Professional Documents
Culture Documents
Aula 07
Caros, alunos! Esta nossa stima aula. bastante coisa, n? Mas saibam que estudar para concurso como investir na bolsa: o retorno mais garantido quando investimos no longo prazo; no curto prazo o risco bem maior. Nesta aula vamos estudar os seguintes itens: Aula 07 25/05: Gesto pblica empreendedora. ferramentas e Desenvolvimento Gesto institucional. da de mudana mudana por
perspectivas
Gesto
O item gesto pblica empreendedora cai para os concursos de AFRFB, AFT e CGU, mas importante tambm para o MPOG, pois trata-se de uma escola que se insere no modelo ps-burocrtico. J a gesto da mudana organizacional um tema mais voltado para os concursos do MPOG, enquanto festo por competncias cai tambm na CGU, inclusive foi o tema da prova discursiva do ltimo concurso, como veremos na aula. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes um item do edital da CGU e faz parte do edital de administrao geral dos concursos do MPOG. Alm disso, a parte de gesto de redes importantssima para esses concursos, tanto que caiu nas duas ltimas provas de EPPGG. O contedo da aula de hoje no foi muito cobrado pela ESAF, por isso decidi incluir algumas questes do CESPE e da FCC. Bons estudos!
SUMRIO
1 2 GESTO PBLICA EMPREENDEDORA ...................................................................... 2 MUDANA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 9 2.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL .............................................................................. 14
www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deteriorao e descrdito geral na administrao pblica. O problema foi que, ao buscar controlar ao mximo os desvios do patrimonialismo, a burocracia acabou criando uma srie de outros problemas. Ao dificultar o desvio de dinheiro pblico, tornou virtualmente impossvel administr-lo bem. O governo tornouse ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido. Uma coisa importante em relao ao conceito de governo empreendedor no confundir com governo empresrio. O verdadeiro significado da palavra empreendedor bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano 1800, para se referir quele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento. Em outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficincia. Esta definio se aplica igualmente ao setor privado, ao setor pblico e ao setor voluntrio. Superintendentes e diretores escolares dinmicos usam recursos de novas formas para maximizar a produtividade e a eficincia das escolas. Os gerentes de aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituies do setor pblico que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficincia e sua efetividade. A partir desta noo de que empreendedor no a mesma coisa que empresrio, os autores defendem que no se pode governar como quem administra uma empresa. Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos contribuintes. As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam habitualmente o sistema de monoplio. Analisando diversas iniciativas inovadoras de administraes pblicas americanas, os autores identificaram alguns traos comuns a todos esses esforos:
I . Governo catalisador: navegando em vez de remar Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa: Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo); estimular, incentivar; Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza. www.pontodosconcursos.com.br 3
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a poltica a ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim, regular e cumprir a funo regulatria. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua ao. Isso no significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele estava ausente quando queria fazer tudo sozinho. No entanto, importante fazer uma observao. O fato dos autores defenderem que o Estado no deve remar, isso no quer dizer que eles se enquadrem no managerialism. A discusso de Osborne e Gaebler comea subvertendo o ideal que impulsionou o gerencialismo na Gr-Bretanha no incio da dcada. Em vez de propor o rolling back the state thatcheriano, os autores propem uma redefinio da atividade governamental. Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental. O intuito da noo de navegar ao invs de remar no tornar o Estado mnimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, tpico do neoliberalismo. A privatizao uma resposta, no a resposta, afirmam Osborne e Gaebler. O CESPE cobrou uma questo um pouco polmica a respeito disso: 1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e dirigir. A execuo geralmente feita por outrem por meio da mobilizao de iniciativas e recursos.
A questo foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a seguinte justificativa: Anulada pelo fato de a redao dada opo C possibilitar mais de uma interpretao, podendo a assertiva ser considerada correta ou incorreta. Assim, haveria mais de uma resposta possvel para a questo. Se pensarmos que navegar ao invs de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a questo deveria ser realmente considerada correta. No entanto, como vimos acima, os autores no so defensores do Estado mnimo.
www.pontodosconcursos.com.br
II . O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao cidado, em vez de servi-lo A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados para a produo qualitativa de servios pblicos com a prioridade dada aos clientes e cidados como razes ltimas do setor pblico, o que quer dizer no s que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser tambm chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades. A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para o problema da transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar pari passu com o aumento da accountability.
III . Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de servios Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. A competio seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle dos servios pblicos pela populao. Competio, para os autores, no um conceito que s tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico como no privado e encorajar a inovao organizacional. O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, como por exemplo entre uma empresa estatal e uma concessionria na rea de limpeza pblica, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. A questo no pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim, podemos ter os seguintes tipos de competio:
IV .
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A maioria das organizaes pblicas orientada no por suas misses, mas por suas regras e sua previso oramentria. Estabelecem uma regra para tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, como se uma cola poderosa unisse todas as burocracias pblicas. como uma supercola: vem em duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas. Misture tudo e o resultado ser cimento. Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixem os funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.
V . Governo de Resultados: financiando resultados, e no recursos Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente sobre as entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Continuam financiando escolas com base no nmero de alunos matriculados; a assistncia social em funo do nmero de atendimentos; e os departamentos de polcia com base nas estimativas prprias de pessoal necessrio para combater o crime. Presta-se muito pouca ateno aos resultados. Pouco importa como as crianas se saem nas escolas, ou quantas pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, ou em quanto tenham baixado os ndices de criminalidade. Na realidade, escolas, instituies de assistncia social e departamentos de polcia ganham mais dinheiro medida que fracassam, ou seja, quando as crianas vo mal, o desemprego aumenta e a taxa de criminalidade sobe.
VI . Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no da burocracia Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizaes pblicas nem mesmo sabe quem so seus clientes. Governos democrticos existem para servir aos cidados. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha para servir ao povo, de maneira at obsessiva, so as empresas. A maioria dos governos absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's est totalmente voltado para eles. Por que assim? Para os autores por que os rgos pblicos, via de regra, no obtm seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz seus clientes, as vendas aumentam. Os rgos pblicos recebem a maior parte dos www.pontodosconcursos.com.br 6
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS seus recursos do Legislativo e a maioria de seus clientes cativa e tem poucas alternativas para os servios oferecidos por seus governos. Assim, os administradores pblicos passam a ignor-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico tenta satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os recursos.
VII . Governo empreendedor: gerando receitas ao invs de despesas Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a gastar dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ningum se preocupa com o lucro. A palavra lucro vista pelos governos tradicionais como um verdadeiro pecado. Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da dcada de 1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias. Passaram a mensurar o nvel de retorno de cada investimento. No se quer dizer, com isso, que a maioria dos servios pblicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrrio! Mas muitos servios beneficiam indivduos isolados. Uma outra caracterstica reconhecida nos governos empreendedores uma certa perspectiva de investimento, ou seja, o hbito de mensurar os retornos dos gastos como se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar dinheiro, mas poup-lo. Atravs da avaliao de retorno de seus investimentos, possvel entender quando um gasto lhes permitir poupar dinheiro.
VIII . Governo preventivo: a preveno em lugar da cura Os governos burocrticos tradicionais se concentram na prestao de servios destinados a enfrentar problemas. Contra a doena, custeiam servios mdicos; e para combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incndios, adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrtico trouxe consigo uma preocupao com a prestao do servio a preocupao em remar. Gastam somas considerveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se transformam em crises, enquanto faltam estratgias para a preveno desses problemas. A burocracia cega no que se refere ao futuro. Numa era em que as mudanas ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com relao ao futuro uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar de forma completamente diferente, fazendo da preveno um tema central de sua administrao. www.pontodosconcursos.com.br 7
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Alguns governos esto tentando no apenas prevenir problemas, como tambm tentar antecipar o futuro. Diz-se que h trs tipos de pessoas: as que fazem as coisas acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que no sabem o que est acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria est na terceira categoria.
IX . Governo descentralizado: da hierarquia participao e ao trabalho de equipe H 50 anos, as organizaes centralizadas eram indispensveis. As tecnologias de informao eram primitivas, a comunicao entre localidades diferentes difcil e a mode-obra disponvel relativamente pouco instruda. No havia outra alternativa, seno a de juntar todos os profissionais em uma mesma organizao. Havia tempo de sobra para que a informao subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decises. Hoje em dia, entretanto, a informao praticamente sem limites. A comunicao entre as mais recnditas localidades instantnea. Muitos funcionrios pblicos tm boa formao acadmica, e as condies mudam velocidade da luz. No se pode desperdiar tempo com o lento fluxo de informaes hierarquia acima, ou de ordens hierrquicas abaixo. No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os funcionrios pblicos tiverem autonomia para tomar algumas decises por conta prpria.
X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanas atravs do mercado Os governos no tm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decises dos agentes privados como uma forma de alavancagem na prestao de servios, de modo a alcanar metas coletivas. Trata-se de um mtodo clssico de atividade governamental empreendedora: implica um governo ativo, mas no burocrtico. No querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens coletivos fornecidos pelo governo de parques segurana pblica no so negociados no mercado. E h muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto, os mecanismos de mercado tm muitas vantagens com relao aos sistemas administrativos: os mercados so descentralizados, normalmente competitivos, delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos
www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS resultados. Os mercados tambm reagem com velocidade s mudanas rpidas e sua reestruturao permite aos governos alcanar a escala necessria para resolver os problemas mais srios.
2 Mudana Organizacional
O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse fenmeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem um conceito em construo que se caracteriza por heterogeneidade de definies e pela inexistncia de consenso. Vejamos algumas definies: Bruno & Faria: Qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores internos e/ou externos organizao que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes entre as pessoas no trabalho. Wood Jr: Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. Nadler: Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, cultura). Araujo: Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e superviso da administrao superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico. H cinco possveis coisas que os gerentes podem mudar na organizao: com o intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e
Estrutura: implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes. As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas para tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. A administrao tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criao de uma estrutura matricial. www.pontodosconcursos.com.br 9
Tecnologia: envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem freqentemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais.
Ambiente: implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao de paredes e divisrias permite que os funcionrios se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.
Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana ocorre por meio de processos de comunicao, tomada de decises e soluo de problemas.
Cultura: exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e gradual.
A mudana organizacional uma resposta da empresa s alteraes que ocorrem em seu ambiente. Para adaptarem-se s mudanas, as empresas precisam mudar, o que podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudana simplesmente acontea. As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos. Vamos ver alguns tipos de mudanas:
Incremental/Organizacional
Aumento da eficincia e do uso dos recursos, mudana na arquitetura da empresa.
Transformacional/Institucional
Questionamento e mudana da misso, natureza e objetivo da organizao.
