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GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que or ani!an y diri en el equipo del proyecto" #l equipo del proyecto est compuesto por las personas a quienes se les $an asi nado roles y responsa%ilidades para concluir el proyecto" &i %ien es comn $a%lar de asi nacin de roles y responsa%ilidades' los miem%ros del equipo de%eran participar en ran parte de la planificacin y toma de decisiones del proyecto" La participacin temprana de los miem%ros del equipo aporta e(periencia durante el proceso de planificacin y fortalece el compromiso con el proyecto" #l tipo y la cantidad de miem%ros del equipo del proyecto a menudo pueden cam%iar' a medida que avan!a el proyecto" Los miem%ros del equipo del proyecto pueden denominarse personal del proyecto" #l equipo de direccin del proyecto es un su% rupo del equipo del proyecto y es responsa%le de las actividades de direccin de proyectos' tales como la planificacin' el control y el cierre" #ste rupo puede denominarse equipo central' equipo e)ecutivo o equipo de lidera! o" Para proyectos ms peque*os' las responsa%ilidades de la direccin de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas nicamente por el director del proyecto" #l patrocinador del proyecto tra%a)a con el equipo de direccin del proyecto' ayudando eneralmente con cuestiones tales como la financiacin del proyecto' aclarando pre untas so%re el alcance y e)erciendo influencia so%re otros a fin de %eneficiar al proyecto" Los procesos de Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen lo si uiente+ 9.1 Planificacin de l ! Rec"#! ! H"$an ! + identificar y documentar los roles del proyecto' las responsa%ilidades y las relaciones de informe' as como crear el plan de estin de personal" 9.% Ad&"i#i# el E&"i' del P# (ec) + o%tener los recursos $umanos necesarios para concluir el proyecto" 9.* De!a## lla# el E&"i' del P# (ec) + me)orar las competencias y la interaccin de los miem%ros del equipo para lo rar un me)or rendimiento del proyecto" 9.+ Ge!)i na# el E&"i' del P# (ec) + $acer un se uimiento del rendimiento de los miem%ros del equipo' proporcionar retroalimentacin' resolver pol,micas y coordinar cam%ios a fin de me)orar el rendimiento del proyecto" 9.1 Planificacin de l ! Rec"#! ! H"$an ! La Planificacin de los Recursos Humanos determina los roles del proyecto' las responsa%ilidades y las relaciones de informe' y crea el plan de estin de personal" Los roles del proyecto pueden desi narse para personas o rupos" #sas personas o rupos pueden ser de dentro o de fuera de la or ani!acin que lleva a ca%o el proyecto" #l plan de estin de personal puede incluir cmo y cundo se adquirirn los miem%ros del equipo del proyecto' los criterios para e(imirlos del proyecto' la identificacin de las necesidades de formacin' los planes relativos a

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recompensas y reconocimiento' consideraciones so%re cumplimiento' pol,micas de se uridad y el impacto del plan de estin de personal so%re la or ani!acin" 9.1.1 En)#ada! en la Planificacin de l ! Rec"#! ! H"$an !, .1 -ac) #e! A$.ien)ale! de la E$'#e!a La definicin de los roles y las responsa%ilidades del proyecto se desarrolla teniendo en cuenta las formas en que participarn las or ani!aciones e(istentes' y cmo las disciplinas t,cnicas y las personas interaccionan entre s actualmente" /l unos de los factores am%ientales relevantes de la empresa en los que estn involucradas la cultura y la estructura de la or ani!acin son+ 9 0 O#/ani0a)i1 !. 12u, or ani!aciones o departamentos participarn en el proyecto3 1Cules son los actuales acuerdos de tra%a)o entre ellos3 12u, relaciones formales e informales e(isten entre ellos3 0 T2cnic !. 1Cules son las diferentes disciplinas y especialidades que sern necesarias para concluir este proyecto3 1Hay diferentes tipos de len ua)es de soft4are' enfoques de in eniera o clases de equipos que ser necesario coordinar3 1Las transiciones de una fase del ciclo de vida a la si uiente presentan al n desafo nico3 0 In)e#'e#! nale!. 12u, tipos de relaciones de informe formales e informales e(isten entre las personas que son candidatas al equipo del proyecto3 1Cules son las descripciones de los tra%a)os de los candidatos3 1Cules son sus relaciones supervisor5su%ordinado3 1Cules son sus relaciones proveedor5 cliente3 12u, diferencias culturales o de idioma afectarn a las relaciones de tra%a)o entre los miem%ros del equipo3 12u, niveles de confian!a y respeto e(isten actualmente3 0 L /3!)ic !. 12u, distancia separa a las personas y las unidades que formarn parte del proyecto3 1#stn las personas en diferentes edificios' $usos $orarios o pases3 0 P l3)ic !. 1Cules son los o%)etivos y pro ramas individuales de los posi%les interesados en el proyecto3 12u, rupos y personas tienen poder informal en reas importantes para el proyecto3 12u, alian!as informales e(isten3 /dems de los factores enumerados anteriormente' las restricciones limitan las opciones del equipo del proyecto" /l unos e)emplos de restricciones que pueden limitar la fle(i%ilidad del proceso Planificacin de los Recursos Humanos son+ 0 E!)#"c)"#a de la #/ani0acin. Una or ani!acin cuya estructura %sica sea una matri! d,%il implica un rol relativamente ms d,%il para el director del proyecto" 0 C n1eni ! c lec)i1 ! de )#a.a4 . Los acuerdos contractuales con los sindicatos u otros rupos de empleados pueden e(i ir determinados roles o relaciones de informe" 0 C ndici ne! ec n$ica!. La con elacin de las contrataciones' la reduccin de fondos para formacin o la falta de un presupuesto para via)es son e)emplos de condiciones econmicas que pueden restrin ir las opciones relativas al personal"

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.% Ac)i1 ! de l ! P# ce! ! de la O#/ani0acin / medida que la metodolo a de direccin de proyectos madura dentro de una or ani!acin' las lecciones aprendidas de e(periencias pasadas de Planificacin de los Recursos Humanos quedan disponi%les como activos de los procesos de la or ani!acin para ayudar a planificar el proyecto actual" Las plantillas y las listas de control reducen la cantidad de tiempo de planificacin necesario al comien!o de un proyecto y disminuyen la pro%a%ilidad de que se omitan responsa%ilidades importantes" 0 Plan)illa!. Las plantillas que pueden resultar tiles en la Planificacin de los Recursos Humanos incluyen or ani ramas del proyecto' descripciones de car os' evaluaciones del rendimiento del proyecto y un enfoque estndar de estin de conflictos" 0 Li!)a! de c n)# l. Las listas de control que pueden resultar tiles en la Planificacin de los Recursos Humanos incluyen roles y responsa%ilidades comunes del proyecto' competencias tpicas' pro ramas de formacin a considerar' re las %sicas del equipo' consideraciones so%re se uridad' pol,micas de cumplimiento e ideas so%re recompensas" .* Plan de Ge!)in del P# (ec) #l plan de estin del proyecto incluye los requisitos de recursos de las actividades y las descripciones de las actividades de direccin de proyectos' tales como ase uramiento de calidad' estin de ries os y adquisicin' que ayudarn al equipo de direccin del proyecto a identificar todos los roles y las responsa%ilidades necesarios" 0 Re&"i!i) ! de Rec"#! ! de la! Ac)i1idade!. La Planificacin de los Recursos Humanos usa los requisitos de recursos de las actividades para determinar las necesidades de recursos $umanos para el proyecto" Los requisitos preliminares relacionados con las personas y competencias necesarias para los miem%ros del equipo del proyecto se refinan como parte del proceso Planificacin de los Recursos Humanos" 9.1.% He##a$ien)a! ( T2cnica! en la Planificacin de l ! Rec"#! ! H"$an !, .1 O#/ani/#a$a! ( De!c#i'ci ne! de Ca#/ ! #(isten diversos formatos para documentar los roles y las responsa%ilidades de los miem%ros del equipo" La mayora de los formatos corresponde a uno de estos tres tipos 78i ura 95:;+ )errquico' matricial u orientado al te(to" /dicionalmente' al unas asi naciones del proyecto se enumeran en los planes su%sidiarios del proyecto' tales como los planes de ries os' de calidad o de comunicacin" Cualquiera que sea la com%inacin de m,todos usada' el o%)etivo es ase urar que cada paquete de tra%a)o ten a un propietario no am%i uo y que todos los miem%ros del equipo comprendan claramente cules son sus roles y responsa%ilidades"

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0 Dia/#a$a! de )i' 4e#5#&"ic . &e puede usar la estructura de or ani rama tradicional para mostrar los car os y las relaciones en un formato rfico descendente" Las estructuras de des lose del tra%a)o 7#=>;' que estn dise*adas principalmente para mostrar cmo los productos entre a%les del proyecto se su%dividen en paquetes de tra%a)o' se convierten en una forma de mostrar reas de responsa%ilidad de alto nivel" La estructura de des lose de la or ani!acin 7-?&; es similar a la #=>' pero en lu ar de estar ordenada se n un des lose de los productos entre a%les del proyecto' est ordenada se n los departamentos' las unidades o los equipos e(istentes de una or ani!acin" Las actividades del proyecto o los paquetes de tra%a)o se listan de%a)o de cada departamento e(istente" =e esta forma' cualquier departamento operativo' como por e)emplo el de tecnolo a de la informacin o el de compras' puede ver todas sus responsa%ilidades dentro del proyecto mirando su parte de la -?&" La estructura de des lose de recursos 7R?&; es otro dia rama )errquico" &e usa para su%dividir el proyecto se n los tipos de recursos" Por e)emplo' una R?& puede representar todos los soldadores y los equipos de soldadura que se estn utili!ando en diferentes reas de un %arco' aunque est,n distri%uidos por las diferentes ramas de la -?& y la #=>" La R?& es til para $acer un se uimiento de los costes del proyecto y puede alinearse con el sistema conta%le de la or ani!acin" La R?& puede contener cate oras de recursos que no sean los recursos $umanos" 0 Dia/#a$a! .a!ad ! en "na $a)#i0. Una matri! de asi nacin de responsa%ilidades 7R/@; se usa para ilustrar las cone(iones entre el tra%a)o que de%e reali!arse y los miem%ros del equipo del proyecto" #n proyectos ms randes' las matrices R/@ se pueden desarrollar en distintos niveles" Por e)emplo' una R/@ de alto nivel puede definir qu, rupo o unidad del equipo del proyecto es responsa%le de cada componente de la #=>' mientras que las R/@ de nivel ms %a)o se usan dentro del rupo para desi nar roles' responsa%ilidades y niveles de autoridad para actividades especficas" #l formato matricial' a veces denominado ta%la' permite a una persona ver todas las actividades asociadas con una persona o ver todas las personas asociadas con una actividad" La matri! que se muestra en la 8i ura 95A es un tipo de R/@ denominada dia rama R/CI' de%ido a que los nom%res de los roles que se documentan son Responsi%le 7Responsa%le;' /ccounta%le 7&u%ordinado5responsa%le;' Consult 7Consultado; e

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Inform 7Informado;" #l e)emplo de dia rama muestra el tra%a)o que de%e reali!arse en la columna de la i!quierda como actividades' pero las R/@ pueden mostrar responsa%ilidades con distintos niveles de detalle" Las personas pueden mostrarse individualmente o como rupos"

. 0 - #$a) ! #ien)ad ! al )e6) . Las responsa%ilidades de los miem%ros del equipo que requieran descripciones detalladas pueden especificarse en formatos orientados al te(to" Generalmente en forma de resumen' los documentos proporcionan informacin como' por e)emplo' responsa%ilidades' autoridad' competencias y calificaciones" Los documentos se conocen por varios nom%res' entre ellos descripciones de car os y formularios de rol5responsa%ilidad5autoridad" #stas descripciones y estos formularios constituyen e(celentes plantillas para proyectos futuros' especialmente cuando la informacin se actuali!a en todo el proyecto actual aplicando las lecciones aprendidas" 0 O)#a! !ecci ne! del 'lan de /e!)in del '# (ec) . /l unas responsa%ilidades relacionadas con la estin del proyecto se enumeran y e(plican en otras secciones del plan de estin del proyecto" Por e)emplo' el re istro de ries os enumera los propietarios de los ries os' el plan de comunicacin enumera los miem%ros del equipo responsa%les de las actividades de comunicacin' y el plan de calidad desi na a las personas responsa%les de reali!ar el ase uramiento de calidad y las actividades de control de calidad" .% C#eacin de C ne6i ne! La interaccin informal con los dems en una or ani!acin o industria es una forma constructiva de comprender los factores polticos e interpersonales que tendrn un impacto so%re la efectividad de las diversas opciones de estin de personal" Las actividades de creacin de cone(iones de recursos $umanos incluyen correspondencia proactiva' almuer!os de ne ocios' conversaciones informales y conferencias especiali!adas" &i %ien la creacin de cone(iones concentrada puede ser una t,cnica til al inicio de un proyecto' tam%i,n es

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efectivo reali!ar actividades de creacin de cone(iones de manera re ular antes de que comience un proyecto" .* Te #3a de la O#/ani0acin La teora de la or ani!acin proporciona informacin acerca de las formas en que se comportan las personas' los equipos y las unidades de la or ani!acin" /plicando principios compro%ados se reduce la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas de Planificacin de los Recursos Humanos y me)ora la pro%a%ilidad de que la planificacin sea efectiva" 9.1.* Salida! en la Planificacin de l ! Rec"#! ! H"$an !, .1 R le! ( Re!' n!a.ilidade! =e%eran tratarse los si uientes temas al enumerar los roles y las responsa%ilidades necesarios para concluir el proyecto+ 9 0 R l. La denominacin que descri%e la parte de un proyecto de la cual una personal es responsa%le" #)emplos de roles del proyecto son in eniero de caminos' enlace con los tri%unales' analista de ne ocios y coordinador de prue%as" La claridad de los roles con respecto a la autoridad' las responsa%ilidades y los lmites es esencial para el ,(ito del proyecto" 0 A") #idad. #l derec$o a aplicar los recursos del proyecto' tomar decisiones y firmar apro%aciones" #)emplos de decisiones que requieren una autoridad clara incluyen la seleccin de un m,todo para completar una actividad' la aceptacin de la calidad y cmo responder a las variaciones del proyecto" Los miem%ros del equipo funcionan me)or cuando sus niveles individuales de autoridad coinciden con sus responsa%ilidades individuales" 0 Re!' n!a.ilidad. #l tra%a)o que se espera que realice un miem%ro del equipo del proyecto para completar las actividades del proyecto" 0 C $'e)encia. La $a%ilidad y la capacidad necesarias para completar las actividades del proyecto" &i los miem%ros del equipo del proyecto no poseen las competencias necesarias' el rendimiento puede verse amena!ado" Cuando se identifican tales desequili%rios' se inician respuestas proactivas' tales como formacin' contratacin' cam%ios en el crono rama' o cam%ios en el alcance" .% O#/ani/#a$a! del P# (ec) Un or ani rama del proyecto es una representacin rfica de los miem%ros del equipo del proyecto y sus relaciones de informe" Puede ser formal o informal' muy detallado o ampliamente es%o!ado' dependiendo de las necesidades del proyecto" Por e)emplo' el or ani rama del proyecto para un equipo de respuesta a catstrofes formado por <"BBB personas ser ms detallado que un or ani rama del proyecto para un proyecto interno' formado por veinte personas" .* Plan de Ge!)in de Pe#! nal #l plan de estin de personal' un su% rupo del plan de estin del proyecto' descri%e cundo y cmo se cumplirn los requisitos de recursos $umanos" #l plan de estin de personal puede ser formal o informal' muy detallado o ampliamente es%o!ado' dependiendo de las necesidades del proyecto" #l plan se actuali!a continuamente durante el proyecto' para diri ir la adquisicin continua de miem%ros del equipo y las acciones de desarrollo" La informacin del plan de
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estin de personal vara se n el rea de aplicacin y el tama*o del proyecto' pero los conceptos que de%en tenerse en cuenta incluyen+ 0 Ad&"i!icin de 'e#! nal. /l planificar la adquisicin de miem%ros del equipo del proyecto sur en varias pre untas" Por e)emplo' 1los recursos $umanos provendrn de la or ani!acin misma o de fuentes e(ternas contratadas3 1Los miem%ros del equipo de%ern tra%a)ar en un lu ar centrali!ado o podrn tra%a)ar desde lu ares distantes3 1Cules son los costes asociados con cada nivel de e(periencia necesario para el proyecto3 1Cunta asistencia puede proporcionar el departamento de recursos $umanos de la or ani!acin al equipo de direccin del proyecto3 0 H #a#i !. #l plan de estin de personal descri%e los pla!os necesarios para los miem%ros del equipo del proyecto' ya sea de forma individual o colectiva' as como tam%i,n cundo de%eran iniciarse las actividades de adquisicin' tales como el reclutamiento" Una $erramienta para presentar en forma de dia rama los recursos $umanos es el $isto rama de recursos" #ste dia rama de %arras ilustra la cantidad de $oras que se necesitarn de una persona' un departamento o todo el equipo del proyecto cada semana o mes durante el transcurso del proyecto" #l dia rama puede incluir una lnea $ori!ontal que represente la cantidad m(ima de $oras disponi%les de un recurso en particular" Las %arras que se e(tienden ms all de la cantidad m(ima de $oras disponi%les identifican la necesidad de contar con una estrate ia de nivelacin de recursos' como por e)emplo a*adir ms recursos o ampliar la lon itud del crono rama" #n la 8i ura 95C se ilustra un e)emplo de un $isto rama de recursos"

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0 C#i)e#i ! de li.e#acin. =eterminar el m,todo y la oportunidad para e(imir a los miem%ros del equipo %eneficia tanto al proyecto como a los miem%ros del equipo" Cuando los miem%ros del equipo son li%erados de un proyecto en el momento ptimo' pueden eliminarse los pa os a las personas que finali!aron sus responsa%ilidades y reducirse los costes" La motivacin me)ora cuando se planifican transiciones raduales $acia pr(imos proyectos con anticipacin" 0 Nece!idade! de f #$acin. &i se espera que los miem%ros del equipo que se asi narn no tendrn las competencias necesarias' puede desarrollarse un plan de formacin como parte del proyecto" #l plan tam%i,n puede incluir formas de ayudar a los miem%ros del equipo a o%tener certificaciones que %eneficiaran al proyecto" 0 Rec n ci$ien) ( #ec $'en!a!. Criterios claros respecto a las recompensas y un sistema planificado para su uso fomentarn y refor!arn los comportamientos deseados" Para ser efectivos' el reconocimiento y las recompensas de%en %asarse en las actividades y en el rendimiento a car o de una persona" Por e)emplo' un miem%ro del equipo que es recompensado por cumplir con los o%)etivos de costes de%era tener un nivel de control apropiado so%re las decisiones que afectan los astos" Crear un plan con tiempos esta%lecidos para las recompensas ase ura que se efecte el reconocimiento y que no se olvide" #l reconocimiento y las recompensas se otor an como parte del proceso =esarrollar el #quipo del Proyecto" 0 C"$'li$ien) . #l plan de estin de personal puede incluir estrate ias para cumplir con las re ulaciones u%ernamentales aplica%les' los contratos con los sindicatos y las dems polticas de recursos $umanos esta%lecidas" 0 Se/"#idad. Las polticas y los procedimientos que prote en a los miem%ros del equipo de los peli ros relacionados con la se uridad pueden incluirse en el plan de estin de personal as como tam%i,n en el de re istro de ries os" 9.% Ad&"i#i# el E&"i' del P# (ec) /dquirir el #quipo del Proyecto es el proceso de o%tener los recursos $umanos necesarios para completar el proyecto" #l equipo de direccin del proyecto puede o no tener control so%re los miem%ros del equipo seleccionados para el proyecto" 9.%.1 En)#ada! 'a#a Ad&"i#i# el E&"i' del P# (ec) , .1 -ac) #e! A$.ien)ale! de la E$'#e!a Los miem%ros del equipo del proyecto se o%tienen de todas las fuentes disponi%les' tanto internas como e(ternas" Cuando el equipo de direccin del proyecto puede influir o diri ir las asi naciones de personal' las caractersticas que se de%en tener en cuenta incluyen+ 0 Di!' ni.ilidad. 12ui,nes estn disponi%les y cundo3 0 Ca'acidad. 12u, competencias poseen las personas3 0 E6'e#iencia. 1Las personas $an reali!ado tra%a)os similares o relacionados3 1Los $an reali!ado %ien3 0 In)e#e!e!. 1Las personas estn interesadas en tra%a)ar en este proyecto3

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0 C !)e. 1Cunto se le pa ar a cada miem%ro del equipo' en especial si son contratados de fuera de la or ani!acin3 .% Ac)i1 ! de l ! P# ce! ! de la O#/ani0acin Una o ms de las or ani!aciones que participan en el proyecto pueden tener polticas' uas o procedimientos que ri en las asi naciones de personal" Los departamentos de recursos $umanos tam%i,n pueden ayudar en el reclutamiento' la contratacin y la orientacin de los miem%ros del equipo del proyecto" .* R le! ( Re!' n!a.ilidade! Los roles y las responsa%ilidades definen los car os' las $a%ilidades y las competencias que requiere el proyecto" .+ O#/ani/#a$a! del P# (ec) Los or ani ramas del proyecto proporcionan una descripcin eneral acerca de la cantidad de personas necesarias para el proyecto" .7 Plan de Ge!)in de Pe#! nal #l plan de estin de personal' )unto con el crono rama del proyecto' identifica los perodos durante los cuales se necesitar a cada miem%ro del equipo del proyecto y otra informacin importante para la adquisicin del equipo del proyecto" 9.%.% He##a$ien)a! ( T2cnica! 'a#a Ad&"i#i# el E&"i' del P# (ec) , .1 A!i/nacin P#e1ia #n al unos casos' los miem%ros del equipo del proyecto se conocen de antemanoF es decir' $an sido asi nados previamente" #sta situacin puede darse si el proyecto es el resultado de $a%er prometido que determinadas personas sern parte de una propuesta competitiva' si el proyecto depende de la e(periencia de determinadas personas o si dentro del acta de constitucin del proyecto se definen determinadas asi naciones de personal" .% Ne/ ciacin #n muc$os proyectos' las asi naciones de personal se ne ocian" Por e)emplo' el equipo de direccin del proyecto puede necesitar ne ociar con+ 0 Gerentes funcionales para ase urar que el proyecto reci%a personal con las competencias apropiadas dentro del pla!o necesario y que los miem%ros del equipo del proyecto podrn tra%a)ar en el proyecto $asta completar sus responsa%ilidades 0 -tros equipos de direccin del proyecto dentro de la or ani!acin e)ecutante para asi nar adecuadamente recursos escasos o especiali!ados" La capacidad del equipo de direccin del proyecto de e)ercer influencia so%re otros desempe*a un rol importante en la ne ociacin de asi naciones de personal' al i ual que las polticas de las or ani!aciones involucradas" Por e)emplo' un erente funcional ponderar los %eneficios y la visi%ilidad de proyectos que compiten a la $ora de determinar dnde asi nar a las personas con un rendimiento e(cepcional que todos los equipos del proyecto desean"

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.* Ad&"i!icin Cuando la or ani!acin e)ecutante carece del personal interno necesario para concluir el proyecto' los servicios requeridos pueden adquirirse de fuentes e(ternas" #sto puede implicar contratar consultores individuales o su%contratar tra%a)o a otra or ani!acin" 9 .+ E&"i' ! 8i#)"ale! #l uso de equipos virtuales crea nuevas posi%ilidades a la $ora de adquirir los miem%ros del equipo del proyecto" Los equipos virtuales pueden definirse como rupos de personas con un o%)etivo comn' que cumplen con sus roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara" La disponi%ilidad de comunicacin electrnica' como por e)emplo correo electrnico y videoconferencia' $a $ec$o via%le la e(istencia de dic$os equipos" #l formato de equipo virtual $ace posi%le+ 0 8ormar equipos de personas de la misma compa*a que viven en reas eo rficas dispersas 0 /portar e(periencia especial a un equipo del proyecto' aunque el e(perto no se encuentre en la misma rea eo rfica 0 Incorporar empleados que tra%a)an desde oficinas instaladas en sus domicilios 0 8ormar equipos de personas que tra%a)an en diferentes turnos u $orarios 0 Incluir personas con discapacidades de movilidad 0 /van!ar en proyectos que se $a%ran i norado de%ido a los astos de via)es" La Planificacin de las Comunicaciones adquiere una importancia cada ve! mayor en el entorno de un equipo virtual" Puede necesitarse tiempo adicional para esta%lecer e(pectativas claras' desarrollar protocolos para afrontar los conflictos' incluir personas en la toma de decisiones y compartir los m,ritos del ,(ito" 9.%.* Salida! 'a#a Ad&"i#i# el E&"i' del P# (ec) , .1 A!i/naci ne! del Pe#! nal del P# (ec) &e considera que el proyecto est dotado de personal cuando se $an asi nado las personas apropiadas para tra%a)ar en ,l" La documentacin puede incluir un directorio del equipo del proyecto' memorandos a los miem%ros del equipo y que los nom%res se incluyan en otras partes del plan de estin del proyecto' tales como los or ani ramas y crono ramas del proyecto" .% Di!' ni.ilidad de Rec"#! ! La disponi%ilidad de recursos documenta los perodos de tiempo que cada miem%ro del equipo del proyecto puede tra%a)ar en el proyecto" La creacin de un crono rama final fia%le depende de tener una %uena comprensin de los conflictos de crono rama de cada persona' incluidas las vacaciones y los compromisos con otros proyectos" .* Plan de Ge!)in de Pe#! nal 9Ac)"ali0aci ne!: / medida que determinadas personas cumplen con los roles y las responsa%ilidades del proyecto' es posi%le que sea necesario reali!ar cam%ios en el plan de estin de personal' porque rara ve! las personas se a)ustan e(actamente a los requisitos de personal planificados" -tros motivos por los que

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puede modificarse el plan de estin de personal incluyen ascensos' )u%ilaciones' enfermedades' pol,micas de rendimiento y cam%ios en la car a de tra%a)o" 9.* De!a## lla# el E&"i' del P# (ec) =esarrollar el #quipo del Proyecto me)ora las competencias e interacciones de los miem%ros del equipo a fin de me)orar el rendimiento del proyecto" Los o%)etivos incluyen+ 0 @e)orar las $a%ilidades de los miem%ros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto 0 @e)orar los sentimientos de confian!a y co$esin entre los miem%ros del equipo a fin de incrementar la productividad a trav,s de un mayor tra%a)o en equipo" /l unos e)emplos de tra%a)o en equipo efectivo incluyen ayudarse mutuamente cuando las car as de tra%a)o no estn equili%radas' comunicarse de formas que se a)usten a las preferencias individuales' y compartir informacin y recursos" Los esfuer!os para el desarrollo del equipo son ms %eneficiosos cuando se reali!an en las fases tempranas' pero de%eran tener lu ar durante todo el ciclo de vida del proyecto" 9.*.1 En)#ada! 'a#a De!a## lla# el E&"i' del P# (ec) , .1 A!i/naci ne! del Pe#! nal del P# (ec) #l desarrollo del equipo comien!a con una lista de los miem%ros del equipo del proyecto" Los documentos de asi nacin de personal del proyecto identifican a las personas que inte ran el equipo" .% Plan de Ge!)in de Pe#! nal #l plan de estin de personal identifica las estrate ias y los planes de formacin para desarrollar el equipo del proyecto" / medida que el proyecto avan!a' elementos como las recompensas' la retroalimentacin' la formacin adicional y las acciones disciplinarias se a*aden al plan como resultado de las evaluaciones continuas de rendimiento del equipo y otras formas de estin del equipo del proyecto" .* Di!' ni.ilidad de Rec"#! ! La informacin de disponi%ilidad de recursos identifica cundo los miem%ros del equipo del proyecto pueden participar en las actividades de desarrollo del equipo" 9 9.*.% He##a$ien)a! ( T2cnica! 'a#a De!a## lla# el E&"i' del P# (ec) , .1 Ha.ilidade! de Di#eccin Gene#al Las $a%ilidades interpersonales' a veces conocidas como G$a%ilidades %landasH' son de especial importancia para el desarrollo del equipo" /l comprender los sentimientos de los miem%ros del equipo del proyecto' prever sus acciones' reconocer sus inquietudes y $acer un se uimiento de sus pol,micas' el equipo de direccin del proyecto puede reducir en ran medida los pro%lemas y aumentar la

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cooperacin" Las $a%ilidades como la empata' la influencia' la creatividad y la facilitacin del rupo son activos valiosos al estionar el equipo del proyecto" .% - #$acin La formacin incluye todas las actividades dise*adas para me)orar las competencias de los miem%ros del equipo del proyecto" La formacin puede ser formal o informal" /l unos e)emplos de m,todos de formacin incluyen la formacin en aulas' por Internet' %asada en ordenadores' en el lu ar de tra%a)o a car o de otro miem%ro del equipo del proyecto' tutora y entrenamiento" &i los miem%ros del equipo del proyecto carecen de las $a%ilidades de estin o t,cnicas necesarias' tales $a%ilidades pueden desarrollarse como parte del tra%a)o del proyecto" La formacin pro ramada se reali!a se n lo esta%lecido en el plan de estin de personal" La formacin no pro ramada se reali!a como resultado de o%servaciones' conversaciones y evaluaciones del rendimiento del proyecto reali!adas durante el proceso de control de la estin del equipo del proyecto" .* Ac)i1idade! de De!a## ll de E&"i' ! Las actividades de desarrollo de equipos pueden variar desde un punto del orden del da de cinco minutos en una reunin de revisin del estado de la situacin $asta una e(periencia fuera del lu ar de tra%a)o' facilitada profesionalmente' y dise*ada para me)orar las relaciones interpersonales" /l unas actividades de rupo' como desarrollar la #=>' pueden no estar dise*adas e(plcitamente como actividades de desarrollo de equipos' pero pueden aumentar la co$esin del equipo cuando esa actividad de planificacin se estructure y facilite %ien" >am%i,n es importante alentar la comunicacin y las actividades informales' de%ido al rol que desempe*an para fomentar la confian!a y esta%lecer %uenas relaciones la%orales" Las estrate ias de formacin de equipos son especialmente valiosas cuando los miem%ros del equipo tra%a)an virtualmente desde lu ares remotos' sin el %eneficio del contacto cara a cara" .+ Re/la! ;5!ica! Las re las %sicas esta%lecen e(pectativas claras acerca del comportamiento acepta%le por parte de los miem%ros del equipo del proyecto" #l compromiso con pautas claras desde las fases tempranas reduce los malos entendidos y aumenta la productividad" #l proceso de discutir las re las %sicas permite a los miem%ros del equipo descu%rir valores que son importantes para unos y otros" >odos los miem%ros del equipo del proyecto comparten la responsa%ilidad de aplicar las re las una ve! esta%lecidas" .7 Re".icacin La reu%icacin implica colocar a muc$os o a todos los miem%ros del equipo del proyecto ms activos en el mismo lu ar fsico para me)orar su capacidad de actuar como equipo" La reu%icacin puede ser temporal' como por e)emplo en ocasiones estrat, icamente importantes durante el proyecto' o a lo lar o de todo el proyecto" La estrate ia de reu%icacin puede incluir una sala de reuniones' a veces denominada centro de mando' con dispositivos de comunicacin electrnicos' lu ares para col ar crono ramas y otras comodidades que me)oran la comunicacin y fomentan un sentido de comunidad" @ientras que la reu%icacin

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se considera una %uena estrate ia' el uso de equipos virtuales reducir la frecuencia con que los miem%ros del equipo estarn )untos en el mismo lu ar" .< Rec n ci$ien) ( Rec $'en!a! Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento desea%le" Los planes ori inales relativos a las formas de recompensar a las personas se desarrollan durante la Planificacin de los Recursos Humanos" Las decisiones de otor amiento de premios se toman' formal o informalmente' durante el proceso de estin del equipo del proyecto' a trav,s de evaluaciones de rendimiento" =e%era recompensarse slo el comportamiento desea%le" Por e)emplo' de%era recompensarse o reconocerse la %uena disposicin para tra%a)ar $oras e(tra a fin de cumplir con un o%)etivo a resivo del crono rama' pero no de%era recompensarse la necesidad de tra%a)ar $oras e(tra como consecuencia de una planificacin deficiente" Las recompensas anar5perder 7suma cero; que slo una cantidad limitada de miem%ros del equipo del proyecto pueden lo rar' tales como el miem%ro del equipo del mes' pueden per)udicar la co$esin del equipo" Recompensar el comportamiento anar5 anar que todos pueden lo rar' tales como presentar puntualmente los informes de pro reso' tiende a aumentar el respaldo entre los miem%ros del equipo" #l reconocimiento y las recompensas de%eran tener en cuenta las diferencias culturales" Por e)emplo' puede ser difcil desarrollar recompensas de equipos apropiadas en una cultura que alienta el individualismo" 9.*.* Salida! 'a#a De!a## lla# el E&"i' del P# (ec) , .1 E1al"acin del Rendi$ien) del E&"i' / medida que se implementan esfuer!os de desarrollo' como por e)emplo la formacin' el desarrollo de equipos y la reu%icacin' el equipo de direccin del proyecto reali!a evaluaciones informales o formales de la efectividad del equipo del proyecto" &e espera que las estrate ias y actividades de desarrollo del equipo efectivas me)oren el rendimiento del equipo' lo cual aumenta la pro%a%ilidad de cumplir con los o%)etivos del proyecto" La evaluacin de la efectividad de un equipo puede incluir indicadores tales como+ 0 @e)oras en las $a%ilidades que permiten a una persona reali!ar las actividades asi nadas de forma ms efectiva 0 @e)oras en las competencias y los sentimientos que ayudan al equipo a me)orar su rendimiento como rupo 0 @enor ndice de rotacin del personal" 9.+ Ge!)i na# el E&"i' del P# (ec) Gestionar el #quipo del Proyecto implica $acer un se uimiento del rendimiento de los miem%ros del equipo' proporcionar retroalimentacin' resolver pol,micas y coordinar cam%ios a fin de me)orar el rendimiento del proyecto" #l equipo de direccin del proyecto o%serva el comportamiento del equipo' estiona los conflictos' resuelve las pol,micas y evala el rendimiento de los miem%ros del

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equipo" Como consecuencia de estionar el equipo del proyecto' se actuali!a el plan de estin de personal' se presentan solicitudes de cam%io' se resuelven pol,micas' se proporciona una entrada a las evaluaciones de rendimiento de la or ani!acin y las lecciones aprendidas se a*aden a la %ase de datos de la or ani!acin" 9 La estin del equipo del proyecto es complicada cuando los miem%ros del equipo estn su%ordinados tanto a un erente funcional como al director del proyecto dentro de una or ani!acin matricial" La estin efectiva de esta do%le relacin de informe a menudo es un factor crtico para el ,(ito del proyecto y' eneralmente' es responsa%ilidad del director del proyecto" 9.+.1 En)#ada! 'a#a Ge!)i na# el E&"i' del P# (ec) , .1 Ac)i1 ! de l ! P# ce! ! de la O#/ani0acin #l equipo de direccin del proyecto de%e utili!ar las polticas' los procedimientos y los sistemas de recompensa de los empleados de una or ani!acin durante el transcurso de un proyecto" =e%en ponerse a disposicin del equipo de direccin del proyecto' como parte del proceso de direccin de proyectos' cenas de reconocimiento de la or ani!acin' certificados de a radecimiento' %oletines informativos' ta%leros de anuncios' sitios Ie%' estructuras de %onificaciones' indumentaria de la empresa y otros %eneficios e(tra de la or ani!acin" .% A!i/naci ne! del Pe#! nal del P# (ec) Las asi naciones del personal del proyecto proporcionan una lista de los miem%ros del equipo del proyecto que de%e ser evaluada durante este proceso de se uimiento y control" .* R le! ( Re!' n!a.ilidade! Una lista de los roles y las responsa%ilidades del personal se utili!a para supervisar y evaluar el rendimiento" .+ O#/ani/#a$a! del P# (ec) Los or ani ramas del proyecto proporcionan una ima en de las relaciones de informe entre los miem%ros del equipo del proyecto" .7 Plan de Ge!)in de Pe#! nal #l plan de estin de personal detalla los perodos durante los cuales se espera que los miem%ros del equipo tra%a)en en el proyecto' )unto con informacin como planes de formacin' requisitos de certificacin y pol,micas de cumplimiento" .< E1al"acin del Rendi$ien) del E&"i' #l equipo de direccin del proyecto reali!a evaluaciones formales o informales constantes del rendimiento del equipo del proyecto" /l evaluar continuamente el rendimiento del equipo del proyecto' pueden llevarse a ca%o acciones para resolver pol,micas' modificar la comunicacin' tratar los conflictos y me)orar la interaccin del equipo" .= Inf #$acin ! .#e el Rendi$ien) del T#a.a4 Como parte del proceso =iri ir y Gestionar la #)ecucin del Proyecto' el equipo de direccin del proyecto o%serva directamente el rendimiento de los miem%ros del

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equipo a medida que ,stos tra%a)an" /l estionar el equipo del proyecto se tienen en cuenta o%servaciones relacionadas con reas tales como la participacin del miem%ro del equipo en las reuniones' el se uimiento de puntos de accin y la claridad de comunicacin" .> Inf #$e! de Rendi$ien) Los informes de rendimiento proporcionan documentacin acerca del rendimiento en comparacin con el plan de estin del proyecto" /l unos e)emplos de reas de rendimiento que pueden ayudar en la estin del equipo del proyecto incluyen los resultados del control del crono rama' del control de costes' del control de calidad' de la verificacin del alcance y de las auditoras de adquisicin" La informacin de los informes de rendimiento y las proyecciones relacionadas ayudan a determinar los requisitos futuros de recursos $umanos' el reconocimiento y las recompensas' y las actuali!aciones del plan de estin de personal" 9.+.% He##a$ien)a! ( T2cnica! 'a#a Ge!)i na# el E&"i' del P# (ec) , .1 O.!e#1acin ( C n1e#!acin La o%servacin y la conversacin se usan para mantenerse en contacto con el tra%a)o y las actitudes de los miem%ros del equipo del proyecto" #l equipo de direccin del proyecto supervisa indicadores' como por e)emplo el avance en relacin con los productos entre a%les del proyecto' los lo ros que son motivo de or ullo para los miem%ros del equipo y las pol,micas interpersonales" .% E1al"aci ne! del Rendi$ien) del P# (ec) La necesidad de reali!ar evaluaciones formales o informales del rendimiento del proyecto depende de la duracin del proyecto' de la comple)idad del proyecto' de la poltica de la or ani!acin' de los requisitos de los contratos de tra%a)o' y de la cantidad y calidad de la comunicacin re ular" Los miem%ros del equipo del proyecto reci%en retroalimentacin de las personas que supervisan su tra%a)o del proyecto" >am%i,n puede reco erse informacin de evaluacin de las personas que interaccionan con los miem%ros del equipo del proyecto utili!ando los principios de retroalimentacin de <CB rados" #l t,rmino G<CB radosH si nifica que la persona que est siendo evaluada reci%e retroalimentacin so%re el rendimiento de muc$as fuentes' incluidos los superiores' cole as y su%ordinados" Los o%)etivos de llevar a ca%o evaluaciones de rendimiento durante el transcurso de un proyecto pueden incluir+ aclarar roles y responsa%ilidadesF contar con un tiempo estructurado para ase urarse de que los miem%ros del equipo reci%an retroalimentacin positiva en lo que' de lo contrario' sera un entorno a)etreadoF descu%rir pol,micas desconocidas o no resueltasF desarrollar planes de formacin individualesF y esta%lecer los o%)etivos especficos para futuros perodos" .* Ge!)in de C nflic) ! Una estin de conflictos e(itosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones la%orales positivas" 8uentes de conflicto incluyen recursos escasos' prioridades del crono rama y estilos de tra%a)o personales" Las re las %sicas del equipo' las normas de rupo y las prcticas de direccin de proyectos slidas' como la planificacin de la comunicacin y la definicin de roles' reducen la
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cantidad de conflictos" &i se mane)an apropiadamente' las diferencias de opinin son saluda%les y pueden llevar a una mayor creatividad y a una me)or toma de decisiones" Cuando las diferencias se convierten en un factor ne ativo' los miem%ros del equipo del proyecto son inicialmente responsa%les de resolver sus propios conflictos" &i el conflicto se intensifica' el director del proyecto de%era ayudar a facilitar una resolucin satisfactoria" Los conflictos de%eran tratarse en las fases tempranas y por lo eneral en privado' usando un enfoque directo y constructivo" &i continan los conflictos ne ativos' ser necesario recurrir a procedimientos cada ve! ms formales' incluida la posi%ilidad de adoptar acciones disciplinarias" .+ Re/i!)# de P l2$ica! / medida que sur en pol,micas durante el transcurso de la estin del equipo del proyecto' un re istro escrito puede documentar qui,nes son las personas responsa%les de resolver pol,micas especficas antes de una fec$a o%)etivo" #l re istro ayuda al equipo del proyecto a supervisar las pol,micas $asta el cierre" La resolucin de pol,micas trata los o%stculos que pueden impedir que el equipo lo re sus o%)etivos" #stos o%stculos pueden incluir factores como diferencias de opinin' situaciones que de%en investi arse' y responsa%ilidades que sur)an o no $ayan sido previstas y de%an asi narse a al una persona del equipo del proyecto" 9.+.* Salida! 'a#a Ge!)i na# el E&"i' del P# (ec) , .1 Ca$.i ! S lici)ad ! Los cam%ios de personal' ya sean por eleccin o provocados por eventos incontrola%les' pueden afectar al resto del plan del proyecto" Cuando se prev, que las pol,micas relativas al personal van a afectar al plan del proyecto' por e)emplo $aciendo que se e(tienda el crono rama o se e(ceda el presupuesto' puede procesarse una solicitud de cam%io a trav,s del proceso Control Inte rado de Cam%ios" .% Acci ne! C ##ec)i1a! Rec $endada! La accin correctiva correspondiente a la estin de recursos $umanos incluye elementos tales como cam%ios en el personal' formacin adicional y acciones disciplinarias" Los cam%ios en el personal pueden consistir en transferir personas a diferentes asi naciones' e(ternali!ar al unos tra%a)os y reempla!ar a los miem%ros del equipo que a%andonan el proyecto" #l equipo de direccin del proyecto tam%i,n determina cmo y cundo otor ar reconocimiento y recompensas so%re la %ase del rendimiento del equipo" .* Acci ne! P#e1en)i1a! Rec $endada! Cuando el equipo de direccin del proyecto identifica pol,micas de recursos $umanos potenciales o emer entes' pueden desarrollarse acciones preventivas para reducir la pro%a%ilidad yJo el impacto de los pro%lemas antes de que ,stos se produ!can" Las acciones preventivas pueden incluir formacin cru!ada para reducir los pro%lemas durante las ausencias de miem%ros del equipo del proyecto' aclaracin adicional de los roles para ase urar que se cumplan todas las responsa%ilidades' y tiempo personal adicional en previsin del tra%a)o e(tra que puede ser necesario en el futuro cercano para cumplir con los pla!os del proyecto"

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.+ Ac)i1 ! de l ! P# ce! ! de la O#/ani0acin 9Ac)"ali0aci ne!: 0 En)#ada de la! e1al"aci ne! de #endi$ien) de la #/ani0acin. Generalmente' el personal del proyecto de%e estar preparado para proporcionar informacin para las evaluaciones peridicas por parte de la or ani!acin' del rendimiento de cualquier miem%ro del equipo del proyecto con quien interaccione de forma si nificativa" 0 D c"$en)acin ! .#e lecci ne! a'#endida!. >odos los conocimientos adquiridos durante el proyecto de%eran documentarse' a fin de que pasen a formar parte de la %ase de datos $istrica de la or ani!acin" Las lecciones aprendidas en el rea de recursos $umanos pueden incluir+ B K -r ani ramas del proyecto' descripciones de car os y planes de estin de personal que pueden uardarse como plantillas . K Re las %sicas' t,cnicas de estin de conflictos y eventos de reconocimiento que resultaron especialmente tiles 6 K Procedimientos para equipos virtuales' reu%icacin' ne ociacin' formacin y desarrollo de equipos que demostraron ser e(itosos < K Ha%ilidades o competencias especiales de los miem%ros del equipo que fueron descu%iertas durante el proyecto : K Pol,micas y soluciones documentadas en el re istro de pol,micas del proyecto" .7 Plan de Ge!)in del P# (ec) 9Ac)"ali0aci ne!: Las solicitudes de cam%io y las acciones correctivas apro%adas pueden tener como resultado actuali!aciones al plan de estin de personal' que es una parte del plan de estin del proyecto" /l unos e)emplos de informacin de actuali!acin del plan incluyen nuevos roles de los miem%ros del equipo del proyecto' formacin adicional y decisiones relativas a recompensas"

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