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Programa Formacin de Formadores en Responsabilidad Social Empresarial

Diciembre 10, 2007 Gabriel Berger - Leopoldo Blugerman - Ezequiel Reficco (Universidad de San Andrs).

Gas Natural BAN y la extensin de redes de gas en barrios de sectores de bajos ingresos1
1. Resumen del caso
Se analiza un emprendimiento desarrollado por la empresa Gas Natural BAN S.A. (en adelante GNB) de extensin de redes para proveer el servicio de gas natural en seis barrios de bajos ingresos en la periferia de Buenos Aires. Desde fines de 2003 y hasta 2006 ms de 2.500 familias pobres del conurbano bonaerense comenzaron a recibir el fluido corriente. Dicha extensin se realiz con un nuevo modelo que articul RSE dentro de su negocio central (core business), en el que GNB procur impulsar, gestionar, colaborar y trabajar junto con los vecinos y organizaciones de las comunidades de escasos recursos sobre las que se proyect gasificar. La gestin se inici con el relevamiento de las zonas en las que se evidenci una escasa penetracin del servicio de gas. La iniciativa fue realizada por la Direccin Comercial y se complement con tareas llevadas a cabo por la Direccin de Relaciones Externas de la empresa. En dicho proceso de trabajo se inform e interes a los municipios y se trabaj junto con las organizaciones barriales representativas de cada lugar para que los nuevos clientes realicen un consumo racional. As, hogares carenciados accedieron a un combustible ms barato y mejoraron su calidad de vida, aumentando el consumo de un bien necesario para calefaccin y coccin, liberando recursos para otros fines. Tambin se gener valor econmico para GNB al incrementar sustentable y redituablemente su cartera de clientes. El caso presentado ilustra de qu manera una empresa puede alinear su estrategia de negocios con la atencin de necesidades bsicas insatisfechas de los estratos ms humildes de la sociedad.

2. Resumen de resultados
La iniciativa de GNB en barrios bonaerenses de escasos recursos present los siguientes resultados en el plano econmico y social: 2.554 familias de bajos recursos (2.031 de Cuartel V, 260 de La Juanita, 205 de Las Tunas I y II, 111 de Los Troncos II y 47 de Los Tbanos) pasaron a contar con gas natural corriente, siete veces ms econmico que el gas en garrafa. El ahorro por sustitucin de combustible represent un aumento del ingreso real de US $164 anuales para una familia pobre, un 5% de su ingreso anual. As, en las 2.554 familias se produjo un ahorro global de US $420.000 anual en el perodo 2003-2006. La inversin total que demand el proyecto de Cuartel V, la obra de gasificacin de sectores pobres de mayor magnitud encarada por GNB fue de US $1.500.000.
Este documento est basado en la investigacin realizada previamente en el marco de la red SEKN durante el perodo 2006-2007 y en el caso pedaggico Fundacin Pro Vivienda Social: las redes del emprendedor como fuente de recursos (Postigo, S. 2006). Los resultados de la investigacin de la red SEKN del perodo formarn parte de un libro de prxima aparicin. El presente documento ha sido desarrollado exclusivamente para servir como base de discusin en un mbito educativo y no constituye respaldo a personas u organizaciones, no ilustra manejo efectivo o inefectivo de una situacin administrativa, ni debe considerarse fuente primaria de informacin.
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En Cuartel V se construyeron 70.293 metros de red externa y se acondicionaron unas 2.000 instalaciones domiciliarias. Emple a 15 vecinos (zanjeros, pozeros) afectados a la obra de extensin de la red principal y a otras 25 personas (ayudantes y gasistas) a cargo de la realizacin de las redes internas. Se advirti un aumento de un 10% en el valor de las propiedades. Hubo una mejora en la calidad de vida (mayor uso de agua caliente para coccin o aseo) y del aire (el fluido corriente es menos contaminante que el gas en garrafa). Aumento de ingresos pblicos a travs del cobro de impuestos en las facturas. Mejora de ingresos netos para la empresa por aumento de clientes: el ingreso neto anual para GNB por cliente con este modelo fue de US $26, o US $66.300 por las 2.554 familias. El recupero de la inversin realizada por GNB se estim en cinco aos.

