RESUMEN DEL LIBRO:

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
(The Balanced Scorecard) Autores: Robert S. a!lan Da"#d $. Norton

Elaborado !or: L#c. %aneth &on'(le' B.

)UADRO DE MANDO INTE&RAL

(T*E BALAN)ED S)ORE)ARD) EDITORIAL &ESTION +,,,
ROBERT A$LAN - DA.ID NORTON / El origen de este libro se fundamente en la inquietud de sus autores acerca de los mltiples esfuerzo realizados por varias empresas para la medicin de los resultados y por otra parte en la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin o rendimiento empresarial basada en indicadores netamente financieros se estaban volviendo obsoletos, por cuanto el resultado logrado en los mismos era ms un efecto que una causa y eran obstaculizados por la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor econmico. Razn sta, por la que se dieron a la tarea de conformar un modelo de medicin de actuacin ms integral. !omo resultado de su estudio que contempl la incorporacin de varias empresas, surge el modelo ")uadro de Mando Inte0ral# $!%&'balanced (corecard), organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas* ' +a financiera. ' +a del cliente. ' +a de los procesos internos. ' +a innovacin y formacin. El nombre refle,aba el equilibrio entre ob,etivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externas e internas. -l igual que los pilotos a reos son capaces de mane,ar aeronaves sofisticadas, procesando informacin que les proporciona un gran nmero de indicadores, los directores de empresas necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno interno y externo, para controlar su via,e hacia unos excelentes resultados futuros. .oy en d/a las organizaciones estn compitiendo en entornos comple,os y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus ob,etivos y de los m todos que han de utilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando integral $!%&) traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio con,unto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estrat gica. El !%&, sigue poniendo nfasis en la consecucin de ob,etivos financieros, pero tambi n incluye los inductores de actuacin de esos ob,etivos financieros. El !%& permite seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. El impacto de la era de la informacin y los aspectos de la globalizacin que ha tra/do entre otras, medidas desreguladoras , de privatizaciones y fusiones, tanto en organizaciones manufactureras y de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el xito competitivo. +a habilidad de una empresa para explotar y movilizar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y f/sicos. +os activos intangibles permiten que una organizacin* 0esarrolle una relaciones adecuadas con sus clientes basadas en la lealtad y satisfaccin de sus necesidades a distintos segmentos. &ntroducir productos y servicios innovadores deseados por sus clientes.

 1roducir segn las especificaciones deseadas, con calidad, costos ba,os y lapsos de entrega esperados. %ovilizar las habilidades y motivacin de sus empleados para la me,ora cont/nua en todos los procesos de la empresa. -plicar tecnolog/a, bases de datos y sistemas de informacin. El !%& sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales, pero estos indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial pasada, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran cr/ticas para el xito,. (inembargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el via,es que las empresas de la era de la informacin $actual) deben hacer para crear un valor futuro, a trav s de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnolog/a e innovacin. El )MI co1!le1enta los #nd#cadores 2#nanc#eros de la actuac#3n !asada con 1ed#das de los #nductores de actuac#3n 2utura. Los ob4et#"os e #nd#cadores del )MI se der#"an de la "#s#3n 5 estrate0#a de la e1!resa6 5 conte1!lan la actuac#3n de la e1!resa desde cuatro !ers!ect#"as: la 2#nanc#era6 la del cl#ente6 la del !roceso #nterno 5 la de 2or1ac#3n 5 crec#1#ento. Estas cuatro estructuras !ro!orc#onan la estructura necesar#a !ara el )uadro de Mando Inte0ral. (2#0ura 7.7)
2!mo deber/amos aparecer ante nuestros accionistas para tener xito financiero3 )LIENTES 5b,etivos &ndicadores 4lancos &niciativas 2!mo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y me,orar, para alcanzar nuestra visin.3
8ORMA)ION : )RE)IMIENTO .ISION : ESTRATE&IA

8INAN9AS ob,etivos &ndicadores 4lancos &niciativas 2En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes3 $RO)ESOS INTERNOS 5b,etivos &ndicadores 4lancos &niciativas

2!mo deber/amos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin3

5b,etivos &ndicadores 4lancos &niciativas

El !%& expande el con,unto de ob,etivos de las unidades de negocios ms all de los indicadores financieros. +os e,ecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para me,orar su actuacin futura. EL )UADRO DE MANDO INTE&RAL )OMO SISTEMA DE &ESTION: El !%& pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la empresa. +os empleados de primera l/nea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los e,ecutivos deben conocer los inductores del xito financiero a largo plazo. El !%& debe transformar el ob,etivo y la estrategia de una unidad de negocio en ob,etivos e indicadores tangibles. +os indicadores representan el equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos cr/ticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. +os indicadores estn equilibrados entre los indicadores de los resultados $de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuacin futura. El !%& es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. +as empresas innovadoras estn utilizando el !%& como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del !uadro de %ando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos* 6.' -clarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 7.' !omunicar y vincular los ob,etivos e indicadores estrat gicos. 8.' 1lanificar, establecer ob,etivos y alinear iniciativas estrat gicas. 9.' -umentar el feedbac: y formacin estrat gica. CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISION Y LA ESTRATEGIA: 6.' El proceso del !%&, empieza cuando el equipo de alta gerencia se pone a traba,ar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos ob,etivos estrat gicos espec/ficos. 1ara fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner nfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generacin de cash flo;. 7.' Especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser expl/cito en cuanto a los se !entos "e clientes # "e !erca"o en los que ha decidido competir y desarrollar los in"ica"ores o$erativos mediante el consenso sobre cules son los segmentos de clientes ms deseables, y los productos y servicios a ofrecer. 8.' <na vez establecidos los ob,etivos de clientes y financieros, la empresa identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno% a$arte "e los tra"icionales de costos, calidad y tiempos. Esta identificacin representa una de las innovaciones y beneficios principales del !%&. El !%& "estaca aquellos $rocesos que son !&s "ecisivos e

i!$ortantes para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas, frecuentemente esta identificacin revela unos procesos internos completamente nuevos en los que la empresa debe ser excelente y sobresalir $ara '(e la estrate ia ten a el )*ito es$era"o+ 9.' +a vinculacin final con los ob,etivos de formacin y crecimiento revela la razn fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de los empleados, en tecnolog/as y sistemas de informacin y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en $ersonal% siste!as # $roce"i!ientos eneran ran"es innovaciones # !ejoras en los $rocesos internos% en el trato a los clientes #% lle a"o el caso% $ara los accionistas+ El proceso de construccin de un !%& clarifica los ob,etivos estrat gicos e identifica los pocos inductores cr/ticos de aquellos. El !%& es desarrollado por un grupo de la alta gerencia como un proyecto de equipo que crea un modelos compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. !rea consenso y traba,o en equipo entre la alta direccin, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa. CO,UNICAR Y VINCULAR LOS O-.ETIVOS Y LOS INDICADORES/ +os ob,etivos e indicadores estrat gicos del !%& se comunican a trav s de toda la organizacin, con la finalidad de indicar a todos los empleados los ob,etivos cr/ticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia tenga xito. <na vez que los empleados comprenden los ob,etivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer ob,etivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio. 0LANIFICACION% ESTA-LECI,IENTO DE O-.ETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS. El !%& causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organizacin. +os e,ecutivos establecern ob,etivos para los indicadores del !%&, de 8 a = a>os, que si se alcanzan, transformarn la empresa. ?isto de esta manera, los objetivos "eben re$resentar la "iscontin(i"a" en la act(aci1n acost(!bra"a "e (na (ni"a" "e ne ocio% $or '(e le incor$ora n(evas e*i encias "e creci!iento # for!aci1n% !ejora!iento "e los $rocesos internos% # satisfacci1n a los clientes% $ara $o"er alcan2ar los objetivos financieros a!biciosos+ 0entro de esta concepcin, vemos como el !%& proporciona la ,ustificacin inicial, as/ como el enfoque y la integracin para los programas de me,oramiento continuo, de reingenier/a y transformacin, que son de una importancia cr/tica para el xito estrat gico de la empresa. El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de ob,etivos permite a la organizacin* !uantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.

 &dentificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar los resultados. Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros. AU,ENTAR EL FEED-AC3 Y LA FOR,ACION ESTRATEGICA+ El !%& permite vigilar y a,ustar la puesta en prctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia, a trav s de >as revisiones de gestin mensuales o trimestrales. - trav s de estos controles peridicos de gestin, la alta direccin puede examinar los resultados financieros, pero lo ms importante es que tambi n pueden examinar de cerca si la unidad de negocio est consiguiendo sus ob,etivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivacin internos, y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Estas actividades de gestin, pasan de examinar el pasado a aprender sobre el futuro, dado que los directivos discuten cmo se consiguieron los resultados pasado y adems, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.

)LARI8I)AR : TRADU)IR LA .ISION : LA ESTRATE&IA.

!larificar la ?isin 5btener el consenso.

)OMUNI)A)I;N:

8ORMA)ION : 8EED/ BA) ESTRATE&I)O.

!omunicar y educar Establecimiento de ob,etivos. ?inculacin de las recompensas con los indicadores de actuacin.

)UADRO DE MANDO INTE&RAL

-rticular la visin compartida. 1roporcionar feedbac: estrat gico. @acilitar la formacin y revisin de la estrategia.

$LANI8I)A)ION : ESTABLE)IMIENTO DE OB%ETI.OS.

Establecimiento de ob,etivos. -lineacin de iniciativas estrat gicas. -signacin de recursos. Establecimiento de metas.

(2#0ura 7.+) El proceso de formacin estrat gica empieza con el primer paso de la figura 6.7, la Clarificacin de una visin compartida que toda la organizacin quiera compartir apoyado en un lengua,e de conceptos comunes entre los directivos. El segundo proceso, la Comunicacin y Alineacin, moviliza a todos los miembros de una empresa para que realicen acciones dirigidas a conseguir los ob,etivos organizativos, mediante la identificacin de su contribucin particular o sectorial en los resultados finales. El tercer proceso, Planificacin, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratgica, define unos objetivos de actuacin cuantitativos y especficos para la empresa, a trav s de un con,unto equilibrado de inductores de actuacin que favorecen el cambio y los resultados. Estos tres procesos son vitales para poner en prctica la estrategia, pero, por s/ solos, son insuficientes si no se aprovechan las experiencias obtenidas en el transcurso del desarrollo de la estrategia, para ello debe existir un proceso de control y feedback que permita la informacin en dos sentidos* hacia la direccin, en lo que respecta a los resultados alcanzados de manera progresiva, con el fin de poder hacer los a,ustes pertinentes a la estrategia, segn las eventualidades surgidas y no previstas y hacia los niveles intermedios y operativos, de manera de hacer los vira,es necesarios a tiempo y as/ aprender de las acciones pasadas. +as organizaciones necesitan la capacidad del aprendiza,e de doble sentido, y este se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones y meditan sobre si la teor/a ba,o la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencias actuales. (i los empleados y directivos de una organizacin han cumplido con los inductores de actuacin $formacin de empleados, disponibilidad de sistemas de informacin, desarrollo de nuevos productos y servicios, etc), el fallo en los resultados esperados indica que la teor/a incorporada a la estrategia puede no ser vlida. l proceso de formacin y feddback estratgico completa la figura 6.7. Este proceso alimenta el siguiente proceso estratgico y de visin , en que los ob,etivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al d/a, y se reemplazan, de acuerdo con la visin ms actual de los resultados estrat gicos y los inductores de la actuacin, para los per/odos venideros.

RESUMEN:
+as empresas de la era de la informacin tendrn xito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan. +a innovacin y me,ora de productos, servicios y procesos ser generada por empleados muy preparados, una superior tecnolog/a de la informacin y unos procedimientos organizativos adaptados. (i las organizaciones invierten en estas nuevas capacidades, su xito $o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo por el modelo tradicional de contabilidad financiera, que mide los acontecimientos del pasado y no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.

