QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO X AUTO REALIZAO HUMANA

Taubat-SP 2004

R !u"# A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participao por parte dos funcionrios, criando um ambiente de integrao com superiores, com colegas de trabalho,com o prprio ambiente de trabalho, visando sempre a compreenso das necessidades dos funcionrios. A QVT se preocupa principalmente com dois aspectos importantes que o bem estar do trabalhador e com a eficcia organi!acional. "om a necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no mercado veio # busca incessante da qualidade total. Acompanhando esta qualidade total tamb m surgiu a QVT, que est focali!ada no potencial humano e no meio que convive em todos os sentidos. $m programa adequado de QVT busca uma organi!ao mais humani!ada e proporciona condi%es de desenvolvimento pessoal ao indiv&duo. Pa$a%&a! '(a% ) Qualidade de vida no trabalho, Auto'reali!ao humana, "ompetitividade organi!acional.

* INTRODUO ( mundo vive ho)e um momento de transio fantstico que se reflete na busca incessante pelo incremento da competitividade organi!acional. Tal desafio, por sua ve!, pode ser apontado como um dos responsveis pela necessidade da qualidade. *este conte+to, crucial #s organi!a%es pensar em sedimentar suas habilidades e potenciais para abraar o novo conceito de trabalho, bem como os desafios a ele inerentes. ,ara tanto, preciso falar em qualidade de vida no trabalho, ressaltando'se, sempre, a abordagem deste assunto como questo de competitividade organi!acional. ,ortanto, perfeitamente pertinente e muito relevante o desenvolvimento de aspectos que favoream o atendimento e o desenvolvimento do ser humano como ser multidisciplinar, reconhecendo suas mais variadas e amplas necessidades. - importante ressaltar que o ser humano tra! consigo sentimentos, ambi%es. cria e+pectativas, envolve'se, busca o crescimento dentro daquilo que desenvolve e reali!a. /nto, preciso que dei+emos de lado aquela id ia de que o homem trabalha to somente para a obteno do salrio, que nega seus sentimentos, que no se frustra com a falta de crescimento, que no se aborrece com o total descaso dos seus gestores que apenas lhe cobram a tarefa e no o orientam para a real situao da empresa, que lhe negam o acesso #s informa%es, que o tratam apenas como uma pea a mais no processo de produo. - necessrio que saibamos que, cada ve! que ele entra na empresa, est entrando um 0ser0 integrado e indivis&vel, com direito a todos os sonhos de auto'estima e auto' reali!ao. 1avorecer o desenvolvimento de um perfil humano condi!ente com os padr%es do paradigma imergente consiste em construir os alicerces para uma organi!ao inteligente e inovadora. 2espeitar o trabalhador como 0ser humano0 significa contribuir para a construo de um mundo mais humano e para um desenvolvimento sustentvel. 3nvestimento em qualidade de vida significa investimento no progresso da sociedade e da economia global.

2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO VISANDO A BUS+A DA AUTOREALIZAO HUMANA A qualidade de vida no trabalho ho)e pode ser definida como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organi!a%es, onde se destacam dois aspectos importantes4 a preocupao com o bem'estar do trabalhador e com a eficcia organi!acional. e a participao dos trabalhadores nas decis%es e problemas do trabalho. 5uito se tem falado sobre a qualidade de vida no trabalho. 5as a satisfao no trabalho no pode estar isolada da vida do indiv&duo como um todo. 6egundo 2odrigues 7899:, p.9;<, 0(s empregados que possuem uma vida familiar insatisfatria tem o trabalho como o =nico ou maior meio para obter a satisfao de muitas de suas necessidades, principalmente, as sociais0. Assim, o trabalho assume dimens%es enormes na vida do homem. 2,* O PODER DO TRABALHO NA VIDA HUMANA "omo meio de se manter, o trabalho tamb m o elemento mais importante da produo social. Todo trabalho e+ige uma certa quantidade de energia f&sica e ps&quica, que, nesse processo, chamado de fora do trabalho. ( trabalho , assim, o resultado que se pode medir da fora de trabalho. >urante muitos anos, o trabalho servia para a manuteno e a reproduo biolgica do ser humano e se desempenhou sob a forma de coleta, de trabalho e+trativo, quando veio surgir, mais tarde, a pesca, a caa e o pastoreio. "om a agricultura, veio a id ia de que se produ!indo um e+cedente do que se poderia utili!ar, seria poss&vel escravi!ar pessoas. *o mundo grego e romano, s ao trabalho de direo das atividades agr&colas se reconhecia dignidade e import?ncia social, totalmente negada ao com rcio, artesanato e atividades manuais. *a atualidade, ainda imposs&vel afirmar que desapareceram as situa%es de escravido ou de e+plorao do trabalho, at mesmo nos pa&ses de economia avanada.