3. Introduccin
GNB perteneca al Grupo Gas Natural SDG S.A. Esta empresa remontaba sus inicios a 1843 en Barcelona y era el resultado de la fusin en 1992 de Catalana de Gas, Gas Madrid y los activos de gas canalizado de Repsol Butano. En ese momento comenz su expansin internacional. Su actividad estaba centrada en aprovisionar, distribuir y comercializar gas natural en Espaa, Latinoamrica e Italia con 10 millones de clientes. En Amrica Latina GNB estaba presente en Rio de Janeiro, So Paulo, Bogot, Mxico DF, etc. En la Argentina operaban como GNB desde la privatizacin de Gas del Estado a fin de 1992, cuando obtuvo por 35 aos (prorrogable por otros 10), la concesin para brindar el servicio de distribucin de gas en un rea de 15.000 km2 del norte y oeste del conurbano de Buenos Aires, la zona ms densamente poblada y con mayor concentracin industrial del pas. Era la segunda distribuidora por nmero de clientes luego de Metrogas y participaba en 20% del total de ventas del mercado residencial y comercial. Abasteca a 1.300.000 clientes residenciales, comerciales e industriales. Entre los aos 1997 y 2001 incorpor al servicio a 345.000 familias, con una inversin acumulada de US $400 millones. Sus ingresos anuales estuvieron sobre US $170 millones los ltimos 2 aos. A partir de 1993, GNB advirti que los sectores pobres demandaban el servicio de gas natural, pero no tenan la posibilidad econmica o financiera de acceder por los altos costos de la conexin e instalacin (US$ 700). Como el contrato de concesin de servicio estableca que la extensin de la obra desde la red principal al barrio y la conexin interna a cada hogar deba ser financiada por los usuarios, no era factible incluir el financiamiento de futuras obras como cargo en las facturas de los clientes ya incorporados al sistema. A raz de esta limitacin, GNB se vi forzada a vislumbrar alternativas de financiamiento que le permitiesen expandir su cobertura a sectores ms humildes. As, entre 1997 y 2001 puso en marcha el programa Gas para Todos, diseado y desarrollado dentro de la lnea clsica de una accin comercial. Gas para Todos alcanz a 100.000 beneficiarios pobres. Estos accedieron a la red a travs de la colaboracin de entidades financieras, que otorgaron crditos para la construccin de redes e instalaciones domiciliarias internas; la gestin comercial fue realizada por gasistas instaladores. El programa tuvo que ser interrumpido a partir de la recesin que afect al pas a fines de la dcada del noventa, lo que gener por un lado dificultades para que las familias obtuvieran financiamiento y, por otro lado, dificultades de pago de las familias que haban instalado ms bocas de gas que las necesarias, ms all de la capacidad de pago del consumo de los nuevos clientes. Esto a su vez termin generando un crecimiento sin calidad ni sosteniblidad. A comienzos de la dcada GNB advirti que para lograr ese crecimiento debera trabajar en la demanda, reeducndola (racionalizando los patrones de consumo de tales sectores, que no aumentaran el consumo ms all de su capacidad de pago, a pesar de que pasaban a disponer de una fuente de calefaccin ms econmica que la garrafa) y organizndola. Pero las herramientas para ese trabajo en la demanda, para entenderla y poder vincularse a largo plazo no provenan del sector comercial, sino que fue necesario aprender a trabajar con la comunidad. Esto permitira alcanzar altos niveles de adhesin y baja morosidad en un nicho de mercado poco penetrado.

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GNB advirti que la estrategia deba ir ms all si quera trabajar con sectores pobres. Este enfoque no sera filantrpico, ni RSE tradicional: comprendi que el mismo se debera desarrollar dentro de su negocio medular y debera involucrar a una mirada de actores (empresa, proveedores, comunidades, organizaciones de la sociedad civil, gobierno) si lo que se buscaba era generar sosteniblemente valor econmico y social para los involucrados en el proceso.

