Cadernos FUNDAP n. 22, 2001, p.

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .A R T I G O Aspectos gerais das agncias executivas, das agncias reguladoras e das organizaes sociais
Cludia Costin

SINOPSE Neste texto, a autora tece comentrios sobre questes ligadas reforma de um Estado que se depara com uma crise que abrange basicamente quatro dimenses: a crise fiscal; a crise do modelo de interveno; a crise poltica do prprio Estado; e a crise do modelo de fun-

cionamento e de gerenciamento desse Estado. Em contrapartida, tambm aponta sadas para ultrapassar uma cultura arcaica de polticas pblicas para se chegar a um processo de transio que ir modernizar a administrao pblica brasileira.

Cludia Costin doutora em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas (EAESP/ FGV). Atualmente, Gerente Setorial (Public Sector, Poverty Reduction and Economic Management) do Banco Mundial. Foi Ministra da Administrao Federal e Reforma do Estado (199899) e Secretria-executiva do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (1995-98).

ara reformar o Estado preciso, dentre outras coisas, investir pesado em quem presta servios pblicos e capacitar o servidor. Trata-se de uma questo de justia em relao ao cidado, pois o resultado seria a oferta de um servio com qualidade melhorada. H anos, a Fundap vem criando um padro de excelncia em consultoria, em pesquisa e em capacitao de quadros para a administrao pblica paulista e de outros Estados, sem falar em sua experincia internacional. Nossos votos so para que essa instituio continue forte, vigorosa e seja muito bem aproveitada pela administrao paulista e de todos os Estados. Quando se fala em novas formas de organizao, fundamental entender o contexto mais geral de reforma do Estado, colocando algumas questes bsicas: Para que reformar o Estado e quais so as caractersticas mais importantes dessa reforma, na experincia brasileira? Que tipo de instituies a reforma coloca? A resposta primeira questo que o Estado se encontra em crise. E essa crise do Estado abrange principalmente quatro dimenses.
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CRISE FISCAL
A primeira dimenso diz respeito crise fiscal do Estado, bem conhecida e divulgada pelos rgos de imprensa. Essa crise se reflete na insuficiente poupana pblica para que sejam feitos os investimentos de que o pas necessita ou que a populao demanda. Trs fenmenos contriburam para o agravamento do quadro. O fim da inflao mostrou aos governantes a verdade dos nmeros. Era muito fcil governar com inflao, pois bastava atrasar o pagamento de fornecedores e congelar o salrio de funcionrios pblicos por cinco meses para que os problemas fiscais fossem resolvidos. Nos doze meses que antecederam o Plano Real, houve uma inflao de 5.200% ao ano. Nesse contexto, adotaram-se procedimentos muito fceis para resolver qualquer problema fiscal. Quando a inflao baixou drasticamente, a crise fiscal ficou evidente. O fim da ditadura, que mantinha reprimida uma srie de demandas sociais, revelou um Estado despreparado para enfrent-las, seja do ponto de vista institucional (incapacidade de formular e gerir polticas pblicas no novo cenrio), seja do ponto de vista financeiro. Havia um grave problema de previdncia nos trs nveis de governo: federal, estadual e municipal. S para mencionar um problema mais de mbito federal em que os padres de salrios so diferentes , existe atualmente um rombo anual de R$ 19 milhes. Esse rombo refere-se diferena entre o total de contribuies e o total pago em aposentadorias. O salrio mdio do funcionalismo federal, ligado ao poder Executivo, no final de 1998, era o mais baixo: R$ 1.980,00. Em contrapartida, a maior parte da populao com emprego formal recebia na poca, pelo INSS, uma mdia de 1,8 salrio mnimo de penso, enquanto para os funcionrios

do poder Executivo federal a aposentadoria mdia era de 13,4 salrios mnimos para os civis, 17 para os militares, 38,3 para o poder Judicirio e 52,4 para o poder Legislativo federal. Essa distoro no sistema gerou o rombo anual de R$ 19 milhes, que poderiam ser alocados em projetos sociais, por exemplo.

