PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR

SEDEAMBATO
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CARRERA DE INGENIERA COMERCIAL Tema: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA DE

GIROS Y ENVOS INTERNACIONALES "EQUINOCCIAL

MONEYCHANGE CA. LTDA.", QUE CUMPLA LOS

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD DEL SERVICIO.

Disertacin de grado previo a la obtencin del ttulo de Ingeniera Comercial con mencin en Marketing.

Autor: MARA FERNANDA VELASCO BARRERA Director:

GINO ZAMORA AGOSTA, ING.

Ambato - Ecuador Junio 2008

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE AMBATO ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

HOJA DE APROBACIN

Tema: ESTRUCTURA ORGAN1ZACIONAL PARA LA EMPRESA DE GIROS Y ENVOS INTERNACIONALES "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA. LTDA.", QUE CUMPLA LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD DEL SERVICIO.
Autor Mara Fernanda Velasco Barrera Gino Femando Zamora Acosta, Ing DIRECTOR DE DISERTACIN Jorge Eduardo Garca Guerrero, Ing CALIFICADOR

Nelson Rodrigo Lascano A, Eco. Mes CALIFICADOR ngel Rogelio Ortiz del Pino Dr. DIRECTOR UNIDAD ACADMICA Pablo Poveda Mora, Abg. SECRETARIO GENERAL PUCESA

MIARA GENER

DECLARACIN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Yo, Mara Fernanda Velasco Barrera portadora de la cdula de ciudadana No. 180372787-2 declaro que los resultados obtenidos en la investigacin que presento como informe final, previo la obtencin del ttulo de Ingeniero Comercial con nfasis en Marketing, son absolutamente originales, autnticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y acadmicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigacin y luego de la redaccin de este documento son y sern de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y acadmica.

Marr^ef^and^Velasco Barrera

Cl. 180372787-2

ASESOR DE DISERTACIN CERTIFICA:

Que

el

presente

trabajo

investigativo:

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA DE GIROS Y ENVOS INTERNACIONALES "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA.

LTDA.", QUE CUMPLA LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD DEL SERVICIO., desarrollado por la Seorita Mara Fernanda Velasco Barrera, observa las orientaciones metodolgicas cientfica. de la investigacin

Que ha sido dirigido en todas sus partes, cumpliendo con las disposiciones emitidas por la Pontificia Universidad Catlica del Ecuador Sede Ambato.

Por lo expuesto: Autorizo su presentacin ante los organismos competentes para la sustentacin y defensa del mismo.

Ambato, junio del 2008

Gino Zamora Acosta, Ing. DIRECTOR DE DISERTACIN.

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento a la Pontificia Universidad Catlica del Ecuador Sede Ambato, a la Escuela de Administracin de Empresas, Autoridades, Personal Docente y Administrativo, por su importante contribucin a mi formacin personal y acadmica.

A los propietarios y administradores

de "EQUINOCCIAL MONEYCHAGE",

por su desinteresado y valioso aporte en el desarrollo del presente trabajo.

DEDICATORIA

A Dios por ser el guia que me permite alcanzar las metas de mi vida.

A mis queridos Padres, Sra Rosa Barrera

y Sr. Luis Velasco, por su

esfuerzo y sacrificado apoyo, pilares de mi superacin y formacin.

Al Director de mi disertacin, Gino Zamora Acosta, Ing que con su acertado conocimiento ha sabido guiarme en el desarrollo de la investigacin.

RESUMEN.

El trabajo de investigacin tiene como objetivo desarrollar la estructura organizacin a I para la empresa de giros y envos internacionales "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE", que cumpla con los requerimientos de calidad del servicio, tiene como base la informacin recopilada a travs de los cuestionarios para conocer el nivel de satisfaccin que los clientes tienen respecto a aspectos intrnsecos del servicio como: comodidad, tiempo de atencin, servicio al cliente, informacin sobre el servicio, para determinar cmo y cuales componentes de la actual estructura organizacional requieren ser cambiados.

Otro aspecto importante es determinar las expectativas de los clientes internos y extemos de la empresa, en consideracin a lo anterior; la propuesta imptementar la Seccin Financiera Contable, Seccin de Nminas y Recurso Humano, Seccin de Marketing, Seccin de Prestacin de Servicios que abarcan todo el mbito de actividades que la empresa requiere desarrollar con sus respectivos procesos, funciones y formatos para registro y control de operaciones. Por otro lado aborda aspectos sobre requerimientos tecnolgicos, sistema de informacin, instalaciones,

distribucin fsica, ubicacin e impacto.

ABSTRACT

This research aims to develop the organisational structure for the money order and transfer company "Equinoccial MONEYCHANGE" which meets the requirements of quality of service. It is based on Information compiled through questionnares to ascertain the level of satisfacton that customers have regarding intrinsic aspects of the service such as: convenience, schedule, customer service, service informaton, to determine how and which components of the current organizational structure need to be changed Anotner important aspect is to determine the expectatons of the interna! and externa! clients of the company, in consideraron of the foregoing. the proposal will implement the Financial Accounting Department Payroll and Human Resources Department, Marketing Department Service Department which includes a wide acope of activities the company requires to develop their respective processes, functions and frmate for operations register and control. On the other hand, it deals with technological requirement aspects, systems informaton, facilrties, physical distrbution, location and impact

TABLA DE CONTENIDOS

CAPITULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Tema 1.2 Planteamiento del problema 1.2.1 Contextualizacin 1.2.2 Anlisis crtico 1.2.3 Prognosis 1.2.4 Delimitacin 1.2.5 Formulacin del problema 1.3 Justificacin 1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivos Generales 1.4.2 Objetivos Especficos CAPITULO II Marco Terico 2.1 Antecedentes investgateos 2.2 Fundamentacin filosfica 2.3 Fundamentacin legal 2.4 Fundamentacin terica 2.4.1 Estructura organizacional 2.4.1.1 Componentes de la administracin integral de servicios 2.4.2 Prestacin de servicios

1 1 1 1 1 7 7 8 10 11 13 13 13 15 15 15 21 22 23 23 23 33

2.4.3 Promocin y educacin 2.4.4 Comercializacin...

A.vv.x....y^

]>

4^

BLIOTECA

...46

2.4.5 Glosario
2.5 Hiptesis 2.6 Variables 2.6.1 Variable independiente 2.6.2 Variable dependiente CAPITULO III Marco Metodolgico 3.1 Modalidad de investigacin 3.2 Tipo de investigacin 3.3 Poblacin y muestra 3.4 Operacionalizacin de variables 3.4.1 Matriz de operacionalizacin de variables 3.5 Tcnicas e instrumentos 3.6 Procesamiento y anlisis de la informacin
CAPITULO IV

47
51 51 51 51 52 52 53 53 53 55 55 57 57
58

Anlisis e interpretacin de resultados 4.1 Cuestionario sobre estructura organizacional 4.2 Cuestionario sobre el servicio brindado a los clientes
CAPITULO V

58 59 88
132

Conclusiones y recomendaciones 5.1 Conclusiones 5.2 Recomendaciones...

132 132 133

CAPITULO VI Propuesta de solucin 6.1 Titulo 6.2 Justificacin 6.3 Fundamentacin 6.4 Objetivos 6.5 Ubicacin sectorial 6.6 Factibilidad 6.7 Descripcin de la propuesta 6.7.1 Definicin de la estructura organizacional 6.7.2 Fundamentos tcnicos y comerciales 6.7.3 Requerimientos de recursos 6.7.3.1 Recurso Humano 6.7.3.2 Instalaciones 6.7.3.3 Tecnologa 6.7.3.4 Equipos 6.7.3.5 Procesos 6.7.3.6 Responsabilidad social 6.7.3.7. Imagen empresarial 6.7.4 Estructura 6.7.4.1 Planificacin general 6.7.4.2 Organigrama estructural 6.7.4.3 Organigrama funcional 6.7.4.4 Mapa de procesos 6.7.4.5 Flujograma general

136 136 136 136 137 137 138 139 139 140 140 140 140 141 143 145 147 147 149 149 149 152 153 156 157

6.7.4.6 Descripcin del flujograma general 6.7.5 Secciones administrativas y operativas 6.7.5.1 Procesos 6.7.5.2 Funciones

163 163 163 188

6.7.6 Estructura del sistema de informacin para la gestin de recursos... 199 6.7.7 Controles sobre la administracin y operaciones de la empresa 6.7.7.1 Segregacin de funciones 6.7.7.2 Formatos para registros 6.7.8 Tcnicas para el desarrollo de estrategias 6.7.9 Captacin de inversiones 6.7.10 Ubicacin 6.7.11 Vestuario 6.7.12 Logotipo 6.8 Impacto BIBLIOGRAFA Fuentes bibliogrficas ANEXOS Anexo A (Gua de entrevista) Anexo B (Formato de cuestionario) Anexo C (Formato de cuestionario) Anexo D (Tabulacin de las encuestas) 203 203 203 215 217 218 220 221 223 224 224 226 227 228 231 236

Anexo E (Manual de polticas y procedimiento para el control y prevencin de activos) 260

Anexo F (Formato para la determinacin del tipo de beneficio que generaran los factores) 291

Anexo G (Determinacin de puntuacin del beneficio)

292

Anexo H (Determinacin del porcentaje promedio de insatisfaccin originado por la estructura organizacional) 293

Anexo I (Determinacin del porcentaje promedio de insatisfaccin originado por el servicio brindado) 294

TABLA DE GRFICOS.
Grfico 1.1 Arbolete problemas Grfico 2.1 Niveles Jerrquicos Grfico 4.1 Calificacin al Recurso Humano de la empresa Grfico 4.2 Calificacin al Recurso Econmico de la empresa Grfico: 4.3 Calificacin al Recurso Financiero de la empresa Grfico: 4.4 Calificacin al Recurso Material de la empresa Grfico: 4.5 Calificacin al Recurso Tecnolgico de la empresa 11 30 60 61 62 63 64

Grfico: 4.6 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Tesorera 65

Grfico: 4.7 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Nminas y Recurso Humano 66

Grfico: 4.8 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea Contable 67

Grfico: 4.9 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Atencin al Cliente 68

Grfico: 4.10 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Compras y Adquisiciones 69

Grfico: 4.11 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Marketng y Ventas Grfico: 4.12 Conformacin tcnica del rea de Tesorera Grfico: 4.13 Humano Grfico: 4.14 Conformacin tcnica del rea Contable Grfico. 4.15 Conformacin tcnica del rea de Atencin al Cliente 70 71

Conformacin tcnica del rea de Nminas y Recurso 72 73 74

Grfico:

4.16

Conformacin

tcnica

del

rea

de

Compras

y 75 76

Adquisiciones Grfico: 4.17 Conformacin tcnica del rea de marketing y Ventas

Grfico: 4.18 Criterio sobre los controles y evaluaciones a los procesos de prestacin de servicios Grfico. 4.19 Sugerencias para promover a la empresa 77 78

Grfico. 4.20 Informacin sobre tendencias de crecimiento/ decrecimiento del mercado Grfico: 4.21 Informacin sobre tendencias de la demanda Grfico: 4.22 Informacin sobre anlisis FODA de la empresa Grfico: 4.23 Informacin sobre innovaciones en el servicio Grfico: 4.24 Informacin sobre innovaciones tecnolgicas 80 81 82 83 84

Grfico: 4.25 Informacin sobre servicios adicionales que brinda la competencia Grfico: 4.26.Informacin sobre innovaciones publicitarias y de promocin Grfico: 4.27 Criterio sobre la ubicacin del establecimiento Grfico: 4.28 Sugerencias sobre la ubicacin del establecimiento Grfico: 4.29 Frecuencia con que se utiliza e) servicio de mensajera 85 86 87 88 89

Grfico: 4.30 Frecuencia con que se utiliza el servicio de transferencias...90 Grfico: 4,31 Nivel de satisfaccin brindado por el servicio de 91 de satisfaccin brindado por el servicio de 92 93 94

mensajera Grfico: 4.32 Nivel

transferencias Grfico: 4.33 Criterio sobre el tiempo de espera Grfico: 4.34 Razones para que la atencin sea lenta

Grfico: 4.35 Criterio sobre el vestuario del personal Grfico: 4.36 Atencin del personal Grfico: 4.37 Tipo de respuesta por telfono Grfico: 4.38 Incumplimiento en cunto al servicio Grfico: 4.39 Facturacin inexacta e inadecuada Grfico: 4.40 Tiempo de espera Grfico. 4.41 Retrasos en la entrega Grfico: 4.42 Calificacin sobre la cortesa del personal Grfico: 4.43 Calificacin de la atencin brindada a los clientes Grfico: 4.44 Calificacin sobre la seguridad Grfico: 4.45 Calificacin sobre la confianza que tienen los clientes Grfico: 4.46 Calificacin sobre el confort brindado Grfico: 4.47 Ubicacin de la empresa Grfico: 4.48 Servicios utilizados Grfico: 4.49 Otros servidos deseados por los clientes Grfico: 4.50 Variedad de servicios Grfico: 4.51 La calidad del servicio Grfico: 4.52 El precio Grfico: 4.53 Cumplimiento con lo ofrecido Grfico: 4.54 Informacin proporcionada Grfico: 4.55 Tratamiento de quejas y redamos Grfico: 4.56 Servidos complementarios Grfico: 4.57 rea de servicios Grfico: 4.58 Estado del local de la empresa Grfico: 4.59 Criterios sobre el horario de atencin

95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Grfico: 4.60 Horario de atencin sugerido por la maana Grfico: 4.61 Horario de atencin sugerido por la tarde Grfico: 4.62 Evaluacin del personal de la empresa Grfico: 6.1 Distribucin fsica

121 122 123 142 143 150 152 153 156 157 164 166 168 170 172 174 176 178 180 182 184 186 199 215 217

Grfico 6.2 Distribucin en planta Grfico 6.3 Modelo de planificacin general Grfico 6.4 Organigrama estructural Grfico 6.5 Organigrama funcional Grfico 6.6 Mapa de procesos Grfico 6.7 Flujograma general Grfico 6.8 Proceso de ingreso de valores Grfico 6.9 Proceso para pago a proveedores Grfico 6.10 Proceso para pago a empleados Grfico 6.11 Proceso para pago de gastos varios Grfico 6.12 Proceso para pago de accionistas Grfico 6.13 Proceso para tributacin Grfico 6.14 Proceso para aprobacin de resultados Grfico 6.15 Proceso para financiamiento extemo Grfico 6.16 Proceso de la Seccin de Nminas y Recurso Humano Grfico 6.17 Proceso de la Seccin de Marketing y Comercializacin Grfico 6.18 Proceso para requerimiento del servicio Grfico 6.19 Proceso para entrega del servicio Grfico 6.20 Sistema de informacin Grfico 6.21 Proceso para la adopcin de estrategias Grfico 6.22 Proceso para captar inversiones

Grfico 6.23 Logotipo

221

TABLAS.

Tabla 3.1 Variable independiente (Estructura Organizacional) Tabla 3.2 Variable dependiente (Calidad en el servicio) Tabla 4.1 Calificacin al Recurso Humano de la empresa Tabla 4.2 Calificacin al Recurso Econmico de la empresa Tabla: 4.3 Calificacin al Recurso Financiero de la empresa Tabla: 4.4 Calificacin al Recurso Material de la empresa Tabla: 4.5 Calificacin al Recurso tecnolgico de la empresa

55 56 59 60 61 62 63

Tabla: 4.6 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Tesorera 65

Tabla: 4.7 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Nminas y Recurso Humano Tabla. 4.8 Contable 66

Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea 67

Tabla: 4.9 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Atencin al Cliente 68

Tabla: 4.10 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Compras y Adquisiciones 69

Tabla. 4.11 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Marketing y Ventas Tabla: 4.12 Conformacin tcnica del rea de Tesorera 70 71

Tabla: 4.13 Conformacin tcnica del rea de Nminas y Recurso humano Tabla: 4.14 Conformacin tcnica del rea Contable 72 73

Tabla: 4.15 Conformacin tcnica del rea de Atencin al Cliente

74

Tabla: 4.16 Conformacin tcnica del rea de Compras y Adquisiciones...75 Tabla: 4.17 Conformacin tcnica del rea de marketing y Ventas 76

Tabla: 4.18 Criterio sobre los controles y evaluaciones a los procesos de prestacin de servicios Tabla: 4.19 Sugerencias para promover a la empresa 77 78

Tabla: 4.20 Informacin sobre tendencias de crecimiento/ decrecimiento del

mercado
Tabla: 4.21 Informacin sobre tendencias de la demanda Tabla: 4.22 Informacin sobre anlisis FODA de la empresa

79
80 81 82 83

Tabla: 4.23 Informacin sobre innovaciones en el servicio Tabla: 4.24 Informacin sobre innovaciones tecnolgicas Tabla: 4.25 Informacin

sobre servicios adicionales que brinda la

competencia

84

Tabla: 4.26 Informacin sobre innovaciones publicitarias y de promocin...85 Tabla: 4.27 Criterio sobre la ubicacin del establecimiento Tabla: 4,28 Sugerencias sobre la ubicacin del establecimiento Tabla: 4,29 Frecuencia con que se utiliza el servicio de mensajera Tabla: 4.30 Frecuencia con que se utiliza el servicio de transferencias 86 88 89 90

Tabla: 4.31 Nivel de satisfaccin brindado por el servicio de mensajera . 91 Tabla: 4.32 Nivel de satisfaccin brindado por el servicio de 92 93 tenta 94 95

transferencias Tabla: 4.33 Criterio sobre el tiempo de espera Tabla: 4.34 Razones para que la atencin sea Tabla. 4.35 Criterio sobre el vestuario del personal

Tabla: 4.36

Atencin del personal

96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

Tabla: 4.37 Tipo de respuesta por telfono Tabla: 4.38 Tabla: 4.39 Incumplimiento en cunto al servicio Facturacin inexacta e inadecuada

Tabla: 4.40 Tiempo de espera Tabla: 4.41 Tabla: 4.42 Retrasos en la entrega Calificacin sobre la cortesa del personal

Tabla: 4.43 Calificacin de la atencin brindada a los clientes Tabla: 4.44 Calificacin sobre la segundad

Tabla: 4.45 Calificacin sobre la confianza que tienen los clientes Tabla: 4.46 Tabla: 4.47 Tabla: 4.48 Tabla. 4.49 Tabla: 4.50 Calificacin sobre el confort brindado Ubicacin de la empresa Servicios utilizados Otros servicios deseados por los clientes Variedad de servicios

Tabla: 4.51 La calidad del servicio Tabla: 4.52 El precio

Tabla: 4.53 Cumplimiento con lo ofrecido Tabla: 4.54 Informacin proporcionada Tabla: 4.55 Tratamiento de quejas y reclamos Tabla: 4.56 Senricios complementarios

Tabla: 4.57 rea de servicios Tabla. 4.58 Estado del local de la empresa Tabla: 4.59 Tabla: 4.60 Criterios sobre el horario de atencin Horario de atencin sugerido por la maana

Tabla: 4.61

Horario de atencin sugerido por la tarde

121 122

Tabla: 4.62 Evaluacin del personal de la empresa Tabla: 4.63

Cuadro resumen de resultados. Cuestionario sobre estructura 124

organizacional

Tabla: 4.64 Cuadro resumen de resultados. Cuestionario sobre el servicio brindado a los clientes Tabla No. 6.1 Tabla No. 6.2 Tabla No. 6.3 Mdulo contable Mdulo giros y encomiendas Gestin de cheques 127 200 201 202 203 219

Tabla No. 6.4 Segregacin de funciones Tabla No. 6.5. Matriz de Ubicacin

FORMAS.
Forma No. 6.1 Reporte de cuadre Forma No. 6.2 Borrador de giros 204 204 205 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214

Forma No. 6.3 Autorizacin de inversiones Forma No. 6.4 Autorizacin de desinversiones Forma No. 6.5 Registro de crditos obtenidos Forma No. 6.6 Registro de transferencias banco-nminas Forma No. 6.7 Registro empleado Forma No. 6.8 Forma No. 6.9 Registro de asistencia Resumen de nminas

Forma No. 6.10 Envos de valores Forma No. 6.11 Recepcin de valores Forma No. 6.12 Envo de paquetes Forma No. 6.13 Registro de depsitos

CAPITULO 1

EL PROBLEMA

1.1

Tema.

Estructura

Organizacional

para

la

Empresa

de

Giros

Envos

Internacionales "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA. LTDA.", que cumpla los requerimientos de calidad del servicio.

1.2

Planteamiento del problema.

1.2.1 Contextualizacin.

Macro.

Durante ms de 10 aos, la firma Mateo Express se ha mantenido como un smbolo innovador en los servicios financieros, junto con su afiliada Bancomer, se ha convertido en lder en el negocio de transferencia de

dinero, transferencia de fondos, pagos y servicios de prepago; a nivel mundial con ms de 3200 agentes; localizados en ms de 200 pases. Ha crecido y evolucionado sus servicios, hoy ofrece adicionalmente

transferencias electrnicas de dinero.

Servicios.

Mateo Express hace mucho ms que simplemente mandar dinero. Cada dia ayuda a las personas a conectarse con sus seres queridos en todo el mundo al ofrecer transferencia de dinero rpido, confiable y conveniente, as como enviar pagos y comprar giros postales.

Consumidor.

Los servicios permiten a las personas enviar y recibir dinero en todo el mundo, principalmente a travs de una red mundial de agentes.

Ofrece diversas formas de enviar dinero a travs de Bancomer y sus oficinas de agentes en el mundo. En algunos pases tambin ofrece, la posibilidad de transacciones monetarias a travs de Internet o por telfono, utilizando una tarjeta de crdito o dbito.

Se tienen vanas opciones para la recepcin de transferencias de dinero. Se paga en efectivo la mayora de transferencias y ofrece pagos directos al sistema de cuenta bancaria del receptor.

Ms del 90 por ciento de las transacciones son personalizas. El agente o empleado rene dinero de un consumidor y en cuestin de minutos, el pago est disponible para pick-up (recoger) a un agente en un lugar conveniente

para el receptor. En los Estados Unidos en muchos lugares los agentes aceptan tambin las tarjetas de dbito para iniciar una transaccin.

Online servicio de transferencia de dinero.

El sitio Web transaconal permite a los consumidores enviar fondos en lnea, utilizando una tarjeta de crdito o dbito. Adems, los consumidores pueden verificar el estado de su transferencia en lnea.

Servicio de transferencia de dinero por telefono.

Permite a los consumidores el envo de fondos sin necesidad de visitar a un agente de Mateo Express. Los consumidores pueden llamar a un nmero gratuito en los Estados Unidos; ms el registro de una tarjeta de dbito o tarjeta de crdito para iniciar una transaccin. La transferencia de dinero dispone para el pago en un lugar de agentes participantes.

Pago de Servicios

Reciben los fondos del remitente y completan una transaccin. En algunos pases, los fondos debern ser enviados para su prximo da de pago, de entrega o de cuenta bancara cargado a una tarjeta de crdito. En varios pases de Amrica Latina y el Caribe, Mateo Express ofrece un servicio de depsito bancaro, en la que el agente pagador proporciona al receptor la opcin de dirigir fondos a una cuenta bancaria o de una tarjeta de crdito.

Meso.

Es necesario analizar algunas de las circunstancias actuales en las que nuestro pas se encuentra, para crearnos una posible visin de lo que nos podra deparar el futuro, pues factores como las artas tasas de inters o la inflacin afectan significativamente los precios y la competitividad de los servicios que ofrecen este tipo de empresa. El sector se ha visto en la necesidad de vender otros servicios, con la finalidad de incrementar su competitividad, tener una mayor participacin en el mercado. As mismo, (a tecnologa ha tomado y a mejorado la fuerza que depende de factores econmicos y educacionales de la poblacin, todava es un limitante para poder desplegar toda la gama de servicios que se puede brindar, tal el caso del servicio de transferencia de dinero on-line y del servicio de transferencia por telefono, que requieren que la persona disponga de una tarjeta de crdito y dbito, lo cual en nuestro medio no esta muy difundido por lo que se agrega la falta de costumbre que crea desconfianza; io que no ha permitido la implementacin de este servicio en los actuales momentos. Las variables que podran afectar a las organizaciones en el entorno nacional son diversas, resaltando;

- La competencia.

- La difcil accesibilidad al mercado, porque existe una mayor exigencia en la realizacin de alianzas estratgicas, con empresas que tienen mayor cobertura en destinos de envos internacionales.

- Un mercado que a mediano plazo se ir saturando, lo cual ir requiriendo de mayor compettividad, mediante la innovacin creativa de nuevos servicios.

Micro.

Empresa

de

Giros

Envos

Internacionales

"EQUINOCCIAL

MONEYCHANGE CA LTDA".

Las actividades de la empresa "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA LTDA", tiene sus inicios en el ao 2005 con el nombre de El Cambiazo Express; se dedica al envo y recepcin de dinero y paquetes; desde y hacia los Estados Unidos de Norteamrica. Los cobros los efectrvizan en la oficina matriz en Ambato.

Su local principal se encuentra en la ciudad de Ambato en la calle Bolvar 14-09 y Mariano Eguez, y una sucursal en los Estados Unidos en el estado de Nueva Jersey PtainfiekJ NJ 07060 12 Somerset St La empresa atiende los 365 das al ao en los Estados Unidos de Norteamrica; mientras que en Ambato atiende 300 das alano.

En cuanto a tos giros, EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA LTDA, llama a la persona beneficiara comunicndole que debe acercarse a la oficina indicada por su ordenante (persona que le hizo el envo de dinero) portando su documento de identidad, caso contraro si el cliente k> solicita se depositar el dinero en la cuenta de Banco sealado por el beneficiario, quien debe dirigirse al mismo para efectivizar su cobro.

El servicio de paquetera permite enviar encomiendas a todo Estados Unidos y Europa mediante servicio areo de carga.

Los socios, dada las exigencias de competitvidad, en busca de capital y reducir costos operativos, han visto la necesidad de ampliar nuevos servicios mediante la alianza estratgica con Mateo Express, que proporciona pagos confiables y servicios financieros desde 1950, lo que es una manera segura y rpida de enviar y recibir dinero en el mundo; tiene un alcance global y que brindan comodidad y flexibilidad; la persona destinatara no requiere ser cliente de ninguna entidad financiera para recibir su dinero, pudiendo cobrarlo en diversas monedas o dlares americanos y con la garanta de una empresa lder en el envo de transferencias. Su portafolio de clientes se halla conformado especialmente por familiares de migrantes de todos los estratos socioeconmicos de nuestra provincia.

Sus operaciones, bajo la actual estructura organizativa an generan insatisfaccin que es necesario superaras.

1.2.2 Anlisis crtico.

La

investigacin tiene

como

objetivo

establecer

una

Estructura

Organizacional que permita satisfacer los requerimientos de calidad del servicio a nuestros clientes; dado que la establecida actualmente en la empresa de servicios de giros y envos "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE" ocasionan problemas de satisfaccin; el incremento de la demanda requiere de una estructura organzacional que responda de forma adecuada a las nuevas exigencias y expectativas.

Reducido conocimiento de los niveles de satisfaccin respecto a la calidad brindada por cada una de nuestras secciones en cuanto al servicio prestado y que esta responda satisfactoriamente a este requerimiento, nos obliga a imptementar una estructura personal, instalaciones, ms dinmica y flexible que involucre al manejo financiero, tecnologa,

procesos,

responsabilidad social e imagen empresarial. Que permitan mejorar tanto el fundamento tcnico como el comercial de la empresa.

1.2.3 Prognosis.

La falta de una estructura organzacional adecuada se reflejar en:

- Inadecuada aplicacin de fundamentos tcnicos y comerciales.

- La ejecucin de las funciones empresariales tienen problemas.

- Inadecuada determinacin de personal, instalaciones,

los requerimientos de recursos como: manejo financiero, tecnologa,

procesos,

responsabilidad social e imagen empresarial.

- La gestin de recursos no es eficiente.

- Falta de una base tcnica adecuada para el desarrollo de estrategias comerciales.

- Insatisfaccin en los clientes, respecto a la calidad del servicio brindado.

- Se reduce la posibilidad de captar nuevas inversiones.

1.2.4 Delimitacin.

Temporal:

El estudio se realizar en el perodo comprendido entre agosto del 2007 a enero del 2008.

Espacial:

La investigacin se realizar en las reas administrativas, operativas y de mercado de la empresa "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE", ubicada en la

provincia de Tungurahua, cantn Ambato, en la calle Bolvar 14-09 y Mariano Eguez.

Cont xtual:

La Estructura organizacional estar determinada por:

- Fundamentos tcnicos y comerciales acordes a las exigencias de calidad del servicio demanda por los clientes.

- Funciones empresariales tcnicamente establecidas.

- Determinacin de tos requerimientos de recursos como: personal, instalaciones, procesos, manejo financiero, tecnologa, responsabilidad social e imagen empresarial.

- Gestin de recursos.

- Establecimiento de un control adecuado sobre la administracin de los recursos.

- Metodologa para evaluar peridicamente la calidad del servicio brindado.

- Una base tcnica de informacin para el desarrollo de estrategias comerciales.

- Metodologa para evaluar y captar nuevas inversiones.

1.2.5 Formulacin del problema.

La interrogante que nos plantea el problema es: Qu Estructura organizacional debe imptementar la empresa de giros y servicios

internacionales "EQUINOCCIAL MONEYGHANGE", para cumplir con los requerimientos de calidad del servicio?

Es necesario imptementar una estructura que responda a los fundamentos tcnico y comercial adecuados, que nos permitan obtener niveles ptimos de prestacin de servicio en cuanto a: calidad, tiempo, precio, operatividad, en los envos y giros internacionales.

Grfico: 1.1 rbol de problemas. Insatisfaccin en los cuentes.

Imposibilidad de desarrollar estrategias comerciales y de servicio.

Inapropiada gestin de recursos.

Carencia de informacin

Falta de una Estructura organizacin*! de la empresa "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE".

Falta de adecuados fundamentos tcnicos y comerciales.

Carencia de una apropiada ejecucin defunciones Carencia de adecuadas polticas de gestin.

Falta de metodologa adecuada para el registro y anlisis de la informacin

Elaborado pon VELASCO, Ma. Fernanda (2007).

1.3

Justificacin.

Una estructuracin organizacional que responda a las exigencias de calidad de la demanda permitir llegar adecuadamente con nuestros servicios a tos clientes, con los soportes tcnicos que la empresa debe implementar para una adecuada informacin a quienes conforman la empresa como para tener

niveles eficientes de servicio que se reflejaran en las utilidades y rentabilidad generadas, que satisfagan a los inversionistas. Los ndices de rentabilidad son claves para ta consecucin de nuevas inversiones o fnanciamientos que permitirn el crecimiento empresarial.

Todos estos aspectos son necesarios para competir exitosamente en un mercado de servicio de envos y giros internacionales en nuestro pais cada vez ms exigente.

El beneficio generado para la empresa ser la reduccin de los riesgos que implican la aplicacin de procesos estructurados sin considerar factores que exigen el mercado, tales como la prdida paulatina de clientes con la consecuente baja de ingresos que no permitiran sostener el nivel de las operaciones que demandan la estructura imptementada; asi como,

seleccionar adecuadamente inversiones y fnanciamiento que nos ayuden a generar un crecimiento, por otro lado.

Una estructura administrativa tcnica crea un entorno de mayor confianza para los inversionistas, al igual que permiten a la empresa disponer de informacin confiable y oportuna referente a las necesidades de los recursos e infraestructura que deben implementarse para la consecucin de tos objetivos.

Genera un ambiente de segundad para los dientes internos y extemos.

La alianza estratgica con Mateo Express permite dinamizar el mercado, para lo cual se debe optimizar los recursos de gestin y operacin.

En cuanto a la factibidad de ejecucin de la investigacin planteada, se cuenta con las fuentes de informacin necesarias ya sea por parte de la empresa, clientes y bibliogrfica; al igual que, (as herramientas necesarias para la recopilacin, tratamiento y anlisis de la misma.

La empresa est posicionada y ha crecido de manera importante, lo que obliga a mejorar su estructura.

1.4 Objetivos.

1.4.1 Objetivo general.

Definir una Estructura Organizacional para la empresa de giros y envos internacionales "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA LTDA", que cumpla con requerimientos de calidad del servicio, mediante el establecimiento de tos fundamentos tcnico y comercial; as como, de las funciones empresariales.

1.4.2 Objetivos especficos.

- Establecer los fundamentos tcnicos y comerciales tendientes a satisfacer las exigencias de calidad demandada por los clientes, a travs de la

consideracin de factores como la calidad, tiempo de entrega del servicio, precio, operatividad.

- Determinar tos requerimientos de recursos como: personal, instalaciones, procesos, manejo financiero, tecnologa, responsabilidad social e imagen empresarial.

Conformar la estructura funcional de manera tcnica, a travs de la

aplicacin de un adecuado manual de funciones y procedimientos.

- Establecer una eficiente gestin de recursos, mediante la estructuracin de sistemas de informacin.

- Estructurar tos controles sobre la administracin de tos recursos, a travs de la aplicacin de registros que permitan aplicar mecanismos de evaluacin.

- Determinar metodologas para evaluar peridicamente la calidad del servicio brindado.

Establecer tcnicas adecuadas

para el desarrollo de estrategias

comerciales.

- Determinar procesos apropiados para captar nuevas inversiones.

CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1 Antecedentes investigativos.

Estructura Legal.

Est definida por el documento notariado y registrado en la Intendencia de Compaas cuyo resumen se detalla a continuacin:

ESTRUCTURA DE CONSTITUCIN DE COMPAA CA. "EQUINOCIAL MONEYCHANGE." LTDA.

6.7.5 En la ciudad de Ambato, capital de la provincia de Tungurahua, Repblica det Ecuador, hoy dta mircoles OCHO de AGOSTO del dos mil siete; ante mi Doctora HELEN RUBIO LECARO, Notara Pblica primera del Catn, comparecen los seores: Luis Alfonso Velasco, casado y Mara Fernanda Velasco Barrera, soltera; ambos ecuatorianos, mayores de edad, domiciliados en esta ciudad, legalmente capaces y portadores de cdulas de ciudadana, quienes me solicitan eleve a escritura pblica la siguiente minuta: SEOR NOTARIO En el registro de escrituras pblicas a su cargo, srvase incorporar una en la que conste el contrato social, estatuto social e integracin de capital a travs de las cuales se constituya una compaa de

responsabilidad limitada, conforme a las clusulas que se detallan a continuacin: PRIMERA.COMPARECIENTES: Comparecen al

otorgamiento de esta escritura pblica, las siguientes personas: (a) Luis Alfonso Velasco, de nacionalidad ecuatoriana, domiciliada en la ciudad de Ambato y casado; y, (b) Mara Fernanda Velasco Barrera, de nacionalidad ecuatoriana domiciliada en la ciudad de Ambato y soltera. SEGUNDA CONSTITUCIN: Los comparecientes declaran que es su voluntad constituir, como en efecto lo hace, una comparta de responsabilidad limitada, la misma que se someter a las normas de la Ley de Compartas, del Cdigo de Comercio, el estatuto social que se va a detallar en la clusula tercera de este instrumento, a los conventos que realicen las partes y a las normas del Cdigo Civil. TERCERA.- ESTATUTO SOCIAL: La compaa que se constituye a travs de este instrumento se regula a travs de las siguientes normas estatuaras: TITULO I: DEL NOMBRE, DOMICILIO, OBJETO Y PLAZO.- ARTCULO UNO.- NOMBRE: El nombre de la compaa que se constituye es "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE

COMPAA LIMITADA" ARTICULO DOS.- DOMICILIO: El domicilio principal de la compaa es la ciudad de Ambato, Provincia de Tungurahua. La compaa podr establecer agencias, sucursales o establecimientos en uno o ms lugares dentro del territorio nacional o en el exterior, sujetndose a las disposiciones legales correspondientes y siempre que exista acuerdo favorable de la junta general de socios. ARTICULO TRES.- OBJETO SOCIAL: El objeto social de la compaa consiste en: a) La prestacin de servicios de correo y Courier b) La prestacin de servicios relativos a la transferencia de remesas desde y hasta el Ecuador, para lo cual podr

efectuar transferencia de fondos, as como emttir giros contra sus propias oficinas o las de instituciones nacionales o extranjeras, c) La prestacin de servicios de intermediacin para la adquisicin de bienes inmuebles y muebles, tales como el corretaje, consignacin, distribucin, encargo de ofertar o demandar contratos, actos de operacin; de (la participacin en procesos de licitacin o de concursos pblicos de ofertas, sea de manera individual o conjuntamente con otras personas naturales o jurdicas, referidas a la prestacin de servicios regulados por la Ley de Consultara. En cumplimiento de su objeto social, la compaa podr celebrar todos los actos y contratos permitidos por la ley; podr ejercer la representacin de personas naturales y jurdicas, y, podr constituirse en representante, distribuidora, comisionista o consignataa de los servicios contemplados en su objeto social. ARTCULO CUATRO.- PLAZO: El plazo de duracin de la compaa es de noventa y nueve aos (99), contados desde la inscripcin de esta escritura pblica en el Registro Mercantil. La compaa podr disolverse antes del vencimiento del plazo indicado, o podr prorrogario, sujetndose, en cualquier caso, a las disposiciones legales aplicables. La Escritura de Constitucin de compaa est dada por la resolucin numero 07.A.DIC.293 de la Intendencia de Compaas de Ambato con su registro el 20 de Agosto del 2007 bajo el nmero 588 del Registro Mercantil; quedando archivado tos respectivos documentos con fecha 4 de septiembre del 2007.

