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Captulo 1. Anlise Estratgica

Os fatores que determinam as vantagens competitivas nas organizaes tem mudado: acesso e domnio de fontes de matria prima, propriedade dos meios de produo, tecnologia exclusiva, acesso a recursos financeiros entre outros, ainda persistem como indicadores do sucesso empresarial. Porm o processo de globalizao tem provocado o gradual enfraquecimento do poder de influncia de todos os fatores externos s organizaes. Neste sentido as empresas se voltam para a descoberta e desenvolvimento dos fatores internos como fontes de vantagem competitiva. A crena bsica que reside aqui de que os fatores internos so mais difceis de serem copiados ou disponibilizados concorrncia. Neste cenrio descobre-se rapidamente que um fator se constitui no denominador comum a todos estes processos: O Conhecimento. A capacidade de produzir, reprocessar, compartilhar e utilizar conhecimentos tanto no nvel individual como no coletivo, so elementos bsicos, capazes de criar competncias e identidades especficas em uma organizao, gerando assim diferenciais competitivos sustentveis. A necessidade de captar e manter uma fora de trabalho capacitada e motivada nesses tempos turbulentos, de mudanas rpidas e contnuas, tem motivado a proliferao de Universidades Corporativas criadas pelas grandes organizaes em todo mundo. Um dos principais papis atribudos s U.C.s promover o desenvolvimento e integrao das competncias organizacionais e individuais. No se trata aqui de dar uma nova roupagem ao departamento de treinamento. Trata-se de adequar a educao dos recursos humanos aos negcios organizacionais, de implementar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de posturas e no apenas o conhecimento tcnico e instrumental. O objetivo desta parte do trabalho ser o de analisar o ambiente geral do Grupo XPTO e como a implementao de um modelo de Universidade Corporativa poder ser uma vantagem competitiva e uma alavanca de negcios. Apresentar as metodologias utilizadas para mapear o ambiente externo na identificao de ameaas e oportunidades para o alcance da viso, misso e objetivos empresariais.

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2 Alm do ambiente externo, caber a este captulo descrever as ferramentas utilizadas na compreenso da anlise do ambiente interno, compreendendo aqui o diagnstico da situao da organizao em relao s suas foras e fraquezas, suas capacidades e competncias para obteno de sucesso no seu negcio.

1.1. Histrico da Empresa

A XPTO o maior grupo privado nacional atuando no mercado de energia eltrica, liderando empresas com atuao nos segmentos de distribuio,

comercializao e gerao de energia. Est entre as 18 maiores holdings do Brasil e 89 grupo na Amrica Latina. A fundao da Companhia Paulista de Fora e Luz XPTO, empresa precursora do Grupo ocorreu em 1912, atravs da fuso de quatro pequenas empresas de energia do interior de So Paulo. A partir de 1964 houve a transferncia do controle acionrio para a Eletrobrs e em seguida para CESP (1975), permanecendo sob o controle estatal at 1997 quando ento foi privatizada. Nesse perodo, a XPTO desenvolveu uma histria de sucesso na aquisio, ciso, constituio e reestruturao de empresas, e na construo de grandes empreendimentos de gerao de energia eltrica. Em 2002 foi criada a holding XPTO, cuja solidez reflete a qualidade de seus ativos e dos mercados em que atua nos segmentos do setor eltrico. O Grupo agrega atualmente 8 empresas distribuidoras de energia que atendem a 568 municpios, com uma populao de 18,5 milhes de pessoas. J no segmento de gerao de energia so 39 usinas hidroeltricas, sendo 3 em construo, alm de 1 empresa de comercializao de energia que atua no mercado livre. O quadro de empregados nessas empresas soma 7.100 pessoas, sendo 80% nas reas operacionais. O foco de atuao do Grupo localiza-se numa das regies mais produtivas e industrializadas do Estado de So Paulo, forte na agroindstria, em especial nos setores sucroalcoleiro, e com a maior indstria ctrica do pas. Possui ampla rede de ensino e universidades, que fornecem mo-de-obra qualificada para o desenvolvimento tecnolgico do Brasil. A regio da Baixada Santista um forte plo industrial nos ramos Qumico e Metal Mecnico, alm de se constituir num poderoso complexo turstico. O Grupo atua ainda nas regies norte e nordeste do Rio Grande Sul, cuja atividade econmica apia-se na agroindstria, pecuria e no turismo.

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3 Em setembro de 2004 a XPTO abriu o seu capital com o lanamento do IPO na Bolsa de Nova Iorque e no Novo Mercado Bovespa. Desde ento o desempenho das aes mostram crescimento consistente. O Grupo referncia no Brasil em critrios de excelncia: governana corporativa, qualidade dos servios e satisfao dos clientes, eficincia operacional e empresa modelo em sustentabilidade e responsabilidade corporativa. O reflexo disso que a XPTO Paulista, a principal empresa do Grupo, foi a vencedora do Prmio Nacional da Qualidade PNQ 2005, conquista indita entre as empresas do setor eltrico brasileiro. Essa certificao coroou a maturidade e excelncia na gesto dos processos corporativos e operacionais. O PNQ est entre os maiores prmios mundiais de qualidade, tais como: Malcolm Baldrige National Quality Award (USA), European Quality Award e Deming Prize (Japo). Na rea de gesto de pessoas, a XPTO, pelo 6 ano consecutivo, figura entre As Melhores Empresas para Voc Trabalhar, do Guia Voc S/A Exame. A preocupao com o desenvolvimento das pessoas est no DNA do Grupo e somente em 2006 foram investidos R$ 8 milhes em programas de formao e treinamento. Um dos destaques, o Programa de Requalificao Profissional, propiciou que 800 colaboradores, principalmente eletricistas e operadores, conclussem cursos tcnicos de nvel mdio. A XPTO tambm investe fortemente em cultura desde a criao do Espao Cultural XPTO, onde so desenvolvidos projetos nas reas de arte, cultura e educao. A programao do Espao abrange a realizao de seminrios e debates sobre meio ambiente, cidadania, cincia, literatura, sociologia e filosofia, alm de exposies de artes plsticas, teatro, cinema e msica clssica. Nos ltimos 3 anos, o Espao recebeu a visita de 170 mil pessoas e tem os programas transmitidos pela TV Cultura. Esse histrico demonstra a pujana do Grupo que tem como seu principal alicerce a alta capacidade tcnica do seu corpo de colaboradores que nos desafia constantemente a criar solues que propiciem um contnuo desenvolvimento dessas pessoas.

