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APOSTILA

Conteudista: Mrcio Strauss Nunes de Frana 2 TEN BM Tutor: Mrcio Strauss Nunes de Frana 2 TEN BM Disciplina: Relaes de Comando e Liderana

CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DE RONDNIA

EXERCCIO DA LIDERANA
Disciplina na Modalidade a Distncia

1 edio

Porto Velho - RO EAD-BMRO 2013

Apresentao

CFC BM / 2013

EXERCCIO DA LIDERANA

Este livro didtico corresponde disciplina de Exerccio da Liderana. O material foi elaborado visando uma aprendizagem autnoma, abordando contedos selecionados em trabalhos de diversos autores com o intuito de apresentar uma linguagem que facilite seu estudo a distncia. Quando se fala em estudo a distncia, a primeira impresso e a de que voc estar sozinho, fisicamente sim, porm lembre-se que durante a sua caminhada nesta disciplina estar a sua disposio uma equipe de professores que lhe auxiliar nos estudos atravs do ambiente virtual da EAD-BMRO. Sempre que precisar entre em contato. Bom estudo e sucesso! Equipe coordenao da disciplina.

PAULO HENRIQUE SILVA BARBOSA - 1 TEN PM IGOR MAYANE JUSTINO - 1 TEN PM SINCLAIR ARAJO DE LIMA - 1 TEN PM

EXERCCIO DA LIDERANA (EDL)


Livro didtico

1 edio

Porto Velho - RO EAD-BMRO 2013

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EXERCCIO DA LIDERANA

SUMRIO Palavras dos professores .......................................................................................................... 6 Plano de estudo .......................................................................................................................... 7 Ementa ..................................................................................................................................... 7 Carga horria .......................................................................................................................... 7 Objetivos da disciplina ............................................................................................................... 8 Geral ......................................................................................................................................... 8 Especficos .............................................................................................................................. 8 Contedo programtico/objetivos ........................................................................................ 8 Agenda de atividades/cronograma .......................................................................................... 9 Seo 1 O Papel da liderana na organizao ................................................................ 11 Seo 2 Quais as competncias esperadas do lder? .................................................... 16 Seo 3 Liderana: Poder, Poltica e Cultura Organizacional. ...................................... 23 Seo 4 Quais caractersticas o lder deve possuir? ...................................................... 29 Qual o ponto crucial da liderana? ................................................................................. 30 Quais so as caractersticas da liderana para a formao de equipes? ................... 31 Seo 5 Quais so as diferentes abordagens e teorias acerca da liderana? ........... 34 1. 2. 3. 4. 5. Teoria das caractersticas ou dos traos: ................................................................. 34 Teorias comportamentais de liderana ..................................................................... 35 Teorias contingenciais de liderana situacional ...................................................... 37 Teoria dos estilos de liderana................................................................................... 38 Teoria da atribuio e a nova liderana .................................................................... 39

Atividades de autoavaliao. .................................................................................................. 40 Sntese ....................................................................................................................................... 43 Sugestes. ................................................................................................................................. 45 Livros ......................................................................................................................................... 46 Filmes ........................................................................................................................................ 47 Para concluir o estudo ............................................................................................................. 48 Referncias ............................................................................................................................... 49 Sobre a professora conteudista ............................................................................................. 52 Glossrio .................................................................................................................................... 53 Conceitos Bsicos relativos a Chefia Militar .................................................................... 53 Conceitos relacionados liderana ................................................................................... 53

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Palavras dos professores


Caros alunos,

Hoje, mais do que nunca, os bombeiros militares precisam de chefes da mais alta tmpera, porque a profisso militar essencialmente dependente dos valores humanos. A acentuada evoluo do conhecimento cientfico-tecnolgico, possibilitando a produo de armas e equipamentos sofisticados, dispendiosos e de difcil manuseio, torna cada vez mais complexas as atividades militares, realando a importncia do papel daquele que o elemento primordial de qualquer Bombeiro Militar, em qualquer poca: o ser humano. A progresso dos meios materiais acarreta, em contrapartida, a necessidade inevitvel de avano das demais reas de atuao profissional, seja reformulando-se a doutrina, seja renovando-se os princpios, seja introduzindo-se processos atualizados de aprendizagem e, sobretudo, impondo a exigncia imperiosa de se aprofundar o estudo da natureza humana. O Homem, com suas virtudes e fraquezas, emoes, anseios e frustraes, constitui o elemento propulsor da engrenagem que conduz o Bombeiro militar realizao de seus objetivos. Conhecer os valores humanos, a partir da busca do auto aperfeioamento , antes de tudo, uma misso a que o militar deve se entregar, ao pretender realmente ser um profissional competente e um lder capaz de influenciar e ser respeitado por seus superiores, pares e subordinados. Esperamos que ao trmino desta matria cada aluno possa absorver e por em prtica os ensinamentos, adquirindo o poder de influenciar positivamente as pessoas e os resultados que a organizao BMRO busca alcanar. Bom estudo e sucesso!

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Plano de estudo
O plano de estudo visa a orientar voc no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na EAD-BMRO leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo: o livro didtico; o AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem) da BMRO, EAD-BMRO; As atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais).

Ementa
O papel da liderana na organizao; Quais as competncias esperadas do lder?; Liderana: poder, poltica e cultura organizacional; Quais caractersticas o lder deve possuir?; Quais so as diferentes abordagens e teorias acerca da liderana?

Carga horria
A carga horria total da disciplina de 20 horas-aula.

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Objetivos da disciplina
Geral
Compreender e contextualizar a liderana como uma necessidade para a manuteno da competitividade organizacional; Discutir o papel da liderana e sua relao com o poder; Identificar quais os principais requisitos e caractersticas de um lder eficaz; Conhecer o desenvolvimento histrico e evolutivo das teorias sobre liderana.

Especficos
Proporcionar o aprendizado do contedo proposto, evoluindo gradativamente ao longo do curso, de forma que o aluno possua uma base de conceitos acerca do exerccio da liderana jurdicos a fim de aplic-los na vida prtica e capacit-lo a funo de comando a qual estar exercendo ao trmino do curso. Abordar definies de Chefe e Lder, Coaching e Mentoring, bem como os Atributos que um lder deve possuir.

Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, a unidade que compe o livro didtico desta disciplina e o seu respectivo objetivo. Esses se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo. O objetivo dessa unidade define o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao.

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Agenda de atividades/cronograma
Verifique com ateno o AVA, EAD-BMRO, organize-se para acessar periodicamente o espao da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no AVA, EAD-BMRO. Use o quadro da prxima pgina para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

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Atividades
Avaliao a Distncia Avaliao Presencial Avaliao Final

Demais atividades (registro pessoal)

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Seo 1 O Papel da liderana na organizao


Voc pode verificar que a liderana, nestes tempos de globalizao, se tornou um dos principais fatores que se constituem em diferenciais competitivos para a sobrevivncia das empresas. Segundo os gurus das organizaes: no sobrevivero no mercado as organizaes que no estejam abertas s mudanas e ao dinamismo contnuo que o mundo contemporneo nos coloca. Talvez esta carncia de lderes no seja um problema de hoje, observe a citao de Assis Chateaubriand, jornalista proprietrio do complexo TUPI que trouxe a TV ao Brasil, de 1959: Quem estuda o Brasil dos nossos dias, (percebe que) uma das crises mais srias que encontramos em sua estrutura social e econmica a da ausncia de chefes. [...] sofrese a de uma falta atroz de condutores. Em todas as sees de comando da nossa terra, escasseiam os guias, as ndoles de direo. (CHATEAUBRIAND, 1959). De certa forma, voc pode observar que a liderana sempre fez e sempre far a diferena. Liderar servir para o economista chileno Manfred Max Neef, que um dos mais polmicos pensadores da atualidade. Segundo o economista, o papel do lder desenvolver a capacidade crtica e criativa de seus subordinados. Sua superioridade no deve ser externada pelo poder (referindo-se a questo da hierarquia) e sim pela autoridade conferida a ele pelo time. E isso se d quando as pessoas acreditam na competncia do executivo para liderar.

