ETUDES ET DOCUMENTS

Prvention du stress et des risques psychosociaux au travail

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Remerciements

Nous tenons remercier tous les intervenants ce sminaire qui ont bien voulu partager leurs connaissances et exprience avec le rseau ANACT sur ce thme, confirmant limportance des liens entre lintervention et la recherche. Nos remerciements vont galement tous ceux qui se sont impliqus dans la conception et lanimation de ce sminaire autour des pilotes Philippe Douillet (ANACT, dpartement Sant et Travail) et Isabelle Mary-Cheray (ARACT Centre) et des rfrents du projet Risques Psycho-Sociaux (RPS) du rseau ANACT : Jack Bernon (ANACT, dpartement Sant et Travail) et Benjamin Sahler (ARACT Limousin), Yves-Frdric Livian les membres du groupe de travail du projet ANACT et ARACT : Bernard Devin (ARACT Pays de la Loire), Nicolas Fraix et Pierre Franchi (ARAVIS), Isabelle Rogez (ARACT Nord Pas-de-Calais), Thierry Debuc (ARACT Bretagne), Anne-Marie Gallet (ANACT, dpartement Sant et Travail), ainsi que Didier Thomas (FACT) et Thierry Rochefort (ANACT, dpartement Changements techniques et organisationnels), Isabelle Burens (ANACT, dpartement Sant et Travail), Sylvie de Jsus (Antenne ANACT Bourgogne), Anne-Marie Nicot (ANACT, dpartement Sant et Travail), Florence Simon (ANACT, dpartement CTO), Thierry Pradre (ARACT LanguedocRoussillon), Christine Carmignani (ACT Mditerrane), Benot Grandjacques (ANACT, dpartement Sant et Travail), Marie-Benoite Sanglerat (ANACT, dpartement Sant et Travail), Pascale Bossard (ANACT, dpartement CTO), Stphanie Rousset (ARACT Auvergne), Jenny Delecolle (ARACT Corse). Merci galement ceux qui ont contribu l'organisation matrielle de ces rencontres, notamment Laure de Vergnette et Catherine Guibbert, ainsi qu Elose Thierry pour lappui FSE.

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Introduction Yves-Frdric Livian, Jack Bernon, Benjamin Sahler, Philippe Douillet, Isabelle Mary-Cheray . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 6

Partie 1 - Les diffrentes approches de la thmatique . . . . . . . . . . . . . . p. 9

1 - Sciences de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 10 Jean-Claude Sardas 2 - Psychologie du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 22 Yves Clot 3 - Psychosociologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 28 Nicole Aubert 4 - Mdecine et pidmiologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 32 Bernard Arnaudo 5 - Ergonomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 34 Xenophon Vaxevanoglou

Partie 2 - Ateliers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 39
1 - Sur lvolution des contraintes et des organisations du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 40 Philippe Davezies : Intensification et rapport au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 42 Questions/dbat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 45 2 - Sur les types et processus de changements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 47 Florence Osty : Stress et changement : travail sous tensions et qute de reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 49 Jean-Paul Dumond : Les personnels hospitaliers lpreuve des restructurations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 53 Questions/dbat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 55 3 - Sur la reconnaissance et le sens du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 58 Marie-Anne Dujarier : Sens et reconnaissance du travail : la construction sociale et la reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 60 Dominique Lhuilier : Reconnaissance au travail ou reconnaissance du travail ? . . p. 64 Questions/dbat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 68 4 - Sur les collectifs et les relations de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 71 Danile Linhart : Un point de vue de sociologue sur le fonctionnement des collectifs de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 73 Sandrine Caroly : Collectifs de travail et dveloppement des individus . . . . . . . . . p. 76 Questions/dbat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 80

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TABLE DES MATIRES

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Partie 3 - Table ronde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 85

Dominique Chouanire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 86 Pascal Ughetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 87 Jean-Franois Caillard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 89 Jean-Franois Chanlat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 89 Michel Neboit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 89

Partie 4 - Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 91
Synthse gnrale du sminaire et dbat de conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 92

Partie 5 - Annexes Contributions la prparation du sminaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 97

1 - Sur les thmatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 98 2 - Sur les ateliers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 101

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TABLE DES MATIRES

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Introduction

Lundi 26 novembre 2007

Ouverture du sminaire et prsentation de la problmatique (Yves-Frdric Livian, Jack Bernon, Benjamin Sahler, Philippe Douillet, Isabelle Mary-Cheray)
J. Bernon, responsable du dpartement Sant Travail de lANACT adresse tout dabord des remerciements tous les participants et animateurs de ce sminaire. Il rappelle que les risques psychosociologiques ont fait une forte irruption dans les annes 90 et quils sont encore plus dans lactualit : en vidence dans les enqutes SUMER conduite par la DARES, avec la participation des mdecins du travail et SAMOTRACE conduite par lInVS, partir de la rgion Centre ; au cur de la confrence sur les conditions de travail avec les partenaires sociaux doctobre 2008 et thme de ngociation pour la transposition de laccord europen sur le stress Pour le rseau ANACT, les membres du Conseil dAdministration ont rcemment considr la ncessit dengager de vritables actions sur le sujet. Nous identifions donc trois enjeux pour ce sminaire : Confronter nos notions : tension/rgulation. Confronter nos mthodes dintervention pour les enrichir. Soutenir : plusieurs acteurs institutionnels sont mobiliss sur cette question. Il nous faut ensemble apprhender les convergences. Comment faire progresser la connaissance et la controverse sur ce sujet ? Cest la raison de ce sminaire pluridisciplinaire. Mettre en cohrence : il y a un rel enjeu pour notre rseau de porter tous ensemble les problmatiques, davoir un discours qui se ressemble et qui nous rassemble. Partager les analyses, les difficults. Y.-F. Livian, prsident du Conseil scientifique de lANACT constate une belle volution de ce sujet RPS au cours de lhistoire du rseau ANACT : sujet au dpart un peu dur faire admettre, mais finalement le dnouement de la prise en charge de cette question arrive assez vite. Ce sminaire est important : il constitue une tape importante de maturation, avec quelques partis pris : on parle de rflexion, de concepts, et assez peu dintervention ce stade ; parti pris du dialogue, de la confrontation, de mener une rflexion transversale : cest assez peu frquent ce type dchanges entre diffrentes disciplines Ce sera une tape cl : en quoi ce que lon va dire, conforte, enrichit notre pratique... I. Mary-Cheray, co-pilote du projet RPS, repositionne le cadre de notre questionnement (cf le diaporama) : Il sagit pour nous de comprendre pour agir en prvention : analyser pour orienter notre action. Souhait dune mise en dbat des propos tenus dans louvrage, enrichis par nos expriences de terrain. Lapproche en prvention ne peut pas sapprhender de faon parcellaire : il nous faut combiner plusieurs modles. Nous sommes en prvention primaire et nous agissons sur lorganisation.

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B. Salher, rfrent du projet et directeur de lARACT Limousin, remercie les prsents. Cest une diversit du public intressante : car nous (ANACT) ne sommes pas des chercheurs, pas des consultants comme les autres, pas des enseignants, pas des mdiateurs... mais nous sommes tout cela la fois. Posture hybride : ce qui explique la gense de notre travail. Enjeu de dbattre sur les tensions : la tension au travail est gnrique, ce nest pas un problme en soi : il y a des attentes diffrentes, des enjeux diffrents. Ce quil faut, cest de la rgulation : par le soutien technique, social, par lencadrement, la RH, les clients, lenvironnement... les quilibres doivent tre stabiliss, ne pas changer tous les matins. Ce qui change ? le fait que les carts se creusent, les tensions saiguisent... les exigences des salaris sont plus fortes... le soutien samenuise (individualisation des modes de gestion, moins de collectif, solitude face son destin)... lloignement de lencadrement... les changements acclrs (fusion, fermeture...) P. Douillet, co-pilote du projet RPS, rappelle que notre prtention nest pas de construire un nouveau modle mais un systme oprationnel par le reprage des tensions. Aprs cette prsentation sur comment sest constitu notre point de vue, on ouvre le dbat. Trois types de questions : sur la combinaison de modles : leurs limites ? en fonction des situations ? plus oprants dans certains secteurs dactivit, certains mtiers ? quelles combinaisons ? tenir compte des situations chaud , froid ? RPS : le bon terme ? un risque ? un risque comme un autre ? une approche globale de lhomme au travail ? les caractristiques de lintervention sont-elles diffrentes ?... tensions/rgulations : pertinence ? au niveau de lindividu ? entre individus ? dans lentreprise ? dans les collectifs ? Comment soprent les rgulations ? Pourquoi un moment donn la rgulation ne fonctionne-t-elle plus ? Les repres collectifs ? Les tensions relatives au changement : quelle pertinence. La question de la progression des RPS, de la proccupation des RPS : qui irrigue toute la socit, les individus... Quelles relations entre la monte de ces tensions et la sant des individus ? Aujourdhui, le programme est trs ouvert : seront interroges tout au long du sminaire diffrentes disciplines. Puis des zooms sur 4 thmatiques : la monte des exigences du travail, des contraintes : quelles relations avec les RPS ? les processus de changements, transformations des entreprises ; la reconnaissance et le sens du travail ; les collectifs et les relations de travail. Merci encore tous les experts invits, les consultants, les chercheurs, lINRS pour leur contribution ce sminaire.

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Partie 1

Les diffrentes approches de la thmatique

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Lapproche des sciences de gestion

Jean-Claude Sardas, Ecole des Mines de Paris, Centre de Gestion Scientifique

Le point de vue dun chercheur en gestion : La dynamique identitaire globale comme analyseur des risques de non performance et des risques psychosociaux.
Lobjet de mon intervention est de proposer une dmarche danalyse des liens entre organisation dun cot, performances et risques psychosociaux de lautre. Cette dmarche sappuie sur un modle de la dynamique identitaire globale au travail, qui a pour objet dvaluer dans quelle mesure les acteurs peuvent ou non assumer, tout en les transformant, les rles qui leur sont offerts dans une organisation. On peut en dduire des lments dvaluation des risques psychosociaux tout en traitant simultanment des risques de dysfonctionnement organisationnel et donc des risques pour la performance de lentreprise.

Tendances dvolution des modes dorganisation et de management et monte des risques psychosociaux
Lvolution des logiques de performance entrane une croissance de la pression qui sexerce sur tous les acteurs. Il sagit dune part de servir le client (interne ou externe) un cot toujours plus bas et de plus en plus vite. Ce qui induit une acclration des rythmes, qui concernent toutes les activits, de production industrielle et de service, de conception et dinnovation. Dautre part, il sagit de servir le client autrement, en dveloppant en particulier la diffrenciation des produits et services pour se rapprocher du sur-mesure. Les rponses organisationnelles ces nouvelles exigences de performance se caractrisent par le passage de structurations par input (fonction, mtier) des structurations par output (produit, projet, client). Cette volution correspond une tendance de fond initie depuis les annes 80, mais qui touche aujourdhui tous les niveaux de lorganisation et provoque une redfinition assez profonde des rles attendus. Cette redfinition passe par des attentes de nouvelles polyvalences horizontales et verticales, souvent plus difficiles assumer quil y parat au premier abord, par la constitution dquipes pluri-mtiers qui loignent les acteurs de leur communaut professionnelle, et par la cration de nouveaux rles en particulier dans les services. Ceci entrane, dune part, une remise en question des expertises : les acteurs de base peuvent ainsi tre mis dans des situations dautonomie excessive, voire en situation dincomptence. Dautre part, les volutions organisationnelles entranent une forte dstabilisation, voire une dstructuration des collectifs de soutien (mtier ou fonction), chaque acteur se retrouvant de ce fait plutt isol. En parallle, le contenu des rles de management volue fortement. Cette volution qui consiste demander aux managers dassumer de plus en plus de nouvelles missions (qualit, progrs continu, comptences, parcours, conduite du changement...), cot de leur responsabilit oprationnelle, a elle aussi dmarr depuis quelques dcennies, mais elle sintensifie ces dernires annes en touchant de plus lensemble des sphres dactivit (privs et publiques). cela sajoute le mouvement de fond dindividualisation des modes de GRH qui touche galement lensemble des niveaux de lorganisation et lensemble des sphres dactivit, avec souvent des contradictions entre lattente de performances collectives et les modes individuels dvaluation. Cette volution des modes de management et de gestion des RH provoque une augmentation de la pression individuelle pesant sur les managers et les salaris et contribue la dstructuration des collectifs de travail.

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Enfin, il faut prendre en compte lvolution du contexte socital, o il est attendu de chacun quil construise son identit de faon singulire et originale. Ce qui contribue au mouvement dindividualisation et provoque un dveloppement des troubles identitaires avec une monte des pathologies dites narcissiques. Toutes ces volutions se renforcent mutuellement pour augmenter les difficults des individus assumer leurs rles au sein des organisations et donc pour entraner une monte des risques psychosociaux.

Les dmarches de prvention des Risques Psychosociaux

Lanalyse des risques psychosociaux, de leurs origines et de leurs effets est assurment trs complexe. On a tout dabord un problme de dfinition des risques psychosociaux . Le terme psychosocial sapplique-t-il aux sources de certaines pathologies psychiques et psychosomatiques, ces sources tant de nature psychologique et sociale ? Dans cette acception on considrera que les facteurs expliquant lapparition de TMS1 sont autant psychologiques (malaise psychique induit par un travail rptitif difficile raliser des cadences trs leves) et sociales (absence dentraide au sein des collectifs de travail) que physiologiques (usure due la rptitivit des mouvements sollicitant les articulations). De mme si on sintresse aux pathologies cardiaques et digestives, on sait que les facteurs psychologiques et sociaux (concernant aussi bien le travail que le hors travail) sont oprants pour expliquer lapparition de ces pathologies dans une perspective psychosomatique. Si on applique maintenant plutt le terme psychosocial aux pathologies ou troubles constats, on ciblera sans ambigit la dpression psychique et le suicide, ainsi que des pathologies comme les troubles du sommeil, apparemment moins graves, si ce nest quil peut sagir de troubles prcurseurs des pathologies prcdentes. Enfin, si lon sintresse au stress, on notera quil sagit autant dun tat pathologique, dont on reconnat clairement aujourdhui quil peut avoir son origine dans le travail, que dun facteur expliquant (preuves statistiques lappui) lapparition de pathologies comme les troubles cardiaques ou digestifs, ou encore les TMS. Quant au harclement moral, il sagit bien dun trouble ayant une origine psychosociale, au sens o certains individus subissent les dynamiques relationnelles attaquantes dans lesquelles ils se retrouvent prisonniers, que ces attaques soient le fait dindividus pervers ou provoqus de faons structurelle par les modes dorganisation et de management. Notons cependant que le harclement moral nest reconnu comme tel devant les tribunaux qu partir du moment o il a provoqu une pathologie avre et invalidante, en gnral des troubles psychiques svres. En cela le harclement moral reconnu recouvrirait la fois une source de nature psychosociale et des troubles psychosociaux en tant queffets. Pour notre part, nous serions enclins considrer que les risques psychosociaux sont les risques voir apparatre, dans certaines situations de travail, des troubles psychosociaux dont notamment les troubles du sommeil, les dpressions et des suicides. Mais nous y associons les risques voir apparatre dautres types de maladies par des enchanements psychosomatiques, dans la mesure o, dune part, les mcanismes de dfense de certains individus les conduisent somatiser plutt qu dvelopper des troubles du sommeil ou des pisodes dpressifs et o dautre part, il y a comme pour les TMS des relations assez directes entre tensions psychologiques et tensions musculaires qui induisent certaines pathologies. Le fait dutiliser la notion de stress reste galement bien commode et ncessaire, car on peut considrer quil sagit dun malaise psychique, reprable tant par lindividu qui en souffre que par son entourage, et quil est bon de nommer et de tenter de rduire ce malaise avant mme de savoir quelles pathologies spcifiques lindividu va dvelopper. Nous considrerons donc que les risques psychosociaux sont les risques voir apparatre les pathologies spcifiquement psychosociales (dpression, troubles du sommeil, suicides), et voir apparatre du stress un niveau que les individus concerns considrent comme excessif et souffrant. Les diffrentes pathologies, ayant un caractre psychosomatique, dont a pu montrer que le stress pou-

1 - Cf. notamment les travaux de F. Daniellou

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vait soit les dclencher, soit les aggraver, feront donc galement partie, pour nous, des troubles psychosociaux dont il sagit danalyser les processus dapparition partir des situations organisationnelles. Venons en maintenant la question de la prvention des risques psychosociaux. partir du moment o on fait lhypothse que ce sont les situations de travail qui comportent ou induisent des risques psychosociaux, on se rend vite compte que pour un trouble donn, les causes organisationnelles sont multiples (par exemple contraintes organisationnelles, modes de GRH et comportement spcifique des managers). cela sajoute les causes hors travail qui peuvent avoir des effets dclencheurs ou simplement aggravants. Ensuite les temporalits sont longues avec des effets retards importants entre le vcu de certaines situations difficiles et les effets pathologiques. Enfin les effets dune mme situation sont minemment variables dun individu lautre en fonction de lhistoire et du profil psychique de chacun. Aussi les actions de prvention seront ncessairement complexes concevoir et lourdes mettre en uvre. Quant aux dirigeants dont limplication est indispensable pour pouvoir aborder et traiter ces questions, ils apparaissent aujourdhui sensibiliss la ncessit de traiter ces questions, notamment du fait de la mdiatisation des suicides et du harclement moral ces derniers temps, mais ambivalents sur la nature et la profondeur des dmarches entreprendre. On observe souvent aujourdhui des dmarches qui visent agir de faon visible et rapide sur certains problmes en actionnant certains leviers facilement accessibles, comme par exemple diminuer lamplitude horaire douverture de lentreprise pour viter les journes trop longues, sans ncessairement analyser en profondeur les modes dorganisation et de management, ni les effets des politiques stratgiques de lentreprise. Lambivalence des dirigeants nous semble galement venir du fait que la prise en compte du stress et des risques psychosociaux oblige souvent remettre en cause certaines valeurs prnes par ces dirigeants pour galvaniser leurs troupes. Doit-on en effet continuer considrer que la guerre conomique fait rage et que tous les salaris doivent dpasser leurs limites (accepter de se faire mal ) pour esprer assurer la survie de lentreprise ? Ou quelles sont les alternatives, en termes dvaluation des enjeux stratgiques et de mobilisation des nergies, qui permettent dviter de travailler en permanence dans une tension excessive induisant des risques psychosociaux levs ? Face ces risques psychosociaux complexes, on peut considrer quil y a deux grands types de dmarches complmentaires : une dmarche danalyse des symptmes pour remonter aux causes organisationnelles. Dans ce cas, il est important de ne pas se limiter aller chercher les sources des problmes actuels dans lorganisation du travail, au sens de la micro structuration des tches et des quipes, mais aussi dans lorganisation au sens plus large, ce qui comprend nous le verrons plus loin les processus opratoires et les processus Ressources Humaines, ainsi que les choix de macrostructure ; une dmarche ciblant lamont du processus en intgrant demble les enjeux de sant psychosociale dans la conception de lorganisation et laccompagnement des transformations. Il sagit de disposer de grilles danalyse permettant dvaluer et de prendre en compte les risques pour la sant psychosociale ds ltape de conception dune nouvelle organisation et de suivre ces risques dans laccompagnement des transformations. Et ce, afin de ne pas travailler trop aprs ou la marge par rapport au travail des organisateurs, quels quils soient. Lenjeu est dans cette optique de privilgier le travail avec les organisateurs. Le cadre danalyse des risques psychosociaux que nous proposons se range dans cette seconde dmarche. Pour autant il faut noter que les deux dmarches ne sopposent pas, intervenir en amont ncessite davoir des modles danalyse des difficults rencontres et de pouvoir faire des anticipations sur les RPS. Ajoutons pour finir que lanticipation des RPS en amont des processus dorganisation aura toujours ses limites compte tenu de la complexit des phnomnes en cause, de la multiplicit des changements engags en parallle et de la diffrenciation des ractions individuelles. Cest pourquoi les dispositifs internes daccompagnement des parcours seront toujours les bienvenus, car ils permettront de grer au mieux les effets combins de multiples changements simultans sur les individus ; condition cependant que ces dispositifs soient dots de ressources en nombre suffisant et disposant dune vritable comptence daccompagnement.

Les liens Organisation / Sant / Performance ?

Dans le deuxime type de dmarche (la prise en compte des RPS dans les transformations organisationnelles), il faut savoir faire le lien entre un scnario dorganisation et ses effets sur la performance et sur la sant. Nous proposons pour cela didentifier deux grands volets :

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dune part lvaluation fonctionnelle (volet A) qui value la pertinence et la cohrence dun scnario dorganisation, mme si on en reste au prescrit ; et dautre part lvaluation (autant que possible par anticipation) des effets du scnario dorganisation sur la ralit du fonctionnement (volet B) ; ce qui implique danalyser et danticiper les fonctionnements rels. Nous proposons de mener cette analyse en termes de dynamique identitaire globale , modle que nous prsenterons plus loin. Ce deuxime volet est au cur de la faisabilit de tout changement organisationnel, dautant que les nouvelles organisations actuelles requirent de plus en plus un investissement fort de la part des personnes.
Les liens Organisations / Sant / Performance

A valuation fonctionnelle : Pertinence et cohrence ? Scnario d'organisation B Quel fonctionnement rel : Quelles Dynamiques identitaires globales ?

Risques Performance

Risques Sant

Deux registres d'valuation : La qualit de la conception fonctionnelle : les grands choix sont-ils pertinents vis--vis des finalits et y a-t-il cohrence des diffrentes composantes de l'organisation ? (Volet A) Les enjeux lis au fonctionnement rel : comment les acteurs vont-ils habiter les rles proposs ? (Volet B)

Concernant le volet A, la dmarche gnrale vise caractriser un scnario dorganisation travers un certain nombre de variables qui seront des leviers sur lesquels les organisateurs pourront agir mme si ceci ne donne pas des effets directs.
Volet A : conception et description dun scnario organisationnel

1. Enjeux et finalits Enjeux Socitaux ? Enjeux pour les Rseaux ? Enjeux pour l'Organisation ? (Trois niveaux et deux volets : Oprations et Ressources) 2. Variables de conception de l'organisation de l'activit 2.1. Organisation des oprations 2.2. Organisation des ressources Processus Ressources Humaines Parcours Individuels Macro-Organisation Processus Opratoires Organisation du travail (rpartition et pilotage du travail)

Scnarios alternatifs

3. valuation fonctionnelle Pertinence ? Cohrence ?

Efficience ?

Un scnario organisationnel (-> Un systme d'offres identitaires)

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On distingue un volet organisation (et gestion) des oprations (partie gauche du schma) et un volet organisation (et gestion) des ressources (partie droite), savoir les ressources humaines et les savoirs ports par ces ressources humaines. Ces deux volets se croisent avec trois niveaux : la base, un niveau micro : lorganisation du travail du cot oprations et la gestion des affectations et des parcours individuels du cot ressources ; un niveau intermdiaire lensemble des processus opratoires (processus projet et production) et des processus ressources humaines (recrutement, classification, rmunration, carrire...) ; et un troisime niveau dit de macro organisation o on ne dissocie plus oprations et ressources ; il sagit des grands dcoupages structurels en lien avec les enjeux stratgiques (dont notamment les choix de faire ou faire faire). Cette dcomposition des variables dorganisation en cinq grandes composantes permet notamment de questionner la cohrence de ces diffrentes composantes entre elles. Si lon envisage une rforme organisationnelle portant sur certaines composantes, obtiendra-t-on une cohrence densemble ? Si plusieurs rorganisations sont lances en parallle, aura-t-on cette cohrence densemble ? Enfin, si on envisage de nouvelles structures dorganisation, les modes de management et dvaluation des ressources humaines en place seront-ils compatibles et cohrents avec ces structures ? Pour illustrer ces enjeux de cohrence, on peut prendre le cas des quipes pluri-mtiers en conception ou encore celui des quipes polyvalentes en production. Dans les deux cas on cherche faire assumer par un collectif certains objectifs globaux de performance. Mais dans quelle mesure ces choix de processus opratoires et de modes dorganisation du travail sont-ils cohrents avec les modes de GRH individualiss qui passent en particulier par lvaluation de chacun par rapport des objectifs individualiss. un autre niveau, on peut sinterroger sur la cohrence de certains choix macro structurels avec les processus RH. Cest par exemple le cas quand on dcide dexternaliser certaines activits. On est cens conserver en interne les comptences correspondantes pour piloter les fournisseurs, mais les parcours antrieurs qui permettaient de dvelopper ces comptences ne sont plus possibles du fait de lexternalisation dune partie de lactivit. On voit bien que la cohrence densemble se pose demble et mrite dtre travaille avant mme de se demander comment les individus vont pouvoir assumer les rles. Ces rles devront dj tre autant que possible cohrents entre eux sur le papier et cohrents avec les modes de management. Nous pourront alors considrer que tout projet de nouvelle organisation dfinit une nouvelle offre de rles (des rles nouveaux ou modifis) et rflchir la faon dont les individus vont pouvoir se situer par rapport cette offre de rles. Parler ce propos de dynamique identitaire globale dun acteur au travail, cest se demander comment va se faire la rencontre entre cette offre de rle porte par un scnario dorganisation et les attentes identitaires portes par les individus. Nous allons maintenant voir comment nous pouvons caractriser cette rencontre.

Analyse des risques en fonctionnement rel partir de la dynamique identitaire globale au travail
La rencontre entre offre et demande identitaire
Un scnario dorganisation et/ou de management sera considr comme une offre identitaire, comme un systme de rles ou de places articules. Quels que soient les efforts de rigueur consentis dans ltape fonctionnelle qui vient dtre prsente, on sait que ces rles se rvleront plus ou moins bien dfinis, plus ou moins cohrents, et plus ou moins tenables. Du cot des individus, chacun porte en lui une demande identitaire , constitue dattentes (concernant le contenu du travail, le statut associ, les perspectives de parcours...) plus ou moins conscientes et qui de plus voluent avec le temps. Nous considrons que lactivit de travail est pour chaque individu la rencontre entre loffre identitaire qui lui est faite et sa demande identitaire. Cest le processus de cette rencontre, toujours en cours, toujours inachev quon appelle la dynamique identitaire globale au travail. Se pose alors la question de savoir quels sont les constituants de cette dynamique identitaire globale.

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Un modle tripolaire de la dynamique identitaire globale au travail

Pour un individu, assumer (tout en le faisant voluer) le rle offert par lorganisation, signifie : savoir lassumer, cest--dire disposer des ressources cognitives ncessaires la ralisation du rle. Nous y associons les ressources physiologiques. Nous adressons ainsi tous les savoirs permettant la matrise technique, intellectuelle et manuelle du rle. pouvoir lassumer, cest--dire disposer des ressources stratgiques et relationnelles ; celles-ci se traduisant par le pouvoir daction rel de lindividu, qui dpend dune part de la vritable disponibilit des ressources daction que lorganisation accorde lindividu pour assumer son rle et dautre part, la capacit de lindividu construire sa place dans les jeux dacteurs. dsirer lassumer, ce qui signifie que lindividu doit disposer des ressources subjectives pour investir son rle au travail (C. Dejours parle de rsonnance symbolique ) ; ce qui inclue le sens de ce rle pour lindividu, sens qui intgre ncessairement les reprsentations de la trajectoire, passe, prsente et venir. Ajoutons quil est difficile de construire artificiellement du sens, on peut juste se demander dans quelle mesure le travail a du sens ou fait sens pour les individus, sachant que ce sens sera le plus souvent inconscient pour eux. Nous nous loignons donc clairement des approches faisant de la construction du sens une dmarche volontariste, ce quon retrouve souvent dans les nouveaux rles assigne aux managers. Nous proposons ainsi danalyser le processus de rencontre entre le rle offert et les attentes et capacits de lindividu, sur chacun de ces trois ples. Nous nommons ce processus dynamique identitaire globale car lenjeu est dvaluer dans quelle mesure lindividu existe dans lorganisation, a su, a pu et a dsir construire et tenir sa place. Chacun des ples reprsente ainsi une sous-dynamique de la dynamique globale. Ce modle permet de caractriser des situations de travail qui posent problme et peuvent entrainer un blocage de la dynamique identitaire globale du fait : dun dficit cognitif (lindividu se sait pas faire et personne ne lui apprend) ; dun dficit stratgique (on ne donne pas les moyens daction ou lindividu ne les trouve pas : matriels, financiers, dlais, informations, symboliques) ; dun dficit de dsir et de plaisir. Cela peut venir de lindividu et de labsence de rsonnance symbolique entre son psychisme et la situation de travail. Mais aussi de lorganisation qui redfinit les rles (ex : polyvalence) ou peut empcher des professionnels de faire un travail de qualit. Ces ventuels dficits sont analyss lchelle individuelle. Lanalyse pourra concerner un individu singulier ou un individu gnrique, cest--dire une catgorie dindividus considrs comme relativement homognes sur les trois dimensions. Ajoutons que le fait de se placer lchelle individuelle ne veut pas dire quon nglige le rle des collectifs. Sur chacun des ples, il nous faut au contraire toujours considrer larticulation entre les niveaux individuel et collectif. Nous lavons dj fait apparatre pour le ple savoir o il y aura dficit de savoir uniquement si lindividu nayant pas le savoir faire na pas non plus daide et de soutien de son entourage. Si linverse, il trouve au niveau du collectif la rponse ses limites cognitives, que cela ait t formellement organis (rle de tuteur par exemple), ou que cela rsulte de relations informelles (avec un collgue ou un hirarchique comptent), il sera dans une sous-dynamique cognitive positive dapprentissage. Concernant la sous-dynamique stratgique, elle est par nature situe linterface entre lindividuel et le collectif. Il y aura dailleurs deux niveaux de jeu pour lindividu : au sein de son groupe, un collectif de travail et/ou de mtier, o lindividu devra faire reconnatre sa place ; dans les relations avec dautres acteurs o il pourra bnficier du pouvoir collectif acquis par son groupe sur la scne organisationnelle. Enfin, pour la sous-dynamique de linvestissement subjectif, il sagit certes du plaisir (et de la souffrance) individuel(le) drivant du rapport lobjet de travail, mais aussi beaucoup du plaisir tir de la relation aux autres. La rsonnance symbolique pourra autant concerner un contenu opratoire de travail (rsoudre des problmes, matriser en virtuose certains outils), quune place symbolique dans un collectif (par exemple celle damuseur), ou encore un rle dinterface dans les relations de travail. On pourra ainsi valuer sil y a ou non difficult sur chacun de ces ples. Nous considrerons que la dynamique globale est positive si les trois sous-dynamiques sont positives. Dans ce cas, lindividu trouvera un certain bien tre au travail et surtout matire se construire comme sujet. En revanche, une dficience sur lune des sous-dynamiques pourra entraner un blocage de la dynamique globale et dboucher sur des risques psychosociaux et sur des dysfonctionnements qui vont affecter la performance de lorganisation.

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Une faon de schmatiser ce modle tripolaire consiste dessiner un triangle dont chacun des sommets correspond un ple du sommet.
Un modle tripolaire de la dynmique identitaire globale de lacteur

Dsir / Plaisir (Investissement subjectif, rsonance symbolique, reconnaissance interne, sens subjectif) (Contenu du travail / Relations)

Dynamique identitaire globale de l'acteur

Pouvoir (Relations stratgiques -> place relle, pouvoir d'action reconnaissance externe) (Individus face aux collectifs)

Savoir (Matrise technique, apprentissage) (Soutien du collectif de soutien ) Quelles interactions entre les trois sous-dynamiques ? -> Hypothse : propagation des dficiences plutt que compensations

Cette schmatisation triangulaire reprsente les trois sous-dynamiques avec leurs interactions. Ces interactions sont figures par le cercle inscrit dans le triangle, qui symbolise lhypothse gnrale quune dficience sur lun des ples de ce modle va trs vite se propager aux autres ples et provoquer un blocage de la dynamique globale. Cette hypothse soppose une hypothse de compensation entre les sous-dynamiques, o une dficience sur un ple serait compense sur les autres ples : par exemple un dficit de reconnaissance pourrait tre compens par une forte rsonnance symbolique. Mais si ces compensations ont sans doute t par le pass la base de certains compromis sociaux, on peut penser que les organisations actuelles laissent de moins en moins de place de tels compromis. Les rles offerts actuellement exigent de faon trs courante une relle comptence, une grande autonomie et de fortes capacits relationnelles, ainsi que des investissements subjectifs forts. Cest pourquoi nous optons pour une hypothse de propagation, plutt que pour celle de compensation, pour caractriser la nature des interactions entre ces trois sous-dynamiques. Enfin, nous avons volontairement fait reposer notre triangle sur le sommet du savoir. Cela symbolise le fait que la matrise technique est la premire sous-dynamique sur laquelle repose la dynamique globale. Comme nous le verrons plus loin, un dficit cognitif aura des rpercussions rapides et profondes sur la dynamique identitaire globale et sur la sant de lindividu. Ds quun individu est mis en situation dincomptence cest le premier pas vers des risques psychosociaux forts. Dun point de vue dynamique, nous aurions donc pu adopter limage dune toupie en mouvement, reposant sur la pointe du savoir. Pour illustrer lusage de notre modle prenons un exemple tir de travaux rcents. Il sagit du cas dune tlopratrice employe pendant des annes faire de lassistance tlphonique. Cette activit dcrot progressivement et son service vient tre ferm. On la reclasse alors sur un poste de service client en tlphonie mobile, avec des objectifs commerciaux. Dans lentretien que nous menons avec cette personne, elle nous apprend assez rapidement quau bout de cinq mois dans ce poste, elle est tombe en dpression, dpression grave qui a dur 9 mois. La premire interprtation qui nous vient lesprit est que cette tlopratrice na pas supporte quon lui impose une activit contraire ses valeurs, quon loblige vendre alors quelle a toujours dsir tre dans une posture dassistance vis--vis des clients. Nous aurions l un dsquilibre de la sous-dynamique subjective qui aurait entran lui seul un blocage de la dynamique identitaire globale. Mais la suite de lentretien nous rvla un autre enchainement des causes de sa dpression. Cette dame ntait certes gure heureuse de faire de la vente et davoir le sentiment de placer des produits ou services dont le client navait pas vraiment besoin, mais en fait, pendant les quatre premiers mois, elle tait parvenue sadapter et donc tenir le coup . En revanche, quand son retour de congs, tout en la flicitant davoir dmontr sa comptence dans les premiers mois, on laffecte un poste spcialis dans le

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traitement des appels provenant des clients haut de gamme, elle se rend vite compte quelle nest pas la hauteur. Les clients sont exigeants, en savent souvent plus quelle sur le matriel quils ont achet et sur les clauses contractuelles qui les lient loprateur. Elle sest de plus retrouve dans une situation o elle ne pouvait pas demander de laide. ct delle il y avait le plus souvent des intrimaires qui navaient ni le temps ni lenvie de cooprer ; son responsable hirarchique sous-estimait ses difficults et lui disait de ne pas sinquiter Tu tes trs bien dbrouille jusque-l, tu verras que a va bien aller . Quant aux experts qui se trouvaient en deuxime ligne, aprs quelle les ait sollicits quelques fois, ils lui ont vite fait sentir quelle devait davantage se dbrouiller seule. De plus, la cantine, elle les entendait dire que les gens de la premire ligne taient nuls et ne comprenaient rien . Elle tait donc en situation o elle ne pouvait demander de laide personne. Soumise des clients exigeants qui ne se privaient pas de lui pointer ses lacunes, souvent de faon agressive, elle sest progressivement vue elle-mme comme une personne entirement incomptente. Elle en a perdu le sommeil et a sombr rapidement dans une svre dpression. On voit ici que cest la mise en incomptence qui a t le facteur dterminant de latteinte rapide de la dynamique identitaire globale, avec des effets de divers ordres dont les troubles psychosociaux. Heureusement, lhistoire nest pas finie pour cette dame. Alors que lentreprise stait peu proccupe de son tat pendant environ neuf mois, si ce nest pour sinformer sur les prolongations de son cong maladie, une assistante sociale de lentreprise est enfin venue la voir ; elle a pass du temps avec elle et a russi lui proposer de reprendre le travail dans un poste du mme type que celui quelle exerait auparavant, ce qui lui a permis de sortir progressivement de sa dpression. Mais au bout dun an, par manque dactivit, son service a ferm et elle a nouveau perdu son poste. Heureusement les choses se sont droules de faon plus positive que lors de la premire suppression de poste. Elle a pu bnficier de laccompagnement dun conseiller dans le cadre dun nouveau dispositif dorientation et daccompagnement des parcours. Cela lui a permis dexplorer plusieurs pistes et de choisir finalement de sortir de lentreprise et se lancer dans une activit dassistante maternelle domicile. Elle a donc bnfici dun soutien pour laborer son projet et le mettre en uvre, soutien en termes de conseil et daccompagnement, ainsi quun soutien financier octroy par lentreprise pour ce type de projet de changement dactivit. Au total, mme si elle gardait une certaine amertume davoir ainsi perdue sa place dans son entreprise, elle se disait heureuse davoir ainsi pu se reconvertir et semblait avoir retrouv un quilibre, sur les plans professionnel et personnel. Ce qui montre au passage lintrt de ce type daccompagnement lors des restructurations.

La dmarche systmatique danalyse dun scnario dorganisation

Revenons notre dmarche danalyse des risques associs un scnario dorganisation. Pour chaque rle impact par un scnario de nouvelle organisation, on peut utiliser les trois dimensions danalyse prcdentes (cognitive, stratgique et subjective) croises avec lanalyse des dynamiques des collectifs auxquels lacteur considr (singulier ou gnrique) appartient. Cela permet dvaluer les risques davoir des dficiences de la dynamique identitaire globale partir de dficiences sur chacun des ples, et ainsi den dduire tant les risques pour la sant des individus que les risques de dysfonctionnements qui affecteraient la performance. Prcisons comment seffectue la prise en compte des collectifs. Limportant est de prendre en compte les divers collectifs pertinents du point de vue dun acteur donn. Il sagira en particulier de bien reprer les collectifs potentiels de soutien qui peuvent tre des collectifs de travail et/ou des collectifs de mtier et aussi dautres collectifs dappartenance (syndical ou affinitaire par exemple). Remarquons quon peut trs bien avoir un collectif de travail, comme un collectif pluri-mtiers par exemple, qui fonctionne davantage comme un collectif de confrontation que comme un collectif de soutien, du fait que chaque spcialiste doit savoir dfendre les positions du mtier quil reprsente. Mme sil peut se crer une certaine camaraderie au sein de lquipe, les relations de travail ne sont pas toujours videntes, car il faudra ngocier pour arriver des compromis respectant les exigences de performance globale, et ces ngociations conduisent en gnral questionner les arguments et donc les savoirs de chaque spcialiste. Ces spcialistes auront alors chacun besoin de pouvoir bnficier du soutien dun collectif mtier. Or, comme nous le disions au dbut de notre intervention, les tendances de fond des transformations organisationnelles contemporaines consistent favoriser les structures projet ou produit au dtriment des structures mtier. Dans les cas extrmes, mais courants, on supprime les entits mtiers ce qui privent les acteurs dinstances de soutien, soutien pour la matrise technique, soutien en tant que ressources stratgiques, et mme soutien amical. Aussi la

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question du maintien ou de la reconstruction de dynamiques collectives de mtier est cruciale pour quexistent ces collectifs de soutien. Nous rejoignons ici Y. Clot, qui montre que ces enjeux se retrouvent dans les mmes termes dans des activits moins qualifies pour lesquelles il nexiste en gnral pas dentit mtier. Par ailleurs, si lon sintresse la question de la gestion du changement, notre dmarche fait lhypothse quil importe avant tout de reprer les risques spcifiques associs un projet de nouvelle organisation et de btir en consquence un dispositif ad hoc de conduite et suivi du processus de changement. En cela nous nous dmarquons de certaines approches qui proposent une mthodologie gnrique de pilotage du changement et mettent essentiellement laccent sur la ncessit de grer les rsistances au changement, rsistances prsentes comme invitables du fait que tout changement organisationnel conduit remettre en cause les habitudes de fonctionnement des acteurs concerns. Ces dmarches sont surtout portes par des consultants, aujourdhui sous lappellation de change management . Dans cette optique, il est aussi question de la gestion du stress dans le changement, avec une tendance considrer le stress comme une raction normale lie la remise en cause des habitudes au travail. Il suffirait donc de grer le stress associ au changement, dune part en acceptant son existence et, dautre part, en mettant en place les conditions pour que chaque acteur puisse faire le deuil de ses anciennes habitudes et investir progressivement de nouvelles faons de travailler. Sans nier quil y ait bien un stress spcifique induit par le changement, nous pensons que ces dmarches risquent de passer compltement cot de la prvention du stress qui surviendra par la suite et sera bien indpendant du problme de changement dhabitude, sil savre que les nouveaux rles ne sont pas vraiment soutenables ou ne peuvent in fine permettre lmergence de nouvelle dynamiques identitaires globales.

Dficiences de la dynamique identitaire globale et risques psychosociaux : points de repres gnraux et exemples
Nous avons indiqu ds lintroduction que nous proposons le modle de la dynamique identitaire globale comme outil danalyse intermdiaire pour caractriser les risques psychosociaux induits par un scnario organisationnel. Lenjeu est donc de pouvoir qualifier (mme de faon approximative) grce lanalyse en termes de dynamique identitaire globale, la gravit des troubles psychosociaux qui pourraient apparatre, leur probabilit dapparition, ainsi que leur dlai dapparition. En reprenant chacune de nos dimensions danalyse nous fournirons quelques points de repres gnraux sur les liens entre les types de dficiences dans les dynamiques identitaires et les risques psychosociaux et fournirons quelques exemples illustratifs.
La dficience cognitive ou la mise en incomptence : lacteur ne sait plus faire et ne peut se faire aider

Une telle dficience cognitive provoque en gnral une atteinte et un blocage rapide un niveau personnel de la dynamique identitaire densemble, qui ne peut tre compense sur les 2 autres ples. Les risques psychosociaux sont ici majeurs. partir du moment o lindividu dveloppe un sentiment dincomptence, le stress sera lev et permanent et on verra rapidement apparatre divers troubles purement psychiques ou/et psychosomatiques, moins que lindividu narrive sextraire rapidement de cette situation hautement pathogne. On peut pointer le caractre structurellement harcelant dune telle situation de travail quand bien mme lindividu ne subit aucune malveillance intentionnelle de son entourage. On pourrait tout de mme penser que lentourage pourrait tre blm pour non assistance personne en danger. La seule voie de salut est alors la fuite, mais cela exige dune part que lindividu dispose de ressources psychiques lui permettant de ne pas se sentir seul responsable de la mise en incomptence quil subit, et dautre part quil dispose de voies alternatives au sein ou en dehors de lentreprise. Sur ce dernier point, on peut penser que la fuite est toujours la solution mme quand cela conduit au chmage. La situation de chmage doit bien sr tre considre comme structurellement dficiente en termes de dynamique identitaire et comporte de ce fait galement des risques psychosociaux leves. Mais nous pouvons considrer que la situation de chmage conduira moins vite des troubles svres quune situation de travail non matrisable sur le plan cognitif. Notre exemple prcdent de la tlopratrice qui ne matrisait plus son activit, du fait de son affectation au traitement des clients haut de gamme, illustre bien la mise en incomptence. Dans son cas, un caractre aggravant venait de la nature de lactivit de service en premire ligne face des clients particuliers qui ne se privent pas dexprimer leur sentiment sur la comptence de leur interlocuteur. Cest pourquoi les centre dappels sont clairement reprs aujourdhui comme des situa-

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tions de travail induisant des niveaux de stress levs et potentiellement pathognes. Une premire exigence pour que ces tloprateurs puissent assumer leur rle et arrive grer les agressions rcurrentes dont ils sont lobjet est bien leur matrise cognitive de lobjet de leur relation avec les clients. cela sajoutera la ncessit de disposer galement dune aptitude gnrale grer ce type de relations avec la clientle, mais une telle aptitude sera dun faible secours si la matrise cognitive est dficiente.
La dficience stratgique ou la privation de moyens daction

Il est important de distinguer si cette dficience touche des individus ou un collectif dans son entier. Dans le premier cas, on est dans la situation o un individu na pas les moyens de remplir sa mission. On peut supposer quil sait ce quil faudrait faire (pas de dficit cognitif), mais il ne peut le faire car on ne lui accorde pas ou il narrive pas mobiliser les ressources ncessaires (humaines, matrielles, financires...). Cest par exemple le cas dun chef de projet qui, aprs avoir accept sa mission, se rend compte quil na pas les ressources que la direction lui avait promis, du fait que de nouvelles dcisions officielles avantagent dautres projets que le sien ou parce que les acteurs qui sont censs contribuer son projet se drobent de faon informelle. Un tel dficit stratgique va provoquer rapidement un stress important pour ce chef de projet, mais ce stress peut rester pendant un temps non pathogne, tant que lindividu se bat et quil continue croire quil finira bien par arriver ses fins. Il est alors dans la situation que Karask qualifie de travail actif avec des exigences leves et difficiles satisfaire, mais une autonomie importante qui lui permet de tenter de trouver les moyens daction qui lui manque. Cependant, sil narrive pas renverser la situation et quil commence sapercevoir quon va le rendre responsable de lchec du projet, la situation devient vite intenable et sa sant peut rapidement saltrer. L encore la seule voie salutaire sera la fuite, cest--dire la dmission de son rle de chef de projet. On sait du reste que les chefs de projets sont souvent obligs de menacer de dmissionner pour obtenir les ressources quon leur avait promis. La seconde configuration de dficience stratgique concernera non un individu, mais un acteur gnrique. Cest notamment le cas quand un acteur collectif est en situation de non reconnaissance. Nous avons rencontr cette configuration pour certains groupes de mtier dans des activits dingnierie. Si la direction considre quun mtier donn nest pas ou plus stratgique pour lentreprise et envisage de sous-traiter une grande partie de son activit, cela constitue clairement une attaque de la position stratgique de ce groupe au sein de lentreprise et de son identit collective. Cela pourra se traduire par un blocage des embauches et une diminution des budgets dinvestissement en interne. Ainsi chaque membre de ce groupe de mtier pourra tre affect de ce manque de reconnaissance mais, dans une telle configuration, le risque pour la sant psychosociale de chaque individu est moins lev que dans les configurations prcdentes, au moins dans un premier temps, car cest le groupe dans son entier qui est attaqu. Les membres du mtier peuvent se serrer les coudes et se battre collectivement pour tenter de faire nouveau reconnatre leur mtier et le caractre stratgique de ses apports. Ce combat sera possible sil existe un sentiment collectif dinjustice et un consensus entre les membres sur le fait que la reprsentation de la direction est errone, quelle msestime les apports de ce mtier et se trompe croire quon pourrait facilement externaliser lactivit. En revanche, si ce combat nest pas men faute de conviction commune des membres du mtier, ou sil est finalement perdu vis--vis de la direction, la porte est alors ouverte une sorte de dprime collective qui finira par toucher les individus mme sils nont pas t viss personnellement par lvolution engage. Ceux qui ont le plus de ressources subjectives vont partir ailleurs, certains chez un sous-traitant pour rester dans un mtier qui les motive, dautres vont tenter des reconversions vers des mtiers plus valoriss. Dautres enfin vont rester mais dans des rles dvaloriss de pilotage de la sous-traitance, et lon pourra voir apparatre au bout dun certain temps des pathologies psychosociales sans avoir ncessairement pu diagnostiquer la prsence dun stress important.
La dficience de dsir ou le blocage de linvestissement subjectif

Nous aurons une telle dficience au plan subjectif quand un individu na pas ou na plus dapptence, de plaisir (plaisir ml de souffrance qui signe lexistence dune rsonnance symbolique) au travail. Le travail na pas ou plus de sens (dun point de vue subjectif et souvent inconscient) pour lindividu. On aboutit ainsi un blocage de linvestissement subjectif dont on peut distinguer plusieurs cas de figure suivant lorigine endogne ou exogne lindividu. Le cas endogne est le rsultat dune volution de lindividu qui, en avanant dans lge et en fonction dvnements de son parcours de vie pourra en arriver ne plus trouver dintrt son travail, voire ne plus le supporter. Suivant les cas il sagira dun sentiment dennui qui pourra affecter pro-

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gressivement, mais assez lentement, la dynamique identitaire globale et sans dboucher ncessairement sur une pathologie psychosociale, ou lautre extrme dun dgot profond (plutt dans le cas dvnements traumatiques particuliers dans la vie prive), ce qui peut engendrer une grande souffrance, un stress lev et driver rapidement sur des troubles de sant. Le cas exogne correspond aux effets des transformations organisationnelles. Un changement dorientation stratgique peut mettre lindividu en contradiction de valeurs avec son entreprise. Suivant lintensit de cette contradiction cela sera plus ou moins supportable pour lindividu, avec des consquences en proportion pour latteinte sa dynamique identitaire globale et les risques psychosociaux qui en dcoulent. Mais mme quand la stratgie de lentreprise reste stable, toute rorganisation qui modifie les rles proposs aux individus pourra dboucher sur un dficit du point de vue de linvestissement subjectif. Nous pourrons retrouver la contradiction de valeurs quand un individu doit assumer un nouveau rle, comme dans le cas de notre tlopratrice qui devait se mettre la vente alors quelle tait laise dans une posture dassistance. Nous aurons aussi les cas o lvolution du rle dans une logique de rentabilit accrue peut ter ce rle certains de ses attraits essentiels pour lindividu. Ainsi en est-il pour les ingnieurs et techniciens chargs du dveloppement de nouveaux produits industriels dont on rationalise de plus en plus lactivit, de faon rduire les cycles et les cots. Ils nont plus gure le temps, et cela devient mme interdit, dexplorer de nouvelles solutions autour de celles qui ont t arrtes lors des phases amont de conception. Audel de lintensification du travail que cela reprsente, ils se retrouvent privs du plaisir dexplorer et dinventer de nouvelles solutions et par la mme occasion dexplorer de faon ludique les possibilits de leurs outils daide la conception ; ce qui peut ralentir leurs apprentissages (nous avons l un effet induit sur la dimension cognitive) et leur faire perdre progressivement got leur travail. En gnral, ils pourront supporter, au moins court terme, cette diminution de lintrt de leur travail et les risques psychosociaux ne paraissent pas trs levs, mais les effets sur le long terme ne doivent pas tre ngligs. Dans les cas o le march de lemploi interne et externe le permet, cette atteinte de la dynamique identitaire se traduira par des dparts et donc un turn over lev, ce qui sera fortement prjudiciable la performance de lactivit. Une autre source de remise en cause des dynamiques identitaires mentionner ici concerne le dveloppement de la polyvalence, qui constitue un vecteur important des mouvements de rationalisation actuels. Or on observe souvent, pour les activits exigeant des qualifications, que la polyvalence reste trs difficile assumer pour les individus concerns. Alors quon ne bute pas ncessairement sur des impossibilits sur le plan cognitif, il est en effet souvent possible dapprendre un second mtier, cest en considrant le plan de linvestissement subjectif quon peut comprendre pourquoi les tentatives de polyvalence sont souvent des checs. Chacun des mtiers peut correspondre des types de rsonnance symbolique trs diffrents, auquel cas il sera vain dinvestir parfois sur plusieurs annes dans la formation et lapprentissage en visant la polyvalence. Nous avons rencontr souvent ce problme dans les activits de conception o les problmes de coordination et de coopration inter-mtiers dans les projets poussent envisager des polyvalences. Mais il est rare quon arrive ainsi construire de nouveaux rles permettant la construction dune vritable dynamique identitaire. Mentionnons enfin les cas o les volutions de rle conduisent dabord des dficits sur les dimensions cognitives ou stratgiques, qui se propagent ensuite la dimension subjective. Nous lavons vu dans les cas de mise en incomptence qui provoque rapidement une forte souffrance qui na plus rien de crative et la survenue rapide de troubles de sant. De mme le dficit stratgique de lacteur individuel entirement priv de ressources daction va provoquer une attitude de retrait et un dsinvestissement du travail.

Conclusion
En conclusion, nous pouvons tout dabord faire le lien entre lapproche que nous venons de prsenter et celle propose dans louvrage de lAnact Prvenir le stress et les risques psychosociaux . Nos dimensions danalyse, qui correspondent chacune une dynamique spcifique (cognitive, stratgique, subjective), et qui se croisent avec la dynamique des collectifs, se recoupent largement avec les dimensions caractrisant les 4 familles de tensions . La notion de tension reprsente bien un quilibre dynamique et le fait de reprer ces tensions, leur niveau de criticit, leurs interactions permet certainement de formuler un diagnostic des risques psychosociaux. Ensuite lanalyse des dfaillances des mcanismes de rgulation de ces tensions doit effectivement permettre de dgager certaines pistes daction.

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Il nous semble cependant ncessaire dtre prudent avec lemploi de lexpression rgulation des tensions, quand on cherche des remdes des situations tendues . Cela pourrait laisser entendre que les modes dorganisation et de management sont donns et quon va simplement tenter de mieux rguler les invitables tensions inhrentes tout collectif organis. Mieux rguler fait penser au fait de rechercher des adaptations la marge sans remettre en cause les principes dorganisation et de management. Or la vise des auteurs de louvrage Anact et les dmarches quils proposent vont bien au-del dune rgulation des tensions prises dans une telle acception puisquon y voit clairement la ncessit de remettre en cause les modes dorganisation et de management. Cest pourquoi la dmarche que nous proposons ici consiste travailler avec les organisateurs sur les scnarios dorganisation, pour laborer des alternatives dorganisation qui doivent permettre de dplacer considrablement les enjeux. videmment ce ne sera pas toujours possible ou facile, mais cest bien complmentaire avec le fait de partir de situations qui sont dgrades et dessayer dinterprter les causes de ces dgradations. Aujourdhui, les modles danalyse de stress (Karasek, Siegrist...) offrent des outils denqute pour valuer globalement les niveaux de stress et de risques psychosociaux, mais on observe que les tentatives daction sur les modes dorganisation, labores la suite de ces enqutes, ont une porte bien modeste et que bien souvent la jonction na pas t faite avec de grands projets de rorganisation qui sont mens en parallle. Ce sont pourtant ces derniers qui vont dterminer les risques psychosociaux de demain, et il parat essentiel de les prendre en compte pour viter dlaborer des solutions qui seront sinon rapidement obsoltes. Indiquons pour finir une difficult importante qui peut tre rencontre quand on pense pouvoir remdier rapidement un problme diagnostiqu en termes dintensification du travail par des embauches supplmentaires. Il y a bien des situations dans lesquelles un niveau lev de stress peut tre mis en lien avec un dficit de ressources. Mais il faut prendre garde au fait que le remde consistant augmenter les effectifs via lembauche de dbutants risque dtre inoprant, voire mme paradoxalement daggraver la situation. On rencontre ces cas l notamment dans les cas o les rductions antrieures deffectifs ont progressivement assch les capacits former de nouveaux entrants. Les salaris prsents nont plus gure de temps pour intgrer et former de nouvelles recrues, moins de dlaisser les objectifs dactivit court terme. Il faut donc trouver le moyen de rduire la pression globale, par exemple en embauchant des personnes dj exprimentes ou en sous-traitant, et attendre que ces moyens puissent faire effet avant de procder lembauche de dbutants. Il faut donc raisonner sur des temporalits longues et de prendre en compte les caractristiques organiques des dynamiques dapprentissage au sein des activits considres. Tout cela milite pour intervenir autant que possible en amont sur les projets de rorganisation et que le travail avec les organisateurs vise autant la construction de solutions ad hoc aux problmes rencontrs que la diffusion de cadres danalyse qui permettent ses organisateurs dapprendre intgrer les risques psychosociaux dans leur dmarches de conception et de conduite des projets dorganisation. Aussi, cot de dmarches dintervention longues sur de grands projets de rorganisation, il y a sans doute place pour des dmarches de formation action ciblant les managers ayant en charge les projets dorganisation, et ce en complmentarit galement avec les actions inities par des diagnostics portant sur le stress et les risques psychosociaux.

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Lapproche de la psychologie du travail

Yves Clot1, chaire de psychologie du travail, CNAM, Paris

Lobjet de cette intervention sera de donner une description du champ dans lequel nous agissons en donnant plusieurs points de vue issus de la psychologie du travail (et pas spcifiquement de la clinique de lactivit).

Les clivages dans le champ du travail

Nous assistons une rorganisation du champ de lintervention en analyse du travail, avec une sorte de dualisme. Dun ct il y a lingnierie de la bonne pratique, celle qui sait comment on doit faire, avec les formes dorthopdie qui sont associes cela (les bons gestes, la bonne posture, les scripts comportementaux, la seule bonne manire de parler). Le travail qui se fait dans ce champ-l nest pas inutile, mais il est intressant de rflchir ce que cela implique. De lautre ct, il y a lcoute (mais parfois, cest la perversion de la parole : on coute sans que a ait des consquences dans la ralit). La psychologie du travail est trs concerne par cette question de lcoute : couter, la souffrance, couter ce qui va mal, ce qui entame, ce qui abme. Les psychologues du travail sont trs demands pour cela (les numros verts, les socits de service...). Il y a comme une sorte de partage du monde de lintervention qui est en train de se faire. Le sentiment, cest quon va vers une sorte de no-fordime mont sur coussins compassionnels . Or, la compassion est trop respectable, dans ce quelle a dessentiel pour la vie humaine, pour la laisser ranger au rang de simple stratgie dentreprise. Cette vocation compassionnelle quon se trouve et quon voudrait bien confier aux psychologues du travail et qui, par ailleurs, peut se combiner trs facilement avec lingnierie orthopdique de la bonne pratique, a fait rflchir. Aussi, je suis trs attentif la rpartition du champ, mme au plan scientifique, entre TMS et RPS. Il y a dun ct les facteurs bio-mcaniques, physiques, voire physiologiques, ceux quon peut corriger par des bonnes pratiques ; de lautre, il y a les RPS, le social et le psychologique. Nous sommes tous impliqus dans ce dualisme, qui est fondamentalement interroger. Et nous avons les moyens de linterroger, et de dvelopper des modles qui ne soient pas dualistes. Pour cela, nous avons la tradition de lactivit dont on entend moins parler partir du moment o on divise le champ en facteurs parallles et indpendants, comme sil y avait des facteurs psycho-sociaux dun ct et physico-pratiques de lautre.

Une dfinition dynamique et non-dualiste de la sant

Pour penser autrement que dans ce dualisme, il faut se faire une certaine reprsentation de lactivit, et avant cela mme, une certaine reprsentation de la sant, et de la sant au travail. Cette reprsentation de la sant, je lemprunte Canguilhem ( le normal et le pathologique ). Bien que ce soit un philosophe, cest fondateur, y compris pour laction concrte en milieu du travail. Il a une dfinition trs simple de ce qui fait la sant, qui est peu prs celle-ci : Je me porte bien pour 3 raisons. Dune part, quand je porte la responsabilit de mes actes. Dautre part, lorsque je porte des choses (au sens large, pas seulement des objets matriels) lexistence. Enfin et cest

1 - Voir Travail et pouvoir agir, coll. Le travail humain, PUF, mars 2008, 288 pages

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ce qui nous intresse le plus ici lorsque je peux crer entre les choses des liens qui ne leur viendraient pas sans moi. La sant, cest cela : pouvoir crer entre les choses des liens qui ne leur viendraient pas sans moi. Autrement dit, si nous renversons le propos, nous avons lide que lorsque les choses se mettent avoir, entre elles, des rapports indpendants de moi, cest dangereux pour ma sant. La sant ce nest pas un quilibre, ce nest pas cet tat de bien-tre auquel lOMS nous a habitus penser. La sant, a a voir avec la cration, cest--dire pas seulement la capacit de vivre dans un milieu, mais de crer du milieu pour vivre. Le problme de lactivit humaine, cest celui-l : pas seulement vivre dans un milieu parce que quand on commence, dans un milieu professionnel, seulement y vivre, on nest pas trs loin dy survivre mais de crer autour de soi un milieu dans lequel on est actif, protagoniste. Ce nest pas la mme chose quune conception plus classique de la sant, o celle-ci est dfinie comme labsence de maladie : on peut perdre sa sant avant den faire une maladie.

Lactivit comme cration de liens

Il ny a pas loin entre cette dfinition de la sant et cette dfinition de lactivit : lactivit, cest la possibilit de crer entre les choses des liens qui ne leur viendraient pas sans moi. Ce qui est assez diffrent de la dfinition classique de lactivit en ergonomie francophone. Cest une activit qui ne se limite pas des oprations sur des objets. Cest un conflit, un conflit vital, bon pour la sant : dans lactivit, je suis tourn vers les objets, vers ce qui est faire, et la fois vers lactivit des autres portant sur cet objet. Cest un vrai conflit. Ce que je fais transite par vous : a marche ou a ne marche pas. Mon activit est affecte par ce rapport-l. Elle est adresse, elle a toujours un destinataire. Mme lactivit la plus industrielle a toujours un destinataire (la hirarchie, les pairs...). Lactivit cest un conflit moteur dengagement subjectif : cest a qui mengage dans ce que je fais, cest l que je cours des risques. En dautres termes, lactivit et bonne pour la sant lorsquelle est mdiatisante : lorsquelle cre du lien entre les objets du monde, les sujets du monde, moi-mme ; lorsquelle cre du milieu, lorsquelle cre des rapports, lorsquelle est liaison, lorsquelle est liante et donc engage et engageante. Quand lactivit nest plus mdiatisante, alors il y a des risques pour la sant. Quand lactivit nest plus en situation de crer de nouveaux objets dinvestissement, ou de nouveaux rapports avec autrui, de nouvelles liaisons, alors elle nest plus mdiatisante et, en un sens, elle est dangereuse pour la sant, physique et mentale. En dautres termes, dans une situation de travail, on peut se trouver agir sans tre actif parfois mme, on agit sans tre vraiment dans ce quon fait. Dans le monde du travail actuel, cest souvent comme a : on agit sans tre actif sans tre dans lactivit mdiatisante. Et cest dangereux pour la sant, cest mme une source majeure de TMS.

Lactivit ralise et le rel de lactivit

Le plus dur dans lexercice professionnel, cest ce quon ne peut pas faire cest--dire dvelopper en soi, autour de soi, avec dautres et sur les objets du monde, un milieu dans lequel on se trouve et quon agrandit. Le plus dur, cest tout ce quon sent quon pourrait faire, quon voudrait faire, quon aurait du faire, et quon ne peut pas vraiment faire, ainsi que tout ce dont on sait quil faudra le refaire. Par exemple, il y a des secrtaires qui quittent le soir leur travail en disant : aujourdhui, je nai rien fait , alors quelles nont pas arrt de sagiter, dtre interrompues, de courir dans tous les sens. Il y a l un cart considrable entre laction qui a t ralise et le rel de lactivit. Cet cart-l est une des sources majeures du stress. Car le stress, ce nest pas seulement lintensification de ce quon fait, cest laccumulation de tout ce quon ne peut pas faire. Cette activit quon ne fait pas, elle nest pas ralise, mais elle est trs relle car elle est psychologiquement trs lourde. Le stress, a ne consiste pas seulement tre dpass dans ses ressources, cest aussi quelque chose qui tient le sujet ltroit dans lorganisation. Ainsi, on attribue souvent (par exemple pour les TMS) les problmes lhyper-sollicitation de lorganisme. Mais cest un peu plus complexe : on a bien une hyper-sollicitation de lorganisme physiologique, mais elle dpend dune hypo-sollicitation de lactivit toute lactivit rentre, retenue, empche. En rsum, le stress est trs reli aux efforts consentis contre soi-mme pour ne pas faire ce quon voudrait, on pourrait, on devrait faire. Cest ce que jappelle lamputation du pouvoir dagir, amputation du pouvoir faire (ne pas pouvoir faire, de devoir dfaire, refaire).

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Lefficacit et le travail bien fait

Lefficacit est une question dcisive. Et, ce nest pas seulement le problme de lorganisation ou des directions. Car rien nest plus difficile supporter que de ne pas tre efficace. Du point de vue psychologique, il y a 2 approches possibles de lefficacit : Une approche pragmatique : nous sommes efficaces lorsque nous atteignons les buts quon nous a fixs, ou que nous nous sommes fixs ; cest dj pas mal, car quand on ny arrive pas, a fait mal. Le travail bien fait : ici il ne sagit pas simplement datteindre les buts, mais de gnrer de nouveaux buts ; ce nest pas seulement de faire ce qui est prvu, mais de dcouvrir, dans ce quon fait, que dautres choses sont possibles ; le plaisir, il vient de la dcouverte de possibilits non ralises dans le travail quon fait la dcouverte de ce quon pourrait faire et mme de ce quon pourrait devenir. Etre efficace, cest a. Lefficacit, ce nest pas la mme chose que lefficience du geste, de laction ou mme de lorganisation. Cest plus riche que a. On a besoin dtre efficace, parce que a a voir avec la cration et la sant. De ce point de vue, rien nest pire que cette sparation qui pourrait sinstaller entre lefficacit qui appartiendrait aux conomistes et aux gestionnaires et la sant qui appartiendrait aux oprateurs : les deux sont organiquement lies. Ca se discute lefficacit : il est vident quun dirigeant ou un organisateur ne peut pas avoir le mme point de vue sur lefficacit quun oprateur. Mais, les dirigeant et les dirigs ont en commun la question de lefficacit. Cest le territoire commun dune controverse possible.

Travail collectif et collectif de travail

Dans les organisations contemporaines, on sollicite de plus en plus souvent les quipes, les groupes. Ce qui soulve la question du collectif de travail. Cela implique que, dune certaine manire, les organisateurs ont lide que lefficacit, a se fait plusieurs, quil faut se grouper pour tre efficace. On sollicite les rapports entre les sujets. Mais, en un sens, ce quon sollicite le plus, ce ne sont pas des collectifs au sens fort, mais des collections. Il y a une grande diffrence entre une collection de sujets organiss autour dune tche et coordonns par la tche, dune part, et un collectif qui est une histoire commune, dautre part. Il y a mme des situations o des gens travaillent seuls mais o, en ralit, ils sont en collectif. Et, inversement, il y a des situations o des personnes travaillent ensemble, en quipe, mais sans collectif. En fait, ce qui mintresse le plus dans le collectif, cest le collectif dans lindividu. On a pris lhabitude de penser quil y a un individu dans le collectif. Mais, pour quon se sente bien, pour que chacun puisse porter lexistence des liens entre les choses qui nexisteraient pas sans lui, il faut avoir un instrument collectif de lactivit individuelle. Il faut que je puisse, dans mon activit personnelle, interposer entre moi-mme et moi-mme, dans une situation (surtout quand elle se dgrade), ce quon ferait, ce que lautre ferait ma place. Cest le collectif comme mmoire transpersonnelle de lactivit individuelle. Nous pouvons aussi lappeler la mmoire pour voir venir : cest ce quun collectif laisse comme trace en chacun pour que, dans la situation qui arrive, je la vois venir parce quon a lhabitude de la voir venir, parce quon y a pens, parce quon la fait ntre. Cette mmoire transpersonnelle, ce nest pas seulement de la relation interpersonnelle, cest une histoire sdimente. Cest le diapason de lactivit professionnelle, ce qui fait que par sous-entendu dans une situation, on na mme pas besoin de se la raconter : on la dj vu venir, et on sait comment on fait dans cette situation-l. Cest le diapason collectif de lactivit individuelle, ce qui fait que, dans une situation, quelquun a du rpondant : il a du rpondant parce quen lui il y a une histoire qui nest pas que la sienne une histoire dont il nest pas propritaire, mais dont il est comptable. Cest une histoire qui vient avant lui, et qui restera aprs lui. Il y a une norme diffrence, au plan psychologique, entre le groupe, lquipe et le collectif de travail. Le collectif de travail sentretien dans le travail collectif. Cette mmoire partir de laquelle je me comporte en me servant dune histoire qui nest pas que la mienne elle nest vivante que si elle est travaille collectivement.

Les disputes professionnelles

Le collectif ainsi dfini, cest le dsaccord. Non pas quil ne faut pas de laccord pour quil y ait un collectif. Mais pour que a reste vivant, il faut quil y ait de la controverse et quon discute mtier, quon discute qualit, quon continue se demander quelles conditions ce serait possible de conti-

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nuer faire du bon boulot . Cette question du bon boulot , cest une cl des questions de sant. Ce qui est intressant dans lide du travail bien fait, cest que cest dfinitivement discutable : il y a une plage de consensus, mais trs rapidement il y a des diffrences importantes. Cependant, quand les professionnels commencent discuter de cela, ils retrouvent la vitalit professionnelle, parce que cette vitalit se trouve aux limites de ce quon sait faire, de ce quon sait dire. La vitalit, cest lorsquon est ensemble capable de repousser les limites du mtier pas seulement les limites personnelles, les limites du mtier. Cela explique la diffrence entre la dispute professionnelle et la querelle de personnes : il y a un rapport presque direct entre linflation de la querelle entre les personnes et la dflation de la dispute de mtier. Quand le mtier nest plus un objet de controverse entre les professionnels, quand il nest plus ce trait dunion quon redessine, sur lequel on saffronte, on controverse, quand il ny a plus de dispute professionnelle, on a linflammation de la querelle de personnes. Lessentiel des interventions en clinique de lactivit, cest de retourner ce problme, de repasser de la querelle entre les personnes la controverse de mtier. La querelle entre les personnes, cest facile parce que, comme tout le monde est nvros, on peut toujours trouver chez lautre de quoi alimenter la critique quon fait de lui. Cest assez facile de trouver dans lautre de quoi nourrir lacrimonie professionnelle lorsquon a arrt de voir que ce qui fait problme, cest la dfinition quon a du travail, de la qualit, du travail bien fait. Cest compliqu le travail bien fait. Cest quoi le critre de la qualit du travail que je suis en train de faire ? Disputes et querelles, ce nest pas la mme chose. Cest la dispute professionnelle qui est de nature soutenir le mtier, soutenir lhistoire du mtier en chacun des professionnels, et au-del de chacun des professionnels. Soutenir le mtier, cest sans doute le meilleur soutien quon puisse se donner : pour se soutenir soi-mme, avec les autres, le mieux cest de soutenir quelque chose dautre.

La reconnaissance
Cest parce que dans beaucoup de milieux professionnels on a perdu (et on a fait perdre) le sens de ce quelque chose, que dune certaine manire on sengage dans le recours des formes de reconnaissance fausses. Cest prcisment quand on ne se reconnat plus dans ce quon fait, individuellement et collectivement, quon a un besoin de reconnaissance sans fond par autrui. Il y a une diffrence importante entre la reconnaissance par autrui (qui a bien entendu son importance) et le fait de se reconnatre dans quelque chose. La reconnaissance par autrui est organiquement lie au fait de pouvoir se reconnatre dans quelque chose. La reconnaissance, ce nest pas seulement intersubjectif : il y est question de choses, dhistoires qui dpassent les personnes. Pouvoir se reconnatre dans quelque chose, cest important afin que ce que je fais reste dfendable mes propres yeux. Ce qui ruine la sant (physique et psychique), ce sont les situations dans lesquelles ce que le sujet fais nest pas dfendable ses propres yeux.

Les quatre dimensions du mtier

Le mtier, cest la question de lavenir condition de sinstaller dans une critique de la notion classique de mtier. Le mtier ce nest pas seulement le rassemblement autour dun objet. Le mtier, cest cette histoire commune, qui est dautant plus importante quon a du mal se retrouver dans les objets quon fait (notamment dans les services). Lvanescence de lobjet ne supprime pas son poids psychologique, bien au contraire. Cela induit un rgime de reconnaissance extrmement diffrent du monde industriel. Le mtier, cest trs htrogne. Cest quatre dimensions en discordance cratrice. Cest bien quil y ait du conflit entre ces quatre dimensions. Il ne faut pas chercher rduire le conflit car cest un moteur vital. Dune part, le mtier, cest du ct de lactivit, cest trs personnel : cest mon mtier car personne dautre ne le fait comme moi il y a de lintimit, du corporel, du vcu. Mais cest aussi interpersonnel parce quon ne peut pas faire son mtier sans destinataire. Cest trs important quil y ait de la tension entre les deux, de la discordance parce que cest aussi a qui garde la vitalit du mtier en chacun. Il est aussi trs important que le mtier soit impersonnel. Il est impersonnel dans la tche, dans la prescription. La prescription impersonnelle, cest important parce que cest le mtier dcontextualis, le mtier interchangeable et psychologiquement cest bien : cest important que chacun puisse se dire a, cest fait pour moi, mais cest aussi fait pour dautres . Cest ce qui sort le sujet de sa personne. La quatrime instance du mtier, cest le transpersonnel : ce qui traverse chacun, qui

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est lhistoire de tous controverse, inacheve, dont personne nest propritaire mais dont chacun est comptable. Cette histoire sert chacun pour vivre pas trop mal dans la situation de travail, mais si chacun ny apporte pas sa contribution, il ny a pas de raison quelle se poursuive. Les organisations, au plus haut niveau, sont aussi comptables (par la prescription) de gnrer de lhistoire professionnelle, de dvelopper de la mmoire transpersonnelle et pas seulement de fabriquer ou vendre des produits. Il faut que cette histoire professionnelle possible puisse tre aussi regarde comme contributrice, voire protagoniste la transformation des scnarios de lorganisation du travail. Il faut jouer le jeu de la discordance. Cest normal quil ait de la discordance entre lhistoire professionnelle transpersonnelle, limpersonnel de la prescription, les instances personnelles et interpersonnelles. Les organisation actuelles ont tendance supporter, et mme grer, les conflits interpersonnels. Cest catastrophique pour la sant et ce nest pas bon pour lefficacit durable. Pour lefficacit durable (et pas seulement pour la sant), il y a un vrai problme de culture de la discordance. Aujourdhui dans un bon nombre dorganisation, la topologie du mtier telle que dcrite ici, est boiteuse du ct du transpersonnel. Il faut prendre soin de cette mmoire transpersonnelles car sinon, ensuite, ce sont les personnes quil faut soigner.

Questions/dbat
Question de Nicole Aubert Yves Clot sur lavenir, le rveil du mot mtier, limportance du travail bien fait. De ce que nous pouvons voir dans les interventions, toute lvolution actuelle va lencontre de a. Cest justement l que le bt blesse le plus : on ne peut plus du tout faire un travail bien fait . Cest une souffrance et une perte de sens. Dans beaucoup de secteurs, la culture de la ractivit extrme, de ladaptabilit permanente se fait au dtriment de la culture de mtier, de la comptence accumule. Toutes ces valeurs lies au mtier sont presque en dsajustement par rapport ce qui est exig des travailleurs. Rponse dYves Clot : Cest une question qui mriterait beaucoup de temps. Il ny sera donn ici quune rponse rapide. Quels sont les leviers daction ? Limportant, cest la relance de la controverse professionnelle comme source de plaisir au travail. Et, cela peut se produire si un collectif, dans le cadre dune intervention, est amen faire lexprience que les choses les plus ordinaires sont extraordinaires, que le petit geste peut tre la source dune laboration commune extrmement forte. Il y a un engagement dans laction qui restaure la capacit dagir sur son milieu et sur soi-mme. Par ailleurs, il y a aussi la responsabilit de loprateur : devant les processus que vous indiquez, dans beaucoup de milieux, on renonce, on considre que ce nest pas possible de continuer sintresser la qualit, discuter du travail. Et, dune certaine manire, on apporte sa pierre ldifice. Cest un systme de dfense. Ce renoncement est une question quil faut soulever car cest le cheval de Troie dune souffrance. Car dans ce renoncement, ce qui se perd, cest la passion. En clinique de lactivit, lintervention consiste installer les cadres qui permettent aux oprateurs de faire lexprience quon peut faire autrement, quon peut voir sont travail comme un objet de pense collective, voire daffrontement, et que cest source de passion et de plaisir ce qui permet de reprendre un peu la main sur sa sant. Question Yves Clot : dans le modle de J.-C. Sardas, lorganisation comporte deux aspect lorganisation des oprations et lorganisation des ressources. Dans les problmatiques de sant au travail, la question est souvent renvoye lorganisation des oprations. Mais la question devrait aussi se poser de comment on organise les dbats autour du travail, autour de ce quil y a faire (dbat sur ce sur quoi on saccorde, la capitalisation, et surtout ce sur quoi on ne saccorde pas). La difficult des organisations contemporaines, cest la difficult dallier lorganisation des oprations et lorganisation des dbats : face aux exigences de performances, la tentation premire est de ragir court terme, de raliser les oprations vite, comme on peut, comme on sait. Rponse dYves Clot : il y a un rapport entre lorganisation du travail et la possibilit, dans cette organisation, de solliciter, de respecter le travail dorganisation des collectifs. Lactivit, ce nest pas seulement lusage phmre de soi sur un objet. Cest aussi quelque chose qui gnre, soucis, problmes, obstacles, discussions. Lactivit humaine, ce nest pas seulement ce quon fait. Cest aussi la limite de ce quon narrive pas faire, ce quon narrive pas encore faire. Dans lactivit, il y a fondamentalement la question du rel, de ce qui est impossible pour le moment, impos-

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sible tout court, de ce qui nest pas encore ralis mais ventuellement ralisable. Si le rel est respect, a suscite un travail spontan dorganisation. En dautres termes, si lorganisation (formelle) et si les oprateurs eux-mmes prennent vraiment le parti du travail pas des travailleurs, cest diffrent et si la question du rel (le rel comme ce qui est difficile faire, dire) est au centre de lorganisation, alors le travail dorganisation sorganise. Cest quand le rel est dni par les uns ou les autres quon peut avoir lillusion quil faut organiser les dbats dans lorganisation. La question du dbat est prendre avec prcautions. Car il ne suffit pas dorganiser des dbats sur le travail, il sagit de respecter lespace du rel dans lorganisation : de faire en sorte quon ne triche pas avec a, quon ne se raconte pas des histoires convenues des petits arrangements, comme quoi a irait malgr tout... Ne pas tricher avec le rel, a suscite toujours un travail dorganisation dans les collectifs, et mme plus largement. Question de P. Franchi Yves Clot : le collectif de travail, vous en parlez comme tant la construction de mises en discussion sur le rel du travail au sein du collectif. Mais on constate que quelques fois cette dynamique, bien que lorganisation lai voulue, prescrite, et que le collectif le veuille, malgr tout, ils ny arrivent pas. Alors, la question de cette dynamique se pose non pas dans ses conditions mmes, mais dans son inexistence. Comment vous comprenez que, un certain moment, il y ait incapacit par les acteurs eux-mmes construire cette dynamique ? Rponse dYves Clot : je suis assez daccord avec vous, cest extrmement difficile de rendre le rel discutable. Cest assez indigeste le rel : cest ce qui soppose aux ides convenues, ce quon a dj fait, dj dit... Dans les milieux professionnels, il y a un stock de prt--penser disponible. Les rsistance se placer en face du rel sont des rsistances quil faut comprendre et respecter parce quun injonction parler du rel peut faire mal. Au plan clinique, ce nest pas facile mais cest possible (ici, il ny a malheureusement pas le temps de la dmonstration). Cest quand mme possible de redcouvrir la passion quil y a faire a. Dans une organisation du travail, il y a un point central pour que des oprateurs ne renoncent pas eux-mmes faire a : cest davoir un encadrement qui sy intresse vraiment, qui sintresse vraiment ce qui ne marche pas pas simplement lide de ce quil faudrait faire pour que a marche. Il y a beaucoup dides convenues sur ce quil faudrait faire pour que a marche. Un encadrement qui atteste que ce qui ne marche pas, cest intressant pour trouver des ides nouvelles pour que a marche, cest fondamental. Que sur la ligne hirarchique, on ne perde pas la passion du rel, cest essentiel pour que les oprateurs la gardent aussi. Il y a malheureusement des cercles vicieux qui fonctionnent. Restaurer un peu daccs ce rel, voir que ce nest pas si dangereux de sy mesurer, de ne pas tricher avec, et que cest la fois une source de plaisir et defficacit, cest possible nous avons fait des exprience de ce type. Cest intressant mais a pose des problmes car il faut supporter les conflit ports par le rel. Remarque de B. Salher : vous vous tes dfini tout lheure comme un psychologue du travail qui sintresse la philosophie, et vous entendre parler, jai plutt limpression dun philosophe qui fait de temps en temps de la psychologie du travail. Je veux dire que le champ de vos rflexions (sur la sant, lactivit, les collectif, la reconnaissance...) ne sapplique pas seulement au travail, mais peu prs tous les compartiments de la vie. Sadresser plus large, a fait aussi rflchir diffremment, et a permet peut-tre aussi de lever un peu du poids de culpabilisation qui pse sur les uns et sur les autres. Rponse dYves Clot : je suis fondamentalement un praticien. Je pense quun des drames de la philosophie, cest davoir contourn cette question de la pratique. Ce qui est important dans le mtier que jessaye de faire, cest la capacit de rendre compte conceptuellement de ce qui marche ou ne marche pas dans la pratique. Aujourdhui encore, une grande partie de mon temps est passe me confronter des problmes pratiques de dispositif dintervention et de dveloppement en clinique de lactivit. Sans cette pratique, on ne peut pas faire vraiment de la philosophie et on ne peut pas faire du tout de psychologie. Ce qui est intressant, cest que plus on va vers la pratique, plus on se soucie de lacte (et de lvaluation de ses propres actes) et plus on va vers de grandes questions qui sont traites par certaines traditions philosophiques et qui deviennent alors une vraie ressource pour laction. Je nvite pas de faire des dtours philosophiques car je pense que cest extrmement important de penser et pas simplement de savoir. Ce nest pas du tout la mme chose, penser et savoir.

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Lapproche de la psychosociologie
Nicole Aubert, ESCP-EAP, laboratoire de changement social, Universit Paris 7

Nicole Aubert dcrit la mutation qui sest produite entre le contexte et le mode de management des entreprises durant la dcennie 80-90 et ceux que lon observe actuellement. Elle met en regard le type de pathologies qui parat en lien avec ces diffrents contextes et modes de management. Dans les annes 80-90, un certain type de management stait mis en place dans nombre de grandes entreprises, qui marquait le passage dune logique de la stimulation une logique de ladhsion, dun systme de contrle externe un systme de contrle interne et dune logique du donnant-donnant la logique du gagnant-gagnant (lindividu est condamn au succs ). Sur le plan des pathologies, ctait langoisse qui venait au devant de la scne, plus que le stress. Le stress est un concepts plus behavioriste , il renvoie lide dune discordance entre les capacits de la personne et les exigences de la tche. Langoisse renvoie quelque chose de plus intrioris, elle apparat en lien avec un systme flou, rempli dincertitudes. Ce nouveau systme de management, qui impliquait une mobilisation psychique intense (sollicitant une sorte d adhsion passionnelle et dans lequel limaginaire tait en quelque sorte devenu un objet de management (injonction tre excellent ), sappuyait sur une ncessit de dpassement de soi ; il crait une tension permanente entre le moi et lidal du moi, ce qui gnrait des conflits intrapsychiques, et donc de langoisse Dans ce contexte, on trouvait des pathologies de type burn out (brlure interne, puisement professionnel...), que nous avions longuement dcrite dans un ouvrage prcdent consacr au cot de lexcellence (Aubert, de Gaulejac, 1991), dans lequel nous explorions le cot humain de cette nouvelle culture dexcellence prne par les entreprises. Nous y dcrivions les processus de passion quasi amoureuse que les individus en venaient dvelopper lgard de lentreprise dans laquelle se droulait leur carrire et la faon dont lIdal du Moi de chacun tait en quelque sorte capt par lIdal organisationnel propos par lentreprise. Nous y dcrivions aussi les processus deffondrement psychique se produisant lorsque lentreprise, pour des raisons diverses (moindre performance, changement de stratgie, considrations conomiques, etc.), en venait se distancier de ses collaborateurs. Lorsque le support de lentreprise leur faisait ainsi brusquement dfaut, ceux qui avaient investi en elle une part immense de leurs attentes et de leur idal, se retrouvaient alors comme rduits rien. Nous nen sommes plus l aujourdhui : en effet, les avances dune mondialisation de plus en plus effrne, la pression du temps sans cesse croissante, les exigences toujours plus pousses de rentabilit, de productivit et de ractivit ont en quelque sorte gomm cet habillage idologique que nous venons de dcrire et qui permettait aux individus de projeter leur idal professionnel sur lentreprise. Aprs la mode des projets dentreprise et lidologie du management par lexcellence qui permettaient de voiler la violence des rapports conomiques, cest donc un visage beaucoup plus rude, sans la mdiation daucune idalisation possible, que lentreprise a dvoil. Ce nest donc plus la projection de son idal personnel sur un idal dentreprise qui vient dornavant au premier plan, cest limpratif dtre hyper performant dans un contexte o la projection dans lavenir sest efface devant la ncessit dune hyperractivit dans limmdiat. Les pathologies professionnelles qui dcoulent de ce nouveau contexte sont limage de cette mutation : ce sont des pathologies de la surchauffe et de l hyperfonctionnement de soi qui viennent dsormais au premier plan. Lhyperfonctionnement de soi, cest en quelque sorte le mode dinvestissement professionnel sollicit dans un contexte marqu par la mondialisation conomique, la toute puissance de la loi du March et le rgne de lurgence gnralise. Sur ce dernier point, on ne peut comprendre les modes

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de fonctionnement et dinvestissement professionnel qui se mettent en place dans lunivers conomique sans rappeler la mutation radicale du rapport au temps qui est apparue depuis une douzaine dannes environ. Cette mutation, qui a mis au premier plan les notions dinstantanit, dimmdiatet et durgence, est survenue du fait de lalliance qui sest opre entre la logique des marchs financiers, rgissant dsormais lconomie, et linstantanit des nouveaux moyens de communication, lensemble conduisant linstauration dune sorte de dictature du temps rel. Celle-ci sest traduite dans lentreprise par le dveloppement de cultures durgence exigeant une hyperractivit immdiate et une rponse dans linstant aux diverses sollicitations professionnelles, ce qui aboutit souvent limpossibilit de diffrencier laccessoire de lessentiel, tout semblant devenu la fois urgent et important et, comme tel, devant tre trait avec la mme exigence dimmdiatet. Si ce contexte semble assez largement dominant dans nombre de secteurs dactivit, la manire dont il est ressenti et vcu nest pas la mme. Certains le vivent de faon positive, le rythme et lintensit de linvestissement tant perus comme galvanisant les nergies et, comme tels, sources dune jouissance profonde. Mais, dans bien dautres cas, lindividu est en quelque sorte cras par les sollicitations continuelles quil subit et auxquelles il doit rpondre en un temps toujours plus court. Lorsque le surinvestissement professionnel et le fonctionnement en urgence , loin dtre recherchs comme des amphtamines de laction, sont au contraire subis comme une contrainte laquelle on ne peut se soustraire, tout se passe comme si lindividu ne pouvait plus fonctionner que comme une machine. Lhyperfonctionnement de soi prend alors la forme de la surchauffe , comme lorsquon dit quun moteur est en surchauffe. maintes reprises, les tmoignages recueillis dans le cadre de ltude que nous avons mene sur les nouvelles pressions temporelles luvre dans le champ de la vie professionnelle (Aubert, 2003) faisaient tat de personnes qui se mettaient fonctionner comme des piles lectriques quon ne peut pas dbrancher ou dautres qui tournent en rond, comme un embrayage ou une bote de vitesse qui tourne dans le vide ou encore qui ptent les plombs , toutes mtaphores qui convergent dans une analogie de lindividu avec une machine, propulse par des processus mcaniques ou lectriques pourvoyeurs dnergie. Analogie significative du rapprochement que lon peut tablir avec le mode de fonctionnement requis par un contexte exigeant une raction immdiate et instantane puisque, ntant plus sollicite au niveau de sa rflexion, ne pouvant plus prendre le temps du recul et de lanalyse, somme de ragir de manire toujours plus rapide pour grer un tlescopage permanent dactions ou de rponses apporter dans linstant, la personne finit par fonctionner sur sa seule dimension nergtique , comme une centrale lectrique ou un circuit lectronique dont, certains moments et du fait dune surchauffe prolonge, les branchements ou les connections sautent brutalement, comme sous leffet dun gigantesque court-circuit. Dautres types de symptmes apparaissent, en lien avec ce contexte pourvoyeur dune pression toujours plus grande et exigeant des rponses toujours plus immdiates. Ainsi, la corrosion du caractre , releve par Richard Sennett qui lentend comme limpossibilit de poursuivre des objectifs et surtout des valeurs de long terme fidlit, engagement, loyaut dans une socit qui ne sintresse qu limmdiat et dans laquelle les exigences de flexibilit gnralise empchent dentretenir des relations sociales durables et dprouver un sentiment de continuit de soi. Une corrosion que nous avons pu observer travers les perturbations produites sur la capacit de rsistance de ceux qui sont soumis au nouveau contexte conomico-temporel dont nous parlons. Comme si le caractre, entendu comme la capacit et la manire dentrer en relation avec les autres, se trouvait en quelque sorte dgrad progressivement, tel un matriau, sous laction du milieu ambiant, rong, attaqu comme par une action de type chimique. Nombre de tmoignages faisaient ainsi tat du sentiment de devenir personnellement extrmement nerveux et irritable, ou mentionnaient les changements brutaux quils observaient dans le comportement de ceux qui sont soumis des pressions particulirement fortes : taient ainsi releves des ractions totalement imprvisibles , une double personnalit chez des individus se montrant tantt trs sympathiques, tantt totalement odieux , des ractions compltement hystriques , des phnomnes de vieillissement soudain et prmatur, touchant des personnes jusque-l particulirement dynamiques, des processus de dtrioration mentale et psychologique , etc. Cette perturbation forte des capacits relationnelles et personnelles, cette altration parfois pathologique du comportement illustrent bien cette notion de corrosion, comme si lintgrit personnelle et psychique de la personne tait attaque sous la pression extrme de lenvironnement, comme si lindividu se retrouvait vif , sans plus aucune dfense par rapport aux agressions et sollicitations de son entourage, et que lquilibre de sa personnalit et de sa vie se trouvait rompu, comme dcompos, sous les coups de boutoir dune exigence toujours plus inflexible. Enfin, il est difficile de ne pas mettre en regard laccroissement du nombre de dpressions (mme si cette affection prsente des contours particulirement flous et a progressivement int-

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gr toute une gamme de symptmes auparavant rattachs dautres catgories nosologiques) avec cette exigence socio-conomique dacclration permanente et dimmdiatet toujours plus pousse ? En instaurant une mobilisation psychique intense des individus et en exigeant deux une flexibilit constante et une rapidit de raction toujours plus grande, la socit les confronte des situations dans lesquelles, devant tout prix agir et courir toujours plus vite, ils en sont parfois incapables, entre autres parce quils nen peuvent plus . Do laccroissement, observ par nombre de psychiatres, des dpressions dpuisement dans lesquelles, explique lun dentre eux, le ralentissement est important, les gens narrivent plus produire et ressentent un puisement et une fatigue extrmement importantes, avec des explosions de larme, de colre et une forte anxit, une plainte de nerfs fleurs de peau trs forte, et une irritabilit, une agressivit extrmement fortes . Cest donc lintensit des symptmes dpuisement, leur exacerbation, qui constituent la premire caractristique de ce type dtat, la seconde consistant en labsence des autres signes de la dpression, notamment la tristesse. Et cest donc bien le contexte et lenvironnement dans lequel les gens travaillent qui semblent constituer la cause majeure de lextension de ce type de dpression.

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Lapproche de la mdecine et de lpidmiologie

Bernard Arnaudo, MIRT DRTEFP Centre, Comit de pilotage tude Samotrace, InVS

B. Arnaudo se prsente comme Mdecin du Travail, avec une exprience dans le BTP, et enquteur SUMER. Les contraintes de la Mdecine du travail sont voques : lhistoire pse sur lactivit des M du T avec la notion daptitude, dinaptitude. La vrification daptitude est impose par les textes. Il faut rparer plutt que prvenir. Il faut comprendre pour intervenir. Il y a un dficit des approches dmographiques. Les RPS sont des risques nouveaux. Ils sont pris en compte rcemment par les M du T, car apparus lors des consultations. Il y a ncessit de changer la pratique professionnelle du M du T sur ces questions avec une srie de concepts venant : de sa propre formation (axe sur le modle biologique, le modle psychiatrique) ; la psychodynamique, la clinique de lactivit, lapproche pidmiologique. M du T va appuyer sa pratique en fonction de sa connaissance de diffrents modles. Le modle biologique : fond sur le savoir scientifique, un agent implique une maladie. Daprs le modle port par Seyle, le modle biologique du stress (stress aigu, stress chronique), il y a des stress qui peuvent tre traits par des mdicaments. Ce modle est extrmement difficile utiliser. Le modle psychiatrique avec les psychoses, les nvroses, les apports de la psychanalyse (Freud). Tout une part relve de linconscient. Dans les annes 80, la volont de rationaliser permet de passer dune approche subjective, une approche objective. Il fallait classer les gens dans des catgories selon certains critres, ce qui permettait de comptait les maladies. Ce modle sous-tend larrive de mdicaments comme les neurodpresseurs, etc. La souffrance mentale na pas sa place dans ce modle, donc elle nexiste pas. La psychodynamique du travail : la souffrance au travail peut tre transforme en plaisir ou voluer vers la maladie. Cest une approche subjective avec linconscient, les stratgies individuelles, collectives. La clinique de lactivit : prsente ce matin par Y. Clot. Les approches pidmiologiques : avec de nombreux outils de mesure, sur la sant (CHQ), sur les contraintes (Karaseck, Siegrist, etc.). cette approche est un bon vecteur de communication et de mise en dbat, avec un aspect scientifique. Elle permet de classer les diffrentes priorits et de classer des grands axes de prvention. Le modle de Karasek : au dpart, ctait un questionnaire en anglais, puis il y a eu une traduction pour son utilisation au Canada et en France. La version franaise a t valide grce lenqute SUMER 2003 (DARES) qui sappuie sur les M du T. Un auto questionnaire a t distribu des salaris tirs au hasard comprenant le questionnaire de Karasek et dautres questions. 25 000 questionnaires ont t remplis. Ils sarticulent autour de 3 axes avec pour chacun des sous axes : demande psychologique, lattitude dcisionnelle, soutien social dans le travail (aide, attitudes amicales). Ce questionnaire prsente des limites : le rapport lcrit des gens qui le passent (cursus, accs la langue franaise). N. Aubert dcrit le modle de Karaseck et son traitement... Ce modle est intressant au niveau macro (25 000 personnes dans lenqute SUMER), mais lest il au niveau de lentreprise ? par exemple au niveau de la traduction, job strain est diffrent de stress . Il y a une forte corrlation entre la demande psychologique et le fait dtre stress. Le modle de Siegrist met laccent sur un dsquilibre entre les efforts consentis par les salaris et les rcompenses. ... Commentaires sur les rsultats...

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Laccent est ensuite mis sur les limites des approches pidmiologiques : prudence dutilisation, interprtation difficile, pour agir dans une entreprise, il ne faut pas se fonder sur des rsultats de questionnaires. Les questionnaires permettent de gagner du temps mais au risque de rien faire. Dans les entreprises, il faut analyser la plainte, l faut un croisement et une collaboration entre les diffrentes disciplines.

Questions/dbat
Y.-F. Livian est daccord sur lanalyse de N. Aubert sur les phnomnes observs sur lurgence. Il prcise que ces phnomnes concernant aussi les PME, les TPE. Est ce quil ny a pas un phnomne socital qui va au-del de lconomique ? Est ce quil ne sagit pas aussi de phnomnes lis aux gens ? Pour N. Aubert, cest la conjonction de ces diffrents phnomnes qui fait quon en est arriv l. Les technologies de linstantanit ont chang la faon de fonctionner des gens, avec une logique dacclration et durgence. M. Salengro : quand on parle de sur stimulation, on pense la physiologie. La pression psychologique nest pas linaire, mais parabolique. Le modle de Karasek est un outil intressant, mais un peu rustique (ex. des cadres) et cest trs pigeant de sintresser quau Karasek. N. Aubert rajoute que labsence de stimulation est aussi un facteur de stress, mais les effets ne sont pas les mmes. Cest li la latitude dcisionnelle. D. Chouanire propose une clarification des mots stress, contraintes, etc. Le stress concerne un tat de tensions psychologiques et physiologiques, de surexcitation. En amont, il y a lexposition des contraintes et si cela sinscrit dans le temps, il peut y avoir du stress chronique, des TMS mme en labsence de sollicitations biomcaniques (effet des catcholamines). En stress chronique, on peut, selon la personnalit, basculer ou non dans la dpression. Pour le Karasek, en amont, il y a un dsquilibre dans les contraintes. Ces modles sont loin dexpliquer toutes les contraintes professionnelles. Si on utilise un questionnaire, il va falloir choisir le questionnaire adapt la population. Par exemple, il ne faut pas choisir le Karasek dans un milieu de soins, mais plutt pour un centre dappels. Il faut choisir les bons outils pour les bons secteurs dactivit. J.-C. Sardas critique le Karasek : lautonomie excessive nest pas prise en compte. Il ny a aucune question sur la matrise de son activit. N. Aubert confirme que lutilisation dun modle est rducteur. Il faut dabord faire parler les gens, mme en groupe.

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Lapproche de lergonomie
Xenephon Vaxevanoglou, Universit de Lille 2, GIP CERESTE

Introduction
Les tudes sur la sant psychique au travail se sont dveloppes en rfrence plusieurs cadres thoriques. Une ligne de fracture apparente oppose les thories du stress et les approches comprhensives. Sans remettre en question lapport heuristique de cette distinction, plusieurs arguments thoriques combins la ralit sociale resituent le dbat, et suggrent lintrt de minorer cette dmarcation. Une perspective transactionnelle et dveloppementale du travail, de lhomme et de la sant, dans les cadres de lErgonomie de lactivit, permet de dpasser les limites imposes par le conflit epistemologique (modles de lhomme, du travail et de la sant) et mthodologique (analyse clinique et intersubjective vs approches objectivantes). Cela ncessite daccepter une approche systmique qui dpasse les approches analytiques traditionnelles. Lopposition entre les thories du stress et les thories cliniques, rejoint linsistance respectivement sur lindividu ou sur lorganisation du travail, alors que la confrontation entre individus et organisations remet en scne la dimension collective de lactivit et rappelle la centralit des rapports sociaux dans cette confrontation. La ralit sociale, qui travers les demandes centres sur le stress, la souffrance, les risques psychosociaux, interpelle sur la pertinence des thories et des mthodes, oblige sortir du dbat acadmique et envisager laction sur le terrain de faon pluridisciplinaire (pluri modles et multi outils). La discussion est ouverte sur ce point. La dite pluridisciplinarit manque singulirement de projet social et de mthodes scientifiques intgratives. Or laction (de prvention ?) sur les problmes de sant psychique exige un projet sur lequel la (les) mthodologie(s) et les outils peuvent sappuyer et produire du sens.

Lergonomie se dfinit par son projet social de transformation des situations de travail, de conception des situations de travail et non par son objet (le travail)
Ce qui caractrise lergonomie : la ralisation dun compromis entre sant et dveloppement des individus, et efficacit et performances des systmes. Pour construire ce compromis, lergonomie a dvelopp plus quune mthodologie dintervention, une conception sociale dans lintervention. Cette construction sociale de lintervention vise la transformation du travail et des reprsentations des acteurs sociaux. Au del du droulement mthodologique (de lanalyse de la demande la solution) lergonomie construit les tapes en collaboration avec les acteurs sociaux. Lergonomie se dfinit par ce projet et se rfre des modles diffrents des autres disciplines mres la psycho, la physiologie... cette conception francophone rend difficile le dialogue avec des disciplines qui quantifient ou normalisent le travail. Lergonomie sest construite autour de 3 axes : sciences humaines et sociales marqu par la psychologie, sciences techniques, sciences politiques et morales. Ces 3 thmes co-existent dans la ralit mthodologique et pratique et ont permis de construire des connaissances sur : Homme au travail, sant au travail, mthodes dinterventions, modles de la sant au travail.

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Intensification du travail et FPS : quelles rponses du point de vue de lergonomie de lactivit ?

Comment peut-on expliquer la monte des problmes de sant psychique au travail. Les ergonomes voquent volontiers lintensification du travail mais pas seulement : Lintensification du travail renvoie : laugmentation des contraintes ; la rduction des marges de manuvre ; la restriction de lespace temps de la confrontation entre les individus et le systme. Cela renvoie la question : quest ce qui dtermine lactivit et quel est le lien entre sant et activit ? Ce qui dtermine les liens activits/sant cest la confrontation entre les ressources internes (individu) et les dterminants externes (systmes, organisations). Ainsi, lintensification peut tre dfinie comme le rapport entre la charge de W au sens large du terme (objectifs, normes, contraintes de temps, effectifs) et les moyens pour raliser le travail et les marges de manuvre pour utiliser les moyens en place. Lintensification est le dsquilibre entre charge de travail et moyens dune part et les restrictions des marges de manuvre pour utiliser les moyens mis en place. Pourquoi cette intensification : dans les annes 80 le projet juste temps a donn naissance un nouveau modle dorganisation des systmes de production guid les normes de gestion : le point de vue des rsultats financiers structure les conditions de production et standardise la gestion des RH. Le modle taylorien de mesure de lactivit sert aujourdhui rendre ralisables les rsultats financiers prtablis et non pas organiser la production. Le travail humain na plus sa place dans ce modle qui du coup saffranchit des limites et des rgles du fonctionnement humain dictes par les sciences. Ainsi lOST trouve un second souffle, tant sur le plan de ses mthodes que sur le plan de son idologie de lexcution conforme ... , en se mettant au service des normes financires. Le cot de production est la norme partir de laquelle on dcline ensuite les moyens techniques, organisationnels, les effectifs E cest ce quon appelle le design to cost Cette logique dominante conduit invitablement la mise en place des organisations pathognes. De fait le socle de lintensification est toujours celui de la vision taylorienne de lhomme au travail, comme un excutant (excution stricte des consignes et procdures). La ngation des rapports sociaux et de la dimension collective du travail (activit socialement situe) conduit lindividualisation et une GRH compltement ddi la gestion de cette individualisation. Ladhsion des salaris est obtenue par dfaut : pourquoi participer une uvre collective puisque je nai rien y gagner . Du coup la ralit du travail (lhomme au travail est acteur et le travail activit ; les rapports sociaux structurent le systme) rattrape tout le monde : les salaris du ct de la sant et de lexclusion et les systmes du ct de la performance ou plutt de lefficience (A t-on des tudes sur la performance au travail ? ou sont les cots cachs ? Aucun indicateur ni tude sur la performance au travail (industries, tertiaires...) pourtant problmes de qualit, de pertes de matires 1re, de productivit directe, absentisme...).

Exemple pour montrer la logique du systme

La banque au service prts et crdits : mise en place de groupes pouvant traits lensemble des demandes et cas de figures : cette organisation permettait de rguler les comptences individuelles par des comptences collectives Une rorganisation est mise en place pour gagner en productivit = changement du contenu du travail ; changement des comptences ; travail par ple ; allongement de la hirarchie ; suppression des groupes et individualisation des postes et des tches (diminution du soutien collectif) = augmentation des volumes de production ; suppression des portefeuilles (connivence entre le sige et le rseau) Dans cette nouvelle organisation, les comptences individuelles et le rapport personnel au travail ce que je dois faire et ce que je sais faire sont transforms. La mthode utilise a t celle des grands cabinets en organisation : le Big Bang du changement le projet men rapidement et massivement, sans construction sociale pralable Les difficults des agents ne sont alors expliques que par des facteurs personnels alors que cest la nouvelle organisation qui les a mis en incomptences.

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noter que si on applique le modle Karasek, ces salaris ne seront pas du ct des tendus malgr des indicateurs de sant alarmants et leur forte consommation de psychotropes.

Travail et sant
Lactivit est socialement situe, conditionne par ce que dautres font et faite pour dautre. Travailler cest grer un triple rapport : la production ; soi-mme ; aux autres qui engage socialement, do limportance des ngociations sociales. Lergonomie nest pas un mono bloc , elle a des modles des liens Sant Travail : Le modle contrainte astreinte : sant menace par la sollicitation excessive, insuffisante ou inapproprie des fonctions physiologiques et cognitives sous la pression de la psycho-dynamique et plus rcemment psychique. Lintensification des contraintes va gnrer une intensification des astreintes. Cela interpelle les rgles et les limites du fonctionnement humain. Le modle de la rgulation (fin des annes 90) : la sant est menace quand lorganisation ne permet pas le compromis entre les objectifs defficacit et la sauvegarde de lintgrit : absence de marge de manuvre individuelles et collectives pour grer la charge, cela augmente lempchement, lintensification. Ces deux modles reposent sur lide de linteraction et transaction entre conditions internes et externes Le modle de la confrontation (annes 90) : la confrontation entre individus/collectifs et organisation des systmes structure lespace/temps dans lequel mergent les dterminants de lactivit. Autrement dit, les dterminants de lactivit ne se rduisent pas aux qualits intrinsques et statiques des individus (internes) et des systmes (externes). Ils mergent de la confrontation, indispensable pour construire des compromis entre ces 3 dimensions, il y a atteinte la sant et la performance

La sant au travail est une construction individuelle mais elle est situe socialement
Cest un enjeu qui se ngocie au sein des collectifs et entre collectifs et organisation. Ainsi par exemple des surjetteuses, dont la rmunration dpend de standards de production quantitatifs et qualitatifs, refusent un amnagement organisationnel anti TMS car il leur fait perdre du temps . Leur compromis se fait du ct de la dimension sociale de la sant (salaire et primes donc fin de mois moins stressants au dtriment de la sant physique. Stress et souffrance sont des processus qui rsultent de la confrontation des individus et des collectifs dun ct et de lorganisation du travail de lautre ; 2 concepts diffrents qui renvoient des aspects thoriques diffrents. Le stress, la souffrance sont des processus rsultant de la confrontation entre lindividu / les collectifs et lorganisation. Ils se manifestent par lactivation de mcanismes physiologiques, cognitifs, psychologiques et sociaux. Ils ne peuvent tre apprhend quau travers des dfenses et des stratgies que lindividu met en place pour construire et orient sont activit vers le meilleur compromis possible. La sant psychique est la croise de 3 qutes : la qute du sens, la qute des marges de manuvre, et la qute de reconnaissance sociale ; les organisations qui empchent ces qutes sont pathognes. De fait lergonomie, celle qui un projet social, ne peut rduire la question des risques psychosociaux, du stress, de la souffrance, la conception causaliste du modle contrainte astreinte laquelle conviennent les modles classiques de lpidmiologie (Modle de Karasek, de Siegriest...).

Risques psychosociaux, stress, souffrance : quelles dmarche dvaluation

Lis aux contraintes organisationnelles, sociales, mentales au travail et qui ont des effets sur la sant (notamment maladies cardiovasculaires, musculosquelettiques, psychiques) La notion de Risques psychosociaux englobe un grand nombre de facteurs (autonomie dcisionnelle, demande psychologique, reconnaissance, surinvestissement, soutien social...) dont les dterminants sont : lorganisation du travail ; le management et les relations avec la hirarchie ;

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la charge de travail (prescrite, effective, subjective) ; les moyens techniques ncessaires pour raliser les tches ; les possibilits de rgulations ncessaires dans lactivit de travail ; ... Ces risques svaluent (cest un constat) par le biais doutils valids (pas toujours), qui se prsentent sous forme de questionnaires (de Karasek, de Siegrist, de Soutien Social, de Sant Perue...). Notons au passage que ces mmes modles, et leurs outils/questionnaires, sont aussi des modles du stress au travail, autrement dit des modles explicatifs des facteurs qui au travail qui enclenchent les processus cognitivo-motionnels et physiologiques du stress ! Pour lergonomie ces modles ne sont pertinents que si leur usage permet dclairer la dynamique de la confrontation individu/systme. De fait il est ncessaire avant de se lancer dans les protocoles de questionnaires dtre clair sur une srie de questions dont les rponses structurent et donne un sens lergonomie : Quel modle du travail et des relations sant/travail ? Quel cadre social ? (la loi, les rapports sociaux...) Quelle dmarche/mthodologie ? Quels outils ? et surtout : pour quel projet ?

Questions/dbat
Question : Quand vous avez parl de lintensification du travail et charge de travail, relation avec le contexte financiers, pourquoi une prsentation de lapproche ergonomique uniquement lie une idologie sociale, lie la mondialisation ? Rponse : La mondialisation financire, plus que la mondialisation commerciale qui nest pas nouvelle, a intensifi le travail, les contraintes, la restriction des marches de manuvre, les espaces de rgulation possibles, lindividualisation du travail, la mise en pril des collectifs. Cette mondialisation a provoqu un changement dans les logiques organisationnelles, lergonomie constate ce changement et, du moins localement, propose un autre modle social que celui qui est subordonn aux organisations pilotes par norme de gestion. La problmatique de la charge de travail existait avant les nouvelles formes dorganisation et le pilotage financier du travail. Sauf que la problmatique des marges de manuvre pour rguler et celle de la confrontation indivdus-collectifs-organisations, ont merges et se sont dvelopps au mme moment. Ce qui nest pas neutre. Si lergonomie des annes 80 est sortie du modle linaire contrainteastreinte cest parce que celui-ci na plus de sens dans des systmes o lorganisation de la production technique et humaine na plus des marges de manuvre par rapport aux normes financires, de gestion, qui simposent elle. Ainsi les dbats, sur par exemple la pnibilit, ne se rfrent pas des critres scientifiques seuils de contraintes / impacts physiologiques, cognitifs objectivables... etc. car ces critres nont aucune existence organisationnelle. Du coup, aucune mthode scientifique pour pouvoir dire que le travail de linfirmire nest plus pnible que celui du cheminot... Il sagit exclusivement dun dbat politique qui na rien voir avec la science. Remarque de P. Douillet : Lintensification au sens augmentation du rythme nexplique pas toutes les situations notamment sur le secteur sanitaire et social. Rponse : Lintensification nest pas une question de facteurs pris un par un. Jai xpliqu quelle est le produit dun rapport, dsquilibr, entre charges et marges/moyens. La contrainte temporelle nest quun lment du dsquilibre. En ce qui concerne le secteur SS cest faut de dire quil ny pas des contraintes temporelle. Il ya des dlais, il y a des butes dans lactivit et surtout il y un pilotage comptable de lactivit qui associe volumes de production et temps : quand vous dites un ducateur spcialis, tu as 20 dossiers grer et tu fais du reporting toutes les semaines , cest de lintensification parce que vous imposer des contraintes (cadre et contrles) qui modifient la pratique professionnelle en la subordonnant aux normes de gestion, donc vous modifiez le rapport au mtier et aux jeunes

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Dans ce cas, le nombre de dossier pose problme mais ce qui est souffrant pour lducateur est li la restriction de son espace daction, de ses marges de manuvre notamment dans le rapport aux jeunes, et par l mme la remise en cause de son identit professionnelle. Question : Quelles diffrences faites-vous entre le modle de la rgulation et celui de la confrontation ? Quelle est la valeur ajoute du modle de la confrontation ? Rponse : Lergonomie sest dveloppe autour dun modle qui lie contraintes externes (tches), conditions internes (oprateurs) et activit. Il sagit dun modle pour 1 oprateur donn dans une situation singulire, cest pour a quil est compliqu en ergonomie de parler de travail collectif partir de modle individuel. Quand on met individu et organisation dans le mme espace temps il y a confrontation, des enjeux, des stratgies des 2 cts qui ne sont pas compatibles. Cest dans la confrontation que le travail et les collectifs se construisent. Question : Dans le cadre des actions Anact/Aract, reste t-il de la place pour des interventions de changements concerts ? Rponse : Dabord il faut comprendre les demandes des entreprises. Mais les demandes qui nous arrivent parlent de harclement moral parce quil y a une loi sur ce thme, et de souffrance pour des raisons mdiatiques (discours de Dejours). Donc, analyser des demandes dans ce cadre est beaucoup plus compliqu. Si on veut comprendre la demande, il faut comprendre la confrontation. Il y a donc de lanalyse pralable ce quil ny a pas dans une dmarche ergonomique classique. Les consultants face une demande stress, souffrance vont mettre en avant le modle de Karasek, la psycho dynamique... et rapatri dans le modle choisit (et je rappelle qui ne sont pas tous les mmes du point de vue de leur fondements thoriques) ce que le terrain exprime alors quen ergonomie il faut dfendre autre chose pour ne pas poser un modle a priori ce qui ferme le champ des possibles. Ce nest pas avec un Karasek que lon construit la sant au travail. Un dernier point destination des ergonomes, il faut tre capable de construire un contre modle dorganisation et de gestion. Aujourdhui la limite de lergonomie est ce niveau.

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Partie 2

Ateliers

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Des volutions du ct des contraintes et des organisations du travail en lien avec les risques psychosociaux
1.1 - Introduction par le Rseau de la thmatique
Isabelle Rogez (ARACT NPC) et Thierry Debuc (ARACT Bretagne)

Problmatique
Depuis plus de 20 ans, les enqutes conditions de travail mettent laccent sur lintensification du travail. Cette intensification tend gagner la sphre des services. Est-il dailleurs encore pertinent de distinguer services et industrie lorsque loffre de service est aujourdhui partie intgrante des biens proposs aux consommateurs et qu contrario certains services nous sont proposs dans un cadre trs standardis (restauration par exemple) ? La recherche dun retour rapide sur linvestissement dans un march ouvert entrane une concurrence exacerbe, une recherche forcene de rduction des cots, une course linnovation. Chaque salari est convoqu dans la lutte pour la comptitivit de lentreprise ou de linstitution. Il est invit sengager dans la recherche ou la mise en uvre de llargissement de la gamme de produits ou de service. Par exemple : Un type de vhicule va se dcliner en une multitude de modles ce qui gnrera des ruptures de production, une maintenance plus importante, une vigilance accrue pour viter les erreurs. Les conseillers financiers des banques sont chargs de proposer une gamme de plus en plus large de produits financiers mais aussi toute une palette de produits dassurance qui suppose une mise jour des connaissances et aussi den acqurir de nouvelles. Le salari est aussi sollicit dans la recherche de la rduction des cots de fabrication et dexploitation : rduction des stocks, optimisation des dlais mais aussi dans la recherche de la juste qualit cest--dire, la chasse la surqualit, synonyme de cot supplmentaire sans valeur ajoute... Cependant la variabilit est sans doute ce qui caractrise le service et qui plus est la relation de service et celle-ci saccommode mal de certaines formes de standardisation. La varit des situations et les exigences en terme de qualit de service, les formes dorganisation et dvaluation de la performance et du travail entrent ainsi parfois en tension et peuvent gnrer des injonctions contradictoires, souvent dltres pour la sant des salaris et aussi pour la qualit de service.

Les enjeux pour les entreprises et les salaris

Ces volutions portent des enjeux forts pour les entreprises et pour les salaris. Pour les entreprises, il sagit dembarquer la crativit des salaris pour faire face des objectifs qui slargissent avec des moyens au meilleur cot. Cette implication nest possible qu la condition de disposer dune main duvre relativement stable et en bonne sant. Pour les salaris, cest une volution qui pse sur leur qualit de vie au travail et par l mme sur leur sant. Pour certains, cest une opportunit denrichissement de la tche, dacquisition ou de valorisation de nouvelles comptences et par tant un facteur de qualit de vie au travail. Pour dautres, il sagit dune remise en cause profonde des rgles du mtier, de leur champ de comptence, de la dfinition du travail bien fait, des modalits dvaluation... dstabilisant les professionnels, les plaant dans une situation difficilement tenable voire malheureusement invivable, au sens strict du mot. Toute la question porte donc sur le processus mettre en uvre pour transformer lorganisation du travail en facteur de comptitivit des entreprises et en opportunit damlioration de la qualit de vie au travail pour les salaris.

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Lexprience du rseau
Lexprience du rseau Anact en matire dintervention en entreprises sur les questions de risques psycho sociaux nous incite aborder cette problmatique en termes de tensions. Ces tensions sexercent des niveaux diffrents que nous avons regroup en 4 familles. Une de ces familles de tensions porte sur les contraintes du travail , cest--dire sur les tensions qui sont lies la prescription des objectifs et des moyens, aux difficults rencontres par les salaris dans la ralisation quotidienne du travail et leffectivit des possibilits de rgulation de ces difficults. Dans cette famille, une premire tension peut apparatre autour de la nature mme des objectifs prescrits : Ex : Chaque gestionnaire dun centre de gestion a 4 objectifs sur lesquels il est valu : fournir aux clients des bilans comptables justes et ponctuels, vendre des produits de gestion complmentaires, recruter de nouveaux clients et enfin recouvrir les factures impayes de leurs clients. Au-del dune quelconque recherche dadquation entre ressources mises disposition et objectifs assigns, cest dans la nature mme des objectifs que se jouent dj des tensions dans la ralisation quotidienne du travail, soit parce que ces objectifs se densifient et couvrent des champs tellement larges quil manque toujours quelque chose pour atteindre le but soit parce quil existe manifestement contradiction entre certains de ces objectifs. uvrer pour les uns revient rendre plus difficile latteinte des autres. Cest alors chacun de sentir ce sur quoi il doit porter son effort. Ce modle est particulirement prsent dans le secteur des services o les salaris, sous couvert dautonomie peuvent se retrouver livrs eux-mmes pour dfinir les bonnes priorits au risque de vivre dans langoisse de navoir pas fait le bon choix et de se voir reprocher davoir nglig tel ou tel objectif. Des objectifs individualiss alors que la production de lun est trs dpendante de celle de lautre constitue encore une tension au niveau de la prescription. Les salaris dun service gestion des dossiers de prt dune banque ont un objectif de traitement dun nombre dfini de dossiers par semaine. Ce traitement est fortement dpendant de la qualit des informations transmises par le conseiller en agence. Ce dernier a, pour sa part, des objectifs de signatures de demandes de prts, mais nest pas valu sur lexhaustivit des lments recueillis lors de cette signature. Ce mode dorganisation a des consquences trs pratiques dans la ralisation du travail au quotidien. Agir pour aider un collgue peut se rvler contre-productif pour latteinte de ses propres objectifs. Si lindividualisation des objectifs et par consquent de lvaluation des rsultats, permet un suivi gestionnaire du travail de chacun et donc un compte-rendu de lquilibre entre investissements (notamment en ressources humaines) et bnfices, elle rend plus difficile le travail collectif et prive ainsi lentreprise dun moyen supplmentaire datteinte des objectifs de production. Une autre forme de tension porte sur ladquation entre objectifs fixs et moyens allous. Le dsquilibre peut alors porter sur des questions de moyens matriels, de comptences dtenues ou de moyens en temps pour raliser le travail. Ces tensions sexacerbent lorsque les salaris sont confronts des imprvus ou des variations de la charge de travail sans volution des ressources en regard. Ex : Dans un centre de rducation, certains patients ont la possibilit de rentrer chez eux le weekend. Des rquilibrages se font entre les services, permettant la fermeture de certains. Ne restent que les patients les plus lourds sans que cet aspect ne soit pris en compte dans laffectation des effectifs. Il en rsulte un accroissement du rythme et de la charge de travail pour des effectifs rduits le week-end. Des questions dbattre : Lexpression de plus en plus grande du malaise et des RPS est-il en lien avec lexacerbation des tensions que nous avons tent de modliser ? Peut-on parler dintensification et en quoi ? de densification ? en quoi ? y a-il des spcificits lis lindustrie ou aux services ? Quest-ce qui diffrencie les services de lindustrie du point de vue des risques psychosociaux et de leurs causes ? serviciarisation de lindustrie ou lindustrialisation des services ? Lexpression de la demande (de conseil) se fait prioritairement dans les entreprises de service. Possibilit dexpression ou lien avec la nature mme du travail ? Comment expliquer le paradoxe consistant inviter les salaris engager leur crativit, mettre deux-mmes dans le travail tout mettant en place une organisation du travail qui bride les initiatives et empche les membres dun collectif de travailler ensemble ? Quand passe t-on de lautonomie lisolement ? de lautonomie la dbrouille ? Quelles pistes pour desserrer ces contraintes et tensions ?

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Intensification et rapport au travail

1.2 - Intervention de Philippe Davezies
Universit Lyon 1, mdecine et sant au travail

Le point de vue dvelopp ici est celui de la clinique du travail, et plus prcisment de la clinique mdicale du travail. La spcificit du mdecin est de rentrer par les individus et par la maladie.

Des repres pour une clinique du travail

Premirement, dpasser la position hyginiste, lapproche dfensive des enjeux de sant au travail : cest dire le modle traditionnel : augmentation des contraintes, rduction des marges de manuvres, sollicitations excessives de lorganisme qui entranent la maladie. Ensuite, avoir une vision qui intgre les dimensions proactives de lactivit, regarder les engagements positifs des salaris.

lments de thorie de lactivit (Leontiev)

Trois niveaux de lactivit sont considrer : un but social (ex : accueillir les clients) ; des motifs ou mobiles (individuels) pour rendre compte de la dimension motionnelle et personnelle (ex : je gagne de largent pour lever ma famille) ; ces motifs sont en partie non conscients ; des savoir-faire incorpors : le travail change le corps . Le but est le seul lment clair et manifeste mais ce nest pas l lenjeu. Les mobiles et les savoir-faire incorpors ne sont pas clairement conscients. Pour rpondre la dimension dappel de la situation, lactivit va gnrer de nouveaux mobiles.

But Exploration Mobiles Nouveau mode d'apparition des objets

Ouverture de nouveaux horizons

Nouveaux mobiles

Inscription dans la mmoire du corps

Nouveaux apprentissages

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Les mobiles sont causes de lactivit et lactivit va gnrer de nouveaux mobiles ; les mobiles pour lun sont diffrents des mobiles pour lautre.Avec le dveloppement de lactivit et la maturation, il y a toujours un phnomne douverture : il sagit de satisfaire un besoin personnel mais galement collectif. La dynamique de lactivit nous porte au-del de nous-mmes. En effet, chez lhumain, sont prsents les sentiments qui nous rattachent nous-mmes (besoins individuels, recevoir, soumission lautorit, donc position infantile). Lactivit va nous porter audel de nous-mmes, nous amener des tats qui nous tournent vers les autres hommes et nous attachent quelque chose qui nous dpasse, au sens de satisfaire des besoins sociaux (donner, avoir alors une position adulte responsable). Il existe une tension entre ces deux ples. On peut prsenter le dveloppement de lactivit et la maturation comme suit :
Dveloppement de lactivit et maturation

Dynamique de l'activit

Besoins individuels Recevoir Soumission l'autorit Position infantile

Besoins sociaux Donner Responsabilit Position adulte

Risques Psychosociaux et volution des contraintes et de lorganisation

La structure du conflit
dun ct, le dveloppement du mtier : logique de prise de responsabilit, capacit dvelopper des rponses particulires des situations qui sont toujours particulires ; de lautre, lintensification : la pression lacclration et la standardisation des rponses, en opposition la dynamique des mtiers ( la qualit pour le march et dans le temps du march ; lexcellence est le juste ncessaire ) donc labsence de sollicitation de la subjectivit dans le travail ( ne pas sappesantir sur les dtails ). Exemple 1 (services) : les employs doivent sassurer que les personnes reues ont droit aux prestations, galement sassurer quils ne sont pas sans droit (situation difficile grer). Exemple 2 (entreprise de production de prototypes) : les managers essaient darracher le proto aux ingnieurs pour ne pas tre rattrap par la concurrence, mais les ingnieurs estiment que le prototype nest pas mature pour une mise sur le march... Selon les managers, les ingnieurs gchent les ressources collectives ; ils sont individualistes. Les rsultats dpendent des moyens quon a ; ne pas sen vouloir si on na pas fait le mieux.

Si on doit peindre un mur, si on a cinq heures pour le peindre, on va le faire avec tout son cur, on va bien protger le sol, on va faire a trs trs propre. Mais si on na quune demi-heure et sil faut que le mur soit peint, le rsultat en termes de qualit sera moindre. Mais, dune manire ou dune autre, on na pas sen vouloir parce que le rsultat dpend des ressources quon a. Donc, une fois quon a bien dfini les ressources, on est capable de dfinir le standard de qualit qui y correspond. Et on ne na pas sen vouloir personnellement de la qualit du travail

Le drame, dans le travail (situations de conflit, de harclement moral) est prcisment ce qui se passe dans ce processus : il sagit donc dassurer la production selon les critres de la hirarchie... tout en prservant les espaces supplmentaires investis par la responsabilit personnelle ; une exigence : tre en pleine possession de ses moyens ; sil y a fragilisation personnelle (problme dorganisation, de famille, de sant) alors il y a perte de matrise sur lactivit et cela a de fortes rpercussions sur la charge de travail et les relations.

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Rpercussion sur les relations

Augmentation de la charge

Trier dans tout ce qu'il faudrait faire

Conflits inter Recul de l'entraide et de la solidarit personnels Individualisation des stratgies

Perte des repres communs

Une augmentation de la charge conduit trier dans ce quil faudrait faire. Il y a individualisation des stratgies et des priorits, ce qui conduit une perte de repre communs et donc recul de solidarit et dentraide. Ceci produit, en boucle, une augmentation de la charge et une explosion des conflits interpersonnels.

Les atteintes la sant lies lamputation de lactivit

Dans le secteur des services, on retrouve des situations avec amputation de la capacit de faire quelque chose en quoi lon puisse se reconnatre, ce qui conduit des tats dpressifs et des conflits. On retrouve galement ce type de situation chez les ouvriers professionnels, les techniciens, ingnieurs et chercheurs. Dans le cas dun travail tayloris (dbiter au moindre cot) avec des moyens obsoltes dans lindustrie : pour tenir son poste, un processus de rpression psychique est opr, on observe alors des phnomnes dexaspration, des situations de conflits entre salaris, des pathologies physiques qui se dveloppent (ex. TMS). On arrive un trpied symptomatique de lintensification du travail : 1. une impossibilit de maintenir un travail de bonne qualit : dgradation dindicateurs de qualit qui ne sont pas pris en compte par la Direction mais qui ont souvent, terme, un impact conomique srieux ; 2. des conflits interpersonnels avec accusation de harclement moral, conflits entre les agents euxmmes ; 3. des atteintes la sant : accident, envahissement de la vie personnelle et crises dans la famille, TMS, dpressions, suicides.

Un problme dorganisation... un problme de socit

Du point de vue du management, la qualit est assure par la technique, lorganisation, le systme. Du point de vue de lactivit, la qualit est assure par la mobilisation face ce que lorganisation ne prend pas en compte (crasement de cette 2e dimension). En ralit, la qualit suppose larticulation de ces deux points de vue. En ce sens, faire face aux difficults imposerait un approfondissement de la dmocratie. Selon le degr de complexit de la situation, on peut faire appel des modalits de discussion sur le travail (mais cest tout sauf facile de discuter du travail), la difficult est lie lobscurit de lexprience : les mobiles et savoir faire incorpors sont difficiles exprimer : des ressorts de lactivit en grande partie non conscients ; il existe diffrents systmes de mmoire (procdurale, pisodique, smantique) dont larticulation ne va pas de soi.

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Conclusion pralable la discussion

Comment, partir de ce constat, reconstruire des solutions organisationnelles durables ? Ncessit daider les salaris laborer leur exprience, exprimer et soutenir leur point de vue dans le ncessaire dbat sur lorganisation du travail. Pour cela crer les conditions ncessaires : des espaces de parole autonome, des formes sociales et des moyens institutionnels pour inscrire cette laboration dans le dbat social.
Trois faons d'analyser les situations, trois modes d'intervention

Point de vue du management

Instruire les choix organisationnels

Organiser et alimenter la construction de compromis

Posture ANACT

Point de vue de l'activit

Amorcer ou faciliter l'approbation individuelle et collective

Selon lexprience clinique, il ny a pas de solution organisationnelle durable qui contournerait la restructuration du pouvoir dagir des salaris dans ses dimensions individuelles et collectives. Pour aller plus loin et retrouver un certain nombre de textes sur la sant au travail : http://philippe.davezies.free.fr

1.3 - Questions/dbat autour de lintervention de Philippe Davezies

propos de la confrontation des points de vue sur la qualit et les dysfonctionnements
Comment rendre visibles certaines valeurs ajoutes de lactivit, comment lintervenant externe peut-il les mettre en lumire ? Attention la tendance qui consiste dire que la Qualit est produite par les agents, ne pas sousestimer le potentiel des systmes de travail, il ny a pas tant de sollicitation de la subjectivit par la hirarchie que cela dans la ralit. La mise en visibilit des effets du travail est extrmement facile. Le problme se situe ailleurs : on ne doit pas se contenter dinterventions pompiers chaque fois que cela dysfonctionne. Une volution sociale est ncessaire. Il y a un vritable besoin dinvention de formes sociales et pas seulement de mthodologie dintervention. Il faudrait anticiper en rcuprant un fonctionnement social la mesure des volutions des organisations. Comment voyez vous lissue de lopposition des points de vue entre technique (qui privilgie la solution) et savoir humain ? Cela implique-t-il le dbat de la dmocratie sociale ? Je ne vois pas dopposition systmatique entre technique et humain, les salaris ont toujours accompagn les volutions techniques. Pour moi le point de vue de lactivit intgre aussi le point de vue technique (se rfrer Gilbert Simondon). Il y a de lhumain partout, il ny a pas de rouleau compresseur de la technique qui crase la dimension humaine. Le problme est plutt entre la pression

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la rentabilit dun ct, les exigences techniques et humaines de lautre. Il y a un rel besoin de faire appel des formes de dmocratie dans le travail.

propos des trois faons danalyser la situation et trois modes dintervention

Quels seraient les principes non drogeables sur lesquels sappuyer pour intervenir et travailler sur la question de lappropriation individuelle et collective ? Dabord lutter contre des formes dintervention qui court circuitent le dbat social. Ensuite ne pas partir du principe que le management est aveugle et sourd... il ny a peut-tre tout simplement pas assez dexpression et daffirmation en face ! Enfin reconstruire des capacits daccompagnement et de discussion des salaris, ne pas les considrer uniquement comme des matriaux de remonte dinformation... Les salaris devraient pouvoir faire valoir leur point de vue autrement quen tombant malades ! La partie est ingale entre travailleurs et salaris, il y a difficult mobiliser et les directions ncoutent qu la marge. Parfois, sur la question des mtiers par exemple, les premiers conqurir sont les salaris. Comment faire ? Sagit-il doutiller les acteurs, y compris les salaris ? Il ne sagit pas dune question doutillage des salaris. Les ractions des directions peuvent tre extrmement dures notamment quand les dysfonctionnements organisationnels sont rvls par les Organisations Syndicales. Cela entrane souvent de la conflictualit, des manuvres pour disqualifier les syndicats. Toute lhistoire des interventions sur le travail en tmoigne : un point de vue sur le travail peut tre entendu sil est port par le consultant extrieur ; beaucoup moins sil est port les salaris ou par leurs reprsentants. Il y a un rel problme de ce ct. La situation est paradoxale : il y a une monte de la conflictualit mais en mme temps les cooprations sont ncessaires et incontournables. Les logiques sont htrognes et trs changeantes dune entreprise lautre, voire lintrieur dune entreprise selon le moment... Lorganisation apprenante est-elle un mythe ou une ralit ? Une organisation apprenante nat, vit et meurt. Une entreprise peut tre apprenante dans un contexte donn, en rgime de croisire. Puis, avec le dveloppement dune nouvelle gamme de produit, le Bureau dEtudes peut se rigidifier, lorganisation se modifie cette occasion et casse la logique dorganisation apprenante. Les situations sont trs diverses et fragiles ; le problme pour le mdecin du travail, cest quil est sollicit essentiellement par ceux qui ne vont pas bien. En ergonomie on porte beaucoup despoir sur les interventions en conception : cest une autre faon dapprocher le problme. Il apparat ncessaire danticiper les choix dorganisation, danticiper les volutions et les risques. Concernant la question de la privation de la capacit dexplorer chez les ingnieurs de dveloppement et donc de la difficult quils ont de sinvestir dans leur mtier, on naborde pas ce sujet demble mais il sagit de travailler la recomposition des mtiers en traitant ces questions de capitalisation, de performance venir et le problme identitaire. Notre exprience montre quil est possible de faire entendre de grandes entreprises quil faut recomposer entirement certains mtiers, recrer des entits mtiers. Lobjectif serait que la dynamique se confirme aprs lintervention. Le schma 3 niveaux est clairant mais en mme temps enfermant car il appelle au recours politique. Je vois deux ouvertures possibles : Il y a beaucoup dentreprises o les rgulations fonctionnent et lon na pas de regard l-dessus... Dautre part il faudrait peut tre largir le point de vue de lactivit et parler de vie au travail, le salari nest pas seulement un travailleur. Quand on parle de pouvoir politique, lAnact est interroge !

propos du rle de la hirarchie

Il y a un norme potentiel critique du ct des cadres. Dans les interventions ne pas oublier la cible du management et des encadrants de proximit. La perte de repres sur ce que signifie un travail bien fait, le dsengagement de la hirarchie vis-vis des modalits concrtes du travail sont des points proccupants.

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Des types et processus de changements en lien avec les risques psychosociaux

2.1 - Introduction par le Rseau de la thmatique
Didier Thomas (FACT Franche-Comt) et Thierry Rochefort (ANACT - CTO)

Problmatique et enjeux
Dans une conomie o linnovation et la pression concurrentielle occupent une place centrale, les changements dorganisation sont devenus pour les entreprises, au sens large, une ncessit qui leur permet de se transformer pour sadapter aux volutions, se projeter et se donner des moyens dagir. Selon les stratgies mises en uvre, les changements peuvent toucher tout ou partie lorganisation de lentreprise : son organisation conomique, travers des oprations, touchant au capital, au primtre dactivit ou encore au niveau de responsabilit ; lorganisation de sa production avec des changements de produits et de technologies et avec le plus souvent la mise en place de nouveaux systmes de gestion et de management ; enfin, lorganisation du travail avec des changements dactivits, de mthodes de techniques et doutils. Ces changements, selon leur ampleur, peuvent avoir des effets plus ou moins importants sur la localisation, la taille, les mtiers et les marges de manuvre socioconomiques de lentreprise, sur ses quipements, ses structures spatio-temporelles et ses processus de production ; mais aussi sur les besoins en emploi en qualification et en comptences. Sagissant des salaris, les effets des changements dorganisation peuvent se traduire par des modifications de la situation de travail. Modification du contrat de travail et de ses modes de gestion, des relations professionnelles, des conditions de ralisation du travail avec la clef pour le salari des opportunits damlioration et des risques de dgradations.

Notre exprience de lintervention

Les changements, lorsquils se traduisent pour le salari par un renforcement des contraintes et une rduction des marges dadaptation, crent ou exacerbent des tensions. On peut relever trois familles de tension selon B. Saler du ct de lacte de travail et de ses contraintes, du ct du collectif et de des relations et enfin du ct de la communaut de travail et de ses valeurs. Ces tensions lorsquelles impliquent une hyper-sollicitation des ressources physiques, psychiques et motionnelles des salaris constituent de risques psychosociaux. La dynamique identitaire au sens de J.-C. Sardas peut tre atteinte si les salaris sont trop tiraills entre plaisir / savoir et pouvoir. Les conseillers clientle dans les agences bancaire, les conseillers emploi lANPE, et plus gnralement tous les mtiers en relation avec le public sont particulirement exposs cette rupture de dynamique identitaire... Si les tensions sont mettre en relation avec le changement, ses consquences sur la situation de travail et les ressources propres des salaris pour y faire face ; elles sont aussi mettre en relation avec son pilotage, notamment lorsque le changement devient un processus permanent. En effet, les nouvelles situations de travail impliquent pour les salaris des apprentissages cognitifs, sociaux et pdagogiques soumis des conditions leur permettant de comprendre pourquoi telles dcisions ont t prises, en quoi ils sont concerns et quelle est leur responsabilit, mais aussi de se sentir capable de faire et dtre soutenu. Pour Gilles Verrier auteur de louvrage rinventer les RH ,

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les sociologues ont mis en vidence que les organisations les plus efficaces taient celles qui sautorisaient le doute et le dbat critique . Selon quil permette peu ou prou de runir ces conditions, le pilotage du changement va gnrer plus ou moins des contraintes supplmentaires et ainsi contribuer crer ou alimenter des tensions.

Les questions adresses aux experts

quels niveaux se produit le changement, quels en sont ses effets sur lentreprise et les consquences sur les situations de travail ? Le changement renforce-t-il les exigences du travail et exacerbe-t-il des tensions, quels niveaux ? Conduit-il une hyper-sollicitation des ressources ? Quels apprentissages le changement ncessite-t-il ? Quels sont les diffrents types de pilotage du changement ? En quoi sont-ils favorables ou dfavorables aux apprentissages ? Quelles incidences a le pilotage du changement sur les tensions ?

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Stress et changement : travail sous tensions et qute de reconnaissance

2.2 - Intervention de Florence Osty
IEP Paris, Laboratoire CNRS LISE, CNAM

La sociologie peut apporter un clairage particulier apporter sur les questions de RPS, malaise et de stress sur dautres registres tels que lorganisation du travail, en les reliant des formes de rgulation en mode dgrad. La question du malaise est transverse aux situations de travail contemporaines. Elle convoque cependant une analyse contextualise des facteurs de production du malaise. Lexpos prsentera un point de vue transverse et tentera de dcliner les manifestations ou les formes de risques qui seraient associs un mode de rgulation socio-organisationnelle. Lmergence de la thmatique du malaise et du stress au travail nest pas nouvelle et pourtant elle agit comme symptme des transformations des univers de travail depuis prs de trente ans. Dans les annes 70, ces questions ntaient pas au cur des proccupations. Les signes de difficults portaient davantage sur des conditions de travail. La socit industrielle dont le modle dominant tait le Taylorisme, tait marque par la pnibilit du travail et par de ce que G. Friedman nommait la tristesse ouvrire lie la perte dintrt dun travail miett. Mais la question sociale du taylorisme se conjuguait avec llaboration dun compromis social, o la division du travail et sa spcialisation saccompagnait dune hausse des revenus permettant laccs la socit de consommation. Lentreprise tait vue comme un lieu de domination, o sexeraient des rapports de force quant aux termes de ngociation du compromis fordien. Les annes 80 90 sont caractrises par un discours managrialde modernisation et de changement. Le changement est vu, cette poque, comme une tape, une transition entre deux tats alors quaujourdhui, il rfre un mouvement perptuel. Les signaux de difficult reprs tournent autour du stress li la recherche de lexcellence (cest--dire de la mobilisation des salaris au service des objectifs de lactivit), mais aussi font tat de phnomnes d exclusion et de perte didentit conscutive la perte demploi. Lentreprise est apprhende sous sa dimension socialisatrice, soit en soulignant les limites de la sur-socialisation (identification leurrante dadhsion au projet dentreprise) ou linverse ses formes dexclusion. De nos jours, la question se dporte du ct de la souffrance psychique et physique qui rinterroge lanalyse de lentreprise comme espace dintgration et de reconnaissance. lentreprise merge comme un espace potentiel de subjectivation mais aussi de mise en danger du sujet travers lexprience du travail en organisation.

Des individus en tension

La spcificit de la priode contemporaine se situe dans la monte importante des signes de maltre au niveau de lindividu et la disparition de ses manifestations collectives, portes autrefois par les organisations syndicales. La priode contemporaine est galement marque par la croyance dun risque zro dans tous les domaines de la vie et notamment celui des RPS : De ce fait, les signes de mal-tre sont vcus comme une dfaillance organisationnelle et non pas comme le produit de situations de travail. Il est important de resituer ces signes dans lhistoire du travail car il y a toujours eu des risques pour la sant des salaris. Il faut bien sr faire de la prvention, mais il semble illusoire de penser que lon arrivera les contenir totalement.

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Parmi les signes de mal-tre (Accidents du travail et maladies professionnelles, Harclement moral, burn-out, dpressions, Plainte de non reconnaissance), le dsengagement au travail semble tre aujourdhui un signal fort que lon retrouve dans diffrentes catgories y compris les cadres. On observe mme chez cette catgorie, une certaine forme de dsenchantement du travail (ce que Franois Dupuy nomme la fatigue des lites ), de lassitude. Le repli sur les rgles et le rle constitue une stratgie de protection pour lacteur, du moins court terme, mais ne correspond pas une stratgie de protection du sujet. Pour autant, face lampleur de ce malaise, ce nest pas la souffrance absolue au travail que je ctoie dans mes enqutes. Il sagit plutt dun entre-deux : il y a bien des signes de mal-tre, qui selon les individus peuvent prendre des formes de souffrance, mais ils sont associs une forte mobilisation au travail car le travail reste un espace potentiel et central de socialisation malgr les difficults et les limites de celle-ci. En effet les individus manifestent, le souhait dune forme daccomplissement et de ralisation de soi, par lactivit de travail. Ce nest donc pas le travail en soi qui produit de la souffrance mais les conditions dexercice du travail qui sont dgrades.

Le travail en mutation
Parmi lensemble des facteurs qui permettent de relier lexpression dun mal-tre la transformation des univers de travail, on peut dgager quelques lments participant dun malaise croisssant. La transformation des systmes productifs dans le sens dune plus grande flexibilit organisationnelle et gestionnaire convoque lengagement subjectif des salaris sur tous les points de vulnrabilit. Malgr un mouvement de rationalisation croissant (aliment par le fantasme de la rationalisation toute-puissante), ces modles produisent de lincertitude et de la fragilit et ncessitent une mobilisation des salaris pour faire face ce qui nest pas prvu. Lacclration des changements se conjugue avec une perte de repres. Alors que dans les annes 80, la promesse de la modernisation de changement contenait celle d un nouvel ge dor ouvrant sur un re de stabilit aujourdhui le changement est permanent et se passe de justification. La frnsie des changements pilots participe la perte de repres dautant que le changement simpose de nos jours comme une norme sociale : il nest pas interrog sur ses fondements car il renvoie une conception o changer est associ au progrs (un mieux ) et une processus naturelDans ces conditions la rsistance au changement doit tre combattue ! Les modes de construction de soi se droule sur un mode plus individu. Avec leffondrement des collectifs didentification, cest la fin de lidentit dappartenance au profit de lidentit de trajectoire . Lindividu se construit au travers dun certain nombre dpreuves et dexpriences dont le fil rouge est rlaborer pour soi. De ce fait, lindividu devient responsable de son destin. Toutefois, en chappant des trajectoires assignes, lindividu est confront aux risques de devoir se raliser comme sujet. Ce travail de soi et sur soi peut entraner ce quAlain Ehrenberg a appel la fatigue dtre soi . Une crise de la relation dautorit a t initie avec la diffusion des pratiques participatives dans els annes 80-90 : si certains ont mis laccent sur la dimension du contrle social qui tait associe aux dispositifs de participation, la banalisation de ces pratiques a profondment transform les relations dautorit. Le manager, qui ne disposerait que son statut pour se faire respecter et tre lgitime, rencontre plus de difficults. En effet, il doit dvelopper des capacits dcoute, danimation, darbitrage, pour fonder une position lgitime. Au final len vcu au travail est plus incertain, alors mme que lorganisation requiert une forme dengagement plus importante que par le pass. Cette situation reprsente un terreau favorable au dveloppement de certaines formes de malaise. Rajoutons que le court-termisme gestionnaire rabat lexprience de travail sur le temps immdiat ; or cette conception dune temporalit rive au temps prsent exclue toute possibilit pour le sujet de rfrer son exprience un pass et une projection dans le futur.

Le travail sous tensions

Le travail se prsente sous la forme de tensions en lien avec les signes de mal-tre. Une autonomie sous contrle : on convoque lintelligence et lautonomie des salaris dans leurs situations de travail tout en dveloppant des systmes de contrle et de traabilit des gestes pro-

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fessionnels, il faut pouvoir faire preuve dinitiative et donc de transgression en fonction de la spcificit des situations de travail tout en tant conforme aux rgles prescrites sous peine dtre sanctionn ! Dans ce contexte, le travail peut tre apprhend comme une preuve risque pour lindividu, dautant que ce risque comporte aussi celui du dpassement, de limpuissance et de linefficacit dans lactivit de travail, en plus de celui li la transgression des rgles au nom de lefficacit. Un dcalage entre comptences mobilises et comptences rtribues : La gestion par les comptences contient la promesse tacite de reconnaissance des savoirs engags au travail. Mais en fait cette logique nest quune forme de convention plus individuelle, incorporant dautres types de savoirs que ceux de la qualification. Ellersulte d une convention entre partenaires sur ce qui est jug stratgique, utile et ncessaire de reconnatre. De ce fait, elle ne se superpose jamais compltement avec la ralit des comptences mobilises au travail. La qute de reconnaissance des savoirs pratiques engags au travailtait absente des systmes de gestion par les qualifications, sans que cela suscite un malaise pour autant La sparation tait clairement identifie entre la valeur dusage des comptences (la qualification) et sa valeur defficacit (la nature du savoir rellement mobilis au travail). Avec la gestion par les comptences, il y a une sorte de malentendu sur la nature de ces comptences. On assiste lalimentation dune plainte de non-reconnaissance, dans la mesure o les salaris souhaitent voir leur comptences engages, reconnus par le systme de gestion. Une intgration critique : on observe une disjonction entre lintgration locale et le niveau plus institutionnel, les rgles co-produites localement savrent fragiles car lies la qualit du management et aux mobilits de lencadrement ; leur rversibilit est un facteur de tension supplmentaire.

Une modernisation chaotique

En sappuyant sur les typologies de rgulations dentreprise des Mondes sociaux de lentreprise, on peut essayer de saisir la dclinaison des signes de mal-tre en fonction des modes de rgulation. travers les diffrents axes qui discriminent ces mondes sociaux, on peut saisir diffrents types de mal-tre Laxe de lintgration sociale dfinit un mode dintgration selon un mode communautaire ou un lien socitaire. Ces assises dintgration sont questionnes travers la question de la reconnaissance. L o lintgration participe dune offre identitaire et de reconnaissance, sa drive pathologique se situerait autour de la panne : soit un lien social trop touffant soit dun lien social quasi anomique. Elle vhicule la question de la reconnaissance : quest-ce qui doit tre reconnu et comment sopre-t-elle ? Laxe du changement et de lorientation des changements distingue des changements adaptatifs ou de transformation radicaledes modes rgulation travers la question du changement permanent cest la question du projet qui est pose. La pathologie du changement est la pathologie du projet. Un 3e axe est celui de la question de la domination dirigeante. dans certains cas, la question de laction dirigeante, (le mode de captation du pouvoir), fait lobjet dune lgitimit partage alors que dautres situations sont caractrises par un conflit de lgitimit, (reprsentations conflictuelles des finalits de lentreprise) Cest la thmatique de lautonomie du contrle social, celle de la participation et celle de la dmocratie en entreprise qui seraient ici associes.

De mal-tre levier daction

Les nouvelles formes de taylorisme
On assiste une dgradation du modle antrieur sous la forme dune asphyxie sociale et dune perte demployabilit. leffritement des espaces collectifs la disparition dune culture maison (qui masquait les rapports de domination) et dune culture de classes (despaces de contre-pouvoir qui permettaient de rengocier les termes du compromis social). La rgulation taylorienne se droule selon un mode dgrad : le systme de domination opre nu, sadossant un march du travail qui tend vers la prcarisation des emplois. Le mal-tre se manifeste par les TMS, les accidents du travail, les mouvements sociaux ponctuels et lapathie. Lun des enjeux est de remettre en avant la question des conditions de travail.

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La communaut
Ce mode de rgulation concerne des entreprises relevant de l conomie de qualit et sur une dynamique dinnovation. la question du dveloppement peut se formuler de la manire suivante : comment rester soi-mme ? . Ce type dentreprise sappuie sur un mode dintgration favorisant un lien communautaire. Ce ressort culturel fait cho des salaris, qui ont bien souvent connu des phases dchec scolaire ou de difficults dinsertion. La proposition dune offre identitaire assez stimulante en termes demploi, de promotion et de qualification agit comme levier de lengagement au travail. Mais elle est confronte la question de la gestion de la surmobilisation et du dsenchantement de lentreprise. Ce dsenchantement participe dune forme de malaise alors que lee burn-out est li un excs de mobilisation. Lenjeu est autour des modes de socialisation professionnelle cest--dire sur la incorporation des attributs des mtiers et des normes culturelles de lentreprise en vitant la crispation communautaire, porteuse dexclusion.

Le monde corporatif
Il fait lobjet de deux trajectoires de changements diffrentes au travers des mondes sociaux de lentreprise : le changement modernis et le changement critique. Il rfre des formes de bureaucratie professionnelles traverses par des enjeux de recomposition des mtiers et donc dlaboration dune nouveau projet de dveloppement. Les formes de malaise sont trs fortement associes lpuisement psychique, la perte de repres et lincapacit de se projeter. Lenjeu tourne autour de linvention dune nouvelle forme de gestion de lintgration sociale par le mtier. Il sagit de reconstruire des filires de mtier, des modes de circulation et de ractualisation des savoirs comme ancrages professionnels.

Conclusion
On peut dgager deux enjeux principaux : Un 1er enjeu concerne le projet : comment recrer les conditions dune permanence de structure sociale pour supporter les changements ? Alors que le projet est une orientation finalise du changement, il est aujourdhui de moins en moins lisible dans lequel personne ne sy retrouve. le projet se dcline aussi un niveau plus individuel et concerne lhorizon de projection : que peuton projeter dans le futur qui donne du sens dans le prsent ? La production dun projet de dveloppement social et conomique doit passer par la restauration despaces de co-construction, dlaboration de compromis locaux sur ce qui serait raisonnable et souhaitable de construire comme projet collectif susceptible de guider les projets individuels. Le 2e enjeu est celui de la reconnaissance qui est une formes de pathologie de nos organisations contemporaines. La distorsion, entre le vcu du travail de lordre du subjectif, et ce qui est propos par linstitution, doit tre travaill en termes de reconnaissance institutionnelle (cest--dire loffre identitaire vhicule par les modes de gestion des Hommes) et de reconnaissance symbolique (produit par et dans les relations de travail. Le rle des sociologues est dapporter et de contribuer un clairage sur cette dimension de la vie au travail, celle o se joue les relations de travail. Cest au moment o les relations sont comprimes et externalises du temps effectif de travail et de la productivit directe du travail que lon mesure quel point les espaces, qui existaient prcdemment, remplissaient une fonction de socialisation et defficacit durable.

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Les personnels hospitaliers lpreuve des restructurations

2.3 - Intervention de Jean-Paul Dumond
ENSP Rennes, Lapss

Jean-Paul Dumond nous fait part des rapports entre le changement, la sant et le travail, et cela dun point de vue de la gestion et de la GRH. La Gestion des RH est intresse par la reprsentation que les personnels ont des changements Il sappuie sur les reprsentations des personnes. Le cas choisi est la restructuration hospitalire, parce quelle est pleine denseignements et quil y a eu deux enqutes reprsentatives. Ce cas est le lieu dun paradoxe trange : Ni lemploi, ni la rmunration, ni le mtier ne sont remis en cause, et pourtant, ces restructurations donnent lieu des crises, des bouleversements comprendre. Elles sont vcues pour les salaris comme une preuve. Quelles sont les dimensions qui la structurent en lien avec la sant des salaris ? Quelles conclusions en tirer en termes dactions ? Ces terrains ont t tudis par la recherche. Les professionnels de la sant lpreuve des restructurations , recherche finance par le MIRF. Une dizaine dtudes sur les restructurations ont t menes en province et grandes banlieues dans des tablissements de taille moyenne (de 700 1 000 salaris). Lassistance Publique a mis au point un processus daccompagnement social, mis en uvre dans les annes 90. Dautres exemples concernent la fermeture de BBL, des restructurations et la fermeture de 3 blanchisseries rassembles en une seule. Les restructurations ont un impact sur : la mutation gographique dans un primtre gographiquement proche ; restructuration des quipes de travail ; changement architectural (nouveaux btiments, nouveaux sites...) ; changement dactivit ; Dans tous ces cas, la mobilit gographique a t comprise entre moins d1km et quelques km, elles restaient de faible ampleur. Par contre, il sagissait de reconstruire un cadre de travail. Les quipes taient fondues dans dautres organisations, dautres quipes. Le cadre architectural tait nouveau. Il a eu des changements dactivit pour certains, passs par exemple de la chimie la mdecine. Mais les modifications semblaient mineures, elles ont engendr des ractions fortes et ceci sur tous les sites et tous les personnels. Lanalyse se fonde sur des entretiens classiques et sur une enqute, avec un taux de retour de 25 % : sur 1 000 questionnaires on a eu 250 rponses en province. On constate un dcalage entre les rsultats qualitatifs et quantitatifs. Les rponses qualitatives sont plus vives, plus nettes, la violence est plus prcise. Ressort surtout la notion dpreuve. Le terme gnral : cest un deuil. Jai trouv ce mot exagr, jtais gn, je trouvais a choquant, javais tort. Parce quil sagit dune disparition. Cest bien la mort dune organisation, dune quipe, dune ambiance de travail. Tout un ensemble de choses ont t faonnes ensemble, elles vont disparatre. On retrouve cela dans tous les cas de restructuration quel que soit le milieu.

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Des exemples : la secrtaire avait cr un lien avec des patients chroniques. Elle est maintenant un poste o domine lanonymat. Une couturire avait un travail o prdominait la qualit, opposer avec la pauvret de son travail actuel. La DRH ma relat que les blanchisseuses ont quitt en pleurant leurs vieilles lessiveuses. Une surveillante favorable la restructuration ma dit : vous tes dchirs de voir que tout ce que vous avez cr va partir . Cest ce dcollage qui doit tre accompagn. Ces restructurations sont douloureuses, mais elles peuvent tre aussi regardes sous un angle inhabituel, celui de passage, de dveloppements inattendus, voire inesprs pour le personnel. Voici ce qui ressort des enqutes (notes partielles sur le sujet !). Pour la ralisation de lenqute, il a fallu ngocier le mot violence . 10 % considrent que ces restructurations se caractrisent par de la violence. Cest un moment de violence, il y a des surcrots de violences etc. 50 % parlent de ce moment en utilisant le mot stress. La plupart considrent que cest une situation traumatisante mais pas violente. Il y a une gradation forte selon les catgories de personnel et lge, ainsi les cadres de soin sont 21 % parler de violence et de traumatisme, 2 % chez les cadres administratifs. Les perceptions ngatives augmentent avec lge. Aprs coup, les restructurations sont vcues comme un danger, une menace, mais aussi comme porteuse dun espoir, dune opportunit. Ainsi, les attentes professionnelles voques sont lacquisition de comptences, lenrichissement professionnel, les changes de pratiques et lamlioration du travail dquipe. 25 % de personnes sont ambigus sur le vcu des restructurations entre menace et attente de cellesci. Lamlioration des conditions de travail est voque par 47 % des rpondants, lloignement par 31 %. Le tableau est nuanc. Cest une preuve trois dimensions : jeu stratgique, rapport de force ; attachement lenvironnement, lactivit de travail est reconstruire ; les normes, convictions, valeurs, traditions sont confronter une autre quipe, ce qui est une source de tension, fragilisant et peut avoir un effet sur la sant. Ces trois dimensions se dcrivent aussi par : une ngociation sur le couple contribution rtribution o lon trouve les questions de promotion, dvolution de carrire, de compression deffectifs, danimation, dhoraires de travail ; une sparation de lespace de travail, vcu comme un espace de famille, un espace domestique... Le terme est fort. Il y a eu un film les hpitaux meurent aussi o des salaris expriment que leur bureau devient un peu une coquille, comme sa demeure. Un mdecin dit quil lui arrive dy dormir 3 mois daffile. Il y a les odeurs, les couleurs... ; il faut refonder lespace normatif qui structure lactivit de travail. Ces lments une fois maitriss permettent linnovation, protgent des oukases, construisent lidentit, les salaris savent quelle sauce ils vont tre mangs. On entend souvent dans le service, on ne travaille pas du tout de la mme manire , surtout de la part des cadres. On constate une amplification des diffrences ce qui conduit une exagration. Il y a exacerbation des diffrences entre deux services au-del du rel et de la peur de fusion. Cette exacerbation manifeste les inquitudes. En termes de rapport avec la sant, on dispose de deux indicateurs. labsentisme : aprs lannonce et certaines phases, on constate une hausse sensible de labsentisme ; il y a eu des suicides dont certains sur le lieu de travail. Sur 10 ou 11 oprations, dans 4 au moins on a constat un ou des suicides. Sur lune dentre elles, le directeur parle de 3 suicides. Ce sont des faits rapports spontanment. Conclusion, il y a un lien entre les restructurations et la sant. Le lien entre restructuration et sant peut tre caractris par le fait que les restructurations fragilisent les personnes et les mettent en tension. Les structurations : remettent en cause des avantages implicites ; impliquent une dynamique de sparation, renforcent les critiques ; rendent les espaces normatifs fissurs, alors quils sont fondamentaux dans la sant au travail.

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Que faire ? Les pistes de travail pour accompagner les restructurations se sont orients sur 3 axes autour des trois dimensions voques. une analyse stratgique et des changes transactionnels ; un travail sur la sparation. Anticiper, concrtiser ce qui devrait tre quitt. Par exemple, dans une blanchisserie, on a labor un film sur les futures conditions de travail. Cela permet de se dgager et de se rinvestir ; sur la dimension normative, lhpital Pompidou, il y a eu un retard qui a t mis profit pour travailler sur leurs normes. Il semblerait que ces services ont eu une mise en uvre plus facile.

2. 4 - Questions/dbat suite aux interventions F. Osty et J.-P. Dumond

des questions de la salle, F. Osty confirme bien quils existent plusieurs formes de problmatiques autour du changement. Le changement est en lui-mme un moment de crise et de rgulation ncessaire ; mais, ct de cela, on assiste de plus en plus des situations plus aigues de changement permanent qui pose davantage la question du sens du travail et des volutions. la question dune apprhension diffrente des changements selon lge des salaris, Mme Osty ne nie pas des diffrences mais insiste tout autant sur les parcours professionnels antrieurs comme facteurs explicatifs dventuelles difficults et elle insiste sur les attentes gnriques de reconnaissance des individus et des collectifs. T. Rochefort, de lANACT, voque les grilles danalyse du changement largement construites en priode de croissance. Aujourdhui, il faut analyser diffremment les oprations de fusion, restructurations. Il propose, cet gard, cinq repres importants : lanalyse du projet lui-mme (comment lobjet, le sens du changement est explicit ?...), les modalits de reconstruction des normes du travail (volution des groupes mtiers ?...), les volutions en termes de ressources humaines (quelles opportunits dvelopper ?...), les marges de manuvre locales (quelles volutions ?...), le degr de concertation sociale sur le projet (quelle implication des reprsentants du personnel ?...). Il insiste sur lintrt de prendre en compte galement les expriences antrieures de changement et sur le temps ncessaire pour anticiper ce changement, en dbattre et en construire les conditions sociales favorables. Lactualisation des typologies des mondes sociaux de lentreprise a-elle fait apparatre une nouvelle typologie ou retrouve-t-on des lments de ces nouveaux modles productifs dans les typologies dcrites ? Environ 45 monographies ont t ajoutes en 10 ans pour actualiser les typologies des mondes sociaux de lentreprise. Cette actualisation sest fait dans la continuit, les diffrents modles ont t prouvs dans diffrents espaces de confrontations (formation, groupe de travail, confrence...). Ses modles empiriques ont t valids en les situant dans leur poque qui est celle de la question de la modernisation (fine des annes 80-90) et qui nest plus tout fait dactualit. Nous sommes aujourdhui sur des questions autour du changement permanent et de la perte de sens. Lactualisation est une question qui traverse lensemble des modles. Lide est de travailler sur des types de rgulation qui vont trouver des formes situes dans le temps en reprenant les traits saillants de ces modes de rgulation et en les rinscrivant dans le temps. Par exemple sur la question du changement et des modles notamment du changement modernis ou du changement critique, nous avons pu travaill sur lamplification de ces rgulations de crise qui sont durablement installes dans un changement qui narrive pas trouver un modle alternatif et qui semble touch les nouveaux secteurs dactivit. Existe-il des tudes mettent en lien reconnaissance attendue par les salaris et lge ou dautres paramtres ? (en particulier les jeunes dans lemploi dont les attentes de reconnaissance semblent importantes) Plus que la question des ges, cest le rapport entre des profils diffrents et des attentes de reconnaissance. Ce qui est en jeu cest la manire dont se construit les trajectoires et lidentit pour soi qui sont en lien avec des tats de contexte institutionnel (de moment dentreprise qui porte une offre identitaire). En fonction du moment dintgration dans lentreprise, les reprsentations que lon a de lentreprise peuvent tre diffrentes et dans ce quelle est capable doffrir en terme de reconnaissance.

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Sans invalider certaines spcificits, les attentes de reconnaissance sont plus gnriques. Ce qui cherche a tre reconnu cest ce qui est mis au service de lactivit les dimensions des comptences et de la subjectivit mobilise. Cest aussi la question du sens de la mission, de la finalit du travail (au nom de quoi je travaille) qui cherche se faire reconnatre. Cest enfin la question des espaces de socialisation et la reconnaissance de leur fonctionnalit : ce sont ces espaces collectifs, ces niveaux intermdiaires dintgration et notamment la place des collectifs de travail qui cherchent se faire reconnatre comme une instance qui apporte quelque chose et qui ne reprsente pas quun cot. La question des changements dans les services publics ou parapublics : Comment peut expliquer ce qui se passe, les RPS, quelles hypothses ? Ny a t il pas un lien faire avec les hpitaux qui sont la fois public et ce que cela sous tend et la fois communautaires ? Retour dexprience russit de fusion entre un hpital et une clinique. Il y a eu des preuves antrieures. Lhypothse et la solution de la fusion est devenu comme un bien dsirable pour tous.Il semble de se soit une conditions pralable pour que lensemble des acteurs des 2 structures puissent avoir envie de faire projet commun. La mobilisation et la prsence dacteurs pivots qui ont facilits la co-construction sans imposer un modle prdfinit. Des espaces temps ddis pour construire ce qui est indtermin. Les modalits du projet commun sont dterminer localement. Ancrage territorial et la qualit du pilotage participent galement ces changements. Dans les questions de changements les hpitaux vont puiser dans diffrents modles suivant les situations et leur configuration initiale. Il existe des cas de figure trs varis. Quelques lments peuvent tre dgags des restructurations des hpitaux : Le rapport de taille : la fusion dun tablissement de grande taille avec un de petite taille a plus de chance de russir que la fusion de 2 tablissements de taille identiques. La question du deuil est vcue collectivement. Ce qui fait en gnral dfaut dans les changements organisationnels, cest labsence de conception du mtier par certains gestionnaires. Les changements du service public : Les questions sont autour de ce qui se construit dans la relation de service aux usagers et les interrogations sur la mission de service public. Cest la question de la relation de service et de co-production et de ce fait de la question de la reconnaissance institutionnelle de ces mtiers qui sont rendus invisibles par une gestion statutaire. Les conditions de travail et lacclration des changements remet en cause les conditions de lagencement vie travail / vie hors travail. Les constats sur les changements dorganisation et les cots pour lindividu sont-ils transposables aux changements dans un parcours (notamment les emplois prcaires qui changent dentreprise et demployeurs) ? Il existe des enqutes sur les modes dinsertion des jeunes notamment au travers des formes de prcarit. Il ny a pas de rsultats univoques. En fonction des situations de travail, certains vont construire des ressources dactions quils vont pouvoir transfrer dans une autre exprience, dautres vont vivre les situations de faons plus contraintes. La prcarit nest pas forcment une forme totalement subit et nest pas non plus dans labsolue une forme daction. Bernard Hem (?) qui a travaill sur les populations en insertion, parle didentit de limmdiatet : lincapacit de rinscrire une exprience dans une histoire passe. Lidentit du prsent est limpossibilit de se construire comme sujet, ce qui renvoie les individus dvelopper des stratgies pour tre ractifs aux opportunits immdiates et contingentes mais sans pouvoir les rinscrire dans une trajectoire. Ce qui est intressant dans cette proposition cest de comprendre dans quelles situations se retrouvent des populations qui narrivent plus sinscrire dans un temps long, dans un temps pass et dans un projet et qui seraient rivs au temps rel et limmdiatet de lexprience. Il y a un paradoxe entre la vision des RPS comme un risque mineur et les effets/consquences de ces risques. Ce qui est problmatique, cest comment apprhender ces risques et comment les rendre visibles pour quils soient dbattus. Remarques sur les restructurations Concernant les restructurations, elles sont gnratrices de phnomnes de fragilisation, de sparation, de deuil, despace normatif a repos. Il est important de souligner linterprtation de certains

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vnements comme le suicide qui ne peut tre rduit au stress du passage dun service un autre et qui est un phnomne de nature diffrente. Cest la question de la perte du lieu et lorsquon ne retrouve pas de lieu qui gnre dautres types de souffrance que celle lie au dmnagement et qui peuvent conduire des personnes des extrmits comme le suicide. Il faut aussi interprter le moment du rassemblement des quipes qui font apparemment la mme activit mais en fait avec deux faons de faire diffrentes. Cest ici la question du mixage de deux mtiers o en gnral un mtier domine lautre et o certains se retrouvent entirement empchs. Il reste in fine la question du stress li dmnagement qui lui est transitoire et qui peut se grer autrement. Il est important dinsister sur ces distinctions au risque dtre tir vers des pratiques de management du changement (change managment) qui existent dans certaines entreprises et qui mettent laccent sur les mcanismes de dsapprentissage et de rapprentissage sans prendre en compte les personnes qui ne se retrouvent pas dans la nouvelle organisation. (Rponse J.-P. Dumond) Lintervention de J.-P. Dumond dcrit une dconstruction de la sant selon 3 processus. Ces processus ont t mis en vidence dans un contexte particulier o ni lemploi, ni le mtier, ni le revenu ntaient remis en cause et qui a permis de faire ressortir dautres lments. Ces 3 processus renvoient des actes typiques de prescription, de transaction (quon ngocie) et dengagement personnalis qui ne peuvent tre rduit ni lapplication dune norme ni une transaction. Ces actes renvoient des sphres particulires (la sphre de ltat de droit, la sphre du march et la sphre domestique). Lintrt de partir de cela est de comprendre les lments de construction de la sant au travail partir de ces 3 dimensions. Avec cette grille danalyse, on peut concevoir des modes daction qui sont bien sur ne pas mettre en uvre de faon mcaniste. Lanalyse fait ressortir des temporalits diffrentes de ces 3 processus mais surtout elle fait ressortir labsence de maitrise de la gestion sur certains de ces processus. Sur le processus de ngociation, il y a une certaine matrise, on peut dfinir un cadre et il y a des temporalits qui sont propres la ngociation. Sur la construction normative, on peut construire du cadre mais il est moins vident de la maitrise. Sur le 3e processus qui touche toutes les personnes et qui les affecte si violemment, la gestion na pas de matrise. Elle ne peut pas tre dans le contrle de ce quelle veut mettre en place. Liens entre RPS et restrcutcuration/fusion : Les grilles danalyse (Karasek, Siegrist...) ont t produites dans des annes de croissance et elles sont de ce fait incompltes.. Il est ncessaire dintgrer lincertitude conomique pour travailler sur ces sujets. lissue dune exprience dans le milieu bancaire, 5 repres mthodologiques sont dgags qui ont permis dviter la rupture rencontres dans ces situations : Lexplicitation du projet dont on a montr lintrt et o les salaris on pu sexprimer galement. La reconstruction de normes de travail (groupe mtiers ou inter-mtiers pour expliquer les diffrentes faons de travailler. ce stade, il ne sagit pas de trancher la meilleure faon de faire mais de comprendre les diffrences). Les opportunits de carrire quoffrent les fusions/restructurations. Les locaux : il y a une norme de locaux mais avec une marge dadaptation au niveau local. Limplication syndicale : concertation sur les modalits dorganisation. Dans cet esemple, le pluralisme syndical limit a t facilitateur. La question des restructurations, cest celle de lesprit des lieux. Parler de sant mentale, cest rendre visible ce qui touche les personnes, ici cest la disparition des lieux (et non du local). Il faut des annes pour reconstruire les liens dattachements. Concernant les espaces domestiques, la sparation entre vie personnelle et vie de travail nest pas toujours possible. Lintrication entre personnel et professionnel est, dans certains cas, garante de la sant des professionnels. Au del du deuil dune certaine faon de travailler, il y a aussi le deuil dune vision de la relation de service qui un objet de dbat et de souffrance notamment dans les hpitaux. Il y a dans les discours actuels lide que les jeunes seront plus capables de supporter sous couvert quils ont t levs dans un monde instable. Si on est plus capable de supporter, est-ce malgr tout une posture pertinente ? La dimension identitaire semble assez mal trait dans les conduites de changement. Une hypothse sur la question du suicide : dans un univers ressenti de plue en plus froid et bureaucratique et dans un univers o laffect est de plus en plus fleur de peau, na-t-on pas besoin de se reconstruire un univers pour soi.

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Reconnaissance et sens du travail en lien avec les risques psychosociaux

3.1 - Introduction par le Rseau de la thmatique
Anne-Marie Gallet (ANACT - ST) et Nicolas Fraix (ARAVIS)

Enjeu : Apporter des lments conceptuels sappuyant sur lexprience de terrain de chercheurs, pour engager un dbat qui permette de dpasser les discours convenus sur la reconnaissance et le sens du travail. En effet, dans le champ des interventions sant , le manque de reconnaissance , comme la perte de sens apparaissent comme des prt--penser facilement utiliss par les personnes pour nommer des causes de la souffrance ressentie. Ces expressions nomment plutt des indices de la souffrance qui sont autant de fils tirer, mais ne permettent pas, en soi, de comprendre do vient le blocage de la dynamique de la sant au travail.

La problmatique
On peut reprer une tendance (que lon pourrait qualifier de spontaniste ) envisager la reconnaissance et le sens comme des marqueurs/curseurs qui qualifieraient un vcu subjectif oscillant entre la souffrance (qui est alors rfre au fait quil ny aurait pas ou plus de reconnaissance ou de sens au regard dune situation passe ou de son thique de mtier) et une situation idale, dailleurs jamais rencontre, dans la mesure o nos interventions sont souvent ralises dans des contextes de transformations organisationnelles qui peuvent tre alors facilement qualifies par les acteurs sociaux comme les sources dune interrogation ou dune remise en cause du sens du travail.

La reconnaissance du travail : il en manque toujours !

Il y a un consensus assez gnral pour considrer que tout un chacun a besoin de reconnaissance pour vivre, ou, selon les points de vue, tre bien et/ou efficace dans son travail. Pour satisfaire ce besoin , deux questions se posent alors : que sagit-il dapprcier, dvaluer (le travail, les comptences, le potentiel...) et comment le faire ? la rtribution qui en dcoule est-elle juste et quitable ? Dans cette perspective inspire par une logique contribution/rtribution , il y aurait alors lide quil serait possible, voire ncessaire de grer la reconnaissance et que cette reconnaissance devrait porter notamment sur les comptences individuelles propres lindividu, ce qui ferait le potentiel ou les qualits de chacun en quelque sorte. Dinnombrables dmarches et mthodologies dvaluation des comptences existent. Que peut-on esprer dune valuation, forcment limite aux aspects les plus matrialisables ou explicitables du travail ? Quelles seraient les conditions pour quelle ait du sens ? Quels sont les intrts et les limites de la notion de contribution/rtribution , utilise dans les approches pidmiologiques (modle de Siegrist) ? Du ct des salaris rencontrs au cours des interventions, le manque de reconnaissance est souvent nomm comme lun des constituants de ce qui fait problme1. Ce manque ou cette absence de reconnaissance peut dsigner la reconnaissance en termes de qualification et rmunration ou la faiblesse de la reconnaissance par la hirarchie du travail effectu mais il dsigne rarement la reconnaissance porte par les collgues, les pairs. Existe-t-il des indicateurs du sentiment de manque de reconnaissance ? Dans certains secteurs dactivit, le dficit de reconnaissance semble plus marqu que dans dautres secteurs. Peut-on considrer quil existerait des mtiers pour lesquels il y aurait un dficit structu-

1 - Il ne faut pas non plus exclure le fait que ce thme peut tre induit, suscit par lintervenant lui-mme

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rel de reconnaissance (en particulier les mtiers dont le travail est peu visible, ne sobjective pas dans une production matrielle, voire dont lefficacit dpend de son invisibilit mme : mnage, etc.) ? Quelles en seraient les raisons ? est-il possible de dpasser cet obstacle ? Pour autant, les liens entre reconnaissance et investissement dans le travail ne sont pas mcaniques. En effet, comment comprendre linvestissement sans faille dans le travail malgr labsence voire le dni de reconnaissance, ou contrario, lchec de la reconnaissance lorsque ceux qui en bnficient largement sestiment insatisfaits ? De la mme manire, la reconnaissance symbolique et la rtribution financire ne se situent pas sur le mme plan et il ny a pas de prsance de lune sur lautre. En effet, on peut trouver des exemples dans les deux sens, des salaris trs peu pays mais qui sestiment trs satisfaits ou reconnus pour ce quils apportent, ou, linverse, des salaris bien pays mais sestimant insuffisamment reconnus. Que penser de la place faite lusager et au client dans lvaluation du service ? Parfois, les salaris disent navoir de reconnaissance que des clients. Cette reconnaissance participe-t-elle de la mme dynamique que les reconnaissances internes (hirarchie, collgues) ? peut-elle tre suffisante pour construire ou prserver la sant psychique dans la mesure o les clients nvaluent que le service ou le produit, sans voir le travail qui les a rendu possibles ?

Ne plus sy reconnatre : un travail qui perd son sens ?

Nous disons souvent rebours des discours qui rappellent quil est important de toujours donner du sens ou de rappeler le sens ; que le sens ne se dcrte pas, pas plus quil ne se prescrit, quil est, lorsque les conditions sont propices, le rsultat dune qute du sujet, dans son rapport aux autres, la collectivit de travail, au rel du travail. Mais quelles sont ces conditions ncessaires la construction ou la prservation du sens ? On parle de disparition de la valeur travail chez les jeunes gnrations, qui serait lun des lments dexplication de conflits inter-gnrationnels . Faut-il penser que lvolution de la place et du sens du travail dans la vie sociale constitue-t-elle une ligne de dmarcation entre les jeunes et les vieux ? Que penser de la thse selon laquelle lindividualisme se rpandrait dans le monde du travail, comme il imprgne toute la vie sociale ? Comment chacun construit-il le sens de son travail ? Quelle place y joue la reconnaissance par autrui (collgues, hirarchie, client ou usager) ? Quest-ce que la souffrance thique ? Entre le travail quon voudrait faire et quon na pas ou plus les moyens de faire selon les rgles du bien travailler, et le travail quon a accept de faire mais qui implique deffectuer des tches qui sont clairement nocives pour autrui,ny a-t-il pas deux formes de souffrance morale ? Comment les aborder ? Le sentiment de perte de sens est-il en soi pathogne ?

Les questions adresses aux experts

Quelle analyse faites-vous de la monte en puissance du thme de la reconnaissance ? Dune manire plus gnrale, comment fonctionne la dynamique de la reconnaissance (construction collective qui mobilise plusieurs types de jugements : celui des pairs, de la hirarchie, de lusager, travers des confrontations se rapportant au travail...) ? partir de votre propre pratique de recherche-action, comment tes-vous confrontes ces objets en voie de disparition (la reconnaissance, le sens) ? comment abordez-vous la question dans lintervention ? Dans la mesure o la reconnaissance et le sens sont des objets de travail trop globaux, comment aborder la question ?

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Sens et reconnaissance du travail : La construction sociale et la reconnaissance

3.2 - Intervention de Marie-Anne Dujarier
Universit Paris III et Ecole Polytechnique, LISE (Laboratoire Interdisciplinaire pour la Sociologie Economique)

Introduction
Cette communication propose une analyse sociologique de la fabrication sociale de la reconnaissance du travail et au travail dans les no-bureaucraties. La reconnaissance est une construction sociale qui rsulte dune lutte entre acteurs. Les objets de cette reconnaissance sont multiples : la nature humaine du travailleur, ses conditions de travail, ses comptences, son expertise, la pnibilit du travail... La reconnaissance peut porter sur les collectifs : la reconnaissance des professions, par exemple, rsulte dune construction sociale historique.

La place de la reconnaissance dans les neo-bureaucraties

Les outils dvaluation
On entend dabondants discours sur le manque de reconnaissance au travail aujourdhui. Il peut porter sur ltre, le travail, lemploi, les comptences, les conditions de travail. Il y a beaucoup de plaintes sur ce registre, alors que dans le mme temps, lon assiste une inflation doutils de mesure et de contrle des travailleurs et du travail : entretien dvaluation, mesure de performance, VAE... Lon pourrait penser que ces diffrents outils contribuent satisfaire le besoin de reconnaissance. Or, on observe que plus on multiplie ces dispositifs, plus la plainte sur la reconnaissance samplifie. Ces outils seraient alors inaptes apporter de la reconnaissance. Et ce pour deux raisons principales. Dune part, il est considr comme normal datteindre les objectifs... souvent inatteignables (travail prescrit idal et travail ralis toujours insuffisant) : a ne va jamais , on nest jamais la hauteur . En outre, cette mesure gestionnaire ne dit rien des difficults qui ont du tre surmontes dans le travail pour arriver ce rsultat (diffrence entre travail rel et travail ralis) : ils ne se rendent pas compte . Lvaluation est prsente comme ce qui dterminera lvolution professionnelle des individus. Elle est le plus souvent individualise pour produire de la reconnaissance, disent les gestionnaires. Cest dailleurs sans doute pour cela quelle est si bien accepte. Pourtant, le plus souvent, les travailleurs savent que leur carrire se joue ailleurs et sur dautres critres. La question se pose de savoir qui est dupe de ces outils. Comment comprendre que ceux qui ne sont pas dupes continuent de les utiliser ?

Visibilit ou ralit ?
Quest-ce qui est bien vu, quest-ce qui est reconnu aujourdhui dans notre socit, notamment du point de vue du travail ? Avant, on passait la tlvision car on tait clbre, aujourdhui, on passe la tlvision donc on devient clbre. La mise en visibilit de soi semble compter davantage que ce que lon fait rellement. Ceci vient questionner le rapport entre reconnaissance sociale, mise en scne du travail et travail rel. Lon observe que lascension professionnelle et sociale passe aujourdhui par un loignement davec le rel. Lemploy au contact avec le client ou louvrier qui manipule des matriaux peut monter au grade de manager, puis de formateur, puis de prescripteur... Plus il sloigne du lieu o se dploie lactivit productive relle, plus il est reconnu socialement. De mme, les professions les plus valo-

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rises sont celles de banquier, de consultant, de coach... des mtiers qui consistent tre bonne distance de la confrontation au rel de la production.

Lien entre sens et reconnaissance

Points de repre
Le terme de reconnaissance est un terme polysmique1. Il faut distinguer lvaluation de lapprciation ou du jugement2. En ce qui concerne plus spcifiquement la question du sens et de la reconnaissance du travail, retenons deux propositions de la psychologie du travail. Tout dabord, le sens du travail dpend de ladresse du travail3. La rponse la question Pour qui je fais a ? dtermine fortement le contenu de ce que je fais et la manire de le faire4. Ensuite, la reconnaissance peut donner sens la souffrance5. Elle est allge sil y a reconnaissance du travail qui a occasionn la souffrance.

Ladresse du travail
Lanalyse sociologique de ladressage du travail montre quil est devenu difficile de rpondre la question Pour qui je travaille ? . Traditionnellement, lon adresse son travail sa hirarchie, ses subordonns, son client (ou usager) et ses pairs (ceux qui font le mme travail). Entre ces quatre ples, il peut y avoir des contradictions et tiraillements. La situation est rendue encore plus tendue du fait de la financiarisation du management qui oblige de plus en plus adresser son activit lactionnaire. Ensuite, la multiplication des systmes de gestion par les directions fonctionnelles6 (qualit, marketing, mthode, ressources humaines, contrle de gestion...) introduit des adressages multiples. En outre, le travail est de plus en plus inscrit dans des organisations adhocratiques, cest--dire par projet. Alors, il faut rpondre aussi un chef de projet transversal. Le travailleur peut tre aussi amen adresser son activit aux mdias, lorsquils jouent un rle dans la connaissance et la reconnaissance de linstitution (exemple : classement des hpitaux, scandales financiers,..). Avec la juridiciarisation des rapports sociaux au travail, certains travailleurs doivent penser adresser leur activit au possible juge qui ferait irruption dans le champ en cas de problme ou rclamation. La multiplication des adresses possibles cre une tension au moment de raliser le service : qui va-t-on finalement adresser son geste, sa parole ou son silence ? Le choix dune adresse prioritaire est li la qute de reconnaissance. Il dterminera largement le sens du travail et son contenu. Par exemple, dans un tablissement de service public, les professionnels adressent leur travail lusager : il sagit de lui dlivrer la prestation dont il a besoin. Avec la privatisation, ladresse du travail change au profit de lactionnaire. Le professionnel doit avant tout vendre la prestation la plus rentable pour lentreprise : adresse, sens, reconnaissance et contenu du travail en sont transforms. Il en va de mme, par exemple, avec un chirurgien : lopration quil fera sera chaque fois diffrente selon quil adresse son activit au patient, la direction qualit, la direction budgtaire, lui-mme, ses pairs ou au juge. Ces exemples montrent que le systme de reconnaissance a des effets directs sur laction. Chercher la reconnaissance peut amener orienter ladresse principale de son activit et en transformer le contenu. Le systme social de reconnaissance a donc un impact direct sur laction et sur la transformation du rel. Ce nest pas juste une question psychique. Or, la reconnaissance est un systme socialement construit, pris dans des luttes de pouvoir. Chaque systme social construit des rponses aux questions suivantes : Que reconnat-on ? comment ? et surtout : qui dfinit ces critres ? Par exemple, linvention de la reconnaissance de la qualit laide de certification est une construction sociale donnant la conformit de type bureaucratique, une

1 - Voir : Ricur, Honneth, Caill, Frazer, notamment. 2 - Voir larticle de Christian Ruby in Evaluer lvaluation, Emprises, dploiements, subversions, Espaces Temps, Les Cahiers, ISSN 0339-3267, 152 p , oct. 2005. 3 - CLOT, Y., (1999), La fonction psychologique du travail, Presses Universitaires de France, Collection Le Travail Humain. 4 - Voir Les expriences De K.Lewin avec les enfants. 5 - DEJOURS, Ch., (2003), Lvaluation du travail lpreuve du rel, Paris, INRA Editions. 6 - Celles-ci sont bien souvent le relai des organismes de normalisation. Par exemple, dans le cadre de certification comme ISO tout le travail est tourn vers lorganisme certificateur et vers lobtention de la certification, plus que vers le client ou le local.

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place prpondrante au dtriment de la qualit perue par les professionnels ( du bon travail ) ou par les clients ou usagers ( cest utile, cest bien fait, cest rapide... ).

Lien entre division du travail et reconnaissance

La question du sens et de la reconnaissance du travail doit tre comprise au regard de la division sociale du travail entre fonctionnels et oprationnels. Les fonctionnels sont spcialistes dune fonction et travaillent sur le travail dautrui (les mthodes, le marketing, les RH, la qualit...). Ce sont les nobureaux dtudes du taylorisme actuel. Ils fabriquent la prescription du travail des autres et le contrlent en mettant en place des outils de mesure du travail ralis. Pour comprendre la manire dont est construite la reconnaissance sociale au travail, il faut sintresser au travail rel des fonctionnels.

Le travail des fonctionnels

Le travail rel dun spcialiste fonctionnel est essentiellement tourn vers la fabrication de systmes de gestion : cest un travail abstrait, qui se dploie dans des bureaux loigns du lieu o sappliquent les prescriptions et contrle. Ils sont topographiquement et cognitivement loin de la production. Or, les fonctionnels ont le sentiment dun grand pouvoir (ils ont le pouvoir dagir sur le travail dautrui, sur le systme organisationnel) et en mme temps le sentiment dimpuissance avoir la main sur le petit dtail qui compte . Plus ils se sentent impuissants, plus ils produisent de la procdure et du contrle pour tenter de mieux matriser le rel. Cest finalement ce sentiment dimpuissance qui cre linflation bureaucratique. Ces fonctionnels travaillent gnralement beaucoup et recherchent de la reconnaissance pour leur activit. Ce besoin de reconnaissance est dautant plus grand que lactivit est abstraite : la satisfaction au travail passe surtout par le regard de lautre. Or, dans ces mtiers fonctionnels, la reconnaissance se construit dans la spcialit plus que dans lentreprise : cest un qualiticien qui reconnatra le travail dun responsable qualit, plus quun employ charg dappliquer les procdures quil a conues pour lui . Or, ces pairs sont le plus souvent lextrieur de lentreprise. Lenjeu pour le fonctionnel, cest davoir des bons rseaux professionnels auprs desquels il peut faire reconnatre ses actions. Pour tre reconnu par ses pairs, il faut laisser des traces . De ce fait, les fonctionnels trouvent de la reconnaissance professionnelle lorsquils inventent des systmes nouveaux, complexes, innovants, originaux : il faut que a bouge ! . Il faut montrer (mettre en visibilit) que lon a fait bouger lentreprise. Plus ils produisent de prescriptions et de contrles innovants et complexes, plus ils peuvent obtenir de reconnaissance et donc de mobilit sociale ascendante. La grande mobilit de ces fonctionnels cre un dcalage de temporalit avec les actions quils mettent en place. Celles-ci ne peuvent tre souvent values qu moyen / long terme, cest--dire bien aprs que le responsable du dispositif nait dj chang deux fois de poste.

Systme de contrle : lidal exigible !

MAD a montr dans une recherche prcdente7 que les organisations de service de masse tendaient normaliser lidal. Les fonctionnels, chacun dans leur spcialit, produisent des rfrentiels, procdures, contrles et valuations qui exigent vraiment lidal sur toutes les dimensions de lactivit (cot, qualit, rapidit, scurit, attractivit, flexibilit...). Si le travailleur droge lidal prescrit, il est sanctionn. Lidal nest alors plus un horizon vers lequel il faudrait tendre, mais cest une norme sociale. Tout ceci est une manire dviter de raliser le travail dorganisation qui suppose en premier lieu de reconnatre les contradictions pour construire des solutions qui doivent tre pratiques ( faire des choses qui marchent ), en mme temps que socialement et subjectivement acceptables. Ce travail dorganisation est esquiv.

Le consommateur contrematre : du client roi au client contrematre

Bon nombre de contradictions doivent tre rsolues dans linteraction avec le client (ou usager). Or, celui-ci est outill par le management de lentreprise pour quil exerce un contrle de lactivit des personnels au contact : chaque consommateur est incit faire le contrematre, cest--dire jouer un rle de prescription du travail ( je veux a en tant que client roi ) et de sa productivit ( je le

7 - Dujarier M.-A., Lidal au travail, Puf, 2006

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veux vite sinon je me plains ) et surtout de contrle (enqute de satisfaction, clients mystres, rclamations facilites...)8. Transfrer le contrle sur le consommateur final est une manire, pour le fonctionnel, davoir la main sur le petit dtail qui compte mais vis--vis duquel il se sent impuissant. Or, le consommateur est un nophyte. Son jugement nest pas rfr aux rgles de mtier. Son avis est donc, du point de vue du mtier, le plus souvent injuste, labile, lger et insouciant, et possiblement contradictoire dun jour lautre. Le poids donn lopinion du client dans le systme de reconnaissance introduit des critres contradictoires avec ceux du mtier ou de la rgle lgalebureaucratique. Charge au salari de prendre le risque de hirarchiser ces critres et donc dobtenir plus ou moins de reconnaissance de la part des clients, du mtier ou de la hirarchie.

La reconnaissance dans les organisations ayant normalis lidal

Dans ce systme idal, o lon est somm de faire des choses impossibles, la seule manire de sen sortir est de cacher ce que lon fait vraiment et de produire des preuves de lactivit idale : il sagit alors de dissimuler le travail rel et de simuler lidal. En terme de reconnaissance, le mensonge est douloureux car finalement, on va tre reconnu pour de mauvaises raisons, pour ce que lon a simul. Il est difficile galement de ne pas tre reconnu pour le travail rel. La participation au travail dorganisation, elle, est trs peu reconnue. Le plus pnible, cest dtre accus davoir t plus intelligent que le systme, en trouvant des solutions pratiques permettant de contourner la rgle. En gnral, cette intelligence est sanctionne. Il y a l un risque dprouver une perte de sens. Inversement, lagitation fonctionnelle (les plaquettes, le site-web, les chartes...) peut faire lobjet de reconnaissance sociale, professionnelle et financire importante. Lon peut voir merger alors un sentiment dinjustice constater que lloignement du rel, de ce qui rsiste , est mieux reconnu que le fait de sy coller .

En guise de conclusion : le pouvoir de reconnaissance

La reconnaissance sociale est au cur des relations de pouvoir. La reconnaissance peut tre utilise comme outil de pouvoir. Ne pas donner la reconnaissance, par exemple, cest avoir un pouvoir de nuire. En donner, inversement, cre un don vis--vis de celui qui la reoit. Il peut alors tre en dette morale, et lprouver comme une forme dallgeance. La reconnaissance symbolique peut tre un moyen de rduire la rmunration. Alors, On se paye de mots . Enfin, un travailleur peut avoir honte dtre reconnu, sil lest pour des activits que lui juge mal faites ou injustes. Mais le pouvoir de la reconnaissance, rside surtout dans le fait den fixer les rgles (mta pouvoir). Le systme de reconnaissance est un systme organis et organisant ; et au-del de la question de la lutte pour la reconnaissance, il est pertinent de se poser la question de la lutte pour la conception de cette reconnaissance, savoir qui a le pouvoir de dfinir ce qui va tre reconnu.

8 - Pour plus de dtails, voir Dujarier M.-A. : Standardisation vs personnalisation : le consommateur mis au travail dorganisation, in Au nom du client, S. Maugeri (dir), Paris, lHarmattan, collection Logiques sociales, Srie Sociologie de la Gestion, 2006.

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Reconnaissance au travail ou reconnaissance du travail ?

3.3 - Intervention de Dominique Lhuilier
CNAM de Paris, membre du laboratoire de psychologie du travail, CTRD-CNAM

Introduction
Concernant lintitul de la communication, lauteur prcise quelle a longuement hsit sur le choix des mots... et ici des problmatiques : reconnaissance AU travail ou reconnaissance DU travail. Ces deux formules ne renvoient pas aux mmes processus, ni aux mmes objets et effets. Autre distinction entre tre reconnu au travail ou se reconnatre dans son travail : si la question de ladresse est fondamentale pour analyser le travail et ses orientations (cf. : lactivit est toujours adresse), il ne faut pas oublier que lon travaille aussi pour soi et ce nest pas un dtail. Cela renvoie la notion d activit propre : on travaille pour se prserver dans la dure, se dvelopper, pouvoir se regarder et penser la question de la cohrence soi-mme dans une perspective historique (la manire dont le sujet travaille pour lui dpend de son histoire, de sa mmoire...). Lexpos sera structur en quatre parties : Partie 1 - La monte de la problmatique de la reconnaissance comme symptme des transformations du travail mais surtout des transformations du rapport au travail. Partie 2 - Dbusquer les implicites de la notion de reconnaissance et de ses usages (par exemple dans louvrage de lANACT). Partie 3 - Reconnatre suppose de connatre. Ce qui pose la question de la visibilit, de la connaissance du travail, pas seulement par autrui, mais aussi par/pour soi. Partie 4 - Ncessit de diffrencier les niveaux de jugements, des valuations, qui sont ports sur le travail : par soi, par les usagers, par la hirarchie, par les pairs... Ce qui conduit diffrencier le tre reconnu et le se reconnatre dans son travail. Finalement, cest quand on ne se reconnat plus dans ce que lon fait que la recherche de reconnaissance par autrui prend la forme dune qute impossible combler.

Monte de la problmatique de la reconnaissance

On peut entendre la question du plaisir et de la souffrance au travail (et ses dclinaisons : stress, usure, burn-out, puisement professionnel...) comme celle dun msusage de soi ou inversement dun usage satisfaisant aux exigences dune qute daccomplissement de soi. Lquivoque de la formule de Y. Schwartz Le travail comme usage de soi permet de souligner que lactivit de travail est toujours celle dune construction de compromis entre lusage que lorganisation formelle entend faire des sujets mais aussi lusage que le sujet fait de lui-mme ; puisque le travail est toujours usage de soi par soi. La conscience dun msusage de soi, voire la revendication dun autre usage de soi que celui qui est prvu, tmoigne de cette qute de dveloppement et de construction de soi. La manire dont sagencent ces deux sens de lusage est essentielle et il y a toujours tension entre ces deux ples, une tension problmatique, un espace de possible ngocier. La ngociation dacceptabilit entre ce que lorganisation veut faire de nous et ce que nous sommes prt faire, dpend des exigences de chacun, ne perdant pas de vue que les exigences des sujets en situation de travail ne sont pas univoques, homognes ou interchangeables.

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Le plaisir est li laction, mais pas nimporte quelle action. On peut se rfrer ici la notion activit propre de Tosquelles : Lactivit... soppose la simple bougeotte et mme au mouvement entrepris, impos ou propos par lautre que soi-mme. La notion dactivit connote ici une activit propre : lactivit personnelle et personnalisante, celle qui prend source et senracine en chacun . Lactivit ici est celle que le sujet peut reconnatre comme sienne, qui rpondra ses projets, ses intentions, ses valeurs, son idal. Et qui rponde enfin au double enjeu de la relation au travail : trouver-crer du sens son activit de travail, et en tirer de la reconnaissance, la fois ses propres yeux (en termes dimage de soi) et aux yeux des autres (que les autres soient rels ou imaginaires). Le sens du travail est bien lobjet dune double construction, individuelle et collective, intrasubjective et intersubjective. Le sens du travail sclaire tout dabord par sa mise en perspective avec la question du dsir : cest le dsir et la recherche de satisfaction qui poussent laction. Lactivit aura du sens si elle rpond aussi un dsir. Et la motivation, lengagement de soi dans le travail peut se lire comme lexpression de ce dsir de sa mise en mouvement. Cela implique que des modes dexpression de ce dsir soient possibles. Autrement dit, il y a bien des conditions psychologiques singulires ncessaires lengagement dans le travail ; mais cela sajoute des conditions sociales, en termes de validation et de reconnaissance sociale de lengagement dans le travail. Le sens du travail ne peut tre auto dfini, pas plus quil ne peut tre impos. Il y a des offres de sens produites notamment par lorganisation qui sont toujours mises une double preuve : lpreuve de la ralit saisie par lactivit et lpreuve des aspirations du sujet. La question du sens du travail engage donc le rapport aux autres, le rapport symbolique entre sujets, cest lui qui autorise la reconnaissance sociale. Or les plaintes relatives la reconnaissance sociale occupent aujourdhui le devant de la scne. Il sagit donc dinterroger la monte de cette problmatique de la reconnaissance et ses conceptions implicites.

Dbusquer les implicits de la reconnaissance

La tendance la plus gnrale est de penser la reconnaissance partir du couple conceptuel : attente de reconnaissance (de la valeur du sujet) et normes sociales de reconnaissance (ou don de reconnaissance). Ce qui conduit se focaliser sur la manire dont les normes de reconnaissance sont construites et structurent les discours managriaux, et sur les effets produits sur la subjectivit. Il y a l une vision rductrice de la dynamique de la reconnaissance, et donc de la dynamique identitaire, double titre : lidentit est vue sans intriorit, toute entire absorbe dans le regard de lautre : elle nest perue que dans le rapport aux autres, et ce au prsent, dans le cadre circonscrit des situations-relations de travail ; lidentit sans histoire, sans mmoire, sans trajectoire : rduite lici et maintenant . Lestime de soi tant intersubjectivement construite, lon peut penser quelle est donc intersubjectivement vulnrable. Lon a certes besoin de voir reconnu notre propre valeur par autrui. Mais, il faut aussi que jexiste pour moi-mme pour pouvoir apporter moi-mme le jugement quautrui porte sur moi. Le rapport soi ne se construit pas seulement dans le regard de lautre mais dans lespace de construction dun quilibre entre deux ples, deux aspirations contradictoires : le dsir de reconnaissance qui pousse la filiation, la conformisation et la reconnaissance de son dsir qui pousse un acte daffirmation de soi, de sa singularit, dun je . Et finalement, la focalisation faite sur la reconnaissance sociale contribue clairer la manire dont on construit des faux soi-mme , des faux self 1, sur la base du travail de simulation : se conformer ce qui est attendu pour tre reconnu et se perdre soi-mme dans lidentification au dsir de lautre ou aux normes dominantes. Aborder la reconnaissance par sa construction intersubjective porte le risque docculter lactivit, et donc docculter lpreuve de la confrontation la ralit. Or, lexprience du travail place toujours les individus en position critique par rapport aux pratiques discursives du management, quelles fonctionnent la prescription (lordre et linterdit) ou la promesse (le virtuel et lidal).

1 - D. Winnicott, Conversations ordinaires, Gallimard, 1988

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Socialit primaire et socialit secondaire

Il faut penser et diffrencier les diffrentes formes de la reconnaissance. Pour cela, il faut faire un dtour par la distinction entre la socialit primaire et secondaire. Dans les relations primaires se construit la valeur de notre existence en tant qutre daffect et de besoin. Cest principalement dans la sphre des relations de personne personne que se joue la question de la reconnaissance (sphre de la famille, de lamiti, de lamour, du voisinage...). Cette sphre fonctionne sur le mode donner, recevoir et rendre . Dans la socialit secondaire, dans laquelle se situe le travail, on se place dans le registre de lintermdiation. Ce qui est convoqu, ce sont moins les personnes que les tches, fonctions, rles2. Dans le travail, il sagit plus de faire avec, que dtre avec. Il sagit donc de construire des transactions avec le rel et avec les autres, pour arriver des solutions de compromis, des arrangements, des amnagements. On quitte lide dengagement de soi ou de don contre don, et lon entre dans la transaction, lchange de service, rgl par le droit, contre rmunration. Cette attente de reconnaissance ne sadresse plus un individu en particulier mais la socit ou au groupe social auquel nous prtendons tre utile. Cette forme de reconnaissance sociale dpend ici de linsertion du sujet dans une division sociale du travail o la valeur des contributions de chacun peut tre reconnue travers la communaut de valeurs partage avec les pairs. (Cf. : le mtier, le code commun partag). Finalement, tout ce qui relve des attentes ou des offres de reconnaissance indpendantes du travail, entendu comme activit, renvoie aux investissements narcissiques, o lon replonge dans la relation de personne personne, hors triangulation. Et partir du moment o les jugements ne portent plus sur le faire mais sur ltre , ils risquent de lier les individus des formes de reconnaissance alinantes.

Reconnaissance et connaissance
On ne peut reconnatre que ce que lon connat. Laccroissement des plaintes relatives au manque de reconnaissance est mettre en perspective avec linvisibilit croissante du travail rel. Cette invisibilisation du travail est en partie lie laveuglement par la question de lemploi, qui tend dissoudre la centralit du travail. Mais bien dautres obstacles se dressent devant laccs la connaissance du travail : rappeler la distinction entre le prescrit et le rel, cest en accepter les effets en termes de discrtion voire de clandestinit dans toutes les formes de drogation au prescrit. Droger au prescrit est la fois indispensable et risqu ; cest sexposer au dsaveu de ce qui est alors qualifi de transgression, de manquements aux rgles ; la ngociation du pouvoir dans lorganisation passe par la construction de zones dincertitude , par la prservation dun savoir, savoir faire la fois indispensable et tenu secret pour soutenir les stratgies dacteurs3 ; autre donne centrale dans cette question de la visibilit du travail, cest la diffrence entre le travail rel et le travail ralis4. Lactivit nest pas seulement ce qui se fait : les activits suspendues, contraries, empches, voire les contre-activits doivent tre aussi admises dans lanalyse. Quand il semble que lon ne travaille pas, pour autant le travail rel est intense et puisant. Cest le cas des placardiss qui sont puiss de ne rien faire ; si le travail rel nest pas directement observable, il faut, pour avoir accs la connaissance du travail, passer par la subjectivit des travailleurs, et la seule mdiation possible est alors la parole. Mais la parole sur le travail ne va pas de soi. Elle suppose un effort danalyse et dlaboration de lexprience vcue. La concordance entre ce qui est du registre du dire et ce qui est du registre du faire est difficile. Parler du travail ne rend pas forcment compte de la manire de faire le travail ; enfin, les stratgies de dfense contre la souffrance contribuent galement lopacit du travail rel.

2 - Grard Mendel, La socit nest pas une famille, La dcouverte, 1992 3 - Crozier 4 - Y. Clot

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Quand on ne se reconnait plus dans ce que lon fait...

Enfin, la division sociale et morale du travail et des mtiers5 influe aussi la reconnaissance sociale. Il y a une hirarchie sociale des professions et des activits, certaines tant valorises, dautres dnies voire stigmatises. On peut aborder la question de la reconnaissance sociale sous langle du prestige social. Cela contribue la constitution dune chelle de valeur du travail. Se joue l limage de soi. Hugues dfinit le sale boulot en prcisant que le mtier est lun des lments pris en compte pour porter un jugement sur quelquun et galement pour dfinir la manire dont on se juge soi-mme. Tout travail implique des jugements en terme de valeur et de prestige. Et tout discours sur le travail ralis comporte une rhtorique de la valorisation de soi, et lvitement ou la dlgation du sale boulot. D. Lhuilier reprend lexemple du client-contrleur-prescripteur du travail cit par M.-A. Dujarier, afin de prciser quil existe des secteurs o le client nest pas sollicit pour donner son avis sur la qualit de la prestation qui lui est fournie : cest le cas des dtenus en milieu carcral, des dlinquants, des vieillards, des handicaps, des malades, des chmeurs, etc. Entre les discours managriaux qui prnent la ncessit de rompre avec la figure de lusager pour promouvoir la satisfaction du client , et les pratiques managriales, il y a une diffrence. Quand lobjet de travail est frapp de dsaveu (dlinquants, vieux, malades...), quand on a affaire au monde des rsidus sociaux , voire simplement au monde des dchets (boueurs, agents de nettoyage...), ceux qui ont la charge de traiter ces objets se voient contamins par ce mme jugement dprciatif. Do quelques fois le silence sur le mtier exerc ou lutilisation de priphrases ambigus pour masquer certains mtiers ou activits. (ex : je travaille dans une maternit disait une sagefemme pour viter de dire quelle travaille faire des IVG.)

Conclusion
Aujourdhui, cette division morale et psychologique du travail tend se gnraliser. Ce ne sont pas seulement ces professions de lombre ou dvalues qui sont confrontes ces objets contaminants . Cest lensemble des activits qui tombent dans la catgorie du sale boulot. Il y a comme une obscnit (au sens de : en dehors de la scne) parler du travail rel, des difficults rencontres, de lcart aux objectifs, de lcart aux prescriptions. La prdominance de lapproche gestionnaire du travail favorise une mconnaissance des situations de travail relles. Paralllement, se dveloppe un simulacre pour masquer le rel, qui met en scne une contrefaon du travail. Ds lors, ce nest plus seulement dun problme de reconnaissance sociale dont il sagit. Il est aussi question, et cest lautre face de cette problmatique de la reconnaissance, de limpossibilit de se reconnatre dans son travail. Car, quand le travail est dissimul, nest plus partag, discut, comment alors savoir si ce que lon fait est efficace, juste, pertinent, utile ? Comment dcider de ce qui est du bon boulot ? Sur fond dintensification du travail, de discours qualit et de dni du travail rel se dploie une souffrance sourde la mesure de lcart croissant entre le travail rv et le travail ralis, celui quon voudrait pouvoir faire et quon ne parvient plus faire. Le renoncement au travail bien fait a un cot psychique trs lourd. Se dveloppe alors une critique adresse sa propre activit, et un sentiment gnral dtre contraint faire du sale boulot, et ce parfois jusqu la honte de ce que lon peut tre conduit faire, notamment dans bon nombre de mtiers de la relation . Or, la honte ne se partage pas, elle renforce le silence sur le travail et lisolement de chacun. Pour conclure, limpossibilit de se reconnatre dans son travail est une question tout aussi essentielle que le manque de reconnaissance par les autres. Et lon peut encore souligner que le fait de se reconnatre dans ce que lon fait rend moins vulnrable au dfaut de reconnaissance par autrui. Comme contrario, limportance des plaintes relatives au manque de reconnaissance au travail rvle les difficults accrues aujourdhui se reconnatre dans le travail ralis, tant dans les manires de faire que dans les vises poursuivies et les rsultats obtenus.
5 - Hugues

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3.4 - Questions/dbat reconnaissance et sens du travail

Le client prescripteur contrematre
Une nuance apporter concernant le propos de D. Lhuilier sur les vieux , les dchets , qui sont bien les destinataires dune activit de soin par exemple, mais dont le travailleur nattend pas de retour sur le travail ralis. Dans ce cas prcis, ce nest pas au client ni lusager que lon demande un avis, cest la famille. Le destinataire du soin est deux fois occult. D. L. : La construction de la reprsentation du client comme prescripteur et contrleur de lactivit est base sur le dni du travail rel. Dans beaucoup de situations, le client ou lusager est co-producteur de lactivit, cest un partenaire de lactivit. Par exemple, la reprsentation du mtier du surveillant de prison pourrait tre de faire appliquer le rglement sur les dtenus pour obtenir la paix sociale. Or, cette reprsentation est fausse car, si le surveillant veut avoir la paix sociale, il va ngocier en permanence avec les dtenus. Pour aller encore plus loin, on observe encore que ce sont parfois les vieux dtenus qui apprennent le travail au nouveau surveillant. Il semble donc intressant, dans lanalyse de lactivit, dintgrer la contribution du client .

Reconnaissance symbolique vs reconnaissance montaire

La reconnaissance sous langle montaire nest pas ngliger car il y a des formes dguises dattente de reconnaissance qui masquent des attentes en terme de salaire. Dans la rmunration montaire, il y a dailleurs aussi une part de symbolique. Mais le symbolique en lui-mme nest pas suffisant et il ne faut pas oublier que beaucoup de revendications portent sur les salaires. M.-A. D. : Bien sr, quand on parle reconnaissance, on inclut les deux aspects, symbolique et montaire. Dautant plus que lcart montaire est grandissant entre ceux qui conoivent le travail et les oprationnels, ce qui gnre des attentes en terme montaire. Mais si lon ne travaille plus que pour celui qui nous paye, le sens et la reconnaissance au travail sont en souffrance au point o lactivit peut tre mal mene et malmene. Si la reconnaissance symbolique nest pas au rendez-vous, lon peut aussi choisir de faire une activit pour la reconnaissance montaire quelle apporte ; On peut choisir entre les formes de reconnaissance. M.-A. D. : Certes, il peut y avoir des tiraillements.

Le travail rel des fonctionnels

Du ct de la prvention, ce qui a t dit sur la catgorie des fonctionnels est fort intressant. Les fonctionnels ne sont pas les demandeurs et constituent peu un objet de ressource ou de travail. Pourtant, ils ont un rle capital et devraient tre la cible premire. Comment pensez-vous que lon puisse les toucher, sachant quils sont par ailleurs trs mobiles ? M.-A. D. : La seule manire de transformer le travail rel des fonctionnels, cest de retrouver lobjet commun de leur activit, non seulement entre fonctionnels, mais aussi avec les oprationnels. Lon pourrait imaginer de former les fonctionnels au travail des oprationnels, plutt que denvoyer les oprationnels se former aux prescriptions des fonctionnels sur la qualit, au marketing ou lentretien dvaluation. Un renversement de la formation semble intressant, de manire remettre au travail dorganisation les fonctionnels autour dune activit relle, tangible, intressante. Mais ceci est une remise en question profonde de ces mtiers et du systme de reconnaissance de lactivit des cadres fonctionnels.

Mthode dintervention : crer du dbat autour du travail rel ?

Notre action de prventeur ne consisterait-elle pas recrer du dbat autour du travail rel ? Linflation des dispositifs dvaluation est lie au fantasme qui consiste croire que mesurer cest valuer. Mais ne confond-t-on pas mesurer et valuer, valuer cest aussi apprcier la valeur, mais cest encore souvent juger la tte du client, notamment dans les petites botes. Il reste lintersubjectivit, que veut-on juger dans cette entreprise ? Je ne suis pas sr que notre rle soit danalyser finement le travail pour lobjectiver ou le mettre en valeur. Peut-tre est-il plus important de sentendre sur ce qui est valoris pour construire des conventions. Que les acteurs de lentreprise se mettent daccord sur ce qui est important pour eux dans lentreprise.

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Et il faut faire le deuil de la transparence qui consisterait tout valoriser, tout le temps, pour tout le monde. Notre rle de prventeur serait donc plutt daider les acteurs construire des conventions ? D. L. : Laxe central de nos interventions, cest bien de favoriser le dveloppement des conditions pour recrer du dbat sur le travail rel. Les conventions entre les acteurs ne se dcrtent pas, elles se construisent, et il faut identifier chaque fois que les changes drivent vers ltre avec au dtriment du faire avec , car on risque l dtre dans des changes qui salimentent sur de limaginaire. Aujourdhui, une bonne partie de la production managriale est une production imaginaire jusquau moment o le rel refait surface, souvent brutalement (accident, suicide...). Il y a du danger parler du travail rel, car il est difficile de parler de ce que lon ne comprend pas, de ce que lon narrive pas faire... On doit se penser autrement que sur le registre de lexcellence et de la performance, lon doit se penser parfois impuissant, incomptent, mortel, potentiellement malade, vieillissant... Parler du rel revient quitter le registre du tout-savoir, du tout-pouvoir, du tout-prvisible, et entrer dans les questions de fragilit, dinstabilit, de vulnrabilit... toutes ces problmatiques qui nont plus leur place dans le monde du travail aujourdhui. Tout problme de sant (pas forcment en lien avec le travail) met en pril. Dans le travail, on pense souvent la problmatique sant-travail comme synonyme de le travail, a dgrade la sant ; mais cest en allant voir ce qui se passe en dehors du monde du travail, quand on sintresse ceux qui nont pas accs au travail, que lon constate que le travail est aussi un oprateur de sant. Sur la question des mthodes dintervention, comment avoir accs la ralit de ce qui se passe lorsquon fait de lanalyse de situations de travail ? Faut-il se baser sur du recueil de discours ? Notre rle est daider mettre en visibilit le travail pour ceux qui le ralisent tout dabord, afin aussi quils prennent conscience des ressources insouponnes dont ils disposent ou quils peuvent construire, pour revitaliser la rflexion et laction.

La reconnaissance de soi par soi, un palliatif la reconnaissance par autrui ?

(une remarque) La demande de reconnaissance qui peut cacher un dfaut de reconnaissance de soimme par soi-mme : un exemple dans un hpital o lAnact mne une intervention sur les risques psychosociaux, et o lon a des plaintes de manque de reconnaissance qui sont dites, visibles, mais qui cachent ce dfaut de reconnaissance de soi par soir qui est un mal plus profond et souvent invisible, il sexprime sous forme de tensions. La difficult vient de ce qui est visible et de ce qui ne lest pas : le soi, cest invisible. Si lon se reconnat soi-mme dans son travail, cest une force pour rsister au jugement dautrui. Mais ne pensez-vous pas quil peut tre dangereux de confier cela des manageurs, qui pourraient comprendre quil suffit de slectionner les personnes qui ont une bonne estime de soi pour quelles puissent supporter le dfaut de reconnaissance par autrui, et notamment par le manageur lui-mme ? D. L. : La possibilit de se reconnatre dans son travail aide supporter le dfaut de reconnaissance des autres ; il ne sagit pas de traduire cela en terme destime de soi et dimaginer llaboration de nouveau critre de recrutement qui slectionnerait les grands autistes, indpendants du jugement des autres ! Se reconnatre dans son travail, cest quelque chose qui se construit ; cela suppose dtre conscient de ce que lon fait, de comment on le fait, de la mmoire professionnelle accumule qui est la sienne. Cest avec cette assise que le sujet peut engager la discussion avec les autres sur la question du travail. M.-A. D. : Poser la question du rle que pourrait avoir le coaching dans cette ide de reconnaissance. Cet outil peut tre utilis pour rendre le travail supportable, sans le transformer. Valrie Brunel a crit sur le coaching. Il y a une construction sur le regard que lon porte sur les autres, lie un processus de formation personnelle ; dun ct les gens sont pousss, tents faire des choses car ils pensent pouvoir y trouver un avantage, et en mme temps ils se font prendre contre-pied sur dautres aspects. La construction de soi se fait donc dans un collectif dfensif, excluant car rappelant les dfaillances de chacun ? M.-A. D. : Le livre de Valrie Brunel est important et intressant sur ces questions, mme sil ne porte pas directement sur lanalyse de lactivit de coaching. Celle-ci serait intressante faire pour comprendre ce qui est rellement travaill dans cette interaction. Nous ne disposons pas de travail clinique sur ce qui se passe dans la relation de coaching. Quest-ce qui se joue et quest-ce que cela transforme ?

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D. L. : Je nai pas travaill cette question. Il me semble nanmoins quil y a parfois ici usage de terme nouveau (coaching) pour dsigner des pratiques anciennes (accompagnement, tutorat, conseil...). Quy a-t-il de nouveau, au-del de la mode-vogue et de linstrumentalisation de tels dispositifs des fins de conformisation-adhsion ?

Lobscnit parler du travail rel

Obscnit parler du travail rel et contrefaon du travail rel : Rien que de vivre autre chose que ce qui est attendu constitue en soi une souffrance symbolique, une forme de violence. Concernant lobscnit parler du travail rel, lenjeu est de savoir vis--vis de qui ? Et parler du travail rel, avec qui ? Comment ? D. L. : Daccord sur la violence symbolique. Penser sa propre contribution lunivers du mensonge, du faux, du fac-simil est source de dsorientation. Les personnes sont perdues dans lcart entre ce quelles vivent et ce quelles entendent, cest dstabilisant.

Investissement subjectif dans le travail

La distinction entre la socialisation primaire et secondaire mriterait dtre creuse car : - dans la socialisation primaire, cest--dire la sphre de la famille, le sujet assure aussi des rles (rle de pre de famille...) ; - dans le travail, il serait parfois bnfique quentre collgues, il y ait du don et du contre don. Dans quelle mesure lon accepte, ou pas, que dans le travail il y ait des investissements subjectifs du mme ordre que ceux que lon retrouve dans dautres espaces de socialisation. Ou comment fait-on pour que cette distance entre les deux espaces reste prsente ? D. L. : Pour bien prciser les choses, se reconnatre dans son travail pourrait tre entendu comme la capacit pour le sujet tre lui-mme son propre fondement, son propre producteur de repres pour apprcier la qualit, la justesse, la pertinence de son travail : je pense que cest impossible ! Le sujet est un sujet social. Tous les critres, les valeurs, tout ce qui guide laction, sont une production du sujet, au carrefour de son histoire singulire, et dune production collective. Reprenons les notions de genre et de style de Y. Clot : ces notions sont plus dynamiques que ce qui est contenu dans la notion de mtier ou didentit professionnelle en sociologie. Les repres pour laction, cest une recherche permanente, car cest la vie qui bouge tout le temps ! Le genre cest un processus de construction de repres communs. Le style du sujet cest lhistoire professionnelle singulire, qui oriente sa manire de penser les critres du bon ou du sale boulot, son engagement dans le travail, etc. mais le travail tant par essence social, lindividu est oblig dchanger, de se confronter avec les autres, dtre dans la co-activit. Se reconnatre dans son travail : cest prendre en compte les aspirations dun sujet qui nest pas n lors de son embauche dans lentreprise. Cest--dire prendre en compte lhistoire singulire, sans confondre lhistoire singulire professionnelle et lhistoire singulire familiale ; cest aussi le problme de lobscurit du travail rel. Il faut sattaquer au continent noir du travail rel. Il y a diffrentes manires de faire le travail, certaines plus risques que dautres, plus efficaces que dautres, plus rprhensibles... Den parler, cest ce qui permet le dveloppement, le mouvement individuel et social. Et aujourdhui, on peut se poser la question de savoir si le travail rel est lisible, comprhensible par les auteurs eux-mmes ? Avant de penser la reconnaissance sociale, il faut dabord penser la reconnaissance du travail que chacun fait ; mais encore faut-il quil y ait des espaces pour penser le travail, et ce nest pas avec lintensification que lon met les personnes en situation de pouvoir penser ce quelles font. Et llaboration dune pense sur le travail passe par le dialogue, avec les autres.

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Des volutions du ct des collectifs et les relations de travail en lien avec les risques psychosociaux
4.1 - Introduction par le Rseau de la thmatique
Bernard Devin (ARACT Pays de Loire) et Pierre Franchi (ARAVIS)

Problmatique et enjeux
Le concept de collectif est gnralement malmen, tant il est lobjet de constats et de discours contradictoires. Ainsi, chaque fois que la prescription des tches est difficile laborer ou ne permet plus datteindre les objectifs de production, la dimension collective du travail saccentue. Les directions dveloppent alors des quipes responsabilit largie, des groupes projet, etc. De mme, pour le salari, sintgrer dans le collectif au sein duquel il travaille est souvent un enjeu tant de plaisir que de sant au travail. Ce constat est particulirement vrai pour les nouveaux embauchs, ou pour ceux qui se retrouvent, pour une raison ou une autre, exclus du collectif. Mais dans le mme temps, beaucoup dauteurs constatent que les collectifs de travail se dlitent... Par ailleurs, les reprsentations que les salaris ou les encadrants se font du collectif se traduisent par des comportements paradoxaux. Ainsi, pour de nombreux hirarchiques, le comportement collectif est dabord assimil des ractions dfensives, voire des revendications, dont on nest jamais certain de matriser les volutions. Bref, ils privilgient la relation individuelle parce que ressentie comme plus contrlable. Mais dans le mme temps, chacun deux rve danimer une quipe , et la mtaphore sportive est alors convoque. Il semble donc urgent de clarifier ce concept (De quoi parle-t-on ?) et den tirer des enseignements opratoires.

Notre exprience de lintervention

La dimension collective est toujours convie, dune manire ou dune autre, dans le travail. Mme dans les situations disolement, les travailleurs lexpriment comme un manque (dinformation, de coordination, une incertitude de ce qui devrait tre fait). Elle volue dans une situation de travail en mouvement entre coordination formelle et coopration volontaire. La navigation entre les deux dpend du degr de confiance entre les acteurs. minima, la coordination consiste appliquer les prescriptions de lorganisation du travail par le respect scrupuleux des circuits dinformation et des procdures. lextrme, il sagit de se protger, dtre dans les clous . A contrario, La coopration rsulte dun acte volontaire, dun choix personnel et collectif fond avant tout sur la confiance. Elle ne peut reposer que sur des rgles construites en commun. Si ces rgles sont uniquement prescrites, le risque est dobserver une coordination minima qui pourra se rvler formelle et lourde. Ainsi, la probabilit est leve de voir se dvelopper des collectifs dfensifs dans une organisation rigide o les exigences de rsultats font fi du rel de lactivit. Une telle option managriale produira une force ractionnelle collective voire un replis individualiste et conformiste. A contrario, une organisation souple, qui laisse aux individus et aux quipes des marges de manuvre, la possibilit dexprimer initiatives et autonomie, et qui en attend de la valeur ajoute, verra se dvelopper des collectifs de pairs fonds sur la reconnaissance et le respect des rgles de lart. Mais lexprience montre aussi quil ne faut pas toujours considrer cette souplesse organisationnelle, ni mme le collectif de travail, comme nayant que des avantages. En effet dans certaines situations, la souplesse organisationnelle peut se traduire par un surinvestissement dans le travail qui a des effets sur la sant physique et psychique des salaris. De mme, la dimension collective peut aussi se prsenter sous la forme de guerre de clans . Ainsi les tensions individu/collectif ne se jouent pas seulement dans la dimension managriale mais aussi dans les processus de construction des collectifs eux-mmes, en lien avec les conditions (objectives et subjectives ) de travail. On observe aussi parfois des logiques

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de fuite en avant qui viennent anesthsier tout recul critique sur lactivit, au point quon se demande parfois si de telles situations ne contribuent pas au moins pour un temps la performance de lentreprise. Les enjeux de ces constats relvent autant des rsultats conomiques de lentreprise que de la sant des salaris. Pour autant nombre dintervenants msestiment ces dimensions. Tout se passe comme si le collectif ntait pour eux quune composante de lenvironnement de lindividu.

Des questions dbattre

Dveloppement ou dlitement des collectifs de travail ?
De quel collectif parle-t-on ? Chacun met-il le mme sens sous les mots ? quel niveau se situe-t-on : au niveau socital ? au niveau de lentreprise, de lquipe de travail, dun groupe affinitaire indpendant de lorganigramme ? Une quipe de travail est-elle un collectif ? quelles conditions le devient-elle ? Peut-on comprendre comment se construisent les collectifs de travail ? quelles conditions, et selon quel processus, peut-on en observer la construction ? Mais comment expliquer galement leur fragilit ? Comment peuvent-il se dconstruire ? On fait souvent rfrence la prcarit, la crainte du chmage, et au chacun pour soi , pour expliquer le dlitement des collectifs. Mais comment comprendre que des phnomnes semblables sobservent dans les administrations o la garantie demploi reste la rgle ? Le dlitement serait-il le rsultat de causes plus gnrales et plus diverses ? Plus prcisment, quelles pourraient tre les causes lies lvolution du travail, de son contenu, de la manire de lexercer ?

Lindividu et le collectif
Entre le constat de dliquescence des collectifs et dautre part la formation et le management qui favorisent le dveloppement personnel quels liens peut-on faire ? Peut-on imaginer la mise en place de formations individuelles au travail collectif, au comportement coopratif ? Le dveloppement personnel est gnralement entendu comme dveloppement de lindividu pour lui-mme. Cependant les directions dentreprise vhiculent souvent dans ces formations des valeurs, voire des normes comportementales. Comment se fait-il que tant de salaris semblent y adhrer sans rserve ? Est-ce une confiance a priori ou une stratgie dadaptation ? (cf. V. Brunel qui dcrit de tels fonctionnements pour des cadres consultants : dans quelle mesure cet exemple estil transposable dautres catgories professionnelles ?) ? Les tensions individuel/collectif ne doivent-elles pas tre poses au regard des rapports sociaux (nouveaux ?) et/ou des reprsentations (nouvelles ?) que sen font les acteurs ?

Collectif et prescription
Les distinctions proposes plus haut (coordination/coopration et organisation souple/rigide) sont-elles oprantes pour lanalyse ? Pour laction ? Quelle place tiennent la prescription et les modes dorganisation du travail dans la vie des collectifs ? Quelle place, quel rle, quelle posture pour le hirarchique ? Fait-il partie du collectif ? De quelle faon ? Peut-il forcer ses collaborateurs cooprer ?

La place du collectif dans lintervention

Nombre dintervenants, en particulier dans le rseau de lANACT parlent de collectif, mais de quel(s) collectif(s) sagit-il ? Quand, de quelle manire, et pourquoi identifier des collectifs dans les interventions ? Les mthodes dintervention, et notamment le recueil dinformation, sappuient-elles sur les collectifs ? Comment ? Quel usage fait-on dans lintervention des valeurs, des rgles de mtier, des cultures professionnelles partages qui caractrisent les collectifs ? Quelle place leur accorde-t-on pour comprendre et agir sur les enjeux, les tensions ?

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Un point de vue de sociologue sur le fonctionnement des collectifs de travail

4.2 - Intervention de Danile Linhart
CNRS, laboratoire Travail et Mobilits, Universit Paris 10

En introduction de son propos, Danile Linhart exprime son accord avec la distinction opre dans lexpos dintroduction entre coordination et coopration. Elle insiste galement sur lnigme que constitue la construction des collectifs. Enfin, elle souligne que, sur cette question, la sociologie a du mal se faire entendre par rapport aux analyses psychologiques, psychosociales ou psychanalytiques. Pourtant les apports sociologiques sont importants pour nous aider mieux comprendre le rapport au travail des salaris et la place quy prennent les collectifs. En rfrence aux recherches quelle a conduites, elle rappelle quaprs 1982, lapplication des lois Auroux sur lexpression des salaris a constitu un moment exceptionnel dobservation de la dimension collective du travail. Les sociologues ont alors pu investiguer le fonctionnement de collectifs, leurs modalits de constitution, leur place dans la construction du rapport au travail. Ces lois instauraient un droit lexpression directe et collective des salaris . On a pu ainsi analyser les ractions de collectifs qui passaient de lombre la lumire , soit dun fonctionnement largement clandestin un statut reconnu par la loi. Cette situation originale rpondait une demande des organisations syndicales sur lexpression des salaris par groupes homognes propos de lorganisation et de leurs conditions de travail. La loi, aprs une phase dexprimentation, devait ensuite tre reconduite ou non . Cest pour cela que de nombreux sociologues ont t sollicits pour tudier le phnomne et apporter des lments de validation la loi. Danile Linhart a particulirement analys le fonctionnement collectif de ces groupes homognes pendant 2 ans la SNECMA, qui tait lpoque un fleuron de la mtallurgie, avec une forte culture ouvrire. Ce qui tait passionnant du point de vue sociologique ctait dobserver ce qui se passait au moment o ces collectifs ont d affronter leur existence officielle. Elle a constat en particulier deux difficults : celle des groupes dvelopper un point de vue collectif, et celle du sociologue dfinir ce quest un collectif de travail. Elle a constat que les salaris nont pas particulirement conscience de lexistence dun collectif. Ils sont souvent daccord entre eux, mais sans ncessairement savoir ce qui fait ciment et identit commune. En fait, ils voient dabord les diffrences interindividuelles, en termes dge, de formation, de qualification, dorigines culturelles... plutt que les valeurs communes, qui rassemblent sans tre jamais mises en dbat. Pourtant ces valeurs communes se manifestaient rgulirement dans latelier, en particulier face au N+1, qui les entendait trs bien et qui les prenait en compte. Ce qui facilitait ainsi son intgration au groupe. Lune des manifestations les plus frquentes de la dimension collective dans les groupes dexpression tait en particulier la censure quexeraient les anciens par rapport aux jeunes, qui avaient tendance vouloir tout changer dans lentreprise. Cest un phnomne que lon connat bien : souhait dapporter sa contribution, dsir de se distinguer. Systmatiquement on observait les anciens, souvent aids par le suprieur hirarchique, qui les remettaient leur place : tu ny connais rien, de quoi tu te mles... . Frquemment, ils taient ensuite littralement punis par le groupe qui, par exemple, les affectait aux tches les plus difficiles ou les plus pnibles. Dans quelques cas, la punition pouvait aller jusquau coup de poing. Les anciens signifiaient alors durement les limites ne pas dpasser. Les jeunes ne se plaignaient pas leur hirarchie, parce quils savaient que ctait les rgles du jeu, les rgles du groupe. On pouvait, cette occasion, vrifier que le groupe avait une reprsentation collective trs construite, bien quimplicite, de la difficult du travail aux diffrents postes. La fonction de cette reprsentation partage tait une rpartition quitable des tches entre les oprateurs en lien avec leur tat (fatigue passagre, mal de dos, ge...). Ctait une gestion collective des difficults du travail.

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De telles observations invitent considrer que les collectifs reposent aussi sur des rapports de domination, sur des rgles du jeu jamais questionnes et des rapports de force internes qui peuvent aller jusqu la violence. Il ne sagissait alors pas de dbattre, ni de confronter les ides, ctait comme a . Ctait une faon de partager naturellement un univers. Par ailleurs, on voit ici quel point les gens ne se choisissent pas au sein dun groupe de travail. Cest pourquoi il est prfrable de parler dun principe de socialisation qui ne repose pas que sur la confiance. Revenant ensuite sur les enqutes quelle conduit aujourdhui, Danile Linhart restitue un constat: Curieusement, jentends souvent exprimer une nostalgie absolument tonnante de la part de gens qui ont 50 ans ou un peu plus . Ils se souviennent de cette priode de taylorisme, extrmement contraignante et difficile, avec une quasi-nostalgie, en voquant les pots pris ensemble, les casse crotes, lalcool que lon buvait dans des tasses caf pour tromper la hirarchie, les petits rodos que lon organisait avec les fenwicks, en particulier la nuit... Au-del de cette sociabilit perdue on entend le regret, dans le non-dit, de valeurs vise universelle, contenu politique et syndical, lies lide dun temps o le rapport de force tait clairement peru entre salaris et direction. Cest sans doute cela qui a disparu et qui est parfois source de souffrance. Durkheim nous explique trs bien en quoi la contrainte du travail est fondatrice du rapport la socit et permet de sexprimer par sa contribution sociale. Les groupes de travail permettaient de vivre une exprience qui donne du contenu de telles valeurs vise universelle, en construisant leur ralit face lexploitation, linjustice, etc. Face aux contraintes du travail, on sen dbrouillait ensemble. Or, souvent les jeunes faisaient remonter dans les groupes dexpression, des astuces et des tours de main clandestins, quils dvoilaient parfois, en cherchant proposer des amliorations, sans mesurer ce que cette mise jour avait dinsupportable pour les autres. En particulier pour les plus anciens qui se sentaient alors fragiliss dans leur contrle de la situation. On a ainsi pu observer comment le passage des collectifs sous la lumire des groupes dexpression les vidait en partie de leur substance. Ils taient mis en situation de travailler sur ce quils taient, sur ce qui les faisait fonctionner, et il ny avait alors pas daccord possible. Laccord ne pouvait se construire que dans lexprience collective du rapport de force, et surtout dans le vcu partag dune mme contrainte, dune mme difficult du travail. Sexprimait alors lentraide, mais moins sur les bases dune confiance partage que selon une logique de socialisation. La rgle tant que les anciens reoivent les jeunes selon une logique initiatique, porteuse dun message fort : cest comme a et on ne discute pas . Le management a souvent adopt un positionnement offensif contre les collectifs. On pourrait rsumer grossirement diffrentes priodes et leurs effets. Ainsi, lindividualisation systmatique et la personnalisation des relations de travail, avec un objectif parfois avou de rduire le poids des collectifs, remonte aux annes 70. Cest en lien direct avec le choix du patronat, aprs 1968, datomisation de la classe ouvrire. Mais en mme temps, cest aussi une rponse une revendication montante de lpoque : la valorisation de la personne, lautonomie de lindividu (Capello/Boltensky). Il y a eu ainsi un jeu sur les ambivalences des salaris. Ces politiques managriales ont galement t relayes par les dmarches qualit, les exigences de ractivit en lien avec les nouvelles formes de concurrence, les volutions vers une socit qui devient de plus en plus tertiaire, selon une logique de service. Face ces changements acclrs, le taylorisme montrait ses limites en devenant de moins en moins efficace face aux contraintes nouvelles du march. Puis il y a eu le r enchantement des annes 80, avec lide de revaloriser lentreprise qui devenait un lieu de dmocratie, de citoyennet avec les nouveaux droits des travailleurs et les groupes dexpression voqus tout lheure. Trs vite lide a t de rduire le poids de ces collectifs anciens logique contestatrice, en incitant les salaris partager et sapproprier le capital de lentreprise en savoir-faire et en comptences. Sest ainsi affirme rapidement la volont de promouvoir une communaut dentreprise (Segrestin). Avec ces logiques nouvelles de culture et dthique dentreprise, on voit bien la volont de produire des valeurs qui puissent se substituer aux valeurs solidaires et contestatrices tacites des collectifs de travail. Une cohrence sest tablie de facto entre le comportement largement individualis des salaris et une morale du travail dicte par lentreprise, o le salari vertueux se dfinit par son engagement, sa loyaut sa transparence et sa disponibilit. Dujarier et Gaulejac ont parl didal au travail ou de repli narcissique qui entrent en rsonance avec lthique dentreprise.

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On a donc assist au passage de collectifs clandestins, selon une logique de rapport de forces, une entreprise moderne, o les salaris sont sollicits personnellement. Comme sil y avait appropriation par lentreprise de chaque salari pris individuellement, mais aussi de cette fonction du travail qui met chaque membre de la socit devant ses obligations sociales. Se sont alors multiplis des groupes ad hoc, lintrieur desquels la hirarchie procdait lvaluation individuelle des capacits de coopration. On pense en particulier aux groupes projet, aux cercles de qualit... cohrents avec cette nouvelle logique de mise en avant de lthique dentreprise. Lexemple des entreprises japonaises est ici reprsentatif de ce mouvement o lvaluation des salaris va se faire en fonction de leur capacit individuelle cooprer et sinscrire dans des groupes de travail. Il y a maintenant un rempart, tabli par lentreprise, qui cre un primtre idologique, social et culturel o les besoins de ralisation personnelle sont canaliss vers un idal limit la seule production, niant ainsi quil y a dans le travail des aspirations daccomplissement plus larges que les seuls causes et intrts de lentreprise. On dbouche donc parfois sur un sentiment de perte de sens du travail en tant que lieu de socialisation et dapprentissage de la citoyennet. Ce qui peut se traduire par de la fatigue, de la dpression voire des suicides.

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Collectifs de travail et dveloppement des individus

4.3 - Intervention de Sandrine Caroly
laboratoire CRISTO, Universit Grenoble

Sandrine Caroly introduit son expos en soulignant lintrt du texte de prsentation produit par lANACT en tant que document et rfrentiel de base pour poser la problmatique des RPS, de leur prise en charge et de leur prvention. Son expos portera sur la distinction entre travail collectif et collectif de travail, qui lui semble trs importante dans lapproche des RPS. Elle traitera en particulier de ce qui fonde un collectif de travail et tentera dapporter tout au long de son expos quelques points de vue critiques attendus sur la dmarche dveloppe par lANACT. Elle part du postulat quil est ncessaire que travail collectif et collectif de travail soient articuls dans la ralisation de lactivit pour produire du dveloppement individuel et prserver la sant psychique. Or, un collectif de travail ne se dcrte pas, il faut des conditions organisationnelles qui favorisent son mergence et notamment la possibilit de mener des expriences collectives. Le travail collectif dans laction peut faciliter la construction du collectif de travail, qui luimme facilite le dveloppement des individus. Sa rflexion prend appui sur lexemple dune intervention quelle a men dans les mtiers de la police en collaboration avec Valrie Broussard et Marc Loriol, sociologues1. Cest un secteur marqu, en banlieue, par des tensions et des vnements violents. On nous tire comme des lapins disent les policiers qui vivent dornavant un rapport de force invers de limage traditionnelle des gendarmes et des voleurs, et, qui ressentent le besoin de modes de rgulation plus oprants pour pouvoir sauver sa peau . La prescription est forte dans ces mtiers, mais elle ne suffit pas, elle invite les policiers sauto organiser pour faire face des situations de plus en plus critiques. Parler du stress cest parler de la peur de laffrontement, de lincertitude notamment dans un environnement o lon va apparatre comme un intrus, o vont saccumuler des frustrations, o les tensions peuvent tre lies la nonapplication dun certain nombre de rglements. S. Caroly commence par rappeler quelques notions thoriques utilises par lergonomie (voir encadr ci-aprs) avant de sinterroger : quelle est larticulation entre le travail collectif et le collectif de travail ? Une tache collective sans collectif de travail quivaut une collection dindividus. La situation est celle dune quipe prescrite par les organisateurs du travail, un groupe doprateurs qui sont obligs de travailler ensemble un moment donn sans avoir eu le temps dlaborer une reprsentation commune ni danticiper les perturbations et les drives possibles... Dans le cas dune activit collective avec un collectif de travail, le groupe se constitue pour arriver au but et rsoudre des problmes avec un minimum de concertation sur les rgles communes ; il sagit que chacun puisse prserver son identit et sa sant dans les engagements et les conflits de valeurs. Ce qui importe alors cest louverture de marges de manuvres auxquelles les activits individuelles pourront se rfrer. Quand lactivit se fait en rfrence un genre professionnel, le dveloppement de stratgies dexprience va pousser le collectif dans ses retranchements lors de la confrontation des diffrents modes de fonctionnement des acteurs. Le couple activit collective/collectif de travail peut alors prsenter une fonction psychologique pour chaque individu.
1 - Rapport de recherche Constructions du stress, psychologisation du social et rapport au public : le cas des infirmires hospitalires, des conducteurs de bus et des policiers , M. Loriol, V. Boussard, S. Caroly en dcembre 2004 (consultable sur : http://www.cee-recherche.fr/fr/pdf_divers/rapports%20aci/Loriol.pdf).

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Quels sont les liens entre RPS et collectif de travail ?

Les conditions de ralisation du travail dpendent la fois du travail collectif, du collectif de travail, de lexprience, mais aussi, du contexte particulier de la situation de travail. Les agents vont avoir faire face dventuelles tensions ou conflits de buts, comme, par exemple, assurer la qualit du service et aller vite- faire du chiffre. Ici cest la conception thique de loprateur qui est interpelle. Lexprience individuelle peut tre un facteur facilitant la rsolution de ces conflits internes mais cest surtout collectivement que vont tre trouves les rponses les plus adaptes : concertation pour fixer un cadre dans la faon dtre et dutiliser les rgles et les lois, construction de marges de manuvres dans la rlaboration de repres communs. Si les rgulations et les marges de manuvres collectives ne parviennent pas aider les oprateurs grer le conflit de buts, on passe une situation critique qui devient source de stress pour les individus. Deux types de questionnement viennent alors lesprit : quelles sont les situations critiques lies une absence de collectif de travail ? quels sont les modes de rgulation des situations critiques par le collectif de travail ? Le collectif apparat comme mode de prvention des RPS, comme lieu de rgulation dun certain nombre de tensions. Cest ce niveau-l qui intresse lergonomie. Du point de vue de lapproche des RPS par lANACT, les tensions issues des situations de travail posent problme quand elles ne peuvent plus tre rgules ; on passe une situation critique. La question pose est comment se construit le collectif de travail pour faire face ces situations critiques.

Exemple de lintervention dans la Police

La Demande
Suite aux situations difficiles que rencontrent les policiers (violences, homicide, suicide, maltraitance, prcarit...), un dispositif institutionnel de gestion du stress a t mis en place (rencontre avec une psychologue) depuis une dizaine dannes. Lvaluation de ces dispositifs indique quils sont peu utiliss par les policiers. Faut-il trouver dautres formes daccompagnements ?

Le Contexte
Lvolution des zones priurbaines entrane des consquences fortes sur le mtier de policier. En effet, la population y est de plus en plus prcarise et on note une monte de lagressivit et des comportements violents. De plus, le rapport au public est en train de changer, et le policier se trouve tiraill entre laction mener auprs des agresseurs et celle auprs des victimes, il doit arrter les uns tout en apportant son soutien aux autres. Paralllement les changements politiques rcents ont modifi profondment la nature du mtier, on est pass dune politique de prvention avec la police de proximit une politique de rpression o on demande aux policiers de faire du chiffre, notamment du chiffre dinterpellation. Ce glissement de mission accuse les conflits entre les jeunes, forms aux pratiques nouvelles et les anciens qui doivent quitter le modle de la prvention pour aller vers celui de la rpression. Par ailleurs, depuis la fin des annes 80, des femmes sont embauches, en particulier dans le corps de Police Secours. Leur arrive sest faite simultanment la mise en place de la police de proximit, ce qui, dans les reprsentations, a produit une association qui a comme consquence lattribution aux femmes dun rle dominante sociale dans la ralisation de lintervention. Rappelons galement que les politiques demploi et de gestion font que les policiers commencent leur carrire dans les banlieues sensibles pour ensuite se rapprocher progressivement des zones plus calmes. Les premires observations font apparatre quil y a beaucoup de travail collectif sans collectif de travail, et quil y a un clivage fort entre les jeunes et les anciens : les jeunes valorisent tout ce qui est phase dinterpellation et vont sexciter avec leurs gyrophares pour tre les premiers interpeller des personnes. Alors que les anciens saccommodent davantage de phases dennui pour pouvoir rcuprer et rguler leur charge de travail. Ce clivage peut mener des mises lpreuve trs fortes pour les jeunes. Par exemple : lenvoi de deux jeunes inexpriments pour rgler un diffrend de voisinage dans un quartier rput difficile quils ne connaissent pas. Une personne appelle au sujet de son voisin, il a t menac avec une arme. Les policiers, pour interpeller lagresseur ont besoin du dpt dune

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plainte. Or, la victime est sans papier et ne peut en dposer une, lintervention ne peut donc avoir de suite. Les policiers, en sen allant, tombent sur lagresseur qui les nargue : Mais quest ce que vous faites ? vous ne marrtez pas ? mais cest votre travail... Comme cest le cad du coin, tous les jeunes du quartier sapprochent pour voir les jeunes policiers en difficult et commencent les encercler, les menaant avec des battes en insistant pour larrestation du cad en question. La situation est alarmante, un des jeunes policiers essaye de joindre son suprieur pour savoir comment faire, mais il nobtient pas vraiment de rponse. Les policiers senfuient alors le plus vite possible. Ils sont aux prises avec un conflit dans lapplication des rgles et nont pas les moyens ni lexprience pour le solutionner. Visiblement, il ny avait pas de rgles communes auxquelles se rfrer et le collectif des pairs na pas jou son rle de soutien. Comment y remdier ? Quelles conditions organisationnelles sont ncessaires ? Quelle transmission des rgles de mtiers ? Du point de vue mthodologique, face un travail collectif sans collectif de travail, il sagira de proposer une confrontation de lquipe la situation relle pour leur ouvrir la possibilit de parler de lactivit de travail et non de la tche. Parler collectivement de lactivit, cest sortir du rapport solitaire la tche et lui donner de nouvelles formes de dveloppement, changer sa relation au mtier et avoir loccasion de construire du collectif de travail partir dchange sur les rgles du mtier. La transmission au sein dun collectif doit pouvoir porter plutt sur la faon dutiliser les rgles (rlaborer les rgles) que sur les rgles elles-mmes (rglement). Il est important, par ailleurs de donner des opportunits danticipation des situations, par lexemple, la connaissance des populations sur un quartier est utile pour anticiper les drives et les dgradations des situations. Grer les situations critiques ncessite galement dlaborer une reprsentation de la situation la plus complte possible. Il sagit ici de rflchir lensemble du processus de dgradation des situations en impliquant les diffrents acteurs dont lencadrement. Quel soutien dans laction la relation verticale avec les n+1 peut-elle apporter ? Comment amliorer lorganisation du travail et le mode de constitution des quipes au regard de critres de diversit (ge, sexe, parcours, exprience, comptence...) qui garantissent lefficacit dans laction ? Pour les intervenants du rseau ANACT/ARACT quels pourraient tre les modles produire pour aider construire des collectifs de travail ? Mon impression est que lapproche de lANACT en questionnant ce qui fonde le travail collectif, ne fait pas vraiment le pas vers les modalits qui faciliteraient la construction du collectif de travail.

Sur la forme
Construire un collectif require du temps, la mthodologie du diagnostic court apparat demble insuffisante. Il est prfrable de mener une intervention longue comprenant des phases dchanges dexpriences collectives, de simulation ou de test dun certain nombre de pratiques et, dvaluation ou de retour dexprience permettant deffectuer des rajustements. Il convient de faciliter les changes et la confrontation des points de vue, daider les oprateurs tre en contact avec leur propre activit de travail, et dutiliser cette fin des mthodes dauto confrontation et dexplicitation. Une attention particulire est accorder lencadrement. Il sagit de les accompagner dvelopper une organisation souple du travail, les encourager au dveloppement de lauto organisation par les salaris au dtriment des procdures prdfinies afin de favoriser la cration de rgles autonomes. La direction, de son ct, doit tre renforce dans son rle de conduite de projets et de construction de rseau et de partenariat. Lapproche par les collectifs de travail est une faon de grer les RPS mais ce nest pas la seule, parfois dautres rseaux sont plus pertinents pour prendre en charge une situation. En effet dans le cas expos, soccuper des SDF ou des personnes alcooliques dpendantes, relve davantage de lassistance sociale et mdicale que de la police. Dvelopper des partenariats est alors un facteur facilitant la gestion des phases critiques.

Sur le contenu
Limportant est de travailler sur la notion de rgles et de mtargles (les rgles sur lutilisation des rgles) qui donnent du sens au travail. Travailler sur le sens au travail mais aussi sur tout ce qui touche la prservation de la sant, llaboration dexprience.

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Quelques notions thoriques utilises en ergonomie

Notion de collectif En 1997 Jacques Leplat parlait des activits collectives comme le couplage entre une tche et le groupe de travail en vue dune activit performante. Ensuite C. de la Garza et A.Assunao (2000) ont parl de rgulations collectives, terme utilis dans la gestion des risques. Ces rgulations sont mises en uvre dans le but de prserver la scurit et la sant, par exemple pour prserver des personnes prsentant des inaptitudes au sein dun groupe de travail. Plus rcemment A. Benchekroun et A. Weill-Fassina (2000) associent la notion de travail collectif la notion de coopration qui vise autant lefficacit que lefficience (atteinte des rsultats au regard des ressources mobilises). Dans ce sens, le travail collectif correspond davantage au dveloppement des modes dorganisation de laction. Enfin pour Y. Clot (2000) et D. Cru (1988), le collectif de travail correspond une activit commune et llaboration dun discours professionnel, des gestes de mtier et de la reconnaissance des comptences. Notion de rgles Les rgles recouvrent tout ce qui relve des rglements, des procdures, des consignes et de la prescription. Dans la notion de rgles, il faut distinguer les rgulations opratives qui sont horizontales entre salaris et les rgulations structurelles qui sont verticales entre lencadrement et les oprateurs. Ces rgulations correspondent moins des prescriptions qu ce quil faut faire pour que cela marche, ce sont des rgles daction en somme. Enfin, les rgles de mtier qui nous permettent de raliser le travail en rfrence un collectif avec la constitution dun certain nombre de principes dactions et de valeurs. Notion dhandicap de situation Pendant longtemps en ergonomie, on na pas parl directement du stress, qui pouvait renvoyer souvent des fragilits individuelles, des variables personnologiques. On parlait plutt de handicap de situation. Ici ce nest pas la personne qui est fragilise mais la situation dans laquelle on le met qui est fragilisante. Pierre Falzon (2005), dans un ouvrage rcent, va plus loin en liant stress et diffrentes composantes de la charge de travail. Enfin, les travaux de Piaget (1975) et Wallon nous entranent poser la question du stress du ct de la compensation partielle des difficults rencontres dans lactivit. Le Travail collectif Si la tendance est dassimiler le travail collectif la coopration, il existe cependant diffrentes formes de travail collectif selon la nature des buts et selon la faon dont les oprateurs entrent en relation avec ces buts. De la Garza et Weill-Fassina ont formalis les distinctions suivantes : Une premire forme est celle de la co-activit ou la co-action : chaque oprateur suit des buts qui lui sont spcifiques et qui, plus ou moins long terme, vont tre communs et partags. Par exemple, deux caissires de supermarch, chacune grant sa manire une file dattente, vont contribuer la gestion gnrale du flux de clients et la ralisation des objectifs de production du supermarch. Dans la collaboration, chaque personne poursuit un objectif spcifique vers un but commun qui est beaucoup plus proche par rapport la ralisation de lactivit, par exemple la prparation dun sminaire interne. La coopration existe quand deux oprateurs vont avoir un mme but immdiat raliser ncessitant coordination et entente. Par exemple, la pose et la dpose dun rail par deux cheminots. La dernire forme de travail collectif, cest laide ou lentre aide, chacun poursuit son but et lun apporte spontanment son soutien au collgue en difficult sans que celui-ci lait forcment demand. Par exemple, au guichet daccueil, un agent vient aider le collgue qui a des difficults utiliser le logiciel informatique et peine rpondre la demande du client. Ces distinctions sont utiles pour comprendre en quoi le travail collectif permet la construction du collectif de travail. Il est souligner que plus on est sur des formes avances du travail collectif et plus on facilite la cration de collectifs de travail. Ainsi la co-activit et la co-action ne sont pas suffisantes pour la construction de collectifs de travail, il sagit en consquence de faciliter la collaboration, la coopration et lentre aide. Il y a quelques conditions pour lmergence du travail collectif, dabord cest le partage dune rfrence commune au but, le rfrentiel productif commun, dont llaboration a fait lobjet

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dun temps de concertation pralable. Puis, la coordination dans laction qui permet de se comprendre demi-mot pour pouvoir travailler ensemble de faon efficace tout en prservant sa sant. Ce qui est aussi recherch dans la rgulation collective, cest une compensation des perturbations de lactivit et une mise en commun des connaissances. Le collectif de travail Les conditions dlaboration du collectif de travail reposent sur une construction minimum de rgles du mtier, llaboration dun genre professionnel compos dun ventail de styles, telles que Y. Clot les dfinit. Le collectif de travail repose donc sur la reconnaissance des comptences des uns et des autres, sur linstauration dun climat de confiance en soi et en lautre et sur les possibilits de transmettre les rgles de mtier (Caroly, Clot, 2004). Les fonctions du collectif de travail sont plus larges que celles de la rgulation collective car il est question ici du dveloppement des individus, des activits et du genre professionnel. Ce dernier, travers les rgles de mtier, permet de dfinir la faon de sy prendre, la faon dtre avec les objets et avec les autres, les gestes possibles mais aussi les gestes incompatibles. Il ne cesse de se renouveler par le jeu des changes entre les personnes.

Bibliographie
De la Garza, C., Weill-Fassina, A. (2000). Rgulations horizontales et verticales du risque. In WeillFassina, A., Hakim Benchekroun, T. (2000). Le travail collectif : perspectives actuelles en ergonomie, Toulouse : ditions Octars, pp. 217-234. Cerf, M., Falzon, P. (2005). Situation de service : travailler dans linteraction. Paris : PUF Caroly S., Clot Y. (2004). Du travail collectif au collectif de travail. Des conditions de dveloppement des stratgies dexprience. Comparaison de deux bureaux. Formation et Emploi, n 88, 43-55. Clot, Y. (2000). La fonction psychologique du collectif. In Weill-Fassina, A., Hakim Benchekroun, T. (2000). Le travail collectif : perspectives actuelles en ergonomie, Toulouse : ditions Octars, pp. 272-286 Cru, D. (1988). Collectif et travail de mtier. In Dejours, C. (ed). Plaisir et souffrance dans le travail. Paris : Editions de lAOCIP, pp. 43-49 Leplat, J. (1997). Regard sur lactivit en situation de travail : contribution la psychologie ergonomique. Vendme : PUF, Collection Le Travail Humain Piaget (1975). Lquilibration des structures cognitives : problme central du dveloppement. Etudes dpistmologie gntique, vol. 33, Paris : PUF. Weill-Fassina, A., Hakim Benchekroun, T. (2000). Le travail collectif : perspectives actuelles en ergonomie, Toulouse : ditions Octars

4.4 - Questions/dbat
Questions
J. Pelletier : Je me suis rgal avec les deux interventions. Ma critique portera sur deux volets. Dabord, mme si dans les deux communications il y a eu des ouvertures, il me semble quon est rest trs endogne, lintrieur de lquipe et du groupe. Ma deuxime critique, cest limpression quil y a comme une nostalgie du modle industriel classique qui mapparat un petit peu gnante... Si on revient sur lhistoire des collectifs de travail, on se rappelle Mayo et le mouvement des relations humaines, le groupe de travail se trouvait alors au centre et ce qui ressortait, ctait le renforcement du rle de leader afin quil soutienne les collectifs.Ensuite, il y a eu le mouvement sociotechnique avec la constitution des groupes semi autonomes et l on vise faire disparatre le leader parce que cest le collectif qui est autonome et qui va grer les relations avec les autres services. Puis vient Mme Aubry et ses groupes dexpression qui crent un malaise chez les contrematres, qui les vivent

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comme une sorte de ngation de leur rle traditionnel de leader. Et, puis arrive le systme Toyota, avec les groupes de rsolution de problmes, les cercles de Qualit. L, dans les groupes de travail, cest avec le management que sont rflchis les problmes de lactivit. Ce modle a march, il sest rpandu et le leader est progressivement devenu un animateur. Pour ma part, je crois quil faut toujours penser les groupes de travail en mme temps que le management et viser la transformation simultane des deux. Aujourdhui, il me semble que llment qui complique, cest larrive du client dans le collectif, en particulier dans la relation de service. Les policiers en prsentent un exemple extrme. Le rle du client devient une nouvelle source de lgitimit. En consquence, il sagit donc de penser le systme et pas seulement le collectif. Y.-F. Livian : Jai une question propos des groupes de projet qui sont aujourdhui une ralit massive dans les entreprises. Ils nont pas t voqus dans les propos prcdents sauf pour les considrer comme des groupes artificiels (Me Linhardt). Loin dtre choqu par le propos car je le tenais moi-mme dans les annes 91-92, je minterroge sur le dveloppement actuel de ces groupes de projet. On voit ainsi des gens travailler ensemble de longs moments, sur des objectifs techniques, prcis, avec un leadership de projet et finalement, dans certaines entreprises ces groupes reprsentent la seule forme de travail collectif, (ou de collectif de travail, il faudra prciser). En consquence, il me semble quil faudrait analyser cette ralit collective. Est-ce que certains fonctionnements de groupe de projet sont plus favorables que dautres au regard de la sant des salaris ? Quelles sont les conditions dans lesquelles les groupes de projet peuvent tre la fois efficaces et gnrateurs de sant ? Quelles sont les conditions qui vont produire linverse ? J.-C. Sardas : Je voudrais enchaner sur cette remarque parce que cest important de prciser ce quon peut appeler des groupes pluri mtiers qui peuvent tre, par ailleurs, des groupes projet. Quand les quipes sont constitues dans lobjectif dtre autonomes et quand elles rassemblent plusieurs mtiers, il sagit de faire une distinction entre le groupe de travail, lquipe de travail qui ventuellement pourra aussi former le collectif de travail et ce quon pourrait appeler un collectif de soutien, qui, lui serait plutt du ct du mtier. Il faut noter que, dans les groupes pluri mtiers, il y a ncessairement de la coopration et de la confrontation. La confrontation vient des expertises qui remettent en cause celles de chacun des mtiers prsents. Il y a alors un risque que les membres du groupe se sentent mal laise sils nont pas derrire eux des groupes qui puissent jouer un rle de collectif de soutien et si la coopration nest pas taye par une identit mtier forte. Nous avons travaill sur ces groupes pluri-mtiers en montrant quelles en taient les conditions danimation. Nous distinguons ici les directions de projet qui concernent les grandes populations et lanimation dquipes dune quinzaine de personnes o un quilibre est possible entre les mtiers. L, les oprateurs peuvent participer dune part de ces quipes et, dautre part, dune entit mtier. Ce qui a souvent t constat, notamment dans lindustrie automobile avec les plateaux projet, cest que la constitution des quipes pluri mtiers a t suivie de la suppression du service mtier ce qui a entran une rupture prjudiciable la performance et la sant des oprateurs. Heureusement, il semble quil y ait un mouvement de retour en arrire avec la remise en place de ces services mtier. Y.-F. Livian : Mais il y a des cas comme dans les Socits informatiques o il ny a plus rien dautre que des groupes de projet. Il ny a plus de groupes mtiers, lingnieur intervenant va dun projet un autre. Sa vie, cest les projets. Ici se pose alors dautres questions. P. Douillet : Une question complmentaire pour D. Linhardt qui, je crois, a rcemment beaucoup travaill dans la modernisation des services publics. Le secteur public et parapublic en restructuration, ou en processus de privatisation interpelle le rseau et nous sommes intresss sur comment cette question des collectifs peut y tre instruite ? avec quelles spcificits ? Une question Sandrine Caroly sur les situations critiques dont les exemples dans la police sont parlants. Comment apprhender ces situations critiques par rapport ce que nous appelons situations caractristiques dans louvrage de lANACT ? (Dans nos interventions nous faisons souvent discuter les salaris autour de situations qui leur semblent caractristiques au regard des tensions qui sy manifestent.) Dernier point, la question des jeunes et des anciens. Dans notre rseau il y a une tendance considrer que les salaris sont identiques et nous sommes prudents sur les diffrences jeunes/anciens telles quelles sont dcrites le plus couramment. Je trouve intressant ce que vous avez relat sur les diffrences de valeurs et de rgles entre les ages et leur impact dans les groupes qui mlangent les gnrations. Comment ne pas ignorer ces diffrences qui sont prgnantes et pour autant les dpasser au travers de la coopration ?

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B. Devin : Lintervention de J. Pelletier me fait penser que nous avons vraisemblablement un gros problme mthodologique du ct de nos reprsentations et de nos modles implicites du travail et de lorganisation. Je veux dire que, si une explicitation systmatique nest pas ralis sur les thmes : de quel type de travail, de quelle type dorganisation parle-t-on ? nous avons le risque de rester dans un registre trs gnral. Ne perdons jamais de vue les normes diffrences que lon observe, par exemple selon les secteurs dactivit. A.-M. Nicot : Jtais intresse par vos exposs, en particulier celui de S. Caroly qui ma remmor une intervention la RATP que jai conduite avec Damien Cru et qui prsentait un certain nombre de similitudes avec celle de la Police. Ici, comment ne pas voquer une frustration devant le passage trs rapide du dernier transparent qui aurait ncessit dbat. En effet, il y a plein de choses qui sont mises en place, mais qui restent insuffisantes quant leurs effets dans les organisations de travail. Je prends un exemple trs court concernant les contrleurs RATP. Ils bnficiaient, le matin et le soir dun temps quils appelaient le briefing et le dbriefing. On pourrait dire Eux au moins, ils ont du temps pour parler de leur activit , mais en fait, ce nest pas ce qui sy passait. Ctait bien de leur donner du temps, mais ce ntait pas suffisant. Jai limpression que cest une sorte de processus, de mayonnaise, on a les ingrdients et quelque chose ne prend pas... E. Dray : Une question qui se pose est celle du statut des groupes de travail. Dans les entreprises, il y a de plus en plus de groupes de travail, orient qualit et problem solving , on se trouve en prsence de groupes de travail reprsentatifs du personnel mais qui ne sont pas orients conflit solving . Il me semble donc quil sagit de prendre en compte ce problme de statut. Deuxime remarque, si je suis daccord avec D. Linhardt sur lindividualisation des modes de gestion (les sciences sociales ont t largement instrumentalises par rapport ces pratiques), je minterroge si nous ne sommes pas finalement en train de toucher le bout de cette individualisation avec lmergence des RPS. Sil y a besoin de plus de sociabilit dans les collectifs, nest-on pas au bout du curseur de lindividualisation ? Y a-t-il un espoir de retour en arrire ?

Rponses
D. Linhardt : La question de la nostalgie est une remarque qui revient rgulirement... je nai pas eu le sentiment de manifester un regret ou un jugement de valeur, jai parl du fait que dans ces collectifs, il y avait de la violence, de la domination, du non-dit etc. Jai simplement essay de montrer que, dans les priodes de taylorisme classique, des collectifs existaient par le simple fait de ne pas tre rguls par une volont officielle. Jobserve simplement comment cela a fonctionn dans le pass, jobserve maintenant les modes de gestion individuels o il y a de linvitation narcissique, mais je naffiche pas de jugement sur ces phnomnes. Sociologiquement parlant, jtais largement prsente dans la dnonciation des situations tayloriennes quon disait juste titre inhumaines, difficiles, insupportables... mais quand je fais le constat des fonctionnements dans ce taylorisme-l, je vois du collectif implicite qui fonctionnait et le dire ne signifie pas pour autant que jexprime de la nostalgie... de mme, dans les situations modernes de travail, il y a des gens qui trouvent leur compte dans la recherche narcissique, cest peut-tre leurs dpens mais cest un autre problme. Il faut dire aussi que la censure exerce par les collectifs ntait pas drle au jour le jour. Pour illustrer mon propos, il y avait un trs beau film qui sappelait La classe ouvrire va au paradis qui montrait bien la violence terrible que peut exercer un collectif. Ce qui intresse le sociologue, cest comment existe un collectif. Sur la question de lautorit, je dirais que la prsence du chef tait totalement fdratrice par rapport lexistence dun collectif. Lautorit tenue par une personne aide le groupe exister et se dterminer. Je crois que dans les situations classiques de travail, lautorit ntait pas ncessairement porte par le contrematre qui tait souvent intgr dans lquipe, cela se situait parfois ailleurs. Ce qui me semble intressant mettre en vidence, en particulier en ce qui concerne les groupes de projets artificiels, ce sont les modalits de gestion modernes qui passent par la mise en place de la prestation de service interne. Ce point nest pas assez tudi, mais il est fondamental car il dnote une ambition managriale de rgulation du sens et de lthique, des rgles et des interrelations, qui auparavant taient laisses la libre initiative des salaris. On est pass des petits arrangements correctifs entre oprateurs la consignation sur des cahiers de remarques des uns sur les autres, soit en tant que client ou soit en tant que fournisseur. Les relations jadis gres dans limplicite, avec des rgles produites on ne sait par qui et comment, dont ladhsion restait floue, sont dsormais dfinies par des logiques transparentes qui permettent dagir sur les interrelations en permanence. Ce que jentends par artificiel , ce nest pas que ces groupes soient moins vrais mais quil existe une sorte demprise organisationnelle qui sexerce sur la nature des relations en interne dans ces groupes. Autrefois, ces groupes tant clandestins donc de fait ce phnomne nexistait pas. On sous-estime

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limpact de cette volont organisationnelle, coopratrice... on peut lui donner de jolis qualificatifs... qui consiste vouloir exercer une influence et un contrle sur les manires dont les gens interagissent et se rgulent entre eux. Auparavant, il ny avait pas de volont dintrusion dans cette relation. Une question trs intressante est celle concernant les services publics. Je vais essayer dy rpondre trs brivement. On sest rendu compte que dans certains services publics, limportance quon pouvait donner sociologiquement au collectif tait absente, le collectif tait secondaire. Par exemple, la Poste ou dans dautres administrations, la socialisation se faisait davantage par les anciens ou un tuteur que par lintermdiaire des collectifs. Ce qui est frappant cest que dans les services publics qui marchent, cest--dire l o la logique bureaucratique nest pas pousse son extrme et ntouffe pas la relation du salari sa mission de service public, lorsque les agents arrivent investir du sens, de lthique et de la morale, ils nont pas besoin de collectif. Le collectif devient superftatoire... il peut tre l pour des raisons de facilitation et de rgulation un moment donn, mais il ny a pas demprise collective sur les individus. Des exceptions cependant en cas de besoin structurel et technique, par exemple dans les interventions au Ministre de lEquipement o il y a un fonctionnement par quipes de travail. Dans la Fonction publique, le travail est individuel et le collectif est celui de ltablissement ou du Ministre. Cela renforce lide que les collectifs sont essentiellement producteurs de sens, de valeurs, dthique et de rgles. S. Caroly : Je vais privilgier les rponses aux questions qui taient spcifiques ma prsentation. Dabord, il me semble que nous sommes rests centrs sur lquipe et le collectif. Il est vident que la transformation touche le collectif tout autant que lencadrement et la faon dont celui-ci organise le travail, et que le client prend sa part dans la rgulation du systme. Dans lexemple des policiers, on voit comment toutes les orientations politiques et les volutions des problmatiques des populations vont venir bousculer la faon de raliser le mtier. On peut ainsi assister des ruptures par rapport aux contrats du mtier : les modles de rgulation acquis par les anciens ne sont plus oprants. Cette volution du comportement des clients est une donne trs importante sur la faon dont ils vont grer un certain nombre de situations critiques. Il sagit donc de penser de faon systmique et la question qui se pose immdiatement est celle des moyens qui sont donns par lorganisation pour rpondre ces nouvelles contraintes du travail. Pour revenir sur la question groupe projet, groupe de travail, problem solving, groupes artificiels etc. Certes il y a une multitude de formes de groupes de travail (multi-projet, multi-mtiers...) qui se mettent en place dans lentreprise et qui correspondent aux nouvelles formes dorganisation du travail, mais ici, il sagit de souligner que nous sommes dans le domaine du travail collectif et non pas dans du collectif de travail. Ce dernier serait davantage du ct de ce que vous nommiez groupe de soutien, car il va mobiliser au-del des objectifs de performance, des ressources communes, un partage dexprience, et des pratiques de prservation collective de la sant. Je nai pas eu trop le temps de vous parler des modalits de gestion qui favorisent lmergence de collectifs de travail. Il est bien vident que ce nest pas suffisant de donner du temps aux gens pour que se cre un collectif de travail, dbriefing et accompagnement individuel ne marchent pas, cela se joue davantage au niveau des modes et des formes dorganisation du travail. Je vais chercher illustrer mon propos avec lexemple des diffrentes formes de constitution des brigades de police et de leurs consquences sur les collectifs de travail. Dans certaines brigades, on joue la polyvalence, il faut changer de voiture et de quartier tout le temps. Le principe dorganisation est de ne pas crer dhabitudes (moins on connat la population plus on est dans une neutralit bienveillante), de dvelopper une connaissance de tous les quartiers pour pouvoir venir en renfort pour les collgues en difficult. Un autre modle de constitution de brigade est dentretenir une certaine stabilit dans la voiture et sur un quartier. Lide ici est de sappuyer sur des collectifs de travail prennes qui faciliteront lintervention : les policiers connatront mieux leurs comptences respectives, ils partageront des diagnostics communs plus larges et construiront de lexprience collective qui leur permettra ensuite de dvelopper leur propre activit individuelle. Quelles sont les conditions pour que le travail collectif soit performant ? quil dpasse la performance et donne des possibilits de rgulation et de prservation de la sant de chacun ? Dans les quipes qui fonctionnent bien, les arrangements se font au jour le jour, au regard de la situation de chacun, de la charge de travail, des vnements issus de lactivit. Il y a des stratgies collectives de prservation, en particulier pour ceux qui prsentent des signes dpuisement professionnel, des activits de mise labri telles le travail administratif, les gardes vue, le travail de nuit. Enfin la question sur les situations critiques et les situations caractristiques : sagissant de la mthode, faire parler les gens sur une situation difficile nest pas suffisant, il sagit de prendre le temps de lobservation sur le lieu de travail. Cest une occasion de leur faire prendre conscience de savoirs faire cachs, on ne se voit pas travailler collectivement... Un exemple : une intervention pour une per-

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sonne ayant abus de psychotropes et que la brigade doit emmener lhpital. Lobservation a permis didentifier comment la rpartition des rles se faisait dans limmdiatet et la complmentarit : lancien va soccuper de linfirmire pour voir si cela relve dune affaire judiciaire, le jeune va soccuper de la personne en crise et le moyennement chevronn va soccuper de la mre pour la calmer. En renvoyant aux acteurs les lments constitutifs de leur travail collectif, on leur donne le moyen de rvler ce qui leur est commun au niveau des valeurs, du sens, et des savoirs faire de mtier.

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Partie 3

Table ronde

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Une table ronde permet de donner la parole des experts qui ragissent aux thmes et aux dbats voqus au cours de ces trois jours.

Dominique Chouanire
Ce regard multidisciplinaire est trs intressant, mme si les sciences humaines sont trs reprsentes. Il est trs intressant davoir les regards singuliers dexperts pour une mme discipline : ouvrir cette bote noire quest la comprhension de la relation travail/sant a permis de parler des oprateurs , des mtiers fonctionnels, dans des relations avec des systmes organisationnels de travail, partir de leur souffrance, de leurs difficults. Les approches quon nous a donn voir sont de deux types : observateur/expert , qui vont finement dans lanalyse des phnomnes et qui posent des hypothses de travail ; approches, plus globalisantes qui font des liens statistiques entre plusieurs variables. D. Chouanire rappelle sa position dexperte : sur lpidmiologie psychosociale, cest mon mtier ; sur la prvention des RPS, cest ma fonction lINRS ; et dans le cadre du programme Stress, lexercice de la pluridisciplinarit, mme si au dpart cest difficile, aujourdhui on est tous convaincu par cet indispensable regard pluridisciplinaire. Le parti pris choisi pour cette synthse, cest de voir les chantiers possibles mener en commun ANACT, INRS et dautres.

1er chantier : la clarification terminologique

Les risques psychosociaux On parle de risques psychosociaux et de risque pour la sant psychique, mais on a vu que ces risques ont aussi des effets sur la sant physique, ce nest donc pas suffisant. La littrature anglo-saxonne pidmiologique, elle, parle de facteurs psychosociaux pour dsigner le job strain de Karasek. On a parl de contraintes/astreintes et de stressor/strain, mais on na pas parl du tout dun champ qui est assez explosif, cest le champ des violences. Les effets sur la sant D. Chouanire a t surprise du msusage du mot stress quon utilise la fois pour les stresseurs et pour ltat de stress. Cest le stress chronique qui provoque un tat physiologique et psychologique dltre pour la sant (surrgime dans la dure) : les gens nont pas de repos. Cest diffrencier du stress aigu qui est un mcanisme dadaptation, un changement, un challenge... Nanmoins il faudrait ne pas ngliger la gravit du stress suraigu (en cas de hold up) ou sinterroger sur les effets dun stress aigu rpt (comme chez les journalistes par exemple). Les consquences dltres plus long terme, on en a moins parl, mais il y a des pistes de rflexion creuser autour de maladies ou de symptmes cliniques qui seraient propres certaines formes dorganisations (tels que ceux voqus plus loin dans le cadre de lpidmiologie analytique).

2e chantier : la complmentarit des approches qualitatives et quantitatives

D. Chouanire veut casser lide que lpidmiologie psychosociale se rsumerait un questionnaire et celui de Karasek. Si on veut avancer, il faut sortir de ce schma : lpidmiologie nest pas un modle. Cest un outil au service dun modle et il y a 3 types : lpidmiologie descriptive ; lpidmiologie analytique ; lpidmiologie valuative ou interventionnelle. Lpidmiologie descriptive permet de quantifier sparment des problmes de sant et des facteurs de risque. Elle ntablit pas de lien ; elle est utile en prvention ou en intervention en ce sens quelle apporte des arguments quantifis pour laction. La contrainte mthodologique, lors de cette quantification, cest la reprsentativit statistique de la population. (schma du modle biomdical planche 8)

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Lpidmiologie analytique est beaucoup plus ambitieuse : elle essaie dtablir des relations entre des perceptions de dsquilibre entre contraintes/ressources et des marqueurs de sant sur la base dun modle explicatif (les rsultats sont plausibles au regard de mcanismes physiologiques sousjacents). Mais elle peut aussi tablir des liens entre des facteurs organisationnels et les dsquilibres de contraintes. Sur lanalyse de ces liens entre organisation et contraintes on a besoin des sciences sociales, de la sociologie, de la psychologie sociale. (schma du modle planche 10) quoi sert lpidmiologie analytique ? valider des hypothses, dvelopper des nouvelles connaissances de porte gnrale. Par exemple on pourrait tester dans une tude pidmiologie les hypothses que certains orateurs ont propos dans leurs interventions. N. Aubert nous a parl dexposition permanente aux situations durgence qui entranaient une perte de sens du mtier et donneraient des symptmes dpressifs type de ralentissement psychocognitifs. J.-P. Dumond a voqu les liens entre les changements dunivers de travail et organisationnels et un vcu de deuil et des consquences en terme dabsentisme ou de suicide. On pourrait explorer ce lien changements/sant (au-del de labsentisme ou du suicide). Par ailleurs, dans lenqute SUMER, sur 100 personnes dclarant un travail fortement stressant, 24 % sont sous job strain chez les hommes et 37 % chez les femmes. Quels sont les autres dsquilibres pour les 63 et 75 % ? Ce sont les qualiticiens qui peuvent identifier de nouveaux dsquilibres de contraintes pertinents, lpidmiologiste vrifiant les liens entre ces dsquilibres et la sant. Lpidmiologie analytique peut aussi aider la prvention en identifiant dans une entreprise particulire les contraintes qui jouent sur la sant des salaris et les facteurs organisationnels qui agissent en amont sur les contraintes spcifiques. Les exigences mthodologiques de lpidmiologie analytique sont plus fortes : prendre en compte les facteurs de confusion, protocole longitudinal, puissance statistique, etc. Elle nutilise pas que les questionnaires : les mesures de sant (TA...) les marqueurs biologiques... pour les effets sur la sant et peut utiliser pour lvaluation des contraintes des variables qualitatives issues dobservations, danalyse de documents, de points de vue dexperts (comme lamputation dagir, le travail obscne, voqus par certains orateurs...). Lpidmiologie interventionnelle et valuative, peu ralisable en entreprise. Elle suppose des mesures avant et aprs lintervention, avec les mmes outils, avec comparaison de lvolution dun groupe tmoin.

3e chantier : laction
Il faudra une ncessaire clarification des mthodes dintervention. Dans le rseau ANACT, lorsquon parle daction , on dit intervention . Beaucoup dinterventions semblent tre de lexprimentation sociale ou psychosociale. On a parl de la de la dmarche ergonomique, et lINRS, on parle de prvention des risques psychosociaux en se rfrent aux textes rglementaires (obligation gnrale de scurit). On voit que les objets sont diffrents et il est donc ncessaire de clarifier les choses.

4e chantier : la dfinition du rle de lexpert

Il est incontournable dans le diagnostic. Sentendre sur un guide des bonnes pratiques (ce que lon regarde, ce quil faut regarder : niveau de stress ? de contraintes ?). Du diagnostic aux solutions : mener des rflexions sur qui les propose ? est-ce quon accompagne les changements ? lentreprise agit de faon autonome ? D. Chouanire prsente ce sminaire comme une belle russite ! Il faudrait que lANACT fasse rgulirement ce type de sminaire, tellement riche. Les objectifs de connaissances et dchange est garder. Le regard particulier de chaque expert est riche : on a peu loccasion de cet espace pluridisciplinaire. La multidisciplinarit : introduire encore plus de sciences biomdicales, juridiques, conomiques. largir le champ de comprhension en regardant les mcanismes du ct des managers. On a beaucoup parl de la souffrance des salaris mais est-ce quon ne pourrait pas essayer de trouver un autre angle qui serait organisation et bien-tre .

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Pascal Ughetto
matre de confrences en sociologie, Universit Marne-la-Valle et chercheur au LATTS Une mise au point immdiate ! Pascal Ughetto tient se dfendre contre cette tiquette dexpert en risques psychosociaux quil nest pas ! Il propose un nouvel clairage partir dune discipline, dune posture de recherche qui lui sert intervenir, en slectionnant et en gardant les lments qui lui parlent plus facilement ! Dabord un regret ce sminaire : que la notion de risques psychosociaux nait pas t plus centralement affronte par les intervenants, pas plus discute, dbattue. Louvrage de lANACT, lui, parce quil doit prendre place dans lespace institutionnel qui se redessine aujourdhui autour de la question des conditions de travail, a pris pour parti de sappuyer sur ce vocabulaire. Car cest celui qui est utilis dans les entreprises et qui englobe beaucoup de notions : un parti-pris qui est la condition pour tre compris, entendu et pour pouvoir agir concrtement. Mais, cela dit, le livre a pour autre proprit, autour du concept tension/rgulation , de r-ouvrir le cadre cognitif de ce champ sur les diffrentes approches cliniques du travail. Et, de ce point de vue, mme sil ne fait pas partie des pairs, Pascal Ughetto se permet un jugement de beaut sur cette approche : cest une belle construction ! Evidemment, pour le thoricien scrupuleux, a ne marche pas : on ne peut pas articuler la notion de risque psychosocial et la clinique du travail : on sent bien que la clinique du travail porte toute une contestation sur cette notion trop rductrice. Mais peu importe : dans lintervention, cest utile de pouvoir utiliser ce vocabulaire tout en insufflant de nouvelles perspectives. Pascal Ughetto se dit en phase avec ce quapporte la clinique du travail : en sociologie, des approches qui renouvellent lanalyse du travail convergent compltement avec lergonomie, la psychodynamique, voire la socio-conomie des services. Toutes ces disciplines ont en commun une entre sur le sujet par le travail : saisir ce qui se passe dans le travail avec la prise en compte de lindividu ; voir ce qui se passe dans le corps et dans lesprit. Sans oublier quil est ncessaire de se mobiliser avec des dispositifs techniques, contributeurs part entire de lefficacit. Ce qui est toujours premier au travail, cest la recherche de lintrt pour faire, lenvie de faire, lengagement subjectif. La notion de risque tord un peu lapproche, car elle induit un raisonnement qui ne rend pas justice ce geste en direction de la tche et de lactivit. Du point de vue de la sociologie, le risque est une notion socialement construite : son succs est que, pour les acteurs institutionnels, cest un objet possible de ngociation. lheure o sont en jeu des dplacements par rapport au cadre institutionnel qui stait stabilis dans la priode fordienne pour rguler les conditions de travail, cest une notion qui a pour utilit pratique daider ces acteurs concevoir des avances. Le dtour par le travail permet de soutenir les rgulations, accepter plutt que de combattre. La prise en compte de la contribution propre au travail, crateur de valeur (on prend des initiatives en dehors des responsabilits, en dehors des automatismes, pour que le produit sorte) permet de reconnatre que lefficacit globale bnficie bien de deux contributions part entires : les automatismes, les rgles aident ce rsultat defficacit ; mais le travail a sa part, qui nest pas uniquement dappliquer les automatismes. La question est bien la place quon reconnat au travail dans ce processus. Il faut admettre que ce nest pas facile pour le management. Lefficacit des organisations modernes ne serait pas ce quelle est sil ny avait pas toute une infrastructure de rgles automatisant le fonctionnement. Nos organisations doivent faire le deuil dun certain romantisme : les grandes organisations daujourdhui ne produiraient pas et natteindraient pas le niveau de qualit quon leur demande si elles ne travaillaient pas constamment discipliner leur environnement interne et externe, contrler les sources de perturbation. Or, vu ainsi, la premire perturbation, cest le travail. Et dautant plus fortement quand les produits sont de plus en plus complexes... Dans le mme temps, nanmoins, la sollicitation du travail existe, (cf. les propos de P. Davezies), le renforcement impos par les stratgies marketing, les points de vue des clients etc. tout cela lie le travailleur des engagements. Mais, voil : solliciter le travail, cest faire r intervenir des sujets au travail, qui semparent du travail avec un double engagement : linvestissement corporel, et aussi des valeurs. Cependant, il ne suffit pas daffirmer limportance du travail. Pour solidifier cette prise en considration du travail, il ne faut pas limposer dans lignorance de la stratgie : sil ny a pas cela comme point central de lanalyse ou de lintervention on manque en crdibilit. En effet, cest elle qui demande aux salaris des dplacements.

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Il ny a pas, dun ct, les bonnes rgulations autonomes, ncessairement bonnes parce quelles viennent des travailleurs, et les mauvaises rgulations de contrle inspires par la stratgie. La sociologie du travail se laisse souvent aller ce regard uniformment favorable aux travailleurs. Sil y a une utilit aller chercher dautres sources dinspiration, par exemple dans la sociologie amricaine des professions, cest pour se donner une reprsentation plus en nuance ou en complexit. Si lon reprend lexemple du violoniste qui catgorise son public (les bons et les mauvais !), cela nous renvoie bien y compris au ct peu reluisant de chacun de nous-mmes ! Lamour du travail bien fait, lamour du public laisse parfois place des contradictions : on nest pas spontanment port vers le client ! La question de fond est bien : comment on en discute . L, le management trouve toute sa place, dans la manire dont il gre ces dplacements quil demande aux salaris. Le dtour par le travail est coteux, cest perturbant, cela rduit les possibilits de contrle. Nanmoins, les directions doivent discuter de leurs stratgies. Pour conclure, Pascal Ughetto propose douvrir trois perspectives de dbat, tant pour les intervenants que pour les chercheurs : les cadres : comment desserrer leur rle. On les a peu voqus lors de ces trois journes, mais cest un point de jonction et darticulation important ; il a manqu nos dbats la dimension comptable . La mesure des investissements non directement productifs est capitale. Or les machines de gestion comptables ne peuvent pas enregistrer le fait que de discuter serait producteur de valeur ! les conditions institutionnelles : cest sur les acteurs de la sant au travail que les choses reposent. Les intervenants ne peuvent pas grand-chose si les relais institutionnels ne fonctionnent pas, ne prennisent pas les actions.

Jean-Franois Caillard
professeur mdecine du travail, Universit de mdecine de Rouen J.-F. Caillard voque les programmes de recherche en Sant Environnement et les difficults faire prendre en compte les questions datteinte la sant psychique au travail, en particulier en liant ces atteintes aux questions dvolution des organisations du travail. Si aujourdhui, la prvention des RPS est une priorit, il reste beaucoup faire pour dvelopper la prise en compte. Du ct des mdecins du travail qui sont en premire ligne sur le sujet, leur formation en sant psychique reste insuffisante. Par ailleurs, sur le terrain, ils sont souvent dmunis devant la pluralit des modles disponibles et le manque doutils appropris, notamment dans les petites entreprises. Le travail du mdecin sur ce sujet est videmment dabord lcoute de la souffrance qui est ncessaire mais na deffet qu court terme et soppose parfois aux contraintes quantitatives de lexercice professionnel. Il doit pouvoir agir plus collectivement, ce qui implique de sintresser au travail la clinique du travail fortement rpandue parmi les mdecins permet-elle autant quil serait souhaitable de construire des solutions ? et de collaborer troitement avec lencadrement dans lentreprise qui doit tre particulirement cout et alert sur ce sujet. Le mdecin du travail peut alors jouer un rle considrable dengagement de lentreprise dans la prvention des risques psychosociaux.

Jean-Franois Chanlat
professeur, Universit Paris Dauphine, laboratoire CREPA J.-F. Chanlat constate labsence quasi-gnrale des questions de sant au travail dans les formations des managers. La vision de l homo economicus reste totalement dominante do lignorance de ces sujets par les sciences de gestion et mme dans les formations de gestion des ressources humaines. Il dplore cette absence et constate que si des DRH sont de plus en plus conscients des enjeux de sant, notamment des risques psychosociaux, leur approche est essentiellement tourne vers lindividu au dtriment des approches collectives. La formation des managers est donc tre un enjeu essentiel si lon veut soutenir des volutions vers une meilleure prise en charge des risques psychosociaux par les dirigeants : il semble alors utile de travailler sur une meilleure mise en visibilit de lampleur du problme du stress, sur une approche des cots des mauvaises conditions de travail, sur les conditions de sensibilisation au sein des entreprises et sur linsertion dune dimension sociale dans les processus daccrditation. Car, sur le sujet du stress, ce sont bien les modes de gestion et de management qui sont interrogs.

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Michel Neboit
prsident S.E.L.F. M. Neboit voque, en premier lieu, les ambiguts de lexpression risques psychosociaux comme sil existait des risques dorigine psychosociale!. On peut considrer que cest une expression fourre-tout , trop large... on peut voir aussi une opposition trop simpliste avec les autres risques classiques ... cela peut aussi voquer la notion de risque zro , ce qui na pas de sens ici. Au fond, la notion de risques est-elle bien adapte ? Ou alors, ne faut-il pas plus exactement parler de risques pour la sant psychique ? M. Neboit rappelle ensuite la faon dont les ergonomes se reprsentent les situations de travail et considre quil ny a pas vritablement de spcificit pour les RPS car, pour lergonomie, lactivit englobe bien toutes les dimensions du travail : physiques, mentales... individuelles et collectives et les caractristiques des individus. En ce qui concerne les modles du stress, M. Neboit considre que les modles ne sont ni vrais, ni faux de faon globale ; ils apportent toujours une comprhension pour une partie de la ralit. Ce qui importe ensuite, cest bien de travailler sur(et avec) des modles daction . Par ailleurs, certains aspects de lactivit humaine au travail manquent encore doutils et de mthodes dapproche stabiliss et pertinents : cest le cas pour les interactions entre les individus et les collectifs de travail ainsi que pour lintgration de lactivit dans la conception des systmes techniques et des organisations. Enfin M. Neboit souligne limportance, et la ncessit de la multidisciplinarit la fois dans la recherche et dans laction.

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Partie 4

Conclusion

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Synthse gnrale du sminaire

Nous vous proposons un dbat de conclusion pour discuter de ce que nous pouvons tirer de ces 3 jours de travail et envisager les prolongements que nous pouvons leur donner, sur les pratiques professionnelles mais aussi sur dautres formes imaginer de rencontres... Quelles consquences peuton tirer de ces changes ?

lments introductifs (par Isabelle Mary-Cheray et Philippe Douillet)

Merci tous ceux qui se sont mobiliss pour raliser ce travail de synthse, fruit dun collectif de travail, plus que dun travail collectif ! Merci lquipe projet du rseau de lANACT, collectif qui sinscrit dans lhistoire de lANACT, avec les sminaires dchanges de pratiques qui ont prcd cette rencontre. Travail collectif aussi : louvrage qui est le rsultat dun travail plusieurs mains !

Piste pour cette synthse sous 4 angles

1. La dfinition du champ et les processus de survenue des RPS 2. La cause de la monte des RPS 3. Les modles et les disciplines : quels constats 4. La prvention

1. La dfinition du champ, la discussion sur les concepts

De nombreux dbats autour de la notion de risque : est-ce quon est bien sur un risque ? On a navigu entre des dfinitions (sans doute un peu restrictives), du risque, et des notions beaucoup plus larges de la sant (cf Canguilhem) o dautres questions sont en jeu. Cela nous fait reposer la question des indicateurs : comme le rappelait B. Arnaudo, sur 100 personnes se disent en difficult et seulement 1/4 sont capts sur la dimension latitude , job strain. Nous avons pu dbattre de la notion de souffrance, de mal-tre : le champ que lon veut couvrir dpasse la notion de stress. Il y a une dimension extensive de la sant. On a besoin dentres plus large ; on a vu les diffrents ples de construction de la sant, autour de lidentit, du savoir vouloir pouvoir autour de la possibilit de crer, dtre fier de son propre travail, dtre reconnu et de se reconnatre. Voil de vraies dimensions prendre en compte, que globalement nous partageons. Sur le versant atteinte la sant , on constate quil y a des situations dhypo et dhyper sollicitation, des contextes de travail diffrents : surcharge, sous charge, manque dutilit, recherche dintensit dans le travail que lon fournit, souffrance autour du geste empch.
Les processus de survenue des RPS

Les situations caractristiques dune difficult dans le travail (prsentes ici sans hirarchie) : leffondrement des collectifs (dimension collective en difficult : manque de soutien) ; la perte de la matrise de son activit ; la standardisation, on attend le juste ncessaire (contradiction, tension entre les objectifs de qualit et les attentes purement conomiques : on ne se ralise plus dans le travail) ;

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lobligation de trier dans la masse, ce que je fais, ce que je ne fais pas : ces choix sont individuels, il ny a plus darbitrages collectifs E des conflits interindividuels lurgence en lien avec les nouvelles technologies (lurgence pour lurgence ?) ; le dveloppement dun mtier que la hirarchie ne voit pas, visibilit de son travail. Reconnaissance par la hirarchie ; systme managrial (cart entre le travail rel et lvaluation du travail) (cela renvoie la notion didal au travail) ; le changement (pour le changement !) : question des dmarches dans la conduite du changement et le fait quon casse ce quon construit en permanence. Question de la perte de sens de ce que lon fait ; le travail dans lequel on ne se reconnat pas ; les ponts entre les problmes de sant mentale et dysfonctionnements organisationnels, problme de qualit, de relation de service...

2. Les causes
On nest pas tellement revenu sur cette question, sur la monte des exigences : on a une position plus macro . On pourra insister sur des volutions rcentes : le cot de lexcellence (N. Aubert : 1992) par exemple, les choses changent. La vitesse par exemple, le rapport au temps, les nouvelles technologies, de nouvelles faons de travailler. Il y a des obligations sadapter et on observe des processus de retrait, de moindre mobilisation qui atteignent aussi lencadrement, attitude de prudence...

3. Par rapport aux modles et aux disciplines, 5 points retenir

Intrt de la pluridisciplinarit est le fil conducteur de notre rflexion, les concepts circulent dune discipline lautre : il y a une articulation entre les diffrents modles qui fonctionnent bien. Les modles de stress sont varis, ils ont leur intrt et leurs limites. Le dbat a aussi permis de se questionner sur les conditions dusage : dans quelles circonstances, quelle utilit pour laction, telle ou telle tape de lintervention... Lapproche des tensions et de la rgulation qui a t mis en dbat na pas t remis en cause (mme si les intervenants nont pas vraiment comment cette dmarche et nont compltement rpondu la commande !! Merci Sandrine Caroly davoir rpondu la prescription !) mais cette approche est enrichir. On a encore du travail !

4. Du ct de la prvention
Aller vers la pluridisciplinarit : ouvrir lpidmiologie, la mdecine du travail. Mobiliser les outils pidmiologiques (au niveau macro), qualitatifs (au niveau micro), du ct de la performance. Construire une rponse aux trois niveaux : intervention auprs des managers (ingnierie intelligente de conduite de projet), intervention de terrain auprs des oprateurs (analyse du travail), intervention dans la ngociation et recherche de compromis, paritarisme.

Y.-F. Livian : un point de vue personnel ce stade du dbat !

Certaines interventions nont pas compltement vit le risque dune simplification, un certain manichisme. En effet, dans beaucoup dentre elles, il y a un portrait en creux du salari, un modle implicite : le travailleur est toujours quelquun de soucieux de bien faire, ractif, cratif, il voudrait bien faire son mtier mais on len empche, il veut faire de la qualit spontanment, mais il se heurte une srie dobstacles, il a mme des valeurs universelles ! Malheureusement, il se heurte des managers obtus, qui ne comprennent rien, des fonctionnels qui ne rvent que dune organisation taylorienne, de mchants actionnaires qui ne pensent qu leur argent. Tous ceux-ci sont bien entendu, loigns de la ralit !! Heureusement, les chevaliers blancs du travail rel arrivent et enfin font retrouver leur dignit aux pauvres salaris exploits ! Jexagre, bien entendu, je dis cela avec humour et je force le trait ! Mais ce modle en creux ne me semble pas compltement adapt la situation daujourdhui. Il est vrai que quand on regarde le travail on voit moins lemploi. Les collectifs de travail, par exemple : crer de vrais collectifs pourrait savrer tre un vrai problme dans un contexte o il y aurait beaucoup de contrats prcaires...

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Autre point o jaimerais prendre un peu de recul, cest la question des mtiers : au fond, le mtier a toujours raison, il faut favoriser les mtiers, cest positif que les gens aient un mtier... aucun moment (sauf un peu avec D. Linhart) on envisage que cela peut avoir des consquences ngatives : les mtiers peuvent tre rigide, crer des cloisonnements, des corporatismes. Historiquement mme, lorganisation productive nest pas un espace de mtiers ou de professions, historiquement, mme, la notion dorganisation soppose celle de mtier. Et pour parler des mots obscnes (puisque parat-il, pour certains le travail rel est obscne !), il y a un mot obscne, cest celui de cot de stratgie dentreprise ... On ne peut pas oublier tout ce monde-l des managers, des actionnaires, qui lui aussi est sous contraintes (pas toujours choisies). Si on veut que les dcideurs dentreprises acceptent de prendre comme contraintes des lments de sant psychique au travail, il faut que les intervenants prennent en compte les contraintes des dcideurs. Je complterais mon tableau critique sur un autre point : il serait presque scandaleux de prendre en compte lavis du client par rapport une prestation de service : ce serait le dernier qui on devrait demander son avis puisquil ne fait pas donc il ne sait pas, il na pas un bon avis, il nest que le client, na pas de critres de jugement... Cest comme si le salari tait le seul apte valuer son travail... Ou au mieux ses pairs (retour au mtier), mais pas lenvironnement (alors quon nous a parl longuement dun travail qui sadresse quelquun). Lusager peut, de mon point de vue, avoir un avis ! Un autre point non abord : le salari, loprateur est aussi un consommateur. Il y a une contradiction quon ne peut pas faire sauter : cest le mme qui trouve les rythmes effrns dans son entreprise, mais qui ira acheter un produit made in china fabriqu sous un mode taylorien ! Contradictions de fond de notre socit. Il y a des phnomnes socitaux globaux quon a peu abords : la violence qui ne vient pas de lactionnariat, mais de la socit (distinction avec les problmes organisationnels), socit hypermoderne, problmes distincts de ceux de lorganisation. Du coup pour de prochaines chances, souvrir plus dinterdisciplinarit : faire un effort douverture dautres partenaires, disciplines, coles...

Dbat de conclusion
Les diffrentes interventions au cours de ces 3 jours nous donnent des directions travailler : travail en direction des organisateurs, les concepteurs ; soutenir les mtiers ; appuyer les collectifs de travail, collectifs de soutien ; encadrement intermdiaire : pour le rapprocher de lactivit ; faire remonter les processus de dlgation, pour atteindre le niveau stratgique ; des repres pour la conduite du changement.

M. Pellet (conseiller mdical du MEDEF)

Lhomme se confronte au stress depuis la nuit des temps et il sadapte son milieu (condition de sa survie) mais jamais seul, toujours en collectif. Je parlerai plutt de transformation du RPS que de monte en puissance. Dans ce cadre, il faudrait rajouter 2 lments : rflexion des sociologues sur lvolution des socits (on ne manage pas en dehors du contexte). Les jeunes sont diffrents des annes 70... individualisation, perte de repres, dclin des grandes idologies, communautarisme, dfaillances des systmes ducatifs... mondialisation : les moyennes entreprises grent avec des exigences mondiales, des exigences thiques (exemple de Nike et le travail des enfants) qui exigent de nouvelles rgles applicables au monde entier. On attend beaucoup de lanalyse des sociologues car il ne se passe pas la mme chose dans une entreprise Paris ou a Hongkong. Il ne faut pas culpabiliser les managers, il faut leur parler avec un langage comprhensible : ils raisonnent ainsi flight or fight ! et en gnral ils prfrent se sauver ! adopter le principe de Londres les franais parlent aux franais , adapter son message au public ! Les proccupations des managers ne sont pas forcment celles des autres !

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J. Pelletier (ANACT - International)

Lhomme est stress depuis le dbut ! oui parce quil doit travailler, cest sa punition. Il doit sadapter son environnement : a, cest lanimal. Mais lhomme peut arrter de transformer cet environnement : il a ce pouvoir dagir. On a beaucoup parl dindividualisation : mais il y a dans notre socit, des processus dindividuation, et diffrentes sources de lgitimit, dans lesquelles on se construit. Ce qui stresse lhomme, cest la pluralit des sources entre lesquelles on peut choisir : ce nest pas un problme de perte de repres, mais la multiplication des repres. On est beaucoup sur les situations de travail mais trop peu sur les trajectoires des personnes. On parle du sens du travail mais deux personnes, sur le mme poste avec des trajectoires professionnelles diffrentes, ne vivront pas de la mme manire la situation. On peut dfendre le mtier, mais il y a des mobilits salutaires. Ces questions-l des trajectoires ont t trop absentes des dbats de ces 3 jours. Les sources de savoir : la recherche, lintervention. Mais une autre nous manque : cest lvaluation de lintervention ! la ntre, celle des autres aussi. En quoi on rduit le stress dans nos interventions.

B. Salengro (mdecin du travail, membre CFE-CGC)

Merci aux organisateurs pour la qualit et la diversit des interventions. Il faut construire des messages audibles pour les managers assez peu performants dans la gestion des hommes. Il faut diffuser dans les coles de gestion, les coles de managers. Ce qui est important aussi, cest lenjeu financier : quel cot ? Le contexte du groupe, les rles, les identits : je suis rest sur ma faim... Le systme managrial isole les gens. Les organisations syndicales sont moins prsentes, il y a moins de grves, linsertion collective existe de moins en moins. Plus de stress ? incontestablement on assiste une rvolution industrielle du travail tertiaire : il y a une pression forte des machines dans le tertiaire, logiciel... qui rigidifient les organisation, de procdures, une forte automatisation.

C. David (consultante)
Merci pour la qualit des interventions. Les consultants ont besoin dtre nourris par ce type dchanges... mme si trois jours conscutifs pour un cabinet indpendant cest compliqu ! Ils ont besoin de rflchir leur pratique dintervention : comment fait-on avec ces questions, comment concilier lconomique et le social Les questions du changement, gestion du changement : transformation des collectifs de travail. On est peu prpar dans lintervention sur ce que a veut dire : en quoi les changements perturbent le sens qui est mis dans le travail. OK pour continuer travailler encore : y a t il une volution ncessaire de nos pratiques ? par exemple la contribution, la participation des salaris ? il y a une mine dinformations par rapport aux formidables observatoires que sont les expertises des CHSCT : on voit les difficults dans le changement, la difficult des managers... Comment exploiter ces donnes ?

J.-B. Obniche (DG ANACT)

Lunivers est vaste ! Grande richesse des dbats qui ouvre, plus qu elle ne ferme Le fait davoir poser un modle (perfectible) permet la rencontre, de poser les choses collectivement. Cest une grille de lecture, pour commencer apprendre lire. On est en capacit avec les partenaires sociaux, de parler dun sujet avec des rfrences communes. Appel encore plus de pluridisciplinarit. Le rseau est au carrefour de ces disciplines : pas loin des chercheurs, mais proches de nos clients : les entreprises. La dclinaison de laccord europen nous donne une fentre de tir : commencer sadresser au grand public (les salaris, les managers). Comment on transforme lessai... Arriver faire le grand cart entre les salaris et la recherche. Arriver faire passer vite linformation. Lenvironnement est porteur, la demande des entreprises est forte, croissante et politiquement cest important de rpondre collectivement : le CA nous a donn le feu vert, les partenaires sociaux sont partie prenante. Les travaux que nous menons leur permettront davancer aussi.

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Les perspectives pour lanne prochaine : au travers des sujets abords, certains mergent, quil nous faudra travailler : la dimension conomique, le rapport cot/performance, prendre en compte la dimension managriale, aller voir linternational ce qui se passe en lien avec laccord europen. On a besoin dun regard pluridisciplinaire, de sinspirer des travaux transversaux ; travail de vulgarisation pour proposer des alternatives : simplifier lcriture, perdre de la prcision mais au bnfice de lappropriation par les partenaires. Un enjeu fort en termes damlioration des conditions de travail. Nos travaux doivent prendre position. Je crois quil faut ouvrir encore plus nos travaux. Si on veut que les journalistes crivent, il faut quils entendent. Si on veut que les partenaires dbattent, il faut tre plus nombreux. Si on veut que les entreprises entendent, il faut quil y ait des tmoins.

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Partie 5

Annexes
Contributions la prparation du sminaire

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Sur les thmatiques

Rsums des interventions Lundi 26 novembre

Lapproche des sciences de gestion

Jean-Claude Sardas, cole des Mines de Paris, Centre de Gestion scientifique

La dynamique identitaire globale au travail comme analyseur des risques de non performance et des risques psychosociaux

Pourquoi les risques psychosociaux sont-ils en forte croissance aujourdhui ? Les exigences de performances se multiplient et leur niveau se relve. Ceci constitue en soi un facteur daccroissement de la pression pesant sur les acteurs en entreprise, pression qui peut se transformer en stress pathogne. Mais il est bien difficile de faire un lien direct entre la pression externe et le niveau de stress pathogne. Il importe alors de caractriser la faon dont les organisations se transforment pour rpondre aux nouvelles exigences. Cest sans doute la tendance de fond consistant favoriser les structures par output (projet ou produit) au dtriment des structures par input (mtier ou fonction), qui est aujourdhui en cause. Elle suppose en effet des dplacements de rles substantiels (en particulier des polyvalences horizontales et verticales, ainsi quun nouvel environnement relationnel pour chaque acteur), dont les consquences sont nombreuses : dstructuration des dynamiques de mtier dans les univers industriels, mergence de nouveaux rles complexes de gestion de la relation au client dans les activits de service, mutation des rles de management... Le point commun de ces volutions est quil devient de plus en plus difficile pour les acteurs dassumer leurs rles (nouveaux ou recomposs), mme si mais aussi du fait que ils doivent en grande partie les (re)construire eux-mmes. Ainsi leur dynamique identitaire au travail est mise en pril, ce qui permet dexpliquer et/ou danticiper aussi bien une baisse de la performance, quune monte des troubles psychosociaux. Nous prsentons alors une dmarche danalyse et danticipation de ces risques datteinte de la sant et de la performance pour un scnario (ou une situation) organisationnel(le) donn(e). Cette dmarche consiste dabord analyser dun point de vue fonctionnel la pertinence (vis--vis des finalits stratgiques) et la cohrence (des diffrentes composantes) de ce scnario organisationnel ; et cela partir dune modlisation des diffrentes variables de conception dune organisation. Il sagit ensuite danalyser les risques de dysfonctionnement et de troubles psychosociaux, pour un scnario retenu comme crdible ltape fonctionnelle (ou dun scnario dj mis en uvre), mais dont il reste, et cest lessentiel, analyser la faisabilit dans la ralit de sa mise en uvre. Pour cette analyse de faisabilit nous proposons un modle de la dynamique identitaire globale dun acteur au travail, dfinie comme le processus de rencontre et de travail entre, dun ct, le rle offert, rsultant du scnario organisationnel et de sa mise en uvre, et de lautre cot, les attentes et capacits de lacteur devant assumer ce rle. Cette rencontre entre offre identitaire et demande identitaire sanalyse dans notre modle selon trois dimensions, cognitive, stratgique et subjective, tout en croisant les niveaux individuel et collectif. Concernant les risques psychosociaux, la vise de ce modle est de les caractriser dabord comme rsultant dune atteinte des dynamiques identitaires globales. En cela, les dynamiques identitaires constituent un analyseur central du lien entre modes dorganisation et sant au travail, clairant dans le mme temps le lien avec la performance. Il ne sagit pas comme dans plusieurs modles expliquant le stress de remonter partir du vcu des individus vers la recherche de remdes au niveau de lorganisation, mais de raisonner demble sur les liens entre organisation, sant et performance, en envisageant les diffrents scnarios suscep-

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tibles de rpondre des finalits donnes (conomiques et sociales), et en valuant les risques associs ces scnarios. Lobjectif est donc clairement de pouvoir rflchir sur des scnarios alternatifs, et pas seulement sur des adaptations ou des rgulations locales de lorganisation du travail pour une macro organisation donne. En travaillant sur les dynamiques identitaires globales au travail, il sagit aussi de pouvoir anticiper la survenue des troubles psychosociaux, compte tenu des temporalits longues des processus en cause, tout en prcisant galement la criticit de ces risques.

Lapproche de la psychologie du travail

Yves Clot, chaire de psychologie du travail, CNAM, Paris
Lintervention mettra laccent sur deux points : Les ambiguts de la notion mme de risques psychosociaux : celle-ci pourrait en effet laisser penser quil sagit dune catgorie part de risques renvoyant elle-mme une sparation, chez lindividu, de la dimension psychosociale des autres dimensions, notamment biomcaniques et physiques. Ce dualisme ne se rvle pas pertinent sur le plan scientifique ; en plus, il ne tire pas tous les bnfices de lapproche par lactivit qui englobe toutes les dimensions de lhomme au travail. La centralit des notions de pouvoir dagir et de mtier : se reconnatre comme porteur de ce pouvoir, notamment au travers dun mtier et donc dun collectif et dune identit professionnelle est essentiel. Cette approche relativise la place accorde aujourdhui la notion de reconnaissance qui demeure globalement trop individuelle.

Lapproche de la psychosociologie
Nicole Aubert, ESCP-EAP, laboratoire de changement social, Universit Paris 7

Lapproche de la mdecine et de lpidmiologie

B. Arnaudo, MIRT DRTEFP Centre, Comit de pilotage tude Samotrace, InVS

La Prvention des risques psychosociaux en entreprise : lapport du mdecin du travail

Diffrentes disciplines (ergonomie, psychologie du travail, sociologie...) ont montr que des lments de lorganisation du travail peuvent avoir un impact sur la sant en gnrale, et sur la sant mentale en particulier. Par la fonction particulire quil occupe dans lentreprise, le mdecin du travail est un acteur important de la prvention des risques psychosociaux. Il est en effet en capacit de mettre en uvre la veille sanitaire, cest--dire de donner des informations sur ltat de sant des salaris et sur les nouvelles pathologies qui apparaissent. Il fait le lien entre les atteintes la sant observes et le travail, mettant ainsi en visibilit les effets des risques psychosociaux. Il est alors en mesure dalerter lemployeur et les salaris, notamment par lintermdiaire du CHSCT. Comme les autres prventeurs intervenant sur les risques psycho sociaux, le mdecin du travail aide lentreprise valuer les risques et laborer des pistes daction. La caractristique de son apport repose sur la possibilit de faire des liens entre des informations dont les sources sont le plus souvent inaccessibles, miettes ou cloisonnes. Il relie ainsi des lments de connaissance individuels (issus des consultations mdicales) et des lments collectifs (issus de lactivit en milieu de travail ou dentretiens collectifs). Le mdecin du travail fait galement le lien entre des donnes de nature pidmiologiques quil obtient au moyen doutils valids (questionnaire de Karasek, de Siegriest, etc.) et des donnes subjectives quil recueille par la clinique mdicale du travail. Ces dernires permettent de passer dune analyse descriptive une analyse comprhensive des plaintes ou des phnomnes incrimins. Lintrt des outils pidmiologiques est de produire des indicateurs chiffrs qui aident la mise en dbat des risques psychosociaux dans lentreprise, et permettent de dgager des axes de prvention (demande psychologique, latitude dcisionnelle, reconnaissance au travail, soutien social...). Cependant ces questionnaires ne peuvent se suffire eux-mmes. Leur utilisation demande une

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grande prudence dans la mise en uvre (ils ne doivent pas tre employs titre diagnostic au niveau individuel) et leur interprtation doit tre claire par les apports dautres sources dinformation, plus proche de la ralit du travail. En aucun cas les rsultats obtenus ne peuvent tre considrs comme des conditions ncessaires laction : des indicateurs statistiques peuvent cacher des situations relles individuelles dramatiques. De faon complmentaire, la clinique mdicale du travail permet de recueillir des lments qualitatifs extrmement riches et contributifs dans une perspective daction. Elle demande au mdecin du travail une formation spcifique, un savoir faire, et des moyens en temps qui font hlas parfois dfaut. Si lapport du mdecin du travail apparat ainsi extrmement intressant pour la prvention des risques psychosociaux, cest dans le croisement des perspectives multidisciplinaires et surtout dans leur collaboration que pourront tre mises en uvre des actions adaptes et efficaces en entreprise.

Lapproche de lergonomie
Xenophon Vaxevanoglou, Universit de Lille 2, GIP CERESTE

Du point de vue de lErgonomie de lactivit Stress, souffrance, risques psychosociaux, de la connaissance laction

Les tudes sur la sant psychique au travail se sont dveloppes en rfrence plusieurs cadres thoriques. Une ligne de fracture apparente oppose les thories du stress et les approches comprhensives. Sans remettre en question lapport heuristique de cette distinction, plusieurs arguments thoriques combins la ralit sociale resituent le dbat, et suggrent lintrt de minorer cette dmarcation. Une perspective transactionnelle et dveloppementale du travail, de lhomme et de la sant, dans les cadres de lErgonomie de lactivit, permet de dpasser les limites imposes par le conflit epistemologique (modles de lhomme, du travail et de la sant) et mthodologique (analyse clinique et intersubjective vs approches objectivantes). Cela ncessite daccepter une approche systmique qui dpasse les approches analytiques traditionnelles. Lopposition entre les thories du stress et les thories cliniques, rejoint linsistance respectivement sur lindividu ou sur lorganisation du travail, alors que la confrontation entre individus et organisations remet en scne la dimension collective de lactivit et rappelle la centralit des rapports sociaux dans cette confrontation. La ralit sociale, qui travers les demandes centres sur le stress, la souffrance, les risques psychosociaux, interpelle sur la pertinence des thories et des mthodes, oblige sortir du dbat acadmique et envisager laction sur le terrain de faon pluridisciplinaire (pluri modles et multi outils). La discussion est ouverte sur ce point. La dite pluridisciplinarit manque singulirement de projet social et de mthodes scientifiques intgratives. Or laction (de prvention ?) sur les problmes de sant psychique exige un projet sur lequel la (les) mthodologie(s) et les outils peuvent sappuyer et produire du sens. Et sur ce point lergonomie a des choses dire...

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Sur les ateliers

1 - Des volutions du ct des contraintes et des organisations du travail en lien avec les risques psychosociaux volutions des organisations et du travail. Intensification. Densification. Industrialisation des services. Serviciarisation des industries
Isabelle Rogez (ARACT NPC) et Thierry Debuc (ARACT Bretagne)

Philippe Davezies, Universit Lyon 1, Mdecine et Sant au Travail

Intensification et rapport au travail Mon intervention aura pour but de rendre compte du processus dintensification tel quil apparat lorsquon laborde par le biais de la prise en charge clinique de la souffrance travail et de lanalyse des dilemmes, contradictions et conflits dont elle tmoigne. Approches travers le prisme des enjeux subjectifs, les diffrences entre lindustrie et les services apparaissent limites, ce qui rejoint le constat, produit partir dapproches statistiques, dun mixage de plus en plus troit des modalits dorganisation des services et la production industrielle. Cette proximit nempche pas les diffrences importantes dans lexpression de la souffrance et dans les effets sur la sant lorsque lon passe du secteur industriel au secteur tertiaire. Une telle approche, qui part du point de vue subjectif pour interroger le systme, conduit une vision lgrement diffrente de celles que produisent les analyses qui font le parcours inverse. Il apparat, en effet, quil existe une distance souvent trs grande entre les discours thoriques du management (sur la qualit totale, sur la mise en place et le suivi des projets, sur la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, sur lappel linitiative et la responsabilit...) et la ralit des mthodes mises en uvre, au jour le jour, sur le terrain. La modlisation des tensions du monde du travail laquelle aboutit la dmarche est donc lgrement diffrente. Elle peut conduire poser sous une forme particulire la question des volutions souhaitables.

2 - Des types et processus de changements en lien avec les risques psychosociaux

Didier Thomas (FACT Franche-Comt) et Thierry Rochefort (ANACT - CTO)

Florence Osty, IEP Paris, Laboratoire LISE, CNRS CNAM

Stress et Changement : travail sous tensions et qute de reconnaissance Les transformations des systmes productifs et lacclration des changements gnrent un brouillage des repres et des formes dintgration et de reconnaissance plus incertaines que par le pass. Le travail peut tre apprhend sous langle dune preuve risque, renforc par leffritement des collectifs dappartenance. Pour autant, la monte des risques psycho sociaux ne peut tre rapporte au seul facteur de changement des entreprises.

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Une analyse plus fine des rgulations productives permet de distinguer diffrentes modalits du mal-tre au travail comme externalit dun monde social dentreprise. Lintensification au travail et lusure sont les drivs des nouvelles formes de taylorisme, alors la sur-mobilisation et le dsenchantement de lentreprise reprsentent les risques majeurs de lentreprise communaut . Enfin pour le monde corporatif engag dans linvention de nouvelles rgulations des mtiers, lincertitudes des trajectoires professionnelles et institutionnelles alimentent lpuisement psychique par impossibilit de se projeter durablement. La question du projet et de la reconnaissance mergent comme deux leviers daction pour rpondre aux malaises des salaris.

Jean-Paul Dumond, ENSP Rennes, LAPSS

Les personnels lpreuve des restructurations Alors que les restructurations hospitalires nont de consquences ni sur lemploi, ni sur la rmunration, ni sur la profession exerce, lanalyse de plusieurs oprations impliquant des fusions de service a montr quelles constituaient une preuve majeure de la vie professionnelle des personnels concerns. Qualifie de violente par quelques-uns, de traumatisante par beaucoup, cette preuve apparat nanmoins apprhende de manire sensiblement diffrente selon la catgorie et lge des personnels. De plus, les transformations induites par les restructurations sont prsentes, dans laprs-coup, comme ayant t autant espres que redoutes. Au-del du recueil de leur reprsentation par les personnels, lanalyse de ces restructurations a permis de souligner les diffrentes recompositions suscites par de telles oprations et sources denjeux et de tensions. Il est apparu quelles impliquent un amnagement du cadre matriel de travail avec des consquences parfois importantes pour certaines personnes, une refonte normative et identitaire des quipes de travail, enfin une reconstruction des liens dattachement avec ce que les individus crent dans leur activit professionnelle. Ces trois dimensions supposent des modes de dnouement spcifiques.

3 - Reconnaissance et sens du travail en lien avec les risques psychosociaux

Anne-Marie Gallet (ANACT - ST) et Nicolas Fraix (ARAVIS)

Marie-Anne Dujarier, Universit Paris III et cole Polytechnique, LISE (Laboratoire Interdisciplinaire pour la Sociologie Economique)

Sens et reconnaissance du travail La construction sociale et la reconnaissance Cette communication propose une analyse psychosociologique de la question du sens et de la reconnaissance au travail, plus particulirement dans les organisations de service. Nous distinguerons deux groupes dacteurs organisationnels : les fonctionnels et les oprationnels . Nous dploierons lhypothse selon laquelle les modalits de reconnaissance du travail des premiers a des incidences directes sur la prescription et le contrle du travail des seconds. Nous approfondirons la problmatique du multi-adressage du travail et de la place relative de lvaluation par le client, en tant quils transforment profondment les conditions de fabrication du sens et de la reconnaissance dans lactivit. Nous verrons que la reconnaissance doit se frayer un chemin dans un systme organisationnel dans lequel chacun est incit simuler des rsultats clatants et dissimuler son travail rel et vcu.

Quelques rfrences bibliographiques Lidal au travail, Presses Universitaires de France, Collection Partage des Savoirs . Prface de Vincent de Gaulejac. Janv. 2006 Simulation et dissimulation dans les organisations. Dynamique de lvaluation experte , in Evaluer lvaluation, Emprises, dploiements, subversions, Espaces Temps, Les Cahiers, ISSN 03393267, 152 p , oct. 2005, Ch.Ruby (dir). Standardisation vs personnalisation : le consommateur mis au travail dorganisation, in Au nom du client, S. Maugeri (dir), Paris, lHarmattan, collection Logiques sociales, Srie Sociologie de la Gestion, 2006. Prendre sur soi : lindividualisation du travail dorganisation , in Travail Organisation, Sant, Prcarit. De Terssac G. (dir.), Toulouse, Octars, 2007.

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Dominique Lhuilier, CNAM Paris, membre du laboratoire de psychologie du travail, CTRD-CNAM

Se reconnatre dans son travail ou tre reconnu au travail ? Laccroissement des plaintes relatives au dfaut de reconnaissance au travail comme les transformations des modalits dvaluation du travail imposent tout dabord de dgager et interroger les implicites des discours et usages sociaux de la problmatique de la reconnaissance, ses articulations avec celle du sens du travail, pour traiter des volutions du travail et du rapport au travail. Pour clairer la rflexion, on peut prsenter et mettre en perspective les diffrents modles thoriques de la reconnaissance et la place accorde (ou dnie) la question de lactivit, mdiatisant lintersubjectivit. Enfin, la diffrenciation des diffrents niveaux ou instance de reconnaissance permettra de traiter plus spcifiquement ici des articulations et tensions entre : se reconnatre dans son travail ou tre reconnu au travail. Ces analyses seront alimentes et tayes par ltude des mtiers de lombre ou du travail invisible et des mtiers et activits relevant du champ du sale boulot , cest--dire faisant lobjet dune disqualification, stigmatisations sociales.

4 - Des volutions du ct des collectifs et les relations de travail en lien avec les risques psychosociaux
Bernard Devin (ARACT Pays de Loire) et Pierre Franchi (ARAVIS)

Danielle Linhart, CNRS, laboratoire Travail et Mobilits, Universit Paris 10

Un point de vue de sociologue sur le fonctionnement des collectifs de travail Mon intervention portera sur les stratgies managriales de mobilisation des salaris, qui, dans le cadre dune individualisation et personnalisation des relations de travail, ont contribu dfaire les collectifs et les valeurs dont ils taient porteurs. On assiste un effort managrial de production de nouvelles valeurs doublement coupes de valeurs vise plus universelles, puisque rabattues, dune part, dans le seul giron de lentreprise, et dans celui, dautre part, la dimension narcissique des salaris. Cette tentative de modelage des subjectivits qui est source de tensions, de frustrations rencontre des modalits dadaptation ou de rsistance chez les salaris qui ne paraissent pas la remettre vritablement en question. Par contre, elle nest pas sans effet sur la dimension citoyenne du travail quelle tend dnaturer.

Sandrine Caroly, laboratoire Cristo, Universit Grenoble

Rle du collectif de travail et dveloppement de lindividu : les conditions dune coopration dans le mtier de la police Sandrine Caroly, Marc Loriol, Valrie Boussard loccasion dune recherche sur stress dans la police, lobservation des relations de travail au sein des collectifs de travail a conduit nous interroger sur les modalits de construction du mtier de policier dans les brigades de Police secours. La confrontation au rel de leur activit conduit les policiers vivre leur mtier en dcalage avec limage initiale de leur rle. Ce dcalage de reprsentation est dautant plus exacerb que la profession a subi des mutations profondes depuis quelques annes tant du ct des politiques publiques, que de lvolution socio-dmographique des populations dont ils soccupent. Autrement dit, les situations de stress ne sont pas uniquement lies la charge mentale issue de la dangerosit des interpellations, mais aux conditions de ralisation de lactivit, notamment selon les possibilits de grer collectivement des situations critiques et les moyens donns pour rlaborer les rgles pour faire face des situations potentiellement conflictuelles entre policiers et interlocuteurs selon lenvironnement de linteraction. Il sagit donc de comprendre les modalits de rgulations contextuelle laction pour pouvoir agir sur les situations de stress. Lapprentissage du mtier de policier nest pas achev la sortie de lcole. Il dpend du parcours professionnel, des tensions au sein du collectif de travail et des possibilits de construction de lexprience. Lobjectif de cette prsentation est de montrer que les tensions issues de la relation de travail avec les citoyens, les conflits provenant des volutions politiques et des mutations organisationnelles de la police sont des rvlateurs des difficults de construction collective du mtier. Lobservation des relations de travail chez les policiers entre les jeunes et les anciens et entre les hommes et les femmes dans diffrentes brigades nous renseigne sur les dynamiques collectives favorables la construction dun mtier.

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Nos observations de terrain nous permettent de dgager cinq formes de travail collectif : la rpartition de la charge de travail par la constitution des quipages dans les brigades ; la gestion de lefficience du policier par la recherche de moyens de se prserver ; la reconnaissance du rle de chacun par la gestion collective de lintervention ; lanticipation des situations risque par la mise en commun des connaissances ; la prvention du stress et la protection contre la peur par la redfinition collective des rgles. Les policiers rlaborent les rgles daction pour les adapter au contexte du terrain. Ces rlaborations rsultent de compromis entre les rgles pralables de lorganisation et les risques encourus en temps rel pour prvenir laggravation de la situation. La plupart de ces rgulations dnotent des conduites autonomes de la part des policiers par rapport aux rgles pralables. Elles sinscrivent dans le cadre de ngociations avec le collectif tout en tenant compte des astreintes de la situation de terrain et en particulier des risques pour linterlocuteur, lenvironnement, les collgues et soimme. Il existe des diffrences entre gnrations. Les conflits de rgles sont plus exacerbs chez les gs expriments qui ont connu lancien systme de rgles que chez les jeunes nouvellement forms. De plus, lintgration des rgles volue au fil du temps. Les anciens sont davantage en capacit de discuter avec le collectif (y compris encadrement) de la fragilit de certaines rgles et de la ncessit de les reconstruire. Enfin, le nombre de non applications des rgles est doubl lorsque lquipe est stable (faible turn-over) et que les patrouilles sont fixes (continuit des policiers dans les voitures, etc). Ces non-applications sont significatives de rgulations de situations risque.

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Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail 4, quai des Etroits - 69321 LYON Cedex 05 Tlphone : 04 72 56 13 13 - Tlcopie : 04 78 37 96 90 Internet : www.anact.fr

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