Professional Documents
Culture Documents
}ut}
Zijada Rahimi
Sarajevo, 2010.
Sadraj | 5
PREDGOVOR ......................... 11
2.
1.
1. POJAM MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA........... 17 2. ZNAENJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ................................................................................ 18 2.1. HRM kao nauna disciplina ......................................... 19 2.2. HRM kao filozofija menadmenta ............................. 20 2.3. HRM kao menaderska funkcija ................................. 21 2.4. HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji ................................................... 22 2.4.1. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima................................................. 23 2.4.2. Od personalne funkcije do funkcije upravljanja ljudskim resursima ......................... 27 2.4.3. Uticaji na menadment ljudskih resursa ........ 28 2.4.4. Megatrendovi i zahtjevi prema saradnicima .............................................................. 32 3. CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ........... 33 3.1. Ljudski resursi u organizaciji ....................................... 35 3.2. Perspektive posmatranja saradnika.......................... 37 4. ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA .....38 4.1. Kupcima orijentisani menadment ljudskih resursa ................................................................ 41 4.2. HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti ............... 42
1. HISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA ................................................................ 49 2. PRVOBITNE TEORIJE........................................................... 51 2.1. Teorija naunog menadmenta................................. 51 2.2. Teorija ljudskih odnosa ................................................. 53 2.3. McGregorova teorija X i teorija Y ............................... 54 3. TEORIJE MOTIVACIJE ......................................................... 57 3.1. Teorije potreba ................................................................ 58 3.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba ....................... 59 3.1.2. Herzbergova teorija potreba ............................. 62 3.1.3. Alderferova ERG teorija........................................ 63 3.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba 65 3.1.5. Komparativna analiza teorija potreba ............ 67 3.2. Procesne teorije............................................................... 68 3.2.1. Vroomova motivacijska teorija oekivanja ... 69 3.2.2. Teorija pojaavanja ............................................... 70 3.2.3. Teorija pravednosti ............................................... 71 3.2.4. Teorija postavljanja ciljeva ................................. 75 3.3. Implikacije motivacionih teorija na menadment ljudskih resursa ........................................................................ 76 4. RESURSNO ORIJENTISANI KONCEPT ............................ 77 5. INTEGRISANI KONCEPTI HRM-a ..................................... 78 5.1. Michigan koncept ........................................................... 79 5.2. Harvardski koncept ........................................................ 81 5.3. INSEAD koncept .............................................................. 83 5.4. Warwick koncept ............................................................ 84
6 | Sadraj
3.
4.
1. POJAM STRATEKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA .................................................................................... 91 1.1. Teoretski pristupi definisanju stratekog menadmenta ljudskih resursa .......................................... 92 1.2. Povezanost stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa .......................................... 95 1.2.1. Dvosmjerna povezanost stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa .... 96 1.2.2. Strateka arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruenja ...................................... 97 1.2.3. Lanac vrijednosti menadmenta ljudskih resursa .................................................................................. 99 2. STRATEKO USMJERENJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ............................................................. 103 2.1. Strategije ljudskih resursa......................................... 103 2.1.1. Strategija ljudskih resursa I: uigrani tim .. 106 2.1.2. Strategija ljudskih resursa II: perfektni sistem ............................................................................... 107 2.1.3. Strategija ljudskih resursa III: inteligentni organizam ....................................................................... 108 2.1.4. Strategija ljudskih resursa IV: kreativna evolucija .......................................................................... 109 2.2. Izbor strategije ljudskih resursa .............................. 111 2.3. Strateki koncept ljudskih resursa ......................... 112 3. ZNAAJ HRM-a PRI IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE PREDUZEA ........................................................................... 115 3.1. Od administrativnog do partnerskog odnosa stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa ..................................................................................... 117 3.2. Efekti transformacije ................................................... 119
1. POJAM I ZNAAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA125 1.1. Integrisano planiranje ljudskih resursa .................127 1.2. Determinante procesa planiranja ...........................129 1.3. Ciljevi planiranja ljudskih resursa ............................131 1.4. Vrste planova .................................................................132 2. PROCES PLANIRANJA......................................................133 2.1. Metode planiranja ........................................................134 2.2. Planiranje potreba za ljudskim resursima ............135 2.2.1. Utvrivanje potreba za ljudskim resursima 136 2.2.2. Metode planiranja potreba ..............................137 2.2.2.1. Normativna metoda ..................................137 2.2.2.2. Statistike metode planiranja potreba138 2.2.2.3. Matematiki model agregatnog planiranja .....................................................................140 2.2.2.4. Kvalitativne metode planiranja potreba140 2.2.2.5. Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima....................................................141 2.3. Planiranja ponude ljudskih resursa ........................143 2.3.1. Interna ponuda ljudskih resursa.....................143 2.3.1.1. Pregled znanja, vjetina i sposobnosti 143 2.3.1.2. Informacioni sistem ...................................144 2.3.1.3. Markovljev model ......................................144 2.3.1.4. Planiranje sukcesije menadera ............146 2.3.1.5. Matrica ljudskih potencijala...................148 2.3.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa ..................149 2.3.2.1. Predvianje kretanja na tritu rada ....150 2.3.2.2. Delfi tehnika .................................................150 2.4. Usklaivanje potranje i ponude ljudskih resursa151 3. VREDNOVANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 153
Sadraj | 7
5.
ANALIZA POSLA
6.
REGRUTOVANJE KANDIDATA
1. POJAM ANALIZE POSLA ................................................ 159 1.1. Znaaj analize posla .................................................... 160 1.2. Proces analize posla .................................................... 162 2. METODE ANALIZE POSLA ............................................. 163 2.1. Metoda neposrednog posmatranja ...................... 163 2.2. Metoda intervjua.......................................................... 164 2.3. Metoda upitnika ........................................................... 165 2.3.1. Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka .... 166 2.3.2. Upitnik za analizu radnog mjesta .................. 166 2.3.3. Upitnik za analizu menaderskih pozicija... 168 2.3.4. Metoda kritinih sluajeva (Critical Incident Technique) ....................................................................... 169 3. METODE UTVRIVANJA ZAHTJEVA POSLA ............ 170 3.1. Empirijska metoda ....................................................... 170 3.2. Metoda procjene.......................................................... 171 3.3. Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti ........................................................................... 172 3.4. Rodgersov plan od sedam taaka .......................... 173 4. EVALUACIJA PROCESA ANALIZE POSLA .................. 173 5. OBLIKOVANJE POSLA ..................................................... 175 5.1. Pristupi oblikovanju posla ........................................ 175 5.2. Trade-off izmeu razliitih pristupa oblikovanju posla ......................................................................................... 177 5.3. Dimenzije oblikovanja posla .................................... 178 5.3.1. Oblikovanje sadraja posla .............................. 178 5.3.2. Oblikovanje radnog mjesta ............................. 179 5.3.3. Oblikovanje radnog vremena......................... 180
1. POJAM REGRUTOVANJA ............................................... 185 1.1. Marketing ljudskih resursa........................................ 186 1.2. Svrha i cilj regrutovanja ............................................. 186 1.3. Znaaj regrutovanja osoblja .................................... 187 2. IZVORI REGRUTOVANJA ................................................ 189 2.1. Interni izvori regrutovanja ........................................ 190 2.2. Eksterni izvori regrutovanja ..................................... 192 2.2.1. Oglaavanje .......................................................... 193 2.2.1.1. Sadraj oglasa za posao.......................... 193 2.2.1.2. Izbor medija oglaavanja ........................ 194 2.2.2. Agencije za zapoljavanje ................................ 196 2.2.2.1. Dravne agencije za zapoljavanje ...... 196 2.2.2.2. Privatne agencije za zapoljavanje ...... 196 2.2.3. Direktno obraanje ............................................ 197 2.2.4. Oglaavanje na fakultetima............................. 198 2.3. Savremene metode regrutovanja .......................... 199 2.3.1. Web stranica ......................................................... 200 2.3.2. Berze poslova ....................................................... 201 2.3.3. Sajmovi virtualne regrutacije.......................... 202 2.3.4. On-line igre regrutovanja ................................ 202 2.3.5. Newsgroups ......................................................... 203 2.4. Lizing osoblja ................................................................ 203 3. EVALUACIJA KVALITETA REGRUTOVANJA .............. 204 3.1. Praktini znaaj i efikasnost izvora regrutovanja204 3.2. Evaluacija izvora regrutovanja ................................ 205
7.
SELEKCIJA KANDIDATA
1. POJAM I ZNAAJ SELEKCIJE I IZBORA OSOBLJA ... 211 1.1. Cilj izbora osoblja......................................................... 212 1.2. Osnov za izbor osobe ................................................. 213 1.2.1. Nain odreivanja zahtjeva............................. 213
8 | Sadraj
1.2.2. Kategorije zahtjeva ............................................ 214 2. POSTUPAK SELEKCIJE .................................................... 217 2.1. Analiza prispjele dokumentacije kandidata ....... 219 2.2. Intervju ........................................................................... 221 2.2.1. Vrste intervjua prema obliku .......................... 222 2.2.2. Vrste intervjua prema broju uesnika.......... 222 2.2.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije ............................................................................. 223 2.2.4. Prednosti i ogranienja intervjua .................. 223 2.3. Testovi ............................................................................. 226 2.3.1. Testovi sposobnosti ........................................... 227 2.3.2. Testovi linosti ..................................................... 228 2.3.3. Testovi znanja ...................................................... 229 2.3.4. Testovi interesa ................................................... 229 2.3.5. Testovi simulacije rada ..................................... 229 2.3.5.1. Testovi uzoraka posla............................... 229 2.3.5.2. Centri procjene .......................................... 230 2.3.6. Prednosti i ogranienja testova ..................... 233 3. IZBOR KANDIDATA ......................................................... 233 4. ORIJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA 235
2.2. Faza implementacije ...................................................248 2.2.1. Odreivanje posla i kriterija uspjenosti .....248 2.2.2. Ocjenjivanje uspjenosti ...................................250 2.2.3. Pruanje povratne informacije .......................251 3. METODE OCJENE RADNE USPJENOSTI ...................252 3.1. Metode usporeivanja................................................252 3.2. Ljestvice procjene ........................................................253 3.3. Check- liste......................................................................254 4. IZBOR OCJENJIVAA .......................................................254 4.1. Problemi i greke pri ocjenjivanju radne uspjenosti..............................................................................257 4.2. Naini smanjivanja greaka .......................................261 4.3. Razgovor o radnoj uspjenosti 262
9.
1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVACIONOG SISTEMA ..269 1.1. Usmjerenja sistema motivacije ................................271 1.2. Elementi sistema motivacije .....................................273 2. SISTEM ZARADA ...............................................................275 2.1. Plate i naknade ..............................................................276 2.2. Utvrivanje osnovnih plata .......................................276 2.2.1. Procjena posla ......................................................277 2.2.1.1. Tradicionalni pristup procjene posla ...278 2.2.1.2. Savremeni pristup procjene posla........281 2.2.2. Utvrivanje strukture plata ..............................282 2.3. Motivacijsko dejstvo sistema plata .........................284 2.3.1. Zahtjevi prema sistemu plata ..........................284 2.3.2. Principi pravednosti u sistemu plata ............285
8.
1. POJAM I ZNAAJ OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI......................................................................... 241 1.1. Ciljevi praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti243 1.2. Funkcije praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti244 1.3. Pretpostavke uspjenog sistema ocjenjivanja radne uspjenosti ................................................................ 246 2. PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI...... 247 2.1. Faza planiranja.............................................................. 247
Sadraj | 9
2.3.3. Sistem stimulativnog nagraivanja .............. 287 2.3.4. Cafeteria sistem ................................................... 288 2.3.5. Aspekti naknada rukovodiocima ................... 290 3. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA ......... 291 3.1. Oblikovanje posla ........................................................ 293 3.2. Stil menadmenta........................................................ 293 3.3. Participacija.................................................................... 294 3.4. Fleksibilno radno vrijeme.......................................... 295 3.5. Priznanje i feedback .................................................... 296 3.6. Organizacijska kultura ................................................ 296
2.3.5. Uloga rukovodilaca u razvoju osoblja ......... 327 2.3.5.1. Mentorstvo i coaching ............................. 327 2.3.5.2. Razgovor sa saradnicima ........................ 330 2.4. Evaluacija obrazovnih mjera .................................... 332
11.
FLUKTUACIJA ZAPOSLENIH
1. POJAM I CILJEVI FLUKTUACIJE .................................... 341 1.1. Oblici fluktuacije .......................................................... 342 1.2. Uzroci fluktuacije ......................................................... 343 1.3. Efekti fluktuacije ........................................................... 347 1.4. Planiranje fluktuacije .................................................. 349 2. PROCES FLUKTUACIJE.................................................... 351 3. ALTERNATIVE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIH.............. 353 4. UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM ZAPOSLENIH ........ 355 5. APSENTIZAM ..................................................................... 359
10.
1. POJAM OBRAZOVANJA I RAZVOJA ZAPOSLENIH .................................................................... 303 1.1. Znaaj obrazovanja i razvoja zaposlenih ............. 304 1.2. Ciljevi razvoja osoblja ................................................. 306 1.2.1. Ciljevi preduzea ................................................. 307 1.2.2. Ciljevi zaposlenih ................................................ 308 1.2.3. Usaglaavanje ciljeva........................................ 309 2. SISTEM RAZVOJA OSOBLJA.......................................... 310 2.1. Utvrivanje potreba za obrazovanjem i razvojem osoblja ..................................................................................... 311 2.1.1. Analiza potreba preduzea ............................. 312 2.1.2. Analiza posla ........................................................ 315 2.2. Analiza kompetentnosti zaposlenih ...................... 315 2.3. Metode razvoja osoblja ............................................. 318 2.3.1. Razvoj osoblja na radnom mjestu ................. 319 2.3.2. Razvoj osoblja izvan radnog okruenja ....... 321 2.3.3. Individualno uenje .......................................... 325 2.3.4. Mogunosti organizacionog uenja............ 325
POPIS SLIKA I TABELA .................... 363 INDEKS POJMOVA I IMENA ................................. 367
10 | Sadraj
Predgovor
| 11
PREDGOVOR
Lj
udski resursi su uslijed dinaminih i sveobuhvatnih promjena u poslovnom okruenju i drutvu uopte postali najvaniji resurs za poslovanje i razvoj preduzea. Uporedo sa promjenama u okruenju promijenili su se i zahtjevi u pogledu aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Menadment ljudskih resursa danas vie nije ogranien na administrativne zadatke, nego postaje sve vie strateki faktor uspjeha preduzea. Isticanje strateke uloge menadmenta ljudskih resursa prouzrokovano je, ne samo poveanjem neizvjesnosti i stalnim promjenama poslovnog okruenja, nego i sve zahtjevnijim kupcima i zaotravanjem konkurentske utakmice. Izgradnja i jaanje konkurentske pozicije u takvom okruenju mogua je samo brzim i neposrednim reagovanjem na promjene, stalnim poboljanjem postojeih i kreiranjem novih proizvoda, usluga i procesa, te ispunjavanjem elja i oekivanja kupaca (korisnika usluga).
Organizacije e biti u mogunosti da uspjeno reaguju na promjene u okruenju, odnosno da stvaraju promjene samo zahvaljujui znanju, inteligenciji i kreativnim sposobnostima zaposlenih. Ljudi su nosioci promjena u preduzeima i jedini izvor kreativnih i inovativnih rjeenja u skladu sa potrebama kupaca. Ljudski resursi, njihova znanja, vjetine i sposobnosti postaju najvaniji korijen za izgradnju konkurentskih prednosti preduzea na tritima dananjice. Uslijed toga postaje sve znaajnija funkcija upravljanja ljudskim resursima, koja ima za cilj da ukupnu energiju zaposlenih usmjeri ka ostvarivanju stratekih ciljeva preduzea. Upravo je jedan od ciljeva ove knjige predstaviti ulogu i znaaj menadmenta ljudskih resursa u dananjem dinaminom, prilino neizvjesnom i turbulentnom poslovnom okruenju. S tim u vezi je i cilj da ponudi sistematini pregled vanih aspekata upravljanja ljudskim resursima.