Figura - O economista Chileno Manfred Max-Neef Fonte: Global Footprint Network, 2009.

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Dentre as inmeras caractersticas que uma organizao competitiva precisa constituir o lder como articulador dos membros integrantes desta organizao. Este papel indispensvel para a construo desta tal estrutura competitiva, que garantir a longevidade da empresa. Muito se tem discutido sobre a procedncia destes traos de personalidade de lderes transformadores e ainda existem divergncias se so inatas ou aprendidas. Para as organizaes que querem se manter competitivas existe, de certa forma, uma unanimidade quanto ao papel de destaque da liderana. A inovao e a melhoria contnua que essas empresas precisam alcanar responsabilidade principal e fundamental das lideranas destas organizaes. importante que se destaque e se compreenda que a terminologia, a expresso liderana s se contextualiza em organizaes que sejam constitudas por grupos articulados e/ou por equipes. Em locais onde exista centralizao, autoritarismo e insegurana como uma constante no haver lderes nem liderados, mas talvez, chefiados. Ento, o papel do lder o de facilitador do processo de incluso, participao e crescimento dos talentos nas organizaes, j que as organizaes precisam constituir-se de pessoas altamente integradas e sinrgicas que possam reagir s muitas demandas, mudanas e presses de mercado. O papel do lder tem sido to fundamental que recente uma pesquisa feita pela consultoria Delloite apresentada e elogiada pela revista Voc S A na edio de janeiro de 2007, apresenta a oportunidade de aprendizado, de deciso e de participao como os fatores que mais interferem na desmotivao, ou no comprometimento dos funcionrios.

O to falado salrio aparece timidamente apenas citado 1 (uma) vez entre os entrevistados. Isto nos leva a crer que o individuo para sentir-se comprometido, envolvido na misso da organizao precisa ser melhor aproveitado. A palavra aproveitado aparece em destaque, pois a conotao no deve ser negativa, e sim positiva no sentido que o ser humano precisa se sentir desenvolvido e entregado aonde quer que esteja.

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E est a prpria essncia do coaching, ou seja, ser um facilitador do aprendizado dentro da organizao. O Lder-Coach se utiliza das ferramentas do coaching ou seja, apia o processo de aprendizagem do colaborador/liderado contribuindo para o seu desenvolvimento como profissional e tambm como pessoa. Voc est lembrado de Daniel Goleman? O autor do bestseller da dcada de 90, Inteligncia emocional que explicou to bem e cientificamente o porque de algumas pessoas serem felizes e outras no,em suas recente obra: Artigos de reviso do negcio de Harvard afirma que coaching um negcio poderoso para o desenvolvimento da inteligncia emocional e define a atividade como: Um coach nos ajuda e entender nossos sonhos, co nhecer nossas foras, proporciona novos entendimentos, traz um grande impacto sobre os outros, e nos guia nos passos da aprendizagem. (GOLEMAN, 1996, p. 93). Observe porm que o processo de coaching no objetiva ensinar, mas sim motivar o outro a aprender. quase um processo teraputico sempre a partir de seus prprios recursos e experincias. No processo de coaching o colaborador estimulado para a construo de conhecimento dentro da organizao, conhecimento este que, frequentemente, se traduz em lucro para a empresa e para todos os envolvidos.

Um dos objetivos principais do coaching promover a educao dos integrantes da equipe em direo a uma autonomia crescente. Isto implica em substituir o antigo modelo onde o funcionrio era visto apenas como um simples executador de tarefas e torn -lo, de fato, um colaborador ativo da organizao. O antigo modelo, o modelo do funcionrio executador de tarefas, foi firmado no incio da Era Industrial e, muito embora tenha tido a sua utilidade no passado, tem se mostrado cada vez mais e mais inadequado Era da Informao que estamos vivendo.

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O antigo modelo tinha, como principal caracterstica, o desencorajamento sistemtico de qualquer manifestao de iniciativa ou criatividade por parte dos funcionrios, levando, como consequncia, a um alto grau de dependncia da figura do chefe ou de qualquer outra pessoa do qual muitas vezes responsabilizamos pelos resultados de nossa vida. Este estmulo a um posicionamento ativo acaba por desenvolver no colaborador no apenas na vida profissional, mas tambm na vida pessoal uma viso cada vez mais ampla, mais sistmica, como nos mostra a figura a seguir:

Figura - Cofigurao do coaching Fonte: Apostila de Liderana e Desenvolvimento de Equipes Universidade do Sul de SC

O coaching como instrumento de desenvolvimento de lideranas, permite realizar a transio segura para as prticas gerenciais adequadas ao cenrio atual.

Uma outra nomenclatura que voc que acompanha as tendncias atravs de livros e revistas empresarias ler com cada vez maior frequncia a do mentoring, que significa um colega bem sucedido, exemplo, que ser uma espcie de mentor, conselheiro. O psiclogo Levinson de certa forma criou esta terminologia atravs de uma pesquisa que conduziu, nos EUA, entre bem sucedidos profissionais de vrias reas e todos enfatizaram a decisiva importncia que teve, em determinada fase de suas carreiras, a figura de um Mentor, seria ento esta espcie de conselheiro, de tutor.

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A tutoria tambm chamada de mentoring um mtodo muito utilizado para efetivar uma interao pedaggica. Os tutores acompanham e comunicam-se com seus alunos de forma sistemtica, planejando, dentre outras coisas, o seu desenvolvimento e avaliando a eficincia de suas orientaes de modo a resolver problemas que possam ocorrer durante o processo. Assim como o seu professor tutor dessa disciplina! Uma de suas aplicaes, por exemplo, pode ser dentro do processo pedaggico aplicado em instituies educacionais, onde exista a tendncia de desistncia do aluno frente aos desafios encontrados. Neste caso, o contato com o aluno comea pelo conhecimento de toda a estrutura do curso e necessrio que o acompanhamento ocorra com freqncia regular, de forma rpida e eficaz. Todos esses novos papis tem aparecido em funo da importncia que o lder tem para a sobrevivncia organizacional.

Figura - Cofigurao do coaching Fonte: Apostila de Liderana e Desenvolvimento de Equipes Universidade do Sul de SC

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Seo 2 Quais as competncias esperadas do lder?


Na administrao moderna, o que se exige de um lder : Um pensamento estratgico, uma viso ampla; capacidade de compreender e dirigir as necessidades de mudanas; estabelecer um ambiente de trabalho seguro que favorea a flexibilidade e a inovao.

