LIDERANA E MOTIVAO

Introduo A liderana e Motivao, e os procedimentos no sentido de mostra que a liderana anda junto com a motivao na relao de trabalho. O sistema de liderana que a em algumas empresas no se preocupa com a motivao das pessoas envolvidas nos processos, o mais seguido pelas organizaes, porm alguns assumem o papel de l der porque a empresa esta necessita naquela hora. !o dando a estrutura necess"ria para o novo l der, #azendo com que ele seja prejudicado e seus subordinados. Motivar trabalhadores ponderando as suas capacidades, compet$ncias, aspiraes e necessidades so algumas das #unes mais importantes das che#ias diretas.A in#lu$ncia gerencial sobre os subordinados e%ige liderana e#icaz e continuar na motivao da equipe & para que isso acontea necess"rio adaptar tcnicas de liderana, motivao, comunicao e interao pessoal. A motivao um dos in'meros #atores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. (uncion"rios motivados ainda so raros. )orm nem sempre as organizaes criam condies motivacionais para melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satis#ao no trabalho. As empresas querem #uncion"rios motivados, mas no sabem como motiv"*los. +odas as pessoas t$m suas necessidades pr,prias, -chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais.. &stas necessidades so #oras internas que impulsionam o comportamento #rente /s diversas situaes na vida. )ara que a motivao acontea dentro de uma empresa precisa e%istir est mulo interno como e%pectativas -dinheiro, segurana, reconhecimento, recompensas entre outros.. A abordagem do tema 0A 1iderana e Motivao0 surgiram da necessidade de identi#icar os l deres so capazes de promover a motivao dos empregados e dispor de conhecimentos e habilidades su#icientes para despertar ou manter sua motivao no trabalho. O mundo cada vez mais competitivo dos neg,cios e%ige altos n veis de motivao, tanto individual ou em grupo. &mpregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individual como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. Algumas empresas cada vez mais valorizam e investem para o comprometimento dos #uncion"rios, sendo estes mais convocados para #azer parte das solues e alcance dos objetivos das organizaes. A motivao, por sua vez, a chave do comprometimento. 2 muito mais #"cil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas.

3estacar o conhecimento de liderana e motivao de pessoas4 5denti#icar as condies necess"rias para uma boa liderana de equipe4 Mostrar a motivao para o trabalho4 3estacar os princ pios b"sicos de liderana

A abordagem do tema 0A 1iderana e Motivao0 surgiram da necessidade de identi#icar #atores capazes de promover a motivao dos empregados e dispor de conhecimentos e habilidades su#icientes para despertar ou manter sua motivao no trabalho. O mundo cada vez mais competitivo dos neg,cios e%ige altos n veis de motivao e liderana das pessoas. &mpregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individual como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. As empresas cada vez mais valorizam e investem para o comprometimento dos #uncion"rios, sendo estes mais convocados para #azer parte das solues e alcance dos objetivos das organizaes. A liderana que esta junto com a motivao, por sua vez, a chave do comprometimento. 2 muito mais #"cil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. & com essa viso, a pesquisa ir" trazer elementos adequados para despertar a liderana e motivao dos #uncion"rios, buscando o bem*estar psicol,gico e # sico visando a e#ici$ncia organizacional.

Resumo A in#lu$ncia da motivao no comportamento das pessoas. !a teoria da motivao, nossa ateno vai passando do #asc nio pelas recompensas e%ternas para os motivadores intr nsecos que brotam do pr,prio trabalho.

