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ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

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HERNNDEZ M.6: Comprende la estrategia como un "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. Cmo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misin y visin de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisin de la cual dependa la situacin a largo plazo de la empresa. La estrategia tambin es la forma de alcanzar una ventaja competitiva". Todos los especialistas en estos temas expresan que cada nivel del organigrama debe contar con sus propias estrategias, las cuales deben garantizar el xito de las del nivel superior. En la empresa contempornea, suelen potenciarse las estrategias por cada uno de los niveles,. Debe existir una armona y complementacin entre los tipos de estrategia y los niveles y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible. 1. ESTRATEGIA GLOBAL O CORPORATIVA (Slo existe en empresas diversificadas, o sea que estn presentes en varios negocios) es muy necesaria para alcanzar una visin del conjunto de la corporacin y as maximizar su rendimiento. Algunos la conocen como estrategia maestra. Se pueden observar sus principales caractersticas. Lo fundamental en las estrategias maestras es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la empresa u organizacin o sector a que pertenece. Uno de los aspectos predominantes es determinar las competencias distintivas entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia entre ellos para permitir la integracin. DECISIONES ESTRATGICAS (Estrategias Maestras) * Condicionan la orientacin y asignacin de recursos. * Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo. * Implican cierto grado de irreversibilidad. * Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre. * Requieren enfoque integral. 2. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS En este mbito corporativo la cabeza, la alta direccin debe decidir cmo distribuye sus potencialidades y todo tipo de recursos entre la gama de negocios existentes. En este nivel se puede evaluar la posibilidad de nuevas diversificaciones. O por lo contrario la desaparicin o extincin de algunas de las lneas actuales. 3. ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIO Lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el multipropsito, que existan no slo varios negocios, sino diferentes unidades estratgicas de negocios. Cada uno de estos necesita una reflexin estratgica especfica, pero sustentada en la estrategia global. Se trata aqu de determinar cmo competir mejor en uno u otro tipo de actividad especfica, ya que las unidades de negocio tienen caractersticas muy dismiles.

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4. ESTRATEGIAS FUNCIONALES Se hallan enfocadas a alcanzar una ptima utilizacin estratgica de los recursos y competencias dentro de cada rea funcional y unidad estratgica de negocio. Las estrategias funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de negocios. La bsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal. Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden sealarse: * Desarrollo Humano. * Innovacin y tecnologa. * Produccin. * Marketing y comercializacin. * Logstica. * Finanzas. En la figura 2.6 se puede ver como existe una estrategia funcional para cada una de las reas claves de la empresa concebidas.

TIPOS DE ESTRATEGIA a) La estrategia como plan: es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente. b) La estrategia como pauta de accin: funciona como una maniobra para ganar a un oponente. c) La estrategia como patrn: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no.

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d) La estrategia como posicin: la estrategia es una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente. e) La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visin ms amplia, implica que no slo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones.

EL ANLISIS DAFO Y EL CRUCE LA MATRIZ DE IMPACTO EN LA PRCTICA CREADORA Cada uno de los elementos que componen la llamada matriz DAFO, se reducen aproximadamente a cinco, por el mtodo de filtrado de ideas u otro afn, y se aplica una matriz cruzada, que consiste en analizar cmo cada uno de los factores intrnsecos de la organizacin (fortalezas y debilidades) tienen determinados efectos sobre los factores del entorno (amenazas y oportunidades), y a su vez como estos ltimas inciden en las primeras. Para Saloner, Shepard y Podolny (2008), una estrategia refleja el entendimiento del directivo correspondiente a las relaciones fundamentales entre acciones, contexto y rendimiento, que son configuradas para guiar a los responsables de la toma de decisiones dentro de la organizacin, con el objetivo de que las acciones ejecutadas sean consistentes con dicho entendimiento. Por consiguiente, la aplicacin de la matriz DAFO va a permitir el entendimiento de dichas relaciones, configurando un conocimiento concreto, lo que se desencadena en mayor capacidad de accin por parte del directivo.

Cabe resaltar que las estrategias reactivas que resultan del desarrollo de la matriz DAFO no son del todo estrategias, porque la alta direccin no cuenta con un plan definido y de largo alcance. Por consiguiente, el estratega debe entender que su trabajo va ms all de reaccionar, por lo que es crucial que tenga un pensamiento estratgico proactivo. CUADRANTES DE ANLISIS: IDENTIFICACIN DE ESTRATEGIAS A. Maximizacin fortalezas/Maximizacin oportunidades: estrategia ofensiva
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La primera a potenciar surge de la siguiente pregunta: Si potencio al mximo la fortaleza "tal" Cunto me permitir aprovechar cada una de las oportunidades para poder cumplir la misin trazada?

Es importante notar que todas las preguntas de la matriz se hacen enfocadas a cmo el potenciamiento de nuestras fortalezas o la superacin de las debilidades nos permiten aprovechar o protegernos de los efectos del entorno, ya que la organizacin slo tiene control e influencia directa sobre lo intrnseco. Del resultado de esta primera pregunta se conforma el cuadrante ofensivo (MAXI-MAXI.) B. Mximizacin fortalezas/Minimizacin amenazas: estrategia defensiva La situacin del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta: Si potencio al mximo cada una de las fortalezas Cunto cada una de ellas me permitir atenuar los efectos de cada una de las amenazas? Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante Aqu aparece el cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo. C. Minimizacin debilidades/Maximizacin oportunidades: estrategia adaptativa En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las oportunidades la pregunta se formular as: Si supero totalmente cada una de las debilidades cunto podr aprovechar cada una de las oportunidades? La metodologa en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aqu aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI). D. Minimizacin debilidades/Minimizacin amenazas: estrategia de supervivencia Y por ltimo, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta: Si supero cada una de estas debilidades, cunto podr atenuar los efectos de cada una de las amenazas? Aqu aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI). OPCIONES PARA PUNTUAR LOS CUADRANTES: ANLISIS DE INCIDENCIAS Una de ellas, en la cual si se entiende que, por ejemplo, es decisivo que una fortaleza permita aprovechar una oportunidad (en un cuadrante MAXI-MAXI) se sita una cruz (valor 1) en la cuadrcula que las correlaciona, y si no es significativo se coloca un punto (valor 0). La otra opcin es un mtodo ms riguroso y consiste en realizar una evaluacin cuantitativa de cmo es la incidencia entre dos elementos de la matriz DAFO. La relacin entre elementos se punta con una valor entre "7" puntos y "1", cuyos valores representan lo siguiente:
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7. ptimo. 6. Muy alto. 5. Ligeramente alto. 4. Medio. 3. Ligeramente bajo. 2. Muy bajo. 1. Prcticamente despreciable. En adelante nos seguiremos refiriendo a este ltimo mtodo de "cruce" o de "impacto cruzado", en las dimensiones de evaluacin entre "7" y "1". EVALUACIN DE MATRIZ: SELECCIN DE ESTRATEGIA Ntese que cuando estamos dando una evaluacin (puntuacin), primero ser individual, despus se procurar que sea una discusin en equipo y por ltimo se buscar un consenso en una sesin "plenaria" o "puesta en comn". Este proceder permite realizar un posicionamiento estratgico. Estas calificaciones (o puntuaciones) se colocarn en la siguiente figura:

Se suman las casillas verticalmente y horizontalmente, detectando, cules de cada uno de estos elementos, son los ms reiterados, o sea, los que tienen una repercusin ms sobresaliente. Por ejemplo de las cinco fortalezas que se han sometido a examen, aquella que ms puntos acumule ser la que si la potenciamos a tope mejor me permitir aprovechar las oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamental y ser aquella que tendr una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que tendr sobre el entorno ser muy superior. Lamentablemente en muchas empresas se dedican cuantiosos financiamientos a fertilizar fortalezas, que no aportarn ningn resultado estratgico. De la misma manera se produce para las debilidades y tambin para los factores exgenos, o sea las oportunidades y las amenazas. De hecho esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores, que son los que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo. Cuando se aplican estas reflexiones a la matriz DAFO decimos que se convierte en un instrumento no ya contemplativo, sino transformativo, todo lo cual se concreta en lo que se suele denominar Problema estratgico general y solucin estratgica general. GRADO DE ATRACTIVO VS. POTENCIAL COMPETITIVO
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De la ponderacin de las 5 fuerzas de Porter (grado de atractivo del sector) y de la ponderacin de las actividades de la cadena de valor (potencial competitivo global) se obtienen criterios de relevancia para ponderar Amenazas y Oportunidades desplegadas en el anlisis de las 5 fuerzas de Porter y Fortalezas y Debilidades desplegadas por la cadena de valor. Esto permite verificar el proceso y validar resultados.

EL PROBLEMA ESTRATGICO GENERAL Y LA SOLUCIN ESTRATGICA GENERAL En la definicin tanto del problema estratgico general como de la solucin estratgica general, se hace referencia slo a cada uno de los factores internos (fortalezas y debilidades), como los externos (oportunidades y amenazas) que han sido designados como principales, producto del anlisis DAFO. El resto son tomados en cuenta en algunos otros momentos del anlisis estratgico.

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De esta forma se llega al: Problema estratgico general. Solucin estratgica general.

PROBLEMA ESTRATGICO GENERAL Si las amenazas siguen agrediendo significativamente a la organizacin y la misma no es capaz de superar las debilidades, entonces ni siquiera potenciando a tope las fortalezas se podrn aprovechar plenamente las oportunidades que nos brinda el entorno. Sin embargo, el problema estratgico general conlleva a establecer la raz desde la cual se desencadenan todos los sntomas que reflejan un funcionamiento organizacional no competitivo, y que van a producir el deterioro del desarrollo sostenible integral por parte de la empresa. Por otro lado, generar una solucin estratgica general exitosa va a depender en gran proporcin de una definicin concreta, clara y precisa del problema estratgico general. SOLUCION ESTRATEGICA GENERAL Potenciar plenamente las fortalezas y superar las debilidades de la organizacin para aprovechar ptimamente las oportunidades que brinda el entorno, as como atenuar significativamente los efectos de las amenazas. De esta forma hemos llegado a un momento en que se ha concluido un diagnstico inicial, tanto de la organizacin como del entorno, y sobre todo en su interrelacin que nos ofrece mucha informacin sobre el estado inicial que debemos transformar. Este se erige como un momento capital del ejercicio estratgico, ya que si no sabemos dnde estamos mucho menos sabremos dnde debiramos estar y adems aparecen con nitidez los llamados factores clave de xitos (FCE), que son los que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas. Y tambin las competencias clave de la organizacin. Quienes con mayor nfasis y trascendencia han insistido en las competencias clave de la empresa o como le denominaron originalmente "core competences", en estrecha ligazn con 1 la estrategia empresarial, han sido Hammel y Prahalad (2000). Como antes expresamos en el apartado de la evolucin histrica de la estrategia, desde la dcada final del Siglo XX, en empresas exitosas, ha sido la identificacin de las competencias claves un imperativo para guiar la prctica empresarial.

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Elementos para tener en cuenta en la definicin del problema y solucin estratgica general

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