O lder responsvel pela definio de uma viso de futuro que permite a todos os profissionais, que constituem a organizao, orientar seus esforos para um propsito comum. A liderana, cujo foco est nas pessoas, observada pela criao de viso e estratgias, gerao de cultura e valores comuns, colaborao quanto ao crescimento, inspirao e motivao dos colaboradores e pela criao das mudanas. (SIQUEIRA NETO, 2005, p. 20). Os dias passam sem ela, verdade, mas a evoluo da empresa depende exclusivamente do topo da pirmide. Do resultado de curto prazo, a base se encarrega, mas o topo que assume o risco pelo caminho rumo ao desconhecido. (GAYOTTO, 1995, p. 33). O papel do lder assume algumas caractersticas. Observe, na figura a seguir, um breve esboo sobre o papel estratgico do lder:

Figura - Papel Estratgico do Lder Fonte: Apostila de Liderana e Desenvolvimento de Equipes Universidade do Sul de SC

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Leia que o papel do lder pode ser: linha de frente: quando cabe decidir aes especficas, atuar de forma harmoniosa com o estratgico e ttico. ttico: quando planeja, aloca recursos financeiros e de recursos, facilita para a linha de frente colocar em prtica, criar prrequisitos para tomada de deciso da linha de frente. estratgico: compreende viso de futuro, prever ameaas, sondar oportunidades, determinar objetivos macro, desenvolver estratgias, tomar decises estratgicas.

Os papis que compem a empresa precisam estar interagindo de forma harmnica e produtiva. Deste modo, pode-se ler, na figura supracitada, como a linha de frente, que a base que sustenta a pirmide, acaba por ser mais numerosa. Porm, quem d o formato e o rumo da figura (assim como na organizao) so os lderes, isto , a parte estratgica. OBSERVAO: Apesar do papel de lder ter importncia estratgica e fundamental, a liderana s vai acontecer se houver, na conjuntura, uma abertura das essoas integrantes do grupo ao seu trabalho de facilitador. a liderana, segundo Douglas McGreggor, no apenas um atributo da pessoa, mas tambm um processo social complexo. Nesse processo interagem quatro variveis componentes: as motivaes dos liderados, a tarefa ou misso, o lder e a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os liderados. Maximiano (2004, p. 289).

Um exemplo de liderana encontrado nos atuais times de futebol. S tero tcnicos de destaque como Felipo ou Luxemburgo, se suas equipes os acolherem. E, por sua vez, as torcidas s tero resultados se deixarem os tcnicos e suas equipes trabalharem. Ser reconhecido como estratgico requer algumas competncias. Mas voc lembra o que so competncias?

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Define-se competncia como o conjunto de articulao de conhecimentos, percepo, pensamento, emoo, vontade, memria, linguagem, motricidade, ateno, conscincia, valores, juzo, mobilizados em busca de uma soluo, enfim pode-se tambm usar a expresso gesto mental. Na verdade esta gesto mental determinar a atuao do lder, e sua influncia na equipe j que o papel do lder formar outros lderes. Max De Pree (1989) refere-se ao lder como um servidor da organizao e das pessoas que trabalham com ele. Quando voc estuda o papel do lder e suas competncias no pode perder isto de vista. O lder precisa constantemente estar ento cuidando, gerenciando sua viso, sua mente para que suas atitudes/aes/estratgias, isto , sua prtica, possa ser reconhecida e inspiradora para os membros do grupo. Sendo assim, para que ele seja reconhecido precisar: Mostrar comprometimento pessoal perante o objetivo maior, a misso da equipe; Ser justo e imparcial com os membros da equipe a efetivao da meritocracia, do reconhecimento do profissional por suas realizaes; Estar disponvel para enfrentar e resolver assuntos associados com o desempenho de alguns membros. O lder no pode aparecer apenas no sucesso e na vitria; Oportunizar constantemente a participao, isto estar aberto a novas ideias dos membros da equipe; No enfraquecer esforos da equipe com prioridades excessivas, ou seja, ter foco; No comprometer o objetivo da equipe com poltica (do qual voc estudar na prxima seo); Manter o objetivo, metas, e abordagens relevantes e significativas, necessrio que todos compreendam o sentido da sua contribuio; Formar comprometimento e confiana entre os membros e com o prprio lder;

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Fortalecer o grupo e o nvel das habilidades a questo do coach, ou seja, todos querem crescer e se desenvolver, e a rotina quase nunca est aliada a motivao; Administrar relacionamentos, incluindo remoo de obstculos. O lder precisa mostrar-se parceiro na remoo das dificuldades, obstculos; Criar oportunidades para o grupo; Fazer um trabalho real que agregue valor.

Lendo estes doze itens talvez voc esteja fazendo a seguinte pergunta: A perfeio existe?

claro que no! Porem se ela for buscada (melhoria continua) nos momentos de falha os integrantes reconhecero os inmeros acertos do lder e ento tero foras para voltar a ouvi-lo, reconstruir uma histria, um elo. Lembre que papel do lder:

1. Criar valor s partes interessadas: clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas e comunidade. 2. Definir, disseminar, assegurar entendimento e aplicao dos valores e diretrizes da empresa. E isto s acontecer se o lder constantemente estiver cuidando de seu posicionamento estratgico frente aos membros que precisam (ou decidiram) segui-lo. Mesmo que a inteno seja boa, a forma de expresso muitas vezes pode comprometer uma determinada situao, e lembre-se que esta viso estratgica muito importante. Ou seja, um lder precisa ter capacidade de comunicar-se com clareza e este um desafio, pois segundo Bordenave (1992) A comunicao confunde-se, assim, com a prpria vida. Temos tanta conscincia de que comunicamos como de que respiramos ou andamos. (....) A comunicao uma necessidade bsica da pessoa humana, do homem social.

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Apesar de dependermos da convivncia, pouca reflexo ainda temos sobre o processo comunicativo, e como um lder precisa ouvir, emitir feedback com certeza o cuidado com sua habilidade comunicativa precisa ser uma constante em sua atuao. Segundo o grande guru administrativo Peter Drucker (1992) 60% de todos os problemas administrativos resultam de ineficincia na comunicao.

Comunicao o processo de transmisso e de recuperao de informaes. Esta s se efetua quando o processo envolve mais de uma pessoa, ela consiste em dar e receber, e exige uma troca de pensamentos entre os homens. E conforme define Joe Batten, escritor, orador, orientador de executivos e consultor administrativo de renome internacional, comunicao uma troca de significados, uma troca de compreenso. Uma boa e autntica comunicao entre os membros do grupo indispensvel para a durao e dinamismo grupal, portanto para produtividade e para os resultados. Os indivduos s se comunicam automaticamente a partir do momento em que as necessidades grupais so satisfeitas. Tais necessidades so: Sentir-se valorizado; Valorizar os membros do grupo; Sentir-se aceito pelos membros do grupo; Sentir no grupo, seu lugar seguro e estvel.

O tipo de comunicao mais comum nos grupos a filtrada, aquela em que as pessoas no comunicam tudo entre si, transmitem uma parte e escondem as outras, ou ento apresentam a mensagem distorcida. Diz-se que h bloqueio na comunicao quando deixam de se comunicar, no se falando, por exemplo.

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A comunicao direta com pblico, que envolve uma srie de comportamentos e auxiliam a troca efetiva de informaes entre o emissor e o receptor que o lder precisa constantemente promover o feedback.

Feedback que uma expresso inglesa sem traduo literal em nossa lngua, e significa retorno de informaes do efeito para a causa de um fenmeno, no mbito da comunicao e das interaes humanas ele no se refere a nada de simples. Voc conseguiu entender como isso funciona? Observe o exemplo:

Diluindo as distines formais entre emissor e receptor, por exemplo, ou explicitando a dinmica recorrente que explicaria o fenmeno dos boatos, ou distores. A Competncia comunicativa envolve tanto a habilidade de falar, como de ouvir. Ouvir, alis, muito mais complexo do que escutar. Enquanto escutar um processo neurofisiolgico, ouvir implica num processo intelectual e emocional. No h conexo automtica entre a acuidade auditiva e o ato de ouvir. Alguns dos que escutam melhor so os piores ouvintes, pode acreditar!

Um dos problemas que nos impedem de ser bons ouvintes que falamos em geral na razo de 125 palavras por minuto, mas pensamos quatro vezes mais rpido. Da a tendncia de processarmos em paralelo outras informaes e pensamentos. A complexidade tanto que o senso comum a muito j propaga: a natureza deu-nos dois ouvidos, dois olhos e uma lngua para que pudssemos ouvir e ver mais do que falar. Por isto fala-se tanto na importncia do lder dominar suas emoes, pois o antagonismo apaixonado impossibilita a audio, alm de prejudicar tambm a concordncia.
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O ato de ouvir exige de quem ouve, associar-se a quem fala. necessrio empenho de quem fala para fazer-se compreendido e de quem ouve, para compreender. Para muitos ainda uma surpresa que temos que cuidar tanto da linguagem verbal, como da no verbal. Voc sabe o quanto pesa a linguagem no verbal?

Sobre o impacto da Comunicao, observe que: 7% vem das palavras; 38% do tom de voz; 55% das impresses visuais (linguagem do corpo. Sendo assim, cuide da forma do padro de Emisso e Recepo! Pesquisas exploram ainda o que faz algum influenciar mais ou menos outra pessoa, observe: 51% Entusiasmo; 24% Empatia e compreenso; 10% Atrao pessoal e suas boas maneiras; 8% Conceito; 7% Conhecimento do produto que se vende.

Sendo assim, no esquea que: S aprendemos o que faz sentido para nossas vidas. O lder estratgico deve ser o exemplo deinteligncia emocional. A comunicao o que o outro entende. Na prtica este um bom exemplo para compreender a questo do estratgico, do ttico e da linha de frente em uma organizao. Acompanhe a seguir, e compreenda por que se diz que a liderana um ponto-chave do poder, da poltica e da cultura organizacional.

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Seo 3 Liderana: Poder, Poltica e Cultura Organizacional.


Como voc pde ver at aqui, a liderana tem a ver com a influncia que uma pessoa (o lder) tem sobre as outras. Por isso, a liderana geralmente associada a cargos, funes de autoridade e posies como gerncia e superviso. Pode-se dizer que, todos os lderes tm poder: poder de influenciar as pessoas e os resultados que uma organizao busca alcanar. Segundo Davis e Newstrom (1992, p. 156), poder a habilidade de influenciar as outras pessoas e os acontecimentos. Ele representa as reservas do lder. Perceba que, a essncia do poder est em controlar o comportamento dos outros. Essa influncia do lder sobre seus seguidores baseia-se em uma srie de fatores, que so considerados as bases de poder: recompensa (por palavras e atos); coero (como punies e ameaas); conhecimento (dos especialistas); de informao (reteno parcial ou total); referncia (um apelo mais emocional); legtimo (autoridade).

Para analisar a liderana, preciso aprender a identificar e conceituar o poder, com especial enfoque quanto s relaes de poder que se estabelecem dentro das organizaes. At porque umas das necessidades que a organizao sistmica, isto , integrada e horizontalizada, precisa desenvolver a concesso de poder: empowerment.

A autonomia de poder precisa resultar na agilidade que o cliente precisa. Um exemplo desse aspecto da autonomia de poder a Microsoft, um famoso case de sucesso. Segundo Schermerhorn (1999, p. 216), mais do que nunca se espera que os gerentes de organizaes progressistas, como a Microsoft, sejam competentes e se sintam confortveis em conceder poder queles com quem trabalham. Inevitavelmente, qualquer discusso sobre o poder conduzir ao assunto poltica, mas a politicidade vista como trao caracterstico inquestionvel das relaes organizacionais, e a forma como ela atua nas pessoas, ou seja, o poder de disciplinar e repassar as regras.
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A poltica relaciona-se com as formas pelas quais os lderes ganham e usam o poder. necessrio ajudar o lder a manter-se no topo da situao e controlar os eventos na direo dos objetivos desejveis.

Mas se o poder relaciona-se com poltica, saiba que, na realidade, ao falar de poltica, pode-se interpret-la sob duas formas: 1. pela viso de Maquiavel*, em que poltica tem a ver com interesses prprios e de uso de meios no sancionados; ou, 2. como uma funo organizacional necessria para conciliar interesses conflitantes entre membros que compem a organizao.

Nicolau Maquiavel (Florena, 3 de maio de 1469 Florena, 21 de junho de 1527) foi um historiador, poeta, diplomata e msico italiano do Renascimento. reconhecido como fundador do pensamento e da cincia poltica moderna.

O que nenhum lder pode negar que, muitas vezes, a arte da poltica realidade e talvez at necessria, frente a alguns impasses de relacionamento. Cabe liderana analisar a dinmica poltica da organizao na qual est inserida e avaliar seu impacto na cultura organizacional. A forma como os lderes utilizam seus poderes e desenvolvem suas polticas est diretamente relacionada com a cultura da organizao.

Como a forma de poder que utilizada pelo lder est relacionada cultura da organizao? estratgico, ento, saber lidar com a cultura?

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Para entendimento, apresenta-se a cultura aqui tendo a ver com o hbito, ou seja, o jeito que as pessoas que compem a organizao esto histrica e habitualmente acostumadas a lidar com as situaes. A cultura organizacional refletida atravs do cotidiano, das relaes, do dia a dia de uma organizao, ou seja, forma a cara dessa organizao e visvel atravs de todos os ambientes fsicos desta organizao buscando com isso, de maneira involuntria, influenciar todos os que da organizao participam sempre objetivando o equilbrio organizacional uma vez que as pessoas se moldam forma da organizao e a organizao moldada forma das pessoas que participam da sua existncia, isso faz com que a organizao seja e tenha uma cultura. A cultura formada e observada por meio de trs dimenses interdependentes: material: ambiente fsico, recursos materiais e tecnologia; psicossocial: relaes formais e informais de poder; ideolgica: componentes conscientes e inconscientes dasnormas e valores.

Schein (1986) define cultura como um padro de crenas inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um determinado grupo medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna. A Cultura Organizacional um conjunto de valores e normas que controlam as interaes dos membros da organizao entre si e com as pessoas externas, como fornecedores e clientes. Pode ser usada para alcanar vantagem competitiva e para promover os interesses, uma vez que controla como as pessoas se comportam, tomam decises e gerenciam o ambiente organizacional. Existe a cultura formal facilmente detectada em manuais, e no material da empresa, j a culturainformal, que por muitas vezes no torna-se consciente ou explicitada, no discutida e pode em muito prejudicar os rumos da equipe, da organizao. A soma da cultura organizacional formal e informal a chamada cultura organizacional.

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Na cultura organizacional so encontrados os valores dos integrantes da organizao. Os Valores so critrios gerais, padres ou princpios que as pessoas utilizam para determinar quais comportamentos, eventos e situaes so desejveis ou indesejveis. Muitos valores importantes no esto escritos, existindo apenas na forma de pensar, agir e no jeito de enfrentar os problemas que as pessoas aprendem umas com as outras e que so consistentes com os valores aceitveis pela empresa.

Lembre-se, porm que os valores e normas influenciam fortemente o comportamento das pessoas. A cultura organizacional, baseada nos valores incorporados em suas normas, regras, procedimentos operacionais e objetivos orientam as pessoas em suas aes, decises e comportamentos e so tambm facilitadores para o ajuste mtuo, pois fornecem um ponto de referncia comum auxiliando a interao entre os membros da organizao. Mintzberget al. (2000) mencionam que a cultura foi descoberta em administrao nos anos 80, graas ao sucesso das corporaes japonesas. No entendimento de Schein (1986, p.20):

(...) cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.

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Srour (1998) trata sobre cultura organizacional expressando que: (...) a cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma herana biolgica ou gentica, porm resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime ento a identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades. (p.174) Para Daft (1999, p. 244), a cultura de uma organizao geralmente comea com um fundador ou um lder pioneiro que articula e implanta ideias e valores particulares como viso, uma filosofia ou uma estratgia comercial. Alm de expor como surge a cultura, Daft (1999), cita duas funes decisivas da cultura nas organizaes: integrao interna e adaptao externa. Para Mintzberget al. (2000, p.195), a fora da cultura na gesto empresarial clara. A cultura organizacional passa a ser a menteda organizao, as crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos, bem como em manifestaes mais tangveis histrias, smbolos, ou mesmo edifcios e produtos - em certo sentido, a cultura representa a fora vital da organizao, a alma de seu corpo fsico. Para o autor, a fora de uma cultura pode ser proporcional ao grau at o qual ela ilude a conscincia. E a possibilidade do desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem que a globalizao, a competitividade nos colocam ser grandemente influenciada pela cultura organizacional. Se queremos uma rede de relaes, uma comunicao livre, temos que eliminar a cultura do poder expressa pela figura a seguir:

Figura - Cultura do poder Fonte: Microsoft (2003).

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Apesar de prejudicial, comum uma poltica de pouca abertura a critica dos projetos, e comum a eliminao dos diferentes, com ideias diferentes. Observam-se traos de poder e de cultura em crachs, uniformes, no estacionamento, na forma das pessoas atenderem o telefone. Apesar de prejudicial, comum uma poltica de pouca valorizao dos pequenos clientes em detrimento dos grandes clientes. Nesse sentido, cabe ao lder avaliar o poder, a poltica e a cultura inerentes organizao e, principalmente, avaliar se estes esto favorecendo ou atrapalhando a melhoria contnua, j amplamente discutida anteriormente, como necessria sobrevivncia das organizaes. Uma vez que voc formou um entendimento quanto importncia da cultura organizacional no estilo de liderana, a prxima seo convida-o a estudar sobre as caractersticas da liderana para a formao de equipes.

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Seo 4 Quais caractersticas o lder deve possuir?


Antes de tudo, habilidade de comunicao interpessoal, j que, ao liderar, encontram-se comportamentos de oposio, e a eficcia da liderana depende da capacidade de comunicao, bem como pode ser avaliada pela capacidade de influenciar os outros (no caso das chefias os subordinados), no sentido de atingir as metas. Quanto s caractersticas apresentadas pelos lderes, a maioria das pesquisas apresenta: interesse pelos outros; capacidade de exercer influncia; pr-atividade; capacidade de comunicao e, viso estratgica.

Estas caractersticas so facilmente identificadas pelas capacidades de ouvir, curar, integrar, conduzir, preparar e defender cada profissional que esteja no time. A credibilidade e a tica tambm aparecem como destaque entre as caractersticas dos lderes formais e informais, tendo valores como honestidade e respeito como base para estabelecer uma transformao organizacional. O verdadeiro lder facilita os processos de mudanas to necessrios sobrevivncia organizacional (tira as pessoas do estado de comodismo e da estabilidade). No entanto esta mudana precisa assegurar critrios, uma certa segurana no sentido de compreenso das necessidades a serem modificadas, para que a crise, que vem com toda mudana, possa ser superada para levar ao crescimento e melhoria contnua. Como a melhoria contnua necessria e as pessoas precisam mais do que ser recursos, ser talentos e constantemente motivados, enfim, capital intelectual, o lder, ento, precisa ser antes de tudo o grande inspirador que far as pessoas darem o melhor do seu potencial. Estas caractersticas, qualidades citadas anteriormente faro com que os integrantes das organizaes (capital intelectual) se disponham a irem juntos encontrar sadas para os constantes desafios do mercado da liderana.

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O verdadeiro diferencial competitivo dos lderes colocar a equipe aberta aos desafios do mercado. Para Gayotto (1995, p. 19), a liderana deve gerar um clima em que todos queiram contribuir para uma produo eficiente e eficaz, em que todos tenham interesse em aprender recursos tcnicos e tericos, para resolver os problemas e efetuar as melhorias.

Qual o ponto crucial da liderana?


O ponto crucial da liderana fazer com que os integrantes das organizaes, pessoas diferentes com objetivos diferentes, de alguma forma se mobilizem e contribuam para o objetivo maior e para as metas da organizao. Um lder e seu perfil, suas caractersticas de personalidade fazem toda a diferena no clima e na dinmica organizacional. O lder tem um perfil significativo na questo da evoluo (ou estagnao) da organizao, j que ele que envolver as pessoas que formam a organizao a se articularem em prol dos objetivos de que a organizao necessita. Existem, segundo Gayotto (1995), algumas formas certeiras para impedir um grupo de aprender a mudar: ter coordenadores que deixem claro quem que manda; centralizar as inovaes apenas sob o aval, aprovao do coordenador; subestimar o potencial do grupo.

O que gera o diferencial competitivo das organizaes a habilidade das pessoas integrantes das organizaes em transformar conhecimentos em vantagens competitivas. Sendo assim,

Ser competitivo possuir uma equipe com maior interao e melhor aproveitamento das habilidades do que a equipe concorrente.

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O grande diferencial dos lderes est em deixar a equipe constantemente em busca e aberta a essa demanda contnua de inovao e melhoria que o mercado exige. Segundo o especialista Warren Bennin, que um dos mais renomados especialistas do momento em liderana e mudana, em entrevista revista HSM Management: a liderana fundamental, pois ela que constri um padro ao grupo que compe a organizao. [...] No acredito nas equipes de trabalho autodirigidas, embora esse seja o tema do momento. preciso haver um lder capaz de criar a arquitetura social, estabelecer os princpios e formar a identidade de um grande grupo (REINCK, 1999, p. 94). Diante da afirmativa, possvel subentender que o papel do lder requer que ele seja dotado de certas caractersticas e habilidades para ser bem-sucedido. A competncia liderana, segundo Gramigna (2002, p. 121), constituda pela capacidade de reunir pessoas em torno de projetos, metas, objetivos e processos de trabalho, obtendo resultados significativos, motivao do grupo e clima de trabalho favorvel. Voc observou como a questo da liderana se articula naturalmente com a formao de equipes? Com certeza, esta capacidade dos lderes em mobilizar as pessoas que os fazem imprescindveis no sucesso empresarial. Por isto, tantos estudos so destinados a esta temtica da liderana como voc ver a seguir, na prxima seo.

Quais so as caractersticas da liderana para a formao de equipes?


Agora que voc j conquistou novos conhecimentos sobre o papel da liderana nas organizaes e a influncia do poder da poltica e da cultura, antes de iniciar liste quais as caractersticas que fazem de uma pessoa um lder: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Aps ter listado, procure observar, entre as caractersticas que voc citou, quais aspectos foram destacados. Entre estes, quais so aspectos racionais e emocionais. Para facilitar esta anlise, observe as funes dos hemisfrios cerebrais, descritas no quadro a seguir:

Um lder formal precisa ter conhecimentos tcnicos (racionais), mas tambm um lder precisa saber lidar com gente (aspectos emocionais). Enfim, um lder precisa ter alto nvel de habilidade e competncia interpessoal, que seria a dimenso eu-outros, que possibilita comunicao efetiva e relacionamentos satisfatrios. Mas no precisa ter um cargo de gerncia para ser lder. Voc pode ter observado o quanto comum encontrar nos grupos de amigos, familiares e principalmente nas organizaes, pessoas que so procuradas por membros de uma mesma hierarquia para serem consultadas quanto a conselhos e posturas. Essas pessoas so chamadas de lderes informais, por possurem caractersticas que so identificadas como referncias nas diversas situaes que a vida apresenta.