El !%& es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. -unque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuacin pasada, el !%& introduce los inductores de la actuacin financiera futura. +as empresas innovadoras utilizan el !%& como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos, el verdadero valor del !%& aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin. - medida que ms y ms empresas traba,an con el !%&, se dan cuenta que puede utilizarse para* !larificar la estrategia y conseguir el consenso. !omunicar la estrategia a toda la empresa. -linear los ob,etivos personales y departamentales con la estrategia. ?incular los ob,etivos estrat gicos con los ob,etivos a largo plazo y los presupuestos anuales. &dentificar y alinear las iniciativas estrat gicas. Realizar revisiones de gestin peridicas y sistemticas. 5btener feddbac: para aprender sobre la estrategia y me,orarla. El !%& llena el vac/o que existe en la mayor/a de sistemas de gestin* la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener feddbac: sobre la estrategia. +os procesos de control de gestin alrededor del !%& permite que la empresa se equipare y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. <tilizado de este modo el !%& se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la informacin.

)A$ITULO +

<$OR =U> NE)ESITAN LAS EM$RESAS UN )UADRO DE MANDO INTE&RAL?

!"o se puede administrar lo que no se puede medir# $%i no puedes medirlo, no puedes gestionarlo& (i las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de sus estrategias y capacidades. 0esafortunadamente algunas empresas adoptan estrategias relacionadas con los clientes, sus competencias centrales y capacidades organizativas, mientras que motivan y miden su actuacin slo con indicadores financieros. El !%& conserva la medicin financiera como un resumen cr/tico de la actuacin gerencial, pero realza un con,unto de mediciones ms generales, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito financiero a largo plazo. LOS INDI)ADORES 8INAN)IEROS. .istricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero, de hecho la contabilidad ha sido denominada el "lengua,e de los negocios#. 0urante los siglos A&A y AA, generado por la revolucin industrial, las innovaciones en la medicin de la actuacin financiera de grandes empresas, ,ugaron un papel vital en su floreciente crecimiento. %as recientemente, a finales del siglo AA, la tendencia a enfatizar en los indicadores financieros como elemento vital o nico para medir el xito del rendimiento de las organizaciones, ha deca/do. En el fondo, un nfasis excesivo en la consecucin y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creacin de valor a largo plazo especialmente por lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro. +a presin para conseguir una actuacin financiera a corto plazo puede hacer que la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la me,ora de procesos, el desarrollo de los recursos humanos, tecnolog/a de la informacin, bases de datos y de sistemas, as/ como en clientes y desarrollo de mercado. 1or otra parte, una empresa podr/a incrementar al mximo los resultados financieros a corto plazo, explotando a los clientes a trav s de unos precios altos o un menor servicio. - corto plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfaccin del cliente de,ar a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la competencia. +as medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organizacin a trav s de los entornos competitivos, +es faltan indicadores que refle,en gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el per/odo contable ms reciente. +os indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo,

sobre la historia de las acciones pasadas y no consiguen proporcionar una gu/a adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el d/a despu s, para crear un valor financiero futuro. EL )UADRO DE MANDO INTE&RAL ()MI) El !%& transforma la misin y la estrategia en ob,etivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes* finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento. El !%& proporciona un marco, una estructura y un lengua,e para comunicar la misin y la estrategia, utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro. -l articular los resultados que la empresa desea, y los inductores de esos resultados, los altos e,ecutivos esperan canalizar las energ/as, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organizacin hacia la consecucin de los ob,etivos a largo plazo. l C'(, debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control) +as cuatro perspectivas del !%& permiten un equilibrio entre los ob,etivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre las medidas ob,etivas, ms duras y las ms suaves y sub,etivas. -unque la multiplicidad de indicadores de un !%&, aparentemente puede confundir, los cuadros de mandos construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propsito, ya que todas las medidas estn dirigidas hacia la consecucin de una estrategia integrada.

*as perspectivas financieras

El !%& retiene las perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas de acciones que ya se han realizado. +as medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y e,ecucin, estn contribuyendo a la me,ora del m/nimo aceptable.

*a perspectiva del cliente

En esta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio. +os indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la cuota del mercado, la rentabilidad del cliente. 1ero la perspectiva del cliente debe incluir tambi n indicadores de valor a>adido que la empresa aporta a los clientes de segmentos espec/ficos. +a perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categor/a superior.

*a perspectiva del proceso interno

En la perspectiva del proceso interno, los e,ecutivos identifican los procesos cr/ticos internos en los que la empresa debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio* Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y (atisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

+as medidas de los procesos internos se centra en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los ob,etivos financieros de una empresa. Esta perspectiva del !%& revela dos diferencias fundamentales con el enfoque tradicional en lo que respecta a la medicin de actuacin* En2o@ue Trad#c#onal En2o@ue del ) M I ?igilan y me,oran los procesos Existentes, incorporando medidas 0e calidad y de tiempos (e centran en los procesos de Entrega de los productos y servicios 0e hoy a los clientes de hoy. &ntentan me,orar las operaciones Existentes de procesos actuales.
INNO.A)ION Las neces#dades del cl#ente han s#do #dent#2#cadas

&dentifica proceso totalmente nuevos, en lo que la empresa deber ser excelente para satisfacer a los clientes B a los ob,etivos financieros. &ncorpora procesos innovadores a los 1rocesos internos

O$ERA)IONES Las neces#dades del cl#ente est(n sat#s2echas

DISEAAR

DESARROLLAR

*A)ER

MER)ADO

SER.I)IO

Ciempo que se tarda en llegar al mercado

!adena de suministro

$rocesos de la e1!resa: Proceso de (nnovacin+ ' 0ise>o de 1roducto ' 0esarrollo del 1roducto Procesos operativos+ ' @abricacin. ' %ar:eting. ' (ervicio posventa.

*a perspectiva de formacin y crecimiento

En esta perspectiva se identifican los factores ms cr/ticos para el xito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus ob,etivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnolog/as y capacidades actuales. -dems, la intensa competencia global exige que las empresas me,oren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. +a formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales* las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa. +os ob,etivos financieros, de

clientes y de procesos internos revelarn grandes vac/os entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos, al mismo tiempo, mostrarn qu ser necesario para alcanzar una actuacin que represente un gran adelanto. 1ara llenar estos vac/os, las empresas tendrn que invertir en la recualificacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnolog/a de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la empresa. LA VINCULACION DE LOS INDICADORES ,ULTI0LES DEL CUADRO DE ,ANDO 0ARA FOR,AR UNA SOLA ESTRATEGIA+ +os me,ores !%& son algo ms que una coleccin de indicadores cr/ticos o factores claves de xito. +as mltiples medidas que se encuentran en un !%& adecuadamente construido deben formar una serie de ob,etivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. +a metfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de indicadores. -l igual que un simulador de vuelo, el !uadro de %ando ha de incorporar el complicado con,unto de relaciones causa'efecto entre las variables cr/ticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y las gestiones de doble control que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. -s/ pues, un !%& adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. 0ebe identificar y hacer que sea expl/cita la secuencia de hiptesis respecto a las relaciones de causa'efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados

*os inductores de la actuacin

<n buen !%& debe tener tambi n una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuacin. +as medidas de resultados, sin los inductores de actuacin, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados. Campoco proporciona una indicacin puntual de si la estrategia se lleva a cabo con xito. <n buen !%& debe tener una mezcla adecuada de resultados$indicadores histricos) y de inductores de la actuacin$indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio. <DEBERIAN ELIMINARSE LOS INDI)ADORES 8INAN)IEROS? El componente ob,etivo financiero de un !%& 2es importante para conducir la actuacin a largo plazo de la organizacin3. !omo ya hemos visto, algunos cr/ticos ven la orientacin a corto plazo de muchos directivos, que surgen y son inherentes al intento de conseguir unos ob,etivos financieros para medidas como los rendimientos sobre el capital empleado, dividendos por accin o incluso el precio actual de las acciones. .ay varios cr/ticos que abogan por la completa eliminacin de las medidas financieras, a la hora de medir la actuacin de la unidad de negocio. -rguyen que en la competencia, conducida por la tecnolog/a y cara al clientes, las medidas financieras proporcionar unas directrices de xito muy pobres. - medida que las empresas hagan me,oras fundamentales en sus operaciones, las cuentas financieras se arreglarn solas. <n amplio sistema de indicadores y de gestin ha de especificar la forma en que las me,oras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuacin financiera me,orada, a trav s de mayores ventas, mayores mrgenes operativos,

una ms rpida rotacin de los activos y menores gastos operativos. El !%& ha de poner un gran nfasis en los resultados financieros. 1or ltimo, deben vincularse las trayectorias causales de todas las medidas de un !uadro de %ando con los ob,etivo financieros. El !uadro de %ando obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados ltimos, sin la miop/a y distorsin que dimanan de un enfoque exclusivo en la me,ora de las medidas financieras a corto plazo. )UATRO $ERS$E)TI.AS: <SON SU8I)IENTES? +as cuatro perspectivas del cuadro de mando han demostrado ser vlidas a trav s de una amplia variedad de empresas y sectores.. +as cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla y no como un teorema matemtico o chaqueta de fuerza. El )MI es6 !r#1ord#al1ente6 un 1ecan#s1o !ara la !uesta en !r(ct#ca de una estrate0#a6 no !ara la 2or1ulac#3n de la 1#s1a. $ara cual@u#er en2o@ue @ue la alta d#recc#3n de una e1!resa ut#l#ce !ara 2or1ular su estrate0#a6 el )MI le !ro!orc#onar( un 1ecan#s1o #na!rec#able !ara traduc#r esa estrate0#a en ob4et#"os6 1ed#das 5 2#nes concretos6 5 !ara controlar 5 "#0#lar la !uesta en !r(ct#ca de esa estrate0#a durante !erBodos subs#0u#entes.

)A$ITULO C LA $ERS$E)TI.A 8INAN)IERA

+os ob,etivos financieros sirven de enfoque para los ob,etivos e indicadores en todas las dems perspectivas del !%&. !ada una de las medidas seleccionadas deber/a formar parte de un eslabn de relaciones de causa'efecto, que culmina en la me,ora de la actuacin financiera. El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los ob,etivos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo. Las 1ed#das 5 los ob4et#"os 2#nanc#eros han de 4u0ar un !a!el doble: de2#nen la actuac#3n 2#nanc#era @ue se es!era de la estrate0#a6 5 s#r"en co1o los ob4et#"os 5 1ed#das 2#nales de todas las de1(s !ers!ect#"as del cuadro de 1ando. );MO .IN)ULAR LOS OB%ETI.OS 8INAN)IEROS )ON LA ESTRATE&IA DE LA UNIDAD DE NE&O)IO. +os ob,etivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. +a teor/a de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidacin, salida y liquidacin. - fin de simplificar, slo identificamos tres fases* )rec#1#ento: Es la fase ms temprana del ciclo de vida de los negocios. En esta fase los negocios pueden operar con cash flo;s negativos y muy ba,os rendimientos sobre el capital invertido. En este caso el ob,etivo financiero ser un porcenta,e de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados, manteniendo unos niveles de gasto adecuados para el desarrollo de los productos y los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de mar:eting. Sosten#1#ento: En esta fase los negocios siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido, los proyectos de inversin se dirigirn ms a solucionar cuellos de botella, a ampliar la capacidad y a realzar la me,ora continua. En esta fase el ob,etivo financiero que se persigue est relacionado con la rentabilidad. +as medidas utilizadas relacionan los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido en la unidad de negocio. %edidas como los rendimientos sobre las inversiones, los rendimientos sobre el capital empleado y el valor a>adido econmico. )osecha: En esta fase la empresa quiere cosechar o recolectar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estas empresas ya no requieren inversiones importantes, slo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades. El ob,etivo principal es aumentar al mximo el

retorno del cash flo; a la corporacin. +os ob,etivos financieros en esta fase ser/an el cash flo; y reducir las necesidades de capital circulante. El desarrollo de un !%&, por lo tanto debe empezar por un dilogo activo entre el director general y el director financiero de la corporacin sobre los ob,etivos y la categor/a financiera concreta de la empresa. La 0est#3n del r#es0o: +as empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestin y control del riesgo. 1or ello, se incluye en su perspectiva financiera un ob,etivo referido a la dimensin del riesgo de su estrategia, e,emplo* diversificacin de fuentes de ingreso, uno o dos l/neas de negocios, etc. +a gestin del riesgo es un ob,etivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que haya elegido la empresa. Te1as estratD0#cos !ara la !ers!ect#"a 2#nanc#era: 1ara cada una de las tres fases estrat gicas por las que pasa una organizacin, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial* )rec#1#ento 5 d#"ers#2#cac#3n de los #n0resos: #mplica la expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor a>adido. l indicador m,s com-n, sera la tasa de crecimiento de las ventas y la cuota de mercado regional y de clientes seleccionados) &ndicadores* 1orcenta,e$D) de crecimiento en ventas de nuevos productos o servicios. !uota de mercado. Nue"os $roductos* +os negocios en fase de crecimiento acostumbran a poner el nfasis en la expansin de las l/neas de productos existentes o a ofrecer productos y servicios completamente nuevos. &ndicadores* D de ingreso de nuevos productos en un tiempo determinado. Nue"as A!l#cac#ones: +os e,ecutivos de negocios en fase de sostenimiento creen que es ms fcil y ms econmico aumentar los ingresos gracias a productos existentes a lo que se les encuentran nuevas aplicaciones. &ndicadores* D de ventas en volumen y en dinero. Nue"os cl#entes 5 Mercados: .acer llegar los productos y servicios existentes a nuevos clientes y mercados tambi n puede ser un camino deseable para el crecimiento de los ingresos. &ndicadores* D de ingresos procedentes de nuevos clientes. Eo. de clientes por segmento y regiones. Nue"as relac#ones* %uchas empresas emprenden estrategias para aprovechar la sinergia entre sus diferentes unidades de negocios o clientes de distintos productos, haciendo que estas unidades de negocios cooperen entre si en el desarrollo de nuevos productos que brinden mayores satisfacciones a los clientes mediante un mayor valor a>adido o ventas a los clientes actuales.

