MTHODE SYSTMATIQUE DAIDE LA FORMULATION DE LA VISION STRATGIQUE : Illustration auprs dun propritaire-dirigeant *

Pierre COSSETTE

Universit du Qubec Montral cole des sciences de la gestion Case postale 6192, succursale Centre-Ville Montral (QUBEC) H3C 4R2 Courrier lectronique : cossette.pierre@uqam.ca

Rsum
Le concept de vision stratgique suscite depuis quelques annes un intrt grandissant. Cependant, il existe peu de mthodes pour aider le dirigeant d'entreprise rendre sa vision stratgique plus explicite. L'objectif de cette recherche est de prsenter une nouvelle mthode d'aide la formulation de la vision stratgique chez le dirigeant d'entreprise. Fonde sur la cartographie cognitive, cette mthode se dcompose en quatre phases: une phase d'exploration, dans laquelle le dirigeant explore ses propres ides en utilisant une grille spcialement conue cet effet; une phase de validation, pour vrifier la crdibilit ou validit de la carte cognitive rsultant de la premire tape; une phase d'analyse, au cours de laquelle le rseau smantique constitu par les concepts et les liens prsents dans la carte est analys l'aide du logiciel Decision Explorer ; et, finalement, une phase de finalisation, o lentrepreneur, aprs avoir t inform des rsultats de l'analyse de la carte et de leur interprtation par le chercheur, confirme ou modifie sa vision stratgique. L'tude prsente ici a t ralise auprs d'un entrepreneur-propritaire d'une PME manufacturire qubcoise. Le droulement des quatre phases ainsi que les rsultats auxquels chacune d'elles a conduit sont exposs de faon dtaille. Puisque la mthode dcrite aide rflchir, donc agir, elle est susceptible d'intresser les praticiens et les consultants. Les chercheurs pourraient galement s'y intresser tant donn qu'elle aide mieux tudier la vision stratgique et son impact.

Abstract
The concept of strategic vision has attracted growing interest in recent years. However, very few methods exist to help enterprise leaders make their strategic vision more explicit. The goal of this research is to present and illustrate a new systematic method to help enterprise leaders articulate and question their strategic visions. The method is based on cognitive mapping, and can be broken down into four phases: an exploration phase, in which the leader explores his or her own ideas using a specially designed grid; a validation phase, to verify the credibility or validity of the cognitive map resulting from the first phase; an analysis phase, where the semantic network formed by the concepts and links of the map are analysed using the Decision Explorer software; and a finalization phase, where the leader, after being informed of the results of validated map analysis and the researcher's interpretation of them, confirms or modifies his or her strategic vision. The paper contains a detailed description of the four methodological phases together with the results obtained with the owner-manager of a small manufacturing business in Oubec. Since the method described supports thinking and thus action, it is likely to be of interest to practitioners and consultants. Academics may also benefit from it, since it can be used to study strategic vision and its impact.

* La version originale de cet article a t publie dans Journal of Enterprising Culture (2001, vol. 9, no. 2 : 173-199) sous le titre "A Systematic Method to Articulate Strategic Vision : An Illustration with a Small Business Owner-Manager". Nous remercions les personnes responsables de cette revue davoir autoris la publication de la version franaise de cet article. Larticle fait suite une communication prsente lInternational Council of Small Business, en 1994 Strasbourg.

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Introduction
Le concept de vision stratgique soulve depuis quelques annes un intrt grandissant auprs des praticiens, consultants et chercheurs. Il occupe maintenant une place de choix dans le vocabulaire de ce champ de connaissances quest la gestion stratgique. Bien qu'il soit ambigu, il a t au coeur d'un certain nombre d'tudes, le plus souvent caractre conceptuel et portant sur la situation des grandes entreprises. On considre gnralement que la vision stratgique exerce un impact dterminant sur l'entreprise. Ainsi, Collins et Porras (1991) reconnaissent que la vision, vue la fois comme une philosophie d'orientation (guiding philosophy) et une image tangible, contribue de faon dcisive l'existence d'un effort coordonn dans les organisations dcentralises. Plus rcemment, les mmes auteurs (1995) affirmaient que les compagnies visionnaires survivaient au dpart de leurs btisseurs, qu'ils associent des fabricants d'horloges (clock builders) plutt qu' des gens qui se contentent de donner l'heure (time tellers). Pour Westley (1992), la vision stratgique est un processus social qui volue travers diffrentes tapes, et les dirigeants visionnaires sont ces btisseurs et innovateurs qui transforment significativement leur organisation et mme leur industrie. Selon Tregoe et al. (1990), les visions soulvent des questions stratgiques dont les rponses sont faonnes par des forces actives (driving forces) relies aux produits offerts, aux marchs desservis et aux profits attendus. Suivant Morris (1987), la vision stratgique ne fait pas qu'indiquer le chemin suivre, mais constitue galement un cadre de rfrence gnral dans lequel s'insre la mission et les buts de l'entreprise en plus d'tre une force nergisante qui favorise la communication avec les employs, leur participation et leur engagement. Mintzberg (1994) fait aussi ressortir l'importance de la vision stratgique : Les meilleures stratgies sont des visions, pas des plans (p. 107). Dans les tudes sur lentrepreneuriat et sur la PME1, bien qu'il y ait eu peu de travaux empiriques portant sur la vision stratgique, le concept semble particulirement important tant donn que la stratgie est souvent informelle dans les entreprises de petite taille (voir, notamment, Robinson et Pearce Il, 1984 ; et Cooper, 1979). De plus, comme la prise de dcision y est gnralement centralise entre les mains du propritaire-dirigeant (Welsh et White, 1981 ; d'Amboise et Muldowney, 1988), sa vision stratgique aura vraisemblablement un impact dterminant sur les principales activits de la firme et sur son rendement. Par exemple, Nkongolo-Bakenda et al. (1994) ont montr qu'il existait une relation trs forte, bien que non linaire, entre la manifestation de la vision stratgique des propritaires-dirigeants de PME et les profits nets de l'entreprise. Par ailleurs, selon Bird (1992), l'intention, un concept troitement associ celui de vision, serait non seulement lie la cration de nouvelles entreprises mais annoncerait la stratgie et orienterait les dcisions stratgiques les plus importantes (p. 11). Messegham et Varraut (1998) ont aussi reconnu que la vision stratgique, do mergent les intentions selon eux, avait une influence dterminante sur la prise de dcision. Puisque la vision stratgique est susceptible d'avoir un impact trs fort et long terme sur l'entreprise, il est important que ses dirigeants, en particulier s'ils en sont aussi les propritaires, dfinissent clairement leur vision. Cependant, mme si les tudes ralises jusqu' maintenant sur la vision stratgique sont intressantes, elles mettent en vidence le peu de mthodes qui pourraient aider les entrepreneurs dfinir leur vision stratgique de faon systmatique, mthode tant ici entendue comme [...] un ensemble concert d'oprations, mises en oeuvre pour atteindre un ou plusieurs objectifs [...] (Grawitz, 1990, p. 385). Dans la plupart des recherches empiriques portant sur la vision stratgique, la mthode ou procdure gnrale a sembl se limiter l'utilisation du questionnaire (post ou non) constitu de questions plus ou moins ouvertes (voir en particulier Larwood et al., 1995 ; Filion, 1991 ; et Nkongolo-Bakenda et al., 1994) et l'analyse de documents biographiques ou autobiographiques (voir en particulier Westley et Mintzberg, 1989). II ne semble pas y avoir eu beaucoup d'attention accorde aux mthodes qui pourraient aider les dirigeants formuler ou dfinir leur vision stratgique, c'est--dire explorer leurs propres ides ce propos, en prendre conscience, y rflchir et, ventuellement, les transformer. Ce sera l l'objet de la prsente recherche. Plus prcisment, cette recherche dcrit les lments dune nouvelle mthode systmatique daide la formulation de la vision stratgique, mthode fonde sur lutilisation de la cartographie cognitive et illustre avec le cas dun entrepreneur propritaire dune PME. La contribution de cette recherche se veut essentiellement mthodologique. Comme la mthode propose aide rendre explicites et analyser les concepts et liens constituant la vision stratgique, donc rflchir et agir, elle est susceptible dintresser les dirigeants dentreprise et les consultants. En outre, elle pourrait savrer utile aux dcideurs qui souhaitent clarifier leur pense afin de pouvoir la communiquer plus facilement ou de la traduire en actions stratgiques. De leur ct, les chercheurs trouveront que cette mthode leur permet dobtenir une image claire de la vision stratgique dun dirigeant, de lanalyser dune manire particulire et approfondie et, finalement, de relier plus facilement la vision stratgique aux dcisions ou actions poses par le dirigeant, aux prvisions quil fait ainsi quaux interprtations quil

1 Lentrepreneuriat ne concerne pas que la PME et tout dirigeant de PME nest pas forcment un entrepreneur au sens o la littrature spcialise lentend. Dans la mesure o la mthode peut servir autant lun que lautre, les deux termes seront utiliss indistinctement pour ne pas alourdir le texte, lobjectif de larticle nayant pas dincidence sur cette nuance. Par prudence, M. Tremblay, cas de cette recherche, sera qualifi de propritaire-dirigeant. (Note napparaissant pas dans la version anglaise).

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propose. Certains chercheurs pourraient faire de ltude mme de cette mthode un objet de recherche. Dans le champ de lentrepreneuriat et de la PME, on sest trs peu intress au dveloppement de mthodes daide la rflexion (Cossette, 1995). Cette voie est dautant plus pertinente lorsque la rflexion est oriente vers lavenir de lentreprise, tant donn que les entrepreneurs succs consacrent plus de temps penser au futur quau pass (Bird, 1988). Avant daborder de faon dtaille les diffrentes tapes de la mthode propose ici soumise et den montrer les rsultats avec un cas trs concret, je vais dabord mattarder sur le concept de vision stratgique avant de dfinir brivement ce quest une carte cognitive et de faire tat des travaux de cartographie cognitive appliqus la gestion stratgique.

1.

CONCEPT DE VISION STRATGIQUE

Le concept de vision stratgique (ou vision organisationnelle ou simplement vision , tous des termes gnralement considrs comme synonymes) est ambigu. Par exemple, Larwood et al. (1995) ont montr qu'il ne renvoyait pas toujours la mme ralit : selon celui ou celle qui utilise le concept, la vision est une forme de leadership, une tche cruciale tre accomplie par le leader, une dmonstration des comptences du leader ou encore une configuration de valeurs organisationnelles. Selon Harel Giasson (1995), le concept de vision dsigne tantt un point de vue, tantt une perspective d'ensemble, tantt une cible atteindre, tantt une logique sous-jacente l'action... [ou encore] la capacit de voir large et de voir loin (p. 60). Le plus souvent, que ce soit dans les tudes sur la grande entreprise ou sur la PME, le concept inclut l'ide d'un tat futur atteindre pour l'organisation, parfois avec les facteurs qui auront un impact sur l'atteinte de cet tat futur. Ce constat soulve un certain nombre de questions qui seront discutes dans la dernire partie de cette section et qui feront ressortir la ncessit de dfinir autrement la vision stratgique. Mais d'abord, il faut regarder attentivement les diffrentes conceptions proposes jusqu' maintenant. En contexte stratgique, la vision a t associe l'exercice d'un leadership intuitif et charismatique alors que la gestion anticipatoire ferait davantage rfrence une mthode systmatique de prvision du futur. Les deux approches ne s'oppose pas ncessairement (Mendell et Gerjuoy. 1984). Dans la mme veine, selon Isenberg (1987), la vision indique la direction dans laquelle l'entreprise s'engage, direction gnrale et pas toujours clairement exprime, alors qu'un plan stratgique renvoie des buts objectifs, mesurables et bien circonscrits dans le temps. De leur ct. Tregoe et Zimmerman (1979) expriment sans ambigut que La stratgie est une vision. Elle est dirige entirement vers ce quune organisation devrait tre plutt qu comment elle le deviendra (p. 9). Pour eux, la vision stratgique une expression quils utilisent indistinctement de celle de rflexion stratgique (strategic thinking) doit prcder la planification long et court terme (long-range and short-range planning) qui en dcoule et qui constitue le moyen de la raliser. Elle doit ventuellement prendre la forme dun nonc de stratgie prcis, simple et suffisamment clair pour constituer un cadre de rfrence pour la dtermination des futurs produits, des marchs, de la capacit de production et du rendement. Par ailleurs, Morris (1987) affirme que la vision stratgique indique la fois o lentreprise veut aller et comment elle compte y arriver. Contrairement au processus linaire de planification, la vision stratgique implique selon lui une comprhension plus globale des principaux enjeux (concurrents, fournisseurs, marchs, actionnaires, etc.) auxquels lorganisation fait face. Chez Westley et Mintzberg (1989), la vision renvoie une image de lorganisation telle quon veut quelle devienne dans lavenir, mais une image qui, mme si le chef de file peut en tre directement lorigine, se faonne au fil des interactions entre ce dernier et les employs. Elle est ncessairement communique et partage. Son contenu stratgique, qui peut inclure des produits, des services, des marchs, des organisations et mme des idaux, nest pas tranger au style visionnaire du chef de file, et tient compte du contexte externe . La conception quen ont Westley et Mintzberg est bien rsume dans les propos suivants : [] la vision stratgique est la fois une question de style, de processus, de contenu et de contexte (p. 30). Quant Collins et Porras (1991), ils considrent que la vision stratgique est faite de deux composantes : dabord, une philosophie lintrieur de laquelle on retrouve, dune part, un ensemble de croyances et de valeurs fondamentales (core beliefs and values) et, dautre part, un but gnral (purpose); ensuite, une image tangible prenant la forme dun nonc de mission dfinie par un objectif clair et engageant. Plus rcemment, les mmes auteurs (Collins et Porras, 1995) insistent pour distinguer le leader visionnaire de la compagnie visionnaire : Les constructeurs de compagnies visionnaires [] cherchent plus construire une organisation [] qu se montrer visionnaires avec une ide concernant un nouveau produit (p. 80-81 ). Ils ajoutent mme : Les grandes ides mises de lavant par des chefs de file charismatiques pourraient bien tre correles ngativement avec la construction dune compagnie visionnaire (p. 81 ). Dans les domaines de lentrepreneuriat et de la PME, il faut d'abord noter le travail de Filion (1991) pour qui la vision est ... [...] une image, projete dans le futur, de la place qu'on veut voir occupe ventuellement par ses produits sur le

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march, ainsi que l'image du type d'organisation dont on a besoin pour y parvenir (p. 109-110). Trois catgories de visions sont distingues : mergentes (qui sont les ides et concepts de produits et de services qu'un chef de file a dans la tte), centrale (qui est gnralement l'aboutissement d'une ou plusieurs visions mergentes), cette catgorie ayant une composante externe (la place qu'on veut voir occupe sur le march par son produit ou service) et une composante interne (le type d'organisation cre pour y arriver), et secondaires (qui s'expriment par des activits de gestion en marketing, finance, etc.). Il faut galement souligner le travail de Carrire (1991) qui dfinit la vision stratgique comme... [...] la dynamique de construction mentale d'un futur souhait et possible pour une entreprise (p. 36). L'auteur prcise trois niveaux diffrents de la notion de vision : gnrale (valeurs et. croyances du dcideur), intermdiaire (schmas mentaux stratgiques) et parcellaire (aspects de l'environnement qui intressent le dcideur). Enfin, pour d'Amboise et Bouchard (1990), la vision stratgique n'est pas le rsultat d'un exercice de prdiction du futur. Elle est le fruit de la perspicacit du dirigeant. Elle renvoie essentiellement une ide centrale et raliste vers laquelle il veut mener son entreprise. Cette conception est en accord avec celle de Bennis et Nanus (1985) pour qui la vision est ... [...] une image mentale d'un tat futur possible et souhaitable de lorganisation (p. 78). Nkongolo-Bakenda et al. (1994) adoptent la mme conception dans leur recherche portant sur le lien entre la vision stratgique et le rendement dans la PME. Le concept semble porteur d'une richesse certaine, mais l'usage qu'on en fait soulve au moins deux difficults. D'abord, bien que la notion de vision stratgique dsigne gnralement un tat futur atteindre pour lorganisation, elle n'inclut pas toujours les facteurs susceptibles d'avoir une influence sur latteinte de cet tat souhait. Cette ambigut demande tre leve tant donn qu'un concept peut difficilement faire rfrence la fois un ensemble (e.g. un but atteindre et les moyens d'y parvenir) et une partie de cet ensemble (e.g. uniquement le but atteindre). Dans le cadre de cette recherche, les deux parties de l'ensemble seront prises en considration. Ensuite, il est habituellement prsum dans ces travaux que les dirigeants d'entreprise n'ont finalement qu'un seul but auquel ils associent un certain nombre de facteurs considrs par eux uniquement comme des moyens, ce qui pourrait tre reprsent de la faon suivante :
M1

M2

M3

Pourtant, plusieurs autres tudes (voir, entre autres, Weick 1979; Huff, 1990; Eden, 1988; Weick et Bougon, 1986; Cossette et Audet, 1992; Eden et al., 1983, 1992; et Calori et al., 1994) laissent croire que le mode de pense des dirigeants d'entreprise est beaucoup plus complexe. Un mme facteur peut trs souvent tre considr la fois comme un moyen et comme un but, tant donn qu'il exerce une influence sur d'autres et qu'il est lui-mme influenc par d'autres (ce que dsigne bien l'expression anglaise means-ends chain). Plus encore, un facteur exerce parfois une influence sur lui-mme par lintermdiaire d'un ou plusieurs autres facteurs, ce qui donne la pense de l'individu un caractre systmique ou circulaire. Schmatiquement, on obtient alors ceci :
F1 F5 F2 F4 F6 F3

Dans la prsente recherche, il ne sera pas prsum que la vision stratgique ne contient qu'un seul but, ni que certains facteurs sont uniquement des moyens et certains autres uniquement des buts, ni que les facteurs sont relis entre eux de faon linaire. En fait, il semble plus appropri de considrer la vision stratgique comme un rseau smantique plutt,

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par exemple, qu'un simple nonc tenant dans une seule phrase. tant donn les limites des conceptions traditionnelles, je propose la dfinition suivante : La vision stratgique est un produit cognitif constitu d'un rseau de concepts jugs importants pour l'avenir de l'entreprise. Elle met en vidence un systme d' explications (causes ou moyens) et de consquences (effets ou fins) qui guide les individus concerns dans l'interprtation des vnements et dans les actions entreprendre. Cette dfinition est en accord avec celle propose par Pettigrew (1979) qui fut un des premiers manifester de lintrt pour le concept de vision : Les visions ne sont pas simplement les buts dclars de lorganisation, bien quelles puissent conduire eux; elles reprsentent aussi le systme de croyances et le langage qui donnent lorganisation identit [texture] et cohrence (p. 577). Les conceptions traditionnelles de la vision stratgique semblaient plutt associes ce que Bird (1988) appelle l'intentionnalit et qu'elle dfinit comme un tat desprit qui focalise lattention (et, consquemment, lexprience et laction) vers un objet prcis (but) ou vers un chemin particulier menant lui (moyens) (p. 442). La dfinition propose ici est davantage relie deux lments qui prcdent et structurent les intentions et les actions dans le modle de Bird : d'une part, la pense rationnelle, analytique et causale; d'autre part, la pense intuitive, holistique et contextuelle. Cependant, le rseau smantique qui forme la vision stratgique n'est pas toujours clairement constitu dans l'esprit du dirigeant, ni exprim explicitement, ni compris trs profondment. La cartographie cognitive peut aider considrablement dans le processus de formulation de la vision stratgique, ce qui nous amne la section suivante.

2.

CARTE COGNITIVE ET GESTION STRATEGIQUE

Une carte cognitive est une image reprsentant les ides de quelquun. De faon plus prcise, elle est considre ici comme une reprsentation graphique de la reprsentation mentale que le chercheur [ou le consultant] se fait d'un ensemble de reprsentations discursives nonces par un sujet [ou un groupe de sujets] partir de ses propres reprsentations cognitives propos d'un objet particulier (Cossette et Audet, 1994. p. 15). Dans le cas prsent, cela signifie que jai trac une carte cognitive aprs avoir cout un propritaire-dirigeant de PME me dire ce quil croyait avoir dans la tte. On doit noter que la distinction entre le contenu et sa reprsentation graphique n'est pas toujours clairement tablie dans les travaux portant sur les cartes cognitives. Considre comme une image ou une figure, une carte cognitive est constitue de concepts et de liens le plus souvent d'influence unissant certains d'entre eux, formant ainsi des sentiers d'influence, c'est--dire des chemins reliant un concept un autre en passant par l'intermdiaire d'un ou plusieurs autres concepts, ou mme des boucles lorsqu'un concept exerce de faon indirecte une influence sur lui-mme. L'utilisation de la cartographie cognitive peut s'avrer trs intressante tant donn qu'elle facilite l'exploration, la prise de conscience et la transformation ou la confirmation des ides nonces (Cossette, 1994 ; Eden, 1988 ; Audet, 1994), en plus d'en rendre possible une analyse particulire (voir notamment Eden et al., 1992), ce dont il sera question plus loin. En somme, la cartographie cognitive est la fois un outil d'aide la communication avec soi-mme (et avec les autres, au besoin) et un outil d'aide l'analyse. Et c'est ainsi qu'elle sera utilise dans le prsent travail. L'utilisation d'un tel outil suppose, le plus souvent, l'adoption d'une perspective interprtative ou subjectiviste (Cossette, 1994). Cette perspective met l'accent sur les reprsentations que les individus se donnent de leur ralit plutt que sur la ralit objective , cest--dire la ralit telle qu'elle serait vraiment. C'est le systme rfrentiel de l'individu qui devient le centre d'intrt. Dans cette optique, le chercheur va viter d'imposer un cadre de rfrence a priori, c'est--dire de soumettre les sujets des tests ou des questionnaires, preuves dans lesquelles les rponses sont classifies dans des catgories prdtermines. Il va plutt chercher rendre explicite la construction subjective que l'individu ralise de sa propre ralit, en prsumant que c'est partir d'elle qu'il interprte les vnements, qu'il prend des dcisions et qu'il agit. L'utilisation de la cartographie cognitive dans le champ de la gestion stratgique est rcente et a fait l'objet de peu d'tudes empiriques. Les travaux de Colin Eden et de ses collaborateurs constituent une exception notable (voir en particulier Eden et al., 1979, 1981 ; et Sims et Eden, 1984). Pour eux, une carte cognitive est une reprsentation d'un modle que le stratge possde de sa propre ralit, et la cartographie cognitive est un outil destin fondamentalement favoriser le processus de prise de dcision stratgique en groupe. La carte cognitive (individuelle) et la carte stratgique (collective) mettent principalement en vidence diffrentes options et diffrents objectifs stratgiques que se donnent des gestionnaires. D'autres recherches empiriques, telles celles de Hall (1984), de Stubbart et Ramaprasad (1988), de Diffenbach (1982), de Fiol et Huff (1992), de Barr et al. (1992) et de Calori et al. (1992, 1994) ont montr que la cartographie cognitive pouvait permettre de mieux comprendre diverses situations stratgiques.

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Toutefois, la cartographie cognitive a gnralement t utilise dans ces recherches dans le but d'aider des gestionnaires dfinir leur situation stratgique actuelle et/ou rsoudre des problmes importants auxquels ils taient confronts. Elle n'a pas t mise de faon systmatique au service de l'tude de la vision stratgique des acteurs concerns. Pourtant, il y a l une avenue intressante bien reconnue par Huff (1990) : La cartographie cognitive est particulirement bien indique pour lexploration de la vision stratgique chez un prsident-directeur gnral ou dautres intervenants clsElle peut aider prciser le contenu et le processus de changement stratgique dans le temps et prdire lorientation dune action stratgique dans venir (p. 41 ). C'est dans cette direction que va cette recherche. L'objectif est de prsenter et dillustrer avec un cas particulier une mthode systmatique d'aide la formulation de la vision stratgique partir de la cartographie cognitive. Concrtement, cette nouvelle mthode fut utilise auprs d'un propritaire-dirigeant d'une PME manufacturire qubcoise. Le sujet rencontr, que nous appellerons M. Tremblay, est actionnaire majoritaire d'une entreprise de 45 employs spcialiss dans la fabrication de meubles et localise en banlieue de Montral (le nom du propritaire-dirigeant ainsi que le secteur d'activit et la localisation de l'entreprise ont t modifis par souci de confidentialit). g de 47 ans et possdant une formation de niveau suprieur en gestion des affaires, M. Tremblay est un des cofondateurs de cette entreprise qui existe depuis une vingtaine d'annes.

3.

PHASES DE LA MTHODE ET RSULTATS

La mthode que j'ai dveloppe se dcompose en quatre phases squentielles : une phase d'exploration, une phase de validation, une phase d'analyse et une phase de finalisation. Les sections qui suivent contiennent une description dtaille de chacune de ces phases ainsi que des rsultats auxquels elles ont conduit.

3.1

Phase d'exploration

Cette phase a pour objectif d'amener le dirigeant explorer ses propres ides ou reprsentations cognitives relativement sa vision stratgique, l'aide d'une grille spcialement conue cet effet et que nous pourrions appeler grille d'exploration systmatique . Cette grille constitue une technique de collecte de matriaux dont l'emploi prend la forme dcrite ci-dessous. Le sujet est invit identifier les facteurs importants qui, selon lui, vont avoir un impact sur l'avenir de son entreprise. Chacun de ces facteurs est crit par le chercheur au centre d'une feuille prpare cet effet (un seul facteur par feuille). Un exemplaire rduit de cette feuille apparat l'annexe 1. Ce travail termin, le chercheur demande au sujet de se centrer sur le premier facteur stratgique identifi et de dterminer les facteurs qui auront selon lui une influence sur ce facteur stratgique ainsi que les facteurs qui seront influencs par lui. Toutes ces explications et consquences sont consignes aux endroits appropris. Dans un deuxime temps, le chercheur demande au sujet de dterminer les facteurs influenant ces facteurs nouvellement identifis ainsi que les facteurs influencs par eux. Le droulement de cette procdure n'est pas sans rappeler celui d'un systme expert. Ce travail d'exploration systmatique se rpte pour chacun des facteurs stratgiques identifis au dpart par le dirigeant. Il est important de noter que ce dernier est inform qu'il peut faire appel aussi souvent qu'il le dsire un mme facteur pour tisser son rseau d'explications et de consquences, qu'il n'est pas oblig de remplir tous les espaces prvus cette fin sur la grille d'exploration systmatique et qu'il peut en ajouter au besoin. Cette premire phase s'est droule avec M. Tremblay l'intrieur d'une seule rencontre de 90 minutes. Quatre facteurs importants pour l'avenir de son entreprise ont t identifis par lui spontanment et ont servi de points de dpart l'laboration des grilles d'exploration systmatique. Ces facteurs, dans l'ordre, sont les suivants : formation des ressources humaines , ventes dans comptes nationaux (Sears, Eaton, etc.) et contrats , dveloppement de nouveaux produits et bon service la clientle, aux plans humain et technique . partir de ces matriaux ainsi que des autres concepts et liens recueillis l'aide des grilles au cours de cette phase d'exploration, j'ai trac une carte cognitive complte, semblable celle qui sera prsente plus loin dans la figure 1.

3.2

Phase de validation

Il s'agit ici de s'assurer de la crdibilit de la carte cognitive, de sa validit dirait-on dans un langage plus orthodoxe. Le chercheur veut alors savoir dans quelle mesure la carte cognitive qu'il a trace partir des grilles d'exploration systmatique rend bien compte des ides exprimes par le dirigeant. c'est--dire de ses reprsentations discursives.

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Techniquement, la rencontre de 60 minutes s'est droule de la faon suivante : j'ai affich la carte sur un bureau et demand au dirigeant, pour chacun des concepts prsents dans la carte cognitive, s'il maintenait que ce concept aurait une influence et qu'il serait influenc par les facteurs auxquels il tait rattach sur la carte cognitive. Dans laffirmative, le trait reliant deux concepts tait surlign au marqueur. Je lui demandais galement si certains facteurs ou certains liens importants taient absents de la carte, si diffrents facteurs reprsentaient sensiblement la mme chose pour lui et si tous ces liens entre les variables taient effectivement directs. Des ajouts ou autres modifications taient apports au besoin. Trs concrtement, cette phase de validation et la poursuite qu'elle a engendre chez le propritaire-dirigeant de l'exploration de ses propres ides ont conduit aux transformations suivantes de la carte cognitive : 5 nouveaux concepts ont t ajouts, 3 concepts ont subi des modifications significatives dans leur formulation, 2 concepts ont t fusionns deux occasions ce qui, en somme, a men l'limination de 2 variables et une reformulation des 2 autres. De plus, 23 liens ont t ajouts ou retirs de la carte cognitive. La figure 1 fait voir la carte cognitive valide . Afin de ne pas alourdir la carte cognitive, les concepts sont prsents dans leur forme la plus simple (ex. : ventes plutt que niveau plus ou moins lev des ventes . Quant aux liens, ils prennent la forme d'un trait se terminant par une flche ( g ) si la relation perue est positive (ex.: une hausse de A conduit une hausse de B) et par un losange ( ___ ) si cette relation est ngative (ex. : une hausse de A conduit une baisse de B).
Figure 1

Carte cognitive de M. Tremblay

Pression de la concurrence et du march

p-d convaincu de limportance de la formation

soutien apport par des gens de lextrieur (ex.: consultants) quant limportance de la formation

pression mise par le p-d pour que les employs aillent se former attitude ngative du reprsentant syndical par rapport la formation des employs programmes de formation sur mesure disponibles ou crdits dimpt pour le p-d formation des ressources humaines personnel bilingue bonne planification et bonne organisation de la production relation adulte entre p-d, gestionnaires et employs

effet dentranement sur les employs pour quils aillent se former

rsistance initiale acqurir une formation

crdibilit de linformation vhicule

exprience de travail dans leur domaine de comptence

circulation parmi les employs de linformation relie lentreprise

motivation

comptence des cadres, tant aux plans humain et technique responsabilisation des employs

sentiment de scurit chez p-d, gestionnaires et employs (chacun sait quoi sattendre)

coaching du p-d relve assure accs linformation pertinente pour lentreprise (souvent rdige en langue anglaise) confiance du p-d en ses gestionnaires

crativit ou dynamisme chez les employs

prennit de lentreprise

temps que le p-d peut consacrer vraiment faire faire son travail dsir dlargir son march dveloppement de nouveaux produits achat de franchises (i.e se donner une dimension nationale ou internationale)

qualit totale

investissement en R & D blocage du march avec des produits brevets

image de dynamisme de lentreprise rendement sur capital-actions

accs de nouvelles ressources ventes ventes dans comptes nationaux (Sears, Eaton, etc.) et contrats efficience de lusine

efficacit essaimage et sous-traitance polyvalence des employs

comptence des vendeurs position concurrentielle de lentreprise

bon service la clientle, tant au plan humain que technique

qualit des produits fabriqus

nombre demploys pour effectuer un mme travail

complexit des produits fabriqus quipement sophistiqu

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3.3

Phase d'analyse

Aprs cette seconde entrevue, j'ai ralis l'aide du logiciel Decision Explorer dvelopp par Eden et ses collaborateurs une analyse de cette carte cognitive valide. L'objectif poursuivi cette tape est d'tudier le rseau smantique constituant la vision stratgique de faon lui donner une signification. Comme nous le verrons, Decision Explorer est un logiciel particulirement intressant tant donn qu'il permet de mettre en vidence le caractre holistique et systmique du modle reprsent. Decision Explorer est un logiciel qui facilite l'analyse de systmes crs par des concepts et les liens unissant certains d'entre eux. L'analyse repose essentiellement sur la topographie de la carte cognitive, c'est--dire sur l'tude de la structure forme par les liens existant entre les concepts. Elle a port dans le cas prsent, conformment ce qui a t fait ailleurs (voir, par exemple, Cossette et Audet, 1992), sur les quatre aspects suivants: l'importance relative de chacun des concepts (value partir du nombre de facteurs auxquels un mme concept est reli directement ou indirectement), le regroupement des concepts ( partir d'une analyse de regroupement ralise sur la base de la similitude des liens entre les concepts), les facteurs influenants et les facteurs influencs (en tudiant les caractristiques des concepts selon qu'ils appartiennent surtout l'une ou lautre de ces catgories, ou aux deux de faon peu prs gale) et, finalement, les boucles (nombre et caractristiques des concepts engags dans la formation de boucles, nombre et caractristiques des boucles positives, i.e. orientes vers le changement, et ngatives, i.e. orientes vers la stabilit). En somme, l'tude de ces quatre aspects a permis de mettre en vidence, respectivement, l'importance relative qu'attribue le dirigeant chacun des concepts de sa carte cognitive, les dimensions particulires partir desquelles il organise ou structure sa vision stratgique, les facteurs qu'il envisage surtout ou parfois exclusivement comme des explications ou encore comme des consquences d'autres facteurs et, pour terminer, la logique plus ou moins circulaire, complexe et stabilisatrice qui caractrise son mode de pense. Les rsultats de cette analyse ainsi que l'interprtation que j'en ai fait ont t envoys au propritaire-dirigeant. Ils sont prsents ci-dessous.
3.3.1 Importance relative des concepts

La littrature en cartographie cognitive suggre d'valuer l'importance relative de chaque concept dans un graphique comme celui de la figure 1 partir du nombre de facteurs auxquels un mme concept est reli, directement ou indirectement, soit comme facteur influenant, soit comme facteur influenc. Un concept est donc considr particulirement important lorsqu'il possde beaucoup de liens avec d'autres. Ainsi, Weick (1979) dira en faisant allusion aux liens directs entre les concepts dans une carte cognitive : Plus un lment a d'intrants et/ou d'extrants, plus il est important (p. 75). Dans Bougon et al. (1977), il est implicite que l'importance d'un concept peut tre value par l'utilisation d'une matrice de proximit (adjacency matrix) qui tient compte du nombre de facteurs qui lui sont directement relis, ou par l'utilisation d'une matrice de porte (reachability matrix) o les liens indirects sont aussi pris en considration. Par ailleurs, Eden et al. (1983) ont dvelopp une mesure plus complexe de l'importance de chaque concept dans une carte cognitive en tenant compte de tous les facteurs influenants ou influencs, directement ou indirectement. La prise en compte des liens indirects est intressante parce que l'individu ne ralise pas toujours l'importance qu'il accorde luimme une variable, tant donn qu'il n'a pas ncessairement une conscience discursive de toutes les variables auxquelles elle est rattache indirectement (Cossette et Audet, 1992). Cette seconde approche pour valuer l'importance relative de chaque concept parat plus approprie parce qu'elle tient compte du systme global dont fait partie chaque variable. De plus, elle pourrait limiter l'effet ngatif associ au dsir que pourrait avoir le sujet de rpondre de faon laisser une bonne impression son interlocuteur. Par exemple, affirmer son intrt pour le dveloppement des ressources humaines est peut-tre de meilleur ton, tant ses propres yeux qu' ceux des autres, que montrer sa proccupation pour le rendement sur le capital-actions. Cette mesure fournit un score de centralit (centrality score) pour chaque concept, calcul de la faon suivante: tous les concepts qui lui sont relis directement (premier niveau) ont une valeur de 1 ; les concepts de deuxime niveau (i.e. relis aux concepts de premier niveau) ont une valeur de .5, ceux de troisime niveau une valeur de .33, ceux de quatrime niveau une valeur de .25, et ainsi de suite jusqu'au septime niveau. Le tableau 1 montre l'importance relative de chacun des concepts tablie partir du nombre de liens directs les unissant d'autres facteurs. En regardant les variables considres comme les plus importantes, il semble bien que la vision stratgique de ce propritaire-dirigeant soit fortement axe sur la croissance de son entreprise (voir en particulier les variables 3, 6, 8 et 13). Il semble galement que cette croissance passe avant tout par le dveloppement des ressources humaines de son entreprise : trois des quatre facteurs les plus importants de ce tableau y renvoient directement. Comme on peut le voir sur la figure 1, ces trois concepts (et plusieurs autres associs aux ressources humaines) sont relis directement et indirectement des concepts montrant lintrt du propritaire-dirigeant pour la croissance de son entreprise (notamment les quatre concepts nomms plus haut). Plusieurs variables tenues pour trs importantes suggrent aussi d'autres moyens qui, selon M. Tremblay, devraient tre mis en place pour soutenir cette croissance, dont

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l'acquisition d'quipements sophistiqus, l'amlioration de l'efficience de l'usine et la promotion dune image dynamique de la firme.
Tableau 1

Importance relative de chaque variable selon le nombre de liens directs et indirects. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. Formation des ressources humaines Responsabilisation des employs Ventes Comptence des cadres aux plans humain et technique Rendement sur capital-actions Achat de franchises Accs l'information pertinente pour l'entreprise Investissement en R&D quipement sophistiqu Comptence des vendeurs Bon service la clientle aux plans humain et technique Efficience de l'usine Dveloppement de nouveaux produits Circulation de l'information parmi les employs Bonne planification et organisation de la production Image de dynamisme de l'entreprise Personnel bilingue Rsistance initiale acqurir de la formation Effet d'entranement sur employs (formation) Ventes dans comptes nationaux et contrats Qualit totale Essaimage et sous-traitance Position concurrentielle de l'entreprise Efficacit Polyvalence des employs Crdibilit de l'information vhicule Programmes de formation sur mesure disponibles Attitude ngative du reprsentant syndical (formation) Complexit des produits fabriqus Qualit des produits fabriqus Crativit ou dynamisme chez les employs Relve assure Blocage du march Nombre d'employs pour effectuer un mme travail Relation adulte entre p-d. gestionnaires et employs Confiance du p-d en ses gestionnaires Pression de la concurrence et du march Coaching du p-d Motivation Exprience de travail Pression du p-d pour que les employs aillent se former Prennit de l'entreprise Accs de nouvelles ressources Dsir d'largir son march Soutien apport par des gens de l'extrieur (formation) Sentiment de scurit chez p-d. gestionnaires et employs Temps consacr par p-d faire son travail P-d convaincu de l'importance de la formation 25 24 23 23 22 21 20 19 19 18 18 17 16 15 15 15 15 15 15 14 14 13 13 13 13 13 13 13 12 12 12 12 11 11 11 11 11 10 10 10 10 9 8 8 4 3 3 1

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3.3.2

Analyse de regroupement

Decision Explorer permet de raliser une analyse de regroupement de manire dterminer des groupes de concepts relativement isols, i.e. o le nombre de liens entre chacun des groupes est minimal. Chaque groupe est donc compos de concepts fortement relis entre eux, mais faiblement relis aux autres ensembles de concepts. Dans ce cas-ci, l'analyse ne tient compte que des liens directs entre les variables, indpendamment de leur direction. Le nombre minimal et maximal de concepts pouvant faire partie d'un groupe a t tabli respectivement 8 et 45, et c'est l'algorithme qui a dtermin au hasard le concept partir duquel l'analyse a t dclenche, le tout conformment la procdure standard du logiciel Decision Explorer. L'analyse de regroupement (tableau 2) a fait merger trois groupes de concepts. Le premier contient 21 concepts et reflte clairement l'intrt dominant du propritaire-dirigeant pour la formation de son personnel. Le deuxime groupe comprend 10 concepts et semble plutt associ la comptence des cadres et au soutien que leur accorde le propritairedirigeant. Quant au troisime groupe, il est constitu de 17 concepts ayant trait principalement aux ventes et la croissance de l'entreprise. En somme, la formation de son personnel, la comptence des cadres et le soutien leur accorder ainsi que les ventes et la croissance de l'entreprise constituent les trois grandes dimensions partir desquelles ce propritaire-dirigeant parat envisager l'avenir de son entreprise.
Tableau 2

Groupes de variables constitus par une analyse de regroupement

GROUPE 1 GROUPE 2

Crdibilit de l'information vhicule Relation adulte entre p-d. gestionnaires et employs Formation des ressources humaines Effet d'entranement sur employs (formation) Polyvalence des employs Efficacit Nombre d'employs pour effectuer un mme travail Personnel bilingue Programmes de formation sur mesure disponibles Sentiment de scurit chez p-d. gestionnaires et employs Attitude ngative du reprsentant syndical (formation) Soutien apport par des gens de l'extrieur (formation) Comptence des vendeurs Bonne planification et organisation de la production Qualit totale Rsistance initiale acqurir de la formation Crativit ou dynamisme chez les employs Rendement sur capital-actions Responsabilisation des employs Investissement en R & D quipement sophistiqu

Temps consacr par p-d faire son travail Coaching du p-d Motivation Exprience de travail Prennit de l'entreprise Relve assure Accs l'information pertinente pour l'entreprise Circulation de l'information parmi les employs Confiance du p-d en ses gestionnaires Comptence des cadres aux plans humain et technique

GROUPE 3

Bon service la clientle aux plans humain et technique Achat de franchises Ventes Accs de nouvelles ressources Dsir d'largir son march P-d convaincu de l'importance de la formation Position concurrentielle de l'entreprise Dveloppement de nouveaux produits Image de dynamisme de l'entreprise Efficience de l'usine Pression du p-d pour que les employs aillent se former Essaimage et sous-traitance Ventes dans comptes nationaux et contrats Pression de la concurrence et du march Qualit des produits fabriqus Blocage du march Complexit des produits fabriqus

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3.3.3

Facteurs influenants et facteurs influencs

L'analyse a aussi port sur les caractristiques des facteurs influenants et des facteurs influencs. L'appartenance de certains concepts l'une ou l'autre de ces catgories n'est pas l'effet du hasard. Ainsi, certains facteurs tendent tre fortement considrs comme des extrants, c'est--dire comme des facteurs sur lesquels plusieurs autres exercent directement une influence. En d'autres mots, de tels concepts se prsentent d'abord comme des consquences ou des rsultats plutt que comme des explications. Par ailleurs, d'autres facteurs tendent tre considrs principalement comme des intrants, c'est--dire comme des facteurs exerant une influence directe sur plusieurs autres facteurs. Les tableaux 3 et 4 montrent respectivement les facteurs influencs directement par au moins quatre autres facteurs et les facteurs influenant directement au moins quatre autres facteurs. Il est intressant de noter que deux facteurs se retrouvent dans les deux tableaux. Les deux facteurs, la formation de la main-d'uvre et la responsabilisation des employs , doivent tre considrs comme des facteurs cls de la vision stratgique du propritaire-dirigeant. Ils sont traits par lui la fois comme des explications et des consquences fondamentales pour l'avenir de son entreprise. Ils sont aussi ceux qui sont le plus susceptibles de faire partie de relations d'influence circulaires, c'est--dire d'tre au centre d'une zone cognitive particulirement complexe chez ce propritaire-dirigeant, ce qui nous amnera plus loin parler des boucles.
Tableaux 3

Facteurs influencs directement par au moins quatre autres facteurs Ventes Formation des ressources humaines Comptence des cadres aux plans humain et technique Efficience de l'usine Responsabilisation des employs Rendement sur capital-actions 8 6 6 4 4 4

Tableaux 4

Facteurs influenant directement au moins quatre autres facteurs Formation des ressources humaines Responsabilisation des employs Achat de franchises quipement sophistiqu 5 5 5 5

Par ailleurs, les quatre autres consquences privilgies par le propritaire-dirigeant, soit la comptence des cadres aux plans humain et technique , les ventes , l'efficience de l'usine et le rendement sur capital-actions ne sont gure surprenantes. Elles traduisent sans ambigut que ce propritaire-dirigeant est rsolument tourn vers les rsultats, une caractristique reconnue chez les propritaires-dirigeants de PME (Gasse, 1982). Quant aux deux autres explications de premier ordre, lachat de franchises et lquipement sophistiqu , elles mettent en vidence, en plus des facteurs relis la formation du personnel, les principaux moyens que le propritaire-dirigeant entend mettre de lavant pour atteindre les rsultats quil vise.
3.3.4 Boucles

Au-del des relations dinfluence directes, les concepts et liens forment parfois des sentiers, cest--dire des chemins reliant un concept un autre en passant par lintermdiaire dun ou plusieurs autres concepts. Un sentier va crer un cycle ou une boucle lorsque le concept final est reli au concept initial, cest--dire lorsquun facteur exerce, de faon indirecte, une influence sur lui-mme. Une boucle est dite positive lorsquelle ne contient aucun lien ngatif ou lorsquelle en contient un nombre pair, et elle est dite ngative si ce nombre est impair. Ainsi, dans une boucle positive, il y a un effet damplification de la tendance initiale existant entre chaque paire de concepts. Ce mouvement en spirale exerce un effet dstabilisateur sur le systme parce quil est monotone, cest--dire que la valeur prise par chaque concept change toujours dans la mme direction une fois le mouvement de dpart dclench. Ds lors, le systme semballe et peut devenir non contrlable. Suivant la mme logique, une boucle ngative a un effet stabilisateur sur le systme (Maruyama, 1963), parce que la dynamique du systme fait augmenter et diminuer ou vice-versa alternativement la valeur de chaque concept.

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La figure 2 fournit une reprsentation graphique des boucles prsentes dans la carte cognitive. Elle contient 26 concepts engags dans la formation dau moins une boucle, ce qui laisse croire une complexit cognitive plutt grande chez ce propritaire-dirigeant, mme sil est difficile d'en donner une valuation trs prcise. cet gard, d'aprs Eden et al. (1992), la prsence d'un grand nombre de concepts engags dans la formation de boucles ne rvlerait une grande complexit cognitive que dans la mesure o le sujet possderait une conscience trs nette de ces boucles, un point de vue qui n'est pas partag ici. Thoriquement, le fait que seulement deux liens soient ngatifs et quils soient situs lun ct de lautre (voir figure 1) signifie quil ny a que des boucles positives dans la carte et soit que la vision du propritairedirigeant est caractrise beaucoup plus par le changement que par la stabilit. Ceci serait en accord avec l'objectif de croissance poursuivi par le propritaire-dirigeant. (Pour une discussion intressante de l'organisation considre comme un systme de boucles dont certaines les boucles ngatives contribuent en prserver l'identit alors que d'autres les boucles positives mettent en relief le changement qui s'y produit, voir Bougon et Komocar, 1994a ; 1994b).

formation des ressources humaines personnel bilingue bonne planification et bonne organisation de la production

comptence des cadres, tant aux plans humain et technique responsabilisation des employs crativit ou dynamisme chez les employs accs linformation pertinente pour lentreprise (souvent rdige en langue anglaise)

qualit totale

dveloppement de nouveaux produits achat de franchises (i.e se donner une dimension nationale ou internationale) investissement en R & D blocage du march avec des produits brevets

image de dynamisme de lentreprise rendement sur capital-actions

ventes ventes dans comptes nationaux (Sears, Eaton, etc.) et contrats

efficience de lusine efficacit polyvalence des employs

comptence des vendeurs position concurrentielle de lentreprise

bon service la clientle, tant au plan humain que technique

qualit des produits fabriqus

nombre demploys pour effectuer un mme travail

complexit des produits fabriqus quipement sophistiqu

Figure 2

Boucles prsentes dans la carte cognitive de M. Tremblay

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Par ailleurs, mme si la figure contient les principaux concepts autour desquels semble s'organiser la vision stratgique du propritaire-dirigeant et que l'ensemble de ses proccupations parait s'y reflter (ressources humaines, ventes, clients, production, etc.), il est intressant de noter qu'aucun des concepts directement associs la personne mme du propritaire-dirigeant (# 35, 36, 38, 41, 44, 46, 47 et 48 dans le tableau 1) ne fait partie de boucles. En s'vacuant lui-mme du mode de pense circulaire qu'il entretient l'gard de sa propre ralit, ce propritaire-dirigeant indique-t-il quelque chose de particulier ? Est-il possible que cela traduise une certaine indpendance de sa part l'gard son entreprise, c'est-dire que dans sa vision stratgique, il y ait une frontire trs nette entre les deux ? Le lien qu'il tablit entre comptence des cadres aux plans humain et technique , relve assure et prennit de l'entreprise laisse penser que cette hypothse est plausible.

3.4

Phase de finalisation

Au cours de cette phase, l'objectif est que le dirigeant, aprs avoir pris connaissance des rsultats de l'analyse et de leur interprtation, en avoir discut avec le chercheur et avoir rflchi sur la pertinence de modifier sa carte cognitive, en arrive dcider explicitement ce que sera sa vision stratgique. Concrtement, cette dmarche rflexive aboutira au maintien, l'ajout ou au retrait de concepts et de liens dans la carte cognitive. Cette quatrime phase, qui s'est droule trois semaines aprs la seconde et cinq semaines aprs la premire, n'a conduit aucune modification de la carte cognitive. Toutefois, elle a permis de discuter en profondeur des rsultats de l'analyse et de son interprtation. Il semble bien que cette phase de finalisation ait aid le sujet confirmer sa vision stratgique. La dernire rencontre, d'une dure de deux heures, a aussi port sur l'valuation subjective faite par le propritairedirigeant des mrites de toute cette procdure dans chacune de ses phases, ce dont il sera question, entre autre choses, dans la prochaine section.

DISCUSSION ET CONCLUSION
Le but de cette tude tait de prsenter et dillustrer une nouvelle mthode d'aide la mise au point de la vision stratgique chez le dirigeant d'entreprise, y compris son propritaire. La mthode a t dcrite dans ses quatre phases et utilise avec un entrepreneur propritaire dune PME. Les rsultats obtenus semblent prometteurs. Elle a permis de rendre explicites les concepts et liens qui constituent la vision stratgique et de l'analyser d'une manire particulire et approfondie. La mthode a aid le propritaire-dirigeant explorer ses propres ides associes la vision stratgique, en devenir conscient et rflchir leur sujet. Cependant, tant donn que la prsente recherche ne portait que sur un seul cas, la prudence s'impose. Il faudra tudier de nouveaux cas pour mieux cerner le caractre instrumental de la cartographie cognitive dans le contexte de la mthode propose ici. Par exemple, il est possible que la mthode aide davantage le propritaire-dirigeant possdant certaines caractristiques comme une forte capacit d'introspection et une grande habilet s'exprimer. L'exprimentation de cette mthode avec un propritaire-dirigeant de PME ouvre la porte diffrentes pistes de recherche, certaines se fondant sur les commentaires mmes de Monsieur Tremblay. Par exemple, selon lui, il faudrait tablir les forces et les faiblesses de la vision stratgique du dirigeant partir de sa carte cognitive. Cette piste diagnostique mrite d'tre emprunte mais il faudra s'assurer de bien prciser le modle conceptuel ou thorique permettant au chercheur ou au consultant de dterminer ce qu'est une force et ce qu'est une faiblesse dans une vision stratgique. Monsieur Tremblay a aussi mentionn son intrt pour la construction de la carte cognitive des cadres son emploi. Son intrt tait tel qu'il a affirm avoir l'intention de procder lui-mme si je ne le faisais pas sa place ! Selon lui, il est important de voir dans quelle mesure sa propre vision est partage par ses gestionnaires, si on veut tous aller dans la mme direction. De plus, il est bien conscient que si les gestionnaires son emploi n'ont pas la structure cognitive requise pour assimiler ce qu'il a leur dire, son entreprise ne peut pas bien fonctionner. Autre point : il n'est gure surprenant que ce propritaire-dirigeant, pour qui la formation des ressources humaines joue un rle crucial dans le dveloppement de son entreprise, considre la carte cognitive comme un instrument susceptible de l'aider dterminer les besoins de formation de ses gestionnaires. Cela suggre que la recherche venir aurait avantage se pencher sur la concordance des schmes du propritaire-dirigeant et de ses gestionnaires ou de dirigeants de niveaux hirarchiques diffrents ainsi que sur les consquences d'une discordance plus au moins grande ce propos. Dans la veine des travaux d'Eden (voir notamment Eden et al., 1983, et Eden, 1988 et 1992), il faudrait aussi tudier dans quelle mesure et sous quels aspects les cartes cognitives individuelles de ces diffrents acteurs se transforment lorsque chacun prend connaissance de celle des autres et sous quelles conditions ils en arrivent se donner ou ngocier une vision stratgique commune. De faon gnrale, l'tude des conditions et des caractristiques de l'volution ou de la transformation des schmes reprsents par des cartes cognitives constitue un objet de recherche de premier ordre.

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En ce qui a trait la premire tape. Monsieur Tremblay n'hsite pas dire que la technique des grilles d'exploration systmatique lui semblait une approche trs approprie pour dterminer les concepts et les liens importants chez le dirigeant d'entreprise. Nous pouvons prsumer que Monsieur Tremblay n'avait pas une conscience pralable explicite de tous les concepts et liens constituant sa vision stratgique et que certains d'entre eux ont merg grce l'entrevue et l'utilisation de la grille. Mais on ne peut savoir dans quelle mesure exactement la grille l'a aid construire sa vision stratgique. Concernant l'tape de validation. elle aurait avantage selon Monsieur Tremblay tre plus accroche aux proccupations les plus importantes du sujet. Dans sa forme actuelle, elle semble s'apparenter davantage un exercice intellectuel qu' une dmarche rflexive susceptible d'tre utile au dirigeant. Trs concrtement, il se demande pourquoi ne pas raliser cette tape de validation avec seulement quelques concepts cls (par exemple. ceux qui obtiennent un haut score d'importance dans ltape prcdente ou encore ceux identifis spontanment par le sujet au moment de llaboration des grilles d'exploration systmatique comme des facteurs importants pour l'avenir de son entreprise). Ces concepts accompagns des liens directs les unissant d'autres pourraient tre prsents sparment au sujet sur des feuilles diffrentes. Chacun deviendrait l'objet d'une attention particulire et d'une rflexion approfondie sur ses explications et sur ses consquences . Il y a l une ide intressante. Une analyse prliminaire de la carte pourrait tre faite immdiatement aprs la phase I, avant la validation. Les seuls concepts retenus pour la validation et pour une exploration subsquente pourraient tre ceux qui obtiennent les scores de centralit les plus levs ainsi que ceux placs spontanment par le sujet au centre des grilles dexploration systmatique. Tous ces concepts sont ceux qui sont le plus susceptibles dtre associs aux enjeux stratgiques les plus importants. Rappelons cependant que cette phase de validation telle quelle a t exprimente dans la prsente recherche a aid le sujet prciser sa vision stratgique : cinq nouveaux furent ajouts, trois autres furent modifis substantiellement, deux furent limins et deux furent reformuls. Les phases danalyse et de finalisation sont troitement lies. Monsieur Tremblay reconnat que les rsultats de lanalyse et de son interprtation rendent bien compte de sa vision stratgique. Ils sont stimulants et suggrent des pistes de rflexion intressantes. Toutefois, comme dventuels sujets ne seront vraisemblablement pas familiers avec le vocabulaire utilis, beaucoup de soin devra tre accord selon lui la prsentation de lanalyse et de linterprtation des rsultats. De plus, bien que les rsultats et leur interprtation lui aient permis de rflchir et de confirmer explicitement sa vision stratgique, il est possible que la valeur ajoute de lanalyse nait pas t suffisamment mise en relief auprs du sujet. Si tel avait t le cas, il aurait probablement apport des transformations, mme mineures, sa vision stratgique. Par exemple, lanalyse pourrait mettre en vidence les paradoxes ou incohrences dans une carte cognitive (ce qui peut se produire lorsque leffet dune variable sur une autre est positif selon un sentier donn et ngatif selon un autre), les boucles stratgiques dont le sujet ne possde pas une conscience trs nette ainsi que les enjeux particuliers soulevs par les concepts les plus importants. galement, comme la suggr Verstraete (1997) qui a utilis et adapt la mthode propose ici dans la le cadre dune dmarche daccompagnement dun entrepreneur, il serait intressant dobtenir du sujet lvaluation subjective quil fait de limportance relative de chaque concept et du contrle quil exerce sur chacun deux. Monsieur Tremblay a particip activement et avec enthousiasme cette recherche. Il a reconnu explicitement que cette dmarche le stimulait, ltonnait mme, tout en insistant pour que les gestionnaires travaillant pour lui fassent le mme exercice. Cependant, de faon un peu surprenante, il a mentionn que toute cette procdure lui avait t relativement peu utile tant donn qu'il tait dj trs conscient de sa propre vision stratgique, ce qui semblait effectivement le cas. Il est possible que les attentes de Monsieur Tremblay aient t extrmement leves, surtout si on considre l'aspect un peu magique que peut prsenter une carte cognitive. Il a pu tre un peu du (mme s'il ne l'a pas dit), parce que la mthode ne l'a pas amen apporter des changements majeurs et immdiats dans sa faon de voir les choses. Il ne faut pas oublier que l'objectif principal de la mthode n'est pas de crer une nouvelle vision, ni mme de la transformer radicalement, mais d'aider formuler explicitement les concepts et liens qui la constituent. Cela ne signifie pas que la mthode n'aide pas faonner la vision stratgique, mais on ne sait pas dans quelle mesure une telle construction se produit; on peut simplement dire que la rflexion est solidement enracine dans chacune de ses phases. Une autre question aborder serait de se demander comment pourraient tre dtermins les concepts de la carte cognitive qui sont les plus fondamentaux aux yeux de l'individu. Cette question est d'autant plus importante lorsque nous sommes en prsence d'un dcideur cl, tant donn que ses ides auront vraisemblablement un impact dterminant sur la formation d'une structure de prise de connaissance au niveau organisationnel (organizational knowledge structure) (Lyles et Schwenk, 1992). Dans cette mme direction, il faudra galement tudier les moyens mis en place par les dirigeants pour faire adopter cet ensemble de croyances qu'ils considrent comme fondamentales (set of core beliefs) dans leur entreprise et se demander si ces croyances sont aussi stables que le pensent Lyles et Schwenk (1992).

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Finalement, il faut envisager de dvelopper ou d' adapter cette mthode de faon ce que le dirigeant puisse lui-mme mettre au point sa vision stratgique, c'est--dire en faisant peu ou pas appel au chercheur ou au consultant. tablir une procdure qui permettrait un dirigeant de tracer lui-mme sa carte cognitive constitue une avenue de recherche trs prometteuse (Weick et Bougon, 1986). Ainsi, l'laboration et la mise l'preuve d'un guide indiquant prcisment comment remplir et valider les grilles d'exploration systmatique et mme comment en raliser une premire analyse, le tout accompagn de quelques lments gnraux d'interprtation des rsultats de cette analyse, constitueraient un pas important dans la mise au point de mthodes et de services d'aide la gestion stratgique.

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ANNEXE 1

Grille dexploration systmatique

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