‫تقييم أداء‬

‫العاملين‬

‫تعتبر عملية تقييم الداء من العمليات الهامة التي تمارسها إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬وعليه تعتبر من العمليات الهامة على على جميع‬
‫مستويات المنظمة إبتداءا من الدارة العليا وانتهاءا بالعاملين في‬
‫أقسام وحدات النتاج ولكي تحقق العملية الهداف المرجوة منها يجب‬
‫التعامل معها بشكل نظامي ودقيق وبمشاركة جميع الطراف التي من‬
‫الممكن ان تستفيد من النتائج‪.‬‬
‫كما يجب مواكبة تلك العملية حتى تتلئم والظروف التي تفرزها‬
‫التغيرات على مستوى محتوى العمل وأساليب أداءه‪ ،‬والتغير في‬
‫الخصائص المعرفية والمهارية للعاملين‪ ،‬والتغير في العوامل الطبيعية‬
‫التي تنعكس على طبيعة اعمال المنظمات‪ ،‬ويخلق تبني هذه العملية‬
‫من قبل المنشأة نوع من الثقة لدى العاملين بجدية المنظمة مما يرفع‬
‫ولءه لها‪.‬‬

‫‪ -1‬الخلفيات التاريخية لقياس وتقويم الداء‪:‬‬
‫يشير التتبع التاريخي لعملية قياس أداءالعاملين أنها استعملت‬
‫من قبل الحضارات القديمة "الصينية‪ ،‬الرومانية‪ ،‬الفرعونية‪ ،‬حضارة‬
‫بلد الرافدين" وصول إلى العصر الحديث نجد ان من اهتم بهذه العملية‬
‫بشكل واسع‪ ،‬هي حركة الدارة العلمية حيث استخدمت العملية‬
‫كوسيلة لعادة تصميم الوظائف بما يعزز استخدام الساليب العلمية‬
‫في الداء‪.‬‬
‫كما اهتم بهذه العملية كذلك مدرسة العلقات النسانية؛ حث دعت إلى‬
‫ضرورة المزج ما بين المعاييرالموضوعية والسلوكية عند تقويم الداء‪.‬‬
‫كما صحب هذا التطور التاريخي تغيرات في استخدام المصطلح‬
‫المناسب للدللة على معنى هذه العملي‪ ،‬فمن المصطلحات التي‬
‫استخدمت"‪" performance assessments, performance evaluation, appraisal‬‬
‫فالنظر غلى هذه المصطلحات يقود إلى ان العملية تتضمن ثلث‬
‫عمليات فرعية‪:‬‬
‫‪ -1‬قياس الداء المحقق‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد مستوى الداء المنجز ويطلق عليه التقييم او التقرير‪.‬‬
‫‪ -3‬تعزيز نقاط القوة أو معلجة نقاط الضعف في الداء ويطلق عليها‬
‫التقويم‪.‬‬
‫ويعتبر مصطلح ‪ Appraisal‬ملم بهذه العمليات جميعها‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫تقييم أداء‬
‫العاملين‬

‫‪ -2‬ماهية عملية تقييم أداءالعاملين‪:‬‬
‫إن تعدد المصطلحات التي استعملت للدللة على هذه العملية‪،‬‬
‫وذلك بكونها نظام تقييم الكفاءات او نظام تقارير الكفاءات‪ ،‬أونظام‬
‫تقرير أداء العاملين؛ قد انعكس في تباين عدة مفاهيم لهذه العملية‪:‬‬
‫فهناك من يعدها عملية إدارة دورية هدفها قياس نقاط القوة والضعف‬
‫في الجهود التي يبذلها الفرد والسلوكات التي يمارسها في موقف‬
‫معين لتحقيق هدف معين خططته المنظمة سابقا‪ .‬ويصفها آخرون‬
‫على أنها نظام رسمي لقياس وتقييم التأثير في خصائص الفرد الدائية‬
‫والسلوكية ومحاولة التعرف على احتمالية تكرار نفس الداء والسلوك‬
‫في المستقبل لفادة الفرد والمنظمة والمجتمع‪.‬‬
‫كما وصفها آخرون بشيء من التفصيل على أنها محاولة لتحليل أداء‬
‫الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية او بدنية‪ ،‬او مهارات فنية‬
‫اوفكرية أو سلوكية وذلك بهدف تحديد نقاط لقوة والضعف ومحاولة‬
‫تعزيز الولى ومواجهة الثانية وذلك لتحقق فعالية المنظمة‪.‬‬
‫والملحظ أن كل تعريف يبرز نقاط من الهداف التي ترمي إليها‬
‫عملية التقييم ويمكن ان نعرف العملية على انها نظام يهدف من خلله‬
‫إلى تحديد مدى كفاءة أداء العاملين لعمالهم وذلك لغيات تتعلق‬
‫بالمنظمة والفرد على حد سواء‪.‬‬