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1.2. Definio do Negcio Atual

O Grupo XPTO formado por 28 empresas do setor, sendo elas: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX O negcio de Distribuio de Energia configura a liderana da XPTO no segmento, com 13,1 % de market share no Brasil. (Colocar a foto) O nmero de cliente atendidos chega a 6,1 milhes, em 568 municpios atendidos. So 423 unidades de subestao, gerando 12.066 MVA. O Negcio de Gesto de Energia, comercializao sem as restries das reas de concesso, possuem aproximadamente 90 unidades de clientes e vendeu em 2006 52.540 GWh de energia aos clientes livres. O negcio de gerao de Energia, possui hoje 08 UEH e 33 PCHs (Pequenas Centrais Hidreltricas) com uma capacidade instalada de 1.615 MW. (Colocar foto da gerao)

O Momento da rea de RH A rea de Recursos Humanos do Grupo XPTO constituda por 58 profissionais. Atua tradicionalmente como prestador de servios aos negcios do Grupo XPTO. A rea est diretamente subordinada ao Presidente do Grupo XPTO. Atualmente esta divida em trs departamentos com papis distintos atuando porm de forma inter-relacionada. So eles: o PRH, PRS e PRD. O PRH a rea que fornece os servios de folha, administrao de recursos humanos, gesto benefcios, indicadores e oramentao de RH, Remunerao, Relaes Trabalhistas e Sindicais e Gesto do Headcount. O PRS a rea responsvel pela gesto da segurana do trabalho, medicina ocupacional e qualidade de vida. E finalmente o PRD a rea responsvel pelos processos de recrutamento e seleo de pessoas, gesto do desempenho, gesto da sucesso, consultoria interna de RH, gesto do clima organizacional, gesto da diversidade, projetos de mudana cultural, e finalmente a gesto de Treinamento, Educao e Desenvolvimento. A gesto de Treinamento, Educao e Desenvolvimento atuava at pouco tempo atrs de forma tradicional. Ou seja, as aes eram desenvolvidas segundo demanda do cliente interno. A mudana de uma rea tradicional de treinamento para um modelo de

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5 Universidade Corporativa, gestionada como um negcio e suportando o negcio principal da companhia, o grande desafio deste projeto.

1.3. Anlise do Ambiente Externo

Segundo Porter (1991), uma vez diagnosticadas as foras que afetam a concorrncia em uma indstria e suas causas bsicas, a empresa est em posio para identificar seus pontos fracos e fortes em relao indstria. Do ponto de vista estratgico, as condies cruciais so o posicionamento da empresa quanto s causas bsicas de cada fora competitiva. Onde a empresa deve se posicionar em relao aos substitutos? Contra as fontes de barreira de entrada? Competindo com a rivalidade de concorrentes estabelecidos? Uma estratgia competitiva efetiva assume uma ao ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas. De modo amplo, isto compreende uma srie de abordagens possveis: Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas; Influenciar o equilbrio de foras atravs de movimentos estratgicos e, assim, melhorar a posio relativa da empresa; ou, Antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas, explorando, assim, a mudana atravs da escolha de uma estratgia apropriada ao novo equilbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

Na abordagem do posicionamento, a estratgia pode ser vista como a construo de defesas contra as foras competitivas ou como a determinao de posies na indstria onde essas foras sejam mais fracas. O conhecimento das capacidades da companhia e das causas das foras competitivas colocar em destaque as reas em que a companhia deve enfrentar a concorrncia e aquelas em que deve evit-la. Se a empresa tiver uma produo com custo baixo, deve-se tomar o cuidado de vender-lhes apenas produtos no vulnerveis concorrncia de substitutos. Uma empresa pode delinear uma estratgia que assume a ofensiva. Esta postura determinada para fazer algo mais do que simplesmente enfrentar as foras propriamente ditas; ela objetiva alterar suas causas. TCC 15/4/2008

6 Inovaes em marketing podem acentuar a identificao da marca ou mesmo diferenciar o produto. Investimentos de capital em grandes instalaes ou a integrao vertical afetam as barreiras de entrada. O equilbrio de foras , em parte, resultado de fatores externos e, em parte, est dentro do controle da companhia. A anlise estrutural pode ser usada para identificar os fatores bsicos que orientam a concorrncia na indstria em questo e, portanto, os pontos em que a ao estratgica para influenciar o equilbrio produzir o maior retorno. A evoluo da indstria importante estrategicamente porque a evoluo, como bvio, traz com ela mudanas nas fontes estruturais da concorrncia. No padro conhecido do ciclo de vida do produto no desenvolvimento da indstria, por exemplo, os ndices de crescimento variam, a publicidade tida como declinante na medida em que o negcio amadurece, e as companhias tendem a uma integrao vertical. Estas tendncias no so to importantes intrinsecamente; o que crtico se elas afetam as fontes estruturais de concorrncia. Obviamente, as tendncias com maior prioridade do ponto de vista estratgico so aquelas que afetam as fontes mais importantes de concorrncia na indstria e aquelas que introduzem novos fatores estruturais. A anlise estrutural pode ser usada para predizer a rentabilidade eventual de uma indstria. No planejamento a longo prazo, a tarefa examinar cada fora competitiva, preservar a magnitude de cada causa bsica e elaborar, ento, o quadro composto do potencial provvel de lucro da indstria. O resultado de um exerccio como este pode ser bastante diferente da estrutura industrial existente. No momento, por exemplo, o aquecimento solar est ocupado por dezenas e, talvez, centenas de companhias, nenhuma das quais com posio importante no mercado. A entrada fcil e os concorrentes esto lutando para estabelecer o aquecimento solar como um substituto superior para os mtodos convencionais de aquecimento. Ou seja, o tema sustentabilidade deve estar na pauta de qualquer processo de planejamento estratgico. Foi bastante enfatizada a definio da indstria de interesse como um passo crucial na formulao da estratgia competitiva. Alguns especialistas tm destacado tambm a importncia de se perceber a prioridade da funo sobre o produto ao se definir um negcio, alm dos limites nacionais para a concorrncia internacional em potencial, e alm das fileiras dos atuais concorrentes para aqueles que podem se tornar TCC 15/4/2008

7 concorrentes no futuro. Uma motivao importante neste tema o medo de menosprezar fontes latentes de concorrncia que possam, algum dia, ameaar a indstria. A anlise estrutural, focalizando amplamente a concorrncia bem alm dos rivais existentes, deve reduzir a necessidade de debates sobre onde fixar os limites da indstria. Qualquer definio de uma indstria essencialmente uma escolha de onde fixar a linha entre os concorrentes existentes e os produtos substitutos, entre as empresas existentes e as que podem vir a entrar na indstria, e entre as empresas existentes e os fornecedores e os compradores. Fixar essas linhas inerentemente uma questo de grau que tem pouco a ver com a escolha da estratgia. Se, entretanto, estas amplas fontes de concorrncia so reconhecidas e avaliado seu impacto relativo, ento o local onde as linhas so realmente fixadas se torna mais ou menos irrelevante para a formulao da estratgia. Fontes latentes de concorrncia no sero menosprezadas, nem sero as dimenses bsicas da concorrncia. A definio de uma indstria no a mesma que a definio de onde a empresa deseja competir (definio de seu negcio). Justamente porque a indstria definida de modo amplo, por exemplo, no significa que a empresa pode ou deve competir amplamente, podendo existir fortes vantagens em competir em um grupo de indstrias relacionadas, como foi visto. A separao da definio da indstria e a dos negcios em que a empresa deseja atuar far muito quanto eliminao da confuso desnecessria na fixao de limites da indstria.

Ameaa de Entrada Novas empresas que entram para uma indstria trazem novas capacidades, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. Como resultado, os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade. Companhias provenientes de outros mercados e que esto se diversificando atravs de aquisies em uma determinada indstria, com freqncia usam seus recursos para causar uma mudana completa. Assim, a aquisio de uma empresa j existente em uma indstria com a inteno de construir uma posio no mercado deveria ser vista provavelmente como uma entrada, muito embora nenhuma entidade inteiramente nova tenha sido criada.

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8 A ameaa de entrada em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes j existentes. Se as barreiras so altas, o recm-chegado pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaa de entrada pequena.

Barreiras de Entrada Existem seis fontes principais de barreira de entrada: Economias de Escala. Economias de escala referem-se aos declnios nos custos unitrios de um produto (ou operao ou funo que entra na produo de um produto), medida que o volume absoluto por perodo aumenta. Economias de escala detm a entrada forando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reao das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo; duas opes indesejveis. Economias de escala podem estar presentes em quase toda funo de um negcio, incluindo fabricaes, compras, pesquisa e desenvolvimento, marketing, rede de servios, utilizao da fora de vendas e distribuio. Diferenciao do Produto. Diferenciao do produto significa que as empresas estabelecidas tm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforo passado de publicidade, servio ao consumidor, diferena dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indstria. A diferenciao cria uma barreira entrada forando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vnculos estabelecidos com os clientes. Este esforo em geral acarreta prejuzos iniciais e, com freqncia, dura um longo perodo de tempo. Estes investimentos na formao de uma marca so particularmente arriscados, pois no tm nenhum valor residual se a tentativa de entrada falhar. Necessidade de Capital. A necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital requerido para atividades arriscadas e irrecuperveis como a publicidade inicial ou para pesquisa e desenvolvimento (P&D). O capital pode ser necessrio no somente para as instalaes de produo mas tambm para coisas como crdito ao consumidor, estoques ou a TCC 15/4/2008