12 | Predgovor
U skladu sa postavljenim ciljevima kreirana je struktura i sadraj knjige u jedanaest poglavlja. Pojam i znaenja menadmenta ljudskih resursa su obraena u prvom poglavlju. Pored predstavljanja menadmenta ljudskih resursa kao naune discipline i specifine filozofije menadmenta, obraen je HRM kao menaderska funkcija i kao posebna poslovna funkcija u organizaciji. Ciljevi menadmenta ljudskih resursa su prikazani iz perspektive preduzea kao cjeline i iz perspektive saradnika, uz naglaavanje potrebe njihovog usaglaavanja. Historijski razvoj misli o menadmentu ljudskih resursa je predmet drugog poglavlja. Menadment ljudskih resursa je dugo vremena bio obiljeen relativnim siromatvom u teorijama, tako da je na poetku razvoj posmatran kroz prizmu prvobitnih teorija menadmenta i teorija motivacije. Potom su predstavljene karakteristike savremenih integrisanih koncepata HRM-a. U treem poglavlju obraen je strateki znaaj menadmenta ljudskih resursa, sa posebnim fokusom na ulogu i znaaj menadmenta ljudskih resursa u procesu formulisanja i implementacije strategije preduzea. Nakon prikaza dvosmjerne povezanosti stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa, obraena su etiri tipa strategije ljudskih resursa. etvrto poglavlje je usmjereno na znaaj planiranja i neophodnost planiranja svih aktivnosti menadmenta ljudskih resursa i to: planiranje zapoljavanja, obrazovanja i razvoja, premjetanja, unapreenja, otputanja, penzionisanja itd. Kao pomo u kvalitetnom izvravanju ove aktivnosti predstavljene su razliite metode planiranja potreba i ponude
ljudskih resursa, te razmatrani naini usklaivanja ponude i potranje za ljudskim resursima. Predmet petog poglavlja je analiza i dizajn posla. Prikazani su instrumenti, odnosno metode za utvrivanje profila posla, s jedne strane i metode za definisanje profila izvritelja posla, sa druge strane. Cjelovitosti poglavlja posebno doprinosi upoznavanje sa pristupima i dimenzijama procesa oblikovanja posla poevi od sadraja posla, preko oblikovanja radnog mjesta do oblikovanja radnog vremena. U estom i sedmom poglavlju su obraene aktivnosti ulaznog toka i to: regrutovanje, selekcija i izbor, orijentacija i socijalizacija. Pored ukazivanja na prednosti i nedostatke regrutovanja iz internih i eksternih izvora, prikazane su savremene metode regrutovanja, te istaknuta potreba evaluacije kvaliteta regrutovanja. Znaaj selekcije je objanjen injenicom da u sutini ne postoje loi saradnici, nego postoje samo pogreno postavljeni. Ocjenjivanje radne uspjenosti je tema osmog poglavlja. Nakon to su detaljno obraeni ciljevi i funkcije praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti, predstavljen je proces ocjenjivanja, kao i metode ocjenjivanja. Poseban znaaj se pridaje izboru ocjenjivaa, kao i njihovoj pripremi s ciljem to objektivnijeg ocjenjivanja. Stoga se ocjenjivai trebaju upoznati sa problemima i grekama pri ocjenjivanju i nainima njihovog smanjivanja. Deveto poglavlje pod naslovom Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja upravo polazi od injenice da bez motivisanih saradnika niti jedno preduzee nee moi dugo opstati. Zadovoljni i motivirani saradnici postiu izuzetne rezultate, doprinose win-win situaciji u preduzeu, razmiljaju inovativno, kreativno,
Predgovor
| 13
iznose nove ideje. Pored definisanja sistema zarada, izazov za poslodavca se ogleda u izboru i primjeni razliitih nematerijalnih strategija motivisanja, kao to su oblikovanje posla, stila menadmenta, participacije, fleksibilnog radnog vremena i sl. Obrazovanje i razvoj saradnika je u fokusu desetog poglavlja. Polazei od injenice da znanje sve bre zastarijeva ukazano je na znaaj i ciljeve obrazovanja i razvoja saradnika. Teite poglavlja je na sistemskom pristupu razvoju zaposlenih, poevi od utvrivanja potreba za obrazovanjem i razvojem, analize kompetentnosti zaposlenih, pa do utvrivanja odgovarajuih metoda razvoja osoblja i kriterija za njihovu evaluaciju. U jedanaestom poglavlju su obraeni razliiti oblici fluktuacije, navedeni uzroci i efekti, te prikazan proces i alternative fluktuacije zaposlenih. U okviru ovog poglavlja je obraen i apsentizam, potom su predloeni naini praenja i mjere za njegovo smanjivanje. Predstavljena struktura knjige u potpunosti odgovara planiranoj hronologiji izlaganja osnovnih tematskih jedinica na predmetu Menadment ljudskih resursa na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu. Stoga je knjiga u prvom redu namijenjena studentima dodiplomskog studija za sticanje osnovnih znanja iz oblasti
upravljanja ljudskim resursima, ali i studentima postdiplomskog studija kao podsticaj za daljnje usavravanje. Knjiga moe biti od koristi rukovodiocima, bez obzira na poziciju u organizacionoj hijerarhiji kao i zaposlenima u odjelu za ljudske resurse, s ciljem proirenja postojeih znanja. Zahvalnost elim uputiti svima koji su pruili podrku i pomo u objavljivanju ove knjige. Kao prvo, elim se zahvaliti recenzentima prof. dr Azizu unji, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Sarajevu i prof. dr Anelku Lojpuru, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Podgorici na ukazanoj podrci pri izradi ove knjige. Za ukazano povjerenje da se objavi knjiga Menadment ljudskih resursa zahvaljujem se dekanu, prof. dr Veljki Trivunu. Iskrenu zahvalnost dugujem asistentima Amri Koo i Ljiljanu Veselinoviu na idejama, prijedlozima i bezrezervnoj pomoi. Takoe se zahvaljujem svojim studentima koji su velikim interesovanjem i pitanjima predstavljali poseban stimulans da knjigu zavrim to prije. Najzad, posebnu zahvalnost za neizmjerno razumijevanje i podrku dugujem mojoj porodici.
12 | Predgovor
POGLAVLJE
Analiza posla
Regrutovanje kandidata
Selekcija kandidata
Fluktuacija zaposlenih
1.
Razliiti pojmovi se koriste u literaturi: Human Resource Management (HRM) Kadrovsko popunjavanje Upravljanje ljudskim resursima Voenje kadrovske politike Kadrovski menadment
1980-tih godina je Menadment ljudskih resursa (7, str. 3). Menadment ljudskih resursa obuhvata sve menaderske odluke i aktivnosti koje utiu na prirodu meusobnih odnosa izmeu preduzea i zaposlenih - ljudskih resursa. Rije je o irokom setu aktivnosti kojima se stvaraju pretpostavke za postizanje zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih u organizaciji. Ostali pojmovi daleko ue posmatraju aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Kadrovsko popunjavanje se definie kao popunjavanje i odravanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. Osnovna uloga kadrovskog menadmenta jeste usaglaavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzea. Oito je da su pojmovi kadrovsko popunjavanje, zapoljavanje ili kadrovski menadment ogranieni na samo jedan aspekt HRM-a i to na ulazni tok ljudskih resursa. Promjena naziva sutinski oznaava kvalitativno novu fazu u razvoju menadmenta ljudskih resursa. Fokus se sa kontrole trokova rada pomjera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti kao vanog resursa u organizaciji i davanje stratekog znaaja i uloge upravljanju tim resursima. Upotrijebljen na ovaj nain pojam HRM-a, takoe sugerie i jednu drugaiju filozofiju izvravanja organizacionih aktivnosti orijentisanih na ljude, filozofiju koja je za savremenu organizaciju efektivnija od tradicionalnog personalnog menadmenta (6, str. 6). Od sredine 80-tih godina u sreditu panje menadmenta ljudskih resursa nije vie ovjek kao faktor proizvodnje i personalno odjeljenje. Daleko vie je rije o aktivnom i integrisanom dijelu ukupnog procesa upravljanja preduzeem, odnosno o tzv. vizionarski orijentisanom menadmentu ljudskih resursa (8, str. 25).
Menaderska funkcija
Nauna disciplina
HRM
Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji
pravo i druge). Oito se radi o izrazito interdisciplinarnom podruju istraivanja, koje zahtijeva sudjelovanje i saradnju strunjaka razliitih profila: psihologa, sociologa, ekonomista, pravnika i dr. (9, str. 5-9).
Tvrdi pristup isti znaaj pridaje svim resursima u organizaciji Meki pristup ljudi, odnosno njihova znanja, vjetine i sposobnosti su najvaniji i najdragocjeniji resurs u organizaciji
Iste sirovine stoje svima na raspolaganju, ista oprema se isporuuje svakom, ko moe platiti. Tehniki razvoj uopteno gledano je svima dostupan. Radna snaga moe biti angaovana od svakoga po otprilike istim uslovima. Ista sredstva finansiranja se svakome stavljaju na raspolaganje, ko predstavi odgovarajui program i stoji iza njega. Razlika izmeu jednog u odnosu na drugo preduzee ogleda se samo u voenju ljudi i izboru ljudi- Alfred P. Sloan, Predsjednik General Motors
Privredni rezultat jednog preduzea zavisi od kompetentnosti i potencijala za postizanje rezultata njegovih saradnika, oni su kljuni resurs u preduzeu i kreativna snaga za inovacije, koje su odluujue za postizanje konkurentskih prednosti (Peters/Waterman 1982, autori knjige In Search of Excellence).
HRM predstavlja zasebnu, izdiferenciranu menadersku funkciju, koja je povezana sa drugim menaderskim funkcijama.
resursa se sve vie shvata kao zadatak sveukupnog preduzea, za ije ispunjenje su odgovorni svi lanovi organizacije.
HRM ima zadatak da donese odluke, koje se odnose na koncepte, instrumente, mjere i akcije za zapoljavanje, razvoj, nagraivanje i brigu o osoblju u preduzeu. Daljnji temeljni zadaci HRM-a su viestruki i karakteriu ih slijedei zahtjevi: reakcija na sve vei trokovni pritisak koritenje elektronikih HR tehnologija (E-learning, E-recruting) uspostavljanje work-life balance daljnji razvoj vlastite organizacije (12, str. 60). Prema Bahtijarevi-iber (9, str. 35-38) temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima jest pruiti strunu pomo i programe menaderima u uspjenom upravljanju ljudskim potencijalima da bi se ostvarili organizacijski ciljevi. Rije je o: pruanju specifinih usluga voenje informacijskog sistema ljudskih resursa, razvoj metodologije i tehnika analize posla i planiranja, regrutovanje potrebnih ljudi, testiranje kandidata,
HRM ima zadatak da donese odluke, koje se odnose na koncepte, instrumente, mjere i akcije za zapoljavanje, razvoj, nagraivanje i brigu o osoblju u preduzeu.
osiguravanje potrebnih informacija o zakonskim i institucionalnim zahtjevima i okvirima vezanih za ljudske resurse, radne odnose i slino, davanje podataka i izvjetaja institucijama izvan organizacije, informisanje o kretanjima u okolini, trendovima i promjenama vezanim za ljudske resurse osigurava bitne podloge za strateko odluivanje davanju savjeta i pruanju pomoi pri rjeavanju niza svakodnevnih problema vezanih uz ljude koordinaciji osiguravanje jedinstvenog pristupa temeljnim problemima ljudskih resursa, provoenje utvrene politike njihovog upravljanja i razvoja, posebnih politika (regrutovanja, selekcije, motivisanja i nagraivanja), te realizacija postavljenih ciljeva kontroli mora pratiti uspjenost ostvarivanja ciljeva i realizacije programa menadmenta ljudskih resursa u cijeloj organizaciji i pojedinim organizacijskim jedinicama. 2.4.1. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima Da bi se mogla bolje shvatiti irina i obim ophoenja sa zaposlenima potrebno je predstaviti razvoj upravljanja ljudskim resursima u kontekstu industrijskog razvoja. Devetnaesto stoljee, period industrijske revolucije karakterie rast veliine preduzea, uvoenje masovne proizvodnje, rastua podjela rada i sa njom nastupajua specijalizacija. Radna snaga se posmatrala kao faktor proizvodnje, koji se nastojao to jeftinije obezbijediti i maksimalno iskoristi. Pored toga, radna snaga se smatrala lako zamjenjivom i ne posebno vrijednom, odnosno bila je istog znaaja kao i svi drugi resursi u preduzeu. U fokusu napora preduzetnikog razmiljanja su bili racionalizacija, proirenje proizvodnje, vei rezultati i poveanje produktivnosti i ekonominosti angaovanog kapitala. U ovom periodu poznata je klasina podjela faktora proizvodnje prema Gutenberg-u na rezultate ljudskog rada (izvrni rad i rukovodni rad) i sredstva preduzea (kapital i obrtna sredstva). Rastua eksploatacija sve veih masa radnike klase je zakljuno vodila izgradnji svijesti radnika, te nastajanju prvih slobodnih saveza (sindikata) u periodu od 1865 do 1870. godine (13, str. 32). Poeci upravljanja ljudskim resursima potiu iz 19og stoljea. Poeli su se, kao prvo, sistematizirano voditi svi podaci o zaposlenima: evidencija o radnom vremenu i platama, po prvi put su ispostavljeni i uvaju se radni ugovori. Postojalo je iskoritavanje (eksploatacija) radne snage bez ikakvog vremenskog ogranienja u bilo kojem pogledu, svejedno da li muka ili enska, odrasli ili djeca. To je bilo
Razvoj HRM-a u kontekstu industrijkog razvoja
vrijeme tzv. manchester kapitalizma. Poziciju zaposlenih u tom periodu najbolje prikazuje primjer plata radnika u Breslauer fabrici 1850. godine, kada je pisano slijedee: pri uobiajenom radnom danu dnevnica je ljeti iznosila 8, a zimi 6 srebrnih groa, dok su poljoprivrednici isplaivani u prosjeku jednu grou vie. Dnevnica enama se uobiajeno plaala 4-5 srebrnih groa. Ukoliko su zaposleni koristili svoj alat za proizvodnju, onda im se sedmino isplaivalo 4 do 10 groa njegovo koritenje. Prosjean radni dan je bio 10-13 sati. Krajem 19 stoljea je objavljen tekst o poziciji ena u fabrici Jute, iji je prosjeni radni dan trajao 17-18 sati, ukoliko se pored 10 sati intenzivnog rada na normu uzmu u obzir i kuni poslovi. Oko 5 sati ujutro morala je ustati kako bi tano u 6 sati bila u fabrici, ali je do tada morala obaviti kune poslove. Svako kanjenje na posao, kao posljedicu je imalo skraivanje plate i gubitak premije koja se dijelila prema nepreglednim kriterijima. Uz jednu polusatnu pauzu za doruak radila je na normu 5,5 sati u neizdrljivoj vlazi i vruini. U pauzi za ruak od 75 minuta trala je kui (put do stana koji je pripadao fabrici zahtijevao je 5 do 15 minuta), kako bi pripremala ruak za sebe i porodicu. Nakon daljnjih 4,5 sata oko 18 sati ponovo kuni poslovi i porodica (14, str. 134). Slijedei historijski vaan korak za nastanak funkcije upravljanja ljudskim resursima se odnosi na organizaciju rada putem naunog menadmenta, tzv. taylorizma u SAD. U ovom periodu je bila zastupljena iskljuivo administrativna funkcija upravljanja. Stoga se, historijski posmatrano razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima u preduzeima moe posmatrati kroz etiri faze (12, str. 58-59). Do 60-tih godina upravljanje ljudskim resursima je bilo isto administrativna funkcija, sa osnovnim zadatkom tehnike obrade razliitih podataka o zaposlenima. Vodili su se personalni akti, kartice o odmoru i bolovanjima, obraun plata i primanja, sastavljali statistiki podaci i izjave javnim ustanovama. Saradnik se rijetko posmatrao kao nedostajui faktor proizvodnje, pojmovi kao motivacija, vezivanje, razvoj i ouvanje nisu jo spadali u rjenik ljudi, zaposlenih u personalnom odjelu. Faza od 1970. do sredine 80-tih godina: 70-te godine karakterie prezaposlenost, odnosno preoptereenost postojeeg osoblja. Nedostatak radne snage je predstavljao granicu daljnjem rastu
preduzea. Stoga je preduzee trebalo razviti aktivne strategije pronalaenja novih saradnika i vezivanja postojeih. Razvijeni su prvi koncepti o internom i eksternom personalnom marketingu. Primjetna je potreba osamostaljivanja HR funkcije, te davanja veeg znaaja aspektima socijalne politike u preduzeu i aktivnostima motivacije i vezivanja saradnika. Drugi znaajan fenomen ovog vremena bila je implementacija zakona koji su ojaali poziciju zaposlenih i to: zakona o platama, zakona o zatiti od otkaza, te sve bolja pravna zatita. To je doprinijelo veoma briljivom pristupu preduzea posebno pri izboru i zapoljavanju novih saradnika, kontinuiranom praenju rezultata i ponaanja saradnika, te podsticanju rezultata. Predstavljeni napori su imali za cilj izbjegavanje nepotrebnih albi i prijava u pogledu zatite od otkaza. Zato se morao postii intenzivan i utemeljen personalni posao i trebale su biti izgraene odgovarajue kompetentnosti. Faza do kraja 90-tih godina: na period od sredine 80-tih do kraja 90-tih godina su uticala dva razvoja: 1) U fokusu posmatranja su lanac stvaranja vrijednosti i trokovi. Poto su u mnogim preduzeima trokovi osoblja najvei i najnefleksibilniji, nastoji se to efikasnije i efektivnije angaovati ovaj skupi faktor proizvodnje -saradnici. Stoga postaje sve znaajnija funkcija personalnog controlling-a. Ukupna situacija zahtijeva da se saradnicima prue mogunosti samostalnog djelovanja, odluivanja i razmiljanja. 2) Druga dekada je obiljeena razdijeljenim tritem rada - na jednoj strani postoji visoka stopa nezaposlenosti, na drugoj vlada nedostatak dobro obrazovanih, motivisanih i fleksibilnih saradnika. To znai, da preduzea sada kao i prije moraju zbog pritiska konkurencije uslijed globalizacije, primijeniti aktivne i skupe strategije regrutovanja i personalnog marketinga, kako bi mogla zaposliti kompetentne saradnike. Aktuelna situacija: preduzea su otvoreni sistemi i moraju, ukoliko ele dugorono opstati aktivno reagovati na promjene iz okruenja. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima trebaju se oblikovati dinamino u smislu Change managementa. Globalizacija, brzi razvoj tehnologije i promjene vrijednosti kod saradnika su uticale na daljnji razvoj strategija upravljanja ljudskim resursima. Upravljati ljudskim resursima postaje sve zahtjevnije poto se moraju stalno dizajnirati novi poslovi, koji su rezultat tehnolokih promjena. Takoe je potrebno ulagati napor u
Faza do kraja 1990-tih godina
Aktuelna situacija
iznalaenje naina to efikasnijeg i efektivnijeg angaovanja ljudskih resursa, tj. to bolje upravljanje trokovima s jedne strane i podsticanje kreativnosti saradnika s druge strane. Historijski razvoj HRM-a se moe posmatrati kroz pet faza, koje su obiljeene razliitim filozofijama (slika 1.2, 11, str. 24). Kroz te faze protee se razvoj HRM-a od upravljanja personalnim aktima pa do preduzetnikog promiljanja, djelovanja, uenja i preuzimanja odgovornosti u svim bitnim odlukama preduzea.
Razvoj personalnog posla Torrington (6, str. 11-13) posmatra kroz est faza: drutveni reformist (19-to stoljee), dobrotvor (kraj 19-tog i poetak 20-tog stoljea), humani birokrata (prva polovina 20-tog stoljea), konsenzusni pregovara (nakon II svj. rata), organizacioni ovjek (kraj 1960-tih godina) i analitiar radne snage (1980-te godine). Posljednja faza je prethodila pojavi menadmenta ljudskih resursa, a karakterie je fokus na tehnike planiranja ljudskih resursa.
2.4.2. Od personalne funkcije do funkcije upravljanja ljudskim resursima Personalna funkcija kao posebno funkcionalno podruje je uspostavljena u velikim preduzeima od kraja 19-tog stoljea. Prema klasinom posmatranju zaposlenima se u preduzeu dodjeljuju zadaci, rad se treba prilagoditi prethodno dizajniranim strukturama posla, organizacije. Pojedinani odjeli u preduzeu iskazuju potrebu za osobljem, a personalni odjel treba da obezbijedi traeni kvantitet i kvalitet u pravo vrijeme i na pravom mjestu. Traeno osoblje se regrutuje, zapoljava i usmjerava, nepotrebno osoblje se otputa. Ovakva, instrumentalizirana personalna funkcija je dugo vremena dominirala razmiljanjem menadera. injenica da se danas govori o saradnicima, kolegama, ljudskom kapitalu ukazuje da su nastupile promjene u radnim odnosima. Zaposleni se posmatraju kao strateki faktor uspjeha u preduzeu. Uspjeh jednog preduzea danas, u posebnoj mjeri zavisi od pravog izbora, razvoja i nagraivanja kao i od pravog angaovanja i treninga ljudskih resursa. Pregled novije literature o ljudskim resursima, voenju i radnim odnosima omoguava prepoznavanje drastine promjene perspektive. Dok se do poetka 80-tih godina personalna funkcija posmatrala kao i druge funkcije u preduzeu (nabava, proizvodnja, prodaja, i sl.) od tada se dogaa novo orijentisanje prema integrativnom, proaktivnom i stratekom posmatranju faktora rada u preduzeu (15, str. 17). Personalni posao se ne reducira na prosto izvravanje aktivnosti planiranja, angaovanja, razvoja ili otputanja osoblja. Sve akcije/odluke koje su povezane sa zaposlenima se integrativno planiraju kao Human Resource Activities i usaglaavaju sa strategijom preduzea. Resurs ovjek se u globalnoj konkurenciji strateki angauje i kao kljuni potencijal doprinosi konkurentskoj prednosti preduzea. Da bi se moglo uspjeno odgovoriti izazovima svjetske konkurencije, strukture preduzea se mijenjaju (hijerarhije postaju ravnije, grade se profitni centri) i odluke se sputaju na nie nivoe. Preduzea razvijaju svoje kompetentnosti s ciljem snanije orijentacije prema kupcima i tritu. Predstavljene promjene utiu na dosadanje shvatanje HRM-a u preduzeima. Odjel ljudskih resursa se oslobodio svoje vie pasivne uloge administrativne funkcije i razvio u aktivnu, strateku ulogu u preduzeu, te aktivno doprinosi konkurentskim prednostima preduzea. Razlike izmeu personalne, kadrovske odnosno klasine administrativne funkcije i menadmenta ljudskih resursa su prikazane u tabeli br. 1.1 (6, str. 10).
Elementi za poreenje Perspektiva vremena i planiranja Psiholoki odnos Sistemi kontrole Perspektiva odnosa zaposlenog Uobiajene strukture i sistemi Uloge Kriteriji evaluacije
Kadrovski menadment Kratkoroan, reaktivan, ad hoc, marginalan Poslunost Spoljanja kontrola Pluralistika, kolektivna, nii stepen povjerenja Birokratski/mehaniki, centralizovani, formalne i definisane uloge Strunjaci/profesionalci Minimiziranje trokova
Menadment ljudskih resursa Dugoroan, preventivan, strateki, integrisan Posveenost Samokontrola Unitaristika, individualna, visok stepen povjerenja Organski, prenosivi, fleksibilne uloge Veinom integrisane u linijski menadment Maksimum korisnosti angaovanja ljudi
Pored navedenih injenica, i dalje postoje organizacije koje menadment ljudskih resursa posmatraju kao manje vanu poslovnu funkciju, koja ima iskljuivo operativni karakter. U takvim organizacijama aktivnosti menadmenta ljudskih resursa nisu stratekog karaktera. 2.4.3. Uticaji na menadment ljudskih resursa Promjena shvatanja i uloge funkcije upravljanja ljudskim resursima od klasine personalne funkcije do menadmenta ljudskih resursa (HRM) se moe vidjeti posebno u razvijenim industrijskim privredama posmatranjem razvoja pozicije od menadera za regrutovanje preko personalnog menadera, do nove uloge menadera za razvoj ljudskih resursa (15, str. 389). Uzroci, koji se navode u literaturi (16, str. 4-6 i 17, str. 21) za promjene shvatanja su raznovrsni: nove tehnologije i proizvodni koncepti zaotravanje konkurencije problemi sa produktivnou i kvalitetom demografske promjene promjene vrijednosti, novi ivotni stil, izmijenjena oekivanja u pogledu radnog mjesta (posla). Menadment ljudskih resursa, dugorono posmatrano e doprinijeti uspjehu samo ako ove tendencije pravovremeno prepozna i integrie. Polazei od navedenih promjena, razvoj osoblja se smatra centralnim podrujem upravljanja ljudskim resursima, kojem se treba posvetiti posebna panja.
Uzroci koji su doveli do promjene shvatanja uloge i funkcije upravljanja ljudskim resursima
Automatizacija procesa proizvodnje usljed brzog tehnolokog razvoja dovodi do vika zaposlenih, s jedne strane te do potrebe za potpuno drugaijim znanjima, sa druge strane. Dakle, pored kvantitativnih promjena javljaju se i kvalitativne promjene potreba za osobljem. Nove tehnologije se koriste u svim podrujima preduzea. Rijetko koje radno mjesto danas moe biti bez primjene raunara, iji se software-i stalno proiruju i poboljavaju. Ukoliko se jo uzme u obzir da znanje (tehniko, EDV znanja itd.) zastarijeva izuzetno brzo onda zaposleni moraju konstantno uiti. HRM bi trebao podravati cjeloivotno uenje i ciljano pokretati programe daljnjeg obrazovanja u preduzeu. Globalne informacione i komunikacione mree se sve vie koriste u poslovne svrhe. Poslovi se sve vie odvijaju online preko kompjuterskih mrea, proizvodni procesi se kreiraju u virtualnim alijansama, finansijski poslovi se odvijaju elektronski. Pojam E-business potie iz 1997. godine, upotrijebljen je prvi put od strane IBM-a. E-biznis djeluje prije svega u podruju B2B (business to business), dok raste znaaj i B2C (business to consumer). Da bi se dugorono pozicionirala u podruju Electronic commerca preduzea moraju izgraditi jedan inovativni strateki koncept, koji podrava primjenu novih tehnologija. Preduzea mogu bre i fleksibilnije reagovati na elje kupaca i promjene na tritima, poboljati produktivnost i utede trokova. Nastaju novi oblici komunikacija izmeu preduzea i njihovih kupaca, kao i izmeu preduzea i saradnika. Predstavljene promjene utiu na nove strukture nabavke, proizvodnje i prodaje, te se postavljaju novi zahtjevi prema aktivnostima upravljanja ljudskim resursima. Uz tehnoloki razvoj globalizacija i internacionalizacija doprinose zaotravanju konkurentske utakmice. Preduzea sve intenzivnije posluju na globalnim tritima, bilo da nabavljaju resurse, prodaju proizvode odnosno usluge ili ak proizvode u drugim dravama. Internacionalizacija nudi preduzeu mnogo ansi: vei promet (prikljuivanjem novih trita), koritenje trokovnih prednosti na temelju niih plata i mogunost da zapoljava inostranu kvalifikovanu radnu snagu i da profitira od njihovog know-how-a. Ovaj angaman moe biti neuspjean, a esto razlog nije pogreno planiranje prodaje ili finansija, nego je u pitanju ljudski faktor. Mnoge kooperacije ne uspijevaju izmeu domaih i inostranih firmi zbog nedostajuih znanja jezika, kulture ili lokalno okruenje ne prihvati ekspat menadere. Najei problemi se javljaju pri sporazumijevanju, sporoj integraciji u strano drutvo, razliitim shvatanjima posla i metoda rada, kao i filozofije preduzea. HRM moe doprinijeti uspjehu internacionalnog
Tehnologija
E-biznis
Globalizacija i internacionalizacija
angamana preduzea kroz slijedee mjere: 1. podrka meukulturalnoj kompetentnosti svih zaposlenih (tolerancija, otvorenost prema novom, znanje jezika, informacije o stranim kulturama, itd.) 2. potraga za rukovodiocima proiriti je na meunarodni nivo 3. pomo pri organizaciji boravka u inostranstvu (npr. izabrati odgovarajue saradnike, uspostaviti kontakte, odrediti dodatak na platu za odvojeni ivot od porodice, sastaviti plan povratka). Kao primjer iz prakse moe se navesti joint venture eke tvornice automobila koda i Volkswagen-a, ije organizacione kulture su bile razliite. Zaposleni u kodi su bili ponosni na svoje preduzee, koje je ve 100 godina proizvodilo izuzetne automobile, ali je pokazivalo veoma malu orijentaciju prema kupcima. Smatrali su da kupci trebaju mirno ekati na red. Nije nagraivan samostalni rad, kontrola je bila bolja. Meutim, brzo je utvren cilj da saradnici trebaju nauiti da usmjere svoje ponaanje prema kupcima i da preuzimaju vie odgovornosti. S tim u vezi poduzete su razliite mjere, npr. 1. programi uvoenja u posao novih saradnika 2. obrazovanje svih zaposlenih o cijelom proizvodu, sistemima rada itd. od strane saradnika iz VW-a 3. sticanje dodatnih kvalifikacija na poslu u njemakim poslovnicama. Predstavljene mjere su imale za rezultat interno postavljanje na kljune pozicije i zapoljavanje nekoliko hiljada mladih ljudi koji su se kolovali u sklopu preduzea i to prema uzoru na njemaki sistem kolovanja (18, str. 154). Nove tehnologije, zaotrena konkurencija na tritima prodaje i rastui trokovni pritisak prisiljavaju mnoga preduzea da uine vitkim i fleksibilnijim svoje organizacione strukture. Ove promjene za saradnike znae da se mijenjaju i: 1. naini obavljanja posla: grupni rad, rotacija posla, proirenje i obogaivanje posla 2. sistemi rada (usmjereni izmeu ostalog prema trokovima rada) i nagraivanja (usmjereni rezultatima, cafeteria sistem) 3. naini prihvatanja novih znanja. HRM moe podrati ove promjene tako to e: 1. pokrenuti saradnike za promjene (informisati, motivisati, uzeti u obzir njihove sumnje/strahove,...) 2. investirati jae u dalje obrazovanje, edukaciju 3. kolovati rukovodioce
Primjer uticaja globalizacije i internacionalizacije: joint venture eke tvornice automobila koda i Volkswagen-a
Organizacija
4. pruati pomo ukoliko se pojave problemi i traiti individualna rjeenja 5. briljivo birati novo osoblje (da li su kandidati fleksibilni i spremni da kontinuirano ue? Imaju li potencijal?) Usljed snanijeg pada stope nataliteta i dueg vremena obrazovanja dolazi do promjena u starosnoj strukturi zaposlenika. Tako primjera radi u Njemakoj osjetno raste uee zaposlenih iznad 50 godina starosti, dok opada broj mlaih. Prema analizi kretanja starosne strukture od 1985. godine procjenjuje se da e u 2030-toj godini biti 30% zaposlenih starijih od 50 godina i 18% zaposlenih mlaih od 30 godina. (Izvor: Handelsblatt 12. 08. 2003. godine) Predstavljena prognoza promjena starosne strukture za preduzea znai: 1. snaniju konkurenciju na tritu rada, s ciljem zapoljavanja mladih ljudi 2. intenzivnije angaovanje starijih zaposlenika, koji su do sada prvenstveno bili penzionisani ili dodatno obrazovani. HR odjel treba pruiti podrku starijim zaposlenicima prilagoavanjem zadataka njihovim potrebama i ukljuivanjem u proces edukacije. Preduzee moe odgovoriti na demografske promjene oblikovanjem procesa edukacije na nain da se stvori atmosfera kontinuiranog uenja, razviju programi cjeloivotnog uenja, minimiziraju otpori promjenama, prihvati rotacija na poslu i sl. Snane promjene vrijednosti se dogaaju u 1970-tim godinama i to posebno u razvijenim privredama. Jo u 60-tim godinama cijeli ivot se usmjeravao prema poslu, najvanija vrlina je bila tano i uredno ispunjavanje obaveza. Nakon tog perioda, uslijed rastue individualizacije drutva i uopteno veeg obrazovnog standarda, posao i slobodno vrijeme se smatraju isto vanim. Ljudi ele da se razvijaju, te stoga rastu njihovi zahtjevi prema poslu. Odgovor na pitanje koje vrijednosti dobijaju na teini, a koje gube je prikazan na slici br. 1.3.
Promjena vrijednosti Demografske promjene
Tradicionalne vrijednosti
Nove vrijednosti
Posao
individualne prednosti kombinovana orijentacija ka poslu i slobodnom vremenu vlastiti razvoj autonomija kreativnost
Pored poveane spremnosti za postizanje rezultata, zaposleni su postali kritiniji u pogledu smisla posla koji obavljaju, te nastoje postii ravnoteu izmeu posla i ivota (work-life balance). Svi ljudi ne doivljavaju promjenu vrijednosti na isti nain. Postoje individualne razlike i razlike izmeu pojedinanih grupa radne snage. Tako zaposleni sa niim kvalifikacijama ee ele vea primanja i sigurnije radno mjesto, dok strunjaci, kao i slubenici ele zadovoljstvo na poslu i daljnji razvoj. HRM moe reagovati na promjenu vrijednosti tako to e: 1. kolovati rukovodioce u pogledu motivacije njihovih saradnika, 2. davati priznanja rukovodiocima za postignute rezultate u motivaciji saradnika, 3. prenijeti odgovornost na saradnike i 4. ponuditi mogunost izbora iz cafeteria sistema (ukoliko pojedinac eli vie slobodnog vremena, veu platu ili npr. slubeni automobil). 2.4.4. Megatrendovi i zahtjevi prema saradnicima Sve bre promjene politikih, ekonomskih i tehnolokih okvirnih uslova su imale za rezultat premjetanje radnih mjesta iz proizvodnog sektora u usluni i informacioni sektor. Izmijenjeni uslovi zahtijevaju odgovarajue sisteme upravljanja ljudskim resursima, koji se prilagoavaju novim zahtjevima. Pored toga, primjetan je stalno rastui nivo kvalifikacija. Zahtjevi prema saradnicima su postali vei i sa njima takoe znaaj ljudi kao faktora proizvodnje i faktora uspjeha u preduzeu. Za postizanje konkurentskih prednosti u budunosti odluujui e biti ljudski kapital.
Novi zahtjevi prema saradnicima koji su rezultirali iz megatrendova promjena okruenja su predstavljeni u tabeli br.1.2 (19, str. 18). Uspjeh preduzea u znaajnoj mjeri e zavisiti od sposobnosti odgovora na te zahtjeve.
Promjene okruenja rastui stepen kompleksnosti promjena rastua brzina promjena internacionalizacija trita promjene vrijednosti promjene uslunog i informacionog drutva rastue stvaranje vrijednosti u informacionom sektoru skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda skraivanje vremena nastupa na trinim niama Zahtjevi prema zaposlenima sistemsko razmiljanje poveana brzina prilagoavanja i odluivanja kompetentnost u internacionalnom poslovnom prometu. Senzibilnost za druge kulture i trine odnose empatija, respekt i tolerancija prema ljudima i kulturama poveana orijentacija prema kupcima profesionalno ophoenje sa novim medijima i informacionim mreama poveana spremnost na rizik i spremnost na inovacije intenziviranje posmatranja trita i konkurencije u pogledu inovacija
Socijalne ciljeve. U ove ciljeve spadaju poboljanje socioekonomskog poloaja zaposlenih, razvoj individualnih mogunosti, podizanje kvalitete radnog ivota: ergonomija, zatita na radu, radno vrijeme i pauze, dizajn radnog mjesta itd.. Ispunjavanje socijalnih ciljeva moe sprijeiti postizanje ekonomskih ciljeva. Obrnuto, iskljuiva orijentacija prema ekonomskim ciljevima npr. preko prekomjernih oekivanja rezultata moe dovesti do obolijevanja ili pogreaka/loih rezultata i time se mogu direktno ili indirektno ugroziti ili sprijeiti ekonomski ciljevi. Konflikt ciljeva izmeu ekonomskih i socijalnih ne treba rjeavati. Stoga je relativna uravnoteenost stalni proces. Ciljeve fleksibilnosti i promjena. Kako je jedna od kljunih pretpostavki opstanka i razvoja organizacije brzo prilagoavanje promjenama u okruenju, to se i zaposleni moraju pripremiti da prihvataju promjene, podravaju promjene kao nain ivota i rada, smanje otpor na promjene (9, str. 20-22). Torrington i dr. (6, str. 6-7) navodi etiri cilja, koja predstavljaju temelj cjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa. Rije je o: ciljevima koji se odnose na zaposlene (obezbijediti koliko god je mogue da organizacija bude sainjena od odgovarajuih ljudi, kako bi mogla da iskoristi ljudski resurs koji joj je potreban). ciljevi koji se odnose na rad (kada se obezbijedi eljena radna snaga, menaderi ljudskih resursa, moraju voditi rauna o tome da pojedinci budu to vie motivisani i posveeni poslu, kako bi se maksimizirao njihov rad i njihova uloga). ciljevi koji se odnose na menadment promjena (radi se o ulozi koju HR odjel ima u efektivnom menadmentu promjena). Cilj je da se angauju i razvijaju ljudi sa neophodnom sposobnou da budu voe i pokreu proces promjena, zapoljavanje agenata za promjene koji utiu na prihvatanje promjena i uspostavljanje sistema nagraivanja podupirui pri tome proces promjena. administrativni ciljevi (ovaj cilj se ne odnosi prvenstveno na postizanje konkurentske prednosti, nego je usredsreen na postizanje ostalih vrsta ciljeva). Djelimino se izvode i da bi se pomoglo dobro voenje organizacije. Stoga su neophodni podaci o svim zaposlenima, njihova dostignua u radu, prisustvo i rezultati njihovog obuavanja, rokovi i uslovi zaposlenja, kao i lini podaci. Oito je da se ciljevi HRM-a dijele na: ciljeve vezane za rezultate preduzea i ciljeve vezane za zaposlene. Posmatrajui ove dvije grupe ciljeva moe se stei utisak da su ciljevi preduzea suprotstavljeni
Socijalni ciljevi
Ciljevi HRM-a dijele se na: ciljeve vezane za rezultate preduzea i ciljeve vezane za zaposlene
ciljevima saradnika i tako odslikavaju fundamentalne suprotnosti interesa izmeu kapitala i rada. Pri preciznom posmatranju mogu se razlikovati tri tipa odnosa (slika 1.4, izvor: 19, str. 14): komplementarnost ciljeva, kada pribliavanje jednom cilju istovremeno doprinosi pribliavanju drugom cilju, npr. uvoenje modela fleksibilnog radnog vremena. indiferentnost ciljeva, ako pribliavanje jednom cilju zaposlenih ne pokree neki drugi cilj, kao primjera radi nagraivanje putem cafeteria sistema. konkurencija ciljeva, kada pribliavanje jednom cilju dolazi u konflikt sa drugim ciljem, na primjer uvoenjem kraeg rada ili poveavanjem plata. Problemi HRM-a u preduzeu proizlaze prije svega iz konkurirajuih ekonomskih (privrednih) i osobnih predstava o ciljevima u preduzeu. Zadatak osoba odgovornih za zaposlene je da nau ravnoteu izmeu suprotstavljenih predstava o ciljevima. Konfiguracija ciljeva
Socijalni ciljevi Socijalni ciljevi Socijalni ciljevi
Ekonomski ciljevi
Ekonomski ciljevi
Ekonomski ciljevi
Komplementarnost ciljeva
Fleksibilno radno vrijeme Upravljanje pomou ciljeva (MbO)
Indiferentnost ciljeva
Cafeteria sistem nagraivanja Saradnja sa firmama za lizing osoblja
Konkurencija ciljeva
Poveanje plata Krai rad
Ljudski resursi jednog preduzea = (kompetentnosti x motivacija) Kompetentnosti su one line pretpostavke, koje neku osobu osposobljavaju da izvri dodijeljene zadatke. Kompetentnosti mogu biti izgraene kako kroz obrazovanje tako i kroz radno iskustvo. U postignute kompetentnosti posebno spadaju: strune kompetentnosti: znanja i sposobnosti, koja su potrebna za jedan zadatak metodske kompetentnosti: znanja i sposobnosti potrebna za upravljanje sobom, saradnicima, timovima ili preduzeem kao cjelinom (npr. upravljanje vremenom i projekt management, tehnike voenja) socijalne kompetentnosti: sposobnosti, da se rijee problemi zajedno ili u suprotstavljanju sa drugim ljudima (npr. mo uticaja, motivacione sposobnosti, tehnike pregovaranja) sistemske kompetentnosti: razumijevanje naina funkcionisanja socijalnih sistema (organizacija ili grupa) i sposobnost da se ti sistemi oblikuju, usmjeravaju i razvijaju kompetentnosti specifine za preduzee: znanja o nainu rada, procesi u preduzeu, kontakt osobe ili baza znanja u preduzeu kao i vjetine da se djelotvorno iskoriste kompetentnosti grane: znanja o aktuelnim i potencijalnim interesnim grupama (stakeholders-ima) koji su vani za poslovnu aktivnost preduzea (npr. kupci, dobavljai, konkurenti, kooperacioni partneri, javne institucije) kao i vjetine u ophoenju sa tim grupama (20, str. 20). Motivacija obuhvata line pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za izvravanje zadataka. Tu posebno spadaju: ciljevi i potrebe, koje jedna osoba eli slijediti u svom poslu odnosno eli zadovoljiti (npr. sigurnost, priznanje, poslovno napredovanje, samopotvrivanje samodokazivanje). identifikacija i lojalnost, koja jednu osobu obavezuje na ciljeve preduzea i line zadatke. Ljudski resursi mogu biti prisutni i u negativnom smislu. U negativne kompetentnosti spadaju line zablude ili rutine, koje za sobom povlae greke u ispunjavanju zadataka. Negativnim efektima motivacije mogu doprinijeti, primjera radi line vrijednosti ili strahovanja, koja jednu osobu usporavaju pri izvravanju zadatka.