(s alicerces da produo social deslocaram'se da agricultura para a ind=stria quando o com rcio se sobrep@s ao trabalho agr&cola e ampliou suas atividades. *a revoluo industrial, que se iniciou no s culo AV333, as fbricas )untaram num s espao trabalhadores e os novos meios de produo, as mquinas. ( modo de produo social da poca industrial aumentou a especiali!ao das tarefas e a diviso do trabalho, contribuindo para o afastamento das pessoas do conte=do de suas prprias atividades. /, finalmente, a revoluo atual, que insere o trabalhador na era do conhecimento, requer dele o desenvolvimento de habilidade para lidar com um mundo e+tremamente comple+o, incerto e instvel. 2,2 A ORI-EM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remontou em 89BC, com o surgimento da abordagem scio't cnica. 6omente na d cada de DC, tomaram impulsos, iniciativas de cientistas sociais, l&deres sindicais, empresrios e governantes, na busca de melhores formas de organi!ar o trabalho a fim de minimi!ar s efeitos negativos do emprego na sa=de e bem estar geral dos trabalhadores. /ntretanto, a e+presso qualidade de vida no trabalho s foi introdu!ida, publicamente, no in&cio da d cada de EC, pelo professor Fouis >avis 7$"FA, Fos Angeles<, ampliando o seu trabalho sobre o pro)eto de delineamento de cargos. /nto, na d cada de EC, surge um movimento pela qualidade de vida no trabalho, principalmente nos /$A, devido # preocupao com a competitividade internacional e o grande sucesso dos estilos e t cnicas gerenciais dos programas de produtividade )aponesa, centrado nos empregados. /+istia uma tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores atrav s de prticas gerenciais capa!es de redu!ir os conflitos. (utra tentativa era a de tentar maior motivao nos empregados, embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores da escola de 2ela%es Gumanas, como 5asloH, Ger!berg e outros. >e acordo com 2odrigues 7899:, p.ED<, 0a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupao do homem desde o in&cio de sua e+istIncia com outros t&tulos em outros conte+tos, mas sempre voltada para facilitar ou tra!er satisfao e bem estar ao trabalhador na e+ecuo de sua tarefa0. A qualidade total teve bastante influIncia para o desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho, pois das prticas anunciadas pelo sistema de controle da qualidade total, tIm'se algumas que devem ser destacadas para melhor anlise da influIncia, tais como4 maior participao dos funcionrios nos processos de trabalho, ou se)a, uma tentativa de eliminao da separao entre plane)amento e+ecuo, promovida principalmente pelos sistemas taJloristas e fordistas. descentrali!ao das decis%es. reduo de n&veis hierrquicos. superviso democrtica. ambiente f&sico seguro e confortvel. al m de condi%es de trabalho capa!es de gerar satisfao. oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. "omo se pode ver, estas prticas representam um esforo para a melhoria das condi%es de trabalho, ou se)a, e+iste um movimento pela melhoria da qualidade de vida no trabalho na filosofia do controle da qualidade total. 2,. A MOTIVAO DO EMPRE-ADO "riar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerIncia, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfao das prprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fa!endo aparecer o melhor ou o pior do que elas tIm. 6e as pessoas no esto motivadas a fa!er alguma coisa ou alcanar uma meta, pode'se convencI'las a fa!er algo que elas preferiram no fa!er, mas a menos que este)am prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos no ser permanente. 6egundo >avis e *eHstron 78998, p. :E<, 0embora no ha)a respostas simples para a questo da motivao um importante ponto de partida reside na compreenso das necessidades do empregado0. >i!er #s pessoas que se espera que elas faam o melhor significa que estas so consideradas capa!es de alcanar altos padr%es sobre os quais concordam. 6egundo >avis e *eHstron 78998, p.KL<, 0o resultado de um sistema efica! de comportamento organi!acional a motivao que quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana0. (s funcionrios precisam saber o que a administrao espera que produ!am, e de que maneira. / estes mesmos administradores precisam saber o que os funcionrios esperam que se faa para tornar poss&vel esse trabalho. 2esponsabilidades so os resultados que se espera obter nas pessoas que se est procurando motivar. 6e estas pessoas no sabem que resultado est se esperando delas, certamente no podero atingi'los. 6egundo Meiss 78998, p. K9<, 0cada pessoa tamb m deve conhecer suas responsabilidades individuais0. ,arte da motivao de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organi!ao e que outras pessoas contam com ela. 6egundo Meiss, 78998, p.;K< 0As pessoas trabalham por recompensas. /ssas no precisam ser tang&veis, como dinheiro. ,odem ser intang&veis, como no caso de dei+ar um funcionrio ser l&der de um grupo0. A vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver obstculos em seu caminho, ou se no entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho ser avaliado. (s obstculos mais s rios so criados freqNentemente pelos supervisores. 5uitos deles pedem coisas imposs&veis enquanto outros no pedem nada. 5uitos dei+am de fornecer os recursos necessrios para e+ecuo das tarefas. Alguns no so coerentes em suas e+pectativas e as mudam com freqNIncia. 5uitos tIm uma const?ncia e+cessiva em suas e+pectativas, tornando'se infle+&veis, e no so capa!es de enfrentar altera%es nas condi%es de trabalho. (utros ainda no so sens&veis a necessidades de seus empregados.

A falta de capacidade ou de habilidade do empregado, forma uma barreira enquanto que a empresa ergue barreiras quando no proporciona treinamento, oportunidades de carreira ou recompensas apropriadas. "Conseguir o mximo e o melhor dos outros quer dizer que voc deve estabelecer padres elevados, mas razoveis, deve reconhecer suas prprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preo pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso ( !"##, $%%$, p& '()&" >e acordo com 5atos 7899E<, os fatores que influem, decisivamente, sobre a motivao humana so4 'Trabalho em grupo. ' 2econhecimento, segurana e integrao ao grupo. ' *ecessidades fisiolgicas. ' *ecessidade de segurana material. ' *ecessidades sociais. ' *ecessidade do ego. ' *ecessidade de auto'reali!ao. ( ambiente das sociedades industriais avanadas nas quais a sobrevivIncia no constitui mais a principal motivao para o trabalho est gerando uma nova atitude face # organi!ao. A capacidade de liderana de um administrador, quer di!er, sua capacidade de motivar, dirigir, influenciar e comunicar'se com seus subordinados. (s administradores s podem liderar se os subordinados estiverem motivados para segui'los. - importante porque os administradores, por definio, trabalham com as pessoas, e por interm dio delas. A motivao curiosa porque os motivos no podem ser observados ou medidas diretamente, tem que ser inferidos do comportamento das pessoas. A motivao no a =nica influIncia no n&vel de desempenho de uma pessoa. >ois outros fatores envolvidos so as capacidades do indiv&duo e suas compreens%es dos comportamentos necessrios para conseguir um timo desempenho. este fator chama'se percepo do papel. A motivao, as capacidades e as percep%es do papel esto inter'relacionadas. Assim, se qualquer fator for bai+o, o n&vel de desempenho provavelmente ser bai+o, mesmo que os outros fatores este)am em n&vel elevado. A perspectiva do conte=do no estudo da motivao ressalta a compreenso dos fatores internos dos indiv&duos que fa!em com que eles a)am de determinada maneira. (s indiv&duos tIm necessidades interiores, que so levados, pressionados ou motivados a redu!ir ou satisfa!er. Quer di!er, os indiv&duos agiro para a satisfao de suas necessidades. (s administradores podem determinar as necessidades dos subordinados, observando o que eles fa!em e podem prever e o que os subordinados faro, descobrindo quais so suas necessidades. *a prtica, por m, a motivao muito mais complicada. As necessidades diferem consideravelmente entre as pessoas e mudam com o tempo. Al m do mais, diferenas individuais complicam demais o trabalho de motivao do administrador. 5uitos administradores ambiciosos, altamente motivados para conseguir poder e status, acham dif&cil compreender que todos tIm os mesmos valores e anseios que eles tIm. As maneiras pelas quais as necessidades acabam sendo tradu!idas em atos variam, consideravelmente, entre as pessoas. Quem tem uma grande necessidade de segurana pode 0agir com segurana0 e evitar aceitar responsabilidades por temer o fracasso ou a perda do emprego. As rea%es das pessoas # satisfao ou # no satisfao de uma necessidade variam. Quanto mais conseguirmos conhecer as pessoas que nos cercam 7e a ns mesmos<, mais capa!es seremos de entender suas necessidades e o que as motivar. Todavia, o comportamento humano depende de tantas comple+idades e alternativas que somos obrigados a fa!er previs%es incorretas num bom n=mero de ve!es. Todo o sistema de foras que atuam sobre o empregado tem que ser levado em considerao para que a motivao do mesmo possa ser adequadamente compreendida. /ste sistema consiste em trIs variveis que afetam a motivao nas organi!a%es4 as caracter&sticas individuais, as caracter&sticas do trabalho e as caracter&sticas da situao do trabalho. 2,4 AS OR-ANIZA/ES E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 2,4,* O&0a123a45# Ra'2#1a$ Qua$26a6 6 V26a 1# T&aba$(#

>e acordo com /t!ioni 789D:, p. 9<, 0as organi!a%es so unidades sociais 7ou agrupamentos humanos< intencionalmente constitu&das e reconstitu&das, a fim de atingir ob)etivos espec&ficos0. As organi!a%es dependem das condi%es de pensar e de fa!er da sociedade em que se inserem. As organi!a%es estabelecem linhas mestras para suas atividades. (s ob)etivos constituem, tamb m, uma fonte de legitimidade que )ustifica as atividades de uma organi!ao e, na verdade at sua e+istIncia.

As organi!a%es so sistemas sociais. As organi!a%es combinam ciIncia e pessoas, menos tecnologia e humanismo. A tecnologia suficientemente dif&cil em si mesma, mas quando se )untam pessoas, chega'se a um sistema social imensamente comple+o cu)a compreenso realmente desafiante. * sociedade deve compreender as organizaes e +azer delas um uso adequado porque s,o necessrias para que se atin-a os bene+.cios da civiliza,o& !las s,o necessrias para a paz mundial, para o sucesso do sistema de ensino, bem como para outros ob-etivos ben/+icos que as pessoas perseguem& 0 progresso da nossa sociedade depende de organizaes e+icazes (1*2"# e 3! #4503, $%%6, p& 7)& ( comportamento humano nas organi!a%es bastante imprevis&vel, isso ocorre porque ele nasce de necessidades humanas e dos sistemas de valores. Todavia ele pode ser parcialmente compreendido em termos de pressupostos das ciIncias do comportamento da administrao e outras disciplinas. *o e+istem frmulas simples para se trabalhar com pessoas. *o e+iste uma soluo perfeita aos problemas da organi!ao. Tudo o que pode ser feito aumentar o nosso conhecimento e habilidades de tal forma que os relacionamentos no trabalho possam ser mais bem avaliados. (s ob)etivos so desafiadores e valem a pena. 8uando as pessoas entram numa organiza,o, trazem consigo certas +oras e necessidades que a+etam seu desempenho na situa,o de trabalho& *lgumas vezes, s,o +acilmente percept.veis, mas +req9entemente tais +oras e necessidades s,o di+.ceis de determinar e satis+azer, al/m de variarem enormemente de uma pessoa para outra& (1*2"# e 3! #4503, $%%$, p& (:)& A organi!ao racional, a qual obriga que se comporte segundo regras, funcionamento da organi!ao, alis, # parte procurada. apenas umaparte do real

;ara o organismo humano se ressente com as exigncias da racionalidade, simplicidade e passividade que a teoria clssica da organiza,o pressupe& 0s indiv.duos s,o complexos, variados e animados& *presentam necessidades, <s vezes pro+undas, muito antes de entrarem em uma organiza,o, e n,o as deixam de lado no momento de seu ingresso (4*33!3=*>?, $%@', p& :')& /m termos comportamentais, a organi!ao se move atrav s de duas formas distintas4 formal e informal. A organi!ao formal, delineada pela racionalidade, apenas um plano de conduta traado pelos organi!adores, a fim de dar perfeita e+ecuo ao funcionamento da organi!ao. ,or m, como e+plicam 6imon, 6mithburg, Mahrlich 789LD, p. B8<. 0Quase sempre o quadro real de comportamento e de rela%es apresentado pelos membros de uma organi!ao se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal de organi!ao0, da& vem a sensao de perda de qualidade de vida. As organi!a%es, na verdade, no funcionam e+atamente como deveriam, mas a ideali!ao O...P bastante =til como ponto de partida, pois equipara'se, em vrios aspectos, aos modelos clssicos descritos na literatura sociolgica e da administrao O...P tais modelos apresentam a organi!ao como um sistema altamente racional e impessoal, no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a comp%em 7TA**/*QA$5, 89E;, p.8B<. A organi!ao informal a maneira pela qual os membros realmente se comportam, e+cetuando'se o comportamento traado a eles pelo plano formal, ou se)a, a manifestao originria de sua vida privada em busca de qualidade de vida. 6egundo Mahrlich 789ED, p.BK<, 0o plano administrativo formal no pode nunca refletir, adequada completamente, a organi!ao concreta # qual se refere, pela ra!o bvia que nenhum plano abstrato pode O...P descrever e+austivamente uma totalidade emp&rica0. 0 ponto vital / que a estrutura organizacional / um arran-o das relaes de trabalho de indiv.duos e n,o simplesmente um processo impessoal de unir ti-olos para construir um edi+.cio& #endo um sistema de ordena,o de seres humanos complexos, est su-eita, em determinados casos, as modi+icaes que as poss.veis combinaes de personalidades possam exigir ( *A5B"CA, $%C(, p& 66)& $ma maior participao, como a demanda pela gesto da qualidade, implica maiores esforos e energia da parte dos trabalhadores, bem como uma maior parcela de responsabilidade a assumir. /, nem como todos os trabalhadores possuem a mesma estrutura motivacional, o processo de mobili!ao implica uma ampla relao de fatores que afetam sua qualidade de vida no trabalho. 2,4,2 O E!'#7# 6a Qua$26a6 6 V26a 1# T&aba$(#