9 cobertura dos prejuzos inicias. Embora as maiores companhias contemporneas possuam os recursos financeiros para entrar quase que em qualquer indstria, as exigncias imensas de capital em campo como computadores e extrao de minrios limitam o grupo de provveis pretendentes entrada. Mesmo se o capital estiver disponvel nos mercados de capitais, a entrada representa um uso arriscado deste capital, o que se refletir em margens de risco cobradas aos pretendentes entrada; o que constitui vantagem para as empresas j estabelecidas. Custos de Mudana. Uma barreira de entrada criada pela presena de custos de mudana, ou seja, custos com que se defronta o comprador quando muda de fornecedor de produto para o outro. Os custos de mudana podem incluir custos de treinamento dos empregados, custo de novo equipamento auxiliar, custo e tempo para testar ou qualificar uma nova fonte, necessidade de assistncia tcnica em decorrncia da confiana depositada no vendedor, novo projeto do produto, ou mesmo custos psquicos de desfazer um relacionamento. Se estes custos de mudana so altos, os recm-chegados precisam oferecer um aperfeioamento substancial em custo ou desempenho para que o comprador se decida a deixar um produtor j estabelecido. Acesso aos Canais de Distribuio. Uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuio para seu produto. Considerando que os canais de distribuio lgicos j esto sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preo, verbas para campanhas de publicidade em cooperao e coisas semelhantes, o que reduz os lucros. Desvantagens de Custo Independente de Escala. As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossveis de serem igualadas pelas entrantes potenciais, qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais crticas so fatores como os seguintes: 1. Tecnologia patenteada do produto: o know-how do produto ou as caractersticas do projeto so protegidos por patentes ou segredo. 2. Acesso favorvel s matrias-primas: as empresas estabelecidas podem ter fechado as fontes mais favorveis e/ou controlando as necessidades previsveis com antecedncia a preos que refletiam uma demanda menor do que a atualmente existente. TCC 15/4/2008

10 3. Localizaes favorveis: as empresas estabelecidas ocuparam localizaes favorveis antes que as foras do mercado elevassem seus preos de modo a captar todo o seu valor. 4. Subsdios oficiais: subsdios preferenciais do governo podem dar s empresas estabelecidas vantagens duradouras em alguns negcios.

Curva de aprendizagem ou de experincia: em alguns negcios, h uma tendncia observada no sentido de os custos unitrios declinarem medida que a empresa acumula maior experincia na fabricao de um produto. Se os custos declinam com a experincia em uma indstria e se a experincia pode ser resguardada pelas empresas estabelecidas, ento este efeito conduz a uma barreira de entrada. Empresas iniciantes, sem experincia, tero custos inerentemente mais altos do que as empresas estabelecidas, e tm que suportar pesados prejuzos iniciais devido necessidade de fixar preos abaixo ou aproximadamente iguais aos custos, de modo a acumular a experincia at conseguir a paridade de custos com as empresas estabelecidas (se algum dia conseguirem). Estas ltimas, particularmente a lder em parcela de mercado, que acumula experincia mais rapidamente, tero fluxos de caixa mais altos em virtude de seus custos mais baixos para investimento em novos equipamentos e tcnicas. Entretanto, importante reconhecer que a tentativa de alcanar redues de custos atravs da curva de experincia (e de economias de escala) pode exigir antecipadamente investimentos substanciais de capital para equipamentos e para cobrir os prejuzos iniciais. Se os custos continuarem a se reduzir com o volume, mesmo quando o volume acumulado fica muito grande, os novos pretendentes a entrar na indstria podem ficar impossibilitados de se equiparem. Poltica Governamental. A ltima fonte principal de barreira de entrada a poltica governamental. O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada de indstrias com controles como licenas de funcionamento e limites ao acesso a matrias-primas (como regies carbonferas ou montanhas onde possam ser construdas reas de esqui). Indstrias regulamentadas como o setor de energia e telefonia so exemplos bvios. Restries governamentais mais sutis podem derivar de controles tais como padres de poluio do ar e da gua e ndices de segurana e de eficincia do produto. Por exemplo, as TCC 15/4/2008

11 exigncias quanto ao controle da poluio podem aumentar o capital necessrio entrada e a sofisticao tecnolgica requerida, e mesmo a escala tima das instalaes. Os padres para teste do produto, comuns em indstrias como a de alimentos e de outros produtos relacionados sade, podem impor tempos de espera substanciais, o que no s aumenta o custo de capital da entrada como tambm d s empresas estabelecidas notcia ampla da entrada iminente e, s vezes, pleno conhecimento do produto do novo concorrente com o que podem formular estratgias de retaliao. A poltica do governo nestas reas certamente produz benefcios sociais diretos, mas em geral tem conseqncias secundrias para a entrada que no so percebidas.

Desenvolvimento de Cenrios Segundo (1991) Schwartz, cenrios so configuraes de um sistema ou situao que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um determinado perodo de tempo. Os cenrios devem ser desenhados a partir de um estudo de tendncias verificados no ambiente geral e, no nosso caso, especificamente setorial. O objetivo na construo de cenrios fazer descries sistmicas para futuros qualitativamente distintos; ou seja, determinar os rumos que o ambiente de negcios pode tomar. Desta forma, quando se estudam cenrios, estudam-se as tendncias e seus impactos na organizao de uma forma sistmica. Algumas das tendncias atuais que podem afetar as organizaes so: Rpido avano tecnolgico, com reduo dos custos com alta tecnologia; Biotecnologia; Ascenso dos setores de educao e entretenimento; Aquecimento global; Escassez de energia; Escassez de gua; Sociedade cada vez mais focada no indivduo e cada vez menos nas instituies; Conhecimento como fator estratgico;

Entre outros...

Se formos analisar cada uma destas tendncias verificaremos que elas provocam inmeros impactos com maior ou menor fora em diversos setores da economia e da sociedade como um todo. TCC 15/4/2008

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Na construo de cenrios para o Grupo XPTO foram seguidos os passos clssicos do processo, ou seja: Definio dos propsitos de cenrios e equipes envolvidas Levantamento de dados Listagem dos fatores relevantes Seleo dos fatores influentes Agrupamento dos fatores Definio da situao atual em relao aos fatores escolhidos Desenvolvimento dos cenrios mais provveis Preparao dos cenrios alternativos Verificao da consistncia Modificao, se necessrio.

A seguir apresentamos as principais concluses da fase de construo de cenrios para o Grupo XPTO nos prximos 05 anos:

Players & Estrutura Indstria Consolidao gradativa do setor (2007-2010) com a sada de players de distribuio e gerao; Entrada das estatais em novos projetos de gerao, isoladamente ou em parcerias; Entrada de fundos de equity como operadores no Setor; Diminuio das oportunidades de gerao nova (greenfield); Competitividade das trmicas carvo nos leiles A-3; Crescimento das Fontes Alternativas de Gerao; Possvel sada de cooperativas (RS/SP) a partir da regulamentao como permissionrias; Ativos de redes particulares, IP e Sub-transmisso com possibilidade de incorporao; Maior Risco/Oportunidade na atividade de Comercializao; Participao de construtores internacionais na Transmisso.

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13 Fornecimento Risco de Desequilbrio Oferta x Demanda.

Mercado Crescimento Mercado Cativo Estabilizao e reduo do mercado livre Aumento da auto-produo Migrao do consumo para energticos alternativos

Regulao Revises Tarifrias das Distribuidoras: Reduo do WACC regulatrio Menor possibilidade de ganhos pelo crescimento de mercado (entre Revises) Planejamento determinativo do mercado das distribuidoras Incentivo a fontes alternativas de energia (PCHs, Biomassa, Elicas, etc.) Aumento exponencial de transmisso

Concluses: Maior competio pela consolidao setorial (IPOs, equity stories) Reduo expressiva dos EBITDAs das Distribuidoras pelas Revises Tarifrias Exigncia de maior produtividade dos agentes Aumento do preo dos ativos pela liquidez do mercado capitais e fundos equity Elevada competio nos leiles de transmisso Necessidade de composio de parcerias estratgicas com Governo Maiores Riscos/Oportunidades na Comercializao Crescimento das Distribuidoras pela incorporao de cooperativas, redes particulares, IP e sub-transmisso.

A Matriz SWOT A avaliao estratgica realizada a partir da matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities e Threats), uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo com as foras e fraquezas mapeadas no ambiente interno da empresa. TCC 15/4/2008

14 Uma vez identificadas deve-se analisar a inter-relao destes fatores. As foras e oportunidades so as capacidades ofensivas da organizao e as fraquezas e ameaas so identificadas as vulnerabilidades organizacionais. As anlises integradas deste conjunto de informaes nos mostram como as tendncias, oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas s foras e fraquezas do ambiente interno da organizao. A partir da se analisam as estratgias possveis de implementao. A seguir a anlise SWOT realizada para o Grupo XPTO e a anlise SWOT da rea de Recursos Humanos. Neste item apresentaremos a Anlise do Ambiente Externo As Ameaas e Oportunidades: Oportunidades: Sada Players D e G Insero das trmicas na matriz energtica Investimentos em energias alternativas Receptividade do mercado de capitais a novas emisses da XPTO Acesso a mercados internacionais Parcerias com empresas estatais Regulao das cooperativas Redes particulares /IP/subtransmisso Clientes fora da rea de concesso Mercado de crditos de carbono Mercado de Servios

Ameaas: Escassez de energia de 2009-2011 Escala como fator competitivo aumenta a disputa pelo crescimento Elevada liquidez no mercado eleva preos dos ativos Energticos substitutos Fontes alternativas de gerao no mercado A4 Vis poltico da regulao do setor Reforma trabalhista e sindical

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15 Oportunidades e Ameaas dentro do ambiente de negcios, que foram identificadas pela rea de RH:

Oportunidades: Metodologias para Gerao de Valor; Sinergia organizacional com empresas em processos de fuso e aquisio - M&A (Pessoas, Processos e Tecnologias); Investimentos em Gerao, Transmisso e Distribuio (novos e existentes); Sistemas de TI integrando a gesto das empresas do grupo XPTO; Potencial sada de Players; Novas tecnologias automotivas para a frota empresarial; Disponibilidade com qualidade de conhecimento tcito e explcito do setor;

Ameaas: Novos padres de Governana exigidos pelos mercados; Incertezas Regulatrias (Base de Ativos, Empresa de Referncia, Fator X, Encargos setoriais, etc); Presses polticas, sociais e jurdicas em relao s tarifas de energia ao consumidor final; Fortalecimento e politizao dos sindicatos; Intensa disputa por talentos (profissionais chaves do negcio); Parmetros tendenciosos da Justia do Trabalho; Maior presso da sociedade sobre questes sociais e ambientais; Reforma trabalhista e sindical. Disputa acirrada pelos melhores talentos do mercado; Idade Mdia dos gestores alta, em relao ao mercado; Perda de conhecimento no curto prazo (seja pela sada de aposentados ou talentos); Falta de conhecimento do setor energtico nas universidades (poucos cursos, instituies, etc.);

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16 Percebe-se que as ameaas e oportunidades do negcio esto fortemente focadas numa grande mudana que haver no setor energtico no Brasil tal qual o conhecemos at este momento. De um mercado extremamente regulado, poltico, com baixas ou conhecidas ameaas, para um mercado ainda que regulado, aberto e desafiado pela escassez de energia, novas formas de gerao de energia e extremamente impactado pela questo ambiental. Na anlise das ameaas e oportunidades de recursos humanos a questo do conhecimento sobressai-se como ameaa (disputa e perda de conhecimento) e como uma oportunidade (disponibilidade e qualidade do conhecimento). O que confirma nossa hiptese de alta agregao de valor e vantagem competitiva ao negcio a implementao de um modelo de Gesto do Conhecimento o qual ser organizado e gestionado dentro da Universidade Corporativa do Grupo XPTO.

1.4. Anlise do Ambiente Interno

Recursos, capacidades e competncias organizacionais: No diagnstico estratgico os recursos so a unidade bsica de anlise da organizao, o primeiro conceito a ser avaliado. A estrutura bsica no funcionamento de uma organizao est baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar estes recursos. A gesto destas capacidades deve ter por objetivo central alcanar uma posio competitiva sustentvel no mercado, graas ao melhor uso dos recursos em comparao com os concorrentes. Os recursos em si no geram vantagem competitiva. A real vantagem competitiva vem na verdade da combinao inteligente dos recursos disponveis organizao. Portanto a habilidade de gerenciar estes recursos num ambiente dominado pela complexidade e imprevisibilidade o que chamaremos de capacidade ou capacitadores organizacionais. As capacidades organizacionais so o resultado das interaes inteligentes entre os recursos tangveis e os intangveis. Estas capacidades esto, via de regra, retidas nas informaes e conhecimento do capital humano. Assim, o conhecimento a base do desenvolvimento das capacidades organizacionais tornando-se assim recurso-chave para a criao e desenvolvimento das vantagens competitivas sustentveis. TCC 15/4/2008

17 Numerosos pesquisadores tm sugerido o papel crtico da coleta de informaes e do conhecimento de fontes internas e externas na construo da base do conhecimento da empresa (e.g., Badaracco, 1991; Dosi, 1988; Hamel, 1991; Herber, 1991; Winter, 1987). A coleta de informao pode ocorrer como resultado de esforo interno de P&D ou, igualmente importante, como resultado de arranjos de colaborao externa (ex. alianas estratgicas) em que a empresa pode engajar-se no aprender fazendo ou aprender usando. Entretanto as formas tcitas de conhecimento no so facilmente imitadas nem claramente entendidas fora da empresa. Diferente do conhecimento universal, que possui qualidade padronizada e disponvel, o conhecimento tcito especfico da empresa e freqentemente no pode ser escrito ou decodificado, pois est centrado no indivduo. Ela ainda possui uma qualidade imutvel, difcil de ser decifrada, que no facilmente transmitida aos outros e, freqentemente representa uma experincia compartilhada entre os membros de uma organizao. Desta forma, configura-se que o conhecimento tcito mais valioso que o universal para uma organizao. Portanto apropriar-se deste conhecimento que est disponvel nas prprias fronteiras organizacionais, pode ser uma importante vantagem competitiva para as organizaes. Os recursos, capacidades e competncias essenciais identificadas como vantagens competitivas do Grupo XPTO, foram assim agrupados:

Habilidades Organizacionais

Excelncia Operacional

Elevada competitividade na operao e na manuteno de ativos, tanto na distribuio como na gerao de energia.

Previso de mercado superior Excelncia na Gesto

Viso privilegiada do mercado de energia e gesto diferenciada do balano energtico das empresas do grupo Gesto Corporativa e operacional reconhecida como benchmarking por organizaes externas, com cobertura favorvel de analistas de mercado

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Modelo

Um dos poucos players integrados do setor 15/4/2008

18 Competitiva Integrado Mercado Atraente Escala elevada de distribuio Capacitadores Para Execuo da Estratgia Conhecimento Presena significativa no setor eltrico, reputao profundo do ambiente institucional do setor Experincia em aquisies integradas de negcios Acesso a capital Governana corporativa diferenciada, elevada liquidez das aes no mercado, solidez e reputaes dos acionistas controladores. Histria de transaes relevantes e experincia na captura de sinergias (em transaes de porte mdio) excelente e relao construtiva com as organizaes regulamentadas e reguladoras do setor eltrico brasileiro Atuao em mercados de distribuio com forte presena industrial e elevada renda per capita Um dos lderes de mercado de distribuio, com elevado potencial de captura de ganhos de escala

Dando seqncia ao diagnstico SWOT, seguiu-se a anlise do ambiente interno com a identificao das foras e fraquezas tanto da organizao como de Recursos Humanos.

Da organizao (Grupo XPTO): Foras: TCC Imagem institucional / Marca XPTO Acesso a mercado de capitais Gesto integrada dos negcios Eficincia operacional Capacidade consolidadora na Distribuio Experincia em projetos de gerao Capacitao tcnica Capacidade para atrair talentos 15/4/2008

19 Satisfao dos clientes Gesto Regulatria Planejamento Energtico e de mercado Conhecimento dos clientes

Fraquezas: Agilidade dos processos decisrios Processo de sucesso, gesto de carreira Desenvolvimento de lideranas Automao dos Controles internos (SOX) Gesto de equipes matriciais Recursos limitados Foco no curto prazo

Foras e Fraquezas identificadas para a rea de Recursos Humanos: Foras - Imagem institucional (referncia como empresa sustentvel)/Marca XPTO; - Eficincia e Competitividade Operacional; - Infra-estrutura e condies fsicas de trabalho; - Capacitao tcnica, comprometimento e motivao dos colaboradores; - Liderana; - Satisfao dos clientes; - Capacidade de atrair e desenvolver talentos; - Programa de desenvolvimento de competncias efetivo e alinhado aos desafios da organizao;

Fraquezas - Processo de sucesso, gesto de carreira; - Pouca flexibilidade interna para reteno de talentos; - Sistema de Gesto obsoleto (TI); - Falta de sistema de gesto do conhecimento; - Gesto baseada em valor; - Controles Internos (SOX); TCC 15/4/2008

20 - Recursos limitados aos novos desafios; - Desenvolvimento de lideranas; - Falta de agilidade dos processos decisrios (burocratizao dos processos corporativos, elevado grau de centralizao e hierarquia);

Percebe-se aqui tambm um claro alinhamento entre as foras e fraquezas da organizao (negcio) com o RH. Novamente a questo da gesto do conhecimento, alinhada a atrao e reteno dos melhores talentos, com o desenvolvimento da liderana, so capacitaes chave que a organizao em conjunto com o RH deve perseguir a fim de viabilizar a estratgia organizacional. Isto vem reforar o conceito de agregao de valor proposto por Porter, atravs do qual a organizao vista como um todo, um amplo conjunto de atividades inter-relacionadas que visam adicionar um valor especfico ao cliente. A cadeia de valor identifica as atividades, funes e processos de trabalho que a organizao deve levar cabo no projeto, produo, comercializao, entrega e apoio de um produto ou servio. A proposta de Porter que na cadeia de valor sejam identificadas as atividades primrias e secundrias. As atividades primrias esto relacionadas logstica de entrada, fabricao ou servios relacionados ao produto. As atividades secundrias compreendem as relacionadas infraestrutura, gesto de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologias, compras. Ou seja, atividades que suportam as atividades primrias. A cadeia de valor e o desempenho de cada atividade refletem e definem a implementao da estratgia da organizao. Ou seja, como e em que intensidade as atividades esto cumprindo seu papel, em termos de suporte e integrao de suas estratgias.

1.5. Definio da Estratgia Genrica

O processo de planejamento estratgico no grupo XPTO pode ser definido da seguinte forma:

Reflexo Estratgica

Quantificao

3
Oramento PluriAnual: CNPJ e GVA

Indicadores Performance

Plano Participao Resultados

Desafios, Anlise Setorial

(Grandes num preliminares)

Macrobjetivos, Premissas Or., Painel de Gesto Plurianual GVA

Painel de Gesto, ICDs e Projetos, rvores de VA

(Metas aprovadas)

Metas de valor para gestores e colaboradores

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Foco Entendimento

Disciplina

Mobilizao Coordenao

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Reconhecimento

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O sucesso na realizao dos desafios ser alcanado por meio de uma Estratgia Integrada, com foco na criao de valor, que ser implementada ao longo dos anos. A implementao contempla o desenvolvimento das aes e a atuao em capacitadores organizacionais.

A Estratgia Integrada:

Estratgia integrada e coordenao/ acompanhamento dos esforos

Excelncia Operacional

Crescimento

Regulatrio

Aes executivas

Sustentabilidade

Gesto Pessoas Fica claro que a XPTO busca uma estratgia de diferenciao na Indstria, uma

Capacitadores organizacionais

vez que o setor ainda extremamente regulado. Assim pode-se dizer que a XPTO deve utilizar uma estratgia de Oceano Azul para atingimento de tal estratgia empresarial. Isto representa uma ruptura drstica com os atuais paradigmas de negcios no setor de energia no Brasil, pois exigir da organizao e conseqentemente de Recursos Humanos substituir a convergncia pela divergncia atravs de curvas de valor e de aprendizagem organizacional. Isto tornar a execuo um grande desafio.

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Mapa Estratgico:

Principais Macrobjetivos da XPTO

1.6. Definio de Parmetros Estratgicos

Os desafios da XPTO para os prximos 05 anos (2007-2011), so descritos da seguinte forma: - Ser o maior grupo privado do setor eltrico brasileiro - Aumentar o valor da empresa e gerar lucro - Ser a consolidadora e a melhor operadora de negcios de distribuio de energia, com cerca de 25% do mercado nacional e presena dominante no sul e sudeste do pas - Liderar o mercado de comercializao, com o maior lastro de fontes alternativas de energia.

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23 - Desenvolver capacitao para atuar competitivamente em novos projetos de gerao de energia, com taxas de retorno atraentes. - Liderar a pauta de discusses, com participao construtiva no aprimoramento da regulao do setor eltrico.

1.6.1. Definio do Negcio Ideal

Conceber e implementar um Sistema de Educao Corporativa , no Modelo de Universidade Corporativa, que sintonize-se perfeitamente com a Viso, Misso, Valores e compromissos do Grupo XPTO.

1.6.2. Misso Empresarial

Atuar competitivamente no mercado energtico nacional, promovendo a permanente satisfao de clientes, acionistas, colaboradores e parceiros, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento e bem-estar da sociedade.

Misso da Universidade Corporativa do Grupo XPTO: Fornecer aos profissionais do Grupo XPTO solues educacionais e de desenvolvimento de pessoas, que sejam inovadoras e sustentveis e tenham o objetivo de alavancar a competitivade organizacional e a promoo de clima organizacional saudvel e motivador.

1.6.3. Viso Estratgica

Ser reconhecida como referncia empresarial no setor energtico pela qualidade de seus produtos e servios, pela competncia de seus profissionais e pelos valores que pratica.

Viso da UC do Grupo XPTO: Ser reconhecida interna e externamente como um parceiro estratgico, de comprovada agregao de valor aos negcios e s pessoas do grupo XPTO.

