos que deban decirnos cmo se debe manejar nuestro pas. +or supuesto, aun los economistas liberales tienen que admitir que en ocasiones la libertad en el mercado nos conduce a caminos poco satis!actorios, por ejemplo, depresiones inesperadas, o a otros tipos de actividades ilegtimas, digamos, en la distribucin y venta de drogas. #s por esta razn que gradualmente el gobierno !ederal ha adoptado diversas clases de polticas reguladoras, que en e!ecto constituyen una planeacin parcial de nuestra economa. Adem s, quien planea r pidamente se6ala que la libertad tambi"n puede planearse, o sea, podemos planear aquellas reas de toma de decisin que deben permanecer libres de restriccin e'terna, como son las diversiones, el vestido, la vivienda, etc"tera. #l opositor a la planeacin se habr de sentir molesto con tal respuesta. -e parece que la persona quien planea desea actuar como padre* 7#st bien, que jueguen donde les parezca mejor3 pero, por !avor, permanezcan !uera de la cueva que pertenece a pap S9. #n cualquier caso, al empezar nosotros a analizar la !uncin de planeacin desde el punto de vista del en!oque de sistemas, tendremos que reconocer que no hay nada obviamente (til acerca de la actividad de planeacin, simplemente porque alg(n grupo de personas ser n quienes planeen, y no tenemos una razn especial para con!iar en ellos. #!ectivamente, la planeacin es una de las actividades de un sistema y debemos considerarlo como lo hemos hecho con otro tipo de actividades incluidas en este libro* en t"rminos de su medida de actuacin y de las ventajas y desventajas que pueden representar para la organizacin. #l (ltimo punto se recalca en los diversos clich"s Cestereotipos4 que rodean al concepto de planeacin. +ara cada clich" en !avor de la idea de planeacin, e'iste otro contrario. .sted debe 7ver antes de saltar9, pero, claro est , 7aquel que titubea est perdido9. Tal como nos dice una compa6a grande y nos recomienda, no e'iste duda alguna que deberamos 7pensar hacia el !uturo93 pero, igualmente, no e'iste duda alguna que deberamos 7pensar ahora9 y en ocasiones 7pensar en el pasado9. Algunos de los clich"s en realidad carecen de signi!icado. -a regla de evitar una planeacin rgida signi!ica simplemente que se debe prevenir del plan que lo restrinja a usted, a tal grado que no le agrade el mismo. -a disposicin de planear racionalmente

e'presa que se debe planear de tal !orma que pueda realmente apreciar sus es!uerzos de planeacin. #n ambos casos, la idea es planear correctamente, no en modo equivocado. Si vamos a considerar la planeacin de una manera sistem tica, tendremos que llevar a cabo una descripcin de la anatoma de la planeacin como una actividad. ) sea, que debemos tratar de desglosar el sistema de planeacin en sus partes que lo integran. ,omo siempre, el desglose adecuado no es un asunto ! cil de determinar, pero los comentarios en los (ltimos captulos sugieren un marco que ayudar a identi!icar los componentes de la planeacin. #st interesada en la toma de decisiones en etapas m(ltiples. +or lo tanto, debe estudiar* 14 A una persona que toma decisiones, 54 y que selecciona entre cursos alternativos de actuacin para poder alcanzar, 84 ciertas metas de primera etapa, que conducen a :4 objetivos de otras etapas. #squem ticamente y en una !orma muy simpli!icada, el marco aparece como sigue*

-o que m s nos interesa en este dibujo son las !lechas que nos ayudan a determinar los componentes del sistema de planeacin3 por ejemplo, %qu" signi!ica la !lecha que se dirige del sistema de planeacin al tomador de decisiones& ,uando pensamos acerca de la materia, podemos ver que esta !lecha incluye vanos procesos* cmo encaja el sistema de planeacin en la organizacin, cmo observa, cmo se comunica, etc"tera. 2e manera similar, al atravesar la !igura, determinaremos la necesidad por parte de quien planea que describa la naturaleza de las otras !lechas y haga su prediccin respecto a las cantidades, estas necesidades dan como resultado la siguiente descripcin de programa del sistema de planeacin. +=)>=A/A 1* $nteraccin social* la relacin e'istente entre el sistema de planeacin CS+4 y el Clos4 tomador Ces4 de decisiones. Subprogramas* a4 @usti!icacin Cpor qu" deben e'istir el S+ y su papel adecuado4. b4 )rganizacin del subsistema* contratar el personal del S+ y establecer responsabilidades y autoridades Co sea, a qu" lugar 7pertenece9 o se localiza la organizacin4. c4 #l subsistema de comunicacin* 1. +ersuasin C7vender9 el plan4. 5. #ducacin mutua Cense6ar el plan respecto al sistema total y ense6ar el sistema total respecto al plan4.

8. +oltica Cidenti!icar y cambiar la estructura de poderes de la organizacin4. d4 Subsistema de ejecucin Cinstalar el plan4. +=)>=A/A 5* /edicin Cidenti!icacin4, clasi!icacin y prediccin, etc"tera4. a4 $denti!icar a las personas tomadoras de decisiones y 7clientes9 del sistema total. b4 2escubrimiento e invencin de las alternativas. c4 $denti!icacin de las metas de la primera etapa. d4 $denti!icacin de los objetivos !inales. e4 /edicin de la e!ectividad de cada alternativa para cada meta de primera etapa Co sea, describir los eslabones entre las A y las >, en el diagrama antes presentado4. !4 /edicin de la e!ectividad de cada meta de -a primera etapa para los objetivos !inales Ceslabn entre las > y las )4. g4 , lculo de la alternativa ptima. +=)>=A/A 8* +rueba Cveri!icacin del plan4. a4 Simulacin y pruebas 7paralelas9. b4 ,ontraplaneacin Coposicin al plan con su 7enemigo mortal94 c4 ,ontrol del plan una vez que est" operando \ver 1Cc4X. 2e los tres programas principales de planeacin, el segundo Cla medicin4 es el que llama m s la atencin en los tiempos actuales y a esto puede deberse que la planeacin !racase tan !recuentemente en su misin. 0adie est en una posicin tal como para dar una estimacin objetiva y universalmente v lida de la cantidad de actividad que cada programa debe llevar, pero de todas maneras puede ser (til sugerir algunas ci!ras comparativas para poder ilustrar el en!oque de sistemas a la planeacin. ;ueremos ver el monto de actividad tanto en t"rminos de tiempo ChorasJhombre4 como de costo, porque, como veremos, algunas de las horasJhombre probablemente habr n de ser muy costosas si son llevadas a cabo por los altos ejecutivos y administradores. Tambi"n habremos de preguntar el grado al cual la tecnologa Kmodelos, computadoras y otras aplicaciones de la cienciaK puede ayudar a una !ase espec!ica. #n el cuadro que aparece a continuacin, ) signi!ica una cantidad relativamente elevada, % una moderada, en tanto * signi!ica baja. +or lo tanto, una ) abajo del tiempo y una - abajo del costo signi!ican que el subprograma ocupar relativamente gran cantidad de tiempo, pero que el costo por horaJhombre es bajo en !orma relativa. .na % bajo tecnologa signi!ica que una cantidad moderada de "sta puede aplicarse en las actividades del subprograma. Si hubi"remos de seguir el en!oque de sistema del cient!ico cuidadosamente, tendramos que describir cada subprograma en detalle e intentar asignar medidas de actuacin a cada uno. +or el contrario, mencionar" algunos puntos de cada subprograma que parece que requieren atencin, sin importar en dnde se lleve a cabo la planeacin y sugerir en algunos casos cmo puede uno pensar acerca de la medida de actuacin. +rograma 1Ca4 @usti!icacin 1Cb4 )rganizacin y asesora Tiempo / ,osto N / Tecnologa -

]Ce.&4 +ersuasin /JN / / 1Cc.54 #ducacin /JN / / 1 Cc.84 +oltica /JN / 1Cd4 #jecucin N / / 5Ca4 Tomador de decisiones / 5Cb4 Alternativas N / 5Cc4 /etas / N / 5Cd4 )bjetivos / N / 5Ce4 #!ectividad Calternativas4 / / N 5C!4 #!ectividad Cmetas4 / / 5Cg4 )primo / N 8Ca4 Simulacin / N 8Cb4 ,ontraplaneacin / / / 8Cc4 ,ontrol / / / #l primer programa, que se intitul 7justi!icacin9, tiene un inter"s primordial con la evaluacin general del es!uerzo de planeacin y, por lo tanto, uno de sus resultados ser una estimacin de la medida de actuacin del sistema de planeacin. -a justi!icacin ha ocupado gran cantidad de atencin en la literatura de planeacin y en especial respecto a planeacin gubernamental y urbana, en donde su 7intervencin9 puede signi!icar una reduccin en la intimidad y en la libertad. /uchas de estas discusiones se e'presan en t"rminos morales y preguntan qu" derecho tiene el planeador a intervenir3 e'aminaremos esta misma pregunta cuando lleguemos al tema de contraplaneacin. -a justi!icacin tambi"n puede signi!icar una evaluacin econmica de la !uncin de planeacin. Si las metas y objetivos de la organizacin pueden presentarse en t"rminos monetarios, entonces la medida econmica de la actuacin del sistema de plantacin ser la ganancia neta en pesos que produce3 7neta9 signi!ica el total de bene!icio econmico menos el costo. -a pregunta de sistemas es cu nto es!uerzo deberla ser gastado para justi!icar la !uncin de plantacin, ya sea moral o econmicamente. -a respuesta generalmente aceptada es 7muy pocoH C*4. Si un administrador piensa que ve el "'ito de plantacin en otras organizaciones, "l mismo querr tener una !uncin de plantacin3 por el contraro, si es esc"ptico, no desear tener dicha !uncin de planeacin. Si desea aprender un poco m s acerca del problema, e'isten muchos libros y cursos peque6os que le ayudar n. .na cosa s parece segura* el empleo de demasiado tiempo tratando de decidir si debe tener una !uncin de planeacin acabar por matar la idea por completo. +uesto que es el gerente general quien tendr que justi!icar la !uncin de planeacin, el costo por unidad de tiempo es elevado. A pesar de todo lo que se ha escrito acerca de por qu" la plantacin es buena o mala, no e'iste tecnologa alguna que ayude al administrador, por ejemplo, nadie ha determinado hasta la !echa los bene!icios econmicos derivados de la planeacin. #l siguiente componente de la !uncin de plantacin es aquel que selecciona la asesora Co sta!!4 y coloca la !uncin dentro de la organizacin. %;u" tipo de persona puede llegar a ser buen planeador& #n la actualidad e'isten en algunas universidades, curriculums de plantacin que proporcionan al alumno antecedentes en t"cnicas de planeacin, economa, etc"tera. Adem s, toda persona reconoce que quienes planean deben llevarse bien con la gente, pero no demasiado, pues en ocasiones deben ser e'igentes. +or (ltimo, la mayor parte de la plantacin descansa principalmente en el razonamiento y la intuicin y, por lo tanto, estas !unciones mentales deber n emplearse

bien. / s all de estas tres especi!icaciones obvias, es poco lo que puede guiarnos para contratar el staff que se habr de dedicar a planeacin, con e'cepcin de los que tienen e'periencia anterior. #ste componente tambi"n tiene la tarea de determinar cmo debe relacionarse la !uncin de planeacin con otras !unciones de la organizacin y las responsabilidades espec!icas u autoridad que se le da a la !uncin de planeacin. Ahora, uno de los problemas m s crticos de organizarse para planear es la desviacin potencial de la !uncin de planeacin. #n muchas corporaciones y ciudades, la !uncin de planeacin se lleva a cabo en una unidad separada. A esta unidad se le da la responsabilidad para desarrollar diversos tipos de planes, pero ninguna autoridad para llevar a cabo los planes. Sin embargo, hay que hacer notar que la mayora de los gerentes se consideran a s mismos personas que planean. #n la cultura actual parecera bastante irrazonable para un gerente declarar que "l no ve hacia el !uturo ni trata de preocuparse de las posibles sorpresas que pudieran ocurrir. Tanto el p(blico como los accionistas esperan que "l evite el desastre inesperado. +or lo tanto, si se inserta una !uncin de planeacin en la organizacin que lleva a cabo el mismo tipo de actividad que el administrador piensa que sea su responsabilidad, entonces tender a haber una desviacin entre las dos !unciones, Tampoco las personas que planean podr n escaparse de esta desunin argumentando que tienen. m s tiempo a emplear en los problemas del !uturo. #l administrador probablemente empiece a criticar las sugerencias de quienes planean, porque desde su punto de vista e'iste crtica implcita de su comportamiento con respecto a lo que sugieren quienes planean. -a manera m s obvia de evitar la desunin de las personas que planean es asignarles !unciones de autoridad, as como de responsabilidad. #l argumento en contra de tal organizacin es que las personas que planean pierden su objetividad, as como su tiempo libre para dedicarse a los problemas de la organizacin. .n convenio es que cada administrador asigne a una de sus personas m s responsables al equipo de planeacin. <ajo este dise6o, el equipo de planeacin a(n se mantiene separado de las dem s partes de la organizacin, pero varias de las personas del grupo tienen doble !uncin* como administradores y como encargados de planeacin. +or lo tanto el representante de la administracin se convierte en un tipo de reh"n. Silos administradores destruyen el plan o el departamento total de planeacin, el reh"n tambi"n morir . )tra solucin al problema de organizacin es hacer la !uncin de planeacin mucho m s obvia, publicando las erogaciones que la organizacin hace en relacin con la planeacin y asignando estos costos a las diversas divisiones y departamentos de la organizacin. ;uienes planean, en e!ecto sobornan a los administradores para que acepten sus planes, debido a que si el administrador dejara de aceptarlos obviamente est desperdiciando dinero. #ste dise6o crudo puede re!inarse permitiendo que los administradores 7!irmen9 para la !uncin de planeacin. Si un administrador no !irmara, entonces al evaluar su actuacin la pregunta de su utilizacin o no utilizacin en la planeacin se convertira en un !actor importante. Al re!inarse, la planeacin est a(n haciendo algo de soborno a los administradores al tratar de que acepten la importancia de la !uncin de la planeacin y, por lo tanto, muy probablemente habr una desunin. .na solucin !inal al problema de la organizacin de planeacin sera colocarla en la parte m s elevada de la organizacin, o sea, como una !uncin stc:! del consejo de

directores o del ejecutivo en je!e. #sto tiene la ventaja de permitir a quien planea comunicarse directamente con los principales tomadores de decisiones, y la desventaja de que la !uncin de planeacin se segrega a las operaciones reales de la organizacin. +uesto que las operaciones reales de la organizacin tienen mucho que ver con el !uncionamiento del plan, esta separacin puede resultar desastrosa. Se duda si alguna persona que planea en la actualidad pudiera enunciar un buen principio de organizacin para la planeacin o aun sugerir cmo una organizacin debe proceder acerca de aprender cmo organizarse. +ero la mayora de los que hemos tenido algo que ver con la planeacin, creemos que es esencial que los administradores piensen acerca de los problemas organizacionales. +robablemente sea un error para el consejo de directores o para los altos ejecutivos so6ar con -a idea y un lunes por la ma6ana anunciar la organizacin de un departamento de planeacin para la compa6a. +ero los administradores tienen muchas otras responsabilidades y no se puede esperar que dediquen la mayor parte d su tiempo a pensar cmo organizar la !uncin de planeacin. 2e ah el resultado de la tabla* una cantidad moderada de tiempo, el elevado costo del tiempo de los consultores y administradores y virtualmente ninguna tecnologa. %,u l es la medida de actuacin del componente de organizacin& .na sugerencia m s o menos obvia es que el propsito de la organizacin es crear cooperacin en el dise6o y ejecucin del plan. Supongamos que decimos que el grado de cooperacin de A con < es seg(n el grado en que las actividades de A mejoran la e!ectividad de las actividades de < en relacin a las metas de <. -a anotacin de la actuacin del componente de organizacin es, entonces, el grado en que produce cooperacin, una 7medida9 que cuando menos puede ser gua al pensar acerca de las actividades del componente. +ara relacionar esta medida con el costo del componente, se debera de convertir el grado de cooperacin a pesos ahorrados por la actividad de cooperacin, lo cual no es una cosa !actible de intentar hacer con el actual conocimiento de cmo trabajan las organizaciones. -os tres componentes siguientes del sistema de planeacin CS+4 est n muy relacionados y podr n discutirse a- mismo tiempo3 su !uncin es lograr la aceptacin y, si es posible, la comprensin de los planes que el sistema de planeacin genera por parte de las personas que tienen alguna participacin en el plan. -os tres componentes representan tres estrategias b sicas* el primero trabaja por medio de la persuasin3 el segundo a trav"s de la educacin, y el tercero por medio de la poltica. -a estrategia de persuasin es adecuada cuando las personas que planean est n convencidas de que su plan propuesto est correcto3 en tales casos, desear n cambiar la opinin p(blica o de la administracin utilizando las diversas t cticas de buenos vendedores. As, estas personas act(an de una manera parecida a los agentes de ventas cuando "stos tratan de vender un producto a un cliente. -as t cticas de ventas han sido estudiadas por los siclogos sociales as como por las organizaciones de ventas, de tal manera que se tiene algo de tecnologa disponible para ayudar a quienes planean al dise6ar sus entrevistas y reportes. Algo de la literatura sobre persuasin recalca el punto de que lo que se presenta a la administracin debe aparecer como un incremento peque6o de cambio. Si el cambio !uera demasiado grande, dicen, no se podr vender el producto. -a idea es que, aun cuando las personas que planean pueden crear una estructura mucho m s grande, lo que muestran a los administradores es parte de la estructura total que habr de mover a la organizacin en los pasos incrementales

deseados. +or supuesto, esta clase de 7incrementalismo9 obviamente tiene sus de!ectos. /uy bien puede ser que la oportunidad sea tal que se requiera un cambio grande. #videntemente, puede suceder que el cambio grande pudiera ser aceptado y los administradores se desalienten por la !alta de determinacin de la !uncin de planeacin. / s serio a(n es el problema respecto a si la persuasin es en realidad la estrategia m s apropiada de la !uncin de planeacin. /uchos administradores piensan con toda razn que deberan comprender la naturaleza del plan y no simplemente proceder a aceptarlo. #stos administradores leen con mucho inter"s libros acerca del di!erente papel que los administradores pueden desempe6ar, acerca de cmo se pueden establecer las metas y cmo deben de estar relacionadas con los objetivos, etc"tera. Si la organizacin para la planeacin ha dado como resultado la inclusin de estos administradores dentro de la !uncin de planeacin, entonces sera ridculo depender e'clusivamente del proceso de persuasin. #n tal caso, el 7incrementalismo9 puede, en verdad, ser la cura para la en!ermedad equivocada. -a distincin entre la estrategia de persuasin y la estrategia educativa puede e'plicarse en t"rminos de sus respectivas medidas de actuacin. -a medida de actuacin de la persuasin es el grado de aceptacin que logra, o sea, el grado en que puede in!luir en el p(blico o en los administradores para llevar a cabo los papeles asignados a ellos en el plan. -a medida de actuacin de la educacin es el grado de comprensin que produce, o sea, el grado en que el p(blico o los administradores habr n de adoptar papeles apropiados, debido a su propio conocimiento. -a persuasin con su contribucin se hace muy importante cuando* 14 ;uienes planean han creado el plan correcto. 54 #l p(blico o los administradores son incapaces de comprender el plan debido a presin de tiempo o de!iciencia de educacin, por ejemplo. -a contribucin de la educacin se hace importante cuando las personas que planean necesitan ser educadas, y cuando el p(blico o los gerentes pueden ser educados provechosamente. 2ebe hacerse notar que cuando las condiciones para la necesidad de persuasin no son valederas, entonces una gran parte de la actividad de ventas en el componente de persuasin puede producir realmente una ganancia negativa en el sistema completo. #n a6os recientes, muchas personas que planean y los administradores cient!icos han llegado a comprender la necesidad de 7ense6ar el plan9 o 7ense6ar el modelo9 acerca de la vida de la organizacin. #n situaciones en donde las personas que planean deben presentar un plan completo, antes de que los administradores reaccionen, es bastante com(n ver el plan total rechazado. #n este caso, es dudoso si quienes planean o los administradores aprenden mucho. Sera parecido a una esposa que tuviera que presentar un plan para las operaciones del hogar cada mes y el esposo rechazara el plan de inmediato y siguiera sus propios deseos. Si la administracin rechaza un plan, lo hace por diversas razones, los cuales son indudablemente muy importantes en nuestra comprensin de la organizacin y, sin duda alguna, no !ueron del conocimiento de quienes planean, pues de lo contrario hubieran procedido en !orma di!erente. +or lo tanto, las razones para rechazar son parte de la in!ormacin que podra ayudar a educar a quienes planean. -a palabra s+mbiosis claramente describe la sana relacin entre quienes planean y quienes administran3 signi!ica que viven juntos en un modo de educacin mutua. #n este estado de alegra, no e'iste el plan3 m s bien el plan se convierte en una parte integral de toda actividad de la

organizacin. -a planeacin, tal como la veremos, trata de medir varios aspectos de la organizacin, y, tal como sabe todo cient!ico, la medicin es un proceso interminable de re!inamiento y prediccin. Todo esto parece sin duda alguna m s bien idealista en t"rminos de las realidades de las organizaciones, debido a que ignora la poltica que integra esta realidad. ;uienes planean no pueden esperar que todo sea dulzura y vida en una atms!era de comprensin mutua, ya que toda planeacin implica cambio y todo cambio es una amenaza para alguien. +or lo tanto, la planeacin siempre surge en una lucha de poderes. ,ualquier plan nuevo inevitablemente signi!ica para varias personas en la organizacin una reasignacin de poder, as como en la operacin de presupuestos el importe del presupuesto determina el tama6o del imperio de los departamentos. +or lo tanto, es necesario que haya una comprensin de cmo las personas !orman coaliciones polticas y cmo un plan propuesto apoyar o debilitar estas coaliciones en t"rminos de la estructura de poderes. ;uienes planean son notoriamente muy malos polticos. /uchos polticos, por lo tanto, consideran a la actividad de planeacin un desperdicio de tiempo, porque desde su punto de vista quien planea est tan aislado, que lo que est proponiendo hacer es polticamente del todo ridculo. +or supuesto, esta !ase de la planeacin est muy ligada con el subprograma de organizacin para planeacin. +ero la poltica es algo di!erente de la nocin acostumbrada de estructura organizativa, porque recalca las relaciones de poder entre las personas en la organizacin y no solamente las lneas e'plcitas de autoridad y responsabilidad. ,omo esta !ase de planeacin puede llevarse a cabo e'itosamente, es di!cil de determinar. Al mencionarlo entre los subprogramas de planeacin, solamente se trata de recalcar su importancia para quien planea, este debe por una parte entender sus propias t cticas de poltica y, por el otro lado, estar capacitado para discernir las ciases de reagrupaciones que est n ocurriendo a su alrededor. -a sugerencia obvia es que la !uncin de planeacin contiene su propia unidad poltica, o sea, un grupo de personas que tienen ciertos conocimientos de las polticas de la organizacin. Sera muy !avorable para quienes planean la e'istencia de algo llamado 7ciencia poltica aplicada9 que les dira cmo actuar para vencer a la oposicin poltica. 2esa!ortunadamente, no e'iste tal tecnologa a la !echa. -a mayora de los cient!icos polticos describen administracin p(blica o piensan acerca de la poltica en un nivel abstracto. -a medida de actuacin del componente poltico de la planeacin es la reduccin en la resistencia a la !uncin de planeacin, no por medio de persuasin o educacin, sino a trav"s de una reconstruccin de alineamiento poltico. #n las organizaciones en donde las coaliciones polticas son muy importantes, la poltica de planeacin necesita ser muy activa, la persuasin y la educacin pueden ser irremediablemente inadecuadas para hacer el trabajo por s solas. +or supuesto, la persuasin s se parece a la poltica, pero tal como se han usado los t"rminos, persuasin signi!ica vender a un administrador un plan espec!ico, en tanto la poltica signi!ica conseguir que un administrador est" 7en el mismo bando9 o 7del mismo partido9 como los planeadores. #n el (ltimo caso, el administrador y quien planea se ponen de acuerdo para cooperar, cada uno apoyando las metas del otro.

-a discusin ha se6alado que la cantidad de actividad en los tres componentes Kpersuasin, educacin y polticaK habr de variar dependiendo de la relacin del sistema de planeacin para quienes toman decisiones. -a anotacin 7moderado9 a 7elevado9 C/JN4 en la tabla anterior se supone que representa esta variacin. #l costo por unidad de tiempo posiblemente sea moderado, puesto que muchas personas se ver n involucradas en estas tres actividades. +or (ltimo, e'iste algo de tecnologa para la persuasin y la educacin, pero virtualmente nada para la poltica. #l t"rmino ejecucin se utiliza a veces para re!erirse a los tres componentes antes mencionados, pero en este caso se restringe a la actividad de establecer los procedimientos necesarios para realizar el plan* qui"n debe hacer qu" y cu ndo. Si el plan es grande, habr muchos pasos en su ejecucin y "stos deber n presentarse en una secuencia racional. ,onsidere, por ejemplo, todos los pasos requeridos para ejecutar un plan de sistema vial para cierta rea metropolitana o un sistema de in!ormacin por computadora para el gobierno del estado. /ucho se ha escrito acerca de ejecucin. -a tecnologa +#=T comentada en un captulo anterior se ha hecho del todo popular en a6os recientes. Se estima que la actividad de ejecucin requiere relativamente mucho tiempo, un costo moderado por unidad y tiene una cantidad moderada de tecnologa disponible3 moderada ya que a(n tenemos mucho que aprender acerca de cmo hacer la ejecucin m s sencilla. -a medida de actuacin de este componente es el tiempo y los ahorros de costos e'plcitos de momento para implantar un plan, m s que con!iar en el criterio de las personas y en el trabajo de equipo. #l siguiente grupo de componentes cae bajo el encabezado general de 7medicin9, la cual a veces se describe como la asignacin de n(meros a las cosas, pero ser mucho m s (til de!inirla aqu como la actividad de crear in!ormacin precisa, e'acta y general. -a precisin y la e'actitud nos permiten hacer elecciones re!inadas y por lo tanto reducir el riesgo de error. Si yo le dijera a usted* 7Aborde el camin para que llegue a mi casa9, estoy siendo impreciso, aun cuando posiblemente sea e'acto, debido a que abordar alg(n camin es la (nica manera !actible para llegar all. Si yo dijera* 7Aborde el camin :8 en las calles 2urango e $nsurgentes, saliendo a las L*MM p.m. entre semana9, estoy siendo preciso, pero posiblemente no e'acto si ning(n camin pasa a esa hora. -a in!ormacin 7general9 se puede utilizar en una amplia variedad de tiempos y lugares. Si el itinerario del camin cambia cada da, mi in!ormacin precisa puede no ser general3 podra convertirla en general d ndole un itinerario da con da, de tal manera que no importara cu ndo arribara usted, ya sabra a qu" hora tomar el camin. -a planeacin necesita ser precisa, e'acta y general as como posible en su descripcin de la organizacin. Si sus estimaciones son ine'actas, entonces junto a "stas todos los c lculos pueden ser intolerablemente vagos. Si !ueran ine'actos, entonces el plan les dir a los administradores que hagan las cosas mal3 si no son generales, servir solamente en un conte'to y tiempo espec!icos, error !atal en muchos planes. #l diagrama del tomador de decisiones, sus alternativas, metas y objetivos dados anteriormente, muestran los diversos problemas de medicin que a!ronta la persona que planea.

#l primer paso es identi!icar a la persona que toma decisiones. Tal como hemos visto en otras partes de este libro, es evidente a todas luces que los verdaderos tomadores de decisiones est n en la organizacin y es ciertamente ingenuo utilizar ttulos como 7ejecutivo en je!e9 o 7administrador9 como evidencia a prima facie que alguien sea realmente un tomador de decisiones. #n este capitulo, el t"rmino 7tomador de decisiones9 se re!iere a aquellas personas que pueden causar cambios en la organizacin. -a persona que planea, la cual est primordialmente interesada en el cambio, necesita conocer qui"nes son las personas en las que puede in!luir en sus decisiones en alguna de las !ormas discutidas anteriormente. +odemos ver, por lo tanto, cmo este componente que trata de identi!icar a los tomadores de decisiones est muy relacionado con otros componentes de la planeacin y por qu" una simple identi!icacin de personal 7b sico9, como los tomadores de decisiones, puede estar equivocada. #n una empresa industriaX pueden e'istir varias personas, adem s de los administradores, que pueden motivar cambios o detenerlos* miembros de los sindicatos de trabajadores, accionistas, clientes, secretarios, etc"tera. #n el dominio p(blico, los tomadores de decisiones pueden incluir a cualquier ciudadano con su!icientes recursos y poder para hacerse or. /uchas personas encargadas de la planeacin, especialmente aquellos que creen que in!luyen mediante persuasin, tratan de hacer un 7mapa de in!luencia9 de la organizacin, que sugiere la interrelacin de las personas que pueden provocar cambios o evitarlos. A veces se har el intento de determinar el grado en que un individuo puede in!luir en hacer un cambio, pero a veces este re!inamiento en el proceso de medicin no es !actible. +arece seguro decir que e'isten muy pocas !ormas ciertas y claras para identi!icar al tomador de decisiones, o sea, que la tecnologa es baja. #n todos los componentes de la planeacin que se re!ieren a la medicin, e'iste una medida com(n de actuacin. -a idea sobre la que descansan estas medidas de actuacin, puede ser ilustrada de tina manera sencilla, considerando de nuevo la eleccin de la ruta de casa al trabajo, que corresponde al componente de seleccin alternativo. Supongamos que se selecciona la ruta ,, cuando realmente la ruta - es la mejor. Ahora bien, - es la ptima, porque proporciona el mayor bene!icio. +or lo tanto, el bene!icio neto de 1 menos el bene!icio neto de , es la p"rdida en que se incurre al seleccionar una ruta errnea. -a medida de actuacin de la seleccin de ruta se determina por una simple di!erencia aritm"tica. Si la medida es cero, entonces el componente est actuando en !orma ptima. +or supuesto, en muchos cases no estamos capacitados para cuanti!icar los bene!icios netos de los componentes de medicin, pero la idea b sica puede, sin embargo, guiamos. +or ejemplo, podemos observar que en muchos casos la medida requerida es del todo insensitiva, en el sentido de que no determinar lo verdadero ptimo representa una p"rdida peque6a. Si las buenas oportunidades son abundantes, o incluso ine'istentes, entonces puede no importar qu" es lo que hacemos. Si, por ejemplo, un plan es evidentemente mejor de lo que en la actualidad se est haciendo, interesar poco qui"nes sean los tomadores de decisiones, porque quienes sean comprender n el plan y lo ejecutar n. +ero, por el contrario, si la alta gerencia !avorece un plan en tanto la administracin a niveles medios lo contradice, entonces la identi!icacin de la alta gerencia como tomador de decisiones puede ser muy grave. #n este caso, diramos que identi!icar al tomador de decisiones adecuado es muy

7sensitivo9. +or lo tanto, el an lisis de 7sensibilidad9 de todas las medidas de planeacin es requerido para evaluar los componentes de medicin. Ahora consideremos la identi!icacin de planes alternativos que el tomador de decisiones puede seguir. #n situaciones relativamente sencillas puede ser posible para una persona determinar todas las !ormas posibles en que "l puede perseguir sus metas y objetivos. #sto generalmente ocurre porque la mayora de las decisiones principales ya se han e!ectuado. .n administrador puede reducir su eleccin de un nuevo miembro del personal a dos personas, de tal manera que conozca todas las alternativas. 1a ha decidido llenar el puesto y sabe en qu" consiste el trabajo. .na vez que consideramos el problema principal o m s grande, la determinacin de las alternativas posibles se hace bastante complicada. +or ejemplo, %cmo puede una compa6a saber qu" productos debe !abricar& #n a6os recientes, muchas compa6as que tradicionalmente !abricaban productos alimenticios han iniciado la produccin de un gran n(mero de otros productos* qumicos para la agricultura, medicinas o te'tiles. ,on este cambio en poltica, el rango de posibles alternativas es enorme. +or lo tanto, dentro de la !uncin de planeacin tiene que haber bastante razonamiento dedicado a determinar cu les alternativas son las convenientes a seguir. A cierto grado, la lgica puede ser de mucha ayuda aqu proporcionando las bases para clasi!icar alternativas. Si e'istiera una clasi!icacin de posibilidades, el e'perto en lgica puede construir un desglose lgico de tal manera que todas las posibilidades queden incluidas. #l problema es que la clasi!icacin lgica siempre termina con la negacin de todas las caractersticas, es decir, la posibilidad que no sea ni A ni < ni ,, etc"tera. +ero esta 7clasi!icacin negativa9 es !recuentemente la de mayor inter"s para muchos administradores porque incluye nuevas reas sobre las cuales pueden desear moverse. 2e nuevo, en este caso, quien planea tiene que dejar de ser un cient!ico preciso. 0ecesita !omentar puntos de vista radicales. #n realidad, me vera tentado a decir que siempre que la planeacin se per!ila siguiendo procedimientos ciertos y probados que hayan tenido "'ito en el pasado, entonces la planeacin est en peligro de resultar in(til. -os buenos planeadores constantemente est n haciendo las preguntas m s e'ploratorias, radicales y ridculas Cpor ejemplo* %-os bancos deben verse involucrados en el manejo de e!ectivo& %2ebe el departamento de correos verse involucrado principalmente en el envo de correspondencia& %0o deberan las compa6as que venden re!rescos, vender productos de in!erior calidad a los pases !or neos&4 +uesto que e'iste una tecnologa limitada en esta rea, la mejor manera de proceder es elegir personas con mentalidad radical e irrazonable, si se les pudiera encontrar. Si no, cudese de aceptar la versin de quien planea, respecto a qu" puede hacer y qu" no. .no de los problemas di!ciles al crear planes alternativos de accin es la posibilidad de un cambio en el sistema m s grande. .n redise6o del sistema mayor puede hacer a todas las alternativas del subsistema completamente irrelevantes. $magine qu" sucedera, por ejemplo, si los ingenieros dedicados a la transportacin realmente pudieran crear banquetas y carreteras movibles. Toda la planeacin cuidadosa de autopistas y tr nsito de automviles dentro de zonas urbanas puede resultar completamente irrelevante.

+or (ltimo, al considerar la creacin de alternativas, quienes planean deber n e'aminar cuidadosamente la !uncin de investigacin y desarrollo de la organizacin. -a tecnologa puede considerarse como una !orma espec!ica de crear nuevas alternativas. #l viajero de hace 1LM a6os pudo haber considerado ir de )'!ord a -ondres a pie, a caballo o en barco, pero tambi"n pudo haberse preguntado a s mismo si habra podido dedicar algo de sus energas a inventar un di!erente medio de transporte y, por lo tanto, pudo haber iniciado el camino para hacer una !ortuna en los !errocarriles. Tal como hemos visto, no sabemos cmo evaluar las ventajas de la investigacin aun cuando la gente de ahora est de acuerdo que la investigacin es de suma importancia en el progreso de la organizacin. +or lo tanto, quienes planean deber n juzgar acerca de los bene!icios que posiblemente se obtengan como resultado de la investigacin, aun cuando no tengan la in!ormacin. -a planeacin respecto a la investigacin puede parecer objetable para aquellos que se dediquen a la investigacin pura3 pero quien planea cree que es esencial para la supervivencia de muchas organizaciones grandes. -a planeacin en investigacin puede desglosarse en planeacin para investigacin b sica, para investigacin aplicada, para desarrollo tecnolgico y para utilizacin. -a actividad para crear alternativas debe involucrar, cuando menos, una cantidad moderada de tiempo, relativamente hablando, slo por la razn de que muchas personas intervienen en ella. #n la mayora de las organizaciones, el personal es e'hortado a 7dar ideas9 o aun proposiciones espec!icas para desembolsos capitalizables o inversiones. Todas estas ideas representan posibles alternativas y si la organizacin !avorece realmente nuevas ideas, el tiempo dedicado a crear alternativas puede ser del todo elevado. #'iste algo de tecnologa en la creacin de alternativas. #n realidad, ya hemos visto que si podemos traducir las alternativas en t"rminos cuantitativos, entonces e'iste una rica tecnologa de las matem ticas y de la lgica que nos permite establecer las alternativas en una !orma e'plcita. Sin embargo, e'iste poca tecnologa que gua a los administradores en la seleccin de alternativas relativamente nuevas o en las consideraciones de las r alternativas del sistema total o en la planeacin de la investigacin b sica y aplicada. #s interesante saber que la actividad de crear alternativas puede ser relativamente barata para unidad de es!uerzo, puesto que "sta en s misma puede ser ejecutada en !orma pr ctica por todo el personal de la organizacin. #s posible que sea el empleado y no el gerente, con sueldo elevado, quien tenga la provechosa idea. A veces, a los gerentes les interesan sobremanera las relaciones p(blicas y la !ijacin de metas y objetivos, y est n demasiado ocupados para dedicar tiempo a la creacin de nuevas alternativas. Adem s, muchos tienden a ser personas que constantemente est n rechazando sugerencias, en lugar de ser ellos quienes las hagan. -os siguientes dos componentes del sistema de planeacin se re!ieren a la !ijacin de metas y objetivos de planeacin. #stos subprogramas est n ntimamente relacionados con el programa de organizacin para la planeacin en que la !ijacin de metas tiene que ser una !uncin llevada a cabo por la mayor parte de las personas responsables de la organizacin. +uesto que la planeacin se caracteriza por varias etapas, deber n establecerse los objetivos a corto plazo, los cuales se han denominado

7metas9 y el establecimiento de 7objetivos9 a largo piazo. +or lo tanto, las metas son los !ines de cada etapa, en el sentido del (ltimo captulo, y la etapa puede ser tan corta como un mes, pero tpicamente es de un a6o. #stas metas se encuentran incrustadas en el presupuesto que determina los recursos que se han de disponer para alcanzar los !ines. +ara quien planea, las metas deber n !ijarse en t"rminos espec!icos. #n el caso de una empresa industrial pueden representar metas de ventas para cada producto, metas de costos para la produccin y metas de desarrollo e investigacin de un tipo tecnolgico es pac!ica. -a relacin entre la !ijacin de metas e identi!icacin de los objetivos a largo plazo es importante. #videntemente, para la mayora de las organizaciones habr una proli!eracin grande de metas. #l propsito de !ijar los objetivos a largo plazo es colocar las metas a corto plazo en su perspectiva adecuada, o sea, determinar cu les son las metas m s importantes. #n consecuencia, los objetivos a largo plazo deber n ser se6alados de manera bastante espec!ica, pues de lo contrario su relacin con las metas se pierde y su papel como !uncin integradora pierde sentido. +or lo tanto, uno de los !ines primordiales de quien planea al determinar los objetivos a largo plazo es resolver con!lictos respecto a metas, de una manera racional. +or ejemplo, una divisin de una compa6a puede tener una meta de ventas que competir en el nivel de presupuestos con la meta de minimizacin de costos del departamento de produccin. -os administradores deber n decidir qu" metas deber n perseguirse y quienes planean esperan ayudarlos desarrollando un acuerdo respecto a los objetivos a largo plazo. Sin embargo, si los objetivos a largo plazo se presentan en t"rminos bastante vagos C7ma'imizacin de utilidades9 o 7satis!accin de inversionistas94, entonces 1o objetivos se6alados vagamente no ser n una gua su!iciente para resolver un con!licto acerca de metas. Sin embargo, puede haber alguna ventaja real en la ambigYedad al de!inir los objetivos a largo plazo, los cuales constituyen la poltica de la organizacin. Si esta poltica se de!ine de manera muy rgida, la propia organizacin puede no estar en una posicin adecuada para modi!icar su comportamiento b sico con un ambiente cambiante. Tal como el gobernador <roAn, de ,ali!ornia, le aclar a su sucesor* un poltico inteligente mantendr el m 'imo de puertas posibles abiertas y sus enemigos tratar n de cerrarlas. +or ejemplo, s" de una compa6a cuya poltica rgida consista en operar solamente en un estado. Sin embargo, este objetivo rgido y bien de!inido result ser demasiado espec!ico3 hizo que los administradores olvidaran que el objetivo haba sido de su propia creacin y por lo tanto se podra cambiar si lo desearan. ,uando alg(n joven e' ejecutivo se inspiraba en pensar en un nuevo mercado en otro estado, se le rechazaba de inmediato. ,on el descubrimiento que !umar cigarros aparentemente est relacionado con el c ncer del pulmn, el gobierno estableci un objetivo a largo plazo que consista en educar al p(blico par desalentarlos a !umar. Nabiendo establecido este objetivo en concreto, las metas se de!inen cuidadosamente. -o que se olvida es que el objetivo a largo plazo, estipulado en t"rminos muy espec!icos, puede ser del todo inapropiado para la vida humana. -a manera de resolver el problema puede ser no un ataque directo al h bito de !umar, pues esto se olvidar una vez que el objetivo a largo plazo se haga tan altamente espec!ico que las personas ya no consideren m s si debera cambiarse. A veces quien planea tiende a ir m s all de ser un cient!ico, cuando la necesidad de planear es mayor que la de ser pr ctico. ,onsidere el alcance del plan3

%qu" tan lejos iremos en el !uturo& -a persona de mentalidad conservadora, condicionada por lo pr ctico, habr de insistir que debemos !ijar nuestros objetivos tan lejos como podamos ver, pero no m s all . .n smil puede ser el tren de provisiones cuya ruta es el oeste, a trav"s del campo, y el conductor del tren dispuesto a planear hasta el lmite de su vista. +ara una persona con esta mentalidad, la planeacin a largo plazo resulta yana cuando la in!ormacin que se tiene disponible puede cubrir solamente unos cuantos a6os hacia el !uturo y el plan a largo plazo est establecido para 5M, LM o 1MM a6os al !uturo. +ero quien planea se opone a esta lnea de razonamiento. #n primer lugar, el smil no es bueno. #videntemente quien diriga el tren se prepar para ir m s all de lo que poda ver, en t"rminos del equipo que llevaba, as como con las armas que tambi"n llevaba para combatir a los indios que se encontraban 7m s all de su horizonte9. =ealmente, si una mira hacia el !uturo se hace con gran "'ito en ciertas reas, en otras predomina la oscuridad. 0o es irrazonable pensar, por ejemplo, que mientras haya seres humanos tendr n ni6os. ,onsecuentemente, dentro de 1,MMM a6os e'istir n nuestros descendientes. #ste pronstico es bastante seguro, y si estamos haciendo hoy ciertas cosas que ser n da6inas a las personas a 1,MMM a6os de esta !echa, entonces deberemos planear evitar tales polticas. +ara quien planea, esas personas que vivir n dentro de 1,MMM a6os pueden ser m s importantes para nosotros de lo que somos nosotros mismos, simplemente porque son la prolongacin natural de nuestra e'istencia. Tal preocupacin !ue ciertamente sentida por los conservadores de principios de siglo. #stas personas que hicieron los primeros planes pensaron que los empresarios estaban agotando la e'istencia de energa de la tierra, de tal manera que dentro de unas cuantas generaciones no quedara nada de carbn o petrleo. -os conservadores, desde aquellas "pocas, estaban planeando m s all de lo que otros pensaban que era un horizonte visible. #llos pensaban que e'istiran personas un siglo despu"s de ellos y que esas personas seran privadas de una !uente muy rica de energa si se continuaban las polticas e'istentes. -a misma necesidad de 7planear m s all del horizonte9 ocurre al combatir en!ermedades por medio de varias clases de medicinas o combatir los insectos por medios de varias clases de insecticidas. -as metas a corto plazo se visualizan del todo claras en ambos casos, pero el objetivo a largo plazo puede e'tenderse por varios siglos en el !uturo, en t"rminos de e!ectos da6inos en !lora y !auna. +or lo tanto, para que una persona planee bien deber tener imaginacin y ser especulativa. Tiene que inventar historias Cargumentos4 de lo que pueda suceder de manera de mantener el !uturo distante vivo y signi!icativo en la mente de quienes toman decisiones. +or supuesto, esto tambi"n es su debilidad. Si tiene algo desagradable que predecir, a nadie le gustar . 0ormalmente, aun cuando los administradores y personas que planean coinciden en la declaracin de objetivos a largo plazo, encuentran que e'isten varios objetivos con!lictivos. -a mayora de las compa6as, por ejemplo, reconocen que las utilidades son una de sus metas, pero tambi"n reconocen su responsabilidad ante los inversionistas y el p(blico, pudiendo ser metas con!lictivas a nivel !inanciero. #l objetivo de rentabilidad a largo plazo por s mismo puede implicar la conveniencia de reinvertir las utilidades en el negocio, pero tal plan puede ser contrario a los intereses de los actuales accionistas quienes van en busca de dividendos cuantiosos. Tambi"n, la mayora de las compa6as en la actualidad consideran que est n actuando en el inter"s del p(blico por medio del sistema de libre empresa. #l inter"s p(blico, como objetivo, sin embargo, puede estar en con!licto con algunas de las metas espec!icas de las compa6as. #n Am"rica, aprendimos esto por el camino di!cil3 encontramos que no podamos con!iar

en todos los casos en las compa6as al anunciar "stas sus productos de manera que se diera el mejor servicio al p(blico y, por lo tanto, varios tipos de restricciones gubernamentales tuvieron que ser impuestas en la seleccin de metas publicitarias de las compa6as. Siempre que los objetivos a largo plazo se vean en con!licto, la persona que planea debe empezar a trabajar para ver cmo se puede resolver el con!licto. Aqu tambi"n, as como la ambigYedad es importante a veces, puede ser importante tambi"n mantener el con!licto e'istente por cierto tiempo, puesto que una decisin r pida a !avor de la consistencia puede llevar a resultados totalmente insatis!actorios, en cuanto concierne a la operacin de la organizacin. 2e nuevo, la persona que planea hace a un lado su papel 7cient!ico9 a !avor de una conveniencia poltica. -a vaguedad y el con!licto de ideas pueden ser m s deseables que la precisin y la consistencia. ,on base en estos comentarios, debe ser obvio que el cuadro presentado al principio del captulo es una gran sobresimpli!icacin. -os objetivos se e'tienden a trav"s de varias etapas de la vida de la organizacin. #s evidente que los objetivos a largo plazo est n relacionados con los problemas de valores humanos. ,omo veremos en el siguiente captulo, e'iste algo de tecnologa disponible para 7medir9 los valores de los objetivos y espec!icamente para resolver con!lictos entre los objetivos. #n la pr ctica, la actividad de establecer metas y objetivos se conduce generalmente en varios tipos de con!erencias entre administradores y personas que planean. Si bien el establecimiento de metas y la determinacin de objetivos requieren una reevaluacin continua, la cantidad total de tiempo empleado puede no ser grande C%4. +ero, re!iri"ndose a la organizacin de la planeacin, la actividad es bastante costosa por unidad de es!uerzo, porque involucra el tiempo de personas bien remuneradas C)4. -as siguientes actividades de medicin del sistema de planeacin tratan de establecer los eslabones entre las alternativas, las metas y los objetivos. #stas actividades se emplean b sicamente para tratar de entender el medio ambiente de la organizacin. -a persona que planea en!oca su atencin al siguiente tipo de pregunta* Si tal o cual alternativa !uera seleccionada, %cu l es la probabilidad que tal o cual meta sea alcanzada& Fste es un problema de comprender el ambiente porque, tal como nuestra discusin anterior se6al, el medio ambiente, aun cuando no est" controlado por el tomador de decisiones, determina en parte cmo est n los cursos alternativos de accin relacionados con las metas y objetivos. Si un caminante toma el camino errneo puede encontrarse encharcado en un pantano. #l ambiente, en otras palabras, tiene mucho que decir acerca de la probabilidad de que "l tendr un paseo seco y con!ortable. 2e manera similar, el medio ambiente !inanciero de una empresa habr de determinar las probabilidades de que puedan obtenerse ciertas metas de la empresa. -as actitudes de los clientes tienen mucho que ver con el "'ito o !racaso de las metas de ventas. -as polticas de las naciones de todo el mundo habr n de determinar en parte silos planes del 2epartamento de #stado son !ruct!eros. Tal como ya hemos visto, e'isten t"cnicas (tiles para comprender el medio ambiente. Fstas se describen en la discusin de modelos de la organizacin por medio

de t"cnicas matem ticas. A veces, la computadora puede ser programada ingeniosamente para simular el !uturo de la compa6a o una dependencia gubernamental. #n este caso, las personas que planean pueden pedirle a la computadora que pronostique qu" sucedera si una cierta alternativa !uera adoptada y por medio de varios tipos de juicios y hechos almacenados en la misma, surgir una prediccin. #s evidente que pronosticar es una parte esencial para comprender el medio ambiente, pues estamos viendo hacia el !uturo para determinar cu l ser el destino m s probable de un curso de accin espec!ico. #'isten varias clases de t"cnicas de pronstico disponible, algunas de ellas utilizando m"todos estadsticos3 otras, el criterio de e'pertos y algunas m s, un debate entre e'pertos. #n este (ltimo aspecto, tal como veremos, el problema de comprender el medio ambiente est muy relacionado con otro programa de la !uncin de planeacin, es decir, la creacin de una oposicin al plan. #'iste relativamente un alto grado de tecnologa en esta !ase de la planeacin. #l costo por unidad de esta !ase es ligeramente superior al promedio, simplemente porque el tipo de personas que van a intervenir en "l son economistas, ingenieros y similares, cuya remuneracin es muy elevada. -a cantidad de esta actividad es probablemente un promedio, en tanto la organizacin emplee personas t"cnicamente entrenadas. #l (ltimo subprograma en la !ase de medicin del sistema de planeacin es la seleccin de una de las alternativas, o sea, una estimacin del plan 7ptimo9. 2e cierta !orma, esto parecer ser simplemente una !ase del (ltimo paso, la comprensin del medio ambiente para poder evaluar decisiones alternativas. Tal vez si se ha evaluado correctamente cada decisin alternativa, sera m s o menos obvio el plan que debera seleccionarse. +ero el !in de separar este programa espec!ico del anterior es para aclarar que la verdadera seleccin de un plan se basa en la evaluacin, no tan slo de las alternativas, sino tambi"n de las metas y objetivos. ;ue una alternativa sea e'celente para una meta determinada, no signi!ica que la alternativa deba ser adoptada, porque debemos considerar la relacin de las metas con metas competitivas. .n aspecto bastante interesante al respecto es que un plan que parece ser muy racional a simple vista, puede ser del todo desagradable para varias personas de la organizacin. +or lo tanto, el plan para automatizar la produccin en una empresa industrial puede recibir severa oposicin del sindicato. #sto implica, por supuesto, que al establecer las metas, quienes planean olvidaron la necesidad de considerar la meta para minimizar huelgas u otra clase de actos des!avorables del sindicato. Nasta cierto punto, la seleccin de un plan consiste de una revisin de los pasos que han sido precedidos para determinar as cmo se relacionan los planes espec!icos bajo consideracin con todas las metas. A veces, el resultado de la revisin es el descubrimiento de una meta oculta. #l descubrimiento puede entonces conducir a una nueva alternativa, etc"tera. Si todo sale bien y se revelan las metas ocultas, entonces la seleccin del plan de un conjunto de alternativas puede hacerse por medios t"cnicos. #sto es cierto, aun el sentido antiguo de seleccionar el plan que sea el m s econmico, en el cual el gerente utiliza diverso tipo de in!ormacin contable y algunos pronsticos bastante sencillos, con los cuales puede e'aminar cuidadosamente unas cuantas alternativas. Si e'isten muchas alternativas, el problema entonces ser m s complicado. Sin embargo, la e'istencia de modelos matem ticos y tecnologa de computadoras puede hacer de esta seleccin del plan ptimo, una actividad basada tecnolgicamente. -a cantidad de actividad en esta !ase de planeacin es relativamente baja, pero el gasto por unidad de

es!uerzo es posible que resulte bastante elevado simplemente porque las computadoras y aun los matem ticos son demasiado costosos. +or (ltimo, llegamos a los subprogramas que intentan probar el plan. #videntemente, hay un traslape aqu, pues la medicin es una clase de procedimiento de prueba. +ero el modelo que hemos estado siguiendo es uno en que los estudios de los sistemas de planeacin se re!ieren a las partes relevantes de la organizacin, los tomadores de decisin, las alternativas, etc"tera. +or (ltimo llega a un plan general, cuyo estudio de partes indica ser el mejor entre las alternativas. Ahora, la tarea es someter este producto !inal a prueba. -a medida de actuacin de toda la prueba es el grado en el cual mejora la e'actitud de las mediciones de las partes. 1a se ha mencionado la simulacin como una t"cnica para medir la e!iciencia de alternativas para metas. #n la prueba general, su meta es 7jugar9 el plan en la computadora o aplicando la teora de 7juegos9 en que algunos de los participantes activamente tratan de desvirtuar el plan. ,on la aparicin de las computadoras peque6as, pero altamente e!icientes, la simulacin y la teora de 7juegos9 pueden convertirse en medios aceptables para probar las ideas de planeacin en el !uturo. 0o deben, sin embargo, ser considerados como una prueba !inal, simplemente porque la simulacin sea tan buena en relacin a la capacidad y conocimientos e intencin del dise6ador. )tra prueba del plan se ha llamado de 7oposicin a la planeacin9. /uy !recuentemente, este subprograma no es activo en el sistema de planeacin, al menos de una manera e'plcita. +uede sentirse que, en las deliberaciones que se llevan a cabo en los otros subprogramas de planeacin, se ha dicho bastante sobre oposicin de planes. -o importante aqu, sin embargo, es ver todas estas oposiciones. -a necesidad para una oposicin al plan descansa en que todo plan que parece ser el mejor, est e'puesto a cantidad de tipos di!erentes de errores, algunos de los cuales surgir n del establecimiento inadecuado de metas o consideracin insu!iciente de todas las metas, otros porque los objetivos no se han establecido lo su!icientemente claros. -os errores tambi"n se presentar n al juzgar las alternativas disponibles y al comprender el ambiente. As como se se6al en el caso de los sistemas de in!ormacin, la seleccin de un plan implica un e'amen de cmo es el mundo. <asada en todo plan que se ha propuesto para una ciudad, nacin o industria, e'iste una historia de cmo el mundo se comportar , cmo e!ectivamente se comporta y cmo se ha comportado. #l t"rmino 7historia9 parece bastante apropiado aqu porque, por una parte, implica una secuencia de eventos que se han creado en la mente de alguna persona y, en segundo lugar, la historia no se podr construir como objetivamente e'acta. /uchos de los criterios que han servido para el establecimiento de metas y su relacin con objetivos, no habr n de ser considerados jam s en un sentido valedero. /uchos aspectos del medio ambiente se desconocen y muchas alternativas jam s se considerar n. +or lo tanto, el administrador necesita considerar los supuestos b sicos de cualquier plan propuesto3 podr hacer esto mejor si se en!renta con un plan de accin contrario o de oposicin. Ahora bien, la oposicin a un plan necesita tener ciertas caractersticas3 deber parecer bastante razonable y atractiva3 por lo tanto, deber usar todos los datos que !ueron utilizados para construir el plan, pero deber darse a los datos una interpretacin di!erente basada en su visin plausible de cmo es el sistema total. #s por ello que la 7oposicin al plan9 es un 7enemigo mortal9 del mismo* har que las personas que tomen

decisiones se detengan y comprendan que algunos de los argumentos para el plan est n abiertos a graves dudas. ,omo la !inalidad de la oposicin al plan es evitar errores al hacer suposiciones b sicas, sin este componente, una organizacin puede crear una con!ianza no justi!icada en un plan, simplemente porque muchos est n de acuerdo. #l valor del componente es su ahorro en evitar la aceptacin t cita. -a actividad de la creacin de una oposicin al plan tiene algo de tecnologa disponible en t"rminos de algo del trabajo sobre 7debate programado9 que se est realizando en la psicologa social. Se trata de un tipo de actividad moderadamente caro y la cantidad de ella es probable que debera estar cercana al promedio. .na vez que un plan se ejecuta, deber e'istir control, el cual incluye la retroalimentacin Co realimentacin4 de in!ormacin acerca de la operacin del plan y del cambio de "ste cuando sea necesario. +uesto que no e'iste el plan per!ecto Cen el sentido de un plan basado en in!ormacin objetiva y con!iable4, es esencial que la !uncin de planeacin se dise6e de manera que cuando un plan se ejecute sea posible que haya retroalimentacin de in!ormacin a los gerentes, respecto a lo que ha sucedido y de se6alar en t"rminos generales los pasos que deber n cambiarse. #sto es un requisito para la adecuada 7educacin9 del plan que se coment anteriormente. Tal como se se6al en el captulo anterior, los cient!icos de sistemas han observado la relacin de esta etapa en la planeacin de los mecanismos de retroalimentacin que suceden en el dise6o de sistemas de aparatos tales como barcos, proyectiles, etc"tera. ;uien planea tambi"n se impresiona con la cibern"tica3 est especialmente consciente de la importancia de la oportunidad. Si se ha estado esperando demasiado tiempo para obtener in!ormacin acerca de la operacin de un plan que regresa a los administradores, debe iniciarse entonces un curso de accin que es completamente desastroso en cuanto concierne al sistema. Aun cuando los aspectos t"cnicos de la cibern"tica no son generalmente adaptables para !ijar un dise6o de la retroalimentacin y cambio de plan, de todas !ormas los conceptos son bastante (tiles. -o que persigue quien planea es algo comparable con la 7retroalimentacin negativa9 de quien !avorece la cibern"tica, o sea, una situacin en que la in!ormacin dirigida al administrador llega en el momento correcto para que "ste tome el curso de accin adecuado. -a retroalimentacin positiva sera aquella situacin en que la in!ormacin est llegando en el pulso equivocado, por as decirlo. Se puede observar que esta !ase de la planeacin requiere una recapitulacin de todos los pasos, para que, a medida que la in!ormacin adicional llegue, se puedan hacer los cambios indicados. .n cambio en los planes es, en e!ecto, un nuevo plan y deber basarse en el e'amen o revisin de cada uno de los pasos anteriores, incluyendo el paso relacionado con la organizacin para planeacin. +or lo tanto, e'iste cierta tecnologa disponible en el subprograma de control de la planeacin. -a cantidad de actividad y el costo varan, dependiendo de cmo trabaje el plan.

#n este captulo hemos considerado la planeacin desde el punto de vista de sistemas. )tra manera de visualizar lo que hemos estado haciendo es la planeacin para la planeacin. .sted puede pensar ahora si se ha conjuntado en movimiento un agradecimiento canceroso y sin !in de la !uncin de planeacin, planear, planear y planear, etc"tera. +ero no podemos evitar el problema acerca de la cantidad total de actividad que debe asignarse a la planeacin, pues "ste evidentemente es un problema de sistemas. #l sentido com(n nos dice que en algunos casos la cantidad de planeacin debera ser grande, en tanto en otros debera ser peque6o. +ara otras organizaciones en que las actividades se basan en la iniciativa individual Cpor ejemplo, organizaciones de investigacin4, el monto de planeacin puede ser del todo peque6o. +ero en las organizaciones militares y del espacio, en gobiernos municipales o en departamentos de estado, la cantidad debera ser grande. +ero estos criterios, m s bien de sentido com(n, pueden estar equivocados. +osiblemente ahora sea el tiempo para que los bancos inicien en serio la planeacin de rehacer su proceso de in!ormacin anticuado. Tal vez la nacin deba llevar a cabo una planeacin sistem tica de la investigacin, para poder racionalizar la !orma catica e inconsistente en que el gobierno !ederal proporciona !ondos para la actividad de investigacin. ;uiz el 2epartamento de la 2e!ensa debera reducir su intimidad sobre la planeacin de sus programas, y as sucesivamente. 2esde el punto de vista de quien planea, estas 7posibilidades9 implican que debe medirse la e!ectividad general de la planeacin. -a medida obvia es el aumento en los bene!icios totales del sistema como resultado de la actividad de planeacin, la cual no slo debe pagarse por s misma, en realidad deber pagarse a s misma de tal manera que la energa empleada en ella compense los costos de oportunidad de planeacin, o sea, utilizando los !ondos de planeacin en algunos otros programas del sistema. #l lector puede sentir que estos (ltimos comentarios traen algo de una paradoja. -a decisin respecto a si Ibe o no haber planeacin es de por s un plan. -a decisin acerca de la e!ectividad y los costos de oportunidad de planeacin son tambi"n un cierto tipo de decisin de planeacin. +ero que haya una paradoja no debe quitarle m"rito a la planeacin3 en realidad, el en!oque de sistemas por s mismo est basado en una paradoja. #l en!oque nos aconseja e'aminar el 7sistema completo9, pero la cantidad de es!uerzo que empleamos en tratar de entender es en s mismo un problema de sistemas. +or supuesto, el analista de sistemas y la persona que planea son los que nos llevan a esta paradoja. Si usted le pregunta a quien planea, por qu" usted debera planear, "l contestar * K+ gueme mi salario y yo averiguar". Su respuesta podra ser* K)lvdelo. 0os vemos atrapados en la paradoja de la planeacin, una vez que empezamos a pensar como los que planean. -a pregunta que legtimamente podemos hacer es si debemos pensar como quienes planean y una vez que hacemos tal pregunta, necesitamos tratar de responder mediante el razonamiento de planeacin.

.na respuesta menos complicada para quien planea es dudar acerca de su manera espec!ica de a!rontar los problemas de sistemas y especialmente las metas y objetivos. %#'iste un en!oque de planeacin o de sistemas para los valores humanos& Oeamos.

I< EL ENFOQUE DE SISTEMAS = EL SE >UMANO

66 <a#"res

#l administrador y el ciudadano con mentalidad pr ctica desde hace mucho tiempo han preguntado si el en!oque de sistemas realmente se justi!ica en la pr ctica. +or supuesto que la respuesta a esta pregunta depender de qui"n sea la persona que la trate de contestar. ;uienes practican la ciencia de la administracin y la investigacin de operaciones, alegremente reclaman millones de pesos de ahorro, tanto en empresas industriales como en dependencias del gobierno. )tros admitir n con !ranqueza que mientras en algunas ocasiones ha habido ahorros, en otras los estudios no han dado !ruto, incluso algunos indicar n que, si bien es di!cil se6alar cu les han sido los ahorros, la !iloso!a entera del en!oque de sistemas ha introducido racionalidad a las organizaciones y, corno consecuencia, la e!ectividad total obviamente ha mejorado. Sin embargo, cualquier evaluacin del en!oque de sistemas depende evidentemente de cmo valoremos. #spec!icamente debemos !ijar nuestra atencin en cu les son los verdaderos objetivos del sistema y cmo hace el cient!ico para determinarlos. Salvo que conozcamos cu les son los objetivos reales, es evidentemente imposible determinar si cualquiera de los en!oques a la administracin de un sistema constituye una ganancia o p"rdida. Subrayando la palabra 7real9 en la oracin anterior, se da a entender que en cuanto al establecimiento de objetivos, las personas enga6an con !recuencia, y no necesariamente con intencin, sino porque inclusive no est n conscientes de cu les sean sus verdaderos objetivos. Se6alar qu" es lo que realmente queremos, constituye un

asunto muy personal y nuestras declaraciones pueden tener otros !ines que revelar nuestras verdaderas necesidades y deseos. 2eseamos impresionar a las personas, deseamos que las dem s personas sigan apoyando nuestros proyectos etc"tera. 1, naturalmente, la mayor parte del tiempo no sabemos qu" es lo que queremos. #n consecuencia, el cient!ico y quien planea comprenden per!ectamente bien que 7detectar9 el verdadero objetivo de un sistema requiere de un estudio detallado. Sin embargo, debemos reconocer desde un principio que no todos los cient!icos y personas que planean sienten que sea su responsabilidad determinar los verdaderos objetivos de las organizaciones. Al contrario, se dice que los objetivos b sicos Klas polticas de la organizacinK son responsabilidad de los administradores. #stas polticas son 7dadas9 al cient!ico y la persona que planea, quienes luego determinan las metas de cada etapa a que mejor sirven los objetivos b sicos del administrador. -a idea de que el cient!ico y la persona que planea no sean responsables para determinar los objetivos (ltimos puede llam rsele 7!iloso!a ingenieril9 porque en la pro!esin de ingeniera esta idea representa !recuentemente la relacin entre el dependiente y el comprador. 2e acuerdo con esta !iloso!a, depende de este (ltimo especi!icar e'actamente qu" es lo que se desea. .n ejemplo sencillo se presenta cuando un cliente acude de compras a una tienda con di!erentes departamentos. -os administradores pueden esperar razonablemente que el cliente sepa qu" es lo que desea, de tal manera que el empleado que lo atienda pueda determinar si los artculos que aqu"l desea se tienen en e'istencia. 2e igual manera, si una empresa industrial desea adquirir una unidad de equipo, digamos, una computadora, deber especi!icar qu" desea que haga el equipo3 el departamento de ingeniera o consultor de ingeniera tratar de determinar con e'actitud si hay en e'istencia el equipo requerido o necesita producirse. +or supuesto, en muchos casos un cliente puede no estar e'actamente seguro de lo que desea, simplemente porque no ha podido especi!icar cu les son sus necesidades. ,onsidere el problema elusivo de dise6ar una casa. #s obvio que el arquitecto no puede recurrir a la t ctica de preguntar simplemente a sus clientes respecto a qu" tipo de casa desean. 2eber mostrar varios proyectos y de acuerdo con las reacciones de sus clientes, determinar qu" es lo que realmente desean. -os clientes tambi"n aprenden bastante acerca de ellos mismos en este proceso. ,onsecuentemente, en dise6o arquitectnico e'iste una !iloso!a ingenieril modi!icada, en que el arquitecto y su cliente tratan de llegar a una comprensin mutua de los valores reales de este (ltimo. +odemos ver muy claramente la necesidad de modi!icar la !iloso!a ingenieril pura en el caso del dise6o de instalaciones de computadoras. .na organizacin que desconoce la capacidad de una computadora puede e'presar sus 7verdaderas9 necesidades de modo muy de!iciente. +or lo tanto, las grandes organizaciones de computadoras utilizan los servicios de 7ingenieros de sistemas9 para ayudar a los clientes a de!inir las necesidades que mejor se acoplen a la realidad de la computadora. +ero aun la !iloso!a ingenieril modi!icada no es una base satis!actoria para el dise6o de cambio en las organizaciones, porque supone que en !orma eventual el cliente o el administrador siempre estar n capacitados para aclarar per!ectamente bien cu les son sus verdaderas necesidades, de tal manera que el cient!ico y quien planea puedan dise6ar el sistema deseado, o sea, el sistema que satis!aga mejor los objetivos del

cliente. Sin embargo, hay el hecho psicolgico de que la e'posicin de necesidades y deseos a veces es con!usa y !recuentemente equivocada, porque "sta sirve para tantos !ines di!erentes del individuo. -os administradores est n del todo dispuestos a se6alar el lado positivo de sus deseos y necesidades, o sea, los objetivos que !lorecen y que hacen que sus organizaciones aparezcan !irmes y progresistas3 quieren hablar del servicio al p(blico, adelantos tecnolgicos, dividendos para los accionistas, n(mero de salones de clase, cantidad de tr nsito controlado, etc"tera. 2escriben los 7objetivos9 de su organizacin en t"rminos de estos valores positivos. +ero en toda determinacin de objetivos e'iste un lado negativo tambi"n* no todos los objetivos positivos pueden lograrse al nivel m 'imo. 1a hemos visto este punto con bastante !recuencia al comentar el en!oque de sistemas. #n el modelo de insumoJproducto resulta necesario establecer restricciones de diversos tipos, o sea, imponer limitaciones sobre diversas clases de actividades positivas. +or lo tanto, habr un lmite al n(mero de alumnos que puedan educarse o sobre el salario del personal. #l administrador industrial debe admitir que no desea e'cederse de ciertos costos de produccin y consecuentemente que est dispuesto a producir artculos que est"n de!ectuosos, a tener !altantes, a despedir a los trabajadores, o a incurrir en huelgas, etc"tera. Todos estos aspectos negativos de la organizacin de la empresa tienen que mencionarse en la determinacin de los objetivos reales. +ero resulta bastante di!cil, si no imposible, para el cliente, especi!icar estos objetivos negativos, porque !recuentemente ni siquiera piensa acerca de ellos, y si los pensara, trata de reconstruirlos para que desde su punto de vista ya no e'ista. 0ing(n tipo de interrogaciones o de pruebas ser n adecuadas para revelar la verdadera naturaleza de las restricciones negativas en que el administrador se encuentra en realidad dispuesto a incurrir. #'isten otras razones para que las pruebas meramente verbales no demuestren los verdaderos objetivos. ,onsidere de nuevo el dise6o de una casa. #l cliente, en un principio, no tiene en consideracin el verdadero sistema, sino m s bien est discutiendo algunas ideas acerca del mismo, tal como aparecen en diversos dibujos. +uesto que est viviendo en un mundo de ideas, en contraste con el mundo de arreglo !sico, lo que dice al vagar por el mundo de ideas puede no re!lejar para nada sus deseos en el mundo !sico real. #videntemente, llega a asombrarse respecto al resultado de sus ideas en la verdadera construccin del edi!icio. +or (ltimo, una di!icultad a(n m s seria de la !iloso!a ingenieril modi!icada ocurre en aquellos sistemas sociales en que no e'iste oportunidad alguna de preguntar al cliente qu" es lo que se necesita. #n el caso del dise6o de un sistema vial, por ejemplo, no es !actible preguntar a todos los de la comunidad e'actamente cu les son sus necesidades. +or supuesto, los cient!icos y quienes planean pueden llevar a cabo diversos tipos de investigaciones para determinar modelos de tr nsito, pero "stos cuando mucho son !ormas de evidencia muy insu!icientes respecto a las verdaderas necesidades del ciudadano. ;ue los ciudadanos tomen una determinada ruta no implica que sea la ruta que desean tomar. 1 aun cuando se les preguntara qu" ruta desearan tomar, no estaran capacitados para contestar, simplemente porque no est n conscientes de las otras posibles alternativas. +or ejemplo, pueden no comprender las ventajas de los autos el"ctricos en contraste con los automviles actuales3 pueden no comprender que en un !uturo los automviles pueden ser guiados por medios electrnicos. %,mo podra el

ciudadano se6alar sus posibles pre!erencias respecto a transportes cuando las alternativas tienen que serles presentadas en t"rminos !utursticos& +ero a(n m s importante para la mayora de los edi!icios y carreteras con una vida (til de cuando menos LM a6os, los clientes reales est n en el !uturo y, por supuesto, no e'iste posibilidad alguna de preguntarles qu" necesitan, e'cepto suponiendo que ser n muy parecidos a l que somos nosotros. ;uien propone la !iloso!a ingenieril modi!icada es, por tanto, llevado a la situacin de decir que "l se en!rentar a los problemas de dise6o de sistemas solamente cuando los objetivos puedan ser !ijados de manera con!iable. #sto reduce bastante las oportunidades del cient!ico y de quien planea, y es una situacin muy di!cil de justi!icar hasta en tanto no e'ploremos con alguna pro!undidad la posibilidad de una determinacin cient!ica de objetivos. Si e'iste alguna metodologa por medio de la cual el cient!ico pueda determinar los verdaderos objetivos de una organizacin, es di!cil ver cmo el cient!ico y quien planea pueden e'cluir esta !ase de sus estudios3 solamente lo podran hacer si ellos argumentaran que en realidad el administrador debe determinar los objetivos. %+ero cmo pueden entender qu" es lo adecuado, si no han observado todo el sistema, incluyendo sus objetivos& +or lo tanto, supondremos que el problema de los verdaderos objetivos de una organizacin es un problema legtimo para el cient!ico y quien planea, condicionado a que encuentren una metodologa adecuada para hacerlo. ,omo un principio, al pensar acerca de los objetivos de un sistema, es natural preguntar de qui"n ser n los objetivos que se tratar n de satis!acer. +uesto que estaremos suponiendo que la respuesta a esta pregunta est en t"rminos de ciertas personas, llam"mosle al conjunto de todas ellas, los 7clientes9 del sistema. -os clientes, en otras palabras, son las personas que deberan estar servidos adecuadamente por las operaciones del sistema. #n el caso de una empresa, los 7clientes9 no son solamente las personas quienes compran los productos, sino tambi"n los empleados, los accionistas y posiblemente otros sectores interesados del publico. #n el caso de una dependencia gubernamental, los clientes son el subconjunto de los ciudadanos. #s indispensable que el cient!ico y quien planea identi!iquen a los clientes, pues slo entonces pueden tener una base para determinar los verdaderos objetivos. )bservamos en !orma inmediata que el papel que hemos llamado previamente 7tomador de decisiones9 puede no ser el mismo papel o !uncin de la persona a quien nosotros hemos llamado 7comprador9. #l tomador de decisiones es la persona que tiene la capacidad para cambiar el sistema, o sea la responsabilidad y la autoridad para ese cambio. #videntemente los clientes de una empresa industrial o dependencia gubernamental no se encuentran en tal situacin. +ero el cient!ico y quien planea se6alar n que el administrador se comporta correctamente si satis!ace las necesidades de los clientes, o de modo incorrecto si no lo hace. +or lo tanto, hasta cierto sentido es el cliente quien 7decide9 cmo debera comportarse el administrador. #n este sentido, el cliente podra considerarse como el tomador de decisiones, puesto que determina la base en t"rminos de la cual la toma de decisiones debe llevarse a cabo en el dise6o adecuado del sistema. #n un sentido indirecto, por lo tanto, el cliente es el tomador de decisiones y el cient!ico y quien planea as lo consideran al respecto.

#l problema del cient!ico y de quien planea es, pues, determinar los objetivos reales del cliente. #n el caso m s sencillo, el cliente ser una sola persona, que es identi!icable y que puede ser estudiada de tal manera que sus necesidades reales ser n reveladas. -legamos ahora a la discrepancia de opiniones entre los cient!icos. /uchos administradores cient!icos y personas que planean intentar n relacionar las necesidades reales del cliente con una base econmica y espec!icamente con ingresos netos que se acumulan al cliente en cada etapa de la operacin del sistema. )tro grupo de cient!icos, sin embargo., argumentar que el dinero por si solo no es una representacin de los verdaderos objetivos y que adem s se debe estudiar el comportamiento del diente. Nabremos de considerar al 7cient!ico del comportamiento9 en el siguiente captulo, y concentraremos nuestra atencin espec!icamente en este captulo a la teora de la base econmica de objetivos. -os administradores cient!icos que tratan de relacionar los verdaderos objetivos a una base econmica, tienen algunos argumentos convincentes en su !avor. Tal como lo se6alan, vivimos en una cultura econmica, o sea, una cultura dominada por consideraciones monetarias. #s cierto que el cliente no desea pesos tan slo por poseerlos, sino porque una gran parte de sus deseos pueden ser satis!echos por el intercambio de dinero. #n consecuencia, la posesin de pesos es un sustituto razonable para estos verdaderos objetivos. #n muchos casos, es bastante adecuado, dice este administrador cient!ico, utilizar el peso o el dlar como la escala sobre la cual se ha de medir la bondad del sistema. +or supuesto, esto no es todo lo que sucede., porque tenemos que modi!icar los valores monetarios de diversas maneras, pero todas las modi!icaciones estar n e'presadas en t"rminos de !unciones matem ticas y aun la unidad cuantitativa b sica habr de e'presarse (nicamente en t"rminos monetarios. +or lo tanto, la hiptesis econmica que ahora estamos investigando, dice que los verdaderos objetivos de la mayora de los clientes de sistemas se determinan por el rendimiento monetario neto Cmodi!icado43 la medida de bondad de un dise6o espec!ico de un sistema estar de acuerdo a una escala monetaria. #sta idea ya ha sido desarrollada en la historia de la misin contra el alcoholismo del captulo :, as como en el sistema de planeacin del (ltimo captulo. Se sugiri que la gravedad del alcoholismo podra medirse en t"rminos de das perdidos de empleo provechoso, los que podran ser convertidos, al menos, en principio, a valores monetarios para los ciudadanos del estado. )bserve que el cient!ico y quien planea piensan en t"rminos de bene!icio neto, m s que en bene!icio bruto. #l bene!icio neto es la di!erencia entre el total del bene!icio bruto monetario del sistema y el costo del mismo para el cliente. #n muchos casos, el cient!ico y quien planea e'presan esta idea de bene!icios netos en t"rminos m s generales hablando acerca del bene!icio total que surge, digamos, de un programa espacial Apolo o la construccin de una casa, menos los costos que se producen por dichos programas. -a palabra 7bene!icio9 se utiliza en el sentido econmico para poder resaltar el hecho de que los bene!icios menos el costo pueden ser utilizados no slo por empresas industriales, sino tambi"n por dependencias del gobierno. #s cierto que una dependencia del gobierno no persigue 7!ines de lucro9, sino que desea obtener bene!icios para sus ciudadanos y los bene!icios espec!icos que trata de generar son bene!icios econmicos. #n consecuencia, la misma !iloso!a b sica de 7utilidad neta9 que es aplicable a las empresas industriales, puede utilizarse tambi"n

para las dependencias gubernamentales, de acuerdo con la hiptesis que estamos considerando. #n el caso de empresas industriales, el an lisis costoJbene!icio es un concepto muy antiguo. 2urante siglos los contadores han estado luchando para representar, en t"rminos monetarios, los valores asociados con la empresa. #l estado de p"rdidas y ganancias de una empresa tiene como !inalidad presentar los bene!icios que se han devengado a !avor de la empresa menos los costos. #n !orma similar, muchos administradores cient!icos y economistas est n luchando para convertir los bene!icios de los servicios del gobierno Kcorreos, departamento de patentes, salubridad, educacin y bienestar, etc"teraK en cierto tipo de sistema de contabilidad nacional9 con una base monetaria. #l an lisis de costoJbene!icio tal como se practica actualmente en el gobierno, representa un punto de vista m s amplio de los !ines de las dependencias del gobierno que lo que era posible con!orme a las antiguas pr cticas contables y presupuestales. #l analista de costoJbene!icio est interesado en determinar todos los bene!icios econmicos relevantes que se devengan como resultado de un cierto tipo de actividad. +ara poder hacer esto, deber , cuando menos, construir un vasto modelo econmico en que los bene!icios se representan en t"rminos econmicos. #l propsito del modelo es tratar de contestar las siguientes preguntas* %;u" costos y bene!icios se incluyen& %,mo deben valorarse& %A qu" tasa de inter"s se habr n de descontar& %,u les son las restricciones relevantes& #n e!ecto, los an lisis de costoJbene!icio generalizan sobre la idea del administrador cient!ico para medir la actuacin de un sistema en t"rminos monetarios. +ara ver cmo puede crearse esta medida, considere, por ejemplo, el dise6o de un nuevo edi!icio para una escuela en una regin urbana. #l analista de costoJbene!icio empezar a pensar en t"rminos cualitativos amplios acerca de los verdaderos objetivos de tal edi!icio* educacin de los ni6os de escuelas primarias, o!recer trabajo para pro!esores y personal administrativo, revaluar la propiedad en el vecindario, etc"tera. #mpieza luego a trabajar en de!inir estos objetivos en t"rminos m s precisos. +odr convertir el objetivo vago de 7educacin de ni6os de primaria9 en un objetivo espec!ico, por ejemplo, la terminacin del se'to grado en un nivel satis!actorio de cuando menos cien ni6os al a6o. Al considerar los bene!icios econmicos a los empleados de la escuela, podr decidir que el objetivo adecuado sea obtener un ingreso total producido por la escuela para los maestros, administradores, conserjes, etc"tera, de apro'imadamente 8MM,MMM pesos al a6o. +uede de!inir la reevaluacin de la propiedad en t"rminos de un incremento de valor promedio de los bienes races en el rea de la escuela de cuando menos un dos por ciento. #l administrador cient!ico ha tenido "'ito, en cuanti!icar los objetivos, pero las cantidades se e'presan en di!erentes escalas. #n el primer caso, el n(mero de ni6a que terminen sus estudios no se representa en t"rminos monetarios, tal como sucede con el bene!icio de ingresos de los empleados de la escuela. +ara poder encontrar una unidad econmica com(n, el cient!ico puede tratar de e'presar la educacin de los nulos en t"rminos del potencial econmico para la comunidad. +uede e'presar la terminacin de la educacin primaria en t"rminos de su contribucin al ingreso potencial del adulto que trabaja. Su modelo econmico incluira probabilidades de desercin, muerte, etc"tera.

Si el analista de costoJbene!icio !racasa en encontrar una conversin obvia a t"rminos monetarios de un objetivo tal como la seguridad de los automviles, puede a(n intentar hacer la conversin por otros medios. Supongamos, por ejemplo, que pudiera conseguir representantes de los clientes para que jerarquizaran los objetivos y tentativamente para asignar ponderaciones. Si alguno de los objetivos est en t"rminos monetarios, entonces la ponderacin le permitir al analista de costoJbene!icio convertir tambi"n los otros objetivos a pesos. +or lo tanto, si los representantes de la comunidad clasi!ican el objetivo de educar a los ni6os hasta el nivel de se'to grado como dos veces m s importante que el ingreso neto potencial producido por la escuela, el analista de costoJbene!icio puede sentirse justi!icado para evaluar la educacin de los cien ni6os como dos veces el valor neto del ingreso monetario de los maestros, administradores, etc"tera, que en este caso asciende a un total de EMM,MMM pesos anuales. +ara hacer este ejemplo espec!ico, considere algunos posibles objetivos de un sistema de escuela* educacin, oportunidad de trabajo, recreacin, reuniones sociales. .n ciudadano primero clasi!ica estos objetivos y luego asigna n(meros entre ) y 1 para representar los valores relativos para "l, por ejemplo, educacin C1.M4, oportunidad de trabajos CM.L4, recreacin CM.14, objetivos sociales CM.ML4. Al hacer estos juicios, dice el cient!ico, el ciudadano est actuando como si se le pidiera que juzgara el peso !sico de varios objetos3 dice que para "l la educacin es dos veces m s importante que las oportunidades de trabajo y que "ste es cinco veces m s importante que la recreacin, etc"tera. #n este ejercicio, el administrador cient!ico est dando un paso en la direccin del cient!ico del comportamiento del siguiente capitulo, al intentar e'aminar cmo reaccionan las personas en diversas situaciones. ,uando les piden a las personas que se6alen ponderaciones en sus objetivos, est en realidad pidi"ndoles que e'presen los sacri!icios que estaran dispuestos a hacer. +or lo tanto, cuando alguien se6ala a un objetivo como dos veces m s importante que otro, est diciendo que estara dispuesto a sacri!icar o cambiar 7dos unidades9 de un objetivo por una unidad del otro. ;uiz puede parecer sorprendente, y sin embargo es evidente que las personas est n capacitadas para hacer tales juicios, tanto de ponderaciones !sicas como de valor. #s bastante debatible que las (ltimas sean m s con!iables que las primeras. +ero debemos hacer notar que si e'iste alguna con!ianza razonable en los juicios de valor del cliente, el administrador cient!ico puede generalmente convertir todos estos objetivos a t"rminos econmicos. #l cient!ico precavido y el humanista indignado sentir n graves di!icultades aqu* el cient!ico porque los juicios necesitan ser especi!icados m s cuidadosamente3 el humanista porque parece ser que todo es un truco de la 7ciencia9. -os cuidados del cient!ico pueden ser atendidos, en la pr ctica, para que proporcionen conversiones econmicas de objetivos m s con!iables3 mientras que e'iste duda de si el ultraje al humanista podr resolverse. ,omo una comprobacin adicional de los c lculos econmicos, el cient!ico puede e'aminar las decisiones del pasado por parte de los administradores. =econoce que en cualquier decisin racional del pasado, el administrador por si solo debi haber hecho juicios implcitos acerca de los valores relativos de sus objetivos, y puesto que algunos objetivos han de ser econmicos, el cient!ico puede tambi"n evaluar los dem s en t"rminos econmicos. +or ejemplo, la mayora de nosotros reconocemos que es muy di!cil determinar la p"rdida monetaria de un accidente personal, pero si el cient!ico

determina cu nto dinero se emplea en medidas de seguridad en los automviles, aviones, carreteras, etc"tera, podr in!erir del comportamiento del pasado cu l es el valor monetario implcito de una vida o de un miembro que ha sido supuesto por parte de los administradores. Nasta ahora hemos supuesto que el cient!ico puede identi!icar al tomador de decisiones individual. +ero en todos los ejemplos, hemos hablado de muchos clientes, no slo de uno. Solamente en el caso del cliente de la tienda departamental, !ue evidente la e'istencia de un solo cliente. #n este caso es de suponer que el administrador tena derecho a pensar que la persona a la cual atendera el sistema en ese preciso momento, era un solo individuo que lleg al mostrador. ,laro, en el caso del dise6o de edi!icios, escuelas u hospitales, hay gran n(mero de dientes y parecera muy inseguro decir que slo e'iste una sola persona que representa realmente los intereses de todos estos clientes. ), si el cient!ico hiciere esta aseveracin, tendra que determinar la manera en que se hace la representacin del cliente. #n consecuencia, decir, por ejemplo, que el consejo de la escuela es el cliente del sistema educacional, no resuelve de ning(n do el problema del cient!ico. #l cient!ico que opera bajo el en!oque de sistemas debe convencerse a s mismo de que el consejo escolar est representando a los verdaderos clientes, y con el !in de hacer esto, deber e'aminar los valores verdaderos de muchos clientes. +odemos empezar a ver cmo las complejidades de la realidad han creado problemas serios para los que dicen ser administradores cient!icos y personas que planean. -as cosas iban muy bien cuando e'ista un solo tomador de decisiones reconocidas y una sola etapa de toma de decisiones. -lame esto un problema de S# Cuna sola etapa, un solo tomador de decisiones4. -as cosas se hacen m s complicadas, tal como vimos en el (ltimo captulo, cuando aparecen las etapas m(ltiples, pero a(n haba en esos ejemplos un solo tomador de decisiones Cproblemas tipo #/4. +ero ahora tenemos ante nosotros tomadores de decisiones m(ltiples y etapas m(ltiples Cproblemas del tipo //4. 0o es sorprendente que muchos cient!icos y personas que planean luchan por encontrar un representante para el tomador de decisiones m(ltiple. #l modo obvio es encontrar un cliente y esperar que "ste pelee m s tarde las polticas del tipo //. #ste escape, sin embargo, es un enredijo y un error, pues el tomador de decisiones (nico no puede remplazar al diente m(ltiple, salvo que el cient!ico pueda comprobar que d diente (nico representa al cliente m(ltiple. #n ocasiones, como veremos, el cient!ico no busca al verdadero cliente, sino a un cliente ideal o abstracto que es una mezcla de la multitud de inter"s en con!licto. Aun as, %cmo justi!icar esta construccin de su mente& #l cient!ico puede contestar que centrarse en un solo tomador de decisiones es una manera de empezar. Si al principio tratara de concentrarse en un conjunto de tomadores de* decisiones, nunca podr estar capacitado para poder hacer siquiera las primeras apro'imaciones a las soluciones de los problemas. -l mele a este punto de partida un mito, si as lo desea3 por ejemplo, !ue inclusive un mito decir que el cliente que caminaba hacia una tienda de departamentos era tomador (nico de decisiones, porque la mayora de los clientes representan, dentro de la !amilia, muchas di!erentes clases de presiones. Adem s, la persona que est al !rente del mostrador es en si misma un complejo de mentalidades, conscientes e inconscientes KidJegoJsuperegoJ sentimientoJsensacinJintuicinJpensamientoK con polticas internas (nicas de s mismo.

+or supuesto, la idea de que todos los problemas reales son del tipo // no es novedad en los ejemplos que se han relatado en este libro. Tan pronto como el que planea programas trat de encontrar datos en la misin contra el alcoholismo, descubri que el 7simple9 problema de recopilar in!ormacin es en s mismo un problema del tipo //. #n general, el problema de cmo dise6ar un en!oque de sistemas es siempre del tipo // en todas sus !ases. #n t"rminos a(n m s generales, el dise6o de cualquier sistema de investigacin es del tipo //. #s por ello que el signi!icado de 7ciencia9 est a(n tan oscuro a pesar de todo lo que se habla de "l. C+osteriormente pro!undizaremos sobre este punto.4 +ero el reconocimiento que todos los problemas reales son del tipo // no debe detener al cient!ico, en tanto pueda tomar todos los intereses relevantes y combinarlos en un objetivo uni!icador, o sea, un tomador de decisiones uni!icador. Tal como se ha se6alado, al principio admitir que puede estar equivocado. =ealmente, el problema que encara el cient!ico no parece ser di!erente en esencia de los problemas tpicos de cualquier ciencia, porque toda ciencia e'iste en un estado de incertidumbre re!erente a muchos aspectos del mundo. -a propia ciencia debe avanzar de apro'imacin a apro'imacin. #l cient!ico no espera estar en lo correcto, porque tal inspiracin no es !actible3 al contrario, utiliza el m"todo de 7hacer suposiciones e'plicitas9. #n la aplicacin de este m"todo para el estudio de sistemas, el cient!ico o la persona que planea intentan, hasta el lmite de su capacidad, determinar un tomador de decisiones (nico en t"rminos de la multitud de clientes y de sus intereses. Al hacer este juicio, tambi"n hace e'plicitas todas las suposiciones que ha hecho de manera que "l mismo, al proseguir en el dise6o de sistemas, reconsidere continuamente aqu"llas y entonces otros cient!icos o personas que planeen puedan reaccionar con sus suposiciones en un es!uerzo por mejorarlas. +or ejemplo, el captulo anterior sugiri algunos buenos m"todos para probar la suposicin de quien planea. #l proceso que acabamos de describir es muy similar al m"todo utilizado por el cient!ico e'perimental. ,ualquiera de "stos est consciente de la multitud de !actores asociados con su e'perimento que "l posiblemente no puede controlar. -o que desconoce al principio es si estos !actores tendr n alguna in!luencia en sus resultados e'perimentales. Si la tuvieran, pueden con!undir los datos a tal punto que har n imposible cualquier tipo de in!erencia. %;ue es lo que hace el cient!ico en tal situacin& Seguir el mismo procedimiento, descrito anteriormente, de 7hacer suposiciones e'plcitas9. #stablece de la !orma m s clara posible lo que supone que es la situacin correcta respecto a las variables no controlables. A medida que avanza el e'perimento puede probar si las suposiciones son correctas3 posteriormente, otros cient!icos que e'aminen sus resultados conocer n con e'actitud lo que "l ha supuesto y ser n capaces de probar sus suposiciones. -a idea es que la ciencia progresa mediante modi!icaciones continuas de sus suposiciones b sicas. #n cada etapa subsecuente de la ciencia, las suposiciones se van mejorando. -a ciencia nunca alcanzar el ideal (ltimo de la respuesta correcta3 pero, por el m"todo de hacer suposiciones e'plcitas, aprende m s y m s e'actamente acerca de la naturaleza. Nasta cierto grado, al menos, el m"todo de la elaboracin de suposiciones e'plicitas ha dado buenos resultados en las ciencias !sicas. %+odramos esperar un "'ito similar en el dise6o de los sistemas sociales& #'isten algunas razones serias por las cuales no podemos encontrar que tal progreso ocurra. #stas razones descansan en la

pregunta respecto a qu" se debe entender por mejoramiento real en el m"todo de dise6o de sistemas. #n t"rminos generales, %cmo se puede determinar si ha habido una mejora en la comprensin de los sistemas sociales& #l problema del tomador de m(ltiples decisiones es determinar cmo la multitud de tomadores de decisiones puedan uni!icarse en un tomador de decisiones 7representativo9. #n el idioma de la economa del bienestar, el problema es tomar los diversos intereses C7utilidades94 de las personas individuales, que son los clientes de un sistema, y traducir estos intereses a t"rminos cuantitativos y, entonces, !inalmente crear una sola medida que represente la pre!erencia social uni!icada. #l proceso es bastante similar al de la votacin para candidatos polticos. +resumibleJ mente e'isten muchas di!erencias de opiniones y deseos de los ciudadanos. ,ada ciudadano acude a las urnas y vota por el candidato que mejor representa sus deseos. #l que obtenga la mayora de los votos actuar entonces en nombre del tomador de decisiones uni!icado. +or supuesto, tal votacin es una e'presin burda de los valores sociales, porque elimina intensidades de necesidad o deseo3 cada votante se cuenta e'actamente como uno. Adem s, en la mayora de las sociedades democr ticas, resulta ! cil criticar la manera en que el ciudadano es in!ormado, as como la manera en que las posibles alternativas le son disponibles. #n es!uerzos m s detallados y m s pro!undos para dise6ar sistemas sociales, el cient!ico o quien planea necesitan intentar uni!icar las variantes entre los intereses de los consumidores de manera mucho m s espec!ica y racional. +ero luego surge la pregunta de cmo debemos ponderar los intereses de los diversos clientes. %Ser adecuado, en primer t"rmino, comparar los deseos de un individuo con los deseos de otro& #n otras palabras, aun cuando uno haga suposiciones e'plcitas de que la comparacin de valores es legtima, %cmo se pueden justi!icar estas suposiciones bajo estudio& +or varias d"cadas los economistas han estado e'aminando el problema de comparar utilidades, b sicamente porque en la cultura occidental haba la e'pectativa en que podra ser posible generar una medida econmica b sica a trav"s de la sociedad en que los deseos y las necesidades de cada ciudadano podan ser representados adecuadamente en t"rminos cuantitativos. -os crticos de esta situacin han argumentado que resulta imposible para el cient!ico hacer tales comparaciones de los valores individuales porque "l no tiene manera alguna, por as decirlo, de 7entrar9 a la cabeza o al corazn de los individuos para poder hacer las comparaciones adecuadas. -os crticos han argumentado que la (nica manera en que las personas pueden e'presar sus deseos, es por medio de declaraciones verbales o por ciertos tipos de comportamiento y que en ninguno de los dos casos el cient!ico puede tener "'ito al hacer comparaciones directas. #n a6os recientes ha habido intentos muy inteligentes para contrarrestar estas objeciones crticas por medio del uso de probabilidades. -a nocin b sica es que, si se pueden observar los riesgos que un individuo est dispuesto a asumir para lograr un objetivo, entonces se puede hacer una comparacin sobre las bases de aceptar o rechazar el riesgo. #ste es!uerzo, por supuesto, si se lleva a cabo sobre las bases de comportamiento nos conducira a consideraciones del siguiente captulo y m s all del en!oque econmico tpico a los problemas de valor. +or supuesto, desde el punto de vista del cient!ico del comportamiento, la idea de que no se pueden comparar 7utilidades9 es evidentemente ingenua y el cient!ico del comportamiento habr de argumentar que e'isten muchos casos en que es muy !actible comparar valores

individuales. -os administradores, se6ala, hacen todo el tiempo este tipo de cosas, cuando un gobierno municipal decide, por ejemplo, construir una escuela en un distrito y no en otro. Adem s, desde l punto de vista psicolgico, la comparacin entre los valores se lleva a cabo dentro de la misma mente, porque reconocen los siclogos que toda mente se compone de mentes con!lictivas, cada una con su propio sistema de valores. -os valores de la mente consciente e!ectivamente no son los mismos que los valores de la mente inconsciente y, sin embargo, la mente total hace una comparacin de ambas para poder llegar a una e'presin uni!icada de sus deseos. +ero aun cuando puede ser legtimo comparar valores humanos, no es claro por ning(n concepto cmo estas comparaciones dar n un representante uni!icado de la multitud de tomadores de decisiones. #@ problema se hace a(n m s crtico cuando nosotros consideramos el !uturo de los subsistemas. 2ebido a que la mayora de los sistemas importantes sobreviven m s all de la generacin que los crea, los clientes de estos sistemas deben incluir a las personas que est n ahora vivas y no capacitadas para e'presar cu les ser n sus deseos. Tambi"n es interesante se6alar que los clientes de sistemas son las personas del pasado. 0uestros abuelos tienen un inter"s de!inido del mundo en que vivimos actualmente y en el que estarnos tratando de crear. Su opinin est con nosotros, aun cuando sus cuerpos puedan no estarlo. ,onsecuentemente, el representante uni!icado deber incluir todos los intereses de los individuos tanto del pasado como del !uturo, y los cuales no pueden ser 7e'aminados9 directamente por quien planea o por el cient!ico. #l !uturo, as como el pasado, representan un !uerte argumento contra la idea de un mercado de toma de decisiones o una arena poltica de eleccin en que cada persona e'presa sus valores, bien sea en t"rminos del dinero que est dispuesto a sacri!icar o la !uerza poltica que desea e'presar en su voto. -os clientes y ciudadanos e'istentes apenas pueden ser considerados como representantes de los clientes de sistemas del pasado o del !uturo. #n el mercado libre "stas ser n las voces no escuchadas, que no estar n representadas y menospreciadas de manera invariable. #!ectivamente, una historia similar podra contarse respecto al individuo (nico en el acto de hacer sus decisiones actuales %#st realmente representando su yo del pasado y su yo del !uturo& 1, sin embargo, son estos yo del pasado y del !uturo los que realmente constituyen el tipo de persona que es, aun desde el punto de vista econmico. +or lo tanto, el m"todo cient!ico de suposicin e'plcita no parece que d" buenos resultados en el conte'to en el cual el signi!icado del sistema social se e'tiende hacia el pasado y hacia el !uturo. %,mo ser capaz un cient!ico contempor neo para comprobar las suposiciones de otra persona que planea o de un cient!ico& -a respuesta del administrador cient!ico debe ser necesaria, independientemente de cu n di!cil se la tarea, para que lleguemos a una versin coherente y aceptable respecto a cmo ser el !uturo de los sistemas humanos, en t"rminos de las innovaciones tecnolgicas, polticas, nacional e internacional, el desarrollo econmico de naciones, etc"tera. #ste inter"s en la determinacin del !uturo se ha hecho bastante popular en a6os recientes. #!ectivamente, tanto en ?rancia como en $nglaterra ha surgido un movimiento para e'aminar la naturaleza de las sociedades del !uturo3 en los #stados .nidos se !orm un comit" para considerar el estado de la nacin en el alo 5MMM. Toda esta actividad de ver hacia el !uturo es un intento de contestar a los crticos de la ciencia

y de planeacin contempor nea que dicen que el inter"s en la innovacin tecnolgica y la resolucin de los problemas actuales como tales bien pueden conducir a empeorar las condiciones de !uturas generaciones. -a pregunta, sin embargo, como ya se ha se6alado, es una de metodologa* %,mo se podr n estimar de manera correcta las necesidades y condiciones !uturas& .na idea es que e'isten algunos intelectuales que han empleado gran cantidad de tiempo considerando la naturaleza de la sociedad y que estas personas, por lo tanto, est n en mejor situacin para e'presar un criterio 7e'perto9 concerniente a las condiciones del !uturo. +ara aprovechar sus e'periencias, es necesario estructurar sus deliberaciones de manera espec!ica, por ejemplo, permiti"ndoles interrelacionar los criterios de todos, y re!ormular el suyo de un modo secuencial. Fste es el propsito de T"cnica 2elphi, de )la! Nelmer Cconsulte lecturas sugeridas, al !inal de este libro4, para pronosticar por medio de un criterio de e'pertos. -a t"cnica 2elphi puede ampli!icarse colocando a los e'pertos en una atms!era de debate de tal manera que sus supuestos implcitos puedan hacerse e'plcitos. #l crtico, sin embargo, argumentar que todo el es!uerzo puede estar mal dirigido, simplemente porque lo que se est e'aminando, en el !uturo es una cosa equivocada. Su creencia ser que la determinacin de los bene!icios econmicos es solamente una aspecto del panorama total de valor. Si el administrador cient!ico contesta que su responsabilidad es proporcionar el aspecto econmico de la situacin y que los administradores 7completar n9 o llenar n los otros aspectos relevantes, entonces el crtico tiene todo el derecho de sostener que la separacin no es real ni verdadera. +uede no ser posible ver aisladamente los bene!icios econmicos de otras clases de valores humanos m s pro!undos, como los de la recreacin, de la seguridad, de las relaciones !amiliares, de la amistad, etc"tera. Adem s, el administrador cient!ico debe e'plicar cmo el administrador es capaz de llevar a cabo estos juicios de valor no econmicos. -o que gua al administrador cient!ico y a quien planea en su razonamiento acerca de sistemas es siempre lo !actible. -os valores econmicos son m s ! ciles de determinar que los valores 7humanos9, por ser m s elusivos "stos. -os valores econmicos parecen estar 7a!uera9, en !orma e'plcita, bien sea en dinero o en !ormas m s tangibles de tecnologa, tales como equipo y servidos. -os valores humanos, ocultos, est n 7adentro9 y no pueden determinarse adecuadamente de manera que se pueden utilizar en el redise6o de sistemas sociales. +ero esta adhesin a lo !actible es e'actamente el punto que el humanista desear atacar. -o !actible y lo e'plcito pueden no ser la base correcta para la toma de decisiones. Aquellos que tpicamente tratan de en!ocar la realidad por medio del espect culo de lo !actible, son los que crean los monstruos horrendos de nuestra tecnologa actual3 son los que olvidan las situaciones humanas realmente crticas de la pobreza, angustia, en!ermedades mentales, etc"tera. <arren y limpian la casa de todos los aspectos reales de los valores humanos que est n oscuros desde su punto de vista, que no pueden ser utilizados, e'cepto como desperdicio. -a persona m s so!isticada con mentalidad hacia lo !actible en realidad cree que al considerar los valores econmicos puede eventualmente manejar todos los intangibles de una manera implcita, como si el ser humano !uera un ente econmico y que todos sus valores estuvieran atados a sus intereses econmicos b sicos.

-o interesante es que el debate en este momento se ha convertido en un debate acerca de valores, es decir, los valores de aquellos que desean cambiar los sistemas humanos por medio de la ciencia o planeacin o alg(n otro sistema intelectual. -os valores de los individuos que visualizan el dise6o de sistemas desde el punto de vista econmico, son los de lo e'plcito, lo preciso, lo 7racional9. +or s mismos piensan que se encuentran aliados a los administradores con mentalidad pr ctica, quienes desean ver un problema presentado en !orma e'plicita, de tal manera que puedan entenderlo. -as partes intangibles, las m s elusivas de los valores, por lo tanto, deber n ser ignoradas o manejadas por el juicio personal. -os valores de los oponentes, los humanistas, son los valores humanos pro!undos, individuales, que surgen de los verdaderos sentimientos de cada persona. Fstos no pueden ser representados, dice el humanista, por cualquier tipo de m"todo en que se hacen suposiciones e'plicitas, porque los verdaderos valores de una persona no son del tipo que pueda determinarse por cualquier m"todo de 7investigacin9, as sea empleado por el cient!ico, las personas quienes planean o por cualquier otra persona. +ero e'iste otro tipo de cient!ico que trata de tender un puente entre el en!oque econmico, !actible al cambio de sistemas y la demanda del humanista para una representacin de 7verdaderos9 valores humanos. Fste es el 7cient!ico del comportamiento9, un hombre dedicado a investigar qu" es el ser humano en t"rminos de su comportamiento. #ste cient!ico est menos interesado en la construccin de modelos, de lo que est en la determinacin emprica de lo que hacen los seres humanos y cmo toman sus decisiones en su mente. Su creencia es que la investigacin emprica del comportamiento humano con el tiempo conducir a una comprensin !irme de la naturaleza del ser humano y sus sociedades. .na vez que el sondeo b sico de los hallazgos empricos bien !undados ha sido acumulado, entonces, seg(n opinin de algunos cient!icos del comportamiento, estaremos en una posicin para planear m s adecuadamente para el desarrollo humano. Se trata esencialmente de una di!erencia entre la razn y 1 la sensacin, entre el racionalista y el emprico. #s, tal como se ha se6alado, una di!erencia en valores, y para poder comprender los valores del emprico y cmo pueden encajar en el en!oque de sistemas, resulta necesario hacer una breve descripcin de los hallazgos de la ciencia del comportamiento.

6? C"m+"rtamient"

#l cient!ico del comportamiento es un individuo que cree que, mediante la observacin de cmo se comportan las personas en su medio ambiente, ser posible describir su mente, ambiciones y !rustraciones, y con el tiempo llegar a determinar cmo todas "stas encajan en un gran modelo. .na vez que la investigacin emprica ha llegado a un !in e'itoso, la naturaleza de las sociedades humanas ser comprendida. ,onsecuentemente, la base para el dise6o de las sociedades humanas ser n m s que las suposiciones de modelos, los datos reales acerca del comportamiento humano. Nablar de 7observar personas en su medio ambiente9 se parece mucho al idioma del bilogo que observa cuidadosamente el comportamiento de seres vivientes. #l cient!ico del comportamiento encuentra mucha inspiracin en la historia de la biologa. 2espu"s de todo, !ue solamente en t"rminos de una coleccin de datos muy detallados respecto a seres vivientes que la teora de la evolucin pudo crecer. -a biologa no se desarroll de una idea a priori que las !ormas de vida deberan mostrarse en la jerarqua de seres vivientes. +or el contrario, !ue necesaria una observacin cuidadosa antes que la idea de la teora de la evolucin pudiera crearse, de acuerdo con el cient!ico del comportamiento. +osiblemente una manera de describir el en!oque de sistemas del cient!ico del comportamiento es decir que "l ha invertido realmente el en!oque del administrador cient!ico o de quien planea. #l primero considera la naturaleza del sistema total como un determinante del comportamiento individual. +ara el cient!ico del comportamiento, por el contrario, el 7sistema total9 est compuesto de los comportamientos de las

personas individuales. .na vez que el comportamiento social y el individual hayan sido e'aminados en detalle, se puede descubrir en las observaciones del comportamiento la naturaleza del sistema humano total. 2ebido a que el cient!ico del comportamiento est tan interesado en observar el comportamiento de las personas, correspondientemente est menos interesado, al principio, en la di!erencia entre el bien y el mal, o entre lo e!iciente y lo ine!iciente. 2esea e'plcitamente mantener el problema de la evaluacin !uera de su sistema de observacin, salvo que sus propias evaluaciones distorsionen la in!ormacin que recibe. ;uiere ser el observador desinteresado, papel que !irmemente cree que ha sido bien establecido en las ciencias !sicas. #l que hace e'perimentos en el laboratorio !sico no se considera a s mismo como parte de lo que est observando. 70i tampoco Kdice el cient!ico del comportamientoK deber" ser parte del sistema social que estoy observando.9 +or lo tanto, desde un principio el papel del cient!ico del comportamiento podr parecerle al humanista no satis!actorio. #l cient!ico del comportamiento puede, en realidad, empezar a ver algo como un curioso. #!ectivamente, dice el humanista, la mejor manera de ser un observador desinteresado es utilizar cintas grabadoras ocultas o instalar una cone'in tele!nica en cada casa de la comunidad para interceptar mensajes. 2e este modo se recabar la in!ormacin m s 7objetiva9 acerca del comportamiento humano. #l problema del observador desinteresado importunar al cient!ico del comportamiento a trav"s de los comentarios que hagamos de "l. #n realidad, el problema, en cierto sentido, hace un papel ambivalente. +or una parte, desea estudiar el comportamiento humano3 pero, por otra, se dan cuenta que con el !in de hacerlo tendr en ocasiones que inmiscuirse bastante en la vida de aquellos a quienes "l observa. +or lo tanto, %cmo debemos estudiar el comportamiento humano& +ara mantener la motivacin de desinter"s al m 'imo, la metodologa m s viable suele ser la de e'perimentacin en laboratorio. .n qumico trae una pieza de material al laboratorio y hace varias cosas3 con ella, el material reacciona de diversas maneras y de estas reacciones el qumico produce alguna in!ormacin b sica acerca de la naturaleza del material. +or analoga, por lo tanto, el cient!ico del comportamiento debe traer personas al laboratorio en donde pueda controlar cuidadosamente las variables, hacer ciertas cosas a las personas y observar cmo reaccionan. #l laboratorio se ha convertido en una herramienta com(n de muchos cient!icos del comportamiento. A las personas se les pide que hagan cosas !ant sticas, dentro del marco del laboratorio. #n los primeros e'perimentos sicolgicos, simplemente levantaban pesas, miraban a las luces y hacan juicios respecto a la intensidad de la sensacin. Actualmente, al sujeto humano se le pide que resuelva problemas, que reaccione con otros seres humanos y aun en ocasiones que soporte cargas el"ctricas. #'iste un grupo de cient!icos del comportamiento que est muy interesado en la naturaleza del con!licto humano, debido a que es un ingrediente importante para los grandes sistemas sociales. -os sujetos de sus e'perimentos de laboratorio se colocan en una situacin de con!licto, por ejemplo, una en la cual juegan un partido en que un sujeto debe ser el ganador y otro el perdedor. #n estos e'perimentos, el cient!ico del comportamiento desea probar algunas de las hiptesis de 7teora del juego9. -a

!inalidad de la 7teora del juego9 es proporcionar estrategias racionales para los seres humanos, quienes deben comportarse Kcomo en el juegoK de acuerdo con ciertas reglas prescritas. -as reglas determinan las alternativas de cada jugador y los 7resultados9 obtenidos como resultado de la alternativa seleccionada. .n juego muy sencillo es aquel en que cada jugador tiene derecho a elegir entre dos jugadas, A o <. #n tal juego, los resultados pueden ser como siguen* AA Cambos escogen A4 L centavos pagados al jugador n(mero 1 L centavos perdidos por el jugador n(mero 5 cero para ambos jugadores cero para ambos jugadores L centavos perdidos por el jugador n(mero 1 L centavos pagados al jugador n(mero 5

A< Cprimer jugador A, segundo <4 <A Cprimer jugador <, segundo A4 << Cambos escogen <4

#l sentido com(n dice que el primer jugador tratar de evitar la eleccin de <, como si !uera una plaga, bien sea porque pierda o no gane nada3 de manera similar, el segundo jugador tratar de evitar elegir A. +or lo tanto, la eleccin 7racional9 de los dos ser A<, en que nadie gana nada. #n un ambiente de 1 laboratorio con jugadores reales, uno esperara encontrar este resultado de sentido com(n bastante repetido. #l juego descrito antes se le llama 7suma cero9, porque el resultado total para ambos jugadores siempre ser cero, sin importar qu" eleccin tomaron. -os juegos mis interesantes Cy probablemente m s realistas4 son los de suma di!erente de cero. .n ejemplo de esto ha !ascinado al cient!ico del comportamiento. Surge de la historia que se cuenta acerca de dos criminales que !ueron capturados, +etronio y Anastasio. #l polica dice a +etronio que si delata a Anastasio, puede salir con una sentencia ligera, en tanto Anastasio ir a la c rcel de por vida. #l polica s dico sugiere el mismo convenio secreto a Anastasio* 7,on!iesa y tendr s una sentencia ligera, mientras que a +etronio se le dar cadena perpetua.9 Si ninguno con!iesa a ambos les dan sentencias medianas. Si ambos 7hablan9 se les castiga de por vida. #ste 7dilema del prisionero9 puede presentarse mediante una versin simpli!icada del juego siguiente Cmismas literales que en el caso anterior4* AA* ambos obtienen un centavo A<* A obtiene L centavos, < pierde L centavos <A* A obtiene L centavos, < obtiene L centavos <<* Ambos pierden 8 centavos. )bserve que no e'iste ninguna eleccin de 7sentido com(n9, pero parece ser, en t"rminos generales, la mejor solucin. Ahora bien, si el primer sujeto puede convencer al segundo que escoja , el primero puede 7enga6ar9 y cambiar a ', por lo

tanto, produciendo ' , en que el primero obtiene L centavos y el segundo pierde L. -a pregunta emprica, por lo tanto, es* %cu l tiene m s valor, la ganancia econmica a uno de los jugadores o la eliminacin del con!licto& /ediante la observacin de cmo reaccionan las personas en el laboratorio al juego dilema del prisionero, el cient!ico del comportamiento cree que "l puede determinar los valores relativos del con!licto y cooperacin para los seres humanos. 2e esta manera, seg(n su razonamiento, podr estar capacitado para complementar el en!oque de sistemas, basado puramente sobre consideraciones econmicas por consideraciones m s realistas de los valores de cooperacin y con!licto para los tomadores de decisiones. +ro!undizando m s sobre el mismo tema, el cient!ico del comportamiento descubre que la pre!erencia para la cooperacin, en contraste con ganancia econmica personal, o simplemente con!licto por el solo hecho de serlo, depende de otras caractersticas sicolgicas. +or lo tanto, e'isten 7tipos con!lictivos9 y 7tipos cooperativos9, los bien conocidos 7halcones9 y 7corderos9 de la actual escena poltica. #ste cambio en la investigacin se incluye bajo el ttulo de 7correlaciones sicolgicas9, creyendo de momento que no e'iste un patrn consistente de comportamiento para todas las especies humanas. +or el contrario, nosotros los humanos podemos ser clasi!icados en diversos tipos y el comportamiento que desarrollamos bajo diversas situaciones de laboratorio depende de nuestro tipo. -os crticos de tales e'perimentos de laboratorio son r pidos en se6alar lo irreal que es el ambiente del laboratorio. 2icen que los sujetos en el laboratorio no est n necesariamente contestando como podran hacerlo !uera de "l, sino m s bien contestan con!orme al ambiente del laboratorio y, en especial, seg(n quien desarrolla el e'perimento. Algunos de los sujetos pueden cooperar bastante, en cuyo caso tratar n de hacer lo que la persona que realiza el e'perimento desea que hagan, en ocasiones inconscientemente. )tros no cooperan y tratan de arruinar el e'perimento. #n cualquier caso, lo que se est 7descubriendo9 no son las clases tpicas de comportamiento humano, sino las reacciones de ciertos individuos a un ambiente altamente controlado y restringido. #s realmente a causa de estas crticas que muchos cient!icos del comportamiento han cerrado el laboratorio y se han dedicado en cambio a verdaderas organizaciones. All tratan de describir qu" es lo que 7realmente9 sucede en una organizacin en t"rminos de una 7historia de un caso9 detallado. #l investigador identi!ica un problema importante de la organizacin, y estudia cmo reaccionan las personas al problema en t"rminos tanto de relaciones personales como de la poltica de la organizacin. =edacta estas reacciones en detalle, y la historia se convierte en la base de la discusin. -os comentarios por s mismos pueden a la larga conducir a ciertos 7principios9 de organizaciones, por ejemplo, que el alcance del control de un gerente debe limitarse a menos de siete personas, lo cual es esencial para que sirva como base a la 7motivacin de grupo9, etc"tera. #l cient!ico de laboratorio critica a veces violentamente el m"todo de historia de casos. Se6ala que en cada historia de un caso, un gran n(mero de variables no se ha tomado en cuenta simplemente porque el historiador de casos podra no haber tenido un conocimiento de todos los aspectos crticos y puede, en realidad, estar contando equivocadamente la historia. #l narrador de casos se parece bastante a cualquier otro historiador. 2eber elegir del conjunto de aquellos eventos histricos que piensa sean los m s importantes. 0o tiene idea alguna respecto a si en realidad "stos !ueron los eventos importantes del momento y, por lo tanto, la historia que "l cuenta puede estar

distorsionada en !orma total, enga6osa o simplemente equivocada. +or lo tanto, dice el cient!ico del comportamiento de laborar tono, es esencial estudiar a las personas bajo condiciones controladas, al menos para veri!icar la e'actitud del m"todo de historia de casos. +or supuesto, el astuto investigador del m"todo de casos puede se6alar que el investigador de laboratorio tambi"n puede ser enga6ado3 lo que piensa que est sucediendo a sus sujetos pueden no ser los eventos realmente importantes. Sin embargo, esto no es el !in del debate. #'isten aquellos que creen que la manera correcta de ver el comportamiento humano es tomar al simple individuo y medir varios aspectos suyos, alejado de los dem s. #sto se puede llevar a cabo sin tener que padecer situaciones de control de laboratorio que sean muy rgidas, por ejemplo, en la atms!era 7libre9 de la casa u o!icina de la persona, por medio tanto de cuestionarios como de entrevistas que se pueden terminar cuando se desee. +or lo tanto, dice el cient!ico del comportamiento, se pueden determinar las actitudes b sicas y opiniones de los individuos para luego proceder al estudio de las pre!erencias individuales, tema de mucha importancia en nuestros comentarios en captulos anteriores. 2e este modo, en nuestra cultura hemos visto una gran proli!eracin de pruebas de opinin p(blica, determinacin de actitudes personales respecto a la $glesia, educacin, conservacin, etc"tera. Algunos cient!icos piensan que en los tiempos actuales estamos en mejor situacin que nuestros antecesores para comprender las actitudes polticas b sicas del ciudadano. Nacen distinciones muy buenas acerca de la e'trema izquierda y la izquierda moderada, el centro, etc"tera, basados en lo que los cient!icos creen que es un estudio emprico sano acerca de las actitudes y creencias de los ciudadanos individuales. -a medicin de los valores humanos por medio de la observacin del comportamiento humano es de gran importancia en el mejoramiento de los sistemas. )bserve ahora la di!erencia importante de actitud entre el cient!ico econmico y el cient!ico del comportamiento. Siempre que valores como la seguridad, la recreacin o la educacin parece que trascienden a consideraciones econmicas, el economista del (ltimo captulo luchar por reducir los 7intangibles9 a medidas econmicas por uno de los m"todos tratados anteriormente. #l cient!ico del comportamiento, por el contrario, desea empezar de la nada, sin hacer ninguna presuposicin acerca del valor de dinero o cualquier otro objeto3 desea ver cmo se comportan las personas cuando se colocan en un ambiente en que pueden elegir. ,uando eligen, esto se toma como evidencia del comportamiento de sus valores. +ueden, en realidad, sacri!icar dinero por otro bien, y esta eleccin puede determinarse solamente observando su comportamiento. Sin embargo, el emprico en esta etapa tiene que hacer algunas suposiciones. .na suposicin b sica que hace es que las elecciones alternativas que una persona puede hacer en un ambiente determinado, pueden ser jerarquizadas. Nabr una 7alta eleccin9 pre!erida, la cual est sobre las dem s, y una 7baja eleccin9, la cual es menos pre!erida, y dentro de estos e'tremos se jerarquizar n todas las dem s elecciones. 0aturalmente, el economista hace el mismo supuesto, en su caso, supone que m s dinero ser siempre m s preciado que menos dinero. Tal como se mencion en el (ltimo captulo, algunos usos un poco inteligentes de aceptar o rechazar riesgos, pueden ser utilizados para convertir estas jerarquizaciones a lo que se llama 7escala de utilidad9. #n el empleo de "sta, el economista y el cient!ico del comportamiento se asemejan, teniendo como (nica di!erencia el deseo del economista de representar la escala en valores econmicos. +ero los cient!icos del comportamiento, siendo m s libres en sus conceptos, con!eccionan todo tipo de otras

escalas de valor, como son las pre!erencias de los consumidores, actitudes, 7valores b sicos9 e incluso el 7valor9 de un modo de vida. #stas escalas, se supone, describen los verdaderos valores de una persona individual. #n la aplicacin de este m"todo emprico a la administracin de sistemas, podran presentarse a los administradores varios objetivos del sistema. 2e manera que se pueda hacer un buen juicio, los objetivos tendran que detectarse, o sea, hacerse muy e'plcitos. +or ejemplo, en el dise6o de una comunidad urbana, los objetivos pueden e'presarse en t"rminos de la cantidad de espacio para recreacin e instalaciones, el n(mero de alumnos que terminan su primara y secundaria, la cantidad de proteccin policaca, 7control9 de tr nsito en las calles, etc"tera. Se le pedira luego a los administradores que jerarquizaran estos objetivos y, por medio de diversos tipos de t"cnicas de cuestionario, el cient!ico del comportamiento esperara asignar valores a los objetivos que realmente representaran los intereses del administrador. #ste en!oque emprico para la identi!icacin de los objetivos de los administradores podra usarse entonces como una base para desarrollar la medida de actuacin tan crticamente requerida por el administrador cient!ico. /uchos cient!icos del comportamiento titubearan ahora para aplicar de esta manera su ciencia sinti"ndose m s seguros de trabajar en medios ambientes menos con!usos que la toma de decisiones. +ero, adem s de las di!icultades t"cnicas de tal aplicacin, est la pregunta de si una pre!erencia declarada per se signi!ica mucho en t"rminos de valores reales. Adem s, las pre!erencias deben hacerse sobre un conjunto e'plcito de objetivos, de tal manera que los objetivos ocultos no son representados. Tal como se mencion en el (ltimo captulo, las voces no escuchadas del pasado y del !uturo evidentemente no participan en este marco emprico. #l cient!ico del comportamiento contestar que las pre!erencias se6aladas deben considerarse slo corno un tipo de evidencia de valor. -a evidencia debe ser complementada por otros varios hallazgos, por ejemplo, las verdaderas elecciones que una persona hace en situaciones de la 7vida real9. #n este momento, la metodologa viene a ser del todo minuciosa. 2espu"s de todo, las aseveraciones son 7elecciones del comportamiento9, de tal manera que si alguien dice que pre!iere ' en relacin con , est haciendo una seleccin, posiblemente tan importante como escoger !sicamente ' en lugar de <. Salvo que conozcamos lo su!iciente acerca de una persona, no podemos decir e'actamente por simple observacin de su comportamiento lo que sus pre!erencias signi!ican en relacin con sus verdaderos valores. Tal vez, de todos los avances en el rea de valores del comportamiento, el que es m s relevante para la planeacin es el nivel de aspiracin. -a idea es que, aun cuando en principio puede haber una solucin ptima para problemas de sistemas, el ser humano busca solamente un cierto nivel m s all del cual no desea ir, aun cuando e'istan bene!icios econmicos que e'cedan a los costos. .n buen ejemplo es una persona que busca comprar una casa, pero que no trata de e'plorar todas las posibles casas disponibles en el mercado. Al contrario, !ija su nivel de aspiracin en cierto punto y luego, si encuentra una casa que le agrade lo su!iciente, la compra, aun cuando comprenda que e'isten disponibles otras mejores. +or lo tanto, se ha sugerido al administrador cient!ico que, en lugar de ir en busca de la solucin 7ptima9 a los problemas de sistemas, deber considerar soluciones en los t"rminos m s realistas del cient!ico del comportamiento, el cual argumenta que el dise6o 7correcto9 de un sistema debe establecerse al nivel de aspiracin de los dientes del sistema y no al ptimo idealista en el sentido econmico. 2esde el punto de vista de

sistemas se han llevado a cabo gran cantidad de debates en la discusin entre los dos cient!icos Kel economista y el del comportamientoK respecto a niveles de aspiracin. 2esde el punto de vista del economista, parece ser que el cient!ico del comportamiento (nicamente est se6alando el hecho econmico del costo de elegir algo entre alternativas. Si se incluye este costo de la b(squeda, el concepto completo del nivel de aspiracin est bien representado en los modelos econmicos. Seria absurdo para un administrador seguir buscando la solucin cuando los re!inamientos adicionales no compensan el costo de la b(squeda. #l economista, por lo tanto, dice que el cient!ico del comportamiento no ha introducido nada nuevo en sus hallazgos empricos, que no !uera ya incluido en las consideraciones econmicas. #l cient!ico del comportamiento, por el contrario, contesta que el nivel de aspiracin es una parte integral del comportamiento humano y que no se puede convertir a t"rminos econmicos. 2esde el punto de vista de sistemas, el debate entre el economista y el cient!ico del comportamiento se ajusta a una consideracin m s grande de cmo el administrador debe emplear su tiempo* a qu" problemas debe poner atencin y con cu nta pro!undidad. Todo administrador llega a comprender que no puede dedicar atencin a todo asunto 7importante93 pocos gerentes son conscientes ellos mismos como para comprender por qu" le ponen m s atencin a ciertos problemas que a otros. #l economista dira que este problema pertenece al esquema general de la asignacin de recursos Ken este caso, el tiempo del gerenteK y se puede resolver, en principio, por el modelo de asignacin. #l cient!ico del comportamiento alegara que el problema depende de las caractersticas sicolgicas b sicas del gerente* su nivel de aspiracin hacia diversas tareas. Si tanto los economistas como los cient!icos del comportamiento son lo su!icientemente e'plcitos, podr n resolver sus di!erencias por un modelo general de la asignacin de tiempo del gerente. +ero, por supuesto, e'isten muchos gerentes que consideraran tal es!uerzo completamente irrelevante. Nasta ahora hemos estado comentando estudios del comportamiento humano, bien sea en el laboratorio o en entrevistas y cuestionarios. Ahora consideremos aquellos estudios que son esencialmente e' menes de grupos sociales y su comportamiento en su 7escenario natural9. .n estudio intermedio llamado 7juego9 Cno se debe con!undir con la 7teora del juego9 e'aminada anteriormente4. #n el 7juego9, los administradores son colocados en un ambiente que simula en algo el suyo natural, una idea no muy di!erente a los animales en un zoolgico. +or lo tanto, los administradores industriales toman decisiones al simular juegos de negocios y los embajadores 7juegan9 los pesados problemas de su poltica en juegos internacionales simulados. #l cient!ico del comportamiento observa que en tales juegos los administradores adquieren una gran habilidad para ver cmo !unciona el sistema total y para e'tractar los elementos m s crticos de su decisin de los menos crticos Cpor ejemplo, los negociadores internacionales en la simulacin pueden discutir los aspectos esenciales de los problemas internacionales sin tener que preocuparse de las polticas internas de su propio pas4. -os crticos del 7juego9 argumentan que la aparente realidad del mismo puede ser del todo enga6osa. Su idea es que el animal humano puede observarse en !orma con!iable solamente en su ambiente natural. Oemos de nuevo el debate entre el empirista reacio y el cient!ico m s terico. ,laro que es un debate acerca del propio sistema de la ciencia. #ntre los estudios de los hombres en su ambiente natural, posiblemente uno de los m s notables desde el punto de vista de sistemas es aquel que describe relaciones sociom"tricas, o sea, cmo se conducen las personas en grupos. #l psiclogo social

tiene curiosidad de por qu" ciertos grupos tienen "'ito en la !ormulacin de sus ideas, en tanto otros nunca llegan a ninguna parte. .na sugerencia es que en los grupos que tienen "'ito una o dos personas asumen un !uerte liderazgo que permite que las cosas sigan un buen camino. #l punto de vista contrario es que los grupos que tienen "'ito desarrollan su propia participacin de ideas y trabajan mejor en situaciones relativamente no estructuradas. #l dise6o de grupos que trabajen muy juntos ha sido un objetivo importante del psiclogo social. -a contribucin de estos estudios al en!oque de sistemas descansa en que todos los dise6os de sistemas tienen que ser producidos por !uerzas de trabajo de grupos de un tipo u otro. +or lo tanto, dice el psiclogo social, es de suma importancia comprender cmo trabajan juntos los individuos en un grupo. Adem s, cuando el cient!ico, o quien planea, ha desarrollado su solucin a un problema de sistemas, tendr que interactuar con el gerente. Fste es el problema que se ha mencionado anteriormente al discutir la organizacin para planeacin. -a sugerencia que se hizo all era que los administradores juegan un papel activo en la planeacin de la organizacin. +ero desde el punto de vista del psiclogo social, esto no es su!iciente. .no tiene que e'plicar cmo se crea esta !uncin. =esulta importante que el administrador crea que la recomendacin es un resultado de su participacin en la actividad del grupo total. Si cree esto, dice el cient!ico del comportamiento, es muy probable que ocurra el logro de la solucin. Si no !uera as, el aislamiento entre quien planea y el administrador muy probablemente es tan grande que la ejecucin no podr ponerse en pr ctica. +ocos administradores cient!icos pueden negar la importancia de la ejecucin. Si bien no e'iste in!ormacin acerca del n(mero de ejecuciones e'itosas que hayan ocurrido en la (ltima d"cada, s e'iste su!iciente evidencia que muchos estudios simplemente han muerto en la vi6a, con el consecuente desperdicio de muchas horasJ hombre y dinero, as como el gran desaliento de parte de las personas que han contribuido con sus energas squicas en el es!uerzo. #l !racaso de ejecutar recomendaciones, dice el cient!ico del comportamiento, surge que el administrador cient!ico no comprende al ser humano, pues est orientado a las consideraciones de ndole econmica. #l administrador cient!ico, dice el cient!ico del comportamiento, !recuentemente !racasa en comprender que e'isten resistencias sicolgicas al cambio y que si "ste es sugerido por alguien que est" !uera de la organizacin, habr una resistencia natural, de la misma manera como el cuerpo trata de resistir la implantacin de un nuevo rgano. 0o importa qu" tan e'celente pueda ser el nuevo rgano, la qumica del cuerpo humano es tal que "ste le pone resistencia. 2e la misma manera, independientemente qu" tan buena sea la recomendacin del administrador cient!ico, las personas dentro de la organizacin reaccionar n en !orma negativa a su sugerencia, salvo que el administrador cient!ico tome medidas para crear una atms!era en que el aislamiento disminuya. 2e hecho, algunos siclogos sociales son partidarios de lo que llaman 7sistema sociot"cnico9, sistema que reconoce tanto la psicologa del individuo como los aspectos t"cnicos del sistema. #ste es!uerzo es representativo de un n(mero de intentos que tratan de unir los aspectos tecnolgicos y sociales. Adem s de estos estudios sociosicolgicos de las relaciones de grupos, e'isten estudios m s grandes de los prejuicios culturales y la !uncin del lenguaje en la comprensin de sistemas. -a idea es que en toda sociedad humana ya est n establecidas

ciertas actitudes b sicas que no pueden ser cambiadas sin que haya un cierto desarrollo revolucionario o evolucionario. Se ha se6alado, por ejemplo, que la manera en que hablarnos acerca de la naturaleza, obviamente in!luye en la manera que la entendemos. -a aplicacin de este principio lingYstico al estudio de sistemas implica que en la cultura occidental tenemos una manera tpica de hablar acerca de nuestros sistemas y que la manera en que lo hacemos in!luye, por lo tanto, en la manera que los comprendemos. Nemos visto que esto sucede muy !recuentemente, seg(n lo indicado en el (ltimo captulo, en donde el en!oque a los objetivos de sistemas se enmarc dentro del lenguaje econmico. +ara una persona del mundo occidental, "sta es una manera muy natural pata hablar acerca del sistema, o sea, sus objetivos econmicos y los recursos con los cuales intenta lograr estos objetivos. +ero el lenguaje com(n de economa que habremos de utilizar puede muy bien in!luir nuestro punto de vista respecto a la naturaleza de sistemas. 2ondequiera que el cient!ico del comportamiento est" correcto al in!erir que con un lenguaje algo di!erente se tendra un en!oque de sistemas algo di!erentes es, por supuesto, un aspecto debatible. / s all del antroplogo cultural y del lingYista e'isten las ramas de estudios a(n m s amplias de las leyes y de la poltica, campos que virtualmente son desconocidos por el administrador cient!ico y el economista. #l terico de leyes indudablemente se6alara que el abogado s comprende el sistema, est capacitado para analizarlo y s le da a su cliente un consejo apropiado acerca de su comportamiento dentro del sistema. +robablemente, la mayora de los abogados estaran de acuerdo que los procedimientos !ormales de la corte en cuanto a lo legal, representan solamente una peque6a parte del proceso de derecho. .n buen abogado conoce la naturaleza del sistema legal y puede recomendar cursos de accin a su cliente, pero cmo lo hace resulta di!cil e'plicarlo a quien no es abogado. Sin embargo, en a6os recientes algunos cient!icos del comportamiento se han interesado bastante en estudiar varios procedimientos dentro de la ley para observar si es posible representar la manera en que el abogado interpreta el comportamiento humano. +odemos empezar a ver de esta breve digresin el amplio espectro del inter"s del cient!ico del comportamiento, empezando a considerar la naturaleza de la persona individual y ampli ndose al considerar los grupos sociales, la sociedad y las culturas. #l cient!ico del comportamiento estudia al individuo en t"rminos de las elecciones que hace, las metas que persigue, sus creencias, sus conceptos de la realidad, tanto conscientes como inconscientes. Oe al ser humano como un individuo social, estudia la naturaleza de la sociedad y su comportamiento, y a veces sue6a con llevar a cabo sus estudios empricos para la determinacin de los valores humanos mis importantes. %;u" es lo que la mayora de los hombres desean tener& Anta6o, decan que el propsito de un sistema era crear !elicidad para los seres humanos incluidos dentro de "l. +ero para el cient!ico del comportamiento, la 7!elicidad9 es un t"rmino hueco. Adem s, ni siquiera es cierto que las personas 7busquen !elicidad9 o aun el 7mayor bien para el n(mero mayor9. Sin embargo, podra ser posible mediante un estudio m s amplio de los seres humanos y de las sociedades, encontrar aquellas cosas b sicas que todos los hombres desean, digamos, avance tecnolgico, educacin, conocimiento del mundo, cooperacin y posiblemente a(n m s que algunos valores no cooperativos como, por ejemplo, el deseo de un cambio o la destruccin o aun el mal. +or lo tanto, en la parte superior del pastel del cient!ico del comportamiento, est el merengue creado por los especuladores,

que desean ir m s all de los hallazgos empricos y hacer grandes saltos hacia adelante para in!erir qu" es lo que espec!icamente caracteriza las necesidades !undamentales y los !ines (ltimos del ser humano. #stos especuladores est n emparentados con los grandes cosmlogos de las ciencias !sicas, los cuales hacen suposiciones acerca del origen y destino (ltimo del universo. -a mayora de los cient!icos del comportamiento y administradores cient!icos son esc"pticos acerca de toda esta especulacin, aun cuando reconocen que, en su propio trabajo de sistemas, tambi"n tienen que hacer suposiciones acerca de los valores "ticos (ltimos3 despu"s de todo, aun el esc"ptico debe aceptar un dogma "tico para llegar a la conclusin de que las ansias de saber est n equivocadas. .na y otra vez se ha estado hablando de la ciencia como un sistema. #n relacin con la e'posicin de este captulo resulta interesante se6alar que la ciencia que estudia sistemas no es en s un sistema muy integrado. #n realidad, el cient!ico del comportamiento, que tal como se ha venido diciendo, est intensamente interesado en la naturaleza de las ciencias sociales, rara vez platica con el administrador cient!ico, y viceversa. %,u l es la razn por la que los cient!icos del comportamiento no est n bien integrados con los administradores cient!icos& Se llegara a pensar que los dos se complementan uno a otro. #l cient!ico del comportamiento proporciona una base emprica rica y el administrador cient!ico provee la estructura que puede emplear esta base para hacer in!erencias acerca de los cambios en los sistemas sociales. +robablemente la mejor respuesta es que e'iste una di!erencia sicolgica b sica entre el intelectual que ingresa a la ciencia de la administracin y el intelectual que ingresa a la ciencia del comportamiento. Se re!iere a la di!erencia entre el tipo racional y el tipo emprico, o entre el racionalismo y empirismo. #l tipo racional encuentra las bases principales de su trabajo en el modelo, en una estructura terica que se6ala cmo se re(nen las partes de la realidad de manera precisa y coherente. #l tipo emprico, por el contrario, encuentra su realidad (ltima en lo que observa directamente que gira a sus alrededores. #l racionalista se espanta con la inmensa cantidad de datos que el emprico con mucho gusto colecciona. +ara "l, el cient!ico del comportamiento emprico sale con su grabadora y dem s aparatos y regresa con una enorme cantidad de in!ormacin, y hasta entonces se empieza a preocupar acerca de cmo analizar la in!ormacin. 2esde el punto de vista del racionalista, este tipo de razonamiento debi haber ocurrido desde el principio. %,mo puede saber el emprico que su in!ormacin es buena, salvo que su mente haya decidido qu" es crtico y qu" no lo es en el sistema& #l emprico, por el contrario, considera la construccin de modelos como una actividad abstracta que no guarda ninguna importancia a una situacin de la vida real3 piensa que est m s cerca del administrador y, e!ectivamente, en muchos casos s lo est , puede hablar de modo directo con "l en sus propios t"rminos, hacerse su amigo y comprender que "l lo entiende, en tanto el constructor de modelos est aparte, pues el administrador mismo no es un constructor de modelos y no entiende qu" es y para qu" sirve la construccin de modelos. #n a6os recientes ha habido algunos intentos de tender un puente entre el en!oque econmico a sistemas y el en!oque de comportamiento. -a di!icultad con el en!oque econmico, tal como se dijo en el captulo anterior, es que deja a!uera muchos datos importantes respecto a los valores humanos y sistemas, est"tica, recreacin, salud, etc"tera. $ntenta convertir la est"tica, la recreacin y la salud a t"rminos econmicos y,

al hacerlo, deja a!uera ]as realidades de cada uno de estos valores humanos. -a sugerencia ha sido desarrollar la 7contabilidad social9, t"cnica e'plcita para evaluar aspectos de la sociedad de los ricos antecedentes del cient!ico del comportamiento, pero conservando en mente el objetivo de precisin del economista. =esulta di!cil saber si la contabilidad social tendr "'ito en establecer este puente, pero aunque as !uera, tenemos razones para sospechar que la coalicin que se crea, todava no representa un en!oque apropiado a sistemas. +uede ser que no, porque la coalicin del cient!ico del comportamiento y el economista a(n ve el sistema desde un punto de vista !undamental que puede llamarse 7!iloso!a de planeacin9. #s el punto de vista que mediante el uso de la razn y observacin hace posible establecer la estructura del sistema y decidir qu" cambios deben presentarse que sirvan mejor a los clientes del sistema. %#s la !iloso!a de planeacin una !iloso!a apropiada para los sistemas humanos& Si dice que no, entonces usted es una persona que cree en la oposicin a la planeacin. +ara el racionalista es di!cil ver que alguien acepte una !iloso!a de oposicin a la planeacin. +or supuesto, %qu" podra signi!icar un en!oque de sistemas de oposicin al plan& <ueno, veamos.

6/ O+"sici$n a #a 3#aneaci$n

#n cierto sentido, todos los en!oques a sistemas que se han comentado hasta ahora en este libro no son realmente en!oques de sentido com(n para cambios en sistemas, o no se hubieran considerado en!oques razonables hace varias d"cadas. -a idea de emplear cient!icos del comportamiento y personas que planean para ayudar a analizar sistemas y cambiarlos Caun cuando, como dije antes, tiene antecedentes histricos4, no ha sido una idea popular en los #stados .nidos. -a idea popular de cmo considerar un sistema es conseguir que alguien lo administre. Se supone que el administrador es una persona con mucha e'periencia en el sistema y con una mente brillante y perceptiva. #l administrador e'amina varios aspectos del sistema, recibe algunos datos e in!ormes de su personal y luego decide en su mente qu" debe hacerse. #sto es ciertamente un en!oque de 7oposicin a planeacin9 a sistemas tal como se ha de!inido anteriormente la planeacin en el libro. #l administrador en la mayora de los casos no puede mencionar en !orma e'plcita qu" pasos ha tomado y tampoco siente necesidad de hacerlo. -a idea es que "l puede ser juzgado en t"rminos de su actuacin. Si un hombre joven da se6ales de ser perceptivo y buen lder recibir un ascenso3 de lo contrario, nunca subir la escalera. #n esta escuela pr ctica, contraria a la planeacin, la educacin se obtiene dentro del sistema y nunca se hace e'plicita. ,ualquier persona que haya tenido e'periencia con administradores de industrias americanas, ! cilmente reconocer esta idea de oposicin a la planeacin. #n cada industria, el administrador que se ha adiestrado como !errocarrilero, especialista en la industrias de las !undadoras, de la maderera o automotriz, 7conoce el negocio9 y no puede aceptar que una persona e'tra6a sin e'periencia le pueda e'plicar algo importante. Tal gerente nunca pensara en preguntar a un cient!ico cmo debe emplear su tiempo o a qu" debe poner atencin3 estas decisiones deben tomarse considerando la e'periencia y el 7buen criterio9 para decidir.

+or supuesto, el administrador cient!ico y el cient!ico del comportamiento sienten que e'iste un mito muy divulgado acerca de administradores 7e'celentes9. ,iertamente, algunas personas han alcanzado eminencia en la sociedad por varias razones, pero si se analiza con detalle el proceso empleado por ellos para tomar sus decisiones, resulta di!cil justi!icar que son grandes administradores perceptivos. Aun los llamados grandes presidentes de los #stados .nidos son materia de opinin personal. -a popularidad de Pashington y -incoln puede e'istir no como resultado de su inteligencia, sino de la creacin de un mito del p(blico. +udiera ser que ,hester Arthur, el menos conocido de los presidentes de los #stados .nidos, !uera considerado como el mejor 7administrador9, pues !ue bajo su administracin cuando el gobierno de los #stados .nidos !ue trans!ormado de un sistema polticamente dominado a un sistema de servicio civil. #n otras palabras, el administrador cient!ico argumentara que la grandeza de un administrador puede determinarse solamente despu"s que se haya estudiado el sistema construyendo un modelo y comparando lo que hizo el administrador con lo ptimo. +or lo tanto, e'iste un tipo de en!oque de oposicin a la planeacin y su contrario, es decir, el en!oque pr ctico de la e'periencia conjuntamente con la intuicin, liderazgo e inteligencia contra el en!oque analtico del cient!ico. +osiblemente otros dos conceptos, m s devastadores, de oposicin a la planeacin son aquellos !recuentemente e'presados por el esc"ptico y el determinista. #l esc"ptico es aquel que cree !irmemente que no podemos comprender ni aun los aspectos menores de un sistema3 por lo tanto, cree que todo lo que decimos acerca de sistemas es b sicamente un mito inventado para poder llevar a cabo varios tipos de conversaciones y diversiones. +uesto que la naturaleza del mundo real es un misterio, dice, nos enga6amos a nosotros mismos cuando pensamos que estamos mejorando algo. #s cierto que acostumbramos mezclar cosas de un punto de vista a otro, pero al !inal, si usted trata de evaluar cuando ha habido alg(n cambio ben"!ico como resultado de esta mezcla, el esc"ptico piensa que resulta imposible hacerlo3 se re del absurdo de aquellos que piensan, por ejemplo, que los transportes ahora son mejores de lo que eran en los das de nuestros antepasados3 se6ala que la carga era transportada con m s rapidez en los das del caballo y la carreta que ahora con los modernos !errocarriles3 pero aun si la carga se transportara m s r pidamente, %qu" tiene que ver eso& %=ealmente esta rapidez ha bene!iciado a los seres humanos& %+odramos demostrar que alg(n adelanto tecnolgico haya sido realmente bene!icioso& %;u" evidencia se tiene que el 7giro9 tecnolgico de la ciencia haya dado como resultado m s bene!icio que costo Cdetrimento4& ?ue en verdad maravilloso el descubrimiento de las drogas que alivian las en!ermedades y el dolor, pero ahora vea todo el da6o que ocasionan las mismas a la raza humana. #n la actualidad nos transportamos, nos alimentamos y nos vestimos m s r pido, las diversiones tambi"n son m s r pidas, pero tambi"n nos morimos m s aprisa que cualquier animal en la tierra lo haya hecho con anterioridad. +ara el esc"ptico, el entusiasmo de quien !avorece la t"cnica parece ser una mani!estacin m s de lo tonto de un ser humano. #l esc"ptico generalmente es el m s pesimista. +or supuesto que el esc"ptico es un individuo arrogante. -a cosa m s ! cil en esta vida es el ser un relativista, alguien que diga* 7todo depende9 y 7nunca sabremos las verdaderas respuestas93 esto es algo que dir todo estudiante que haya pro!undizado en un problema social3 es lo que caracteriza al novato en la empresa intelectual. -a (nica cosa que el esc"ptico rara vez hace es de!ender su propio escepticismo. Fl

simplemente se6ala las grandes di!icultades de contestar preguntas y, como consecuencia, considera la di!icultad como evidencia de su propia !iloso!a esc"ptica. +ara la persona seria, este tipo de relativismo no sirve para nada y es socialmente irresponsable. #sta actitud por parte de la persona seria de pensamientos no habr de disuadir al esc"ptico. Su en!oque a sistemas es que no e'iste ning(n en!oque adecuado y eso es todo. .n oponente m s serio de la planeacin es el determinista, el hombre que cree que las decisiones humanas no est n en manos de tomadores de decisiones humanos, sino en !uerzas sociolgicas no controladas. =ecuerde que anteriormente !uimos en b(squeda del tomador de decisiones y determinamos que era di!cil encontrarlo3 a veces eran muchas personas* todos los ciudadanos que han sido, que son y que ser n. +ero para el determinista no e'iste tomador de decisin en el sentido de una persona o grupo con habilidad para elegir* nadie o muchos son los que establecen las polticas de una organizacin o pas. +or ejemplo, para el determinista el desarrollo de la ciencia se determina por las tendencias militares e industriales de un pas, tendencias que en s mismas son el producto de otras !uerzas sociales. Oe el advenimiento del nuevo trato, de la nueva !rontera y de la gran sociedad como mani!estaciones de la incon!ormidad actual, y el intento del partido demcrata de dar respuesta a la incon!ormidad es en s mismo determinado por las !uerzas polticas b sicas que no est n bajo el control de cualquier persona o grupo de personas. #l determinista no es una nueva creacin de nuestra sociedad. 2esde la "poca de los griegos, las personas han estado discutiendo que los eventos son determinados totalmente por su naturaleza y est n !uera del control de los seres humanos. Si el mundo es !undamentalmente determinista, por supuesto, seJ ta tonto decir que mediante la planeacin o en general por cualquier tipo de razonamiento pudi"ramos hacer cualquier cosa concerniente al cambio de sistemas. -os cambios surgen o nacen de las !uerzas que est n !uera de nuestro control, sin importar cu n convencidos estemos de que 7tomamos decisiones9 por nuestra propia voluntad. -a planeacin constituye simplemente un juego de adivinanza dentro de la !iloso!a determinista. -a respuesta del administrador cient!ico al determinista es tratar de educarlo respecto a la teora cient!ica de la evidencia. -os administradores cient!icos so!isticados est n de acuerdo que, si un administrador piensa que es "l en realidad quien toma decisiones porque se sienta en su o!icina y !irma un papel, probablemente est siendo ingenuo, pues no e'iste ninguna evidencia real para esta creencia. +ero el administrador cient!ico s cree que, si lleva a cabo un estudio pro!undo, ciertos individuos muy probablemente en contraste con otros, ser n quienes motiven los cambios que ocurran3 basado en su!iciente evidencia, el administrador cient!ico se siente justi!icado en llamarlos 7tomadores de decisiones9, pues eligen entre alternativas. -o importante es que, en todas las ciencias, se trata no con respuestas !inales, sino con estimaciones3 por lo tanto, asignar el ttulo de 7tomador de decisiones9 a un grupo de personas es una estimacin que deber modi!icarse a la luz de mayor evidencia. #l determinista, dice el cient!ico, ha tomado el error obvio de nuestras estimaciones y lo ha convertido en una base para rechazar nuestra metodologa. As como probablemente no habr una respuesta !inal a la discusin entre el racionalista y el emprico, no la habr tampoco al argumento entre los deterministas y no deterministas. -os deterministas !recuentemente consideran el intento de estudiar

sistemas por medio de la ciencia como un producto natural de una sociedad altamente militarizada e industrializada. #n otras palabras, el determinista habr de menospreciar, con!orme su teora, al administrador cient!ico, que por el contrario, considerar al determinista como alguien que ha llegado a su posicin debido a un desacuerdo psicolgico. Sin embargo e'isten dos situaciones de oposicin a la planeacin, que necesitan ser consideradas con bastante cuidado. Fstas no son estrictamente oposiciones a la planeacin en el sentido de las situaciones antes descritas, pero encuentran su base para entender el sistema total en algo m s que los en!oques econmicos y de comportamiento descritos con anterioridad en este libro. -a primera se re!iere al punto de vista religioso de este mundo, y la otra, es la perspectiva del mundo como un re!lejo del propio yo3 se han incluido como 7opositores a la planeacin9 simplemente para recalcar que ambas argumentaran que el en!oque cient!ico de sistemas est desorientado. #l en!oque religioso dice que la verdadera planeacin del mundo descansa en el poder o mente que es superior a la mente de todos los hombres juntos. #s una !uerza del mundo Co csmica4. #n el caso de religiones optimistas, se trata de una !uerza del mundo que trabaja para lograr el bien. .na vez que la nocin de un dios se haya introducido en las realidades del sistema, entonces las actitudes de uno hacia el sistema total deben cambiar. 0o depende ya del ser humano tratar de decidir por s solo cu les son los valores b sicos de cada persona y, por lo tanto, desarrollar un en!oque racional, m s bien debe aprender cu l es el plan de 2ios y tratar de ajustar su comportamiento a "l. Aquellos que creen en el punto de vista religioso tienen un !uerte argumento contra el administrador cient!ico puro y contra el cient!ico del comportamiento. =ecuerde que se ha estado diciendo a trav"s de todo este libro, que debido a que el administrador cient!ico y quien planea no pueden creer que ellos tengan el plan correcto, deber n seguir pensando en su actividad como una serie de apro'imaciones en las que cada una en principio es mejor que su anterior. %+ero, por qu" deben guiamos tales series de apro'imaciones& %;u" garanta e'iste de que, luchando como lo hacemos ahora en la oscuridad, podamos encontrar el camino hacia la luz& -a garanta, dice el punto de vista religioso con respecto al mundo, es alguna clase de mente superior que nos asegure a nosotros, hijos de la oscuridad, que el camino s e'iste, y que aquel que se ayuda a s mismo, ser ayudado por 2ios. Ahora bien, la tradicin de la ciencia occidental ha sido una en que la e'istencia y propiedades de 2ios no son del inter"s del cient!ico, como cient!ico. #'isten varias razones para que el cient!ico haya llegado a este punto de vista del sistema de ciencia. .na razn descansa en las !eroces batallas polticas que surgieron cuando la ciencia anunci su intencin de divorciarse de la doctrina religiosa en los siglos catorce, quince y diecis"is. )tra surge de lo que se llama actitud 7positivista9 de los cient!icos, es decir, la idea es que el cient!ico cree en lo que ve, y puesto que no puede ver a un dios, no puede encontrar evidencia emprica para su e'istencia. Sin embargo, la cuestin es que el administrador cient!ico implcitamente asume la !uncin de !iador de sus actividades si sinceramente piensa que est haciendo algo para mejorar los sistemas, o sea, si no es esc"ptico ni determinista.

$ndudablemente, para muchos administradores cient!icos el problema religioso del !iador o de la mente superior empieza por re!lejo a parecerse mucho al verdadero problema que "l mismo est encarando. +uede inclusive ser un asunto de nomenclatura. +ara la persona que se cre en un pensar religioso, la nomenclatura es 7dios93 para la persona creada en un razonamiento cient!ico, la nomenclatura es el 7progreso9 o 7apro'imacin9. #l m"todo de hacer suposiciones e'plcitas, comentado en un captulo anterior, s tiene su 7dios9 implcito, o sea, la e'pectacin plena de que una estimacin e!ectuada con!orme a suposiciones incorrectas habr de ser corregida por otros trabajadores cient!icos, y que este proceso habr de continuar aumentando nuestro conocimiento de la naturaleza. #n realidad, lo que hace al administrador cient!ico algo di!erente de un esc"ptico y un determinista es su creencia de que el mundo habr de permanecer tranquilo para que se lleve a cabo el progreso cient!ico. +or supuesto, e'isten muchos cient!icos que nunca consideran las bases sociales y polticas de la ciencia3 desean trabajar con problemas que les interesan a ellos y no les conciernen como cient!icos por el !uturo de la sociedad o del medio ambiente que sostendr el aprendizaje humano. #stos cient!icos 7puros9 se incluyen entre los m s !uertes 7opositores9 a la planeacin* la investigacin pura no debe planearse. Si se les presionara en un debate, estos cient!icos tendran que admitir que el !uturo de la sociedad es un asunto importante para la investigacin pura. #llos suponen que alguien m s, en un papel no cient!ico, crear la sociedad digna de con!ianza. #stas suposiciones, para quien est de acuerdo con el en!oque religioso de sistemas, son simplemente un acto de !e del cient!ico puro. +or lo tanto, para el !ilso!o de la religin no puede haber duda que el en!oque al sistema total por parte de la mayora de los habitantes del planeta es a trav"s de un punto de vista religioso para el mundo. #n consecuencia, para "l sera tonto, por supuesto, si quienes planean y los administradores cient!icos ignoraran puntos de vista religiosos respecto al mundo para concentrarse todo lo posible en el punto de vista econmico del mismo. Nasta la !echa no ha habido una verdadera con!rontacin entre la religin y la economa, en parte porque ambos bandos desean mantener su propia independencia, y en parte porque realmente no ha habido necesidad para una conversacin. Se puede esperar, sin embargo, que a medida que los cient!icos de sistemas se hagan m s conspicuos y empiecen a hacer algunas aseveraciones e'plcitas respecto a cmo debiera manejarse el mundo, habr n de tener un con!licto con diversas posiciones religiosas. #n alg(n sentido ellos ya est n en con!licto con aquellas religiones que piensan que los asuntos relacionados con la toma de decisiones humanas deberan dejarse e'clusivamente al individuo y no ser planeados por la sociedad. #l administrador cient!ico, con sus bases !irmes en una tecnologa avanzada, puede pensar que la mayora de los puntos de vista religiosos respecto al mundo son anticuados. -a historia de la cultura azteca demuestra bien el punto de vista del cient!ico. #n esta cultura e'ista la !irme creencia de que los asuntos de los hombres eran guiados por los dioses. Adem s, los dioses mismos no se uni!icaban respecto a uno que debiera actuar como supremo tomador de decisiones, sino que tenan con!licto en sus decisiones. +or lo tanto, en la cultura azteca el en!oque de sistemas consista en tratar de tranquilizar a los dioses por medio de diversos ritos religiosos y especialmente mediante sacri!icios humanos. +ero al contentar a un dios, el otro se poda disgustar, con alg(n da6o consecuente para el sistema humano. +or lo tanto, los je!es aztecas trataban de conocer su sistema, comprendiendo el sistema de los dioses. +or !in, lleg

una 7sociedad muy avanzada9* los conquistadores espa6oles con sus instrumentos tecnolgicos, y ellos pusieron !in a los e'tra6os puntos de vista religiosos de los tomadores de decisiones de la cultura azteca. 2e manera algo parecida, el administrador cient!ico puede pensar que las tecnologas avanzadas que estamos creando actualmente, pondr n !in a cualquier idea rara acerca de la manera en que un dios o dioses in!luyen en los sistemas en que nosotros vivimos. #ste escepticismo acerca del en!oque religioso tradicional es una buena razn para la con!rontacin entre la religin y la ciencia en el conte'to para el dise6o de cambio social. 0o e'iste una mayor razn para que la religin se adapte pasivamente al cambio tecnolgico o para que la ciencia se adapte a la religin tradicional. #l problema crtico para el en!oque de sistemas es identi!icar las suposiciones religiosas implcitas en cualquier proposicin para cambio, bien sea un programa para evitar la caresta o bien una guerra, o reduccin de costos. ,uando ocurra tal con!rontacin de la religin y la ciencia, el signi!icado de planeacin cambiar y la persona religiosa dejar de ser opositor a la planeacin3 puede ser ahora opositor a la planeacin1 tan slo porque quienes planean no incluyen la determinacin de suposiciones religiosas en su lista de actividades de planeacin. #l segundo en!oque de oposicin a la planeacin se basa en el an lisis de s mismo. Se dice que el mundo tal como es realmente, e'iste en ]a propia persona. ,omo consecuencia, la planeacin de sistemas totales no tiene sentido, salvo que por este t"rmino se entienda la plena e'presin del propio individuo. +ara aquellos que toman este punto de vista, de la vida interna, el problema de vivir consiste en un intento de comprender lo que realmente somos nosotros mismos y los di!erentes tipos de personalidades que adoptamos. #'iste el yo dominador por la !uerza, el amo que desea vencer y, que en este intento, se convierte "l mismo en esclavo de su dominio. Tambi"n e'iste el yo conservador, que desea conservar el mundo tal como est , mantener sus pertenencias y mantener sus ideas3 es vencido por el yo revolucionario, en quien se genera la revolucin de las propias actividades conservadoras. #'iste tambi"n el yo aniquilado, para el que toda la e'istencia es con!usin. #'iste el yo inmediato, que encuentra su valor en el lugar presente y ahora, y niega completamente los signi!icados de !ines y medios. Tambi"n e'iste el yo imaginario, que busca al salvador, pero a veces encuentra al diablo. #n todas estas b(squedas del yo, no e'iste nada parecido ni en lo m s mnimo, a las especulaciones del administrador cient!ico y el cient!ico del comportamiento. #s indudable que para el buscador de s mismo resulta totalmente inadecuado que el cient!ico del comportamiento clasi!ique a las personas en tipos, simplemente por la observacin de su comportamiento, como puede sobrentenderse por las !rases* 7dominio de poder9, 7conservador9, 7revolucionario9, etc"tera. -o que una persona parezca hacer a la vista de otro es realmente en la persona del observador y no en la persona del observado. #n otras palabras, los 7resultados9 de la ciencia del comportamiento nos dicen principalmente cmo son los cient!icos del comportamiento y no lo que las personas son en general. -as 7recomendaciones9 del administrador cient!ico son una e'presin de su propio ser y no tienen nada que ver, en realidad, con cambios 7ptimos9. As es la !iloso!a del yo. #n esta !iloso!a no se habla de sistemas, componentes y medidas de actuacin o, inclusive, mejoramiento en el sentido cient!ico de la palabra. ,ualquier mejora que est" ocurriendo en la apariencia del yo es una mejora de la

comprensin de la persona en s misma y nada tiene que ver con las ideas de progreso que est n implcitas en la ciencia de la administracin y en la planeacin. #l reto para el cient!ico es bien un sombrero viejo o sin signi!icado. 2esde hace mucho tiempo la ciencia aprendi la necesidad de desenmara6ar, del resto de la realidad, la personalidad del observador y del constructor de modelos. Toda observacin, independientemente de cu n cuidadosa sea, tiene algo del observador y algo de sus instrumentos dentro de s. #l problema, en el idioma del cient!ico, consiste en separar las 7constantes9, o sea aquellas caractersticas de observaciones permanentes, sin importar qui"n sea el observador y con cu l instrumento. Tales constantes, dice el cient!ico, no son atribuibles al yo. Algunas veces, sin embargo, son atribuibles al 7yo del grupo9,, cuando los e'pertos se enga6an a s mismos, porque todos ellos est n de acuerdo. As como desde hace mucho tiempo ha reconocido la ciencia que debemos eliminar la 7ecuacin personal9 as tambi"n los cient!icos reconocen que debemos descartar la 7ecuacin social9. +ero una vez que lo hagamos, lo que permanece sin variar es nuestra mejor estimacin de la realidad. Si el !ilso!o personal a(n se6ala que la realidad est 7m s all 9 de estas constantes, seguro que dice tonteras. #l cient!ico ha luchado mucho para hacer sus conceptos 7!uncionalJ mente9 precisos y no est dispuesto a retroceder reconociendo el signi!icado del yo, en nadie, salvo el sentido emprico, puramente !uncional. A esta re!utacin, el !ilso!o del yo habr de responder que las ciencias !sicas pudieron haber descubierto las constantes, pero las ciencias sociales no. #n particular, dir , los intentos para eliminar ecuaciones personales y de grupo de la llamada medida de valor humano, han !racasado todos. #ncuentra que todos los aspectos de los en!oques de valores, tanto del economista como del cient!ico del comportamiento, no son m s que un re!lejo de sus propios yo y no tienen nada que hacer con la realidad de los valores humanos en general. ,onsidere, por ejemplo, aquel 7a'ioma9 sagrado tanto del economista como del cient!ico del comportamiento que declara una vez por todas que los valores humanos pueden ordenarse de mayores a menores. %+or qu" debe hacerse as& ,iertamente, nuestra cultera de retroceso nos ha !orzado a la necesidad de cambiar A por < y, por lo tanto, nos ha obligado a que 7ordenemos9 nuestro sistema de valores. +ero en el verdadero yo de muchas personas, la manera e'traa de e'presar los sentimientos humanos ntimos, est lejos de la realidad. #l cient!ico contestar que nunca se podra planear racionalmente si se pasara por alto el ordenamiento de valores, porque, %qu" signi!icara el t"rmino 7ptimo9& A esto, el !ilso!o del yo contesta* 7/ucho peor para la planeacin3 usted la ha convertido obviamente en un absurdo.9 Si la con!rontacin de la ciencia y la religin ha sido d"bil, la con!rontacin de la ciencia y el yo ha sido a(n m s d"bil. Solamente en psicoan lisis !lorece el debate, pero muy pocos piensan en aplicar la teora de psicoan lisis al 7en!oque de sistemas9. +odra ser de mucha ayuda, por ejemplo, si la 7pobreza9 pudiese de!inirse en algo m s que en t"rminos econmicos. +odramos entonces descubrir cu ntas personas pobres e'isten en nuestra cultura rica. +or (ltimo, entre los 7opositores9 a la planeacin e'iste el en!oque completamente no intelectual, o sea el en!oque que no cree que pensar en alg(n sentido sea importante en el desarrollo de la vida humana. Se trata de un en!oque que encuentra la esencia de valor en la cancin, en la pintura, en la visin, en el mito, en la mujer y en (ltimo lugar de lo que no puede comentarse. -o que no se dice es lo m s importante de

todo. +uesto que el administrador cient!ico, quien planea y el cient!ico del comportamiento gastan su tiempo hablando, entonces debe ser el caso que a lo que dedican m s su tiempo puede ser la parte menos importante de la vida humana. Aqu, la con!rontacin es lo m s importante de todo. %;u" le debemos decir a la persona que piensa que hablar distorsiona los sentimientos humanos& %#l cient!ico debe decir que su punto de vista representa a lo absurdo o aquellas partes de la vida humana que no han sido 7e'tendidas9 dentro de sus modelos& ) tenemos que decir que los aspectos b sicos de los valores humanos nunca han sido representados ni podr n serlo por los en!oques a sistemas que el administrador cient!ico, quien planea y el cient!ico del comportamiento adoptan& -a mayor ventaja que se piensa que podemos lograr del estudio acerca de la 7oposicin a la planeacin9 es la comprensin del verdadero con!licto b sico. #n el proceso de preparacin de proposiciones, ejecucin de investigaciones y redaccin de recomendaciones, el administrador cient!ico y quien planea est n aptos para que se les convenza de que sus en!oques a sistemas son los correctos. =ecibir n apoyo a su idea si el administrador y el poltico est n de acuerdo con ellos y si la recomendacin se implanta y ellos ven las autopistas, sistemas m"dicos y educativos en operacin. -o que se les olvida, por supuesto es esa parte no vista, ni oda de la humanidad que nunca ha entrado al alcance de su visin o pensamiento. -o que no logran ver en su an lisis detallado de costosJbene!icios es que el sistema que han creado, puede ser en gran parte irrelevante o quiz , incluso, parcialmente destructivo para la persona que !inca su vida en lo religioso, o en la b(squeda de si mismo o en lo que es completamente no intelectual. #'iste algo muy desagra1able a veces respecto a proposiciones por escrito, pruebas y ejecucin de los programas de sistemas en gran escala. #s como si la vida entera del sistema se hubiera agotado en un intento de ponerla dentro de una !orma racional. #n cualquier caso, ninguna e'posicin del en!oque de sistemas debe omitir el punto de vista de los opositores a la planeacin, que consideran a quienes planean como intrusos y metiches* metiches porque utilizando los m"todos de los cient!icos del comportamiento, llegan a conocer per!ectamente a la persona, para as robarle in!ormacin3 intrusos, porque creen que es per!ectamente adecuado interrumpir o cambiar el sistema de vida de una persona, sin siquiera decir 7por !avor9. Adem s, si los que planean tienen un poco de conciencia, se sienten per!ectamente satis!echos si las personas entrevistadas o incluidas en los planes dicen estar dispuestas a tener la entrevista o a participar en el plan. +ara el opositor a la planeacin, esta buena voluntad de parte de las personas de ninguna manera disculpa el comportamiento imperdonable de muchos que planean y cient!icos del comportamiento. +or lo tanto, la oposicin a la planeacin debe, esencialmente, ser considerada como una parte !undamental del en!oque de sistemas. 0ing(n en!oque a sistemas puede sostenerse por s solo. #l (nico modo de sostenerlo es hacer !rente a su m s grave oposicin.

60 C"nc#usi$n

#s imposible escribir un captulo que concluya un debate del tipo que se ha llevado a cabo en este libro. 0o puede haber conclusin alguna. -o m s que se puede hacer en un captulo !inal es decir algo acerca de quien ha contado lo anterior3 esta tercera persona que se sent a un lado y se sinti per!ectamente libre para tratar los di!erentes en!oques a los sistemas, como si "l tambi"n superara la duda. 2espu"s de todo, %qui"n es el autor& %#s realmente el cient!ico o quien planea& %) bien el opositor a la planeacin& %) qu"& %A !avor de qui"n est & %2nde se encuentra situado& %#st libre de toda sospecha y crtica simplemente porque considera a todas estas actividades desde muchos puntos de vista di!erentes& %#s el suyo el mejor en!oque del sistema& ,uando empec" a escribir esta obra a solicitud del editor, pens" en ella m s o menos como un te'to popular sobre el en!oque de sistemas en que se discutiran muchas de las t"cnicas y m"todos del cient!ico. +ero al empezar a escribir con seriedad, me encontr" con el problema de la di!icultad en describir al lector cmo se comporta el administrador cient!ico y persuadirlo de que este comportamiento tiene un bene!icio real. #n cierta !orma, redactar este libro me !orz a entrar en el debate. -a (nica manera tolerable de escribir un libro de este tipo !ue inyectar las crticas dentro del propio conte'to en que la t"cnica estaba siendo discutida. #videntemente, si yo !uera a pensar en un motivo que he tenido en mi mente al escribir estos captulos, es el motivo de decepcin. .sted recordar que el administrador cient!ico, al principio, crey que el e'perto de e!iciencia !ue enga6ado, pues %1 dijo que cuando ve ociosidad y holguras en su sistema, est observando una realidad. 2esde el punto de vista del administrador cient!ico, "l est viendo una ilusin. Se ve enga6ado por sus percepciones. +ero entonces cuando el administrador cient!ico se pone muy serio acerca de sus propios modelos, en que 7todos9 los objetivos est n representados y se crea un convenio 7adecuado9, tambi"n es enga6ado. 2entro de la seriedad de su en!oque olvida cosas*

valores humanos b sicos y su propia incapacidad para comprender realmente todos los aspectos del sistema y especialmente su poltica. -legu" a conocer esta idea de la decepcin con percepcin e'trasensorial en una e'periencia breve. /e asombr" al ver cmo han tomado tan en serio la percepcin e'trasensorial, que es una manera de ver al mundo, una visin del mismo en que algunos seres humanos tienen la capacidad de recibir mensajes del !uturo o de lugares lejanos, sin el uso de los aparatos de los sentidos ordinarios. Aquellos que piensan en la percepcin e'trasensorial est n muy interesados en ella3 mantienen su cara !irme, porque bastara una sonrisa para que se per!ilara como una debilidad de su parte y abrir el camino para ataques severos de sus enemigos. +ero lo que tambi"n result interesante !ue la tr gica seriedad de estos (ltimos. -a percepcin e'trasensorial aparentemente no !ue ning(n chiste. Si hubiera triun!ado, destruira la base de la psicologa y posiblemente aun en la ciencia !sica. +or lo tanto, aun cuando no poda tomarse en serio, tampoco poda tomarse como algo jocoso. #n ambos casos, me pareci que la decepcin !ue e'uberante. +osiblemente el partidario de la percepcin e'trasensorial sea enga6ado en su gran obstinacin por la e'istencia de contactos misteriosos con la realidad3 pero igual cosa sucede al cient!ico serio, el cual est completamente convencido que slo hay una manera de ver la realidad, es decir, a trav"s de los canales sensoriales que se han establecido en las bases de la psicologa. Transportando esta e'periencia de percepcin e'trasensorial al en!oque de sistemas, llego a la conclusin de que independientemente de qui"n resuelva un problema de sistemas quien planea, el cient!ico, el poltico, el opositor a la planeacin, o quien seaK, la solucin est equivocada, inclusive peligrosamente equivocada. Tiende a e'istir la decepcin en cualquier en!oque a sistemas. 1 todava cuando alguien observa la solucin y ve su error, tambi"n es enga6ado, porque, en busca de lo incorrecto, se echa de menos d aspecto progresivo de la solucin. Tenemos que decir que el intercesor de la solucin a un mismo tiempo enga6a y advierte que la solucin es ridcula y seria. Tenemos que mantener la contradiccin, de otro modo nos permitimos ser dominados por la consistencia. 1 por !in llego a la ciencia, que ha sido el principal tpico de conversacin en todo el libro. #n ning(n momento me detuve a de!inir al lector lo que signi!ica ciencia, aun cuando en una o dos ocasiones la identi!iqu" en t"rminos de observacin y razonamiento. ,reo que es enga6oso considerar la ciencia e'clusivamente como una serie de actividades llevadas a cabo por personas que se dicen cient!icos. -a ciencia por s sola es un sistema sujeto a considerable cambio, tal como lo hemos visto en algunos siglos anteriores. =esulta muy enga6oso pensar que la ciencia se ha llevado a un nivel en donde su propio cambio se minimiza. +or el contrario, la ciencia de nuestra sociedad tiene que verse como un sistema que tambi"n est sujeto a cambio. Si el opositor a la planeacin realmente cree que ha llegado a la verdad acerca de si mismo o acerca de la manera en que 2ios gobierna los sistemas del mundo, entonces, como cient!ico, puede ser un cient!ico enga6ado, as como piensa que el administrador cient!ico es enga6ado. #l signi!icado !undamental del en!oque de sistemas, por lo tanto, descansa en la creacin de una teora de decepcin y en una comprensin de las maneras en que el ser humano puede ser enga6ado en su mundo y en su interaccin entre estos di!erentes puntos de vista.

-os #stados .nidos han estado librando una guerra muy grave en el sureste de Asia, mientras escriba este libro. %#'iste alg(n en!oque de sistemas para la guerra& 0o en la mente de la mayora de los observadores y participantes. -os 7halcones9 desean ganar, 7detener la agresin9, 7!avorecer nuestra poltica nacional93 no pueden ver la situacin m s que a su modo3 consideran las demostraciones de paz como 7apoyar al enemigo9. -os corderos dicen que la guerra es un ridculo, que deben 7retirarse93 no ven la situacin m s que a su manera. #n el principio enumer" algunas cosas que el mundo podra muy bien hacer, como alimentar y vestir al pobre, por ejemplo. +ero cada persona observa su problema de tal manera que el enJ !oque de sistemas se pierde. +or lo tanto, tambi"n yo estoy in!luido y enga6ado. =esulta in(til pensar que una persona pueda en realidad 7abrirse de capa9 para discutir plenamente los diversos en!oques a sistemas. -as personas no est n aptas para desear e'plorar pro!undamente con sus antagonistas. Antes de todo, no est n aptos para tomar la carga de creer realmente que su antagonista pueda tener la razn. #sto simplemente no cabe dentro de la naturaleza del ser humano. +ues bien, %entonces cu l es el en!oque de sistemas& +or una parte, debemos reconocerlo como el problema m s crtico que tenemos que a!rontar en la actualidad, la comprensin de los sistemas en que vivimos. +or el contrario, sin embargo, nosotros debemos admitir que el problema Kel en!oque adecuado a sistemasK no est resuelto, pero esto es una !orma apacible de a!rontar su importancia. Fste no es un tipo de problema irresoluble, como sucede con algunos problemas de las matem ticas, porque es de esperarse que el pr'imo a6o o en una d"cada a partir de ahora, alguien encontrar el en!oque de sistemas correcto y todas las decepciones habr n de desaparecer. #sto, en mi opinin, no pertenece a la naturaleza de sistemas, sino una percepcin y decepcin continua, una revisin continua del mundo, del sistema total y de sus componentes. -o esencial del en!oque de sistemas, por lo tanto, es con!usin as como aclaracin* los dos son aspectos inseparables del ser humano. +or (ltimo, entonces, presentamos algunos principios de un en!oque de sistemas de decepcin y percepcin* !. El enfo.ue de sistemas empieza cuando usted ve el mundo a trav/s de los ojos de otro. )tra manera de decir la misma cosa es que el en!oque de sistemas empieza con la !iloso!a, porque ella es la oportunidad de ver el mundo a trav"s de los ojos de +latn, -eibniz o ^ant. -a lectura de !iloso!a no es un estudio abstracto. #l estudiante serio asume el trabajo de convencerse que cada posicin !ilos!ica importante es correcta, absolutamente correcta3 revive la vitalidad intelectual del pasado3 siente al m 'imo que el verdadero mundo es el mundo modelado, que el mundo real es un mundo e'perimentado3 que el mundo real es dial"ctico, etc"tera. Nace todo esto sin llegar a perder su propia individualidad. ". El enfo.ue de sistemas prosigue para descubrir .ue toda visin del mundo esta0 terriblemente restringida.

) sea, toda 7visin del mundo9 tan slo ve a un componente de alg(n otro sistema. +ara aquellos que piensan en grande, el 7mundo9 constantemente est creciendo3 para los que piensan en lo peque6o, el mundo interior constantemente se est contrayendo. #. No existen expertos en el enfo.ue de sistemas.

Al estar escribiendo este (ltimo captulo, un domingo encend el aparato de televisin, para descansar. #staban presentes dos personas, un sacerdote catlico y un ministro episcopal, discutiendo acerca de la 7nueva moralidad9. #l sacerdote catlico deca que muchas personas creen ahora en la 7"tica de situaciones9, haciendo lo que cada quien piense que est" correcto por el momento. #l ministro episcopal contest que no conoca de ning(n telogo reconocido que haya tomado este punto de vista e'tremo. #l sacerdote titube. Naba pensado que la 7nueva9 moral se re!era a las nuevas generaciones y a los viejos admiradores en el p(blico y no a las opiniones entre los e'pertos. Tena razn, por supuesto. #l verdadero e'perto es a(n todoJhombre, est(pido, alegre, serio y comprensivo, todo al mismo tiempo. #l p(blico siempre conoce m s que cualquiera de los 7e'pertos9, que bien pueden ser economistas, cient!icos del comportamiento o cualquier otra persona. #l problema del en!oque de sistemas es aprender lo que 7todo mundo9 conoce. 1 por (ltimo, mi prejuicio. 1. El enfo.ue de sistemas no es una mala idea.

SECCIONES SU3LEMENTA IAS

SU3LEMENTO I

A->.0)S #@#=,$,$)S #0 #- =AU)0A/$#0T) 2# S$ST#/AS 1. 2escriba los siguientes sistemas, si est identi!icando los componentes, los recursos, etc"tera. Sistema r pido de tr nsito urbano. Sistema de educacin primaria. Sistema de tintorera. Sistema de tienda de abarrotes. Su propio hogar. Ahora desarrolle un plan de cinco a6os para el sistema que usted acaba de describir siguiendo los pasos dados en el captulo 1M. 2onde sea necesario, indique la !alta de in!ormacin y eval(e el bene!icio de obtener in!ormacin adicional. 5. $magnese que, debido a alg(n arranque en las capacidades inventivas, no se le haba ocurrido ning(n medio de transporte m s r pido o m s conveniente, salvo el caballo y la carreta, si bien todas las dem s tecno1ogas estaban actualizadas, incluyendo la comunicacin. Ahora bien, un brillante y joven ingeniero descubre la m quina de combustin. 2ado que se tiene una e'celente habilidad para pronosticar las consecuencias del tipo que tan bien conocemos hoy en da Caccidentes, velocidad, smog, conveniencia4, %cu l ser un buen en!oque al nuevo sistema de transporte Cincluyendo la !abricacin ilegal de la m quina4& %,mo ayuda este ejercicio para comprender los problemas de transporte, actual, si es que e'isten& 8. 2ado que las computadoras de 5M a6os a la !echa habr n de ser peque6as, econmicas por unidad de computacin y e'tremadamente r pidas, %cu les son las implicaciones para* a4 sistemas de biblioteca, b4 peridicos y c4 publicidad& :. ,ompare el en!oque de sistemas y el 7en!oque de privacidad9. %Oe cmo un en!oque de sistemas para la planeacin de grandes ciudades es igual para la necesidad !amiliarizado con ellos,

humana de privacidad& 7+rivacidad9, en este problema, signi!ica dignidad y respeto, independientemente de ingresos y status. .na privadJ dad completa tambi"n signi!ica que al individuo no se le investiga y que no se registra in!ormacin acerca de "l, aun cuando "l pudiera no presentar ninguna objecin al respecto. L. #scoja usted su guerra !avorita y preg(ntese a s mismo cu l bando tuvo realmente el en!oque de sistemas correcto, o si tal pregunta lo con!unde, %ser posible que al haber una guerra, cualquiera de los 7bandos9 tenga un en!oque de sistemas& Si usted se siente con!undido, %este estado de nimo lo convierte a usted en un paci!ista& C,u l es el signi!icado de 7paz9 en el en!oque de sistemas&4 E. Actualmente escuchamos hablar mucho de pases 7subdesarrollados9. %,u l tendra que ser la medida de actuacin de una nacin para que los #stados .nidos sea el pas m s desarrollado en el mundo actual& %#l pas menos desarrollado& %#s ese uso de la 7medida de actuacin9 adecuada Co sea, en el que se pregunta cmo tendra que ser el mundo real para que un sistema e'istente tuviera la puntuacin m s alta, o m s baja4& Q. Suponga que un automvil nuevo cuesta 8,MMM dlares. ,uesta LMM dlares operario durante el primer alo, adem s de 5MM dlares en cargos por intereses relacionados con el pr"stamo. ,ada a6o subsecuente, cuesta 5MM dlares m s operario Cincluyendo el costo de su 7apariencia94, en tanto los cargos por intereses se reducen LM dlares por a6o. #l valor de desecho es de 5,MMM dlares al !inal del primer a6o y :MM dlares menos cada a6o subsecuente C1,EMM dlares el segundo alo, 1,5MM dlares el tercer a6o, etc"tera4. %,u ndo debe usted comprar un nuevo automvil, suponiendo que su cr"dito siempre es bueno& %=esolver este ejercicio le ayuda a decidir cu ndo debe usted comprar otro automvil& R. %#n qu" sentido las consignas siguientes tienen "'ito o !racasan para capturar el en!oque de sistemas&* 14 7ayude a su polica local93 54 7detenga la marea del comunismo93 84 7trabajadores del mundo, unosS93 :4 70o ensucie los parques9. Z. %,u l ideologa poltica, si la hay, tiene el en!oque de sistemas m s apropiado* a la derecha, mitad del camino, liberal, e'trema izquierda, otros& 1M. .na persona joven se en!renta con la eleccin de escoger uno de dos trabajos. 2ecide en!ocar sistem ticamente la eleccin. +rimero, escribe cu les son sus objetivos, en orden de importancia para "l, como sigue* salario, oportunidades de promocin o ascender, ambiente !avorable, cone'in amistades C"stas no son sus (nicos objetivos en la vida, pero el resto era satis!echo igualmente por ambos trabajos, razn por la cual las descarta del estudio4. #ncuentra que el trabajo A satis!ace mejor el objetivo de mayor importancia Csalario4, pero es peor que el trabajo < con respecto a otros objetivos. +or lo tanto, ve que tiene que proceder a cuanti!icar sus pre!erencias. Asigna 1 a 7salario9 y un n(mero menor que 1 que e'presa su pre!erencia relativa por los dem s. #l resultado es el siguiente* Salario +romocin Ambiente 1.M M.R M.5

Amistades

M.1

Ahora se da cuenta que algo est mal, porque realmente no pre!iere el mayor salario del trabajo ' en relacin con los !actores combinados de promocin o ascenso y ambiente del trabajo y, por lo tanto, los n(meros no suman correctamente CM.E m s M.5 es menos que 14, por lo tanto revisa sus estimaciones para hacer los resultados consistentes. Salario +romocin Ambiente Amistades 1.M M.R M.8 M.5

Ahora s est satis!echo con la suma de los n(meros. #n seguida se da cuenta que e'iste una probabilidad asociada con cada alternativa3 por ejemplo, es posible que en el trabajo A lograra una promocin m s r pida de lo esperada. +or lo tanto, considera cada alternativa contra cada objetivo y les asigna probabilidades subjetivas. -os resultados son los siguientes* +robabilidad Trabajo ' y salario Trabajo ' y promocin Trabajo ' y ambiente Trabajo ' y amistades 1.M M.5 ) M.5 Trabajo y salario Trabajo y promocin Trabajo y ambiente Trabajo y amistades +robabilidad ) M.Q 1.M 1.M

-uego eval(a cada trabajo multiplicando la probabilidad por los n(meros de pre!erencia !inal, as* Trabajo ' V C1.M4C1.M4 T CM.54CM.R4 T CM4CM.84 T CM.54CM.54 1.5M Trabajo V CM4C1.M4 T C).Q4CM.R4 T Cl.M4CM.84 T Cl.M4CM.54 1.ME +or lo tanto, se decide por el trabajo A. ,ritique esta t"cnica C-a utilizara usted& %+or qu" puede dar resultados equivocados&, etc"tera4.

SU3LEMENTO II

-#,T.=AS S.>#=$2AS +ara leer m s acerca del en!oque de sistemas, se puede empezar con algo de !iloso!a, para ver qu" tan actualizado est realmente el pasado. -a =ep(blica, de +latn, un libro !amoso de ciencia de sistemas, en el que el autor intenta dise6ar la estructura poltica de un estado y, por lo tanto, hace algunas in!erencias acerca de la justicia, tema muy importante en la ciencia de sistemas. -a =ep(blica es relativamente ! cil de leer y tiene la ventaja de irritar a veces, caracterstica que todo libro bueno debe tener. -a Ftica, de Aristteles, es un poco m s di!cil y probablemente no sea un libro de 7sistemas9, pero sus 7medios entre dos e'tremos9 es una primera versin del administrador cient!ico respecto a un convenio preciso entre objetivos con!lictivos3 o sea, el e'perto de e!iciencia aparece en un e'tremo, el gran gastador en el otro y el 7ptimo9 est 7en medio de los dos e'tremos9, un promedio ponderado para ser e'acto. -os 7presocr ticos9 son aun m s recientes que +latn y Aristteles, y est n muy interesados en el 7sistema total9 sin los prejuicios que las acumulaciones de la ciencia e historia han producido. *a filosofa en la /poca tr2gica de los griegos , de 0ietzsche, da a-go de sabor. =esulta innecesario decirlo, la Suma teolgica, de Santo Tom s de Aquino, es una obra monumental acerca del en!oque de sistemas3 pero la mayor parte de las ideas de la #dad /edia acerca de los sistemas totales !ueron adue6adas m s tarde por otros escritores en el periodo moderno. #n los tiempos modernos e'iste el *eviathan, de Thomas Nobbes, que es un relato del origen y estructura de las sociedades humanas, y =en" 2escartes escribi (iscurso sobre el m/todo, que menciona uno de los argumentos m s claros para la necesidad de un !iador del sistema. *a %onadologa, de -eibniz, es una lectura m s pesada, y es un relato muy agudo acerca de qu" puede ser el 7sistema total9. #l sistema total de Spinoza se describe en su Ftica para lectores avanzados* su 3ratado sobre el mejoramiento del entendimiento es, sin embargo, uno de los mejores libros .ue ensean a pensar. -a introduccin a principios de moral + legislacin, de @eremy <entham, es uno de los primeros y probablemente el mejor programa considerado para el cual lo he llamado el

en!oque del economista o del planeador de sistemas sociales. Si la lectura di!cil no le aplasta, consulte a #mmanuel ^ant en 4rtica de la razn pr2ctica, un en!oque completamente di!erente al de <entham. +ara ^ant, es la 7ley moral interna9 que debe determinar la buena y la mala conducta. Solamente 7en el lmite9 se apro'iman uno al otro los en!oques de sistemas de <entham y de ^ant. #l siglo _$_ produjo muchos escritores sobre sistemas integrales* Negel, /ar', Schopenhauer, 0ietzsche, Spengel, Spencer, tan slo para enumerar unos cuantos. #ste siglo parece haberse !ascinado por la idea del destino, bien sea que haya adoptado la !orma de mente absoluta, el proletariado como dictador, nihilismo, superman, !in de la civilizacin o evolucin biolgica. -a idea del destino tiene mucho que ver con el en!oque de sistemas porque ayuda a conceptualizar el problema elusivo de !uturas generaciones. #n este siglo, sin embargo, nos hacemos indi!erentes a su signi!icado debido a que nos interesa m s lo pr ctico, aquello que podemos ver, tocar y cambiar directamente ahora. Solamente en a6os muy recientes, los pensadores sociales han tratado de predecir el !uturo de la sociedad humana. ,onsulte, por ejemplo, 'rt of 4onjecture, de <. @ouvenal C0ueva 1or`* <asic <oo`s, 1ZEE4, Social 3echnolog+, de )la! Nelmer y otros C0ueva 1or`* <asic <oo`s, 1ZEE4, y 3he -ear "555, de Nerman ^ahn y Anthony @. Piener C0ueva 1or`* /acmillan, 1ZEQ4. #'isten muchos libros y artculos contempor neos sobre el enJ !oque de sistemas y otros temas muy relacionados. Aquellos que he seleccionado proporcionan una gran variedad de puntos de vista y en la mayora de los casos citan otro material que ampliar la perspectiva del lector. +ara una introduccin a la ciencia de la administracin e investigacin de operaciones, consulte* ' %anager0s 6uide to 7perations 8esearch, por =. -. Ac`o!! y +. =ivett C0ueva 1or`* @ohn Piley and Sons, 1ZE84, y Executive (ecisions and 7perations 8esearch, por 2. P. /iller y /. ^. Starr C#ngleAood ,li!!s, 0. 8.* +renticeJNall, 1ZEM43 9ntroduction to 7perations 8esearch, por ,. P. ,hurchman y otros C0ueva 1or`* @ohn Piley and Sons, 1ZLQ4, es una tesis, pero la parte 1 describe una metodologa del en!oque de sistemas. Executive 8eadings in %anagement Science, editada por /. ^. Starr C0ueva 1or`* /acmillan4, es una coleccin de lecturas no t"cnicas sobre el signi!icado del en!oque de la ciencia administrativa. .n libro m s reciente, 2ecision and ,ontrol, de Sta!!ord <eer C0ueva 1or`* @ohn Piley and Sons, 1ZEQ4, combina -a teora con e'perimentos pr cticos y pone "n!asis en el uso de la cibern"tica en el en!oque de sistemas. =esource Allocation COol. $$$ de Survey o! #conomic Theory, editado por #. A. ). =obinson \0ueva 1or`* St. /artinHs +ress44 contiene un artculo de investigacin sobre el an lisis de costoJ bene!icio, por A. =. +rest y =. Turvey, as como artculos re!erentes al en!oque econmico de sistemas. #l artculo de @. =. Nic`s sobre 7-inear Theory9 proporciona una elaboracin de las ideas de programacin lineal comentadas en el te'to. Social $ndicators, editado por =. A. <auer C,ambridge, /ass.* /assachusetts \nstitute o! Technology +ress4, comenta la posibilidad de ampliar la lgica del an lisis econmico para incluir bene!icios 7sociales9. #'isten varios en!oques de la ciencia del comportamiento respecto a sistemas. Nerbert Simon desarrolla la idea de 7satis!acer9 comparada con ma'imizacin pura en The 0eA Science o! /anagement 2ecision C0ueva 1or`* Narper and =oA, 1ZEM43 su idea es que la administracin en !unciones tan slo persigue un 7nivel de aspiracin9. ?.

#. #mery y #. -. Trist describen 7SocioJTechnical Systems9 en /anagement Sciences, editado por ,. P. ,hurchman y /. Oerhulst C0ueva 1or`* +ergamon +ress, 1ZEM43 su inter"s es involucrar a las personas en. el cambio tecnolgico. -as discusiones de otras relaciones entre la investigacin de operaciones y las ciencias sociales aparecen en )perations =esearch and the Social Sciences, editado por @. =. -aArence C-ondon* Tavistoc` +ublications, 1ZE:4. #'iste una serie completa de publicaciones de cient!icos del comportamiento en lo que se llama a veces la literatura del cambio. The +lanning o! ,hange* =eadings in the Applied <ehavioral Sciences, editado por Parren <ennis y otros C0ueva 1or`* Nolt, =inehart and Pinston, 1ZE14, es una coleccin de lecturas en esta rea. .n desarrollo muy !ascinante en este aspecto es el 7invento9 de grupos T, m"todo para eliminar antagonismos y temores, por lo tanto Cse desea4, crear una comprensin y una con!ianza mutua m s pro!undas. 2. <raybroo`e y ,. #. -indblom tratan la idea del 7incrementalismo9, la distancia cuidadosamente elegida que el siguiente cambio debe hacer3 en A Strategy o! 2ecision. +olicy #valuation as Social +rocess C0ueva 1or`* ?ree +ress o! >lencoe, 1ZE84. 7The =esearcher and the /anager9, por A. Schainblatt y ,. P. ,hurchman Cen /anagement Science, 1ZEL4 clasi!ica diversas ideas acerca de cmo deben ejecutarse las recomendaciones para el cambio de sistemas3 este artculo !ue seguido por una serie completa con el mismo volumen de /anagement Science, al cual varios autores contribuyen con sus ideas. Thomas ,oAan comenta la relacin del en!oque de sistemas a la ley en 72ecisin Theory in -aA, Science and Technology9 C=utgers -aA =euieA, Ool. 1Q, p g. :ZZ, 1ZE8, y Science, Q de junio de 1ZE84. #'isten varios libros que comentan los puntos !avorables y des!avorables del cambio tecnolgico. Technology and ,hange, por 2. A. Schon C0ueva 1or`* 2elacorte +ress, 1ZEQ4, es provocativo e incita, The Technologycal Society, por @acques #llul C0ueva 1or`* Al!red ^nop!, 1ZE:4, presenta trn resumen pesimista de cmo la 7t"cnica9 est dominando nuestra vida. .nderstanding /edia, por /arshall /c-uhan C0ueva 1or`* /c>raAJ Nill, 1ZE:4, es un resumen m s popular y animado del ser humano en un ambiente tecnolgico. .na elaboracin del tema del (ltimo captulo est contenido en mi ,hallenge to =eason C0ueva 1or`* /c>raAJNill, 1ZER4. +arte del material comentado en este libro puede ser ledo con mayor detenimiento en los siguientes artculos y libros* 1. #l estudio del sistema de carga y descarga en un puerto se in!orma en San ?rancisco +ort Study, Ool. $$, parte O, 0ational Academy o! SciencesJ0ational =esearch ,ouncil. 5. #l sistema de in!ormacin para el estado de ,ali!ornia as como otros tres estudios Ksistemas de criminologa a, sanidad y transportesJ., se describen en el artculo del doctor $da Noos, 7A ,ritique in the Application o! Systems Analysis to Social +roblems9, $nternaS Por`ing +aper 0o. E1, abril, 1ZEQ, Social Sciences +roject, Space Sciences -aboratory, .niversity o! ,ali!ornia, <er`eley. #l doctor Noss describe algunas de las relaciones polticas a estos estudios. 8. -a misin o campa6a contra el alcoholismo es descrita por A. Schainblatt en 7+lanning, +rogramming and <udgeting Applied to the +roblem o! Alcoholism9, EE

T/+J1 11, diciembre, 1ZEE, T#/+), >eneral #lectric ,ompany, Santa <arbara, ,ali!ornia. :. ,on!licto de valores en el m"todo de 7juego9 C7dilema del prisionero94, se describe en ?ights, >ames and 2ebates, de A. =apport CAnn Arbor, /ich.* .niversity o! /ichigan +ress, 1ZEM4.