Kompetentnosti: line pretpostavke, koje neku osobu osposobljavaju da izvri dodjeljene zadatke
Motivacija: obuhvata line pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za izvravanje zadataka
ovjek, kao resurs se u globalnoj konkurenciji strateki angauje i doprinosi kao kljuni potencijal konkurentskoj prednosti preduzea. Mogu se razlikovati tri perspektive za posmatranje saradnika, koje prema stratekoj situaciji u preduzeu dobijaju razliitu teinu. 1. saradnik kao potencijal za stvaranje vrijednosti 2. saradnik kao klijent i interesna grupa 3. saradnik kao faktor trokova (21, str. 6-7). Iz ugla novije strateke literature (koja zagovara resursno orijentisani i ljudskim resursima orijentisani razvoj strategije) saradnici su u prvoj liniji najvaniji potencijal stvaranja vrijednosti preduzea, koji treba zadrati, podsticati i razvijati. Ljudski resursi su dio imovine preduzea iako se ne nalaze u bilansu. Kombinacijom njihovih kompetentnosti dobijaju se kljune kompetencije, koje doprinose izgradnji dugorono odrivih konkurentskih prednosti preduzea. Upravo na ovoj perspektivi nastoje HR menaderi da istaknu strateki znaaj njihove funkcije. U ovom pogledu trokovi osoblja najveim dijelom predstavljaju investicije, dok se izbjegavanjem trokova i smanjivanjem osoblja ugroava konkurentska sposobnost preduzea. Prethodno predstavljenoj perspektivi je prilino blisko posmatranje saradnika kao klijenta i interesne grupe preduzea. Iza ove perspektive stoji spoznaja, da radnici na tritu rada imaju mogunost izbora izmeu razliitih poslodavaca i da se oni odluuju na temelju razliitih kriterija, meu koje spada i plata. Pored plate, bitni kriteriji su i uslovi rada, mogunosti razvoja, kultura preduzea, imid preduzea i njegovih proizvoda i usluga. Prema perspektivi saradnika kao faktora trokova, HRM treba kupiti najbolje mogue rezultate rada po najniim moguim cijenama za odreeni period. Ova perspektiva oito nije samo najpoznatija, nego i najrairenija, te je u temelju strateke stvarnosti 90-tih godina i poetka 21-og stoljea. Dodue, oito je da ista u mnogim situacijama dolazi u konflikt sa prvom ali i sa drugom perspektivom.
Saradnik kao potencijal za stvaranje vrijednosti
U svakom sluaju vaee su sve tri perspektive, tj. ljudski resursi su uvijek faktor trokova, potencijal stvaranja vrijednosti i interesna grupa. U mnogim konkretnim situacijama mogu pojedinane perspektive biti suprotstavljene, poto zahtijevaju obostrano iskljuive mjere. U tim sluajevima potrebno je detaljno analizirati svaku perspektivu i to iz ugla preduzea kao cjeline, kao i njegove pozicije na relevantnom tritu i u okruenju. Nakon toga je mogue odluiti koja perspektiva treba imati prioritet. Samo na ovaj nain posmatrano, strategija upravljanja ljudskim resursima e se formulisati u skladu sa stvarnom situacijom u preduzeu, a ne prema uopteno vaeim znanjima, koja u odreenom sluaju (moda) i nisu odgovarajua za jaanje pozicije preduzea. Ova promjena u nainu posmatranja radnog ovjeka od faktora trokova do stratekog faktora uspjeha nije prisutna u svim preduzeima. Jo uvijek mnoga preduzea polaze od tradicionalnog modela menadmenta, prema kojem je saradnik faktor proizvodnje, kojeg treba autoritativno voditi, kontrolisati i upravljati. Posmatranje saradnika kao faktora uspjeha se sve ee naglaava u stratekom menadmentu ljudskih resursa. Meutim, ovaj nain gledanja je daleko raireniji u literaturi nego u praksi. Bitne razlike u pristupima postoje u zavisnosti od veliine preduzea. Velika preduzea su u prelaznoj fazi od klasine administrativne funkcije prema stratekom HRM-u, odnosno nalaze se ve u implementaciji stratekog HRM-a. Mala i srednja preduzea, nasuprot tome karakterie administrativno upravljanje. Time postaju jasniji akutni nedostaci konkurentnosti, poto dinamini i turbulentni razvoji na internacionalnim tritima postavljaju visoke zahtjeve prema saradnicima i preduzeima. anse trebaju biti prepoznate i odmah iskoritene za postizanje poslovnog uspjeha. Prijetnje zahtijevaju fleksibilnu odbranu, a prilike aktivno i brzo reagovanje. Nadmonost se ogleda u brzini reagovanja, a ne u veliini preduzea. Vee firme nisu nadmonije u odnosu na manje, ali su zato bre nadmonije u odnosu na sporije.
razvoja aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Posljedica je, da do danas ne postoji jedinstvena organizaciona struktura, te se u praksi mogu nai razliiti oblici organizacije aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Najee se ova funkcija naziva sektorom ili odjelom, a pojedine podfunkcije slubom, odsjekom i slino (5, str. 87). U malim preduzeima zadatke upravljanja ljudskim resursima obavlja preduzetnik ili neki rukovodilac (npr. rukovodilac prodaje) i njegovi saradnici. Nema potrebe za izdvajanjem posebne organizacione jedinice. Najee se obrada plata povjerava raunovodstvu. Poto je manji obim poslova, onda se poslovi isto administrativne prirode grupiu na jednom radnom mjestu. Saradnik za ljudske resurse nastoji to efikasnije da izvri operativne zadatke vezane za zaposlene i neposredno je odgovoran menaderu (vlasniku preduzea). U srednjim preduzeima esto postoji jedna pozicija personalni biro ili ak organizacioni odjel ljudskih resursa. Pojedinci specijalisti za ljudske resurse zapoljavaju se u preduzeima sa preko 100 saradnika, dok se odjel za ljudske resurse formira kada je vie od 250 zaposlenih u preduzeu. Nije rije o fiksnim veliinama, tako da preduzea koja imaju vie od 150 saradnika mogu formirati posebnu organizacionu jedinicu. Rezultati brojnih istraivanja slue kao orijentacija pri odreivanju potrebnog broja zaposlenih. Gledano brojem zaposlenih u sektoru ljudskih resursa uobiajen je racio 1,1 zaposlenih u sektoru ljudskih resursa na 100 zaposlenih. Ovaj racio je ak i vei kod kompanija srednje veliine (manje od 250 zaposlenih) i uobiajeno iznosi 1,7. Sa poveanjem broja zaposlenih ovaj racio se smanjuje, tako da kod kompanija sa 500 do 2.500 zaposlenih iznosi 0,8 a sa vie od 2.500 zaposlenih pada na 0,6 na svakih 100 zaposlenika (7, str. 10). Iz navedenog proizlazi da zaposleni u odjelu ljudskih resursa srednjih preduzea moraju biti sposobni izvravati vie razliitih poslova i zadataka, te posjedovati razliita znanja, vjetine i sposobnosti. U velikim preduzeima esto se sreu podruja koja preuzimaju cjelokupnu paletu aktivnosti funkcije upravljanja ljudskim resursima. Velika preduzea, koja svoj posao sa osobljem organizuju u okviru HR odjela, pridaju veoma veliku vanost praenju saradnika. Odgovarajui strateki znaaj i poseban znaaj koji pridaju saradniku kao faktoru uspjeha izraavaju u skladu sa visoko razvijenom organizacijom i funkcionalnom raznovrsnou podruja upravljanja ljudskim resursima. U okviru funkcionalne organizacije zadataka i
U malim preduzeima nema potrebe za izdvajanjem posebne organizacione jedinice
U srednjim preduzeima esto postoji jedna pozicija personalni biro ili ak organizacioni odjel ljudskih resursa
tano utvrenih podruja zadataka saradnicima za svako podruje upravljanja ljudskim resursima stoji dodijeljen ekspert. Vrh predstavljene funkcionalne podjele (slika 1.5) ini funkcija rukovoenja, koja treba da u saradnji sa rukovodstvom preduzea i predstavnicima zaposlenih (sindikati) donosi politike upravljanja ljudskim resursima (npr. politiku nagraivanja, politiku obrazovanja ili oblikovanje radnog vremena). Na slijedeem niem, drugom nivou slijede kljune funkcije HRM-a (npr. planiranje, zapoljavanje, razvoj, nagraivanje, upravljanje organizacijom, odnosi meu zaposlenima itd.), koje se dalje dijele na pripadajue podfunkcije.
HR menader Izvrni direktor
Menader zapoljavanja
Odabrane aktivnosti posla -Regrutovanje, -Provjera referenci, -Planiranje -Analiza posla, -Evaluacija posla, -Planiranje plata, -Trening, -Razvoj karijere, -Trening menadmenta, -albe zaposlenih, -Servisiranje nagrada,
Pored prednosti centralizovanog odjela ljudskih resursa sa funkcionalnom podjelom, koje se ogledaju u brzoj obradi zadataka i prihvatanju novih zadataka, postoje i znaajni nedostaci u pogledu potpune orijentacije prema kupcima. Kao alternativa predlae se decentralizacija ove funkcije sistemom specijalista za ljudske resurse, koji su pozicionirani kao tabna funkcija. To je kooperacioni model izmeu odjela ljudskih resursa i operativnih organizacionih jedinica. Strunjaci u tabu pokrivaju odreena ekspertna podruja i savjetuju upravu, a operativnom podruju u preduzeu se dodjeljuje saradnik (personalni referent), koji obavlja odreene operativnije poslove i savjetuje funkcionalne menadere. Ovakvim postavljanjem nastoji se efikasnije uobliiti i ubrzati proces rjeavanja problema, te omoguiti
odjelu ljudskih resursa vie prostora za bavljenje najviim, stratekim pitanjima HRM-a. Personalni referent je podreen struno i disciplinski odjelu ljudskih resursa, koji treba da ujednai poslove upravljanja ljudskim resursima za cijelo preduzee i da strateki koordinira decentralizovani personalni posao (5, str. 87 i 19, str. 20). Pozicija odjela za ljudske resurse u organizacionoj strukturi odraava znaaj koji se pridaje poslovima upravljanja ljudskim resursima i na kojem stepenu razvijenosti su ti poslovi u preduzeu.
usklauje zahtjeve prema zaposlenima sa postojeim stanjem zaposlenih, definie koncepte za sprovoenje promjena stvara okvir za uspostavljanje veza i upravlja njima.
Drugim rijeima, od administratora postaje kreator (slika 1.6, izvor: 12, str. 67).
Ranije Klijenti: pojedinani saradnici Danas Klijenti: rukovodilac odjela rukovodstvo preduzea, uprava Aktivnosti: kreiranje sistema s ciljem postizanja rezultata, npr. sistem dogovaranja ciljeva interni konsultant menadment promjena Ciljevi: vezivanje i razvoj saradnika strateke mjere i implementacija strategije individualna rjeenja HRM kompetentnosti: analitike sposobnosti poslovnih procesa strateko razmiljanje i djelovanje
Aktivnosti: upravljanje
od administratora
prema kreatoru
Ciljevi: interna kontrola stabilnost radnog mjesta HRM kompetentnosti: administrativne sposobnosti poznavanje prava znanja o internim postupcima i procesima
veina dosadanjih pokazatelja iz oblasti HRM-a nije pogodna za prognoziranje rezultata preduzea. U ove pokazatelje spadaju, primjera radi stopa fluktuacije, duina dodatne edukacije ili prosjeno vrijeme za popunu radnih mjesta. Vaan izuzetak ine trokovi daljnjeg obrazovanja saradnika. Jedna nova metoda pomae da se utvrdi, koje investicije u saradnike daju najvei doprinos uspjehu preduzea i kako treba pozicionirati posao upravljanja ljudskim resursima da bi se postigli strateki ciljevi preduzea (24, str. 35-46). Prema grupi istraivaa, kreatora novog koncepta - uspjeh investicija u ljude je svakako mjerljiv. Istraivai su, na temelju svog empirijskog istraivanja identifikovali grupu faktora relevantnih za procjenu doprinosa HRM-a rezultatima preduzea, a koji mogu posluiti rukovodstvu preduzea kao putokaz za investicije u zaposlene. Ovi faktori mogu se svrstati u pet temeljnih kategorija: praksa voenja, angaman zaposlenih, pristup znanju, organizacija rada i sposobnost uenja. Svaka kategorija obuhvata najmanje 4 faktora, preciznije reeno obuhvaena su 23 faktora. Kljuni faktori HRM-a predstavljeni su u tabeli br: 1.3 (24, str. 37). Kategorija praksa voenja obuhvata primjera radi faktore: menaderska komunikacija, ukljuivanje saradnika, sposobnosti menadmenta, sposobnosti voenja preduzea kao i razvoj rukovodilaca i planiranje nasljednika. Poto je svako preduzee drugaije, metoda ne opisuje kraljevski put za upravljanje ljudskim resursima, ali omoguava da se pomou kreiranog upitnika identifikuju snage i slabosti preduzea. Analizom podataka iz upitnika moe se uspostaviti direktna veza izmeu promjena u rezultatima preduzea i promjena u HRM-u, odnosno odgovoriti na pitanje koje investicije u osoblje donose najvee dobiti.
Uspjeh investicija u ljude je svakako mjerljiv: istraivai su, na temelju empirijskog istraivanja identifikovali grupu faktora relevantnih za procjenu doprinosa HRM-a rezultatima preduzea
Kategorije Radno mjesto Posao je dobro organizovan, optimalno se koriste sposobnosti saradnika Raspoloivost Informacije koje se odnose na posao i kolovanje stoje na raspolagnju Saradnja i timski rad Podstie se i olakava rad u timu Transfer znanja Dokazani naini postupanja se dalje prenose i poboljavaju Odgovornost Zaposleni su odgovorni za kvalitet posla, unapreenja slijede na temelju kompetencija Izbor osoblja Izbor se bazira na kompetentnostima; novi saradnici se sveobuhvatno uvode u posao Uslovi rada Uslovi rada doprinose dobrim rezultatima Procesi Radni procesi su jasno definisani, kolovanje efektivno Inovacije Nove ideje su poeljne
Praksa voenja
Angaman saradnika
Pristup znanju
Organizacija rada
Sposobnost uenja
Prakse
Ukljuivanje Top menadment uzima u obzir miljenje saradnika, sarauje sa njima i respektuje ih Vrijeme Spektar poslova dozvoljava da zaposleni dobro obavljaju posao i omoguava primjeren odnos izmeu poslovnog i privatnog ivota Sistemi Angaman saradnika se vrednuje kontinuirano Sistemi Informacioni sistemi olakavaju dostupnost znanja
Obaveze prema zaposlenima Radna mjesta su sigurna, radnici dobijaju priznanja, postoje mogunosti razvoja
Edukacija Edukacija i treninzi su orijentisani praksi i podravaju ciljeve preduzea Razvoj Postoje formalni planovi za daljnji poslovni razvoj zaposlenih
Sposobnosti menadmenta Menaderi uklanjaju prepreke na poslu, daju povratne informacije i nagrauju saradnike
Sposobnost vodstva Top menaderi svojim ponaanjem demonstriraju vrijednosti organizacije, daju konstruktivan feedback i ukazuju povjerenje saradnicima
PITANJA ZA DISKUSIJU
1. Objasnite kako i na koji nain dolazi do razvoja menadmenta ljudskih resursa kao posebne naune discipline? 2. Zato menadment ljudskih resursa moemo posmatrati kao naunu disciplinu, specifinu filozofiju menadmenta, menadersku funkciju i posebnu poslovnu funkciju u organizaciji? 3. Zbog ega HR odjel na nivou kompanije danas ima veu ulogu u stratekom planiranju, u odnosu na period od prije nekih 30 godina? 4. Zato ak i male kompanije treba da vode brigu o ljudskim resursima?