‫‪ -3‬أهمية عملية تقييم الداء‪:‬‬
‫تستهدف العملية إلى ثلث غايات وهي على مستوى كل من‬
‫المنظمة‪ ،‬المدير والفرد العامل التنفيذي‪.‬‬
‫* أهميتها على مستوى المنظمة‪:‬‬
‫‪ -1‬إجاد مناخ ملئم من الثقة والتعامل الخلقي الذي يبعد احتمال تعدد‬
‫شكاوي العاملين إتجاه المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬رفع مستوى اداء العاملين واستثمار قدراتهم بما يساعدهم على‬
‫التقدم والتطور‪.‬‬
‫‪ -3‬تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية‬
‫يمكن أن تستخدم كمؤشرات لحكم على دقة هذه السياسات‪.‬‬
‫‪ -4‬مساعدة المنظمة على وضع معدلت اداء معيارية دقيقة‪.‬‬
‫* أهميتها على مستوى المديرين‪:‬‬

‫‪2‬‬

‫تقييم أداء‬
‫العاملين‬

‫‪ -1‬دفع المدرين والمشرفين إلى تنمية مهاراتهم وامكانياتهم الفكرية‬
‫وتعزيز قدراتهم البداعية للوصول إلى تقويم سليم وموضوعي لداء‬
‫تابعيهم‪.‬‬
‫‪ -2‬دفع المديرين إلى تطوير العلقات الجيدة مع المرؤوسين والتقرب‬
‫إليهم للتعرف على المشاكل والصعوبات‪.‬‬
‫* أهميتها على مستوى العاملين‪:‬‬
‫‪ -1‬تجعل العامل أكثر شعور بالمسؤولية وذلك لزيادة شعوره بالعدالة‬
‫وبان جميع جهوده المبذولة تأخذ بالحسبان من قبل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬دفع العامل للعمل باجتهاد وجدية وإخلص ليترقب فوزه باحترام‬
‫وتقدير رؤساءه معنويا وماديا‪.‬‬

‫‪ -4‬عناصر نظام تقييم أداء العاملين‪:‬‬
‫باعتبار عملية تقييم الداء نظام فهو يتركب من عناصر تعبر عنه‬
‫وتفسره وتتمثل هذه العناصر في الخطوات الممارسة التطبيقية‬
‫السليمة لهذه العملية وهي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد الغرض‪ :‬وهو الهدف الذي تسعى له الدارة من وراء‬
‫العملية وجمعها لهذه المعلومات والبيانات‪ ،‬حيث يمكن أن توظفها‬
‫لعدة أغراض منها مايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقديم معلومات للعاملين أنفسهم على جودة وكفاءة أداءهم‬
‫لعمالهم وذلك للمعرفة‪ ،‬ولتحسين الداء نحو الفضل‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد مستوى الجر والكفاءات والعلوات التي يمكن أن يحصل‬
‫عليها الفرد وذلك مقابل الداء‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد الوظيفة الحالية المناسبة‪ ،‬والوظيفة المستقبلية التي يمكن‬
‫أن ينقل لها العامل‪ ،‬أو الستغناء عن العامل وهذا في حالة ما لم يكن‬
‫على المستوى المطلوب في الوظيفة الحالية‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على العمال والمهام التي من الممكن أن تسند إلى‬
‫الموظف وهذا في حالة الحاجة إلى هذه المهام‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد اوجه القصور في أداء الفرد‪ ،‬واحتياجه إلى التطوير والتنمية‬
‫وذلك من خلل جهود التدريب‪.‬‬
‫‪ -6‬إجبار المديرين أن يربطوا سلوك مرؤوسيهم بنواتج العمل وقيمته‬
‫النهائية‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫تقييم أداء‬
‫العاملين‬