Misin.

Brindar servicios rpidos, confiables y seguros en la entrega de dinero; manifestar un servicio de logstica integral a travs de Courier, al transportar las encomiendas y sen/icios colaterales con calidad, eficiencia y de acuerdo a sus requerimientos, satisfaciendo sus necesidades con excelencia y tica.

Visin.

Que EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA LTDA sea reconocida como una empresa de clase mundial, contando con el compromiso de nuestros representantes nacionales e incurstonando en el mercado internacional mediante sucursales propias y franquicias, basadas en la filosofa de servicio.

Valores.

Responsabilidad.

Cumplir con nuestros objetivos, tareas y actividades encomendadas de acuerdo a los procesos definidos, en una forma eficiente, oportuna y con calidad. Responder por los actos y decisiones que tomamos y por los compromisos que asumimos.

Honestidad.

Actuar con la verdad, claridad, coherencia y transparencia en nuestros actos. Respeto por el patrimonio de la empresa, ideas y cosas de los dems.

Ser leal y sincero a los principios y valores de la empresa, obrando con tica humana y profesional.

Puntualidad.

Cumplir nuestros compromisos con exactitud, respetando a los dems.

Orden.

Mantener una adecuada organizacin de nuestras actividades, de nuestro tiempo, de los tiles, herramientas, equipos y materiales.

Iniciativa.

Sentido de obrar por si solos.

Proponer soluciones y alternativas ante los eventuales problemas.

Aportes de investigaciones administrativas.

Conforme al diseo de contingencia organzactonal que nos da una estructura que responde a una triloga que considera: estrategia, estructura y ambiente, tenemos que (a estructura organizacional de una empresa depende de las condiciones internas como extemas del entorno en el cual desarrolla sus actividades en un perodo de tiempo determinado, la forma, tcnicas y la estrategia con las que se desenvuelve; es necesario determinar una relacin entre estructura y metodologa para llevar a cabo sus operaciones. Es importante indicar que todo cambio de estrategia origina cambios en lo organizacionaf, ya sea por la incorporacin de nuevos

mercados, nuevos productos, exigencias del entorno, que requieren de la modificacin de una estructura centralizada, a otra con ms independencia de los diversos niveles organizaconates con la finalidad de tener una capacidad de respuesta ms gil y adecuada a las nuevas expectativas generadas.

El diserto de estructura mencionado tiene relacin con el enfoque de Sistemas, ya que en ambos casos las investigaciones hacen referencia a la relacin existente entre las partes de la organizacin, con lo cual se consideran los factores de un proceso y su interaccin con otros procesos que son complementarios y estos a su vez con la estrategia y el entorno. Se considera que bajo esta estructura se renen los mejores aportes y conocimientos de la teora administrativa que responden de mejor manera a la amplia gama de problemas que se presentan en el campo organizacional.

2.2

Fundamentacin filosfica.

Los procesos de investigacin en las reas administrativas han generado cambios en las sociedades.

Los enfoques integrados holsticos, son una necesidad insustituible. La cultura de la calidad originalmente desarrollada para las manufacturas, hoy tienen amplia difusin en las empresas de servicios.

Las nuevas herramientas de gestin han dejado de ser terica administrativa para ser instrumentos de aplicacin obligada.

La administracin en las organizaciones financieras tienen implicaciones profundas, tanto por que permiten una gestin en tramites de efectividad y eficiencia, como por que permiten detectar de manera oportuna, diversos aspectos de la situacin financiera de la empresa.

Las herramientas de gestin involucran de manera surtida a pagos monetarios, estadsticos en especial. Pues la calidad de los procesos administrativos, la calidad del servicio ofertado debe ser medida, cuantificada y evaluada.

Es ms las nuevas tendencias, los nuevos paradigmas se los suelen calificar como "Filosofa Administrativa", por que implican todos los recursos, en especial el referente al talento humano.

2.3

Fundamentacion legal.

La

estructura organizacional

de

la

Empresa

de

Giros

Envos

Internacionales "EQUINOCCIAL MONEYGHANGE", y las actividades que a travs de esta se desarrollen deben cumplir con requerimientos legales determinadas por el Estado Ecuatoriano; como son:

- Constitucin de la Repblica. - Cdigo Civil.

- Cdigo de Trabajo.

- Ley de Compaas. - Ley de Consultara.

- Disposiciones y control del CONSEP.

- Ley de Rgimen Tributario Interno y Reglamento respectivo.

- Ley de Seguro Social. - Disposiciones y Reglamento Mercantil. - Disposiciones y Reglamento Municipal.

2.4

Fundamentacin terica.

2.4.1 La estructura organizacional.

2.4.1.1

Componentes de la administracin integral de servicios.

"Cuando analizamos estrategias de mercado para bienes manufacturados, los gerentes de marketing subrayan por lo general cuatro elementos estratgicos bsicos: producto, precio, plaza o (distribucin) y promocin o (comunicacin). De modo colectivo, estas categoras se conocen como las cuatro P de la mezcla de marketing. Sin embargo, la naturaleza distintiva de los desempeos del servicio, sobre todo los aspectos como la participacin del cliente en la ejecucin y la importancia del factor tiempo, exigen que se incluyan otros elementos estratgicos. Con el fin de captar la naturaleza de este reto, usaremos un enfoque integral de administracin de servicios, que destaca las variables de decisin estratgica que enfrentan los gerentes de las empresas de servicio."1

Por lo manifestado anteriormente se tiene que las empresas tienen como objetivo principal la satisfaccin de las necesidades de los clientes, esto implica la produccin de bienes o la prestacin de servicios en condiciones cualitativas y cuantitativas de eficiencia que se traducen en calidad,

LOVELOCK, Reynoso. (2004). ADMIN1STARCIN DE SERVICIOS. Ed. Rearan Educacin. Mxico. P. 43.
1

relacionadas en los aspectos como: tiempo de entrega, precio y niveles de operatividad adecuados a las expectativas del mercado.

Toda empresa tiene dos fundamentos: tcnico y comercial.

Estos para una adecuada prestacin del servicio desarrollan funciones, tales como:

Administrativa.

El Proceso Administrativo tiene funciones que deben ser aplicadas para que la organizacin ejecute sus actividades con eficiencia y eficacia como resultado de un adecuado aprovechamiento de los recursos de la empresa,
as:

La previsin es el aspecto del proceso que en funcin de las futuras condiciones que una empresa tendr, fijar los cursos fundamentales de accin, responde al cuestionamiento qu puede hacerse? En su orden es necesario para poder ejecutar una previsin adecuada el fijar los objetivos, el determinar y analizar tos factores positivos y negativos que incidan en la consecucin de tos mismos, establecer una coordinacin de los medios y mecanismos de diversas maneras, que en un momento determinado nos permitan utilizar el ms adecuado de acuerdo a los planes.

La planificacin nos permite la ejecucin de las acciones dentro de un determinado lmite de tiempo con el establecimiento adecuado de los recursos necesarios que nos permitirn lograr un objetivo, en esta etapa se satisface el cuestionamiento qu se va hacer? Para la ejecucin de esta, es necesario tener en cuenta cuales sern las circunstancias futuras de la empresa, as como, qu relacin se establecer entre los objetivos finales y la forma de obtenerlas.

El aspecto de la organizacin guarda relacin con la determinacin de las actividades necesarias para alcanzar una meta, para lo cual se establecen grupos o secciones de individuos a ios que se tes asigna la ejecucin de las mismas; en s es proporcionar condiciones y relaciones para la ejecucin adecuada del plan, responde al requerimiento de Cmo se va hacer?. Este aspecto del Proceso Administrativo nos permite alcanzar los objetivos de una manera eficiente; asignar adecuadamente autoridad, responsabilidad para ia ejecucin de las tareas; eliminar la duplicidad del trabajo y establecer canales de comunicacin adecuados.

A la direccin le corresponde coordinar adecuadamente los procesos y las personas con la finalidad de alcanzar una meta, a travs de la gestin adecuada del recurso humano, material, econmico y tcnico; para lo cual ser necesaria la ejecucin de manera interdependiente de las actividades de previsin, planificacin, organizacin, integracin, direccin, coordinacin y control, en si implica el ver que se haga.

El agrupar las etapas e integrarlas es el proceso que le corresponde a ta coordinacin, su caracterstica es la de sincronizar tas actividades de tal manera que funcionen de una manera armnica evitando el aparecimiento de problemas que causen o motiven paralizaciones o fricciones, as como, el manteniendo de un ambiente adecuado en cuanto a las relaciones humanas; con esto se satisface et requerimiento de Quin o quines han realizado?

El control nos da la seguridad de que las actividades estn siendo desarrolladas de acuerdo con la instrucciones dadas y las normativas establectdas, con esto se establece el Cmo se ha realizado?; es necesarto la aplicacin de la supervisin personal, control de procesos y mecnico, control de documentacin.

"Proceso. La creacin y la entrega de los elementos del servicio a los clientes requieren el diseo y la implementacin de procesos eficaces que descrbanle mtodo y la secuencia de las acciones con los que funcionan los sistemas operativos de servicio. Los procesos mal diseados molestan a los clientes cuando experimentan una entrega del servicio ineficaz, burocrtico y lento.

De modo similar, los procesos deficientes dificultan el trabajo de los empleados que estn en contacto con los clientes, lo que da como resultado

una baja productividad y un incremento en la probabilidad de fallas en el servicio."2

Por lo cual se establece que k> administrativo guarda relacin con la gestin que depende de la informacin con que se cuente y segn esta la visualizacion clara en el manejo de tos recursos, establecindose un proceso de retroalimentacin que permita planificar adecuadamente la empresa, asi:

- Tener un adecuado proceso de seleccin de personal que tenga las caractersticas ms adecuadas a las exigencias de los diversos puestos.

- Contar con procesos de capacitacin dirigidos a todos los niveles que mejoren la eficiencia en la prestacin del sen/icio.

- Que las relaciones laborales con el personal se enmarquen dentro de las disposiciones legales.

- Evitar la duplicidad de funciones, a travs de un manual adecuado de funciones.

- Los organigramas estructural y funcional que permitan establecer los niveles administrativos, la autoridad y coordinacin.

LOVELOCK, Reynoso. (2004). ADMINISTARCIN DE SERVICIOS. Ed. Pearson Educacin. Mxico. P. 44.

Elementos de la Empresa.

"Evidencia fsica. La apariencia de los edificios, tos jardines, los vehculos, el mobiliario de interiores, el equipo, los integrantes de personal, los letreros, los materiales impresos y otras seales visibles ofrecen evidencia tangible del servicio de una empresa. Las empresas deben manejar evidencia fsica con cuidado porque esta ejerce un fuerte impacto en la impresin que reciben los clientes. En servicios que poseen pocos elementos tangibles, por ejemplo a las aseguradoras, se emplea con frecuencia la publicidad para crear smbolos as, una sombrilla seguridad."3 podra representar proteccin y

Este aspecto est relacionando a los recursos que la empresa necesita para el desarrollo de su actividad y de cuya gestin depender el logro de los objetivos, as:

- Recursos humano.

- Recurso material.

- Recurso financiero.

- Recurso tecnolgico.

LOVELOCK, Reynoso. (2004). ADM1NISTARCIN DE SERVICIOS. Ed. Pearson Educacin Mxico. P. 45.
3

Es necesario sealar que las empresas no cuentan con una ilimitada cantidad de recursos, esto origina restricciones que deben ser

adecuadamente administradas para que no se produzcan paralizaciones y retrasos en la prestacin del servicio. Recurso Humano.

"Personal. Muchos servicios dependen de la interaccin personal directa entre los clientes y los empleados de una empresa la naturaleza de estas interacciones ejerce una fuerte influencia en las percepciones del diente en cuanto a la calidad del servicio. Los clientes valoran a menudo la calidad del servicio que reciben con base en la evaluacin que hacen del personal que proporciona el servicio y adems hacen juicios sobre los clientes con los que se encuentran. Las empresas de servicio exitosas dedican una gran parte de su trabajo a reclutar, capacitar, motivar y retener a su personal y tambin intentan con frecuencia dirigir el comportamiento de sus clientes." 4

Es evidente que el Recurso Humano es uno de los factores fundamentales en el desempeo y desarrollo de las actividades empresariales, debe ser gestionado de tal manera que nos permita explotar todas sus

potencialidades, los cuales se revertieran en alcanzar niveles altos de satisfaccin de nuestros cuentes ya que es el factor que ms tiene contacto directo con ellos, transmitindoles nuestra predisposicin a servirlos y a su vez receptando sus reacciones positivas o negativas a nuestras acciones.
LOVELOCK, Reynoso. (2004). ADMINISTARCIN DE SERVICIOS. Ed, Pearson Educacin. Mxico. P. 45.
4

Dentro de la empresa el Recurso Humano est conformado por los diferentes niveles jerrquicos que forman parte de la estructura empresarial, as:

Grfico 2.1 Niveles Jerrquicos.

Ejecutivo

Asesor
Auxiliar Operativo Fuente: REINOSO, Vctor El Proceso Administrativo y su Aplicacin en las Empresas. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2007).

Recursos Materiales.

De la existencia de estos recursos depender que el recurso humano pueda alcanzar los objetivos de prestacin del servicio, esto debe ser mantenido en niveles de disponibilidad suficiente tanto en cantidad como en calidad; as

tenemos:

- Insumos.
- Vehculos, equipos, accesorios.

- Infraestructura.

- Instalaciones. - Enseres y materiales de escritorio. Recursos Financieros.

Dentro de la cadena de recursos, es la base para la consecucin de los otros, se halla integrado por:

- Capital social. - Ingresos. - Utilidad (retenida para inversin). - Documentos financieros (bonos, letras, valores, etc.). - Rendimientos financieros. - Inversiones y sus rendimientos.

La gestin est vinculada a la direccin ejecutiva del negocio y a la alta direccin, es necesario que se cuenten con polticas adecuadas de financiamiento; as como, de un anlisis y evaluacin adecuada de las fuentes ms idneas para suministro de este recurso.

La obtencin del dinero en la empresa es suministrado por tas ventas o por el financiamiento sea interno o extemo, estos estarn supeditados a la

20

Microcrdito para Plazas y Mercados Sirve para actividad laboral de un segmento de socios, con montos hasta 600 usd. C'on un garante si no tiene bien propio o sin garante en caso de poseerlo.

A ulomtico. Destinado para cubrir cualquier necesidad del socio con calificacin A o su tamilia, con montos hasta $2.000 usd. con la firma de un pagar.

Sin Base. Destinado para cubrir cualquier necesidad del socio o su familia, con montos hasta $4.000 usd. con garante.

Crdito de Almacn.

Destinado para todos los socios de la cooperativa eon montos varios, ya que son de acuerdo al producto que adquiera en el almacn de la misma, con garante.

Crditos sobre ahorros.

Destinado para cubrir cualquier necesidad del socio o su familia, con montos hasta 70% en relacin a los saldos ahorrados.

Crdito Venia de Celulares.

Destinado a los socios para que puedan adquirir un plan telefnico con las operadoras Movstar y Porta.

21

Servicios cooperativos

Fondo mortuorio.Ayuda econmica que se entrega al socio o familiares.

Fondo de proteccin de Saldos: Se lo otorga en los crditos por fallecimiento del socio, el crdito queda cancelado.

Atencin Mdica y Odontolgica. I.u Cooperativa cuenta con un mdico general y un odontlogo para la atencin de los socios y de 2 familiares ms.

Seguro de Vida y Accidentes. Dependiendo las condiciones del caso se le entrega un valor por muerte o por hospitalizacin.

2.2 Fundamentacin Filosfica l . l enfoque paradigmtico elegido para el presente trabajo nvesligativo fue el crtico propositivo, el cual se ha establecido la problemtica en la cooperativa a partir del inadecuado proceso de anlisis de crdito y como afecta al mejoramiento de los niveles de productividad y cartera vencida en la Cooperativa de Ahorro C'rdito y Vivienda I,a Merced Ltda., por tanto es necesario establecer una propuesta que permita mejorar sus procesos y su productividad.

2.3 Fundamentacin Legal Ln el desarrollo del presente trabajo, se ha considerado como tundamentacin legal artculos determinados por la Ley de Cooperativas, ya que la Direccin Nacional de Cooperativas {DNC) y el Ministerio de Inclusin Lconmica y Social (MIHS). para el control de las Cooperativas de Ahorro y Crdito (COAC's), se rigen de conformidad a lo determinado por sta Ley y disposiciones que fija la DNC, adems porque la

Cooperativa de Ahorro Crdito y Vivienda La Merced Ltda. no est bajo la regulacin de la Superintendencia de Bancos.

Ln la ley de Cooperativas:

ltulo I NATURA!,H/A Y LINKS

Art. L- Son cooperativas las sociedades de derecho privado, formadas por personas

naturales o jurdicas que. sin perseguir finalidades de lucro, tienen por objeto planificar \r actividades o

manejada en comn y formada con la aportacin econmica, intelectual y moral de sus miembros. Art. 2.- Los derechos, obligaciones y actividades de las cooperativas y de sus socios se regirn por las normas establecidas en esta Ley, en el Reglamento Genera!, en los reglamentos especiales y en los estatutos, y por los principios universales del cooperativismo.

Arl. 3.-

Las cooperativas no concedern privilegios a ninguno de sus socios en

particular, ni podrn hacer participar de los beneficios, que les otorga esta Ley. a quienes no sean socios de ellas, salvo el caso de las cooperativas de produccin, de consumo o de servicios que, de acuerdo con lo establecido en esta Ley o en el Reglamento General, estn ctutori/adas para operar con el pblico.

Ttulo III

DL LOS SOCIOS

An. 1 1.- Siempre que llenen los requisitos establecidos en el Reglamento General y en el Lstatuto. pueden ser socios en una cooperativa:

23

a) Quienes tengan capacidad civii para contratar y obligarse:

h) Los menores de I 8 aos y cuantos se hallen bajo tutela o curadura, que lo hagan por medio de su representante legal:

c) Los menores comprendidos entre los 14 y los 18 aos de edad, por s solos, en las cooperativas estudiantiles y juveniles: y.

d) Las personas jurdicas que no persigan fines de lucro.

Ttulo IV ESTRUCTURA I N T E R N A Y A D M I N I S T R A C I N

Art. 30.- El gobierno, administracin, contralora y fiscali/acin de una cooperativa se har a travs de la Asamblea General de Socios, del C'onsejo de Administracin, del Consejo de Vigilancia, de la Gerencia y de las Comisiones Especiales, de conformidad con las atribuciones sealadas en esta Ley. en el Reglamento General y en el estatuto para cada uno de dichos organismos.

2.4 Marco conceptual. 2.4.1 Pasos para Identificacin, Seleccin y Diagramacin de Procesos

Seleccin de un proceso

Que es un proceso ce rahujo? Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas, o actividades y tiene un principio y un final. Utilizando nputs. produce bien un producto tangible o bien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a los nputs de una forma sencilla.

24

Hay tres elementos importantes en un proceso: 1. Valor agregado: Aquellas que transforman los datos c insumes para crear informacin y productos o servicios para el cliente. 2. Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la informacin y productos. 3. Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspuso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

Proceso
Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los nputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs transformndolos o utilizndolos para producir algo nuevo.

Inpu

Los

materiales,

equipamiento,

informacin,

recursos

humanos,

monetarios,

condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo el proceso.

Kl producto o servicio creado en el desarrollo del proceso: el cual se entrega al cliente.

INIMJT

-PROCESO

OUTPUT

Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la poblacin puede tener un aspecto parecido al de la Figura 1.

25

INPUT

PROCESO Pasos, actividades: Poner en marcha el coche

-* OUTPUT

Coche Conducir hacia el sur hasta la calle Park Conductor, gasolina Girar a la izquierda Conducir 1.8 millas hacia el este Llaves Detenerse frente al nmero 320 de la calle Park Viaje finali/.ado

Fig. 1 De los inputs a los outputs. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway. Puede que se le ocurran otros inputs que podran ser relevantes en este proceso. De la misma manera, el nmero de pasos podra ser mucho mayor. El output de este proceso es ms bien un servicio que un producto tangible. Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio -que tienen altura, peso, color, olor- y que pueden ser enviados a un cliente. Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por ejemplo llevar a alguien a algn sitio, resolver el problema de otra persona, o arreglarle alguna cosa.

26

Muestra de Procesos La siguiente es una lista de procesos tpicos que se desarrollan dentro de las organizaciones. Lea detenidamente esta lista y seleccione aquellos procesos que se desarrollan dentro de su organizacin. Normalmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola organizacin. rara los clientes externos: Venta de un producto o servicio. Reparacin o mantenimiento de un producto. Tramitacin de garantas. Reparto o distribucin de productos. Facturacin. Respuesta a las preguntas de los clientes. Fabricacin. Recepcin de pedidos. Gestin de proyectos. Preparacin de la memoria anual. Procesos internos, de apoyo: Registro de patentes. Investigacin bsica. Limpieza. Mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos. Celebracin de sesiones de formacin. Distribucin del correo. Contestar el telefono.

26

Muestra de Procesos La siguiente es una lista de procesos tpicos que se desarrollan dentro de las organizaciones. Lea detenidamente esta lista y seleccione aquellos procesos que se desarrollan dentro de su organizacin. Normalmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola organizacin. Para los clientes externos: Venta de un producto o servicio. Reparacin o mantenimiento de un producto. Tramitacin de garantas. Reparto o distribucin de productos. Facturacin. Respuesta a las preguntas de los clientes. Fabricacin. Recepcin de pedidos. Gestin de proyectos. Preparacin de la memoria anual. Procesos internos, de apoyo: Registro de patentes. Investigacin bsica. Limpieza. Mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos. Celebracin de sesiones de formacin. Distribucin del correo. Contestar el telfono.

27

Procesos de gestin: Elaboracin de presupuestos. Aprobacin de los viajes. Tutora/ evaluacin. Desarrollo de las aptitudes de! personal. Determinacin de objetivos. Comunicacin. Contratacin/despido. Obtencin de recursos: humanos, financieros, materiales y de equipamiento. Creacin de informes. Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes externos, mientras que otros producen para clientes que son empleados de la propia organizacin. Probablemente, habr seleccionado ms procesos de la ltima parte de la lista precedente que de la primera. Esto se debe a que la mayora de las organizaciones tienen procesos similares a nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo esto es lo que distingue una organizacin de otra. Cliente Externo Usuario del producto o servicio global de una organizacin que no es un miembro de la misma. Cliente Interno Usuario de productos o servicios de la organizacin que es un miembro de la misma. Cuntos Procesos? Una gran mayora de personas es capaz de identificar de tres a ocho procesos diferentes en los que forman parte. Algunos directivos encontrarn que trabajan con una docena o

28

ms de esos procesos. As que podrn identificar dos o tres procesos que ocupan la mayor parte de su tiempo o que son los ms importantes. Si puede escoger, debera seleccionar un proceso que sirva a los clientes externos a su organizacin ya que en estos se encuentra el origen de la satisfaccin al cliente.

Desde qu Pimo de Vista?

Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de empleados es cmo su nivel en la organizacin afecta a lo que ellos piensan de cmo deberan ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2. representa un gran taller de reparacin de coches. Si le pedimos al dueo (o mximo directivo) que haga una lista de procesos, la lista puede tener el mismo aspecto que la organizacin funcional (departamental) del negocio.

MXIMO DIRECTIVO PROCESOS MACRO (FUNCIONES)

2 3 4

Ventas, proceso markcting de

Proceso contratacin

de Proceso reparacin

de

Proceso facturacin

de Contabilidad, pago nminas de

Fig.2 Visin funcional desde arriba. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

29

Proceso Macro

Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las delimitaciones funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones o el proceso de contabilidad). Para completar el proceso es necesaria la intervencin de varios miembros de la organizacin.

Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cules son los procesos del negocio, puede que piense que son como los que se ilustran en la Figura 2.1 -la funcin de reparacin compuesta por una serie de procesos diferentes, de menor magnitud

MACROPROCESO DE REPARACIN

Proceso de Inspeccin

MOTOR, TUBO DE ESCAPE

Diagnstico, proceso de evaluacin

Carrocera

Fig.2.1 Visin funcional de un nivel medio. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

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Pregunte a uno de los mecnicos con ms experiencia acerca de los procesos, y le har una lista compuesta por bloques de trabajo todava ms reducidos, tal como se ilustra en la Figura 2.2 -es lo que llamamos microprocesos.
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MACROPROCKSO I>K RKl'AR ACIN

MOTOR, TUBO DE ESCAPE

(SUB () MICROPROCESOS)

Proceso de cambio de silenciador

Proceso de puesta a punto

Proceso de sustitucin de correas

Proceso de revisin del motor

Fig. 2.2 Visin desde un nivel micro. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

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Proceso Micro o Microproceso

Hs un proceso ms definido el mismo que est compuesto de una serie de pasos y actividades detallados y podra ser llevado a cabo por una sola persona.

F,n otras palabras, hay maero (grandes) procesos que se pueden descomponer en ms y ms mieroproeesos ms pequeos segn se vayan necesitando distintos niveles de espcciali/acin. De este modo un proceso se define por la persona que se ocupa de que se lleve a cabo (la persona que crea el output). Desde el momento que un grupo o un individuo son los responsables del proceso desde su inicio hasta el fin se puede considerar como un proceso propiamente sea cual sea su magnitud.

Una diferencia importante porque..

Cuando los ejecutivos se embarcan en la mejora de procesos, no es de sorprender que tiendan a identificar procesos grandes, multifuncionales, para su posterior examen: as es como ellos ven las cosas. Si no cuentan con un compromiso para red sear la totalidad de la empresa, puede que encuentren los resultados de estos esfuer/os desalentadores debido a la magnitud y complejidad de la tarea. Una alternativa consiste en empezar por los procesos ms pequeos, por los mieroproeesos que, cuando se consiguen mejorar uno a uno (por el nivel de personas que mejor conocen los detalles), proporcionan mejoras significativas multifuncionales a nivel maero, global. FJ percibir la diferencia entre los micro y los macroprocesos le permitir descomponer las deas generales o globales de mejora en partes ms pequeas, ms manejables.

Como se puede ver. todas las organizaciones se componen de cientos incluso de miles de procesos entrelazados, y ah est el poder de la mejora de procesos. En la medida en que cada empleado tenga la delegacin de autoridad para optimizar sus procesos, poco a poco, se podr mejorar la empresa en forma global.

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Proceso del Cliente

Algunas veces resulta til realixar el diagrama de un proceso desde el punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista del empleado. Un ejemplo: el equipo de un gran hospital seleccion el proceso de admisiones para mejorarlo. F,n lugar de hacer un diagrama de las tareas desempeadas por el personal del hospital para admitir un paciente, hicieron el diagrama de las rutas, tareas, firmas y otros requerimientos exigidos al paciente. El equipo qued horrorizado al ver que cada paciente tena que dar ms de 40 pasos y andar ms de media m i l l a para ser admitido en el hospital.

Inventar Procesos Nuevos

Finalmente, muchas veces nos preguntan si la metodologa seguida para diagramar se puede utilizar para planificar y crear procesos nuevos. Absolutamente todo vale y contribuye al esfuerzo de planificacin.

I,os procesos de trabajo convierten los inputs en oulputs y tambin aaden valor a los inputs.

Algunos outputs se entregan a los clientes externos, otros a los clientes internos. Muchos de los procesos que producen outputs para los clientes memos son los mismos, en todas las organizaciones.

Los procesos extensos, multifuncionales en los que participa mucha gente se pueden llamar macroprocesos. Los ejecutivos y altos directivos tienden a considerar y elegir macroprocesos para mejorarlos. Los procesos menores, locales, se pueden llamar microprocesos. Los empleados tienden a considerar el trabajo que realizan como microprocesos.

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Toda organizacin tiene cientos -incluso miles- de procesos de trabajo. Una manera de abordar los grandes macro procesos es descomponindolos en los microprocesos que los componen y mejorar estos mieroprocesos, uno por uno.

Diagrama de un Proceso Primario Kl proceso primario o principal es la columna vertebral de la totalidad de su proceso de trabajo. Lst compuesto por los pasos o actividades necesarias que deben suceder para producir su output. A partir de estas actividades, empezar a disear un diagrama de flujo de su proceso principal. Proceso Primario Los pasos o actividades bsicas que van a producir el outpu -los imprescindibles, sin lo superfluo. Todo el mundo realiza estas actividades- sin discusin. Pasos, A cavidades Cada paso, tarea o actividad dentro de un diagrama de flujo se describe dentro de un rectngulo. La Figura 3 ilustra tres pasos del proceso de limpiar despus de cenar.

Barrer el suelo Lavar los platos

Sacar la basura

Fig.3 Varios pasos despus de cenar. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente; Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

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A continuacin, tal como se ilustra en la Figura 3.1., los rectngulos de las actividades se colocan por orden en funcin de la secuencia con la que ocurren.

Primero.

Lavar 1 os platos

Despus.
larrer el suelo

Por ltimo.

Sacar 1a basura

Fig.3.1 Pasos por orden. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Cialloway.

Las Hechas que muestran la direccin (orden) de las tarcas estn hechas a lpiz, con puntos para representar unas lneas temporales, no demasiado marcadas. Puede que queramos cambiar las cosas de sitio y borrar algo antes de terminar. Si las lneas se hacen con tinta resultan menos flexibles.

Los inputs, ilustrados en la Figura 3.1.2 se representan como paralelogramos relacionados con el paso en el que se utilizan. Asimismo, el output tambin aparecer representado por un paraleogramo.

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INPUTS
Agua Caliente

PROCESO
Jabn Lavar l<>s

Estropajo

platos

OUTPUT
Escoba

Barrer el sucio

Bolsa/Cubo

Sacar la

basura
Cocina Limpia

Fig. 3.1.2 (nputs y utputs. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas por dos o ms personas, generando un proceso paralelo, tal como se lustra en la Hgura 3.2

Proceso Paralelo

Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) que tiene lugar simultneamente {al mismo tiempo) que el proceso primario. Puede formar o no formar parte del proceso principal.

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Ambas Personas Recogen la mesa

Persona 1

Recoge los platos

Guarda en la nevera las sobras

Persona 2

Lava los platos

Barre el suelo Saca la basura

i
Secan los platos

Fig. 3.2 Un proceso paralelo. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de ianne Galloway.

Ciclo de Tiempo

Hs la cantidad total de tiempo requerido para completar el proceso, desde el principio hasta el fin. Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo de tiempo. Pero normalmente suelen requerir ms recursos ya sea humanos o de maquinaria. En el ejemplo previo, una mquina lavaplatos automtica podra reemplazar a una persona pero las tarcas deberan ser reorgani/adas puesto que la mquina lavaplatos automtica no puede ni recoger la mesa ni recoger los platos.

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Un proceso est compuesto por pasos, tareas, o actividades (trminos intercambiables).

Cada paso se representa mediante un rectngulo.

Los inputs (y sus proveedores) se representan mediante paralelogramos.

Kl proceso primario est compuesto por aquellos pasos por los que todas las personas siempre pasan.

Un proceso paralelo est compuesto por una serie de pasos llevados a cabo por alguien o algo simultneamente al proceso primario.

Las lneas y Hechas muestran la direccin o secuencia del proceso.

Pasos para Disear o Redisear un Proceso

Brainstorm o tormenta de ideas. En un flip chart, anote una lista de tareas o actividades -cosas que usted hace. F,n esta fase, no se preocupe por el orden, nivel de detalle, o la precisin. Recuerde que un brainstorming no implica reali/ar ningn tipo de j u i c i o o evaluacin. Sin embargo, debe tener presente que est haciendo una lista de las cosas tal como son ahora y no de como deberan ser.

Para ganar tiempo, reparta papelitos de notas post-it de 3x5 y un bolgrafo a dos o tres personas. A medida que se realizan las anotaciones en llip chart. escriba cada tarea o actividad en un papel de notas post-it individual. Puesto que est anotando lo que la genle hace, cada tarea debera incluir un verbo (del tipo pagar, seleccionar, lavar) y su objeto correspondiente (empleado, surtidor

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previsiones. La mayora de las actividades mensuales, anuales o definidas para un perodo de tiempo determinado forman parte de otro proceso genrico. Si no puede decidir/aceptar si la actividad pertenece al proceso, djela. Si forma parte de otro proceso, tendr problemas cuando ms tarde la tenga que hacer encajar dentro de un diagrama de flujo, y entonces la podr descartar. Examine cada una de las tareas restantes y sitelas en uno de los dos grupos/eategoras siguientes: Aquellas tarcas que siempre tienen que llevarse a cabo obligatoriamente, para producir su output (sin esta actividad no puede haber outpul). Aquellas tareas que se desarrollan algunas veces, segn cul sea la situacin segn las preferencias personales de eada uno (pueden aadir valor al output. pero no son absolutamente esenciales para su creacin). La decisin del equipo debe ser unnime a la hora de introducir una tarea en la categora que tiene que ocurrir. Kl grupo o categora del tiene que ocurrir representa su proceso primario. Si se le ocurren otras tarcas que se deberan incluir en alguno de los grupos, escriba papeles de notas nuevos. Hlimine o descarte cualquier duplicidad de tarcas. Fditc o vuelva a escribir papeles de notas hasta llegar a conseguir consistencia en la redaccin de los mismos, ya sea aadiendo o eliminando palabras aclaratorias (adjetivos, verbos). Por ltimo, si distintas personas, departamentos, o funciones desempean algunas de las tareas, marque los papeles de notas con un punto de un determinado color, para que de este modo pueda identificar al individuo, departamento, o funcin del que procede.

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Seleccionar el formato del diagrama de flujo. Los diagramas de Mujo pueden ser verticales u horizontales. Realice su eleccin basndose en el tamao y en la naturaleza de la pared o de la mesa de la que dispone. Tambin podra utilizar un suelo enmoquctado si tiene menos de 40 aos, y no tiene problemas de rodillas. Enganche cada una de las hojas del flip chart en blanco -una tras otra- bien vertical u horizontalmente tal corno se ilustra en las Figuras 4.1 y 4.2.

Kig. 4.1 Formato vertical. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Calloway.

Est preparado para empezar a menos que tenga un proceso que involucre a varias personas o departamentos. Los mueroprocesos tienden a pasar de una persona, departamento, o funcin a otra y volver. Los inicroprocesos tienden a permanecer en un lugar y a ser completados por una sola persona o grupo.

S ha seleccionado un proceso macro, circulante, utilice el formato de bloques modificado.

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Fig. 4.2 Formato horizontalElaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway. Formato de Bloques Modificado

Divida cada hoja en dos columnas, ligeramente desiguales - la ms ancha para sus procesos primarios, la otra para todo el resto de personas, funciones o divisiones, lal como se ilustra en la Figura 5 Las tareas de los

Sus pasos,

Sus pasos,

cu

*
6

\0

cu

7
Las tareas de los Bloque horizontal

Bloque vertical

Fig. 5 Ejemplo formato de bloques modificado. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway. Formato de Diagrama de Bloques

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Para representar un macroproceso compuesto por varios procesos concurrentes o paralelos, necesitar parejas de hojas de flip chart, dispuestas una al lado de la otra, con una columna ms ancha para su proceso y una columna ms estrecha para cada una de las otras funciones/personas tal como se ilustra en la Figura 5.1

Si elige el formato diagrama de bloques, ganar el premio a la cantidad de papel usado, sin mucho esfuerzo.

Prepare el terreno ci juego. Cuente el nmero total de papeles de notas de larcas relativas a su proceso primario. Divdalo por dos. El nmero resultante corresponde a la cantidad de hojas de flip chart que necesitar. Casi ningn grupo piensa que vaya a necesitar toda esa cantidad de papel. Pero lo necesitar. Coloque bien las hojas de papel en su lugar, de acuerdo con el plan que haya escogido

1 'Stl'fl

Su proceso Otras personas, funciones, departamentos.

rhi
r]
Fig. 5.1 Ejemplo formato diagrama de bloques. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

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Si est trabajando en una sala que tiene una gran pizarra, compruebe primero si los papeles de notas post-it se pueden pegar en la pizarra (normalmente no se pegan). Para compensarlo podra pegar cada papclito de notas con cinta adhesiva. Recuerde tambin que las pizarras no se pueden enrollar y trasladar de un lugar a otro con facilidad.

Colocar las notas del proceso primario. Colocar el primer paso del proceso (lmite superior) en la parte superior de la primera pgina. Coloque el ltimo paso en la parte inferior de la ltima pgina. Los lmites se suelen representar en forma de valos. Puede utili/ar otro color o dibujar un valo con un rotulador para mostrar los lmites o mrgenes inferior y superior, tal como se ilustra en la Figura 5.2

Lmite paso Fig. 5.2 Forma del lmite. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

Coloque el resto de los pasos por orden. No ponga ms de dos o tres notas en una misma columna, en ninguna pgina. Ms adelante insertar muchas otras cosas. Todava no dibuje ninguna lnea o flecha. Guarde las notas algunas veces ocurre.

