El futuro de la gerencia

POR

GARY HAMEL Y BILL BREEN

Resumen Ejecutivo
Aunque muchos piensan que el secreto del xito empresarial depende de la excelencia operativa, de la innovacin tecnolgica y de los modelos de negocio, la verdad es que estos slo constituyen una ventaja temporal - la competencia siempre lograr tarde o temprano ponerse al da. La verdadera clave de un xito prolongado est en la innovacin gerencial. Las actuales reglas de la gerencia fueron diseadas para otra era comercial. Pero el control y la eficiencia ya no bastan en un mundo de negocios que favorece la adaptabilidad y la creatividad. As pues, es hora de visualizar el futuro de la gerencia y de que participemos activamente en el proceso de inventar las prcticas gerenciales del maana.

La Importancia de Innovar en la Gerencia

Comparado con los cambios monumentales que se han dado en el mercado, la gerencia comercial pareciera estar detenida en el tiempo. De hecho, no ha cambiado mucho desde los inicios del siglo XX, y esta es la razn por la que los CEO pueden pasar de una compaa a otra con tanta frecuencia. En trminos prcticos, el trabajo del gerente esta! bastante estandarizado: establecer objetivos, motivar y alinear esfuerzos, coordinar actividades, equilibrar las exigencias, desarrollar el talento, entablar relaciones, reunir recursos y acumular conocimientos. Pero ms all! de esto, la historia ha demostrado que cuando las compaas (e incluso los pases) logran innovar en el rea de la gerencia, prosperan a costa de sus competidores menos afortunados. Veamos algunos ejemplos: General Electric logro! a principios del siglo XX que la buena gerencia formara parte del descubrimiento cientfico. Durante la primera mitad del siglo XX, la compaa obtuvo ms patentes que ninguna otra compaa estadounidense. DuPont desarrollo! el concepto de retorno sobre la inversin en 1903. Esto permiti! que la compaa comparara el desempeo de sus diversos productos y se convirtiera en uno de los gigantes industriales de Estados Unidos. Procter & Gamble formalizo! la gerencia de marca a principios de los aos treinta. Esto convirti! a la compaa en una superpotencia comercial.

Esta! claro que la innovacin en el rea de la gerencia es importante. De hecho, es la innovacin ms valiosa porque: La innovacin operativa tiende a derivar de una mejor infraestructura de TI, pero las ventajas fundamentadas en la TI son muy difciles de mantener. En poco tiempo, todo el mundo tiende a comprar el mismo equipo o sistema. La innovacin de producto: puede sacar rpidamente de la oscuridad a la compaa, pero si esta no cuenta con una patente, los productos sern copiados en poco tiempo. Y, peor an, a las nuevas compaas se les hace muy fcil saltar por encima de los pioneros del pasado.

La innovacin estratgica supone por lo general un nuevo modelo de negocios. El problema es que este puede ser disecado y contraatacado fcilmente.

Slo la innovacin gerencial es capaz de crear ventajas difciles de duplicar. Una innovacin genuina en el rea de la gerencia puede rendir grandes dividendos durante mucho tiempo. Las innovaciones gerenciales generan grandes dividendos cuando son: Sistmicas: albergan un conjunto de procesos. Continuas: forman parte de un programa. Acumulativas: cada una se fundamenta en la anterior.

Pero, a pesar de las grandes ventajas de la innovacin gerencial, muy pocas compaas se precian hoy en da de innovar exitosamente en esta rea. Esto se debe a que la mayora de los gerentes y ejecutivos: 1. No se consideran innovadores: y le dejan ese papel a los tcnicos. La mayori!a de los gerentes no consideran que la innovacin forme parte de su trabajo. 2. Dudan que las innovaciones gerenciales osadas sean viables o posibles: y, por tanto, ni siquiera se molestan en buscar el ultimo avance gerencial. Los gerentes consideran que esta bsqueda es una perdida de tiempo. 3. Se consideran ms pragma!ticos que sonadores: esto es comprensible si tomamos en cuenta que la mayora de los gerentes son escogidos, formados y remunerados para actuar ahora y no para visualizar lo que suceder! en el futuro. El resultado de estos tres factores, entre otros, es prueba de que hay una especie de miopa gerencial. La falta de innovacin gerencial se ha vuelto una especie de profeca auto-cumplida. Los gerentes asumen que no hay innovacin viable y dejan de pensar en grande. Por tanto, asumen que la practica de la gerencia es evolutiva en vez de revolucionaria.

Retos Gerenciales de la Nueva Generacin

A pesar de todo esto, esta! claro que es posible innovar en el rea de la gerencia. Pero para inventar el futuro de la gerencia, es preciso superar varios retos muy especficos: 1. Procurar que la gente trabaje hoy en da en los problemas del maana: de este modo podremos asumir algunos de los mayores retos del futuro. Si vamos a aprovechar algunas oportunidades comerciales sin precedentes, no podremos apoyarnos en la experiencia de otra compaa. Tenemos que pavimentar nuestro propio camino y hacer ciertas apuestas. 2. Asumir el reto de sopesar los posibles resultados: y quiz! lograr sinergias entre los mismos. 3. Convertir las nuevas ideas en capacidades organizacionales: es decir, estrechar la brecha entre retorica y realidad. Esto supone hallar la manera de que todos entren en accin. 4. Convertir cualquier no se puede en se puede: debemos eliminar cualquier problema que haya plagado a la compaa y que no le haya permitido desarrollar sus capacidades. 5. Acelerar la renovacin estratgica y promover la agilidad: porque todo el mundo reconoce que los cambios del futuro sern profundos, drsticos e impredecibles. Las compaas agiles cambian en el momento ms adecuado, mientras que el resto lucha por adaptarse. El cambio siempre crea oportunidades y retos que slo las compaas giles saben aprovechar. 6. Procurar que la innovacin sea tarea de todos: de modo que todo el mundo se dedique a buscar nuevas ideas que sean viables. Debemos facilitarles a los dems la tarea de pensar fuera del sistema, y contar con el tiempo y los

recursos para implementar las nuevas ideas. La compaa debe ofrecer un sistema de apoyo que permita desarrollar estas nuevas ideas. 7. Crear un clima de trabajo placentero: en el que todo el mundo de! lo mejor de si!.

Innovacin Gerencial en Accin

Caso de estudio 1: Whole Foods Market
En 2007, Whole Foods Market contaba con 194 establecimientos y generaba US$ 6 mil millones anuales en ventas. La compaa fue fundada en Austin, Texas, y su modelo de negocio es muy sencillo: la gente paga un poco ms por alimentos saludables, sabrosos y no contaminantes. Whole Foods vende toda una lnea de productos orgnicos y naturales. Sin embargo, la compaa se destaca realmente por sus practicas gerenciales. En Whole Foods: Los empleados de primera lnea deciden cul ser! el inventario. Los equipos de empleados pueden vetar la contratacin de nuevos empleados. Todo el mundo conoce el salario de los dems. Los empleados se sienten como si estuvieran dirigiendo su propio negocio. La compaa esta! organizada como si fuera una comunidad; no hay jerarqua. Todo el mundo siente que esta! cumpliendo con una misin. Whole Foods ha prosperado en la competitiva industria de supermercados de los EUA porque ha superado al menos tres de los retos gerenciales de la nueva generacin: 1. Lograr que la gente se ocupen hoy en da de los problemas de maana: los empleados de Whole Foods no so!lo tienen un gran poder discrecional sino que, adems, cuentan con la informacin que necesitan para tomar decisiones. Los empleados son responsables de los resultados de la compan!i!a. 2. No dejar de lado las decisiones difciles: Whole Foods esta! organizada de tal manera que los intereses de todas las partes estn alineados. Esto se logra en parte con una gran transparencia financiera. Adems, la compaa tiene la poltica de limitar el pago de los ejecutivos y pone buena parte de las decisiones en manos de los empleados. 1. Crear un clima de trabajo placentero: Whole Foods tiene el siguiente objetivo: Whole Foods, Whole People, Whole Planet (Whole foods se refiere a alimentos completos, integrales o naturales; el miso concepto aplicara a people o gente, y planet o planeta). La bsqueda de este ideal crea una comunidad de empleados ansiosos por aplicar su talento. Esta es una cruzada mucho ms significativa para los empleados que simplemente ir todos los das al trabajo para recibir el pago.