‫فالتركيز على نوع من هذه الغراض هو الذي يعطي الشكل العام‬
‫لنظام تقييم الداء‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال إن ركزت المؤسسة او الدارة على غرض تقديم‬
‫المعلومات للعاملين على أدائهم‪ ،‬فهذا تأكيد على أهمية إخبار العاملين‬
‫بنتائج التقييم وكذا شكل نموذج تقييم الداء‪ ،‬كأن تكون معلومات‬
‫التقييم ومعاييره مكتوبة بشكل يسهل إيضاحه وتوصيله إلى العاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد المسؤول عن العملية‪ :‬يمكن أن يقوم بهذه العملية أي‬
‫من الطراف التالية‪:‬‬
‫الرئيس‪ ،‬الرؤوس‪ ،‬لجنة تقييم‪ ،‬زملء العمل‪.‬‬
‫فطريقة التقييم عن طريق الرئيس هي الكثرشوعا‪ ،‬كما يمكن تقوية‬
‫هذه الطريقة من خلل قياس الرئيس العلى من الرئيس المباشر‬
‫باعتماد التقييم حيث يقع على عاتق هذا الخير مسؤولية ضبط وموازنة‬
‫تقديرات الرؤساء المباشرين ببعضهم البعض‪ ،‬والتأكد من اتباعهم‬
‫للجراءت والتعليمات بشكل سليم في حين تقع المسؤولية الرئيسية‬
‫في التقييم على الرئيس المباشر‪.‬‬
‫وتتمثل الطريقة الثانية في قيام المرؤوسين بتقييم الرؤساء‪ ،‬وهي‬
‫تخص تلك المنظمات ذات المواقف الحرجة‪ ،‬وذات الحساسية العالية‬
‫من أهم مشاكل هذه الطريقة أنها تناقض مبادئ الدارة بعكس‬
‫الطريقة الولى التي تتماشى مع مبادئ الدارة وخاصة فيما يتعلق‬
‫بوحدة المر‪ ،‬ضف إلى ما يلقيه المرؤوسين من احتجاج من قبل‬
‫الرؤساء‪.‬‬
‫أما الطريقة الثالثة فهي تخص تقييم الزملء والتي تعتبر نادرة‬
‫الستخدام وتتمثل مشاكلها على المستوى التنظيمي الدنى لما تخلقه‬
‫من مشاكل فيالعلقات الجتماعية داخل العمل‪ ،‬كما يمكن استخدامها‬
‫في المستويات الدارية بغرض تحديد الستعدادات القيادية والدارية‬
‫المحتملة لدى قادة ومديري المستقبل‪.‬‬
‫أما فيما يخص الطريقة الرابعة والتي تعني وجود لجنة من الرؤساء‬
‫يعملون على وضع تقييم مشترك بينهم لكل مرؤوس على حده‪ ،‬وهذا‬
‫الطريقة تفترض ان الرؤساء على قرب من كل مرؤوس‪ ،‬ولديهم‬
‫المعلومات الكافية للقيام بهذه العملية؛ وهو أمر غيرمتوافر دوما مما‬
‫يجعل المؤسسة تخضع كل رئيس على حده بإعطاء التقييم ثم تجمع‬
‫هذه التقارير مع بعضها البعض لضفاء عنصر الجماعية‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد وقت التقييم‪ :‬وهنا تطرح السئلة التالية‪:‬‬
‫‪2‬‬

‫ كم مرة سيتم التقييم سنويا؟‬‫عملية التقييم؟‬

‫تقييم أداء‬
‫العاملين‬

‫‪ -‬متى تتم‬

‫فغالبا ما تقوم المؤسسسات بهذه العملية في نهاية السنة وهو في‬
‫حقيقة المر يمثل تهديد لعملية التقييم وذلك لضيق الوقت المخصص‬
‫لهذه العملية؛ فإذا ما عمل الرؤساء بعملية التقييم خلل الفترة كلها‬
‫وذلك يوجب الحتفاظ بسجلت عن مدى تقدم المرؤوسين في عملهم‬
‫وهذا في الواقع مدة أطول من تلك تخصص لها في نهاية السنة‪.‬‬
‫‪ -4‬معايير تقييم الداء‪ :‬وهي تلك العناصر التي تستخدم كركائز‬
‫للتقييم وتصنف هذه المعايير إلى‪:‬‬
‫* معايير نواتج الداء‪ :‬تختص بقياس كمية وجودة الداء‪.‬‬

‫* معايير سلوك الداء‪ :‬مثل معالجة شكاوى العملء‪ ،‬إدارة الجتماعات‪،‬‬
‫كتابة التقارير‪ ،‬المواظبة على العمل والتعاون مع الزملء‪...‬إلخ‪.‬‬
‫* معايير صفات شخصية‪ :‬مثل المبادأة‪ ،‬النتباه‪ ،‬دافعية عالية والتزان‬
‫النفعالي‪...‬إلخ‪.‬‬
‫المبادئ الساسية فاستخدام المعايير‪:‬‬
‫‪ -1‬يجب الستعانة بعدد كبير نسبيا من المعايير وذلك لتعدد النشطة‬
‫التي يمارسها المرؤوسون بهدف تغطية الجوانب المختلفة للداء‪.‬‬
‫‪ -2‬يجب أن تكون موضوعية‪ ،‬اي تعبر عن المقومات الساسية التي‬
‫تستلزمها طبيعة العمل‪ ،‬حيث تعتبرمعايير نواتج الداء الكثر موضوعية‬
‫من غيرها‪.‬‬
‫‪ -3‬صدق المعيار‪ ،‬والذي يعني أن تكون جميع العوامل المدرجة في‬
‫المعيار يجب أن تعبر بصدق عن الخصائص التي يتطلبها الداء ويتم‬
‫الوصول إلى ذلك من خلل دراسة وتحليل العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬ثبات المقياس أو المعيار‪ ،‬أين يجب أن تكون نتيجة الداء من خلل‬
‫مقاييس ثابتة تختلف باختلف درجات ومستويات الداء‪.‬‬
‫‪ -5‬التمييز ويعني ذلك حساسية المعيار لظهار الختلفات في‬
‫مستويات الداء مهما كانت بسيطة فيمز بين أداء الفرد او مجموعة‬
‫من الفراد‪.‬‬
‫‪ -6‬السهولة في استخدام المعيار‪ ،‬وهذا يعني الوضوح في الستعمال‬
‫من قبل المسؤول عن التقييم‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫تقييم أداء‬
‫العاملين‬

‫‪ -7‬قابلية القياس‪ ،‬وهذا يعني إمكانية قياس هذا المعيار أو تلك‬
‫الخاصية المراد قياسها في الفرد‪.‬‬
‫‪ -5‬طرق تقييم الداء‪:‬‬

‫* قائمة معايير التقييم‪ :‬عبارة عن جدول يصنف فيه عدة معايير‬
‫وتحدد مدى توفر هذه المعايير في أداء الفرد‪ ،‬ويتم التقييم الكلي‬
‫للفرد بجمع المقاييس التي وضعت لكل معيار توفر في هذا الفرد‪.‬‬
‫* طريقة الترتيب البسيط‪ :‬يقوم كل رئيس مباشر بترتيب‬
‫مرؤوسيه تنازليا من الحسن إلى القل أداءا‪ ،‬وذلك طبقا للداء العام‬
‫وبعيدا عن ما يسمى بالمعايير‪ ،‬وهي أكبر مشكل تعاني منه الطريقة‬
‫رغم ما تمتاز به من البساطة‪.‬‬

‫* المقارنة الزوجية)بين عاملين(‪ :‬حيث يتم من خللها مقارنة‬
‫العامل داخل القسم مع باقي العمال الخرين بشكل ثنائي وليس دفعة‬
‫واحدة‪ ،‬ومن ثم تجمع المقارنات ويتم الترتيب التنازلي لفراد القسم‬
‫على هذا النحو‪ ،‬ويعاب على هذه الطريقة على أنها صعبة الستخدام‬
‫وهذا ضمن القسام الكبيرة العدد‪.‬‬
‫* طريقة التوزيع الجباري‪ :‬أين يكون الرئيس مجبر على توزيع‬
‫مرؤوسيه وفق درجات تحددها المنظمة‪ ،‬بحيث توضع درجة وسيطة‬
‫تصنف فيها غالبية العمال وتأخذ وتأخذ نسبة العمال في باقي الدرجات‬
‫في إنخفاض عن نسبة الدرجة الوسيطة‪.‬‬
‫* طريقة الدارة بالهداف‪ :‬تعتمد على أن العبرة بالنتائج التي‬
‫يستطيع الفرد أن يحققها‪ ،‬بعيدا عن سلوك والصفات الشخصية له‪،‬‬
‫وهي تمر بالخطوات التالية‪:‬‬
‫ تحديد الهداف المراد تحقيقها كمقياس لتحديد الداء‪.‬‬‫ خلل فترة التنفيذ لبد على الرئيس من متابعة تحقيق الهداف‬‫وتقييم المساعدة‪ ،‬حتى يعرف إذا كان هناك تأخير خارج عن سيطرة‬
‫المرؤوس‪.‬‬
‫ خلل مرحلة تقييم الداء وذلك بمقارنة النتائج الفعلية مع نظيرتها‬‫المخططة‪.‬‬
‫* قوائم المراجعة‪ :‬تكون بالتعاون مع إدارة الموارد البشرية‬
‫والمدراء المشرفين‪ ،‬هذه القوائم تهتم بالجانب السلوكي والذاتي أكثر‬
‫‪2‬‬

‫تقييم أداء‬
‫العاملين‬

‫منها موضوعية‪ ،‬حيث تحدد الدارة تأثير كل صفة أو سلوك على أداء‬
‫الوظيفة وتحتفظ الدارة بهذه المقاييس وتسلم القوائم بدون نسب‪،‬‬
‫للرئيس الذي يتولى ملىء هذه القوائم بنفسه‪ ،‬وبعودة القوائم إلى‬
‫الدارة يكون هناك عملية مطابقة بينها وبين النسب ليخلص في النهاية‬
‫إلى التقييم النهائي‪ ،‬ويطلق على هذه الطريقة كذلك الملحظة‬
‫السلوكية‪.‬‬
‫‪ -6‬إخبار المرؤوسين بنتائج الداء‪ :‬وهنا يطرح السؤال الذي‬
‫يقتضي توصيل معلومات ونتائج التقييم إلى المرؤوسين أو كتمها‬
‫والحتفاظ بها لدى الدارة‪.‬‬
‫‪ -1‬هناك من المنظمات التي تنظر بمنظور عدم تعكير جو العمل فل‬
‫ترغب في تسليم النتائج وتعتقد أن ذلك أفضل لها‪.‬‬
‫‪ -2‬فيما تفضل منظمات أخرى السبيل الثاني وذلك لعدة أسباب نذكر‬
‫منها‪:‬‬
‫* رغبة المرؤوس في التعرف على مستوى أداءه والطلع على رأي‬
‫الرئيس المباشرعليه‪.‬‬
‫* رغبة المرؤوس كذلك في رفع مستوى أداءه الحالي‪.‬‬
‫* محاولة خلق جو من التفاهم والتعاون والوضوح داخل العمل مهما‬
‫كانت النتائج‪.‬‬
‫فمعظم الدراسات الحالة تفضل علنية النتائج عن طريق المقابلت‬
‫الرسمية يعطي نوع من التحفيز‪.‬‬
‫الكيفية التي يتم بها إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم‬
‫‪ -1‬الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس‪.‬‬
‫‪ -2‬تقديم أكبر قدر من المعلومات إلى المرؤوس‪ ،‬كوسيلة لكي يعلم‬
‫مدى تقدمه في النجاز‪.‬‬
‫‪ -3‬إقناع المرؤوس بنتيجة التقييم‪ ،‬وذلك من خلل الدلة والبراهين‪.‬‬
‫‪ -4‬إعطاء فرصة للممرؤوس لكي يبدي رأيه‪.‬‬
‫‪ -5‬إتباع أسلوب المقابلة لعرض النتائج‪ ،‬وذلك كسبيل لتطوير وتحسين‬
‫الداء‪.‬‬
‫إستخدام نتائج تقييم الداء‪:‬‬
‫يجب ان يكون هنا حلقة ربط بين تحديد أهداف التقييم والمهام الخرى‬
‫لدارة الموارد البشرية‪ ،‬وذلك باستخدام النتائج كأساس لهذه المهام‬
‫‪2‬‬