5. ta biste izdvojili kao najvee HR izazove: u odreenom preduzeu, na nivou drave u kojoj ivite, u globalnom okruenju? 6. Kako bi kreirali vrijednost za preduzee HR menaderi treba da jaaju organizacione performanse, unapreuju postojee i angauju nove zaposlenike te budu trokovno efektivni i efikasni. Obrazloite na koji nain HR menaderi mogu napraviti balans izmeu ovih i ostalih zadataka koji stoje pred njima. 7. Slaete li se sa narednom tvrdnjom: Zadovoljni zaposleni su preduvjet stvaranja zadovoljnih klijenata preduzea. Obrazloite svoje miljenje.
REFERENCE POGLAVLJA 1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin/McGraw-Hill, 1998. Wiehrich H., Koontz, H., Menedment, Zagreb, 1994. Stoner, D. A.F., Gilbert, D.R., Menadment, Beograd, 2002. Stavri B., Stamatovi, M., Kokeza, G., Osnovi menadmenta za ininjere, Beograd, 2005. Vuji, V., Menadment ljudskog kapitala, Opatija, 2004. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Miliki Bogievi B., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Hilb, M., Integriertes Personalmanagement, Ziele-Strategien-Instrumente, Luhterhand, Koeln, 2009. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. ehi, D., Rahimi, Z.; Menadment, Sarajevo, 2006. Scholz, Ch., Personalmanagement, Muenchen, 1994. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. Woehe, G., Doering, U., Einfuehrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Muenchen, 2002. Hausen, K., Frauen suchen ihre Geschichte. Historische Studien zum 19. und 20. Jahrhundert, Muenchen, 1983. Staehle H.W., Human Resource Management und Unternehmensstrategie, 22 Jg./1989, str. 388-396, u MittAB 3/89. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 2009. Oechsler, W., Personal und Arbeit, Grundlagen der Human Resource Management und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer- Beziehungen, Muenchen, 2006. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. Meyer-Ferreira, P., Lombriser R., Marktbasiertes strategisches Human Resource Management, Zuerich, 2003. Jochmann, W., Change Management in Personalbereichen, in Jochen Kienbaum: Visionaeres Personalmanagement, 2000. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Bassi, L., McMurrer, D., Die kluegere Personalarbeit, Harvard Business Manager, 09/2007, str. 35-46.
POGLAVLJE Uvod u menadment ljudskih resursa Strateki menadment ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa Analiza posla Regrutovanje kandidata Selekcija kandidata Fluktuacija zaposlenih
2.
TEORIJE MOTIVACIJE
Teorije potreba Procesne teorije Implikacije motivacionih teorija na menadment ljudskih resursa
50 | Teoretske osnove menadmenta ljudskih resursa Vremensko razdoblje Prije 1900. 1900-1910. 1910-1920. 1920-1930. Percepcija poslodavaca o potrebama zaposlenih Potrebe zaposlenih nisu vane Zaposleni trae sigurne uslove i platu Zaposleni trae visoke zarade za visoku produktivnost Uzeti u obzir razlike zaposlenih Zaposleni su protivnici 1930-1940. Sindikalno organizovanje Produktivnost Ekonomska sigurnost Meuljudski odnosi Participacija Zakoni u oblasti rada i radnih odnosa Izazovnost posla i kvalitet ivota na poslu Smanjenje zaposlenosti Grupne performanse utiu na produktivnost Materijalna zatita Znaajan stepen nadzora i pomoi od strane neposrednih rukovodilaca Potrebno je zaposlene ukljuiti u proces odluivanja Izazovan posao, koji odgovara individualnim sposobnostima Posao koji su izgubili usliejd recesije, meunarodne konkurencije i tehnolokih promjena Stvoriti uslove da se pravi razlika izmeu rada i nerada i da zaposleni doprinose organizaciji
Oblasti interesovanja Disciplina na radu Programi sigurnosti Studije pokreta i vremena Psiholoki testovi, savjetovalita za zaposlene Programi komunikacije sa zaposlenima Stvaranje uslova za grupni rad Penzije za zaposlene i zdravstveno osiguranje Programi obuke rukovodilaca Razvoj participativnog menadmenta Obogaivanje posla, timski rad Prekvalifikacija, orijentacija na potroaa, TQM Usklaivanje potreba biznisa sa obukom zaposlenih, globalizacijom, etikom, diversifikovanou ljudskih resursa; programi prilagoavanja zaposlenih
1940-1950. 1950-1960.
1960-1970. 1970-1980.
1980-1990.
1990. i dalje
Tokom svog razvoja nauna oblast menadmenta ljudskih resursa je pretendovala da stvori izrazito fragmentiranu oblast izuavanja. U razliitim vremenskim periodima mijenjao se fokus i znaaj pojedinih aktivnosti, u zavisnosti od dogaaja u okruenju i percepcije poslodavaca o vanosti i znaaju tih aktivnosti (tabela 2.1, 1, str. 8-10 i 2, str. 4). Kao to se iz tabele moe vidjeti, primarni fokus istraivaa sve do 1980tih godina je bio na pojedinanim aktivnostima menadmenta ljudskih resursa: regrutovanje, selekcija, nagraivanje, obrazovanje. Trendovi u okruenju su u posljednje dvije decenije 20-tog stoljea i u 21-om stoljeu nametnuli nove perspektive u istraivanju, meu kojima se posebno istie strateka i internacionalna perspektiva.
2. PRVOBITNE TEORIJE
Osnovni okvir za razumijevanje historije i razvoja menadmenta ljudskih resursa ine industrijski odnosi. Na prelazu iz 19-tog u 20-to stoljee poinju se javljati udruenja radnika, pretee kasnijih sindikata. Jedan od naina da se tumai evolucija teorija jeste upoznavanje sa problemima, kojima su ljudi bili izloeni u razliitim historijskim periodima (3, str. 35).
Frederic Taylor, prvi nauik koji je uz pomo metoda iz prirodnih nauka sistematski istraivao procese rada
Podjela rada
Optimalan rad
aktivnosti se treba saoptiti, poto ini temelj za planiranje potreba za osobljem i odreivanje plata. Poseban znaaj Taylor pridaje identifikaciji i podrci specifinih sposobnosti saradnika, koji ine temelj za izbor i razvoj osoblja. Povezivanje cilja preduzea da se postigne to je mogue vea produktivnost rada i cilja saradnika da dobiju to je mogue veu platu predstavlja osnovu politike nagraivanja orijentisane rezultatima. Plata na normu se odreuje prema propisanom radnom vremenu, koje se moglo poveavati ako se povea individualna uinkovitost saradnika. Ovi instrumenti su nadopunjeni principom jedinstvo komandovanja od Fayola. Teorija naunog menadmenta je zasluna za sistematsko istraivanje efikasnosti procesa rada i za razvoj mjera za njihovo poveanje. Time je bitno doprinijela poetkom 20-tog stoljea uvoenju i irenju masovne proizvodnje. Poseban doprinos Taylorovog uenja se ogleda proizvodnji modela T u Fordu i daljnjem procvatu automobilske industrije. U novije vrijeme teorija naunog menadmenta, odnosno razvijene metode analize posla i dizajna posla dobijaju na znaaju. U mnogim uslunim djelatnostima se provode studije vremena i pokreta kao i sistematske analize posla. Uprkos nespornom uticaju na produktivnost rada, teorija naunog menadmenta ima sve vie kritiara (5, str. 74). Prije svega se kritikuje model dvije klase od strane organizacijskih sociologa i psihologa. Pored toga se ukazuje na ogranienost poveanja produktivnosti rada pomou tayloristikih metoda, poto radni zadaci u okviru novih proizvodnih i uslunih koncepata nisu isti niti se ponavljaju. Inae, tayloristiki nain proizvodnje zahtijeva ogromnu infrastrukturu za proizvodnju: pripremu posla, odravanje, nadzor i kontrolu. Jednostavan, ponavljajui posao satima, sedmicama, godinama je monoton, otupljuje, dozvoljava da koncentracija brzo nestane i demotivie. Upravo je iz ovog problema nedostajue motivacije u slijedeem koraku izrastao moderni menadment ljudskih resursa. Noviji menadment koncepti stoga zagovaraju odustajanje kako od radikalne podjele rada tako i od stroge podjele izmeu rukovodnih i izvrnih aktivnosti. Dok Taylor podrava razvoj kvalifikacija u skladu sa specifinostima aktivnosti, dodatno se u novije vrijeme naglaava znaaj kljunih kvalifikacija za vie aktivnosti.
Jedinstvo komandovanja
Napori za postizanjem optimalne upotrebe radnih alata mogu se ilustrovati odabirom lopata za kopae. Za svakog prvoklasnog kopaa postoji odreeno teinsko optereenje, koje on svaki put mora podii lopatom kako bi postigao najbolje rezultate. Koji je onda teret lopate? Da li e radnik dnevno vie odraditi, ako svaki put dva, tri, pet, deset, petnaest ili dvadeset kilograma podigne lopatom? To je pitanje koje se jedino moe odgovoriti paljivim testiranjem radnika. Zbog toga smo prvo izabrali dva ili tri prvoklasna kopaa, kojima smo dali poviicu kako bi pouzdano i iskreno radili. Postepeno su im mijenjane zapremine lopate i ostale okolnosti, koje su na neki nain povezane sa radom. Tako su nekoliko sedmica posmatrani od ljudi koji su bili naviknuti na eksperimentisanje. Tako smo ustanovili da prvoklasni radnik postie najvee dnevne rezultate sa zapreminom lopate od oko 9,5 kg, tj. on je postigao vie sa lopatom zapremine 9,5 kg nego sa onom od 11 kg ili 8,5 kg (6, str. 68).
Primjer
primjene teorije naunog menadmenta
glasi i centralna teza teorije ljudskih odnosa. To je tzv. Hawthorneefekt. Na temelju rezultata ove studije drutveni uslovi na poslu su prepoznati kao faktor uinkovitosti. Takva istraivanja ponaanja su nastavljena narednih godina, a posebno su intenzivirana u 50-tim i 60-tim godinama s ciljem pronalaenja mogunosti za poveanje motivacije i rezultata zaposlenih. Ovaj koncept je od 70-tih godina pokrenuo mnoge debate oko kvalitete radnog ivota, odnosno humanizacije rada i doprinio je u mnogim preduzeima poboljanju radnih uslova i radne klime. Uprkos znaajnoj praktinoj vanosti i postignutim uspjesima teorija ljudskih odnosa je viestruko kritikovana. Kao nedostatak se naglaava jednostrano isticanje drutvenih faktora i zapostavljanje drugih vanih uticaja na rezultate na radu i zadovoljstvo poslom kao to su npr. sadraj posla, uslovi na poslu ili nagraivanje. Empirijska istraivanja takoe pokazuju da je odnos izmeu rezultata i zadovoljstva poslom daleko kompleksniji nego to pokazuje ovaj koncept i zavisi od situacionih faktora (npr. trite rada) i linih faktora (npr. starost), to posebno istiu motivacione teorije. Kao mogue slabosti ovog bihevioristikog koncepta navode se kruti motivaciono-reakcioni mehanizmi. Idealno bi bilo jednim impulsom postii eljeni rezultat, naime subjektivno zadovoljstvo i visoke rezultate na poslu. Ipak, vano je istai da je prepoznat znaaj saradnje zaposlenih za produktivnost (7, str. 16). Ove spoznaje se posebno istiu posljednjih godina u modernizaciji upravljanja ljudskim resursima i to pri uvoenju grupnog rada i razvoju MI-osjeaja (CorporateIdentity).
Hawthorne efekt
Prosjeno ljudsko bie ima uroenu odbojnost prema radu i nastoji ga izbjei kad god je to mogue. Poto ljudi ne vole rad potrebno ih je primorati, kontrolisati, usmjeravati i prijetiti kaznom kako bi se posvetili ostvarenju postavljenih organizacijskih ciljeva. Prosjena osoba nastoji izbjei odgovornost i stoga preferira usmjeravanje. Ona eli prije svega sigurnost, te u skladu s tim posjeduje malo ambicija. Nasuprot negativnim stavovima o prirodi ljudskih bia pretpostavke teorije Y (9, str. 60) su: Zaposleni pristupaju poslu prirodno kao i odmoru i igri Osobe predane ciljevima se same usmjeravaju i kontroliu, to znai da eksterna kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti napori potrebni za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Stepen predanosti ciljevima je proporcionalan veliini nagrade povezane s njihovim ostvarenjem. Prosjena osoba pod odgovarajuim uslovima ui preuzeti odgovornost, pa ak je i trai. Sposobnost kreativnog i inovativnog odluivanja i rjeavanja organizacijskih problema u drutvu je iroko rasprostranjena meu ljudima i nije iskljuivo podruje djelovanja onih na menaderskim poloajima. U uslovima savremenog industrijskog ivota intelektualni potencijali prosjenog ljudskog bia samo su djelimino iskoriteni. Oigledna je razlika pretpostavki teorije Y u odnosu na teoriju X. Prema teoriji Y odgovornost za rezultate, odnosno uspjeh organizacije je u rukama menadera, koji treba da kombinacijom vie modela voenja podstakne saradnju meu zaposlenima i njihovu predanost ostvarenju ciljeva organizacije. Oni treba da obezbijede ambijent kako bi iskoristili uroenu spremnost i sposobnost zaposlenih da rade i omoguili zaposlenima da ostvare lini razvoj. Kao jedan od naina da se to postigne moe posluiti participativni menadment. Ukoliko su zaposleni spori, ravnoduni, nefleksibilni i nekreativni i ne ele saraivati onda je uzrok problema, prema teoriji Y u metodama organizacije i upravljanja, koje primjenjuje menadment (9, str. 59-64). Nasuprot tome, teorija X nudi menaderima izgovor ako se ne postignu rezultati. Prema ovoj teoriji za sve su krivi zaposleni sa kojima se mora raditi. Organizacioni princip teorije X je tzv. skalarni princip, koji znai usmjeravanje i kontrola od strane nadreenih. Na
Teorija Y Odgovornost za rezultate, odnosno uspjeh organizacije, je u rukama menadera Optimistina, dinamina, i fleksibilna
temelju izloenih karakteristika oito je teorija X pesimistika, statina i rigidna. Osnovni organizacioni princip teorije Y glasi integracija, to znai da su potrebe zaposlenih povezane sa ciljevima preduzea i samo na taj nain preduzee moe biti uinkovitije u postizanju privrednih ciljeva. Naravno, saradnja u postizanju uspjeha organizacije je povezana sa nadom da e zaposleni biti ukljueni i u dobit. Postoji opasnost da e organizacija oslabiti, izgubiti svoju konkurentsku snagu ukoliko ne postoji obostrana usaglaenost interesa. to je nia motivacija nii je i stepen samodiscipline i samokontrole zaposlenih. Stoga se s pravom moe rei da je teorija Y optimistina, dinamina i fleksibilna, s naglaskom na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba sa organizacijskim zahtjevima. ak je i McGregor smatrao da su pretpostavke teorije Y valjanije od pretpostavki teorije X, odnosno da bi uee u donoenju odluka, odgovorni i izazovni poslovi i dobri odnosi u timu mogli maksimizirati radnu motivaciju zaposlenih. Zbog zabrinutosti da bi teorija X i teorija Y mogle biti pogreno shvaene McGregor je dao dodatna pojanjenja (10, str. 467). Kao prvo, mora se imati u vidu da je rije samo o pretpostavkama intuitivne dedukcije, koje nisu zasnovane na istraivanjima. Stoga ne postoje dokazi koji bi mogli posluiti kao preporuka ili prijedlog da e recimo prihvatanje pretpostavki teorije Y doprinijeti veoj motivaciji zaposlenih. Drugo, posmatrane teorije ne impliciraju tvrdo ili meko upravljanje. Tvrdi pristup moe stvoriti otpor i antagonizam dok meki pristup moe imati za rezultat laissez faire upravljanje. Menader se moe smatrati uspjenim samo ako je u stanju da svoje ponaanje prilagodi zahtjevima situacije, prepoznavajui kako sposobnosti tako i ogranienja svojih saradnika. Tree, s ciljem ispravnog shvatanja teorija X i teorije Y pored naprijed navedenog McGregor je ukazao da su ove teorije dva potpuno razliita vienja ljudi. Znai da one ne stoje na dva potpuno suprotna kraja jedne linije. etvrto pojanjenje je imalo za cilj da se u potpunosti shvati teorija Y. S tim u vezi McGregor je naglasio da ova teorija ne zagovara iskljuivo upravljanje konsenzusom niti je protiv upotrebe autoriteta. Autoritet predstavlja samo jedan od mnogo naina odnosno stilova voenja od strane menadera. Razliiti zadaci i situacije zahtijevaju razliite pristupe upravljanju, tj. stil upravljanja treba prilagoditi specifinostima situacije odnosno zadatka.
Integracija kao osnovni organizacioni koncept teorije Y: potrebe zaposlenih povezane sa ciljevima preduzea i samo na taj nain preduzee moe biti uinkovitije u postizanju privrednih ciljeva
Dodatna pojanjenja: - Radi se o pretpostavkama intuitivne dedukcije - Teorija ne implicira tvrdo ili meko upravljanje - Teorija predstavlja dva potpuna suprotna vienja ljudi - Teorija Y ne zagovara iskljuivo upravljanje konsenzusom
McGregorova saznanja, koja su ga pokrenula jo prija vie od 50 godina ka XY teoriji, su u to vrijeme sigurno bila revolucionarna. Ova saznanja su jo i danas izuzetno aktuelna i od velikog znaaja.
