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Konsequenzen des Modells der Fhrung........................................................................................ 4 Vernderungen der Anforderungen durch Wandel der Fhrungssituation ............................... 4 Beispiel: Die wachsende Bedeutung der Motivation...................................................................... 4 Motivation: Eine Bedingung des Verhaltens neben anderen ........................................................ 5 Motivationsmanagement .................................................................................................................. 5
Barrieren beseitigen:...................................................................................................................................... 5 Anreize gestalten: .......................................................................................................................................... 5 Sinn und Perspektive geben:.......................................................................................................................... 5 Menschen entwickeln: ................................................................................................................................... 6
Geht es nur um die Leistung? .......................................................................................................... 6 Grnde fr die steigende Bedeutung der Teamarbeit ................................................................... 6 Begriffe: Gruppe und Team............................................................................................................. 7 Was ist zu tun? .................................................................................................................................. 7
Die Zusammensetzung: ................................................................................................................................. 7 Teamdiagnostik: ............................................................................................................................................ 7 Teamentwicklung: ......................................................................................................................................... 7 Teamfhrung: ................................................................................................................................................ 8
Prozessorganisationen (Frost/Osterloh)................................................................................. 11
Eine Perspektivenerweiterung in der Organisationslehre: Organisation muss koordinieren, orientieren und motivieren............................................................................................................. 11 Was ist eine Prozessorganisation? ................................................................................................. 11
+ transaktionale Fhrung: geht vom Gedanken des Marktes aus; erfllt der Mitarbeiter seine Aufgabe erhlt er im Austausch etwas (Prmie, Anerkennung) + Management by Exception = hoher Handlungsfreiraum solange fehlerfrei + transformationale Fhrung: Mitarbeiter erwartet keine Gegenleistung Charisma, inspirierende Motivierung, intellektuelle Stimulierung, individuelle Wertschtzung + symoblisches Management: Modell, Vorbild Fhrende kann nicht nicht fhren Fhrungssituationen - je nach Erfolgskriterien und je nach Situation kann ein anderes Fhrungsverhalten und Fhrungspersnlichkeit gefordert sein. - Situation beinhaltet Kultur, politisches System, wirtschaftliche Lage, Struktur der Organisation Fhrungspersnlichkeit - bestimmte Eigenschaften frdern zwar Fhrungserfolg; aber geringe Korrelation - Situation und Anforderungen bestimmen die besten Eigenschaften
- Ziel: Internalisierung von Werten und Identifikation mit Zielen und der Organisation - Identifikationspolitik (Wunderer/Mittmann 1995) durch Symbole, Unternehmenskultur - kein Druck von auen sonder Druck von innen = Motivation
Motivationsmanagement