Os estudos sobre motivao e liderana j" acontecem h" muito tempo nas organizaes. A Administrao 6ienti#ica de +a7lor e seus seguidores baseavam*se no 0homo economicus0, cujo estudo tinha como base apenas o comportamento do homem motivado pelo dinheiro, recompensas salariais e materiais do trabalho. Assim sendo, toda abordagem cl"ssica da Administrao era voltada para este modelo de motivao. 8aviam con#litos entre empregados e engenheiros devido aos estudos de tempos e movimentos realizados pelos engenheiros da poca. 9egundo 6hiavenato -:;;<., a e%peri$ncia de 8a=thorne veio para mostrar que o pagamento ou sal"rio, mesmo quando generoso, no o 'nico #ator decisivo na satis#ao do trabalhador dentro da situao de trabalho. 6om teoria das >elaes 8umanas, passou*se a estudar a in#luencia da motivao no comportamento das pessoas. )ercebeu*se a necessidade em se considerar a cultura de empresa, to importante quanto / produtividade e a qualidade, assim como utilizar os talentos humanos em conjunto. &mbora a motivao para realizao esteja particularmente relacionada a aspectos instrumentais do comportamento, sentimentos -aspectos a#etivos. e pre#erenciais -aspectos cognitivos. tambm so relevantes para as tend$ncias e realizaes de um indiv duo. Alguns aspectos da motivao para realizao en#atizam a prontido de uma pessoa para con#rontar*se com um desa#io e lidar com ele, tal como lidar com tare#as di# ceis versus tare#as #"ceis, aceitar responsabilidade pessoal versus responsabilidade partilhada, e lidar com incerteza. Outros itens en#atizam a prontido para considerar di#erentes aspectos da situao e adequar as respostas aos desa#ios, calcular riscos, resolver problemas e satis#azer necessidades. )ara o l der necess"rio sentir as pessoas, suas necessidades, aspiraes e anseios. 9egundo 6abral 0+emos que conciliar os interesses das organizaes com os das pessoas que trabalham nela, objetivando criar um ambiente #avor"vel ao desenvolvimento0. )ortanto, em qualquer estilo de liderana que venha a ser aplicado necess"rio o comprometimento de toda organizao, do contr"rio ser" di# cil implantar um mtodo que possa e#etivamente dar certo. ?uanto /s caracter sticas de um l der, poss vel a#irmar que l der aquele que coloca o desempenho da equipe em primeiro plano, reconhece e tem humildade para pedir ajuda, no buscando resultados com prop,sitos individuais. 9egundo Oliveira e )auletti, 0A per#ormance da equipe quase sempre depende do l der ser capaz de atingir um equil brio cr tico entre as coisas pessoalmente e dei%ar que outras pessoas #aam0. 2 e%igido que os atuais ocupantes de cargos de liderana promovam alteraes signi#icativas na sua atitude e no seu jeito de ser, pois se antes eram vistos como subordinados precisam, por sua vez, criarem uma imagem nova de si mesmos e desenvolverem habilidades, de modo a aditar uma responsabilidade ou liderana maior do que tinha no passado. O l der no tem que #azer mudanas primeiramente na equipe, e sim a si mesmo. O novo estilo de liderana no chama de 0l der0 a pessoa que tem um t tulo ou est" numa posio de poder4 e sim se ap,ia no es#oro e no car"ter interior do indiv duo @ a #onte do verdadeiro poder da pessoa. &ssa nova liderana e%ige que os indiv duos tenham um verdadeiro dom nio sobre sua realidade, e no o dom nio tirAnico e manipulador de outras pessoas ou circunstAncias e%teriores. Algumas qualidades que implicam liderana a outraB 5ntegridade, vulnerabilidade, discernimento, conhecimento do esp rito humano, bom humor, energia e curiosidade intelectual, respeito pelo #uturo, ateno ao presente, compreenso do passado, previsibilidade, mente aberta, saber conviver com a ambigCidade, presena.

Motivao para o trabal o 9egundo 951D&>9, a motivao uma das grandes #oras impulsionadoras do comportamento humano. 2 ela quem ir" determinar os n veis de desempenho pessoal e pro#issional obtidos. !a empresa, est" diretamente relacionada com sentimento de pertena, produtividade e valorosidade atribu dos interna -pelo pr,prio sujeito. e e%ternamente -pela empresa, che#ia, colegas, sociedade, etc.. 9egundo E>A!8AM, a busca por pro#issionais talentosos tem sido uma das grandes preocupaes das empresas na atualidade. 9em pro#issionais talentosos de nada adianta estratgia, tecnologia ou idias inovadoras. &nto, cada vez mais surge / necessidade de um novo per#il pro#issional. As empresas esto / procura de pessoas ntegras, criativas, motivadas, e#icientes, vision"rias e compreensivas. )essoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com coragem para lidar com desa#ios e com as constantes e progressivas mudanas do mundo moderno globalizado.

A grande sacada apostar no potencial humano. & as empresas esto pagando para ver. Atravs de investimentos em treinamento de pessoal, elas esperam um retorno, que aliado ao gerenciamento administrativo e programas de qualidade, tem tudo para dar bons #rutos e resultados. )or outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas pol ticas internas #avorecem a promoo e o #lu%o natural de motivao das pessoas, ou se essas boicotam esse mesmo processo. )ortanto, o papel da organizao de suma importAncia na obteno de um bom n vel de motivao entre seus colaboradores. 2 necess"rio que haja uma razo para haver motivao. )ortanto, #iloso#ia, metas e objetivos bem claros contribuem signi#icativamente para o seu desenvolvimento e otimizao de resultados. (uncion"rio motivado e produtivo aquele que est" no lugar certo, ou seja, que ocupa uma #uno capaz de e%plorar e estimular suas potencialidades, bem como lhe #ornecer reconhecimento -atravs de um sal"rio compat vel, plano de crescimento, bene# cios e, claro, aliado a um reconhecimento genu no por parte da empresa que ressalve o seu valor.. Alm disso, necess"rio estar atento ao cultivo de um clima organizacional, prop cio para o desenvolvimento de boas relaes que promovam comunicao, qualidade e produtividade. 8abilidades pessoais de superiores devem ser capazes de detectar talentos -bem como aproveit"*los. e estimular a autonomia e criatividade, sempre. -951D&>9, :;;F.. 6ondies necess"rias para uma boa liderana de equipe A liderana pressupe con#iana e coragem. O l der segue na vanguarda, en%erga um objetivo, motivo o grupo intero e leva @o adiante. O desa#io das situaes novas e das metas di# ceis predispe tambm os l deres a aprender as lies que o ajudaro a ter um desempenho melhor nos n veis mais elevados.

!e"undo Oliveira e #auletti$ a. Manter a relevAncia e o signi#icado do prop,sito, das metas, da misso e da abordagem da equipeB &mbora o l der deva ser um participante plenamente envolvido com o trabalho da equipe, possa e deva contribuir, ele dever" manter uma certa distancia em virtude de ter sido escolhido para #uno de l der. O caminho para chegar a ser o melhor #azer algo que ningum jamais #ez. As equipes esperam que seus l deres possam #azer uso dessa perspectiva e distAncia para ajud"*las a esclarecer e se comprometer com sua misso, suas metas e abordagem. 3esta #orma, geralmente pre#erem que seus l deres no ultrapassem este limite. 6ertamente, na qualidade de participante habitual da equipe, um l der tem o direito de #azer quaisquer sugestes, de car"ter geral ou espec #ico. Atuando como l der, coment"rios e sugestes de outros membros podero ser entendidos como comandos, pois isso ocorre no conte%to empresarial onde os subordinados esto condicionados a ouvir ordens quando se trata da palavra de um che#e. 9e os l deres #izerem muitas especi#icaes a respeito do prop,sito, metas e abordagem, estaro utilizando a distAncia da equipe segundo os moldes hier"rquicos, em vez de utilizar os moldes de equipe. )orm ao #az$*lo, obtero o cumprimento dos 0seus0 prop,sitos e estaro perdendo o senso de compromisso em relao ao prop,sito da equipe. 5sto ocorre principalmente durante a #ase inicial dos trabalhos de equipes potenciais, quando todos os olhos e ouvidos esto voltados / #orma de como o l der utilizar" sua autoridade para construir uma equipe. b. 6onstruir senso de compromisso e con#ianaB 2 mais #"cil #alar sobre o que deve ser #eito do que #az$*lo propriamente. 6omo #uno de l der de equipe preciso trabalhar no sentido de construir o senso de compromisso e con#iana de cada participante e da equipe como um todo. &%iste uma di#erena importante entre senso de compromisso, responsabilidade individual e senso de responsabilidade m'tua. O l der deve procurar dar a sua equipe e aos indiv duos um re#oro positivo e construtivo, evitando as intimidaes. !o conte%to geral #"cil coagir as pessoas, porm com o decorrer do tempo, este tipo de liderana torna*se saturada, #azendo com que as pessoas percam o entusiasmo e a iniciativa. O re#oro positivo impulsiona o senso de responsabilidade e con#iana m'tua, essencial para a per#ormance da equipe. c. (ortalecer o conjunto e o n vel de conhecimentosB 2 preciso levar em conta os elementos de reconhecimento e apoio para equilibrar o n vel de desa#io, de modo que o processo de desenvolvimento da liderana seja mais e#icaz. Os l deres iluminados so os que se dedicam a descobrir o que h" de melhor nos outros, preparando os para a organizao e para en#rentar todos os desa#ios que surgirem. Gm l der iluminado uma pessoa que tem a crena absolutamente #irme de que o poder e a e#ic"cia de uma empresa residem nas pessoas que a constituem, e que, por isso, se dedica a e%trair o que h" de melhor nessas pessoas.

&quipes #le% veis e de alta per#ormance devem ser compostas por pessoas com todos os conhecimentos necess"rios relativos a assuntos tcnicos, #uncionais, soluo de problemas, tomada de decises, relacionamento interpessoal e team=orH. )ortanto, os l deres devem encorajar os participantes e assumir os riscos #undamentais para o crescimento e desenvolvimento. 3evem tambm desa#iar continuamente os membros da equipe mediante mudanas em suas atribuies e seus papis. !enhuma equipe alcana suas metas tendo uma grande lacuna de conhecimento em relao ao seu objetivo de per#ormance. d. Ierenciar relacionamentos com pessoas de #ora, inclusive removendo obst"culosB )essoas dentro e #ora das equipes esperam que seus l deres atuem no gerenciamento de grande parte dos contados e relacionamentos da equipe com o restante da organizao. 5sto requer que os l deres sejam capazes de comunicar com e#ic"cia o prop,sito, as metas e a abordagem da equipe. ?uanto mais alto voc$ est" na hierarquia, maior deve ser a preocupao em servir aos colaboradores da empresa. +er humildade e estar sempre com as portas abertas so caracter sticas que #azem parte da biogra#ia de grandes l deres. 3isposio em ouvir, interesse genu no nos problemas dos outros, geram con#iana no equipe, #azendo com que todos percebam que #azem parte de uma comunidade, a qual realmente se importa com voc$. O l der deve somar, integrar e sempre desenvolver as pessoas que esto / sua volta. e. 6riar oportunidades para outrosB O l der no deve aproveitar as melhores oportunidades, atribuies e crditos para si pr,prio. 3e #ato, o ponto crucial do desa#io do l der criar oportunidades de per#ormance para a equipe bem como para seus participantes. &ntretanto, sair do caminho para proporcionar oportunidades para outros signi#ica abdicar de responsabilidades pela direo, pelo monitoramento e pelo controle. Os melhores l deres sabem quando guiar as pessoas e quando dei%ar que elas sigam seus pr,prios caminhos. #. >ealizar trabalho realB +odos os participantes de uma equipe real, inclusive seu l der, e%ecutam trabalho real em quantidades apro%imadamente equivalentes. 1 deres de equipes mant$m uma certa distAncia do grupo em #uno da sua posio, mas no #azem uso desta distAncia 0para simplesmente se acomodar e tomar decises0. Os l deres devem contribuir de #orma que o grupo necessitar, e%atamente como qualquer um dos seus participantes. Alm disso, l deres de equipes no delegam trabalhos desagrad"veis aos outros. ?uando riscos pessoais so altos ou torna necess"ria / e%ecuo de um 0trabalho braal0, o l der da equipe deve tomar a dianteira. As pessoas no gostam de que algum lhes diga o que #azer, mas abraam de corpo e alma as pr,prias idias. As pessoas s, vo seguir voc$ na medida em que con#iarem em voc$. Deja o que deve ser #eitoB

3emonstre que voc$ no est" trabalhando somente em prol de seus interesses, mas em prol dos interesses dos outros. Oua de modo a demonstrar que voc$ respeita os outros e valoriza as idias deles. )ratique a abertura @ atitude importante para a ao de grupo. 6omunique os seus sentimentos. &%plique o que compreende e admita que h" coisas que voc$ no compreende. 3ivulgue tudo o que voc$ sabe a respeito dos caminhos da empresa. Mostre coer$ncia nos valores que guiam as suas decises, tome as decises corretas depois de e%aminadas todas as alternativas de que voc$ dispe. 3emonstre estar ciente das principais conseqC$ncias da sua deciso. &%plique por que voc$ esta mudando de estilo de administrao, de um estilo participativo para um mais autocr"tico quando a situao e%igir essa mudana. !o divulgue somente as boas not cias, mas tambm as novidades ruins e negativas. Mostre que voc$ sabe como trabalhar com a alta administrao e conquistar o apoio dela, ape as decises dos seus subordinados. Aponte o erro, a #alha, o objetivo no atingido que pode a#etar as e%pectativas de outras pessoas. >espeite as idias antigas enquanto voc$ buscar as novas.

#rin%&pios b'si%os de liderana 3e#inio de lideranaB

?uando a moral est" bai%a, o l der e#icaz de#inido como aquele que capaz de inspirar a todos. ?uando a empresa est" numa encruzilhada, de#ine*se o l der como aquele que toma as decises di# ceis. ?uando a concorr$ncia acaba de lanar um produto um ano antes de voc$, o l der e#icaz e a pessoa que encoraja todos a correr risco para atingir uma velocidade sobre humana. 9egundo Oliveira e )auletti, o l der deve proporcionar um crescimento relevante para a equipe, onde as habilidades tcnicas e humanas trabalhem em harmonia. As organizaes esto e%igindo que os per#is de seus #uncion"rios tenham caracter sticas de um l der, pois cada vez mais as pessoas tero que dirigir, motivar e treinar, bem como delegar responsabilidades e autoridades. 3e acordo com 8erse7 e Elanchard -:;JK., a seguir alguns princ pios b"sicos de lideranaB a. 3irigirB 2 dar um direcionamento, uma rota para que a equipe possa guiar*se com o objetivo de atingir a misso proposta pelo l der no consenso de todos. O l der deve ser capaz de criar o sentido e a razo da e%ist$ncia da equipe. 2 de #undamental importAncia criar desa#ios e dar autonomia para que em conjunto as decises sejam implementadas. O l der de hoje precisa direcionar os recursos da empresa, em especial os recursos humanos, mostrando que e%istem objetivos comuns dignos do apoio e at mesmo da dedicao das pessoas. Gma &quipe mantm*se motivada quando para ela est" claramente de#inido os objetivos e metas a serem alcanadas e a veri#icao da viabilidade do cumprimento destas metas. )or isso, o l der respons"vel por manter a comunicao clara e atualizada / equipe, in#ormando a todos os prop,sitos do grupo e as aes a serem tomadas. O pr,prio grupo, conduzido pelo l der, deve avaliar seus recursos humanos, #inanceiros e tecnol,gicos, diagnosticando a situao com o objetivo de elaborar um plano de aes. !esta etapa a equipe rev$ sua misso e identi#ica claramente o problema central e suas barreiras. O l der deve tomar cuidado para que a equipe no gaste tempo e%cessivo analisando o problema e, ap,s identi#ic"*lo, parta para as solues. )ara que seja estabelecido um plano de aes #ocando o problema central no deve ser esquecida a habilidade do grupo, estabelecimento de prazo, de#inies de responsabilidades, an"lises de custos e critrios para avaliao das aes. 2 muito importante a #ase de planejamento, pois se procura traar previamente o caminho que se deseja trilhar. O l der no deve esquecer*se de #ornecer um feedback para sua equipe, ou seja, elogiar o que estiver sendo #eito corretamente e treinar o que estiver sendo #eito erroneamente. b. MotivarB O l der deve ser capaz de criar um ambiente prop cio / integrao e ao trabalho coletivo, #azendo com que o grupo sinta*se disposto e estimulado em buscar um determinado objetivo. !este sentido, o l der tem um papel #undamental e delicado perante a equipe, pois tem a responsabilidade de criar meios para que as pessoas sintam*se engajadas ao grupo e ajam como volunt"rios que lutam por uma causa nobre. 6omo o trabalho de motivao bastante di# cil, o l der no deve esquecer*se de elogiar as pessoas. 9egundo 9heila Eethel citada por Oliveira e )auletti, duas dicas so importantesB 0&logie em p'blico @ 6orrija em particular0 e &ncontre maneiras de elogiar todo seu pessoal no privilegiando apenas um integrante da equipe 0. 3esta #orma os membros do grupo estaro tendo retorno do que #azem e podero corrigir os erros durante a implementao das aes, dei%ando*os bastante / vontade para discusses e participaes e#etivas0. c. +reinarB O +reinamento a chave para abrir o potencial das pessoas, motiv"*las e detectar problemas para resolv$*los. 2 #undamental manter a equipe treinada. ?uanto o l der estiver treinando seu pessoal, no deve pular os aspectos b"sicos, pois as revises mant$m os #uncion"rios 0nos trilhos0, diminui os problemas da #alta de comunicao e re#ora as metas a serem alcanadas. O l der deve procurar o#erecer treinamentos pr"ticos, espec #icos, breves, com di#erentes tcnicas e abordagens, avaliando o aprendizado de cada um. ?uando um novo integrante vier a #azer parte da equipe, o l der deve avaliar seu conhecimento e e%peri$ncia e adequar os treinamentos necess"rios para que sejam niveladas as in#ormaes, de acordo com todos os membros do grupo. Os treinamentos devem ser #eitos to #reqCentemente quanto poss veis, a#ins de que a equipe sinta*se motivada e comprometida. 2 necess"rio ainda que o l der trabalhe e divulgue o signi#icado do pro#issionalismo, pois todos os membros da equipe devem agir com responsabilidade na medida em que as decises vo sendo tomadas. )ortando, o grupo deve procurar crescer e desenvolver suas habilidades tcnicas e o relacionamento interpessoal.

d. 3elegarB Gma equipe se destaca e#etivamente quando o l der capaz de delegar, agindo de #orma descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e procurando elevar a maturidade das pessoas atravs do repasse da responsabilidade e autoridade. 3elegar no signi#ica gerar anarquia, nem somente veri#icar os resultados no #im do processo, quando j" pode ser tarde. 8" che#e que pensa que somente ele poder #azer tudo bem*#eito, que distribuir #unes correr risco desnecess"rio, podendo perder seu poder ou at sua posio. Gm dos maiores problemas das lideranas de hoje no saber delegar4 aqueles que det$m o 0poder0, em sua grande maioria, so e%tremamente centralizadores. A nova responsabilidade do novo l der prope um grande desa#io para todos as que atualmente de tem o poder, o desa#io de escolher a incerteza de aceitar o parado%o e de assumir a verdadeira responsabilidade pelo 0todo0, a empresa, seus empregados, os acionistas e a comunidade. Os l deres e#icientes criam organizaes adaptativas, criativas e dispostas a aprender, com capacidade de identi#icar os problemas antes que eles se trans#ormem em crise. A liderana tem que ser de dentro para #ora, considerado como um tipo di#erente de liderana, essa liderana re#lete o amaro do ser do l der, primordialmente um modo de ser. Os l deres so pessoas a quem nos dirigir em busca de soluo para os nossos problemas, ou para nos inspirar de alguma maneira, de modo a melhorar a nossa vida @ libert"*la um pouco mais do so#rimento, do con#lito e das di#iculdades. 2 importante lembrar que o l der que no delega transmite uma imagem de descon#iana a equipe. )ortanto, o l der deve estar disposto a permitir que erros sejam cometidos na #ase do aprendizado. O l der deve acompanhar as atividades descentralizadas, sugerindo, orientando, elogiando e corrigindo quando necess"rio. Ao designar um trabalho, o l der no deve dar a resposta imediata ao que deve ser #eito, e sim, descrever os resultados esperados, dando oportunidade /s pessoas pensarem sobre a tare#a e delimitando a autoridade sobre ela. !o se deve delegar responsabilidade sem dar autoridade, delegue a deciso, delegue o trabalho. 2 importante de#inir os prazos para apresentao dos resultados e prestao de contas, em como monitorar o andamento das tare#as delegadas. Os membros da equipe devem sentir*se seguros no que esto #azendo, / vontade para perguntar e tirar d'vidas de suas atividades. A outra verdade que cada responsabilidade do l der apresentada vem acompanhando pela oportunidade de ser um pioneiro da 0nova administrao0 A verdade nua e crua a seguinte, aqueles que no assumirem a sua responsabilidade perdero as oportunidades que esto por vir e provavelmente no sobrevivero / transio para uma nova #orma de ser nos neg,cios. +em que estabelecer limites para os erros. 2 importante cometer erros e dei%ar que os empregados cometam erros, e%ceto os #atais. Gm l der deve saber como #ormar equipes, como reconhecer as contribuies, como tirar o melhor de cada subordinado da melhor #orma poss vel. Mas um l der tambm deve manjar muito do arriscado. At para poder dar autonomia aos subordinados. 2 di# cil juntar as duas coisas. O l der pode assumir di#erentes padres de liderana, de acordo com a situao envolvida. &le pode dar mais liberdade ou impor mais autoridade, dependendo do grau do n vel de e#ici$ncia de cada subordinado. &m #im o verdadeiro l der deve perder a serenidade. !o s, erguer o Animo de todos, encorajar o grupo in#unde otimismo que impele / colaborao de todos para obter o ideal ou a desejada. O verdadeiro l der jamais se vinga, mas cultiva dentro do seu corao um grande amor pelo ideal, uma enorme compreenso para com os humildes, e uma prud$ncia que leva sabiamente a dar a cada acontecimento o seu verdadeiro valor. &stratgia n'mero um de lideranaB

1idere pelo e%emplo

O e%emplo vem sempre de cima para bai%oL 2 assim em nossa vida pessoal. Aprendemos com nossos pais, com nossos pro#essores, com o tcnico do time... )ro#issionalmente no di#erente, aprendemos com os nossos superiores e ensinamos os nossos subordinados.

2 obvio que tambm aprendemos com nossos #ilhos, alunos e subordinados, mas o e%emplo vem de cima. 0Assim deve ser na liderana empresarial0. &mpresas com #uncion"rios "speros, mal humorados, amargos e sem educao so, na verdade, re#le%os das suas lideranas. 3a mesma #orma empresas saud"veis, com colaboradores pr,*ativos, educados e bem humorados t$m l deres que so verdadeiros e%emplos de educao e respeito na #orma de tratar os seus subordinados, clientes e #ornecedores. +odo l der perde a sua individualidade e se torna um modelo * uma re#er$ncia @ que deve ser seguida pelo grupo. 1embre*seB quando um #uncion"rio comum tem algum deslize quase ningum toma conhecimento, mas se isso acontece com um l der todo mundo comenta. )or isso, no dado ao l der o direito de no dar bons e%emplos. O velho ditado s"bioB as palavras movem, os e%emplos arrastamL

() T*%ni%as e atributos a um l&der e+i%iente e e+i%a, &#icienteB Gma viso positiva da realidade. &#icazB O l der sabe 0en%ergar0 a parte cheia do c"lice. &#icienteB Objetivos claros, bem de#inidos. &#icazB O l der sabe e%atamente onde quer chegar. &#icienteB Irande poder de comunicao. &#icazB O l der comunica seus objetivos e metas com clareza. &#icienteB &mpatia. &#icazB O l der coloca*se no lugar de seus liderados e 0sente0 o que eles sentem. &#icienteB 9abe a di#erena entre 0delegar e abdicar0. &#icazB O l der delega, no abdica. &#icienteB 3om nio dos detalhes. &#icazB O l der sabe a importAncia dos detalhes e d" ateno a eles. &#icienteB )erseverana e 0#ollo=*up0 nas decises. &#icazB O l der no desiste #acilmente e termina as coisas que comeaL &#icienteB 3isposio para assumir plena responsabilidade. &#icazB Os l deres no procuram 0culpados0. &#icienteB (az mais do que as pessoas esperam. &#icazB O l der sabe a importAncia de andar o 0quilMmetro e%tra0. &#icienteB 1ealdade e justia. &#icazB O l der leal e justo com seus liderados.

(( -ausas de .ra%asso na Liderana

A incapacidade de organizar detalhes4 A #alta de disposio do l der em #azer aquilo que ele pr,prio pede para os outros #azerem4 A e%peri$ncia de reconhecimento pelo conhecimento que pela ao4 O medo da competio dos outros4 A aus$ncia de pensamento criativo4 A s ndrome do 0&G04 O e%cesso de licenciamento4 A deslealdade4 A $n#ase demasiada na autoridade4 A valorizao da titularidade4 A #alta de compreenso dos e#eitos negativos de um ambiente negativo4 A #alta de bom senso.

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