&ndicadores*

?olumen de ingresos obtenido por ventas de servicios con valor a>adido $o por colaboracin entre unidades de negocios). Nue"a estrate0#a de !rec#os: 1uede que las organizaciones maduras se encuentren en la necesidad de subir los precios cuando los ingresos no cubren los costos. <na ayuda a esta decisin ser/a un buen indicador que permita conocer cuando deben incrementarse los precios. &ndicadores* D de rentabilidad por producto o servicio. D de rentabilidad por cliente. Reducc#3n de costosE1e4ora de la !roduct#"#dad * El ob,etivo de esta accin supone esfuerzos para reba,ar los costos directos de los productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Au1ento de la !roduct#"#dad de los #n0resos* El ob,etivo de productividad para las empresas en fase de crecimiento debe centrarse en el crecimiento de los ingresos $ingresos por empleado), para animar los cambios a productos y servicios con mayor valor a>adido y para aumentar las capacidades de personal y f/sicos de la empresa. &ndicadores* D de ingresos por empleado. Reducc#3n de los costos un#tar#os: +os negocios en fase de sostenimiento lograrn mayor rentabilidad y rendimiento sobre las inversiones, al alcanzar costos competitivos, me,orando los niveles de gastos indirectos y de apoyo. &ndicadores* !osto por unidad producida o servicio. Me4orar el M#F de los )anales de D#str#buc#3n * (e refiere a la diversidad de canales que posee la empresa para que el cliente pueda realizar transacciones comerciales. $E,em* ca,eros automticos, comunicacin electrnica para pedidos directos, enlaces de internet, etc), cada d/a se hace ms evidente los ba,os costos de los canales electrnicos versus los canales tradicionalmente manuales. &ndicadores* Eo. o D de transacciones e,ecutadas por canal. Reduc#r los 0astos de eF!lotac#3n* (e refiere a la reduccin de gastos de ventas, generales y administrativos, en comparacin con los costos o ingresos totales. &ndicadores* Cradicionales* D de gastos de ventas o generales de las ventas totales. &deal* ?olumen de gastos vs. ?olumen de calidad y cantidad de resultados Relacin &nput vs 5utput
TEMAS ESTRATE&I)OS

)rec#1#ento 5 d#"ers#2#cac#3n de los #n0resos.

ESTRATE&IA DE LA UNIDAD DE NE&O)IO

Reducc#3n de costosE1e4ora de la !roduct#"#dad

Ut#l#'ac#3n de los act#"os &nversiones $D de ventas) &H0 $D de ventas) Ratios de capital circulante $ciclo de maduracin) R5!E por categorias de activos clave. F Casas de utilizacin de activos

)RE )I MIEN TO

Casa crecimiento de vtas x segmento D de los ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes.

&ngresosFempleados

SOS TE NI MIEN TO

!uota de cuentas y clientes seleccionados. ?enta !ruzada Dingr. 0e nvas aplicaciones Rentabilidad de la l/nea de productos y clientes.

!osto frente a competidores. Casas de reduccin de costos. Gtos. &ndirectos $D de ventas)

RE )O LE) )ION

Rentabilidad de la l/nea de producto y clientes. D de clientes no rentables

!ostos por unidad $por unidad de output, por transaccin)

1er/odo de recuperacin !Pay.back# /0roug0put

Ut#l#'ac#3n de los act#"osEestrate0#as de #n"ers#3n: En este caso los e,ecutivos para aumentar los rendimientos obtenidos de sus activos f/sicos y financieros, se esfuerzan por reducir los niveles de capital circulantes que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad de actividades del negocio, tambi n tratan de darle un mayor aprovechamiento a sus activos poco utilizados en su capacidad, utilizando de modo ms eficiente los recursos y vendiendo los activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados. &ndicadores* Rendimiento sobre capital empleado. Rendimiento sobre inversiones. ?alor a>adido econmico. )#clo de )a4a* El capital circulante, especialmente las cuentas por cobrar, las existencias y las cuentas a pagar , es un elemento importante para muchas empresas. -s/ pues, el ciclo de ca,a representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los proveedores de inputs, en cobros a los clientes. &ndicadores* Eo. de d/as cr dito o d/as calle. Me4orar la ut#l#'ac#on de los act#"os * 5tras medidas de utilizacin de los activos pueden centrarse en me,orar los procedimientos de inversin, tanto para me,orar la productividad de los proyectos de inversin como para acelerar dichos procesos, a fin de que los ingresos en dinero procedentes de estas inversiones se realicen ms rpido. &ndicadores* Ciempo de fabricacin. -umento de la !apacidad 5perativa. %e,or uso de capacidad t cnica del personal. Ciempo y 0inero invertido en investigacin. RESUMEN: +os ob,etivos financieros representan el ob,etivo a largo plazo de la empresa* proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. +a utilizacin del !%& no entra en conflicto con este ob,etivo vital, todo lo contrario, permite que los ob,etivos financieros sean ms expl/citos y que se adapten ms a la medida de las unidades de negocios en las diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida. 1ermite especificar las variables ms importantes para la creacin y el impulso de ob,etivos de resultados a largo plazo Codos los ob,etivos y medidas de las perspectivas del cuadro de mando deben estar vinculadas con la consecucin de uno o ms ob,etivos de la perspectiva financiera. !ada una de las medidas que se relacionan en el !%& deben formar parte de un v/nculo de las relaciones de causa'efecto, terminando en los ob,etivos financieros que representan un tema estrat gico para la unidad de negocio

El !%& debe contar la historia de la estrategia, empezando por los ob,etivos financieros a largo plazo, vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a entregar la deseada actuacin econmica a largo plazo.

)A$ITULO G LA $ERS$E)TI.A DEL )LIENTE

4La estrate ia no es si!$le!ente ele ir '() 5acer6 ta!bi)n e*i e ele ir lo '(e no 5a# '(e 5acer+7 En la perspectiva del !%&, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingresos de los ob,etivos financieros de la empresa. Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes $satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercado seleccionados., tambi n dentro de esta perspectiva, los gerentes deben traducir sus declaraciones de visin y estrategia en unos ob,etivos concretos basados en el mercado y los clientes. LA SE&MENTA)ION DEL MER)ADO. +os clientes existentes y los potenciales no son homog neos, tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio $precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio), lo cual debe ser detectado por la empresa. El !%&, como descripcin de la estrategia de una empresa, deber/a identificar los ob,etivos del cliente de cada segmento seleccionado. <na vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede tratar los ob,etivos y medidas para sus segmentos seleccionados. +as empresas acostumbran a seleccionar dos con,untos de medidas para sus perspectivas de cliente. - El primer con,unto representa las medidas gen ricas que virtualmente todas quieren utilizar, consideradas como indicadores centrales, ellas son* satisfaccin del cliente, la cuota de mercado y la retencin de clientes. - El segundo con,unto representa los inductores de la actuacin de los resultados del cliente. Responden a la pregunta 21u es lo que la empresa 0a de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfaccin, retencin, adquisicin y, por -ltimo, cuota de mercado2)

3rupo de (ndicadores Centrales+

Este grupo de indicadores incluye* I !uota de %ercado I -dquisicin de clientes I &ncremento de clientes I (atisfaccin de clientes

I Rentabilidad de los clientes.

!uota de mercado

-dquisicin de !lientes

Rentabilidad de clientes

Retencin de clientes mercado

(atisfaccin de los clientes

!uota de mercado &ncremento de clientes Retencin de !lientes (atisfaccin del cliente Rentabilidad del cliente

Refle,a la proporcin de ventas, en un mercado dado $en t rminos de nmero de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio. %ide, en t rminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. (igue la pista, en t rminos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin espec/ficos dentro de la propuesta de valor a>adido. %ide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despu s de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

La $ers!ect#"a del cl#ente: )UOTA DE MER)ADO : DE )UENTAS

Ind#cadores centrales

&ndicadores* Eo. ' D de operaciones por cliente en determinado tiempo. Eo. de clientes actuales vs. 1otenciales por segmento. <na vez se ha especificado el segmento de mercado o el grupo de clientes seleccionados, el indicador de la cuota de mercado es sencillo. +os grupos industriales, las asociaciones gremiales, las estad/sticas gubernamentales y otras fuentes pblicas pueden proporcionar con frecuencia, estimaciones del tama>o total del mercado.

LA RETEN)ION DE )LIENTES &ndicadores* Eo. de clientes existentes mes a mes $retenidos) ?olumen de ventas a clientes actuales $acumulativo) Est claro que una forma deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmentos de clientes es empezar por retener a los clientes que la empresa ya tiene en esos segmentos. -dems de limitarse a mantener a los clientes muchas empresas quieren medir su fidelidad, por medio del porcenta,e de crecimiento del negocio con los clientes existentes. EL IN)REMENTO DE )LIENTES &ndicadores* Eo. de nuevos clientes . ?olumen de ventas a nuevos clientes !ostos de los gastos de captacin por cada visita Respuestas de clientes a l plan de captacin* D de Respuesta de captacin Emero de nuevos clientes x 6JJ Eo. de solicitudes entregadas +as empresas que buscan hacer crecer sus negocios tendrn un ob,etivo para aumentar su base de clientes en segmentos seleccionados. El indicador de incremento de clientes sigue la pista, en t rminos absolutos o relativos, a la tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes. LA SATIS8A))ION DEL )LIENTE &ndicadores* D de respuestas positivas a encuestas de clientes* $por correo K telefnicas K personales $ms confiables)) Canto la retencin de los clientes como el incremento de los mismos, son impulsados por la satisfaccin de las necesidades de los clientes. +as medidas de satisfaccin de los clientes proporcionan feedbac: sobre lo bien que lo est haciendo la empresa. <na investigacin reciente ha indicado que acertar en la satisfaccin del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retencin y rentabilidad LA RENTABILIDAD DEL )LIENTE &ndicadores* %argen de rentabilidad del cliente* $D) ?olumen de ventas del cliente por per/odo x 6JJ L !ostos &nvertidos en el cliente por per/odo .ay negocios que desean medir la rentabilidad del negocio en los segmentos seleccionados. +a rentabilidad del cliente puede revelar que ciertos clientes no son rentables. Es muy probable que esto suceda con los clientes nuevos, en que el considerable esfuerzo de captacin todav/a no ha sido contrarrestado por los mrgenes ganados por medio de la venta de productos y servicios. +os clientes nuevos, incluso si en la actualidad no son rentables, todav/a son valiosos a causa de su potencial de crecimiento. 1ero los clientes no rentables que han estado con la empresa durante muchos a>os es probable que requieran una accin expl/cita para ser convertidos en activos. )l#entes Se01ento selecc#onado Rentables Retener No Rentables Trans2or1ar

Se01ento no selecc#onado

Anal#'ar "#ab#l#dad

El#1#nar

Se01entos selecc#onados 5 rentab#l#dad del cl#ente

,s all, del centro+ el indicador de las propuestas de valor a los clientes

+as propuestas de valor a>adido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a trav s de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. La !ro!uesta de "alor es el conce!to cla"e !ara co1!render los #nductores de los #nd#cadores de sat#s2acc#3n6 #ncre1ento6 retenc#3n 5 cuota de 1ercado. -unque la propuesta de valor var/a de acuerdo al sector econmico y a los segmentos de mercados, existe un con,unto de atributos comunes que organiza las propuestas de valor en casi todas las empresas. Estos atributos pueden ser agrupados en tres categorias* - -tributos de productos yFo servicios. - +a relacin con los clientes. - &magen y prestigio. MODELO &ENERI)O:
.ALOR

ATRIBUTOS DEL $RODU)TOESER.I)IO

IMA&E

RELA)IONE

8UN)IONALIDAD

)ALIDAD

$RE)IO

TIEM$

Eje!$lo/ -anco 1ropuesta de valor a>adido

ATRIBUTOS DEL $RODU)TOESER.I)IO EFtens#3n de la o2erta. S#n Errores Ser"#c#o s#n !roble1as IMA&EN In2or1ado Adecuada RELA)IONES Asesor !ersonal Sens#ble

Ind#cadores estratD0#cos Ser"#c#o Eo. de Errores $@allas) &ndice &ndicadores'clave de los clientes* Sol#c#tud (atisfaccin Ciempo

' Encuesta a clientes "muy satisfechos#

' !uota de mercado.