A liderana sistematicamente estudada para que se compreenda o que torna algum lder e para que se possa agregar estas caractersticas, estas qualidades emocionais, a pessoas com grandes conhecimentos e habilidades tcnicas (racionais) em cargos de chefia.

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Segundo um levantamento do HumanResourceInstitute, centro de pesquisa em recursos humanos da Universidade de Tampa, na Florida, 70% dos entrevistados consideram a questo da liderana um tema extremamente importante. O sucesso depende, mais do que tudo, da gesto eficaz de pessoas.

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Seo 5 Quais so as diferentes abordagens e teorias acerca da liderana?


Existem diferentes olhares, abordagens e teorias para o estudo da liderana. Voc vai conhecer nesta seo, as principais teorias a partir de uma ordem evolutiva histrica, isso em funo das diferentes necessidades da evoluo histrica e a dinmica do mercado competitivo. Observe como os modelos mais tradicionais ficaram, at certo ponto, limitados devido intensa competitividade da globalizao e necessidade de modelos mais dinmicos e integrativos, como se apresentam nas teorias mais recentes. Conhea, ento, as quatro teorias mais importantes sobre liderana:

1. Teoria das caractersticas ou dos traos:


no ano 825 d.C. que se encontra o primeiro registro sobre a origem da palavra liderana. Nessa poca, seu significado estava relacionado ao estado de comando e direo. A partir daqui, a liderana vem sendo amplamente estudada. As primeiras tentativas para compreender o fenmeno da liderana estavam vinculadas disposio inata, o que significava dizer que, os lderes nasciam feitos. Segundo Suzana Tolfo, citada por Bittencourt (2004, p. 273), os interesses pela liderana na teoria administrativa podem ser encontrados de forma mais sistematizada na primeiras escolas que analisaram a administrao como um campo de conhecimento. Na escola de Administrao cientfica (no incio do sculo XX) a nfase estava na produo e nas tcnicas que levassem sua eficincia. Para Taylor, a natureza era inerentemente preguiosa, e cabia aos lideres o papel de manipular os empregados, como se estivessem operando equipamentos. O foco do lder era definir e fazer cumprir as tarefas e, desse modo, alcanar os objetivos organizacionais de forma mais racional.

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Voc j estudou anteriormente que, a administrao nasce em um momento de exploso cientfica, tanto que o primeiro movimento pode ser caracterizado como o marco do nascimento da administrao, denominado administrao cientfica. O objetivo principal nesse momento histrico era proporcionar s indstrias que estavam se formando (por volta de 1840) uma fundamentao mais cientfica e menos improvisada. nesse momento que os administradores desenvolvem estudos com interface com outras cincias e, em especial, com a psicologia (teorias da personalidade) que do suporte inicial para o entendimento de que a liderana prerrogativa das pessoas que detm uma srie de traos (nesse sentido, a lista de caractersticas nunca foi plenamente esgotada). At meados de 1940, a teoria de liderana difundida era baseada na idia de que o lder era possuidor de certas caractersticas que o tornavam mais apto a conduzir os demais para a execuo de tarefas, ao passo que, aos demais cabia o papel de seguidores. Essa abordagem das caractersticas presume que, de alguma forma, determinadas caractersticas pessoais tm impacto importante sobre o resultado da liderana, ou seja, de acordo com estas teorias, a liderana central e as outras variveis so relativamente menos importantes. comum encontrar esta teoria denominada como a teoria do grande homem, pois seus estudos buscaro diferenciar grandes homens, grandes lderes dos demais homens. Nesses estudos, caractersticas como altura, integridade e inteligncia so levantadas como fatores que diferenciam os lderes dos no-lderes. Apesar da solidificao e da consistncia desses estudos, hoje, cientificamente, formam a base de algumas teorias atuais.

2. Teorias comportamentais de liderana


Com o passar do tempo e a continuidade dos estudos, os pesquisadores se deram conta que apenas a questo das caractersticas no explicava o fenmeno da liderana. Com isso, se iniciam os estudos da teoria comportamental. Enquanto a teoria das caractersticas colocava a liderana nos traos, a teoria comportamental considerou o comportamento e as aes. Essa evoluo ocorreu com a vinda do movimento ou escola de Relaes Humanas, ocorrida entre as dcadas de 20 e 30.

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Enquanto a teoria anterior acreditava na questo da liderana inata e, portanto, valorizava o subsistema de RH (recrutamento e seleo), a teoria do comportamento vai valorizar o treinamento, j que parte do pressuposto de que o comportamento de lder pode ser aprendido. Esse movimento administrativo comea a se deslocar da tarefa para as relaes interpessoais que se processam no trabalho. Ao lder, ento, era atribudo o papel de guia para que os liderados buscassem atuar cooperativamente no sentido dos objetivos traados. As necessidades dos indivduos passaram a ser consideradas, bem como as possibilidades de autodesenvolvimento e crescimento comeam a ser levantados. A escola das Relaes Humanas (corrente administrativa representante dessa poca) torna-se um grande impulso para as abordagens do comportamento organizacional. Os estilos comportamentais no desempenho da liderana passam a ser a tnica das pesquisas que estudam, por exemplo, a influncia de lderes autocrticos e democrticos ou laissez-faire sobre os participantes dos grupos e o resultado do trabalho. Foram reconhecidos formalmente dois estilos: um orientado para a tarefa (o lder autoritrio) e outro orientado para as relaes humanas (o lder democrtico).

Segundo Gil (1994, p. 125):

um lder orientado para o empregado enfatiza as relaes humanas de seu trabalho. Admite que todos os empregados so importantes e est atento para a sua individualidade e necessidades pessoais. J um lder orientado para a produo enfatiza a produo e os aspectos tcnicos do trabalho. Os empregados tendem, pois, a ser vistos como instrumentos para alcanar os objetivos da organizao.

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Muitos estudos foram desenvolvidos nessa poca, partindo da viso comportamental. Como exemplo, selecionamos o estudo de White e Lippitt, do qual surgiu a principal teoria que explica a liderana por meio de comportamento: a que se refere aos trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. Nas teorias do comportamento, independente do estudo ou do autor adotado, se seleciona um estilo de liderana que se acredita ser melhor do que o outro e se desenvolvem programas de treinamento para orientar os administradores para adoo do estilo. Essa postura foi alvo de inmeras crticas e a liderana continuou a ser estudada, como voc pode acompanhar a seguir.

3. Teorias contingenciais de liderana situacional


Em determinado momento histrico, o fato de no se levar em conta a personalidade do lder, somado realidade do perodo posterior Segunda Guerra Mundial, os sindicatos de trabalhadores assumem um importante fator determinante de mudanas nas relaes organizacionais. Neste contexto, a Administrao de Pessoal vai evoluindo at chegar dcada de 60, e a escola d origem expresso: Administrao de Recursos Humanos. nesse momento que aparece o terceiro agrupamento de teorias formuladas acerca da liderana que remetem a um olhar das organizaes em diferentes contextos, marcando uma abordagem contingencial.

Esta teoria evolui da anterior (comportamental) dando conta de que as caractersticas e/ou comportamentos atuam junto com as contingncias situacionais. Voc pode verificar que a nfase dessas teorias recai sobre a impossibilidade de formular proposies acerca da liderana com base em um perfil ou em um rol de habilidades, como salientado nas Teorias de Trao e Comportamentais, uma vez que a liderana exige capacidade de adaptao diferentes situaes.

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Dentre as teorias contingenciais que abordam a liderana, destaca-se a liderana centrada na tarefa e nas pessoas, formulada por Tannenbaum e Schmidt, na teoria contingencial de Fiedler (1981) e na teoria do Ciclo Vital de Hersey e Blanchard. Assim, os principais estudos so: Teoria de Contingncia da liderana de Fiedler; Teoria dos Recursos Cognitivos de Fiedler; Teoria da Liderana de caminho-meta de House, Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard.

A Teoria Contingencial desfoca a ateno do lder para o fenmeno da liderana. A liderana uma relao entre lderes, liderados, e no de pode falar destes pilares independentemente. Quando se fala em lder, esta teoria destaca a questo da autoridade formal e as caractersticas de personalidade (tanto pode facilitar como criar obstculos). Quanto aos liderados aborda a questo das expectativas, dos interesses, e das motivaes, e afirma que aquele que satisfizer estas questes sero considerados lderes. E, finalmente, quanto situao, ou seja, a dinmica em que est inserida a organizao, a teoria refora a importncia do cenrio em que o relacionamento da liderana acontece e a tarefa que est sendo executada.

4. Teoria dos estilos de liderana.


Segundo esta teoria, existem 3 tipos de liderana: o autocrtico, o democrtico e o liberal ou laissez-faire. O autocrtico: aquele que tende a centralizar, possessivo e controlador, e que ilustra o clebre ditado: Manda quem pode, obedece quem tem juzo. O democrtico: permite ao funcionrio maior participao, compartilhando o poder. O laissez-faire: no se envolve com as atividades dirias de seus funcionrios e exerce pequenas influencias, conhecido como tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios.

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A linha central destas teorias est no reconhecimento de que no existe um estilo de liderana nico, baseado nos traos ou comportamentos do lder. Isso significa dizer que, a maioria das pessoas pode ser um lder bemsucedido ou se desenvolver para um perfil de liderana, o que supera a viso das duas teorias anteriores.

5. Teoria da atribuio e a nova liderana


Aps a dcada de 1980, tm predominado os pressupostos da teoria Transformacional da liderana (BURNX, 1978). A literatura sobre negcios traz farto material que aborda a mudana como uma constante, e ao lder cabe a responsabilidade de:

ser um agente de mudanas, flexvel para lidar com as incertezas, visionrio, conhecedor das motivaes dos liderados, fomentador de relaes interpessoais de reciprocidade e agente de aprendizagem. No mesmo perodo, constata-se a emergncia de uma abordagem que associa a liderana administrao do sentido. Em linhas gerais, significa que a liderana pressupe a compreenso da cultura organizacional e do significado que as pessoas atribuem s suas funes e ao seu trabalho. As grandes transformaes que se manifestaram mais marcadamente no final do sculo XX (estudadas na Unidade 1, referentes globalizao dos mercados, alteraes geopolticas, competitividade, transformaes no contexto de trabalho, flexibilizao, entre outras), tm fomentado o desenvolvimento de abordagens que conferem ao lder o papel de coach. Em vez de condutor que direciona as pessoas ao alcance dos objetivos organizacionais, o lder tem papel de treinador, preparador, tcnico. Isso significa que o coach est direcionado tanto para resultados quanto para a realizao pessoal, buscando fomentar a tica, os comportamentos e a excelncia . Muitos estudos e discusses ainda so realizados sobre a temtica. Porm, tudo leva a crer que a liderana consiste em facilitar o processo de melhor utilizao do potencial, do talento dos liderados (da equipe, como voc estudar na prxima unidade) para o alcance das metas e dos objetivos organizacionais.

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Atividades de autoavaliao.
Efetue as atividades de autoavaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas.

Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir:

1) Por que a palavra liderana nos faz lembrar de nomes ilustres? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2) Defina quem assume o papel de lder. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 3) Qual o papel principal do lder em uma organizao? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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4) De acordo com os conceitos estudados, assinale V para as questes verdadeiras e F para as questes falsas. () O lder precisa ter alto nvel de habilidade e competncia interpessoal. () preciso ter um cargo de Gerncia para ser lder. () a liderana a responsvel pelo futuro das empresas, em funo da enorme presso que a concorrncia trazida pela globalizao apresenta. ( ) Cabe liderana garantir que as pessoas que formam as organizaes coloquem-se sempre abertas a inovaes apresentadas pelo mercado competitivo. 5) Que tal formular um conceito com suas palavras sobre competncia? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 6) Quais as caractersticas apresentadas pelos lderes? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 7) O que empowerment? E por que ele to necessrio hoje para sobrevivncia das organizaes? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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8) No que se constitui a viso estratgica? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 9) A influncia do lder sobre seus seguidores se baseia em uma srie de fatores que podem ser considerados como a base do poder. Cite-os. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 10) Escreva uma palavra-chave que caracterize sinteticamente cada teoria apresentada nesta unidade sobre liderana: a) Teoria das caractersticas: b) Teoria comportamental: c) Teoria contingencial: d) Teoria da atribuio:

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Sntese
Voc estudou, nesta unidade, sobre a liderana e o seu papel em uma organizao. A liderana tem um papel e, portanto, uma responsabilidade estratgica de posicionar a empresa e as pessoas que formam a organizao frente ao mercado competitivo. Cabe liderana definir aes especficas, atuar de forma harmoniosa com o estratgico, o ttico e a linha de frente (operacional). Liderana tem a ver com fora, com opinio e ao. Enfim, com fazer histria. Neste momento, o que se exige de um lder um pensamento, uma viso ampla que resultar na capacidade de compreender e dirigir mudanas, as quais tambm so fundamentais. O verdadeiro lder precisa estabelecer um ambiente seguro que favorea a flexibilidade e inovao. Voc estudou tambm os aspectos de poder que toda liderana traz. Se o poder tem a ver com habilidade de influenciar as pessoas e os acontecimentos, e o lder necessariamente passa por esta necessidade de influenciar, o que se precisa analisar para se alcanar uma organizao sadia o tipo de poder. O movimento de busca pela descentralizao deste poder chamado de empowerment. Ao uso deste poder d-se o nome de poltica. Tudo isso est articulado e formado e formador da cultura organizacional, que o padro de crenas que a organizao apresenta. Com esta unidade voc conheceu as caractersticas que um lder precisa desenvolver. Dentre todas, uma que merece destaque a habilidade de comunicao interpessoal: capacidade de saber ouvir para mobilizar as pessoas frente aos objetivos e metas que o mercado competitivo apresenta. Essa viso considera o lder como articulador dos membros dessa estrutura competitiva que visa a alcanar a longevidade da empresa. Para finalizar esta unidade, voc teve contato com as quatro principais teorias referentes liderana, ou seja: 1. Teoria das caractersticas, cujo foco est nos traos e nas caractersticas que a pessoa j apresenta; 2. Teoria comportamental, que tem foco no comportamento apresentado e nas aes;

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3. Liderana situacional, com foco no comportamento que deve se adaptar s contingncias apresentadas e 4. Teoria da nova liderana, com enfoque nos resultados e na realizao pessoal, isto , o lder como coach.

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Para aprofundar o estudo sobre os contedos trabalhados nesta unidade, a seguir acompanhe as sugestes.
J que todos ns precisamos desenvolver a habilidade de liderana,porque somos lderes, inicialmente, de ns mesmos, que tal, ento,realizar o teste a seguir e verificar suas habilidades? VOC SABE LIDERAR?
1. Meu mtodo de distribuir tarefas : a) deixar cada um escolher atribuies. b) estabelecer o que cada um far. c) tratar do assunto numa reunio. 2. Quando avalio resultados, eu: a) pergunto que dificuldades a pessoa encontrou durante a execuo da tarefa, porque me preocupo com seu bem-estar. b) vou direto ao ponto, explicando o que considero bom e o que falta fazer. c) proponho uma anlise cruzada, em que todos opinam sobre tudo. 3. Ao explicar objetivos, eu: a) questiono cada um sobre o que j ouviu a respeito para enturmar a equipe. b) determino aonde queremos chegar. c) debato com a equipe as metas que todos consideram viveis. 5. Acredito que sobre o trabalho da equipe cada pessoa precisa saber: a) detalhes complementares que esto sob a responsabilidade de outras pessoas. b) apenas o essencial para no criar contradies de resultados. c) tudo que cada um dos envolvidos no projeto est fazendo. RESULTADO: Se entre suas respostas predominou a alternativa: a) Voc um lder afetivo. S que os resultados ficam abaixo do esperado e raramente aparecem os responsveis por decises equivocadas. Seu estilo tende para o populismo. b) Voc centralizador. As pessoas podem ficar satisfeitas porque no precisam tomar decises, mas seus liderados no vo aprimorar-se profissionalmente. c) Seu perfil democrtico. Ningum pode queixar-se de que voc no divulga as informaes necessrias, mas algumas pessoas podem estar sentindo falta de coordenao. 4. Ao planejar, eu: a) peo sugestes aos envolvidos. b) estabeleo metas e responsveis. c) crio um plano e coloco-o em votao.

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Livros
Outra sugesto importante, que voc faa a leitura de livros na rea de liderana, tais como: O Monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana, de autoria de James C. Hunter. O livro trata da histria de um famoso empresrio que abandonou a carreira para se tornar monge em um mosteiro beneditino; acaba de forma romanceada ensinando aos leitores os princpios fundamentais do verdadeiro lder. Como fazer amigos e influenciar pessoas, escrito por Dale Carnegie, ed. Companhia Editora Nacional. o segundo livro mais vendido do mundo escrito na dcada de 30 e ainda serve de referncia nesta rea. O Prncipe, escrito por escrito por Nicolau Maquiavel em 1513. Trata-se de um dos tratados polticos mais fundamentais elaborados pelo pensamento humano, e que tem papel crucial na construo do conceito de Estado como modernamente conhecemos. Evangelho segundo Mateus, um dos quatro evangelhos cannicos e o primeiro livro do Novo Testamento. Este evangelho sintico (junto com o Evangelho de So Marcos e o Evangelho de So Lucas) um relato da vida, ministrio, morte e ressurreio de Jesus de Nazar. Instrues Provisrias - IP 20-10 - Estabelecer os conceitos bsicos e os fundamentos tericos que sistematizam a doutrina de liderana militar do Exrcito, integrando-a Doutrina Militar Terrestre.

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Filmes
Uma dica interessante voc assistir a alguns filmes para analisar cultura, poder e poltica: Veja o filme Vida de Inseto e procure analisar a questo do papel do lder e suas caractersticas. Coach Carter, Treino para a Vida (2005); Lutero (2003); Gladiador (2000); Patch Adams (1998); Corao Valente (1995); Srie Band of Brothers (2001); Estrada Para a Glria (2006).

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Para concluir o estudo


Para concluir o estudoParabns, voc finalizou o estudo proposto para estadisciplina! Espero que, ao longo desta jornada, voc tenhaentendido o quanto o trabalho em equipe importantepara a sobrevivncia das empresas, frente a este mercadoglobalizado to competitivo. E que, consequentemente,tambm tenha compreendido que a nica forma paradesenvolver uma equipe autnoma, em crescimentocontnuo, por meio das lideranas facilitadoras decrescimento. Cabe ao lder, ento, despertar e desenvolver o que aspessoas tm de melhor e,principalmente, possibilitara abertura ao novo, que vir atravs da interao dotrabalho em equipe. Por tudo, fica aqui meu ltimo convite a voc: quetal procurar se desenvolver como um lder proativo eaberto mudana? Pense nisto, independente do cargoque ocupa na estrutura funcional da sua empresa, poisser assim que voc se manter em equipes produtivas evencedoras. Votos de muito sucesso hoje e sempre!

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Referncias
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Sobre a professora conteudista


Desire de Souza Freccia professora na UNISUL na rea de Gesto de Pessoas e Psicologia da Comunicao. Graduada em Psicologia pela UNISUL de Tubaro. Graduada em Comunicao Social - Jornalismo. Especialista em Comunicao Social - Jornalismo pela UNISUL. Especialista em Metodologia no Ensino Superior pela UFRJ. Especialista em Gesto Empresarial - MBA pela UFSC. Especialista em Gesto Estratgica de Recursos Humanos pela UFRJ. Doutoranda em Cincias Econmicas e Empresariais pela Universidade de Len - Espanha.

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Glossrio Conceitos Bsicos relativos a Chefia Militar


Chefia Militar - Exerccio profissional de um cargo militar, consubstanciando o comando (autoridade legal), a administrao (gesto de coisas e pessoas) e a liderana (conduo de seres humanos). Comando - Componente da chefia militar que traduz, em essncia, a autoridade da qual o militar est investido legalmente no exerccio de um cargo. Administrao- Componente da chefia militar que traduz, em essncia, as aes que o militar executa para gerir pessoal, material, patrimnio e finanas, inerentes ao exerccio do cargo que ocupar. Liderana - Componente da chefia militar que diz respeito ao domnio afetivo do comportamento dos subordinados compreendendo todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoes que permite ao militar, no exerccio de um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento das misses e conquista dos objetivos determinados. Chefe Militar - Militar no exerccio de um cargo de chefia, de qualquer nvel ou natureza, consubstanciando a autoridade legal, o administrador e o lder. Comandante - Militar investido de autoridade legal para o exerccio de um cargo de chefia. Administrador - Militar habilitado a gerir coisas e pessoas em funo do cargo de chefia que ocupa. Lder- Militar habilitado a conduzir subordinados ao cumprimento do dever, em razo do cargo de chefia que exerce.

Conceitos relacionados liderana


rea Afetiva - Um dos domnios do comportamento humano que compreende todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoes. Atitudes - So predisposies aprendidas de fundo emocional, para pensar, sentir, perceber e agir consistentemente de maneira favorvel ou desfavorvel, em relao a pessoas, conceitos ou fatos. Carter- Soma total dos traos de personalidade que do consistncia ao comportamento e tem por base as crenas e valores, sendo o fator preponderante nas decises e no modo de agir de qualquer pessoa.

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Crenas - So suposies ou convices julgadas verdadeiras a respeito de pessoas, conceitos ou fatos. tica militar - o conjunto de regras ou padres que leva o profissional militar a agir de acordo com o sentimento do dever, dignidade militar e decoro da classe. Interesses- So atitudes favorveis em relao a objetos e a ideias. Motivao- a fora interna que emerge, regula e sustenta todas as aes humanas. E o impulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Normas - So padres, regras e diretrizes usadas para dirigir o comportamento dos membros de um determinado grupo. Valores- Representam o grau de importncia atribudo, subjetivamente, s pessoas, aos conceitos ou aos fatos.

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