A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser utili!ada para que as organi!a%es renovem suas formas de organi!ao no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleva o n&vel de satisfao do pessoal, eleve'se tamb m a produtividade das empresas como resultado de maior participao dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. * grande li,o da teoria organizacional / a de que os indiv.duos que compem uma organiza,o D e sobre tudo os membros menos categorizados na hierarquia D recusamEse a ser tratados como instrumentos e reivindicam, atrav/s de comportamentos que a elite administrativa +req9entemente de+ine como ine+icientes, e ine+icazes, a sua condi,o humana (5015"F>!#, $%%7, p& :6)&

$m programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma (rgani!ao mais humani!ada, na qual os trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em n&vel do cargo, recebimentos de recursos de 0feedbacR0 sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal do indiv&duo. - evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e nem todo tipo de insatisfao do empregado, em qualquer n&vel, podem ser resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho. 3,o h 8ualidade de 2ida no 4rabalho sem 8ualidade 4otal, ou se-a, sem que a empresa se-a boa& 3,o con+undir 824 com pol.tica de bene+.cios, nem com atividade +estivas de congraamento, embora essas se-am importantes em uma estrat/gia global& * qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da organiza,o& #,o +undamentalmente os valores, a +iloso+ia da empresa, sua miss,o, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identi+ica,o empresa D empregado& 0 ser humano +azendo a di+erena na concep,o da empresa e em suas estrat/gias (?*40#, $%%@, p& 7G)& *o entanto, sua aplicao condu!, sem d=vida, a melhores desempenhos, ao mesmo tempo em que evita maiores desperd&cios, redu!indo custos operacionais. 6egundo 1ernandes 7899D, p.K:<, 0a qualidade antes de tudo uma questo de atitude. Quem fa! e garante a qualidade so as pessoas, muito mais do que o sistema, as ferramentas e os m todos de trabalho0. A implantao da Qualidade de Vida no Trabalho passa, portanto, pela conscienti!ao definitiva da presena da informalidade na organi!ao. Quando contrata uma pessoa para trabalhar, a organi!ao burocrtica geralmente ignora a e+istIncia do indiv&duo enquanto ser, que se comporta informalmente, ou se)a, ignora a QVT. /mbora se)a verdade que as pessoas integrais que so empregadas, no verdade que todos os tipos de conduta dos indiv&duos tenham a mesma import?ncia para a organi!ao formal. /la o quer formalmente na reali!ao das atividades, com o intuito de e+ecutar uma funo. 8uando uma pessoa ingressa em uma organiza,o, parte de sua personalidade n,o se integra < empresa, mesmo que esta desenvolva es+oros mximos para absorveEla totalmente H&&&I& * +undamenta,o da inclus,o parcial esta no +ato de o homem pertencer a vrios grupos simultaneamente, ser obrigado a representar vrios pap/is ao mesmo tempo& *l/m de ser empregado, o indiv.duo pertence a outros grupos, como a +am.lia, as entidades de classe, o grupo religioso, de amigos, etc& !, sem dJvida, guarda +idelidade a eles, talvez em grau superior < prpria empresa, pelo +ato de neles encontrar oportunidades para dar vaz,o aos sentimentos& !ntretanto, na empresa, a vincula,o de carter mecanicista e econKmico di+iculta ao homem externar sua totalidade como pessoa (*8>"30, $%@%, p& '%)& ( empregado, ao atuar dentro de uma funo previamente elaborada para e+ecutar, d va!o ao seu real )eito de ser, e+pressando uma busca por uma qualidade de vida que possui na sua vida privada. *parece e se agrava < medida que a organiza,o obriga o indiv.duo a se submeter a seus procedimentos, rotinas, regras, tornandoEo submisso, obrigandoEo a ter uma curta perspectiva temporal, +azendoEo atuar sob +orte controle e, portanto, com pouca margem de liberdade e a,o& !ste con+lito se agrava com a rigidez da estrutura, com a mecaniza,o, e, do ponto de vista da pessoa, com o crescer do n.vel intelectual do indiv.duo (C05*1", $%C:, p& %%)& ( trabalho visto como no tendo qualidade de vida, como no sendo humano. 6egundo 2odrigues 7899:, p.88<, 0o trabalho indese)ado, )ustamente porque na atual sociedade, com muita freqNIncia, ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem sentido, burocrati!ada, cheia de normas e rotinas, ou ento, cheio de e+igIncias e conflitivo com a vida social ou familiar0. ,or um lado, o indiv&duo por ser humano, e porque a organi!ao no corresponde # totalidade de sua vida, sempre manifestar, dentro das organi!a%es, o comportamento informal. ,or outro lado, este esquema racional que e+ige comportamento formal importante e necessrio para o funcionamento das organi!a%es. importante salientar que a organi!ao no nem )amais ser o frum substituto de sua vida privada. "ncluemEse no conceito de organizaes +ormais as corporaes, os ex/rcitos, as escolas, os hospitais, as igre-as e as prises, al/m das empresas, clubes, sindicatos, partidos e o !stado, excluemEse as tribos, as classes, os grupos /tnicos, os grupos de amigos e +am.lias& *s organizaes caracterizamEse por premissas estruturais, que n,o s,o casuais ou estabelecidas pela tradi,o, mas plane-adas intencionalmente a +im de intensi+icar a realiza,o de ob-etivos espec.+icos (!4L"03", $%@7, p& %)& A organi!ao, na sua cont&nua busca pela racionalidade, estabelece a melhor estrutura formal e assim tenta controlar o comportamento humano que nela se insere, pois est interessada na e+ecuo, por parte de cada pessoa, de suas fun%es dentro de seus cargos 7trabalho<. * cultura de grupo, com os valores, crenas, princ.pios e normas, estabelece uma maneira t.pica de comportamento, que muitas vezes / expressa atrav/s do que se convenciona denominar de "+iloso+ia da

empresa", como arti+.cio do que / permitido ou do que / re-eitado& !ssas limitaes culturais ganham +oros de verdade, t,o +ortes em determinados ambientes, que se tornam barreiras e renova,o& ;assam a ser paradigmas que, por n,o serem questionados, levam a uma perigosa acomoda,o cultural& 3,o se desenvolve a vis,o cr.tica e assim poucos s,o capazes de perceber crises instaladas e riscos de tendncias (?*40#, $%%@, p& '@)& *o entanto, para a formao do meio em que se vive imprescind&vel que se inclua, atrav s de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indiv&duo como um todo. (u se)a, os seres humanos precisam de condi%es, que no so s racionais, para e+pressar sua capacidade de trabalhar. /les necessitam de remunerao )usta em relao ao que fornecem como trabalho, condi%es f&sico'psicolgicas prop&cias e agradveis ao trabalho, e benef&cios sociais al m do trabalho que preencha o restante do espao no ocupado inteiramente pela racionalidade inseparvel e necessria # organi!ao. 6e no houver uma preocupao com a condio humana global dentro do trabalho, no se poder entender o que se)a QVT, pois o ser humano no uma simples pea. *a realidade, eles so funcionrios, mas antes de serem, so seres humanos. 3sto no significa que, dentro da organi!ao, faam o que quiserem, mas que ao trabalhar, possam ter condi%es dignas da palavra ser humano. A palavra que designa QVT , portanto, 0respeito0 e no 0produtividade0, ou melhor, 0humanismo0, e no 0eficiIncia0. Gumanismo segundo Amatu!!i 78999, p. 9C<, 0pode ser aplicado a qualquer filosofia que coloque o homem no centro de suas preocupa%es, em relao a um despre!o pelo que essencialmente humano, como o trabalho, por e+emplo0. ,ara Sonalve! 7899L, p.B8<, 0o trabalho submetido # ditadura de princ&pios econ@micos )amais condu!ir ao pleno desenvolvimento do homem. / este ser apenas poss&vel quando, ao lado de diretri!es t cnicas O...P, o trabalho for regulado por imperativos de nature!a tica.0 ,ara 2odrigues 78998, p.L;<, 0a e+presso qualidade de vida tem sido usada com crescente freqNIncia para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econ@mico0. *o h d=vida de que, cuidando para que a remunerao se)a )usta, tornando seu ambiente f&sico, psicolgico e social mais saudvel, e implantando uma pol&tica de benef&cios sociais, criar'se' condi%es para que o sistema racional funcione. ,or esta ra!o, segundo Tannenbaum 789E;, p.8LB<, 0a preocupao com o trabalho e suas condi%es passaram por todas as escolas da administrao com as respectivas Infases de cada modelo. Todas vidas em e+plicar, sob seu ?ngulo, como ocorre o trabalho e, conseqNentemente, sugerindo formas de administra'lo0. 6ob a perspectiva humana, no h d=vida de que, sendo o trabalho vital para a vida das pessoas, a satisfao em reali!'lo contribui para que tenhamos uma sociedade melhor. 3o trabalho, a melhoria de certas condies, n,o garante e n,o leva necessariamente a maiores n.veis de satis+a,o de quem trabalha em tal ambiente& *ssim, / que, se melhorarmos a qualidade de vida no trabalho, ou se-a, as condies de supervis,o, a qualidade das relaes departamentais, as prticas administrativas e, nem certa dimens,o, as condies +.sicas e o salrio, com tais melhorias a empresa n,o garantir, necessariamente, n.veis mais elevados de satis+a,o& ;or/m, pelo contrrio, quando tais +atores de higiene, em lugar de se tornarem melhores, piorarem, caindo a n.veis que os empregados - n,o aceitam sem contesta,o, ent,o a insatis+a,o comea a se mani+estar& !m outras palavras, a melhoria dos +atores de higiene n,o aumenta a satis+a,o, n,o motiva, mas a sua piora traz a insatis+a,o (C05*1", $%C:, p& $76)& Apesar de toda badalao em cima das novas tecnologias de produo, ferramentas da qualidade, etc., so fato facilmente constatado que mais e mais os trabalhadores se quei+am de uma maior rotina de trabalho, de condi%es de trabalho inadequadas #s ve!es at de n&vel desumano. /stes problemas ligados # insatisfao no trabalho tIm conseqNIncias que geram uma rotatividade de mo'de'obra mais elevada, reclama%es e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a sa=de mental e f&sica dos trabalhadores, e, em decorrIncia, na responsabilidade empresarial. 6egundo 1ernandes 7899D, p. :D<, 0QVT deve ser considerada como uma gesto din?mica porque as organi!a%es e as pessoas mudam constantemente. e contingencial porque depende da realidade de cada empresa no conte+to em que esta inserida0. A satisfao um con)unto de sentimentos favorveis ou desfavorveis com os quais os empregados vIem seu trabalho. G uma diferena importante entre estes sentimentos associados ao cargo e dois outros elementos das atitudes dos empregados. 6atisfao do trabalho um sentimento de relativo pra!er ou dor que difere de racioc&nios ob)etivos e de inten%es comportamentais. /m con)unto, estes trIs componentes do conceito de atitude a)udam os administradores a compreenderem as rela%es dos empregados em relao ao tipo de trabalho que e+ecutam e a preverem o efeito destas rea%es sobre o comportamento futuro. A satisfao no trabalho pode ser encarada como uma atitude global ou ento ser aplicada a determinadas partes do cargo ocupado pelo funcionrio. * valoriza,o humana na empresa importa na considera,o da plenitude de realiza,o do homem, cu-os re+erenciais para ns s,o os quatros plos existenciaisM +/, amor, trabalho e lazer& !sses s,o os +undamentos de uma pol.tica de valoriza,o do ser humano no trabalho, que compreende, em uma vis,o integrada, as +unes clssicas de recrutamento, sele,o, treinamento, desenvolvimento gerencial, bene+.cios, cargos e salrios, avalia,o de desempenho, promo,o sucess,o e comunica,o interna (?*40#, $%%@, p&$@)&

A satisfao no trabalho, como qualquer outro tipo de atitude, geralmente formada durante determinado per&odo de tempo, na medida em que o empregado vai obtendo informa%es sobre o ambiente de trabalho. Todavia, a satisfao no trabalho din?mica uma ve! que se pode deteriorar'se muito mais rapidamente do que o tempo necessrio para se desenvolver. (s administradores no podem estabelecer as condi%es que levam ho)e # satisfao mais elevada e no dar ateno, ainda mais porque as necessidades dos empregados podem mudar de repente. (s administradores precisam prestar ateno nas atitudes dos empregados semana a semana, mIs aps mIs, ano aps ano. 6egundo >avis e *eHstron 7899K, p.8K;<, 0satisfao no trabalho representa uma parcela da satisfao da vida O...P a satisfao no trabalho influencia tamb m o sentimento de satisfao global com a vida de uma pessoa0. >ma crescente quantidade de aten,o tem sido dada <s necessidades de renda das pessoas, cuidados m/dicos e outros servios& !ntretanto a qualidade de vida no trabalho / de+inida n,o s pelo que / +eito para as pessoas, mas tamb/m pelo que eles +azem por si prprios e pelos outros (5015"F>!#, $%%$, p&$G$) 6e a t@nica a produtividade, ingenuidade acreditar, como chama ateno Fobos 789EL<, que um indiv&duo lutar para alcanar as metas da organi!ao, apenas porque foi contratado para e+ercer uma funo. verdade que as bases legais e morais podem fa!er com que o indiv&duo cumpra os termos de seu contrato. *o entanto, o grau por que o indiv&duo se desinteressa ou se esfora pelo seu trabalho, pode depender mais do grau de empenho demonstrado pelos demais membros do grupo no qual est inserido, do que por qualquer princ&pio estabelecido pela racionalidade das organi!a%es, se)a motivao financeira, repreenso patronal ou ambiente f&sico e+celente. ,ara Aquino 789E9, p.:C<, 0indiscutivelmente o salrio o elo bsico entre a mo'de'obra e a empresa. /ntretanto, no constitui o =nico fator de motivao, mesmo em pa&ses de bai+a renda ou de renda mal distribu&da, como o caso do Qrasil0. >escobriu'se a import?ncia para os seres humanos das condi%es psicolgicas e dos benef&cios sociais al m do trabalho. *o entanto, como ) se firmou, apesar das organi!a%es terem descoberto tais realidades, melhorando'se a QVT no se ter a garantia de melhor produtividade. /m uma organi!ao onde a QVT for ine+istente no se ter, sem d=vida, alta produtividade. Qualidade de vida no trabalho deve corresponder ob)etivamente # obteno do bem estar no trabalho, ou se)a, a tornar o trabalho saudvel, humano, por isto seus fatores tIm de ser claros e n&tidos. 2,8 REMUNERAO "omo afirmam todos os autores mencionados, no se pode verificar a qualidade de vida no trabalho sem levar em conta a dimenso 0remunerao0. (corre que, toda esp cie de 0emprego0 est, indispensavelmente, associado a uma remunerao, o que ) no ocorre com o trabalho. T poss&vel haver trabalho sem remunerao, mas no 0emprego0 sem remunerao. ( homem empregado para trabalhar e pelo seu trabalho recebe uma remunerao.

3nteressa'se averiguar a qualidade de vida no trabalho, na vida profissional e no na vida privada, o indicador desta humani!ao pela via salarial, tem de ser proporcional ao que se fa! no trabalho e no # manuteno da sua vida fora. >esta forma, mesmo que o trabalho se constitua em um meio socialmente aceito, para que os seres humanos garantam a sua sobrevivIncia atrav s da remunerao, a mensurao da qualidade de vida no trabalho deve se ater ao que se fa! na organi!ao para recebI'lo. Assim, para que se possa ter esta subvarivel de maneira slida e segura na composio varivel QVT, necessrio 0amarr'la0 a fatores ob)etivos e mensurveis. 2,9 +ONDI/ES :;SI+O-PSI+OL<-I+AS DO TRABALHO /sta dimenso da QVT a mais conhecida e tamb m salientada por diversos autores. (corre que, muito se reclama das condi%es opressivas do trabalho oriundas da necessidade de se produ!ir mais e melhor. ,rodutividade 7qualidade e quantidade de produtos e servios e+ecutados com tempo cada ve! menos< a meta de qualquer organi!ao. *o entanto, como ) foi visto, so seres humanos, os responsveis por esta produo. / seres humanos formam um 0ambiente0 no seu inevitvel inter'relacionamento. As condi%es f&sico'psicolgicas referem'se ao ambiente interno tanto f&sico'geogrfico como f&sico'psicolgico de uma organi!ao. Amplia'se a QVT. ,ara 5atos 789LC, p.88L<, 0a humani!ao do ambiente de trabalho significa tornar o clima interno no opressivo, participativo, receptivo ao inter'relacionamento cordial e cooperativo em todos os n&veis0. 6e tiver QVT humani!ar o trabalho, no h d=vida de que este ambiente precisa ser bom, alegre e desafiador. 2,= BENE:;+IOS SO+IAIS AL>M DO TRABALHO /, por =ltimo, os autores tamb m so prdigos em salientar a e+istIncia de QVT atrav s dos chamados 0benef&cios sociais0. A palavra benef&cios al m do trabalho pode, a primeira vista, causar estranhe!a do ponto

de vista racional, a um sistema em que )usto receber conforme o que se trabalha. 3sto porque benef&cios so remunerao indireta, pois custa dinheiro # organi!ao. Assim, benef&cios so custos, sem d=vida. *o entanto, seguindo a mesma linha da filosofia humanista, seres humanos, talve! devido ao progresso tecnolgico e social que vivenciaram, alme)am mais da organi!ao do que apenas a paga pelo 0)usto0 trabalho. /les reivindicam o papel social da organi!ao na qual trabalham. =ene+.cios sociais s,o aquelas +acilidades, convenincias, vantagens e servios que as organizaes o+erecem aos seus empregados, no sentido de pouparElhes es+oros e preocupa,o H&&&I e est,o intimamente relacionados com a gradativa conscientiza,o da responsabilidade social da organiza,o (CA"*2!3*440, $%C:, p&@@)& >esta forma, so poucas as organi!a%es que no tIm, pelo menos, uma forma de benef&cios sociais al m do trabalho para seus empregados. 6egundo Aquino 789E9, p.89K<, 0no Qrasil a assistIncia m dica constitui o benef&cio de melhor aceitao, seguido pela a)uda # refeio e transportes0. *o entanto, como benef&cios custam dinheiro, a implantao de um programa de benef&cio deve ser plane)ado e tais custos devem ser calculveis para poder repousar em financiamento slido e garantido. /, porque custa dinheiro, a e+istIncia de muitos benef&cios, ho)e, sustentam'se no pela filosofia humanista que nela deveria estar embutida, mas por interm dio de tratamento tributrio favorvel por parte do /stado para as organi!a%es que os mantIm. Al m das vantagens tributrias muitas benef&cios ainda sobrevivem graas ao suposto retorno que deveria ter para a organi!ao. ,ara "hiavenatto apud *oldin 7899C, p. 9<, 0o conceito de benef&cios normalmente se baseia em duas conota%es4 a de 0suplementao0 e 0moral0. As organi!a%es os mantIm como recursos, al m do cotidiano do trabalho para garantir a moral dos funcionrios e aumentar o bem'estar dos que trabalham, visando assim, maior produtividade. /ste o grande problema dos benef&cios4 o paternalismo inerente ao processo. 3nfeli!mente, o princ&pio bsico e orientador da implantao de benef&cios no humanismo, mas o retorno em termos de produtividade # organi!ao. (s dirigentes no esto errados em querer produtividade, mas ) foi salientado de que no h garantia nenhuma de maior produtividade com os benef&cios sociais. ( que ocorre que, na maioria dos casos, os programas de benef&cios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a dependIncia do funcionrio ou so e+tintos em virtude do bai+o retorno. 2,? RE+URSOS HUMANOS X QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ( setor de 2ecursos Gumanos al m de ter o desafio de promover iguais oportunida desde emprego, tamb m procura melhorar a qualidade de vida no trabalho. (s esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. Quando os cargos precisam ser reformulados, muitas ve!es, as mudanas so feitas por gerentes operativos sem o envolvimento direto do setor de 2ecursos Gumanos. U outros gerentes buscam a assistIncia desse departamento, porque este pode a)udar a combinar as necessidades humanas com as do cargo. (s especialistas de pessoas precisam estar informados a respeito de como melhorar a qualidade de vida no trabalho por meio a reformulao de cargo. 1atores que influenciam o pro)eto de cargo e qualidade de vida no trabalho. A qualidade de vida no trabalho um desafio importante # administrao do setor de 2ecursos Gumanos. As e+igIncias sobre o pro)eto de cargo so organi!acionais, ambientais e comportamentais. Quando so cuidadosamente consideradas e conseqNentemente combinadas com um pro)eto apropriado do cargo, o resultado um cargo produtivo e satisfatrio. 5as quando os insumos ou produtos dese)ados so omitidos, resultam problemas. (s elementos organi!acionais do pro)eto de cargo di!em respeito # eficiIncia e os cargos pro)etados eficientemente permitem que um trabalhador altamente motivado e capa! consiga o m+imo de produo. $m segundo aspecto do pro)eto de cargos refere'se aos elementos ambientais. "omo acontece com a maioria das atividades de pessoal, o pro)eto de cargo no podem ignorar a influIncia do ambiente e+terno. Ao pro)etar cargos, os especialistas de pessoal e os gerentes devem considerar a habilidade e a disponibilidade de empregados potenciais ao mesmo tempo, as e+pectativas sociais tamb m devem ser ponderadas. Gabilidades e disponibilidades de empregados, as considera%es de eficiIncia precisam estar equilibradas com as habilidades e disponibilidades das pessoas que vo reali!ar o trabalho. (s cargos no podem ser pro)etados, utili!ando apenas os elementos que a)udam a eficiIncia. Agir dessa maneira omite as necessidades humanas das pessoas que devem desempenhar o trabalho. /m lugar disso, os pro)etistas de cargo recorrem pesadamente # pesquisa comportamental a fim de promoverem um ambiente de trabalho que a)ude a satisfa!er as necessidades individuais. $m problema com alguns cargos que eles tIm falta de qualquer identidade de tarefa. (s trabalhadores no podem apontar alguma pea de trabalho completo quando um cargo tem falta de identidade. /les tIm pouco senso de responsabilidade e podem no sentir orgulho pelos resultados. >epois de completarem seu trabalho, podem sentir pouco senso de reali!ao. Quando as tarefas so agrupadas de modo que os empregados sintam que esto fa!endo uma contribuio identificvel, a satisfao no cargo aumenta de modo significativo. (s elementos comportamentais de pro)eto de cargo informam os especialistas de pessoal para acrescentar mais autonomia, variedade, identidade de tarefa e retro'informao.

5as os elementos de eficiIncia apontam para maior especiali!ao, menor variedade, autonomia m&nima e outros elementos contraditrios. Assim, tornar os cargos mais eficientes pode fa!er com que se)am menos satisfatrios. 3nversamente, cargos satisfatrios podem revelar ser ineficientes. A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os que tIm cargos que no ofeream oportunidades para reali!ao, reconhecimento e crescimento psicolgico, os setores de 2ecursos Gumanos podem usar uma variedade de m todos a fim de melhorar os cargos atrav s de reformulao. As t cnicas mais amplamente praticadas incluem rotao de cargo, aumento de cargo e enriquecimento de grupo de trabalho. /ssas t cnicas, usualmente, so referidas como programas de qualidade de vida no trabalho. 3sto mostra a amplitude de um programa genu&no de qualidade de vida no trabalho, que deve vislumbrar as necessidades humanas de todos os n&veis. - preciso ultrapassar o paradigma no qual a busca de motivao e da qualidade de vida esquece ou, simplesmente, ignora, a satisfao das necessidades superiores.