' &ncremento de Evos clientes.

' Retencin de !lientes.

Atr#butos de los $roductos 5 Ser"#c#os: &ndicadores* !alidad* !ero defectos 5portunidad* tiempo de entrega 1recio* 1romedio vs. !ompetidores. +os atributos de los productos y servicios abarcan la funcionalidad del productoFservicio, su precio y su calidad. Relac#3n con los )l#entes: Esta dimensin incluye la entrega del productoFservicio al cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de entrega, y qu sensacin tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa, tambi n abarca los compromisos a largo plazo con el cliente. <na vez operacionalizado la relacin deseada, algunas empresas han identificado variables tales como* -sesor/a personal, -cceso conveniente$ canales electrnicos), conexiones electrnicas $cliente'proveedor), sentimiento de urgencia o necesidad de respuesta $rpida y oportuna), etc. I1a0en 5 $rest#0#o: +a dimensin de imagen y prestigio refle,a los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa, permite a una empresa definirse a s/ misma de forma proactiva, para sus clientes. TIEM$O6 )ALIDAD : $RE)IO: -unque cada organizacin debe desarrollar el con,unto de propuestas de valor que desea refle,ar en la perspectiva del cliente de su !uadro de %ando &ntegral, hemos visto que prcticamente todas las propuestas de valor incorporan, de forma t/pica, indicadores relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad y el precio de los procesos basados en los clientes. RESUMEN -l terminar de formular la perspectiva del cliente, los directivos deber/an tener una idea clara de los segmentos de clientes y empresas seleccionados, y haber seleccionado un con,unto de indicadores para estos segmentos seleccionados. Entre los indicadores que las empresas pueden utilizar para desarrollar las mediciones de tiempo, calidad y precio de las perspectiva del cliente en su !%&, tenemos* T#e1!o: (er capaz de responder de manera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad cr/tica para obtener y retener clientes. Esto se traduce en*

Ciempo de respuesta

)al#dad: +os clientes dan por supuestos que sus proveedores se comportarn de acuerdo con las especificaciones del producto o del servicio que ofrecen. En este caso las medidas de calidad percibidas por los clientes $deber/a ser el "!ero defectos#) ser/an altamente apropiadas para su inclusin en la perspectiva del cliente del !%&. En las empresas de manufactura o de servicios se han incorporado indicadores que informan acerca de los efectos de no controlar la calidad, entre ellos tenemos* - Eo. de reclamos de clientes - Eo. de devoluciones de productos defectuosos - !osto $M) de reparaciones en servicios de garant/a. - !ostos y tiempo en procesos de retraba,o. $rec#o: 1odemos asegurar que tanto si una unidad de negocio est siguiendo una estrategia de ba,o costo como una diferenciada, los clientes, siempre estarn preocupados por el precio que pagan por el producto o servicio. +as unidades pueden seguir la pista a sus precios de venta netos $despu s de descuentos y reba,as) para compararlos con los de la competencia Evaluar* 1recios ba,os vs. !ostos ba,os $empresas proveedorasFmayoristas)

)A$ITULO H LA $ERS$E)TI.A DEL $RO)ESO INTERNO

+as empresas no deber/an caer en la trampa de* 4si no $(e"e (ste" !e"ir lo '(e '(iere% '(iera lo '(e $(e"a !e"ir7+ 1ara las perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos ms cr/ticos a la hora de conseguir los ob,etivos de accionistas y clientes, despu s de haber formulado los ob,etivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. +os sistemas de medicin existentes de la actuacin interna se centran en la me,ora de los procesos operativos . En el caso del !%&, recomendamos que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin Kidentificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades', sigue a trav s de los procesos operativos K entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes' y termina con el servicio postventa. El proceso de derivar ob,etivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones ms claras entre el !%& y los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin. Estos sistemas se centran en el control y me,ora de los centros de responsabilidad existentes, presentando limitaciones por cuanto dependen exclusivamente de indicadores financieros y de informes mensuales de desviaciones para controlar las operaciones departamentales. +as tendencias ms recientes animan a las empresas a medir la actuacin de procesos como cumplimiento de pedidos, aprovisionamiento y planificacin y control de la produccin, que abarcan a varios departamentos de la empresa. Codas las empresas estn ahora intentando me,orar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al mximo los resultados y reducir los costos de sus procesos. 1ero el centrarse en nicamente en reducir estos aspectos puede que no conduzca a una me,ora de la competitividad, a menos que se pueda superar significativamente a todos los competidores en todos estos procesos, sin embargo, el resultado no sern venta,as competitivas inequ/vocas y sostenibles. En el )MI6 los ob4et#"os e #nd#cadores !ara la !ers!ect#"a del !roceso #nterno se der#"an de estrate0#as eF!lBc#tas !ara sat#s2acer las eF!ectat#"as del acc#on#sta 5 del

cl#ente selecc#onado. Este !roceso secuenc#al 5 "ert#cal acostu1bra a re"elar en su total#dad los nue"os !rocesos en los @ue una or0an#'ac#3n ha de sobresal#r con eFcelenc#a. LA )ADENA DE .ALOR DEL $RO)ESO INTERNO !ada negocio tiene un con,unto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. (in embargo, hemos descubierto que un modelo gen rico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno. Este modelo abarca tres procesos principales* &nnovacin 5peraciones (ervicio posventa.
$roceso de Inno"ac#3n Las neces#dades del cl#ente han s#do #dent#2#cadas Ident# 2#cac#3n del 1ercado )reac#3n del $roductoEO2 erta de Ser"#c#o $roceso O!erat#"o $roceso de Ser"#c#o $ost/ .enta

Entre0a de )onstruc/ c#3n los de los !roduc/ $roduc/ tosEser"#/ c#ostosESer/ "#c#os

Ser"#c#o al cl#ente (Mante/ n#1#en/to)

Las neces#dades del cl#ente est(n sat#s2echas

Ciempo que se tarda en llegar al mercado

!adena de suministro

En el proceso de innovacin, la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarn esas necesidades. El proceso de innovacin, es la onda larga de la creacin de valor, en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. +uego, y siguiendo en esta onda larga de creacin y crecimiento del valor, las empresas dise>an y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes, y satisfacer las necesidades de los clientes reci n identificadas. El proceso operativo, el segundo paso ms importante en la cadena gen rica de valor interno, es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Este ha sido histricamente el centro de los sistemas de medicin de la actuacin de la mayor/a de organizaciones. +a excelencia en las operaciones y la reduccin de costos en los procesos de fabricacin y de prestacin de servicios siguen siendo unos ob,etivos importantes. El proceso operativo, en cambio, representa la onda corta de la creacin de valor, en la que las empresas entregan productos y servicios existentes a los clientes existentes. -tender y servir al cliente, es el tercer paso ms importante en la cadena de valor. -lgunas empresas poseen unas estrategias expl/citas para ofrecer un servicio posventa de calidad superior.

l Proceso de (nnovacin
1ara muchas empresas el ser eficaz, eficiente y oportuno es incluso ms importante que la excelencia en los procesos operativos de cada d/a, que han sido el centro tradicional de la literatura sobre la cadena interna de valor. +a mayor/a de los costos se producen y son dise>ados durante las fases de investigacin y desarrollo. +a importancia del proceso de innovacin nos condu,o a modificar nuestra "geograf/a# del !%&, a fin de que el proceso de innovacin pudiera ser reconocido como parte integrante de la perspectiva del proceso interno. El proceso de innovacin consta de dos componentes* 6.' +os directivos se hacen cargo de la investigacin de mercado para identificar el tama>o del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios ob,etivo para el producto o servicio seleccionado. +a informacin sobre los mercados y los clientes proporciona el input para los verdaderos procesos de dise>o y desarrollo del productoFservicio, que es el segundo paso. 7.' En el dise>o y desarrollo del productoFservicio, el grupo encargado por la organizacin* Realiza una investigacin bsica para el desarrollo del producto. &nvestiga sobre la tecnolog/a existente para los productos a desarrollar Realiza esfuerzos de desarrollo para llevar los nuevos productos al mercado. .istricamente se ha dedicado muy poca atencin al desarrollo de indicadores de la actuacin para los procesos de dise>o y desarrollo de los productos. El xito de este proceso debe ser motivado y evaluado por indicadores y ob,etivos espec/ficos. Entre los &ndicadores utilizados para la investigacin bsica y aplicada tenemos* D de ventas de los nuevos productos Ciempo necesario para el desarrollo de productos. $oportunidad ante la competencia) Eo. de productos introducidos en relacin con los de la competencia. Eo. de productos introducidos al mercado versus lo planeado. ?olumen de ?entas $M) versus !ostos $M) de desarrollo Ratio de beneficios operativos antes de los impuestos versus costos de desarrollo. Entre los indicadores para el desarrollo del producto tenemos* Eo. de modificaciones permitidas al dise>o original vs. %odificaciones reales. Ciempo del punto de equilibrio* $C1E) !alculado desde que comienza la fase de de desarrollo hasta que el producto ha sido introducido y ha generado el suficiente beneficio para devolver la inversin.

l Proceso 4perativo
Representa la onda corta de la creacin de valor en las organizaciones. Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Cradicionalmente estos procesos operativos

han sido controlados y monitorizados por indicadores financieros, como costos estandar, presupuesto y desviaciones. +a influencia de las corrientes sobre la calidad, ha llevado a complementar los indicadores financieros y de costos con indicadores de calidad y duracin de ciclos. Ind#cadores de la durac#3n del !roceso: !on la finalidad de reducir costos de fabricacin y almacena,e de mercanc/a para atender las necesidades del cliente rpidamente. El ob,etivo de reducir los ciclos de fabricacin se ha convertido en una actividad cr/tica del proceso interno. El ciclo o los tiempos de produccin pueden medirse de muchas formas distintas, dependiendo del proceso particular que se desea modificar u optimizar, en todo caso, la definicin ms amplia, iniciar el ciclo con la recepcin del un pedido del cliente y finalizar cuando el cliente haya recibido el pedido. Entre los indicadores utilizados tenemos* +apso $Eo. de d/as, horas, semanas, etc) de tiempo entre solicitud vs. Entrega al cliente. Eficacia del ciclo de fabricacin* $E!@) que se define asi* Ciempo del proceso Ciempo de produccin efectivo E!@L tiempo del proceso H tiempo de inspeccin H tiempo de transporte H tiempo de esperaFalmacena,e. 1remisa* Codo tiempo que no sea tiempo de proceso es un tiempo perdido que no a>ade valor alguno al producto para satisfacer las necesidades del cliente. Ind#cadores de la cal#dad del !roceso: !omo consecuencia de las aplicaciones sobre calidad total, las empresas ya estn familiarizadas con una variedad de indicadores del proceso, entre otros* Eo. de productos defectuosos detectados en el proceso. D de productos con defectos vs. Cotal de productos fabricados $ratio) ?olumen y !ostos de desperdicios. !ostos de retraba,o. Eo. de devoluciones de productos defectuosos D de procesos ba,o control estad/stico de proceso +argos tiempo de espera al cliente !omunicacin ineficaz con el cliente -cceso negado o retrasado.