- gezielt Einfluss auf Menschen auszuben, auch auf ihr Wollen, ihre Motivation Barrieren beseitigen: - motiviertes Handeln wird hufig gebremst, meist ist es Fremdbestimmung ( wozu Eigeninitiative und Motivation entwickeln?) - Aufgabenstellung: kein Handlungsspielraum vorhanden keine Motivation - schlechte Fhrung: keine Wertschtzung, nicht auf Wnsche und Zielvorstellungen eingeht - Gruppen: kann motivieren; allerdings auch demotivieren - organisationaler Rahmen: bei hoher Spezialisierung (wenige Arbeitsschritte), Standardisierung (Routine), Formalisierung (Regeln, Anweisungen) und Zentralisierung (Entscheidungsautoritt) ist keine hohe Motivation zu erwarten Anreize gestalten: - Motvipyramide von Maslow (1954) physiologische, Sicherheits-, soziale, Ich-Motive und Selbstverwirklichung - welche Anreize sind fr Aktivierung der Motivgruppen geeignet: + Grundbedrfnisse: gut temperierte Rume, gesundes Essen in Kantine + Sicherheitsbedrfnisse: Unfall- und Gesundheitsschutz, Arbeitsplatzsicherheit + Soziale Bedrfnisse: Betriebsausflge, Kontaktmglichkeiten am Arbeitsplatz + Ich-Bedrfnisse: Anerkennung durch Orden und Ehrenzeichen + Selbstverwirklichung: Freiraum, Chancen, betriebliches Vorschlagswesen - Appetenzverhalten (Weg auf ein Ziel) Befriedigung im Handeln selbst (intrinsische M.) - Konsummatorischer Akt (Erreichen des Ziels) extrinsitsche Motivation Sinn und Perspektive geben: - reines Marktprinzip (transaktionale Fhrung) ist hufig aber nicht stets handlungsleitend. - z.B. Zufriedenheit der Kunden mit Angebot steigert auch Arbeitszufriedenheit der Arbeiter - Identifikation mit Arbeitsinhalt kann motivieren
Menschen entwickeln: - Motive werden auch im informellen Rahmen der betrieblichen Sozialisation erworben; zum Teil sind sie auch Ergebnis von gezielten Personalentwicklungsmanahmen - Lernen von Motiven: + Mittel zum Zweck werden zum Selbstzweck + Verstrkung: Theorie des operanten Konditionierens (Skinner 1938) Verhaltensweisen denen positive Konsequenzen folgen werden hufiger Gezeigt = wenn hufig Belohnung folgt wird fters gemacht (z.B. sich helfen) + Klassisches Konditionieren: Pawlow (1927): Lob fhrt zu positivem Gefhl; wird Lob immer mit hilfsbereitem Verhalten verbunden fhrt dieses Verhalten direkt zu positivem Gefhl + Vorbildwirkung: erfolgreicher Vorgesetzter erweckt in Mitarbeiter Wunsch es ihm gleich zu tun + Konformitt: Menschen passen sich an fr Gruppe kennzeichnende Normen an + Rollenerwartung: erlernen Verhalten um Erwartungen gerecht zu werden + Gewohnheitsbildung: wollen das was wir hufig tun weiterhin tun + Fort- und Weiterbildung: durch Personalentwicklung Motive aufbauen
- im Sinne der Zielsetzung, hohe Leistungen mit hoher Zufriedenheit zu verbinden, ist progressive Arbeitszufriedenheit das Wnschenswerte. - auch gut ist konstruktive Arbeitsunzufriedenheit, da sie zielorientierte Aktivitt impliziert; sie ist dadurch zu aktivieren, dass der Einzelne nicht unter Kontrollverlust leidet. - Motivatoren (Herzberg 1959): erlebte Erfolge, Anerkennung, anspruchsvoller Arbeitsinhalt, Delegation von Verantwortung, Perspektive des Weiterkommens, Weiterqualifikation.
+ Ziele der Zusammenarbeit werden formuliert und gewnschtes Verhalten in bungen eingebt + nach angemessenen Zeit wird neue Teamdiagnostik durchgefhrt um Erfolg fest zu stellen Teamfhrung: - Unterschied zwischen Fhrung von Einzelpersonen und einer Gruppe (z.B. Spannungen) - zu achten auf: + Ziel von Team sollte fr alle Mitglieder verpflichtend sein (zeitlich berschaubar, und inhaltlich realistisch sein) + Fhrende sollte regelmig konstruktives Feedback geben (Leistungen des Teams und der einzelnen Mitglieder valide gemessen werden) + Beziehungen zwischen dem Handeln der Gruppe und den Ergebnissen herausarbeiten und kommunizieren + Fhrende sollte zur Koordinierung und Konfliktlsung beitragen
Entscheidungshilfen
Wann ist das Team besser als der Einzelne? - verschiedene Wissensbestandteile fr Lsungsfindung ntig (z.B. Kreuzwortrtsel) - Gruppe sollte klein sein, maximal 5-7 Mitglieder - zwischenmenschlichen Beziehungen der einzelnen Mitglieder sollten nicht belastet sein - Social Ficiliation: durch Gruppensituation leistungssteigernde Motivation aktiviert - Social Compensation: von anderen kein hoher Beitrag kommt selbst mehr leisten Wann ist das Team schlichter als der beste Einzelne? - wenn das Gegenteil von oben ist - spezifische motivationale Effekte: + Social Loafting (Motivationsverlust): eigenen Beitrge selbst als wenig hilfreich ansieht + Free Rider (Trittbrettfahrer): wenn Auffassung, dass Leistungen der brigen Mitglieder ausreichen um Gruppenziel zu erreichen + Sucker (der Dumme sein): glaubt andere sind Trittbrettfahrer und er selbst will nicht der Einzige sein, der sich wirklich anstrengt