CRISE DO MODELO DE INTERVENO

A segunda dimenso refere-se crise do modelo de interveno do Estado na economia. Historicamente, esse Estado produtor de bens e servios para o mercado teve um papel muito importante em todo o mundo, e mais ainda no Brasil. No entanto, esse papel esgotou-se. No mundo inteiro, independentemente de questes ideolgicas, vm ocorrendo vigorosos processos de desestatizao, at mesmo em Cuba. O que varia de um governo para outro resume-se, basicamente, em quatro pontos. Primeiro: o preo pelo qual os ativos so vendidos. Segundo: a destinao dos recursos auferidos com a venda das estatais. Terceiro: a escolha dos setores a serem preservados, ou seja, que setores no sero privatizados por uma questo de estratgia, porque no chegou o momento, ou porque nunca devero ser privatizados. Quarto: a instituio de agncias reguladoras, que varia de pas para pas. Quando se privatizam empresas, a exemplo das de concesso de servios pblicos, fundamental que exista uma instncia pblica para fiscalizar, garantir preos e a qualidade dos servios. Isso porque, normalmente, tais empresas atuam em situao de quase monoplio. Ora, um monoplio privado to ruim quanto um monoplio estatal. preciso haver algum mecanismo externo que garanta os preos e a qualidade dos servios que esto sendo concedicader nos fundap cadernos

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dos. Nessa rea, o Brasil errou, pois no agiu prontamente e atrasou a criao de agncias reguladoras. Ainda no temos agncias reguladoras consolidadas com autonomia diante de presses polticas ou de governos para defender os interesses do Estado. S h um caminho para essa autonomia: contar com um corpo de funcionrios profissionalizados, treinados para enfrentar e afastar as presses polticas e clientelistas. Ainda h um nmero expressivo de funcionrios do antigo Departamento Nacional de guas e Energia Eltrica (Denaee) no corpo de servidores da Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel), e da antiga Telebrs, no caso da Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel). Durante o processo de transio, podemos considerar isso natural, mas temos de caminhar depressa para a criao de um corpo de funcionrios de carreira que possa dar autonomia verdadeira a essas agncias.

CRISE POLTICA DO ESTADO

A terceira dimenso refere-se crise poltica do Estado uma crise de transio da ditadura para a democracia. Embora o processo democrtico tenha-se iniciado em 1984, continuamos em transio. Isso porque toda uma gerao de tcnicos do governo (entra a qual nos inclumos) desenvolveu uma arrogncia tecnocrtica brutal, prpria de quem nunca se confrontou com outras verdades, pois no tinha necessidade de negociar. A verdade tcnica no a nica. A populao no confere ao tcnico mandato para interpretar suas aspiraes e convertlas em polticas pblicas. Um tcnico no tem cargo eletivo, por isso precisa desenvolver certa dose de humildade. E difcil ter essa humildade num contexto em que o poder, depois do fim da ditadura, no passou dos militares para o povo enquanto entidade abstrata , pois foi descentralizado, em muitos casos, para quem ainda ti42
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nha algum poder, acumulado no perodo anterior. E quem eram essas pessoas? Representantes de oligarquias regionais profundamente anacrnicas. Ento, quando o tcnico de governo vai negociar com, digamos, a fina flor do clientelismo, v-se fortalecido em sua arrogncia tecnocrtica. Paradoxalmente, teremos de abrir caminhos para respeitar o processo democrtico, e descobrir que a verdade daqueles polticos pode no ser a nossa verdade, mas uma verdade que tem representao na sociedade brasileira, e isso no um processo tranqilo para nenhum tcnico de governo. Em suma, a arrogncia tecnocrtica tem de ser substituda pela negociao e pelo entendimento, o que exige um aprendizado com o qual o pessoal mais jovem est familiarizado. A nossa gerao no teve essa oportunidade, e estamos fazendo isso agora. Outro embarao para a transio poltica que as instituies brasileiras no se consolidaram como democrticas. Vivemos, atualmente, uma crise entre os trs poderes: o Executivo, com excesso de medidas provisrias; o Legislativo, com o clientelismo, cuja expresso e representao so muito fortes; e o Judicirio, com sua oposio tese de controle externo sobre questes administrativas. E por que vm ocorrendo crises nos poderes? O Judicirio foi sufocado durante anos e, praticamente, teve de nascer de novo renascer como democrtico. E com esse renascer surgiram alguns problemas que acontecem normalmente durante o crescimento. O mesmo problema vivem o Executivo e o Legislativo, e a cidadania surge como uma soluo que vai abrir caminho para a superao de tais problemas. Por que a cidadania? Porque, a nosso ver, os bons governos dependem de capacidade de gesto (que pode contemplar interesses errneos) de um corpo de funcionrios profissionalizados (que, por sua vez, segue as polticas pblicas concebidas por aquele governo) e, acima de tudo, do exerccio da cidadania. Precisamos de ci-

dados bem informados, cobrando e pressionando governos para que tenham uma atuao melhor. No acreditamos mais em lderes geniais das massas, pois eles so muito perigosos. Governantes medianos e populao que exerce seu direito de cobrar polticas adequadas: isso que faz os governos funcionarem bem.

CRISE DO MODELO DE FUNCIONAMENTO E DE GERENCIAMENTO DO ESTADO

H muitos anos, ouvimos, na Fundap, a seguinte frase: a administrao pblica brasileira no foi concebida para funcionar. O tempo foi passando e muita coisa aconteceu. Ento, lemos uma biografia do Visconde de Mau (escrita por Jorge Caldeira). Esse texto, que retrata muito bem o modelo de industrializao e o modelo de Estado introduzido no Brasil, retoma o relato de um historiador ingls no Imprio. Explorando um pouco a questo da relao entre o brasileiro e o trabalho, na poca da escravido, ele conta a seguinte histria: uma viva, branca e pobre (dados de etnia so importantes para a histria), tinha dois filhos, e era caridosamente atendida por um mdico. Certo dia, o mdico disse para a viva que os filhos dela j estavam na idade de arrumar trabalho. A senhora se ofendeu mortalmente. Era pobre, mas tinha dignidade. Como que se podia falar em trabalho? E acabou dispensando a caridade do atendimento mdico. Pouco tempo depois, o mdico encontrou na rua um dos filhos da viva, e o rapaz havia arrumado um emprego... mas era um emprego pblico. O que no era vergonhoso, pois emprego pblico no era trabalho... Ento entendemos o que fora dito na Fundap sobre a administrao pblica brasileira. No Brasil, o Estado foi criado na poca do Imprio com duas funes. A primeira, e mais conhecida de todo mundo, era baratear o custo de produo de capital, ou seja, fazer uma srie de investimentos em infra-estrutura para que o setor privado

pudesse se instalar e operar bem, gerando a base dos setores de ao, estradas, transportes, petroqumico, e uma srie de investimentos, sempre por meio das estatais. Tais empresas conseguiram ter salrios competitivos e souberam atrair bons quadros, dentre outras coisas. A segunda funo do Estado, pela administrao direta, foi gerar emprego e renda numa poca em que no havia setor privado com capacidade para faz-lo. V-se, ento, que o Estado brasileiro nunca esteve preparado para prestar servios pblicos. E se atualmente os servios pblicos so de pssima qualidade, a culpa no do servidor pblico ou, exclusivamente, dos governantes, e sim da concepo histrica de seu projeto. At recentemente, todas as leis e regras que regiam o setor pblico eram associadas a moralizar e proteger esse contingente de pessoas. Tais leis at podiam estar voltadas para o uso clientelista, mas nunca para garantir um pouco de justia social, e jamais estiveram associadas a princpios de eficincia e eficcia, porque no importava o desempenho da mquina administrativa na prestao dos servios pblicos. Apesar de tudo, alguns servios pblicos funcionavam. Isso ocorria especialmente quando o servio, de alguma maneira, beneficiava as elites. Exemplo disso eram as escolas, cujo ensino de boa qualidade se manteve enquanto estiveram restritas classe mdia. Bastou se transformarem em servio universal para que a classe mdia se retirasse da escola pblica. Nesse exato momento, a qualidade comeou a cair. Uma ou outra fundao a exemplo da Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz) manteve o padro de excelncia durante algum tempo e vem lutando para dar continuidade a um trabalho de nvel, apesar da situao desfavorvel. Isso porque, num dado momento, o fato de as doenas atacarem qualquer classe social comeou a perturbar as elites, que passaram a dar respaldo principalmente para as fundaes ligadas sade.
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Por tudo isso, percebe-se que o Estado brasileiro no foi mesmo concebido para prestar servios pblicos. Dessa maneira, reformar o Estado mais do que migrar de um modelo burocrtico para um modelo gerencial, como sugerem alguns especialistas. Isso vale para muitos pases, mas, no caso brasileiro, a coisa muito mais profunda. Temos de construir um Estado que preste servios pblicos, o que implica um esforo para profissionalizar os servidores pblicos. Porm, no basta capacit-los. preciso ter uma poltica de recrutamento de bons quadros e uma poltica salarial competitiva com a do mercado. Quando se atua de acordo com a lgica de servios, no apenas pautada pela justia social (principalmente num pas de grande concentrao de renda), preciso deixar um pouco de lado as diferenas entre a menor e a maior remunerao, exclusivamente dentro do Estado, caso contrrio no se consegue atrair bons quadros. necessrio repensar as formas de concurso pblico, de poltica salarial, de profissionalizao e de capacitao. preciso pensar seriamente nos sistemas de avaliao de desempenho e de remunerao diferenciada, de acordo com a situao. Isso tambm pressupe desafiar as equipes. Ao que consta, o servidor pblico feito da mesma matria de que feito qualquer outro profissional. Por isso, ir se motivar se receber desafios e trabalhos interessantes. Mas como isso possvel? J est sendo criado um caminho interessante para se chegar a isso, ligando oramento e gesto, como partes de um mesmo todo. O que se vem fazendo associar programas que congregam rubricas oramentrias, com metas claras e com um gerente responsvel. O fato que, muitas vezes, esses projetos so tocados por ministrios diferentes, e algum tem de gerenciar e garantir o cumprimento das metas, administrando uma equipe que tenha um desafio associado a essas metas e que seja treinada para a gesto de projetos ou programas. 44
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Esse no um caminho rpido, porque no se trata de apenas mudar a Constituio federal ou leis estaduais. O grande problema modificar a cultura associada ao servio pblico, transformando um Estado que apenas emprega em um Estado que presta servios. Nesse contexto, fundamental pensar no problema da gesto de instituies. Na Constituio de 1988, foram cometidos alguns erros. E, se algumas partes da Constituio foram muito debatidas, a discusso do captulo da administrao pblica foi muito discreta, mantendo-se a tica de que bastaria moralizar e atender a interesses de corporaes. Uma Constituio que tinha, at recentemente, um artigo para estabelecer o salrio de delegado da Polcia Federal revela um pouco como foi o processo de debate para se chegar aos textos finais. Quando participamos da elaborao da Constituio, estvamos preocupados em ajustar contas com o passado, especialmente com a maneira como aconteceram, durante a ditadura, vrios desmandos administrativos, por falta de uma imprensa livre. As coisas aconteciam e ningum ficava sabendo. Por exemplo: nas estatais de Braslia, todo mundo tinha carto de crdito, mas no para os gastos da organizao. Era para verba de representao, ali se incluindo tudo o que se pode imaginar. Fizemos a Constituio olhando para o passado, pensando em utilizar a via constitucional para resolver problemas culturais, achando que a norma aprisionaria a cultura. Mas a norma no aprisiona a cultura. Se o que estiver na Constituio no estiver vivo na cultura, nada daquilo se tornar real. Mas ns achvamos que engessando a gesto deteramos a corrupo. Tristes notcias: seguramos a gesto e no detivemos a corrupo, que continua grassando, como noticiam os jornais todos os dias. O que aconteceu aos poucos avanos feitos no sentido de dar autonomia s instituies e de controlar os resultados? Quando quisemos ajustar contas com o passado, em alguns casos jogamos a crian-

a fora junto com a gua do banho. Por exemplo, ao analisar experimentos de inovao e gesto, era comum se dizer: No, isso tpico da ditadura. Assim vamos voltar aos procedimentos antigos. Com isso, instituies como um museu, um instituto de pesquisa ou um hospital foram impedidos de funcionar adequadamente, se se submetessem Lei n. 8.666/93, de Licitaes e Contratos. Para colocar esses rgos em funcionamento, todo mundo aprendia a dar um jeitinho na lei e, com isso, a correr srios riscos em termos de transparncia e tica. No foi toa que justamente nos hospitais federais o problema da corrupo se tornou mais grave, pois todos sabem que a Lei n. 8.666, da forma como estava, no era aplicvel para esse tipo de instituio. H um fato interessante para mencionar, pois caricato e expressa rapidamente um dos problemas de se querer nivelar toda a realidade de maneira tecnocrtica. O tecnocrata um animal que gosta das seguintes coisas: cortar 20% de tudo, no interessa se est inchado ou se tem pouco, e tratar de modo absolutamente igual qualquer funcionrio pblico, seja motorista, cientista ou fiscal. Nenhum pas que conhecemos tem regime jurdico nico para todos os tipos de servidores pblicos. No assim que se combate o clientelismo e muito menos a corrupo. Houve uma experincia que mostra de modo cmico a situao do regime a que estava vinculado o funcionalismo no Brasil. A Televiso Educativa (TVE) era uma instituio pblica e, como tal, tinha de se submeter s regras. Um dia, algum da TVE colocou o seguinte problema: Ns estamos na seguinte situao: precisamos contratar um ano para um programa de televiso. S que o nosso Departamento Jurdico disse que a nica forma de contratar o ano fazer concurso pblico. Isso era um paradoxo; essa era a nica forma, mas se tratava de uma forma arriscada, pois algum podia entrar com uma ao na justia dizendo que era um con-

curso discriminatrio, uma vez que os noanos estavam se sentindo discriminados. lgico que se pode dar um jeito nisso, mas a situao mostra a que grau de paroxismo chegamos. A atividade-fim de uma emissora de televiso fazer programas de televiso, ento aqui no cabem contratos temporrios, no se pode terceirizar. Do jeito que se estava pensando, seria mais ou menos assim: um ano inicia sua carreira, completa trinta anos de servio pblico, depois se aposenta, gerando uma penso ao morrer. Esse exemplo, embora cmico, mostra que no d para gerenciar uma televiso como se fosse uma repartio da Receita Federal. So rgos de natureza diferente, com finalidades diferentes. Ento, constata-se que, para a rea cultural e para a rea cientfica, no adequado esse tipo de organizao existente para a Receita Federal ou para uma rea que formula polticas pblicas. Foi pensando nesse tipo de instituio que foram criadas as organizaes sociais. Mas o que uma organizao social? Trata-se de uma instituio pblica que, no entanto, no integra o aparato estatal, pois sua natureza totalmente distinta. E como se controla uma instituio dessas? A partir de um contrato de gesto em que se fixam resultados, associados aos gastos necessrios para financiar suas operaes. No importa se essa organizao social gera ou no receita prpria. Em alguns casos, no tem sentido falar em receita prpria. Por exemplo, quando se cria uma organizao social para uma creche, no se tem em mente gerar receita prpria com aquela creche. Ou quando se pretende fazer pesquisa cientfica ou tecnolgica pura, nem sempre se ter receita prpria. Mas o que diferencia uma organizao social de uma repartio da Receita Federal? que ela dispe de um contrato de gesto, recebe recursos do oramento e precisa atingir resultados. No mbito federal, esses resultados so fiscalizados pelo Ministrio da Fazenda, pelo Ministrio do Planejamento, pelo antigo Ministrio da Administrao,
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que agora faz parte do Ministrio do Oramento, e pelo ministrio que tiver a funo de supervisionar a organizao. Contudo, como a organizao social no se integra no aparato do Estado, ela tem plena autonomia para recrutar pessoal e gerir seus recursos materiais. Evidentemente, no que diz respeito s aquisies, isso tem de ser submetido a um regulamento adequado natureza de suas atividades. O sistema de divulgao e de competio no processo de contratao de servios tem de estar expresso em regulamento. Mas esse regulamento no precisa seguir os mesmos trmites que, por exemplo, a Receita Federal vai ter de seguir para contratar servios similares, mesmo que a Lei n. 8.666 seja revista. Em geral, o tecnocrata gosta de igualar todas as situaes. Nosso esforo para reformar o Estado, em suas concepes, foi o de diferenciar as situaes. Uma coisa esse tipo de atividade de natureza cientfica e cultural, pois ningum faz licitao para adquirir, por exemplo, uma obra de arte para um museu. Outra coisa formular polticas pblicas. No caso do governo federal, isso feito por intermdio de ministrios que devem ter um corpo de funcionrios profissionalizados e concursados, com uma carreira a seguir no Estado, ganhando salrios competitivos. Outro segmento o de atividades exclusivas do Estado, associadas implementao de polticas ou a funes de soberania. Exemplo de atividades desse tipo seriam as desenvolvidas no Inmetro, agncia executiva do governo federal. Em qualquer campo em que se desempenham atividades de Estado, preciso uma carreira. Mas no existe autonomia de recrutamento. Vamos imaginar que o pas esteja cheio de cientistas da Rssia, e que se queira contratar um grande especialista em biotecnologia, que fugiu de l aps o conflito na Chechnia. Para contrat-lo, preciso ter autonomia. Existe um tipo de organizao que est associada implementao e precisa de agilidade, mas exerce funo de Estado. Portan46
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to, no tem autonomia plena para gerenciar recursos humanos, porque precisa proteger esses funcionrios que defendero os interesses do Estado contra os interesses momentneos de um governo. Seus servidores precisam de estabilidade muito maior, com carreiras muito bem estruturadas. Atualmente, o governo federal tem cinco organizaes sociais, entre elas a Televiso Educativa e um laboratrio de Fsica. Possui apenas uma agncia executiva, o Inmetro. Conta tambm com duas organizaes sociais, voltadas para o meio ambiente. Mas por que estamos indo to devagar? Porque na experimentao de novos modelos organizacionais no podemos cair no mesmo erro cometido pelo Estado de So Paulo, no passado. Muitos no se lembram de quando se resolveu fazer contrato de gesto com todas as estatais. Mas, quase sempre, tudo que se torna obrigatrio, e no vem acompanhado de um processo verticalizado, transforma-se em ritual, ou seja, no feito de maneira sria. Ento, optou-se por um processo de experimentao, testando numa instituio e reproduzindo o modelo em uma segunda instituio. Baixava-se uma medida provisria dizendo para os ministrios que todas as atividades exclusivas de Estado deveriam se transformar em agncias, e todos os museus e institutos de pesquisa se transformariam em organizaes sociais. Para esse tipo de caso, medidas provisrias no resolvem. O grande desafio da reforma do Estado atender a uma populao muito ansiosa por servios pblicos de bom nvel e que funcionem com eficincia. Essa expectativa pode ser atendida at com certa rapidez, com experimentos do tipo Poupatempo, de So Paulo, que uma experincia fabulosa, revelando-se um mecanismo muito mais adequado do que mudar as normas para combater a corrupo e eliminar o tratamento diferenciado para a elite. Todos sabem que a reforma do Estado, como um todo, leva tempo. A reforma do Estado na Gr-Bretanha um processo que