Contnua
Episdica
www.pontodosconcursos.com.br
10
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 2 Ordem
re-enquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere
1 Ordem
No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios
Incremental/Contnua
Continuao do padro existente,
Descontnua
Mudana do padro existente
Para Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da sua intensidade. O autor desenvolveu um modelo em que a mudana constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. 1. Descongelamento: a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo de necessidade de mudana. 2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudana envolve dois aspectos: a identificao (processo pelo qual as pessoas percebem a eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padro normal de comportamento). 3. Recongelamento: a fase em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas que mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana bem-sucedida). Este modelo criticado por alguns autores, que afirmam que as empresas no podem mais recongelar. Elas devem estar em permanente adaptao, uma vez que o mundo est em constante mudana. Na literatura, existem duas vises acerca do processo de mudana. Para entend-las so usadas duas metforas: a das guas calmas e a das guas turbulentas. A metfora das guas calmas imagina a organizao como um grande navio navegando, cruzando um oceano de guas calmas. O capito e a tripulao sabem www.pontodosconcursos.com.br 11
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS exatamente para onde esto indo. A mudana surge na forma de uma tempestade ocasional, uma breve distrao em uma viajem que, caso contrrio, seria calma e previsvel. Em virtude da tempestade, o comandante deve realizar um desvio no caminho, mas assim que tudo volta ao normal ele restabelece sua rota em direo ao destino programado. Na metfora das guas turbulentas, a organizao vista como um bote inflvel, descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes. No bote esto algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, no conhecem um palmo do rio, esto inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas j no estivessem suficientemente ruins, esto navegando numa noite muito escura. Na metfora das guas turbulentas, a mudana um estado natural e administr-la um processo contnuo. Fischer apresentou outro modelo, que possui quatro etapas: 1. Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao. 2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do plano de ao para concretizar as transformaes necessrias. 3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados. 4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo subsdios para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto www.pontodosconcursos.com.br 12
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas. Na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da organizao. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros. Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas a necessidade constante de inovao. Produtos e servios inovadores do sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e servios no duram para sempre, a inovao (em geral combinada com velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de amanh a busca de novas idias uma condio para a sobrevivncia. Para Chiavenato, o processo de inovao ocorre em quatro etapas:
Criao de idias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao.
Experimentao inicial: as idias so inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou na forma de prottipos ou amostras.
Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idias em estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias.
Aplicao
final:
Ocorre
quando
novo
produto/servio
finalmente
comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo implementado como parte da rotina operacional normal. A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizaes de aprender a aprender. Numa organizao em mudana constante, nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao. www.pontodosconcursos.com.br 13
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode ser restrita por vrios fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte questo do CESPE: 1. (CESPE/TCU/2007) Algumas das barreiras inovao esto relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias de poder na organizao, que podem ser processuais procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de tempo, de recursos financeiros e informaes e medo de risco, intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre outros.
O item est correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de inovao. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organizao determinado por regras e regulamentos. O excesso de formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de certas formas e por meios definidos. J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do poder organizacional. O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois, em organizaes muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana. Nessa questo aprendemos tambm que as barreiras inovao podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competncias, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo.
2.1
Desenvolvimento Institucional
Antes de estudarmos o conceito de desenvolvimento institucional, temos que dar uma olhada no Desenvolvimento Organizacional (DO). A Teoria do Desenvolvimento Organizacional representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o www.pontodosconcursos.com.br 14
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes, de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico. Segundo Daft, trata-se de um processo sistemtico e planejado de mudana que usa o conhecimento e as tcnicas da cincia comportamental para melhorar a sade e a eficincia da organizao por meio da sua habilidade de se adaptar ao ambiente, melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de resoluo de problemas. O DO foca nos aspectos humanos e sociais da organizao e trabalha para mudar as atitudes e os relacionamentos individuais entre os funcionrios. Na realidade, um termo utilizado para englobar uma srie de intervenes de mudana planejada, com base em valores humanos e democrticos, que buscam melhorar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios. O paradigma do DO valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e participativos e o esprito investigativo. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variveis:
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O DO visa clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O DO exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo. Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a nfase dada na gesto de pessoas e processos. As organizaes s aprendem se as pessoas aprendem. Mas desenvolvimento individual no garantia do desenvolvimento institucional, a menos que existam condies para um aprendizado coletivo. A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham idias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o DO. Vejamos abaixo:
www.pontodosconcursos.com.br
16
Treinamento de Sensibilidade: pode ainda ser chamado de grupos de encontro ou Grupos T. Trata-se de uma interao de grupo no-estruturada, em que os www.pontodosconcursos.com.br 17
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS membros so reunidos em um ambiente livre e aberto no qual, com a facilitao de um cientista do comportamento, discutem sobre seus processos interativos e sobre si mesmos. O grupo orientado para o processo, ou seja, as pessoas aprendem por meio da observao e da participao, e no por meio de instrues recebidas. O objetivo desses grupos de treinamento so oferecer aos participantes uma melhor conscincia de seu prprio comportamento e de como ele percebido pelos outros, reforar a sensibilidade em relao ao comportamento dos outros e aumentar a compreenso dos processos do grupo.
Construo de equipes: utiliza atividades grupais de alta interatividade para aumentar a confiana e a abertura entre os membros. Pode-se ser utilizada tanto nos grupos como nos nveis intergrupos, em que as atividades so interdependentes. O objetivo melhorar a coordenao dos esforos dos membros, o que resulta em melhoria no desempenho da equipe. As atividades includas aqui geralmente envolvem a fixao de objetivos, o desenvolvimento das relaes interpessoais, a anlise de papis para esclarecer as responsabilidades de cada um e a anlise do processo de equipe.
Feedback da pesquisa: questionrios so distribudos aos funcionrios para avaliar sua opinio sobre o clima organizacional e outros fatores e seus resultados so informados a eles por um agente de mudana. O levantamento de feedback uma ferramenta usada para avaliar atitudes assumidas pelos membros da organizao, identificar discrepncias entre as percepes das pessoas e solucionar estas diferenas.
Consultoria de processo: um consultor externo chamado para ajudar a organizao a perceber, compreender e agir em relao aos eventos dos processos com os quais precisa lidar. Esses processos podem incluir o fluxo de trabalho, as relaes informais entre os membros da unidade e os canais formais de comunicao. Utiliza-se principalmente quando os executivos percebem que o desempenho de suas unidades poderia ser melhorado, mas no conseguem identificar o que pode ser melhorado ou como fazer isso.
Investigao apreciativa: enquanto a maioria das abordagens do DO so centradas nos problemas para buscar a soluo, esta tcnica acentua os pontos positivos. Em vez de procurar problemas que devam ser solucionados, essa abordagem busca identificar as qualidades nicas e as foras especiais de uma organizao, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho.
Agora
vamos
dar
uma
olhada
no
Desenvolvimento
Institucional
(DI).
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS de uma dada organizao, enfocando as reas financeira, administrativa, organizativa e os seus sistemas de planejamento, monitoramento e avaliao. O conceito de Desenvolvimento Institucional extrapola esta dimenso e configura "a articulao entre o respectivo desenvolvimento organizacional e sua rede de aes e relaes externas". Segundo Domingos Armani, o conceito de Desenvolvimento Institucional (DI) origina-se nas dcadas de 1960-70. Relaciona-se ao desenvolvimento de instituies que buscam dar suporte ao desenvolvimento econmico capitalista, especialmente nas reas de fronteira. Hoje, este conceito muito usado, por exemplo, na Rssia - dentro do processo de transformao interna em um pas capitalista, com a construo de instituies como Bolsa de Valores, mercado, regras de contrato. Nos anos 60, este termo tambm comea a aparecer nas polticas de desenvolvimento e cooperao dos pases europeus como estratgia de desenvolvimento para os pases pobres, definida a partir dos pases desenvolvidos. Neste perodo, a poltica de cooperao do Reino Unido, da Holanda, da Alemanha, da Frana, defendem o desenvolvimento das instituies locais, nativas, nos pases pobres, para que elas possam promover o desenvolvimento local. Atualmente esta concepo, em geral, defende o fortalecimento das ONGs e dos movimentos sociais enquanto organizaes da sociedade civil . Articula-se, numa viso sistmica das organizaes, as relaes e os processos internos com as relaes e os processos que conectam essas organizaes com outros atores da sociedade. O Desenvolvimento Institucional de uma determinada organizao, neste sentido, inclui o desenvolvimento de relaes inter-institucionais e tematiza as articulaes e redes, as relaes com atores diversos da sociedade e com a prpria cultura que permeia esses intercmbios. O DI um conceito importante para a sustentabilidade das organizaes.
Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Significa que devemos tomar medidas agora para que haja condies de sobrevivncia no futuro. Nas organizaes, o conceito o mesmo. Envolve a capacidade de a organizao manter as condies de se sustentar ao longo do tempo. O desenvolvimento institucional compreende os processos e iniciativas que visam assegurar a realizao, de maneira sustentvel, da misso institucional; e fortalecer o posicionamento estratgico de uma determinada organizao na sociedade. Para tanto, exigemse medidas (i) que fortaleam a capacidade de articulao das iniciativas e de promoo de processos de mudana social, e (ii) que ampliem a base 19
www.pontodosconcursos.com.br
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS social/legitimidade e credibilidade da organizao, assim como (iii) busquem o aprimoramento gerencial e operacional. O DI permite pensar e planejar de forma orgnica o futuro de uma organizao, com uma perspectiva da sustentabilidade sistmica (poltico-social Institucional Econmica). Ele no fruto do acaso, mas de uma srie de aes que seus membros decidem tomar, com o intuito de alcanar determinados objetivos. Isto porque o desenvolvimento institucional envolve a viso que a organizao tem do contexto social, econmico, poltico e cultural onde atua, seu projeto poltico mais amplo, a definio (ou reviso) de suas formas de atuao, mtodos de interveno na realidade e do impacto que sua ao deve ser capaz de provocar. O elemento em torno do qual o DI pode ser pensado o papel que uma organizao pretende cumprir em determinado momento histrico e pelo qual deseja ser reconhecida. Por meio do DI a organizao poder atualizar seus valores e sua misso, analisar as parcerias desejveis e que decises devem tomadas no presente levando em conta o que se quer alcanar no futuro previsto. Desta anlise tambm decorrem decises que dizem respeito aos aspectos internos: pessoas, procedimentos, estruturas de poder, recursos materiais etc. Apesar da grande variedade de conceitos em voga, podemse identificar dois enfoques bsicos a eles subjacentes: o enfoque gerencial, que tende a privilegiar os desafios da gesto e das condies de eficcia e eficincia de organizaes especficas, preocupandose com a sua "profissionalizao", por intermdio de: planejamento estratgico, sistema de monitoramento & avaliao com base em indicadores, captao de recursos, marketing, gesto administrativofinanceira, capacitao tcnica dos recursos humanos etc.; o outro o enfoque sistmico, que tambm integra a dimenso gerencial, mas de forma articulada dimenso sociopoltica da organizao, isto , sua base social e legitimidade, sua transparncia e credibilidade (accountability), sua rede de interlocuo e ao conjunta com organizaes da sociedade civil e com o Estado, sua autonomia e sua capacidade de oferecer servios de qualidade e de promover processos de mudana social. Sob essas premissas, a promoo do DI deve ser pensada a comear pelas definies de foco e estratgia que toda organizao deve estabelecer. Toda organizao capaz de determinar como deseja ser reconhecida e por quem. Tambm capaz de especificar o que deseja obter como impacto de seu trabalho e como vai dirigir seus esforos para chegar l. Precisa, tambm, ser capaz de adotar uma postura crtica quanto a seus projetos e formas de trabalho. Isto significa que deve encarar as mudanas que precisa promover de maneira positiva: enfrentar seus pontos fracos e valorizar seus pontos fortes, www.pontodosconcursos.com.br 20
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS incorporar processos participativos e descentralizados na conduo de seu futuro, rever suas estruturas de poder e deciso. No basta falar de mudanas pontuais, destinadas a melhorar, aqui e ali, o trabalho que j se realiza. Para que o desenvolvimento institucional seja fruto da vontade da organizao, precisa incorporar o longo prazo, o contexto institucional e suas relaes, assim como seu projeto poltico mais amplo. O que se pode prever, a partir deste processo, uma organizao com mais clareza quanto a suas possibilidades e restries, menos exposta s variveis sobre as quais no tem controle e com alternativas para a construo de seu futuro. Independente das configuraes institucionais, os objetivos e estratgias devem estar fundamentados sobre os pressupostos da sustentabilidade, transparncia, governabilidade e impacto scio-econmico. Para implementar sua estratgia de expanso, as organizaes necessitam reforar certas reas de operaes conforme suas fortalezas e as oportunidades de melhoria identificadas, centrando-se nos fatores que so essenciais para sua sustentabilidade e desempenho efetivo e rentvel. O Plano de Desenvolvimento Institucional o documento que representa a