‫تقييم أداء‬
‫العاملين‬

‫فعلى سبيل المثال كمعيار للترقية‪ ،‬أومنح العلوات والمكافآت‬
‫والحوافز‪ ،‬وتحديد الحتياجات من التدريب‪.‬‬

‫‪ -5‬مشاكل عملية تقيم الداء‪:‬‬
‫يكن تصنيف هذه المشاكل إلى مشاكل ذاتية تتعلق بالمسؤول عن‬
‫عملية التقييم‪ ،‬وأخرى موضوغية تتعلق بعملية الداء بحد ذاتها‪.‬‬
‫‪ -1‬المشاكل الذاتية‪ :‬تتعلق بما يلي‪:‬‬
‫ خصائص وصفات المقوم‪ :‬وترتبط هذه الصفات بمدى مهارة‬‫وخبرة المقوم للممارسته للمهنة؛ لذى يشترط في المقوم أن يكون ذا‬
‫خبرة عالية والقدرة على التفاعل الجتماعي‪.‬‬
‫ التساهل والرفق‪ :‬حيث يميل بعض المقومين إلى التعامل برفق‬‫مع المرؤوسين في هذه العملية وهذا يخفي النتائج الحقيقية للعملية‪،‬‬
‫ويبعد عن الهدف المسطر‪.‬‬
‫ تأثير الهالة‪ :‬وهي الزاوية التي ينظر بها إلى المرؤوس فإذا كانت‬‫تلك النظرة إيجابية تكون نتائج التقييم إيجابية والعكس صحيح‪ ،‬وهذا ما‬
‫يفقد قيمة معايير التقييم ويضفي جانب الحيادة‪.‬‬

‫ النزعة المركزية‪ :‬وهو أن يميل المقيم إلى إعطاء أحكام متوسطة‬‫وعامة تجاه أداء الفراد‪ ،‬وهذا يؤثر على الحكام النهائية حول العملية‬
‫لعدم تباين النتائج‪.‬‬
‫ الولية والحداثة‪ :‬تظهر في عملية التقييم طويلة المدة حيث يتم‬‫بالخذ الولي لداء الفرد دون النظر إلى التطورات اللحقة لول تقييم‪،‬‬
‫أو يهمل أداء الفرد السابق ويعمد المقوم إلى إعطاء صورة عن أحدث‬
‫مستوى للداء‪ ،‬فهذا من شأنه ان يعدم خاصية الستمرار لهذه العملية‬
‫التي تستهدف عملية جمع التغيرات الماضية والحالية والمتوقعة في‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫ التحيز الشخصي‪ :‬وهو إنحياز الشخص المقوم لصالح الرد المراد‬‫تقييم أداءه بسبب القرابة أو الصداقة أوالجنس أو الموطن‪.‬‬
‫‪ -2‬المشاكل الموضوعية‪ :‬تتعلق بالعملية بحد ذاتها؛ وهي تتمثل‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫ عدم الوضوح في أهداف العملية يعطي نوع من العشوائية‪.‬‬‫‪ -‬عدم دقة المعايير وعدم قدرتها على التعبير الحقيقي للداء‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫تقييم أداء‬
‫العاملين‬

‫ عدم وجود تعليمات سليمة وكافية في أسلوب التقييم‪.‬‬‫‪ -‬عدم دقة درجات القياس في التمييز بين العاملين‪.‬‬

‫ عدم وضوح العلقة بين المديرين التنفذيين وإدارة الموارد البشرية‬‫وعدم وضوح وظيفة كل واحد منهماز‬

‫‪2‬‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful