You are on page 1of 28

Desarrollo organizacional.

1. Definiciones 1.1 Desarrollo


Se entiende como desarrollo al avance en los niveles de crecimiento econmico, social, cultural y poltico de una sociedad o pas. Partamos de la idea de que desde la antigedad, la humanidad ha tenido avances o ha progresado hacia lo que somos ahora. Este progreso no termina aqu ya que en la actualidad, la humanidad sigue avan ando y lo seguir! haciendo en el futuro" as nace la idea del desarrollo. 1.1.# $rgani acin% es la estructura de las relaciones que de&en e'istir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su m!'ima eficiencia dentro de los planes y o&(etivos se)alados.

1.1.* El desarrollo organi acional, es un esfuer o% Planificado De toda la organi acin y +ontrolado desde el nivel m!s alto para ,ncrementar la efectividad y el &ienestar de la organi acin mediante

,ntervenciones planificadas en los -procesos- de la organi acin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.

El desarrollo organi acional es un proceso de la organi acin para comprender y me(orar cualquiera y todos los procesos (ustificativos que pueda desarrollar una organi acin para el desempe)o de cualquier tarea y para el logro de cualquier o&(etivo. El desarrollo organi acional es un esfuer o a largo pla o, guiado y apoyado por la alta gerencia, para me(orar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendi a(e y los procesos de resolucin de pro&lemas de una organi acin, mediante una administracin constante y de cola&oracin de la cultura de la organi acin, con un .nfasis especial en la cultura de los equipos de tra&a(o naturales y en otras configuraciones de equipos utili ando el papel del consultor, facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigacin accin. Por esfuer o a largo pla o, nos referimos a que el cam&io y el desarrollo organi acional llevan tiempo, varios a)os en la mayor parte de los casos /uiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual% la alta gerencia de&e guiar y alentar en forma activa el esfuer o para el cam&io. Proceso de visin nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miem&ros de la organi acin desarrollan una imagen via&le, coherente, compartida de la naturale a de los productos y servicios que ofrece la organi acin, de la forma en la cual esos artculos se producir!n y se entregar!n a los clientes. Procesos de delegacin de autoridad 0empo1erment2 nos referimos a aquellas conductas de lidera go y pr!cticas de recursos humanos que permiten que los miem&ros de la organi acin desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posi&le, hacia las metas del desarrollo individual y del .'ito de la organi acin2. Procesos de aprendi a(e nos referimos a los procesos de interactuacin de escuchar y de introspeccin que facilitan el aprendi a(e individual del equipo y de la organi acin. Procesos de resolucin de pro&lemas se refiere a las formas en las cuales los miem&ros de la organi acin diagnostican las situaciones, resuelven pro&lemas, toman decisiones y emprenden
2

acciones en relacin con los pro&lemas, oportunidades y retos en el entorno de la organi acin y en su funcionamiento interno. 3dministracin constante y de cola&oracin de la cultura de la organi acin en primer lugar uno de los aspectos m!s importantes que se de&en administrar en las organi aciones es la cultura, el patrn prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hiptesis, e'pectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. 4 la administracin de la cultura de&e ser un negocio de cola&oracin una amplia participacin que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propsitos de la organi acin, es la me(or forma de lograrlo. Equipos de tra&a(o naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posicin central de los equipos para el desempe)o del tra&a(o en las organi aciones. +reemos que los equipos son los &loques de construccin &!sicos de las organi aciones. 5tili ar el papel de consultor6facilitador transmite nuestra creencia de que los lderes se pueden &eneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificacin y la puesta en pr!ctica de las iniciativas del D$ 7eora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los halla gos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organi aciones, como funcionan y como pueden funcionar me(or. El D$ aplica los conocimientos y la teora. ,nvestigacin6accin nos referimos a un modelo participativo de diagnstico de cola&oracin e interactivo y a emprender una accin en la cual el lder, los miem&ros de la organi acin y el practicante del D$ tra&a(an (untos para definir y resolver los pro&lemas y aprovechar las oportunidades.

1.# 3ntecedentes del desarrollo organi acional


1.#.1 8o&ert 7annen&aum 9asta donde sa&emos este se)or dirigi algunas de las primeras secciones de lo que ahora se llamara -formacin de equipos- en los a)os 1:;# y 1:;* en la estacin de prue&as de pertrechos
3

en

militares que

de trata&an

la temas

marina

de

5.S.3. 0como

en

+hina

<a=e,

+alifornia. relaciones

Seg>n 7annen&aum, se emplea&a el termino -grupos estructurados en forma vertical- con los grupos personales sociometra departamental, interpersonales comunicacin y autoan!lisis2, y temas de la organi acin 0como limites de tiempo, o&ligaciones y responsa&ilidades, polticas y procedimientos, y en forma muy e'tensa 6con las relaciones6interorgani acion6grupo2. Estas secciones, que estimularon la pu&licacin de un articulo de tannen&aum, ?elle(ian y @eschler en Personnel en el a)o de 1:;A, se llevaron aca&o -estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organi acin-. <os mismos autores descri&ieron la din!mica mas personalmente orientada de esas secciones en un artculo pu&licado en 9arvard Bussines 8evie1 en el a)o 1:;;. 1.#.# +hris 3rgyris +hris 3rgyris, en aquel entonces catedr!tico de la 5niversidad de 4ale 0mas adelante de 9arvard2, en el a)o de 1:;C fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin de equipos con el e(ecutivo principal y con su equipo e(ecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de 3rgyris fueron ,BD y E''on. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos e(ecutivos se reportan en su li&ro pu&licado en el a)o de 1:E#, ,nterpersonal +ompetence and $rgani acional Effectivenness. 1.#.* Douglas Dcgregor Douglas Dcgregor, como profesor consultor que tra&a(a&a con 5nin +ar&ide, a comien o de el a)o 1:;C, fue tam&i.n uno de los primeros cientficos de la conducta que empe aron a resolver el pro&lema de la transferencia y ha&lar en forma sistem!tica acerca de la aplicacin de las ha&ilidades de grupo -7- en las organi aciones comple(as y ayudar a llevarlas a ca&o. <as ideas de Dcgregor fueron una fuer a dominante en este grupo de consultora. Dcgregor, F. Paul Fones, y Birnye Dason esta&lecieron un grupo de consultora interna que en gran parte usa&a los conocimientos delas ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de lnea y sus su&ordinados a aprehender la forma de ser mas eficientes en grupo. 1.#.A 9er&ert Shepard

Durante el a)o 1:;C gracias alas presentaciones de D. Dcgregor se uni al departamento de relaciones de los empleados de ESS$ $G<. como investigador asociado. Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el D$. Shepard tam&i.n se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1:EH, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el D$. Durante 1:;I y 1:;: inicio tres e'perimentos en el desarrollo organi acional en las principales gasolineras de ESS$. 1.#.; 9er&ert Shepard 4 8o&ert Bla=e En Baton 8ouge, 3m&os iniciaron una serie de la&oratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miem&ros de la gerencia a nivel -medio-. 3l principio se hi o un esfuer o par com&inar el m.todo de el caso con el m.todo de la&oratorio, pero los dise)os muy pronto hicieron hincapi. en los grupos -7-, los e(ercicios de organi acin y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un .nfasis en las relaciones intergrupo , as como interpersonales. En Baton 8ouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no esta&an disponi&les los recursos de seguimiento necesarios para llevar aca&o el desarrollo organi acional. 1.#.E 8o&ert Bla=e 4 Fane Douton ,gualmente que Shepard y otros las influencias en 8o&ert Bla=e fueron importantes en el surgimiento del D$. <a influencia de Fane Douton, en el pensamiento de Bla=e y en el desarrollo del grid surgieron en parte, seg>n las pala&ras de ella% De mi tra&a(o antes de graduarme en matem!ticas puras y en fsica lo que su&rayo la importancia de la medicin, el dise)o e'perimental y el enfoque cientfico a los fenmenos. Bla=e presto sus servicios en la unidad de investigacin psicolgica de la fuer a a.rea de el e(ercito, donde interactua&a con un gran numero de cientficos de la conducta, incluyendo a los socilogos, esto durante la segunda guerra mundial.

<o anterior contri&uyo a su inter.s en considerar al sistema m!s que a los individuos dentro del sistema so&re una &ase aislada de uno a uno. 1.#.C 8ichard Bec=hard Este se)or, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del D$. 7ra&a(o con Dcgregor en 1:;:, en donde Dcgregor tra&a(a&a con De1ey Balsh vicepresidente de el personal y de el 8, donde tra&a(a&a en un intento para facilitar un programa de cam&io total de la cultura de la organi acin llamada hoy en da -la calidad de vida en el tra&a(o-, o D$. Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el D$, el programa para especialistas en capacitacin y desarrollo organi aciones del J7<. Funto con Dcgrgor, <i=ert, 3rgyris, Bla=e, Bradfort y F. /i&&. Kueron los fundadores de los fundadores de las conferencias de tra&a(o gerencial de J7< 0Entrenamiento en la&oratorio para gerentes a nivel medio2. 1.#.I Eva Schindler68aiman 5no de los primeros miem&ros del personal de J7<, desempe)a&a un tra&a(o de D$ y esta&a capacitada en forma casi e'clusiva en el campo del tra&a(o social. Dientras fue empleada como directora de personal y capacitacin del conse(o de ni)as e'ploradoras de <.3. a principios de los ;Hs asisti a uno de los primeros eventos del 1estern training la&oratory all, sus entrenadores en los grupos -7fueron /ordon 9earn y Darguerite Lander1or=er. En 1:;: formo parte del personal de un la&oratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por J7< en el centro de conferencias 3rro1head de la 5+<3 donde fue copacitadora en un grupo -7- con Bradford. 7am&i.n tra&a(a con una e'tensa gama de clientes, tanto en 5S3 como a nivel internacional algunas de sus pu&licaciones mas conocidas% 7he creative Lolunteer +ommunity% 3 collection of 1ritings, Buildings +olla&orative community, entre otros. 1.* El 7ermino Desarrollo $rgani acional

Jo esta de el todo claro quien desarrollo este termino pero pro&a&lemente surgi simult!neamente en dos o tres lugares atrevas de la comceptuali acion de 8. Bla=e, Shepard, Douton, Dcgregor y Bec=hard. Bla=e y Douton ha&an empleado antes la frase de -grupo de desarrollo-. En cone'in con el entrenamiento en relaciones humanas en la universidad de 7e'as y apareci en su documento de 1:;E que fue distri&uido para su empleo para el e'perimento de Baton 8ouge. <os grupos -7- de Baton 8ouge, dirigidos por Shepard y Bla=e, se llama&an grupos de desarrollo y este programa de grupos -7- se llama&a desarrollo organi acional para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se ha&an iniciado. 5na de las races del tronco del D$ se compone de las innovaciones en la aplicacin de los descu&rimientos retroalimentacin. del entrenamiento en la&oratorios de sensi&ili acin en las organi aciones 3m&as races est!n entrela adas con una tercera, el surgimiento de la es el surgimiento de los enfoques sociot.cnicos y comple(as. 5na segunda ra importante es la investigacin de las encuestas y metodologa de investigacin6accin. 5na cuarta ra socioanalticos de 7avistoc=. Jo est! del todo claro qui.n creo el t.rmino pero es pro&a&le que haya surgido a trav.s de la conceptuali acin de 8o&ert Bla=e, 9er&ert Shepard, Fane Dounton, Douglas Dc/regor y 8ichard Bec=ard. 3l referirse a su consultora con Dc/regor en /eneral Dills, Bec=ard ofrece el relato siguiente de que el t.rmino surgi all. -En esa .poca en /eneral Dills queramos darle un nom&re al programa. Era o&vio que no queramos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organi acin, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que en el programa ha&a un componente de eso. Jo queramos llamarlo me(oramiento de la organi acin, porque es un t.rmino est!tico, de manera que lo llamamos -desarrollo organi acional- refiri.ndonos con eso a un esfuer o de cam&io en todo el sistema-.

1.A +aractersticas del Desarrollo $rgani acional


7

1.A.1 Definicin
<as caractersticas son o&(etos del sistema 98 que mediante la consulta de diferentes empresas o campos estructuras de datos determinan un valor especfico, conocido como cdigo de retorno o resultado. El cdigo de retorno se utili a para determinar valores propuestos y para controlar ciertos procesos del sistema. <as caractersticas sirven para me(orar la fle'i&ilidad del sistema.

1.A# +onstruccin de Equipos%


5tili a actividades especficas para convertir a los grupos de tra&a(o en verdaderos equipos de tra&a(o, con mucha interaccin para incrementar la confian a, la apertura y la franque a entre los miem&ros.

1.A.3 Valores Humanos:


7odo o&(eto tiene un valor, mayor o menor, en la medida en que sirve me(or para la supervivencia y prosperidad del ser humano, ayud!ndole a conseguir la armona y la independencia que necesita y a las que aspira. Es por esto, que los valores que se eli(en y se persiguen en la propia vida se corresponden con la realidad del hom&re, es decir, verdaderos. Porque solo los valores verdaderos pueden conducir a las personas a un desarrollo pleno de sus capacidades naturales. Puede afirmarse que, en el terreno moral, un valor ser! verdadero en funcin de su capacidad para hacer m!s humano al hom&re. El valor m!s &!sico, es el valor de toda vida humana, de todo humano es la dignidad humana. Este valor posee dos aspectos muy importantes, y los cuales de&e entenderse por separado para comprender finalmente su acepcin. Es decir por un lado, Mel valorN es decir todo aquello que apreciamos, estimamos, deseamos. 4 por otro lado, Mlo humanoN" es decir las acepciones que hacemos de la concepcin en relacin a la sociedad en la que nos desarrollamos. 3 partir de aqu, uno tiende a modelar formas de vida y actuar de determinada manera ante las situaciones que se les plantean.

El valor humano en nuestras vidas es fundamental, ya que nos permite alcan ar determinadas cosas y por so&re todo adquirir otras actitudes tan relevantes para actuar como su(etos m!s comprometidos. Por e(emplo% responsa&ilidad, respeto, compromiso, amor, (usticia, sencille , optimismo, entre otros. En la actualidad, estamos inmersos en una sociedad que ha perdido muchas de estas actitudes y que hacen al valor humano como el e(e central de una sociedad m!s equitativa. Es decir, nos estamos rigiendo por la p.rdida de metas, o&(etivos claros, para tornarnos m!s consumistas y materialistas" lo cual crea en nosotros una falsa felicidad y nos enceguece ante los verdaderos y simples hechos que nos permiten ser m!s humano, en esta sociedad glo&al. <o m!s importante, es valorarse uno mismo y tal cual es. Porque ello nos permitir! aceptar y querer a las dem!s personas por lo que son y no por lo que tienen. De&emos ser m!s generosos y m!s capaces de prestar ayuda al pr(imo ante determinadas circunstancias, sin esperar algo a cam&io, sino por el solo hecho de sacar de uno mismo valores tan importantes para nuestro ser. Jo seamos superficiales, sino seamos nosotros mismos, porque ello nos ayudar! a rescatar el valor humano. Es decir, a la capacidad que tiene cada persona de actuar li&remente (unto a la toma de decisiones, sin que estos per(udiquen a los dem!s. Primemos en cada uno de nosotros este valor, porque de&emos velar y o&rar por el &ien de todos.

1.A.; $rientacin Sist.mica%


Se refiere a que una organi acin requiere de tra&a(a armnico, ya que sus partes est!n interrelacionadas entre s.

1.A.E Solucin de Pro&lemas%


5na persona clave en la organi acin se siente que la empresa tiene uno o m!s pro&lemas que pueden ser aliviados por un agente de cam&io 0una persona especialmente asignada para contender con pro&lemas asociados con el cam&io2.

1.A.C 3prendi a(e E'periencial%


9

Es un estilo de desarrollo de recursos humanos y cam&io organi acional que est! centrado en la persona.

1.A.I 8etroalimentacin%
En virtud de que el desarrollo organi acional es un esfuer o de cola&oracin, los datos o&tenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se reali a en grupo o por un grupo de tra&a(o seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reci&a la informacin. El D$ se enfoca en la cultura y los procesos. El D$ fomenta la cola&oracin entre los lderes de la organi acin y los miem&ros en la administracin de la cultura y los procesos. <os equipos son de importancia particular para el desempe)o de las tareas. Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organi acin y, al hacerlo, intervienen tam&i.n en los aspectos tecnolgicos y estructurales. <a participacin y el compromiso de todos los niveles de la organi acin en la resolucin de pro&lemas y en la toma de decisiones son los sellos del D$.
El D$ se concentra en el cam&io del sistema total y considera las organi aciones como

sistemas sociales comple(os. <os practicantes del D$ son facilitadores, cola&oradores y coaprendices con el sistema cliente. El D$ adopta una perspectiva del desarrollo que &usca el me(oramiento tanto de los individuos como de la organi acin.

Los elementos integrantes del Desarrollo Organizacional.


10

,J78$D5++,$J El Desarrollo $rgani acional se ha constituido en el instrumento por e'celencia para el cam&io en &usca del logro de una mayor eficiencia organi acional, condicin indispensa&le en el mundo actual, caracteri ado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cam&iantes en que los valores evolucionan r!pidamente y los recursos se vuelven escasos, cada ve es m!s necesario comprender aquello que influye so&re el rendimiento de los individuos en el tra&a(o. Larios investigadores, desde principios del siglo O,O, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales so&re el comportamiento humano. 3s es como el clima organi acional determina la forma en que un individuo perci&e su tra&a(o, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros t.rminos, la percepcin del clima de tra&a(o por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave% Ple gusta a usted mucho tra&a(ar en esta organi acinQ Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. 3 uno le gusta m!s o menos el clima de su institucin a>n sin estar siempre al corriente de aquello que o&ra efectivamente so&re esta percepcin.

-7odas las organi aciones tienen en com>n un cierto n>mero de hom&res, que se han organi ado en una unidad social esta&lecida con el propsito e'plcito de alcan ar ciertas metas. <os hom&res esta&lecen un clu& o una empresa, organi an un sindicato o un partido poltico, crean fuer a policaca o un hospital y formulan procedimientos que go&iernan las relaciones, entre los miem&ros de estas organi aciones y los de&eres que de&en cumplir cada uno de ellos. 5na ve que ha sido esta&lecida firmemente una organi acin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron-. 0Blau Scott2.

+uando entramos en el mundo de la teora se anali an una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organi acional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas act>an dentro de las organi aciones. El comportamiento organi acional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones
11

hechas por varias disciplinas, tales como% la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. +ada una de estas ciencias utili an como unidad de an!lisis al individuo, el grupo y el sistema organi acional.

El clima de tra&a(o constituye de hecho la personalidad de una organi acin, en el sentido que este est! formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin glo&al. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de lidera go del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima

El Desarrollo $rgani acional se ha constituido en el instrumento por e'celencia para el cam&io en &usca del logro de una mayor eficiencia organi acional, condicin indispensa&le en el mundo actual, caracteri ado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

Es as como el Desarrollo $rgani acional &usca lograr un cam&io planeado de la organi acin conforme en primer t.rmino a las necesidades, e'igencias o demandas de la organi acin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos 0y su eficiencia...2, en me(orar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos 0&alance costos6&eneficios2, en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin 0lidera go2... Es decir, casi siempre so&re los valores, actitudes, relaciones y clima organi acional. En suma, so&re las personas m!s que so&re los o&(etivos, estructura y t.cnicas de la organi acin% el Desarrollo $rgani acional se concentra esencialmente so&re el lado humano de la empresa.

Su !rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. <a importancia que se le da al Desarrollo $rgani acional deriva de que el recurso humano es decisivo para el .'ito o fracaso de cualquier organi acin. En consecuencia su mane(o es clave para el .'ito empresarial y organi acional en general,
12

comen ando por adecuar la estructura de la organi acin 0organigrama2, siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de tra&a(o 0equipos y lidera go2 y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos r!pida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.

Especficamente el Desarrollo $rgani acional a&ordar!, entre otros muchos, pro&lemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y (efatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organi acional.

Esta estrategia educativa &usca utili ar los efectos de la accin a trav.s de la retroalimentacin la que se constituir! en la &ase para la accin planificada ulterior. Sin em&argo, es necesario tener presente que la >nica forma de cam&iar las organi aciones es a trav.s de cam&iar su -cultura-, es decir, cam&iar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. 3dem!s de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miem&ros de la institucin. Concepto de Desarrollo Organizacional. El desarrollo de las $rgani aciones ha sido recientemente o&(eto de consideraciones tericas y tratamiento pr!ctico &a(o la denominacin de Desarrollo $rgani acional o Desarrollo de la $rgani acin 0esta >ltima es, adem!s, la e'presin inicial R -$rgani ation Development- R en su origen2 com>nmente conocida por la sigla D.$.. Antecedentes Histricos. 9ornstein, Bun=er, Bur=e, /indes y <e1ic=i 01:C12 sit>an los orgenes del Desarrollo $rgani acional en el a)o de 1:#A, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al tra&a(o en la f!&rica 9a1thorne de la @estern Electric +ompany, E53. 3ll se estudiaron los efectos so&re los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de tra&a(o. En el medio de los estudios se descu&ri la influencia de los factores de comportamiento en la o&tencin de resultados en el tra&a(o organi ado.
13

@arren Bennis 01:EE2 considera que el Desarrollo $rgani acional naci en 1:;I, con los tra&a(os dirigidos por 8o&ert Bla=e y 9er&ert Shepard en la Standard $il +ompany, E53. 3ll surgi la idea de utili ar la tecnologa de los la&oratorios de -adiestramiento de sensi&ilidad-, din!mica de grupo o -76/roups- no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organi acin, atrave del tra&a(o reali ado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En el captulo especial so&re la 9istoria del Desarrollo $rgani acional, Krench y Bell 01:C*2 visuali an el origen del D.$., como un aprendi a(e em&rionario o de gestacin%

, 6 +on el entrenamiento de equipos de un misma organi acin en los la&oratorios con -7S/8$5PS- del J7<, en Bethel, E53, a partir de 1:CA y de ah hasta el final de esa d.cada y continuando en los a)os a partir de 1:;H, considerando cada ve mas la organi acin como o&(etivo o cliente..

,, R +on los tra&a(os de -investigacin de accin- y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin reali ados por el -8esearch +enter- of /roup Dynamics- fundado por ?art <evin en 1:A; en el D.,.7. 0E532 y en el que cola&orron inicialmente Douglas Dc/regor, 8ohald <ippitt, Fonh Krench, Dar1in +art1rigt, Dorton Deutsch, Darian 8ead=e, Kloyd Dann, y 8ensis <i=ert. Es as que en la Detroit Edison +ompany se constituy una retroinformacin sistem!tica, con los datos o&tenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compa)a, en reuniones denominadas de -acoplamiento-.

Krench y Bell, en ese mismo te'to, enfati an que el foco en -la organi acin total- que caracteri a especficamente el esfuer o del D.$. surgi mas concreta y directamente con los tra&a(os iniciados por Douglas Dc/regor y Fohn Paul Fones en 1:;C, en la 5nion +ar&ide 0E532" y por 9er&ert Shepard, Paul Buchanan, 8o&ert Bla=e y Durria 9or1it en 1:;I y 1:;: en las
14

refineras de la Esso Standard $il, tam&i.n en los E53. Dc/regor visuali a&a inclusive la solucin del pro&lema de la transferencia del aprendi a(e en la&oratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y ha&la&a sistem!ticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores a)aden adem!s que el esfuer o del D.$. propiamente dicho, dirigido a reali ar m>ltiples entradas y producir cam&ios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico qui ! antes, con el tra&a(o de <eland Bradford y 8onald <ippitt en 1:A;, en el Kredman 9ospital en @ashington, D.+. 0E532.

Definiciones del Desarrollo Organizacional. El D.$. tiene diferentes significados para diferentes personas. Jo e'iste una definicin que compla ca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas id.nticas otras muy distintas. /ran parte de esas diferencias se de&e al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales so&re la forma de construr el D.$. y por tanto, tales definiciones refle(an mas la filosofa del tra&a(o, o la concepcin operacional del especialista de lo que es escencia una efinicin. Se tiene que Bec=ard 01:E:2 define el D.$. como -un esfuer o planeado que a&arca toda la organi acin, administrado desde arri&a, para aumentar la eficacia y la salud de la organi acin, a trav.s de intervenciones planeadas en los procesos organi acionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento-. Para Bennis 01:E:2, el D.$. es -una respuesta al cam&io, una comple(a estrategia educacional con la finalidad de cam&iar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organi aciones, de modo que .stas puedan adaptarse me(or a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cam&ios-

4a Bla=e y Douton 01:E:2 visuali aron al D.$. como un plan con conceptos y estrategias, t!cticas y t.cnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una e'celencia.
15

Para ellos, su D.$. R /8,D 01:EI2 es -un modo sistem!tico de alcan ar un ideal de e'celencia corporativa-.

3 su ve , /ordon <ippitt 01:E:2 caracteri a el D.$. como -el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organi aciones que me(oran el funcionamiento del sistema org!nico para alcan ar sus o&(etivos

Seg>n 9ornstein, Bur=e y sus coeditares 01:C12 el D.$. es -un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cam&io de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organi acin-.

Kriedlander y Bro1n 01:CA2 presentan al D.$. como una metodologa -para facilitar cam&ios y desarrollo% en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organi acionales.

De acuerdo con Schumuc= y Diles 01:C12 el D.$. se puede definir como -un esfuer o planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utili ando m.todos auto analticos y de refle'in-.

3l efecto, @. /. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definicin% -Desarrollo $rgani acional 0D$2 es una respuesta al cam&io, una comple(a estrategia educativa cuya finalidad es cam&iar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organi aciones, en tal forma que .stas puedan adaptarse me(or a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cam&io mismo-.

De Karia dice que El Desarrollo $rgani acional se puede definir de la siguiente manera% - El Desarrollo $rgani acional es un proceso de cam&ios planeados en sistemas socio6t.cnicos
16

a&iertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organi acin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados-.

OBJ !"VO# B$#"CO# D L D #A%%OLLO O%&A'"(AC"O'AL.

3unque cualquier esfuer o del D.$. de&a surgir de o&(etivos especficos, procedentes de un diagnstico so&re la situacin que se desee modificar, e'isten o&(etivos mas generales.

7ales o&(etivos &!sicos que pueden no ser aplicados o&ligatoriamente en todas las situaciones que sean o&(etos de esfuer os del D.$. son principalmente los siguientes%

$&tener o generar informaciones o&(etivas y su&(etivas, vTlidas y pertinentes, so&re las realidades organi acionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema6cliente. +rear un clima de receptividad para reconocer las realidades organi acionales, y de a&ertura para diagnosticar y solucionar pro&lemas. Diagnosticar pro&lemas y situaciones insatisfactorias. Esta&lecer un clima de confian a, respecto a que no haya manipulacin entre (efes, colegas y su&ordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las !reas de las tres competencias% t.cnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de cola&oracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuer os y al tra&a(o 6 en equipo. Buscar nuevas fuentes de energa, li&erar la energa &loqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.
17

+ompati&ili ar, via&ili ar, armoni ar e integrar las necesidades y o&(etivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones -so&re la mesa- y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de esta&lecer o&(etivos, metas y fines que, siempre que sea posi&le, est.n cuantificados y &ien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempe)os de sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que e'istan valores y concepciones so&re el comportamiento de los hom&res en las organi aciones, por parte de la alta gerencia, e(ecutivos y administradores. E'aminar el cmo, cu!ndo, dnde y cu!nto, tales valores concepciones y cultura influyen so&re los o&(etivos, m.todos, procesos, comportamientos, desempe)os y resultados o&tenidos. 3nali ar la adaptacin del funcionamiento de la organi acin en relacin con las caractersticas Procurar asociar la autoridad legal y el -status- funcional, a las -tres competencias<ocali ar las responsa&ilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas pr'imo posi&le de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin. Desarrollar la organi acin a trav.s del desarrollo de los individuos. +ompati&ili ar y optimi ar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin ,dentificar puntos de &loqueo o p.rdida de energas y recursos de varios tipos% fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

)undamentos * +odelos del comportamiento organizacional. Kundamentos del +omportamiento $rgani acional.
18

El hom&re por naturale a es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas esta&leciendo grupos en la escuela, en su ona donde vive y por supuesto en su tra&a(o los grupos son espacios donde interact>an dos o m!s personas que tra an o&(etivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen tra&a(os especficos a reali ar y grupos informales al grupo de amigos por e(emplo con que cada quien prefiere (untarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. El comportamiento de los grupos es un pro&lema que los gerentes han &uscado estudiar se ha esta&lecido una serie de pasos donde se e'plica el desarrollo del grupo. 3s es que primero tenemos la formacin, la tormenta 0situacin de conflicto de&ido a las restricciones de cada grupo2, la normatividad 0cuando se esta&lecen correctamente las formas de actuar dentro de este con(unto2, el desempe)o 0es cuando ya te pones a reali ar el o&(etivo de ha&erse (untado con esa persona2, y en algunos casos esta el movimiento 0que se refiere a que hay que estar consientes de que el grupo puede deshacerse ya que el o&(etivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dem!s2. En la formacin de un grupo de tra&a(o se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organi acin para el logro de las metas deseadas" la forma que los (efes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los o&(etivos por el cual el grupo fue formado" los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la m!s homog.nea, tiene tam&i.n mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados" pero no todo esta en el grupo sino tam&i.n en la empresa para que esco(a a los me(ores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr o&(etivos implique y como podemos olvidar la cultura organi acional que la organi acin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un su&sistema dentro de un sistema esta&lecido.

7enemos que ver que los grupos en cuestin de tama)o tam&i.n son afectados no es lo mismo un grupo de * personas entre las cuales qui ! e'iste mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuer a real que ellos tienen no es tan grande, en cam&io un grupo de 1; personas puede lograr un &uen desempe)o si logra esta&lecer una serie de divisiones que le permitan o&tener resultados de forma m!s eficiente aunque se
19

puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no tra&a(an. El hecho de que un individuo tra&a(e solo a que se le esta&le ca en un grupo donde sociali a, comparte con los dem!s, confronta sus diferencias y a veces de(a de lado sus propios inter.s &uscando uno solo com>n es un cam&io que se ha dado y que resulta de inter.s para todas las personas. El tra&a(o de los gerentes no termina cuando un grupo es capa de interactuar &ien y de ser maduros con las responsa&ilidades que tienen. Porque si los de(an se pueden volver complacientes se de&e de seguir asesorando, guiando de ve en cuando, &uscar que se desarrollen m!s y que &usquen el cumplimiento de o&(etivos m!s altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo. #!%,C!,%A# -A%AL LA# D A-% 'D"(AJ Estas estructuras se formaron con el o&(eto de lograr ver un pro&lema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solucin de pro&lemas diferentes a las que la organi acin est! acostum&rada utili ar. <a idea es -sacar- el pro&lema de la organi acin para poder visuali arlo m!s imparcialmente. <a tarea m!s importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organi acin una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta >til para cam&iar estructuras muy &urocrati adas.

ES7837E/,3 J$8D37,L3 R 8EED5+37,L3 DE< +3DB,$

5na de los aspectos que estudia el D$ es la estrategia para el cam&io. <a estrategia que es m!s mane(ada por el D$ y la cual adopta como principio es la normativa6reeducativa que si &ien no niega que el hom&re es un ser racional, si afirma que .ste necesita m!s que una e'plicacin lgica para seguir una cam&io. Seg>n esta estrategia, al individuo se le de&e reeducar para que comprenda y lleve a ca&o los cam&ios necesarios. E'isten otras varia&les para el estudio del D$ como lo son entender que el D$ es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en &uscar conocimiento con el fin de resolver
20

pro&lemas pr!cticos. $tro elemento imposi&le de descartar al momento de ha&lar de D$ es que es un m.todo cientfico de solucin de pro&lemas que se fundamenta en datos. <os datos son la fuente de informacin del D$ y de&en ser tomados en consideracin al momento de generar cam&ios. El D$ es una ciencia que se complementa con muchas ciencias m!s. 3l ha&lar del D$ no nos podemos referir simplemente a un aspecto especfico de una organi acin. 7$D$S los factores de&en ser tomados en cuenta% cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tama)o, datos, conducta, etc. +odelos de Comportamiento Organizacional. +onforme se aprende m!s acerca del comportamiento en el tra&a(o, se aplican me(ores modelos de comportamiento organi acional. <as organi aciones modernas cada da aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teora 4. <a tendencia de cada modelo de comportamiento organi acional es hacia una organi acin mas humana y mas a&ierta. /eneralmente tam&i.n se v. movimiento hacia una mayor distri&ucin del poder, una motivacin intrnseca y una actitud positiva hacia la gente, as como un equili&rio mayor de inter.s entre las necesidades del empleado y las de la organi acin. <a disciplina se ha convertido m!s en un asunto de autodisciplina, que en algo que de&e ser impuesto e'ternamente. El rol directivo ha avan ado desde una autoridad estricta hacia el lidera go y el apoyo del equipo. Ducho se ha adelantado en los >ltimos a)os y a>n podemos esperar mas avan as. Estamos construyendo una me(or calidad de vida en el tra&a(o. 5n intento de lograrlo es la presentacin de $uchi de la organi acin tipo teora U, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuer a de tra&a(o productiva, de&er!n descartar valores y pr!cticas de modelos de apoyo y los participativos. 3un cuando la pr!ctica gerencial vara ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la >ltima generacin se ha duplicado lo &ueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el tra&a(o. 9an empe ado a caer las pie as en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organi aciones.

L"+"!AC"O' # D L CO+-O%!A+" '!O O%&A'"(AC"O'AL.

21

Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organi acional, no ser! la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos anali ar el comportamiento organi acional como un tema separado, pero para aplicarlos de&emos integrarlo a toda una realidad. 5n me(or comportamiento organi acional, no me(orar! el desempleo, ni tampoco soslayar! nuestras deficiencias. Jo puede ser el sustituto de la falta de planeacin, la organi acin inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor.

Des.iacin del comportamiento. <as personas que carecen de una comprensin sistem!tica pueden generar una desviacin en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las e'periencias de los empleados y su&estimar el sistema mas amplio de la organi acin y su relacin con todos los p>&licos, condicin llamada visin de t>nel. De&era ser evidente que al e'agerar el inter.s por los empleados se pierda el propsito de (untar a toda la gente como fuer a de tra&a(o para generar los productos organi acionales para la sociedad. El comportamiento organi acional slido de&e ayudar a lograr los propsitos de la organi acin, no a sustituirlos. <a persona que ignora la necesidad de los dem!s como consumidores de los productos de la organi acin y su&raya las necesidades de los empleados est! confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organi acional. Este cuando es slido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras. <as desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y da)ar a los empleados tanto como a la organi acin. 7anto los tra&a(adores como los gerentes pueden per(udicar a otros empleados con demasiado inter.s y cuidado.

Otros pro/lemas. 5no de los principales pro&lemas que ha tenido el comportamiento organi acional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los sntomas mientras descuidan los pro&lemas su&yacentes, o a fragmentar sus
22

esfuer os dentro de la organi acin. <os programas de desarrollo organi acional enfocado a un cam&io sistem!tico y a la generacin de planes estrat.gicos a largo pla o para la administracin de recursos humanos han ayudado a promover las e'pectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva.

$tro reto que afronta el comportamiento organi acional es anali ar si las ideas que ha sido generadas y apro&adas durante el tiempo de crecimiento organi acional y amplios recursos econmicos caminar!n con igual .'ito en nuevas situaciones Ppuede el comportamiento organi acional adaptar al cam&ioQ

l )uturo del Comportamiento Organizacional. 3 lo largo del siglo OO ha aumentado el inter.s en las cuatro metas de descri&ir, predecir, e'plicar y controlar el comportamiento humano en el tra&a(o. Ese creciente inter.s por el comportamiento organi acional nace del deseo filosfico de crear un lugar de tra&a(o m!s humanstico y de la necesidad pr!ctica de dise)ar am&ientes de tra&a(o mas productivos. 3 consecuencia de estas fuer as, el comportamiento organi acional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de administracin, de ingeniera y medicina. D!s a>n, se prev. que la importancia en los programas acad.micos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todava m!s gracias a adhesiones. <os principales grupos educacionales en E53 y en Europa han hecho un llamado urgente para reencau ar los o&(etivos del aprendi a(e en los programas de administracin y de desarrollo. +omen aron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las ha&ilidades analticas como fundamento de la competencia en especialidades funcionales. 3dem!s insistieron en la necesidad de un nuevo hincapi. en el desarrollo de las ha&ilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las ha&ilidades de lidera go, del cam&io organi acional y de la negociacin. En efecto los gerentes del siglo OS ha&r!n de e'aminar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destre as interpersonales con entusiasmo a la solucin de los pro&lemas de la empresa. El comportamiento organi acional ofrece un fundamento slido a esas ha&ilidades. El comportamiento organi acional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguir! madurando en el futuro. <as claves de su .'ito pasa y futuro
23

giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teoras, la investigacin y la pr!ctica gerencial.

l -roceso * la !ecnolog0a del Desarrollo organizacional.


<a tecnologa del desarrollo organi acional consiste en una serie de t.cnicas y m.todos cuya cantidad aumenta r!pidamente, y que surgi de las ciencias del comportamiento. El desarrollo organi acional no pretende limitarse a la solucin de pro&lemas especficos y actuales, sino desarrollar nuevos aprendi a(es organi acionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con pro&lemas. Pretende me(orar los medios de interaccin entre los sistemas t.cnico, administrativo y personal R cultural, como tam&i.n los medios a trav.s de los cuales la organi acin se relaciona con el am&iente e'terno. <a tecnologa del desarrollo organi acional est! &!sicamente orientada hacia nuevas maneras de a&ordar asuntos organi acionales. En este sentido, el Desarrollo $rgani acional constituye un proceso que consta de tres etapas% recoleccin de datos, diagnstico organi acional e intervencin propiamente dicha. 3 continuacin se descri&en cada una de estas etapas de manera muy general% 1. 8ecoleccin de Datos% 3&arca la determinacin de la naturale a y la disponi&ilidad de datos necesarios, as como los m.todos utili a&les en la recopilacin. <a recopilacin y el an!lisis de datos es una de las actividades m!s difciles del desarrollo organi acional +omprende t.cnicas y m.todos para descri&ir el sistema organi acional, las relaciones entre sus elementos y su&sistemas y las maneras de identificar los pro&lemas y asuntos m!s importantes. #. Diagnstico $rgani acional% Se orienta principalmente al proceso de solucin de pro&lemas. El an!lisis de pro&lemas en desarrollo organi acional a&arca varias t.cnicas relacionadas con la identificacin de preocupaciones y consecuencias, esta&lecimiento de prioridades, y transacciones con los propsitos y o&(etivos. +onlleva tam&i.n la generacin de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para su implementacin. Presta considera&le atencin al

24

desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de pro&lemas organi acionales y a la preparacin del sistema para el cam&io. El diagnstico organi acional puede tener diversos orgenes, entre los que se pueden mencionar% V El proceso natural de crecimiento de la organi acin. V El proceso natural de deterioro de la organi acin. V <a empresa ha decidido encarar el pro&lema de la productividad y la calidad. V <a organi acin ha sido sometida a cam&ios de importancia, por e(emplo, la innovacin, la adecuacin a nuevas situaciones y desafos tecnolgicos, etc. V El aumento de la comple(idad del entorno de la organi acin, demanda un cam&io correspondiente en la comple(idad propia de la organi acin. *. ,ntervencin% E'iste una cantidad muy grande de t.cnicas disponi&les para la fase de implementacin del proceso de desarrollo organi acional. Se ha llegado a desarrollar una respuesta para cada preocupacin com>n que surge repetidamente en las organi aciones. El inventario de esas t.cnicas es amplio y variado. <a accin de intervencin puede reali arse a trav.s del entrenamiento de la sensi&ilidad o de m.todos de la&oratorio, incluso mediante la formacin de grupos e intergrupal, etc. <a intervencin es una fase del proceso de desarrollo organi acional que puede ser definida como una accin planeada que de&e e(ecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de o&tener datos o de diagnosticar es una manera de MintervenirN en el sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto so&re la cultura organi acional. Es necesario escoger la intervencin m!s adecuada para la situacin que se quiera aplicar a un pro&lema organi acional determinado. Sin em&argo, la intervencin no es la fase final del desarrollo organi acional, sino una etapa capa de facilitar el proceso, el cual de&e ser continuo, como lo muestra la figura #.#.
25

%eferencias:

BE+?938D, 8. 01:E:2. Desarrollo $rgani acional% Dodelos y Estrategias. Diami. Editorial 3ddison @esley. B58?E, @. y 8$BE87S$J, P. 01::#2. Desarrollo $rgani acional% ,nvestigacin, 7eora y Pr!ctica. Boston. Editores 9and&oo= y $rgani acin Psicolgica. +9,3LEJ37$, ,. 01::I2. 3dministracin de 8ecursos 9umanos. 0Segunda Edicin2 +olom&ia. Editora 3tlas, S.3. Je1ton, D. y 8aia, 3. 01:C#2. Desarrollo $rgani acional% Evaluacin, 7ecnologa y Procesos. Je1 4or=. Dc/ra169ill. P$883S, F. y 8$BE87S$J, P. 01::#2. Desarrollo $rgani acional% 5n Proceso de Desarrollo y +am&io. 0Segunda Edicin2 Boston. Editores 9and&oo= y $rgani acin Psicolgica. S7835SS, S. 01:::2. 3dministracin de Personal. Dc/ra169ill. 73D34$, D. 01::I2. El Proceso de la ,nvestigacin +ientfica. 07ercera Edicin2 +olom&ia. Joriega Editores. @endell, K y Bell, +. 01::;2. Desarrollo $rgani acional. 0Wuinta Edicin2. D.'ico. Prentice R 9all 9ispanoamericana, S.3.
26

http%XX111.eumed.netXli&rosX#HHI&X*:HXElY#HdiagnosticoY#HcomoY#HetapaY#Hdel Y#HprocesoY#HdeY#HDesarrolloY#H$rgani acional.htm http%XX111.rrhh61e&.comXDesarrolloSorgani acional.html http%XX111.monografias.comXtra&a(os6pdfXdesarrollo6organi acionalXdesarrollo6 organi acional.pdf

27

28

You might also like