INDICE DE MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

I UNIDAD. ANTECEDENTES Y CONCEPTOS DE LA PRODUCTIVIDAD

1.1 Antecedentes Y Conceptos 1.1.1 Importancia de la productividad 1.1.2 Que es la productividad 1.1.3 Que es la Ingeniera Industrial 1.1.4 Cuando y donde se origina el concepto de Productividad 1.1.5 Factores internos y externos que a ectan la productividad 1.1.! Como podemos me"orar la #roductividad $tres en oques de productividad% 1.1.& 'ndice de #roductividad 1.1.( )e iniciones *+sicas de productividad

1.2 Antecedentes Y Facto es !"e A#ectan La P od"ct$%$dad

1.2.1 Introducci,n 1.2.2 -.todos y /quipo 1.2.3 Importancia de la #roductividad 1.2.4 / icacia 1.2.5 / iciencia 1.2.! Factores que a ectan la productividad 1.2.& 0iempos Improductivos por /rrores en el )ise1o $0I/)% 1.2.( 0iempos Improductivos por /rrores de )irecci,n $0I/)% 1.2.2 0iempos Improductivos por /rrores del 0ra*a"ador $0I/0% 1.2.13 4ctividades uncionales relacionadas con la producci,n 1.& In'en$e (a Y Ad)$n$st ac$*n De La P od"ct$%$dad 1.3.1 /l 5istema de -edici,n de #roductividad6 sus componentes 1.3.2 /n oques de -edici,n de la #roductividad en la empresa 1.3.3 -edici,n de la productividad a nivel empresa 1.3.4 -edici,n de la productividad a nivel Industrial 1.3.5 #rincipios que se de*en seguir al medir la productividad en una Industria 1.3.! #ro*lemas de me"oramiento de la productividad.

II UNIDAD. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

2.1 Med$c$*n de +a P od"ct$%$dad a n$%e+ secto $nd"st $a+ 2.1.1 7ene icios de la medici,n de la productividad a nivel sector industrial 2.1.2 5ectores de la /conoma 2.1.3 7ene icios de la -edici,n 2.1.4 #ro*lema de la medici,n a nivel sector industrial 2.1.5 Competitividad y otros o*"etivos 8acionales 2.1.! Que es el 5CI48 2.2 E+ S$ste)a Inte' a+ De Med$c$*n De P od"ct$%$dad, S"s Co)ponentes 2.2.1 5istema )e -edici,n )e la #roductividad /con,mica y Financiera

2.2.2 5istema )e -edici,n )e 9a #roductividad del #roceso 2.2.3 5istema )e -edici,n )e 9a #roductividad del :ecurso ;umano 2.& Med$c$*n De La P od"ct$%$dad De Una E)p esa 2.3.1 /l modelo de productividad total de 5umant< 2.3.2 Concepto de la =nidad >peracional 2.3.3 Caractersticas ?nicas )el -odelo )e #roductividad 0otal 2.3.4 /strategias #ara =sar /l -odelo )e #roductividad 0otal $0#-%

III UNIDAD. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TECNOLO-IA Y MATERIALES

&.1 T.cn$cas de Me/o a)$entos 0asadas en +a Tecno+o'(a 3.1.1 )ise1o ayudado por computadora $C4)% 3.1.2 )ise1o asistido de manu actura $C4-@ Computer 4ssisted -anu acturing%. 3.1.4 :o*,tica 3.1.5 0ecnologa 9+ser 3.1.! 0ecnologa de -ane"o de di erentes uentes de energa 3.1.& 4utomatiAaci,n &.2 T.cn$cas De+ Me/o a)$ento De La P od"ct$%$dad 0asada En Los Mate $a+es 3.2.1 Control de Inventario 3.2.1.1 0ipos de medidas de inventarios 3.2.1.2 Caractersticas del />Q 3.2.1.3 5istema 47C 3.2.2 #lantaci,n de requerimiento de materiales 3.2.2.1 -:# @ $material requerements planning%

IV UNIDAD. TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 0ASADAS EN LA MANO DE O0RA.

1.1 Incent$%os #$nanc$e os 2$nd$%$d"a+es3 1.2 Incent$%os #$nanc$e os 2' "pa+es3 p estac$ones 1.& P o)oc$*n de e)p+eados 1.1 En $4"ec$)$ento de t a5a/o 1.6 En' andec$)$ento de+ t a5a/o 1.7 Rotac$*n de t a5a/o 1.8 Pa t$c$pac$*n de+ t a5a/ado 1.9 En $4"ec$)$ento de :a5$+$dades 1.; Ad)$n$st ac$*n po o5/et$%os 1.1< C" %as de Ap end$=a/e 1.11 Co)"n$cac$*n 1.12 Me/o a)$ento de +as cond$c$ones de t a5a/o 1.1& Capac$tac$*n 1.11 Ed"cac$*n 1.16 Pe cepc$*n de #"nc$ones 1.17 Ca+$dad de +a s"pe %$s$*n 1.18 Reconoc$)$ento 1.19 Pena+$=ac$*n 1.1; C( c"+os de ca+$dad 1.2< E4"$pos de p od"ct$%$dad > ca+$da 1.21 Ce o de#ect"osos

1.22 Ad)$n$st ac$*n de+ t$e)po 1.2& T$e)po F+e?$5+e 1.21 Se)ana de t a5a/o co)p $)$da 1.26 A )on$=ac$*n

1.1 Antecedentes > conceptos

8uestro o*"etivo en este tra*a"o es conceptuar algunas de las actividades que en este caso se en ocan a la Ingeniera Industrial en lo que respecta a #roductividadB sa*emos que <oy en da no es competitivo que no cumple con CalidadB #roducci,n B 7a"os costosB 0iempos /st+ndaresB / icienciaB Innovaci,nB 8uevos m.todos de tra*a"oB 0ecnologa. C muc<os otros conceptos que <acen que cada da la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y peque1o plaAo. Que tan productiva o no sea un empresa podra demostrar el tiempo de vidaB de dic<a corporaci,nB adem+s de la cantidad de producto a*ricado con total de recursos utiliAados. Deremos adem+s algunas de iniciones de productividad por las cuales nos daremos cuenta como controlar la productividad de mi empresa o utura.

1.1.1 I)po tanc$a de +a P od"ct$%$dad

/l Enico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su renta*ilidad $ o sus utilidades% es aumentando su productividad. C el instrumento undamental que origina una mayor productividad es la utiliAaci,n de m.todosB el estudio de tiemposB y un sistema de pago de salarios. )el costo total a cu*rir en una empresa tpica de mano actura de productos met+licos B 15F es para mano de o*ra directaB 43F para gastos generales. 5e de*e comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industriaB ventasB inanAasB producci,nB ingenieraB costosB mantenimiento y administraci,n son +reas .rtiles para la aplicaci,n de m.todosB estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. ;ay que recordar que las iloso as y t.cnicas de m.todosB estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplica*les en industrias no manu actureras. #or e"emplo6 5ectores de servicio como <ospitalesB organismos de go*iernoB transportesB 5iempre que <om*resB materialesB e instalaciones se con"ugan para lograr cierto o*"etivo la productividad se puede me"orar mediante la aplicaci,n inteligente de los principios de m.todosB estudios de tiemposB y sistemas de pago de salarios.

1.1.2 @!". es p od"ct$%$dadA

#roductividad puede de inirse como la relaci,n entre la cantidad de *ienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utiliAados. /n la a*ricaci,n la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleresB las maquinasB los equipos de tra*a"o y los empleados. #roductividad en t.rminos de empleados es sin,nimo de rendimiento. /n un en oque sistem+tico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos $insumos% en un periodo de tiempo dado se o*tiene el m+ximo de productos. 9a productividad en las maquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas t.cnicas. 8o as con el recurso <umano o los tra*a"adores. )e*en de considerarse actores que in luyen. 4dem+s de la relaci,n de cantidad producida por recursos utiliAadosB en la productividad entran a "uego otros aspectos muy importantes como6 Calidad6 la calidad es la velocidad a la cual los *ienes y servicios se producen especialmente por unidad de la*or o tra*a"o. #roductividad @ 5alidaG/ntradas /ntradas6 -ano de >*raB -ateria primaB -aquinariaB /nergaB Capital. 5alidas6 #roductos -isma entradaB salida m+s grande /ntrada m+s peque1a misma salida Incrementar salida m+s r+pido que la entrada )isminuir la salida en orma menor que la entrada 1.1.& @ !". es +a In'en$e (a Ind"st $a+ A /s la rama de la ingeniera que *usca optimiAar los recursos de la empresa $ 4mHs6 mano de o*raB maquinariaGequipoB materia primaB moneda% para maximiAar los resultados de la misma $aumentar producci,nB ventasB utilidades y disminuir costos%.

Productividad (total) = resultados Recursos

x 100

1.1.1 @C"Bndo > donde se o $'$na e+ concepto de p od"ct$%$dadA 4parece por primera veA en una articulo de Quensay en el a1o de 1&&! en InglaterraB tiempos en los que naca la economa como ciencia $con el li*ro de 4dam 5mit< I9a riqueAa de las nacionesJ%. 0iempo despu.sB como segunda ocasi,n aparece el concepto en 1((3B 9I00K/ de ini, productividad cono Ila acultad de producir es igual al de deseo de producci,nJB re iri.ndose en acultad de producir a la capacidad instalada o tama1o de la planta. Como un e"emplo *astante sencillo de comprender para nosotrosB vayamos a un sal,n de clases y comparemos6

Capacidad instalada = tamao planta (Nmero de bancas)= 24

Capacidad utilizada = capacidad aprovechada

(Nmero de alumnos) = 21

9a P $ productividad% seraB suponiendo que pasen el curso 1& alumnos6 P = 17 x 100 = 70% 24 Como tercera ocasi,nB en 1253B 9a >rganiAaci,n de Cooperaci,n /con,mica /uropeaB de ine productividad como6 I /l cociente que o*tiene al dividir la producci,n por uno de los actores de la producci,nJB es decir6

Productividad(relativa)=

produccin

x 100

factor de la produccin

1.1.6 Facto es $nte nos > e?te nos 4"e a#ectan +a p od"ct$%$dad
Factores Internos6 0errenos y edi icios -ateriales /nerga

-aquinas y equipo :ecurso ;umano

Factores /xternos )isponi*ilidad de materiales o materias primas -ano de o*ra cali icada #olticas estatales relativas a tri*utaci,n y aranceles In raestructura existente )isponi*ilidad de capital e intereses -edidas de a"uste aplicadas

#odemos mencionar que un ingeniero industrial ingeniero en productividad 1.1.7 @C*)o pode)os )e/o a +a p od"ct$%$dadA 2t es en#o4"es de p od"ct$%$dad3
P1 = =

1.

-antener igual los resultados y disminuir los recursos. Como e"emplos tenemos a

los *ancos o a las maquiladoras que reducen la mano de o*ra.

P1 = +

2.

4umentar la producci,n manteniendo los mismos costos. Como e"emplo de esto

tenemos a los empleados multi uncionales y motivadosB adem+s de me"orar tareas.

P1 = +

3.

9o ideal es com*inar el aumentar la producci,n "unto con el disminuir costosB

aunque o*viamente esto es m+s di cil de lograr. Como e"emplos podramos incluir al I0C;B que atiende m+s estudiantes con menos maestrosL o los *ancos que atienden m+s personas con los ca"eros autom+ticos y no tienen que pagar el salario de un ca"ero <umano. #roducci,n.M /s la actividad de producir *ienes o servicios. /conoma de /scala.M 5on a<orros que se o*tienen al utiliAar adecuadamente el tama1o de la planta $capacidad instalada% Costos i"os.M Costos que permanecen constantes sin importar el volumen. /"emplos6 1. =na compa1a produce 13B 333 calculadoras por mesB empleando 53 personas la*orando ( <oras diarias durante 25 das. >*tener6 a% 9a #roducci,n $ 13B333% *% 9a productividad $ P %

P =

produccin = insu!os

10,000 calculadoras !es (%0")N(&"rs d'a)((2% d'as !es)

= 1 calculadora "ora#"o!$re

2. 5uponga que la compa1a aumento su producci,n en 12B333 calculadoras por mesB contratando adicionalmente a 13 personasB tra*a"ando ( <oras diarias durante 25 das. >*tener6 a% 9a producci,n $12B333% *% 9a P

P =

produccin = insu!os

12,000 calculadoras !es ()0")N(&"rs d'a)((2% d'as !es)

= 1 calculadora "ora#"o!$re

#odemos o*servar que aument, la producci,nB pero la productividad se mantuvo igual. 3. 4<ora supongamos la producci,n de 12B333 pero con la mano de o*ra original P = 12,000 calculadoras !es (%0")N(&"rs d'a)((2% d'as !es) = 1*2 calculadora "ora#"o!$re

/n este pro*lema se aument, la productividad mediante incrementar la producci,n y manteniendo los mismos insumos. 1.1.8 Cnd$ce de p od"ct$%$dad Con el in de medir el progreso de la productividadB generalmente se emplea el I8)IC/ )/ #:>)=C0IDI)4) $#% como un punto de comparaci,n6 P = 100((productividad >*servada%G$/st+ndar de #roductividad%. 9a productividad o*servada es la productividad medida durante un periodo de inido $daB semanaB mesB a1o%es un sistema conocido $tallerB empresaB sector econ,micoB departamentoB mano de o*raB energaB pas%. /l est+ndar de productividad es la productividad *ase o anterior que sirve de re erencia. Con lo anterior vemos que podemos o*tener di erentes medidas de productividadB evaluar di erentes sistemasB departamentosB empresasB recursos como materias primasB energaB entre otros. #ero lo m+s importante es ir de iniendo la tendencia por medio del uso de el in de aumentar la e iciencia y ser m+s renta*les. ndices de

productividad a trav.s del tiempo en nuestras empresasB realiAar las correcciones necesarias con

/lementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital <umano como la inversi,n realiAada por la organiAaci,n para capacitar y ormar a sus miem*ros y el instructor de la po*laci,n tra*a"adora que son los conocimientos y <a*ilidades que guardan relaci,n directa con los resultados del tra*a"o. I p @ 'ndice de productividad @ P2 P1 I p@ 1.2calcG<M< @ 1.2 $a dimensional% 1calcG <M<

Como conclusi,n de estos tres pro*lemasB tenemos que un aumento en la producci,n no necesariamente signi ica un aumento en la productividad. /s importante no con undir los t.rminos productividadB e iciencia$e iciente% y e ectividad $e ectivo%. / iciencia.M es la raA,n entre la producci,n real y la producci,n est+ndar esperada. / ectividad.M es el grado en que se logran los o*"etivos $nivel de producci,n%. 1.1.9 De#$n$c$ones 5Bs$cas de p od"ct$%$dad 1. #roductividad parcial.M /s la raA,n entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo $mano de o*raB energaB capitalB materia prima%. Parcial @ produccin total insu!o 2. #roductividad de actor total.M es la raA,n de la producci,n neta entre la suma de los insumos mano de o*ra y capital

P*f*t =

produccin neta !ano de o$ra +capital

donde producci,n neta @ producci,n total O servicios y *ienes intermedios comprados 3. #roductividad total.M /s la raA,n entre la producci,n total y la suma de todos los actores de insumo.