Trate de ser razonable. Considere cada paso de su proceso primario; es necesario para producir el output? Si no lo es, cambelo de sitio y pselo al grupo de algunas veces ocurre. Se ha olvidado de algn paso importante? Adalo. Lo que ha hecho, se parece a los ejemplos dados en las pginas anteriores? Si no es as, averige por qu y realice los ajustes necesarios.

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Diagrama de Rutas o Trayectorias Alternativas

Para que su diagrama sea verdaderamente til, tiene que describir y permitir la flexibilidad. No todos los vendedores venden exactamente del mismo modo. Los directivos gestionan de forma diferente no necesariamente mejor o peor, pero diferente.

Un diagrama de flujo rgido que ilustre una nica trayectoria lineal ser descartado por aquellos que no se comprometen a cambiar sus hbitos que funcionan bien nicamente por una cuestin de acatamiento.

LJ objetivo de ste diagrama consiste en representar trayectorias alternativas, en funcin de las circunstancias o de las preferencias personales. Recuerde que est representando esquemticamente su proceso tal como es, no como debera ser.

il smbolo que utilizaremos para representar una decisin que nos conduzca hacia una trayectoria alternativa ser el diamante o rombo, representado por un papel post-it cuadrado girado 45 grados tal como se ilustra en la Figura 6

Trayectoria o Ruta Alternativa

Una trayectoria o ruta a travs de un diagrama de flujo compuesto por unas o ms tareas opcionales y distintas a la trayectoria primara obligatoria. Va precedida de un diamante de decisin.

Diamante de Decisin Una figura con forma de diamante que plantea una pregunta y seala bien una trayectoria alternativa o bien un punto de inspeccin.

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45 grados

Fig. 6 Diamante de decisin con una pregunta, Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway. Un diamante de decisin siempre plantea una pregunta -sin excepcin- y requiere una respuesta. Hn casi todos los casos, la pregunta plantear alternativas del tipo si/no, tal como se ilustra en la Figura 6.1

La Figura 6.1 ilustra dos trayectorias alternativas, segn sea la respuesta a la pregunta Tengo que ir a recoger a mi hijo a su clase de gimnasia?

Recoger a su hijo de su clase de gimnasia

Ir al gimnasio

Fig. 6.1 Respuestas, trayectorias alternativas. FJaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

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Cada una de las tareas ocurren algunas veces requieren su propio diamante de decisin. Cuando va a la estacin de servicio, slo algunas veces Baja del coche. Por qu? Cul es la decisin o circunstancia que le hace bajar del coche? Convierta su respuesta en pregunta e introdzcala en un diamante de decisin. La Figura 6.2 ilustra un proceso de pensamiento compuesto por tres pasos para la creacin y calificacin de un paso ocurre algunas veces con su diamante de decisin. Primero Asociar una tarea tipo sucede algunas veces con un diamante de decisin en

Bajar del Coche

A continuacin Piense por que dara ese paso opcional (bajo qu condiciones o circunstancias?) Escrbalo en forma de pregunta
Estacin de servicio tipo auto servicio?

Bajar del Coche

Termine por Colocar a ambos (diamante y tarea) en el orden que les corresponda dentro del proceso. Esboce una trayectoria para el s y otra para el no. Conecte la lnea no con el

s_.

Bajar del Coche

Decirle al empleado lo que desea

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Fig. 6.2 Creacin de una decisin con alternativas de tipo si / no. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne alloway.

La Figura 6.3 es un ejemplo de Prepararse para ir a trabajar en que la tarea sueede algunas veces es Volverse a dormir.

Mantenga la trayectoria principal en sentido vertical, con ramificaciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Si est desarrollando una orientacin horizontal, mantenga la trayectoria principal desarrollndose de i/.quierda a derecha con ramificaciones adicionales entendindose hacia arriba y hacia abajo. Las trayectorias s y no pueden invertirse (no corresponder a la trayectoria principal, s al margen de la trayectoria).

Depende de cmo formule su pregunta. Si vuelve a formular la pregunta (Es fiesta o fin de semana?) podr invertir las direcciones de las trayectorias del s/no.

Algunas veces ocurre

Volverse a dormir

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Fig. 6.3 Posiciones si/no invenidas. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway. Un Diamante, Varias Trayectorias Los diamantes de decisin pueden dar lugar a ms de dos trayectorias. La Figura 6.4 representa que se puede elegir una de las tres opciones siguientes, segn la actividad que tenga su hijo despus de la escuela

Qu
actividad tiene hoy su

hijo despus de la escuela? Fiesti en una casa de amigos

,! Ninguna

Kntreno de gimnasia

V
Llevarle a casa de los amigos Llevarle a casa

Llevarle al gimnasio

Fig. 6.4 Trayectorias de respuesta mltiple. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

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Varios Diamantes

Algunas veces hay que tomar dos (o ms) decisiones antes de lomar una trayectoria alternativa. Bn la Figura 6.5, la tarca sucede algunas veces es desayunar tomada de! ejemplo prepararse para ir a trabajar.
Algunas veces ocurre

nenes tiempo para comer algo?

Fig. 6.5 Varias decisiones. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

Se deben cumplir las tres condiciones (deseo, disponibilidad de alimentos y tiempo suficiente) antes de alcanzar el paso o tarea alternativa. Una respuesta tipo no a cualquiera de las preguntas elimina la tarea y le lleva de nuevo a la secuencia primaria. De cualquier modo, tericamente, puede dibujar cualquier nmero de diamantes que le lleven hasta una tarea al margen de la trayectoria primaria.

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Especificidad,

Objetividad

Finalmente, estas preguntas de decisin merecen una especial atencin a la hora de ser formuladas. Cuanto ms especficas y objetivas (cuantificablcs) sean, mejor. La idea es que todo el mundo las pueda interpretar de la misma forma. Por ejemplo, la Figura 6.6 ilustra diferentes maneras de formular las decisiones sobre si desayunar o no.

es distinto de

es mejor que

Fig. 6.6 Objetiva versus Subjetiva. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

La gente responder mejor a la primera pregunta de cada par de preguntas. En ambos ejemplos, la segunda est abierta a una mayor interpretacin.

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Del mismo modo

es mejor que

Fig. 6.7 Objetiva versus basada en una opinin. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de F>rocesos de Dianne Galloway.

En la Figura 6.7, Necesitas un bao? permite que la gente tenga una mayor libertad en su aplicacin. Te has baado en las ltimas 15 horas? implica un cierto estndar. Si la gente utiliza su propio criterio o acta de acuerdo eon sus deseos subjetivos, podra reemplazar cualquiera de los dos por la Figura 6.8

Quieres
tomar un

bao?

Fig. 6.8 Decisin basada en un deseo. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

Representacin en el Diagrama de los Puntos de Inspeccin

Los puntos de inspeccin sirven para descubrir errores antes de que estos puedan llegar a afectar al cliente. Un paso ms avan/.ado. en cuanto a perfeccionamiento se refiere,

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intenta prevenir o evitar los errores. Sin embargo, como parte del proceso de elaboracin del diagrama de la situacin tal como es tendr que comprender cmo ocurren los errores en su proceso. La Figura 7 ilustra errores detectados por los clientes una vez entregado el producto o servicio, una situacin que resulta muy cara.

(oupu entregado)

Resolver los problemas

Fig.7

Fig. 7. Deteccin de un error despus de un problema. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

Punto de Inspeccin Una decisin superada/no superada, basada en unas normas objetivas, para comprobar un output en proceso. Se representa mediante un diamante de decisin del que salen dos o ms trayectorias. Puede llevar hasta un circuito (paso) de volver a repetir algn paso del trabajo o bien de volver a hacer todo el trabajo.

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Un punto de inspeccin es un tipo de diamante de decisin especial que generalmente conduce a una respuesta tipo superado/no superado. F.l trabajo que no supera la inspeccin hace que tenga que invertirse la direccin del proceso. El flujo progresa de arriba abajo, pero un fracaso o no superado obliga a dar marcha atrs en la direccin del proceso y a incorporar una tarea de volver a hacer el trabajo tal como se ilustra en la Figura 7.1

Revisar si falta algo

no

Aadir lo que falta

Fig. 7.1 Fin del proceso de deteccin de errores (antes de entrega) Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

Hl bucle rehacer algn paso de la Figura 7.1. se puede realizar varias veces - hasta que la mesa haya superado la inspeccin. La buena noticia es que a travs de la inspeccin se pueden detectar los errores antes que lo hagan los clientes. La mala noticia es que los bucles de repeticin alargan el ciclo de tiempo y, por lo tanto, el coste del proceso.

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Cuando el error es bastante grave, no basta con repetir parte del trabajo; hay que desechar el output y empezar de nuevo, tal como se ilustra en la Figura 7-2

PUNTO DE INSPECCIN

Fig.7.2 Fig. 7.2 Bucle de repeticin de todo el proceso. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

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Bucle de Rehacer el Trabajo

El resultado de un punto de inspeccin negativo. Un bucle de volver a hacer el trabajo aade pasos al proceso y generalmente conduce de nuevo hasta el diamante de inspeccin.

Bucle de Repeticin de Todo el Proceso

Otro resultado de un punto de inspeccin negativo, un bucle de repeticin de todo el proceso conduce hasta uno de los primeros pasos del proceso. Hay que repetir todos los pasos. Asociado con desperdicios.

Los bucles de repeticin de todo el proceso plantean el mismo dilema buenas/malas noticias que los de rehacer de parte del trabajo -es mejor descubrirlos antes de que lo haga el cliente, pero encarecen y alargan el ciclo.

Los puntos de inspeccin pueden estar formalizados -con inspectores y listas de comprobacin, o pueden ser ms bien de tipo fortuito o casual en los que alguien advierte algn tipo de problema y lo pone de manifiesto. Ambos tipos se pueden representar del mismo modo.

Especificidad,

Objetividad

Si estamos inspeccionando productos en un proceso de fabricacin, est claro que un punto de inspeccin que diga Tiene buen aspecto? dar lugar a unos resultados poco sistemticos o poco slidos. Al dar las dimensiones exactas estar dejando claro lo que quiere decir por buen aspecto (ver Figura 7.3). Todo el mundo interpretar las cuestiones de inspeccin especficas del mismo modo.

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Medias comprendida s entre 0.05 y

0.075 mm?

no superado

superado

Fig. 7.3 Criterios de inspeccin subjetivos versus criterios de inspeccin objetivos. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

Cuando trabajamos con procesos que producen productos menos tangibles, sentimos la tentacin de aceptar este tipo de estndares subjetivos, generales del tipo tiene buen aspecto? Suponga, como en la Figura 7.4, que utilizamos un vago criterio tipo tiene buen aspecto? para decidir si tenemos que volver a arreglarnos desde el principio o simplemente rehacer algn paso. Pregunte a todos los miembros del grupo cmo deciden si tienen buen aspecto y sin duda obtendr docenas de ideas diferentes -o peor an- ninguna idea (simplemente lo s, eso es todo). A estas alturas en la elaboracin de su diagrama, est en disposicin de decidir aceptar un punto de inspeccin subjetivo si est convencido de que representa la situacin tal

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como es. Marque la ficha o la nota de inspeccin con una gran estrella lnea roja. Esto significa vuelve hasta aqu y soluciona este punto. Si no, dedique un tiempo a intentar descubrir el criterio o norma objetivos (mensurable, observable).

PUNTO DE

INSPECCIN

Limpia. Eso es todo lo que significa Lleva un traje fantstico-Quiere decir que va mal peinada-No ensear nada que no se deba ensear-Para m no significa nada-

Fig. 7.4 Interpretacin de criterios subjetivos. Elaborado por: Mayra Lema. Fuente: Mejora Continua de Procesos de Dianne Galloway.

Los puntos de inspeccin ponen de manifiesto errores y defectos manera formal o informal.

Los puntos de decisin de inspeccin plantean una pregunta del tipo superado/no superado. Un fracaso invierte el flujo (retroceso hasta el principio del proceso). El bucle de cambio de direccin da lugar bien a un paso de rehacer parte del trabajo o bien a un bucle de volver a hacer todo el trabajo desde el principio. Los bucles de rehacer de algn paso requieren de algn o algunos pasos adicionales y se reincorporan al proceso primario por encima del diamante/paso de inspeccin. Los bucles de volver a hacer todo el trabajo (desechar) conducen hasta uno de los primeros pasos del proceso primario que se volver a repetir. Los puntos de inspeccin representan normas o estndares. Por lo tanto, deberan ser especficos, objetivos y cuantificables. Estos son varios pasos a seguir para la elaboracin de procesos y de diagramas de flujo en cuanto a una de las metodologas existentes.

2.4.2 Crdito El crdito es una operacin financiera en la que se pone a nuestra disposicin una cantidad de dinero hasta un lmite especificado y durante un perodo de tiempo determinado. En un crdito nosotros mismos administramos ese dinero mediante la disposicin o retirada del dinero y el ingreso o devolucin del mismo, atendiendo a nuestras necesidades en cada momento. De esta manera podemos cancelar una parte o la totalidad de la deuda cuando creamos conveniente, con la consiguiente deduccin en el pago de intereses.

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Adems, por permitirnos disponer de ese dinero debemos pagar a la entidad financiera unas comisiones, as como unos intereses de acuerdo a unas condiciones pactadas. En un crdito slo se pagan intereses sobre el capital utilizado, el resto del dinero est a nuestra disposicin pero sin que por ello tengamos que pagar intereses. Llegado el plazo del vencimiento del crdito podemos volver a negociar su renovacin o ampliacin. El propsito del crdito es cubrir los gastos, corrientes o extraordinarios, en momentos puntuales de falta de liquidez.

Credit Scoring Credit Scoring es una metodologa para fundamentar los procesos de anlisis de una operacin crediticia en trminos de riesgo. Tradicionalmente ha sido usado para negar o aprobar una operacin de crdito. La metodologa Credit Scoring cuantifica la calidad-riesgo de una operacin de un cliente y este se obtiene mediante la ponderacin de caractersticas observables como lo son los datos socioeconmicos, datos operativos, datos de negocio, datos de comportamiento financiero de la misma entidad o de recursos externos. Los scoring generalmente son construidos a travs de modelos estadsticos o en ocasiones de otros modelos de inteligencia artificial como lo son las redes neuronales. El output de los mismos permite hacer una prediccin del riesgo de la operacin para el cliente y adems posicionar a los clientes en un ranking en funcin de la propensin al riesgo. Es indudable el valor que los scorings aportan en el proceso de productividad y en la reduccin de la temida tasa de mora. Tal como muchos de los gerentes de crdito en el mercado financiero saben, controlar el riesgo es un negocio delicado. Una elevada exposicin al riesgo puede llevar a altas tasas de incobrabilidad y porcentajes de quita; bajo otorgamiento de crdito puede

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significar prdida de ventas y ganancias. Esta metodologa ayuda a los bancos a manejar este balance en una forma rpida y precisa para casi la totalidad de los productos de prstamo. Existe una amplia gama de estrategias para medir el valor de nuevos y existentes clientes en el sector financiero, pero muchas de ellas tienen serias limitaciones. La estrategia de tercerizacin puede llevar a ciclos de desarrollo demasiado prolongados y altos gastos anuales. Las soluciones desarrolladas internamente a menudo carecen de la habilidad de acceder a la informacin necesaria para hacer una evaluacin acertada, dejando a los gerentes de crdito sin un modo efectivo de identificar el potencial ingreso o prdida asociados a sus decisiones. La falta de un sistema de reportes eficiente puede, adems, impedir a los ejecutivos entregar informacin vital a los empleados en el momento adecuado. La metodologa Credit Scoring combina las capacidades analticas, de administracin de datos y de reporte para proveer una ponderosa solucin de credit scoring instalada en la compaa. Esta solucin permite a quienes prestan dinero a desarrollar, validar, lanzar y controlar los tableros de crdito de forma ms rpida, econmica y flexible que cualquier alternativa de outsourcing. Con Credit Scoring, se puede realizar un scoring de aplicaciones y conductas para evaluar y controlar el riesgo dentro de una cartera de clientes y mejorar las estrategias de adquisicin. A travs del acceso y recoleccin de datos en la empresa, as como tambin del anlisis predictivo, puede llegar a un mejor entendimiento de las caractersticas de riesgo especficas y sus subsecuentes atributos que llevan a delitos, quiebras y en ltima instancia a incobrabilidad.

Credit Scoring provee: Recoleccin y administracin superior de informacin de Riesgo. Acceder con facilidad y coteje toda la informacin referida a los prerrcquisitos del gobierno, aplicaciones, pagos y cobros. Est alineado al mercado y su segmentacin. Crear una base de informacin de fcil acceso, consistente y robusta respaldada por capacidades integradas de extraccin de datos, mapeo y carga.

Desarrollo de un scorecard ms veloz, econmico, y flexible. Credit Scoring permite rpido desarrollo interno, validacin c implementacin de aplicaciones y tableros de conducta. Adems facilita una performance adecuada al mercado as como tambin la definicin de estrategias de segmentacin y fijacin de precios que estn alineadas con los mrgenes de tolerancia de riesgo financiero, y por lo tanto se genera un mayor control de la incobrabidad y de los procesos de scoring.

Reporte de performance inigualable. Con Credit Scoring tambin puede recibir reportes de scorecard de estabilidad y performance de carteras en un entorno de Web. Puede detectar y prevenir la inestabilidad de los anlisis y entregar la informacin necesaria a los ejecutivos de la compaa y entes reguladores.

MOROSIDAD

Morosidad: Retraso en el pago estipulado en el contrato. Tasa De Morosidad: Porcentaje de crditos que tardan ms de tres meses en devolverse desde su vencimiento definitivo.

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Los Principios Internacionales de Segundad y Solidez para las Cooperativas de Ahorro y Crdito identifican normas prudenciales para salvaguardar los ahorros de los miembros de las cooperativas de ahorro y crdito de las prdidas y asegurar que stas funcionen de una manera sana. Aunque cada cooperativa de ahorro y crdito debe cumplir con los requisitos reglamentarios locales y estndares prudenciales, los Principios Internacionales de Seguridad y Solidez ofrecen una gua de mejores prcticas basadas en las experiencias extensas del Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crdito (WOCCU) en el desarrollo mundial de cooperativas.

Morosidad Prstamos que no se pagan segn lo convenido son considerados morosos el da siguiente despus del primer pago no realizado. El balance total del prstamo es considerado moroso. Una accin inmediata se debe tomar para controlar la morosidad y colectar el dinero cuando un prstamo se informa como moroso. Se recomienda que los prstamos desembolsados que estn ms de 30 das vencidos deben componer menos del 5% del total de la cartera. Cuando un prstamo se torna moroso, las cooperativas de ahorro y crdito no deben refmanciar los prstamos para pagar el capital pendiente e intereses para el mismo prestatario.

Provisiones para Prdida de Prstamos Las provisiones para prdidas de prstamo son la primera lnea de defensa para proteger los ahorros contra riesgos identificados de prdidas para las cooperativas de ahorro y crdito. Muchos pases y sistemas de cooperativas de ahorro y crdito aplican un sistema escalonado del suministro de la morosidad. Aunque los estndares reglamentarios locales tal vez tengan una poltica ms estricta sobre el suministro de morosidad, se recomienda que al menos 35% de los prstamos de uno a doce meses de morosidad deban suministrarse en una cuenta de concesin. Tambin se recomienda que los prstamos de ms de doce meses de morosidad deben tener un 100% de provisin y por

63

consiguiente deben cancelarse de los libros de las cooperativas de ahorro y crdito como una prdida en base trimestral. Aunque un prstamo est cancelado, las cooperativas de ahorro y crdito deben todava tratar de cobrar el pago del prstamo pendiente. Riesgo de Crdito El riesgo de crdito, es el riesgo que asume el prestador derivado de la posibilidad de que el prestatario incumpla sus obligaciones. Cmo disminuir el riesgo en un crdito? Las entidades de crdito tienen a su disposicin distintas herramientas para mitigarlo. La primera es la de la valoracin crediticia del prestatario para evaluar la probabilidad de incumplimiento, que incluye, entre otros, el anlisis de ingresos del solicitante, su historial de crdito, la disponibilidad de colateral o avales, la probabilidad de xito del proyecto a financiar, la coyuntura econmica, etc. Qu es la Central de Riesgos? Es un sistema de registro de informacin que mantiene los datos sobre los crditos que una persona o empresa (titular y/o codeudor) haya contratado con las instituciones reguladas y controladas por la Superintendencia de Bancos; que incluye entidades bancarias, sociedades financieras, tarjetas de crdito, mutualistas, cooperativas o un banco extranjero (offshore) cuya matriz se encuentra en el pas entre otras. Tambin se registran como informacin adicional a la Central de Riesgos, los crditos adquiridos a travs de entidades financieras no controladas ni reguladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros (cooperativas reguladas por el MIES) y entidades del sector real o comercial (Crditos Econmicos, La Ganga, Comndalo, Fybeca,

2.2 Nminas y Recurso Humano.

Los resultados son:

Tabla: 4.7

Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Nminas y Recurso Humano.

Criterio
S NO

Frecuencia 2
6 8

Porcentual
25 75 100

TOTAL Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma Fernanda (2008)

Grfico: 4.7 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Nminas y Recurso Humano. 2.2 Nminas y Recursos Humanos
S
/ 25.00%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de los resultados de la eficiencia del personal de Nminas y Recurso Humano respecto a sus funciones.

Un 75% indica que sus funciones son ejecutadas no eficientemente, mientras que un 25% tiene a opinin que s. Se interpreta que el rea es ineficiente en cuanto a la ejecucin de funciones, ya que no existe una estructura adecuada.

2.3 Contable.
Se cuenta con los siguientes resultados:

Tabla: 4.8

Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea Contable.

Criterio
S NO
TOTAL

Frecuencia
7 1 8

Porcentual 67,5 12,5

100

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008) Grfico: 4.8 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea Contable. 2.3 Contable

NO 12.50%
SI 87,50%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin a los resultados sobre la eficiencia del personal Contable respecto a sus funciones.

El 87.50% opina que el personal contable es eficiente en cunto al desarrollo de sus funciones y un 12.50% tiene el concepto que no lo es. Se considera que e! personal de esta rea es eficiente.

2.4

Atencin al Cliente.

Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.9

Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Atencin at Cliente. Criterio Frecuencia Porcentual 6 75 S 2 NO 25 100 TOTAL 8 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4.9 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Atencin al Cliente. 2.4 Atencin al Cliente

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de los resultados en cuanto a la eficiencia del personal de Atencin al Cliente respecto a sus funciones.

Un 75% manifiesta que el personal es eficiente en el desarrollo de sus funciones, el 25% de encuestados dice lo contrario. El porcentual que tiene

un criterio negativo respecto a la eficiencia requiere ser considerado dentro de la propuesta.

2.5

Compras y Adquisiciones.

Se tienen tos siguientes resultados. Tabla: 4.10 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Compras y Adquisiciones. Criterio
Sf
NO

Frecuencia
5 3 8

Porcentual

62.5
37.5
100

TOTAL

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico: 4.10 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Compras y Adquisiciones. 2.5 Compras y Adquisiciones

NO
37.50%

S
62.50%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin sobre los resultados

a la eficiencia del personal de

Compras y Adquisiciones respecto a sus funciones.

El personal es eficiente en esta rea para un 62.5% de los encuestados, un 37.5% opina que no lo es; el porcentual es alto en cuanto a la opinin

negativa y requiere ser disminuido a travs de un mejoramiento de la eficiencia.

2.6 Marketing y Ventas. Los resultados son:

Tabla: 4.11

Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Marketing y Ventas. Cntorio Frecuencia Porcentual Sf 2 25 NO 6 75 TOTAL 8 100 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4.11 Eficiencia del personal respecto a sus funciones en el rea de Harketing y Ventas.
2.6 Marketing y Ventas

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados

en cuanto a la eficiencia del personal de

Marketing y Ventas respecto a sus funciones.

Un 75% afirma que las funciones no son ejecutadas eficientemente, mientras que un 25% manifiesta que si. Los resultados confirman una falta de

organizacin de esta rea tan importante para la empresa.

Pregunta

3.

Indique

las

secciones

que

estn

tcnicamente

establecidas?

3.1 Tesorera. Se tiene los siguientes resultados:

Tabla: 4.12

Conformacin tcnica del rea de Tesorera. Frecuencia

2 6
8

Criterio
S
NO
TOTAL

Porcentual
25 75 100

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico: 4.12 Conformacin tcnica del rea de Tesorera. 3.1Tesorcna

Fuente; Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin sobre los resultados acerca del establecimiento tcnico del rea de Tesorera.

El 75% opina que el rea no est tcnicamente establecida mientras que para un 25% si lo est. Se presenta un porcentaje muy elevado de opinin desfavorable en un rea que requiere de mucho control por lo delicado del manejo del recurso financiero.

3.2

Nminas y Recurso Humano.

Los resultados son:

Tabla: 4.13

Conformacin tcnica del rea de Nminas y Recurso humano. Criterio Frecuencia

2 6

Porcentual
25 75 100

si
NO

8 TOTAL Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.13 Conformacin tcnica del rea de Nminas y Recurso Humano. 3.2 Nminas y Recurso* Humanos

Fuente; Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de los resultados respecto al establecimiento tcnico del rea de Nminas y Recurso Humano.

Para un 75% el rea no est tcnicamente establecido, to cual confirma la falta de estructuracin adecuada respecto a la gestin de este recurso, slo un 25% tiene el concepto que su estructura es tcnica.

3.3 Contable.

Se cuenta con los siguientes resultados:

Tabla: 4.14

Conformacin tcnica del rea Contable.

Criterio
Si
NO

Frecuencia
7 1 8

Porcentual

87.5 12.5
100

TOTAt

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO. Ma. Fernanda (2008) Grfico: 4.14 Conformacin tcnica del rea Contable. 3.3 Contable

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin a los resultados sobre la conformacin tcnica del rea Contable.

Et 87.5% opina que esta rea est tcnicamente estructurada, mientras un 12.5% tiene una opinin contraria. Cabe sealar que es una de las reas mejor conformadas de la empresa.

3.4 Atencin al Cliente.

Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.15 Conformacin tcnica del rea de Atencin al Cliente.

Criterio
Sf NO

Frecuencia
7 1 8

Porcentual 87.5 12.5

100

TOTAL

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico: 4.15 Conformacin tcnica del rea de Atencin al Cliente. 3.4 Atencin al Cuente

NO
12-50%

Si
87.50%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de los resultados en cuanto a la estructura tcnica del rea de Atencin al Cliente.

Un 87.5% manifiesta que el rea si est tcnicamente conformada, en cambio un 12.5% recalca que no lo est. Se tiene un porcentual alto de respuesta afirmativa.

3.5 Compras y Adquisiciones.

Se tienen los siguientes resultados:

Tabla: 4.16

Conformacin tcnica del rea de Compras y Adquisiciones.

Criterio
S NO

Frecuencia
5
3

Porcentual
62,5 37,5
100

TOTAL

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico: 4.16 Conformacin tcnica del rea de Compras y Adquisiciones. 3.5 Compras y Adquisiciones

S 62,50%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin sobre los resultados respecto a la conformacin tcnica del rea de Compras y Adquisiciones.

Para un 62.5% de encuestados el rea se encuentra

tcnicamente

establecida, mientras que para un 37.5% no lo est. El porcentual de que no lo est, sugiere una revisin de esta rea para establecer mejoras.

3.6 Marketing y Ventas.

Los resultados son:

Tabla: 4.17

Conformacin tcnica del rea do markettng y Ventas.

Criterio
Si NO
TOTAL

Frecuencia 1
7
8

Porcentual 12,5 87,5

100

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma Fernanda (2008). Grfico: 4.17 Conformacin tcnica del rea de markettng y Ventas. 3.C Marketing y Venta*
SI 12,50%

NO 87,50%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados en cuanto a la conformacin tcnica del rea de Marketing y Ventas.

Un 87.5% denota la estructura no tcnica de esta rea, un 12.5% afirma lo contrario. Es notorio el criterio que se tiene de esta seccin de la empresa ya que no se encuentra tcnicamente conformada.

Pregunta 4. Los controles y evaluaciones sobre los procesos de prestacin de servicios son los adecuados?

Se tiene los siguientes resultados:

Tabla: 4.18

Criterio sobre los controles y evaluaciones a los procasos de prestacin de servicios. Criterio Frecuencia 3
5

si
NO

Porcentual 37,5 62,5

100

TOTAL 8 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO. Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4.18 Criterio sobre los controles y evaluaciones a los procesos d* prestacin de servicios. 4.- Los contretes y evaluaciones sobre los Procesos de prestacin de servicio son los Adecuados?

Fuente: Encuestas Elaborado por; VELASCO, Ma. Fernanda <2008)

Interpretacin

sobre tos resultados

acerca de tos controles

evaluaciones de los procesos de prestacin de servicios.

Los procesos no estn siendo controlados y evaluados adecuadamente para un 62.5% de encuestados, mientras que para un 37.5% si lo son. El alto porcentual de criterios negativos sobre este aspecto sugiere un

establecimiento de cambios.

Pregunta 5. Qu sugiere para promover a la empresa? Los resultados son los siguientes:
Tabla: 4.19 Sugerencia* pan promover a la empresa.

Frecuencia Porcentual Sugerencia Logotipo empresarial 14 5 17 Publicidad en rado 6 17 Publicidad en peridico 6 14 Publicidad en televisin 5 14 Promociones 5 8 Descuentos 3 14 Servicios adicinale* 5 2 Otros 1 100,00 TOTAL 36 Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico: 4.19 Sugerencias para promover a la empresa.

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin obra los resultados sobre sugerencias para promover a la empresa.

El 16.67% de los encuestados sugiere la aplicacin de publicidad en medios de radio al igual que otro 16.67% manifiesta que la publicidad debera ser a travs de peridicos; un 13.89% se refiere a la elaboracin de un logotipo empresarial, otro 13.89% hace referencia a la aplicacin de promociones y un 13.89% a servicios adicionales, as como, en igual porcentaje 13.89% manifiesta publicidad en televisin; un 8.33% menciona la necesidad de aplicar descuentos y un 2.78% otros mecanismos como mejorar la ubicacin del local. En forma global un 33.34% de encuestados confirman la necesidad de promover a la empresa por medios de publicidad radiales o escritos.

Pregunta 6. Conoce si se tiene informacin en I* empresa a cerca de?

6.1 Tendencias de crecimiento/ decrecimiento del mercado. Se tiene los siguientes resultados.

Tabla: 4.20

Informacin obre tendencia* de crecimiento/ decrecimiento del mercado. Frecuencia 1

7 0

Informacin Suficiente Escaso Ninguno

TOTAL

Porcentual 12,50 87,50 0,00 100,00

Fuente: Encuesta* Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.20 Informacin sobre tendencias de crecimiento/ decrecimiento del mercado. 6.1.-Tendencia de crecimiento/decreciente del mercado Ninguno 0,00% Suficiente 12,50%

Escaso 87,50%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados referente a disponibilidad de informacin sobre crecimiento y decrecimiento del mercado.

El 87.5% manifiesta que ta informacin disponible es escasa y un 12.5% tiene la percepcin de que se dispone de suficiente. Dado ei porcentual de opinin desfavorable sobre este aspecto es necesario mejorar la obtencin de informacin sobre este aspecto.

6.2 Tendencias de la demanda.

Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.21 Informacin sobre tendencia* de la demanda. Informacin Suficiente Escaso Ninguno TOTAL

Frecuencia
3
4

Porcentual
43
57

0 7

0.00

100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.21 Informacin sobre tendencias de la demanda. 6.2.-Tendencia de la demanda Ninguno 0.00% Suficiente 42,86% Escaso 57,14%

Fuente: Encuestas Elaborado pon VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados referente a disponibilidad de informacin sobre tendencias de la demanda.

Un 57.14% afirma que la informacin existente es escasa, mientras que un 42.86% manifiesta ser suficiente la disponibilidad de la misma. Se percibe que es necesario un mejoramiento de este aspecto.

6.3 Anlisis FODA de la empresa.

Se tiene los siguientes resultados:

Tabla: 4.22 Informacin sobre anlisis FODA de la empresa. Informacin frecuencia Porcentual Suficiente 1 12,50 Escaso 4 50,00 3 Ninguno 37,50 8 TOTAL 100,00 Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.22 Informacin sobre anlisis FODA de la empresa 6.3.- Anlisis FODA de la empresa Suficiente 12.50%

Ninguno 37,50%

Escaso 50.00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO. Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados referente a informacin sobre anlisis FODA de la empresa.

El 50% dice que es escasa la informacin, un 37.50% que no existe y el 12.5% manifiesta que es suficiente. Es notorio que en forma global un 87.5% confirma la no adecuada disponibilidad de informacin.

6.4 Innovaciones en el servicio.

Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.23 Informacin obre innovaciones en el servicio. Informacin Frecuencia Porcentual Suficiente 5 62.50 Escaso 3 37,50 Ninguno 0 0,00 100,00 TOTAL 8 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO. Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.23 Informacin sobre innovaciones en el servicio 6-4. Innovacin en el servicio Ninguno 0,00%

Escaso 37.50%

Suficiente 62,50%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados referente a disponibilidad de informacin sobre innovacin en el servicio.

El 62.5% de los encuestados hace referencia a que si se dispone de la suficiente informacin sobre aspectos innovadores del servicio, mientras que un 37.5% confirma lo contraro, el porcentual no satisfecho sobre este aspecto es alto, por lo cual se requiere un mejoramiento de) mismo.

6.5 Innovaciones tecnolgicas.

Se tiene los siguientes resultados:

Tabla: 4.24

Informacin sobra innovaciones tecnolgicas.

Informacin Suficiente Escaso Ninguno

TOTAL

Frecuencia
4
3 1

Porcentual 50,00
37,50 12.50 100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.24 Informacin sobre innovaciones tecnolgicas. 6.5.- Innovaciones tecnolgicas Ninguno 12,50% Suficiente 50,00%

Escaso 37,50% Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

I n terpretac i n

de resultados referente a

informacin

sobre

innovaciones tecnolgicas.

Un 50% manifiesta que la informacin existente sobre aspectos relacionados con la innovacin tecnolgica es suficiente, el 37.50% dice que es escasa y el 12.50% que no existe este tipo de informacin en la empresa. Dado la importancia de que los ejecutivos dispongan de este tipo de informacin es necesario mejorar los niveles de existencia de esta informacin.

6.6 Servicios adicionales que brinda la competencia.

Los resultados obtenidos son:

Informacin

Frecuencia

Porcentual 50.00 25,00

4 Suficiente Escaso 2 Ninguno 2 TOTAL 8 Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2006)

25.00
100,00

Grfico: 4.25 Informacin sobra

cfc

dic

iles que brinda la competencia.

6.6.- Servicios adicionales que brinda la competencia

Ninguno 25.00%

Suficiente 50,00%

Escaso 25,00% Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados referente a disponibilidad de informacin sobre servicios adicionales que brinda la competencia.

El 50% de encuestados dice que la informacin existente es suficiente, 25% que es escasa y un 25% que no existe. Es indispensable que se monitoree los servicios adicionales que la competencia va incorporando dado que en forma genera! un 50% de las personas que conforman la muestra confirman la no adecuada disponibilidad de este tipo de informacin.

6.7 Innovaciones publicitarias y de promocin. Se tiene los siguientes resultados:

Tabla: 4.26 Informacin cobra innovaciones publicitarias y de promocin. Informacin Suficiente Escaso Ninguno TOTAL Frecuencia
1 5 2 8

Porcentual 12,50 62.50 25,00 100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.26 Informacin sobre innovaciones publicitarias y de promocin. 6.7.- Innovaciones publicitarias y de promocin Ninguno 25,00% Suficiente 12,50%

Escaso 62,50% Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin

de

resultados

referente

informacin

sobre

innovaciones publicitarias y de promocin.

Se manifiesta que la informacin existente es escasa por parte de un 62.50%, el 25% dice que no existe y un 12.50% tiene la concepto de que es suficiente. En forma global se puede manifestar que un 87.50% del personal encuestado considera que la informacin no es suficiente.

Pregunta 7. Cmo considera que es la ubicacin del establecimiento?

Los resultados son los siguientes:

Tabla: 4.27 Criterio sobre la ubicacin del establecimiento Ubicacin Muy buena Buena Regular Inadecuada
TOTAL

Frecuencia
0 2 3 3 8

Porcentual
0
25

37,5 37,5 100

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4.27 Criterio sobre la ubicacin del establecimiento. /.-Considera que la ubicacin del
establecimiento es:

Muy buena 0.00% Inadecuada 37,50%

Buena 25,00%

Regular 37,50%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin sobre los resultados respecto a la ubicacin del establecimiento.

Un 37.50% dice que la ubicacin es regular, otro 37.50% que es inadecuada y slo un 25% la concepta como buena. La ubicacin es un aspecto importante a ser considerado para atraer a un mayor mercado, y el ndice

de conformidad con la actual ubicacin es muy bajo (25%).