4. Anlisis de la iniciativa
La primera experiencia de gasificacin en barrios de bajos recursos se dio en Cuartel V, en donde la empresa se articul con una iniciativa motorizada por la Fundacin Pro Vivienda Social (FPVS). FPVS haba sido creada en 1992 con el objetivo de mejorar las condiciones de vivienda y se encargaba de otorgar microcrditos en la mencionada localidad del Partido de Moreno, con muy buen desempeo (altas tasas de repago). En 2000, siguiendo un modelo de participacin comunitaria impulsado por FPVS y la Mutual El Colmenar, los vecinos se organizaron en un consorcio de 45 organizaciones comunitarias llamado Comunidad Organizada. En el trabajo conjunto se identific que una demanda local no satisfecha era la del gas corriente: esto ocurra por el costo de acceso a la red, unos US $700, que en el mejor de los casos equivala a tres sueldos. En un segmento de la poblacin que no tena acceso al crdito, por su pobreza y la informalidad que caracterizaba su situacin laboral, ese desembolso se converta en una barrera de acceso infranqueable. Con esto en mente, Comunidad Organizada se encarg de promover y gestionar un proyecto de expansin de la red de gas. La idea inicial era que los recursos para pagar este proyecto fueran obtenidos de los ahorros que los vecinos podran hacer consumiendo, migrando al gas natural, siete veces ms econmico que el gas en garrafa al que reemplazara. Para dar respuesta a esa necesidad, Comunidad Organizada deba vincularse con la empresa, dado que eran los prestadores de gas de la zona. GNB y Comunidad Organizada comenzaron a dialogar en 2001, cuando el plan Gas para Todos sufra los embates de la crisis econmica argentina que finalmente llevaron a descontinuarlo. La magnitud de la obra, la incapacidad de los sectores de bajos recursos para autofinanciarla y el acuerdo por parte de GNB y de Comunidad Organizada de que la filantropa de terceros no sera una solucin adecuada, llev a que los socios buscasen mecanismos alternativos de financiacin. Esa bsqueda llev a la creacin de un novedoso esquema: un fideicomiso, denominado Redes Solidarias (RS) que involucr a actores privados y pblicos, nacionales e internacionales. RS se financi a travs de un crdito de FONCAP de tres millones de pesos a cinco aos, un perodo de gracia de hasta 18 meses por desembolso y una tasa de inters del 9 % anual2, al que se sum un aporte de $750.000 de FPVS resultado de un premio que le otorg el Banco Mundial en el marco del programa Development Markeplace; por ltimo, GNB, en vez de bonificar 1000 metros cbicos de gas por cliente (obligacin contractual), se comprometi a aportar su equivalente en dinero, unos US$ 170.0003. El fideicomiso tena como beneficiarios a los vecinos y tendra como objetivo el desarrollo del proyecto, que se pagara con el ahorro generado por la sustitucin de combustibles. La articulacin entre GNB, la empresa constructora y los gasistas matriculados estuvo a cargo de FPVS como administrador fiduciario. Los vecinos adherentes repagaban el financiamiento en cuotas a travs de la factura. Paralelamente se iba realizando el pago de obras de red y conexiones internas a contratistas, etc. A medida que se iban pagando las cuotas, FPVS y FONCAP recobraban su inversin. Para organizar la demanda, cada manzana tena un vecino organizador que deba convencer a sus vecinos de manzana para que aceptasen suscribirse y tener los beneficios del gas en red. Si este miembro convenca al 70% de sus vecinos, su manzana tena prioridad para acceder a la red de gas. Esto dinamiz las relaciones sociales entre los miembros de Cuartel V.
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http://www.foncap.com.ar/Micronica ver nota.asp?micronica id=7&nota id=76. Acceso: 11-12-07.

Informacin sobre el fideicomiso: http://fpvs.org/programas/iu/fideicomiso.php, accedida 15-07-06.