3. TEORIJE MOTIVACIJE
U osnovi teorija motivacije je shvatanje (prihvatanje) da je ljudsko ponaanje odreeno latentnim, vremenski relativno nepromjenjivim potrebama, koje se mogu aktivirati internim ili eksternim motivatorima. Motivacija je, prema tome pretpostavka ciljno orijentisanog djelovanja i ponaanja ljudi i stoga iz perspektive menadmenta ljudskih resursa centralna taka za strategije kojima se utie na poveanje rezultata. Pri tome postoji problem da je motivacija teko pristupana direktnom posmatranju. Motivacija je hipotetska konstrukcija odnosno intervenirajua varijabla izmeu situacionih kao i personalnih uslova i posmatranog ponaanja, ija operacionalizacija je vrlo teka kao i empirijska istraivanja. Pojmovi motiv i potreba se u literaturi preteno upotrebljavaju kao sinonimi. Od toga se razlikuje pojam vrijednost. Dok odreeni motivi odnosno potrebe prema definiciji vode odreenoj akciji, zavisi od konkretne situacije da li e se pojedinci stvarno ponaati u skladu sa svojom predstavom vrijednosti. Motivacija je povezana sa motivima i situacijama, tj. slini motivi se mogu nai u razliitim ponaanjima ljudi, dok sa druge strane razliiti motivi mogu prouzrokovati isto ili slino ponaanje. Vrijednosti se ue u svakom sluaju kroz socijalizaciju i interakciju sa okruenjem, dok motivi i potrebe mogu biti kako naueni tako i uroeni. Ovi nagoni mogu poticati od samog pojedinca intrinistika motivacija ili od drugih osoba - ekstrenistika motivacija (11, str. 193). Intrinistika motivacija poiva na samoodreenim faktorima pojedinca, koje svako za sebe postavlja. Primjeri intrinistikih faktora su tenja za odgovornim i vanim poslovima, sloboda odluivanja, line mogunosti razvoja i interesantni radni sadraji. Ekstrenistiki faktori su odreeni od treih, u kontekstu preduzea od pretpostavljenih ili personalnog odjela, sa ciljem da nekoga motiviu za odreeno ponaanje. Kao tipini primjeri mogu se navesti poveanje plata, priznanja, pohvale, unapreenja, ali i kazne kao i reduciranje plate ili diciplinske mjere. Polazite svih motivacionih teorija ini shvatanje da je ljudsko ponaanje u sutini motivisano. Motivacione teorije pokuavaju,
U osnovi teorija motivacije je shvatanje da je ljudsko ponaanje odreeno latentnim, vremenski relativno nepromijenjivim potrebama, koje se mogu aktivirati internim ili eksternim motivatorima
Intrinistika motivacija
Ekstrenistika motivacija
grubo reeno, da objasne nastanak, usmjerenje, snagu i trajanje odreenog ponaanja u vezi sa motivima, relevantnim za to ponaanje. Dok se naini ponaanja jednog ovjeka mogu direktno posmatrati, motivacija koja se nalazi u njihovom temelju je nevidljiva. Stoga su sve motivacione teorije konfrontirane sa problemom, da se njihov stvarni predmet objanjenja ne moe direktno posmatrati. U tom smislu motivacione teorije pokuavaju da rasvijetle black-box ovjeka, tako to vidljivo ponaanje slijede do motiva odnosno motivacionih procesa, koji se ne mogu direktno posmatrati. Veliki broj savremenih teorija motivacije se, prema Landy i Becker-u moe razvrstati u pet kategorija: teorija potreba, teorija potkrepljenja, teorija pravinosti, teorija oekivanja i teorija odreivanja ciljeva (12, str. 412). esto se u literaturi savremene teorije o motivaciji grupiu u teorije potreba i procesne teorije (13, str. 536). Zajedniko ovim teorijama je kljuna uloga svijesti pojedinca o onome ta je za njega vano kao i uslovi u kojima radi. Na temelju ovih teorija menaderi su u mogunosti da nau odgovor na pitanje kada je neka osoba motivisana, tj. da odrede faktore motivatore kao pokretae zaposlenih na akciju.
dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i McClellandova teorija postignua. 3.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba Teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa (14) predstavlja najpoznatiju teoriju motivacije. Prema konceptu A. Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje, koje su prikazane na slici 2.1 (10, str. 469). To su: fizioloke potrebe, ije zadovoljavanje omoguuje opstanak (hrana, voda, san, toplina i sl.) potrebe sigurnosti, ijim se zadovoljavanjem ovjek osjea zatienim (ukljuuju sigurnost i zatitu od fizike i emocionalne povrede) potrebe pripadanja (sklonost i osjeaj pripadnosti, prihvaenosti i prijateljstva) potrebe potovanja (mo, ugled, status i samouvjerenost) potrebe samopotvrivanja (udnja za nezavisnou, za razvojem vlastite linosti, za maksimiziranjem potencijala i da ovjek postigne ono ta je sposoban postati). Piramida potreba ne znai samo da donje potrebe u procesu razvoja prije nastupe nego i da su fizioloki odreene i poznaju manje individualnosti. Ljudske potrebe su rangirane prema vanosti. Na prvom mjestu su fizioloke potrebe. Kada su one zadovoljene i kada ovjek ne mora vie da strahuje za svoj fizioloki opstanak onda je njegovo ponaanje upravljano socijalnim potrebama. To su primjera radi potrebe za druenjem, prijateljstvom i ljubavi. Nad socijalnim potrebama stoje potrebe, koje su od ogromnog znaaja za menadment i za samog ovjeka. Rije je o dvije vrste potreba, koje se inae smatraju potrebama vieg reda i to: potrebe za potovanjem i potreba za samopotvrivanjem. Za razliku od niih potreba ove se rijetko zadovoljavaju, uvijek se tei prema neemu veem. Potrebe vieg reda obino ne dolaze do izraaja, nisu upadljive sve dok se ne zadovolje potrebe nieg reda (fizioloke potrebe, potrebe za sigurnou i socijalne potrebe).
Prema konceptu A. Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje
Potrebe pripadanja (Socijalne potrebe) Slika 2.1: Maslowljeva hijerarhija potreba Potrebe sigurnosti
Maslowljev koncept poiva na dvije teze ili principa: princip deficita i progresivni princip (13, str. 552). Princip deficita glasi da ljudi nastoje zadovoljiti nezadovoljene potrebe. Potrebe koje nisu zadovoljene imaju ogroman uticaj na ljude. Zadovoljena potreba nema snagu motivatora. Drugaije reeno, kada jedna osoba smatra zadovoljenje neke potrebe dugorono osiguranom, tada ista prestaje da djeluje motivirajue. Meutim, ukoliko doe do promjene ivotne situacije (rat, nezaposlenost i slino) ista ta potreba se ponovo moe pojaviti kao nezadovoljena i djelovati motivirajue. Maslow ukazuje da ne mora jedna grupa potreba biti 100% zadovoljena da bi slijedea grupa potreba djelovala motivirajue. esto je dovoljan stepen zadovoljenja od 70% ili ak i manje, da bi nastupila slijedea via potreba. Maslow polazi od toga da socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem) moraju u prosjeku biti samo 50% zadovoljene da bi postale dominantne slijedee vie potrebe za potovanjem (13, str. 553). Jednostavnije prikazano Maslowljeva teorija bi rekla da, premda nijedna potreba nikada nije u potpunosti zadovoljena, potreba koja je najveim dijelom zadovoljena, vie ne predstavlja motivaciju. Prema principu progresije ljudsko ponaanje je u sutini motivisano hijerarhijski najniim nezadovoljenim potrebama. ovjek pokuava najprije da zadovolji svoje fizioloke potrebe. Zadovoljene potrebe ne grade izazovnu situaciju za akcijom, za ije ostvarenje e se mobilisati sve snage u preduzeu. U procesu motivacije e se stoga aktivirati
Progresivni princip: ljudsko ponaanje je u sutini motivisano hijerarhijski najniim nezadovoljenim potrebama
najblie vee potrebe, na primjer potrebe za sigurnou. Ovaj proces se nastavlja sve do potreba za samopotvrivanjem. Kod potreba za samopotvrivanjem odstupa se od teze zadovoljavanja, poto se nikada ne moe rei da je zadovoljena. Hijerarhija potreba od Maslowa se ne smije kruto shvatiti, tj. da je nepromjenljiva. Pri tome je vano naglasiti da nezadovoljavanje potreba rasta moe voditi frustracijama i demotivaciji, a neispunjavanje deficitarnih potreba moe imati za posljedicu bolest. Maslowljeva hijerarhija potreba iroko je prihvaena, posebno meu aktivnim menaderima (15, str. 46). To se moe pripisati logici i lakoi pomou kojih se ova teorija intuitivno razumije. Naalost, istraivanja openito ne potvruju ovu teoriju. Naprimjer, miljenje da su strukture potreba organizovane du dimenzija koje je predloio Maslow nije dobilo veliku podrku, kao ni miljenje da istinsko zadovoljenje odreene potrebe vodi aktiviranju slijedee vie potrebe. Iako je hijerarhija potreba dobro poznata i mnogi je menaderi nedvojbeno koriste kao vodi za motivisanje radnika, postoji mali broj istinskih dokaza koji ukazuju na to da uvaavanje teorije dovodi do jae motivisane radne snage. Maslowljevoj motivacionoj teoriji se prigovara nepostojanje jasne veze izmeu njenog shvatanja individualnog zadovoljavanja potreba i stvarnog ponaanja pojedinaca. Znaajne kritike su upuene na empirijsku bazu koncepta, kao i na nepostojanje dokaza u prilog postojanja hijerarhije. Ustanovljeno je da napredovanjem u organizaciji opada vanost fiziolokih potreba i potreba za sigurnou, a raste vanost potreba za povezanou, potovanjem i samopotvrivanjem. Meutim, pokazalo se da je uzlazno kretanje vanosti potreba rezultat uzlaznih promjena u karijerama pojedinaca, te da se ne temelji na zadovoljenim potrebama nieg reda. Vezano za empirijska istraivanja problematinim se posmatrao i instrumentarij mjerenja. Primjera radi postavlja se pitanje kako mjeriti, odnosno testirati samopotvrivanje (3, str. 209-210). Dalji problem predstavlja predstava o harmoniji prema kojem zahvaljujui uspostavljenoj hijerarhiji nee doi do konflikta meu potrebama. Meutim, Lewin je jo 1926. godine ukazivao na to, da dolazee potrebe odnosno njihov motivirajui potencijal meusobno konkuriu, tako da uvijek nastaju novi konflikti prioriteta (13, str. 555). U tom sluaju trebalo bi da svaki pojedinac izvri rangiranje. Jedna od kritika se odnosi na razvoj potreba. Prema dananjem razumijevanju
Kritike Maslowljevoj motivaconoj teoriji
nisu znaajna samo unutranja stanja nego su od velikog znaaja i uslovi u okruenju. 3.1.2. Herzbergova teorija potreba Pored Maslowa u teoriji potreba najee spominjana je Herzberg-ova dvofaktorska teorija motivacije (16). Polazite istraivanja Herzberga su bili obimni intervjui o stavovima prema poslu, provedeni krajem 50-tih godina sa radnicima i slubenicima amerikih kompanija. Obavljeno je oko 4000 intervjua, na temelju ega su odreene kategorije faktora u povezanosti sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom na poslu. Herzberg je istraivao ta ljudi oekuju od svog posla. Ljudi su, tokom istraivanja trebali da opiu detaljno situacije u kojima su se osjeali izuzetno dobro ili loe u pogledu svog posla. Odgovore je svrstao u 16 kategorija, pri emu jednu grupu odgovora dovodi u vezu s zadovoljstvom na poslu, dok je druga grupa odgovora vezana za nezadovoljstvo poslom (17, str. 57). Na temelju kategorizacije odgovora Herzberg je zakljuio da su odgovori, koje su dali ljudi kad su osjeali zadovoljstvo na poslu bitno drugaiji od odgovora koje su dali ljudi kad nisu bili zadovoljni. Herzberg naglaava da se zadovoljstvo i nezadovoljstvo ne smiju posmatrati kao ekstremne take jednog kontinuuma, nego kao dvije nezavisne dimenzije. Herzbergova podjela faktora motivacije je slijedea: higijenski faktori motivacije, potrebe nieg stepena i faktori motivatori, potrebe vieg stepena. Faktore nieg reda Herzberg je nazvao higijenskim faktorima. U ovu grupu faktora spadaju plate, uslovi rada, meuljudski odnosi (sa podreenim, sa nadreenim i sa kolegama), privatni ivot, status, sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije. Herzberg smatra da nepostojanje ovih faktora izaziva nezadovoljstvo, a njihovo prisustvo ne doprinosi motivaciji i zadovoljstvu radnika. Ova grupa faktora doprinosi otklanjanju nezadovoljstva i smanjenju problema na poslu. Stoga se oni esto nazivaju negativnim faktorima, faktorima odravanja ili faktorima konteksta posla. U drugu grupu faktora spadaju oni koji izazivaju zadovoljstvo dakle motivatori. Rije je o pozitivnim faktorima koji obuhvataju postignue, priznanje, izazovan posao, odgovornost, napredovanje i rast. Njihovo postojanje doprinosi zadovoljstvu i motivaciji radnika ili izostanku zadovoljstva, ali ne prouzrokuje nezadovoljstvo.
Higijenski faktori: plate, uslovi rada, meuljudski odnosi, privatni ivot, status, sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije Herzberg je istraivao ta ljudi oekuju od svog posla"
Ovo razlikovanje faktora ima dalekosene praktine implikacije. Da bi se postigla visoka motivisanost zaposlenih moraju u istoj mjeri doi do izraaja motivatori i faktori higijene. Razvoj na poslu, kao faktor motivator moe imati uticaja na zadovoljstvo i motivaciju radnika samo ukoliko su osigurani faktori higijene. Imajui u vidu injenicu da e nepostojanje faktora higijene doprinijeti nezadovoljstvu radnika, moe se zakljuiti da e to nezadovoljstvo sprijeiti pozitivno dejstvo faktora motivatora. Mnogobrojna istraivanju su imala za cilj da provjere ispravnost i odrivost Herzbergove teorije. Lepeza rezultata istraivanja se protee od nepodravanja pa do izvjesnih kritika dvofaktorske teorije motivacije. Osnovna kritika je bila upuena na metodologiju istraivanja, odnosno na njenu ogranienost. Ljudi su generalno skloni da sebi pripiu zasluge za pozitivne stvari, dok za propust optereuju vanjsko okruenje. Teorija nije konzistentna sa prethodnim istraivanjima i zanemaruje situacijske varijable. Dalji argument je usmjeren na neprecizno razgranienje faktora i na njihovo svrstavanje. Primjera radi plata doprinosi sigurnosti, ali moe sluiti i kao statusni simbol i/ili kao priznanje za izuzetne rezultate i tako biti motivator. Herzberg pretpostavlja da postoji odnos izmeu zadovoljstva i proizvodnosti ali metodologija istraivanja, koju je koristio razmatrala je samo zadovoljstvo a ne i proizvodnost. Da bi ovo istraivanje postalo relevantnim, treba pretpostaviti jaku vezu izmeu zadovoljstva i proizvodnosti (15, str. 49). Bez obzira na mnogobrojne kritike Herzbergov koncept nije izgubio na popularnosti. Zasluga ovog koncepta se ogleda u tome to je istakao znaaj obogaivanja posla za uspjeno motivisanje zaposlenih. Na taj nain Herzberg je nastojao da se prevaziu negativne posljedice visoke podjele rada, a to su monotonija i dosada na poslu. Vertikalnim proirivanjem radnicima je omogueno poveanje odgovornosti u planiranju, obavljanju posla i kontroli. Pored toga radniku se omoguava da obavi itav posao a ne samo pojedine operacije. Na temelju navedenog moe se zakljuiti da izazovan i odgovoran posao, koji omoguava usavravanje i razvoj djeluje kao faktor motivator na zaposlene. 3.1.3. Alderferova ERG teorija Alderfer (18) se u svojoj tzv. ERG teoriji oslanja na Maslowa. On je Maslowljevu piramidu potreba reducirao na tri grupe potreba i to: egzistencijalne potrebe (E)
Alderfer se u svojoj tzv. ERG teoriji oslanja na Maslowa Kritike teorije
potrebe za povezanou (P) potrebe za razvojem i rastom (R). U ERG teoriji se ne naglaava hijerarhijska struktura potreba niti je aktivnost zavrena im je potreba zadovoljena. Alderfer pretpostavlja multidirekcioni odnos izmeu potreba, prikazan na slici 2.2 (19, str. 18): a) to su manje zadovoljene egzistencijalne potrebe, to e se vie njima teiti b) to su manje zadovoljene potrebe za povezanou utoliko vie e se teiti egzistencijalnim potrebama c) to su vie zadovoljene egzistencijalne potrebe to e se vie usmjeriti ka potrebama za povezanou d) to su manje zadovoljene potrebe za povezanou utoliko e se vie njima teiti e) to su manje zadovoljene potrebe rasta vie e se teiti potrebama za povezanou f) to su vie zadovoljene potrebe za povezanou utoliko e se vie teiti ka potrebama rasta g) to su vie zadovoljene potrebe za rastom utoliko e se vie njima teiti.