/stas de iniciones se mane"an normalmente en unidades monetarias. 4 continuaci,n un e"emplo para ilustrar me"or estas de iniciones.

/"emplo. #roducci,n @ P1B333 Insumo <umano @ P333 Insumo materiales @ P233 Insumo Capital @ P333 Insumo energa @ P133 Insumos otros gastos @ P53 $materiales trans ormadosB energa y otros gastosL son comprados% >*tener P$a%parcialB $*% actor total y $c%total $a% Pp. I. <umano = 1000 =,*, ,00

Pp. I. materiales = Pp. I. capital =

= 0*% 200 1000 =,*% ,00

1000

Pp. I. energa =

1000

=10 100

Pp. I. otros gastos = $*% #roducci,n neta @ 1333 O $233Q133Q53% @ !53 P*f*t = $c% P*t @

1000 %0

=20

)%0 = 1*0&, ,00 + ,00

1333 @ 1.352 $333Q233Q333Q133Q53%

4<ora veamos como se trans orma cada actor al denominador comEn de pesos $ P -)

:ecurso <umano @

"oras "o!$re x - = * .nidad producto "*" unidad producto

- = "*"

40*,- d'a = %*0, - "*" &"rs d'a 5alarios mnimos Rona econ,mica 4 Rona econ,mica 7 Rona econ,mica C 43.!5 PGda 41.(1 PGda 43.3 PGda

N /l recurso capital ya est+ en unidades monetarias y se o*tiene cuando <a*lamos de activos i"os a trav.s de la depreciaci,n. :ecurso energa6 KS< unidad x P .@ P . KS< unidad

:ecurso otros gastos6 .nidad insu!o ( = * .nidad producto unidad insu!o unidad producto

1.2 Antecedentes > #acto es 4"e a#ectan +a p od"ct$%$dad 1.2.1 Int od"cc$*n, 9a productividad se ve a ectada por diversos actores dentro de los cuales conviene me"orarlos destacan6 1.2.2 M.todos > e4"$po, =na orma de me"orar la productividad consiste en realiAar un cam*io constructivo en los m.todosB los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a ca*o los resultados como6 9a automatiAaci,n de los procesos manuales 9a instalaci,n de sistemas de ventilaci,n que me"oren el uncionamiento de los medios

=tiliAaci,n de la capacidad de los recursos6

9a precisi,n con la cual la capacidad con que se cuenta para realiAar el tra*a"o se equipara a la cantidad de tra*a"o que <ay que realiAar *rinda la segunda oportunidad importante para me"orar la productividad como6 >perar una instalaci,n y su maquina con dos o tres turnos y no nada mas con uno solo Instalar estante o usar tarimas en los almacenes para sacar el m+ximo provec<o del espacio entre el piso y el tec<o. 8iveles de )esempe1o 9a capacidad para o*tener y mantener el me"or es uerAo por parte de todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para me"orar la productividad. /ntre otros aspectos pueden mencionarse como6 /sta*lecer un espritu de cooperaci,n y de equipo entre los empleados -otivar a los empleados para que adopten como propias las metas de la organiAaci,n #royectar e instrumentar con .xito un programa de capacitaci,n para los empleados

1.2.& I)po tanc$a de +a P od"ct$%$dad 9a productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionalesB comerciales o personales. 9os principales *ene icios de un mayor incremento de la productividad sonB en gran parte el dominio pE*lico6 es posi*le producir m+s en el uturoB usando los mismos o menores recursosB y el nivel de vida puede elevarse. /l nivel econ,mico puede <acerse m+s grande me"orando la productividadB con lo cu+l cada uno de nosotros nos tocar+ un pedaAo m+s grande del llamado pastel econ,mico. ;acer m+s grande el uturo pastel econ,mico puede ayudar a evitar los en rentamientos entre los grupos antag,nicos que se pelean por pedaAos m+s peque1os de un pastel m+s c<ico. P od"ct$%$dad, :elaci,n entre la cantidad de *ienes y servicios producidos y los recursos necesarios para <acerlo. /s m+s importante me"orar la productividad que la producci,n. #roductividad @ Cantidad 7G5 producidos Cantidad recursos utiliAados )ic<a productividad puede ser6 #g @ Tlo*al $ cuando esta re erida a la totalidad de los recursos%

#g @ Cantidad 7G5 :ecursos

#p @ #arcial $cuando se le mide con relaci,n a un insumo en particular% #p @ Cantidad 7Gs :ecursos 1.2.1 E#$cac$a 4lcanAar los o*"etivosB sin poner atenci,n a los recursos que se utiliAan. / icacia @ :esultados >*"etivos 1.2.6 E#$c$enc$a 4lcanAar el me"or grado de cumplimiento de o*"etivosB al menor costo posi*le y con los recursos indispensa*les. 1.2.7 Facto es 4"e a#ectan +a p od"ct$%$dad Contenido *+sico del tra*a"o $C70%6 es el tiempo mnimo e irreduci*le necesario para llevar a ca*o una actividad. 1.2.8 T$e)pos $)p od"ct$%os po e o es en e+ d$seDo 2TIED3 5on los tiempos que se agregan por di erencias o errores que se competen al momento de dise1ar y que <acen que se de*an de incrementar los tiempos de e"ecuci,n de un tra*a"o. /".6 )ise1os complicados para las maquinas con las que se cuentanB una tolerancia muy estricta en una medidaB etc. 9as t.cnicas para contrarrestarlo son Investigaci,n de mercadoB )esarrollo de productoB /specialiAaci,n y 8ormaliAaci,n. 0iempos improductivos por errores en los m.todos y procesos $0I/-#%6 son las demasas provenientes de emplear procesos yGo m.todos inadecuados para realiAar el tra*a"o. /".6 =tiliAar maquinas inadecuadas para el tiempo de tarea que se realiAaL de iciencias de los proceso por malas velocidadesB alimentaci,n de materialesB etc.L mala disposici,n de plantaB que provoca recorridos o movimientos inEtiles. 9as t.cnicas para contrarrestarlo son /studio de tra*a"oB /studio de m.todosB -edici,n del tra*a"oB /studio de distri*uci,nB :eingeniera.

1.2.9 T$e)pos $)p od"ct$%os po e o es de d$ ecc$*n 2TIED3 5on perdidas de tiempo que se producen como consecuencia de malas polticas o decisiones err,neas de la )irecci,n. /".6 alla de normaliAaci,n de productosB mala poltica de ventasB alta de mantenimiento de maquinasB etc. 9as t.cnicas para contrarrestarlo son -arUetingB )esarrollo de #roductoB #lani icaci,nB y control de la producci,nB Testi,n de 5tocUB Vust in timeB >utsorcing. 1.2.; T$e)pos $)p od"ct$%os po e o es de t a5a/o 2TIET3 5on demoras en demasaB imputa*les a alguna acci,n del tra*a"ador que e"ecuta el tra*a"oB /".6 ausenciaB llegadas tardesB alta de atenci,n o distraccionesB iniciaci,n de una tarea despu.s de lo programadoB etc. 9as t.cnicas para contrarrestarlos son #oltica de personalB 5eguridad e <igiene industrialB #oltica de incentivos. 1.2.1< Act$%$dades #"nc$ona+es e+ac$onadas con +a p od"cc$*n Ingeniera de producto6 se ocupa del desarrolloB dise1o t.cnico y de ormular las especi icaciones de los *ienes y servicios que produce la empresa. Ingeniera de #lanta6 se encarga de la instalaci,n o construcci,n del mantenimiento de todas las instalaciones relacionadas con la actividad productivaB participando tam*i.n en su dise1o y selecci,n. /spec icamenteB es responsa*le de la operaci,n de las instalaciones de los servicios auxiliares. Ingeniera Industrial6 de ine procesos de a*ricaci,n. 0am*i.n se encarga de estudiar la din+mica del uncionamiento de +*ricaB a los e ectos de lograr el m+ximo aprovec<amiento de los recursos de la empresaB en especial la mano de o*ra y el equipamiento. #laneamiento y control de la producci,n6 con ecciona los planes y programas de producci,n. 4dem+s se encarga del lanAamientoB seguimiento y control cuantitativo de la producci,n. Fa*ricaci,n6 5e ocupa de la trans ormaci,n de los insumos en productosB o sea de la ela*oraci,n del *ien o servicioB unci,n especi ica de la producci,n. 4*astecimiento $compras%6 realiAa las actividades de adquisici,nB custodia y transporte de las materias primas y materiales y de conseguir los serviciosB que requieren tanto el +rea de producci,nB como el resto de la empresa.

Control de calidad6 se ocupa de controlar el cumplimiento de las especi icaciones de calidad del producto inal. /sta responsa*ilidad se extiende a los insumos reci*idos y a los productos en proceso de a*ricaci,n. 1.& In'en$e (a > Ad)$n$st ac$*n de +a P od"ct$%$dad 1.&.1 E+ s$ste)a de )ed$c$*n de p od"ct$%$dad, s"s co)ponentes 9a medici,n de la productividad puede realiAarse a di erentes niveles en la economa6 a nivel macro de la naci,mL a nivel de la rama de actividad econ,mica yB a nivel de la empresa. 4 su veAB a nivel de la empresa y de acuerdo a los o*"etivos perseguidosB se puede generar sistemas de medici,n que comprende a toda la organiAaci,nB o *ienB sistemas que se circunscri*en a determinados procesos productivos. 5iendo la productividad en su de inici,n *+sica una relaci,n entre insumo y productoB se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se re ieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el an+lisisB evitando as que se tomen decisiones equivocadas. /l primer nEcleo de indicadores son los econ,micos y los inancierosB que son el coraA,n de la planeaci,n estrat.gica de una organiAaci,n y que de*en de re le"ar las mEltiples reAones de insumos de recursos inancieros y los correspondientes resultados econ,micosM inancieros. /s la parte de las ci ras IdurasJB de la lnea de ondoB cada dise1o est+ predeterminado por las reglas *+sica de la administraci,n de la empresa. 9a importancia de una medici,n a este nivel es que genera una re erencia *+sica para el resto del sistema de medici,n. 9a limitaci,n es que la in ormaci,n que se genera con estos indicadores si *ien es muy Etil para evaluar la gesti,n glo*al de la empresaB no revela los detalles detr+s de los indicadoresB es decirB no a*ra la Ica"a negraJ que regula el proceso entre el insumo y el producto. /l su*sistema de indicadores de proceso a*re esta Ica"a negraJ del sistema de productividad y a*orda la din+mica innovadora en la empresaB que la es era real donde se genera sicamente la me"ora en la productividad y sonde se plasma la capacidad tecnol,gica y organiAativa de la empresaB revelando la estrategia que se est+ siguiendo para desarrollar la venta"a comparativa en el mercado. 5i *ien la trayectoria de innovaci,n en tecnologa y organiAaci,n siguen determinadas pautas de lo que se conoce como la me"ores pr+cticas entre las empresasB as como resultados o*tenidos a nivel de los indicadores inancierosB a la veA cada empresa tiene su propia din+mica innovadora que o*edece a actores de la naturaleAa de la rama productivaB de la direcci,n y el ritmo de aprendiAa"eB de la cultura organiAacional y de la Bmanera como *usca di erenciarse en el mercado. /n este su*sistemaB la empresa tiene entonces ciertos grados de li*ertad externos para el dise1o de los indicadoresB que aunque guardar+n seguramente re erencia con la evoluci,n de las denominadas me"oras pr+cticas empresariales a nivel mundial. /n cuanto a los grados de

li*ertad internoB estos est+n parcialmente delimitados por los indicadores inancierosMecon,micosB aunque tam*i.n o*edece a una din+mica a*ierta de innovaci,n y aprendiAa"e intrnseca de la organiAaci,n /l tercer su*sistema es el de la medici,n del desempe1o del recurso <umano. /ste su*sistema se encuentra "er+rquicamente en la *ase de la pir+mide de la gesti,n de la productividad por que su dise1o se deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gesti,n inancieraB lo que limita su grado de li*ertad interno. #or otra parteB el grado de li*ertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al dise1o de los indicadores es mayor que en los otros nivelesB por que nacen y responden a la pro*lem+tica personal de cada empresa. 9os indicadores y sus escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnol,gico y organiAativo de la empresaB por lo tanto el grado de li*ertad externo es elevado. 9os tres su*sistemas as presentados re le"an una imagen ideal. 5in em*argoB en la pr+ctica se o*serva lo que la pir+mide demuestra tam*i.n6 la posi*ilidad del distanciamiento entre los di erentes su*sistemas de medici,n. Con recuencia se o*serva en la empresas que el personal del +m*ito inanciero no tiene noci,n de lo que es critico en proceso y en gesti,n del recurso <umano no tiene noci,n del os aspectos crticos en lo econ,micoM inanciero o en la gesti,n del proceso productivo. /l desa o de la gesti,n de la productividad en la empresa es lograr que estos su*sistemas se integran en un solo sistemaB guardando su respectiva autonoma en el mane"oB pero convirtiendo sus principales resultados en un re erente para los dem+s. Con el prop,sito de que una empresa sepa a que nivel de productividad de*e operarB de*e conocer a que nivel esta operando. 9a medida muestra la direcci,n de las comparaciones dentro de la empresa y dentro del sector al que pertenece. 9a medici,n de la productividad en una organiAaci,n puede tener las siguientes venta"as6 5e puede evaluar la e iciencia de la conversi,n de los recursos 5e puede simpli icar la planeaci,n de los recursos 9os o*"etivos econ,micos y no econ,micos de la organiAaci,n pueden reorganiAarse por prioridades. 5e pueden modi icar en orma realista las metas de los niveles de productividad /s posi*le determinar las estrategias para me"orar la productividad #uede ayudar a la comparaci,n de los niveles de productividad entre las empresas de una categora espec ica. 9os valores de productividad generados despu.s de una medida pueden ser Etiles en la planeaci,n de los niveles de utilidades en una empresa 9a medici,n crea una acci,n competitiva.

1.&.2 En#o4"es de )ed$c$*n de +a p od"ct$%$dad en +a e)p esa 9as mediciones de productividad en su correcta interpretaci,n *rindan la idea concreta y el nivel indicado de los incrementos o decrementos de productividad su ridos en algEn periodo o +rea espec icosB por lo que dan pauta para su "usta retri*uci,n a quien los consiga. 1.&.& Med$c$*n de +a p od"ct$%$dad a n$%e+ e)p esa I9os gerentes de operaciones son los encargados de me"orar la productividad en una empresaJ. #ara me"orar la productividad en unci,n de operacionesL algunas de las +reas m+s importantes para me"orar la productividad son el +rea de ventasB inanAasB personalB procesamiento de datosB etc. #or lo tanto la productividad de*e considerarse como un asunto de toda la organiAaci,n. 9as diversas disciplinas pro esionales involucradas en la gesti,n de la empresa tienen su propia orma de de inirB interpretar y medir la productividad. =na de las venta"as de contar con una *uena productividad a nivel empresa es que6 1. 4yuda a incrementar las utilidades 2. 9a productividad permite la competitividad de una empresa. =na empresa es competitiva en relaci,n con otrasB cuando puede producir productos de me"or calidad con costos reducidos. 5ien em*argo en muc<os casosB existen pro*lemas para llevar a ca*o la medici,nL e"emplo6 si medimos la productividad en *ase a 6 a% 9a calidad esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante. *% /lementos /xternos Daria*les de uera del sistema pueden in luir en elB pueden causar un crecimiento o disminuci,n en la productividadB para lo cual es sistema en estudio puede no ser directamente el responsa*le $energa el.ctrica%. c% Falta de unidades precisas de medici,n la me"or raA,n de productividadB es cuando la producci,n es evaluada a precio est+ndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

1.&.1 Med$c$*n de +a p od"ct$%$dad a n$%e+ $nd"st $a+ Venta/as de +a )ed$c$*n de +a p od"ct$%$dad a n$%e+ $nd"st $a+. 1. #resenta indicadores econ,micos 2. 5irve como an+lisis de la uerAa de tra*a"o. 3. 5irve como pronostico de empresas y comercios. 1.&.6 P $nc$p$os 4"e se de5en se'"$ a+ )ed$ +a p od"ct$%$dad en "na $nd"st $a. 1. Cada gerente de departamento de*e desarrollar sus propias mediciones. 2. 0odas las mediciones de productividad de*en estar entrelaAadas en orma "er+rquica 3. 9as raAones de productividad de*en de incorporar todas las responsa*ilidades de tra*a"o en la medida de lo posi*le. 4. /l inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. -uy poco inventario puede conducir a la perdida de ventasB volumen reducido y productividad m+s *a"aL demasiado inventario producir+ costos m+s elevados de capital y menor productividad. 1.&.7 P o5+e)as de )e/o a)$ento de +a p od"ct$%$dad 1. )esarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organiAaci,n 2. /sta*lecer o*"etivos para el me"oramiento de la productividadB estos de*en ser realistas 3. )esarrollar planes para alcanAar metas 4. #oner en marc<a el plan 5. -edir los resultados. /ste proceso requiere la o*tenci,n de datos y la evaluaci,n peri,dica del progreso del alcance de los o*"etivos. 2.1 MEDICIEN DE LA PRODUCTIVIAD A NIVEL SECTOR INDUSTRIAL 2.1.1 0ene#$c$os de +a )ed$c$*n de +a p od"ct$%$dad a n$%e+ secto $nd"st $a+. Secto es de +a econo)(a, 1. #rimario $agrcolaB ganaderoB silvcolaB mineraB otros.% 2. 5ecundario $Industrial @ valor agregado @ trans ormaci,n% 3. 0erciario $5ervicios%

0ene#$c$os de +a )ed$c$*n. 1. Ind$cado es econ*)$cos, son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el desempe1o macroMecon,mico del pasB pudi.ndose identi icar sectores con pro*lemas que signi ican +reas de oportunidad. /"emplo6 #I7B 'ndice 8acional )e #recios al Consumidor $I8#C%B #8) $#roducto 8acional 7ruto%B #/4$#o*laci,n econ,mica activa%. 2. AnB+$s$s de +a #"e =a de t a5a/o 2$nd$cado es3. #/4 #o*laci,n total 0asa de crecimiento porcentual Indicadores de empleo6 I8/TIB I550:B Industria de la Construcci,nB 5./.

&. AnB+$s$s de dese)peDo $nd"st $a+ po e)p esas, Fuentes de in ormaci,n6 84FI8B 7ancotesB 7.8B 5agarpaB 5./B C+maras $CanacoB Canacintra% 1. P on*st$cos de c ec$)$entoF dec ec$)$ento de cond$c$ones #"t" as po secto . -.todos de pron,stico6 #romediosB m.todo delp<iB promedios m,viles o aritm.ticosB regresi,nGcorrelaci,n. 'ndice de -ills $1232% #roductividad total del tra*a"o @ #roductividad totalG8Emero de tra*a"adores. 'ndice de -4T)>FF 'ndice de requerimiento nEmero total de <rsM<om*reGvolumen de producci,n. #876 =na medida del valor del mercado de los *ienes y servicios inales producidos en una economa durante un tiempo determinado generalmente un a1o. -ide el valor de una corriente de producci,n $ lu"o% para cuyo c,mputo es necesario sa*er el valor $que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida% de todos y cada uno de los *ienes y servicios producidos durante una a1o de economa. #I76 son todos lo *ienes y servicios producidos en un pas durante un periodo determinado $generalmente un a1o%. /l #I7 es importante para ver si un pas produce poco o muc<o y tam*i.n permite conocer que sectores aportan m+s a la creaci,n de la riqueAa. #87 @ #I7Mpagos netos a actores externos #I: per c+pita @ #I7G #o*laci,n total.

#/46 son todas las personas de un pas que tiene tra*a"o o est+n *uscando unoB o no lo est+n *uscando por que est+n esperando respuesta de un posi*le empleador o por que esperan que se reanuden sus la*ores agrcolas. #romedio m,vil ponderado6 se le da peso espec ico a cada una de las demandas <ist,ricas y se le da m+s peso al Eltimo dato. Indice 795 $7reau o la*or statics% =tiliAa dos indicadores 1. Indice ;orasM;om*reM=nitarias #eriodo *ase $=7 @ =nidad 7ase% 9u* @ 'ndice ;M;G ndice de producci,n #eriodo 4ctual $=C @ =nitario Current% 9uc @ 'ndice ;M;G 'ndice de producci,n 2. 'ndice de valor de lactado $incluye precios de venta%. #eriodo 7ase $)7@ )e lactado 7ase% I)7 @ 'ndice de valorGndice de precio #eriodo actual $)C@ de lactado de current% I)C@ Indice de valorGIndice de precio. 2.1.1 P o5+e)a de +a )ed$c$*n a n$%e+ secto $nd"st $a+ $5ector secundarioB macroeconoma% 1. 8o disposici,n de datos detallados de producci,n 2. In ormaci,n incompleta 3. Cam*ios en las mediciones por desarrollos de nuevos productos yGo modi icaciones de las especi icaciones de la ya existentes. 4. 9a variedad de productos. #I7 7ienes y servicios en un a1o de una 8aci,n. Med$c$*n de +a p od"ct$%$dad a n$%e+ $nd"st $a+. Venta/as de +a )ed$c$*n de +a p od"ct$%$dad a n$%e+ $nd"st $a+.

1. #resenta indicadores econ,micos 2. 5irve como an+lisis de la uerAa de tra*a"o. 3. 5irve como pronostico de empresas y comercios P $nc$p$os 4"e se de5en se'"$ a+ )ed$ +a p od"ct$%$dad en "na $nd"st $a. 2.1.6 Co)pet$t$%$dad > ot os o5/et$%os nac$ona+es 9a competitividad gana gravitaci,n en las relaciones que esta*lece con otros conceptos6 equidadB sustenta*ilidad y valores sociales $CepalB 1223 y C. 7rad ordB 1222%.

Relacin de la competitividad con otros conceptos y con valores sociales

E
! "uidad #! #ustentabilidad C! Competitividad

)e con ormidad al Programa de poltica Industrial y Comercio Exterior, la secretara de economa <a esta*lecido que el o*"etivo central de la poltica industrial de la presente 4dministraci,n consiste en con ormarB a trav.s de la acci,n coordinada con los sectores productivosB una planta industrial competitiva a nivel internacionalB orientada a producir *ienes de alta calidad y mayor contenido tecnol,gico. /ste exige que durante los pr,ximos a1os el pas realice un es uerAo de productividad sin precedentesB para avanAar decisivamente en el nuevo entorno internacional y convertirse en una potencia exportadoraB a partir de la *ase de sustentaci,n de un s,lido mercado interno. #ara lograr las metas de desarrollo planteadas en el plan nacional de desarrolloB se requiere que la economa nacional creAca a una tasa promedio anual de por lo menos cinco por ciento. #ara elloB las exportaciones de*er+n aumentar a una tasa promedio anual de alrededor de 23 por cientoB

y convertirse as en uno de los motores undamentales del crecimiento econ,mico. /sta expansi,n requiere un r+pido crecimiento de la productividadB y condiciones de renta*ilidad elevada y permanente en la exportaci,n directa e indirectaB para que .sta se convierta en un oco undamental de la estrategia de negocios de una *uena parte de la industria nacional. /n materia industrialB -.xico en renta la tarea de esta*lecer una cultura nacional de calidad y competitividad a todos los niveles de la sociedad. /sta tarea no podr+ ser acometida exitosamente mediante la sola acci,n de los mercados. /l go*ierno de*e ser el principal apoyo del sector productivoB a trav.s de las acciones polticasB "urdicasB econ,micas y sociales necesarias para atraer la inversi,n productivaB ortalecer la competenciaB elevar la competitividad y generar la in raestructura sica e institucional para el desarrollo industrial. 9a poltica industrial necesaria para a rontar estas tareas de*e apoyar a todos aquellos sectores y regiones donde se despliegue la iniciativa empresarial. #ara a rontar los retos tanto internos como externos que la planta industrial en rentaB la poltica industrial se orientar+ en tres grandes lneas estrat.gicas6 1. Crear condiciones de renta*ilidad elevada y permanente en la exportaci,n directa e indirectaB y ampliar y ortalecer el acceso de los productos nacionales a los mercados de exportaci,n. 2. Fomentar el desarrollo de un mercado interno y la sustituci,n e iciente de importacionesB para sustentar la inserci,n de la industria nacional en la economa internacional. 3. Inducir el desarrollo de agrupamientos industriales de alta productividad internacionalB lo mismo regionales que sectorialesB con creciente integraci,n a los mismos de empresasB microB peque1as y medianas. 2.1.7 @!". es e+ SCIANA /l sistema de clasi icaci,n industrial de 4m.rica del 8orte $5CI48% ue desarrollado para generar estadsticas compro*a*les entre los tres pases de 4m.rica del 8orteB en un tra*a"o con"unto de sus dependencias gu*ernamentales de estadstica6 5tatics CanadaB /conomic Classi ication #olicy Comit. $en nom*re de la o icina de 4dministraci,n y presupuesto de /stados =nidos% y por parte de -.xicoB el Instituto 8acional de /stadsticaB Teogra a e In orm+tica $I8/TI%. /s Enico entre las clasi icaciones industriales porque ue construido con *ase en un solo marco conceptual6 las unidades econ,micas que tienen proceso de producci,n similares est+n clasi icadas en la misma clase de actividadB y las clases est+n delimitadasB <asta donde es posi*leB

en unci,n de las di erencias en los proceso de producci,n. /ste concepto econ,mico *asado en la o ertaB u orientado asa la producci,nB ue adoptado por el 5CI48 porque un sistema de clasi icaci,n industrial es un marco de tra*a"o para recolectar y pu*licar in ormaci,n so*re insumos y productosB para usos estadsticos que requieren que la in ormaci,n so*re insumos y productos est. disponi*le de manera con"unta y sea clasi icada de manera consistente. /"emplos de estos usos son6 9a medici,n de la productividadB de los costos unitarios de mano de o*ra y de la proporci,n de capital que se utiliAa en la producci,nL la estimaci,n de la relaci,n empleoMproductoL la construcci,n de ta*las de insumoMproductoB y otros usos que implican el an+lisis de las relaciones de producci,n en la economa. /ntre 1224 y 122&B 5tatics CanadaB /l instituto nacional de estadsticaB Teogra a e in orm+tica $I8/TI%B de -.xicoB y el /conomic Classi ication #olicy Comit. $/C#C%B este ultimo en nom*re de la o icina de 4dministraci,n y #resupuesto de /stados =nidosB crearon un sistema de clasi icaci,n comEn para reemplaAar las anteriores clasi icaciones econ,micas de cada pas6 la 5tandard Industrial Classi ication $12(3% de Canad+B la clasi icaci,n -exicana de 4ctividades y #roductos $1224% y la 5tandard Industrial Classi ication $12(&% de /stados =nidos. /l 5istema de clasi icaci,n Industrial de 4m.rica del 8orte $5CI48% es Enico entre las clasi icaciones de actividades econ,micas porque ue construido con *ase en un solo conceptoB el de unci,n de producci,n6 las unidades econ,micas que tienen procesos de producci,n similares est+n clasi icadas en la misma clase de actividadB y las clases est+n delimitadasB <asta donde es posi*leB de acuerdo con las di erencias en los procesos de producci,n. /ste concepto econ,mico *asado en la o erta u orientado <acia la producci,nB ue adoptado por el 5CI48 porque es un sistema de clasi icaci,n industrial es un marco de tra*a"o para recolectar y pu*licar in ormaci,n so*re insumos y productosB para usos estadsticos que requieren que la in ormaci,n so*re insumos y productos est. disponi*le de manera con"unta y sea clasi icada de manera consistente. /"emplos de estos usos son6 la medici,n de la productividadB de los costos unitarios de mano de o*ra y de la proporci,n de capital que se utiliAa en la producci,nL la estimaci,n de la relaci,n empleoMproductoB y otros usos que implican el an+lisis de las relaciones de producci,n en la economa. 7a"o el concepto de unci,n de producci,n utiliAado para el 5CI48B se produce in ormaci,n que acilita tales an+lisis. /l dise1o del 5CI48 se dio especial atenci,n a la clasi icaci,n de6 a% actividades econ,micas nuevas y emergentesL *% actividades de servicios en generalB y c% actividades en ocadas a la producci,n de tecnologas avanAadas. /stos aspectos destacados orman parte de las caractersticas particulares del 5CI48B mencionadas m+s adelante. /stas mismas +reas en las que se <a <ec<o mayor <incapi. constituyen la di erencia undamental entre la estructura del 5CI48 y las estructuras de clasi icaci,n industrial usada en otros lugares. /l 5CI48 permite amplia

compara*ilidad de las actividades econ,micas entre los tres socios del 0ratado de 9i*re Comercio $09C%B al tiempo que incrementa la compara*ilidad con el nivel de dos dgitos de la Clasi icaci,n Industrial Internacional =ni orme $CII=B revisi,n 3%B de las 8aciones =nidas. /l 5CI48 divide la economa en 23 sectoresB las clases de actividad que <ay dentro de estos sectores est+n agrupadas de acuerdo con el criterio de unci,n de producci,n. 4unque la distinci,n entre *ienes y servicios no se re le"an de manera explicita en la estructura del 5CI48 B cinco sectores son esencialmente productores de *ienes y quince son por completo productores de servicios. 2.2 E+ S$ste)a Inte' a+ de Med$c$*n de P od"ct$%$dad, S"s Co)ponentes 9a medici,n de la productividad puede realiAarse a di erentes niveles en la economa6 a nivel macro de la naci,nL a nivel de la rama de actividad econ,mica yB a nivel de la empresa. 4 su veAB a nivel de la empresa y de acuerdo a los o*"etivos perseguidosB se puede generar sistemas de medici,n que comprende a toda la organiAaci,n B o *ienB sistemas que se circunscri*en a determinados procesos productivos. 5iendo la productividad en su de inici,n *+sica una relaci,n entre insumo y productoB se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se re ieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la pertenencia en el an+lisisB evitando as que se tomen decisiones equivocas. #or otra parteB existe la inquietud de ligar todo en un solo sistema para no IperderseJ. /sta conexi,n totaliAadora si *ien se puede lograr te,ricamenteB en la practica resulta muy di cil por la comple"idad que esto implica la di icultad que esto conlleve que el personal no entienda y lo use como insumo *+sico en la toma de las decisiones. /l sistema de medici,n que aqu se propone parte de tres +m*itos nucleares en la gesti,n de la productividad en la empresa6 el econ,mico inancieroL el de gesti,n del proceso productivo yB el de la gesti,n del recurso <umano. 5e parte del supuesto de que una adecuada gesti,n de la productividad descansa por lo menos en estos tres nEcleos *+sicosB cada una con su l,gica internaB pero donde el avance de cada uno depende y tendr+ que encontrar su re le"o en la din+mica los otros dos.

MEDICIN DE PRODUCTI ID!D

Tres Tipos de Indicadores:

1$ C%N%&'C%# ( )'N*NC' +%# Para planeacin estratgica 2$ , #-'.N / 0+%C #%# Para evaluar calidad del proceso 1$ , #-'.N / + C2+#% 32&*N% Para motivar al personal y modificar conductas

/l 5istema propuesto no pretende conectar matem+ticamente los di erentes +m*itos que involucran a la gesti,n de la productividadB sino <acerlo coincidir con otros espacios de tiempo6 cuando se tiene que tomar decisiones so*re el rum*o de la empresa y cuando se evalEan los resultados o*tenidos en los di erentes niveles de productividad.

"rados de #i$ertad en el Dise%o de los indicadores&

C%N%&'C%# 4)'N*NC' +%#

, #-'%N / 0+%C #%#

C%N%&'C%# 4)'N*NC' +%#

/l primer nEcleo de los indicadores son los econ,micos y inancierosB que son el coraA,n de la planeaci,n estrat.gica de una organiAaci,n y que de*en de re le"ar las mEltiples reAones de insumos de recursos inancieros y los correspondientes resultados econ,micoM inancieros. /s la parte de las ci ras IdurasJ de la lnea ondoB cuyo dise1o est+ predeterminado por las reglas *+sicas de la administraci,n de la empresa. 9a importancia de una medici,n a este nivel es que genera una re erencia *+sica para el resto del sistema de medici,n. 9a limitaci,n es que la in ormaci,n que se genera con estos indicadores so *ien es muy Etil para evaluar la gesti,n glo*al

de la empresaB no revela los detalles detr+s de los indicadores es decirB no a*ra la Ica"a negraJ que regula el proceso entre el insumo y el producto. /l su*sistema de indicadores de proceso a*re esta Ica"a negraJ del sistema de productividad y a*orda la din+mica innovadora de la empresaB que la es era real donde se genera sicamente la me"ora en la productividad y donde se plasma la capacidad tecnol,gica y organiAativa de la empresaB re le"ando la estrategia que se .sta siguiendo para desarrollar la venta"a comparativa en el mercado. 5i *ien la trayectoria de innovaci,n en tecnologa y organiAaci,n siguen determinadas pautas derivadas de lo que se conoce como las me"oras pr+cticas entre las empresasB as como de los resultados o*tenidos a nivel de los indicadores inancierosB a la veA cada empresa tiene su propia din+mica innovadora que o*edece a actores de la naturaleAa de la rama productivaB de la direcci,n y el ritmo de su aprendiAa"eB de la cultura organiAacional y de la manera que *usca di erenciarse en el mercado. /n este su*sistemaB la empresa tiene entonces ciertos grados de li*ertad externos para el dise1o de los indicadoresB aunque guardar+n seguramente re erencia con la evoluci,n de las denominadas pr+cticas empresariales a nivel mundial. /n cuanto a los grados de li*ertad internoB estos est+n parcialmente delimitados por los indicadores inancierosM econ,micosB aunque tam*i.n o*edecen a una din+mica a*ierta de innovaci,n y aprendiAa"e intrnseca de la organiAaci,n. /l tercer su*sistema es el de la medici,n del desempe1o del recurso <umano. /ste su*sistema se encuentra "er+rquicamente en la *ase de la pir+mide de la gesti,n de la productividad porque su dise1o de deriva en parte de los resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gesti,n inancieraB lo que limita su grado de li*ertad interno. #or otra parteB el grado de li*ertad externo que en este nivel se tiene en cuanto al dise1o de los indicadores es mayor que en los otros nivelesB porque nacen y responden a la pro*lem+tica particular de cada empresa. 9os indicadores y sus escalas se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnol,gico y organiAativo de la empresaB por lo tanto el grado de li*ertad externo es elevado. 9os tres su*sistemas as presentados re le"an una imagen ideal. 5ien em*argoB en la pr+cticaB se o*serva que la pir+mide demuestra tam*i.n6 la posi*ilidad del distanciamiento entre los di erentes su*sistemas de medici,n. Con recuencia se o*serva en las empresas que el personal del +m*ito inanciero no tiene noci,n de lo que es crtico en proceso y en gesti,n del recurso <umanoL a su veAB los encargados de la gesti,n del recurso <umano no tienen noci,n de los aspectos crticos en lo econ,micoM inanciero o en la gesti,n del proceso productivoL de manera similar ocurre con los encargados de la gesti,n del proceso productivo. /l desa o de la gesti,n de la productividad en la empresa es lograr que estos su*sistemas se integren en un solo sistemaB guardando su respectiva autonoma en el mane"oB pero convirtiendo sus principales resultados en un re erente para los dem+s.

2.2.1 S$ste)a de Med$c$*n de +a P od"ct$%$dad Econ*)$ca > F$nanc$e a /l sistema de medici,n econ,mica inanciera propuesta esta*lece y explica la interrelaci,n comple"a entre los indicadores de costos B e iciencia sica y renta*ilidadB *as+ndose en raAones tpicas utiliAadas en la administraci,n de empresasB explicitando la conexi,n "er+rquica que se da entre cada una de ellasB lo que permite identi icar ortaleAas y de*ilidades de la empresa y que los <ace distinguir de una administraci,n convencional. /l sistema parte del indicador m+s general de productividadB *ene icios so*re activos de operaci,nB para desagreg+ndose en dos *loquesB con un total de entre 25 y 43 indicadoresB aunque te,ricamente no existe limitaci,n a la cantidad utiliAada $ 0<orB 1223% /l primer *loque consiste en indicadores vinculados al desempe1o del proceso productivo en cuanto al uso de insumos yG3 costos varia*les $mano de o*ra de producci,nB de administraci,n y de gesti,nL materias primas e intermedias%B culminando en varios indicadores de productividad de tra*a"o y de uso de materiales. /l segundo *loque se re iere al uso de activos $instalacionesB maquinaria y equipoB inventariosB cuentas por co*rar% y se desagregan en indicadores de productividad de capital.

MEDICION DE PRODUCTI ID!D

RETORNO ACTIVOS MAR-EN -ANANCIA

ROTACIEN ACTIVOS

COSTO POR AREA

UTILIIACION ACTIVOS FIJOS

COSTO LA0ORAL

COSTO LA0ORAL H GORA

USO CAPC. INSTALADA

UTILIIACIEN E!UIPO

VALOR A-RE-. GORAS TRA0AJ.

E!UIP Y MA!. NUM. PERSONAL

VALOR A-RE-. E!UIPO

PRODUCTIVIDAD TRA0AJO

-RADO AUTOMATIIACIEN

PRODUCTIVIDAD CAPITAL

=na de las venta"as del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de productividad que no solo va de lo general a lo particularB si no que se1al tam*i.n si la me"ora en un indicadicador a ecta o no a otros y en que grado. #or e"emploB una me"ora en la productividad del tra*a"o puede irse acompa1ada por una disminuci,n de productividad de equipoB am*os resultados de una inversi,n en *ienes de capital. =n e"emplo relacionado con el tema de la capacitaci,n6 el aumento de la inversi,n en capacitaci,n como porcenta"e de las ventasB aumenta el costo la*oral por <ora pero puede me"orar el indicador de la producci,n sica por <ora tra*a"ada. /n la pr+cticaB este sistema de indicadores se tra*a"a con la gerencia administrativa y inanciera de la empresaB manteniendo in ormado de sus resultados a las gerencias generalesB de producci,n y de recursos <umanos. 4 los tra*a"adores es di cil que lleguen a entender e interesarse por esos indicadoresB por lo que su uso e incidencia en la gesti,n de la capacitaci,n se limita a representar un re erente de la direccionalidad de los es uerAos desplaAados en el aprendiAa"e. 8o o*stante esta limitaci,nB su importancia radica en que es un gerente general de costoM*ene icio de los es uerAos emprendidos en materia de capacitaci,n as como en otros campos de gesti,nB lo que permite que la direcci,n mantenga la atenci,n so*re los puntos crticos de la organiAaci,n y sitEe la capacitaci,n en el contexto de estos elementos. /n cuanto a su aplicaci,n concreteB en la :epE*lica )ominicana el I8F>0/# lo aplica en el marco de la asesora empresarial en gesti,n de

productividad. /ntre los seis casos de empresas peque1as y medianas donde se <iAo la experiencia piloto en 122&B el sistema permiti, plantear e instrumentar un en oque distinto de administraci,n de empresaB orientado muc<o m+s a una gesti,n de productividad que lo <ace un sistema de administraci,n convencional. 9a aplicaci,n no ue ausente de dudas y pro*lemas en cuanto a la comprensi,n por parte de los empresariosB quienes esta*an m+s acostum*radosB en el me"or de los casosB a un an+lisis de *alance y estado de resultados. /ntre los pro*lemas que se en rentar,nB igura*a la disponi*ilidad y co<erencia de la in ormaci,nB lo que di iculta*a la construcci,n de los ndices en el tiempo. >tro pro*lema que se en renta*a era el per il del asesorB quien no siempre tena el nivel de competencia requerida para el mane"o de un sistema de indicadores econ,mico inancierosB lo que requera de una asistencia situ por parte de la coordinaci,n de I8F>0/#. 9a pr+ctica llev, a que los empresarios eligieron no todos sino solo algunos de los indicadores para darles seguimientoB optando generalmente por los m+s crticos desde la perspectiva de la estrategia de competitividad de la empresa. 2.2.2 S$ste)a de Med$c$*n de P od"ct$%$dad de+ P oceso 4 di erencia de los indicadores econ,micos y inancierosB los del proceso re le"an la trayectoria de la estrategia de innovaci,n de la organiAaci,n. /stos indicadores van cam*iando en ele tiempoB en la medida que las innovaciones avanAanB los mercados cam*ian y la creaci,n de la venta"a competitiva adquiera otros signi icados. 4 esto se de*e agregar que los indicadores adquieren ormas di erenciadas de acuerdo a los tipos de proceso as como las culturas organiAacionales prevalecientes. 9os indicadores son *+sicamente de ndole sicoMt.cnicos y pocas veces incluyen aspectos de costosB aunque inciden directamente en estos. 0radicionalmente esta*an circunscritos a la relaci,n producci,n sica como IproductoJ y como IinsumoJ alguno o todos los actores de la producci,n G<oras tra*a"adasB IstocUJ de capitalB energaB materia prima%. $-arUB 1223% 5ien em*argoB en las ultimas dos d.cadasB la noci,n WproductoH e WinsumoH <a cam*iado signi icativamente. #or producto las empresas entienden no s,lo cantidades sino tam*i.n la calidad del producto y proceso $desperdicio% alcanAadaB la lexi*ilidad para adaptarse r+pidamente a nuevas demandas o situaciones en el mercadoB el dise1o del producto que le <ace distinguir rente a los competidoresB el servicio al cliente en el momento de la venta y posterior a .sta e inclusoB la generaci,n de nuevos valores agregados al cliente. Como insumo se tieneB una parte de los actores tradicionales de la producci,nB en el actor tiempo y especialmenteB el tiempo de lu"o del proceso productivo. 9a productividad del proceso se conceptualiAa en la propuesta como la relaci,n entre el producto en sus variadas expresiones por un ladoB y por el otroB los tiempos de lu"o productivo. /stas relaciones complementan la expresi,n tradicional de cantidad de producto por actor productivo $capital o tra*a"o%. Indicadores tpicos en este sentido son6 el tiempo y la cantidad de entrega del proveedorL el tiempo requerido para cam*iar la instalaci,n del equipoB el tiempo muerto por parte

del equipo por cam*io de modeloL el tiempo que el producto se encuentra en el procesoL producci,n retra*a"adaL entrega a tiempo y grado de satis acci,n del clienteL la rotaci,n del inventario so*re ventasL para mencionar algunos. 7as+ndonos en el ormato de autodiagn,stico de la productividad desarrollado en el marco del proyecto regional >I0G4C)I so*re cam*io tecnol,gico y mercado de tra*a"oB un total de 21 indicadores de gesti,n de proceso se tienen contempladosB su*divididos en dos grupos6 los de planta y los complementarios. 9os indicadores de planta est+n compuestos por cuatro amilias a su vesB relacionados con6 1% 9a disminuci,n de tiempos muerto de equipo y maquinariaL 2% la reducci,n del consumo de materialesL 3% la reducci,n de Wlead timesH L 4% 9a reducci,n de mano de o*re por reducci,n de producto. IgualB los complementarios est+n con ormados por cuatro amilias de indicadores6 1%9a me"ora de la entrega por los proveedoresL 2% los Wlead timesH entre departamentosL 3% la relaci,n con clientesL 4% la relaci,n costoM*ene icio general.

EJEMPLO DE PROCESAR INFORMACIEN

INDICADORES SIN PRO-RESO, DE0ILIDAD

I8)IC4)>:/5 C>8 #:>T:/5>6 F>:049/R4

/ste con"unto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos $me"or,B se mantuvo y disminuy,% permite r+pidamente o*tener una imagen de ortaleAas y de*ilidades de la organiAaci,nB aunque para un an+lisis a ondoB requerir+ de la adaptaci,n de los indicadores al contexto especi ico de le empresa en o*servaci,n. Ca*e aclararB sin em*argoB que la pro undidad

del diagnostico no se *usca otra ves de la medici,n precisa de cada indicadorB sino situ+ndolos en la trayectoria de innovaci,n de la organiAaci,nB con el in de dar a cada indicador su "usta dimensi,nB considerando los o*"etivos estrat.gicos de la empresaB los es uerAos realiAados y los o*st+culos y di icultades encontradosB as como el proyecto a seguirB tomando en cuenta el entorno nacional e internacional de la rama de actividad en que se u*ica. /sto permite <acer una interpretaci,n integral de los resultados de la medici,n cualitativa de los 21 indicadores de gesti,n de proceso. 9a experiencia con la aplicaci,n de estos indicadores en las empresas <a demostrado que el signi icativo de la me"ora o no de un indicador no siempre resulte claroB menos aun cuando orma parte de 21 aspectos del procesoB algunos de car+cter m+s parcial que otros. /n la medida que los resultados de los indicadores son conectados con las iniciativas innovadoras y con los o*st+culos en rentados en su aplicaci,nB el signi icado de una alta de me"ora puede a ectar radicalmente. #or e"emploB una empresa que en los Eltimos a1os <a centrado sus es uerAos a reducir los tiempos de entregaB podra <a*er llegado a un punto donde el seguir avanAar en este indicador requerira de muc<as inversiones o de un cam*io de actores externos que no est.n es manos de la empresa. /sta explicaci,n de un supuesto no avance de este indicador en el ultimo a1oB matiAa y de sentido de perspectiva a la interpretaci,n de la noci,n de de*ilidadB en este caso. 9a ruta de an+lisis de las ortaleAas y de*ilidades de la gesti,n del proceso productivo comprende a cuatro m,dulosB cada unos si *ien con su propia l,gica internaB su ca*al interpretaci,n requiere su interconexi,n. /s en este an+lisis donde la detecci,n de las necesidades de capacitaci,n adquiere dimensiones concretasB aunque todava muy generalesB a partir de la trayectoria de competitividad e innovaci,n seguida por la empresa. /l orden de los m,dulos propuestos o*edece a una estructura "er+rquica del an+lisisB que no de*e entenderse como una secuencia rgida y o*ligatoriaB sino como la orma sistem+tica y a la veA integrada para a*ordar y descri*ir los enunciados de la unci,n requerida. /l instrumento que se propone para esta ase de la metodologaB es el cuestionario de autodiagn,stico de la estrategia de competitividadB productividad y recursos <umanos el mencionado proyecto >I0G4C)IB aunque consideramos que los signi icativo es la ruta de los temasB m+s que el ormato especi ico del instrumento del cuestionarioB que no para todas las circunstancias puede resultar en la opci,n m+s pertinente. /l primer m,dulo comprende el an+lisis de la estrategia de mercadoL el segundo los o*st+culos en rentados para me"orar la productividadL el tercero indaga so*re las innovaciones realiAadas y las que pretende desarrollar en el corto plaAo en cuanto a la tecnologaB gesti,n de la producci,nB organiAaci,n del tra*a"o y la gesti,n de los recursos <umanosL el cuarto m,dulo se re iere a los pro*lemas espec icos en rentados en la gesti,n de los recursos <umanosB en la que iguran la capacitaci,n y la cali icaci,n del personal en articulaci,n con otros sistemas de recursos <umanos como son la remuneraci,nB la participaci,nB las condiciones de tra*a"oB el tra*a"o emenino y las relaciones la*orales. /xiste un segundo instrumento de autodiagn,sticoB aplica*le a la representaci,n de los tra*a"adores con el in de evaluar desde la perspectiva del personalB la trayectoria de innovaci,n seguida. /ste instrumento de uso sencilloB permite identi icar ortaleAas y de*ilidades de la sustenta*ilidad social de la gesti,n

de productividad de la empresa e identi icar campos iniciales de ormaci,n que <acen alta segEn la opini,n de los tra*a"adores. 0am*i.n demarca los lmites de la ormaci,n ante entornos de organiAaci,n pocos propicios para el aprendiAa"e. 9a experiencia concreta del uso de este instrumento para la detecci,n de necesidades de ormaci,nB se tiene para el caso de -.xico y :epu*lica )ominicana. /n las experiencias piloto de competencia la*oral en empresas por parte de CI->G>I0 -.xicoB la aplicaci,n del instrumento se <a visto como una orma adecuada para empeAar la gesti,n de recursos <umanos por competencia la*oralB por que permite en poco tiempo y de manera participativaB crear entre los integrantes de la organiAaci,n y los consultoresB una comprensi,n consensuada so*re la trayectoria seguida y las ortaleAas y de*ilidades que de a< se derivan. /n el caso de la una empresa de ensam*le de productos electr,nicos el instrumento resulto mas ad <oc que en el caso de un ingenio aAucareraB donde la especi icidad el caso limit, el alcance del mismo. /n :epu*lica )ominicanaB aplic+ndolo a empresas medianas y peque1asB el instrumento permiti, una imagen r+pido de la trayectoria de innovaci,n de las necesidades de capacitaci,n de estas. 5ien em*argoB el *a"o nivel de estructuraci,n de estas empresasB su limitado nivel tecnol,gico y de gesti,nB requieren de una interpretaci,n di erente de algunos aspectosB so*re que se indaga en el cuestionarioB por o*edecer estos a un paradigma que corresponde a la producci,n depurada. #or e"emploB el tra*a"o en equipo puede resultar algEn natural para un empresa peque1aB sin que esto o*edece a una visi,n o un acto deli*erado de innovaci,n de la gesti,n B a di erencia de una empresa medianaB para la que la transici,n a un modelo de gesti,n a equipos de tra*a"o requiere de un cam*io en la cultura organiAacional. /sto plantea situaciones distintas para la ormaci,nB en el caso para la empresa peque1a a lo me"or la ormaci,n se inscri*e en la necesidad de lograr una mayor estructuraci,n del tra*a"o y de las uncionesB delegando la direcci,n de actividades en especialistas. 4s paso en la :epu*lica )ominicanaB donde al aplicar la metodologa la direcci,n de varias empresas se dieron cuenta de la alta de ciertas especialistas para delegar responsa*ilidades de gesti,nB especialmente en el campo de la ingeniera de procesos. /n cam*io en una empresa mediana que aplica equipos de tra*a"oB el pro*lema puede ser al rev.s6 c,mo desestructura un sistema de tra*a"o ragmentado con unciones limitadasB convirti.ndolo en un con"unto de tareas enriquecidas con mayores grados de autonoma para los tra*a"adoresB requiriendo una capacitaci,n en campos t.cnicoB administrativos y de interacci,n social. 9os instrumentos de autodiagn,stico de la gesti,n de los procesoB tanto para la gerencia como para los representantes de los tra*a"adoresB recogen una primera instancia in ormaci,n cualitativa que es analiAada para el acililtador y presentada ante los gerentes y en su casoB los representantes de los tra*a"adoresB se *usca un consenso entre los di erentes actores de la producci,nB so*re cu+l <a sido la trayectoria de innovaci,n y a donde pretende irse la organiAaci,nB as como los principales pro*lemas a tender y los campos de ormaci,n que en este contexto emergen. 5egEn las necesidades de la organiAaci,nB se decidir+n so*re los indicadores

cuantitativos de gesti,n de proceso y los mecanismos de capacitaci,nB procesamiento y seguimiento de la in ormaci,n generada. /l nivel a que se tra*a"a este instrumento es la gerenciaB los mandos medios y los representantes de los tra*a"adoresB

2.2.& S$ste)a de Med$c$*n de P od"ct$%$dad de+ ec" so G")ano /s en este nivel del sistema integral de medici,n y me"oramiento de productividad donde participa y comunica de manera m+s directa el personal operativoB siendo los tra*a"adores los actores principales del dise1o y la manutenci,n del sistema de medici,n propuesta. /l proceso participativo de medici,n y seguimiento a los indicadores de productividadB de*e generar el am*iente en el que el personal se compromete socialmente para adquirir nuevas competenciasB a la veA que el propio proceso de medici,n y evaluaci,n de los resultadosB delimita el <oriAonte de la amplitud y la pro undidad de las nuevas competencias requeridas. /l sistema de propuesta pretende medir y me"orar el desempe1o del personalB cam*iando los padrones de motivaci,n existentes y relacionando los es uerAos de manera directa con los o*"etivos de la organiAaci,nB me"orando la organiAaci,n del tra*a"oB reduciendo el desperdicio de tiempos y es uerAos. 9a implantaci,n se <ace en tres etapas. /n la primera etapa se visualiAan los pro*lemas y propuestas de la organiAaci,n por parte del personalB constituy.ndose .stos los enunciados de un plan de ormaci,nMcapacitaci,n contextutaliAadoB es decirB donde las necesidades de la ormaci,n para me"orar la productividad aparecen simult+neamente con las necesidades de innovar la tecnologa y la organiAaci,n. /n esta etapa se desarrolla el consenso entre los di erentes actores de la empresa en cuanto a pro*lemas posi*les soluciones a .stos. /s el momento de la re lexi,n criticaB empeAando por la negociaci,n de poder alcanAar desempe1os superiores de*ido a las de iciencias materialesB tecnol,gicasB de relaciones y de recursos <umanos en la organiAaci,nB terminando con propuestasB algunas m+s acti*les que otrasB para re*asar la situaci,n existente. 5e crea el consenso entre el personal de di erentes posiciones uncionales y "er+rquicas en la empresaB de que un desempe1o superior requiere de compromisos acti*le y realsticos tanto por parte de la empresa como del personal operario. 5in em*argo en esta primera etapa los espacios en que se dan las propuestas son *astante a*iertosB dando lugar a que se puedan presentar planteamientos puntuales y acti*les de aplicar en el corto plaAoB pero tam*i.n otros de largo plaAo y a vecesB muy poco acti*les de realiAar. 9a experiencia a demostradoB que con esta metodologa las personal al presentar los pro*lemas y las propuestas pocas veces se comprometen a si mismasL ni en los pro*lemas mencionan posi*les de iciencias en su orma de tra*a"o o actuaci,nB ni en las soluciones se reservan un papel activo a cumplir por ellas. Cuestionan y proponen en relaci,n al entorno donde ellas no se consideran. 5in em*argoB posi*les de iciencias en su orma de tra*a"ar y comunicar aparecen en la

mesa de discusi,n en el momento en que ellos orman parte del entorno de otra persona en la organiAaci,n. 9os espacios y necesidades de ormaci,n aparecen en el momento a trav.s de los pro*lemas se1alados por terceras personas $evaluaci,n de 3!3 grados%B o *ienB como un enunciado amplio que ata1a a la organiAaci,n en su con"unto. /n la segunda etapaB se *usca aterriAar los W*uenos deseosH con los que concluy, la etapa anteriorB auto comprometi.ndose el personal con o*"etivos alcanAa*les en la organiAaci,n y con el aprendiAa"e requeridoB esta*leciendo par+metros de desempe1o que son posi*les de lograr por el grupo de tra*a"oB dado el contexto tecnol,gicoB organiAativoB de relaciones la*orales y educaci,nM ormaci,n de la empresa $el 5I-4#:>B sistema de medici,n y avance de la productividad%. 5e su*raya el papel que "uega con el contexto en la determinaci,n de los par+metros. 4 di erencia de los indicadores econ,micosM inancierosB los del desempe1o del recurso <umano no se imponen desde Wa ueraHB aplicando un modelo predeterminadoB sino se van construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad productiva de la organiAaci,n. /s un proceso de construcci,n de consensos entre los actores de la producci,n en cuanto a esta*lecer los rangos en que el desempe1o grupal puede oscilar y el valor que se de*e otorgar a .stos. /l procedimiento es sencillo y la experiencia en el ingenio aAucarera <a demostrado que personal con *a"o nivel de escolaridad puede participar plenamente en ello.

MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
2SIMAPRO3

O0JETIVOS ORANIIACIONALES RETRO ALIMENTACIEN

SITEMA MEDICION PRODUCTIVIDAD MEJORA PRODUCTIVIDAD

ALCANIAR O0JETIVOS ORA-NIIACIONALES

MEDICION DE PRODUCTIVIDAD
2SIMAPRO3

O0JETIVOS ORANIIACIONALES RETRO ALIMENTACIEN

SITEMA MEDICION PRODUCTIVIDAD MEJORA PRODUCTIVIDAD

ALCANIAR O0JETIVOS ORA-NIIACIONALES

/s importante resaltar que la medici,n no de*a quedarse como un in en sB sino que se considere como un ve<culo para analiAar de*ilidades y ortaleAas en la manera de tra*a"arB especialmente en cuanto a las de iciencias en los conocimientosB <a*ilidades y actitudes requeridos para lograr un desempe1o superior. 5on las reuniones de retroalimentaci,n donde se de*en generar la re lexi,n critica y la pro undiAaci,n de temasB relacionados con los pro*lemas emergidos y expresados a trav.s del resultado de los indicadoresB es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad al aprendiAa"e que una capacitaci,n en aula di cil lograr+. #or otro ladoB las reuniones de retroalimentaci,n tendr+n la desventa"a que en ellas no se puede desarrollar tan sistem+ticamente un tema que en un curso de capacitaci,nB raA,n por la cu+l el esquema de aprendiAa"e se tendr+ que complementar con un currculum de ormaci,n en un aulaB *asada en el *inomio teoraM pr+cticaB retomando los principales e"es pro*lem+ticos de la empresa.

2.& MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA

=na empresa de*e iniciar en algEn punto la medici,n de su productividadB ya que sin una medici,nB una me"ora de la misma carecera de en oqueB de re erencia y de una o*ligada consideraci,n tanto sistem+tica como analtica. /n la perspectiva de la productividad totalB todas las me"oras parten de un sistema de medici,n *asado en la productividad. =na taxonoma de las metodologas para la medici,n de la productividad con irma el <ec<o de queB desa ortunadamenteB la mayora de los sistemas de medici,n est+n orientados <acia la productividad parcial. )e todos los sistemas de medici,n *asados en la productividad totalB Enicamente el modelo de productividad total de 5umant< es aplica*le a todos y cada uno de los siete niveles mostrados en la ta*la 1B desde el aspecto

corporativo <asta la especi icaci,n de las tareas por realiAadB as entoncesB a continuaci,n presentamos este modelo.

MEDICIONES
0or productos 0or clientes 0or departamentos 0or plantas o divisiones

ME'ORI!S
;asadas en tecnolo5<a ;asadas en materiales ;asadas en productos ;asadas en empleados ;asadas en procesos

PRODUCTI ID!D TOT!# = +esultados tan5ibles insumos tan5ibles

E !#U!CIONES
/entro de un periodo determinado ntre dos periodos

P#!NI(IC! CION
* lar5o plazo * corto plazo

04794 1. 9a perspectiva de la productividad a trav.s del ciclo de la productividad

2.&.1 E+ )ode+o de p od"ct$%$dad tota+ de S")ant: /l modelo de productividad total $0#-% ue desarrollado por el autor en 12&2. /ste modelo de ine una medida de productividad total $ igura 2% que incluye todos los actores de resultados y todos los actores de insumos. 9as ,rmulas y anotaciones para el modelo se encuentran a continuaci,n. /l modelo de productividad total $0#-% se *asa en elementos tangi*les. /n este con textoB Itangi*leJ signi ica medi*le o cuanti ica*le directamente. /stos elementos tangi*les de resultados e insumos se ilustran en las iguras 3.4 y 3.5. 0#- @ :esultado tangi*le total Insumo tangi*le total 0#- @ >1 Q >2 Q >3 Q >4 Q >5 ;Q-QFCQXCQ/QY

)',2+* 2$ )i5ura 1$1 l &odelo de la 0roductividad total de %$6$ #umanth (0&%)$(71897: %$6$#umanth

4un cuando elementos tangi*les como calidadB *uena voluntadB preocupaci,n por el entorno am*iental.B no son explcitos en este modeloB el 0#- re le"a de manera *astante directa el impacto so*re los resultados de la empresa de tales intangi*les. #or e"emploB si el nivel de productividad total *a"a o disminuye durante determinado periodoB pudiera de*erse a6 a% la mala calidad de las materias primas o de las partes y componentes adquiridos uera de la plantaB que aumentaron los insumos <umanos y materialesB o *ien *% a una reducida producci,n resultante de someter a reproceso esas mismas partes o componentesB o am*as raAones. /l 0#- considera tanto el punto de vista de los sistemas en su totalidadB como el punto de vista de los su*sistemas y es tanto diagn,stico como prescriptito en su naturaleAa.

Res"+tados 2tan'$5+es3

2nidades Completadas terminadas

2nidades parcialmente terminadas

/ividendos /e inversiones

'ntereses de bonos

%tros 'n5resos

0ara ventas

#ara uso Interno

0ara ventas

0ara ventas

)i5ura 1$4 lementos de resultados mostrados en el -0&

Ins")os 2tan'$5+es3

)UM!NOS -raba=adores *dministradores 0ro>esionistas 0ersonal en 5eneral

C!PIT!#

&*- +'*? # &aterias primas$ 0artes ad"uiridas >uera de la planta

N +,@* 0etrAleo ,as CarbAn *5ua lec$ tc

)'6% -errenos edi>icios B estructuras de la planta &a"uinaria

/ -+*;*6% 'nventarios e>ectivo /ocumentos por cobrar

%-+%# ,*#-%# Cia=es 'mpuestos locales B >ederales$ #ervicios pro>esional es$ 0rocesamie nto de in>ormaciA n

2.&.2 E+ concepto de +a Un$dad Ope ac$ona+

=na de las muc<as caractersticas singulares del modelo de productividad total $0#-% radica en su <a*ilidad de proporcionar ndices de productividadB tanto totales como parciales y no tan s,lo al nivel agregado de la empresaB sino que tam*i.n al nivel de las micro operaciones que se requieran. #or e"emploB en una empresa automotriA pudiera darse el caso de que se necesitaran ndices de productividad al nivel de productos $como para cada tipo o modelo de autom,vil%B o *ienB al nivel de planta o a nivel de divisi,n y aun a nivel corporativo. /n este casoB las unidades operacionales seran el productoB la plantaB la divisi,n y la corporaci,n. )e una manera similarB en el caso de un *anco con un nEmero determinado de sucursales las unidades operacionales pudieran ser operaciones de c<equesB operaciones de a<orrosB sucursalesB o icinas regionales y la propia corporaci,n como tal. /n un negocio de comida r+pidaB las unidades operacionales pudieran ser s+ndSic<esB *e*idas gaseosasB tiendas *a"o ranquiciaB tiendas propias y la corporaci,n. /n un <ospitalB las unidades operacionales pudieran ser las relacionadas con el tipo de servicio para el pacienteB como servicios de ingresoB servicios de egresos o altas o los grupos relacionados con el diagn,stico. )e <ec<oB el 0#- puede aplicarse a cualquier tipo de organiAaci,n en donde existan personas o se usen m+quinasB equipoB materiales y energa. /l concepto de unidad operacional se aplica igualmente a una consultora de una sola persona o a una empresa multinacional. 2.&.& Ca acte (st$cas Jn$cas de+ )ode+o de p od"ct$%$dad tota+

Ca acte (st$cas )$c o > )ac o. /l 0#- es una <erramienta sistem+tica para medir y supervisar la productividad total y las productividades parciales de las unidades operacionales de una empresaB as como de la empresa en su totalidad. /llo constituye una venta"a muy signi icativa so*re los sistemas *asados en productividad total que producen ndices solo a nivel agregado o al nivel macro yB por lo generalB al nivel de toda la empresa a que el 0#- es agregado y detallado en su naturaleAaB tam*i.n es diagn,stico en cuanto a que muestra las tendencias de productividadB y prescriptitoB ya que puede se1alar algunos recursos de insumos que no se utiliAan con e ectividad y e iciencia. Un$%e sa+$dad /l 0#- es universalmente adapta*le a cualquier entidad econ,mica como <ospitalesB *ancos aseguradorasB empresas manu actureras o de serviciosB negocios de comida r+pidaB despac<os pro esionalesB empresas contratistasB <oteles y mot.elesB municipalidadesB go*iernos estatales o ederalesB instituciones educativaB agencias de pu*licidadB empresas transportistasB instituciones religiosas y el <ogar m+ximoL de <ec<oB en cualquier lugar donde se utiliAan recursos. /l concepto de la unidad operacional de modelo de productividad total $0#-% <ace posi*le esta universalidad. D$spon$5$+$dad de So#tKa e Ca se <a desarrollado so tSare computacional de 0#- para #CB minicomputadoras y computadoras centralesB en especial para este <ardSare6 =nivac 1133G(2 $computadora central% /quipo #:I-/ 433 $minicomputadora% I7- #C o compati*les $microcomputadoras% 0am*i.n existe un manual de usuario para estos sistemas. Inte' ac$*n a +a ad)$n$st ac$*n de p od"ct$%$dad /l 0#- le acilita a una empresa la instalaci,n de un sistema de medici,n de su productividadB mismo que constituir+ la *ase para una evaluaci,n ormalB planeaci,n y me"oramiento de la productividad total . )e <ec<oB la administraci,n de la productividad total se <ace posi*le con la instalaci,n del 0#-. T$e)po de I)p+e)entac$*n 9a implementaci,n del 0#- es una empresa u organiAaci,n es una tarea relativamente +cil. /l tiempo de implementaci,n vara segEn la magnitud de la organiAaci,nB el alcance del es uerAo de medici,n de la productividadB el deseo de la alta administraci,n de instituir un sistema de productividad como parte de su iloso a administrativaB el nivel de capacitaci,n reci*ido y el nivel de compromiso. 9as implementaciones de campo varan desde dos <asta cinco mesesB si *ien la

disponi*ilidad del so tSare acilita la introducci,n de datos al sistemaB con el mnimo de educaci,n y capacitaci,n. En+ace con +a enta5$+$dad. /l 0#- cuneta con un enlace Enico con la renta*ilidad de la empresa. /l concepto de la productividad total era punto de equili*rio $ igura 3.!% indica que existe una regi,n de utilidades por encima del punto de equili*rioB as como una regi,n de perdidas de*a"o del mismo. 9a administraci,n puede utiliAar el modelo de productividad total $0#-% para supervisar no solamente los cam*ios en la productividad totalB sino tam*i.n en la generaci,n de utilidades. #or e"emploB un an+lisis de que pasa si <acemosZB ayuda a determinar los niveles de utilidades esperados para cierto nivel de valores o*"etivo de la productividad total $ igura 3.&%. 4s entonces. /l 0#- es una <erramienta muy pr+ctica para la administraci,n de la productividad en general y para su medici,n en particular.
= 0 I 9 I ) 4 ) / 5 :egi,n de utilidades

Re'$*n de p. d$da

#unto de equili*rio de la productividad total

T es est ate'$as pa a 'ana . Cuando se incrementa la productividad total #roductividad 0otal costo E/e)p+o, 4ntes de la me"ora en productividad #recio @ 5.3 Q 2.3 @ P&Gunidad )espu.s de la me"ora en productividad #recio @ 4.3 Q 2.3 Ma>o pa t$c$pac$*n

@ P!Gunidad o el precio @ 4.3Q3.31 @ P&Gunidad @ 4.35 Q2.5 @ P!.5Gunidad

en e+ )e cado Ma>o "t$+$dad po "n$dad Te ce a est ate'$a #a%o a5+e

F$'" a &.9 9as tres estrategia ganadoras con la me"ora en productividad total. )iminuye el costo total por unidad producida. 5i suponemos que el precio de venta de un producto o servicio por unidad es el costo total de la unidad m+s el margen de utilidad por unidadB un simple e"emplo como el de la igura 3.( muestra que son posi*les tres estrategias para ganar. 2.&.1 Est ate'$as pa a "sa e+ )ode+o de p od"ct$%$dad tota+ 2TPM3 9a estrategia compro*ada para usar el 0#- como <erramienta de medici,n es seguir los an+lisis siguientesB desde el nivel 1 <asta el nivel 4. AnB+$s$s de n$%e+ 1. >*serve las tendencias de las gra icas del valor de la productividad total en relaci,n con el punto de equili*rio de la empresa en su totalidad. Incluso si los valores de productividad total de toda la empresa exceden los puntos de equili*rio correspondientes se de*e pasar al nivel 2. ;ay que analiAar gr+ icamente las tendencias de los ndices de productividad parcial para la empresa. AnB+$s$s de n$%e+ 2. >*serve las tendencias de las gr+ icas con re erencia al valor de la productividad total en comparaci,n con el punto de equili*rio de cada una de las unidades operacionales. #ara las unidades operacionales en que el valor total de la productividad cae por de*a"o del punto de equili*rioB se pasa al nivel 3. AnB+$s$s de n$%e+ &. 5e analiAan las tendencias de los ndices de productividad parcial para todas las unidades operacionales en que el valor de la productividad total en menor el punto de equili*rioB usualmenteB declina una o m+s de las productividades parciales. AnB+$s$s de n$%e+ 1. 5e analiAan con detalle los recursos de insumo que corresponden a las productividades parciales mediante algEn m.todo de ingeniera industrial. /sta estrategia utiliAa el principio de administraci,n por excepci,nB que en si es totalmente productivo.

UNIDAD III,

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TECNOLO-CA Y MATERIALES.

&.1 T.cn$cas de Me/o a)$ento 0asadas en +a Tecno+o'(a Tecno+o'(a.L ciencia aplicadaL un m.todo cient ico para lograr un prop,sito pr+cticoL la totalidad de los medios empleados para proveer los o*"etos necesarios para la su*sistencia y el control <umano. 0odos en el entorno manu acturero experimentan la in luencia del cam*io tecnol,gico. 9a tecnologa pro undamente en el me"oramiento de la productividadB en especial cuando se ve a la luA de la tercera de inici,n 6 I la totalidad de los medios empleadosJ para <acer algoB 5i *ienB maquinaria y equipo son e"emplos de tecnologa. /l sistema de equipo y proceso com*inados tienen muc<simo que ver con el me"oramiento de la productividad y es uno de los actores clave en el me"oramiento continuo. /sto quiere decir6 TECNOLO-IA, 4plicaci,n de m.todos cient icos $maquinas% para solucionar pro*lemas t.cnicos espec icos. -anera de <acer las cosas Ciencia aplicada. @ C"B+ de +os #acto es $nc$de )Bs en +a p od"ct$%$dadA 0ecnologa -ateriales -ano de o*ra directa $->)% #roducto 0areasMproceso. -ano de o*ra @ 14F Capital 0ecnologa @ 22F @ !3F

#ases de primer mundo6

=54 Canad+ Vap,n 4lemania Inglaterra 4lta tecnologa

/stos pases venden la tecnologa a los pases de segundo mundo y tercermundistas como6 2do )"ndo :usia Trecia #ortugal /spa1a &e )"ndo -.xico

9os procesos o*soletos no pueden crear un producto de clase mundial. &.1.1 D$seDo a>"dado po Co)p"tado a 2CAD3. /l C4) se re iere al dise1o de productos proceso o sistemas con la ayuda de una computadora /"emplos de aplicaciones del C4)6 )ise1os de6 pieAasB productosB componentesB dise1os de +reas de tra*a"oB maquinara y <erramienta $tornoB resadora%B dise1o de moldes de undici,nB dise1o de motoresB de autosB puentesB etc. /l C4) remplaAa al dise1o manual del restirador por el dise1o interactivo en la pantalla del #C con vista tridimensional. Denta"as del C4)6 1. 0iempo reducido del dise1o 2. 4<orro de pesos $P% 3. :educci,n de errores 4. -inimiAaci,n de riesgo en prue*a de uncionamiento. &.1.2 D$seDo as$st$do de )an"#act" a 2CAMM Co)p"te Ass$sted Man"#act" $n'3 -anu actura asistida por computadora. /l C4- se re iere al uso de la #C para dise1ar y controlar el proceso de a*ricaci,n.

/"emplos de aplicaci,n6 7alanceo de lneas #rogramaci,n de maquinas num.ricas Control de inventarios $-:#% #rogramaci,n de los operarios Inspecci,n automatiAada

Denta"as del C4-6 1. -e"or uso de los recursos 2. )isminuci,n de costos de inventario &.1.& Man"#act" a Inte' ada po Co)p"tado a 2 CIM M Co)p"te Inte' ated Man"#act" $n'3. /l CI- es un sistema C4)MC4- totalmente integrado que proporciona ayuda computacional para la planeaci,n y programaci,n de la producci,n <asta el dise1o de la comercialiAaci,nMdistri*uci,n del producto. &.1.1 Ro5*t$ca. 0.cnica que utiliAa ro*ots en los sistemas de producci,nB el ritmo ro*ot proviene de la pala*ra c<ecoslovaca Iro*otaJ que signi ica esclavitud sin descanso. :o*ot Industrial6 Consta de 3 componentes *+sicos6 manipuladorB uente de energa y sistema de control. /s un sistema programa*le multi uncional dise1ado para mover materiales y componentes y mane"ar <erramientas o dispositivos especialiAados a trav.s de movimientos programados para la realiAaci,n de di erentes tareas. Denta"as6 :apideA Facilitan el mane"o de materiales 4ptos para tra*a"os arduos yGo riesgosos 0ra*a"an tres turnos sin pago extra Calidad uni orma 4<orros sustanciales en salarios y prestaciones -e"ora la productividad en general.

4plicaciones6

>peraciones repetitivas $ensam*le partesB suministro de materialesB soldadura de arcoB soldadura de puntasB pintura con pistolaB prensadoB laminadoB corteB carga y descargaB inspecci,nB undici,n a troquelB resa y tornoB taladro automatiAadosB llenadoB selladoB empacadoB almacenamientoB moldeadoB pulidoB operaciones en reactores nucleares.% 0endencias de ro*ots industriales. ADo 12(3 12(5 1223 USA 12!2 5125 21&5& Jap*n 3233 31233 5&453

&.1.6 Tecno+o'(a LBse 945/: $9ig<t 4mpli ication *y 5timulated /misi,n o :adiation% /sta tecnologa incluye el uso de un rayo para genera energa de calor que puede utiliAarse en diversas aplicaciones. 4plicaciones6 Cirugas Cortado de materiales Inspecci,n por l+ser

&.1.7 Tecno+o'(a de )ane/o de d$#e entes #"entes de ene '(a /xisten di erentes tecnologas con nuevas uentes de energa como6 qumicaB energa solarB geot.rmicaB tecnologa de <idrogeno. &.1.8 A"to)at$=ac$*n. /s la mecaniAaci,n directa de las tareas cuando una maquinaB en veA de una personaB las realiAa sin preocuparle lo que esta <aciendo y sin cansarse por ello. 9a automatiAaci,nB por otra parteB convierte en aut,nomas dic<as tareasL <ace su uncionamiento autorregulador y de auto interrupci,n en respuesta en respuesta al tra*a"o e"ecutado o al articulo producido que desvi. del est+ndarL es decirB el equipo <a sido dise1ado para monitorear o vigilar su resultado o actividadesB y para de"ar de tra*a"ar en orma segura Oenviar se1ales visuales o sonoras cuando <ay alta de materialesB est+n a punto de aca*arse o cuando el <erramental requiere ser repuesto o a"ustado. /l

equipo se para cuando se presenta un mal uncionamiento o algEn actor que a ecta la calidad del producto no esta dentro de los limites acepta*les.

&.2 TECNICAS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 0ASADA EN LOS MATERIALES.

&.2.1 CONTROL DE INVENTARIO 5on sistemas que se ocupan de 2 pro*lemas *+sicosB cundo ordenarB y el costo de mantener. =n sistema de inventario de*er+ incluir lo siguiente. 1. )esarrollo de pron,stico de la demanda. 2. -edici,n de costo de inventario. C> @ costo de ordenar $depto. )e compras% C- @ costo de mantener $depto de almac.n%. 3. :egistro y llevar cuanta de los artculos $promediosB uepsB peps%. 4. -.todo para reci*irB mane"arB almacenarB y dar salida los artculos 5. 5istema de in ormaci,n. T$pos de )ed$das de $n%enta $os 1. Cantidad econ,mica de pedidos $C/#B />Q% 2. />Q con descuento 3. />Q din+mico 4. 5istema 47C 1. Cant$dad econ*)$ca de ped$dos /s el modelo m+s sencillo de inventarios y consiste en ordenar una cantidad de tal manera que el costo total de inventarios sea mnimo. C0 @ Cto ordenar Q cto de mantener COSTO DE ORDENAR )epto de compras Cto. )e meter una orden Fletes esti*a sueldo de depto COSTO DE MANTENER )epto. de almac.n

4carreo papelera 5ueldo de depto 5ervicios depreciaci,n

servicios depreciaci,n depreciaci,n de equipo

C0 @ C> Q CC> @ Q 5GQ C0 @ Q )>8)/6 S M =so de unidades o artculos por pedido O @ Costo de ordenar por pedidos C M Costo de mantenimiento por unidad por pedido ! M Cantidad optima de pedidos en unidades 5GQ Q C QG2 C- @ C QG2

P"nto de eo den /s el punto en que se requiere ormular u ordenar el pedido Q Ca acte (st$cas de+ EO! 8o altantes de inventarios :eposici,n instant+nea C> @ CConsumo uni orme o constante

P"nto de eo dena M plaAo en dasN consumo diarioN inventario de seguridad E/e)p+o, =na compa1a tiene un material que es vital para el proceso su consumo anual es de 1133 unidadesB colocar una orden de pedidos cuesta P153 y el costo anual de mantenimiento por

unidades es de P233 por unidad. /l proveedor tarda en surtir 3 das y se requiere un inventaro de seguridad de 2 das adicionales. )as tra*a"ados por a1o 253 determine6 a% cantidad econ,mica *% costo de ordenar c% costo de mantener d% costo total de inventario e% punto de reorden a% Q @ 2N1133N153G233$:4IR%@43.!2 *% C> @ > $5GQ%@ 153 $1133G43.!2%@43!2.33( c% C- @ CQG2 @ 233N43.!2G2 @ 43!2 d% C0 @ C>Q C- @ 43!2 Q43!2 @ (124.33( e% #: @ 3 $1133G253%Q2$1133G253%@ 22

S$ste)a AL0LC /ste sistema ayuda a clasi icar los artculos en 3 categoras aM*Mc 4M artculos de alto valor 7M artculos de valor medio CM artculos de *a"o valor Se )ane/a "n PARETO T$po de a t(c"+o In%enta $os 4 7 C 4333 partes Costo P 253 4 13M15 partesMMMMMMMMMMMMM233usd Tota+ de a t(c"+os 15FM23F 13FM15F !3FM!5F Va+o tota+ de &5FM(3F 23FM25F 5FM13F

&.2.2 P+aneac$*n de e4"e $)$entos de )ate $a+es MRP M Mate $a+ Re4"e e)ents P+ann$n' -:# @ /s una t.cnica de planeaci,n y control administrativo y su unci,n de procesamiento inicial es tra*a"ar desde adelante para atr+s a partir de las cantidades planeadas y de las ec<as de

terminaci,n para los productos inales dentro de un programa maestro de producci,n para determinar que y cuando de*e de ordenarse los componentes individuales. /l -:# es una t.cnica para el control administrativo de las operaciones de manu actura partiendo de una lista de explosi,n de materiales para o*tener los requerimientos de materiales con sus tiempos a in de que los pedidos se <agan dentro de los tiempos de entrega adecuados. /l -:# tra*a"a con tres uentes de in ormaci,n6 1. 9a demanda esperada de los artculos terminados 2. 9os registros de las lista de materiales 3. 9os registros de estados de los inventarios /l -:# intenta minimiAar el costo de inversi,n en inventarios produciendo una relaci,n de ,rdenes planeadas para que se pueda preparar las ,rdenes de compraB las ordenes de tra*a"o y los avisos de reprogramaci,n EJEMPLO, =na empresa mane"a 13 artculos y decide esta*lecer un sistema de inventario 4M7MC considerando los artculos 4 con un 23F del totalB 7 con un 33F y los artculos C con un 53F. 4 continuaci,n se presentan la in ormaci,n de la empresa a in de que se determine los productos 4M7MC. A t(c"+os TM1 TM2 TM3 -M1 -M2 -M3 -M4 #M1 #M2 #M3 Uso An"a+ 43333 125333 4333 133333 2333 243333 1!333 (3333 13333 5333
Costo Un$ta $o