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Pero este mecanismo de financiamiento solidario, si bien cumpla una funcin vital, no podra generar sostenibilidad por s solo. La experiencia de Gas para Todos haba demostrado que, librada a su propia dinmica, esa demanda poda expandirse a niveles de consumo insostenibles. En aquella experiencia, GNB haba seguido su dinmica usual en mercados masivos: dejar la relacin inicial con futuros en manos de instaladores comerciales externos. Estos maximizaron la instalacin de bocas de gas, guiados por sus intereses de corto plazo. El nivel de consumo resultante fue tal que se hizo insostenible para los nuevos clientes de bajos ingresos. Pesos a contar con un insumo siete veces ms barato. GNB concluy que para construir una relacin de largo plazo, sostenible y enriquecedora para ambas partes sera imperativo educar esta nueva demanda, en pos de un consumo racional. Por eso, GNB puso en escena en Cuartel V la experticia de su Direccin de Relaciones Externas junto con el accionar de otras reas como las de marketing (dependiente esta ltima de la Direccin Comercial) y el conocimiento del terreno del personal de la delegacin local de GNB para realizar campaas educativas de consumo racional de gas y seguridad. En estos programas la RSE de la empresa se funda con su negocio principal, en pos de construir un nuevo mercado, rentable para la empresa y valioso para la comunidad. Para evitar repetir el problema de Gas para Todos y al tiempo dinamizar la economa local, las instalaciones de gas y dems tareas se llevaron a cabo por miembros de la comunidad. Para ello, la empresa capacit a algunos de ellos para convertirlos en gasistas matriculados. Cuartel V gener un alto nivel de adhesiones -superior a 2000 sobre un potencial de 3200- adems de niveles de consumo superiores a los estimados y un bajo nivel de incumplimientos. A partir de estos resultados positivos, desde 2003 GNB busc insertarse en otras barriadas bonaerenses de bajos recursos que no contaban con el fluido. Sin embargo, no se busc replicar mecnicamente el modelo que haba funcionado en Cuartel V, ya que se saba que no sera fcil encontrar un actor local respetado, proactivo y con manejo en microcrditos como FPVS. Sin embargo, el eje fue el mismo: rastrear al socio local para organizar la demanda, la que adems deba educarse en pos de un consumo racional. Con ese eje de continuidad, el esquema de financiamiento en estos nuevos proyectos difiri. Por ejemplo, en el barrio de La Juanita, situado al sudoeste de Buenos Aires, en el Partido de La Matanza, el financiador fue el constructor de la obra, sin ningn aporte ni subsidio de otros organismos multilaterales o actores pblicos. En el barrio de Los Troncos, situado en el municipio de Tigre, al norte de la ciudad de Buenos Aires, GNB financi directamente las obras a recupero. Algo similar se observ en los barrios de Los Tbanos y Las Tunas, tambin en la zona norte del conurbano bonaerense. En La Juanita, el socio fue la filial local del combativo Movimiento de Trabajadores Desocupados (MTD). Su lder, Toti Flores, se opona al asistencialismo pblico y promova la autogestin y el cooperativismo. Guiados por ese ideario desarrollaron una panadera y un emprendimiento textil exportador. La mitad de los casi 600 clientes potenciales en dicho barrio fueron altas efectivas, y el municipio local tuvo un lugar ms proactivo que el que haba tenido el de Moreno en Cuartel V. La empresa comenz en mayo de 2004 a trabajar junto con el MTD en la gasificacin del Jardn Comunitario, situado en un predio comprado y cedido por el Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos. A partir de esta necesidad, Gas Natural BAN, la Confederacin General Econmica (agrupacin gremial de pequeos y medianos empresarios), la Fundacin Poder Ciudadano y la Fundacin Internacional Raoul Wallenberg, generaron un proyecto de extensin de red de gas natural para instalar la infraestructura necesaria. En septiembre de 2004 comenz la construccin de las redes 4. Segn seal un directivo de la filial local de la empresa, tambin en La Juanita GNB debi apoyar la microeconoma de cada uno de los hogares del proyecto para que sea sostenible, lo que hizo a travs de su Direccin de Relaciones Externas. En los proyectos de gasificacin de GNB, el socio local fue el municipio de Tigre. En Las Tunas de General Pacheco se encararon dos proyectos de gasificacin; uno a fin de 2004, el otro a fin de 2005. Cada uno de ellos haba logrado a fines de 2007 un total aproximado de 100 altas efectivas, sobre unas 150 potenciales. El caso de Los Troncos del Talar, iniciado a fines de 2005, fue el proyecto de mayor nivel de penetracin (85%) de todos los encarados por GNB en barrios de bajos recursos, con 111 altas sobre un mercado potencial de 130. Los Tbanos, comenzado en agosto de 2004, tena 47 altas sobre un potencial de 201 clientes. En el diseo y puesta en marcha de los proyecto de gasificacin de GNB en comunidades de bajos ingresos, los ejes articu4

http://www.buenafuente.com/sociedad/lenota.asp?idNota=6946, accedido: 27-05-06.