1.6.4. Valores Organizacionais

- Presteza e cortesia com os clientes; - Tratamento digno e respeitoso com todas as pessoas - Segurana e qualidade de vida no trabalho TCC 15/4/2008

24 - Busca permanente da excelncia e do crescimento empresarial - Comportamento tico e transparente - Orgulho profissional - Responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

Da UC XPTO: - Presteza e cortesia com os clientes; - Tratamento digno e respeitoso com todas as pessoas - Segurana e qualidade de vida no trabalho - Busca permanente da excelncia e do crescimento empresarial - Comportamento tico e transparente - Orgulho profissional - Responsabilidade social e respeito ao meio ambiente E mais... - Busca permanente da Inovao

1.7. Definio de Objetivos Estratgicos

Aps a etapa de anlise do contexto, cenrios e parmetros estratgicos, inicia a etapa de formulao dos objetivos estratgicos, com base no apenas nos desafios atuais, mas tambm para os prximos 05 anos. Os objetivos devem ser entendidos como resultados quantitativos e qualitativos a serem alcanados num determinado prazo, de acordo com as diretrizes estratgicas da organizao. A escola da gesto estratgica competitiva entende que os objetivos devem ser claros, mensurveis quantitativa e qualitativamente, assim como realizveis, porm desafiadores. O modelo de gesto que iremos utilizar ser o chamado Modelo de Gesto por gerao de Valor. Os temas ou pilares estratgicos organizam as prioridades e auxiliam a focar os objetivos e a viso de futuro da organizao. Por meio da associao dos macro-objetivos ligados a cada um dos temas, facilitase a comunicao da estratgia pretendida e as relaes de causa e efeito ente os TCC 15/4/2008

25 objetivos ficam mais claras (por exemplo, a Gesto de Pessoas suportando todos os outros temas estratgicos).

Macro-objetivos, Indicadores Chave de Desempenho (ICDS) e Projetos Os macro-objetivos so definidos com foco na gerao de valor aos negcios. A eles esto atrelados os ICDs e projetos relacionados, que sero monitorados durante o ano, visando fazer a verificao do atingimento da estratgia definida. Macro-objetivos so os direcionadores crticos para o alcance da estratgia pretendida. Baseado nas avaliaes da Anlise Setorial (Cenrios), dos Desafios Organizacionais e da Anlise SWOT, necessrio derivar implicaes e contra-medidas de aes estratgicas das unidades de gesto, que podem ser traduzidas nos macroobjetivos. Para a determinao de um macrobjetivo deve-se avaliar, dentro de cada um dos temas estratgicos definidos, quais so as grandes contribuies das Unidades de Gesto relacionados ao direcionamento de Gerao de Valor ao Acionista. Para efeito de nosso trabalho vamos localizar os temas estratgicos e macro objetivos definidos para a organizao, localizando os que esto voltados rea de RH e conseqentemente implementao da Universidade Corporativa XPTO, foco deste trabalho de concluso de curso.

Macrobjetivo x Tema (ou Pilar) Estratgico:

Excelncia Operacional

Macrobjetivo
Garantir as melhores prticas nos processos chaves

Tema estratgico

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26 Definidos os macrobjetivos que agregam valor e so necessrios para a consecuo da estratgia, deve-se determinar quais os ICDs devero ser monitorados, durante o perodo do planejamento, para garantir que os resultados previstos sero alcanados.

A definio dos ICDs seguir os seguintes critrios:

Foco

Projetos Os Projetos vem viabilizar a concretizao dos ICDs. Entende-se como Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo e sua elaborao progressiva. um

empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob presso de prazos, custos e qualidade. Foram selecionados os projetos estratgicos que contribuem para reduzir ou eliminar o gap de desempenho de processos da organizao que podem impactar um ou mais macrobjetivos.

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27 Para entendimento de nosso trabalho, a figura abaixo mostra como os projetos esto inseridos dentro dos temas estratgicos macrobjetivo processo ICDs.
Macro-Objetivo Projetos ICD

Gesto de Pessoas

Desenvolver competncias chaves requeridas pelos negcios

Implementao do Processo De Gesto do Conhecimento

- GC criado, modelo aprovado e comunicado at 30 de Abril de 2008.

Implementao da Universidade CPFL (Educao Corporativa)

- UC criada, modelo aprovado, comunicada e inaugurada at 30 de Maio de 2008.

Processo Gesto do Conhecimento

Reestruturao dos Learning

Centers.

- LC da Sede inaugurado em 30/03/2008. - LC Araraquara inaugurado em xx/xx/2008. - Processo de gesto dos LC implementado em 30/03/2008.

SWOT (W) Gesto Baseada em Valor (W) Programa de desenvolvimento de competncias efetivo e alinhado aos desafios da organizao;

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1.8. Definio das Estratgias Empresariais

Crescimento Excelncia operacional Sustentabilidade

Integrar as novas aquisies do Grupo

Garantir as melhores prticas nos processos chaves

Promover a gesto eficiente dos ativos, dos custos e melhoria da produtividade da Infra-estrutura e TI

Controlar e reduzir riscos dos processos

Manter a CPFL Energia como referncia em Responsabilidade Scio-ambiental

Manter a CPFL Energia como referncia em Governana Corporativa

Fortalecer a imagem institucional

Gesto de Pessoas Desenvolver competncias chaves requeridas pelos negcios Manter clima organizacional saudvel e motivador

Conforme explicitado no capitulo anterior os projetos suportaro os macrobjetivos e seu desempenho de agregao de valor sero medidos atravs dos ICDs Indicadores Chave de Desempenho. Para acompanhamento dos projetos e ICDs utilizaremos o cronograma baseado na Metodologia de Carta Grant (????); para acompanhamento das aes tticas. (Fixar cronograma da UC)

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Acompanhamento: O acompanhamento ser mensal, seguindo a metodologia de Painel de Gesto adotada pelo Grupo XPTO, conforme exemplo abaixo:

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