Pregunta 8. Dnde sugiere la ubicacin del establecimiento?

Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.28

Sugerencias sobre la ubicacin del establecimiento.

Ubicacin Frecuencia Porcentual Centro de (a ciudad planta baja 6 75.00 Ninguno 2 25,00 TOTAL a 100,00 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.28 Sugerencias sobre la ubicacin del establecimiento. 8,- Dnde sugiere la ubicacin del e sta Mecim te n to ? Ninguno 25,00% Centro de la ciudad planta baja 75,00% Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados referente a sugerencias sobre la ubicacin del establecimiento.

El 75% de los encuestados prefiere que el establecimiento se encuentre en el centro de la ciudad y en la planta baja, solamente un 25% no realiza ninguna sugerencia y muestra conformidad con la ubicacin actual en la planta alta.

4.2 Cuestionario sobre el servicio brindado a los clientes. (Anexo C)

OBJETIVO: Conocer los requerimientos y el nivel de satisfaccin que tiene el cliente con respecto al servicio, atencin y conocimiento de su trabajo por parte del personal.

Pregunta 1. Con que frecuencia utiliza usted los siguientes servicios?

1.1 Mensajera.

Se tiene tos siguientes resultados:

Tabla: 4.29

Frecuencia con que e utiliza el servicio de mensajera Perodo Frecuencia Porcentual Semanal 13 26,00 Mensual 32 64.00 No usa 5 10,00 TOTAL 50 100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma Fernanda (2008) Grfico: 4.29 Frecuencia con que se utiliza el servicio de mensajera. 1.1.- Mensa je ra No usa 10,00% Semanal 26,00%

Mensual 64,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados referente a frecuencia de utilizacin del servicio de mensajera.

Un 64% de los clientes hacen un uso mensual del mismo, un 26% lo utiliza semanalmente y un 10% no utiliza este servicio. Se observa que la tendencia al uso del servicio de mensajera es mensual.

1.2 Transferencias.

Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.30 Frecuencia con que se utiliza el servicio de transferencias. Perodo Frecuencia Porcentual Semanal 23 46,00 25 50,00 Mensual 2 No usa 4.00 100,00 TOTAL 50 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008) Grfico: 4.30 Frecuencia con que se utiliza el servicio de transferencias. 1.2.-Transferencias
No usa 4,00%

Semanal 46%

Mensual 50%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados transferencias.

referente a utilizacin del servicio de

Los clientes en un 50% hacen uso mensual, mientras que un 46% lo utilizan semanalmente y un 4% no utiliza este servicio. Se aprecia que este servicio tiene un uso semanal alto y hace que la solicitud de servicios sea continua.

Pregunta 2. Es satisfactorio el servicio brindado?

2.1 Mensajera. Se tiene los siguientes resultados:

Tabla: 4.31

Nivel de satisfaccin brindado por el ndelo de mensajera. Satisfaccin Frecuencia Porcentual 4 10,00 Muy frecuente 17 42,50 Frecuente 10 25,00 Poco frecuente Nada frecuente 4 10,00 No usa 5 12,50 40 TOTAL 100,00 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.31 Nivel de satisfaccin brindado por el servicio de mensajera.

2 1 .-Mensajera
No usa 12,50% Muy
frecuente

10,00%

Frecuente 42,50%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados respecto a nivel de satisfaccin brindado en el servicio de mensajera.

En un 42.50% los encuestados manifiestan que es frecuente la satisfaccin obtenida cuando utilizan este servicio, un 25% dice que es poco frecuente, el 12.50% no utiliza este servicio, en un 10% se manifiesta que muy

frecuentemente es satisfactorio y nada frecuente otro 10%. En forma general un 52,50% de los clientes hallan satisfaccin, pero tambin es preocupante que un 25% halla con poca frecuencia satisfaccin en el servicio de mensajera.

2.2 Transferencias. Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.32 Nivel de satisfaccin brindado por el servicio de transferencias. Satisfaccin Frecuencia Porcentual Muy frecuente 8 16,00 Frecuente 21 42,00 Poco frecuente 17 34,00 Nada frecuente 2 4,00 No usa 2 4,00
TOTAL
50

100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico: 4.32 Nivel de satisfaccin brindado por el se/vicio de transferencias
2.2.-Transferencia Nada frecuente 4,OO%

No usa 4.00%

Muy frecuente 16,OO%

Poco frecuente 34,00%

Frecuente 42.00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados referente a nivel de satisfaccin dado por el servicio de transferencias.

Los dientes encuentran frecuentemente satisfactorio este servicio en un 42%, poco frecuente un 34%, el 16% tienen muy frecuentemente

satisfaccin, nada frecuentemente un 4% y no lo utiliza un 4%. En forma global un 38% no encuentra adecuadamente satisfactorio el servicio es un porcentual que no deja de ser preocupante y que requiere mejoras.

Pregunta 3. Cmo considera la atencin brindada por la empresa respecto al tiempo de espera?

Se tiene los siguientes resultados:

Tabla: 4.33 Criterio sobre el tiempo de opera. Atencin Frecuencia Porcentual Muy bueno 6 12,00 10 20.00 Bueno Regular 26 52,00 Inadecuado 6 12,00 No opina 2 4.00
TOTAL

50

100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico: 4.33 Criterio sobre el tiempo de 3.- Cmo considera la atencin brindada por la empresa respecto al tiempo de espera? inadecuado 12,00% No opina / 4,00% Muy bueno 12.00% Bueno 20,00%

Regular 52,00% Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados referente al servicio brindado en cunto al tiempo de espera. Un 52% considera que la atencin en cuanto al tiempo de espera es regular, el 20% opina que es bueno, muy bueno un 12%, inadecuado otro 12% y no

opina un 4%. En general un 64% no se halla completamente satisfecho con el tiempo de espera.

Pregunta 4. Si considera que la atencin es lenta, a que motivos cree usted que se debe?

Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.34 Razone para que la atencin sea lenta. Razone Frecuencia Porcentual Poco personal 17 25 Personal lento 11 17 Muchos dientes 22 15 Proceso largo para la entrega del servicio I 33 22 Otro 2 3 TOTAL 67 100,00 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico: 4.34 Razones para que la atencin sea lenta. 4.- S considera que la atencin es lente, a que motivo cree usted que se debe? Proceso largo para la entrega del servicio 33% Muchos clientes 22% Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados respecto a las razones que ocasionaran que la atencin sea lenta.

En un 33% los encuestados manifiestan que la atencin es lenta por que el proceso de entrega del servicio es largo, el 25% por el poco personal existente, un 22% lo atribuye a muchos dientes, 16% considera que la causa es la lentitud del personal y un 3% a otros motivos entre estos al sistema.

Pregunta 5. Qu opinin tiene respecto al vestuario del personal?

Se tiene los siguientes resultados:

Tabla: 4.35 Criterio sobra el vestuario del personal.

Vestuario Frecuencia Porcentual Muy adecuado 5 10,00 Adecuado 14 28,00 Poco adecuado 21 42,00 No adecuado 10 20,00 TOTAL 50 100,00 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008) Grfico: 4.35 Criterio sobre el vestuario del personal. 5.- Qu opinin tiene respecto al personal?

rio del
Muy

No adecuado 20.00%

adecuado 10,00%

Poco adecuado 42,00% Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Adecuado 28,00%

Interpretacin de resultados referente al vestuario del personal.

Un 42% de la muestra encuestada afirma que el vestuario es poco adecuado, el 28% lo considera adecuado, un 20% no adecuado y apenas un 10% muy adecuado. Es necesario sealar que un 62% en forma global sugiere la utilizacin de un uniforme adecuado.

Pregunta 6. La atencin del personal es?

Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.36 Atencin Muy amable Amable Descorts Indiferente TOTAL

Atencin tM personal. Frecuencia Porcentual

9 31 6
4 50 18,00 62,00

12.00
8,00 100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma Fernanda (2008). Grfico: 4.36 Atencin de) personal 6.- La atencin del personal es? Indiferente 8.00% Descorts 12,00%

Muy amable 18.00%

Amable 62,00% Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados respecto a la atencin del personal.

El 62% considera que la atencin es amable, un 18% muy amable, 12% que es descorts y un 8% que es indiferente en su trato. Se considera que el trato brindado por el personal en forma general no es bastante aceptable.

Pregunta 7. Cundo llama por telfono la respuesta que recibe es?

Se tiene los siguientes resultados:

Tabla: 4.37 Tipo de respuesta por telfono.

Respuesta Muy Satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio Nada satisfactorio TOTAL

Frecuencia
7

Porcentual 14,00
38,00

19 22
2
50

44,00 4,00 100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico: 4.37 Tipo de respuesta por telfono. 7.- Cundo llama por telfono la recibe es? Nada satisfactorio 4,00%
que

Muy

Satisfactorio 14.00%

Poco
satisfactorio 44,00%

Satisfactorio 38,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados referente al tipo de respuesta por telfono.

En un 44% de los encuestados manifiestan que la respuesta es poco satisfactoria, un 38% lo consideran como satisfactoria, el 14% como muy satisfactoria y un 4% nada satisfactoria. En forma general un 48% recibe respuestas que no le satisfacen, originadas por el poco personal que no permiten una atencin inmediata y completa; por lo cual es necesario proponer mecanismos que ayuden a solucionar esta problemtica.

Pregunta 8. Ha tenido problemas con?

8.1 Incumplimiento en cunto al servicio.

Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.38 Incumplimiento en cunto al servicio. Problemas Frecuencia Porcentual Si 26 52.00 NO 24 48,00 50 TOTAL 100.00 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma Fernanda (2008). Grfica 4.38 Incumplimiento en cunto al servicio. 8.1.- Incumplimiento en cunto al servicio

NO 48.00% Si 52,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO. Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados respecto a incumplimientos en cunto al servicio.

Un 52% afirma que ha tenido incumplimientos, mientras que un 48% no ha tenido. Es un porcentual muy elevado de dientes que manifiestan tener problemas con incumplimientos y al tratarse de un aspecto muy importante es necesario que sea uno de los factores en tomarse muy en cuenta en la propuesta de solucin.

8.2 Facturacin inexacta e inadecuada.

Se tienen los siguientes resultados:

Tabla: 4.39 Facturacin inexacta e inadecuada. Problemas Frecuencia Porcentual

Sf NO 12 36
24,00

76,00
100,00

TOTAL 50 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO. Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4.39 Facturacin inexacta e inadecuada. 8.2.- Facturacin inexacta e inadecuada

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados referente a facturacin inexacta inadecuada.

En un 76% los clientes no han tenido problemas de facturacin inexacta e inadecuada, el 24% si los ha tenido. Es indispensable disminuir el ndice que si ha tenido problemas ya que es un porcentual alto que puede generar conceptos negativos para la empresa.

8.3 Tiempo de espera.

Los resultados obtenidos son:

Tabla: 4.40 Tiempo de pera. Problemas

Si NO

Frecuencia
32 18

Porcentual 64,00 36,00 100,00

TOTAL 50 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico 4 40 Tiempo de 8.3.- Tiempo de espera

NO 36,00%
S 64,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados respecto al tiempo de espera.

Un 64% si ha tenido problemas en cunto al tiempo de espera, el 36% no los ha tenido. Es otro de los factores que debe considerarse dentro de los procesos de prestacin del servicio y eliminar la ocurrencia muy frecuente de tiempos de espera incmodos para el diente.

8.4 Retrasos en la entrega.

Se tienen los siguientes resultados:

Tabla: 4.41 Retrasos en la entrega. Problemas

S
NO
TOTAL

Frecuencia
29
31

Porcentual 48
52

60

100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico 4.41 Retrasos en la entrega. 8.4.- Retrasos en la entrega

NO 52%

SI 48%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO. Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados referente a retrasos en la entrega.

No han tenido problemas de retrasos en la entrega un 52% de los dientes, un 48% si los han tenido, es un porcentual muy alto que tiene que ser disminuido, ya sea a travs del mejoramiento de los procesos de prestacin del servicio o la bsqueda de un mejor proveedor de vuelos.

Pregunta 9. Cmo calificara los siguientes aspectos de la prestacin

de servicio?

9.1 Cortesa. Los resultados son:

Tabla: 4.42 Calificacin obre la cortesa d4 personal. Calificacin Frecuencia Porcentual 8 Muy buena 16,00 Buena 25 50,00 Regular 17 34.00 Mala 0 0,00 TOTAL 50 100.00 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma Fernanda (2008) Grfico: 4.42 Calificacin sobre U cortesa del personal. 9.1.- Cortesa Muy buena 16,00%

Regular 34,00%

Buena 50.00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados sobre la cortesa del personal.

Un 50% de los encuestados manifiesta que la cortesa que tiene el personal es buena, el 34% la cataloga como regular y un 16% de muy buena; este aspecto de la prestacin del servicio es adecuado.

9.2 Atencin.

Se tienen los siguientes resultados:

Tabla: 4.43 Calificacin de la atencin brindada a los clientes. Frecuencia Calificacin Porcentual Muy buena 5 10,00 Buena 23 46.00 Regular 38.00 19 Mala 3 6,00 TOTAL 100,00 50 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4.43 Calificacin <to ta atencin brindada a toe clientes. 9.2.-Atencin Muy buena 10.00%

Regular 38,00%

Buena 46,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados referente a la clientes.

atencin brindada a los

El 46% dice que la atencin es buena, un 38% la califica como regular, 10% de muy buena y apenas un 6% como mala. Pese al porcentual de conformidad es necesario adoptar cambios que mejoren este aspecto del servicio.

9.3 Seguridad.

Los resultados son:

Tabla: 4-44 Calificacin sobre la seguridad. Calificacin Frecuencia Porcentual Muy buena 5 10,00 Buena 13 26,00 Regular 26 52.00 12,00 Mala 6 TOTAL 50 100,00 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008). Grfico: 4.44 Calificacin sobre la seguridad.
9.3--Seguridad

Mata 12,00% Regular 52,00%

Muy buena 10,00% Buena 26,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados sobre la seguridad.

En un 52% los clientes manifiestan que la segundad es regular, el 26% manifiesta que es buena, un 10% tiene el concepto que es muy buena y el 12% lo califica como mala. El porcentual bajo de 10% sobre que es muy buena, nos obliga a hacer cambios que mejoren los aspectos de seguridad.

9.4 Confianza.

Se tienen los siguientes resultados:

Tabla: 4.45 Calificacin obre la confianza que tienen los ctenles. Calificacin Frecuencia Porcentual Muy buena 6 12,00 Buena 20 40,00 Regular 22 44.00 Mala 2 4,00 TOTAL 60 100,00 Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.45 Calificacin sobra la confianza que tienen los clientes. 9.4.-Confianza Muy buena 12,00%

Regular 44,00%

Buena 40.00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados referente a la confianza que tienen los clientes.

En cuanto a la confianza que tienen los clientes, un 44% lo cataloga como regular, el 40% como buena, un 12% como muy buena y el 4% como mala. El porcentaje global del 48% que involucran una mala y regular confianza se debe al inadecuado acceso (largo, obscuro, demasiada cantidad de gradas) que genera desconfianza en el momento de realizar sus transacciones y trasferencias por la falta de seguridad; lo cual implica necesariamente una reubicadn del local, complementados con mecanismos comunicaaonales que informen sobre las ventajas que en este aspecto ofrece la nueva ubicacin

9.1 Confort

Los resultados son:

Tabla: 4.46 Calificacin sobre ! confort brindado. Calificacin Muy buena Buena Regular Mala Frecuencia
4

Porcentual

8,00
36,00 52,00

18 26 2

4,00
100,00

TOTAL SO Fuente: Encuesta* Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4.46 Calificacin sobre el confort brindado. 9.5,- Confort

Muy buena 8,00% Buena 36,00%

Regular 52.00%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO. Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados sobre el confort brindado.

El confort brindado es regular para un 52%, e) 36% lo concepta como bueno, 8% de los encuestados dice que es muy bueno y un 4% lo cataloga como malo. En general un 56% nos indican que es un aspecto que debe ser mejorado un poco ms, para alcanzar niveles aceptables de confort en la prestacin det servicio.

Pregunta 10. Cmo considera la ubicacin de la empresa?

Los resultados son:

Tabla: 4.47 Ubicacin Muy Adecuada Adecuada Poco adecuada Inadecuada Ubicacin de la empresa. Frecuencia Porcentual

3
18 16 13

6,00
36,00 32,00 26,00 100,00

TOTAL 50 Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4-47

Ubicacin de la empresa.

10.- Cmo considera la ubicacin de la empresa?

Muy
Inadecuada 26,00% Adecauda 6,00%

Poco adecuada 32,00%

Adecuada 36.00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados sobre ta ubicacin de la empresa.

Et 36% lo considera adecuada, un 32% poco adecuada, el 26% como inadecuada y un 6% como muy adecuada. En forma general un 58% de los clientes no se hallan conformes con la ubicacin actual del local en la planta alta.

Pregunta 11. Qu servicios de la empresa ha utilizado usted? Los resultados son:

Tabla: 4.48 Servicios utilizados.

Servicio
Transferencias nacionales

frecuencia
12 43 12 37 30 16 150

Porcentual
8 26 8 25 20 11
100,00

Transferencias internacionales Envos de mensajera nacionales Envos de mensajera internacionales

Servtao oe Internet, fax y copias

Transferencia Ranearas
TOTAL

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.48 Servicios utilizados.

11.- Qu servicios de la empresa a utilizado usted?

Transferencias Transferencia Sanearas Serwcio de internet, fax y copias 2O% Envos de

nacionales 8% Transferencias

internacionales 28%

mensajera
internacionales 25%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados sobre la utilizacin de servicios.

El servicio ms utilizado es el de transferencias internacionales con 28% seguidas por un 25% de mensajera internacional, el 20% utiliza los servicios de Internet, fax y copias; un 11% utiliza transferencias bancaras, el 8% transferencias nacionales, al igual que otro 8% de envos de mensajera nacionales. Un 53% global hace uso de servicios internacionales relacionados con transferencias y mensajera.

Pregunta 12. Qu otros servicios desearla le proporcione la empresa? Se tienen los siguientes resultados:
Tabla: 4.49 Otro vicio dodos por los cltent. 5 Ticket areos 10,00 Video conferencia 22 44,00 Cabinas telefnicas 4 8,00 Ninguno 14 28,00 4 Vuelo directo 8,00 1 2,00 Encomiendas grandes TOTAL 50 100,00 Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4.49

Otros servicios deseados por los clientes.

12.-Que otros servicios deseara la proporcione la mpro*a?

Encomiendas
Vuelo directo 8.00% Ninguno 28, OO% -*^H1 ~^ grandes

2.OO% Tickets areos

10,OO%

Video Cabinas telefnicas 8.OO%

' conferencia 44,OO%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados respecto a servicios deseados por los clientes.

Un 44% desea el servicio de video conferencia, el 28% no quiere ningn otro servicio, un 10% quiere ticket areo, el 8% que la empresa tenga vuelos directos y un 2% el envo de grandes encomiendas. El servicio ms solicitado es el de video conferencia.

Pregunta 13. Cmo calificara los siguientes aspectos?

13.1 La variedad de servicios ofrecidos.

Los resultados son;

Tabla: 4.50 Variedad de servicios. Variedad Frecuencia Porcentual Muy satisfactorio 6 12,00 Satisfactorio 21 42,00 Poco satisfactorio 42,00 21 Nada satisfactorio 2 4,00 TOTAL 100,00 50 Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4 50 Variedad de servicios. 13.1.-Variedad de servidos ofrecidos Nada satisfactorio 4,00% Poco satisfactorio 42,00% Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO. Ma. Fernanda (2008).
Muy satisfactorio 12,00%

Satisfactorio 42.00%

Interpretacin de resultados sobre variedad de servicios.

Para el 42% la variedad de servicios es satisfactoria, otro 42% se refiere como poco satisfactorio, un 12% lo encuentra muy satisfactorio y el 4% como nada satisfactorio. Se requiere mejorar la variedad de servicios por cuanto un 46% en forma global no se encuentra satisfecho.

13.2 La calidad del servicio.

Se tienen los siguientes resultados:

Tabla: 4.51 La calidad del servicio. Calidad Frecuencia Porcentual Muy satisfactorio 6 12,00 Satisfactorio 34 68,00 Poco satisfactorio 10 20.00 Nada satisfactorio 0 0,00 TOTAL 50 100,00 Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4.51 La calidad del servicio. 13 2.-Calidad del servicio Nada satisfactorio

Poco
satisfactorio 20.00%

0,00%

Muy satisfactorio 12.00%

Satisfactorio 68,00% Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO. Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados referente a la calidad del servicio.

La calidad del servicio para un 68% es satisfactoria, un 20% lo encuentra poco satisfactorio y un 12% muy satisfactorio, los porcentajes de satisfaccin de la calidad del servicio son aceptables.

13.3 El precio.

Los resultados son:

Tabla: 4.52 El precio. Frecuencia 5
21 17
7

Prado
Muy satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio Nada satisfactorio TOTAL

50

Porcentual 10.00 42,00 34,00 14.00 100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Grfico: 4.52 El precio. 13.3.-Precio Nada satisfactorio 14,00%

Muy satisfactorio 10.00%

Poco satisfactorio 34.00%

Satisfactorio 42,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2006).

Interpretacin de resultados sobre el precio.

El precio para un 42% de los encuestados es satisfactorio, el 34% lo califica como poco satisfactorio, un 14% como nada satisfactorio y el 10% como muy satisfactorio; los porcentajes generales de un 48% de insatisfaccin nos indican que debe efectuarse una revisin de este aspecto.

13.4 Cumplimiento con lo ofrecido.

Se tienen los siguientes resultados:

Tabla: 4.53 Cumplimiento con lo ofrecido. Cumplimiento Muy satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio Nada satisfactorio
TOTAL

Frecuencia 8 18 14 10
50

Porcentual 16.00 36,00 28,00

20,00

100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.53 Cumplimiento con lo ofrecido. 13.4. -Cumplimiento con lo ofrecido Nada satisfactorio 20,00% Poco satisfactorio 28,00%
Muy satisfactorio 16.00%

Satisfactorio 36,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados referente a cumplimiento con lo ofrecido.

El cumplimiento de lo ofertado para un 36% es satisfactorio, el 28% dice que es poco satisfactorio, para un 20% es nada satisfactorio y muy satisfactorio para un 16%. Es indispensable que lo ofertado sea en un mayor porcentaje cumplido ya que para un 48% en forma general es insatisfactorio.

13.5 La informacin proporcionada.

Los resultados son:

Tabla: 4.54 Informacin proporcionada.

Informacin
Muy satisfactorio Satisfactorio Poco satisfactorio Nada satisfactorio TOTAL

Frecuencia
4 24 20 2 50

Porcentual 8.00 48,00 40,00 4,00 100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.54 Informacin proporcionada. 13.5.-Informacin proporcionada Nada

satisfactorio 4.00%

Muy
satisfactorio 8.00%

Poco
satisfactorio 40,00% Satisfactorio 48,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados respecto a la informacin proporcionada.

Un 48% considera que la informacin proporcionada es satisfactoria, para el 40% es poco satisfactorio, un 8% se encuentra muy satisfecho y el 4% lo califica como nada satisfactorio. De acuerdo a los porcentuales obtenidos es necesario implementar o mejorar los canales de informacin para un 44% del total de encuestados

13.6 Tratamiento de quejas y reclamos.

Se tienen los siguientes resultados:

Tabla: 4.55 Tratamiento do quejas y reclamos. Tratamiento

Muy satisfactorio

Frecuencia
6 15 16 13 SO

Porcentual
12.00 30.00 32,00

Satisfactorio Poco satisfactorio Nada satisfactorio

TOTAL

26,00
100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.55 Tratamiento da quejas y reclamos. 13.6.-Tratamiento de quejas y reclamos Nada satisfactorio 26,00% Poco satisfactorio 32,00% Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).
Muy satisfactorio 12,00%

Satisfactorio 30,00%

Interpretacin de resultados referente al tratamiento de quejas y reclamos. Para el 32% de encuestados el tratamiento que se dan a las quejas y reclamos es poco satisfactorio, el 30% lo encuentra satisfactorio, para un 26% es nada satisfactorio y es muy satisfactorio para el 12%. Los porcentuales obtenidos nos indican que para un 58% en forma general es necesario mejorar la atencin prestada a estos aspectos que son

mecanismos de retroalimentactn y mejoramiento continuo de la calidad del servicio.

13.7 Los servicios complementarios.

Los resultados son:

Tabla: 4.56 Servicios complementarlo. Servicio Frecuencia Porcentual Muy satisfactorio 4 8.00 Satisfactorio 17 34.00 Poco satisfactorio 14 28,00 Nada satisfactorio 15 30,00 TOTAL 50 100,00 Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2006).

Grfico: 4.56 Servicios complemntanos 13.7.-Servicios complementarios Nada satisfactorio 30.00% Poco satisfactorio 28.00% Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Muy satisfactorio 8.00%

Satisfactorio 34,00%

Interpretacin de resultados sobre servicios complementarios.

Un 34% encuentra satisfactorio tos servicios complementarios que da la empresa, un 30% lo encuentra nada satisfactorio, el 28% poco satisfactorio y un 8 % muy satisfactorio. Se tiene porcentajes muy altos, 58% de inconformidad con los servicios complementarios dados.

Pregunta 14. Cmo ve usted al rea de servicios?

Los resultados obtenidos son los siguientes:

Tabla: 4.57 rea de servicios. rea de servicios Muy adecuada Adecuada Poco adecuada Nada adecuada
TOTAL

Frecuencia
6 19 25 0 50

Porcentual
12,00 38,00 50,00
0,00 100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO. Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.57 rea de servicios. 14_ Cmo ve usted el rea de servicios? Nada adecuada 0,00%

Muy adecuada 12,00%

Poco adecuada 50,00%

Adecuada 38,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados respecto al rea de servicios.

El rea de servicios es poco adecuada para un 50% de encuestados, el 38% la considera adecuada, un 12% dice que es muy adecuada. Es necesario que el porcentaje de dientes que consideran poco adecuada a esta rea sea reducido a travs de la incorporacin de mejoras en la misma.

Pregunta 15. El local de la empresa como se encuentra?

Los resultados son:

Tabla: 4.58 Estado del local de la empresa.

Local
Limpio Sucio Organizado Desorganizado Moderno Antiguo
TOTAL

Frecuencia 48
2

42

8
19 31

Porcentual 32 1 28 5
13 21 100,00

150

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.58 Estado del local de la empresa. 15.- EJ local de la empresa como se encuentra? Limpio 32,00%

Antiguo 20,67%

Moderno 12,67% Desorganizado 5,33%

Sucio 1,33%

Organizado 28,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados sobre el estado del local de la empresa.

En un 32% se manifiesta que el local est siempre limpio, un 28% dice que es organizado, el 21% cree que es un local antiguo, 12.67% lo cataloga como moderno y un 5.33% que est desorganizado. Es muy importante considerar el 21% que cree que el local es antiguo y por lo cual requerir de una modernizacin.

Pregunta 16. Cmo considera usted al horario de atencin?

Se tienen tos siguientes resultados:

Tabla: 4.59 Criterios sobre el horario de atencin. Porcentual
46,00 12,00 30,00 12.00 100,00

Frecuencia Horario Adecuado 23 Inadecuado 6 Suficiente 15 Insuficiente 6 TOTAL 50 Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.59

Criterios sobre el horario de atencin.

16.- Cmo considera usted al horario de atencin? Insuficiente 12,00% Adecuado 46,00%

Suficiente 30,00% Inadecuado 12,00% Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO. Ma. Fernanda (2008).

Interpretacin de resultados respecto al horario de atencin.

Un 46% considera al horario como adecuado, el 30% lo concepta como suficiente, un 12% dice que es inadecuado y otro 12% que es insuficiente. Se establece que en forma global se tiene un 76% de aceptacin.

Pregunta 17. Qu horario de atencin recomienda?

Los resultados obtenidos son los siguientes;

17.1 Por la maana.

Tabla: 4.60

Horario de atencin sugerido por la maana. Frecuencia

6 7 37 50

Horario 8:00-12:00 8:00 - 13:00 9:00 - 13:00

TOTAL

Porcentual 12,00 14,00

74,00 100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO. Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.60 Horario de atencin sugerido por la maana. 17.1.-Ha na na 8:00-12:00 12,00%

8:00-13:00 14,00%

9:00-13:00 74.00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados respecto al horario de atencin sugerido para la maana.

El 74% de encuestados sugiere el horario de 9:00 H- 13:OOH, un 14% de 8:OOH - 13:OOH y el 12% de 8:OOH -12:OOH. Los resultados confirman que el horario actual de la maana es el preferido.

17.2 Por la tarde

Los resultados son:

Tabla: 4.61

Horario de atencin sugerido por la tarde. Frecuencia

4 1
44 1

Horario 14:00-18:00 15:00-18:00 15:00-19:00 16:00-20:00

TOTAL

Porcentual 8,00 2,00

88,00

2,00

50

100,00

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.61 Horario de atencin sugerido por la tarde. 17.2.- Tarde

16:OOH20:OOH 2,00% 14:OOH1800H 8,00% 15:OOH18:OOH 2,00%

15:OOH19:OOH 88.00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados sobre el horario de atencin sugerido para la tarde. En cunto al horario sugerido para la tarde se tiene que un 88% escoge de las 15:OOH- 19:OOH, el 8% de 14;OOH- 18:OOH, un 2% de 15:OOH-18:OOH y otro 2% de 16:OOH-20:OOH. De igual manera que el caso anterior se establece que hay conformidad con el horario actual de 15:OOH- 19:OOH.

Pregunta 18. Cmo considera usted que el personal de la empresa est?

Se tienen los siguientes resultados:

Tabta: 4.62 Evaluacin del personal de ta empresa Personal Frecuencia Porcentual Muy capacitado 5 10.00 Capacitado 21 42,00 Regularmente capacitado 21 42,00 Mal capacitado 3 6.00 TOTAL 100,00 SO Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

Grfico: 4.62 Evaluacin del personal de la empresa

18.-Cmo comidera usted que el personal de la empre; e*t*7

Mal capacitado 6.00%

Muy
capacitado 1O.OO%

Regularmente capacitado 42.0O%

Capacitado
42,00%

Fuente: Encuestas Elaborado por VELASCO, Ma Fernanda (2008)

Interpretacin de resultados respecto al personal de la empresa.

El 42% lo encuentra capacitado, otro 42% lo haya regularmente capacitado, un 10% muy capacitado y un 6% dice que se encuentra mal capacitado. Se aprecia en cunto a este aspecto que el personal requiere de procesos adecuados de capacitacin para llegar a niveles ptimos, segn un 48% global de encuestados.

El resumen de los resultados de las encuesta se presentan a continuacin.

Cuadro resumen de resultados. Cuestionario sobre estructura organizacional PREGUNTAS ALTERNATIVAS RESULTADOS Pregunta 1. Cmo 1.1 Recurso Humano. 50% calificara los recursos <te Muy bueno. la empresa? Bueno. 25% Regular 25% Deficiente 0% Total 100% 1.2 Recurso Econmico Muy bueno. Bueno. Regular Deficiente Total 1.3 Recurso Financiero Muy bueno. Bueno. Regular Deficiente Total 1.4 Recurso Material Muy bueno. Bueno. Regular Deficiente Total 1.5 Recurso Tecnolgico Muy bueno. Bueno. Regular Deficiente Total Pregunta 2. El personal responde eficientemente a las funciones de cada rea? 2.1 Tesorera.
Si
No 25% 50% 25% 0%

100% 12-5%
75%

12.5%
0%

100% 12.5% 37.5%

50% 0%

100%
25% 25%

37.5% 12.5% 100% 37.5% 62.5% 100%

Total 2.2 Nminas y Recurso Humano.

S No

25% 75%

Total 2.3 Contable.

SI
No

100%

Total

87.5% 12.5% 100%

Continuacin tabla: 4.63 Cuadro resumen de resultados. Cuestionario sobre estructura organizactonal. PREGUNTAS ALTERNATIVAS RESULTADOS

2.4 Atencin al cliente.

S No
75%

25%

Total
2. 5 Compras y

100%

Adquisiciones.
S
No Total

62.5% 37.5% 100%

25% 75%

2.6 Marketng y ventas.

Si
No Total

100%
25% 75%

Pregunta 3. Indique las secciones que estn tcnicamente establecidas?

2.1 Tesorera.
Si
No

Total 2.2 Nminas y Recurso Humano.

S
No

100%

25% 75%

Total 2 .3 Contable.
S
No

100% 87.5% 12.5% 100% 87.5 12.5% 100%

Total 2A Atencin al ctente.

S No Total

2.5 Compras y Adquisiciones.

Si
No

Total 2.6 Marketing y ventas.

Si No

62.5% 37.5% 100% 12.5% 87.5% 100%

37.5%

Total
Pregunta 4. Los

controles y evaluaciones S sobre los procesos de No prestacin del servicio Total son adecuados?

62.5% 100%

Continuacin tabla: 4.63 Cuadro resumen de resultados. Cuestionarlo sobre estructura^organzaconaL PREGUNTA ALTERNATIVAS RESULTADOS Pregunta S. Qu sugiere Logotipo empresarial. para promover a la Publicidad en radio. 17% Publicidad en peridico empresa? 17% Publicidad en televisin. 14% Promociones. 14% Descuentos Servicios 8% adicionales. Otros, 2% Total. 100% Pregunta 6. Conoce si se 6.1 Tendencias de tiene informacin en la crecimiento/decrecimiento del mercado. empresa a cerca de? Suficiente 12.5% 87.5% Escasa Ninguna 0% Total 100% 6.2 Tendencias de la demanda. Suficiente Escasa Ninguna Total 6.3 Anlisis FODA. Suficiente Escasa Ninguna Total 6.4 Innovaciones en el servicio. Suficiente Escasa Ninguna Total 6.5 Innovaciones tecnolgicas. Suficiente Escasa Ninguna Total 6.6 Servicios adicionales que brinda la competencia. Suficiente Escasa Ninguna Total 6.7 innovaciones pubficitartas y de promocin. Suficiente Escasa Ninguna Total

43% 57% 0% 100%

12.5% 50% 37.5% 100% 62.5% 37.5% 0% 100% 50% 37.5% 12.5% 100%

50% 25% 25% 100%

12.5% 62.5% 25% 100%

Continuacin tabla: 4.63 Cuadro resumen de resultados. Cuestionario sobre estructura organlzacional. PREGUNTA Pregunta 7. Cmo considera que es la ubicacin del establecimiento? ALTERNATIVAS Muy buena Buena Regular Inadecuada iTota| Pregunta 8. Sugerencias Centro de la ciudad, planta sobre la ubicacin del baja. establecimiento? Ninguna Total Fuente: Encuestas Elaborado por: VELASCO, Ma.Fernanda (2008). RESULTADOS

0% 25% 37.5% 37.5% 100% 75% 25% 100%

Tabla: 4.64 Cuadro resumen de resultados. Cuestionario sobre el servicio brindado a tos clientes.

PREGUNTAS

ALTERNATIVAS

RESULTADOS

Pregunta 1. Con que 1.1 Mensajera frecuencia utiliza usted ios Semanal Mensual siguientes servicios? No usa Total 1.2 Transferencias Semanal Mensual No usa Total

26% 64% 10% 100%

46% 50% 4% 100%

Pregunta 2. satisfactorio el brindado?

Es servicio

2.1 Mensajera Muy frecuentemente Frecuentemente. Poco frecuentemente Nada frecuentemente No usa Total 2.2 transferencias Muy frecuentemente Frecuentemente. Poco frecuentemente Nada frecuentemente No usa Total

10% 42.5% 25%

10%

12.5%
100% 16%

42%
34%
4% 4% 100%

Continuacin tabla: 4.64 Cuadro resumen de resultados. Cuestionario sobre el servicio brindado a los cltentss.
PREGUNTAS ALTERNATIVAS

RESULTADOS
12%
20% 52% 12% 4% 100% 25% 17% 22% 33% 3% 100% 10% 28% 42% 20% 100% 18% 62% 12% 8% 100% 14% 38% 44% 4% 100%

Pregunta 3. Cmo considera la atencin brindada por la empresa respecto al tiempo de espera? Pregunta 4. Si considera que la atencin es tonta, a que motivos cree usted que se debe?

Pregunta 5. Qu opinin tiene respecto al vestuario del personal? Pregunta t. La atencin del personal es?

Pregunta 7. Cuando llama por telfono 1* respuesta que recibe es? Pregunte 8. problema*? Ha tenido

Muy bueno Bueno Regular Inadecuado No opina Total Poco personal. Personal lento. Muchos clientes. Proceso largo para la entraga del servicio. Otro Total Muy adecuado. Adecuado. Poco adecuado. No adecuado. Total Muy amable. Amable. Descorts. Indiferente. Total. Muy satisfactorio. Satisfactorio. Poco satisfactorio. Nada satisfactorio. Total. 8.1 Incumplimiento en cuanto al servicio. S
No

Total 8.2 Facturacin inexacta e inadecuada.