Charakteristika des Vroom/Yetton-Modells: - es geht von der Annahme aus, dass die Fhrungseffizienz von der Qualitt und Akzeptanz einer Entscheidung durch die Untergebenen abhngt - die von Situation abhngigen Qualitts- und Akzeptanzaspekte werden in 7 Diagnosefragen operationalisiert (Ja/Nein-Antworten) - Endpunkte des so entstehenden Entscheidungsbaumes sind 13 unterschiedliche Fhrungssituationen (=Problemtypen) - fr jeden Problemtyp eine oder mehrere Fhrungsstile (verschiedene Partizipationsgrade) AI (Entscheidung selbst), AII (Info von Mitarbeitern), BI (Meinung der Mitarbeiter), BII (Gruppe besprechen), GII (Gruppe entscheidet) - 7 Entscheidungsregeln Fhrungsstile werden ausgeschlossen + Informationsregel: Qualitt wichtig, nicht genug Infos nicht AI + Ziel-bereinstimmungsregel: Mitarbeiter teilen Betriebsziele nicht nicht GII + Regel fr unklare Probleme: nicht wissen welche Infos ntig nicht AI, AII, BI + Akzeptanzregel: Akzeptanz der Mitarbeiter wichtig nicht AI, AII + Konfliktregel: Akzeptanz wichtig, verschiedene Lsungen nicht AI, AII, BI + Fairness-Regel: keine Variante eindeutiger Vorzug nur GII + Akzeptanz-Vorrang-Regel: Mitarbeiter teilen Betriebsziele,Akzeptanz fraglich nur GII
+ Trainingsteilnehmer sind nach Kenntnis des normativen Modells erfolgreicher bei der Auswahl einer zulssigen Entscheidungsstrategie. + Das Kleingruppenergebnis weist eine hhere Anzahl richtiger Lsungen auf als das durchschnittliche Einzelergebnis der Gruppenmitglieder. - Ergebnis: Teilnehmer haben nachher kognitiven Voraussetzungen fr bertragung der Lernziele in die Praxis. Jedoch keine Aussage ber Transfer ins Praktische. berprfung der Wirksamkeit des Trainingsprogramms fr das Fhrungsverhalten: - Evaluierungsstudie A + Hypothese: Absolventen eines Trainings verletzen jede der Regeln des normativen Modells seltener als nicht-trainierte Fhrungskrfte. + Ergebnis: bei 6 der 7 Regeln weisen trainierte Fhrungskrfte geringere Verletzungshufigkeit auf. Jedoch nur bei Regeln 3, 4, 5 ist befriedigendes Signifikanzniveau. Bei Regel 2 ist hhere Verletzungsrate. + bei Hypothese, dass Follow-up-Gruppen Regeln seltener verletzen als normale Trainingsgruppen, ist keine Signifikanz. + bei Hypothese, dass Trainer Regeln seltener verletzen als Nicht-Trainer, ist bei Regeln 1, 4 und 5 Signifikanz erreicht. Regel 2 wird von Trainern hufiger verletzt. Die durch Training erzielten kognitiven Lernfortschritte halten in einem Abstand von 24-30 Monaten nicht mehr an. Ein Trend zum Partizipativen nimmt zu, was gegen eine situative Differenzierung verstt, die dem Modell als zentrale Hypothese zugrunde liegt. 2 Erklrungen: Training knnte zu oberflchlich sein, oder Fhrungskrfte knnen die geforderte Differenzierung zwischen Fhrungsstrategien nicht praktizieren (Verhaltenstendenz). - Evaluierungsstudie B + Training wurde in 3 Hierarchieebenen aufgeteilt und top-down durchgefhrt + bei Studie A erwiesen sich von ersten Ebene durchgesetzte Normen als Transferhindernis jetzt Gleichmigkeit des Lernens und Umsetzens auf ersten und zweiten Ebene (sieht gleichmiges Wachsen des Theorieeinsatzes) + Schlsse: - Wissen und Verhalten hat sie in intendierte Richtung verndert - wo besondere Defizite gab es strkere Vernderungen Fhrungskrfte lernen Situation zu diagnostizieren und passende Strategie zu nehmen Lernergebnisse werden auch umgesetzt Umsetzung wird nicht durch Normendiskrepanzen behindert Schlussfolgerungen: - Betriebe sind mehr im Sinn von etwas anderem als Fhrungskrfte. Betriebe knnen aber nicht als solche handeln, sie sind auf das Verhalten ihrer Funktionre angewiesen. - Keine betriebswirtschaftlichen Theorien knnen Strukturen und Normen direkt erreichen. Der Weg kann nur ber die Agenten und deren Einfluss auf die berindividuellen Leistungsbedingungen fhren.
- Aufflligkeit: fast immer doppelt so hohe Verletzungen der Akzeptanzregeln (4-7) im Vergleich zu den Qualittsregeln (1-3). D.h. die fachliche Qualitt der Fhrungskraft ist hoch, whrend die soziale Kompetenz eher weniger stark ausgeprgt ist. - weitere Erkenntnis: 60-80% des Individualverhaltens von Fhrungskrften knnen durch die nationale Kultur erklrt werden. - Varianz konnte in geringem Ausma durch Geschlecht (3%) und Alter (2%) erklrt werden.
Prozessorganisationen (Frost/Osterloh)
Das Ziel jeder Strategie ist es, einen nachhaltigen berdurchschnittlichen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Im Folgenden soll begrndet werden, dass dieser durch das Zusammenspiel der Koordinations-, Orientierungs- und Motivationsaufgaben organisatorischer Gestaltung erreicht wird.
Eine Perspektivenerweiterung in der Organisationslehre: Organisation muss koordinieren, orientieren und motivieren
- In der traditionellen Organisationslehre wurde der Prozess der Strategiebildung selbst nicht als Problem der Organisation angesehen. Koordinationsaufgabe = geeignete Werkzeuge zur Erreichung von Zielen zur Verfgung zu stellen - Orientierung gibt einer Handlung Richtung und Sinn. In einem Unternehmen meint dies die Fhigkeit, betrieblich relevantes Wissen und Strategien zu generieren- welche Strategie ist auch von Organisationsstruktur bestimmt - implizites und explizites Wissen unternehmensspezifische Orientierungsmuster - Neben Fertigkeiten und Fhigkeiten der Organisationsmitglieder trgt auch deren Motivation zum Unternehmenserfolg bei.
Die Idee der informationellen Vernetzung: - mittels neuer Anwendungen der Informatik - durch Einsatz moderner Informationstechnologien nicht nur bestehende Prozesse automatisieren, sondern sie grundlegend neu gestalten - Folge: weniger Koordinationsprobleme und intensivere Mitarbeiterintegration Die Triage-Idee: - auch Idee der horizontalen Segmentierung genannt - Prinzip der horizontalen Organisation wird immer auch bei groen Prozessen durchgehalten - 3 Varianten: + funktionale Segmentierung + Segmentierung nach Problemhaltigkeit oder Komplexitt + Segmentierung nach Kundengruppen oder Regionen
- Unternehmensspezifische Fhigkeiten zur Realisierung von vertikalen Synergien: + unter Orientierungsgesichtpunkten geht es bei make-or-buy Entscheidungen nicht nur um Kostenvorteile, sondern um Finden von unternehmensspezifischer, wissensbasierter Fhigkeiten = schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile + Gefahr des hollowing out (= eigentliche Kernprozesse werden als Supportprozesse definiert Aushhlen der eigenen spezifischen Kompetenzen) + make-or-buy Entscheidung beruht auf 3 Faktoren: Qualitt des bisher erworbenen Kompetenzenbndels, organisationalem Lernpotential bzw. kritischen Reflexion, und Eignung zur Erschlieung neuer Mrkte Orientierungsaufgabe hat deutlich gemacht, dass es fr unternehmensspezifische Kernkompetenzen keine externen Beschaffungsmglichkeiten gibt organisationale Voraussetzungen mssen so beschaffen sein, dass neues Wissen aufgebaut und verteilt wird Kernkompetenzen effizient auf innovative Produkte und Mrkte anwenden Entwicklung organisationaler Fhigkeiten liegt Wissen zugrunde, dass grtenteils implizit ist = Bereitschaft der Mitglieder ihr Wissen einzubringen, also deren Motivation Motivationsaufgabe: - intrinsische Motivation trgt auf unmittelbare Weise zur Bedrfnisbefriedigung bei = Ttigkeit um ihrer selbst willen machen - extrinsisch sind Anreize, die als Mittel zum Zweck der Bedrfnisbefriedigung dienen - Belohnung hat 2 Aspekte: + kontrollierend: verstrkt externe Kontrollberzeugung = Fremdsteuerung + informierend: beeinflusst erlebte Kompetenz und verstrkt empfundene Autonomie je nachdem, welcher Aspekt im Vordergrund steht, wird intrinsische oder extrinsische Motivation gefrdert oder zerstrt - Prozessorganisation kann besser als andere Organisationskonzepte extrinsisch motivieren, ohne intrinsische Motivation zu zerstren - steigert extrinsisch vermittelte Motivation durch Kunden- und Marktkontakt eines groen Anteils der Beschftigten - Gliederung des Unternehmens in Prozesse und Prozessteams steigert die intrinsische Motivation: + informierende Rckkopplung durch offene Fenster zum Kunden + unmittelbare Rckkopplung der Kundenzufriedenheit hheres Ma an empowerment; erlebte Kompetenz + wird von Mitgliedern als faires Organisationskonzept empfunden
jedes Team fr sich selbst verantwortlich; Supportprozess (Bestell- und Lagerwesen) untersttzt alle und fasst diese zusammen - Realisierung von vertikalen Synergien: Verringerung der Leistungstiefe reduzierte die Lnge und Komplexitt der Wertschpfungskette und fhrt zu Konzentration auf Kernfhigkeiten - Prozessorganisation erhht Qualitt der Entscheidungen: flachere Hierarchie; Prozessteams verfgen ber Entscheidungsbefugnisse die sie bentigen um ihre Kunden zu befriedigen In Zukunft wird die Fhigkeit einer Organisation, aus kollektiven Lernprozessen handlungsrelevantes Wissen und unternehmensspezifische Kompetenzbndel zu generieren, zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil. Damit erhlt die Ressource Wissen einen zentralen Stellenwert im Rahmen des strategischen Managements. Durch die Gestaltung ganzheitlicher Leistungsprozesse werden Abstimmungsschwierigkeiten auf ein Minimum reduziert. Wird insbesondere auf die Beziehungen zwischen Prozessteams geschaut, bietet die Prozessorganisation deutliche Vorteile zur Lsung von Koordinations- und Motivationsproblemen.
- Hauptarbeit von Teamarbeit, Projektmanagement oder interdisziplinrer Kooperation besteht deshalb darin, gemeinsame Relevanzkriterien zu erarbeiten und verbindlich zu machen (= gemeinsame Sprache) - durch Einbindung von Informationen in einem zweiten Kontext von Relevanzen (= bedeutsame Erfahrungsmuster) wird Wissen - Wissen entsteht durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte die sich in der Geschichte des Systems als bedeutsam fr sein berleben herausgestellt haben. - Wissen ist notwendiger Bestandteil eines zweckorientierten Produktionsprozesses - Wissen ist deshalb immer zweckgebunden und bezieht seine spezifische Bedeutung aus den Zielen und aus der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens.
+ nicht monopolisierbar, sondern in dezentral verteilter Form generiert, genutzt und revidiert wird Gewinn durch Kombination von Wissen bei Teilung Wirtschaft auf Weg zu einer wissensbasierten konomie verlangt neue Managementkonzeptionen, da einfache bertragung von herkmmlichen auf Wissensmanagement nicht ausreichend auf Besonderheiten des Produktionsfaktors Wissen eingeht.