l Proceso de %ervicio Posventa

+a fase final de la cadena interna de valor es el servicio posventa, que incluyen las actividades de garant/a y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por e,emplo la administracin de las tar,etas de cr dito. +as empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes en cuanto a un servicio posventa superior, pueden medir su actuacin aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costos. 0e este modo, la duracin de los ciclos Kdesde la solicitud del cliente hasta la solucin final del problema' puede medir la velocidad de respuesta a los

fallos. +os indicadores de costo pueden evaluar la eficiencia de los procesos de posventa. B la productividad puede ser medida por el porcenta,e de solicitudes de clientes que se solucionan con una sola visita en lugar de necesitar mltiples visitas. Entre los indicadores, podemos mencionar* Eo. de devoluciones recibidas Eo. de reparaciones en el tiempo de garant/a +apso de tiempo de respuesta a la atencin de las que,as. !ostos de atencin del reclamo. 1roductividad del servicio de reclamos $ver anterior)

)A$ITULO I LA $ERS$E)TI.A DE A$RENDI9A%E : )RE)IMIENTO

+a cuarta y ltima perspectiva del !%& desarrolla ob,etivos e indicadores para impulsar el aprendiza,e y el crecimiento de la organizacin. +os ob,etivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. +os ob,etivos de la perspectiva de aprendiza,e y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los ob,etivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. (on los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando. El !%& recalca la importancia de invertir para el futuro, y no slo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. +as organizaciones tambi n deben invertir en su infraestructura $personal, sistemas y procedimientos), si es que quieren alcanzar unos ob,etivos de crecimiento financiero a largo plazo. Existen tres categor/as principales de variables en la perspectiva de aprendiza,e y crecimiento* 6. +as capacidades de los empleados 7. +as capacidades de los sistemas de informacin 8. %otivacin, delegacin de poder $empo;erment) y coherencia de ob,etivos.

*as capacidades de los empleados

.oy en d/a, casi todo el traba,o rutinario ha sido automatizado y las empresas de servicios estn proporcionando a sus clientes un acceso cada vez ms directo al proceso de las transacciones a trav s de sistemas y comunicaciones avanzadas de informacin. 1ara que una organizacin pueda simplemente mantenerse debe me,orar continuamente. +as ideas para me,orar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la empresa. Este cambio exige una gran recualificacin de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los ob,etivos de la organizacin. &ndicadores sobre los empleados*

(e han identificado tres indicadores de resultados complementados con unos inductores de la situacin concreta de los resultados. +as tres dimensiones fundamentales de los empleados son* 7. La sat#s2acc#3n del e1!leado +. La retenc#3n del e1!leado C. La !roduct#"#dad del e1!leado

*a medicin de la satisfaccin del empleado

+os empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente. +a moral de los empleados es especialmente importante para muchas empresas de servicios en la que es frecuente que los empleados peor pagados y menos especializados traten directamente con los clientes. +os elementos de una encuesta de satisfaccin del empleado pueden incluir* $&ndicadores) 1articipacin en las decisiones Reconocimiento por traba,os bien hechos -cceso a informacin suficiente para su traba,o !reatividad e iniciativa en el traba,o y en el ambiente laboral en general -poyo de la alta directiva (atisfaccin general con la empresa. La 1ed#c#3n de la retenc#3n de los e1!leados: +a retencin de los empleados representa fielmente un ob,etivo de retener a aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inter s a largo plazo. &ndicadores* +a retencin de los empleados se acostumbra a medir por medio del porcenta,e de rotacin del personal clave. La 1ed#c#3n de la !roduct#"#dad de los e1!leados: +a productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados as/ como la innovacin y me,ora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes. &ndicadores* &ngresos $M) por empleado. Eo. de productos elaborados por empleados ?alor a>adido por empleado Inductores de a!rend#'a4e 5 crec#1#ento !ara una s#tuac#3n concreta <na vez elegidos los indicadores clave sobre los empleados, deben identificarse los inductores espec/ficos, para cada situacin, en la perspectiva de aprendiza,e y crecimiento. +os inductores tienden a derivarse de varios elementos cr/ticos* perfeccionamiento de la plantilla, capacidades de sistemas de informacin y motivacin, delegacin de poder y coherencia de ob,etivos. 0erfecciona!iento "e la $lantilla/ Es la adecuacin de los conocimientos y conducta de los empleados de acuerdo a los ob,etivos esperados por la empresa. 1ara ello las empresas determinan las responsabilidades de cada una de las reas que la conforman en el logro de los ob,etivos trazados y de all/

determinan el universo de puestos de traba,o estrat gicos por lograrlo y se fi,an sobre estos ltimos sus ob,etivos de recualificacin. Este se puede medir a trav s de indicadores como* D de la plantilla de puestos que deben ser recualificados. Ciempo necesario para llevar a los empleados a los niveles de competencia deseados. !ostos de la formacin de empleados. Las ca$aci"a"es "e los siste!as "e infor!aci1n (i los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarn disponer de una informacin excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. +os empleados de primera l/nea necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la empresa. +os empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un feedbac: rpido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar. <nos sistemas de informacin excelentes son una exigencia para que los empleados me,oren los procesos, ya sea de forma continua a trav s de esfuerzos de gestin de calidad total, entre otros. ,otivaci1n% "ele aci1n "e $o"er 8e!$o9er!ent: # co5erencia "e objetivos/ +os empleados especializados de,arn de contribuir al xito de la organizacin si no se sienten motivados para actuar en inter s de la organizacin o si no se les concede libertad para tomar decisiones. -s/ pues, el tercero de los factores clave para los ob,etivos de formacin y crecimiento se centra en el clima de la empresa para la motivacin e iniciativa de los empleados. Entre los indicadores ms aplicados tenemos* Eo. de sugerencias por empleados. D de sugerencias aplicadas. D de reduccin de defectos esperados $segn sugerencias de empleados) D de reduccin de tiempos $segn sugerencias) In"ica"ores sobre la co5erencia "e los objetivos in"ivi"(ales # "e la or ani2aci1n/ +os inductores de la actuacin para la equiparacin individual y de la organizacin se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los ob,etivos de la empresa, articulados en el !%&, para as/ lograr que las metas y los sistemas de recompensas de la empresa, est n equiparados con la consecucin de los ob,etivos del negocio y que los indicadores de actuacin est n basados en los equipos. 1ara ello se debe velar que el proceso de implantacin del !%& se haga correctamente e involucre todos los niveles organizacionales. Es as/ como deber/a aplicarse* 6. +a alta gerencia establece el contexto y estructura del !%& y establece un plan de implantacin en cascada descendente dentro de su empresa $&ndicador* D de 0irectivos expuestos al !%&). 7. (e comunica el !%& a toda la organizacin, ,unto con los planes espec/ficos de puesta en prctica $&ndicador* D de empleados de la plantilla expuestos al !%&) 8. +a -lta 0ireccin y los e,ecutivos tienen que definir una metas concretas para los indicadores financieros y no financieros del !%& y vincular el pago de incentivos al logro de estas metas. $&ndicador* D de altos directivos con metas equiparadas al !%&).

9. Codos los empleados dependientes de la alta direccin $departamentos y secciones) deben tener sus actividades y metas vinculados con los ob,etivos e indicadores del !%&. In"ica"ores "e la act(aci1n "e e'(i$os/ !ada vez ms las organizaciones estn acudiendo a los equipos para conseguir procesos importantes, como desarrollo de producto, servicio al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones quieren ob,etivos e indicadores para motivar y monitorizar el xito de la constitucin y actuacin de equipos. Entre los indicadores utilizados por algunas empresas tenemos* Encuesta interna sobre el traba,o de equipo D de planes de negocio desarrollados en equipo D de equipos con incentivos compartidos - pesar de los esfuerzos realizados para alcanzar un desarrollo integral de crecimiento en las organizaciones, cuando se llega al tema de las medidas concretas sobre la capacitacin de los empleados, la disponibilidad de la informacin estrat gica y la equiparacin de la organizacin, las empresas prcticamente no han dedicado esfuerzo alguno a medir ni los resultados ni los inductores de estas capacidades.

$ERS$E)TI.A 8INAN)IERA

$RO)ESOS INTERNOS

E=UI$O E%E)UTI.O

$ERS$E)TI.A DEL )LIENTE

ALTA DIRE)TI.A $LANTILLA

A$RENDI9A%E : )RE)IMIENTO

)A$ITULO J
LA .IN)ULA)ION DE LOS INDI)ADORES DEL )UADRO DE MANDO INTE&RAL )ON SU ESTRATE&IA
2Nu es lo que hace que un !%& tenga xito3 2(e trata simplemente, de disponer de una combinacin de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas distintas3. El ob,etivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio. <n !%& con xito es el que comunica una estrategia a trav s de un con,unto integrado de indicadores financieros y no financieros. <$or @uD es tan #1!ortante constru#r un cuadro de 1ando @ue co1un#@ue la estrate0#a de una un#dad de ne0oc#o? - El cuadro de mando describe la visin de futuro a toda la empresa y crea un entendimiento compartido. - El cuadro de mando crea un modelo hol/stico de la estrategia que permite que todos los empleados vean la forma en que contribuyen al xito de la organizacin. LA .IN)ULA)ION DE LOS INDI)ADORES DEL )UADRO DE MANDO INTE&RAL )ON LA ESTRATE&IA 2!mo podemos construir un !%& que traslade la estrategia a los indicadores3. Exiten tres principios que permiten que el !%& de una empresa est vinculado a su estrategia* 6. +as relaciones causa'efecto 7. +os inductores de la actuacin 8. +a vinculacin con las finanzas

Las relaciones ca(sa;efecto/

<na estrategia es un con,unto de hiptesis sobre las relaciones causa Kefecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones de tipo siFentonces, es decir* S# aumentamos la formacin de los empleados entonces tendrn mayores conocimientos t cnicos. <n cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio, el sistema de indicadores debe hacer que las relaciones $hiptesis) entre

los ob,etivos $e indicadores) en las diversas perspectivas sean expl/citas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. )ada #nd#cador selecc#onado !ara el cuadro de 1ando #nte0ral deberBa ser un ele1ento de una cadena de relac#ones de causa/e2ecto6 @ue co1un#@ue el s#0n#2#cado de la estrate0#a de la un#dad de ne0oc#o a la or0an#'ac#3n.

Los res(lta"os # los in"(ctores "e la act(aci1n/

+os !%& utilizan ciertos indicadores gen ricos, que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales refle,an ob,etivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores gen ricos del resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, la cuota de mercado, la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente y las capacidades de los empleados. +os inductores de la actuacin, los indicadores de previsin, son aquellos que tienden a ser espec/ficos para una unidad de negocio en particular. <n buen !%& debe poseer una combinacin de indicadores de resultado y de inductores de la actuacin. +os indicadores del resultado sin los inductores de la actuacin no comunican la forma en que se conseguirn los resultados, ni proporcionan una indicacin temprana de si la estrategia se est poniendo en prctica con xito. 1or el contrario, los inductores de la actuacin $como los tiempos de ciclo y las tasas de defectos) puede que permitan a la unidad de negocio conseguir unas me,oras operativas a corto plazo. Un buen )MI deberBa !oseer una "ar#edad adecuada de resultados (#nd#cadores de e2ecto) 5 de #nductores de la actuac#3n(#nd#cadores de causa) @ue se ha5an ada!tado a #nd#cadores de la estrate0#a de la un#dad de ne0oc#o . Es importante resaltar, que las me,oras asumidas en las empresas para optimizar su rendimiento operativo $tales como !alidad Cotal, Reingenier/a, etc), deben necesariamente estar vinculadas con los resultados econmicos y no deben ser considerados el ob,etivo final de la empresa. <n !%& ha de poner fuerte nfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado y el valor a>adido econmico. En Klt#1a #nstanc#a6 los ca1#nos causales de todos los #nd#cadores de un cuadro de 1ando deben estar "#nculados con los ob4et#"os 2#nanc#eros. Eo es sorprendente que los indicadores del cliente, as/ como los financieros, contengan pocos indicadores de causaO la mayor/a de los indicadores de causa o inductores se dan en el caso de los indicadores de crecimiento y aprendiza,e y del proceso interno. 0isponer de un con,unto de indicadores vinculados de la actuacin tambi n permite la formacin organizada a nivel e,ecutivo. -l hacer expl/citas las hiptesis de causa'efecto de una estrategia, los directivos pueden comprobar su estrategia y adaptarla, a medida que van aprendiendo ms sobre la implantacin y eficacia de sus estrategias. (in la existencia de v/nculos expl/citos de causa'efecto no puede darse ninguna formacin estrat gica. LOS INDI)ADORES ESTRAT>&I)OS 8RENTE A LOS INDI)ADORES DE DIA&NOSTI)O <)ULNTOS INDI)ADORES *A: O $UEDE *ABER EN UN )UADRO DE MANDO INTE&RAL? +o primero que debemos considerar es que el !%& es la instrumentacin de una sola estrategia. !uando se considera al cuadro de mando como la manifestacin de una estrategia, el nmero de indicadores que contenga se convierte en irrelevante, ya que los

mltiples indicadores del !%& estn vinculados mediante una red de causa'efecto. +a mayor/a de las organizaciones tienen entre 6P y 7= indicadores y no creen que un !%& que no contenga por los menos dos docenas de indicadores pueda ser suficiente para medir sus operaciones., pero no distinguen entre #nd#cadores de d#a0n3st#co $aquellos que controlan si el negocio sigue estando controlado y emiten se>ales cuando suceden cosas no habituales, que requieren una atencin inmediata) y los #nd#cadores estratD0#cos $aquellos que definen una estrategia dise>ada para obtener una excelencia competitiva. +as corporaciones deber/an tener cientos y quizs, miles de indicadores que puedan seguir y controlar para asegurarse de que estn funcionando como es de esperar, y para se>alar cundo debe tomarse una accin correctiva. 1ero estos no son los inductores del xito competitivo. Estos indicadores refle,an los "factores de higiene# necesarios para permitir que la empresa funcione. Estos indicadores deben ser monitorizados en forma de diagnstico, y las desviaciones de las expectativas deben ser anotadas rpidamente. 0e hecho, se trata de la gestin por excepcin. +os indicadores de los inductores de la actuacin y del resultado del !%&, por el contrario, deben ser los su,etos de unas interacciones intensivas y extensivas entre la alta direccin y los directivos de nivel intermedio, a medidas que evalan las estrategias basadas en la nueva informacin sobre competidores, clientes, mercados, tecnolog/as y proveedores. )OMO ES $OSIBLE =UE LES SU)EDAN )OSAS MALAS A LOS BUENOS INDI)ADORES: LA UTILI9A)ION DE INDI)ADORES DE DIA&NOSTI)O $ARA E=UILIBRAR LOS INDI)ADORES ESTRATE&I)OS. <n sistema de medicin de una empresa no debe alentar la infraoptimizacin de cualquier medida o perspectiva. +os dise>adores deben intentar anticiparse a la infraoptimizacin que puede darse en un cierto indicador del !%&, y proporcionar indicadores suplementarios que desalienten la consecucin del ob,etivo primordial del cuadro de mando de formas indeseables. 1or e,emplo, un atributo muy atractivo y bien valorado por las empresas es el cumplimiento de entrega puntual $E1). (in embargo, si se presiona demasiado a un solo indicador de la perspectiva del cliente como la E1 los directivos pueden desarrollar pronto unos m todos disfuncionales para alcanzar una excelente E1, por e,emplo, tomar la decisin de tener niveles sustanciales de mercanc/a en inventarios, para atender prontamente cualquier solicitud. Esta medida trae como consecuencia altos costos por mercanc/a bloqueada en los almacenes, por deterioro y manipulacin, entre otros. Esta ser/a una forma muy cara de alcanzar unos niveles de E1. En lugar de atestar el cuadro de mando con indicadores adicionales y no estrat gicos, las empresas pueden utilizar indicadores de diagnstico para equilibrar los indicadores estrat gicos del cuadro de mando. E,emplo -nalog 0evices, empresa que sirvi de prototipo para el !%&, quer/a contrarrestar la tentacin de alcanzar una altas entregas puntuales, a trav s de plazos largos de tiempo de espera. 1or lo tanto, adems de la E1, midieron la diferencia entre la fecha de entrega prometida y la fecha de entrega solicitada por el cliente. Cambi n med/an el porcenta,e de tiempo en que no pod/a cumplir con la fecha de entrega solicitada por el cliente. En resumen, +os !%& deben ser algo ms que una variedad de entre 6= y 7= indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas. El cuadro de mando debe

relatar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Esta historia se cuenta vinculando los indicadores inductores de la actuacin con los del resultado , a trav s de una serie de relaciones de causa'efecto. +os #nd#cadores de resultado tienden a ser indicadores e2ecto y se>alan los ob4et#"os Klt#1os de la estrategia y si los esfuerzos ms prximos han conducido a los resultados deseados. Los #nd#cadores #nductores de la actuac#3n son indicadores causa, que se>alan a todos los participantes de la empresa lo que deber/an estar haciendo para crear valor en el futuro. +os indicadores de resultado, sin los inductores de la actuacin, crean ambigQedad con respecto a la forma en que han de alcanzarse los resultados, y pueden conducir a una acciones infraptimas a corto plazo. +os indicadores inductores de la actuacin que no est n vinculados a los resultados animarn los programas locales de me,ora, que no pueden aportar valor a corto ni a largo plazo a la unidad de negocio.

)A$ITULO M ESTRU)TURA : ESTRATE&IA

El !%& ha de refle,ar la estructura de la organizacin para la cual se ha formulado la estrategia, tambi n son tiles para otras unidades de la organizacin. 1ueden haber cuadro de mando para* - !orporaciones diversificadas. - Roint ?entures $asociaciones o alianzas) - 0epartamentos de apoyo o unidades de negocios. - Empresas pblicas y sin fines de lucro.

La un#dad de ne0oc#o 2rente a la estrate0#a de la cor!orac#3n:

+a introduccin del !%& a nivel corporativo, permite la existencia de un dilogo mucho ms intenso, no slo respecto a los resultados financieros a corto plazo, sino tambi n sobre si se han establecido las bases para el crecimiento y la actuacin financiera futura. El cuadro de mando corporativo debe refle,ar la estrategia de nivel corporativo. 0eber/a articular la teor/a de la corporacin, es decir, la razn fundamental de tener a varias o muchas <EE funcionando dentro de la estructura corporativa, en lugar de hacer que cada <EE funcione como una entidad independiente. <n !%& corporativo ms bien deber/a articular, hacer operativo y ayudar a ganar claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo. El desarrollo de cuadros de mando a nivel corporativo se encuentra an en sus primeras fases. .asta la fecha hemos visto la forma en que un cuadro de mando corporativo puede aclarar dos elementos de una estrategia de nivel corporativo* Cemas !orporativos* valores creencias y temas que refle,an la identidad corporativa y deben ser compartidos por todas las <EE $por e,emplo, la seguridad en 0u1ont o la innovacin en 8%). 1apel corporativo* acciones ordenadas a nivel corporativo que crean sinergias a nivel de la <EE $por e,emplo, clientes cruzados en las <EE, compartir tecnolog/as comunes o centralizar un servicio compartido).

E1!resas con4untas 5 al#an'as:

+as empresas o proyectos con,untos, aunque cada vez se incorporan ms al panorama de negocios, han demostrado ser un desaf/o operativo para muchas empresas. +os observadores se han dado cuenta de que un obstculo primordial es la dificultad de definir las metas que ambas partes tienen para el proyecto. !%& ha sido utilizado para definir la agenda compartida y las medidas de la actuacin sobre las que funcionar el proyecto con,unto.

De!arta1ento 2unc#onales: recursos co1!art#dos.

+a aplicacin del !%& a niveles funcionales permite la alineacin directa y estrecha con los ob,etivos corporativos o de resultado esperados, involucrando directamente el capital humano al entender la manera como contribuirn al logro de los resultados finales, lo cual se convierte en una venta,a competitiva, en la medida que se establezcan acciones concretas para la coordinacin apropiada de las actividades individuales con las deseadas por las organizaciones en funciones de los resultados finales deseados.

Las e1!resas 0uberna1entales 5 s#n 2#nes de lucro:

+a oportunidad de que el cuadro de mando me,ore la gestin de empresas gubernamentales yFo sin fines de lucro, es, si cabe, an mayor. Estas organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas. 1ero el xito de su gestin no puede medirse por lo cerca que mantienen los gastos de las cantidades presupuestadas, o incluso si restringen los gastos de forma que los gastos reales se siten muy por deba,o de las cantidades presupuestadas. El xito de estas organizaciones deber/a medirse por cun eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. +os ob,etivos tangibles deben ser definidos por los clientes y usuarios. +as consideraciones financieras pueden tener un papel facilitador o de restricciones, pero raramente sern el ob,etivo primordial. +as organizaciones sin fines de lucro, han sido constituidas para proporcionar servicios sociales a los necesitados, tienen una exigencia especial para comunicar sus misiones y articular los ob,etivos e indicadores con los que se medir su actuacin. +a principal razn de ser de estas organizaciones es proporcionar unos servicios concretos, la perspectiva econmica al igual que las gubernamentales, sirve ms de limitacin que de ob,etivo. En estas organizaciones el cuadro de mando proporciona la razn principal de su existencia $servir a los clientes y votantes y no nicamente manteniendo el gasto dentro de lo l/mites presupuestarios), y comunicar a los votantes o partidarios externos y a los empleados internos los resultados y los inductores de la actuacin por medio de los cuales la organizacin conseguir alcanzar su misin y ob,etivos estrat gicos.

SE&UNDA $ARTE
LA &ESTION DE LA ESTRATE&IA DEL NE&O)IO
+os e,ecutivos de las empresas han descubierto que el cuadro de mando les permite llenar un gran vac/o que exist/a antes en sus organizaciones* una desconexin fundamental entre el desarrollo y formulacin de la estrategia y su puesta en prctica o implantacin) .emos identificado cuatro barreras espec/ficas para una implantacin eficaz de la estrategia* 6. ?isiones y estrategias que no son procesables 7. Estrategias que no estn vinculadas a los ob,etivos individuales, del equipo y del departamento. 8. Estrategias que no estn vinculadas a la asignacin de recursos a corto y largo plazo. 9. @eedbac: tctico, no estrat gico. !ada barrera puede ser superada integrando del !%& en un nuevo sistema de gestin estrat gica. BARRERA NUMERO 7: .#s#3n 5 Estrate0#a no !rocesables +a primera barrera se presenta cuando la organizacin no puede traducir su visin y estrategia a t rminos que puedan ser comprendidos para luego actuar en consecuencia. 0onde no existe acuerdo para traducir las grandiosas declaraciones de visin y misin en acciones, la consecuencia es la fragmentacin e infraoptimizacin de los esfuerzos. -l faltar el consenso y la claridad, los diferentes grupos persiguen diferentes ob,etivos $calidad, me,ora continua, reingenier/a, delegacin de poder) segn su propia interpretacin de la visin y la estrategia. (us esfuerzos no son integrados ni acumulativos, ya que no estn vinculados de forma coherente a una estrategia general.

El !%&, clarifica los ob,etivos estrat gicos e identifica los escasos inductores cr/ticos para el xito estrat gico. El proceso crea consenso y traba,o de equipo entre la alta direccin, sin tener en cuenta para nada sus historiales previos de traba,o, experiencia en el traba,o o pericia funcional. BARRERA NUMERO +: Estrate0#a no "#nculada a ob4et#"os #nd#"#duales6 de e@u#!o o de de!arta1ento. +a segunda barrera surge cuando las exigencias a largo plazo de la estrategia de la unidad de negocio no se traducen en ob,etivos para departamentos, equipos e individuos. En lugar de ello, la actuacin departamental permanece centrada en cumplir con los presupuestos financieros establecidos como parte del proceso tradicional de control de la gestin, y los equipos y los individuos dentro de los departamentos tienen sus ob,etivos vinculados a la consecucin de ob,etivos tcticos y a corto plazo de los departamentos, con la exclusin de la construccin de capacidades que permitir/an que se alcanzaran ob,etivos estrat gicos a ms largo plazo. 1or otra parte, el sistema de incentivos vinculado a los indicadores financieros a corto plazo lo nico que hace es reforzar los vie,os modos de hacer negocios. -unque la alta direccin no est de acuerdo sobre los beneficios de vincular de forma rpida y expl/cita la compensacin con los indicadores del cuadro de mando, s/ que estn de acuerdo en que el proceso de comunicacin y de establecimiento de ob,etivos ha me,orado de forma espectacular la alineacin con la estrategia de todos los participantes de la organizacin. BARRERA NUMERO C: La estrate0#a @ue no est( "#nculada con la as#0nac#3n de recursos. +a tercera barrera para la implantacin de la estrategia es el fracaso en vincular los programas de actuacin y la asignacin de recursos con las prioridades estrat gicas a largo plazo. En la actualidad muchas organizaciones tienen procesos separados para la planificacin estrat gica a largo plazo y para los presupuestos a corto plazo $anuales). +a consecuencia es que la provisin de fondos no acostumbra a estar relacionada con las prioridades estrat gicas. Grandes iniciativas, como la reingenier/a, se emprenden con muy poco sentido de la prioridad y del impacto estrat gico de las mismas, y las revisiones de gestin se centran en las desviaciones entre las operaciones reales y las presupuestadas, y no en si se hace algn progreso en cuanto a los ob,etivos estrat gicos. BARRERA NUMERO G: Un 2eedbacN t(ct#co 5 no estratD0#co. +a barrera final para la implantacin de la estrategia es la falta de feedbac: sobre la forma en que se est llevando a la prctica la estrategia y si est funcionando. +a mayor/a de sistemas de gestin de hoy proporcionan feedbac: nicamente sobre la actuacin operativa a corto plazo, y la mayor parte de este feedbac: es sobre indicadores financieros, comparando habitualmente los resultados reales con los de los presupuestos mensuales y trimestrales. (e invierte muy poco tiempo o ninguno en evaluar los indicadores de la implantacin y del xito de la estrategia. El beneficio del !%& como sistema de gestin estrat gico se presenta cuando las organizaciones realizan revisiones estrat gicas regulares, y no slo revisiones operativas.

<n proceso de formacin y feedbac: estrat gico basado en el !%& tiene tres ingredientes esenciales* 6. <n marco o estructura estrat gica compartida que comunica la estrategia, permitiendo a los integrantes visualizar la forma como sus actividades contribuyen al logro de la estrategia general. 7. <n proceso de feedbac: que recoge datos de la actuacin con respecto a la estrategia y el xito o no de su aplicacin. 8. <n equipo de proceso de solucin de problemas que analiza y aprende de los datos de la actuacin de la estrategia y efecta las adaptaciones a los asuntos y condiciones emergentes. La !uesta al dBa de la estrate0#a de"uel"e a la or0an#'ac#3n al !r#1er !roceso de 0est#3n (la clar#2#cac#3n 5 obtenc#3n de consenso sobre la "#s#3n 5 estrate0#a)6 !er1#t#endo @ue la estrate0#a e"oluc#ones a 1ed#da @ue "a5an ca1b#ando las cond#c#ones tecnol30#cas6 de la co1!etenc#a 5 del 1ercado.

)A$ITULO O )ONSE&UIR AL)AN9AR LA ALINEA)I;N ESTRATE&I)A: DE ARRIBA ABA%O

+a puesta en prctica o implantacin de una estrategia empieza por la educacin e involucracin de la gente que debe e,ecutarla. -lgunas organizaciones mantienen su estrategia en secreto, y la comparten nicamente con el grupo de alta direccin. El !%& permite una alineacin desde la alta direccin hasta los niveles bases de la organizacin "de arriba aba,o#. El desarrollo del cuadro de mando debe comenzar por el equipo e,ecutivo. +a construccin y el compromiso del equipo e,ecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando. 1ara obtener el mximo beneficio, el equipo e,ecutivo debe compartir su visin y estrategia con toda la organizacin y con los agentes exteriores clave. -l comunicar la estrategia y vincularla a sus metas personales, el cuadro de mando crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la empresa, ya que de esta manera se alinean todos los esfuerzos e iniciativas con los procesos necesarios de transformacin. +os individuos ven la forma como sus acciones particulares contribuyen a los ob,etivos deseados.
' +a alineacin de los ob,etivos existe de arriba aba,o. ' +a educacin y la comunicacin abierta sobre la estrategia con bases para la delegacin de poder en los empleados. )o1un#cando ' +a compensacin est 5 vinculada a la estrategia.

Aclarando 5 traduc#endo la "#s#3n 5 la estrate0#a

"#nculando

!uadro de %ando &ntegral

8eedbacN estratD0#co 5 2or1ac#3n

$lan#2#cac#3n 5 establec#1#ento de ob4et#"os

+ograr esta alineacin es un proceso comple,o, generalmente se utilizan tres mecanismos bien diferenciados* 6. $ro0ra1as de co1un#cac#3n 5 2or1ac#3n* -ntes de la implantacin de la estrategia, todos los empleados, la alta direccin de la corporacin y el !onse,o -dministrativo, deben comprender la estrategia y las conductas requeridas para alcanzar los ob,etivos estrat gicos. 7. $ro0ra1as de establec#1#ento de ob4et#"os: +os individuos y equipos de todos los niveles y departamento deben traducir los ob,etivos estrat gicos a ob,etivos particulares y de equipos. 8. .#nculac#3n del s#ste1a de #ncent#"os: +a alineacin de la organizacin hacia la estrategia debe ser motivada a trav s de los sistemas de incentivos y recompensas. +a alineacin de la estrategia debe tener lugar en mltiples direcciones. +a necesidad obvia es conseguir la alineacin en sentido descendente hasta llegar a la base de los empleados. Este proceso, al que con frecuencia se denomina "!ascada#, es el ms complicado a causa de las grandes cifras y el volumen de log/stica involucrados. $RO&RAMAS DE EDU)A)ION : )OMUNI)A)I;N. +a comunicacin a los empleados de la visin y estrategia de una organizacin debe considerarse como una campa>a de mar:eting interno* crear conciencia y promover conductas. El programa de comunicacin y de formacin de la organizacin no slo debe ser muy exhaustivo, sino tambi n peridico. 1ueden utilizarse muchos mecanismos de comunicacin para el lanzamiento del programa del !%&. Estas notificaciones o avisos iniciales deben ser seguidos de forma continua, informando de los indicadores y resultados del cuadro de mando . En general animamos a las empresas a que comuniquen los ob,etivos e indicadores incorporados en el !%&. El dise>o de un programa de este tipo deber/a empezar por responder a varias preguntas fundamentales* 2!ules son los ob,etivos de la estrategia de comunicacin3 2!ules son las audiencias seleccionadas3 2!ul es el mensa,e clave para cada audiencia3 2!ul es el marco temporal para cada fase de la estrategia de comunicacin3 LA )OMUNI)A)I;N )ON EL )ONSE%O DE ADMINISTRA)ION : LOS A))IONISTAS EPTERNOS. El !%& puede y debe ser el mecanismo por el cual la alta direccin de la empresa presenta sus estrategias corporativas y de la unidad de negocio al conse,o de administracin. Esta comunicacin no solo informa, en t rminos espec/ficos, que se han puesto en marcha las estrategias a largo plazo dise>adas para el xito competitivo, tambi n proporciona la base para el feedbac: y la responsabilidad ante el conse,o.

LA .IN)ULA)ION DEL )MI )ON LOS OB%ETI.OS $ERSONALES : DEL E=UI$O. 0e algn modo los ob,etivos e indicadores estrat gicos de alto nivel de la organizacin necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo pueda realizar para contribuir a los ob,etivos de la organizacin. 0e esta forma los esfuerzos locales de me,ora se alinean con los factores generales de xito de la organizacin. (in embargo, muchas organizaciones han encontrado dif/cil descomponer indicadores estrat gicos de alto nivel, especialmente los no financieros en indicadores locales operativos. +os indicadores no financieros como la satisfaccin al cliente y la disponibilidad de sistemas de informacin son ms dif/ciles de descomponer en unos elementos menos globales. El concepto central es que un modelo de actuacin integrada que defina qu inductores de la actuacin estrat gica a diferentes niveles de la organizacin debe ser utilizado como la estructura central organizativa para fi,ar metas y ob,etivos a todos los niveles de la organizacin. 5tro aspecto a considerar, es el de unir los incentivos con los indicadores del cuadro de mando, pero esto tiene ciertos riesgos. En el cuadro de mando 2Estn los indicadores adecuados3 2(on fiables los datos para los indicadores seleccionados3 21odr/an haber consecuencias inesperadas segn la forma en que se alcancen las metas de los indicadores3. -lgunas empresas preocupadas por estas cuestiones, reconocen que la compensacin es una palanca tan poderosa que no quieren que funcione la primera vez que se implanta el !%&. 1ara ellos, el cuadro de mando inicial representa una declaracin provisional de la estrategia de la unidad. 1or ello, muchas empresas son cautelosas con respecto a pasar de sus sistemas de incentivos basados en una frmula a los indicadores del cuadro de mando. (i la compensacin no est ligada expl/citamente a los indicadores del cuadro de mando, los sistemas de incentivos tradicionales basados en una frmula y que utilizan resultados financieros a corto plazo es probable que tengan que ser desarticulados. Recomendamos tener cuidado con el uso de los indicadores del !%& en esquemas formales de compensacin no abogamos por que no se utilice esta vinculacin. El papel del cuadro de mando a la hora de determinar las recompensas expl/citas sigue en fase embrionaria Nueda claro que intentar conseguir el compromiso de la organizacin con un actuacin equilibrada a trav s de un amplio con,unto de indicadores causa'efecto ser dif/cil si los sistemas existentes de primas y recompensas permanecen anclados en los resultados financieros a corto plazo. !omo m/nimo, ha de eliminarse el nfasis de este enfoque a corto plazo.

)A$ITULO 7, METAS6 ASI&NA)IONES DE RE)URSOS6 INI)IATI.AS : $RESU$UESTOS

+os directivos deber/an utilizar sus !%& para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. +os negocios tambi n han de alinear sus recursos financieros y f/sicos con la estrategia. +os presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas estrat gicas y los gastos discrecionales anuales deben ser dirigidos para conseguir unas metas ambiciosas para los ob,etivos y medidas del cuadro de mando del negocio. (on necesario cuatro pasos para utilizar el cuadro de mando en un proceso integrado de presupuestos de explotacin y de planificacin estrat gica a largo plazo $ver figura siguiente)*

Aclarando 5 traduc#endo la "#s#3n 5 la estrate0#a

)o1un#cando 5 "#nculando

!uadro de %ando &ntegral

8eedbacN estratD0#co 5 2or1ac#3n

$lan#2#cac#3n 5 establec#1#ento de ob4et#"os

Se establecen 5 se ace!tan los ob4et#"os. Se #dent#2#can clara1ente las #n#c#at#"as estratD0#cas. Las #n"ers#ones son deter1#nadas !or la estrate0#a. Los !resu!uestos anuales est(n "#nculados a los !lanes de lar0o alcance

6. Establecer las 1etas: +os directivos deben establecen metas ambiciosas para los indicadores. +as interrelaciones de causa'efecto ayudan a identificar los inductores cr/ticos que permitirn una actuacin decisiva en importantes indicadores de resultados, especialmente de clientes y financieros. 7. Ident#2#car 5 rac#onal#'ar las #n#c#at#"as estratD0#cas: +os directivos deben eliminar o reducir aquellas iniciativas que no vayan a tener un gran impacto sobre uno o ms ob,etivos del cuadro de mando. 8. Ident#2#car las #n#c#at#"as crBt#cas entre ne0oc#os: +os e,ecutivos deben identificar las iniciativas que aportan sinergias a los ob,etivos estrat gicos de otras unidades de negocio. 9. .#nculac#3n con la as#0nac#3n anual de recursos 5 !resu!uestos: +os directivos deben vincular el plan estrat gico de tres a cinco a>os con los gastos discrecionales y la actuacin presupuestaria. Este proceso de cuatro pasos identifica los resultados a largo plazo que la organizacin desea alcanzar. +os resultados no slo incluyen los indicadores que la organizacin desea me,orar, sino adems unas metas expl/citas y ambiciosas para estos indicadores. +uego el proceso indica los mecanismos por medio del que han de alcanzarse estos resultados. B el proceso unificado de presupuestos y planificacin termina estableciendo unos ob,etivos a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando. ESTABLE)ER LAS METAS 1ara comunicar la necesidad de cambiar, los directivos deber/an establecer metas para los indicadores a un plazo de 8 a = a>os que, si se alcanzan, transformarn la empresa. +as metas han de representar un salto en la actuacin de la unidad de negocio. El problema con la mayor/a de las metas es que son enfoques fragmentados que intentan establecer unos ob,etivos ambiciosos para temas o medidas aisladas. El !%& ha demostrado ser una poderosa herramienta para conseguir la aceptacin de metas agresivas porque acenta los v/nculos para alcanzar una actuacin sobresaliente en indicadores relacionados, y no se limita a me,orar la actuacin en indicadores aislados, otro aspecto resaltante, es que estas deben ser establecidas con la participacin plena de los directores de manera de lograr el consenso y el compromiso de alcanzarlas. +a inclusin en el cuadro de mando de indicadores de la actuacin y de indicadores causa permite que los directivos puedan identificar los factores operativos, como las inversiones estrat gicas, la investigacin del mercado, los productos y servicios innovadores, la recualificacin de empleados y la intensificacin de los sistemas de informacin, que deben ser creados si se quiere alcanzar las ambiciosas metas financieras. IDENTI8I)A)ION DE LAS INI)IATI.AS ESTRATE&I)AS <na vez que se han establecido las metas para los indicadores financieros, de cliente, de proceso interno y de formacin y crecimiento, los directivos pueden valorar si las

iniciativas actuales les ayudarn a conseguir estas metas ambiciosas o si se necesitan nuevas iniciativas. En la actualidad muchas son las organizaciones que tienen varias iniciativas en marcha, por e,emplo* gestin de calidad total, empo;erment y reingenier/a. 1ero es frecuente que estas iniciativas no est n vinculadas a la consecucin de una me,ora seleccionada para los ob,etivos estrat gicos, por lo que terminan en acciones aisladas. !uando se utiliza el !%& como la piedra angular del sistema de gestin de una empresa, las diversas iniciativas pueden centrarse en la consecucin de los ob,etivos, indicadores y metas de la organizacin. Existen tres mecanismos para que el proceso de planificacin basado en el !%& pueda ser me,or y creativo* 6. El programa del "indicador que falta# 7. 1rogramas de me,ora continua vinculados a indicadores de cambio. 8. &niciativas estrat gicas, como los programas de transformacin y reingenier/a, vinculados a la me,ora radical en los inductores clave de la actuacin.

El $ro ra!a "el 4in"ica"or '(e falta7

0espu s del dise>o de un !%&, descubrimos invariablemente que no hay datos disponibles por lo menos para el 7JD de los indicadores del cuadro de mando, ya que lo que falta no acostumbra a ser un problema de datos sino un problema de gestin. "(i no puedes medirlo, no puedes gestionarlo#. (i no existen datos para apoyar una medida, el proceso de gestin para un ob,etivo estrat gico clave es probable que sea inadecuado o inexistente. El proceso de iniciar acciones para recoger datos sobre indicadores conduce a las organizaciones a desarrollar iniciativas estrat gicas que no slo reunirn datos relevantes, sino que adems facilitarn una me,or gestin de un proceso interno cr/tico.

Las iniciativas estrat) icas "iri i"as a la !ejora ra"ical "e los in"(ctores "e la act(aci1n
Es frecuente que los directivos saquen la conclusin de que la solucin local de problemas para me,orar de forma continua los procesos cr/ticos no permitir que se alcancen las metas ambiciosas de tres a cinco a>os. Este vac/o se>ala la necesidad de desarrollar y utilizar formas enteramente nuevas de conseguir estos procesos. En lugar de limitarse a aplicar un proceso fundamental de nuevo dise>o a cualquier proceso local en que puedan obtenerse ganancias fcilmente, los directivos desarrollan o reestructuran procesos que sern cr/ticos para el xito estrat gicos de la organizacin. B a diferencia de los programas convencionales de reingenier/a, donde el ob,etivo es la reduccin de costos, el ob,etivo de un programa de transformacin o reingenier/a no tiene que ser medido por el dinero que ahorra. +a meta de la medida estrat gica pueden ser reducciones espectaculares de tiempo, me,oras en las capacidades de los empleados, etc. Estas metas no financieras pueden ser utilizadas para ,ustificar y monitorizar las iniciativas estrat gicas. Es evidente que las organizaciones tambi n deber/an vincular sus decisiones de inversin a sus planes estrat gicos. -unque este ob,etivo parece obvio y es parte de la retrica de los e,ercicios de planificacin ms estrat gicos, en la prctica son muchas las empresas que no vinculan sus inversiones a las prioridades estrat gicas a largo plazo.

El !%& supera este vac/o al suministrar a los e,ecutivos un mecanismo para incorporar consideraciones estrat gicas en el proceso de asignacin de recursos. <na vez que el !%& ha articulado la estrategia e identificado los inductores para realizarla, las empresas pueden* &dentificar nuevas iniciativas estrat gicas. !entrarse en una multitud de iniciativas estrat gicas* programas de me,ora continua, reingenier/a, etc. y -linear los programas de inversiones y de gastos discrecionales. 1ara cerrar el vac/o entre las ambiciosas metas de tres a cinco a>os para los inductores cr/ticos del cuadro de mando y los niveles de actuacin actuales.

La i"entificaci1n "e iniciativas cor$orativas # "e ne ocios cr(2a"as

<n elemento importante en el proceso de planificacin es la identificacin de los v/nculos de la unidad estrat gica de negocios con otras <EE de la empresa y con actividades funcionales realizadas a nivel corporativo. El !%& proporciona un mecanismo para identificar y explotar las oportunidades de sinergia a trav s de unidades de negocios descentralizadas. El !%& proporciona una estructura comn para la organizacin del proceso de planificacin de los departamentos de apoyo corporativos. 1ermite que estos departamento comprendan las estrategias de toda la corporacin y de las <EE individuales, a fin de que los departamentos de apoyo puedan desarrollar y entregar me,ores servicios que ayuden a las unidades operativas y a la corporacin a conseguir sus ob,etivos estrat gicos.

La vinc(laci1n con los $res($(estos # asi naciones an(ales "e rec(rsos

En la actualidad las organizaciones tienen unidades organizativas separadas para la planificacin estrat gica y los presupuestos de explotacin. El proceso de planificacin estrat gica $como el proceso que define los planes, metas e iniciativas estrat gicas a largo plazo) es demasiado importante para ser tratado como proceso independiente. +a 1lanificacin estrat gica debe estar vinculada al presupuesto de explotacin, si es que la accin ha de estar ligada a la visin. El proceso de establecimiento de metas, fi,a unas aspiraciones sobre los aspectos en los cuales la unidad de negocio debe conseguir tener una actuacin sensacional en los indicadores estrat gicos de las cuatro perspectivas +os recursos y las iniciativas se emplean para iniciar el via,e, para cerrar el vac/o entre la actuacin presente y las metas que hay que conseguir durante los siguientes a>os. Es tradicional que el proceso anual presupuestario establezca una metas detalladas a corto plazo para los indicadores financieros, como las ventas, gastos de explotacin., margen bruto, gastos generales y administrativos, cash flo; y rendimiento sobre las inversiones. -dems establece y autoriza los niveles de gasto para las inversiones, investigacin y desarrollo y para las actividades de mar:eting y promocin. Esta clase de planificacin financiera a corto plazo tan detallada sigue siendo importante, pero el proceso presupuestario deber/a abarcar, adems, la esperada actuacin a corto plazo sobre los indicadores y ob,etivos estrat gicos de las otras tres perspectivas del cuadro de mando. 5 sea, como parte del proceso integrado de planificacin y presupuestos, los directores deber/an establecer unas metas a corto plazo que indiquen dnde esperan encontrarse

mensual o trimestralmente, en cuanto a los indicadores inductores de la actuacin y el resultado para clientes y consumidores, innovacin, procesos operativos.

EL 8EEDBA)

)A$ITULO 77 Y EL 0ROCESO DE A0RENDI<A.E ESTRATEGICO

.asta el momento hemos descrito la forma como puede articularse la estrategia como un con,unto de relaciones causa'efecto entre los indicadores del cuadro de comando, cmo se realza la estrategia cuando los recursos humanos se comprometen y se alinean a ella, y la forma en que las iniciativas y los recursos f/sicos y financieros deben estar alineados con la estrategia. 1ero a todo estas acciones hay que a>adirle un elemento final para tener un completo sistema de gestin estrat gica+ un proceso de feedback, an,lisis y refle5in que compruebe y adapte la estrategia a las condiciones emergentes. DE LAS ORDENES : EL )ONTROL A LA 8ORMA)ION ESTRATE&I)A +as estrategias de hoy para las organizaciones de la era de la informacin no pueden ser lineales o estables. +os altos directivos necesitan feedbac: sobre estrategias ms complicadas y con entornos competitivos ms turbulentos. <na estrategia planeada, en la prctica puede que de,e de ser apropiada o vlida para una determinada situacin o condiciones del entorno interno o externo, por lo que se hace necesario que en las organizaciones se desarrolle la capacidad de formacin en doble bucle, la que se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones y reflexionan si sus acciones siguen siendo consistentes con la evidencia, observaciones y experiencia actual. 1ara lograr desarrollar este aspecto de doble bucle, deben darle participacin a todos los niveles de la organizacin que permita que fluya informacin en doble sentido acerca del desarrollo y aplicacin de la estrategia. +os procesos de gestin construidos alrededor de la estrategia articulada en el !%& han de suministrar oportunidades sistemticas para la formacin de doble bucleO recogiendo datos sobre si sigue siendo apropiada a la luz de los desarrollos recientes y solicitando ideas en toda la organizacin sobre las oportunidades y direcciones de la nueva estrategia. *A)IA UN $RO)ESO DE A$RENDI9A%E ESTRATE&I)O

+as empresas estn empezando a utiliza el !%& para extender sus procesos de revisin de la gestin y operativos a un proceso de formacin estrat gica, que ampl/a sus gestin. <n proceso de aprendiza,e estrat gico eficaz tiene tres ingredientes esenciales* 6. <na estructura compartida que comunica la estrategia y permite a cada participante ver la forma como contribuye al logro de los ob,etivos generales. 7. <n proceso de feedbac: que recoge los datos de actuacin sobre la estrategia y permite que se comprueben la hiptesis con respecto a las interrelaciones entre ob,etivos e iniciativas estrat gicasO y 8. <n proceso de solucin de problemas de equipo que analiza y aprende de los datos de la actuacin y luego adapta la estrategia a condiciones y temas emergentes. UNA ESTRU)TURA ESTRATE&I)A )OM$ARTIDA. El !%& es una representacin de la visin compartida de la organizacin. +os ob,etivos e indicadores aclaran y comunican esta visin a fin de movilizar y enfocar la organizacin. -dems el !%&, establece un modelo comn de actuacin y comunica un enfoque hol/stico a la vinculacin de esfuerzos y logros individuales con los ob,etivos de la unidad de negocio. EL 8EEDBA) ESTRATE&I)O <n sistema de feedbac: estrat gico debe ser dise>ado con el ob,etivo de comprobar, convalidar y modificar las hiptesis de una estrategia de unidad de negocio. +as relaciones de causa'efecto encarnadas en un !%& permiten a los e,ecutivos establecer unas metas a corto plazo que refle,an sus me,ores previsiones sobre los retrasos y los impactos entre cambios en los inductores de la actuacin y los cambios asociados en uno o ms indicadores de los resultados.