S

52% 48% 100%

No

Total 8.3 Tiempo de espera. Si

No

24% 76% 100%

Total 8.4 Retrasos n la entrega. Si

No

64% 36% 100%

Total

48% 52% 100%

Continuacin tabla: 4.64 Cuadro resumen de resultados. Cuestionario sobre el servicio brindado a los clientes. PREGUMTAS^__^ Pregunta 9. Cmo calificara los siguientes aspectos de la prestacin de servicio? ALTERNATIVAS 9.1 Cortesa Muy buena. Buena. Regular. Mala. Total 9 JZ Atencin. Muy buena. Buena, Regular. Mala. Total 9.3 Seguridad. Muy buena. Buena. Regular. Mala. Total 9.4 Confianza. Muy buena. Buena. Regular. Mala. Total
9.5 Confort

RESULTADOS
16% 50% 34% 0%

100%
10% 46% 38% 6%

100%
10% 26% 52% 12%

100%
12% 40% 44% 4%

100%
8% 36% 52% 4%

Muy buena. Buena. Regular. Mala. Total Pregunta 10. Cmo Muy adecuada. considera la ubicacin de Adecuada. la empresa? Poco adecuada. Inadecuada. Total Pregunta 11. Qu Transferencia* nacionales. servicios de la empresa ha Transferencias internacionales. utilizado usted? Envos de mensajera nacionales. Envos de mensajera HUM nacionales. Servicio de Internet, fax y copias. Transferencias Sanearas. Total.

100% 6% 36% 32%

26%

100%
8% 28% 8% sn
tM-

20% 11%

100%

Continuacin tabla: 4.64 Cuadro resumen de resultados. Cuestionario sobre el servicio brindado a los clientes. ALTERNATIVAS PREGUNTAS RESULTADOS Pregunta 12. Qu otros Ticket aereo. 10% servicios deseara le Video conferencia. 44% proporcione la empresa? Cabinas telefnicas. 9% Ninguno. 28% Vuelo directo. 8% Encomiendas grandes 2% Total 100% Pregunta 13. Cmo 13.1 La variedad Oja servicios ofrecidos. 12% calificarla los siguientes Muy satisfactorio. aspectos? Satisfactorio. 42% 42% Poco satisfactorio. 4% Nada satisfactorio. Total. 100% 13.2 La calidad del servicio. Muy satisfactorio. Satisfactorio. Poco satisfactorio. Nada satisfactorio. Total. 13.3 El precio. Muy satisfactorio. Satisfactorio. Poco satisfactorio. Nada satisfactorio. Total. 13.4 Cumplimiento con lo ofrecido. Muy satisfactorio. Satisfactorio. Poco satisfactorio. Nada satisfactorio. Total. 13.5 La informacin proporcionada. Muy satisfactorio. Satisfactorio. Poco satisfactorio. Nada satisfactorio. Total. 13.6 Tratamiento de quejas y reclamos. Muy satisfactorio. Satisfactorio. Poco satisfactorio. Nada satisfactorio. Total. 13.7 Los servidos complementarios. Muy satisfactorio Satisfactorio. Poco satisfactorio. Nada satisfactorio. Total.

12% 68% 20% 0% 100% 10% 42% 34% 14% 100% 16% 36% 28% 20% 100% 8% 48%
40% 4% 100%

12% 30% 32% 26% 100% 8%

34% 28%

30% 100%

Continuacin tabla: 4.64 Cuadro resumen de resultados. Cuestionario sobre al servido brindado a los clientes. PREGUNTAS ALTERNATIVAS Pregunta 14. Cmo ve Muy adecuada. usted al rea da sarvlclos? Adecuada. Poco adecuada. Total Pregunte 15. El local de Limpio. la empresa como se Sucio. Organizado. encuentra? Desorganizado. Moderno. Antiguo. Total Pregunta 19. Cmo Adecuado. considera usted al horario Inadecuado. Suficiente. de atencin? Insuficiente. Total Pregunta 17. Qu horario 17.1 Por la maana. 8:00-12:00 da atencin recomienda? 8:00-13:00 9:00-13:00 Total 17.2 Por la tarda. 14:00-18:00 15:00-18:00 15:00-19:00 16:00-20:00 Total Pregunte 18. Cmo Muy capacitado. considera usted que el Capacitado. personal de la empresa Regularmente capacitado. UaJ capacitado. esta? Total Fuente: Encuestas Elaborado por: VE LASCO, Ma Fernanda (2008). RESULTADOS
12% 38%

50% 0% 100% 32% 1% 28%

5% 13% 21% 100%

46% 12%
30% 12%

100%
12%
14% 74%

100%
8% 42% 42% 6%

100% 10% 42% 42% 6% 100%

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

5.1 Conclusiones.

- Una de las debilidades necesarias a ser consideradas es la referente a los recursos materiales y tecnolgicos que en importante porcentaje son calificados como regulares y deficientes.

- Existe un adecuado manejo de los recursos catalogados entre muy bueno y buenos.

financieros que son

- Existen problemas tcnicos en cuanto a su establecimiento en Tesorera, Nminas y Recurso Humano, Marketing y Ventas.

- Informacin para planificacin y desarrollo de estrategias comerciales es escasa y se tiene poco conocimiento sobre tendencias de

crecimiento/decrecimiento del mercado.

- Se concluye que los controles y evaluaciones sobre los procesos de prestacin del servicio no son los adecuados.

- Es necesario mejorar la prestacin del servicio en cuanto tiene que ver con seguridades en el servicio. Siendo fortaleza la cortesa, atencin al cliente y la confianza.

- Los sen/icios de transferencias y envfos de mensajera internacionales son los ms utilizados por los clientes, seguido por los servicios de Internet y fax. Los servicios menos utilizados son los de transferencias bancarias, transferencias y envos de mensajera nacionales.

- En cuanto a servicios deseados por tos clientes se identifican tos de Video Conferencia ventas de ticket areo y en menor grado cabinas telefnicas, vuelos directos y envos de encomiendas grandes.

- Se establece que los horarios de atencin son adecuados y suficientes para un 76% de la poblacin censada y los horarios preferidos coinciden con los que se tienen actualmente, as: Por la maana 9:00-13:00 y; Por la tarde 15:00-19:00. Los sbados de 9:00-14:00

5.2 Recomendaciones.

- Se requiere del mejoramiento de los recursos materiales y tecnolgicos de la empresa y ayuden a mejorar los niveles de satisfaccin de los clientes mediante la dotacin de una mejor infraestructura que contribuyan al confort

y comodidad; as como, la incorporacin de un sistema informtico que amplen las posibilidades de mejor informacin tanto operativa como de

servicio al cliente.

- Se deben mejorar y completar los procesos de control de los recursos econmico y financiero pudiendo ser a travs de formatos de registros con las debidas firmas de acreditacin de los mismos; al igual que de un sistema informtico que facilite la identificacin, verificacin y registro de datos de los clientes y servicios pendientes de ser suministrados. Se debe identificar las etapas que son crticas en cunto a control y verificacin.

- Es indispensable que las instalaciones y el personal brinden mayor seguridad a los clientes y a las operaciones realizadas por la empresa, parte importante de la ubicacin del establecimiento es que brinde facilidades de acceso y seguridad; as como, que sea fcil y visible su localizacin por parte de los dientes actuales y potenciales.

- Es necesario la imptementactn de otros servicios complementarios a los ya brindados por la empresa, ya que los actuales de transferencias y envos de mensajera internacionales se caracterizan por tener temporadas de

mayor demanda requerindose otros que hagan que la actividad operativa sea constante a lo largo del ao.

- Las Secciones de Tesorera, Nminas y Recurso Humano, Marketing y Ventas, requieren ser estructuradas tcnicamente de tal manera que se

establezcan adecuadamente

las funciones y procesos que tienen que

desarrollar para asegurar as una eficiente gestin de los recursos utilizados por las mismas.

- Se requiere la implementacin de mecanismos que permitan monitorear y tener informacin sobre el mercado, la demanda, la competencia, nivel de satisfaccin y expectativas de los clientes respecto al servicio, de tal manera que permitan la planificacin y desarrollo de estrategias comerciales y de marketing.

CAPITULO VI

PROPUESTA DE SOLUCIN.

6.1 Ttulo.

La Estructura Organizacional para la Empresa de Giros y Envos Internacionales "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA. LTDA.", que cumpla los requerimientos de calidad del servicio.

6.2 Justificacin.

De las conclusiones y recomendaciones obtenidas luego del anlisis de la informacin recopilada a travs de la aplicacin de los cuestinanos se desprende que las actividades desarrolladas por la empresa requieren de la aplicacin de procesos tcnicamente establecidos, de formatos que

complementen adecuadamente la informacin recopilada por tos que ya estaban siendo utilizados por la empresa, un nuevo sistema de informacin que est ms acorde con las nuevas tecnologas aplicadas al tipo de

servicio que brinda la empresa, instalaciones nuevas; asi como, una ubicacin que brinde mejores condiciones para prestar un servicio ms adecuado a nuestros clientes; todos estos elementos justifican la propuesta que se detallan en el acpite 6.7 del presente trabajo de investigacin.

6.3 Fundamentacin.

La estructura organizacional propuesta se fundamenta en los requerimientos de calidad del servicio y la satisfaccin que estos deben generar en los clientes de la empresa de Giros y Envios Internacionales "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA. LTDA.", por to cual es importante en la nueva

estructura considerar la opinin de tos dientes internos y externos siempre y cuando estos no estn en contraposicin a los aspectos tcnicos, legales y de administracin a los que la empresa se halla obligada a observar y cumplir.

6.4 Objetivos.

- Dotar de recursos como: personal, instalaciones, procesos, manejo financiero, tecnologa, responsabilidad social e imagen empresarial, tanto cualitativa como cuantitativa, que permitan ta generacin de un servicio adecuado que satisfaga las exigencias de los clientes.

- Establecer una estructura funcional manual de funciones y procedimientos.

tcnica, mediante un adecuado

- Imptementar un sistema de informacin adecuada para una eficiente gestin de recursos.

- Establecer controtes sobre la administracin de los recursos, a travs de la aplicacin de registros que permitan aplicar mecanismos de evaluacin.

- Implementar

fundamentos tcnicos y comerciales que satisfagan

las

exigencias de calidad requerida por los clientes, mediante el adecuado cumplimiento de factores como la calidad, tiempo de entrega del servicio, precio, operatividad.

- Aplicar metodologas para evaluar peridicamente brindado y

la calidad del servicio

determinar los aspectos que estn siendo negativos en su

contribucin a ta generacin de satisfaccin de los clientes.

- Establecer tcnicas de informacin que permitan desarrollo de estrategias comerciales.

6.5 Ubicacin sectorial.

La propuesta tiene su aplicacin dentro del diseo e implementacin de estructuras organizacionales para empresas de giros y envos

internacionales que fundamentan su accionar organizactonal basados en los requerimientos de calidad del servicio.

6.6 Factibilidad.

Se cuenta con la predisposicin de los dueos y directivos de la empresa EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA. LTDA., para suministrar de todos los recursos que demande la implementan de la nueva estructura

organizacionat que permita satisfacer de mejor manera las exigencias de calidad del servicio que requieren los clientes. Por otro lado se cuenta con los medios tcnicos, bibliogrficos e informativos que nos permitan la estructuracin de una propuesta que cumpla con los objetivos planteados.

6.7 Descripcin de la propuesta.

6.7.1 Definicin de la estructura organizacional.

La estructura organizacional de EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA. LTDA se encontrar definida de acuerdo a las exigencias de calidad del

servicio, monrtoreadas mediante la aplicacin peridica, parcial o total del cuestionario a los clientes para conocer los requerimientos y el nivel de

satisfaccin que tiene el cliente con respecto al servicio, atencin y conocimiento de su trabajo del personal. La actividad anterior permitir

realizar un fedback (retroalimentacion) de toda la organizacin y adoptar nuevas modificaciones a la estructura que permitan constantemente estar acorde a las exigencias del servicio exigidas por los clientes.

6.7.2 Fundamentos tcnicos y comerciales.

La

estructura

se

fundamentar tcnica

comercialmente

en

el

establecimiento de las secciones necesarias con la implementacin de los recursos, instalaciones y tecnologa, para un funcionamiento metdico y ordenado a travs de la incorporacin de procesos que permitan una estandarizacin en la ejecucin de actividades; as como, la generacin de informacin a travs de la aplicacin de formatos de registros para establecer controles, evaluacin, innovacin, estrategias sobre la

operatividad en la prestacin del servicio y as salvaguardar adecuadamente los recursos de los clientes confiados a la empresa para su envo o giro y los propios de la empresa; todo esto como sinnimo de eficiencia en cuanto a calidad, tiempo de entrega, precio y operatividad.

6.7.3 Requerimientos de recursos.

La estructura propuesta requerir la implementacin de las siguientes reas o secciones y disponibilidad del los siguientes recursos:

6.7.3.1 Recurso Humano.

- Presidente de Junta de Socios. - 1 Gerente. - 1 Contador.

- 1 Auditor. - 1 Oficial de Cumplimiento Legal. - 1 Secretaria. - 1 Tcnico en Sistemas. - 2 Cajeras. - 1 Bodeguero-empaquetador. - 1 Guardia de seguridad. - 1 Asesor legal.

6.7.3.2 Instalaciones.

Las instalaciones debern estar conformadas por las reas:

- Administrativa. - Operativa. - Bodega y empaque.

Distribucin fsica.

Las reas estarn distribuidas de tal manera que permitan una adecuada fluidez de las operaciones y le den al cliente la facilidad para obtener el servicio con comodidad y agilidad, as:

Grfico No. 6.1 Distribucin fsica.

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE.

Grfico No. 6.2 Distribucin en planta.

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE.

6.7.3.3 Tecnologa.

La propuesta requiere la aplicacin de lo que se conoce como las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin.

Se plantea el desarrollo de un sistema informatizado que deber estar integrado inicialmente por tres mdulos: Contabilidad, giros y encomiendas, y cambio de cheques.

En consideracin de la flexibilidad para operar en internet, como los costos se recomienda emplear lenguaje PHP y como motor de base de datos

MYSQL, que me permiten trabajar bajo et sistema operativo Windows y que se empleara el Internet como plataforma para el transporte de datos; con lo expuesto se evita incurrir en la compra de licencias, siendo necesario solo la correspondiente at sistema operativo.

El sistema ser de tipo modular, a fin de insertar nuevos mdulos de trabajo en concordancia con el desarrollo de la empresa futuro.

Al momento se han iniciado ya las primeras etapas de desarrollo, con el concurso de un profesional de la localidad.

Otro aspecto importante ser la imptementacin de un sistema de seguridad para las instalaciones conformada por pulsadores de pnico colocados en cada una de tas reas; asi como de detectores de movimiento.

El sistema operar en red bajo normatividad determinada a travs de wireless.

Un equipo operara como servidor (server). A travs del cual se acceder al Internet.

El software de ofimtica disponible es el correspondiente al de Microsoft, pero no se descarta, es mas se sugiere migrar hacia sistemas abiertos como Open Office.

En consideracin al tipo de servicios las caractersticas de (os equipos priorizaran aspectos como: seguridad, velocidad, confiabldad, robustez, actualidad, capacidad de almacenamiento.

El equipo servidor, debe disponer de disco duro adicional, que sirva de espejo para custodia en respaldo de las transacciones diarias.

6.7.3.4 Equipos.

Complementariamente al sistema

antes sealado ser necesaria

la

incorporacin de dos termnales de computacin, una copiadora-fax, telfono, en cunto al rea de cajas; el rea de paquetera por su parte contar con un terminal de computacin, balanzas, equipo y material de embalaje y refrigeracin. Para el rea administrativa se requerir la incorporacin de un terminal de computacin, una copiadora-fax, telfono, impresora, caja de seguridad para valores.

Todas tas reas debern disponer de los archivadores, estanteras, mesas, video de seguridad que el desarrollo de sus actividades as k> requieran.

CARACERISTICAS DE LAS TERMINALES DE COMPUTACIN.

Computador Core 2 Quad E6600 2.4GHZ. - Procesador Core 2 Do E6750 2.66GHZ.

- Mainboard Intel DG33BU S775, 1333GHZ, DDR2, V, S, R. - Memoria RAM 2 GB 667. - Monitor 19" wkJe screen LG. - Disco duro Samsung 500 GB. - DVD Writer Samsung. - Teclado, mouse y parlantes. - Programas y Sistema Operativo. - Ups APC BE-350VA.

Computador INTEL Core 2 Do E4600 2.4GHZ.

- Procesador Core 2 Do E4600 2.4GHZ. - Mainboard BIOSTAR P4M900 C2D, S775, DDR2, V, S, R. - Memoria RAM 1 GB 667. - Monitor 19" wide screen AOC. - Disco duro Samsung 250 GB. - DVD Writer Samsung. - Teclado, mouse y parlantes.

- Programas y Sistema Operativo. - Ups APC BE-350VA.

Equipos de Red Wreless,

- 4 Tarjetas RED DLINK DWA-520 WRELESS 108MBPS. - 1 ROUTER DLINK DIR-635 802.11 n WRELESS

6.7.3.5 Procesos.

Se requerir implementar el plan general y su diagrama de proceso al igual que el correspondiente flujograma y una descripcin escrita del mismo proceso, el cual deber incorporarse como parte de un manual de procesos y operaciones correspondiente a la operatividad de cada una de las secciones que componen la empresa de servicio EQUINOCCIAL

MONEYCHANGE.

6.7.3.6 Responsabilidad social.

La responsabilidad social de Equinoccial MoneyChange ser la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de la empresa, con el objetivo de mejorar su situacin competitiva, y valorativa, tratara de buscar la excelencia en el seno de la compaa,

atendiendo con especial cuidado a las personas y sus condiciones de trabajo, as como tambin la calidad en el servicio brindado.

Las principales responsabilidades ticas de Equinoccial MoneyChange con sus trabajadores y la comunidad son:

- Servir a la sociedad con una buena prestacin de servicios y condiciones

justas.
- Crear riqueza de la manera ms eficaz posible.

- Respetar los derechos humanos con condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad, salud laboral, el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.

- Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento

razonable.
- Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energticos.

- Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, nonnas y costumbres, respetando los legtimos contratos y compromisos adquiridos. - Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.

6.7.3.7 Imagen empresarial.

Este aspecto deber estar sustentado por la constitucin jurdica de la empresa de Compaa Limitada, al igual que los registros correspondientes en los organismos respectivos de control tal como se seala en el acpite correspondiente a la estructura legal en el presente trabajo de investigacin. Es necesario para el cumplimiento de los requerimientos tcnico-legales, la incorporacin de un Oficial de Cumplimiento de acuerdo a lo estipulado en la resolucin No JB-2002-495 de 25 de octubre del 2002 y remunerada de acuerdo a la resolucin No. JB-2007-993 de 12 de julio del 2007 emitido por la Superintendencia de Compaas la Repblica del Ecuador.

6.7.4 Estructura.

6.7.4.1

Planificacin general. planificarse de acuerdo at siguiente

La estructura organizacional deber modelo:

Grfico: 6.3

Modelo de planificacin general de EQUINOCCIAL MONEYCHANGE.

Determinacin objetivos empresariales.

de

Recopilacin y anlisis de informacin sobre requerimientos y expectativas de los clientes y mercado respecto al servicio. Establecimiento estrategias. de

Planificacin, diserto, desarrollo y mejoramiento de proyectos empresariales.

SIMBOLOGA

No
i I Operacin

Financiamiento provectos empresariales.

de
O Decisin

Establecimiento de procesos de apoyo. Ejecucin evaluacin proyectos produccin sen/tao.

de del

y
y

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda

Descripcin

Modelo de planificacin

general

de EQUINOCCIAL

MONEYCHANGE.

El modelo de planificacin general de Equinoccial MoneyChange involucra el desarrollo de las actividades que se detallan a continuacin y que sern ejecutadas por las secciones que se citan adjunto a la actividad, as:

- Determinacin de Objetivos Empresariales (Junta General y Gerencia General).

- Informacin sobre requerimientos y expectativas de clientes. (Marketing y Comercializacin).

- Anlisis de informacin (Marketing y Comercializacin).

- Diseo, desarrollo y mejora de proyectos. (Gerencia General).

- Factibilidad tcnica, operativa y econmica. (Financiera Contable)

6.7.2.1 Organigrama estructural. Grfico: 6.4 Organigrama estructural de Equinoccial Moneychange. JUNTA GENERAL PRESIDENCIA GERENCIA GENERAL AUDITORIA EXTERNA
4SECRETARIA

SISTEMAS

ASESQRA LEGAL

NMINAS Y RECURSO HUMANO

FINANCIERA CONTABLE

PRESTACIN DE SERVICIO

MARKETING Y COMERCIALIZACIN

CUADRO DE REFERENCIA Ctave Niveles: __ = Autoridad I 1 - N Directivo LJ = Auxiliar 2,- N. Ejecutivo 3 - N Auxiliar 4,- N. Operactonal temporal 5. - N. Asesor

Elaborado por: Ve lasco, Ma. Fernanda. 05-05-2008

Aprobado por: Fecha:

6.7.2.2 Organigrama funcional.

Grfico: 6.5 Organigrama funcional de Equinoccial Moneychange. JUNTA GENERAL -Establecer las directrices generales de la empresa (objetivos organizacionales.) Conocer y aprobar los estados financieros de la empresa.

-Aprobacin de la adquisicin de nuevas inversiones y financiamiento.

PRESIDENCIA -Representar a la junta general en las actividades que asi lo requieran.

-Dirigir la asamblea de junta general de la empresa. - Dar ejecutlvldad y control ai cumplimiento de las resoluciones de la junta general.

I
GERENCIA GENERAL

-Organizar las actividades administrativas; asi como realizar una gestin adecuada de los recursos, -Controlar, evaluar y dar alternativas del mejoramiento al desenvolvimiento general de la empresa. - Presentar los informes peridicos econmicos y operativos a la junta general para su aprobacin.

X
AUDITORIA EXTERNA SECRETARIA

- Realizar exmenes y verificaciones de los registros operativos y financieros de la empresa de acuerdo a los requerimientos del ente de la empresa que asi lo demande; asi como emitir informes sobre las auditorias realizadas.
SISTEMAS.

-Tramitar documentacin pertinente. - Redactar documentacin. - Recepcin e informacin a clientes que requieran algn trmite a gerencia.

ASESORA LEGAL

-Asesorar en el tipo de tecnologa apropiada para las operaciones. Mantenimiento del sistema y equipos informticos.

-Asesorar sobre los aspectos legales que involucran las actividades de la empresa.

NMINAS Y RECURSO HUMANO.

FINANCIERA CONTABLE.

-Reclutamiento y seleccin. -Contratacin dentro del esquema legal laboral. -Registros laborales. -Elaboracin de las nminas, -Evaluacin y capacitacin.

Control y salvaguardia de valores de tipo econmicofinanciero. -Actividades relacionadas con Instituciones crediticias. -Asignacin de recurso financiero. -Registro y control de los flujos de efectivo y otros valores. -Elaboracin y emisin de Informes financieros. -Planificacin financiera.

I
PRESTACIN DE SERVICIO. Atencin a los clientes.

MARKETING Y COMERCIALIZACIN -Elaborar estadsticas sobre servicios prestados.

-Dar a los clientes la informacin. -Recepcin de valores. Registro de valores y ms datos.

-Recepcin de paquetera.

-Aplicar peridicamente el cuestionario sobre requerimientos del servicio. -Anlisis de estadsticas y resultados del cuestionario. -Convenios estratgicos con empresas.
-Planificacin de servicios a ser ofertados.

-Registro de paquetes y mis datos. Recepcin de depsitos. Registro de depsitos y mas datos. -Entrega da paquetera, valores y depsitos enviados. -Registro de entregas realizadas. -Entrega de registro de cuadre y borrador de giros. -Manejo de caja.

-Determinacin de precios competitivos.

-Establecer una comunicacin comercial efectiva.

-Determinar los medios de publicidad. -Establecer promociones temporales.

CUADRO DE REFERENCIA
Nlvelea: 1.-N Directivo 2.- N, Ejecutivo 3 - N Auxiliar. 4.- N. Operaclonal 5. - N. Asesor Clave _ = Autoridad Elaborado por: Velasco, Ma. Fernanda, 05-05-2008 Aprobado por: Fecha;

EZ] - Anillar ... Lj= Asesora temporal

Jl

6.7.4.4 Mapa de procesos.

Orifico: 6.6 Mapa de procesos EQUINOCCIAL MONEYCHAGE.

PROCESOS DE DIRECCIN

Establecimiento de estrategia empresariales.

Planificacin, diseo, desarrollo y mejore de proyectos empresariales.

Financiamiento inversiones.

^ ^\s \ expectativas.
servicio.

PROCESOS DE OPERACIN

\o del

Entrega del servicio,

PROCESOS DE APOYO

Gestin Financiera.

Gestin de Nminas y Recurso Humano.

Gestin de Marketlng y Comercializacin.

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma .Fernanda (2006).

6.7.4.5 Flujograma general.

Grfico: 6.7 Flujograma EQUINOCCIAL MONEYCHAGE.

No.

ACTIVIDAD

JUNTA GENERAL

GERENCIA GENERAL

SECRETARA

NOMINAS Y RECURSO HUMANO

FINANCIERA CONTABLE

PRESTACIN DEL SERVICIO

MARKETINGY COMERCIALIZACIN

SISTEMAS

ASESORA LEGAL

1,1
1.2

1.3

1.4
1.6
2.1 2.3
2.4

Establecimiento de estrategias empresariales Objetivos empresariales Seleccin de estrategias Planeacin Implementacin y ejecucin Anlisis y toma de decisiones Planificacin, desarrollo y mejora de proyectos empresariales Informacin sobre requerimientos y expectativas de clientes. Diseo, desarrollo y mejora de proyectos. Falibilidad tcnica, operativa y econmica. Inversiones. Determinacin de requerimientos para nuevos proyectos empresariales o mejoras. Financiamlento Asignacin de recursos. Ejecucin de proyecto empresarial Anlisis y evaluacin

3.1
3.2 3.3

3.4 3.5

Continuacin grfico: 6.7

No. ACTIVIDAD

Flujograma EQUINOCCIAL MONEYCHAGE.

JUNTA GENERAL GERENCIA GENERAL SECRETARIA NOMINAS V RECURSO HUMANO FINANCIERA CONTABLE PRESTACIN DEL SERVICIO MARKETING Y COMERCIALIZACIN 3iS-EM3 ASESORA LEGAL

4 4.1 4,2 4.3 44 4.6 4.6 4.7 5

Entrega. Identificacin destinatario y envo Verificacin de datos Entrega de servicio.

f
f-- "

Reclamos. Acuerdo.
Firma registro de entrega Archivo. Requerimiento del servicio. Especificaciones y precio del servicio, Registro de datos, verificacin de contenido,

f i

5.1 5.2 5.3 5,4 5.5 5.6 5.7 5.6 5.9

5.10

0 +

Recepcin. Envo a paquetera. Emisin de factura. Cobro de servido en caja. Emisin de factura cancelada Contabillzacin Archivo. Conciliacin.
L

6 6,1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9

6.10 6.11

Ingreso de valores, Ingreso Emisin de notas, recibos, facturas. Arqueos Veriflcacin-conciliacin. Recepcin de documentos y valores

I I

i i*

Emisin de recibo conforme. Ingreso a bancos.

Soportes y respaldos de depsito. Contabilizacin.

Archivo de soportes de depsito. Conciliacin-auditoria.

*-

-^
'Vi

Continuacin grfico: 6.7

Flujograma EQUINOCCIAL MONEYCHAGE.

JUNTA GENERAL GERENCIA GENERAL N,' AS Y RECURSO HUMANO FINANCIERA CONTABLE

No.

ACTIVIDAD

PRESTACIN DEL SERVICIO

MARKETINGY COMERCIALIZACIN

SISTEMAS

ASESORA LEGAL

Pago a proveedora.

7.1
7.2

Emisin de la orden de pago Verificacin de factura con recibido conforme.

7.3 7.4
7.5 7.6

Visto bueno. Emisin de cheque autorizado

Ejecucin del pago.

7,7
7.8

Recepcin de recibo conforme. Contabilizaron.

Archivo de recibo conforme.

7.9

8.1
8.2
8.3 8.4 8,5

Conciliacin- auditoria. Pago a empleados, Elaboracin de nminas de pagos.

Entrega de nminas. Verificacin cuanta, vencimiento.

concepto,

Visto bueno
Emisin de cheque autorizado y firmado. Ejecucin de pagos. Registro de nmina con firma de recibido conforme.
Contabilizacin. Archivo. Conciliacin- auditoria.

8.6 8.7
8,8

8,9
8,10

Pago gastos varios.

9.1

9.2
9.3 9.4

Recepcin de recibos/soportes de gastos. Verificacin de cuanta, concepto, vencimiento.

Visto bueno Emisin de pago en efcctivo-caja.

c

Continuacin grfico: 6.7

No.
ACTIVIDAD

Rujograma EQUINOCCIAL MONEYCHAGE.

JUMA GENERAL GERENCIA GENERAL SECRETARIA NOMINAS Y RECURSO HUMANO FINANCIERA CONTABLE PRESTACIN DEL SERVICIO MARKETING Y COMERCIALIZACIN SISTEMAS ASESORA LEGAL

9.5 9.6

Recepcin de recibos cancelados

Contabillzacin.
Archivo de recibos cancelados. Conciliacin-auditoria. Pago a accionistas. Emisin de listados de ttulos y resolucin sobre utilidades a distribuirse. Verificacin de cuanta, concepto y vencimiento. Visto bueno. Emisin de cheque autorizado. Ejecucin de pago. Recepcin de documento de recibido conforme. Contabilizacin. Archivo de documentos soportes. Conciliacin-auditoria. Tributacin. Requerir informacin. Conciliacin fiscal. Pago de tributos. Recepcin de formulario pagado. Contabillzacin. Archivo de formulario pagado. Conciliacin-auditoria. Aprobacin de resultados. Recepcin de informes financieros, Anlisis de informes. Determinacin de reparto de utilidades

9.7 9.B 10
10.1

^^

10.2 10.3 10.4 10,5 10.6

*=

'

4 -*

107
10.8 10.9

i
i
m m
m

11
11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6

i
m

11,7
12
12.1 12.2 12.3

1 ~^t
--JD

ES

Continuacin grfico: 6.7

Flujograma EQUINOCCIAL MONEYCHAGE.

Elaboracin aprobacin, Archivo del acta. Conciliacin- auditoria, Financiamieno extemo, An'is-s financiero y propuestas. Emisin de reportes a junta,

Anlisis de reportes.
Verificacin de ingreso a cuenta.

Recepcin de soporte de ingreso, Contabllizacin Archivo de soporte de Ingreso Conciliacin-auditoria Gestin de Humano. Establecimiento de profesionales, funciones, Reclutamiento. Pruebas de seleccin
Contratacin y relacin laboral. Control de asistencia.

Elaboracin de nminas, Registro de pagos. Evaluaciones y capacitacin

Sanciones y despidos,

s o.

1I

O> ai o

g 3
K>

m D

O m O

1 m

19\

6.7.4.6 Descripcin del flujograma general.

El flujograma general

anterior contiene todos los procesos ya sean de

direccin, de operacin y de apoyo; as como, las actividades a ser desarrolladas dentro de cada proceso por cada una de las secciones.

Es recomendable que el modelo de planificacin general, el mapa de procesos, el flujograma general; formen parte de un manual de procesos u operaciones.

6.7.2 Secciones administrativas y operativas.

6.7.5.1 Procesos.

Segn el organigrama mostrado en la grfica No. 6.4 se deber conformar las secciones y procesos que se detallan a continuacin.

Seccin Financiera Contable.

Esta seccin estar a cargo de las actividades relacionadas con el manejo (ingresos y egresos) del efectivo monetario y otros valores de tipo econmico-financiero, registros, control, financiacin, asignacin de

recursos, la misma que deber ejecutar los siguientes procesos:

Procesos.
Grfico 6.8 Ingreso de valores.

Ingreso por servicios

Ingreso transferencias -giros

i> Recibo por giro

i
Mota/factura 3

3
^-

^--^-_

Nota/factu rapor servicio 3

Recibo por fondo restitucin de caja

Arqueo diario de Caja

No
Si Recepcin de documentos v valores
Recibo conforme por financiero Inrese a bancos Soportes y respaldos Papeleta riertensito

STMBOLOG

Contabilizactn

Archivo Conciliacin Auditora

O CU CI

Operacin Documento Archivo Decisin Fin proceso

o
CD

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por. VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Descripcin del proceso de ingreso de valores.

El proceso de ingreso de valores est relacionado con el desarrollo de las actividades que se mencionan a continuacin y que sern ejecutadas por las secciones que se citan adjunto a la actividad, asi:

- Ingreso (Prestacin de Servicios). - Emisin de notas, recibos, facturas (Prestacin de Servicios). - Arqueos (Prestacin de Servicios).

- Verificactn-conciliacin (Financiera Contable).

- Recepcin de documentos y valores (Financiera Contable).

- Emisin de recibo conforme (Financiera Contable).

- Ingreso a bancos (Financiera Contable).

- Soportes y respaldos de deposito (Financiera Contable).

- Contabilizacin (Financiera Contable). - Archivo de soportes de depsito (Financiera Contable y Prestacin de Servicios). - Conciliacin-auditoria (Financiera Contable).

Egresos.
Grfico 6.9 Pago a proveedores. Orden de pago seccin Marketing - Comercializacin Nota/factura Recibido conforme Generar nueva orden de pago. Verificacin cuanta, concepto, vencimiento

No

Visto bueno

Emisin cheque autorizado Pago a Proveedores

^Gerencia)

Pago recibido proveedor

Contabtkzaon ( Archivo ( I Conciliacin Auditoria Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008). ( (

SIMBOLOGIA

I Operacin I Archivo )Fin proceso

L_-J Documento O Decisin

Descripcin del proceso de pago a proveedores,

El proceso de pago a proveedores involucra el desarrollo de las actividades que se detallan a continuacin y que sern ejecutadas por las secciones que se citan adjunto a la actividad, as:

- Emisin de la orden de pago (Financiera Contable).

- Verificacin de factura con recibido conforme (Financiera Contable).

- Visto bueno (Financiera Contable).

- Emisin de cheque autorizado (Financiera Contable y Gerencia General).

- Ejecucin del pago (Financiera Contable).

- Recepcin de recibo conforme (Financiera Contable).

- Contabilizaron (Financiera Contable).

- Archivo de recibo conforme (Financiera Contable).

- Conciliacin- auditoria (Financiera Contable).

Grfico 6.10 Pago a empleados.

Nminas de pagos desde Seccin Nminas y Recurso Humano

Nminas

Verificacin cuanta, concepto, vencimiento

No

Visto bueno

Emisin cheque autorizado y firmado ^Gerencia) Paoo a empleados

Nmina firma de recibido empleado

Contatwlizactn

SIMBOLOGlA

Archivo Operacin Conciliacin Auditoria I 1 Documento CU Archivo O Decisin ( )Fin proceso

Fuente: EQUINOCCIAL NIONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Descripcin del proceso de pago a empleados.

El proceso de pago de empleados abarca el desarrollo de las actividades que se describen a continuacin y que sern realizadas por las secciones que se mencionan junto a la actividad, as:

- Elaboracin de nminas de pagos (Nominas y Recursos Humanos). - Entrega de nminas (Nominas y Recursos Humanos). - Verificacin cuanta, concepto, vencimiento (Financiera Contable). - Visto bueno (Financiera Contable). - Emisin de cheque autorizado y firmado (Gerencia General).

- Ejecucin de pagos (Nominas y Recursos Humanos), - Registro de nmina con firma de recibido conforme (Nominas y Recursos Humanos). - Contabilizaron (Financiera Contable). - Archivo (Nominas y Recursos Humanos y Financiera Contable). - Conciliacin- auditoria (Financiera Contable).

Grfico 6.11 Pago gastos vanos.

Recibos/soportes de gastos secciones

Recibos/notas/ facturas.

Verificacin cuanta, concepto, vencimiento

No

Visto bueno

Emisin efectivo caja chica Paao Recibos/nota s/facturas cancelado

SIMBOLOGIA

I (

I Operacin T Archivo Decisin

I ,J Documento O

() Fin proceso Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Descripcin del proceso de pago gastos vanos.

El proceso de pago gastos varios comprende el progreso de tas actividades que se especifican a continuacin y que sern elaboradas por las secciones que se citan adjunto a la actividad, as:

- Recepcin de recibos/soportes de gastos (Financiera Contable).

- Verificacin de cuanta, concepto, vencimiento (Financiera Contable).

- Visto bueno (Financiera Contable).

- Emisin de pago en efectvo-caja (Secretaria).

- Recepcin de recibos cancelados (Financiera Contable).

- Contabilizaron (Financiera Contable).

- Archivo de recibos cancelados (Financiera Contable).

- Conciliacin-auditoria (Financiera Contable).

Grfico 6.12 Pago accionistas.