Caso de estudio 2: W.L. Gore

En 1958, Wilbert L. Gore, de cuarenta y cinco aos de edad, dejo! la DuPont para montar una compaa dedicada a la innovacin. Hacia el 2007, la compaa W.L. Gore and Associates genero! US$ 2,1 mil millones anuales en ventas y contaba con 8 mil empleados. Lo que realmente distingue a la compaa es el hecho de que no tiene jerarqua. Cada empleado debe hablar con quien quiera, as! como enfocar sus esfuerzos en el proyecto que le atraiga ms. W.L. Gore designo! los lideres de las divisiones de la compaa (tejidos, electrnica, medicina e industria), pero dichos lideres no son designados por la junta directiva sino que son escogidos por los empleados sobre la base de las destrezas del equipo. De igual modo, los nuevos empleados no son asignados a un jefe

sino que son apadrinados por una persona que los ayuda a navegar por toda la organizacin y, en definitiva, a encontrar el nicho que ms les guste. A pesar del radical enfoque de Gore, la compaa cuenta con un gran historial en el rea de la innovacin. Los empleados (considerados asociados) gozan todas las semanas de medio da para que se dediquen a desarrollar una idea propia. La mayora de los ms de mil productos de Gore son el resultado directo de estas sesiones individuales. Adems, Gore tiene una forma de pago muy particular. Cada asociado recibe una vez al ao un reporte completo sobre al menos 20 colegas. Los asociados estn clasificados dependiendo de cunto hayan aportado al equipo. La remuneracin se calcula utilizando esta clasificacin, no los aos de servicio del empleado. W.L. Gore supera exitosamente tres de los retos fundamentales de la innovacin gerencial: 6. Procurar que la innovacin sea tarea de todos: W.L. Gore deja de lado las jerarquas y refuerza constantemente la nocin de que las buenas ideas pueden provenir de cualquier rincn de la compaa. 3. Convertir las nuevas ideas en destrezas organizacionales: en W.L. Gore no se necesita aprobacin gerencial para comenzar un nuevo proyecto. Basta con que los equipos se integren con gente afn e interesada en el mismo proyecto. 5. 4. Acelerar la renovacin estratgica y volverse gil: W.L. Gore es gil porque el personal le dedica al menos 10% de su tiempo a proyectos de los que normalmente no sera respon- sable. Esto permite que las nuevas ideas se filtren por todos los rincones de la organizacin. Todos pueden trabajar en los proyectos que ms le interesen, y es este inters lo que infunde un sentimiento de renovacin en toda la compaa.

Caso de estudio 3: Google

A finales de 2007, Google era responsable de dos tercios de las bsquedas mundiales en Internet. Esto convirti a la compaa en un peso pesado de las bsquedas en lnea y una herramienta de investigacin fundamental para gran nmero de personas. Un buen reflejo de esto es que la capitalizacin de mercado de Google se mantuvo alrededor de US$ 140 mil millones a finales de 2007. Esto es muy impresionante si tomamos en cuenta que la compaa ni siquiera se haba formado en 1998. Pero por interesantes que sean estas cifras, lo que realmente distingue a Google de los dems es el hecho de que sus fundadores estaban decididos a crear una compaa capaz de evolucionar tan rpido como la misma Red. La prueba de que lo lograron es que Google ha cambiando cinco veces su modelo de negocio: 1. Cuando Google empez, era un motor de bsqueda que no generaba ganancias. 2. Luego, Google comenz a vender su servicio de bsquedas a otras compaas. Esto gener ciertas ganancias. 3. Despus, Google comenz a vender espacios publicitarios al lado de los resultados de las bsquedas. Esto convirti a la compaa en lder publicitario. 4. Ms tarde, Google lanz AdSense y Gmail, que permiten enlazar la publicidad con cualquier contenido Web. 5. Google comenz! a ofrecer Desktop (un paquete de programas), Book Search (una biblioteca digital en lnea) y Scholar (herramienta de bsqueda de artculos acadmicos), que le ofrecen mayor valor al cliente. Google ha logrado esta impresionante evolucin gracias a varios factores, por ejemplo, las jerarquas son poco rgidas, los equipos tienen la libertad de desarrollar sus propias ideas, y una constante experimentacin a bajo costo. Google premia muy bien

a quienes crean nuevas ideas e insiste en que todos los empleados le deben dedicar al menos 20% de su tiempo a proyectos de su escogencia. En lo que a innovacin gerencial se refiere, Google ha superado al menos tres de los retos involucrados: 2. No dejar de lado las decisiones difciles: Google se asegura siempre de que su estrategia comercial no este! dominada por manos viejas. El disenso es bienvenido y la jerarqua es mnima. 4. Convertir cualquier no se puede en se puede: Google anima a todos sus 3. empleados a trabajar en proyectos que estn ms all! de sus responsabilidades directas. Esto permite experimentar un poco y generar el apoyo necesario para desarrollar ciertas ideas. 5. 4. Acelerar la renovacin estratgica y volverse gil: Google es capaz de evolucionar rpidamente.

Imaginar el Futuro de la Gerencia

Debemos contar con una metodologa y un enfoque que nos permita generar ms ideas innovadoras. Si bien es cierto que siempre se nos puede encender el bombillo, podemos aumentar nuestras posibilidades de xito si mezclamos los siguientes tres ingredientes:

1. Un proceso disciplinado que permita desterrar y desafiar cualquier ortodoxia gerencial

El gran enemigo de la innovacin es hacer las cosas como siempre se han hecho aqu!. Todo aquel que este! atrincherado en el actual sistema gerencial o que este! haciendo lo posible por ascender, quiere que todo siga tal cual esta!. Es difcil pensar como un agente externo cuando nos hemos pasado anos tratando de llegar a la punta de la pirmide. Si queremos crear el espacio necesario para que florezca la innovacin gerencial, tendremos primero que acabar sistemticamente con las diversas ortodoxias gerenciales que enceguecen a todo el mundo. Para tal fin, debemos: Escoger un problema gerencial relevante: cambios industriales, innovacin, compromiso del empleado, etc. Reunir a 10 o 20 colegas en un saln. Pedirle a cada persona que escriba en notas adhesivas 10 opiniones sobre el problema escogido. Pegar todas las notas a la pared y agrupar las opiniones similares. Extraer lneas de razonamiento lgico. Explicarle a todo el mundo que ahora queremos distinguir entre las creencias que describen al mundo tal cual es ahora y las creencias que describen al mundo como ser! este en el futuro. Luego debemos tomar cada lnea de razonamiento y preguntarnos si es resultado de la naturaleza humana, que es inamovible, o si es ms el resultado de un hbito. Seguir investigando la razn por la que todo el mundo acepta estas ideas gerenciales sin ms. Debemos poner a prueba cada una de las lneas de razonamiento por medio de las siguientes preguntas: o o Vale la pena poner a prueba esta creencia porque impide que la firma fortalezca sus atributos ms positivos? Esta creencia es universal o existe algn contraejemplo del que podamos aprender algo?

o o o

Por que! esta creencia es importante para quienes la sostienen y cmo desalienta otras creencias? Lo que hacemos ac! convertir! esta creencia en una profeca autocumplida? Podemos imaginar otras alternativas practicas que sean mejores?

A medida que avanzamos en nuestra investigacin para entender por que! cada cual piensa de un cierto modo, iremos comprendiendo lo que debe suceder para reinventar las practicas convencionales de gerencia. Cuando entendemos por que! ciertos elementos de la compaa son considerados indispensables en estos momentos, obtenemos una visin de conjunto de lo que debe cambiar si queremos que la organizacin camine hacia el futuro.

2. Nuevos principios gerenciales capaces de inspirar cambios drsticos en los procesos y prcticas
Cuando analizamos todo en profundidad, descubrimos que las practicas y procesos gerenciales de la compaa giran en torno a seis principios: Estandarizacin para lograr economas de escala. Especializacin de tareas y funciones para acelerar el aprendizaje. Establecimiento de objetivos para que los esfuerzos estn alineados con los resultados. Jerarqua para mantener el control. Planificacin para predecir y controlar. Premiaciones para motivar y alentar ciertos comportamientos. Estos principios fueron desarrollados durante el siglo XX por los pensadores gerenciales, que se enfocaban sobre todo en cmo mejorar la eficiencia operativa. Sin embargo, cien aos despus, estos mismos principios sirven para asfixiar las nuevas ideas gerenciales. Estos principios permiten predecir los resultados - lo que valoran y tranquiliza ms a los gerentes. Si queremos que nuestros procesos gerenciales dejen de filtrar las nuevas ideas, la organizacin debe ser capaz de adaptarse mejor. En el mundo hay cinco entidades que han resultado ser las ms adaptables: Vida biolgica: en donde la experimentacin sobre un grupo de genes no es slo bienvenida sino esencial. Libre mercado: donde los recursos naturales adquieren un mayor valor sin supervisin alguna. Democracia: donde el derecho a disentir y la responsabilidad estn distribuidas entre todo el mundo y no estn concentradas en el monarca. Fe religiosa: la gente se dedica a una causa ms elevada y se prepara para llegar hasta ah!. Grandes ciudades: que le dan la bienvenida a la diversidad.

Para infundirle a la estructura gerencial de nuestra organizacin algunos de los principios propios de estas entidades tan adaptables: ! Reunir a 30 o 40 colegas y dividirlos en grupos de cuatro o cinco. ! Cada equipo debe escoger un proceso gerencial (planificacin, presupuesto, reclutamiento, entrenamiento, etc.). ! Pedirle a cada equipo que presente el proceso gerencial en trminos de quie!n lo posee, quienes participan en el mismo, quien toma las decisiones, etc. ! Pedirle a cada equipo que imagine cmo se podra redisear dicho proceso con el fin de incorporarle alguno de los principios de las cinco entidades ms adaptables.

! Otorgarle a cada equipo varias horas para que delibere, y luego pedirle una lista de cambios detallados que les gustara hacer en el proceso gerencial que escogi!. ! Publicar estas sugerencias en una pgina Web interna y pedir comentarios, sugerencias y opiniones. ! Ser paciente y permitir que surja el dilogo.

3. Experiencias de los extremistas y lecciones de los extravagantes de la organizacin

Aunque no nos hayamos dado cuenta, es posible que ya haya algunas novedades gerenciales en los mrgenes de la organizacin, lejos del punto en el que la presin de ceirse a las mejores practicas es ms fuerte. Las experiencias poco comunes suelen provenir de lugares inesperados. As! que si realmente queremos obtener ideas creativas, lo mejor es hablar con los rebeldes y extravagantes que trabajan para la organizacin, pero que se rehsan a seguir la lnea corporativa. Una buena estrategia en este sentido es definir el problema gerencial que quisiramos resolver y luego buscar personas u organizaciones que estn resolviendo el mismo problema de un modo innovador. Luego es preciso que analicemos cada uno de estos enfoques con el fin de establecer si es posible aplicarlos a gran escala en la organizacin. Por ejemplo: Queremos permitir que las nuevas ideas surjan no solo desde la cima gerencial sino, adems, entre los empleados comunes: el auge del blogging sugiere que un buen enfoque es plantear una democracia de ideas. As! pues, se podra poner a disposicin de los empleados un blog en el que estos puedan dar su opinin sin censura. Esto permitira que las buenas ideas atrajeran adeptos y que las malas ideas murieran por si! mismas. Incluso podemos animar a los empleados para que escriban blogs crticos y pagarle a final de mes a quien haya hecho la mejor contribucin. Animar a todo el mundo a ser ms innovador: debemos permitir que los empleados se valgan de las herramientas en lnea, tales como los podcasts y los videos. Asimismo, debemos permitirles el acceso a las bases de datos y a la informacin financiera. Destinar recursos dinmicamente en vez de restringirlos con presupuestos y procesos: que! tal establecer una red interna de los llamados inversionistas providenciales? Debemos permitir que las ideas de cada empleado sean examinadas por un equipo de colegas y que luego este ltimo destine alrededor de 5% del presupuesto operativo para desarrollar el producto. Con el tiempo, el retorno sobre estas ideas podra ser percibido por su creador y por quienes las financiaron desde un principio. Buscar un buen mecanismo para almacenar el conocimiento: podemos crear una pgina Web interna en la que todo el mundo apueste por el xito de proyectos futuros. El auge o cada del mercado de valores de las diversas iniciativas reflejara! en general el consenso entre los empleados. Buscar la mejor manera de disminuir el lastre producido por modelos mentales desactualizados: podemos ver el ejemplo de ciertos programas de cdigo libre, tales como Linux. En este caso, los lideres surgen no por designacin sino por otros factores involucrados. El poder proviene de las masas y no a partir de ciertos ttulos o posiciones. Los lderes actan difanamente y en conjunto. Con las tecnologas Web podemos lograr algo parecido. Buscar el modo de que los empleados se involucren por inters propio en vez de simplemente cumplir con sus horas de trabajo: la clave aqu! es lograr que el

trabajo tenga ms sentido. Debemos ofrecerle a todo el mundo la posibilidad de marcar la diferencia.