- Bedeutung der Firma als Organisation verschiebt sich vom brokratischen Kontrolleur hin zum gegliederten Pool an Ressourcen und Kompetenzen. - Schlssel fr Organisation und Absttzung der Teams ist, dass fr jede Kundenanfrage nach einem ausgeklgelten Verfahren ein Projektteam gebildet wird, das die verfgbaren Ressourcen und Kompetenzen in optimaler Weise bndelt. - Bereits in den ersten Schritten verschrnkt das Verfahren drei Ebenen der oragnisationalen Expertise: die bersicht ber die unternehmensweit personalen Ressourcen aus der Sicht des Lead Management Committee; die detaillierte Kenntnis des Kunden aus der Sicht des zustndigen Direktors; und die Personenkenntnisse des Direktors der fr die spezifische Aufgabe einen Projektleiter auswhlt. - Da die erste Auswahl des Projektteams vom Leas Management Committee kommt, ist einer zu engen persnlichen Bindung ein gewisser Riegel vorgeschoben. - Die Unternehmensorganisation von ADL sttzt die Fokussierung auf Projektarbeit und Expertise durch die Einrichtung spezieller Task forces ab, die der Entwicklung von Konzeptionen und Instrumenten der Beratung dienen.
- Faktoren organisationalen Erfolges (die in anderen Managementideen enthalten sind) fgen sich dann zum organisationalen Wissensmanagement, wenn zwei Bedingungen erfllt sind: der systemische Zusammenhang der Faktoren bercksichtigt ist, und diese Faktoren daraufhin befragt werden, wie sie durch Wissensbasierung leistungsfhiger zu machen sind.
- 2.Hebel: Profitabilitt + Verbesserung der Cost-Income-Ratio zielt auf Erhhung der Profitabilitt bestehenden Geschftsaktivitten ab + einerseits durch Preispolitik, andererseits durch operative Exzellenz (Leistungserbringung mit geringem Ressourceneinsatz) + dafr ntige Effizienzsteigerung durch Optimierung der Leistungserbringung oder durch Erzielung von Skaleneffekten (durch Fusionen) erreicht + statt alle Teile der Wertschpfungskette abzudecken, auf jene Teile fokussieren, die Wettbewerbsvorteile aufweisen - 3.Hebel: Kapital-/Finanzierungsstruktur + Kapitalkosten eines Unternehmens werden durch Finanzierungsstruktur (= Verhltnis von Eigen- zu Fremdkapital) bestimmt + Verbesserung des Kapitaleinsatzes (Forderungsmanagement), Erhhung der Auslastung des Anlagevermgens - 4.Hebel: Unternehmensportfolio + vor Hintergrund der Marktunvollkommenheit sollte ein Unternehmen sein Portfolio an Geschftsaktivitten entlang zweier Dimensionen optimieren + erstens Etablierung einer Wachstumspipeline (Set an mglichen Aktivitten) + zweitens attraktives Rendite-Risiko-Portfolio - 5.Hebel: Kommunikation mit Kapitalmarkt + Faktor dafr, dass sich Wertpotenzial in Kursen am Kapitalmarkt widerspiegelt ist Sicherstellung einer hinreichenden Transparenz - kurzfristig wirkend: + Beseitigung von Informationsdefiziten durch Kommunikationspolitik + Hebung von Kostensenkungspotenzialen - mittelfristiger wirkend: + Vernderung der Kapital-/Finanzierungsstruktur (wegen Vorlauf-/Vorbereitungszeit) + Wachstumshebel auch eher lngerfristig wirkend, dann dafr dauerhaft
Grundstzliche Wertsteigerungsstrategien
Effizienzerhhungsstrategie: - zielt auf Wertsteigerung durch effiziente Unternehmensfhrung ab - Effizienzkriterium ist Merkmal der Transaktionskostentheorie - ist Verzinsung der eingesetzten Kapitals im Unternehmen hher als bei gleichem Risikoprofil am Markt, wird von Effizienz gesprochen - z.B. Strategie der Kostenfhrerschaft (nach Porter) - mit Kosteneffizienz und deren Kontrolle kann der zuknftige Wert eines Unternehmens nur schwer gesteigert werden Effizienzsteigerung ist mehr ordentliche Unternehmensfhrung als strategische Differenzierungsquelle Marktpenetrationsstrategie: - Erweiterung und Vergrerung des Marktanteils steht im Mittelpunkt - wird durch Nutzung aller Vertriebskanle, durch Marketinganstrengungen mglich - Ziel der Marktpenetration besteht im Aufbau eine marktbeherrschenden Stellung im Wettbewerb - ber 2 Heben mglich: Bestandskundenmanagement und Neukundenmanagement
- Marktpenetrationsstrategie will nicht nur Marktanteil steigern, sondern auch den Umsatz pro Kunden Kundenbindungsprogramme Wertkettenarchitekturstrategie: - beruht auf Ansatz der Dekonstruktion um neue Wertschpfungsstruktur zu schaffen muss alte zerstrt werden und dann neue entwickelt werden - mit Wertschpfungskette wird abgebildet, welche Ressourcen zur Entwicklung, Produktion und Vermarktung eines Produktes beansprucht werden - um Wettbewerbsvorteile zu erreichen mssen Aktivitten der Wertschpfung entweder zu geringeren Kosten durchgefhrt werden, oder zustzliche Leistungen anbieten - Analyse der Wertschpfungskette ist Instrument zur systematischen Untersuchung der strategisch relevanten Ttigkeiten (hinsichtlich Kostenverhaltens und Differenzierung) - Trend zur Ausgliederung einzelner Stufen der Wertschpfungskette Perspektivenwandel von integrierten zu dekonstruierten Unternehmensstruktur - neuerdings wird Rentabilitt einzelner Stufen der Wertschpfungskette analysiert um unprofitable Glieder auszugliedern Innovationsstrategie: - z.B. Einfhrung neuer Produkte oder Einfhrung neuer Verfahren in Produktion - auch Aspekte der Unternehmensfhrung, z.B. Entwicklungen auf Gebiet der Organisation oder der Prozesssteuerung Innovationen umfassen nicht nur technische Gebiete, sondern auch allgemeine Aspekte der Fhrung - innovatives Verhalten ist Voraussetzung zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfhigkeit first mover-Strategie = Innovationsprmie kassieren Fr Management der Wertsteigerung ist es wichtig, dass all diese alternativen Strategien additiv verstanden und eingesetzt werden, weil nur im richtigen Mix machen sie strategisch Sinn und fhren zu einer tatschlichen Steigerung des Werts.
- Verstndnis von hnlichkeiten auf der strategischen Ebene erlaubt auf der operativen Ebene durchaus Unterschiedlichkeiten der Partner Strken der einzelnen Partner knnen sich komplementr ergnzen, oder additiv zusammenschlieen - zu kooperieren ist keine Zielsetzung per se, sondern eine Option und Strategie um bestimmte Ziele zu erreichen verliert Vorteil wenn Ziele erreicht sind = Auflsung - Kooperation kann als integrierendes Organisationsprinzip verstanden werden (im Vergleich zum tayloristischen Prinzip der Arbeitsteilung) Verhltnis von Wertsteigerungs- und Wachstumsstrategien: - ob Kooperationsstrategie oder Unternehmensakquisition vorteilhafter ist, kann nur am Beitrag zur Realisierung der Zielsetzungen gemessen werden - Effizienz und Wachstum: + Akquisitionen und Kooperationen sollten dazu beitragen, Kostenpositionen durch Erhhung der Betriebsauslastung und der Einkaufsmenge zu senken + gleichzeitig sollten damit Lieferantenpreise reduziert werden + fr Wahl zwischen Akquisition und Kooperation ist zu bercksichtigen, dass Kostensenkungspotentiale durch Integration oder Desintegration von vor- oder nachgelagerten Aktivitten ausgeschpft werden knnen + durch Integration sind die Geschftsbeziehungen auf die Wertschpfungskette konzentriert z.B. bei Kapazittsschwankungen knnen Leerkapazitten nicht auerhalb des Unternehmens vermarktet werden - Marktpenetration und Wachstum: + durch den Erwerb von konkurrierenden Unternehmen knnen Kunden der Wettbewerber