Listado de ttulos y resolucin utilidades a distribuirse- Secretarla

Ttulos

Verificacin cuanta, concepto, vencimiento

Visto bueno

Emisin cheque autorizado gerencia Paqo Recibo conforme reparto accionista

SIMBOLOGlA

CU C Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008). (

Operacin

C3 Documento ( Archivo Decisin ) Fin proceso O

Descripcin del proceso de pago a accionistas.

El proceso de pago a accionistas est relacionado la mejora de las actividades que se mencionan a continuacin y que sern ejecutadas por las secciones que se citan adjunto a la actividad, asi:

- Emisin de listados de ttulos y resolucin sobre utilidades a distribuirse (Secretaria).

- Verificacin de cuanta, concepto y vencimiento (Financiera Contable).

- Visto bueno (Financiera Contable).

- Emisin de cheque autorizado (Gerencia General).

- Ejecucin de pago (Financiera Contable).

- Recepcin de documento de recibido conforme (Financiera Contable).

- Contabilizacin (Financiera Contable).

- Archivo de documentos soportes (Financiera Contable).

- Conciliacin-auditoria (Financiera Contable).

Grfico 6.13 Tributacin.

Requerimiento de informacin

Administrativo Contable Bancos Recibos Salarios Facturas

Redamacin impuestos

Auxiliares Facturas emitidas Facturas recibidas Cobros-Pagos

Conciliacin Fiscal

Pago tributos

I
Formulario pagado Contabilizacin Archivo

Conciliacin Auditoria

SMBOLOGA

' '

Operacin Archivo

' ^ Documento "O* Decisin Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008). () Fin proceso

Descripcin del proceso de tributacin.

El proceso de tributacin comprende el progreso de las actividades que se especifican a continuacin y que sern elaboradas por las secciones que se citan adjunto a la actividad, asi:

- Requerir informacin (Financiera Contable).

- Conciliacin fiscal (Financiera Contable).

- Pago de tributos (Financiera Contable).

- Recepcin de formulario pagado (Financiera Contable).

- Contabilizaron (Financiera Contable).

- Archivo de formulario pagado (Financiera Contable).

- Conciliacin-auditoria (Financiera Contable).

Grfico 6.14 Aprobacin de resultados.

Resultado del Ejercicio Auditoria interna/externa

i Junta de Socios Directorio

*
Acta de aprobacin

Anlisis Reoarto utilidades Paqo Recibo conforme reparto accionista

Contabilizados

f Archivo C
Conciliacin Auditora

SIMBOLOGA

I Operacin Documento Archivo Decisin

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

j Fin proceso

Descripcin del proceso de aprobacin de resultados.

El proceso de aprobacin de resultados abarca el desarrollo de las actividades que se describen a continuacin y que sern realizadas por las secciones que se mencionan junto a la actividad, as:

- Recepcin de informes financieros (Junta General y Gerencia General).

- Anlisis de informes (Junta General y Gerencia General).

- Determinacin de reparto de utilidades (Junta General).

- Elaboracin del acta de aprobacin (Secretaria).

- Aprobacin (Junta General).

- Archivo del acta (Secretaria).

- Conciliacin- auditoria (Financiera y Contable).

Grfico 6.15 Financiamiento externo.

Anlisis financiero y propuestas

Reporte a Junta

Anlisis

No

Negociacin

Crdito aprobado

Inqresoa cuenta.

Soporte de ingreso a cuenta.

Contabilizacin Archivo (

SIMBOLOGA

Conciliacin Auditora Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

I Operacin

L-J Documento ( ( Archivo O Decisin ( ) Fin proceso

Descripcin del proceso de financiamiento externo.

El proceso de financiamiento externo est relacionado con el adelanto de las actividades que se sealan a continuacin y que sern establecidas por las secciones que se nombran adjunto a la actividad, asi:

- Anlisis financiero y propuestas (Financiera Contable).

- Emisin de reportes a junta (Financiera Contable).

- Anlisis de reportes (Gerencia General y Junta General).

- Aprobacin (Junta General y Gerencia General).

- Negociacin (Financiera Contable).

- Verificacin de ingreso a cuenta (Financiera Contable).

- Recepcin de soporte de ingreso (Financiera Contable).

- Contabilizacin (Financiera Contable).

- Archivo de soporte de ingreso (Financiera Contable).

- Conciliacin-auditoria (Financiera Contable).

Seccin de Nminas y Recurso Humano.

Grfico 6.16 Proceso Seccin de Nminas y Recurso Humano.

Perfil profesional y pruebas

Reclutamiento y seleccin.

Evaluacin

No Si

Contratacin y relacin laboral. Control de desempeo y asistencia Elaboracin de nminas.

Registros de pagos.

(Archivo { SIMBOLOGlA Evaluaciones y capacitacin 'J Operacin l^ Documento CU Archivo O Decisin CD Fin proceso Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Descripcin del proceso de Gestin de Nminas y Recurso Humano.

El proceso de gestin de nominas y recursos humanos comprende el progreso de las actividades que se especifican a continuacin y que sern elaboradas por las secciones que se citan adjunto a ta actividad, as:

- Establecimiento de perfiles profesionales, funciones (Nomina y Recursos Humanos).

- Reclutamiento (Nomina y Recursos Humanos). - Pruebas de seleccin (Nomina y Recursos Humanos). - Evaluacin (Nomina y Recursos Humanos). - Aprobacin (Nomina y Recursos Humanos Gerencia General). - Contratacin y relacin laboral (Gerencia General Asesora Legal).

- Control de desempeo y asistencia (Nomina y Recursos Humanos). - Elaboracin de nminas (Nomina y Recursos Humanos). - Registro de pagos (Nomina y Recursos Humanos). - Archivo (Nomina y Recursos Humanos y Financiera Contable). - Evaluaciones y capacitacin (Nomina y Recursos Humanos). - Sanciones y despidos (Nomina y Recursos Humanos Gerencia General).

Seccin de Martteting y Comercializacin.

Equinoccial

Moneychange

Ca.

Ltda.,

orientar

su

Marketing

Comercializacin del servicio de acuerdo a ia informacin que se obtenga de la aplicacin peridica (anual) del cuestionario sobre requerimientos y nivel de satisfaccin que tiene el cliente con respecto al servicio, atencin y conocimiento de su trabajo del personal (Anexo C), lo cual le permitir ofertar servicios requeridos, establecer precios competitivos, comunicacin comercial eficiente, innplementar publicidad adecuada; para lo cual ejecutar el siguiente proceso: Grfico 6.17 Proceso Seccin de Marketing y Comercializacin.

Estadsticas sobre servicios Aplicacin de cuestionario sobre requerimientos Anlisis de informacin Convenios estratgicos Planificacin de servicios
Facin oreos comoetitivos Comunicacin comercial Publicidad

Plan de Marketing y Comercializacin

Promociones
Evaluacin

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Descripcin del proceso de Marketing y Comercializacin.

El proceso de marketing y comercializacin est relacionado con el adelanto de las actividades que se sealan a continuacin y que sern establecidas por las secciones que se nombran adjunto a la actividad, as:

Levantamiento Comercializacin).

de

estadsticas

sobre

servicios

(Marketing

- Aplicacin de cuestionario sobre requerimientos y expectativas de clientes (Marketing y Comercializacin). - Anlisis de la informacin (Marketing y Comercializacin). - Convenios estratgicos (Marketing y Comercializacin y Gerencia General). - Planificacin de servicios (Marketing y Comercializacin Gerencia General). - Fijacin de precios competitivos (Marketing y Comercializacin). - Comunicacin comercial (Marketing y Comercializacin). - Publicidad (Marketing y Comercializacin). - Promociones (Marketing y Comercializacin). - Evaluacin (Marketing y Comercializacin y Gerencia General).

Seccin de Prestacin del Servicio.

Sus actividades sern desarrolladas de acuerdo al siguiente proceso:

Grfico 6.18 Requerimiento de servicio.

Pedido de servicio

Especificaciones- precio

Si

Registro de datos, verificacin contenido, costo y registro de servicio a prestarse

Emisin factura

Paqo en caa Factura por servicio cancelado

Contabilizact (Archivo (

SIMBOLOGIA

IJ Operacin
Conciliacin Auditoria

LJ Documento ( f t Archivo )Fin proceso O Decisin

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, N. Fernanda (2008).

Descripcin del proceso de Requerimiento del servicio.

El proceso del requerimiento del servicio abarca el desarrollo de las actividades que se describen a continuacin y que sern realizadas por las secciones que se mencionan junto a la actividad, as:

- Especificaciones y precio del servicio (Prestacin del Servicio). - Registro de datos, verificacin de contenido (Prestacin del Servicio). - Recepcin (Prestacin del Servicio), - Envo a paquetera (Prestacin del Servicio). - Emisin de factura (Prestacin del Servicio). - Cobro de servicio en caja (Prestacin del Servicio). - Emisin de factura cancelada (Prestacin del Servicio). - Contabilizacin (Financiera Contable). - Archivo (Financiera Contable). - Conciliacin (Financiera Contable).

Grfico 6.19 Entrega de servicio.

Identificacin destinatario y envo

Verificacin de datos

No

S Entrega de servicio
No Reclamos.-Gerencia ^ * / / \\ cliente /

' Acuerdo

S( |

i' Archivo r

Firma registro de entrega t C Archivo f

SIMBOLOGlA

1 t

I Operacin < Archivo

1-J Documento O Decisin CID Fin proceso Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VE LASCO, Ma. Fernanda (2008).

Descripcin del proceso de Entregas.

El proceso de entregas comprende el progreso de las actividades que se especifican a continuacin y que sern elaboradas por las secciones que se citan adjunto a la actividad, as:

- Identificacin destinatario y envo (Prestacin del Servicio).

- Verificacin de datos (Prestacin del Servicio).

- Entrega de servicio (Prestacin del Servicio).

- Reclamos (Prestacin del Servicio y Gerencia General).

- Acuerdo (Prestacin del Servicio Gerencia General).

- Firma registro de entrega (Prestacin del Servicio).

- Archivo (Prestacin del Servicio).

6.7.5.2 Funciones.

Junta General.

Se halla conformada por los socios de la empresa, quienes han aportado el capital para la conformacin de la misma, sus funciones guardan relacin
con:

-Establecer las directrices generales de la empresa (objetivos organizacionales).

-Conocer y aprobar los estados financieros de la empresa.

-Aprobacin de ta adquisicin de nuevas inversiones y financiamiento.

Presidencia.

El presidente de la empresa ser seleccionado de entre los integrantes de la Junta General, tiene a su cargo las siguientes funciones:

-Representar a la junta general en las actividades que as lo requieran.

-Dirigir la asamblea de junta general de la empresa.

- Dar ejecutividad y control al cumplimiento de las resoluciones de la junta general.

Gerencia General

Sus funciones sern ejecutadas por un profesional en Administracin de Empresas, Economa, Contabilidad; con una experiencia mnima de dos aos en cargos afines. Sus funciones son:

-Organizar las actividades administrativas; asi como realizar una gestin adecuada de los recursos.

-Controlar, evaluar y dar alternativas del mejoramiento al desenvolvimiento general de la empresa.

- Presentar los informes peridicos econmicos y operativos a la junta general para su aprobacin.

Secretara.

La persona a cargo deber tener un perfil acadmico de nivel medio con especialidad en Secretara, tiene como funciones:

-Tramitar documentacin pertinente.

- Redactar documentacin.

- Recepcin e informacin a clientes que requieran algn trmite a gerencia.

Sistemas.

A cargo de las funciones deber estar un tecnlogo en Sistemas, y son:

-Asesorar en el tipo de tecnologa apropiada para las operaciones.

-Mantenimiento del sistema y equipos informticos.

Asesora Legal.

Se requiere de un profesional con ttulo a nivel superior de Abogado, sus actividades tiene que ver con:

-Asesorar sobre los aspectos legales que involucran las actividades de la empresa.

- Intervenir en los conflictos legales que la empresa as lo requiriera.

Seccin Financiera Contable.

Sus funciones necesitan de un Auditor-Contador y tienen que ver con:

- Control y salvaguardia de valores de tipo econmico- financiero.

- Control y salvaguardia del efectivo monetario.

- Actividades relacionadas con instituciones crediticias, en cuanto a la ejecucin de negociaciones para la obtencin de crdito, relaciones contractuales, control y cumplimiento de obligaciones.

- Asignacin de recurso financiero para la operacin de las otras secciones.

- Registro y control de los flujos de efectivo y otros valores, a travs de los registros contables.

- Elaboracin y emisin de informes de tipo financiero para la toma de decisiones y conocimiento de la Junta General; reparto de utilidades,

obligaciones tributaras.

- Planificacin financiera a corto, mediano y largo plazo.

Seccin de Nminas y Recurso Humano.

Las funciones que le corresponden a esta seccin requieren de un profesional en el rea de administracin de empresas y son:

- Reclutamiento y seleccin del Recurso Humano con el que operar la empresa.

- Contratacin dentro del esquema legal laboral del Cdigo de trabajo Ecuatoriano.

- Registros laborales tanto de tiempo como asistencia para elaborar las nminas.

- Elaboracin de las nminas debidamente verificadas para realizar los pagos al personal.

- Evaluacin y capacitacin con la generacin de estadsticas para determinar los cursos de accin en capacitacin que tengan un mayor beneficio; asi como, establecer sanciones o decisiones de separacin en caso de resultados de evaluacin no satisfactorios reiterativos.

Seccin de Marketing y Comercializacin.

La jefatura de esta seccin estar a cargo de un profesional en el rea de Marketing y Comercializacin y se encargar de ejecutar las siguientes funciones:

- Elaborar estadsticas sobre servicios prestados.

- Aplicar peridicamente el cuestionario sobre requerimientos del servicio (Anexo C).

- Anlisis de estadsticas y resultados del cuestionario.

- Convenios estratgicos con empresas.

- Planificacin de servicios a ser ofertados por la empresa.

- Determinacin de precios competitivos.

- Establecer una comunicacin comercial efectiva.

- Determinar los medios de publicidad que sern utilizados durante el periodo anual de planificacin.

- Establecer promociones temporales segn el servicio que lo requiera.

Seccin de Prestacin del Servicio.

Esta seccin ejecutar las siguientes funciones:

Cajeras.

La atencin de cajas requiere de personal con una preparacin acadmica a nivel medio, buena presencia, excelentes relaciones humanas, honorabilidad probada; sus funciones son:

- Atencin a los clientes en cunto a requerimientos de servicios. - Dar a los clientes la informacin requerida respecto al servicio. - Recepcin de valores a ser enviados. - Registro de valores y ms datos relacionados al envo. - Recepcin de paquetera a ser enviada. -Registro de paquetes y ms datos relacionados con el envi, - Recepcin de depsitos para envos. - Registro de depsitos y ms datos relacionados con el envo. - Entrega de paquetera, valores y depsitos enviados a nuestros clientes. - Registro de entregas realizadas. - Entrega de registro de cuadre y borrador de giros a la seccin ContableFinanciera. - Manejo de caja.

Bocleguero-empaquetador.

La persona a cargo de bodega deber ser una persona con preparacin a nivel medio y con conocimientos en cuanto al manejo de registros y controles de bodegas, sus funciones tienen que ver con:

- Registros y controles de ingresos y salidas de encomiendas y paquetera.

- Determinacin del peso de la paquetera recibida y clculo del precio del servicio a darse.

- Mantenimiento de la paquetera de acuerdo a la naturaleza del mismo.

- Correcto almacenamiento de tal manera que permita una rpida identificacin de la misma ya sea para su envo o entrega.

- Logstica para la recepcin y envo de paquetera.

- Planificacin y mantenimiento paquetera y encomiendas.

general del espacio fsico

orientado a

Oficial de cumplimiento.

Este puesto requiere de una persona con un titulo profesional universitario en derecho, economa, administracin de empresas, contabilidad, auditora o carreras afines a banca y finanzas con una experiencia de 2 aos; o acreditar una experiencia equivalente a un tiempo mnimo de 6 aos en una seccin operativa o tcnica de una institucin del sistema financiero.

Es necesario certificados notariados sobre talleres respecto a prevencin de lavado de activos con un mnimo de 90 horas de duracin, certificados de SENRES de no ser empleado pblico, certificado del CONSEP registrar de no

infracciones a la Ley de Sustancias Estupefacientes y

Psicotrpicas, entre otras requeridas por la Superintendencia de Compaas, en la seccin IV, articulo 14, respecto al Oficial de Cumplimiento.

Sus funciones abarcan:

- Elaborar el manual de control interno sobre la prevencin de lavado de dinero.

- Informar a la Superintendencia de Compaas sobre el cumplimiento de los objetivos respecto a la materia a su cargo.

- Verificar sobre el cumplimiento de las disposiciones que contiene el manual de control interno.

- Monitoreo continuo de las operaciones de la empresa con la finalidad de detectar transacciones no usuales.

- Coordinar la capacitacin del directorio y personal en general de la empresa respecto a lavado de dinero,

- Supervisar que las polticas y procedimientos implementados respecto a esta materia sean los adecuados.

-Vigilar que se mantenga una base de datos actualizada de informacin a ser remitida a la Superintendencia de Compaas.

-Controlar que las transacciones que sean mayores a US$ 10000 o su equivalente en divisas cuenten con los respectivos documentos

sustntatenos.

- Reportar al organismo o representante legal de forma mensual o cuando se requiera los resultados de las actividades de cumplimiento.

Guardia de Seguridad.

Este puesto requiere de una persona:

- Escolaridad mnima de secundaria

- Sin tatuajes - Cabello corto y natural - Complexin mediana - Sin afecciones cardiacas ni congnttas - No tener antecedentes penales - Tener buenas costumbres reflejadas en su persona - Formacin bsica de vigilante con disciplina militarizada - Sexo Masculino - Edad: de 28 aos en adelante - Estado Civil Casado - Buen manejo del idioma espaol y uso del telfono. - Experiencia; al menos seis meses en el puesto.

Buena comunicacin, relaciones interpersonales positivas, disponibilidad de tiempo completo, trabajo bajo presin. Edad:

Sus funciones sern: - Vigilancia y resguardo de instalaciones - Control de acceso de clientes, visitantes, proveedores y empleados, - Reportar a detalle de incidentes o situaciones diarias que se presenten. - Cuidado de material e instalaciones de la empresa.

6.7.6 Estructura del sistema de informacin para la gestin de los recursos.

El Sistema de informacin tendr la siguiente estructura:

Grfico No. 6.20 Sistema da Informacin.

Registros en formatos.

Ingreso de datos a mdulos del sistema

Informacin financiera

Informacin operactonal.

Informacin gerencia!.

ndices, eficiencia, perspectivas operativas.

ndices, eficiencia, perspectivas financieras

Toma de decisiones.

Fu*nt*: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por. VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Los mdulos antes sealados tendrn las siguientes funciones, procesos bsicos y reportes:

Tabla No. 6.1 Modulo contable

1.1. FUNCIONES

1.2. PROCESOS BSICOS

1.3. REPORTES

MODULO 1 : CONTABILIDAD CARACTERSTICAS Ran de cuentas Asentes contables. Ingresos. Egresos Diario General Libro Mayor Balance General Retenciones * Bloqueo de asientos * Mantenimiento Base de Datos (Ver, Ingreso. Modificacin. Eliminacin) de : : Periodos : Plan de cuentas : Asientos de Contables : Tasas C*rres de Perodo Procesos de Integracin con tos otros mdulos Reporte de Plan de Cuentas Reporte de Asientos contables Reporte de Cerr de perodo Repone de Pago a Bancos * Diarios Mayores Balance General Balance de Comprobacin Estado de Resultados

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Tabla No. 6.2 Modulo giros y encomiendas

MODULO R: GIROS Y ENCOMIENDAS CARACTERSTICAS Adminstracin de dientes Registro de giros enviados Registro de Giros recibidos Giros Cancelados 1.1. FUNCIONES Dago de Giros Envo de Paquetera Recepcin de Paquetera Integracin con el mdulo de Contabilidad Mantenmento Base de Datos (Ver Ingreso. Modificacin, Elirrtnacin! de: : Agencias : Clientes 1.2. PROCESOS BSICOS : Productos : Cotizaciones Impres onde recibos Consultas por clientefecha/G ro/Encomenda Giros Borrador Ingreso Diario Egreso Diario Reporte de Encomendas Productos 1.3. REPORTES Gentes Cuadre de Giros Cuadre de Encomiendas Giros Pagados

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Tabla No. 6.3 Gestin de cheques MODULO : GESTIN 01 CHEQUES CA*ACltKtSTICAS Ingreso de nuevos Clientes (Integrado o separado con tos dientes de Giros) Actualizacin de informacin de clientes Eliminacin de Clientes Bsquedas y filtros de diente Registro de cheques Impresin de recbo Actualizacin de informacin de cheques E! tm inacin de cheques Consulta y fiftro de cheques^
Mantenimiento Base de Dalos (Ver. Ingreso. Modificacin, Eliminacin) de : : Usuarios

1.1. FUNCIONES

; Perfiles de usuano : Variables Generales informacin de cheques : Banco

Tipo de cuenta

: :
: :

Numero de cuenta Propietario de ta cuenta

Numero de cheque o documento Serie del cheque Fecha apertura de cuenta

: :
1.2. PROCESOS BSICOS

:
: :

Agencia a la que pertenece la cuenta Cantidad del cheque en nmeros Cantidad del cheque en letras Nombre del beneficiario Nombre del endosante Fecha de cobro del cheque Cheque cruzado o para cobrar en caja Protestos de ta cuenta Saldos promedios Fecha de referenciar la cuenta Nombre del diente que trae et cheque Calificacin del bur de crdito Referencias de la cuenta del diente Telfonos del cliente
Direccin del diente Inters que se cobrara en porcentaje (formula que permte cambiar el porcentaje sin que se altere el calculo general > Das de vigencia del cheque

Inters por el cambio de cheque

Reporte de clientes Listados diarios, semanales, mensuales del registro de cheques Listado diario de los cheques que se deben depositar por fechas de

1.3. REPORTES

vencimiento de cada uno y con detalle

de cada banco al que debe depositar

Listado diario de transacciones hechas y

el monto total de las mismas (detallando cantidad cambiada y los servicios que

cobramos) Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

___^__^__

6.7.7 Controles sobre la administracin y operaciones de la empresa.

Los controles sern ejecutados por una adecuada segregacin de funciones y la implementacin de formatos para registros que dejen constancia de las actividades ejecutadas, as:

6.7.7.1 Segregacin de funciones.

Se establecer una segregacin de funciones que permitan un control adecuado del desarrollo de acciones que por su nivel de importancia y recursos que manejan no pueden ser delegadas a la misma persona, as:

Tabla No. 6.4

Segregacin de funciones. Ejecucin

Funcin Relacin contractual Nminas Archivos de personal Nminas Aprobacin y pagos de sueldos Gerencia Nminas Registros y control de tiempos y asistencia Elaboracin de nminas. Nminas Verificacin y pagos de nminas Gerencia Financiero Elaboracin de cheques Gerencia Firma y autorizacin Financiero Entrega de cheques y pagos Asientos contables, estados financieros y Contabilidad conciliaciones de cuentas Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

6.7.7.2 Formatos para registros.

Cada

una

de

las

secciones

que

componen

EQUINOCCIAL

MONEYCHANGE tendr los siguientes formatos:

Seccin Financiera Contable.

Es necesaria la aplicacin de formas para el reporte de cuadre y el borrador de giros, a travs de los cuales la seccin podr controlar que la emisin de formatos de la seccin de prestacin de servicios sea correcta, as: Forma No. 6.1 Reporte de cuadre.
.ft !

fe

*> -i -J

EQUINOCCIAL MONEYCHANGE REPORTE DE CUADRE

FECHA DE EMVIO: DESDE le/oe/icca 4asT :e ce rece

iccc so BAGADO
IVTK MUVC '9999
3S50 A6ADO

;s:;ec / i-iicjc;

S 3.550,00

FUENTE: EQUINOCCIAL MONEYCHA6E ELABORADO POR: Ma. FERNANADA VELASCO

Forma No. 6.2

Borrador de giros.

OnttlO O >

F*mull

11

A"

"

^ ^

.
OW 't

QJ \OCCIAL MONEVCHA*** MOMEYCHAMGE GI ROS BORRADOR

FECHA D PAG MSM 4/C7/2K ASTA M/OT/HX*

999999M MI mu KM i

TOTAL DE IMTEB MUSIC TOTAL

tono S i ooo oo

FUENTE: EQUINOCCIAL MONEYCHAGE

ELABORADO POR: Ma. FERNANADA VELASCO Forma No. 6.3 Autorizacin de inversiones.

EQUINOCCIAL MONE YCHANGE

AUTORIZACIN DE INVERSIONES No.: FECHA: ACTIVO CANTIDAD: SECCIN DESTINO PROVEEDOR: AUTORIZADO POR: FUENTE: EQUINOCCIAL MONEYCHAGE ELABORADO POR: Ma. FERNANADA VELASCO /. /.. .../

Forma No. 6,4 Autorizacin de desinversiones.

EQUINOCCIAL MONEYCHANGE AUTORIZACIN DE DES! N VERSIN ES

No.

FECHA: ACTIVO:

SECCIN DESTINO: MOTIVO DE LA BAJA:... AUTORIZADO POR: EXPEDIENTE No.:...

FUENTE: EQUINOCCIAL MONEYCHAGE. ELABORADO POR: Ma. FERNANADA VELASCO.

Forma No. 6.5 Registro de crditos obtenidos.

EQUINOCCIAL MONEYCHANGE Nmero Nombre de la entidad financiera. Fecha de obtencin Fecha de vencimiento Cantidad Tipo Inters Intereses Cuotas de pago Amortizacin, parcial Autorizacin

SUMAN: FUENTE: EQUINOCCIAL MONEYCHAGE. ELABORADO POR: Ma. FERNANADA VELASCO.

Forma No. 6.6 Registro de transferencias banco- nminas.

REGISTRO DE BANCO- NMINAS EQUINOCCIAL MONE YCHANGE APROBADO POR: CDIGO BANCO FECHA CUENTA No. NMINA CANTIDAD

TOTAL:

FUENTE: EQUINOCCIAL MONEYCHAGE. ELABORADO POR: Ma. FERNANADA VELASCO.

Seccin de Nminas y Recurso Humano. Esta seccin requiere informacin que permita controlar la nmina de empleados, as:

Forma No. 6.7 Registro empleado.

EQUINOCCIAL MONEYCHAGE REGISTRO DE EMPLEADOS CDIGO: NOMBRE Y APELLIDO: FECHA DE INGRESO:.. .J.. .J DIRECCIN-CIUDAD: / FECHA DE SALIDA: ...J I....J

LUGAR Y FECHA DE NACIMIENTO: ESTADO CIVIL: PUESTO: TIPO DE CONTRATO: DURACIN DEL CONTRATO: SUELDO CONVENIDO: OBSERVACIONES:

APROBADO GERENCIA

FECHA~

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Forma No. 6.8 Registro de asistencia.

EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. REGISTRO DE ASISTENCIA. MES; NOMBRE: PUESTO:..

DA

....CDIGO: HORA SALIDA MAANA HORA INGRESO TARDE HORA SALtDA TARDE TOTAL HORAS

HORA INGRESO MAANA

TRABAJADOR

JEFE

GERENCIA

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Forma No. 6.9

Resuman de nminas. EQUINOCCIAL MONEYCHAGE. RESUMEN DE NOMINAS

PERIODO-

. .. .

.. NOMBRE DE LOS TRABAJADORES

RUBROS SUELDO BASE 1 ANTIGEDAD ATRASOS GRATIFICACIONES EXTRAS j VARIOS i TOTAL BRUTO RETENCIONES 1 ANTICIPOS PRSTAMOS VARIOS ! TOTAL DEDUCCIONES APAGAR

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Seccin de Prestacin del Servicio.

La seccin de prestacin de servicios para el desarrollo de sus actividades requiere implementar los siguientes formatos:

Forma No. 6.10 Envi de valores.

*
Eiwm

ENVI DE VALORES

fcbt:
l&tt/ZDCfl

JJ

MTERHU9C NOPftGWO ^1

v]

i i
Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Esta forma servir para identificar a la persona que realiza el envo de algn valor y el beneficiario de tal envi, el valor del envo, la agencia por medio de la cual se realiz el mismo; as como, si el servicio ya ha sido pagado.

Forma No. 6.11 Recepcin de valores.

RECEPCIN DE VALORES
Un
f"*envu: 16/06/2(06 .

,trt Lus S*mn Gttfc Idbm CetuU.

POMM VK icdbe

'

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Van REAL PESO

45 I

3^

AQcncid de Ungen CAMBIAZO BCTESS

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Monta *p*9* en AgencuDl

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rf
es el registro de recepcin del envo.

^T"T!n

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VEL ASCO, Ma. Fernanda (2008).

La forma No. 6.11 es complementara a la de envo de valores y su finalidad

Las actividades de prestacin de servicio tambin requerirn la aplicacin de un formato para registro de envos de paquetera, as:

Forma No. 6-12 Envi de paquetes.

El ENVI DE PAQUETES
luna
HmmkSm: PmouqMenria:

'

1HB/2008

(Mfa
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TdMB.

12 SOdfRSETSTNJ 07060 Cdm 20

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Peto Sitla 1 10

IOIAL AgenoafeOigen

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Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

La funcin principal de este formato es identificar quin enva y quien recite una paquete y datos respecto al envo como cantidad, tipo de producto, detalle, peso, costo, costo total de) servicio; al igual que, la agencia en la cual se origina el envo y la de destino.

Los depsitos realizados deben de igual manera ser registrados en el formato mostrado a continuacin:

Forma No. 6.13 Registro de depsitos.

Registro de depsitos

REGISTRO DE DEPSITOS

Ingeso de Deposite Cdgo Depato: Nod DepmUnte

nHDHHHQH

Tjoaota

Comerte 18018168 10000

Fecha:

ChM:

Mato

toba. |Canata| C

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado pon VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

6.7.8 Tcnicas para di desarrollo de estrategias. El desarrollo de estrategias tendr que partir de la consideracin de los objetivos empresariales; para la identificacin y seleccin de estrategias, la empresa deber desarrollar una Matriz de Estrategias vs. Portafolio de servicios, que facilite la implementacin de la estrategia ms adecuada.

La implementacin de estrategias tendr el siguiente proceso:

Grfico No. 6.21 Proceso para la adopcin de estrategias.

Objetivos empresariales Seleccin de estrategia Planeaon Imptementacn y ejecucin

Evaluacin

Anlisis v toma de decisiones.

i
Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Descripcin empresariales.

del

proceso

de

establecimiento

de

estrategias

El proceso del establecimiento de estrategias empresariales abarca el desarrollo de las actividades que se describen a continuacin y que sern realizadas por las secciones que se mencionan junto a la actividad, as:

- Objetivos empresariales (Junta General y Gerencia General).

- Seleccin de estrategias (Gerencia General).

- Planeacin (Gerencia General).

- Imptementacin y ejecucin (Gerencia General, Financiera Contable, Prestacin del Servicio Marketing y Comercializacin y Asesora Legal)

- Evaluacin (Gerencia General).

- Anlisis y toma de decisiones (Gerencia General).

6.7.9. Captacin de inversiones.

El captar nuevas inversiones requerir de la aplicacin del siguiente proceso.

Grfico No. 6.22 Proceso para captar inversiones

Requerimientos operativos, tcnicos, personal, para tmptementactn de nuevos orovectos emoresanales

Determinacin de requerimiento financiero.

Bsqueda de financiamiento (Banca o Nuevos Socios). Socializacin del proyecto empresarial y beneficios a generarse

Firma de convenios y compromisos legales.

Asignacin de recursos.

Ejecucin del proyecto.

Anlisis y evaluacin.

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008).

Descripcin del proceso de inversiones.

El proceso de inversiones comprende el progreso de las actividades que se especifican a continuacin y que sern elaboradas por las secciones que se citan adjunto a la actividad, as:

- Determinacin de requerimientos para nuevos proyectos empresariales o mejoras (Gerencia General).

- Financiamiento (Financiera Contable)

- Asignacin de recursos (Gerencia General).

- Ejecucin de proyecto empresarial (Gerencia General, Nominas Recursos Humanos, Financiera Contable, prestacin del servicio, Marketing y Comercializacin, Sistemas y Asesora Legal).

- Anlisis y evaluacin (Gerencia General).

6.7.10.

Ubicacin.

La determinacin de la localizactn dentro de la zona urbana se la realiza mediante la valoracin de las caractersticas que se detallan en la matriz del Anexo F, y cuyos resultados se muestran a continuacin:

Tabla No. 6.5 Matriz de Ubicacin.

MATRIZ DE EVALUACIN DE CARACTERSTICAS DE LAS OPCIONES DE UBICACIN DEL LOCAL DE EQUINOCCIAL
OPCIN 2 CALLE 12 DE
NOV.

CARACTERSTICAS

OPCIN 1 CALLE % CEVALLOS PUNTUACIN PONDERACIN PUNTUACIN. PONDERADA

PUNTUACIN

OPCIN 3 CALLE PUNTUACIN BOLVAR PUNTUACIN PONDERADA PUNTUACIN PONDERADA

OPCIN 4 CUENCA PUNTUACIN

PUNTUACIN PONDERADA

SEGURIDAD DEL SECTOR SECTOR A FIN DE U ACTIVIDAD iNf RAE STRUCTURA ADECUADA CERCANA A TERMINALES TERRESTRES CERCANIAACENTROS FINANCIEROS CERCANA A LOCALES COMERCIALES CERCANA A MERCADOS

15,00 15,00 15,00 12,50 12,50

0,6 0,9

4 4 6 6 5 5 5

0,6 0,6 0,9 075

0,625 0,625 0,625

6 7

1,2
1.05

6
3
4

1,2 0.45 0,6

0,375 0,375 0,375 0,375

e
7 5 5 5 5

1.05

6
4

1,2 0,5
0,625 0,625

0,625 0,625 0,625 0,625

3 3 3 3

12.50 12,50

5
4

0,5
0,25

MACEN URBANSTICA DEL SECTOR

5,00

0,3

0,25

0,2
iuiUL;t PUNTUACIN PONDERADA 7?r PORCENTAJE PONDERADO 20,225

100.00
PORCENTUAL PONDERADO

5.35

4,975

5,95

3,95 19,53

26,45

24.60

29,42

100,00

CETUALES DE PONDERACIN

BENEFICIO

Fuente: EQUINOCCIAL MONEYCHANGE. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

5% 12,50% 15%

Bajo

Medio
Alto

La matriz de ubicacin fue elaborada teniendo como base el mtodo experto, segn el cual de acuerdo al criterio del comit de anlisis conformado por el administrador y directivos se seleccion la opciones as como las caractersticas a ser evaluadas determinndose categoras de beneficios que sirven para la fijacin de los porcentuales de ponderacin, tal como se puede apreciar en los Anexos F y G.

Concluyendo que las nuevas instalaciones de Equinoccial Moneychange Cia. Ltda., se encontrarn situadas en la calle Bolvar 14-09 y Mariano Eguez lugar cntrico de ta ciudad de Ambato, de fcil localizacin, mejor acceso y comodidades para nuestros clientes.

6.7.11. Vestuario.

De la investigacin se determina ta necesidad de implementar uniformes tanto para el personal administrativo como operativo lo cual aportar a:

- La identificacin del personal.

- Resaltar ta Imagen de la empresa tanto internamente como externamente.

- Contribuir como un mecanismo sin costo directo al marketing de la empresa.

- Crear un vnculo y una relacin ms estrecha entre la empresa y su personal.

6.7.7 Logotipo. Del anlisis de resultados del cuestionario sobre estructura organizacional (Anexo B). se sugiere impulsar a la compaa mediante un logotipo empresarial, razn por la cual se propone lo siguiente:

Grfico 6.23 Logotipo

Fuente: Equinoccial Moneychange. Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda (2008)

El logotipo de Equinoccial MoneyChange Ca. Ltda , considera los siguientes aspectos que contribuyen a una mejor identificacin con el mbito en el cual desarrolla sus actividades, as:

- Equinoccial: Por cuanto es una denominacin que identifica a nuestro pas al encontrarse atravesado por esta linea imaginaria.

- Mapa Mundi: Es una caracterstica de la empresa que identifica la recepcin y envo de dinero a nivel mundial.

- Flechas: Representan et movimiento agilidad, y rapidez con que llegan los envos y paquetes de cualquier parte del mundo.

- Smbolos: El signo de dinero y una carta en medio de la flechas describen a los elementos con que la empresa trabaja.

- Colores: El azul simboliza la inmensidad, frescura, confianza y velocidad que brinda el servicio de la empresa.

El verde identifica la esperanza, convivencia, tranquilidad y eficiencia que recibe el cliente cuando retirara sus envos de dinero y paquetes de los familiares ms queridos.

- El tipo de letra que se utiliza en el logotipo es Batman Forever, por ser futurista la tipografa, tiene movimiento y relacin con el isotipo en las formas geomtricas y orgnicas, el color de la tipografa es azul por mantener la relacin entre el logo.

6.8 Impacto.

Se tendr un impacto de crecimiento del nivel de satisfaccin de un 31.86% originado por la nueva estructura como respuesta al nivel promedio de insatisfaccin causado por la estructura actual.