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ladores constantes parecen ser la identificacin y posterior calificacin de lderes comunales, la bsqueda de socios locales (pblicos o privados), la singularidad de cada caso en lo vinculado a los esquemas de financiamiento y el aporte realizado por la empresa, y la articulacin de estrategias de RSE (educacin para el consumo racional, etc.) con el negocio principal de GNB.

5. Desafos e implementacin de propuestas de resolucin

El principal desafo que afront la empresa a lo largo del perodo fue cmo pasar del modelo de Gas para Todos, que tena una perspectiva eminentemente comercial y que no se haca cargo de la demanda, a otra en donde la provisin de servicios a su nicho de mercado ms desguarnecido, el de bajos recursos, se pudiera hacer sustentablemente. El desconocimiento bsico de ese segmento del mercado generaba varios desafos. GNB intent superarlos vinculndose con actores sociales locales con una fuerte insercin y reconocimiento por parte de las comunidades locales. En estas colaboraciones se articularon grupos sociales de base de los ms diversos signos polticos del conurbano bonaerense. El primer y ms obvio desafo que enfrent GNB fue el conseguir fondear las obras de extensin de la red que, por su magnitud, no podra ser cubierto slo con filantropa. Como respuesta, y de la mano de FPVS, encontr en el fideicomiso una herramienta financiera flexible, al que podan aportar organismos de distinta naturaleza: pblicos y privados, nacionales e internacionales y hasta los propios interesados. El fideicomiso tambin present ventajas ms all de lo estrictamente financiero. Cuando el vecino organizador promova la idea entre sus pares tena dos poderosos argumentos de venta. En primer lugar, mientras ms vecinos se incorporasen a la iniciativa, menor sera el costo que caera en las espaldas de cada uno. As, los vnculos solidarios entre los vecinos se convertan en un factor dinamizador de la iniciativa. Cuando se le preguntaba a Ral Zavala, Director Ejecutivo de la FPVS, cunto saldra la conexin a cada vecino, su respuesta era ustedes me lo van a decir. Zavala explicaba que la obra tena un numerador y un denominador; el desafo era maximizar el denominador: La ventaja del fideicomiso es que al pagar uno, va en beneficio de todos. El denominador nos muestra su nivel de compromiso... Por otra parte, el dinero no se aportaba a los bolsillos de la empresa sino a la propia comunidad. La comunidad era la propietaria del fondo, administrado por la FPVS y su nico beneficiario. Si el fondo resultaba sobre-vendido (es decir, si el porcentaje de suscriptores acababa siendo mayor al necesario para cubrir el costo de extensin de la red, calculado en 70%) al fideicomiso le quedaran fondos, siendo los vecinos quienes podran disponer del destino de esos recursos, los que podran ser destinados a bajar las ltimas cuotas que restaban pagar, hacer una devolucin de las cuotas ya pagadas o encarar otras obras necesarias para la comunidad.. El trabajar en alianza con los vecinos y con organizaciones de raigambre local gener una serie de ventajas, por no estuvo exento de complicaciones. Algunas de las implicaciones del nuevo modelo eran revolucionarias: por primera vez la empresa delegaba en terceros funciones vitales para el xito comercial de una iniciativa. El principal agente de ventas no era empleado de la empresa, sino el vecino organizador, un agente que GNB no controlaba verticalmente. Este hecho no fue fcil de procesar para sus ejecutivos. Segn relat Fabin Chamadoira, Gerente de Operaciones de la Zona Oeste de la empresa: incorporamos a la comunidad como gestor, fue un cambio terrible. Desde el punto de vista comercial tradicional, al principio, manejarse as fue un verdadero dolor de cabeza, porque tuvimos que aprender a que sea el mismo vecino el que vaya, convenza a otros vecinos de que se afilien, paguen. Concebir a la comunidad no como contexto pasivo de la iniciativa, sino como co-gestora activa, gener complicaciones importantes. La etapa de cerrar la obra llev mucho ms tiempo que una obra tradicional, explic Chamadoira, pero el resultado final (por el esquema que armamos, que haca al vecino responsable ante los dems pares, porque si l no pagaba se perjudicaban todos los de la manzana) fue grande por el nivel de confianza que se arm con la