vem-se desenvolvendo h dezessete anos. Passou por governo conservador, por governo trabalhista, e continua em curso. A Frana tem hoje um comit ligado ao primeiro-ministro para cuidar da reforma do Estado, que tambm continua em curso. A reforma de qualquer Estado um processo demorado, porque mexe com a cultura, e no se consegue modificar a cultura com medidas provisrias e decretos, nem com mudanas na Constituio, federal ou estadual. A mudana na cultura um processo de persistncia estratgica e pressupe a construo de um caminho. E isso vivel no porque temos excelentes governantes, mas porque a populao vem cobrando a melhoria da qualidade de servios, cada vez mais. O Brasil vai reconstruir seu Estado, vai modernizar-se. O problema modernizar a gesto com crise fiscal, sem colocar a econmica em pnico. Porque, para a rea econmica, modernizar a gesto pode soar como aumento de gastos, especialmente porque no temos uma tradio de custos, j que, normalmente, as reas de governo pensam em despesas, no em custos. Por isso, medidas importantssimas no so adotadas porque, na aparncia, haver um pequeno aumento de despesa. A Gr-Bretanha introduziu em seu oramento uma rubrica chamada invest to save que significa: invista para economizar. Se algum consegue convencer a rea oramentria do governo britnico de que determinado gasto um investimento, porque trar economias, esse gasto introduzido no oramento. Ns ainda no chegamos a essa compreenso, por conta do medo que a crise fiscal provoca em muitos

tcnicos da rea econmica. Tudo faz parte de um processo de negociaes. H teorias mostrando que, quando se atua em um contexto de governo, preciso olhar para todos os atores envolvidos, disparando-se um processo de negociao. O Brasil precisa inovar. E toda inovao assusta. Assusta funcionrios, assusta dirigentes, assusta a rea econmica e assusta os procuradores. E por que assusta? Porque o Brasil ainda no acertou as contas com o clientelismo. Desse modo, sempre que se fala em modernizao da gesto, os procuradores, com razo, imaginam se aquilo no seria mais uma porta aberta para o clientelismo, num pas ainda marcado por esse problema. Tal medo faz sentido, mas, em contrapartida, tem perpetuado a reproduo do velho. Estamos gastando energia para inventar o que j existia. Vamos construir um processo, enfrentando, de um lado, a rea econmica e, do outro, os juristas que tm medo. preciso reconhecer esse medo, ter conscincia de que esse medo justo, porque estamos inovando e porque o cenrio desfavorvel. Contudo, no podemos ser prisioneiros do medo. O Brasil no est condenado a ser o que sempre foi. Podemos e devemos inovar. E haver muita coisa a enfrentar num processo de transio isso natural. melhor dar alguns passos do que ficar parado. Deve-se ousar bastante, sonhar bastante. E brigar para chegar l. Com certeza o resultado no ser idntico quilo que foi sonhado, mas tambm no ser mais aquele velho sistema perpetuado. Obviamente, o resultado ser algo intermedirio, que devemos encarar como um processo e tratar como um processo.

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