En cuanto al nivel de satisfaccin que originar el nuevo esquema de servicio propuesto se aspira un incremento del 25.63% en funcin del promedio de insatisfaccin originado por las actuales caractersticas de los factores intrnsecos actuales del mismo.

Los mrgenes de crecimiento establecidos en el impacto han sido determinados en funcin del nivel promedio de insatisfaccin calculado a travs de las variables y los tems porcentuales obtenidos en la

investigacin. (Captulo IV) que generan tal grado de insatisfaccin, mostrados en el Anexo H e I.

BIBLIOGRAFA.

FUENTES BIBLIOGRFICAS.
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TRISCHLER, William. (1996). MEJORA DEL VALOR AADIDO EN LOS PROCESOS. Ed. ASQ Pres

FUENTES DE INTERNET.
Internet: http://www.southlink.com.ar/vap/contenido.htm. http://www.monografias.com/trabaios11/empre/empre.shtml. http://www.monografias.com/trabaios10/planes/planes.shtm.

ANEXO A (GUA DE ENTREVISTA)

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE AMBATO ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
Entrevista orientada al Administrador de la Empresa de Giros y Envos Internacionales "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE".

OBJETIVO: Determinar los antecedentes y aspectos generales respecto a la estructura, mercado y servicios que tiene ta empresa para establecer la contextualizacin micro.

LUGAR: FECHA: ENTREVISTADOR: ENTREVISTADO:..

1.- Como empezaron las actividades de EQUINOCCIAL MONEYCHANGE? 2.- Quines iniciaron la actividad empresarial? 3.- Quines son tos clientes? 4.- Qu servicios prest en sus inicios la empresa? 5.- Qu sen/icios se han incrementado hasta la actualidad? 6.- Qu acciones se han realizado con la finalidad de ampliar y mejorar tos servicios? 7.- La empresa tiene una estructura orgamzacional y funcional establecida? 8.- La estructura satisface los requerimientos del servicio? 9.- Qu tipo de estructura legal tiene la empresa? 10.- Desde cundo tiene esa estructura legal? 11.- Los procesos del servicio son tcnicamente establecidos y satisfacen tos requerimientos? GRACIAS POR SU COLABORACIN.

ANEXO B
(FORMATO DE CUESTIONARIO).

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE AMBATO ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
Encuesta dirigida al Recurso Humano y Propietarios de la Empresa de Giros y Envos Internacionales "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE".

OBJETIVO: Determinar la forma en que las actividades son realizadas en la actualidad, tanto en el aspecto administrativo como en el de prestacin del servicio

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente las preguntas, si se requiere de informacin adicional solictela al encuestador con toda confianza. Seale con una X en el casillero que corresponda su respuesta. La informacin es Importante para mejorar la estructura organizacional, lo cual generar mejoras en los servicios que brinda la empresa.

CUESTIONARIO 1.- Cmo calificara los recursos de la empresa? Recurso - Humano - Econmico. - Financiero. -Material. -tecnolgico Muy Bueno Bueno Regular Deficiente

2.- El personal responde eficientemente a las funciones de cada rea? Seccin de - Tesorera - Nminas y Recurso humano.

Si

No

- Contable
- Atencin al cliente

- Compras y Adquisiciones.
- Marketing y Ventas.

.- Indique las secciones que estn tcnicamente establecidas? Seccin de - Tesorera - Nminas y Recurso humano. - Contable - Atencin al cliente - Compras y Adquisiciones. - Marketing y Ventas.

Si

No

4.- Los controles y evaluaciones sobre tos procesos de prestacin del servicio son los adecuados?

No

5.- Qu sugiere para promover a la empresa?

Si

No

- Logotipo empresarial. - Publicidad en radio - Publicidad en peridicos - Publicidad en televisin - Promociones - Descuentos - Servicios adicionales. -Otros Cual:

6.- Conoce si se tiene informacin en la empresa a cerda de?:

Suficiente - Tendencias de crecimiento/decrecimiento del mercado. - Tendencias de ta demanda. - Anlisis PODA de la empresa. - Innovaciones en el servicio. - Innovaciones tecnolgicas. - Servicios adicionales que brinda la competencia. - Innovaciones publicitarias y de promocin.

Escaso

Ninguno

7.- Cmo considera la ubicacin del establecimiento? Muy Buena Buena Regular Inadecuada

Porqu:

8 - Dnde sugiere la ubicacin del establecimiento?

GRACIAS POR SU COLABORACIN.

ANEXO C
(FORMATO DE CUESTIONARIO).

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR SEDE AMBATO ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.
Encuesta orientada a toe clientes de la Empresa de Giros y Envfos Internacionales "EQUINOCCIAL MONEYCHANGE".

OBJETIVO: Conocer los requerimientos y el nivel de satisfaccin que tiene el cliente con respecto al servicio, atencin y conocimiento de su trabajo del personal.

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente las preguntas, si se requiere de informacin adicional solictela al encuestador con toda confianza. Seale con una X en el casillero que corresponda su respuesta. La informacin es importante para mejorar la estructura organizacional, lo cual generar mejoras en tos servicios que brinda la empresa

CUESTIONARIO 1.- Con que frecuencia utiliza usted los siguientes servicio?

Semanal Mensajera Trasferencias

Mensual

No Usa

2.- Es satisfactorio el servicio brindado?

Muy
Frecuente Mensajera Trasferencias

Frecuentemente

Poco Frecuente

Nada Frecuente

No Usa

3.- Cmo considera la atencin brindada por la empresa respecto al tiempo de espera?

Muy Bueno

Bueno

Regular

Inadecuado

No Opina

Nota.- Si su respuesta en la pregunta No 3 es negativa pase a ta pregunta No 4

4.- Si considera que la atencin es lenta, a que motivos cree usted que se debe? - Poco personal. - Personal lento. - Muchos clientes. - Proceso largo para la entrega del servicio. - Otro. Cul?

5.- Qu opinin tiene respecto al vestuario del personal? Muy Adecuado Adecuado Poco Adecuado No Adecuado

Porqu:

6.- La atencin del personal es? Muy amable Amable Descorts Indiferente

7.- Cuando llama por telfono, la respuesta que recibe es?

Muy Satisfactorio

Satisfactorio

Poco Satisfactorio

Nada Satisfactorio

8.- Ha tenido problemas con?:

No

- Incumplimiento en cuanto al servicio - Facturacin inexacta e inadecuada. - Tiempo de espera. - Retrasos en la entrega.

9.- Como calificarla los siguientes aspectos de la prestacin del servicio?

Muy Bueno - Cortesa. - Atencin. - Seguridad. - Confianza. - Confort

Bueno

Regular

Mala

10.- Cmo considera la ubicacin de la empresa?

Muy Adecuada

Adecuada

Poco Adecuada

Inadecuada

/.Porqu?

11.- Qu servicios de la empresa ha utilizado usted?

Si Trasferencta Nacionales Trasferencias Internacionales Envos de Mensajera Nacionales Envos de Mensajera Internacional Servicio de Internet, fax y copias Trasferencias Bancarios

No

12.- Qu otros servicios deseara le proporcione la empresa?

13.- Cmo calificarla tos siguientes aspectos?

Muy Satisfactorio - La variedad de servicios ofrecidos. - La calidad del servicio. - El precio Cumpliendo ofrecido. La proporcionada. - Tratamiento a sus quejas y reclamos. Los complemntanos servicios informacin con lo Satisfactorio

Poco Satisfactorio

Nada Satisfactorio

14.- Cmo ve usted el rea de servicios?

Muy Adecuada

Adecuada

Poco Adecuada

Nada Adecuada

15 - El local de la empresa como se encuentra?

S No

- Limpio. - Sucio. - Organizado. - Desorganizado. - Moderno. - Antiguo.

16.- Cmo considera usted al horario de atencin? Adecuado Inadecuado Suficiente Insuficiente

Nota.- Si la pregunta 16 es negativa pase a la pregunta 17 17.- Qu horario de atencin recomienda?

De

Hasta

- Maana - Tarde. - Noche. 18.- Cmo considera usted que el personal de la empresa est? - Muy capacitado. - Capacitado. - Regularmente capacitado. - Mal capacitado.

GRACIAS POR SU COLABORACIN

ANEXO D

TABULACIN DE LAS ENCUESTAS

TABULACIN ENCUESTA ORIENTADA AL PERSONAL Y PROPIETARIOS DE EQUINOCCIAL ANEXO B.

1,- Cmo valorarla a los recursos de la empresa? 1.1 Recurso Humano 1 Muy satisfactorio 2 Satisfactorio 3 Poco satisfactorio 4 Nada satisfactorio

1 1 1

1 1 1

4 2 2 0

1.2 Recurso Econmico

1 Muy satisfactorio

1 1 1 1 1 1 1

2 Satisfactorio 3 Poco satisfactorio

4 Nada satisfactorio

2 4 2 0

1.3 Recurvo Financiero 1 Muy satlifactorio

1 1 1 1 1 1 1 1

1
6 1
0

2 Satisfactorio 3 Poco satisfactorio 4 Nada satisfactorio

1.4 Recurvo Material

1 Muy satisfactorio
2 Satisfactorio

1 1 1 1 1 1 1 1

1
3
4 0

3 Poco satisfactorio 4 Nada satisfactorio

1.6 Recurvo Tecnolgico 1 Muy satisfactorio 2 Satisfactorio 3 Poco satisfactorio 4 Nada satisfactorio 1 1 1 1 1 1 1 1 2
2 3 1

t-J

2,- El personal responde eficientemente a las funciones de cada rea? 2.1 Tesorera
1 SI 2 No

1 1

, i

1 1 1

, i

3 5

2.2 Nminas y Recurso humano

2.3 Contable

2.4 Atencin al cliente

2.5 Compras y Adquisiciones

ti

2,6 Marketlng y Ventas

3,- Indique las secciones que estn tcnicamente establecidas? 3.1 Tssorerla

3.2 nminas y Recurso Humano

3.3 Contable

3.4 Atencin al cliente

3.5 Compras y Adquisiciones

3.6 Marketlng y Ventas

4,- Los controles y evaluaciones sobre los procesos de produccin del servicio son los adecuados?

1SI
2 No

1 1

, i

1 1

, 1

3 5

5,- Qu sugiere para promover a la empresa?

Logotipo empresarial
Publicidad en radio Publicidad en peridico Publicidad en televisin Promociones Descuentos

Servicios adicionales
Otros TOTAL

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1

5 6 6 5 5 3 5 1 36

6,- Conoce si se tiene informacin en la empresa a cerca de? 6,1,-Tendencia de crecimiento/decreciente del mercado

Suficiente Escaso
Flngno 6,2.-Tendencia do la demanda

1 1 1 1 1 1 1 1

1
7

Suficiente Eicato Ninguno

6.3.- Anlisis FODA de la empresa

1 1

1 1 1

1 1

3
4

Suficiente Escaso
Ninguno 6.4.- Innovacin en I servicio
_-!!_ " 1 l_l -' _ _- " J

1 1 1 i 1 1 1 1

1
4 3

Suficiente Escaso Ninguno

_ aaal aaaal I 1 I 1 1 1 1 1 1 1 1

5
3

6.6.- Innovaciones tecnolgicas Suficiente Escaso Ninguno

1 1 1

1 1 1

4 3 1

6.6.- Servicios adicionales que brinda la competencia Suficiente Escaso Ninguno 6.6.- Servicios adicinalas que brinda la competencia Suficiente Escaso Ninguno
6.7.- Innovaciones publicitaria! y de promocin

1 1

1 1 1

1 i

4 2 2

1 1

1 1 1

1 1

4 2 2

Suficiente Escaso
Ninguno

1 1 1 1 1 1 1 \
5 2

/.-Considera que la ubicacin del establecimiento es? Muy buena

Buena Regular inadecuada

8.-Dnde sugiere la ubicacin del establecimiento?

1 1 1 1 1

1
4

2 3 3

1 .-Con que frecuencia utiliza usted los siguientes servicios? 1.1..M*nsaleria OPCIONES

C1 1

Semanal Mensual No usa

C26 C27 1

C2 1

C3 1

C4 1

C5

C6 1

C7 1

C8 1

C9 1

C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

-.^^

[C29 C30 C31

1

C33 C34 C35 C36 C37 C38 C39 C40 "- C42 C43 C44 C45 C48 C47 48 C49 C50 TOTAL ' i 1 1 1 1 13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 32
1

1.2.-Transferencias Semana!

i
TOJ .

isHia1 lem IeM:i IsM--l PRIil HEU IsEEI leMtl l>fcSI KcT Wi iefcVJ itfc!:i Ie|t!;| ISgTil I g l l PEVJ Isgfcl leTH
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

~
1

1 1

23 25

2.-Ei satisfactorio al servicio brindado? 2,1.. Mensajera

| | || |'|| ^ i l i i i l i i i l l i i ' i i i l i i i l H i i i i i l i i i l l l i l l l l i l l M i l l l C13 C141C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25] Muy frecuente 1 1 Fracuanta 1 1 1 1 1 Poco frecuenta 1 1 1 1 1 Nada frecuenta Nouia 1 1 1 1 1

..

C39 C40 C41 C42 C43 C44 C45 C46 C47 C48 C49 C50 TOTAL 4 17 10

2,-Ei satisfactorio al aarvtelo brindado? 2.2.- Tranafaranelaa

^ ^ R s ^ L ^ L ^ L ^ L ^ B s i B B B B C ?

Ifc 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Jt 1 1 1 1 1 1

Muy frecuente Frecuente Poco frecuente Nada frecuenta No usa

Pr 1 1 1

.-ar 1 1
1 1

.-TU?
1 1 1 1 1

jEiL
1 1 1 1

ro
1 1 1 1 1 1 1

jEzsnv
8

21
17

2
2

KJ

3.-Cmo considera la atencin brindada por la empresa respecto al tiempo de espera?

d

-.

: i co
1
1

1
bjeno

C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24

Repulir
Inadecuado

No opina

C26 C27 C28

1

C30 C31 C32 1 1

P M V H V *

1 1
1

C34 C35 C36 C37 C38 C39 C40 C41 C42 C43 C44 C45 C46 C47 C48 C49 C50 TOTAL 1 '. 6 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 26 1

6 2

4.-Si considera que la atencin es lenta, a que motivos cree usted que se debe?

*: -:m
Poco personal Personal lento Muchos clientes
Proceso largo Otro

1 1 1 1 1

.
1 1 1 1 1 1

:
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

.1 1 1 1 1

mi
1 1 1 1 1

17 11 15 22

K)

5,-Que opinin tiene respecto al vestuario del personal?

'-

C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18

C20 C21 C22 C23 C24 C2M

Muy adecuado Adecuado Poco adecuado No adecuado * UI * ! J ItkVJ ( * ! : ! UcM kVM TTT TTT TF T7T C26 C27 ItHJ I*WJ I*M ItUl I*VJ Itkkl ItkU I

1 C48 C49 1
TOTAL

??? ~ r-t?" 1 1
1

1 1
1 1

1 1 1 1 1 1

H 1 1 1

5 14 1 1

1
1
1

21 10

6.-La atencin del personal es?

Muy amable Amable Descorts Indiferente

i^irare itv.
1 1 1 1 1 1 1

s-ieFnM
1 1 1 1

-n
1 1 1

KFL
1 1 1

P'
1

'-'SIE7 "
1 1 1 1 1 1 1

31

7.-Cuando llama por telfono, te respuesta que recibe es?

) C10 C11 C12 C13

Muy satisfactorio^ Satisfactorio Poco satisfactorio Ninguna

C14 C15 C16 C17 C18

C24 C25

19

22

8.-Ha tenido problemas c B.1.- Incumplimiento en cuanto al aervlclo H

8.2,- Facturacin Inexacta e Inadecuada

ISI

I1

'
1 1 1 1

C7,
1 1 1 1

50 BE
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

C24 C25

ce

8.3.- Tlempodeipera

SESMiXBlB^BB^BV 1 3 11 3 11 3 1 ! 1 3 1 I4J IM sM'lMM [iUIMU MH KF1 MM KM MU KM MMIt&l BTHWJPRlI^l KttJ

SI

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

No

1
1 1
1 1 1

1
1 1 1

1
1 1

32

18

9.-Cmo calificara los siguientes aspectos de la prestacin del servicio? 1 . 1 CortMli

25 17

9.2 Atencin OPUGNES

C1

C2

C3

C4

C5

C6 1

C7

C8 1

Muy bueno
Bueno

C9 1

C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25
1

1
1

1 1

1 1

1 1 1 1 1 1

Recular Malo

23

19

9.3 Seguridad *pp^^^

3PCIONG

duy bueno

C26 C27

328 C29

::-. 1

C31 C32 C33 C34 C35 C36 C37 C38 C39 C40 1

4J 1

C42 C43 C44 1

1 1

,-: ; -:1 1

C48 C49 C50 TOTAL 1

1
1 1 1 1

1
1

1 1

5 13 26 6

Ni i j i C

8.4 Confianza

MHBP^^i^B
duy bueno Bueno Regular Malo

1 1 1 1

"cTt^HiMSmB' ,
1 1 1 1

1
1

1 9 9 B H H M I I I B ! PP 3lJ JUD

C^aHi$3H^iiK&t1 C2S!
1

1
1

1 1

9,5 Confort OPCIONES Muy bueno Bueno Regular Mato

Cl

C2

C3

C4

C5

;? 1

C7

-:

09 1

C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25 1 1 1 1 1 1 1 1 1

C38|C39|C40lC4l|Cd2|C43 C26 ErJ rJ-1 n*l liSItl ItKi 1 fcv'j ItfcKi kil It;T.l * M EHtfI i

W WW WWBSCTVB^^VBB^V^^B^WWTVWHBBBflHnMBlflBHIBI

1 1 1 1 1 1

1 1

_
1

TOTAL

1 1

_
1 1 1 1 1 1 1 1

4 18 26 2

10.-Cmo considera la ubicacin de la empresa? aStf Muy adecuada Adecuada Poco adecuada Inadecuada " - . . ,/lll21U>-',':

1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
NJ

TOTAL

J8_ .11 13

11.-Qu servicios de la empresa ha utilizado?

Transferencias Internacionales Envos mensajera Nacionales! Envos de mensajera Internacional Servicio de Internet, fax y copii 1 1 Transferencias barcarias

43 12 37 30 16

K)

12.-Qu otros servicios desearla le proporcione la empresa? OPCIONES Tickets areos Video conferencia Cabinas telefnicas Ninguno Vuelo directo Encomiendas grandes

C1 1

C2 1

C3 1

C4

C5 1

C6 1

C7

C8

C9

C10 C11 C12 C13 C14 ,C1S 1 1

1 1

m
1

C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25

1 1 1 1 1 1 1

1 1 1

1
1

1 1

14

13.-Cmo calificarla los siguientes aspectos? 13.1 La variedad dt servicios ofrecidos

C2 1

C27 1

:-: 1

C29

::: : : C32 :;:; 1 1 1 1 1

C34 C35 C36 C37

;-;.-:
1

C39 C4C C41

1

;-'...

C43 C44 C45 C46 1 1 1

1
1

~ ~ C48 C49 C50 TOTAL 6 1 1 1 21 21 1 2

NJ

13.2 La calidad del servicio Muy satisfactorio

Poco satisfactorio

Satisfactorio Nada satisfactorio

13.3 El precio OPCIONES

C1

C2

C3

C4

C5

ce 1

C7

C8

C9

Muy satisfactorio Poco satisfactorio Satisfactorio Nada satisfactorio

1
1
1 1 1 1

C10 C11 C12 C13 C14 C1S C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

TOTAL

17 21

13.4 Cumplimiento con lo ofrecido

OPCIN

Muy satisfactorio Poco satisfactorio Satisfactorio Nada satisfactorio

Vi

CSOJ TOTAL J J4 16 1 10

13.6 La Informacin proporcionada

OPCIONES

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8 1

Muy satisfactorio Poco satisfactorio Satisfactorio Nada satisfactorio

C9 1

C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 CU C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25 1

1
1

1
1 1 1 1

1 1

20 24

13.6 Tratamlt nto a tua quajat y rtclamoa

OPCIONES M u y satisfactorio |C1|C2[C3TC4TC5[C6
1 1

Poco satisfactorio Satisfactorio Nada satisfactorio

1
1 1 1 1

KM awi gg-i pna wn KEI HH MCI MM MEI vsu MM MEI:.:' ' 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

C21IC22 C23 C24 C25

1 1

1 1

C26 C27 C28 C29 C30 C31 C32 C33 C34 C35 C36 C37 C38

13
K
'Vi

Vi

13.7 Lo* servicios compltmentarlos. OPCIONES

"cTI K41l4IKIKllKV:ll41IlU!ll4[iJI4HI4klIffl
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Muy satisfactorio
Poco satisfactorio

Satisfactorio Nada satisfactorio

C26 C27

1
1 1 1 1

14 17 15

14.-Cmo vt usted el rea de servicios?

C26 1

::~ 1

C28 C29 C30 1 1 1

: '-1

C32 C33 C34

>: ::.-. 1 1

C37 C38 --^ C40 C41 C42 C43 C44 C45

1 1

C4?

C48 C49 C50 TOTAL

1 1
1 1 1 1

1
1

1 1

6 19 25 0

N)

18.- El local de la empresa como se encuentra? OPCIONES

C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18

Limpio Sucio Organizado Desorganizado Moderno Antiguo

1 42 19

31

16.- Cmo considera usted af horario de atencin?

:.ie 1

C27 1

C22 C29 C30 C31 C32 C33 C34 C35 C36 C37 1 1 1 1 1 ' 1 1 1 1 1
1 1

33 1

-;.; 1

C40 C41 1

C42

c -; 1

C44 C45 1

.; is z
1

C48 1

:--1

C50

1
1

1
1

TOTAL 23 8 15 6
NJ

17.- Qu horario de atencin recomienda? 17.1.-Maana OPOONj 8:00-12:00 8:00-13:00 9:00-13:00

CIO C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21

C36 C37 C38 C39 C40 C41 C42 C43

C44 C45 C46 C47 C48

eso 1

TOTAL

37
17.2.-Tarde 14:00-18:00 15:00-18:00 15:00-18:00 16:00-20:00

18.-Como considera usted que el personal de la empresa est?

Muy capacitado Capacitado Regularmente capacitado Mal capacitado

ce

Lft

SJ
O

ANEXO E
MANUAL DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTO PARA EL

CONTROL Y PREVENCIN DE ACTIVOS

EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA TDA.

MANUAL DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL Y PREVENCIN DEL LAVADO DE ACTIVOS

ENERO DEL 2008

MANUAL DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL Y PREVENCIN DEL LAVADO DE ACTIVOS Obligacin Legal: La Junta General de Socios de la Compaa Equinoccial MoneyChange CA Ltda., en uso de las atribuciones que le confere el Estatuto Social, en el articulo 16 literal 1 (Resolver sobre los puntos que en general sean sometidos a su conocimiento o consideracin, siempre que no sea de competencia de otro funcionario y La Codificacin de Resoluciones de la Superintendencia de Compaas en lo referente a las Normas para la Prevencin de Lavado de Activos, proveniente de actividades ilcitas, por parte de las instituciones controladas por la Superintendencia de Compaas. Las Recomendaciones de Organismos Internacionales en vigencia para el Ecuador, como son las que provienen de la CICAD. (Comisin Interamercana para el Control del Abuso de Drogas), OEA organizacin de Estados Americanos) y Otros. Para efectos de aplicar estos mecanismos de control, la Compaa, elabora el Manual de Polticas y Procedimientos para el Control y Prevencin de Lavado de Activos y designa los funcionarios responsables de vigilar su adecuado cumplimiento. Seccin 1, DE LAS MEDIDAS DE CONTROL Captulo II,, Codificacin de la Ley General de Instituciones Financieras, Artculos 89 y 200, Recomendaciones de Organismos Internacionales Vigentes como son los que provienen del CICAD, OEA Y OTROS, expide EL MANUAL DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARAEL CONTROL Y PREVENCIN DEL LAVADO DE ACTIVOS, para aplicar en la Compaa Equinoccial MoneyChange CA Ltda.

CAPITULO I I. Responsabilidades Generales

Todos los funcionarios y empleados, para el cumplimiento de sus funciones, debern conocer y aplicar tanto la poltica establecida por la Compaa sobre "Conozca a su Cuente", as como el Manual emitido por el CONSEP, con sus respectivos anexos, como instrumentos fundamentales para evitar el lavado de activos. Los funcionarios y empleados responsables de autorizar, revisar y ejecutar una transaccin en las reas de captaciones, colocaciones y recuperaciones de la Compaa, que igualen o superen los 4.000 USD, debern informar por escrito al Oficial de Cumplimiento en caso de considerar inusual, as como tambin ser responsable de aquellas transacciones en que su acumulado mensual igualen o superen las cias anteriormente sealadas. Despus de haber recibido la informacin suficiente, para el anlisis., el Oficial de Cumplimiento a su vez, evaluar y de considerar que una transaccin es sospechosa reportar al Comit de tica y Cumplimiento, (con copia al Representante Legal) para su revisin y luego informar a la Junta General de Socios, quienes autorizarn su remisin a la Unidad de Inteligencia Financiera U1F. Si la Junta General de Socios creare y ejecutare un tipo distinto de transaccin a las definidas en este Manual, est obligada a informar a la Unidad de Inteligencia Financiera UIF, y disponer la incorporacin de la actualizacin en Manual de Polticas y Procedimientos para el Control y Prevencin del Lavado de Activos, vigente. IL La Funcin de Cumplimiento del Oficial de Cumplimiento

2.1. Objetivos de la posicin:: 2.1.1 El Oficial de Cumplimiento es el encargado de coordinar y vigilar el cumplimiento de parte de la Compaa con las normas legales y reglamentaras, polticas, procedimientos, regulaciones y dems normativas establecidas por la institucin y autoridades de control, respecto a la prevencin de lavado de activos proveniente del narcotrfico y delitos tipificados en la Ley de Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicas, y otros Cuerpos de Ley.

2.1.2 La designacin lo realizar La Junta General de Socios, luego de un detenido examen de las cualidades morales, probidad, determinacin, carcter y conocimiento; 2.1.3 Estar dotado del poder de decisin, autonoma y nivel gerencial, de manera que pueda sealar las medidas que deban adoptarse en aplicacin de los mecanismos de prevencin diseados, acogidos o requeridos a la Compaa. 2.1.4 Para el cumplimiento de sus objetivos, cuenta con el equipo humano y tcnico de las reas de: Captaciones, Colocaciones, Sistemas; as como, la colaboracin de Auditora Interna o de cualquier otra rea de la institucin, a fin de que ejerza el cargo con la suficiente autonoma; 2.1.5 Tiene capacidad normativa tendiente a la prevencin de lavado de activos, dentro de los canales o directrices emanados por CONSEP, Superintendencia de Compaas y Otros Organismos pertinentes, constantes en los diferentes instructivos, requerimientos, oficios reservados y Manuales de Controles Internos; 2.1.6Sus funciones, atribuciones y responsabilidades constan en el Orgnico Funcional o Reglamentacin Interna; ( Anexo adjunto) 2.1.7 Coordinar con las autoridades reguladoras con respecto al cumplimiento de los objetivos de la institucin sobre esta materia. III. Responsabilidades 3.1. Desarrollo y mantenimiento de los procesos sobre esta materia, para evaluar los riesgos en las actividades de la Compaa. 3.2. Monitorear el cumplimiento de instructivos, disposiciones, registros, reportes y ms requerimientos establecidos por las autoridades. 3.3. Supervisar que las polticas y procedimientos respecto a la prevencin de lavado de activos sean adecuadas, se mantengan actualizadas y se sugiera permanentemente al Comit de tica y Cumplimiento y Junta General de Socios sobre nuevas formas de prevenir el lavado de activos que se hayan detectado de la experiencia en la institucin.

3.4. Coordinar la capacitacin peridica de directores, funcionarios y empleados con relacin a disposiciones legales y reglamentarias, manuales, polticas y procedimientos internos en materia de prevencin de lavado de activos provenientes del narcotrfico y delitos tipificados en la Ley de Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicas 3.5. Controlar permanentemente el cumplimiento de la poltica "Conozca a su Cliente". 3.6. Absolver consultas del personal de la Compaa que se formulen respecto a la naturaleza de las transacciones versus la actividad del cliente y de transacciones inusuales. 3.7- Verificar permanentemente en coordinacin con empleados responsables de las diferentes reas de la compaa, que las transacciones que igualen o superen mensualmente los 4.000 USD posean todos los documentos de sustento. 3.8. Dejar evidencia de las investigaciones permanentemente realizadas en caso de transacciones que puedan considerarse inusuales o sospechosas, es decir de aquellas que se apartan de la actividad normal del cliente o que se encuentren dentro de las seales de alerta (anexo uno) y en caso de no justificarse, reportarlas inmediatamente al representante legal de la mutual ista, a fin de que cumpla con los instructivos enviados por el CONSEP., para este asunto. 3.9. Reportar mensualmente o cuando se requiera al Comit de tica y cumplimiento, con copia al Representante Legal, Junta General de Socios de la Compaa, los resultados de los procesos de cumplimiento y actividades desarrolladas. 3.10. Verificar mediante un programa validador, que los reportes de transacciones financieras que se remiten peridicamente a la Unidad de Inteligencia Financiera UIF, cumplan con el "SISTEMA DE ENVO DE INFORMACIN", emitido por las mentadas instituciones de derecho pblico y generado por el departamento de cmputo de la compaa. 3.11. Controlar que los instructivos y requerimientos dictados por las Autoridades Reguladoras, sean cumplidos dentro de los perodos exigidos.

3.12. Prestar toda la colaboracin al personal designado por la Unidad de Inteligencia Financiera UIF y ms instituciones reguladoras en los casos que sean requeridos. 3.13. Instruir a empleados y funcionarios y ms autoridades de la compaa, que los requerimientos de informacin remitidos por el CONSEP, u otra autoridad competente, se los mantengan bajo estricta reserva y por consiguiente, su contenido no pueda ser divulgado o advertido al cliente reportado, investigado o involucrado; y de hacerlo, independientemente de las sanciones que pudiere sufrir la compaa, ser sujeto a las sanciones penales correspondientes; y 3.1.4. Reportar al, Comit de tica y Cumplimiento, con copia al Representante Legal, Junta General de Socios, UIF los casos de violacin a la reserva determinada en el inciso precedente o incumplimientos a las disposiciones, instructivos resoluciones, Manual de Controles Internos dispuestos o emanados por el CONSEP por parte de directores, funcionarios o empleados de la institucin. 3.15. En enero de cada ao presentar al Comit de tica y Cumplimiento su plan de trabajo, que contendr los procedimientos, objetivos y metas a alcanzar en el perodo de labor, que permita establecer la direccin en la cual se encaminar la entidad en materia de prevencin de lavado de activos; 3.16. Presidir el Comit de tica y Cumplimiento, en ausencia, falta o no- integracin del Representante Legal; 3.17. Las dems atribuciones que le confiere este Manual o que estableciere la Unidad de Inteligencia Financiera UIF. IV. CONTROL Y PREVENCIN DE LAVADO DE ACTIVOS El Cumplimiento del Manual de Polticas y Procedimientos para la Prevencin y Control de Lavado de Activos, exige la colaboracin de todos los departamentos de la compaa, as como de sus directivos, funcionarios y empleados. La institucin, dentro de su normativa interna definir obligatoriamente polticas claras sobre prevencin de lavado de activos proveniente de

narcotrfico y delitos tipificados en la Ley de Sustancias Estupefacientes y Sicotrpicas, referentes a: a) Conozca a su cliente b) Identificacin de operaciones inusuales o sospechosas; c) Prestar especial atencin a las operaciones con clientes y establecimientos cuyas actividades son susceptibles al lavado de activos, tales como: casinos, comerciantes de joyas, venta de artculos de lujo, antigedades, comerciantes de bienes susceptibles de contrabando, distribuidores de artculos de arte, compra venta de bienes races, etc. d) Conozca a su empleado; e) Valores corporativos tendientes al cumplimiento de normas legales, reglamentarias, regulaciones e instructivos; f) Conozca su mercado; g) Conozca su corresponsal; 4.1. Del Comit de Etica o de Cumplimiento 4.1.1. Conformacin y Procedimiento 4.1.1.1. Est integrado de conformidad con la estructura de la compaa por: representante legal, oficial de cumplimiento legal, asesor legal, y el auditor interno, quien actuar como secretario, elaborar y llevar las actas de las diferentes sesiones, que sern aprobadas por el Comit de tica y Cumplimiento y trasladadas a la Junta General de Socios para su conocimiento y ratificacin. 4.1.1.2. Ser presidido por el Representante Legal o en ausencia, falta o no integracin en el Comit por el Oficial de Cumplimiento; en ausencia de ste, por causas de enfermedad, vacaciones, calamidad domstica, caso fortuito o uerza mayor asumir la funcin un miembro de mayor jerarqua dentro del Comit. 4.1.1.3. El Comit sesionar de manera ordinaria una vez al mes. 4.1.1.4. En la convocatoria constar el orden del da y se lo realizar por lo menos con 48 horas de anticipacin. 4.1.1.5. Su objetivo general es el diseo de polticas para mantener y *f ^tf mejorar neiorar el control interno.

4.1.1.6. Informar al directorio procedimientos adoptados para la prevencin del lavado de dinero. 4.1.1.7. El quorum para las sesiones se establecer por lo menos con la mitad ms uno de los miembros del Comit, los mismos que tendrn voz y voto. 4.1.1.8. Las decisiones se tomarn con el voto mayoritario de los concurrentes; en caso de empate, tendr voto dirimente el Presidente. 4.2. Funciones 4.2.1. Recibir, analizar y tomar nota de los informes presentados por el Oficial de Cumplimiento y de ser el caso formular las recomendaciones que fueren pertinentes; 4.2.2. Analizar y preparar los informes sobre transacciones sospechosas, que por intermedio del Consejo de Administracin debe ser remitido a la UIF. 4.2.3. Requerir la imposicin de sanciones a las instancias institucionales competentes. 4.2.4. Emitir recomendaciones al Oficial de Cumplimiento. 4.2.5. Impulsar el cumplimiento de los programas de capacitacin. 4.2.6. Emitir las polticas generales para la prevencin de lavado de activos; 4.2.7. Las dems que sean asignadas por la institucin o la Unidad de Inteligencia Financiera UIF.

CAPTULO II I. ASPECTOS GENERALES DE REVISIN II. EVALUACIN POLTICA "CONOZCA A SU CLIENTE" III. CLIENTE Poner en prctica mecanismos para conocerlos: identificacin y actividad econmica, lugar de residencia y trabajo, referencias bancarias, origen de fondos y definir su perfil financiero. Registro de entrada al sistema y cumplimiento de los requisitos, los datos deben verificarse, estar soportados y actualizarse cuando menos una vez al ao. Se debe contemplar principalmente lo siguiente: 3.1. Identificacin.a) PERSONA NATURAL Cdula de ciudadana y adicionaimente cualquier otro documento que le identifique, pudiendo ser cualquier factura de pago de los servicios bsicos. b) PERSONA NATURAL EXTRANJERA Pasaporte o cdula de identidad (de ser residente) y adicionaimente cualquier otro documento que le identifique. 3.2 Utilizacin.Esta identificacin deber ser incorporada en la carpeta del cliente y en el mdulo de clientes, al momento de la prestacin de servicios. 33. Direccin Domiciliara.La direccin domiciliaria, de negocio, comercial o empresarial que el cliente informe a la compaa deber ser confirmada y actualizada peridicamente. 3.5. Actividad.La actividad a la que se dedica ia empresa o el cliente deber ser registrado al inicio de la relacin o presentacin de servicios. El oficial de cumplimiento a cargo deber realizar el seguimiento de la misma,

sobre la base del volumen de operaciones, frecuencia y tipo de transacciones, versus la actividad econmica declarada para los clientes que enven dinero desde nuestra compaa cuando superen o igualen los 4000 USD. De manera especial, se debe evaluar que en el MANUAL DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA PREVENCIN Y CONTROL DE LAVADO DE ACTIVOS se hayan establecido las siguientes polticas y procedimientos de prevencin oportuna: a) Identificar a los clientes cuyos datos, actividades y ms informacin relacionada con la poltica "Conozca a su Cliente" no han podido ser confirmados satisfactoriamente y reportar inmediatamente al Oficial de Cumplimiento; b) No hacer transacciones con personas que son renuentes a entregar su identificacin, o si sta informacin es incompleta, poco creble y que no aporta referencias verificables. c) Identificar cuando la conducta o procedimiento del cliente se adeca a una de las seales de alerta dadas a conocer por el CONSEP (anexo uno) y reportar al Oficial de Cumplimiento. 3.6. Conozca su Empleado 3.6.1. La Compaa como poltica interna debe requerir, revisar y validar permanentemente la siguiente informacin relacionada con los empleados y funcionarios que se incorporen a la institucin, al igual que la actualizacin, para los que ya mantienen cierta antigedad: a) b) c) d) e) Nombres y apellidos completos; Cdula de identidad; Direccin domiciliaria; Referencias personales y laborales; Declaracin de que no tiene vinculacin con actividades de narcotrfico o delitos tipificados en la Ley de Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicas y que no haya sido sentenciado por la comisin de delitos de esta naturaleza; Declaracin de bienes. Rcord policial.

f) g)

3.6.2. La compaa peridicamente dar cursos de capacitacin sobre normativas legales, instructivas, requerimientos, recomendaciones, manuales y polticas respecto a la prevencin y control de lavado de activos provenientes del narcotrfico y delitos tipificados en la Ley de Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicas; 3.6.3. En el perodo de induccin, se enfatizar sobre normativas legales, instructivas, requerimientos, manuales, recomendaciones y polticas implementadas para la prevencin y control de lavado de activos proveniente del narcotrfico y delitos tipificados en la Ley de Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicas; 3.6.4. La poltica interna establecer la. obligatoriedad de todos los empleados y funcionarios de informar o reportar al Oficial de Cumplimiento sobre la existencia de transacciones no compatibles con la actividad del cliente e inusuales, mantener estricta reserva sobre este hecho y no informar al cliente reportado, investigado o involucrado; caso contrario la institucin le impondr las sanciones pertinentes, independientemente de las acciones penales respectivas, por accin u omisin; 3.6.5. Verificar si los empleados y funcionarios mantienen un nivel de vida no compatible con sus ingresos habituales; para lo cual realizarn anlisis peridicos de las situaciones patrimoniales y relacionadas; y de no encontrarse justificativo se reportar inmediatamente al Comit de tica y Cumplimiento, Junta General de Socios, U1F, a travs de su Representante Legal; 3.6.6. Evaluar a los empleados y funcionarios que demuestren conductas sospechosas o fuera de lo normal, tales como: resistencia a salir de vacaciones, renuencia a ejercer otras funciones, colaboracin inusual y no autorizada, encontrarse habitualmente en lugares distintos al de su funcin, etc.; y de no encontrarse justificativo se reportar inmediatamente al Comit de Etica y Cumplimiento, Junta General de Socios, UIF, a travs de su representante legal. 3.6.7. Los datos y ms informaciones requeridas en este manual respecto a los empleados, sern actualizados anualmente, mediante la suscripcin del formulario de reconfirmacin de datos que formar parte de la carpeta de cada empelado para el respectivo control.
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3.7. CONOZCA SU MERCADO 3.7.1. MERCADO

La Compaa debe conocer a las personas en sus productos o servicios y comparar las transacciones realizadas por los clientes con perfiles financieros similares o que pertenecen a un mismo sector econmico para agruparlos en estratos homogneos. Para el efecto la compaa dispondr de reportes con informacin de sectores econmicos y su evolucin. Esta poltica comprende en consecuencia las siguientes segmentaciones; a) Del mercado: grupos homogneos de clientes con niveles de riesgo semejantes; b) Por productos: comparar niveles de captacin, colocacin, etc. 3.7.2. SEGMENTACIN DEL MERCADO Parmetros de segmentacin, o cualquier otro similar, por niveles de riesgo, por clase de producto, o por cualquier otro: para identificar operaciones inusuales y el rango de operaciones de los clientes y caractersticas del mercado. 3.8. CONOZCA SU CORRESPONSAL El corresponsal es una institucin que ofrece sus productos y servicios a otra entidad del mismo tipo: por lo que, es necesario la verificacin, actualizacin e intercambio de la documentacin e informacin suministrada por el corresponsal, como: - Firmas autorizadas - Estados financieros debidamente auditados y aprobados - Informe anual de gestin - Calificacin de la entidad - Reconocimiento y prestigio internacional - Conocimiento de sus relaciones en el mercado, de los productos y servicios que ofrece.

Se debe llevar registros de: Transacciones suficientes para brindar "rastros financieros". Datos de identificacin, archivos de cuenta y correspondencia comercial, comunicaciones, etc. - Reportes de operaciones inusuales o sospechosas (ROS) e informes generados internamente. - Conservar los registros al menos 10 aos. Tener los registros a disposicin para utilizar en inspecciones, investigaciones, evidencia, etc. 3.9. DETECCIN SOSPECHOSAS Y REGISTRO DE OPERACIONES -

3.9.1. OPERACIONES SOSPECHOSAS Aquellas que, no obstante estar dentro de los parmetros de su perfil financiero, se estiman irregulares o extraas, a tal punto que escapa de lo simplemente inusual. 3.9.2. OPERACIONES INUSUALES Cuanta o caracterstica de las operaciones no guardan relacin con la actividad econmica de los clientes. Por su nmero, por cantidades transadas o por caractersticas particulares, se salen de los parmetros de normalidad establecidos para el rango de mercado. 3.9.3. SEALES DE ALERTA 3.9.3.1. Respecto a los negocios habituales de cliente: - Clientes con negocios al por menor que prestan el servicio de cambio de cheques. - Envi de dinero con un gran volumen cuando el negocio no justifica tal cantidad. - Un solo envi en efectivo compuesto por billetes de una misma denominacin. - Cambio frecuente de billetes de baja denominacin por billetes de alta denominacin. - Efectuar varios envos el mismo da en a diferentes destinatarios. - Cambios repentinos e inconsistentes en el envi de productos.

 Envos de grandes cantidades de un producto a diferentes destinatarios. 3.9.3.2. Respecto al tipo de operacin: Constantes depsitos de grandes sumas de dinero en efectivo envueltas en bandas. Depsitos en efectivo con billetes sucios. Clientes que envan o reciben grandes cantidades de dinero sin justificacin del origen de los fondos. 3.9.3.3. Respecto a la informacin: Personas que se abstienen de proporcionar informacin completa. Clientes que al solicitar por primera vez los servicios de la compaa se rehusan a informar sobre sus antecedentes personales. Clientes que prestan identificaciones inusuales o sospechosas. Clientes cuyo telfono se encuentra desconectado o no concuerda con la informacin. Clientes que rehusan proporcionar informacin sobre su actividad. 3.9.3.4. Respecto a las operaciones internacionales: Depsitos o retiro de grandes sumas de dinero por medio de transferencias a travs de pases cuyo nivel de actividad econmica no justifica los montos, de tales trasferencias (parasos fiscales).

3.10. DE LAS TRANSFERENCIAS 3.10.1. ENVOS: 3.10.1.1. Verificar que la persona o que envi grandes sumas de valores o una gran cantidad de paquetes muy cotidianamente no registren ningn antecedente o no se encuentre involucrado en la comisin de delitos tipificados y sancionados en la Ley de Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicos; de encontrarse registrado se abstendr de iniciar la relacin comercial con el cliente o solicitante.

3.10.1.2. Verificar que los datos del formulario de declaracin de licitud de fondos, haya sido llenados apropiadamente. 3.10.1.3. Requerir con la siguiente documentacin: a) Fotocopia de la cdula de identidad, certificado de votacin; b) Formulario de Declaracin de licitud de origen de fondos; c) Fuentes de ingresos; d) Ocupacin o actividad econmica; e) Direccin domiciliaria; f) Direccin de la actividad econmica; g) Nmeros de telfonos; convencional y celular 3.10.1.4. Confirmar los datos de la residencia y el lugar de trabajo del cliente. 3.10.1.5. Averiguar cul es la razn por la que el cliente est envi grandes cantidades de dinero. 3.10.1.6. Indagar las fuentes de donde provienen los fondos utilizados para realizar la transferencia, considere el origen de fondos y que estos sean acordes con la actividad declarada. 3.11. SEGUIMIENTO: 3.11.1. Monitorear a los clientes para determinar y detectar comportamientos inusuales que no sean consistentes con el tipo de actividad declarada por el cliente 3.11.2. Analizar que las transacciones no se encuentren dentro de las seales de alerta dadas a conocer por el CONSEP., determinadas en el anexo uno; y, 3.11.3 .Confirmar que las transacciones cumplan con los requisitos establecidos en este manual e instructivos emanados por el CONSEP, y Superintendencia de Compaas para el reporte mensual. 3.12. DEPSITOS: 3.12.1. Confirmar que los depsitos sean compatibles con la trasferencia del cliente.

3.12.2 Confirmar que los depsitos no se encuentren dentro de las seales de alerta, dadas a conocer por el CONSEP-, determinadas en el anexo uno; 3.12.3. Verificar que los depositados contengan el nombre del beneficiario original. 3.12.4. Confirmar que las transacciones cumplan con los requisitos establecidos en este manual e instructivos emanados por el CONSEP., para el reporte mensual. 3.13. PAQUETES: 3.13.1. El cliente debe ser identificado, conforme se lo ha detallado en este manual. 3.13.2. Verificar que la persona que realiza el envi no se encuentre involucrado en la comisin de delitos tipificados y sancionados en la Ley de Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicas; cuando de sospeche algn indicio de esto se cancelar la relacin comercial con el cliente. 3.13.3. Confirmar que los envos no se encuentren dentro de las seales de alerta, dadas a conocer por el CONSEP, determinados en el anexo uno; 3.13.4. Confirmar que los envos cumplan con los requisitos establecidos en este manual e instructivos emanados por el CONSEP, para el reporte mensual.

CAPITULO III I. Verificacin y Control

Personal competente de la UPIR-DN (Unidad de Procesamiento de Informacin Reservada), de las jefaturas Regional o Zonales del CONSEP, debidamente autorizados por el Director Nacional de la UP1R y Secretario Ejecutivo, del CONSEP., previa presentacin de credenciales, a nivel nacional, en cualquier momento, realizarn visitas relacionadas a la verificacin, constatacin y control, relativas a la correcta aplicacin de las directrices expuestas en este Manual, sistemas de envo de informacin, cumplimiento de instructivos, resoluciones y requerimientos emanados por el COSEP en la Matriz, de la institucin. La vigilancia de la existencia de estos controles es tambin competencia de la Superintendencia Compaas, por lo que sus auditores tienen la facultad de efectuar las correspondientes inspecciones de verificacin. II Afiche Las instituciones darn a conocer a los clientes mediante la exhibicin de un afiche, la obligacin de suscribir la declaracin de licitud de fondos y transacciones; as como, reconfirmar sus datos, presentar o entregar los documentos y ms certificaciones que se requieren en el presente Manual de Controles Internos para Prevenir el Lavado de Activos Proveniente del Narcotrfico y Delitos Tipificados en la Ley de Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicas. DISPOSICIONES GENERALES Para cumplir con los aspectos de informacin, contemplados en la Ley para Reprimir el Lavado de Activos, la Compaa deber: Requerir y registrar mediante medios fehacientes, fidedignos y confiables, la identidad, ocupacin, estado civil, y domicilio, habitacional y ocupadonal, de sus clientes, permanentes u ocasionales. La informacin se recoger en expedientes o se registrar en medios magnticos de fcil acceso y disponibilidad; y, se mantendr y actualizar durante la vigencia de la relacin contractual. La Compaa mantendr los registros, durante los diez aos posteriores a la fecha de finalizacin de la ltima transaccin o relacin contractual.

Registrar las operaciones y transacciones en efectivo cuya cuanta sea igual o superior a cuatro mil dlares de los Estados Unidos de Amrica, as como las operaciones y transacciones mltiples en efectivo que, en conjunto sean iguales o superiores a dicho valor, cuando sean realizadas en beneficio de una misma persona y dentro de un perodo de treinta das. Dicho registro se realizar en los respectivos formularios aprobados por la Superintendencia de Compaas, en coordinacin con la Unidad de Inteligencia Financiera. Reportar a la Unidad de Inteligencia Financiera dentro de un plazo no mayor a cuarenta y ocho horas, las operaciones a las que se refiere el literal precedente. Este plazo se contar a partir de la fecha en que se verifique la mencionada operacin o transaccin; y, Reportar peridica y sistemticamente a la Unidad de Inteligencia Financiera, bajo responsabilidad personal e institucional, acerca de la existencia o no de operaciones o transacciones econmicas inusuales e injustificadas, de las que tenga conocimiento. Este deber se cumplir dentro de los quince das posteriores al cierre del ejercicio mensual de la compaa. Para cumplir con lo dispuesto en el Convenio para la Represin de la Financiacin del Terrorismo, la Compaa deber: Adoptar las medidas necesarias para prevenir y contrarrestar los movimientos de fondos que se sospechara se hicieran con fines terroristas: a) Utilizar las medidas ms eficientes, para la identificacin de sus clientes habituales u ocasionales; b) Prestar especial atencin a transacciones inusuales o sospechosas, y cuando se presuma que provienen de actividades delictivas, reportar inmediatamente a la Unidad de Inteligencia Financiera. c) Prohibir el cobro o envi de las transacciones beneficiarios no estn, ni puedan ser identificados. d) Reportar con prontitud a la Unidad de Inteligencia Financiera toda transaccin compleja de magnitud inusual.

Para cumplir con lo dispuesto en la Convencin de las Naciones Unidas contra la Delincuencia Organizada Transnacional, la Compaa deber: Impedir que la institucin sea utilizada para la conversin o transferencia de capitales, a sabiendas que stos son producto del delito, con el propsito de ocultar o disimular el origen ilcito; y, Utilizar como gua las iniciativas pertinentes de las organizaciones regionales, interregionales y multilaterales de lucha contra el blanqueo de dinero, como la CICAD de la OEA, GAFI (Grupo de Accin Financiera Internacional), GAFISUD (Grupo de Accin Financiera Internacional De Amrica del Sur), Principios Bsicos de BASILEA, etc. DISPOSICIONES FINALES Artculo 1- El Manual de Polticas y Procedimientos para la prevencin y control del lavado de activos, ser ejecutado por Compaa Equinoccial MoneyChange CA Ltda. Para prevenir el lavado de activos provenientes del narcotrfico y delitos tipificados en la Ley de Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicos, ser peridicamente revisado y ajustado con el fin de reflejar el resultado de las experiencias de la compaa en el manejo del negocio y de las recomendaciones, sugerencias e ideas que sean aportadas por los empleados y funcionarios responsables de la actividad "Conozca a su Cliente y a su Empleado" Artculo 2- El presente Manual entrar en vigencia a partir de la aprobacin de la Junta General de Socios de la Compaa "Equinoccial MoneyChange". Difndase entre el personal de empleados de Equinoccial MoneyChange. SR. LUIS VELASCO PRESIDENTE DE EQ.M.C.
CERTIFICO: Que el presente - Manual de Polticas y Procedimientos para la prevencin y control de Lavado de Activos fue conocido y aprobado en sesin oidinaria N 02 de la Junta General de Socios de EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA LTDA, el 30 de junio del dos mil ocho.

Ma, Fernanda Velasco Secretaria del Directorio

ANEXO E.l SEALES DE ALERTA

1. Seales de alerta en operaciones varias.

1.1. Operaciones que no estn de acuerdo con la capacidad econmica del cliente. 1.2. Operaciones fraccionadas para eludir normas u obligaciones de reporte. 1.3. Operaciones efectuadas frecuentemente a nombre de terceros, sin que exista justificativo para ello (Ej. Depsitos en cuenta efectuados por apoderados o terceros ajenos, por importes llamativos). 1.4. Operaciones que aisladas o vinculadas escapan al perfil previsible o ya definido del cliente en cuestin. 2. Seales de alerta en e! comportamiento de la clientela

2.1 Clientes que de una u otra manera pretenden reestructurar la operacin, cuando la configuracin originara implica ciertas formas de identificacin o reportes. 2.2 Clientes que se muestran reacios a suministrar la informacin necesaria para realizar las operaciones, a declarar su propia actividad, a presentar documentacin contable o de otro gnero, a dar informacin que, en situaciones normales se necesite. 2.3 Clientes que de manera inesperada envan o reciben trasferencias por sumas considerables sin la aparente justificacin acerca del origen de los fondos. 2.4 Clientes que evitan contactos directos con el persona] de la compaa, otorgando poder en forma frecuente o injustificada a favor de terceros. 2.5 Clientes que insisten realizar transacciones a terceros, especialmente cuando en ellas se presentan movimientos elevados.

2.6 Un cliente que se niegue a proveer informacin personal al realizar una transaccin en efectivo sobre el lmite establecido. 2.7 Un cliente que realiza una trasferencia sin referencias, direccin local o identificacin y se niega a proveer cualquier otra informacin que la compaa solicite para prestar el servicio. 2.8 Alguien de un momento a otro, sin fundamento aparece como dueo de importantes negocios. 2.9 Un cliente que intenta efectuar una transaccin por un valor superior a 4.000 USD, pero cuando se le informa que tiene que suscribir el formulario retira parte de los activos o no realiza la transaccin. 2.10 Un cliente que ingresa acompaado por otra persona y cada uno va a una caja separada y ambos realizan transacciones similares por debajo de 4.000 USD. 2.11 Cualquier individuo o grupo que intenta coaccionar a un empleado de la compaa para no llenar los formlanos exigidos por las autoridades reguladoras. 3. Seales de alerta en operaciones con activos en efectivo.

3.1 Requerimientos frecuentes de efectivo por importes significativos, sin relacin aparente con la actividad del cliente. 3.2 Operaciones fraccionadas en efectivo realizadas con mucha frecuencia, poco importantes singularmente, pero que sumadas resultan significativas. 3.3 4. Aumento considerable de las trasferencias. Seales de alerta en operaciones trasferencia.

4.1 Un Cliente solicita una trasferencia de montos elevados sin un motivo justificado para hacerla. 4.2 Un Cliente realiza una trasferencia de montos elevados sin explicacin razonable del origen de los fondos.

4.3

Trasferencias inesperadas para terceras personas.

4.4 Trasferencias proveniente de un crdito es enviado al exterior sin mayor explicacin. 4.5 Prstamos garantizados con depsitos a plazo u otros instrumentos de inversin.

ANEXO E.2
DECLARACIN

EQUINOCCIAL
MONEYCHANGE CA. LTDA.

DECLARACIN DE ORIGEN Y JUSTIFICACIN DE FONDOS En base a lo prescrito en el articulo 2. inciso segando, de la ley sobre Sustancias Estupefacientes y Psicotrpicas (Ley 108, publicada en RO No 523, del 17 de septiembre de 1990). y de menlo a lo estipulado en el artculo 88 de la ley general de instituciones del sistema financiero, solicitamos a nuestros clientes se sirvan llenar el siguiente formulario. EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA LTDA. enftiza que toda la informacin aqu proporcionada ser tratada con la mayor reserva. Fecha: DATOS DKI. CUENTE NOMBRE COMPLETO DEL CUENTE; NUMERO DE C. I./R. U.C7PAS APORTE: DIRECCIN: _ CIUDAD: AMBATO _

._

TELEFONOS DEL DOMICILIO: LUGAR DE TRABAJO NOMBRE DE LA COMPAA:.... ACTIVIDAD ECONMICA: CARGO O POSICIN: NEGOCIO PROPIO: SI

NO

TIEMPO DE TRABAJO: DIRECCIN: TELEFONOS (FAX): CIUDAD:...

JUSTIFICACIN DE INGRESO ESTOS INGRESO PROVIENEN DE:. SERN UTILIZADOS PARA:

DECLARO EXPRESAMENTE QUE LOS VALORES QUE ESTOY NEGOCIANDO CON EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA LTDA. Y QUE CONSTAN EN ESTE DOCUMENTO TIENEN UN ORIGEN Y DESTINO LICITO Y NO PROVIENE DE NINGUNA ACTIVIDAD QUE ESTE RH ACIN ADA CON EL CULTIVO. PRODUCCIN . TRAFICO, ele DE ESTUPEFACIENTES O SUSTANCIAS PSICOTRPICAS, AUTORIZO A EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA LTDA. Y A LAS AUTORIDADES COMPETENTES PARA QUE REALICEN LA VERIFICACIN DE ESTA INKJRMACION.

FtRMA DEL CUEHTE

ANEXO NE. 3 FUNCIONES DEL OFICIAL DE CUMPLIMIENTO 1. Revisar y actualizar el manual de polticas y procedimientos para la prevencin y control del lavado de activos 2. Verificar el cumplimiento de las disposiciones contenidas en el manual de polticas y procedimientos para prevencin y control del lavado de activos. 3. Monitorear permanentemente las operaciones de la institucin, a fin de detectar transacciones inusuales; recibir los informes de dichas transacciones, de acuerdo al mecanismo implementado por la compaa en el manual de polticas y procedimientos para la prevencin y control de lavado de activos 4. Recibir los informes de las transacciones inusuales detectadas por otros ftmcionarios. 5. Dejar constancia de lo actuado sobre estas transacciones. 6. Supervisar que las polticas y procedimientos respecto a la prevencin y control de lavado de activos sean adecuadas y se mantengan actualizadas 7. Coordinar la capacitacin peridica de los directores, funcionarios y empelados de la institucin, sobre las disposiciones legales, normativas, los manuales de control interno; y las polticas y procedimientos establecidos para la prevencin y control del lavado de activos proveniente de actividades ilcitas 8. Controlar permanentemente el cumplimiento de la poltica "Conozca a su cliente"; 9. Controlar que se mantenga actualizada la base de datos de la informacin que se debe remitir a la Superintendencia de Compaas, al CONSEP y a la Unidad de Inteligencia Financiera U1F.

10.Absolver consultas del personal de la compaa relacionadas con la naturaleza de las transacciones frente a la actividad del cliente; 11. Verificar permanentemente en coordinacin con los responsables de las diferentes reas de la institucin, que las transacciones que igualen o superen los 4.000 USD, cuenten con los documentos de sustento que se definen en el manual de control interno; y con la declaracin de origen lcito de recursos. 12.Reportar al Comit de tica y Cumplimiento, Representante Legal, a La Junta General de Socios mensualmente o cuando sea requerido los resultados de los procesos de cumplimiento y actividades desarrolladas; y 13.Remitir a la Superintendencia de Compaas y CONSEP la informacin que dispone las disposiciones vigentes, dentro de los 15 das siguientes al cierre del perodo.

ANEXO No. E. 4 PROHIBICIONES PARA EL OFICIAL DE CUMPLIMIENTO 1. Delegar el ejercicio de su cargo. 2. Revelar datos contenidos en los informes respecto de sus funciones. 3. Sancin pecuniaria por falta de entrega de informes requeridos por la Superintendencia de Compaas. 4. Suspensin temporal en el ejercicio de sus funciones por reiterada negligencia, que ser definido por la Superintendencia de Compaas en relacin a la gravedad de la falta, 5. Descalificacin por la Superintendencia de Compaas por incumplimiento de sus disposiciones. 6. La suspensin y descalificacin imposibilita el ejercicio de funciones en las instituciones financieras.

ANEXO No E. 5 SISTEMA DE PREVENCIN Y CONTROL DE LAVADO DE ACTIVOS 1.- Reglamentar las funciones y responsabilidades que corresponden a las diferentes reas. 2.- Mantener medidas de seguridad en las oficinas en cuanto a la custodia y a la salvaguarda del efectivo y dems recursos bajo custodia. 3.- Mantener un sistema estricto de controles de acceso a los diferentes programas o aplicativos. 4.- Realizar arqueos peridicos a los cajeros de las oficinas. 5.- Que pagos de montos elevados se cuente con las autorizaciones correspondientes. 6.- Que se realice revisin peridica de los documentos de respaldo las trasferencias mayores 4000 USD. 7.- Mantener adecuadas custodia y seguridad de los documentos de respaldo de las trasferencias. 8.- Realizar seguimiento a los clientes para que no utilicen este medio como "puente" para lavado de activos, estafas o fraudes por parte de los empleados. 9.- Mantener control sobre depsitos, y los crditos: evitar uso indiscriminado y con fines fraudulentos. 10.- Que los depsitos se hagan directamente a la cuenta de la persona beneficiaria y los pagos se efecten a dicha persona o a su apoderado con poder general o especial, o en su defecto a la persona autorizada por el beneficiario de la cuenta en el formulario proporcionado por la institucin.

11.- Que como evidencia de las operaciones realizadas se entregue un comprobante de la operacin. 12.- Rotar el personal de las oficinas o contratar personal de apoyo con el fin de reemplazar a los empleados durante las vacaciones o ausencias por enfermedad. 13.- Exigir siempre a los empleados que tomen sus vacaciones conforme a las polticas y las normas. 14.- Mantener manuales operativos y de procedimientos que describan los pasos a seguir para cada operacin, que indiquen cmo manejar las excepciones y establezcan las lneas de autoridad y sealen indicadores de alerta (orientados a detectar posibles fraudes). 15.- Disear procedimientos que consagren una adecuada segregacin de funciones. 16.- Creacin de procedimientos rutinarios de verificacin, tendientes a comprobar la integridad de los flujos de efectivo, integridad de registros operativos y contables y su adecuada incorporacin en los reportes o informes. 17.- Realizar auditoria del sistema con el fin de establecer entre otras cosas, que la informacin no sea manipulada o modificada sin autorizacin, que cualquier modificacin pueda ser fcilmente rastreada. 18.- Estar atento a los cambios en el comportamiento, en las costumbres o en las actividades de los empleados. 19.- En caso de fraudes: precisa quin y cmo se realizarn las investigaciones para establecer cmo se cometi el fraude, quines lo cometieron, qu usuarios pueden estar afectados o comprometidos y cunto puede ser el detrimento patrimonial.

ANEXO No E. 6
EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CA. LTOA.

Ambato,.

EQUINOCCIAL MONEYCAHNGE PRESENTE De mis consideracin...

Yo

................................................................................................... de la Cdula No. .. cordtalmente ....................................... infrmales que me dirijo a autorizo al

portador (....) ustedes muy

para

portador (....) de la Cdula No.....

...................................

para que pueda

retira los giros enviados a mi nombre en las futuras transacciones.

A dems deslindo a Equinoccial MoneyChange de Cualquier inconveniente o contratiempo que puede existir a futuro.

Atentamente,

Firma Cl:...

ANEXO No E. 7 Grfico N 1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL COMIT DE ETICA Y CUMPLIMIENTO

i i i
L

JUNTA GENERAL DE SOCIOS

r i
i i l_
I I I i

COMIT DE ETICA Y CUMPLIMIENTO

GERENTE GENERAL

OFICIAL DE CUMPLIMIENTO

ASESOR LEGAL

AUDITORA SECRETARIA

ANEXO No E. 8

FLUJOGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS Grfico N 2

EQUINOCCIAL MONEYCHANGE CONOZCA A SU CLIENTE

MONITOREO DE IA BASE DE DATOS DE CLIENTES

IDENTIFICAR LOS MOMINIENTOS IGUALES O MAYORES A 4000 USD

NO HAY ACTIVIDADES INUSUALES

IDENTIFICAR FUENTES DE INGRESO Y JUSTIFICAR

NO

SEGUIMIENTO Al. CLIENTE

SI

INDAGACIN Di; DATOS

NO HAY ACTIVIDADES INUSUALES

NOTIFICAR ALA RP, LEO AL Al. C1C Y A LA JUNTA DE SOCIOS

FIN

NOTIFICAR A LA SC YCONSEP

ANEXO No F.

FORMATO PARA DETERMINACIN DEL TIPO DE BENEFICIO QUE GENERARN LOS FACTORES A EVALUARSE EN CADA

OPCIN DE UBICACIN.
dlENRFIQTm
MAs

TIPO DE BENEFICIO
BENEFICIOS DE IMPORTANCIA MEDIA 12.tt PONDERACIN
//-2

IMPORTANTES

ta%

FACTOR
SEGURIDAD DEL SECTOR CERCANA A TERMINALES TERRESTRES IMAOBN URBANSTICA OBL SECTOR SECTOR AFlN A LA ACTIVIDAD CERCANA A CENTROS FINANCIEROS LOCALES ADECUADOS CERCANA A ACCNTROS COMERCIALES CERCANA A MERCADOS

PONDERACIN ///// / / - 7

Bcnertciuv ce AJA IMPORTANCIA BU PON DKRACI N /-I

ELECCIN DEL TIPO DB VENEFICIO BENEFICIO MAS IMPORTANTE BENEFICIO DE IMPORTANCIA MEDIA BENEFICIO DE BAJA IMPORTANCIA BENEFICIO MAS IMPORTANTE BENEFICIO DE IMPORTANCIA MEDIA BENEFICIO MAS IMPORTANTE BENEFICIO DE IMPORTANCIA MEDIA BENEFICIO DE IMPORTANCIA MEDIA

///-

///// - 5

//-2

//-2

//-2

////// - 6 /-I

//////// - S

/-I

//-2

////// - 6
//-2

//-2

////// - 6

//-2

///-3

///// - 5

//-2

//-Z

/////// - 7

/!

Fuente: Equinoccial MoneyChange.

NJ

ANEXO No G.

DETERMINACIN DE PUNTUACIN DEL BENEFICIO BENEFICIOS DE BAJA IMPORTANCIA

BENEFICIOS MAS IMPORTANTES

BENEFICIOS DE IMPORTANCIA MEDIA

\t
UJ fl

1
P|

OPCIN

1, CALLE CEVALLOS

i 5++6+8*3+5+ 7*6+5+5+3*4*4*3 4+4+5*6+6+4+6*4+ 4*4+5*8*6+4+6+4+6 4+3+6+4-47/10 S+6+7+6+5+8*3*6+4* 3+4+2*5++B+4+3+4+ 4+3+7+8*5+7+3*8 7*5+8+9+5+8+8+7+8 1 DE PUNTAJE 5-41/10-4,1*4 +7+6-68/1 0*5,8-6 +8-89/10-8,9 +7+44B/104,8"6 8*5-49/1 0-4,96 4,7-5 +5-49/10-4,9^ B"6 1/10*6, 1-6
RUCTURA 3+4+4*6+5+4+ A +5+3+3+5+2+5+6+4+ 4*4+4+6*6*8+4+3 7+2+4+3+5+7+8+7+fl 7+7*8+6+7+8+2*8 4+4+5+6+7+4*6+5+ 3*4*7+7+6+5+4+6+6 7+5+6+5*49/10 4+5*5+6+5+5+3+4+5* +2+5-42/10-4,2-4 +6-67/1 0-6 ,7-6 $40/10*4 +7-54/10-6,4-5 4,9*6 4+7-59/1 0-5,9-6 6*6-83/1 0-5,35 t47/1 0-4,7-8 8+7+6*8+10+7+8*9+7 6+6+7+8+8+9*6+5 6+7+9+8+10+7+8+9+ 3+5*4*3+2+2+3+6 5+6+8+6+5*4+3+3+ 3+5+6+5+6+4+6*4+7 3*6+6+6-41/10 8+5*4+3+4+7*6*5*6+ 0 DE PUNTAJE "4,1-4 +9-60/10-6 +9+7-70/10-7 8+9-79/10-7,9-8 +6+5*38/1 0-3,6-4 8+4*47/10-4,7-6 +8-82/1 0"5,2-5 7.33/10-5,3-8 CAMtAA 7+10++S+9+6+9+8+7 4+5+1+2+6+3+1+1 3+2+5*6+3+5*4+5+3 3+2+5+3+1+4+3*4 5+4+2+2+5+3+1+3+ 2+4*6+2+5*4+2+3+3 3+6+2+2-31/10 4*5+2*3+2*4*4+8+6+ -3,1-3 B41/10-4,1-4 *9-79/10-7,9*8 +4+2-28/10-2,8-3 +3-39/1 0-3 ,9*4 +1*2*28/10-2,6-3 4+1-30/10-3 +1-31/10^,1-3

l(

\ lili

> DE PUNTAJE TORAFtNALA 1

8 If 1

8i

ifl

1 n

I^H

2 CALLE 12 DE NOVIEMBRE

3, CALLE BOLVAR

.CALLE CUENCA

Fuente: Equinoccial MoneyChange

0 DE PUNTAJE CAMU A CENTROS

tos

D DE PUNTAJE CANfA A CENTROS ILES

N) ^O NJ

ANEXO No H.
DETERMINACIN DEL PORCENTAJE PROMEDIO DE INSATISFACCIN ORIGINADO POR LA ESTRUTURA ORGANlZACIONAL PREGUNTA VARIABLE CALIFICACIN PORCENTAJE

Pregunta 1. Cerno caNflcarta 1.1 Recurvo Humano, lo* recursos de 1 empresa? 1.2 Rocuno Econmico U Recamo Fbunctero 1.4 RKuno Hatarial

Regular Regular Regular Regular Regular

25 25 12,5 50 37,5 12,5

U Recarao Tecnolgica Pregunta 2. El persona esponde eficientemente las fundnos cto cada Ama? 2.1 Tesorera2JN6mny Recurvo 2.3 Contable 4 Atencin al cuento. 2-& Compras y Adqutoldonss. 2-8 MarkaUng y ventas. Pregunta 3. secciones Indique tas qua tan 2.1 Tesorera. 2.2 Nminas y Recurso 2J Contable. 2.4 Atencin al ctente. 2 Compras y Adquisiciones. 1A MarkaUng y ventas. regunta 4. Lo controle y valuaciones sobre los procesos de produccin del Controles y evaluaciones adecuadas servicio son adecuados? *regunta C, Coac* si M tiene tntormsctn en la empresa a cerca de? B-1 Tendencias de 1.2 Tendencias de la demanda.
1 . 3 Analil FOOA-

Deficiente

No No No No No No

62.5 75 12.5 25 37.5 75

No No No No
No

75 75 12.5 12.5 37.5 87.5

No

No

62.5

Escasa Escasa Escasa Mnguna

87,5 57 50 37,5 37,5 37.5 12,5 25 25 62,5 25

.4 Innovaciones en el servicio. 6.5 Innovaciones tacnotglcas-

Escasa Escasa Mnguna

n A itei*M.Mii t^TMh~bii >-<ll-rl-^-i^^ii t.n MU Tfur i.7 itmovactonss pubHeltartas y ds promocin.

Escasa nguna Escasa Mn0una

Pregunta?. Como considera que es la uMcacton <M BtahlarlmhMiInT Ube^dndeliileliliihiHiti

Regular Inadecuada Total Porcentual Promedio de

37,5 37,5 1019,5

Fuente: Equinoccial MoneyChange

Plahrtraro or VFl ASOO Ma Fernanda

estructura oryantzationaf

31,86

ANEXO No I.
DETERMINACIN DEL PORCENTAJE PROMEDIO DE INSATISFACCIN ORIGINADO POR EL SERVICIO BRINDADO PREGUNTA
Pregunta 2. Es satisfactorio e servido brindado? 2.1 Mensajera

VARIABLE

CALIFICACIN

PORCENTAJE

Poco frecuente ttada frecuente Poco frecuente U transferencias toda frecuento Regular

25 10

34 4
52

tagita 3. Como considera la atencin brindada por la empresa ^h?nri()n respecto al tiempo respecto al tiempo d* espera?

n adecuado
aoco adecuado

12 42 20 12 8

Pregunta 5. 0i opinin tiene respecto ai vestuario del penonal? Vestuario Pegunta 6. personales? La atencin de Uencton

No adecuado Descorts ndrfcfente

Pregunta 7. Guindo Rama por telfono 1a respuesta que redbe es? tespuesta por telfono 1 1 IncumpSmiento en cuanto al 'regunta 8. Ha tenido prabtenas? ervicio. 1 2 Facturacin inexacta e Inadecuada. U Tiempo de espera. L4 Retrasos en la entrega. Pregunta ft. Como calmeara los siguientes aspectos de la prestacin deservicio? 9.1 Cortesa 9.2 Atencin.

"oco satisfactano

44 52

Si

24 64 48

S
S

Regular legiriar Hala

34 38 i 52 12 44 4 52 4

94 Seguridad.

Regular Hala

9.4 Confianza.

Regular Hala

U Confort.

Regular- mala Mata

Fuente: Equinoccial MoneyChange. Elaborado por: VELASCO, Ma. Fernanda.

295

Continuacin Anexo I
Pregunta 10. Cmo considera la llhcartAfi ri* L MIIIMMJ ubicacin de la empresa? Pregunta 13. Cmo calificara los 13.1 La variedad de servidos ofrecidos siguientes aspectos? Nada satisfactorio 13.2 U calidad del servicio. 13.3 El precio. oco adecuada Inadecuada

32 26 42 4 20 34 14
28 20

Poco satisfactorio.
*oco sabsfactono. Nada satisfactorio.

134 Cumplimiento con to ofrecido.

>oco satisfactorio. Nada satisfactorio.

1 3.5 U informacin proporcionada. Poco satisfactorio. tat sausiaciono. 13.6 Tratamiento de quejas y redamos.

40 4 32 26 28 30 50 1 5 21 12 12 42 6 1230 /&

*oco satisfactorio. tada satisfactorio.

[37 Los servicios complementarios. 'oco satisfactorio. Nada satisfactorio. Pregunta 14. Cmo ve usted al rea deservicios? rea de servicios

*oco adecuada. Sucio.

Pregunta 15. H local de la empresa

como se encuentra?

Desoigangido. Local Antiguo. Inadecuado.

al horario de atencin?

^_;_ torano

nsuficiente. Regul anuente capacitado. Mal capacitado. Total

Pregunta 11 Cmo considera usted que el personal de la empresa est? Personal de la empresa

Porcentual Promedio de insatisfaccin originado

por e) servicio brindado

25,63

l*\Jft

f**zz

BIBLIOTECA
Fuente: Equinoccial MoneyChange. Elaborado por VELASCO, Ma. Fernanda,