Frustracija Vanost
R- potrebe
R- potrebe
Zadovoljstvo
P - potrebe
P - potrebe
Zadovoljstvo
E - potrebe
E - potrebe
Zadovoljstvo
U odnosu na Maslowa prema Alderferovom konceptu ne moraju biti zadovoljene potrebe nieg nivoa da bi se mogle zadovoljiti potrebe slijedeeg vieg nivoa. Svoje postavke ERG teorije Alderfer je provjerio tokom jednog istraivanja 110 bankarskih slubenika (19, str. 19). Postojanje samo tri grupe potreba doprinosi lakem razumijevanju Alderferovog modela. U ERG teoriji polazi se od toga da dugotrajno nezadovoljavanje potreba vieg reda ima za posljedicu vraanje i fiksiranje na potrebe
Potrebe nieg nivoa ne moraju biti zadovoljene da bi se mogle zadovoljiti potrebe slijedeeg vieg nivoa
Frustraciono-regresioni princip
nieg reda (frustraciono-regresioniprincip). Osoba koja ne uspije zadovoljiti potrebe rasta postaje frustrirana, regresivna i svoju panju usmjerava na potrebe nieg znaaja. Kod ERG teorije ljudi, zavisno od situacije povremeno idu gore-dole po hijerarhiji potreba, u odnosu na Maslowljevu teoriju, gdje se oni neprekidno penju uz hijerarhiju potreba. Vrijednost ove teorije se ogleda u tome to ukazuje ta se dogaa ako se eljena potreba ne zadovolji, te to smatra da frustracije mogu biti glavni razlog zato postignuti rezultati nisu na istom ili viem nivou. Kao i sve prethodne teorije ni ova nije ostala bez kritika. Alderferu se prigovara nedovoljan broj provedenih istraivanja, kojima bi se provjerila ispravnost teorije. Kod istraivanja koje je proveo meu bankarskim slubenicima postaje upitna pouzdanost i tanost podataka, poto su bazirani na samoprijavljivanju. Takoe se postavlja pitanje da li su te osobe stvarno imale samo tri polja potreba. 3.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba Za razliku od prethodno predstavljenih teorija potreba David McClelland (20) nije smatrao da su potrebe uroene, nego da se one kod ovjeka razvijaju tokom njegovih interakcija sa okruenjem. Kao kljune potrebe u ovjekovom ivotu McClelland navodi: potrebe za postignuem, potrebe za povezivanjem i pripadanjem (socijalne potrebe) i potrebe za moi (kontrola i uticaj na druge). McClellandova istraivaka metodika se bazirala na tematskom testu apercepcije (TAT) pri emu se jednoj osobi prezentuju slike, koje ona treba komentarisati u obliku krae prie. Te prie postaju projekcijski testovi koji mjere podsvjesne motive. Kljune rijei iz prie se interpretiraju, unose u shemu za kodiranje i boduju. Na taj nain se utvruje intenzitet tenji za rezultatima, za povezivanjem i za moi. Potrebe za postignuem se prema istraivanjima McClellanda prikazuju u izjavama o ciljevima, u zadovoljstvu na temelju ostvarenih ciljeva, u oduevljenju poslom kao i u znaaju kriterija efikasnosti i efektivnosti. Ljudi s jakom potrebom za postignuem streme ka inovativnim i izazovnim zadacima i rado preuzimaju odgovornost za rjeavanje problema. Postavljaju teke ali ne i neostvarive ciljeve i imaju realan pristup riziku. Oni su radoholici, nastoje biti u svom vlastitom filmu i pretjerano se ne brinu o neuspjehu ako se dogodi. Posebno cijene svaku povratnu informaciju o njihovom radu (feedback). Postoji puno dokaza koji ukazuju na snanu vezu potrebe za postignuem i uspjeha. Tako recimo jau potreba za rezultatima
David McClelland nije smatrao da su potrebe uroene, nego da se one kod ovjeka razvijaju tokom njegovih interakcija sa okruenjem Kritike teorije
Potrebe za postignuem
imaju uspjeni menaderi, koji se trebaju dokazivati u specifinim i esto konfliktnim situacijama. Potrebe za povezivanjem (pripadanjem) se prema McClellandu ispoljavaju u elji, da bude sastavni dio grupe i da u njoj nae sigurnost. Osobe sa visokom potrebom za pripadnou preferiraju situacije bez konflikata, u kojima dominira saradnja, prijateljstvo i visok stepen uzajamnog razumijevanja a ne takmienje i konkurencija. Zadovoljstvo kod takvih osoba se javlja kada su prihvaeni od grupe i voljeni. elja za druenjem esto slui kao objanjenje zato telecomputing (obavljanje posla kod kue preko telekomunikacionih veza sa kancelarijom) nije uopte prihvaen u gradskim sredinama. To nije iznenaujue, poto mnogi ljudi ele da budu na poslu sa svojim kolegama. Prema McClellandu osobe koji imaju visoku potrebu za moi nastoje da kontroliu druge i da budu uticajni, odnosno da imaju kontrolu nad situacijom u kojoj se nalaze. Ove osobe se rado nalaze u situacijama koje su usmjerene prema konkurenciji i statusu. Pojedinci s visokim stepenom potreba za moi su najee dobri govornici koji uivaju u javnim nastupima, ali su tvrdoglavi i zahtjevni. Ova potreba se moe dovesti u vezu sa nainom kako se ljudi odnose prema uspjehu i neuspjehu. Kako uspjeh (strah od uspjeha) tako i neuspjeh (strah od neuspjeha, erozija moi) mogu biti jaka motivaciona snaga za neke ljude, koji nastoje da imaju kontrolu nad situacijom. McClellandova objanjenja odnosa izmeu pojedinca, kod kojeg dominira odreena grupa potreba i posla se smatraju izuzetno vanim za menadere. U skladu sa prepoznatim potrebama kod zaposlenih menaderi mogu pronai posao koji vie odgovara tim saradnicima i na kojem e postii maksimalne rezultate. Tako e zaposleni sa jakom potrebom za postignuem biti uspjeni na kompleksnim, izazovnim i uzbudljivim poslovima. Zaposleni kod kojih nije izraena ova potreba teit e stabilnim i sigurnim poslovima. Osobe s jakom potrebom za postignuem su uspjeni preduzetnici, rukovodioci poslovnih jedinica u preduzeu i prodavai (10, str. 476). McClelland je tokom svojih istraivanja upravo doao do zakljuka da postoji razlika u dominirajuim potrebama, odnosno u uzrocima motivacije kod malih i srednjih u odnosu na velika preduzea. Tako je postignuem u malim preduzeima motivisan top menader, a u velikim preduzeima menader srednjeg nivoa. Top menaderi velikih kompanija su mnogo jae motivisani potrebom za moi, pa i za povezivanjem nego potrebom za postignuem. Inae, openito posmatrano, svi menaderi
Potrebe za povezivanjem (pripadanjem)
Potrebe za moi
posjeduju veliku potrebu za moi (15, str. 51). Kod osoba koje imaju jaku potrebu za moi mogu se pomou raznih kurseva stimulisati potrebe za postignuem. to se tie zaposlenih, oni su veinom dobro uvjebani da stimuliu svoju potrebu za postignuem. Bez obzira na vanost potrebe za postignuem ne smije se zanemariti vanost potrebe za povezivanjem i to zbog znaaja timskog rada i saradnje sa lanovima tima za postizanje uspjeha preduzea. McClelland je utvrdio da postoji mnotvo kombinacija potreba za postignuem, za pripadanjem i za moi, koje su zavisne od situacije, linih iskustava i kulture zemlje odnosno kulture organizacije. Rukovodioci moraju jasno poznavati svoju strukturu motiva, kao i motive svojih saradnika. Meutim, izbor osoblja na temelju motivacione strukture je nerealan, tj. ne moe se smatrati objektivnim. 3.1.5. Komparativna analiza teorija potreba Prethodno predstavljene sadrajne teorije motivacije potreba (Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i McClellandova teorija) su meusobno povezane. Zajedniko navedenim teorijama je usmjerenje ka otkrivanju i klasifikaciji potreba koje potiu ljude da djeluju na odreeni nain. Sve teorije imaju za cilj da predstave faktore motivacije, s posebnim osvrtom na faktore motivacije zaposlenih u organizaciji. Takoe, ove teorije istiu postojanje znaajne razlike meu ljudima, kao i razlike koje se kod iste osobe javljaju protekom vremena. Posmatrano iz ugla menadera, odnosno ugla voenja organizacije doprinos ovih teorije se ogleda u tome to omoguavaju menaderima razumijevanje ponaanja i rezultata zaposlenih. Pored slinosti izmeu etiri predstavljene teorije motivacije postoje i izvjesna odstupanja, koja se mogu uoiti u tabeli 2.2 (19, str. 31). Teorije se meusobno razlikuju u temeljnim hipotezama nastupanja i rjeavanja potreba. Prema Maslowu potrebe se sukcesivno rjeavaju prema utvrenoj hijerarhiji, prema Herzbergu istovremeno se uzimaju u obzir obje grupe potreba (faktora motivacije), dok su Alderferova i McClellandova posmatranja fleksibilna, tj. postoji stalna promjena izmeu osnovne tri grupe potreba. Oita su odstupanja i kod klasifikacija potreba. Tako klasifikacija Herzbergovih faktora motivatora ne odgovara u potpunosti McClellandovim potrebama za moi i za postignuem, niti Alderferovim potrebama rasta i razvoja. Naglasak McClellandove teorije je na socijalno steenim potrebama, tako da ta teorija najvie odstupa od ostalih. Najvea slinost se primjeuje izmeu Maslowljeve hijerarhije potreba i Alderferove ERG teorije.
Zajedniko prethodnim teorijama je usmjerenje ka otkrivanju i klasifikaciji potreba koje potiu ljude da djeluju na odreeni nain
Alderfer
Herzberg
Faktori motivatori
Potrebe za povezivanjem
Fizioloke potrebe
Procesna teorije: Teorija oekivanja Teorija pojaavanja Teorija pravednosti i Teorija postavljanja ciljeva.
3.2.1. Vroomova motivacijska teorija oekivanja Najpoznatijom procesnom teorijom oekivanja smatra se teorija kanadskog profesora Victora H. Vrooma, razvijena 1964. godine (21). Potpuno isto kao i racionalne teorije odluivanja Vroom ukazuje da je ljudsko ponaanje odreeno procesom odluivanja. Odreena osoba donosi odluku, putem njene emocionalne inteligencije, koju ona alternativnu akciju smatra najboljom za postizanje cilja. Vroomova teorija poiva na konceptu put do cilja, to kazuje da e se jedan put smatrati opravdanim ako e njime biti postignut eljeni cilj. Preneseno na jedno preduzee to znai da jedan saradnik nastoji da ostvari ciljeve preduzea samo ako mu oni koriste da postigne svoje individualne ciljeve. Dalje, teorija kae da ako jedan ovjek ima na raspolaganju vie odluka za akciju, izabrat e onu koja mu je najkorisnija za postizanje cilja i koju on smatra izvodljivom. U skladu sa tim motivacija se definie kao proces koji odreuje izbor izmeu razliitih aktivnosti. Stoga je zadatak motivacione teorije da objasni zato pojedinac preferira odreenu aktivnost u odnosu na druge mogunosti ponaanja, tj. zato je motivisan za tu a ne neku drugu alternativu. Vroomova teorija kae da je motivacija ljudi odreena vrijednou koju pridaju rezultatu svojih napora (bilo pozitivnih, bilo negativnih) pomnoenoj s pouzdanou s kojom smatraju da e njihovi napori pomoi u ostvarenju ciljeva (10, str. 471). Pritisak = valencija x oekivanja Poto se pritiskom oznaava jaina motivacije nekog pojedinca onda bi se Vroomov model (22, str. 583) mogao prikazati i kao Motivacija= f(oekivanja x valencija ) Valencija = jaina preferencije pojedinca prema rezultatu i Oekivanje = vjerojatnost da e dana akcija voditi do eljenog cilja. Sa valencijom se mjeri koliina atraktivnosti rezultata za pojedinca. Valencija moe imati razliite vrijednosti: moe biti pozitivna, negativna i neutralna (indiferentna). Njezina vrijednost ide od -1 do +1. Osnovni princip je da ovjek tei prema onom rezultatu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjei one sa negativnim predznakom. Osoba nee biti motivisana za ostvarenje cilja ako su oekivanja negativna ili nula.
Valencija jaina preferencije pojedinca prema rezultatu Vroomova teorija kae da je motivacija ljudi odreena vrijednou koju pridaju rezultatu svojih napora pomnoenoj s pouzdanou s kojom smatraju da e njihovi napori pomoi u ostvarenju ciljeva. Victor H.Vroom Teorija razvijena 1964. godine
Pozitivna valencija osoba eli da ostvari cilj Negativna valencija- osoba eli da se cilj ne ostvari i Neutralna valencija - indiferentnost prema rezultatu (V=0) Pritisak da se neto uini ovisi kako o valenciji tako i o oekivanju osobe da kroz odreenu akciju moe ostvariti eljene ciljeve odnosno biti nagraena. Pri oekivanjima se mjeri subjektivna vjerovatnoa da li e se sa odreenim naprezanjima postii odreeni cilj i da li e sa dostizanjem tog zadatog cilja biti postignuta i nagrada. Oekivanja se razlikuju po intenzitetu i idu od potpune subjektivne sigurnosti da e aktivnosti voditi postizanju cilja do minimalne subjektivne sigurnosti da aktivnost nee dovesti do cilja. Doivljaj vjerovatnoe varira od 0 do 1, pri emu 1 pokazuje subjektivnu sigurnost, da se rezultat moe postii. Na temelju izloenog, izgleda da je Vroomova teorija mnogo realistinija od Maslowljeve i Herzbergove teorije. Ona ukazuje da je motivacija mnogo sloenija nego to to pretpostavljaju druge teorije (Maslow i Herzberg). Njezina prednost se ogleda u tome to prepoznaje vanost razliitih individualnih potreba i motivacija. Pored toga, naglaava vanost harmonije ciljeva, to znai da pojedinci imaju individualne ciljeve razliite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi mogu uskladiti. Inae je Vroomova teorija u potpunosti u skladu sa sistemom upravljanja pomou ciljeva. Vroomovoj teoriji se prigovara visoka mjera subjektivnog donoenja odluka, koja se rijetko moe sresti u stvarnosti (13, str. 544-545). Prema ovoj teoriji svaki zaposleni u organizaciji mora biti u stanju ne samo da tano navede svoje ciljeve, nego i da ih poreda, kvantificira i meusobno diferencira. Polazei od osnovnih pretpostavki Vroomove teorije da percepcije vrijednosti variraju meu pojedincima u razliitom vremenu i na razliitim mjestima njena primjena u praksi je izuzetno teka. 3.2.2. Teorija pojaavanja Teoriju pojaavanja je razvio psiholog B.F. Skinner s Harvarda (23). Prema ovoj teoriji, koja se naziva pozitivno pojaavanje ili modificiranje ponaanja pojedinci mogu biti motivisani pravilnim oblikovanjem radnog okruenja i nagradama za ostvarene rezultate. Nagrada ima dvostruko dejstvo na pojedinca, kao prvo izaziva zadovoljstvo i kao drugo podstie ga da ponavlja takve aktivnosti. Teorija pojaanja zanemaruje unutranje stanje pojedinca te se
B.F. Skinner Kritike Vroomovoj teoriji Oekivanja
iskljuivo usredotouje na ono to se osobi dogaa kada poduzme neku akciju. Ono to kontrolira ponaanje jesu pojaivai bilo koja posljedica trenutano slijedi reakciju, a poveava vjerovatnost da e se to ponaanje ponoviti (15, str. 53). Ukoliko je pojedinac kanjen, tj. posljedice su negativne, tada e on pokuati da promjeni svoje ponaanje kako bi ih izbjegao. Prema ovoj teoriji pojedinac je motivisan kada dosljednim modelima ponaanja odgovara na posljedice tokom vremena. Ovaj proces se moe prikazati na slijedei nain (12, str. 421): Podsticaj odgovor (reakcija) posljedica - budui odgovor (reakcija) Sutina teorije je u identifikaciji faktora koji odreuju situaciju na poslu i ponaanje radnika na radnom mjestu, s tim da se otklone svi faktori koji predstavljaju prepreke pri ostvarenju postavljenih ciljeva. Zaposleni su informisani o problemima kompanije, a posebno odjela u kojem su oni aktivni. U identifikaciji faktora, posebno negativnih kao i u postavljanju ciljeva uestvuju svi zaposleni i potom se nagrauju za svako poboljanje. Zaposleni dobijaju povratnu informaciju o postignutim rezultatima. Postoji velik broj istraivanja koja pokazuju da je zalaganje radnika u obavljanju odreenih zadataka uslovljeno posljedicama, koje prate njihovo ponaanje. Drugaije reeno, zaposleni e biti motivisan za ostvarenje odreenog zadatka to je mogue bolje ukoliko e biti nagraen. Ukoliko se pojedinac ne nagrauje za odreenu aktivnost motivacija prestaje. Prilina jednostavnost ove tehnike motivacije doprinosi sumnjiavosti kako naunika tako i menadera u njen uspjeh. Meutim, praksa u mnogim poznatim kompanijama je potvrdila korisnost ove teorije u pogledu jae posveenosti zaposlenih rjeavanju problema, efikasnom i efektivnom izvravanju zadataka i ostvarenju postavljenih ciljeva. Pored toga, naglaavanjem potrebe uklanjanja barijera ostvarenju, paljivom planiranju i organizovanju, kontroli kroz povratnu vezu, te ekspanziji komunikacije teorija pojaavanja doprinosi kvalitetnijem upravljanju. 3.2.3. Teorija pravednosti J.Stacy Adams 1960. godine je formulisao teoriju pravednosti, koja se zasniva na pretpostavci da je ocjena pojedinca o pravinoj ili potenoj nagradi vaan faktor u motivaciji za rad (24, str. 397). Pri odreivanju
Teorija pojaavanja Pojedinci mogu biti motivisani pravilnim oblikovanjem radnog okruenja i nagradama za ostvarene rezultate
Podsticaj
Odgovor (reakcija)
Posljedica
J.Stacy Adams Ocjena pojedinca o pravinoj ili potenoj nagradi vaan je faktor u motivaciji za rad
faktora motivacije vaan je relativni a ne apsolutni output/input odnos, odnosno subjektivna ocjena pojedinca o pravednosti nagrade. Teorija pravednosti upotpunjuje teorije oekivanja i potreba fokusirajui se na to kako ljudi opaaju vezu izmeu outputa (nagrade kao to su plata ili unapreenje), koje primaju od organizacije, i inputa koje daju (uloeni napor, iskustvo i obrazovanje), a u poreenju bilo s nagradama koje su drugi dobili za slian input ili s nekim ranijim nagradama koje su sami dobili. Poreenje moe biti sa kolegama sa posla, koji obavljaju sline poslove, sa kolegama sa prethodnog posla ili neija oekivanja o output/input odnosu. U okviru ovog odjeljka su u posebnim kuicama navedeni primjeri iz prakse (25, str. 383). Teorija pravednosti pretpostavlja ravnoteu odnosa i to rezultati/input jedne osobe u poreenju s tim odnosom druge osobe. Glavne komponente teorije pravednosti su prikazane na slici 2.3 (22, str. 586).
Percipirani inputi - ulaganja
Znanja Iskustvo Vjetine Sposobnosti Zalaganje Radni doprinos Psihika i fizika energija
U usporedbi
U usporedbi
Jednakost/ nejednakost
Pravednost postoji kada osoba smatra da je njegov ili njen output/input odnos jednak output/input odnosu druge osobe. Pravednost postoji i ukoliko druga osoba primi vie outputa od posmatrane osobe, ali je organizaciji dala proporcionalno vie inputa. Znai da i dalje postoji jednakost output/input odnosa izmeu te dvije osobe. Naprimjer, dvije osobe rade u prodavnici obue u velikom trgovakom centru. Prva osoba (M. N.) je plaena vie po satu nego druga (C. K.) ali ulae i vie truda, ukljuujui odgovornost za neke knjigovodstvene poslove, zatvaranje radnje i periodino polaganje novca u banku. Kada osoba C. K. poredi svoj output/input odnos sa output/input odnosom osobe M. N., opaa da su odnosi jednaki jer vea nagrada osobe M. N. je proporcionalna njenom veem nivou inputa.
