Concepto: DIRECCION Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.

La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

1.4.- IMPORTANCIA. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

1.5-. ELEMENTOS. El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

1. Toma de decisiones. responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. 5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

2. Integracin. La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.

3. Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: A. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos especficos. C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: o Control excesivo. o Poca consideracin a la competencia. o Decisiones rgidas. o No tomar en cuenta los conflictos. o Cambios sbitos.

4. Comunicacin. La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: 1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. 2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. 4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

5. Liderazgo supervisin. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: o La productividad del personal para lograr los objetivos. o La observancia de la comunicacin. o La relacin entre jefe-subordinado. o La correccin de errores. o La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. MOTIVACION En la presente Monografa trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado acerca del tema "LA MOTIVACION" elegido por comn acuerdo de los integrantes de este equipo. Para la realizacin del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la Motivacin y su influencia en el ambiente laboral dentro de la organizacin. Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son: Describir y analizar la influencia de la motivacin en las empresas y organizaciones como clave del xito para mejorar el ambiente laboral. Desarrollar y analizar las teoras. Especificar cules son los beneficios de su influencia. Y por ltimo describir cmo afecta a las empresas dicha motivacin laboral. La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico. Necesidades De Autorrealizacin Necesidades Secundarias Necesidades de estima Necesidades sociales o de pertinencia Necesidades de seguridad Necesidades Primarias

Necesidades fisiolgicas Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores. A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparacin con la pirmide que Maslow describi. MOTIVACIONES HIGINICOS En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior. Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliacin El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a

otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control. Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de WaltMart que aplican las diferentes teoras de las necesidades. 4. Teora de la Equidad: El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. 5. Teora de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado. stos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: esperan ciertas consecuencias de su conducta. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques. 6. Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: "Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."(4) 7. Teora de las Metas:

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca la meta.

CLASIFICACIN DE LOS TIPOS DE COMUNICACIN Comunicacin Verbal Oral: A travs de signos orales y palabras. Lenguaje, sonidos, parte expresiva, elemento vocal, intensidad, tono, estilo, fluidez. Este tipo de comunicacin es efmera, utiliza principalmente palabras comunes entre el emisor y el receptor. Tiene como ventaja la posibilidad de una retroalimentacin inmediata y se encuentra soportada por expresiones corporales o faciales como las miradas, actitudes, gestos, posiciones, etc. Otra ventaja es que a travs de la expresin oral nuestra comunicacin o mensajes pueden ser extensos o breves, dependiendo de la circunstancia. Escrita: Exposicin de las ideas, ortografa, sintaxis, calidad, ideas principales, objetivos. Est representada pos los signos o glifos, debe seguir los lineamientos de las reglas de lenguajes escrito como sintaxis y morfosintaxis. Tiene como ventaja que la comunicacin entre la persona que emite o escribe el mensaje y el que lo lee, no es interrumpida. El mensaje o idea puede revisarse, permite que se analice, reflexione y se corrija en determinado momento. Al igual que la oral la comunicacin o mensajes pueden ser extensos, breves o muy amplios Comunicacin No Verbal La comunicacin no verbal se lleva a cabo a travs de signos diversos, imgenes captadas por los sentidos (sensoriales), gestos o los movimientos corporales.

Con base en lo anterior podemos observar que el mensaje se transmite en mayor forma de una manera no verbal. El mensaje puede modificarse, complementarse o substituirse, adicionalmente a lo verbal. La cultura es muy importante en la comunicacin no verbal ya que varan de lugar en lugar, regulando el proceso de la comunicacin, ampliando o reduciendo el significado del mensaje. Por su Nivel Comunicacin Intrapersonal Se lleva a cabo en el pensamiento y nos lleva a la reflexin, es decir, es la comunicacin con una mismo. Comunicacin Interpersonal Se genera entre dos personas que comparte cierta cercana. Comunicacin Grupal Debe cumplir un objetivo de tipo social y cumplir un objetivo comn, por lo general se lleva a cabo entre tres o ms personas, la vemos reflejada en las convivencias sociales, familiares, de trabajo, etc. Comunicacin Pblica

TIPOS DE COMUNICACIN DIRECCION DE LA COMUNICACION: Comunicacin Descendente: Es la comunicacin que fluye desde los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos. Incluye polticas, instrucciones y memorandos oficiales. Comunicacin Ascendente: Comunicacin que fluye desde los niveles inferiores a los superiores de la organizacin. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de trabajo y procedimientos de reclamacin. Comunicacin Horizontal:

Comunicacin que fluye a travs de las funciones en la organizacin, la cual es necesaria para la coordinacin e integracin de las diversas funciones de la organizacin. Por ejemplo, las reuniones interdepartamentales, los equipos de trabajo, etc. Rumores: Es un tipo de comunicacin informal. Son creencias no verificadas que circulan en forma generalizada dentro de la organizacin o en el entorno. COMUNICACION INTERPERSONAL: La comunicacin interpersonal est constituida por aquellas que fluyen entre los individuos en situaciones personales cara a cara y de grupo, pueden abarcar desde las rdenes directas hasta las expresiones Causales . Cada persona dispone de su propio estilo interpersonal, el cual constituye la manera en que un individuo prefiere relacionarse con otros. Esto se ejemplifica en la denominada Ventana de Johari, la cual se basa en el supuesto de que uno mismo posee o los dems poseen cierta informacin pero ninguno posee ni conoce totalmente dicha informacin. De esta manera, es posible distinguir cuatro zonas por las cuales se focaliza cada estilo interpersonal de comunicacin: Zona Abierta: Este espacio incluye todos los factores en los cuales YO y los DEMS tenemos percepciones compartidas, es decir, las personas me ven como YO me veo.

REQUISITOS PREVIOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LAS COMUNICACIONES

Los requisitos previos para tener buenas comunicaciones son mltiples:

a) El organigrama de la organizacin debe estar en concordancia con la orientacin de la comunicacin. De ah entonces, que los Supervisores tomarn la debida nota de aquellas observaciones que estimen de inters para mejorar las comunicaciones y el organigrama b) Cada ejecutivo, supervisor, empleado trabajador, debe saber en todo momento qu es lo que l debe hacer, cmo y cundo. Los Supervisores de plantas, departamentos, secciones y divisiones,

debern estar continuamente estudiando las obligaciones que cumplen sus subordinados. Debern tratar de ser lo ms detallistas posibles en la especificacin de qu debe hacer el subordinado, cundo, dnde, cmo y para qu, debern quedar muy claras sus obligaciones especificas, dependencias y atribuciones (descripciones de cargo reales). C) Las relaciones humanas estn ntimamente ligadas con las comunicaciones y con xito de la gestin. Cuando stas son buenas, las comunicaciones son fciles. Cuando son malas, las comunicaciones son casi imposibles. D) Todo trabajador debe ser responsable directamente ante un solo y nico Supervisor. En esta forma de organizacin se elimina la posibilidad de que los trabajadores reciban instrucciones contrapuestas, se conserva la autoridad del Supervisor y se hace posible que un solo hombre sea responsable del rendimiento de cada ncleo de la organizacin. E) El Supervisor o Jefe debe ser ms un gua que un tcnico; un perito en hombres, tanto como perito en cosas. Cada vez que el Supervisor tenga problemas de trabajo con sus subordinados, deber buscar principalmente el por qu de la conducta del subordinado. Luego, y antes de tomar una decisin, deber considerar las dfiferencias individuales entre los hombres. Lo que para uno es malo, para otro es aceptable y para un tercero, excelente. Asimismo, tendr presente que un hombre nulo en un cargo puede ser satisfactorio en otro. F) Las comunicaciones deben basarse en unas cuantas reglas de funcionamiento relativamente estables. Deben especificarse los canales, y se han de indicar las prioridades y preferencias correspondientes a los tipos de mensajes. G) Cada uno, en su escaln, debe ser responsable de la rapidez y de la fidelidad al transmitir la informacin. Los distintos Supervisores de los niveles debern tener muy en claro que ellos integran un eslabn en la organizacin y que su deber es transmitir la informacin hacia abajo y hacia arriba en la empresa. H) Todo el personal de la empresa debe colaborar en la puesta en marcha de un sistema de comunicacin, instruyndose al respecto y cooperando con sus compaeros de trabajo en la difusin y mantencin del nuevo sistema de comunicacin.