bernommen und der Marktanteil erhht werden + man hat dann erweiterte Vertriebskanle, eine grere Produktpalette + bei Kooperation ergeben sich bei Strategie der Marktpenetration auch WertsteigerungsMglichkeiten: Vertrieb der Produkte gegenseitig frdern, unterschiedliche Vertriebskanle gemeinsam nutzen, gemeinsame Marketingaktivitten (Co-Branding) ... - Wertarchitektur und Wachstum: + fr Bewertung der Alternativen Akquisition und Kooperation als Strategie fr zustzliches Wachstum kann die Wertkettenarchitektur interessante Ansatzpunkte liefern + vertikale Integration: Integration aller Wertschpfungsstufen (durch Akquisition von Unternehmen, die den vor- bzw. nachgelagerten Wertschpfungsstufen angehren) + horizontale Migration: ist Erweiterung der Geschftttigkeit oder Nutzung einer Ressource ber die traditionelle Branchengrenzen hinaus + Trend weg vom Denken in Wertschpfungsketten und hin zu Denken in Wertschpfungsnetzwerken - Innovation und Wachstum: + Innovationen knnen durch direkten Kauf von Patenten, Lizenzen erworben werden, oder durch Beauftragung externer Unternehmen + Schaffung von Innovation zusammen mit anderen Unternehmen im Rahmen von Kooperationen (z.B. Joint Ventures) + Bildung von strategischen Netzwerken auf vertraglichen Beziehungen
Netzwerkentwicklung als Strukturation: Regeln und Ressourcen - sieht in Netzwerkentwicklung einen Prozess, in dem Akteure sich in ihrem Handeln auf Strukturen (insbesondere Netzwerkstrukturen) beziehen - durch ihr Handeln verndern sie diese Strukturen gleichzeitig - diese Netzwerkstrukturen bestehen aus Regeln der Signifikation (= werden bentzt um dem Handeln eine Bedeutung zu geben) und Regeln der Legitimation (= verwendet damit Handeln als legitim gesehen wird), sowie Ressourcen der Domination (= Akteure beziehen sich darauf um Einfluss auszuben) - sowohl Regeln als auch Ressourcen ermglichen Handeln und werden durch Handeln gleichzeitig verndert - Netzwerkentwicklung ist Ergebnis reflexiver und nicht-reflexiver Strukturation - Netzwerkentwicklung kann somit als Prozesse wechselseitig aufeinander bezogener Strukturation gesehen werden - dadurch knnen auch zu bewltigende Spannungsverhltnisse bei der Entwicklung erklrt werden - dieser Ansatz betrachtet nicht nur Netzwerkstrukturen, sonder auch -beziehungen und damit eine soziale Einbettung des Handelns praktischere Sichtweise auf Entwicklung von Unternehmungsnetzwerken
- Funktionen sind so wahrzunehmen, dass Strukturen gebildet werden die die Zusammenarbeit und das Lernen frdern und absichern (mit mglichst geringen Transaktions- oder Koordinationskosten) - die Wahrnehmung erfolgt mittels Praktiken, die durch die Strukturen ermglicht werden; sie tragen gegebenenfalls zur Modifikation der Strukturen bei Netzwerkmanagement als Management von Spannungsverhltnissen - Spannungsverhltnisse sind prinzipiell nicht auflsbar, das Netzwerkmanagement muss sie aber bei der Entwicklung bercksichtigen - z.B. Autonomie-Abhngigkeit, Vertrauen-Kontrolle, Vielfalt-Einheit - der Einsatz von Entwicklungsinstrumenten sollte an diesen Spannungsverhltnissen anknpfen. Entscheidende Voraussetzungen einer reflexiven Netzwerkentwicklung - Fr die schwierige Aufgabe des Netzwerkmanagements sind Managementkapazitten und Managementkompetenzen ntig - Kapazitten knnen von einzelnen Unternehmungen oder vom ganzen Netzwerk bereitgestellt werden - Anforderungen an Managementkompetenz sind sehr komplex und noch nicht ausreichend erforscht und verstanden - ein (zentrales) Netzwerkmanagement ist von herausragender Bedeutung fr den Erfolg von Unternehmungsnetzwerken