. +ONSIDERA/ES :INAIS A busca pela qualidade total antes voltada apenas para o aspecto organi!acional, ) volta sua ateno para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma participao maior por parte dos funcionrios. descentrali!ao de decis%es. ambiente f&sico seguro e confortvel. oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. ,ode'se motivar o trabalhador, criando um ambiente de participao, de integrao com superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreenso das necessidades dos empregados. A gerIncia ou o l&der mais pr+imo tem a responsabilidade de criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem. /las tamb m precisam saber o que a administrao espera que eles produ!am e de que maneira. A gerIncia ou l&der mais pr+imo precisa estar sempre demonstrando que as pessoas tIm um papel importante na organi!ao e que outras pessoas contam com elas. 6omos conscientes de que o trabalho vital para o ser humano, torn'lo mais participativo, utili!ando potencialidades e talentos, dar'lhes condi%es de trabalho adequadas, resultar no aumento da sa=de mental e f&sica dos trabalhadores. Assim, um programa de QVT deve atingir todos os n&veis, direcionando esforos para a canali!ao da energia dispon&vel para o comprometimento humano. A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou'nos de frente com a busca pela qualidade, que dei+ou de ser um diferencial competitivo, para se tornar condio de sobrevivIncia. ,ara tanto, necessrio canali!ar esforos para o comprometimento humano, na busca da qualidade de vida.

4 RE:EREN+IAL TEORI+O A qualidade de vida no trabalho constitui um dos maiores desafios da empresa. ,ara algumas empresas, a qualidade de vida no trabalho representa o recurso mais importante no alcance de seus ob)etivos. Toda a empresa que oferece uma boa qualidade de vida acabam tendo um bom desenvolvimento e maior aproveitamento de seus funcionrios a)udando no s a si mesmos mas tamb m como aos prprios funcionrios que trabalham com mais satisfao. 5elhorando assim o n&vel de produo e redu!indo os gastos obtidos. ,ermitindo que os funcionrios informem suas id ias e participem nas deciss%es e problemas do trabalho. A auto'reali!ao humana e conquistada pelos benef&cios e oportunidades geradas pela empresa utili!ando melhores planos m dicos, banco de horas, recebimento de horas e+tras e tamb m a oportunidade de 0crescer0 dentro da empresa.

8 METODOLO-IA 8,* T27# 6 P !@u2!a Vamos utili!ar os seguintes procedimentos4 ' ,rimeiro reali!aremos a ,esquisa de "ampo 7(bservao<4 caracteri!a'se pela obteno de dados de determinados aspectos da realidade 7observao individual< cu)o o ob)etivo principal a melhoria da empresa. Quscam'se informa%es de um grupo significativo para posterior anlise qualitativa. >epois o estudo de caso ser reali!ado nos meios de comunicao interna da empresa VolRsHagen do Qrasil que se locali!a em Taubat . *essa coleta de informa%es, todos os procedimentos metodolgicos serviro para anlise e concluso dos resultados, que desenvolveremos utili!ando como base outras pesquisas e livros de comunicao. 8,2 +#$ ta 6 Da6#!

(s dados sero coletados pelos prprios autores atrav s da observao. /stas observa%es sero implantadas dentro da empresa 7todos os setores<.

9 +RONO-RAMA DE TRABALHO A observao ser desenvolvida ao longo de C; meses e ser dividida em vrias etapas4

(bservao do desenvolvimento da empresa Aprovao do pro)eto Aplicao das observa%es para funcionrios de todos os setores. Apresentao para a comisso )ulgadora 2eviso de Fiteratura

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= RE:ERBN+IAS BIBLIO-RA:I+AS A5AT$VV3, 5. 5. O !2012C2'a6# 6a 7!2'#$#02a (u"a12!taD 7#!2'2#1a" 1t#! C2$#!EC2'#! 2"7$F'2t#! . 2io de Uaneiro4 (rgani!ao Qrasileira dos Fivros de ,sicologia, V.:8 n.:, p.LL'9B, setWnov. 89L9. AQ$3*(, ". ,. A6"212!t&a45# 6 & 'u&!#! (u"a1#! 4 uma introduo. 6o ,aulo4 Atlas, 89E9. @ua$26a6 6 %26a, 2io de Uaneiro4 >unJa, 899E.

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"G3AV/*AT(, 3dalberto. I1t&#6u45# G t #&2a 0 &a$ 6a a6"212!t&a45#. ;. ed. 6o ,aulo4 5cSraH'Gill do Qrasil, 89L;. "(2A>3, ". >. O '#"7#&ta" 1t# (u"a1# " a6"212!t&a45# 6 "7& !a!. 6o ,aulo4 ,ioneira, 89LB.

>AV36, X. e */M6T2(5, U. M. +#"7#&ta" 1t# (u"a1# 1# t&aba$(# H U"a ab#&6a0 " 7!2'#$E02'a . 6o ,aulo4 ,ioneira, 899K. /TV3(*3, A. O&0a123a4I ! M#6 &1a!. 6o ,aulo4 ,ioneira, 89E:. 1/2*A*>/6, /. Qua$26a6 899D. 6 %26a 1# t&aba$(# H +#"# " 62& 7a&a " $(#&a&. Qahia4 "asa da Qualidade,

S(5/6, U. 1. +#"7#&ta" 1t# #&0a123a'2#1a$. 2/V36TA >/ A>53*36T2AYZ( >/ /5,2/6A6. v. KE, n.K, p.;C';B, abrW)un., 89LE. S(*YAFV/V, /. F. A "7& !a a !aJ6 6# t&aba$(a6#&. 6o ,aulo4 ,ioneira, 89LL.

F(Q(6, U. +#"7#&ta" 1t# #&0a123a'2#1a$4 Feituras selecionadas. 6o ,aulo4 Atlas, 89EL. 5AT(6, 1. S. 1ator Q1 [ +2'$# 6 2(>23S$/6, 5. V. ". Qua$26a6 Uaneiro4 Vo!es, 899:. C $2'26a6 6 1# t&aba$(# . 6o ,aulo4 5aRron QooRs, 899E. A1K$2! 1# 1F% $ 0 & 1'2a$. 2io de

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