Crear el futuro de la Gerencia

Algunas compaas estn empezando varios proyectos para redisear su ADN gerencial. Estos esfuerzos por convertir las nuevas ideas gerenciales en nuevos procesos gerenciales son an incipientes, pero ya se pueden extraer algunas lecciones: 1. Para resolver los problemas sistmicos, debemos conocer sus races: si queremos construir un sistema gerencial que sea robusto y sofisticado, debemos fundamentarlo en los diversos retos que encarara! la compaa. Es importante hacer un anlisis profundo. 2. Es ms fcil aumentar que suplantar: al desarrollar nuevos sistemas gerenciales, es mejor tratar de aprovechar el viejo sistema que arrancarlo de raz. Esto permitir que la compaa se mantenga enfocada en los negocios de hoy, mientras desarrolla las operaciones comerciales de maana. 3. Objetivos revolucionarios, pasos evolutivos: ningn nuevo proceso gerencial surgir completamente listo. Por el contra- rio, debemos construirlo pieza a pieza durante un largo perodo de ensayo y error. Claro est, siempre habr problemas inesperados. Pero podemos aprender de estos problemas. Lo importante es no tratar de hacerlo todo de una vez porque, simplemente, no funcionar. 4. Valerse de buenos criterios de medicin: todo el mundo querr saber cunto estamos progresando. Y decir bien no es suficiente. As pues, es preciso que seamos capaces de describir nuestro progreso de un modo que convenza al CFO y a los accionistas. El secreto aqu es establecer criterios claros que permitan evaluar y validar el impacto total de la innovacin gerencial. 5. Trabar en eso hasta que lo logremos: siempre tomar tiempo cambiar el ADN de una compaa. Despus de todo, a los procesos gerenciales actuales les tom aos afianzarse. Por tanto, no podemos pretender que los cambios se den de la no- che a la maana. Debemos estar preparados para perseverar. 6. Hacer todo lo posible por minimizar los riesgos polticos: no debemos tratar de redisear primero los procesos gerenciales ms rentables y los ms orientados hacia el cliente. Tampoco debemos empezar por redisear un proceso relacionado con la remuneracin de la gerencia. Si empezamos por ah, estaremos provocando una tormenta. Lo mejor es empezar por algo a pequea escala y poco riesgoso. 7. Empezar con voluntarios que estn motivados a cambiar: lo mejor no es integrar un equipo formal sino reclutar voluntarios que estn dispuestos a participar en el proyecto. 8. Mantener todo a un nivel informal, como si fuera un juego: esta es otra manera de enfrentar las objeciones de aquellas personas que temen perder sus actuales privilegios. Incluso podramos ofrecer algn tipo de premio. 9. Siempre debemos dirigir nuevos procesos paralelos a los viejos procesos: es demasiado riesgoso que la organizacin deseche lo que funciona en favor de algo que no ha sido probado an. Debemos desarrollar las nuevas ideas gerencia- les paralelamente a los procesos establecidos hasta que aquellas funcionen sin problema. 10. Repetir hasta conseguir resultados robustos: los buenos investigadores buscan maneras baratas y rpidas de validar sus resultados iniciales antes de implementar el proyecto. As pues, es importante que llevemos a cabo experimentos preliminares que tarden una o dos horas y que cuesten US$ 50 o menos. Si los resultados son prometedores, podemos hacer un experimento

ms costoso y que dure ms tiempo. Esto es mejor que tratar de obtener el presupuesto necesario desde el inicio. Como lo sugieren estas lecciones, la innovacin gerencial todava no se ha popularizado. Para que esto suceda, se requieren ciertos elementos: El coraje necesario para liderar: es imposible que impongamos innovaciones gerenciales si no tenemos las agallas para enfrentar los problemas que otras personas han evitado. Conversaciones: ms temprano que tarde, tendremos que entusiasmar a las personas ms influentes de la compaa. Responsabilidad: quienes estn a cargo de los procesos internos deben hacerse responsables de las innovaciones gerenciales. El CEO debe estar al tanto del presupuesto destinado a, por ejemplo, la reestructuracin de los paquetes de compensacin. Nada ocurrir! hasta que la gente ms indicada se sienta responsable. Enfocarnos en las causas no en los sntomas: es decir, en las barreras sistmicas que afectan a las actuales practicas gerenciales y no en las barreras que surgen a partir de las mismas. Permiso para recortar: les podemos dar a los empleados comunes y a la gerencia de bajo rango la oportunidad de sugerir alternativas que desafen el status quo gerencial del momento. Tambin podemos crear un equipo de usuarios que redisee radicalmente los procesos. La innovacin gerencial es demasiado importante como para dejarla en mano de los expertos. La Internet: sin duda este ser! el avance tecnolgico que transformara! el mundo gerencial. Ya han surgido infinidad de comunidades en la Internet, a pesar de que no tienen jerarquas ni comits centrales de organizacin ni reglas formales de organizacin.

Fuente. Resumido.com