.3& .11 .13 .35 .14 .3& .3( .3! .3& .32 0>049

D*+a es 2(33 21453 433 5333 2(3 1!(33 12(3 4(33 &33 453 532!3 N &3.(( 23.33 5.&4 133.33F

N 5.1( 32.&5 .&4 2.2! .51 31.13 2.3& (.(2 1.22 .(3 133

C+as$#$ca 7 4 C 7 C 4 C 7 C C PARETO 4% 23FMMMMMMQM&3F 7% 33FMMMMMM23F

TIPOS 4 23F$13art%@2 7 33F$13art%@3 C 53F$13art%@5

ARTICULOS T2B-3 T1B-1B#1 T3B-2B-4B#2B#3 0>049

IV UNIDAD TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 0ASADAS EN LA MANO DE O0RA

1.1 Incent$%os #$nanc$e os 2$nd$%$d"a+es3 9as empresasB negocios y otras organiAaciones <an empleado varios planes de incentivos inancieros individuales para incrementar la productividad de la mano de o*ra. 4lgunos de los planes m+s conocidos son6 1. #lan por pieAas tra*a"adas 2. #lan de <oras est+ndar 3. #lan del da de tra*a"o medico 4. #lan /merson 5. #lan ;alsey !. #lan de 0aylor &. 5istema de -erricU (. #lan del 133F 2. #lan de 7edeaux 13. #lan de :oSan )e estos planesB el de 0aylor$!%B el de -ericU $&% y el :oSan $13% no se usan en la actualidad 1.2 Incent$%os F$nanc$e os 2- "pa+es3 4lgunos planes grupales conocidos son6 #lan 5canlon #lan :ucUer #lan Kaiser #lan o tonela"e #lan d,lares de venta :eparto de utilidades #lan Impros<are

P estac$ones -uc<as organiAaciones encuentran que es necesario dar incentivos a la administraci,n y a las personas en supervisi,n igual que en el caso de los tra*a"adores. 5in em*argoB en muc<os casosB adem+s de los *onos normales o de la participaci,n de utilidadesB las empresas logran algEn medio intangi*le de premiar y animar al empleado administrativo. /stos *ene icios por lo general se conocen como prestaciones. 4lgunas ormas de prestaciones incluyen las siguientes6

5eguro medico 5eguro por incapacidad Tastos de relocaliAacion 5u*sidios para compra o renta de vivienda 7oletos a.reos gratis para amiliares y empleados Carro de la empresaB tel. onoB peri,dicos yGo c<o er 5u*sidios para casarse Dia"es educacionales gratis al extran"ero /ducaci,n superior gratis o su*sidiada

1.& P o)oc$*n de e)p+eados /s tanto una orma inanciera como no inanciera de motivaci,n para re orAar la productividad <umana. Involucra elevar Ua posici,n de un empleado y es una orma natural de reconocimiento de sus <a*ilidadesB conocimientosB per eccionamiento y es uerAo en su tra*a"o actual. /n el nivel de los tra*a"adoresB la promoci,n puede ser de operador de maquina a pretador de maquinas o a capataAL en el nivel de empleado de o icinaB puede ser dependiente a asistente administrativo6 en el nivel administrativoB puede ser de gerente de producci,n a vicepresidente de producci,n6 y as sucesivamente. /n el estilo "apon.s de administraci,nB el empleado es promovido estrictamente segEn su antig[edad y se da por sentado que todos ellos est+n motivados para un *uen desempe1o. =n ingeniero *rillante de 25 a1os puede esperar para ser promovido no por sus <a*ilidades y conocimientos sino por los a1os que <aya tra*a"ado en la compa1a. 8o es necesario decir que en /= y otros pases occidentales esto no ocurreB no se <a esta*lecido con exactitud si el solo termino cultural o algo mas lo que <ace la administraci,n "aponesa uncione as. 0am*i.n se necesita m+s investigaci,n en esta +rea. 1.1 En $4"ec$)$ento de T a5a/o /s una t.cnica de motivaci,n no inanciera que proporciona variedad en las tareas asignadasB autonoma y discreci,n del empleado al realiAar sus tareasB retroalimentaci,n en el desempe1oB la satis acci,n de determinar una porci,n completa identi ica*le del tra*a"o que se pueda asociar con el producto o servicio inal.

9os actores que conducen a la satis acci,n se llaman ImotivadoresJ y aquellos que llevan a la insatis acci,n se conocen como <igiene incluyen actores de I<igieneJ. 9os motivadores incluyen logrosB administraci,nB supervisi,nB relaciones reconocimientoB naturaleAa del tra*a"oB responsa*ilidad y crecimiento o avance. 9os actores de polticas de la empresa y la interpersonalesB condiciones de tra*a"oB salarioB posici,n y seguridad. 1.6 En' andec$)$ento de+ T a5a/o

Involucra el engrandecimiento de las responsa*ilidades asociadas con un tra*a"o. 9os de ensores del engrandecimiento de las responsa*ilidades asociadas con un tra*a"o. 9os de ensores del engrandecimiento del tra*a"o argumentan que los tra*a"os cuando son muy especialiAados y espec icosB se vuelven tan rutinarios que llegan a ser mon,tonos y a*urridosB esto causa un alto ausentismoB alta rotaci,n de personal y *a"a moral con la consecuente *a"a productividad. 1.7 Rotac$*n de+ T a5a/o Implica rotar a los tra*a"adores en distintos tra*a"os en periodos cortos. 4la largaB este m.todo puede proporcionar un grupo de todos rotados en una empresa ya que se da al tra*a"ador la oportunidad de aprender y realiAar tarea y operaciones para las que no ueron contratados. 9a rotaci,n de tra*a"o alivia el a*urrimiento al proporcionar lexi*ilidad en la asignaci,n de tareas. 0odos los empleados en este grupoB de*en tener conocimiento detallado de las di erentes tareas en su plan de tra*a"oB lo que signi ica que podr+n compensar *ien el ausentismo.

1.8 Pa t$c$pac$*n de+ T a5a/ado /s un en oque que trata de vencer la resistencia al cam*io al <acer que el tra*a"ador intervenga en la planeaci,n y la instalaci,n del cam*io. /s el compromiso mental y emocional con una situaci,n de grupo es el que anima a una persona a contri*uir para lograr las metas del gripo y compartir la responsa*ilidad. /xisten varios en oques para me"orar la productividad total o parcial a sa*er6 Crculos de calida $cc% /quipos de calidad de la productividad /quipos de acci,n en productividad Crculos de productividad Trupos de mantenimiento de la productividad Trupos de participaci,n de empleados $T#/% 1.9 En $4"ec$)$ento de :a5$+$dades /s una t.cnica ormaliAada para aumentar las <a*ilidades necesarias para realiAar un tra*a"o. 9a capacitaci,n o entrenamiento pueden ser necesarios para un empleado cuando sus actitud <acia el tra*a"o es positiva pero sus <a*ilidades son pocas $#eelleB 12(1%. /xiste un costo de capacitaci,n siempre que de*e implementarse el enriquecimiento de <a*ilidades. 4dem+sB esta t.cnica puede conducir al me"oramiento de la productividad m+s a largo plaAo que a corto. 1.; Ad)$n$st ac$*n po O5/et$%os /s una t.cnica de motivaci,n que <a trado la atenci,n del mundo enteroB la 4#> ayuda a motivar a todos los que participan al <acer que "e es y su*alternos identi iquen "untos la metas comunesB las de inan con cuidado y "untos den seguimiento al progreso <acia el logro de los resultados $>diorne 12!5% 1.1< C" %as de Ap end$=a/es 9a suposici,n *+sica de las curvas de aprendiAa"e es que la gente ya se en orma individual o como miem*ros de un equipoB adquiere <a*ilidad con la repetici,n de la misma tarea o proyecto.

/l aprendiAa"e depende del tiempo la propiedad del en,meno de aprendiAa"e es que siempre que la cantidad total de unidades producidas se duplican es tiempo que se necesita para producir una unidad disminuye a una tasa constante $tasa de aprendiAa"e%

1.11 Co)"n$cac$*n 5e re iere al lu"o adecuado y oportuno de la in ormaci,n con un mecanismo de

retroalimentaci,n. /l prop,sito de una comunicaci,n e ectiva es lograr el entendimiento mutuo entre los empleados y ala adm,n. C ayudar a esta*lecer las condiciones sociales que motivaran al empleado a me"orar la productividad. 1.12 Me/o a)$ento de +as cond$c$ones de t a5a/o /s otra t.cnica de me"oramiento de la productividad *asada en los empleados que con recuencia se destaca pero que rara veA se aplica en orma continua esta t.cnica incluye6 =na auditoria detallada de las condiciones de tra*a"o de cada una de las operaciones. /l dise1o de me"ores condiciones de tra*a"o. 9a instalaci,n y mantenimiento de me"ora en las condiciones de tra*a"o. 1.1& Capac$tac$*n 7usca me"orar la productividad <umana incrementando los niveles de <a*ilidad de la uerAa de tra*a"oB *usca cumplir con las demandas de crecimiento y de cam*io $Vucius 12!3%. 9a capacitaci,n de*e ser una caracterstica continuaZ 1.11 Ed"cac$*n 5e re iere al nivel medio superiorB a la universidad o al entrenamiento t.cnico que adquiere un empleado. 5e piensa que un tra*a"ador que <a adquirido educaci,n *uena y su iciente y que pueda aplicarla es m+s capaAa de llevar aca*o un cam*io positivo en la productividad. 1.16 Pe cepc$*n de #"nc$ones

5e re iere a la manera en que un individuo de ine su tra*a"oL el tipo de es uerAo que empleado piensa es esencial para la realiAaci,n productiva de su tra*a"o. 5egEn 5utermeister $12!2%. 5i los tra*a"adores ven una alta o *a"a productividad como medio de lograr un mas de sus metas personales en la situaci,n de tra*a"o tender+n a ser altos o *a"os productores.

1.17 Ca+$dad de +a S"pe %$s$*n 9a supervisi,n se ocupa de crear y mantener el am*iente en que las personas puedan lograr las metas en orma e iciente y adecuada $4l*aneseB 12&5%. Con el in de me"ora la calidad de la supervisi,nB se de*e de capacitar a los supervisores en <a*ilidades interpersonalesB mane"o de personalB din+mica de gruposB y otras <erramientas del comportamiento. 1.18 Reconoc$)$ento /s un proceso mediante el cual la administraci,n muestra que reconoce el desempe1o so*resaliente de un empleado $en t.rminos de una me"or productividadB de ideas de cualquier acto como *uen tra*a"ador% 1.19 Pena+$=ac$*n 4unque pareAca que penaliAa no es una t.cnica de me"oramiento de la productividad pues suena di cil de mane"ar con empleados adultosB puede usarse con *uenos resultados para eliminar o suprimir ciertos tipos de comportamiento o para no re orAarlos. 1.1; C( c"+os de ca+$dad 9os crculos de calidad son grupos de empleados que cooperan voluntariamente para resolver pro*lemas relacionados con la producci,nB la calidadB el am*iente de tra*a"oB el mantenimientoB la programaci,n o cualquier cosa que a ecte estas +reas. 1.2< E4"$pos de p od"ct$%$dad > ca+$dad

5on peque1os grupos de personas $que realiAan tareas similares% que se reEnen con regularidad para seleccionarB investigar y resolver pro*lemas relacionados con el lugar de tra*a"oB los productos y los servicios. 1.21 Ce o De#ect"osos 9os programas cero de ectuosos intentan me"orar la calida cam*iando la actitud de los tra*a"adores. /l lema I<aAlo *ien la primera veAJ su*raya el desempe1o por errores. 5e *asa en que los tra*a"adores identi iquen las situaciones con posi*ilidad de errorB *a"o la suposici,n de que las personaB me"or preparadas para eliminar los errores son aquellas que los crean. 1.22 ad)$n$st ac$*n de+ t$e)po /s una t.cnica poderosaB en particular para los tra*a"adores en la plantaB los supervisoresB y el personal administrativoB involucra la minimiAaci,n de los elementos de ocio en el tra*a"o administrativo. 4lgunos son6 1. interrupci,n de visitantes que pasan por a< sin cita 2. 4sistencia a "untas largas e innecesarias en las que se logra muy poco 3. )emoras y alta de decisi,n 4. Falta de <a*ilidad para delegar tra*a"o 5. 0omar mas tra*a"o del que se puede realiAar !. alta de responsa*ilidad y autoridad para <acer ciertos tra*a"os &. :eci*ir ,rdenes de ciertas personas. 1.2& T$e)po #+e?$5+e /s un sistema personal de <orarios que se da al empleado cierta li*ertad y responsa*ilidad al determinar sus <oras de tra*a"oB existen varios sistemas de tiempo lexi*le pero todos contienen dos elementos *+sicos6 1. 0iempo con"unto6 $las <oras que todos los empleados de*en estar en el tra*a"o% 2. 0iempo lexi*leB $las <oras en que los empleados varan sus <oras de llegada y salidas% 1.21 Se)ana de T a5a/o Co)p $)$da Indica tra*a"ar las mismas 43 <oras a la semana pero por menos das. #or e"emploB es comEn el tra*a"o 13 <oras diarias durante 4 das. 1.26 A )on$=ac$*n

7usca la armona en la operaci,n de una organiAaci,nB no de*e ser una sola iloso aL puede ser una <erramienta pr+ctica para la productividad totalB implica la integraci,n de los intereses de los accionistasB el conse"o directivo de la administraci,n a todos los niveles y a todos los empleados tanto dentro como uera de la organiAaci,n.