racionalizao do que a organizao pretende fazer para alcanar seus objetivos. O PDI uma forma das organizaes centrarem seu trabalho em objetivos institucionais e organizacionais-chave e em seu desenvolvimento, cujo alcance um requisito fundamental para o cumprimento de sua misso institucional. Ao delinear o seu plano institucional, a organizao deve ser capaz de pensar estrategicamente o seu futuro, considerando os interesses, as necessidades e demandas da maioria da sociedade na qual est inserida e definir, com clareza, as metas que pretende atingir. Estas, por sua vez, necessitam ser articuladas em torno dos objetivos institucionais e envolver todos os que dela fazem parte de forma crtica e comprometida com tais objetivos. O Ministrio da Educao, na implantao do Sistema Nacional de Avaliao da Educao Superior (SINAES) constatou a necessidade de incluir, como parte integrante do processo avaliativo das Instituies de Ensino Superior, o seu planejamento estratgico, por isso passou a exigir que as IES elaborassem seu PDI, que, portanto, representa uma forma de planejamento estratgico das organizaes. Segundo o MEC: O PDI consiste num documento em que se definem a misso da instituio de ensino superior e as estratgias para atingir sua metas e objetivos. Abrangendo um perodo de cinco anos, dever contemplar o cronograma e a metodologia de implementao dos objetivos, metas e aes do plano da IES, observando a coerncia e a articulao entre as diversas aes, a manuteno de padres de qualidade e, quando
www.pontodosconcursos.com.br
21
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS pertinente, o oramento. Dever apresentar, ainda, um quadroresumo contendo a relao dos principais indicadores de desempenho, que possibilite comparar, para cada um, a situao atual e futura (aps a vigncia do PDI). Podemos observar vrias dos elementos de um planejamento estratgico no PDI, que, alm de orientar as aes futuras da Universidade se tornar um instrumento legal para a aferio da qualidade da gesto.
3.1
Conceito de Competncia
Inicialmente, o termo competncia dizia apenas respeito a faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Em seguida, o termo passou a abranger o reconhecimento social sobre a capacidade de algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, passou a ser empregado para designar o indivduo capaz de realizar certo trabalho ou desempenhar, de modo eficiente, determinado papel. Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilizao desse conceito, afirmando que a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve no apenas o comportamento que o individuo adota, mas tambm suas consequncias, no tocante a realizaes. A frequente utilizaco do termo competncia nas organizaes fez com que surgissem duas grandes correntes: a primeira entendia a competncia como um estoque de qualificaes conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. a segunda associava a competncia as realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho. Estas duas correntes se uniram. Uma definio que abrange ambas a de Carbone:
www.pontodosconcursos.com.br
22
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes. As competncias agregam valor econmico s organizaes e valor social aos indivduos, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas. No entanto, este valor s ser agregado se as competncias forem reveladas quando as pessoas agem ante as situaes profissionais com as quais se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. A competncia no se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada ao mundo exterior. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, preciso que as outras pessoas as reconheam. A competncia est associada s realizaes da pessoa em determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
3.2
Carbone fala em conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA das competncias. Trata-se de recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho. No entanto, outros autores utilizam outras dimenses. Ao invs de CHA, alguns autores falam em CHAVE, incluindo Valores e Experincias. Outros autores colocam as atitudes junto com valores, como sinnimos. H uma predominncia em torno dos seguintes elementos que constituem a competncia: conhecimentos, habilidades, experincia, juzos de valor, atitudes, experincias e traos de personalidade. Vamos ver os conceitos do CHA. Conhecimentos: incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e que so necessrias para o desempenho de seu cargo. So informaes que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado a lembrana de conceitos, ideias ou fenmenos Habilidades: esto relacionadas com a aplicao produtiva do conhecimento, ou seja, a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em uma ao. Podem ser classificadas em Habilidade www.pontodosconcursos.com.br 23
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Tcnica (relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como
conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar problemas e tomar decises). Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Atitudes: so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as ideias e os objetos so vistos, interpretados e avaliados. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira gerencial. Estas dimenses se referem s competncias pessoais. Mas tambm existem outras competncias dentro da organizao. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro categorias de competncias: Competncias Essenciais: chamadas tambm de core competences, so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Corresponde quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso. As competncias essenciais so fundamentais para a eficcia organizacional. Competncias de Gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. Competncias Organizacionais: so as competncias relacionadas com a vida ntima da organizao. Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura para realizar o trabalho organizacional. As competncias organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar.
www.pontodosconcursos.com.br
24
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Competncias Pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. Aps descrever as quatro categorias de competncias, Chiavenato afirma que: As competncias pessoais conduzem s competncias organizacionais, estas, s competncias de gesto e, por fim, s competncias essenciais. Assim, estaramos diante de um processo bottom-up, em que as competncias pessoais que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra: H uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h uma influncia ntima entre elas. A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios. Agora que vimos os conceitos relacionados competncia, vamos ver como a gesto por competncias.
3.3
Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados. Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de
www.pontodosconcursos.com.br
25
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, segundo Carbone: muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar ento que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Novamente, antes de continuarmos, estudaremos uma questo de prova para fixarmos este contedo: 2. (CESPE/ANA/2006) A gesto por competncias um
programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais a fim de elevar a produtividade e a adequao ao negcio. A gesto por competncias, em ltima instncia, possui os mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento de necessidades de treinamento.
A primeira orao do item est correta. Percebam que existem inmeros conceitos, ento no adianta decorar um conceito e achar que est resolvido na hora da prova. Nessa questo, por exemplo, podemos relacionar programa sistematizado como as prticas de gesto de pessoas ou com o prprio modelo de gesto de pessoas. J os perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e caractersticas pessoais que a pessoa apresenta. E quando o examinador diz elevar a produtividade e a adequao ao negcio no fica fcil reconhecer a ideia de se alcanar os objetivos organizacionais?
www.pontodosconcursos.com.br
26
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A segunda parte dessa questo contraria o que dissemos sobre o histrico do modelo de gesto por competncias, pois esse modelo inovador, e no tradicional. O levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnstico de modelos tradicionais de gesto de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e, consequentemente, nos treinamentos necessrios para que o ocupante do cargo preencha plenamente os requisitos. No havia correlao direta com os objetivos organizacionais nem com as competncias requeridas. No mximo buscava-se, por meio de treinamentos formais, aperfeioar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Vejam que para acertar essa questo bastava uma percepo aguada de que os objetivos e as abordagens do modelo de gesto por competncias (mtodo inovador) no so os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento! Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora?
Os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao;
Foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais).
Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agncia Nacional de guas em 2006: 3. (CESPE/ANA/2006) Os alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos para estratgicos a gesto da por organizao preceito fundamental
competncias.
Questo certa. Conforme destacamos, na gesto por competncias imprescindvel que as prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratgicos organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do modelo em relao s formas tradicionais de se pensar a gesto de pessoas. essa caracterstica de alinhamento do modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo estratgico de gesto de pessoas.
www.pontodosconcursos.com.br
27
3.3.1
Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas: 1) Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; 2) Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; 3) Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; 4) Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; 5) Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); 6) Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?).
3.3.2
Etapas
De acordo com Chiavenato, a Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. J Carbone afirma que muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e
www.pontodosconcursos.com.br
28
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias necessrias
consecuo de seus objetivos. Portanto, podemos dizer que a gesto de competncias se configura no processo que, com base na estratgia da organizao, identifica s competncias necessrias para o alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organizao. A etapa inicial, portanto, a definio da estratgia, oportunidade em que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Definindo-se quais so os objetivos da organizao, possvel identificar as competncias que sero essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competncias que sero imprescindveis para a organizao. Em seguida, realiza-se o diagnstico ou mapeamento das competncias, ou seja, identifica-se o chamado gap, traduzido por lacuna existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competncias que esto faltando, a organizao pode realizar a captao, que diz respeito seleo de competncias externas e sua integrao ao ambiente organizacional, ou ento desenvolver as competncias internamente, por meio da aprendizagem no nvel individual e por intermdio de investimentos no nvel organizacional. Finalmente, a ltima etapa o acompanhamento e avaliao, que funciona como um mecanismo de feedback, medida que os resultados alcanados so comparados com aqueles que eram esperados. Podemos resumir assim: 1. Definio da estratgia; 2. Definio das competncias essenciais; 3. Mapeamento das competncias existentes gap; 4. Desenvolvimento de competncias; 5. Acompanhamento e avaliao. Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de competncias. A abordagem top-down, em que as competncias tendem a derivar da misso, da viso, dos valores e objetivos estratgicos at chegar, definindo-se ento as competncias essenciais necessrias a implementao desta estratgia, definindo-se a partir da as competncias organizacionais e, por fim, as pessoais.
www.pontodosconcursos.com.br
29
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS J a abordagem bottom-up inversa anterior, em que se parte da anlise funcional e, em muitos casos, no se trabalha com base nas orientaes estratgicas da organizao. A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a estratgia, para se definir as competncias essenciais e assim por diante. o caso de Rodriguez y Rodriguez: A definio das competncias necessrias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratgico e dos fatores crticos de sucesso, para que os objetivos estratgicos sejam atingidos. Por isso, importante que a identificao das competncias seja feita inicialmente no nvel estratgico da organizao para, depois, serem desdobradas em competncias especficas a cada nvel organizacional. O processo , portanto, top-down. J outros autores defendem que no nem top-down nem bottom-up, mas circular, como caso de Brando e Guimares: Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias do tipo top-down, em que as competncias essenciais da organizao determinam as competncias humanas, ou o contrrio, que esse processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos).
3.3.3
Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de administrao (seleo, avaliao, remunerao). Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo, concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial).
www.pontodosconcursos.com.br
30
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas: Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho; Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver. Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias:
Seleo tradicional
Cargo a ser ocupado Para um cargo especfico Observa a adequao para o cargo Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o cargo Contrato construdo visando a determinada posio na empresa Manter o cargo para o qual a pessoa est sendo captada Adequao ao cargo
Carreira na empresa Para atender a demandas presentes e futuras Observa a adequao para uma trajetria especfica Anlise da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento Contrato construdo visando a uma carreira ou trajetria profissional na empresa Desenvolver a pessoa para determinada trajetria dentro da empresa Adequao a uma trajetria
Processo de escolha
Ferramentas de escolha
Contrato psicolgico
www.pontodosconcursos.com.br
31
No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se sai bem.
3.3.4
Vocs j devem ter fixado a ideia de que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Mas possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim, possvel! Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remunerao feita em funo das competncias. Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias. Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso.
3.3.5
A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos www.pontodosconcursos.com.br 32
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio. Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como consequncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra desempenho s estratgias organizacionais. Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias. Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do desempenho, como explicamos no item anterior. Agora faamos um exerccio para ilustrar esse ponto: 4. (CESPE/BANESE/2002) Nas estruturas organizacionais
embasadas nas competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa.
Questo errada. Na gesto do desempenho por competncias a avaliao feita com base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionrios, e no por sua posio hierrquica na empresa. www.pontodosconcursos.com.br 33
3.3.6
As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e que j implementaram modelos de gesto por competncias. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras tpicas de estado, que so remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao.
No ltimo concurso da CGU, o tema cobrado na discursiva foi gesto por competncias. Vamos dar uma olhada na questo: 5. (ESAF/CGU/2008) Segundo Dutra (2004), a gesto de pessoas passou por mudanas que podem ser resumidas em: 1. Alterao do perfil das pessoas; 2. Deslocamento do foco de gesto de pessoas; 3. Modificao da relevncia das pessoas no sucesso do negcio. www.pontodosconcursos.com.br 34
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS QUESTO Comente cada uma das trs mudanas percebidas relacionandoas com os processos de Movimentao, Desenvolvimento e Valorizao no modelo de Gesto de Pessoas por Competncias, descrevendo para cada uma delas: 1. A situao anterior mudana (como era antes?); 2. A justificativa da mudana; 3. O resultado da mudana (como agora?); 4. Como a mudana se relaciona com o(s) processos de Gesto de Pessoas por Competncias.
Pesado n, gente? no mnimo estranho eles cobrarem uma coisa to especfica na discursiva, j que fcil fazer com que alguns poucos saibam o que estudar. Mas, no vamos entrar nesse mrito. Vamos analisar a questo. A prpria questo coloca a sua fonte, que Joel Dutra. Segundo o autor, a forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em todo o mundo. Essas transformaes tm como fator motivador a inadequao dos modelos tradicionais de gesto de pessoas. Tais modelos surgiram nos movimentos da administrao cientfica, na busca da pessoa certa para o lugar certo. As pessoas eram responsveis por um conjunto de atividades e funes e acreditava-se que a forma de gerir as pessoas era uma s, adequada para todas as situaes. Estudaremos na Aula 09 a Estrutura organizacional e veremos que podemos classificar as organizaes em mecanicistas ou orgnicas. As mecanicistas so caracterizadas pela centralizao, padronizao, especializao e falta de flexibilidade. J as orgnicas podem ser comparadas com os vegetais orgnicos, que se desenvolvem sem a interveno do homem, ou seja, so organizaes em que as pessoas so pr-ativas, autnomas, se adaptam mais facilmente s mudanas no ambiente. Essas mudanas comearam a partir da dcada de 1960, mas ganharam fora principalmente na dcada de 1980. Surgiram presses que exigiram a mudana no modelo. Esses presses vinham de duas fontes: do ambiente em que a empresa se insere e das pessoas que nela trabalham. A globalizao e o desenvolvimento da tecnologia da informao tornaram o mundo algo muito mais dinmico, com mudanas mais rpidas e constantes. As empresas precisavam ento de flexibilidade, o que demandava pessoas mais autnomas e com maior iniciativa, enquanto o modelo tradicional pregava a obedincia e a submisso.
www.pontodosconcursos.com.br
35
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Ocorrendo a descentralizao do processo decisrio nas organizaes, tornava-se cada vez mais importante o nvel de comprometimento das pessoas com os objetivos e estratgias organizacionais. O atual grande desafio da gesto de pessoas sustentar o comprometimento delas, o que s possvel se as pessoas perceberem que a sua relao com a organizao lhes agrega valor. Ao ganharem voz dentro das organizaes, surgia a segunda fonte de presso sobre a organizao, uma presso proveniente do contexto interno. Segundo Dutra, as principais mudanas na forma de gerir pessoas foram:
alterao no perfil das pessoas exigido pelas empresas: deixa-se de lado o perfil obediente e disciplinado para ser adotado um autnomo e empreendedor. A cultura organizacional precisa estimular e apoiar a iniciativa das pessoas, a criatividade e a busca autnoma de resultados;
deslocamento do foco da gesto de pessoas do controle para o desenvolvimento: o modelo tradicional tinha como foco o controle das pessoas, esperando-se delas uma postura passiva. Com a mudana no perfil, h grande presso para que a gesto de pessoas seja marcada para o desenvolvimento mtuo.
maior
relevncia
das
pessoas
no
sucesso
do
negcio
da
empresa:
comprometimento das pessoas com a empresa, mobilizando no somente msculos e parte da inteligncia, mas todo seu potencial criador, gera vantagens competitivas nicas. As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade da resposta da empresa aos estmulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualizao e explorao de oportunidades de negcios. A questo pede para associar as mudanas aos processos de Movimentao, Desenvolvimento e Valorizao. Segundo Dutra, existem vrias classificaes para os processos de gesto de pessoas. A classificao da questo tem como critrio a natureza de seus objetivos e parmetros. Os processos de movimentao tm como objetivos bsicos oferecer suporte a toda ao de movimento de pessoas que estabelece uma relao com a empresa, independentemente de seu vnculo empregatcio. Como exemplos temos as promoes, as transferncias, a captao, etc. O desenvolvimento abrange os processos que tm como objetivo estimular e criar condies para o desenvolvimento das pessoas e da organizao. So exemplos a capacitao, a carreira e o desempenho. Na valorizao esto os processos que buscam criar parmetros e procedimentos para distino e valorizao das pessoas. Nela estariam a remunerao, a premiao, os servios e facilidades.
www.pontodosconcursos.com.br
36
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Vamos ver agora como as mudanas esto influenciando esses processos na resoluo da questo discursiva:
A gesto de pessoas passou por mudanas significativas ao longo da segunda metade do Sculo XX. As principais mudanas ocorreram no perfil das pessoas exigido pelas empresas; no foco, que deixou de ser o controle para recair sobre o desenvolvimento; e a maior participao das pessoas no sucesso da organizao. Os processos de gesto de pessoas, que podem ser classificados em processos de movimentao, desenvolvimento e valorizao, tiveram que se adaptar para atender s novas necessidades das organizaes e das pessoas. Essas mudanas tiveram como ponto de partida duas formas de presso sobre as organizaes. A primeira delas vinha do ambiente externo em que as organizaes estavam inseridas. A globalizao, entendida como um processo de reduo e eliminao de barreiras nos fluxos de comrcio e comunicao entre os pases, acirrou a competio entre as empresas e fez com que o mundo mudasse cada vez mais rapidamente, exigindo maior flexibilidade das organizaes. A segunda forma de presso vinha do ambiente interno: das pessoas que nelas trabalhavam. A flexibilidade s possvel com a descentralizao do processo decisrio. Como a descentralizao exige pessoas mais comprometidas com os objetivos da organizao, preciso dar em troca uma maior agregao de valor aos indivduos. Estas mudanas fizeram com que as empresas demandassem pessoas com um perfil diferente. Se no modelo tradicional, embasado na administrao cientfica, as pessoas deveriam ser obedientes e passivas, agora era preciso que elas fossem autnomas e pr-ativas. A partir desse novo perfil, a gesto de pessoas no teria mais como foco o controle. Ao invs de se preocupar em medira tempos e movimentos, deve-se buscar o desenvolvimento mtuo: de um lado, a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas; de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa. Por fim, se antes as pessoas representavam apenas executores de funes determinadas, ocupando cargos especficos; agora, elas so detentoras do capital intelectual da empresa. Com sua criatividade, intuio e capacidade de interpretar o contexto, geram vantagens competitivas nicas. www.pontodosconcursos.com.br 37
Os processos de gesto de pessoas foram influenciados por estas mudanas. Uma classificao que leva em considerao a natureza dos objetivos divide os processos em: movimentao, desenvolvimento e valorizao. Os processos de movimentao abrangem o movimento fsico da pessoa na empresa ou no mercado de trabalho, ocorrendo com a mudana de local de trabalho, posio profissional, etc. No modelo tradicional, entendia-se que as pessoas entravam na organizao para ocupar determinado cargo, exercer uma funo especfica. A partir disso, os critrios de recrutamento e seleo focavam apenas os requisitos do cargo. Atualmente, observa-se que a pessoa ir percorrer uma trajetria dentro da organizao, por isso decises relativas a captao de novos funcionrios devem levar em conta o potencial de desenvolvimento da pessoa ao longo do tempo. Os processos de desenvolvimento objetivam estimular e criar
condies para o desenvolvimento das pessoas e da organizao. No modelo tradicional, as pessoas deveriam ser treinadas para exercerem com eficincia determinada tarefa. Deveriam ser capacitadas para atuarem num cargo especfico. Na gesto de pessoas moderna, em que se parte do princpio de que as pessoas percorrero uma trajetria, o tratamento muito mais individual, observando as necessidades e capacidades de cada um. Alm disso, entende-se que as pessoas so capazes de autogerenciar suas carreiras e podem ter um papel muito mais decisivo no seu prprio desenvolvimento. Os processos de valorizao das pessoas tm como objetivo criar parmetros e procedimentos para distino e motivao das pessoas. A valorizao das pessoas mediada pelas recompensas por elas recebidas como contrapartida de seu trabalho para a organizao. Enquanto o modelo tradicional se utilizava apenas de recompensas materiais e financeiras, a moderna gesto de pessoas deve privilegiar tambm a realizao pessoal, a projeo social, a possibilidade de expressar-se atravs do trabalho. Tambm ganham importncia os padres internos de eqidade para o estabelecimento de critrios de recompensa perenes que criem para as pessoas um ambiente de segurana e justia. Todo esse processo de mudana torna necessria a adoo de um modelo articulado por competncias. A gesto de pessoas deve www.pontodosconcursos.com.br 38
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS trabalhar de forma manter integrada nos dias e estratgica, estruturas alinhando o
desenvolvimento das competncias na organizao aos seus objetivos. impossvel atuais mecanicistas, caracterizadas pelo controle, centralizao e especializao. Cada vez mais so necessrias estruturas orgnicas, em que a flexibilidade e a pr-atividade permitem que as pessoas contribuam mais decisivamente para o sucesso da organizao.