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comunidad. Adems de las barreras externas, GNB debi generar una serie de procesos que internamente hicieran posible el desempeo conjunto de unidades que hasta ese entonces no haban trabajado en forma estrecha, como Relaciones Externas y la Direccin Comercial. La experiencia de Gas para Todos le mostr a la empresa el imperativo de fundir elementos de su RSE y de su negocio central en una proposicin de valor integrada, que sirviera para hacer sostenible este nuevo segmento en el largo plazo. GNB debera suministrar gas, pero tambin ensear a consumirlo racionalmente; los proyectos deban tener rentabilidad, pero se debera capacitar a la demanda a identificar sus propios intereses de largo plazo. Para vincular armnicamente las reas hard del negocio con las reas soft, se debieron generar indicadores de cumplimiento de objetivos que fueran claros e importantes para ambos sectores. Quienes participaron en la iniciativa debieron comprender que alcanzar el punto de equilibrio financiero demorara ms en este segmento, por el mayor costo de incorporacin por cliente. Este aprendizaje fue un hito en la historia de la empresa. Segn explic el presidente de GNB, Horacio Cristiani, la implementacin de estas propuestas fue posible por un liderazgo comprometido con potenciar desarrollos comerciales incluyentes que articularan RSE con el negocio central de la empresa. La puesta en marcha de estos proyectos de gasificacin socialmente inclusivos fue posible por el uso intensivo de alianzas con socios no tradicionales, con raigambre local, por el uso de instrumentos financieros creativos y flexibles que compensaron debilidades econmicas de estos consumidores, por la exitosa integracin de la RSE de GNB con su negocio central, en una propuesta de valor nica y por el liderazgo convencido de las bondades de servir a un segmento de mercado desatendido, en forma rentable, generando al mismo tiempo un impacto social positivo.

6. Conclusiones
Para acceder a un segmento de mercado desatendido, GNB desarroll un modelo de negocios diferente al tradicional. Segn su presidente, Horacio Cristiani, en el modelo tradicional el contacto con los clientes estaba intermediado por municipios o contratistas; en el nuevo modelo se trabaja directamente con el cliente en esquemas de construccin de confianza, municipios, organizaciones de la sociedad civil y organizaciones de base, conocedoras del mbito y con gran ascendencia entre los vecinos. Adems, en el modelo tradicional GNB esperaba pasivamente la demanda del usuario y reaccionaba frente a ella. Cuando se administra un servicio pblico, uno no va hacia la demanda, la demanda va hacia uno. En el nuevo modelo, GNB desarroll un enfoque ms pro activo, en el cual toma la iniciativa e identifica socios posibles para construir esquemas de colaboracin, que viabilicen el proyecto. Tambin evolucion la definicin del cliente, que tradicionalmente haba sido el vecino individual con una demanda que se entenda en trminos estrictamente tcnicos; ahora pas a ser la comunidad y sus necesidades reales que, muchas veces, pueden ir ms all del gas y requerir apoyo financiero, capacitacin, entrenamiento laboral. Como se mencion, la menor intermediacin y la concepcin de la demanda en trminos ms amplios, y ya no individuales, tuvo un impacto positivo en la economa de las comunidades en las que oper GNB, ms all de los beneficios brindados por la extensin de la red de gas. El conocimiento ms cercano y de primera mano del sector de bajos recursos,llev a GNB a generar estrategias ad-hoc para conectar con esta demanda. Esto puede ser obvio para una empresa de consumo masivo, pero no lo es para una prestadora de servicios pblicos. En lugar de basar la promocin comercial en campaas masivas, GNB comenz a concebir programas de comunicacin a menor escala y basados en la generacin de soluciones para las necesidades puntuales de la comunidad en la que buscaba insertarse. A partir de estas experiencias, puede decirse que GNB comenz a conocer la cartografa sobre la que se asentaba. Segn sintetiz el gerente de GNB en la Zona Oeste, que cubre Cuartel V, Fabin Chamadoira: Tratamos de sentar a las empresas contratistas junto con los representantes del barrio y decirles seores, traten de entenderse. Es un punto de quiebre

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muy fuerte, no podamos seguir con las cosas como hacamos antes, dicindole al contratista, arreglate en este barrio, si es carenciado lo lamento... Si no leemos el panorama sobre el cual actuamos, no entendimos nada. Esta comprensin del terreno le dej a GNB una enseanza importante: para crecer sosteniblemente en el segmento de bajos recursos, deban construir un nuevo modelo basado en la construccin de confianza con actores locales. Un gerente sintetiz el punto: No importa volver al mismo esquema comercial con nuevo maquillaje, de altos niveles de adhesin pero con un nivel de permanencia bajo. Importa que el cliente se quede y que asuma el compromiso desde otra ptica (es decir, que haga casi un cambio cultural, o sea, que se comprometan porque tienen el ingreso al da). Mas all de que los esquemas financieros son ms flexibles y han bajado muchas barreras, hay gente a la que ese punto le parece un impedimento para comprometerse con el financiamiento de la obra ... Hay que crear instrumentos que les generen confianza. Y ah hay que trabajar muchsimo con reuniones, con organizaciones de la zona, con los vecinos. Para hacer operativa esa visin y conectar con el socio en la comunidad, GNB redefini los mecanismos de toma de decisin. A excepcin del caso piloto de Cuartel V, en donde la empresa tuvo la fortuna de conectar con una organizacin social con visin de cambio, capacidad de gestin y fuerte raigambre local como FPVS, en el resto de las iniciativas fue GNB la que debi llevar a cabo la bsqueda del socio local. Para realizar esta identificacin y anlisis, los Centros de Gas de la empresa en cada zona jugaron un rol fundamental. Dicho ajuste llev a un importante aprendizaje: el replanteamiento de la relacin entre la direccin central de GNB y estas sucursales en pos de una mayor pro-actividad en la bsqueda de organizaciones locales socias y en el planteamiento de diversas estrategias de financiamiento de las obras. Una vez identificada esa conexin local, la empresa debi aprender a trabajar en forma estrecha con socios no tradicionales y a buscar en cada caso la estructura ms apropiada, trabajando segn el caso en forma centralizada o desde la sede local, e identificando qu procesos deba reajustar o re-localizar. Externamente, eso implic acostumbrarse a trabajar con los tiempos de la comunidad, que pas a operar algunos eslabones clave de la cadena de valor comercial de la iniciativa. Internamente, para que los procesos fluyeran GNB debi aprender a integrar estrechamente su rea de RSE con aquellas dedicadas al negocio central, que hasta entonces no haban trabajado juntas. Esto implic ajustes en la cultura organizacional. Por un lado, los procesos de gestin pasaron a ser de ms largo aliento; por el otro, los proyectos de RSE debieron adquirir un lenguaje ms prximo al mundo corporativo y pasaron a rendir cuentas. Los procesos operativos, de comercializacin (estimacin de tiempos de realizacin, costos) y sus correspondientes evaluaciones, pasaron a realizarse teniendo en cuenta el contexto local. Los anlisis de factibilidad de los proyectos nuevos se sofisticaron, desglosndose en tres dimensiones: factibilidad tcnica (relevamiento de viviendas, posibilidad de suministro), econmica (relevamiento socioeconmico, determinacin del esquema financiero y capacitacin econmica (relevamiento socioeconmico, determinacin del esquema financiero y capacitacin en la sustitucin de energa) y social (bsqueda de referentes locales, convocatoria de vecinos, conformacin de comisin promotora). Esta complejizacin, a su vez, gener desafos en cuanto a las variables a tener en cuenta y en las reas funcionales de GNB que deban participar al momento de decidir la puesta en marcha de cualquier proyecto. Puede hacer al proceso ms engorroso e implicar el desembolso de ms recursos. Aunque los modelos de gasificacin de GNB en otros barrios se desarrollaron de forma distinta a Cuartel V, esa primera alianza con FPVS ha abierto la puerta a otras organizaciones sociales de base a vincularse con la distribuidora de gas. Al mismo tiempo, ha vuelto a GNB ms receptiva a este tipo de demandas. Antes, no se ligaban con las organizaciones de base para gasificar. Luego del inicio de las obras en el municipio de Moreno, la vinculacin con las comunidades de bajos recursos factibles de recibir gas en red se volvi una estrategia atractiva y repetible, tanto para la empresa como para las organizaciones sociales.

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8. Lecciones del caso

La experiencia de GNB muestra que la integracin de la RSE con su negocio principal puede ser un camino frtil hacia un nuevo modelo de desarrollo sustentable que genere beneficios sociales para la comunidad y econmicos para la empresa. El desarrollo de una mirada dual, que integre armoniosamente sensibilidad y compromiso social con instinto estratgico y disciplina empresarial, puede ser la llave de ingreso a oportunidades inexploradas. Por supuesto, recorrer este camino no es fcil y difcilmente podr hacerse en clave de business as usual. La experiencia sugiere que quien intente hacerlo en forma aislada enfrentar costos y riesgos prohibitivamente altos. Por esto, las firmas tienen que desarrollar un enfoque pragmtico, amplio, proactivo y, a la vez, receptivo. Los sectores de bajos ingresos tienen demandas insatisfechas y activos que difcilmente puedan ser detectadas por la empresa, por lo cual parece aconsejable estimular el trabajo estrecho junto a aliados no tradicionales, como organizaciones de la sociedad civil, organizaciones de base, cooperativas o municipios. Segn el caso, el socio local estar en condiciones de aportar liderazgo, capacidad de gestin, credibilidad, capital social, prestigio, compromiso con la problemtica de la comunidad afectada y redes de acceso suficientes para que la empresa conecte en forma efectiva con su poblacin objetivo. El caso de GNB nos muestra cmo la empresa se articul con organizaciones de base de muy diverso signo ideolgico entre s, como MTD y FPVS, o con municipios locales liderados por polticos de diferentes orientaciones partidarias como eran, entre 2003 y 2006, las administraciones de Tigre y La Matanza. Para que todo esto sea posible, la empresa debe contar con un liderazgo convencido de que la integracin entre RSE y negocio principal, entre la creacin de valor social y valor econmico, es el camino a seguir. Esta decisin estratgica no est exenta de costos de adaptacin, ya que probablemente implicar la reforma de procesos, como toma de decisiones (con ms reas involucradas), de anlisis de factibilidad (econmica, tcnica, social, ambiental), de lenguaje y cultura organizacional (integracin de terminologa y procesos hard como los ingenieriles, con soft como los de comunicacin y RSE) y de medicin de resultados (que van ms all del punto de equilibrio financiero, las altas efectivas o el nmero de ventas, sino que tambin abarcarn el impacto ambiental o sobre las capacidades ganadas por actores de la comunidad).

9. Bibliografa
Austin, James, Patricia Mrquez, Ezequiel Reficco, et al. Building New Business Value Chains with Low Income Sectors in Latin America. En Business Solutions for the Global Poor: Creating Social and Economic Value, editado por Kash Rangan, John Quelch, Gustavo Herrero and Brooke Barton., 193-206. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2007. Forni, Pablo. Organizaciones comunitarias y redes sociales: sus implicancias en la generacin de capital social y la superacin de situaciones de exclusin. Estudios de caso en Buenos Aires. Ponencia presentada en el International Workshop de la Red Hispana para el Anlisis de Redes Sociales. III Seminario para el anlisis de redes sociales en Sevilla, Sevilla, Espaa, 7-9 de septiembre 2005. Forni, Pablo y Coniglio, Valeria. Capital social y organizaciones comunitarias en Cuartel V, Moreno. Documento de trabajo, 11. Buenos Aires, Argentina: Instituto de Investigacin en Ciencias Sociales (IDICSO), Facultad de Ciencias Sociales, Universidad del Salvador, septiembre 2003. Paladino, Marcelo, y Lisandro Blas. Building New Business Value Chains with Low Income Sectors in Latin America. En Business Solutions for the Global Poor: Creating Social and Economic Value, editado por Kash Rangan, John Quelch, Gustavo Herrero and Brooke Barton., 117-23. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2007. Postigo, Sergio. Fundacin Pro Vivienda Social: las redes del emprendedor como fuente de recursos. Caso SEKN SKS-047.

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Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2006.

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