Primjer 1
Teorija pravednosti
Kada pravednost postoji, ljudi mogu biti motivisani da zadre isti nivo inputa kako bi primili trenutni nivo outputa. Ako ljudi ele da poveaju svoj nivo outputa pod uslovima pravednosti, onda su motivisani da poveaju svoj doprinos organizaciji. Ljudi osjeaju nepravednost, kada njihov output/input odnos nije jednak output/input odnosu druge osobe. Dakle, izvor osjeaja nepravednosti je diskrepanca inputa i outputa u odnosu na druge. Postoje dva tipa nepravednosti (nejednakosti): negativna nejednakost (nedovoljno plaena nepravednost) postoji kada je osobni output/input odnos manji od output/input odnosa druge osobe, odnosno mislite da ne primate outpute koje biste trebali u odnosu na date inpute. Pozitivna nejednakost (preplaena nepravednost) postoji kada osoba zapaa da je njen output/input odnos vei od output/input odnosa druge osobe, tj. mislite da druga osoba prima vie outputa nego to bi trebalo a vezano za njene date inpute. Prema teoriji pravednosti, i nedovoljno plaena i preplaena nepravednost stvaraju tenziju koja motivie veinu ljudi da ponovo uspostave ravnoteu odnosa. Kada ljudi doive negativnu nejednakost (nedovoljno plaenu nepravednost), mogu biti motivisani da smanje svoje inpute reducirajui radne sate, manje ulaui u svoj posao, ili biti odsutni, ili mogu biti motivisani da poveaju svoje outpute traei poviicu ili unapreenje. Susan R., finansijski analitiar u velikoj korporaciji, je primijetila da radi vie vremena i da izvrava vie posla nego kolega na istoj poziciji, a opet oboje prime istu platu i ostale outpute. Da bi ponovo uspostavila pravednost, Susan je odluila da ne dolazi vie rano i ne ostaje kasno na poslu. Alternativno, mogla je pokuati da ponovo uspostavi pravednost tako to bi pokuala da povea svoje outpute, Naprimjer, pitajui svog efa za poviicu. Kada ljudi doive pozitivnu nejednakost (preplaenu nepravednost), mogu pokuati da ponovo uspostave pravednost mijenjajui percepciju inputa ili outputa bilo svog ili od druge osobe. Pravednost moe biti ponovo upostavljena kada ljudi shvate da treba da ulau vie truda u posao, ili da smatraju da oni ve daju vie inputa nego to se to prvenstveno mislilo. Takoe, pravednost moe ponovo biti uspostavljena opaanjem da je input druge osobe nii ili output vii nego se to mislilo.
Primjer 2
Teorija pravednosti
Mary McMann je doivjela preplaenu nepravednost kad je shvatila da je plaena 2$ po satu vie nego njen kolega koji je imao isti posao kao i ona u prodavnici ploa i koji je davao istu koliinu inputa. Mary je ponovo uspostavila pravednost mijenjajui percepciju svojih inputa. Shvatila je da je vrijednija od kolege i da je rijeila vie problema u radnji. Ukoliko osoba doivljava bilo nedovoljno plaenu bilo preplaenu nepravednost, potrebno je da analizira da li je osoba sa kojom se poredi odgovarajua. Postoji mogunost da postoje ogromne razlike izmeu osoba kod kojih se uporeuje output/input odnos. Ravnotea odnosno jednakost se moe uspostaviti biranjem neke druge osobe koja vie odgovara. Angela Martinez je kao srednji menader u ininjerskom odjelu hemijske kompanije doivjela preplaenu nepravednost kada je shvatila da je plaena malo vie nego njen prijatelj na istoj poziciji u marketinkom odjelu iste kompanije. Nakon to je jedno vrijeme razmiljala o ovom neslaganju, Angela je odluila da su ininjerstvo i marketing toliko razliiti da i ne treba porediti svoj posao sa poslom prijatelja, iako su oboje srednji menaderi. Angela je ponovo uspostavila pravednost mijenjajui referentnu osobu, tj. poreenje e vriti sa menaderom iz ininjerskog odjela, koji je takoe menader srednjeg nivoa. Kada ljudi doive nedovoljno plaenu nepravednost i kada ne uspiju drugi oblici uspostavljanja pravednosti, oni mogu napustiti organizaciju. Zaposleni odreeno vrijeme mogu tolerisati nepravdu. Odgovor pojedinca na nepravde zavisi od historije nepravdi. Tu nastupa faktor vrijeme, ali se treba imati u vidu i injenica da odnosi na poslu nisu statini i da nepravde nisu izolovane niti se dogaaju samo jednom. Richard A. Cosier i Dan R. Dalton tvrde da postoji prag do kojeg pojedinac moe tolerisati seriju nepravdi i da je esto dovoljna relativno beznaajna nepravda kap koja je prelila au pa da pree granicu tolerancije. Poslije toga slijedi ekstremna i naizgled neprimjerena reakcija. John Steinberg pomonik direktora u srednjoj koli, je doivio negativnu nejednakost kada je shvatio da su zamjenici direktora ostalih srednjih kola iz okruga promovisani u direktore iako su krae bili na tim pozicijama od njega. Steinbergove performanse su uvijek bile visoko ocjenjivane i poto su svi njegovi zahtjevi za promovisanje (upuivao ih je vie puta) ostali neopaeni, on je naao posao kao direktor kole u drugom okrugu.
Primjer 3
Teorija pravednosti
Primjer 4
Teorija pravednosti
Primjer 5
Teorija pravednosti
Motivacija je u organizaciji najvea kada to je mogue vie ljudi smatra da su pravedno nagraeni. Najbolji saradnici su motivisani da nastave sa doprinosom visokog nivoa inputa zato to primaju outpute koje zasluuju. Osrednji saradnici i izvrioci shvataju da ako ele da poveaju svoje outpute moraju poveati svoje inpute. 3.2.4. Teorija postavljanja ciljeva Teorija postavljanja ciljeva se fokusira na motivaciju radnika da svojim radom doprinese uspjehu organizacije, i iz tog ugla posmatrano ova teorija je slina teoriji oekivanja i teoriji pravednosti. Ali teorija postavljanja ciljeva ide korak dalje uzimajui u obzir kako menaderi mogu osigurati da lanovi organizacije fokusiraju svoje inpute u smjeru visokih performansi i postizanju ciljeva organizacije. Ed Lock i Gary Latham, vodei istraivai teorije postavljanja ciljeva, sugeriu da ciljevi koje lanovi organizacije tee da postignu su glavne determinante njihove motivacije i budueg uspjeha. Prema teoriji odreivanja ciljeva pojedinci su motivisani kada se ponaaju na nain koji ih vodi ka jasno odreenom cilju koji prihvataju i kada mogu oekivati da e se cilj ostvariti. Cilj je ono to osoba pokuava da ostvari kroz svoje ponaanje i napore. Kao to bi vi mogli imati cilj da dobijete dobru ocjenu iz ovog predmeta, tako i lanovi organizacije imaju ciljeve koje nastoje da ispune. Teorija postavljanja ciljeva sugerie da ciljevi moraju biti specifini i teki. Specifini ciljevi koje je teko postii proizvode vii nivo outputa od optih ciljeva. Ciljevi su esto kvantitativni, kao naprimjer cilj menadera je da smanji trokove za 20% i povea promet za 15%. Suprotno od navedenog, neodreeni ciljevi kao to su npr. dati sve od sebe ili prodati to vie moete nemaju ba puno motivacionog uticaja. Teki ciljevi su naporni ali ne i neostvarivi. Suprotno od tekih, laki ciljevi su ciljevi koje praktino svi mogu postii, dok su umjereni ciljevi oni koje bar polovina ljudi moe postii. Kako laki tako i umjereni ciljevi imaju manje motivacione snage od tekih ciljeva. Specifini, teki ciljevi utiu na motivaciju na dva naina. Prvo, djeluju kao unutranji podsticaj, tj. motiviu ljude da uloe vie napora i urade neki posao najbolje to mogu. Takoe, ovi ciljevi mogu doprinijeti veoj upornosti, izdrljivosti, odnosno istrajnosti kod ljudi u odnosu na neke lake, neodreene ili umjerene ciljeve, i to u situacijama kada nastupe problemi. Drugi nain na koji specifini, teki ciljevi utiu na motivaciju je pomo ljudima da na pravi nain
Ed Lock i Gary Latham Pojedinci su motivisani kada se ponaaju na nain koji ih vodi ka jasno odreenom cilju, koji prihvataju i kada mogu oekivati da e se cilj ostvariti
usmjere svoje inpute. Ovi ciljevi ukazuju ljudima na ta bi trebali obratiti panju, bilo da je to poveanje kvaliteta usluge ili sniavanje vremena razvoja novog proizvoda. Bez obzira da li su specifini, teki ciljevi postavljeni od strane menadera, radnika ili i menadera i radnika zajedno, oni doprinose visokom nivou motivacije i uspjeha. Kada menaderi postave ciljeve za svoje podreene, bitno je da njihovi podreeni prihvate ciljeve i da ih zaista ele ostvariti. Pored toga, veoma je bitno za lanove organizacije da imaju povratnu spregu (feedback) o nainu rada (25, str. 423). Feedback esto moe biti procjena performansi kao i komponenta organizacijskog HRM sistema. Iako specifini, teki ciljevi poveavaju motivaciju i uspjeh velikog broja poslova i organizacija irom svijeta, novija istraivanja pokazuju da ovi ciljevi pod odreenim okolnostima mogu smanjiti uspjeh. To se dogaa poto komplikovani i izazovni zadaci esto zahtijevaju znatan napor i vrijeme uenja. Uspjeh kompleksnog zadatka se smanjuje zato to je panja osobe usmjerena na uenje o zadatku i o tome kako postii cilj. Tek kada je osoba nauila zadatak moe se oekivati da e postavljanje specifinih, tekih ciljeva imati svoje uobiajene efekte.
biti efikasni, ali rijetko mogu uticati na dugorono poveanje rezultata rada i zadovoljstva poslom. Dugorono, ak mogu djelovati suprotno. Prije svega Sprenger (26) pod kljunom rijei Mythos Motivation kritikuje pesimistinu sliku ovjeka u temelju motivacionih teorija, tj. posmatranje saradnika kao maine koja reaguje na motiv i ne pita za smisao svog djelovanja. Prema njegovom miljenju jasan podravajui odnos izmeu rukovodilaca i saradnika daleko efikasnije utie na rezultate i zadovoljstvo, nego izolovani i interveniui nagrada-kazna sistem. Sprenger ukazuje da manje treba podravati motivaciju za postizanje rezultata u odnosu na razvoj osoblja, s ciljem poveanja sposobnosti za postizanje rezultata. Pored toga, Frey/Osterloch (27) skreu panju na efekt potiskivanja izmeu ekstrinistike i intrinistike motivacije. Eksterni motivatori djeluju viestruko, tako da se potiskuju aktivnosti, koje bi bile izvrene zbog intrinistikih motivatora. Kao primjer za efekt potiskivanja izmeu ekstrenistike i intrinistike motivacije autori (27, str. 27-28) navode iskustvo jednog vrtia za djecu, iji problem se ogledao u kanjenju roditelja sa preuzimanjem djece. Poto su saradnici bili prisiljeni da ostaju prekovremeno na poslu, uvedena je finansijska kazna za roditelje, koji zakasne da preuzmu djecu. Suprotno oekivanju, porastao je znaajno broj roditelja, koji su kasnili. Kao objanjenje, koji zvui paradoksalno navodi se da su roditelji prije uvoenja kazne imali osjeaj krivice zbog kanjenja i onda su nastojali pridravati se radnog vremena djeijeg vrtia. Meutim, zbog optereenosti poslom nisu uvijek uspijevali. Nakon uvoenja kazne, roditelji su kanjenje posmatrali kao komercijalnu transakciju, pri emu su trokove kazne odvagivali sa oito visokim koristima gledano iz njihovog ugla, jer su im djeca na sigurnom. Na mjesto savjesti dola je monetarna kalkulacija koristi, koja je iz ugla djeijeg vrtia dovela do kontraproduktivnog rezultata.
prednosti. Ljudski resursi mogu da obezbijede konkurentsku prednost organizaciji dok god su jedinstveni i dok ih ne preuzmu konkurenti. Radi se o neopipljivom resursu, duboko ukorijenjenom u preduzee, koji druga preduzea ne mogu pribaviti ili mogu uz velike gubitke vrijednosti. Barney (29, str. 163-165) smatra da resurs mora zadovoljiti etiri kriterija radi ostvarivanja stalne konkurentske prednosti. Resurs mora biti vrijedan, rijedak, teak za imitiranje i iskoriten od strane organizacije. Poeljna karakteristika je i transferabilnost, tj. da se moe koristiti za proizvodnju razliitih proizvoda, odnosno pruanje usluga, kao i na razliitim tritima. Centralna izjava resursno orijentisanog koncepta je, da preduzea posjeduju specifino organizaciono nasljedstvo i razvijaju vlastite metode uenja, koje predstavljaju barijere za prenoenje najboljih praksi. Stoga koncept ne zagovara imitaciju uspjenih strategija ljudskih resursa drugih preduzea, nego kreiranje vlastitih instrumenata, tehnika i oblika organizovanja. Dati pristup stvara osnovu za tvrdnju da se ne moe svaka strategija univerzalno implementirati, nego se moraju nai razliite strategije ili se dalje mora razviti ljudski kapital kroz prakse ljudskih resursa. Hamel i Prahalad govore o stvaranju razliitih kompetencija, koje e omoguiti firmi da ui bre i efektivnije od konkurenata (30). Slabost koncepta se ogleda u uoptenoj definiciji centralnog pojma resursa. Ovaj koncept prua expost objanjenje za uspjeh strategija ljudskih resursa, dok je njegov preskriptivni sadraj ogranien.
resursima. Bitan nedostatak ovih modela je ipak, da oni ne predstavljaju teorijsku koncepciju, nego jedino stavljaju na raspolaganje sistematski okvir za ureenje i analizu menadmenta ljudskih resursa. Na temelju izloenog dolazi se do zakljuka da menadment ljudskih resursa kao naunu disciplinu karakterie nedostatak integrativne teorije ili koncepata. Kao najznaajniji razlozi navode se historijski neteorijski karakter discipline, fokus istraivaa na pojedinane aktivnosti menadmenta ljudskih resursa i individualni nivo analize, te veliki uticaj drugih naunih disciplina to je obeshrabrilo razvoj jedne integrativne teorije (2, str. 5).
Politike snage
Ekonomske snage
Misija i strategija
Kulturoloke snage
Struktura organizacije
Elementi stratekog menadmenta (strategija preduzea, organizaciona struktura i HRM) su uvezani konceptualno kroz uticaj faktora iz eksternog okruenja preduzea (iz privrede, politike i kulture). Cilj integrativnog koncepta je da se izmeu svih navedenih polja (strategija, struktura, HRM) i postojeih podruja iz okruenja (privreda, politika i kultura) postigne to je mogue vei stepen usklaenosti (slika 2.4, 33, str. 48). Pored ovih internih i eksternih strukturnih opisa koncept se fokusira na strukture i funkcije HRM sistema. HRM je u Michigan konceptu definisan kroz slijedee 4 podfunkcije: 1. izbor osoblja 2. procjena performansi zaposlenih 3. nagraivanje/motivacija 4. razvoj osoblja Navedena podruja su meusobno povezana u tzv. Human Resource Cycle, slika 2.5. (33, str. 50).
Slika 2.5: Ciklus ljudskih resursa
Nagraivanje
Izbor osoblja
Uinak
Razvoj osoblja
Predstavljene aktivnosti u okviru Ciklusa ljudskih resursa su izabrane na temelju njihovog doprinosa realizaciji uinka na individualnom i organizacionom nivou. Uinak, kao zavisna varijabla u predstavljenom Ciklusu ljudskih resursa je funkcija svih HRM komponenti i njihove kompleksne ukljuenosti u organizacioni kontekst, tj. odnosi se na strateko i strukturalno usmjerenje kao i raspoloive resurse. Sve navedene HRM funkcije u predstavljenom Michigan konceptu se odslikavaju na operativnom, taktinom i stratekom nivou menadmenta ljudskih resursa. U zakljuku moe se utvrditi da se najvei dio doprinosa stratekom HRM-u ogleda u bavljenju strukturom osoblja u skladu sa strategijom preduzea. Ipak, potrebno je teorijski, konceptualno i empirijski detaljnije istraiti doprinos HRMa uspjehu preduzea. Poto do sada nije dovoljno uinjeno po ovom pitanju, izjave da HRM ima direktan, dokaziv uticaj na uspjeh preduzea se procjenjuju kao pekulacija.
Autori naputaju strogo strateki odreen pravac, tako to aktivnosti upravljanja ljudskim resursima vrednuju kao uzrok i kao posljedicu stratekih odluka preduzea
HRM: 1. Uticaj zaposlenih 2. Tok ljudskih resursa 3. Sistem plata 4. Sistem rada
blagostanju, organizacijskoj efektivnosti i efikasnosti i drutvenom blagostanju. Za procjenu efektivnosti oblikovanog HRM-a unutar organizacije profesori sa Harvarda su predloili etiri kriterija, popularno nazvana 4K: competence (kompetentnost), commitment (posveenost poslu), congruence (usaglaenost) i cost effectiveness (trokovna efektivnost. Kompetentnost pokazuje u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za izvravanje radnih zadataka. Izrazita kompetentnost pokazuje da su zaposleni savladali veliki broj vjetina i mogu preuzeti nove uloge i poslove, ako bude potrebno. Predanost (posveenost poslu) ima za cilj da pokae u kojoj mjeri su zaposleni predani izvrenju radnih zadataka. Ona podrazumijeva i bolju komunikaciju izmeu menadera i zaposlenih, te postojanje uzajamnog povjerenja. Usaglaenost ukazuje da li postoji usklaenost ili dogovor izmeu osnovne filozofije i ciljeva kompanije i njenih radnika. Ovo znai da sve interesne grupe sarauju na rjeavanju problema nastalih uslijed izmijenjenih zahtjeva iz okruenja. Trokovna efektivnost (isplativost) odgovara na pitanje postoji li optimalna trokovna optereenost svih aspekata HRM-a (plate, nagrade, fluktuacija, izostajanje s posla, trajk itd.) Pod ovim kriterijem se podrazumijeva da su izdaci za ljudske resurse isti ili nii od konkurentskih. Kljuna uloga menadmenta (rukovodstva) preduzea sastoji se u harmonizaciji 4 aspekta HRM-a uzimajui u obzir podruja uticaja interesnih grupa i situacionih faktora. Znai, potrebno je integrativno usaglaavanje etiri aspekta kako meusobno tako i sa strategijom preduzea. Samo dobrim usklaivanjem mogue je postii kako rezultate HRM-a tako i dugorone konsekvence za pojedinca, organizaciju i drutvo. Za osiguranje rezultata u Harvardskom konceptu menadment je u mogunosti da poduzme odreene korektivne mjere preko povratne informacije.
Dugorone konsekvence
Rezultati HRM-a: