Michael Porter y las 5 fuerzas de una industria De qu depende el xito de una empresa?

Michael Porter ha identificado las 5 fuerzas que afectan la capacidad de una empresa de servir a sus clientes y generar una ganancia. n cam!io en cualquiera de estas fuerzas o!liga a la empresa a redefinir su estrategia. "l #n$lisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico ela!orado por el economista y profesor Michael Porter de la %arvard &usiness 'chool Michael Porter en ()*). +as 5 ,uerzas de Porter es un modelo hol-stico que permite analizar cualquier industria en trminos de renta!ilidad. ,ue desarrollado por Michael Porter en ()*) y. seg/n el mismo. la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que. com!inadas. crean una quinta fuerza0 la rivalidad entre los competidores. 1,(2 Poder de negociaci3n de los 4ompradores o 4lientes. 5 4oncentraci3n de compradores respecto a la concentraci3n de compa6-as. 5 7rado de dependencia de los canales de distri!uci3n. 5 Posi!ilidad de negociaci3n. especialmente en industrias con muchos costes fi8os. 5 9olumen comprador. 5 4ostes o facilidades del cliente de cam!iar de empresa. 5 Disponi!ilidad de informaci3n para el comprador. 5 4apacidad de integrarse hacia atr$s. 5 "xistencia de sustitutivos. 5 'ensi!ilidad del comprador al precio. 5 9enta8a diferencial 1exclusividad2 del producto. 5 #n$lisis :,M del cliente 14ompra :ecientemente. ,recuentemente. Margen de ;ngresos que de8a2. 1,<2 Poder de negociaci3n de los Proveedores o 9endedores. "l =poder de negociaci3n> se refiere a una amenaza impuesta so!re la industria por parte de los proveedores. a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentraci3n. por la especificidad de los insumos que proveen. por el impacto de estos insumos en el costo de la industria. etc. Por e8emplo0 las empresas extractoras de petr3leo operan en un sector muy renta!le porque tienen un alto poder de negociaci3n con los clientes. De la misma manera. una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociaci3n muy alto. +a capacidad de negociar con los proveedores. se considera generalmente alta por e8emplo en cadenas de supermercados. que pueden optar por una gran cantidad de proveedores. en su mayor-a indiferenciados. #lgunos factores asociados a la segunda fuerza son0 5 ,acilidades o costes para el cam!io de proveedor. 5 7rado de diferenciaci3n de los productos del proveedor. 5 Presencia de productos sustitutivos. 5 4oncentraci3n de los proveedores. 5 'olidaridad de los empleados 1e8emplo0 sindicatos2. 5 #menaza de integraci3n vertical hacia adelante de los proveedores. 5 #menaza de integraci3n vertical hacia atr$s de los competidores. 5 4oste de los productos del proveedor en relaci3n con el coste del producto final.5 1,?2 #menaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un peque6o negocio. la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es alt-sima. "n dicho

mercado. por e8emplo. operan muy pocos competidores. y es poco pro!a!le la entrada de nuevos actores. #lgunos factores que definen sta fuerza son0 5 "xistencia de !arreras de entrada. 5 "conom-as de escala. 5 Diferencias de producto en propiedad. 5 9alor de la marca. 5 4ostes de cam!io. 5 :equerimientos de capital. 5 #cceso a la distri!uci3n. 5 9enta8as a!solutas en coste. 5 9enta8as en la curva de aprendiza8e. 5 :epresalias esperadas. 5 #cceso a canales de distri!uci3n. 5 Me8oras en la tecnolog-a. 1,@2 #menaza de productos sustitutivos. 4omo en el caso citado en la primera fuerza. las patentes farmacuticas o tecnolog-as muy dif-ciles de copiar. permiten fi8ar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta renta!ilidad. Por otro lado. mercados en los que existen muchos productos iguales o similares. suponen por lo general !a8a renta!ilidad. Podemos citar entre otros. los siguientes factores0 5 Propensi3n del comprador a sustituir. 5 Precios relativos de los productos sustitutos. 5 4oste o facilidad de cam!io del comprador. 5 Aivel perci!ido de diferenciaci3n de producto. 5 Disponi!ilidad de sustitutos cercanos. 1,52 :ivalidad entre los competidores. M$s que una fuerza. la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. +a rivalidad entre los competidores define la renta!ilidad de un sector0 cuanto menos competido se encuentre un sector. normalmente ser$ m$s renta!le y viceversa. "l modelo de las 4inco ,uerzas de Porter propone un modelo de reflexi3n estratgica sistem$tica para determinar la renta!ilidad de un sector. normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyecci3n futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. "l Modelo de las B4inco ,uerzasB de Porter "s muy popular el enfoque para la planificaci3n de la estrategia corporativa. propuesto en ()CD por Michael Porter. en su li!ro 4ompetitive 'trategy0 Eechniques for #nalyzing ;ndustries and 4ompetitors. 'eg/n Porter. existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de renta!ilidad a largo plazo de un mercado o de alg/n segmento de ste. +a corporaci3n de!e evaluar sus o!8etivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial0

(. #menaza de entrada de nuevos competidores0 "l atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan f$ciles de franquear son las !arreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porci3n del mercado.

<. :ivalidad entre los competidores0 Para una corporaci3n ser$ m$s dif-cil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy !ien posicionados. sean muy numerosos y los costos fi8os sean altos. pues constantemente estar$ enfrentada a guerras de precios. campa6as pu!licitarias agresivas. promociones y entrada de nuevos productos. ?. Poder de negociaci3n de los proveedores0 n mercado o segmento del mercado no ser$ atractivo cuando los proveedores estn muy !ien organizados gremialmente. tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tama6o del pedido. +a situaci3n se complica a/n m$s si los insumos que suministran son claves para nosotros. no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. +a situaci3n ser$ aun m$s cr-tica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. @. Poder de negociaci3n de los compradores0 n mercado o segmento no ser$ atractivo cuando los clientes est$n muy !ien organizados. el producto tiene varios o muchos sustitutos. el producto no es muy diferenciado o es de !a8o costo para el cliente. porque permite que pueda ha!er sustituciones por igual o menor costo. # mayor organizaci3n de los compradores mayores ser$n sus exigencias en materia de reducci3n de precios. de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporaci3n tendr$ una disminuci3n en los m$rgenes de utilidad. +a situaci3n se hace m$s cr-tica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atr$s. 5. #menaza de ingreso de productos sustitutos0 n mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. +a situaci3n se complica si los sustitutos est$n m$s avanzados tecnol3gicamente o pueden entrar a precios m$s !a8os reduciendo los m$rgenes de utilidad de la corporaci3n y de la industria. +as 5 fuerzas que gu-an la competencia industrialPara ste tipo de modelo tradicional. la defensa consist-a en construir !arreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporaci3n. 7racias a la protecci3n que sta venta8a competitiva le da!a. podr-a o!tener utilidades que luego invertir-a en investigaci3n y desarrollo. para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. (2 +a amenaza de productos su!stitutos Fu productos pueden comprar tus clientes en vez de los tuyos? +os productos su!stitutos vienen en todos los tama6os y formas. y no siempre vienen de los competidores tradicionales. +os productos sustitutos fi8an un precio tope. "s muy dif-cil para una agencia poder su!ir los precios y generar m$s ganancias si hay productos su!stitutos cercanos y los costes intercam!ia!les !a8os. Pero. en algunos casos. los clientes se resisten a cam!iar por otro producto aunque ofrezca una venta8a. +os clientes pueden considerar conveniente o riesgoso cam!iar si est$n acostum!rados a usar un determinado producto de determinada manera. o si est$n acostum!rados a la forma en que un servicio est$ dado. <2 +a amenaza de nuevos competidores Fu tan f$cil es ingresar a tu mercado? Puede ser que tengas un producto estrella. pero tu xito puede inspirar a otros a ingresar en tu mercado y amenazar tu posici3n. +os nuevos =ingresantes> traen un

gran deseo de aumentar su cuota de mercado y suelen tener muchos recursos. 'u presencia puede llevar a que los precios !a8en y las ganancias sean m$s dif-ciles. ?2 +a intensidad de la competencia +a rivalidad entre competidores suele ser la m$s potente de las 5 fuerzas. pero puede variar enormemente entre las distintas industrias. 'i la fuerza competitiva es d!il. las empresas pueden su!ir sus precios. ofrecer menos por m$s. y o!tener m$s ganancias. 'i la competencia es intensa. es necesario me8orar la propuesta para conservar clientes y los precios pueden !a8ar por de!a8o del punto de equili!rio. Muchas veces. la rivalidad est$ en el plano del precio. y otras en dimensiones como innovaci3n. marGeting. etc. @2 "l poder del cliente "l intercam!io entre comprador y vendedor le agrega valor a am!as partes. Pero si los compradores 1que pueden ser los distri!uidores. los consumidores u otros fa!ricantes2 tienen mayor poder adquisitivo. la capacidad de una empresa para capturar una alta proporci3n del valor creado va a disminuir y o!tendr$ menores ganancias. +os compradores tienen mayor poder cuando son muchos y compran una cuota importante del producto. 'i se le vende a grandes compradores. ellos tendr$n una posici3n venta8osa para negociar me8ores precios y otros trminos favora!les. +os compradores tam!in tienen m$s poder si pueden competir como proveedores. "n la industria automotriz. los grandes fa!ricantes de autos tienen mucho poder. %ay unos pocos compradores grandes y compran en grandes cantidades. Pero cuando son compradores m$s peque6os la empresa tiene el control porque cada comprador es s3lo una peque6a porci3n de tus ventas. 52 "l poder de los proveedores. Eodas las empresas requieren insumos H mano de o!ra. materia prima y servicios. "l costo de estos insumos afecta de manera directa en la renta!ilidad de la empresa. +os proveedores pueden representar un factor m$s o menos influyente. dependiendo del poder que tengan a la hora de negociar. +os proveedores van a intentar vender al mayor precio o evitar darte alg/n servicio extra. 'i es una fuerza d!il. se puede llevar los puntos a favor de la empresa. Pero si es una fuerza potente la empresa estar$ en una posici3n d!il y tendr$ que pagar un mayor precio o aceptar una menor calidad en el servicio. +os proveedores tienen mayor poder cuando los insumos que requiere la empresa s3lo se consiguen de una peque6a cantidad de proveedores. cuando son /nicos H haciendo que sea costoso cam!iar de proveedor I si tu nivel de compra no representa una porci3n significativa de su negocio. si los proveedores pueden vender su producto directamente a tus clientes. si es muy dif-cil cam!iar de proveedor o si no tienes una comprensi3n del mercado del proveedor. Porter se6al3 seis !arreras de entrada que ser-an /tiles para que la corporaci3n se asegurara una venta8a competitiva.

(. "conom-as de "scala0 De!ido a que sus altos vol/menes permiten reducir costos. el que las posea le dificultar$ a un nuevo competidor entrar con precios !a8os.

<. Diferenciaci3n del Producto0 'i la corporaci3n diferencia y posiciona fuertemente su producto. la compa6-a entrante de!e hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. %oy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus me8oras al producto existente !uscando crear la precepci3n de una calidad m$s alta. erosionan sta !arrera. ?. ;nversiones de 4apital0 'i la corporaci3n tiene fuertes recursos financieros tendr$ una me8or posici3n competitiva frente a competidores m$s peque6os. esto le permitir$ so!revivir m$s tiempo que stos en una guerra de desgaste. invertir en activos que otras compa6-as no pueden hacer. tener un alcance glo!al o ampliar el mercado nacional e influir so!re el poder pol-tico de los pa-ses o regiones donde operan. "n la actualidad la mayor-a de los pa-ses del mundo se han promulgado leyes antimonop3licas tratando por lo menos en teor-a de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores m$s peque6os y m$s d!iles. Ao o!stante su fuerza financiera. la corporaci3n de!e tener en cuenta que los peque6os competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. @. Desventa8a en 4ostos independientemente de la "scala0 'er-a el caso cuando compa6-as esta!lecidas en el mercado tienen venta8as en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tama6o y sus econom-as de escala. "sas venta8as pod-an ser las patentes. el control so!re fuentes de materias primas. la localizaci3n geogr$fica. los su!sidios del go!ierno. su curva de experiencia. Para utilizar sta !arrera la compa6-a dominante utiliza su venta8a en costos para invertir en campa6as promocionales. en el redise6o del producto para evitar el ingreso de susntre comprador y vendedor le agrega valor a am!as partes. Pero si los compradores 1que pueden ser los distri!uidores. los consumidores u otros fa!ricantes2 tienen mayor poder adquisitivo. la capacidad de una empresa para capturar una alta proporci3n del valor creado va a disminuir y o!tendr$ menores ganancias. +os compradores tienen mayor poder cuando son muchos y compran una cuota importante del producto. 'i se le vende a grandes compradores. ellos tendr$n una posici3n venta8osa para negociar me8ores precios y otros trminos favora!les. +os compradores tam!in tienen m$s poder si pueden competir como proveedores. "n la industria automotriz. los grandes fa!ricantes de autos tienen mucho poder. %ay unos pocos compradores grandes y compran en grandes cantidades. Pero cuando son compradores m$s peque6os la empresa tiene el control porque cada comprador es s3lo una peque6a porci3n de tus ventas. 52 "l poder de los proveedores. Eodas las empresas requieren insumos H mano de o!ra. materia prima y servicios. "l costo de estos insumos afecta de manera directa en la renta!ilidad de la empresa. +os proveedores pueden representar un factor m$s o menos influyente. dependiendo del poder que tengan a la hora de negociar. +os proveedores van a intentar vender al mayor precio o evitar darte alg/n servicio extra. 'i es una fuerza d!il. se puede llevar los puntos a favor de la empresa. Pero si es una fuerza potente la empresa estar$ en una posici3n d!il y tendr$ que pagar un mayor precio o aceptar una menor calidad en el servicio. +os proveedores tienen mayor poder cuando los insumos que requiere la empresa s3lo se consiguen de una peque6a cantidad de proveedores. cuando son /nicos H haciendo que sea costoso cam!iar de proveedor I si tu nivel de compra no representa una porci3n significativa de su negocio. si los

proveedores pueden vender su producto directamente a tus clientes. si es muy dif-cil cam!iar de proveedor o si no tienes una comprensi3n del mercado del proveedor. Porter se6al3 seis !arreras de entrada que ser-an /tiles para que la corporaci3n se asegurara una venta8a competitiva.

(. "conom-as de "scala0 De!ido a que sus altos vol/menes permiten reducir costos. el que las posea le dificultar$ a un nuevo competidor entrar con precios !a8os. <. Diferenciaci3n del Producto0 'i la corporaci3n diferencia y posiciona fuertemente su producto. la compa6-a entrante de!e hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. %oy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus me8oras al producto existente !uscando crear la precepci3n de una calidad m$s alta. erosionan sta !arrera. ?. ;nversiones de 4apital0 'i la corporaci3n tiene fuertes recursos financieros tendr$ una me8or posici3n competitiva frente a competidores m$s peque6os. esto le permitir$ so!revivir m$s tiempo que stos en una guerra de desgaste. invertir en activos que otras compa6-as no pueden hacer. tener un alcance glo!al o ampliar el mercado nacional e influir so!re e