Gestão Pessoas Aprendizagem Organizacional

Gesto de Pessoas e Aprendizagem Organizacional para Concursos Mdulo I
Enrique Rocha (enrique@e-raciociniologico.com.br) e Karina da Rocha (karinadarocha@ibrapi.com) Pgina 1 de 208

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Prof.Enrique Rocha
(enrique@e-raciociniologico.com.br)
61.9117-6593
WWW.e-raciociniologico.com.br

Abril/2008
SUMRIO GERAL
GESTODEPESSOAS:VISOPANORMICA............................................................................................................................7
EVOLUOHISTRICA............................................................................................................................................................................7
MUDANASDEPARADIGMAS..................................................................................................................................................................7
CAPITALINTELECTUAL..........................................................................................................................................................................11
LIDERANAEGERENCIAMENTO..............................................................................................................................................................11
ACAPACITAOCOMOINTEGRANTEDAGESTODERECURSOSHUMANOS......................................................................................................12
POLTICASDERH................................................................................................................................................................................13
OquesoPolticas?...................................................................................................................................................................13
PolticasdeRH............................................................................................................................................................................13
TCNICASDEARH..............................................................................................................................................................................14
RECRUTAMENTO.................................................................................................................................................................................15
ModelosdeRecrutamento.........................................................................................................................................................15
RecrutamentoInterno................................................................................................................................................................16
RecrutamentoExterno..............................................................................................................................................................16
RecrutamentoMisto..................................................................................................................................................................17
SELEO...........................................................................................................................................................................................17
ProcessodeSeleodePessoas.................................................................................................................................................17
COMUNICAO.....................................................................................................................................................................18
COMUNICAO.....................................................................................................................................................................18
AIMPORTNCIADACOMUNICAONASORGANIZAES............................................................................................................................18
CONCEITODECOMUNICAO...............................................................................................................................................................18
OBJETIVODACOMUNICAO................................................................................................................................................................18
OPROCESSODECOMUNICAO............................................................................................................................................................19
FATORESQUEINFLUENCIAMACOMUNICAO.........................................................................................................................................20
TIPOLOGIADASCOMUNICAESNASORGANIZAES................................................................................................................................21
Comunicaoverbal...................................................................................................................................................................21
Comunicaonoverbal............................................................................................................................................................21
ACOMUNICAONASORGANIZAES....................................................................................................................................................22
BARREIRASCOMUNICAOORGANIZACIONAL........................................................................................................................................22
Barreirasreferentesaopessoal..................................................................................................................................................22
Diferenasentreemissorereceptor...........................................................................................................................................23
Problemasrelativostransmissodasmensagens...................................................................................................................23
Ainflunciadacomunicaoeletrnica.....................................................................................................................................23
Rudosmaisfreqentes..............................................................................................................................................................24
NVEISDECOMUNICAO.....................................................................................................................................................................24
FLUXODACOMUNICAO....................................................................................................................................................................25
COMUNICAOINTEGRADA..................................................................................................................................................................25
AspectosdaComunicaoIntegrada.........................................................................................................................................25
REDESDECOMUNICAO....................................................................................................................................................................26
MOTIVAOETEORIASDEMOTIVAO................................................................................................................................28
TEORIASDEMOTIVAO......................................................................................................................................................................28
AHIERARQUIADASNECESSIDADESDEMASLOW.......................................................................................................................................29
ATEORIADOSDOISFATORESDEHERZBERG............................................................................................................................................30
ATEORIADEMCCLELLANDDASNECESSIDADESAPRENDIDAS......................................................................................................................30
VISOCONJUNTADASTRSTEORIAS......................................................................................................................................................31
TEORIADAEXPECTATIVA(VICTORVROOM).............................................................................................................................................31
TEORIADAEQUIDADE..........................................................................................................................................................................31
VisodasDuasTeorias...............................................................................................................................................................32
PREMISSASSUBJACENTESSTEORIASDAMOTIVAO...............................................................................................................................32
TEORIAXETEORIAYDOUGLASMCGREGOR.........................................................................................................................................32
OPAPELDALIDERANANAMOTIVAO.................................................................................................................................................33
PODERNASORGANIZAES..................................................................................................................................................34
RELAESDEPODER...........................................................................................................................................................................34
TIPOSDEPODER.................................................................................................................................................................................34
BASESEFONTESDOPODER..................................................................................................................................................................35
OPODERNASORGANIZAES..............................................................................................................................................................35
PodereLiderana.......................................................................................................................................................................36
CLIMAORGANIZACIONAL.......................................................................................................................................................37
CULTURAORGANIZACIONAL..................................................................................................................................................37
COMPORTAMENTOHUMANONASORGANIZAES...............................................................................................................39
ComportamentoCidado...........................................................................................................................................................39
BASESDOCOMPORTAMENTOHUMANO..................................................................................................................................................39
SUPORTEORGANIZACIONALECOMPROMETIMENTO..................................................................................................................................40
Comprometimento.....................................................................................................................................................................40
Antecedentesdocomprometimento..........................................................................................................................................40
AntecedentesdoComprometimentoAfetivo.............................................................................................................................40
AntecedentesdoComprometimentoInstrumental....................................................................................................................41
INTRODUOAOTEMACOMPORTAMENTOORGANIZACIONAL.................................................................................................................41
COMPORTAMENTOORGANIZACIONAL:APROFUNDANDOOTEMA.................................................................................................................41
Definioeestruturaodocampodocomportamentoorganizacional...................................................................................42
Medidasdocomportamentoorganizacional.............................................................................................................................43
ABORDAGEMCOMPORTAMENTALDAORGANIZAO.................................................................................................................................43
GERENCIAMENTODECONFLITOS...........................................................................................................................................45
INTRODUO.....................................................................................................................................................................................45
OESTUDODOSCONFLITOSNASORGANIZAES.......................................................................................................................................45
Conflito:diferentesenfoques.....................................................................................................................................................46
ABORDAGENSDOCONFLITO..................................................................................................................................................................46
SINTOMASDOCONFLITOORGANIZACIONAL..............................................................................................................................................48
CAUSASDOCONFLITOORGANIZACIONAL.................................................................................................................................................48
REASDECONFLITO............................................................................................................................................................................49
ADINMICADOCONFLITO....................................................................................................................................................................49
CONSEQNCIASDOCONFLITO..............................................................................................................................................................50
COMOLIDARCOMOCONFLITO..............................................................................................................................................................52
OPAPELDEUMTERCEIRONAGESTODECONFLITOS.................................................................................................................................55
CONSIDERAESGERAISSOBREOCONFLITOESUAADMINISTRAO.............................................................................................................56
OPAPELDOLDERNAGESTODECONFLITOS............................................................................................................................................57
VISOPOSITIVADOCONFLITO...............................................................................................................................................................58
CONFLITOSINTERPESSOAISNASORGANIZAES........................................................................................................................................58
CONSIDERAESFINAIS........................................................................................................................................................................58
LIDERANA............................................................................................................................................................................59
TIPOSDELIDERANA...........................................................................................................................................................................59
EstilosdeLiderana....................................................................................................................................................................59
TEORIASDELIDERANA........................................................................................................................................................................60
NFASENAPRODUOVERSUSNFASENASPESSOAS(BLAKE&MOUTON)....................................................................................................60
TEORIASCONTINGENCIAISDELIDERANA................................................................................................................................................61
ContinuumdelideranadeTannenbaumeSchmidt..................................................................................................................61
TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard..................................................................................................................................62
LideranaTransformacional.......................................................................................................................................................63
Tticasdeinfluncias.................................................................................................................................................................63
Caractersticasdolder...............................................................................................................................................................63
Empowerment............................................................................................................................................................................64
GESTODEEQUIPES..............................................................................................................................................................64
AIMPORTNCIADEEQUIPESENODESEMPENHODAORGANIZAO..............................................................................................................64
AEFICCIADAORGANIZAOATRAVSDEEQUIPES...................................................................................................................................65
Definieseconceitosdeequipes..............................................................................................................................................65
Diferenaentregrupos,equipesetimes....................................................................................................................................65
FATORESQUEDIFICULTAMOTRABALHOEMEQUIPE...................................................................................................................................67
FATORESQUEFACILITAMOTRABALHOEMEQUIPE.....................................................................................................................................69
EQUIPESDESUCESSO...........................................................................................................................................................................70
ESTGIOSDEDESENVOLVIMENTODASEQUIPESDETRABALHO......................................................................................................................71
Formao:..................................................................................................................................................................................71
Elementosqueafetamaestruturadasequipesdetrabalho.....................................................................................................72
FORMAODASEQUIPES.....................................................................................................................................................................73
Tamanhodaequipe....................................................................................................................................................................73
Aseleodosmembrosdaequipe.............................................................................................................................................73
DESENVOLVIMENTODEEQUIPES............................................................................................................................................................74
Relevnciadaliderananasequipes..........................................................................................................................................74
Anecessidadedeumfacilitadorcomointegrantedeequipe....................................................................................................74
EMDIREOMISSOESTABELECIDAPELAEQUIPE...................................................................................................................................75
Metasdecompromissoscompartilhados...................................................................................................................................75
CRIATIVIDADEESTIMULADA...................................................................................................................................................................76
DEFINIODERESPONSABILIDADES........................................................................................................................................................76
TOMARDECISESEMEQUIPE................................................................................................................................................................76
AVALIAODAEQUIPE.........................................................................................................................................................................77
AVALIAODEDESEMPENHODASEQUIPESATRAVSDOBALANCEDSCORECARD.............................................................................................77
UmbrevecomentriosobreoBalancedScorecard....................................................................................................................77
PerspectivaFinanceira...............................................................................................................................................................78
Perspectivavoltadaparaosclientes..........................................................................................................................................78
Perspectivavoltadaparaosprocessosinternos........................................................................................................................78
Perspectivavoltadaparaaaprendizagemeainovao............................................................................................................78
GerenciamentobaseadoemmedidaseDuplaRetroalimentao.............................................................................................79
Mtricasvoltadasaosresultados...............................................................................................................................................79
Gestobaseadasemfatos.........................................................................................................................................................79
Aplicandoaabordagemsequipesespessoas.......................................................................................................................79
Asquatroperspectivassosuficientes?.....................................................................................................................................79
PREMIAESERECONHECIMENTOSSEQUIPES........................................................................................................................................81
REQUISITOSPARAOSUCESSODASEQUIPES..............................................................................................................................................82
EQUIPESEMAO..............................................................................................................................................................................82
EQUIPESAUTOGERENCIADAS................................................................................................................................................................82
Equipesdetrabalhoautogerenciadascomoumadasestratgiasdegesto...........................................................................83
COMPROMETIMENTOORGANIZACIONAL...............................................................................................................................84
RELAOCOMPROMETIMENTOXDESEMPENHO.......................................................................................................................................84
COMPROMETIMENTONASEQUIPESAUTOGERENCIADAS............................................................................................................................85
VANTAGEMCOMPETITIVAEEQUIPESAUTOGERENCIADAS..........................................................................................................................85
OCOMPROMETIMENTODOSTRABALHADORESEMORGANIZAESDETRABALHO............................................................................................86
OVNCULOENTREOINDIVDUOEAORGANIZAO....................................................................................................................................86
GESTOPARTICIPATIVA.........................................................................................................................................................88
INTRODUO.....................................................................................................................................................................................88
GESTOPARTICIPATIVA,COMPORTAMENTOEMOTIVAO.........................................................................................................................88
DESENVOLVIMENTO............................................................................................................................................................................88
POLTICASDEGESTOECOMPROMETIMENTODAEQUIPE..........................................................................................................................89
PRTICASDERHECOMPROMETIMENTODAEQUIPE.................................................................................................................................90
RecrutamentoeSeleo.............................................................................................................................................................90
TreinamentoeDesenvolvimento................................................................................................................................................91
SocializaoeEnvolvimento......................................................................................................................................................91
ReconhecimentoeRecompensas...............................................................................................................................................91
QUALIDADEDEVIDANOTRABALHOQVT............................................................................................................................92
INTRODUO.....................................................................................................................................................................................92
ModelosdeQVT.........................................................................................................................................................................92
QualidadedevidanoTrabalhoeProdutividade........................................................................................................................92
EVOLUOHISTRICA.........................................................................................................................................................................92
OESCOPODAQUALIDADEDEVIDANOTRABALHO....................................................................................................................................93
RECURSOSHUMANOSXQVT................................................................................................................................................................95
MTODOSDEAVALIAODAQUALIDADEDEVIDANOTRABALHO...............................................................................................................96
ModelodeRichardWalton........................................................................................................................................................96
ModelodeWerther&Davis.......................................................................................................................................................97
ModelodeHackmaneOldham..................................................................................................................................................97
ERGONOMIA......................................................................................................................................................................................97
Condiesdetrabalho................................................................................................................................................................98
GESTOESTRATGICADEPESSOAS........................................................................................................................................98
OCONCEITODEADMINISTRAOESTRATGICA.........................................................................................................................................98
ADMINISTRAOESTRATGICA..............................................................................................................................................................99
CONCEITOSIMPORTANTES....................................................................................................................................................................99
IdentidadeOrganizacional.........................................................................................................................................................99
Negcio......................................................................................................................................................................................99
Misso........................................................................................................................................................................................99
Princpiosevalores...................................................................................................................................................................100
Visodefuturo.........................................................................................................................................................................100
Objetivos..................................................................................................................................................................................101
CAPITALINTELECTUAL........................................................................................................................................................................101
Focosdocapitalintelectual......................................................................................................................................................102
OPROCESSODEADMINISTRAOESTRATGICA.....................................................................................................................................102
Etapa1Execuodeumaanlisedoambiente.....................................................................................................................103
Etapa2Estabelecimentodeumadiretrizorganizacional......................................................................................................103
Etapa3Formulaodeumaestratgiaorganizacional........................................................................................................103
Etapa4Implementaodaestratgiaorganizacional..........................................................................................................103
Etapa5Controleestratgico..................................................................................................................................................103
QUESTESESPECIAISNAADMINISTRAOESTRATGICA..........................................................................................................................103
BALANCEDSCORECARD......................................................................................................................................................................103
OqueoBalancedScorecard?................................................................................................................................................103
PerspectivaFinanceira.............................................................................................................................................................104
Perspectivavoltadaparaosclientes........................................................................................................................................104
Perspectivavoltadaparaosprocessosinternos......................................................................................................................104
Perspectivavoltadaparaaaprendizagemeainovao..........................................................................................................104
GerenciamentobaseadoemmedidaseDuplaRetroalimentao...........................................................................................105
Mtricasvoltadasaosresultados.............................................................................................................................................105
Gestobaseadasemfatos.......................................................................................................................................................105
Aplicandoaabordagemsequipesespessoas.....................................................................................................................105
Asquatroperspectivassosuficientes?...................................................................................................................................105
GESTOPORCOMPETNCIA................................................................................................................................................106
OPERACIONALIZAO........................................................................................................................................................................107
COMPETNCIADAORGANIZAO........................................................................................................................................................107
AGESTOPORCOMPETNCIACOMOUMANOVATENDNCIA...................................................................................................................108
VANTAGENSOFERECIDASPELOSISTEMADEGESTOPORCOMPETNCIAS....................................................................................................108
GESTODECOMPETNCIASXGESTODEDESEMPENHO..........................................................................................................................109
DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL...............................................................................................................................110
MAPEAMENTOEANLISEDEPROCESSOSORGANIZACIONAIS......................................................................................................................110
Processo...................................................................................................................................................................................110
GERENCIAMENTODEPROCESSOS.........................................................................................................................................................110
IMPORTNCIADOGERENCIAMENTODEPROCESSOS.................................................................................................................................111
MTODODEESTRUTURAODOGERENCIAMENTODEPROCESSOS..............................................................................................................112
Equipedemelhoria(EAP).........................................................................................................................................................113
SELEODEPROCESSOSCRTICOS.........................................................................................................................................................113
MAPEAMENTODEPROCESSOS.............................................................................................................................................................113
ANLISEDOSPROCESSOSDONEGCIO..................................................................................................................................................113
Anlisedotempo......................................................................................................................................................................113
Anlisedocusto.......................................................................................................................................................................113
AnlisedoValorAgregado.......................................................................................................................................................114
Anlisedaqualidade................................................................................................................................................................114
Melhoriadosprocessos............................................................................................................................................................114
PROCESSOS,ESTRATGIAEDESEMPENHO.............................................................................................................................................115
AVALIAODEDESEMPENHO(AD)......................................................................................................................................................115
Problemticadamediodedesempenho..............................................................................................................................116
ASPECTOSGERAISDAMEDIODEDESEMPENHO....................................................................................................................................117
Indicadores...............................................................................................................................................................................117
Sistemademediodedesempenho.......................................................................................................................................117
Objetivosdamediodedesempenho.....................................................................................................................................117
Melhoriacontnua....................................................................................................................................................................118
Feedback..................................................................................................................................................................................118
GESTODEPESSOASNOSETORPBLICOPOSSIBILIDADESELIMITAES..........................................................................118
INTRODUO...................................................................................................................................................................................118
MUDANASNOCONTEXTODAADMINISTRAOPBLICA.........................................................................................................................118
PublicizaoumsistemadeparceriaentreaAdministraoPblicaeasociedade.............................................................119
OrganizaesSociais................................................................................................................................................................119
OMODELODEEXCELNCIAEMGESTOPBLICA...................................................................................................................................120
GESTODEPESSOAS:RECIPROCIDADEEEQUILBRIOORGANIZACIONAL........................................................................................................120
ASNCORASDECARREIRA(INCLINAESPROFISSIONAIS).........................................................................................................................121
AMERITOCRACIA.............................................................................................................................................................................122
AMeritocracianopoderpblicobrasileiro..............................................................................................................................122
AAVALIAODEDESEMPENHO...........................................................................................................................................................123
EXERCCIOSMDULOI......................................................................................................................................................124
GABARITOMDULOI..................................................................................................................................................................144

Mdulo I
Gesto de pessoas: viso panormica
Evoluo histrica
A prtica de Gesto de Pessoas, nas dcadas de 1930 a 1950,
tinham como objetivos centrais a mediao do relacionamento
entre patres, sindicatos e empregados; a promoo de uma
poltica paternalista e assistencialista de bem-estar social;
assim como a realizao de um trabalho de carter paliativo,
visando neutralizao das insatisfaes dos funcionrios.
Com atividades voltadas para regulamentos e procedimentos,
dirigidas atravs de exigncias legais, as empresas
consideravam o fator humano uma ferramenta a mais na
produo, juntamente com o fsico e o tecnolgico.
O Departamento de Pessoal, terminologia ainda muito utilizada
pelas empresas, apresentava funes consideradas tpicas e
rotineiras como o caso da contratao, da demisso e da
promoo de funcionrios. A evoluo das tcnicas de
administrao, o advento da Escola de Relaes Humanas e o
aperfeioamento das teorias sobre comportamento
organizacional contriburam para que estas unidades
organizacionais assumissem um novo redirecionamento de
suas aes no mbito organizacional, ao considerar questes
como seleo, cargos e salrios, treinamento, benefcios e
servio social.
A partir da dcada de 1950, surgiu o Gerente de Relaes
Industriais em substituio ao Chefe de Pessoal, sendo que, a
partir de meados da dcada de 1960, emerge a figura do
Gerente de RH. A dcada de 1950 foi marcada pela expanso
da indstria siderrgica, petrolfera, qumica, farmacutica e
automobilstica.
Estas mudanas passaram a requerer um novo profissional
para gerenciar os problemas de pessoal; porm, importante
destacar que "o sistema de ensino no se mostrara adequado
para preparar esse novo profissional." Dessa forma, as
empresas aproveitaram os mesmos chefes de pessoal,
mudando apenas a nomenclatura de seus rgos.
A partir da dcada de 1960 que se iniciou a fase sistmica,
uma vez que correspondia a uma poca em que se
observavam caractersticas de integrao dos enfoques
estruturalista e comportamental. A partir de 1973, aps o
milagre econmico, a conjuntura nacional no era favorvel s
organizaes.
Para sobreviver a esse momento, as empresas necessitavam
conferir maior ateno a certas reas de RH, pouco
consideradas at ento, como, por exemplo, o treinamento de
pessoal. Argumenta ainda, que a partir de 1978, as relaes de
trabalho no Brasil tornaram-se mais tensas, pois os
trabalhadores passaram a demonstrar uma maior capacidade
de organizao, fazendo com que o Governo e os empresrios
comeassem a sentir a necessidade de negociar com eles.
Prosseguindo neste enfoque, a abertura da economia aos
produtos estrangeiros, a presso por qualidade dos produtos e
a acirrada competitividade faz com que as empresas procurem
se adequar aos novos tempos, pois o surgimento de novas
tecnologias, das maiores especializaes funcionais, assim
como de uma maior nfase ao treinamento empresarial
acarretaram o desenvolvimento de novos profissionais.
Destaca-se o surgimento de tendncias que evidenciam a
terceirizao de algumas atividades; a migrao da funo RH
para as reas operacionais; assim como mudanas na
denominao da unidade organizacional, que, de Gesto de
Pessoal, passou a ser considerada Gerncia de RH.
Acrescenta-se que na contemporaneidade so incorporadas
novas terminologias para essa funo, como Gesto de
Pessoas ou expresses como Patrimnio Humano e Talentos
Humanos.
Para se manterem competitivas em um ambiente de profundas
transformaes, as organizaes tm sido constantemente
induzidas a repensarem seus modelos de gesto. A histria da
evoluo da administrao acompanhada pela necessidade
de gerir as pessoas de forma estratgica. Os RH passam a ser
considerados fundamentais, dada a importncia que assumem
na sociedade ps-industrial, provocando a necessidade de
mudana nos sistemas administrativos com novas formas,
voltadas para a obteno e a manuteno de equipes de
trabalho criativas, atualizadas, efetivas e conscientes dos
objetivos organizacionais.
Considera-se este salto de conceito e postura como reflexo de
um mundo contemporneo, de uma nova sociedade, voltada
para a qualidade em todos os sentidos. A velocidade e o
impacto das mudanas requisitam profissionais com
habilidades para captar novidades, filtr-las e repass-las ao
corpo diretivo das empresas (MENDONA, 2000).
Mudanas de Paradigmas
Para Thomas Kuhn, filsofo da cincia, o paradigma um
conjunto de teorias ou um modo de ver o mundo, que
consegue atrair a unanimidade dos cientistas. Na viso de
Kuhn, sem um paradigma, a cincia no pode se desenvolver,
porque cada cientista ter uma viso no compartilhada. O
paradigma permite que os resultados dialoguem, os avanos
se somem, at que a cincia chegue a um novo impasse,
quando a chance de outro paradigma ser proposto.
Os paradigmas so definidos como referenciais utilizados de
forma contnua para fundamentar decises. Eles podem ser
altamente positivos ao nos dar um referencial, mas tambm
podem causar uma certa "cegueira" que nos impede de
enxergar o que no se ajusta aos pressupostos bsicos. Os
paradigmas podem expressar valores, crenas, referenciais e
mitos, que orientam nossas vidas, dando consistncia s
nossas aes individuais, grupais e empresariais.
As mudanas que ocorreram nos paradigmas organizacionais
ao longo dos tempos afetaram significativamente a forma de
organizao do trabalho. A Teoria da Administrao, atravs da
Escola de Administrao Cientfica, tinha como enfoque central
as tarefas, uma vez que o trabalho de cada empregado ocorria
de forma isolada. Verifica-se, ento, que no havia uma
preocupao voltada para o processo de trabalho como um
todo.
Posteriormente, observou-se a necessidade de
aprofundamento do estudo acerca dos aspectos
organizacionais, fazendo com que a questo estrutural da
organizao fosse o foco central de uma anlise fundamentada
numa viso anatmica, burocrtica e estruturalista. Trata-se,
portanto, do paradigma mecanicista (reducionista ou racional),
que foi impulsionado a partir das contribuies de Taylor e
Fayol no incio do sculo XX.
Torna-se necessrio destacar que, embora o paradigma
mecanicista esteja ultrapassado, configura-se ainda como
sendo um modelo predominante na atualidade. Segundo a
concepo mecanicista da organizao, a empresa
concebida como uma mquina, cujas engrenagens so
representadas pelos empregados. O centro da empresa a
produo e as caractersticas principais so a competitividade,
a eficincia, a impessoalidade, a burocracia, o conflito, a
centralizao, a diretividade, o individualismo, a lgica racional,
a lucratividade (curto prazo) em detrimento ao meio ambiente e
valorizao de RH.
Todavia, na dcada de 1920, Mayo e Lewin realizaram uma
abordagem humanstica da organizao com o objetivo de
humanizar e democratizar as relaes de trabalho. Observa-se,
ento, uma valorizao dos aspectos psicolgicos e
sociolgicos da organizao ao serem introduzidos conceitos
relativos motivao, dinmica de grupo, liderana,
comunicao e relacionamento interpessoal.
Cabe ressaltar que, no incio do sculo XX, foram definidas as
bases conceituais do paradigma holstico. O termo holstico
vem do grego holos, que representa totalidade, significando,
ento, "a compreenso da realidade em funo de totalidades
integradas cujas propriedades no podem ser reduzidas a
unidades menores".
A viso holstica caracteriza-se, portanto, como uma nova
concepo fundamentada em valores que orientam e
conduzem as aes organizacionais. Dessa forma, a intuio
surge em substituio ao planejamento, ao passo que a chefia
passa a ser representada pela liderana e o controle, pelos
valores. A partir de ento, compreende-se que as pessoas que
trabalham com a organizao devem ter uma unidade cultural,
no que se refere ao compartilhamento de crenas, valores
organizacionais. A unidade cultural alcanada a partir da
definio, do reconhecimento e da convergncia de todos aos
valores da organizao, fazendo com que seja desnecessria a
presena do controle e da autoridade e, consequentemente, da
hierarquizao e das chefias que passam a ser substitudas
pela responsabilidade e liderana. Com isso, a organizao
holstica passa a assumir uma configurao plana, tendo em
vista que a autoridade o fator determinante da verticalizao
do organograma sob a forma piramidal.
Com base no exposto acima, possvel observar que a
organizao holstica passa a adquirir uma significao global
marcada pela ausncia de limites, que pode ser estendida
tambm sua estrutura interna, acarretando, assim, a
desestruturao dos coletivos administrativos (diretorias,
departamentos, setores). Verifica-se que, ao contrrio da
administrao tradicional, as pessoas, na administrao
holstica refletem a organizao no pertencendo a suas
partes.
O paradigma holstico concebe a empresa como sendo um
sistema dinmico e orgnico. O centro da empresa o cliente,
e suas principais caractersticas podem ser descritas como
sendo a cooperao, a transparncia, a flexibilidade, a
descentralizao, o trabalho em equipe, a comunicao
multidirecional, a lgica e a intuio, a compatibilidade entre
lucro e meio ambiente, o profissionalismo e a valorizao de
talentos e de seres humanos.
possvel observar que este paradigma permite visualizar a
valorizao de determinados aspectos que so ignorados pelo
paradigma mecanicista. No universo organizacional, os
aspectos materiais (volumes de produo, faturamento e
patrimnio) tm a sua relevncia. Porm, necessrio
reafirmar que a cultura organizacional passa a assumir uma
importncia crescente neste contexto, uma vez que representa
o fator determinante dos rumos da organizao holstica,
apesar da sua intangibilidade e sutileza.
No passado, os paradigmas permaneceram quase imutveis,
visto no serem objeto de questionamentos. O contexto atual,
marcado por mudanas que se processam vertiginosamente no
mbito econmico, social e tecnolgico, faz com que as
organizaes busquem estratgias de adaptao nova
realidade para garantir a sua sobrevivncia no mercado,
exigindo, assim, que estejam abertas a constantes revises
dos paradigmas de gesto organizacional.
Uma das mudanas de paradigmas que deve ser destacada
a evoluo da maneira de pensar na capacitao de pessoas.
A capacitao vem deixando de ser o investimento nico em
know-how para tornar-se o investimento no know-why, pois to
importante quanto saber fazer saber o porqu e para qu se
est fazendo. Esse referencial vem ao encontro da teoria
exposta acima no que se refere necessidade da viso
holstica, compartilhada, orgnica para dar encaminhamento
aos processos descentralizados nas organizaes, como
tambm ir servir para balizar o entendimento da capacitao
como recurso estratgico na gesto de pessoas.
Entretanto, faz-se necessrio mencionar que a despeito de
inmeras abordagens voltadas para o apontamento de prticas
necessrias para a "re-viso" da Gesto de Pessoas nas
organizaes, existem indicadores que revelam um certo
descompasso entre a teoria e o que vem ocorrendo na prtica
das organizaes.
Diante dessa situao, os autores puderam verificar que, na
amostra selecionada, existem empresas que apresentam
estgios de evoluo e amadurecimento diferenciados no
tocante gesto de RH que variam das atividades mais
rotineiras quelas que se configuram como sendo as mais
inovadoras. Pelos dados apresentados, acrescem ainda que,
na maior parte das empresas estudadas, a atuao de Gesto
de RH permanece voltada para questes trabalhistas, baseada
no tipo de estrutura dominante representada pelo
Departamento de Pessoal:
Os novos paradigmas implicam uma profunda modificao na
forma tradicional de gerir pessoas nas organizaes. Se
focalizarmos a ao que por dcadas vem sendo conduzida
por RH nas empresas, podemos ver a distncia que separa
essa ao dos novos paradigmas.
O prprio nome Recursos Humanos revela-se pouco
adequado, pois denota um foco "utilitrio" das pessoas,
devendo ser substitudo por Talentos Humanos, Pessoas,
Potencial Humano, Seres Humanos' ou outro termos
assemelhados.
Ainda que os paradigmas mecanicista e holstico apresentam
uma compreenso distinta sobre o significado e o papel
desempenhado pelos RH no ambiente organizacional. Para o
paradigma mecanicista, a rea de RH est situada num nvel
operacional e burocrtico, desenvolvendo atividades
centralizadoras, a partir de uma viso predominantemente
interna empresa, caracterizando-se por ser reativo, lento e
controlador.
As aes desenvolvidas pelos RH enfatizam o aspecto
operacional e esto direcionadas para a garantia das
condies de trabalho dos funcionrios, cujo treinamento deve
restringir-se s tarefas inerentes ao cargo. Observa-se, ainda,
a ausncia de preocupao em desenvolver habilidades, tendo
em vista que este tipo de demanda suprido pelo mercado.
Em contraposio, os RH de uma organizao holstica so
regidos por diretrizes e atuam em nvel estratgico, a partir de
uma viso ampla acerca da empresa e de seu meio ambiente,
caracterizando-se por serem proativos, rpidos e apoiadores. A
interveno deste setor ocorre atravs do desenvolvimento de
aes voltadas para assegurar a qualidade de vida no trabalho,
havendo uma preocupao constante em desenvolver
habilidades tcnicas e sociais, uma vez que a empresa deve
assumir o compromisso com a complementao das
habilidades consideradas fundamentais para a sua
operacionalidade.
Verifica-se tambm que, na atualidade, a estrutura da rea de
Treinamento e Desenvolvimento vem sofrendo alterao,
passando a desempenhar o papel de consultoria interna. Com
esta dimenso, tem como objetivo coordenar e apoiar o
processo de mudana individual e grupal no interior da
empresa, que na maioria das vezes ocorre atravs da
contratao de servios externos (terceirizao) ou recursos
internos (multiplicadores).
Apesar do paradigma holstico ser considerado pelos
tradicionalistas como sendo secundrio, possvel observar
que seus preceitos tm assumido amplas dimenses,
abrangendo as diferenciadas reas de atuao humana. O
cenrio retratado com uma viso otimista favorece a idia de
que o campo de atuao dos profissionais envolvidos na
Gesto de Pessoas profcuo, visto existir um grande nmero
de organizaes que apresentam um enorme potencial de
desenvolvimento nesta rea.
H que se destacar que consideramos de grande valia para os
iniciantes e para os profissionais envolvidos com a rea de RH
um aprofundamento no conhecimento da abordagem holstica
de administrao, visto ser esse um caminho preconizado para
uma administrao que busca resgatar a viso globalizante do
trabalho, que incide em processos envolventes,
compromissados com a participao e o trabalho, com
preocupaes voltadas para a Qualidade e para a
Produtividade.
No h dvida de que muitas empresas esto passando por
um processo de transformao, a comear pela sua mo-de-
obra, que requer capacidade de raciocnio. A descoberta e o
acmulo de novos conhecimentos e sua aplicao prtica em
vrios tipos de trabalho significam mudanas do manual de
adestramento (no sentido de destreza manual) atitude
mental, incluindo o comportamento de cada um.
Assim, verifica-se que a capacitao deve estar ligada ao
desempenho de funes ou atividades, dentro da empresa, que
busquem a qualidade de seus produtos ou servios, no sentido
de capacitar o trabalhador, e tambm a empresa, a enfrentar
os desafios de sua poca.
O cuidado e a estratgia devem ser direcionados ao homem,
pois a diferena entre o homem que se tem e o que se deseja
ter a medida do trabalho de treinamento. De acordo com
CHIAVENATO (1999a), preciso obter a compreenso de que
a mudana dos conceitos de administrao e de organizao
implica tambm numa mudana dos conceitos de treinamento.
Este conjunto de referncias permite, ento, que se apresente,
no captulo seguinte, uma sintetizao do processo evolutivo
da capacitao na administrao, passando desde as fases da
administrao cientfica at a fase de um novo paradigma, que
emergiu a partir do ano de 1980. Alm desta abordagem
realizada por meio de uma breve exposio, estar explicitada
a capacitao no processo de Gesto de RH.
Tem sido enfatizada a questo da valorizao do fator humano
e da transformao da funo RH nas empresas. Neste
sentido, o fato mais marcante foi a percepo de que o Gestor
de Pessoas dever ser mais interagente com a estratgia da
organizao. Para este autor, o engajamento de Gesto de
Pessoas ao negcio passa a ser vital para a sobrevivncia e
desenvolvimento da organizao, destacando, ainda, que
existe uma tendncia ascendente evidenciando que o Gerente
tambm um Gerente de Pessoas.
A democratizao do desenvolvimento de RH surge enquanto
uma proposta. Isto requer a descentralizao das atividades de
desenvolvimento de RH, o que implica admitir que este
desenvolvimento seja encarado mais como uma funo
gerencial do que apenas atribuio de um centro de
treinamento.
A Gesto de pessoas tem por responsabilidade fazer com que
a organizao desenvolva e explicite sua viso de futuro, seu
sonho, sua misso e seus objetivos maiores, aonde ela quer
chegar, que valores devem apoiar esse 'sonho' e de quais
pontos fortes ela dispe para chegar l.
Verifica-se, ento, que a cultura empresarial tem dado uma
nfase cada vez maior valorizao do ser humano enquanto
patrimnio, ao invs de recurso da organizao, pois certo e
reconhecido por administradores e empresrios que so as
pessoas quem faz acontecer as mudanas numa organizao.
Sendo assim, o fator humano decisivo para o sucesso da
administrao.
Existe, na contemporaneidade, uma nova perspectiva para os
profissionais de RH, que lhes atribui o exerccio de atividades
como Consultores Internos. O Consultor Interno
compreendido como sendo um funcionrio de uma empresa
que ocupa um cargo de nvel mdio, apresenta um perfil
generalista com relao sua rea de interveno (RH,
marketing, finanas e informtica), atuando como um link entre
o cliente interno e a gerncia (ou direo) da rea e como um
facilitador ao elaborar diagnsticos na tentativa de identificar
solues para os possveis problemas, sugerindo, opinando e
criticando.
Ainda neste sentido, sobre consultoria interna de RH, o
profissional de Recursos Humanos tem sua atuao ampliada
no seu novo papel de consultor interno. De forma geral, atua
como suporte na resoluo das questes de RH, estabelece
metas de RH para a sua rea, pesquisa, acompanha e controla
a eficcia dos produtos de RH oferecidos pela empresa,
adaptando-se s necessidades do seu cliente interno e
desempenhando o papel, finalmente, de orientador de todos os
processos de recursos humanos.
Esse modelo tem como objetivo antecipar tendncias de
Gesto de Pessoas, tendo a sua atuao alinhada com as
estratgias organizacionais. Ademais, esta proposta objetiva
prover a organizao de informaes descentralizadas - que
um dos principais objetivos da implantao de um projeto de
Consultoria Interna de RH - cuja finalidade a valorizao das
competncias e do capital intelectual, assegurando seu
envolvimento nos processos de mudanas organizacionais,
com enfoque no cliente interno e externo.
Ulrich (1998) prope um modelo de mltiplos papis para a
rea de RH que pressupe foco no futuro (mais estratgico)
aliado ao cotidiano (mais operacional), alm de atividades
voltadas para resultados em processos e tambm junto a
pessoas, cujas idias esto sintetizadas na figura abaixo.

Segundo o modelo de Ulrich, o RH teria papis estabelecidos
conforme a meta a ser cumprida, descritos atravs de
metforas: parceiro estratgico, participando ativamente da
definio da estratgia empresarial e alinhando suas aes a
ela; especialista administrativo, buscando a melhoria dos seus
processos de trabalho por meio de tecnologias de gesto;
defensor dos funcionrios, ouvindo-os e buscando atender s
suas demandas para criar condies propcias s contribuies
que levem aos resultados esperados; e agente de mudana,
atuando como catalisador das mudanas culturais das
organizaes e das pessoas (SANTOS e BOLGAR, 2003).
Dentro das empresas, a rea de RH migra cada vez mais das
funes tcnicas para as funes consultivas (staff). A gesto
de pessoas passa a ser problema de toda a organizao,
atravs da disseminao do instrumental e competncias
dessa rea entre os gestores de todas as reas funcionais
(GONALVES, 1997 apud NOGUEIRA e outros, 1999). Alm
de conferir uma maior amplitude e atribuir mltiplos papis
rea de RH, as novas abordagens vislumbram esta rea como
mediadora das relaes que se estabelecem entre trs
agentes: mercado, organizao e pessoas.
Para Sarsur (2004), a rea de Recursos Humanos
representaria, em sua prtica diria, o elo de ligao entre trs
elementos:
A realidade social, poltica, econmica e cultural;
Organizao na qual se encontra inserida e suas
peculiaridades; e
Os indivduos que nela trabalham, cada qual com
caractersticas singulares.
Para Rousseau e Arthur (1999), o novo papel da administrao
de RH nesta era econmica o de conciliar as necessidades
de responder com flexibilidade s mudanas do mercado e de
manter uma estabilidade atravs das polticas de recrutamento,
desenvolvimento e reteno de talentos; ou seja, o papel da
Gesto de RH passa a ser o de mediador entre a organizao
e o mercado de trabalho. Esta mediao implica no
gerenciamento das interfaces da organizao com o
CONHECIMENTO (inserindo a mesma em comunidades
geradoras de conhecimento, como as de natureza ocupacional
e setorial) e com a MORAL (enfatizando a empregabilidade dos
seus colaboradores ao invs de ater-se a preceitos tradicionais
como a segurana no emprego e promoes por tempo de
servio). Cada uma dessas interfaces conecta a empresa e
seus colaboradores ao mercado externo de trabalho, no qual
novos conhecimentos so gerados e a empregabilidade
sustentada.
O termo empresabilidade vem, no bojo dessa funo
mediadora do RH, complementar o termo empregabilidade num
contexto de maior competio e de presso por aumentos de
produtividade e qualidade. O novo conceito refere-se
Capacidade desenvolvida pelas organizaes de criar
mecanismos de atrao e reteno de empregados, incluindo
aspectos relativos a:
Ambiente de trabalho;
Formas de remunerao;
Reconhecimento profissional;
Investimento em capacitao;
Abertura dos canais de comunicao e feedback
permanentes;
Credibilidade e posicionamento da organizao junto ao
mercado.
Os novos paradigmas, entretanto, muitas vezes limitam-se ao
discurso. Na prtica, ainda tabu a implementao de modelos
efetivamente participativos de gesto (NOGUEIRA e outros,
1999), bem como a preocupao com a empregabilidade dos
colaboradores (ROUSSEAU e ARTHUR, 1999; SARSUR,
2004).
Cabe administrao de Recursos Humanos a iniciativa de,
junto com a direo da empresa, fazer a transio do estilo de
gerenciamento tradicional autocrtico e burocrtico para um
estilo de gerenciamento mais democrtico. Esse sistema
gerencial mais democrtico, porm, apresenta uma contradio
intrnseca, na medida em que requer maior participao dos
funcionrios, mas opta, muitas vezes, pela reduo de mo-de-
obra, entendida no somente como diminuio de custos, mas
tambm como redutor da instabilidade causada pela
interferncia humana nos processos. (NOGUEIRA e outros,
1999).
Essas dissonncias entre o discurso e a prtica so
evidenciadas por diversos autores. Como observa Sarsur
(2004, p.343), as aes de Recursos Humanos parecem
evoluir, mas sem caracterizar uma mudana efetiva na maneira
de enxergar e tratar o ser humano dentro das organizaes.
Esta viso converge com a de Ferreira e outros (1999), para
quem, se por um lado as organizaes tiveram que rever seus
padres de gesto de pessoas, incorporando critrios de
flexibilidade e multifuncionalidade em funo das mudanas
ambientais (complexidade das relaes de trabalho, elevao
da interao intra e interorganizacional, acirramento da
competio e crescentes nveis de inovao tecnolgica), por
outro lado a rea de RH pouco mudou, o que evidencia o
apego s formas tradicionais de poder e dominao das
estruturas organizacionais.
Duck (1999) chama a ateno para o fato de que as
organizaes esto enviando aos empregados mensagens
conflitantes - de um lado, os estimulando a buscar a realizao
no trabalho; de outro, esto dizendo aos empregados que a
sua estabilidade no emprego no est garantida.
Para ele, num clima como esse, a confiana um tema crtico.
A recesso do mercado parece favorecer o carter
manipulatrio das polticas organizacionais, j que o risco de
perda do emprego faz com que as pessoas submetam-se a
assumir atividades menos desafiadoras, receber salrios
menores ou aceitar condies menos favorveis de trabalho
(SARSUR, 2004).
Como foi discutido at aqui, o grande desafio para a gesto de
pessoas parece ser a mediao equilibrada das relaes entre
mercado, organizaes e indivduos, num contexto marcado
por paradoxos de diversas naturezas: globalizao x cultura
local; produo em srie x flexibilidade; trabalhador
multiqualificado x reduo dos postos de trabalho; gesto
participativa x concepes ultrapassadas, etc. Faz-se
necessria, portanto, a discusso de modelos de gesto
capazes de neutralizar tantos paradoxos e assegurar relaes
vantajosas para todos os sujeitos envolvidos.
Para uma boa mediao da relao entre indivduos e
organizao, o novo papel do RH extrapola a misso
tradicional de recrutar / selecionar, orientar / treinar, avaliar e,
em casos excepcionais, reter talentos atravs de pacotes de
remunerao e benefcios, polticas de motivao e de criao
de um clima organizacional favorvel. Neste sentido,
acreditamos estar inserida no novo papel do RH a necessidade
de estabelecer e implementar modelos, polticas e prticas de
gesto com vistas a desenvolver o comprometimento no
trabalho.
Capital Intelectual
O capital intelectual representa a soma do conhecimento de
todos da empresa, proporcionando-lhe vantagem competitiva.
Ao contrrio dos ativos contabilmente considerados, o capital
intelectual intangvel; o conhecimento da fora de trabalho,
a rede eletrnica que transporta a informao da empresa
velocidade da luz, a cooperao (aprendizado compartilhado)
entre uma empresa e seus clientes que forja uma ligao entre
eles, trazendo, com muita freqncia, o cliente de volta.
As pessoas de uma organizao so vistas como ativos
intelectuais. Dessa forma, a principal tarefa dos negcios
(organizaes) contemporneos, sob o ponto de vista
estratgico, refere-se gesto desses ativos intelectuais, uma
vez que vivemos num contexto em que a nova economia
baseia-se no conhecimento e na informao, marcando, assim,
o surgimento da Era do Conhecimento, que exige a construo
de um novo modelo organizacional e novos mtodos
gerenciais.
Um conhecimento novo tem como ponto de partida o indivduo;
esse conhecimento individual necessita ser transformado em
conhecimento organizacional, valioso para toda a "empresa
criadora de conhecimento", que se desenvolve continuamente
e em todos os nveis da organizao. Essa a base para a
gesto do conhecimento.
A administrao contempornea valoriza funcionrios
multifuncionais, que atuam em diversas reas, com uma viso
holstica da empresa, pois a departamentalizao das
estruturas empresariais est deixando de existir de forma to
definida e estanque, passando a ser substituda por equipes
com atribuies diversas, antes restritas a rgos especficos.
Essa viso holstica da organizao est mais convergente
com as concepes atuais, que esto transformando a
configurao das relaes de trabalho nas organizaes.
Liderana e gerenciamento
O funcionrio do sculo XXI precisar conhecer mais sobre
liderana e gerenciamento, para satisfazer as demandas da
organizao que aprende. Afirma, ainda que, sem esses
conhecimentos, as empresas tero dificuldades para se
adaptar e mover-se com o dinamismo necessrio. Desta forma,
a Gesto de Pessoas deve estar sintonizada com os novos
tempos, adotando polticas condizentes. No centro das
mudanas est a necessidade de contar com profissionais
capacitados e comprometidos, que saibam trabalhar em
equipes, enfrentando os desafios com maior autonomia e
responsabilidade, agregando mais valor organizao.
Existe um conjunto de propostas e prticas contemporneas,
entre outras, que corresponde a iniciativas voltadas para a
valorizao de capital humano que tem sido implementadas por
empresas inovadoras como:
A avaliao de desempenho 360 graus que realizada
pelos subordinados e parceiros em relao s suas
chefias, e vice-versa;
Empowerment que pode ser compreendido como
delegao de poder, energizando os colaboradores;
Aprendizagem contnua que visa defesa da prtica de
desenvolvimento contnuo em habilidades tcnicas e
sociais;
Remunerao e horrio flexveis, compreendidos como
sendo uma remunerao vinculada a variveis de
desempenho e habilidades desenvolvidas e horrios de
trabalho alternativos;
Benefcios flexveis que objetivam o atendimento das
necessidades de cada funcionrio;
Prmios por participao ativa, atravs de distribuio de
bnus;
Projetos especficos, visando reteno de talentos nas
empresas.
Atividades diferenciadas com vistas a promover a
qualidade de vida das pessoas.
Os funcionrios tm valorizado as empresas que investem na
formao de seu pessoal e mantm polticas de comunicao
aberta, transparente e intensa.
A organizao crie uma "proposta de valorizao do
funcionrio" que leve o profissional talentoso a buscar sua
empresa e nela permanecer. Esses autores defendem a
avaliao sistmica de desempenho (feedbacks), no intuito de
melhor investir nos profissionais talentosos.
DRUCKER (2002) alerta as organizaes para a necessidade
de desenvolverem talentos, sendo esta a tarefa mais
importante da competio numa economia do conhecimento,
enfatizando que at mesmo nas relaes com terceirizados e
trabalhadores temporrios deve haver essa preocupao.
Assim, pode-se inferir que, aps muitas dcadas de evoluo,
a teoria contempornea de Gesto de Pessoas sinaliza uma
abordagem mais voltada para o ser humano, incluindo prticas
e posturas que resgatam o papel do indivduo como ser
humano capaz de gerir e maximizar, de forma efetiva, os
demais recursos da organizao.
A partir de ento, verifica-se que o ser humano permeia o meio
ambiente e o espao interno das organizaes, constituindo-se,
portanto, a chave de qualquer processo de mudana que for
gerado a partir das presses externas sobre a organizao.
Entender como as pessoas mudam ou so mudadas, como
percebem a necessidade de mudana ou como aprendem
sobre a necessidade de mudar, torna-se ponto fundamental na
Gesto de Pessoas (Menegasso e Salm, 2001).
A capacitao como integrante da gesto de
recursos humanos
Preliminarmente, cabe mencionar que CHIAVENATO (1999a)
esclarece que a Gesto de RH pode ser abordada como um
processo sistmico, composto de vrios subsistemas, que
englobam as reas de proviso, aplicao, manuteno,
desenvolvimento e monitorao. Em cada um destes
subsistemas, existem temticas que permitem compreender as
suas abrangncias, como:
A proviso se refere ao planejamento de RH, recrutamento
e seleo de pessoal;
A aplicao se encarrega das polticas referentes
descrio e anlise de cargos e avaliao do desempenho
humano;
A manuteno tem como escopo a compensao, os
benefcios sociais, higiene e segurana e relaes
sindicais;
O desenvolvimento se volta para o nvel organizacional e
tambm para o nvel do treinamento de pessoas; e
A monitorao inclui o banco de dados, os sistemas de
informao, bem como auditoria de RH.
Estes subsistemas esto inter-relacionados, de modo que a
conquista do ideal implica em assumir que as polticas e os
procedimentos da Gesto de RH demandam o
comprometimento em termos de formulao, uniformidade e
compatibilidade entre si. Com esta explicitao, necessrio
referenciar que, esfera de Desenvolvimento de RH, objetiva-
se o diagnstico e programao da preparao, da reciclagem
e do aprimoramento contnuos e constantes, visando ao
desempenho dos cargos. Tal esfera tambm tem como
finalidade o aprimoramento dos RH, objetivando a contnua
realizao do potencial existente em posies mais elevadas
na organizao e a aplicao de estratgias de mudana com
o intuito de atingir a excelncia organizacional.
Por serem as pessoas as possuidoras de maior capacidade
para aprender novas habilidades, captar informaes, assimilar
conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos,
desenvolver conceitos e abstraes, as organizaes lanam
mo de ampla variedade de estratgias para desenvolv-las,
procurando agregar-lhes valor e torn-las cada vez mais
capacitadas e habilitadas para o trabalho.
Entretanto, essa preocupao com ensinar, modificar
comportamentos, desenvolver pessoas no assunto recente.
A histria de sobrevivncia da humanidade traz indicaes de
que o homem das cavernas j se preocupava com treinamento.
Quando o homem primitivo ensinava o seu filho a acender o
fogo, estava, de certa forma, realizando uma atividade de
treinamento.
Na contemporaneidade, pode-se retomar como fatos
ilustrativos a implantao do trabalho industrial. Neste contexto,
a inabilitao dos trabalhadores para operar no sistema de
fbrica configurou-se, no sculo XVIII, como um obstculo
eficcia, prenunciando a importncia de investimentos na
capacitao profissional.
A partir de 1880, devido ao significativo crescimento do
trabalho especializado, a capacitao comeou a ser
sistematizada, acarretando a preocupao com a diminuio
de erros. Em 1872, paralelamente ao sistema educacional, as
empresas criaram unidades educativas no espao da fbrica,
como aconteceu com a Hoe & Company, de New York, que
abriu uma escola para a formao de maquinistas dentro de
suas dependncias. Observa-se que a empresa e a escola
comearam a se integrar no esforo pela formao profissional.
A partir de 1920, o treinamento foi se constituindo como uma
rea atraente e que demandava intervenes diferenciadas, o
que passou a exigir mudanas qualitativas. Pode-se demarcar
que o ps 1940 representou o perodo em que o treinamento
formal e metodizado foi introduzido no Brasil, pela Comisso
Brasileira de Aprendizagem Industrial (CBAI), com o modelo de
treinamento denominado Training Within Industry (TWI). O TWI
compunha-se de quatro fases: o ensino correto de um trabalho,
as relaes humanas no trabalho, os mtodos no trabalho e o
desenvolvimento de programas de treinamento.
possvel obter a compreenso de que o treinamento nas
empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes.
Nos tempos atuais, o que predomina, pelo menos nas grandes
organizaes, o modelo sistmico. O enfoque sistmico tem
a vantagem de incorporar as mais diversas contribuies
cientficas ao processo de treinamento que passa a considerar,
entre outros objetos, as necessidades e aspiraes do
indivduo, suas motivaes e dificuldades de aprendizagem. A
tendncia observada em muitas empresas a de designar as
atividades de capacitao de pessoal e mesmo o rgo que as
desenvolve, sob a rubrica de desenvolvimento de RH.
A capacitao profissional foi-se diferenciando de um elemento
tcnico para um elemento estratgico na articulao de
negcios, como convm condio ontolgica do ser humano.
O treinamento, de acordo com as necessidades especficas,
est sendo substitudo pelo desenvolvimento contnuo. O
conhecimento especfico nessa ou naquela habilidade est
sendo superado. Portanto, o que vai ser considerado pelas
organizaes, a partir da globalizao, o desenvolvimento
contnuo, seja em sala de aula, seja no dia-a-dia, com o job
rotations.
A respeito da capacitao nas organizaes, os cursos sob
medida tm atrado cada vez mais as empresas, pois os
executivos podem se reciclar sem se afastar do trabalho.
Acresce ainda que muitas empresas tm passado por
mudanas estratgicas, permitindo observar que, entre as
ferramentas utilizadas, encontram-se a capacitao intensiva,
em termos de management.
No que se refere avaliao das atividades de capacitao, h
capacitaes e conhecimentos cujo valor vai se manifestando
ao longo do tempo, fato que complica a mensurao da
eficcia dos programas de capacitao de forma imediata.
Entretanto, Wiggenhorn, da Motorola University, ressalta que a
verdadeira questo no o que se gasta em capacitao de
funcionrios e sim quanto uma pessoa no treinada custa para
a corporao.
Para a convergncia de decises a respeito das questes
sobre quem capacitar, como capacitar, para que capacitar,
CHIAVENATO (1999b) aponta os seguintes meios utilizados
pelas organizaes, no sentido de realizar o levantamento de
necessidades:
Avaliao de desempenho;
Questionrios;
Solicitao de chefias;
Exame de empregados;
Reunies interdepartamentais;
Modificao do trabalho;
Entrevista de sada;
Relatrios peridicos.Estes meios, usados de forma
conjunta, servem de instrumentos norteadores e
contribuem para que sejam determinadas as
prioridades de um processo de capacitao continuada
especfico, voltado para as particularidades de cada
instituio.
Na seqncia, o item seguinte contm uma breve explanao
das reformas pretensas no cenrio pblico gerencial. Em uma
viso interativa e evolutiva, a demanda por reformas oriunda de
um processo de adaptao das organizaes frente ao
ambiente de mudanas, refletindo na forma de gerir as pessoas
e, conseqentemente, de capacit-las nas instituies pblicas
de ensino.
Polticas de RH
O que so Polticas?
As polticas so desenvolvidas como instrumento de definio
de diretrizes e prticas organizacionais e surgem em funo da
racionalidade, da filosofia e da cultura organizacional. So
regras estabelecidas para governar funes e assegurar que
elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos
desejados.
Cada pessoa tem uma maneira prpria de se portar e
posicionar diante das situaes cotidianas encontradas em
uma organizao. Contudo, importante que sejam definidos
elementos que norteiem aquela que ser a postura coletiva a
ser adotada, visando uniformizar no apenas as aes, mas
tambm os elementos que orientam as tomadas de deciso e a
definio de objetivos e estratgias.
As polticas constituem uma orientao administrativa para
impedir que as pessoas desempenhem funes indesejveis
ou ponham em risco o sucesso de suas funes especficas e
servem para prover respostas s questes ou aos problemas
que podem ocorrer com certa freqncia.
Polticas x Procedimentos
Quando as pessoas comeam a estudar essa parte da
Administrao de Recursos Humanos, comum terem
dificuldade em diferenciar polticas de procedimentos. As
polticas situam o cdigo de valores ticos e so usadas no
governo das relaes da organizao com os empregados,
acionistas, consumidores, fornecedores, etc. Com base nas
polticas podem-se definir procedimentos a serem implantados,
que so cursos de ao pr-determinados para orientar o
desempenho das operaes e atividades. Os procedimentos
constituem uma espcie de plano permanente que serve para
orientar as pessoas na execuo de suas tarefas. Os
procedimentos visam dar consistncia execuo das
atividades, garantindo um tratamento eqitativo para todos os
participantes e uniforme para todas as situaes.
Polticas de RH
As polticas de Recursos Humanos servem como orientao
coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem
aes no desejadas, comprometendo o funcionamento da
organizao. O objetivo maior das polticas de RH garantir os
nveis adequados de recursos humanos devidamente
motivados e instrudos para o exerccio de suas funes atuais
e futuras. Elas variam de acordo com o grau de especificidade,
ou seja, algumas so mais genricas e podem ser aplicadas
em diferentes contextos, enquanto outras so especificamente
relacionadas a reas pontuais da gesto de pessoas.
Segundo Chiavenato:
Polticas de recursos humanos so regras
estabelecidas para governar funes e assegurar
que elas sejam desempenhadas de acordo com
os objetivos desejados... referem-se s maneiras
pelas quais a organizao pretende lidar com
seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condies
para o alcance de objetivos individuais. Cada
organizao desenvolve a poltica mais
adequada sua filosofia e s suas
necessidades. Elas devem seguir alguns critrios
a seguir citados,
Polticas de RH Suprimento
O subsistema de proviso responsvel por modelar os
procedimentos de recrutamento incluindo onde recrutar, em
que condies recrutar e como recrutar, de seleo, e padres
de qualidade para a admisso quanto s aptides fsicas e
intelectuais, experincias e potencial de desenvolvimento,
tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituio.
a porta de entrada dos recursos humanos na organizao e
precisam definir tambm dispositivos que possibilitem a
integrao natural desses recursos no ambiente interno. Essa
integrao diz respeito familiarizao com as normas, usos e
costumes, mas tambm est relacionada insero do
funcionrio no contexto de trabalho com que estar se
relacionando a partir de ento.
Polticas de RH Aplicao
Para que se possa alcanar efetividade do novo funcionrio na
organizao, necessrio que se desenvolva um trabalho no
sentido de determinar os requisitos bsicos da fora de
trabalho para o desempenho das tarefas e atribuies do
universo de cargos da instituio. Ao contrrio do que possa
parecer, esse trabalho deve ser desenvolvido antes do incio
das atividades relacionadas ao exerccio de um cargo ou
funo, para que no haja lacuna ou desmotivao, fatores que
implicariam certamente em queda nos nveis de produtividade
e, consequentemente, no desempenho corporativo.
Essas polticas esto relacionadas a critrios de planejamento,
alocao e movimentao interna de recursos humanos,
considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras
e definindo as alternativas de oportunidades futuras possveis.
Isto posto, temos que perceber aqui um papel importante das
Polticas de Aplicao, que justamente o pensar no futuro,
ou seja, manter a ateno sobre a importncia de que os
funcionrios da organizao saibam onde podero chegar e os
requisitos para essa evoluo no decorrer do tempo.
Por fim, e com base nas caractersticas funcionais
identificadas, devem ser enunciados critrios de avaliao da
qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da
avaliao de desempenho.
Polticas de RH Manuteno
Uma organizao que se preocupa e entende a influncia do
elemento humano no contexto organizacional no pode
menosprezar a importncia dos mecanismos de manuteno
desses recursos e tambm dos nveis adequados de
comprometimento, envolvimento e motivao necessrios
boa consecuo das atividades. As polticas de RH
relacionadas ao subsistema de manuteno estabelecem:
Critrios de remunerao direta, tendo-se em vista a
avaliao do cargo e os salrios no mercado e posio da
organizao frente a essas duas variveis.
Critrios de remunerao indireta, tendo-se em vista os
programas de benefcios sociais mais adequados
diversidade de necessidades existentes no universo de
cargos da instituio e considerando a posio da
organizao frente s prticas do mercado.
Esse trabalho compreende tambm a criao de requisitos
ambientais e fsicos (como aspectos de higiene e segurana) e
bons relacionamentos com entidades representativas como
sindicatos, por exemplo.
Polticas de RH Desenvolvimento
Para que a organizao tenha capacidade no apenas de
funcionar dentro dos nveis de excelncia desejados, mas
tambm de crescer e acompanhar a dinmica imposta pelas
condies externas e internas, necessrio que sejam
definidos critrios de diagnstico e programao de preparao
e reciclagem constantes da fora de trabalho para o
desempenho de suas tarefas e atribuies. Esses critrios
devem focar no apenas o agora, mas tambm a ARH em
termos de mdio e longo prazos, visando a contnua realizao
do potencial humano em posies gradativamente elevadas na
organizao.
As polticas de RH relacionadas ao desenvolvimento esto
associadas tambm identificao de reas pontuais que
caream de maior ateno, desde o nvel intra-pessoal
(individual), at o corporativo, passando pelo desenvolvimento
dos relacionamentos dois-a-dois, relacionamentos dentro dos
grupos, entre grupos e entre os membros da empresa como
um todo. Alm disso, necessrio definirem-se diretrizes para
criao e desenvolvimento de condies capazes de garantir a
sade e excelncia organizacional atravs da mudana do
comportamento dos participantes.
Polticas de RH Monitorao
H uma mxima de administrao que diz: voc no pode
controlar o que no pode medir. nesse sentido que so
desenvolvidas as polticas de RH voltadas monitorao dos
recursos humanos em uma organizao. Deve ser criado e
mantido um banco de dados capaz de fornecer as informaes
necessrias para as anlises quantitativas e qualitativas da
fora de trabalho disponvel na organizao. Essas anlises se
baseiam em critrios que permitem a realizao contnua de
atividades de auditoria e reviso da aplicao e adequao das
polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos
humanos da instituio.
Papel do RH junto aos empregados
Atuar como advogado do interesse dos empregados
Ampliar a satisfao dos empregados
Maximizar a satisfao dos empregados no trabalho
Garantir que os empregados estejam comprometidos com
a empresa e colaborem em tudo
Mediar a relao capital-trabalho
Alinhar o comportamento humano s estratgias
Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho
que torne desejvel o emprego na organizao
Tcnicas de ARH
As tcnicas de ARH tm correlao direta com os subsistemas de RH, que so:

As Tcnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em
cada fase do ciclo de vida do funcionrio na organizao e
podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas,
como mostrado na figura abaixo:

H que se considerar a interao contnua entre esses
subsistemas e sua atuao conjunta para formarem o Sistema
de ARH em seu sentido mais completo. Alm disso, a ordem
de encadeamento entre eles poder variar e isso se deve
caracterstica contingencial que eles apresentam. Apesar de
serem subsistemas interdependentes, podem ocorrer situaes
em que haja mudana em um deles sem necessariamente
implicar mudana nos outros.
As organizaes apresentam diferentes nveis de maturidade
em cada um dos subsistemas. Isso significa que a forma de
implementao adotada em cada um deles vai depender de
diversos elementos e, dentre eles, forte influncia da cultura
organizacional. A figura abaixo ilustra esses nveis de variao,
mas importante preservar a idia de que essa representao
tem o intuito de mostrar que h diferentes graus de evoluo,
sem ter a inteno de uma simbologia numericamente exata:


Recrutamento
H uma estreita relao entre os objetivos organizacionais e as
pessoas necessrias para atingi-los. Isso deve ser considerado
no apenas com um sentido quantitativo, mas analisando-se os
perfis profissionais adequados execuo de cada uma das
funes organizacionais.
Segundo Chiavenato, recrutamento pode ser conceituado
como:
Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao.
Uma outra definio foi dada por SIVA,M.J.P.:
Recrutamento a fase que antecede a seleo, de
divulgao, em que se dever atrair candidatos potencialmente
capacitados para atender s necessidades da instituio, ou
seja, atravs dos meios de comunicao buscar atingir uma
populao alvo.
A partir dessas duas definies do conceito de Recrutamento
podemos entender que o processo responsvel por convidar
as pessoas a participarem da prxima etapa, que ser a
Seleo. Assim sedo, importante que o recrutamento consiga
atrair uma quantidade de interessados suficiente para que aps
a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de
preencher as vagas existentes.
A referncia a ser tomada nas atividades de recrutamento so
as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham
sido identificadas pela organizao. Cabe ressaltar que essas
necessidades podem no ser atuais, mas projetadas para
momentos futuros.
Alm das necessidades citadas acima, importante que o
processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH
existentes no mercado e defina as tcnicas a serem aplicadas
em cada contexto.
Com base no que foi dito, podemos enunciar as trs etapas do
planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliao das
necessidades internas; (2) Avaliao das alternativas
disponveis no mercado; (3) Anlise e definio das tcnicas a
serem aplicadas.
Com a proliferao da Internet, os recrutamentos on-line vm
crescendo muito e se tornando populares, principalmente entre
jovens de 20 a 30 anos.
Modelos de Recrutamento
Existem diferentes modelos para planejamento das atividades
de recrutamento de recursos humanos:
1. Baseado na procura estimada do produto ou servio
Este modelo considera que as necessidades de pessoal
so influenciadas por uma srie de fatores como
produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na
organizao. O argumento central de que existe uma
relao direta entre a demanda por recursos humanos e a
demanda percebida para o produto ou servio a ser
oferecido ao mercado. Alm disso, importante notar que
aumentos nos nveis de produtividade podem reduzir a
quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo,
o que se apresenta como reduo nos custos. Uma
conseqncia possvel para esse quadro a reduo nos
preos dos produtos ou servios, podendo aumentar a
procura por eles no mercado e, finalmente, requerendo
novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a
essa demanda.
No se leva em conta, nessa abordagem, aes e
estratgias dos concorrentes, nem imprevistos como
problemas de infra-estrutura, indisponibilidade de insumos
e imprevistos como greves de funcionrios.
2. Baseado em segmentos de cargos
No modelo baseado em segmentos de cargos as atenes
esto voltadas para a camada operacional e uma tcnica
mais aplicada em empresas de grande porte. Consiste na
escolha de componentes organizacionais (volume de
vendas, volume de produo, etc.) que tenham reflexo
direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma
anlise histrica junto com uma projeo futura dos nveis
de recursos humanos envolvidos com o funcionamento
daquele componente. A partir da projetam-se os
quantitativos de pessoal desejveis no futuro.
3. Substituio de postos-chave
O estudo das caractersticas pessoais dos recursos
humanos disponveis, como formao acadmica,
experincias anteriores, aspiraes e, claro, as avaliaes
de desempenho, permitem que os gestores antevejam as
possibilidades de promoo e substituio para os postos-
chave de suas organizaes. Assim, h uma viso
antecipada dos provveis remanejamentos e substituies
a serem efetivadas futuramente. A concretizao de tais
previses estar sujeita confirmao das expectativas
com relao quelas pessoas, j que podem ocorrer
variaes que demonstrem que uma determinada
alternativa j no deve mais ser vista como ideal.
4. Baseado no fluxo de pessoal
Este um modelo simplista e que trata a organizao de
forma excessivamente conservadora e esttica. Baseia-se
na entrada e sada histrica de recursos humanos, bem
como promoes e remanejamentos. Mantm seu foco no
curto prazo e no teria aplicabilidade para organizaes
voltadas ao crescimento e expanso.
5. Planejamento integrado
Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e
leva em conta, sob uma tica sistmica (integrada e
interdependente) os seguintes elementos como base para
o planejamento: (1) volume planejado de produo; (2)
evolues e mudanas tecnolgicas que impactem sobre
as necessidades de pessoal; (3) Cenrios do mercado de
trabalho relacionados oferta e procura de oportunidades;
(4) Plano de carreiras.
Recrutamento Interno
O recrutamento interno ocorre atravs da reconduo de
funcionrios atravs de promoes, transferncias, programas
de desenvolvimento de pessoal e planos de gesto de
carreiras. Exige intensa e contnua coordenao e integrao
do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa.
A movimentao pode ser vertical (no caso de promoes),
horizontal (no caso de transferncias e remanejamentos), ou
diagonal (quando a transferncia acompanhada por
promoo).
Vantagens:
Menor custo: evita despesas com anncios em jornais ou
honorrios de empresas de recrutamento, custos de
atendimento de candidatos, custo de admisso etc.
Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o
empregado ser transferido ou promovido de imediato.
Maior ndice de validao e de segurana: o candidato j
conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e
submetido apreciao dos chefes envolvidos; no
necessita, na maior parte das vezes, de perodo
experimental, de integrao e induo organizao, ou de
informaes cadastrais a seu respeito.
Fonte poderosa de motivao para os empregados:
possibilidade de crescimento dentro da organizao;
estimula a atitude de constante auto-aperfeioamento e de
auto-avaliao.
Aproveitamento de investimentos em formao do
pessoal: o retorno normalmente se v quando o empregado
passa a ocupar cargos mais elevados e complexos;
Esprito sadio de competio: as oportunidades sero
oferecidas queles que realmente demonstrem merec-las.
Desvantagens:
Indisponibilidade interna: inexistncia de recursos internos
adequados para preenchimento das vagas;
Necessidade de negociao interna: dificuldades em se
conseguir a aprovao de gerentes para liberao dos seus
colaboradores mais eficientes, os quais so candidatos
naturais promoo;
Deficincia dos processos de avaliao: eventual
ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da
carreira de determinado funcionrio, candidato em potencial
promoo;
Frustrao: os funcionrios no escolhidos podem ficar
frustrados, prejudicando a sua atual produtividade no
trabalho;
Carreirismo: a promoo interna pode por de lado a
eficincia funcional no exerccio das atuais funes.
Princpio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetncia
A expresso Princpio Peter refere-se afirmao feita pelo
Dr.Laurence J.Peter, em 1968, que diz: Em uma estrutura
hierrquica, todo funcionrio tende a subir at alcanar seu
patamar de incompetncia. Em termos individuais, permite
avaliar o potencial de promoo de qualquer pessoa com base
em seu desempenho na posio atual, caracterizando-se como
patamar de incompetncia o nvel organizacional em que o
desempenho ser inevitavelmente ruim, ou seja, o teto da
pessoa em termos de crescimento em uma dada organizao.
Um dos mecanismos de defesa contra isso no promover
uma pessoa at que ela demonstre ter preenchido todos os
requisitos definidos para o prximo nvel. O paradoxo aqui
que pode ser gerada uma percepo de que aqueles
funcionrios que se dedicarem de corpo e alma s suas
posies atuais dificilmente sero promovidos, podendo, no
mximo, receber aumentos salariais. Um outro problema a
possibilidade de carreirismo, que se refere a situaes em
que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuies
atuais, olhando apenas para o prximo cargo e para o que
ser necessrio adquirir, em termos de conhecimentos e
habilidades, para alcan-lo.
Recrutamento Externo
Funciona com candidatos vindos de fora da empresa, incidindo
sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou vinculados
a outras organizaes. Os fatores tempo e custo, esto
presentes de modo decisivo na escolha do processo mais
adequado.
Vantagens:
"Sangue novo" e experincias novas para a organizao:
ocasiona sempre uma importao de idias novas, de
diferentes abordagens dos problemas internos da
organizao e, quase sempre, uma reviso no modo pelo
qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa.
Atualizao com relao ao mundo exterior: a
organizao, como sistema, mantm-se atualizada ao nvel
do ambiente externo e a par do que ocorre noutras
empresas.
Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforos
feitos por outras empresas ou pelo prprio candidato na
preparao e no desenvolvimento profissional.
Desvantagens:
Mais demorado: escolha das tcnicas, a atrao e a
apresentao dos candidatos, a recepo e triagem inicial, a
ordem da seleo, exames mdicos, documentao,
libertao do candidato do outro emprego ou de outros
compromissos e com a admisso. Quanto mais alto o cargo,
mais demorado.
Mais caro: anncios, jornais, honorrios de agencias de
recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e
encargos sociais da equipa de recrutamento, material de
escritrio, formulrios, etc.
Afeta a poltica salarial da empresa: influenciando as
faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a
procura de recursos humanos esto em situao de
desequilbrio.
Em princpio, menos seguro: os candidatos so
desconhecidos e a empresa muitas vezes no tem meios
para verificar seus histricos profissionais. Um mecanismo
para atenuar esse problema o perodo de experincia.
Pode frustrar os funcionrios: monopolizando vagas e
oportunidades internas. Pode ser visto como poltica de
deslealdade da empresa com seu pessoal.
Recrutamento Misto
Na prtica, os recrutamentos interno e externo se
complementam e podem ser feitos em conjunto. Existem
algumas variaes quanto forma de realizao do recrutamento
misto e elas esto basicamente relacionada ordem em que
cada tipo executado:
Externo Interno: quando o recrutamento externo
realizado, mas no alcana os resultados desejados, h a
possibilidade de complement-lo com o recrutamento
interno. Nesse caso, o interesse maior a entrada de
recursos externos e no a transformao da estrutura interna
pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. Essa
abordagem adotada quando h urgncia por pessoas j
qualificadas, sem que exista tempo para investir em
treinamentos de preparao para as novas atribuies.
Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro
o recrutamento Interno, a mensagem passada a de
priorizao dos funcionrios, ou seja, havendo pessoas com
perfil e habilidades adequadas s novas atribuies, a elas
ser dada prioridade. Aps esse processo, se ainda restarem
vagas a serem preenchidas, realizado o recrutamento
externo como um complemento ao anterior.
Interno // Externo: A ltima hiptese a realizao
simultnea dos recrutamentos interno e externo, que ocorre
quando as atenes esto voltadas primordialmente
ocupao da vaga, no havendo tempo para o
escalonamento dos mtodos.
Seleo
Seleo de pessoal o procedimento para identificar dentre
um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais ser
oferecida uma posio. Trata-se da separao entre os aceitos
e os recusados. As duas metas de qualquer sistema de
seleo so contratar candidatos qualificados e avaliar
imparcialmente a sua capacidade. A primeira est subordinada
validade e reflete que existe uma correspondncia entre
desempenho das pessoas no processo seletivo e seu
desempenho no cargo. A segunda est subordinada
imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse
processo no tendencioso contra determinados grupos de
pessoas. Assim sendo, a seleo pressupe uma complexa
combinao de fatores tcnicos e sociais embutidos em uma
estrutura legal.
Durante a seleo, deve-se ter em mente que devero ser
selecionados os candidatos com maior potencial para
colaborarem com a manuteno, ou at mesmo com o
aumento, da eficcia corporativa.
O processo seletivo visa solucionar dois problemas bsicos,
que so: (1) adequao da pessoa ao cargo; (2) eficincia e
eficcia da pessoa no cargo. Desta forma, o processo seletivo
deve fornecer no apenas um diagnstico, mas principalmente
um prognstico a respeito dessas duas variveis. No apenas
uma idia atual, mas tambm uma projeo para o futuro.
Essa tarefa desempenhada comparando-se os requisitos do
cargo com o perfil do candidato, visando a identificar aqueles
que apresentarem o maior grau de conformidade para com as
exigncias associadas posio que se quer preencher.
Processo de Seleo de Pessoas

E
Comparao para verificar a
adequao
D
Fontes de informao
sobre o candidato
Formulrio preenchido
Testes de seleo
Referncias
C
Especificaes das pessoas
Relao das qualidades pessoais necessrias
Decises
A
Descrio e Anlise do Cargo
Atividades a executar
Responsabilidades
B
Padres de desempenho
desejados para cada atividade
Comunicao
Alm de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para
as interdependncias entre as pessoas, a comunicao
responsvel pela transferncia de sentimentos e significados
entre elas.
Tendo em vista o objetivo de se obter comunicao com
excelncia nas organizaes, existem desafios a serem
vencidos, como adequar o processo de comunicao s
variaes percebidas nas formas de relacionamento entre as
pessoas (e tambm entre os processos organizacionais).
A importncia da comunicao nas
organizaes
A comunicao eficaz importante para as organizaes por
dois motivos. Primeiro, porque comunicao o processo
atravs do qual os administradores realizam as funes de
planejamento, organizao, liderana e controle. Segundo, por
ser a comunicao uma atividade qual os administradores
dedicam uma enorme proporo de seu tempo. (STONER e
FREEMAN, 1999)
Atualmente as organizaes enfrentam um ambiente onde a
comunicao tornou-se cada vez mais complexa. Os meios de
comunicao tornam-se mais complexos, medida que
refletem mudanas em valores sociais e culturais
ininterruptamente, que, na maioria das vezes, no so
absorvidos com a rapidez adequada pelas organizaes.
Para Figueiredo (2000), a comunicao importante para o
relacionamento entre as pessoas no trabalho, no
esclarecimento e na explicao das decises e na orientao
para o desempenho das tarefas.
A globalizao, um fenmeno da atualidade, tal como a
disponibilizao da tecnologia, esto contribuindo para a busca
de se alcanar a necessidade de uma comunicao eficiente, e
exigindo daqueles que a compem, que se tornem cada vez
mais conscientes dos processos atuais de comunicao e das
convenes transculturais.
Fazer com que os funcionrios percebam a extenso e a
velocidade das transformaes no ambiente organizacional
uma oportunidade preciosa para a melhoria desse processo de
comunicao no mundo dos negcios. Sendo assim, sero
apresentados a seguir o conceito, o objetivo e o processo de
comunicao.
Conceito de Comunicao
Na era da informao em que se encontra o mundo dos
negcios, organizaes vivero e morrero, dependendo, entre
outros fatores, da habilidade que tiverem para processar
dados, transform-los em informaes, distribu-las
adequadamente e us-las com rapidez para tomar decises
hoje e mud-las amanh, quando chegarem novas
informaes.
De acordo com Bartolom (1999), a comunicao, nesta era da
informao, basicamente o processo de troca de
informaes. Este processo fundamental na vida de uma
organizao porque nenhum indivduo pode gerar sozinho
todas as informaes necessrias para a tomada de uma
deciso. Entretanto, este no o nico estudioso a refletir
sobre a comunicao e, com o fim, de fundamentar o trabalho
com mais consistncia, sero apresentados a seguir alguns
conceitos de comunicao.
Conforme Souza e Ferreira (2002, p. 88): A comunicao pode
ser entendida como um processo de transferncia de
informaes e influncia, envolvendo duas ou mais pessoas.
Dentro de uma perspectiva mais abrangente, Katz e Kahn
(1974, p. 256) acreditam que:
A comunicao um intercmbio de informao e transmisso
de significado a prpria essncia de um sistema social ou
uma organizao. O insumo de energia fsica dependente da
informao a seu respeito e o insumo de energia humana
possibilitado por intermdio de atos comunicativos.
Semelhantemente, a transformao de energia (a realizao de
trabalho) dependente da comunicao entre pessoas em cada
subsistema organizacional e da comunicao entre
subsistemas.
Do mesmo modo que, estabelecendo pontos de contato com
ambos autores citados, Thayer (1972, p. 31) considera que:
A comunicao como um processo mediante o qual duas ou
mais pessoas se entendem; a mtua troca de idias atravs
de qualquer meio efetivo; transmisso ou intercmbio de
pensamentos, opinies ou informaes, atravs da fala, da
escrita, ou de smbolos; a combinao de estmulos
ambientais para produzir certo comportamento desejado por
parte do organismo.
A comunicao um fator essencial na vida das pessoas e das
organizaes. Aps apresentar o conceito de comunicao
como um todo, ser dada nfase a partir de agora a
comunicao interna organizacional.
Tradicionalmente, a comunicao interna era relegada a um
segundo plano no planejamento de comunicao das
organizaes, rgos ou entidades, certamente porque falta
aos empresrios e executivos a conscincia de que a
comunicao (na verdade, a boa comunicao transparente,
gil, democrtica e participativa) vital para o desenvolvimento
e a sobrevivncia das organizaes.
Nos ltimos anos, contudo, em funo do esforo para
aumento da produtividade e da qualidade, a comunicao
interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas preciso
ainda derrubar uma srie de tabus e, sobretudo, democratizar a
estrutura formal de algumas organizaes, que se caracterizam
por uma hierarquia rgida e autoritria.
(www.comunicaoempresarial.com.br)
Objetivo da Comunicao
O objetivo bsico da comunicao interna nas organizaes
tornar os funcionrios influentes, influenciar os outros, o
ambiente fsico e a si prprios, tornar os colaboradores
determinantes, e ter opo no andamento das coisas.
A primeira questo a levantar ao analisar a comunicao,
tentando assim melhorar a habilidade de comunicar : o que o
comunicador desejava que ocorresse como resultado de sua
mensagem? O que pretendia que os outros acreditassem, que
pudessem fazer, que dissessem em conseqncia de sua
comunicao? Tais questes parecem bvias, entretanto,
freqentemente os funcionrios perdem de vista os propsitos
de comunicao e estes so formulados de tal modo que no
possvel afirmar se esto sendo atingidos ou no.
A propsito deste fato, Berlo (1999, p. 13) possui o seguinte
posicionamento:
Dissemos que o objetivo da comunicao influenciar.
Contudo esta discusso implica que o homem desconhece ou
esquece o seu objetivo. Isso no quer dizer que haja um
objetivo prprio e que o homem deva estar ciente dele. Quer
dizer que h um objetivo na comunicao do qual muitas vezes
no estamos cnscios em nossa prpria conduta.
Transportando essa considerao para o objetivo do estudo
deste trabalho, o mundo organizacional, possvel verificar que
muitos profissionais de organizaes esquecem que esto
procurando influenciar seus funcionrios preocupam-se em
fazer reunies ou concluir programas, mas de forma
ineficiente causando uma percepo errnea da outra parte.
Esse tipo de conduta organizacional, na verdade, contraria os
fatores mais essenciais para tornar a comunicao eficiente,
para fazer com que a mensagem seja percebida de maneira
correta. Esses fatores resumem-se ao conhecimento dos
seguintes pontos: quem o receptor pretendido? Que objetivo
tinha o emissor ao empenhar-se na comunicao? Como
pretende a fonte ou o receptor influenciar o comportamento,
que espcie de efeito quer produzir?
Segundo Redfield (1966), o propsito de qualquer
comunicao assegurar uma resposta positiva. Algumas
respostas vm imediatamente e outras so demoradas; na
verdade, algumas tardam tanto, que no parecem mais
relacionar-se com um estmulo particular. A resposta final
pouco importando quo demorada ou diminuta ser,
matematicamente falando, uma funo do interesse e
aceitao do destinatrio com relao mensagem.
O Processo de Comunicao
A comunicao um processo ou sucesso de fenmenos
ligados troca de mensagens. O sucesso ou fracasso na
comunicao no pode ser atribudo a um nico fator, uma vez
que no processo de comunicao intervm vrios elementos
bsicos como: emissor, codificao, mensagem, canal,
decodificao e receptor.
De acordo com Berlo (1999, p. 23):
Um dicionrio, pelo menos, define processo como qualquer
fenmeno que apresente contnua mudana no tempo, ou
qualquer operao ou tratamento contnuo.
Um processo no tem um comeo, um fim, no esttico,
parado, no possui uma seqncia igual e fixa de eventos.
mvel. Os fatores do processo agem uns sobre os outros cada
um influencia todos os demais. Aps afixar em mente o
conceito de processo, possvel aproveitar a anlise dos
seguintes fatores da comunicao para que a mesma ocorra de
forma eficiente: elementos (Quem est comunicando? Por que
est comunicando? Com quem est comunicando?), contedo
(Quais as mensagens produzidas? O que os funcionrios
procuram comunicar?), estilo (Qual a forma como os
funcionrios tratam suas mensagens?) e os meios de
comunicao (Quais os canais que os funcionrios usam para
que suas mensagens cheguem aos ouvintes, aos leitores?).
Esses fatores so relevantes para que o processo de
comunicao seja entendido e acontea de forma eficaz. Um
exemplo conhecido do mesmo e que demonstra a sua
complexidade o jogo do telefone sem fio, onde uma pessoa
sussurra uma mensagem no ouvido de outra, que sussurra a
mensagem prxima, e assim por diante. Inevitavelmente,
quando a ltima pessoa diz a mensagem em voz alta, ela
bastante diferente da primeira a ser sussurrada. O processo de
comunicao complexo, pois o emissor pode mandar uma
mensagem, mas os receptores podem ouvir ou receber uma
mensagem diferente. (STONER e FRE- EMAN, 1999)
De acordo com Souza e Ferreira (2002), o desenvolvimento
das formas de comunicao levou construo de um modelo
interpretativo mais amplo, assim, o processo de comunicao
visto hoje como contendo os seguintes elementos e processos:
Emissor (fonte)
Para Berlo (1999) o emissor ou a fonte o indivduo ou grupo
que emite a mensagem com idias, informaes,
necessidades, ou desejos e o propsito de comunic-los a uma
pessoa ou grupo de pessoas. Stoner e Freeman (1999)
acreditam que sem um motivo, um propsito ou um desejo, o
emissor no tem necessidade de enviar a mensagem.
Codificao
Significa formular o contedo atravs de smbolos (palavras,
gestos etc.) e selecionar o veculo mais adequado para a
transmisso da informao. A funo codificadora segundo
Berlo (1999) executada pelas habilidades motoras da fonte
seu mecanismo vocal, o sistema muscular da mo e os
sistemas musculares de outras partes do corpo.
Segundo Stoner e Freeman (1999), a codificao necessria
porque a informao s poder ser transferida de uma pessoa
a outra atravs da escolha de smbolos, geralmente na forma
de palavras e gestos, que o emissor acredita que tero o
mesmo significado para as pessoas a quem se destina a
mensagem. Como a comunicao o objetivo da codificao o
emissor precisa tentar estabelecer um significado mtuo, a
falta do mesmo uma das causas mais comuns de
desentendimentos ou de falha na comunicao.
Os desentendimentos tambm podem resultar de diferentes
significados mtuos. Um administrador que, por exemplo, pea
para os funcionrios que trabalhem at tarde pode gerar
confuso se cada funcionrio decidir independentemente o que
significa tarde. Os gestos tambm podem causar vrias
interpretaes, como por exemplo, ao levantar as sobrancelhas
pode-se estar querendo expressar surpresa num contexto e
dvida em outro. (STONER e FREEMAN, 1999)
A mensagem
a forma fsica na qual o emissor codifica a informao com a
pretenso de transmiti-la a algum. A mensagem pode ter
qualquer forma que possa ser captada e compreendida por um
ou mais dos sentidos do receptor, ou seja, a fala pode ser
ouvida; as palavras escritas podem ser lidas; os gestos podem
ser vistos ou sentidos; assim como um toque de mo pode
comunicar mensagens que vo do consolo ameaa.
Para Stoner e Freeman (1999), as mensagens no-verbais so
uma forma de comunicao muito importante, pois muitas
vezes so mais honestas ou significativas do que mensagens
orais ou escritas. Por exemplo, um chefe que franze a testa ao
dizer bom dia para o funcionrio que chega atrasado est
comunicando claramente algo mais do que um cumprimento
educado.
Canal
De acordo com Stoner e Freeman (1999), canal o meio de
transmisso de uma pessoa a outra (como o meio verbal, o
papel, os meios de comunicao eletrnicos) que
freqentemente inseparvel da mensagem. O canal deve ser
adequado mensagem para que a comunicao seja eficiente
e eficaz. Ao escolh-lo, deve-se levar em considerao as
necessidades e exigncias do receptor. Apesar de os
funcionrios terem a sua disponibilidade diversos canais, nem
sempre usam os mais eficazes, pois suas escolhas podem ser
guiadas pelo hbito ou pela preferncia pessoal.
Tambm dever ser levado em considerao dois fatores: a
clareza e o feedback, se o primeiro fator for o desejado convm
utilizar comunicaes escritas e grficas que proporcionar um
registro permanente, se for o segundo fator, convm neste
caso utilizar o telefone e a comunicao face-a-face, pois
oferecem a vantagem do feedback imediato. Como muitos fa-
tores diferentes esto envolvidos no processo de comunicao,
no existe nenhuma tcnica que seja sempre prefervel.
Receptor
Para Berlo (1999), receptor a pessoa ou grupo a quem se
destina a mensagem, logo ele o alvo da comunicao. Souza
e Ferreira (2002) versam que se a mensagem no chegar ao
receptor, a comunicao no acontece. Se a mesma chega ao
receptor, mas este no a compreende, a situao no ser
melhor.
Decodificao
Segundo Souza e Ferreira (1999), a decodificao ocorre
quando a mensagem veiculada chega ao seu destino e os
smbolos utilizados na codificao so traduzidos em
informaes e sentimentos significativos pelo destinatrio.
um processo de duas etapas, onde o receptor primeiramente
dever perceber a mensagem, e em seguida interpret-la. A
decodificao, para Stoner e Freeman (1999) poder ser
afetada pela experincia passada do receptor, suas
interpretaes dos smbolos e gestos usados, por expectativas,
ou seja, quando as pessoas tendem a ouvir o que desejam, e
pelo compartilhamento de significados comuns com o emissor.
Em geral, quanto mais a decodificao do receptor se aproxima
da mensagem pretendida pelo emissor, mais eficaz ser a
comunicao.

Em seu modelo, os autores trabalharam com a adio de
alguns outros elementos: rudo (inferncias que prejudicam as
transmisses de informaes) e feedback (informao do
receptor ao emissor, indicando a recepo da mensagem).
Segundo Gil (2001), para compreender melhor esse modelo
tambm preciso ficar atento a dois fatores: o significado que
corresponde idia que o emissor deseja comunicar e a
compreenso, que, por sua vez, refere-se ao entendimento da
mensagem pelo receptor.
Como ocorre com a maioria dos processos, o processo de
comunicao tambm fica vulnervel a possveis falhas que
segundo Gaz (2002), podem ser oriundas do emissor, que so
as mesmas do receptor, da mensagem e do canal conforme
apresentadas a seguir.
As falhas oriundas do emissor/receptor so: a falta de
habilidade comunicativa; a atitude negativa para com o
assunto, para com o receptor e/ou para consigo mesmo; o
conhecimento avanado do assunto, que torna ininteligvel para
o receptor ou, ao contrrio, o conhecimento insuficiente do
assunto e o sistema scio-cultural diferenciado entre a fonte e
o receptor. No que diz respeito s falhas oriundas da
mensagem pode-se apresentar trs problemas:
A formao de um cdigo desconhecido em relao ao
receptor:
Para Berlo (1999), Um cdigo pode ser definido como
qualquer grupo de smbolos capaz de ser estruturado de
maneira a ter significao para algum.
A formao de um contedo incompleto e/ou
insuficiente:
De acordo com Berlo (1999, p. 60), o contedo o
material da mensagem, escolhido pelo emissor para
exprimir seu objetivo.
A formao de tratamento inadequado:
Tratamento a deciso que a fonte de comunicao toma
para selecionar e dispor tanto do cdigo como do
contedo.
E por fim quanto s possveis falhas oriundas do canal, Gaz
(2002) indica cinco problemas que so: deficincias visual,
auditiva, tctil, olfativa e palatal.
Entender a comunicao e o modelo de processo de
comunicao antes de focar a comunicao organizacional
importante, porque de posse da teoria, possvel visualizar o
quanto comunicao, como processo, d vida empresa, por
meio do encadeamento das partes, pois a empresa se
organiza, desenvolve-se, enfim, sobrevive, graas ao sistema
de comunicao que ela cria e mantm atravs das formas de
comunicao que sero apresentadas no prximo captulo.
Buscando a relao entre estes conceitos e o mundo
organizacional, possvel constatar que:
As comunicaes administrativas podem ser encaradas
como uma fonte de comunicao social e humana, em que
h os seguintes elementos: comunicador, mensagem e
destinatrio.
O processo de comunicao envolve, no mnimo, duas
pessoas ou grupos: o reme-tente (fonte) e o destino
(recebedor), isto , o que envia a documentao e o que
recebe.
O contedo da comunicao geralmente uma mensagem
e o seu objetivo a compreenso da parte de quem a
recebe.
A comunicao somente ocorre quando o destino (a
pessoa que a recebe) a compreende ou interpreta. Se a
mensagem no chega ao destino, a comunicao no se
efetiva.
Fatores que Influenciam a Comunicao
Vrios fatores peculiares s organizaes influenciam a
eficcia da comunicao. Sero apresentados a seguir quatro
fatores postulados por Stoner e Freeman (1999), que
influenciam a eficcia da comunicao nas organizaes, so
eles: canais formais de comunicao, estrutura de autoridade,
especializao do trabalho e propriedade da informao.
Os canais formais influenciam de duas maneiras a eficcia da
comunicao. Primeiro, medida que as organizaes se
desenvolvem e crescem, os canais formais cobrem uma
distncia cada vez maior. Atingir a comunicao eficaz, por
exemplo, em uma grande organizao de varejo com muitas
filiais dispersas muito mais difcil do que em uma pequena
loja de departamentos. Segundo, esses canais inibem o fluxo
livre de informao entre os diversos nveis da organizao.
Quase sempre um trabalhador de linha de montagem, por
exemplo, comunicar problemas a um supervisor, e no ao
gerente da fbrica.
Essa restrio aceita nos canais de comunicao tem sua
vantagem, como a de impedir que os funcionrios do nvel mais
alto se atolem no excesso de informaes; e tem sua
desvantagem, como a de algumas vezes impedir que os
funcionrios de nvel mais alto recebam informaes que
deveriam receber.
No que se refere estrutura de autoridade, pode-se verificar
que as diferenas de status e de poder ajudam a determinar
quem ir comunicar-se com quem. O contedo e a exatido da
comunicao tambm sero afetados pelas diferenas de
autoridade. A conversa entre o presidente de uma empresa e
um funcionrio de escritrio, por exemplo, pode ser
caracterizada por uma polidez e uma formalidade um tanto
tensas, provvel que nenhum dos dois diga muita coisa
importante.
J a especializao do trabalho a diviso do mesmo em
tarefas padronizadas e simplificadas que usualmente facilita a
comunicao dentro de grupos diferenciados. Os funcionrios
de um mesmo grupo de trabalho provavelmente compartilham
do mesmo jargo, dos mesmos objetivos e tarefas. Entretanto,
a comunicao entre grupos altamente diferenciados
provavelmente ser inibida. E por fim a propriedade da
informao significa que os funcionrios possuem informaes
e conhecimentos especiais sobre os seus trabalhos. Um chefe
de departamento, por exemplo, pode ter um modo
particularmente eficaz de lidar com os conflitos entre seus
subordinados. Esse tipo de informao uma forma de poder
para os funcionrios que o possuem, muitos com essas
habilidades e conhecimentos no querem compartilhar essas
informaes com outros funcionrios, no ocorrendo em
decorrncia a comunicao totalmente aberta na organizao.
Saber a influncia desses quatro fatores ao bom andamento do
processo de comunicao nas organizaes extremamente
importante, os funcionrios precisam saber trabalh-los para
que assim possam atingir a boa comunicao no ambiente em
que atuam.
Tipologia das Comunicaes nas
Organizaes
As organizaes s se tornam viveis quando possuem meios
apropriados para adquirir informaes a respeito de si mesmas
e de seu ambiente. Seus objetivos e metas so cumpridos
medida que os processos eficientes de comunicao as
impulsionam na direo do que foi previamente estabelecido. O
sucesso das organizaes tambm depende de um sistema de
comunicao eficaz, tanto interna, quanto externamente.
Quando a comunicao imprecisa, ambgua e insuficiente
gera a runa de muitos funcionrios. (MEDEIROS, 1998)
Nas organizaes, as comunicaes apresentam formas e
aspectos diferenciados de acordo com elementos, contexto e
tipo de comunicao a ser utilizado. A seguir ser apresentada
a tipologia das comunicaes nas organizaes dividida em
dois sub-itens: comunicao verbal e comunicao no-verbal.
Comunicao verbal
Para Medeiros (1998), as relaes de trabalho necessitam de
linguagem compreensvel para que se estabelea o
entendimento comum. A prpria definio de comunicao
envolve participao, transmisso, troca de conhecimento e
experincias. Da eficcia dessa comunicao depende o
resultado do desempenho em uma empresa. Com isso sero
apresentados os tipos de comunicaes verbais mais utilizados
nas organizaes.
Comunicao unilateral e bilateral
A comunicao pode envolver um maior ou menor grau de
dilogo. No caso da unilateral, a comunicao atravessa a
organizao de cima para baixo, sem regresso do destinatrio
ao emissor. Ex.: As ordens do chefe que dita aos subordinados
o que fazer, a estes cabe apenas receber a mensagem e
executar o seu contedo. J na bilateral, a informao passa
em ambos os sentidos, do superior ao subordinado e vice-
versa, formando um ciclo contnuo de mensagem resposta.
Comunicao interna e externa
Considerando o contexto, a comunicao pode ser de dois
tipos: a interna que ocorre dentro da empresa no
ultrapassando os limites da organizao e a externa que
ultrapassa os limites da organizao, realizada entre a
empresa e os funcionrios ou instituies de fora da empresa.
Comunicao explcita e implcita
Quanto exposio, a comunicao apresenta dois tipos: a
explcita, mensagem externa que flui por qualquer dos meios
formais ou informais, fisicamente ao alcance do receptor. a
que se percebe atravs das palavras, dos smbolos e a
implcita que so as implicaes captadas pela maneira de
transmitir a mensagem, ou mesmo deixar de transmiti-la. o
que est por detrs das palavras ou das atitudes dos
superiores. Exemplo: um ar de desprezo pode levar a no
cooperao espontnea por parte do subordinado.
Comunicao oral e escrita
No que se refere forma de como transmitir a mensagem a
comunicao apresenta duas formas: oral que a mais ntima
(coloquial) e escrita que mais acurada, com maior preciso. A
escolha de uma forma ou outra depender do tempo, custo,
rapidez, preferncias pessoais, habilidades individuais e
recursos disponveis.
Comunicao formal e informal
Quanto ao tipo de comunicao a ser utilizado, a comunicao
pode ser abordada de dois tipos: formal que a mensagem
enviada, transmitida e recebida por meio da hierarquia (cadeia
de comando) e informal que a mensagem que circula fora
dos sistemas convencionais, por via oral e, s vezes, por
escrito.
Comunicao no-verbal
As formas mais utilizadas de comunicao so: falar, escrever,
ouvir, ler e a linguagem dos sinais. Mas uma quantidade
substancial de comunicao interpessoal tambm ocorre
atravs de comunicao no-verbal, a transmisso de
mensagens por meios que no palavras. O propsito deste tipo
de comunicao exprimir os sentimentos por trs de uma
mensagem, como balanar a cabea para indicar um enftico
sim. Segundo DuBrin (2001) a comunicao no-verbal de
um modo geral pode ser dividida nas oito categorias que sero
apresentadas a seguir:
Ambiente: o espao fsico em que a mensagem ocorre
comunica um significado. Exemplo: a decorao do
escritrio e o restaurante ou hotel escolhidos para uma
reunio de negcios.
Posio do corpo: a posio do corpo em relao a
algum amplamente usada para transmitir mensagens.
Exemplo: apresentar-se a uma pessoa em um estilo
esportivo e informal pode indicar aceitao, mas pode, por
outro lado causar uma m impresso se o receptor
interpretar tal estilo como desleixo.
Postura: inclinar-se em direo outra pessoa sugere
uma atitude favorvel com relao mensagem que esta
est tentando comunicar. Inclinar-se para trs comunica o
oposto.
Gestos das mos: incluem-se gestos das mos como os
movimentos freqentes para exprimir aprovao e as
palmas abertas para cima, que exprimem perplexidade.
Expresses e movimentos faciais: o aspecto particular
da face e os movimentos da cabea de uma pessoa
proporcionam indicaes confiveis de aprovao,
desaprovao ou descrena.
Timbre de voz: aspectos da voz como grau de
intensidade, volume, tom e ritmo podem comunicar
confiana, nervosismo ou entusiasmo.
Vesturio, adornos e aparncia: a imagem que uma
pessoa transmite comunica mensagens como: Acho que
esta reunio importante. Por exemplo, quando uma
pessoa usa suas melhores roupas de trabalho para uma
avaliao de desempenho, estaria comunicando que
considera a reunio importante.
Reflexo: a construo de um relacionamento com a
outra pessoa pela imitao de seu tom e ritmo de voz,
movimentos do corpo e linguagem. A pessoa se sente
mais relaxada com resultado de sua imitao. Muitos
sinais no-verbais so ambguos. Por exemplo, um sorriso
usualmente indica concordncia e calor humano, mas s
vezes pode indicar nervosismo.
A informao transmitida seja atravs da comunicao verbal
como da no-verbal indispensvel aos funcionrios como
base para atingir metas, e para que se possa descobrir e definir
reas problemticas que impedem a organizao de atingir
seus objetivos. por meio delas que so avaliados
desempenhos individuais e coletivos, visto que a eficincia do
trabalho depende de informaes que permitam fazer
ajustamentos
A comunicao nas organizaes
Cada vez mais, a comunicao se torna um processo essencial
dentro das organizaes, funcionando como elo entre a
empresa e a sociedade. A comunicao deve estar presente no
dia-a-dia das organizaes. Torquato (2002) expe que a
comunicao organizacional povoada por mitos, verses e
muitos preconceitos. O mais complicado dos mitos afirmar
que a comunicao faz milagres. Muitos empresrios ainda
acreditam que a comunicao deve dar lucro e resultados
imediatos.
Torquato (2002) afirma:
Entre as verses e falsas interpretaes, as mais comuns
esto presentes dos bordes e refros: Comunicao, ah,
coisa de jornalista, fofoca!; Comunicao notcia de jornal,
TV, rdio; Comunicao na empresa jornalzinho interno;
Comunicao na empresa? Existe? Comunicao na
empresa a bajulao do presidente pelo jornalzinho;
Comunicao oba-oba, festinhas, promoes... ; Falta
comunicao. Falta informao!; O gerente fez uma tima
comunicao. Ele fez uma boa palestra; A coisa t ruim
porque est faltando comunicao.
O autor finaliza dizendo que a comunicao, vista sob esses
ngulos, pode ser confundida em sua forma e,
conseqentemente, propicia erros e distores de avaliao,
projeo e planejamento. A comunicao deve ser vista como
um processo multidisciplinar e abrangente.
De acordo com Kunsch (1995), o sistema comunicacional
vital para o processamento das funes administrativas
internas e do relacionamento das organizaes com o meio
externo. Este deve ser o primeiro aspecto a ser considerado,
quando falamos em comunicao nas organizaes.
Para Freitas (1999), dada sua amplitude e abrangncia, a
comunicao estabelece o dilogo da organizao no ambiente
interno e externo. imprescindvel caracteriz-la e entend-la
na sua forma e identificar processos e canais de transmisso.
Barreiras comunicao organizacional
Dentro do ambiente organizacional, possvel encontrar
barreiras comunicao. Essas barreiras so como rudos que
prejudicam a eficcia da comunicao. De acordo com Thayer
(apud KUNSCH, 2003, p.75), possvel identificar as seguintes
barreiras nas organizaes:
Barreiras pessoais: dentro do ambiente organizacional, as
pessoas podem facilitar ou dificultar o processo de
comunicao, haja vista que cada indivduo tem emoes,
valores e personalidade diferentes;
Barreiras administrativas/burocrticas: so aquelas que
decorrem das formas como as organizaes atuam e
processam suas informaes. Thayer (apud KUNSCH,
2003, p.75) destaca quatro condies: a distncia fsica; a
especializao das funes-tarefa; as relaes de poder,
autoridade e status; e a posse de informaes;
Excesso de informaes: tambm se constitui como
barreira, uma vez que qualquer sobrecarga da informao
em suas diversas formas, como memorandos internos,
correspondncia eletrnica, reunies, acabam saturando e
confundindo o receptor;
Comunicaes incompletas e parciais: so encontradas na
forma de informaes sonegadas, fragmentadas,
distorcidas ou sujeitas a dvidas.
Para alcanar a comunicao eficaz preciso, em primeiro
lugar, reconhecer e com-preender por que ocorrem os
desentendimentos e, em seguida, aprender a reduz-los ou
evit-los. Afinal, a comunicao entre dois funcionrios eficaz
quando o receptor interpreta a mensagem do emissor da
mesma forma que este pretendia que fosse entendida.
Para Robbins (1994), entender o que ocorre durante o
processo de comunicao ajuda-r a diminuir as confuses que
podem surgir entre as pessoas, e esclarecer suposies que as
mesmas fazem acerca das intenes umas das outras.
Muitas vezes os funcionrios no comunicam o que pretendiam
comunicar em virtude da falta de habilidade do emissor e/ou
receptor como de barreiras comunicao eficaz, tais como as
diferenas de linguagem, os rudos, as emoes, as
inconsistncias entre comunica-es verbais e no-verbais
entre outras que sero abordadas a seguir.
Barreiras referentes ao pessoal
As barreiras referentes ao pessoal correspondem s
interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores
humanos de cada pessoa. As barreiras que sero
apresentadas a seguir so: motivao e interesses baixos,
reaes emocionais e desconfiana, que podem limitar ou
distorcer as comunicaes com os outros funcionrios.
Algumas mensagens no seguem adiante porque o receptor
no est motivado ou no est interessado em ouvi-las. O
desafio ao emissor estruturar a mensagem de modo que
apele s necessidades ou interesses do receptor. As
mensagens devem ser enviadas na hora mais provvel de
serem bem acolhidas. (DUBRIN, 2001)
No que diz respeito s reaes emocionais tais como: raiva,
amor, autodefesa, dio, cime, medo e vergonha, pode-se
dizer que as mesmas influenciam o modo de como um
funcionrio compreende a mensagem do outro e como
influencia os outros com as mensagens enviadas. (STONER e
FREEMAN, 1999)
A confiana ou a desconfiana que o receptor tem na
mensagem segundo os autores do pargrafo acima, depende,
em grande parte, da credibilidade que atribuda ao emissor. A
credibilidade do emissor determinada por vrios fatores. Em
alguns casos, o fato de a mensagem vir de um determinado
colaborador ir aumentar sua credibilidade. Em outros, pode
ser o efeito oposto. Em geral a credibilidade do colaborador
ser alta se ele for visto como instrudo, digno de confiana e
sinceramente preocupado com o bem-estar dos outros.
Diferenas entre emissor e receptor
As diferenas entre emissor e receptor representam limitaes
ou distores decorrentes dos smbolos atravs dos quais a
comunicao feita. As palavras ou formas de comunicao
como gestos, sinais, smbolos etc podem ter diferentes
sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem
distorcer seu significado. Sero apresentadas a seguir
caractersticas como percepes diferentes e diferenas de
linguagem. (STONER e FREEMAN, 1999)
Colaboradores com conhecimentos e experincias diferentes
costumam perceber o mesmo fenmeno a partir de
perspectivas diferentes. O modo como os funcionrios
percebem uma comunicao influenciado pelas
circunstncias em que ela ocorre.
Suponha que um novo supervisor cumprimente um trabalhador
de linha de montagem por sua eficincia e qualidade de
trabalho. O supervisor aprecia os esforos do trabalhador e, ao
mesmo tempo, deseja encorajar os outros empregados a imitar
seu exemplo. Mas os outros empregados podem ver a escolha
do trabalhador para ser elogiado como sinal de que ele vem
puxando o saco do chefe, podem reagir zombando dele ou
sendo abertamente hostis. Assim, as percepes individuais da
mesma comunicao diferem radicalmente.
As diferenas de linguagem esto em geral relacionadas s
diferenas nas percepes individuais. As palavras devem
significar a mesma coisa para o emissor e o receptor, para que
uma mensagem seja adequadamente comunicada. Suponha
que departamentos diferentes de uma empresa recebam um
comunicado estabelecendo que um novo produto em breve
ser desenvolvido. Para os funcionrios do departamento
financeiro em breve pode ser de trs a seis meses, ao passo
que o departamento de vendas pode pensar que em brevese
refere a algumas semanas.
Outra barreira comunicao o jargo, ou seja, a
linguagem informal compartilhada por membros que h muito
ocupam posies centrais s unidades. Dentro de um pequeno
grupo fechado, o jargo pode ser extremamente til, pois
maximiza a troca de informaes com um dispndio mnimo de
tempo e smbolos, aproveitando-se do treinamento e
experincia compartilhados por seus usurios. Por outro lado,
devido ao jargo tender a confundir aquele que carece do
mesmo treinamento e experincia, pode ser uma barreira
comunicao com novos membros ou entre grupos diferentes.
(GOLD, 2002)
Problemas relativos transmisso das mensagens
As habilidades de comunicao deficientes, bem como a
inconsistncia nas comunicaes verbais e no-verbais, a
sobrecarga de informaes e por ltimo o filtro sero os
problemas relativos transmisso abordados a seguir.
As barreiras de comunicao podem resultar de deficincias
internas do emissor e do receptor. Quando o emissor no tem
habilidade eficaz de comunicao a mensagem pode no ser
registrada. O emissor pode deturpar uma mensagem escrita ou
falada to gravemente que o receptor pode no entender, ou
at mesmo entregar a mensagem de modo to medocre que o
receptor no a leve a srio. (STONER e FREEMAN, 1999)
Quanto inconsistncia nas comunicaes verbais e no-
verbais pode-se dizer que as mensagens enviadas e recebidas
so, geralmente, efetuadas atravs da comunicao verbal,
mas fortemente influenciadas por fatores no-verbais, como
movimentos do corpo, as roupas, a distncia de um funcionrio
para outro, a postura, os gestos, as expresses faciais, os
movimentos dos olhos e o contato fsico.
Pode-se passar vrias intenes diferentes atravs da
comunicao no-verbal, mesmo quando a mensagem
simples como um bom-dia. Um administrador que no queira
ser perturbado pode responder ao subordinado sem afastar os
olhos do trabalho que est fazendo, por exemplo.
No que diz respeito sobrecarga de informaes possvel
verificar que a mesma ocorre quando um funcionrio recebe
muitas informaes e fica confuso. Como resultado, o mesmo
desenvolve um trabalho de processamento de informaes e
recebimento de novas mensagens deficientes. Uma estratgia
importante para lidar com a sobrecarga de informaes no
ambiente de trabalho aprender a diferenciar as informaes
relevantes das menos significativas. (DUBRIN, 2001)
A ltima barreira referente aos problemas relativos
transmisso a ser comentada o filtro. Para DuBrin (2001):
Filtrar colorir e adulterar a informao para tornla mais
aceitvel ao receptor. Por exemplo, suponha que um
empregado tome conhecimento de informaes que precisam
ser comunicadas direo. O empregado imagina que os
diretores ficariam aborrecidos se soubessem toda a histria,
sendo assim, ele filtra a verdade, para evitar lidar com a fria
da direo.
A influncia da comunicao eletrnica
A tecnologia avanada nas organizaes criou diversas novas
barreiras de comunicao como os problemas associados com
o correio eletrnico. Uma barreira de comunicao associada a
esta tecnologia a sua impessoalidade. Mais do que qualquer
documento impresso, uma mensagem eletrnica pode ser vista
como muito mais spera do que uma mensagem falada. O
correio eletrnico , portanto, mais bem talhado para
comunicaes de rotina do que para mensagens complexas ou
sensveis. (DUBRIN, 2001)
Segundo este mesmo autor, a internet e os servios on-line de
computador como o America Online esto criando barreiras de
comunicao, pois contribuem para a sobrecarga de
informaes, uma vez que, so abrangentes e possuem
acesso 24 horas por dia. Muitos trabalhadores se preocupam
tanto em pesquisar informaes e enviar mensagens a outros
navegadores que a interao com os colegas de trabalho
percebida como uma interferncia.

Outros fatores que influenciam a comunicao eletrnica so
as secretrias eletrnicas e o voice mail, pois criam tanto a
emissores quanto a receptores frustraes e barreiras de
comunicao. Os emissores podem ser menos receptivos para
realizar negcios com os receptores, pois podem no gostar da
impessoalidade e do fato de no serem capazes de se
comunicar pessoalmente. J os receptores podero reagir
violentamente quando receberem respostas negativas de uma
mquina, mas podero reagir de forma contraria caso uma
pessoa entregue essas mensagens.
J a videoconferncia est ganhando aceitao. Em uma
videoconferncia, funcionrios em diferentes locais dialogam
entre si, enquanto vem as imagens uns dos outros em uma
tela de TV. Com isso, uma reunio pode ser mantida com
trabalhadores que esto em diversos lugares. Uma vantagem
desse tipo de tecnologia a diminuio de gastos com viagens.
A tcnica tambm aumenta a produtividade, porque os
empregados precisam ir apenas ao centro de videoconferncia
prximo ao escritrio. Mas isto tambm cria alguns problemas,
porque se ressente do intercmbio de idias, propiciado
apenas pelo contato pessoal. Outra desvantagem o fato de
que algumas comunicaes no-verbais se perdem, pois os
membros tendem a atuar com mais constrangimento diante das
cmeras do que pessoalmente.
Rudos mais freqentes
Segundo Stoner e Freeman (1999), rudo qualquer fator que
confunda, perturbe, diminua ou interfira de outro modo na
comunicao, podendo ocorrer em qualquer estgio do
processo de comunicao. Ele pode ser interno (quando o
receptor no est prestando aten-o) ou externo (quando a
mensagem distorcida por outros sons no ambiente).
Para Gil (2001), a origem do rudo pode ser devida ao emissor
ou ao seu codificador, a transmisso, ao receptor ou a seu
decodificador, sendo assim sero apresentados a seguir alguns
rudos que podem ocorrer no processo de comunicao como:
falta de clareza nas idias, problemas de codificao, reao
ao emissor, atribuio de intenes, audio seletiva,
preocupao com a resposta, crenas e atitudes, preconceitos
e esteretipos, experincias anteriores, comunicao defensiva
e suposio acerca do receptor.
O primeiro rudo a ser comentado a falta de clareza nas
idias, ou seja, quando o emissor tem uma vaga idia do que
pretende comunicar ao receptor, transmitindo-a sem
aperfeio-la contando que o receptor se incumbir disso.
Quando um funcionrio no pensa claramente nas informaes
que deseja emitir, dificilmente conseguir comunicar-se com
eficcia e obter retorno positivo, pois idias obscuras
conduzem a resultados confusos.
A clareza da exposio das idias obtida com a utilizao de
palavras simples e evitando-se as expresses ambguas e
abstratas. O cuidado com a linguagem necessrio, pois o
emissor dever garantir que a idia seja clara para si e
acreditar nela.
No que diz respeito aos problemas de codificao, pode-se
dizer que necessrio codificar as idias adequadamente,
tomando cuidado com a tonalidade, a altura, o timbre e a velo-
cidade da voz para evitar rudo. A reao pessoa que fala,
outro exemplo de rudo, que neste caso contribui para que se
oua menos do que foi dito. O sotaque, a maneira de vestir, a
gesticulao, so capazes de provocar desagrado nos
ouvintes.
Os receptores, por estarem preocupados em ler nas
entrelinhas a mensagem que lhes passada, correm o risco
de atribuir intenes falsas ao emissor fazendo com que no se
estabelea um contato mais profundo com o mesmo.
No que diz respeito audio seletiva, os funcionrios
concentram-se no que julgam importante. As palavras
consideradas sem importncia costumam ser desprezadas,
mas muitas vezes so fundamentais para o entendimento da
mensagem. Por ficarem preocupados com a prpria resposta,
os funcionrios deixam de prestar ateno a certas partes da
mensagem, re-tendo assim apenas parte do seu contedo.
Uma grande parte dos funcionrios tem opinies sobre muitos
assuntos abordados nas comunicaes, assim, tendem a
valorizar determinados tipos de comportamentos e envolver-se
emocionalmente em discusses. Quando crenas mais
arraigadas so objeto de crtica, os funcionrios podem sentir-
se ofendidos e ameaados.
J os preconceitos e os esteretipos impedem de sequer dar a
outra pessoa a oportunidade de falar. O funcionrios que
desempenham funes consideradas menores na empresa,
muitas vezes no so ouvidos, pois supem-se que os
mesmos no tm coisa importante a dizer.
Com relao s experincias anteriores, pode-se dizer que o
fato de todos terem idias preconcebidas acerca do que os
colaboradores querem dizer quando falam, promovem
filtragens ou distores nas mensagens recebidas.
Pode ocorrer tambm de os funcionrios comunicarem-se
defensivamente atravs do processo de recusa, suprimindo as
informaes com as quais outro funcionrio se sinta
desconfortvel. Devido ao fato de muitas mensagens enviadas
nas organizaes serem desconfortveis, esta barreira uma
das que causam maior problema s organizaes. DuBrin
(2001) apresenta o seguinte exemplo relacionado a esta
barreira:
Um empregado antigo soube que lhe seria solicitado mudar-se
de seu escritrio com janelas para um outro sem esse conforto
(uma perda de status percebido), o mesmo concordou com um
aceno de cabea. Porm quando o dia da mudana chegou, o
empregado descobriu que estava sendo transferido para um
escritrio interno, protestou junto ao presidente, dizendo que
nunca soubera que a mudana significaria abrir mo de sua
sala com janela. O empregado recusou a si mesmo a realidade
de perder, alm do escritrio, a janela.
Alm desses rudos apresentados existe tambm o que
representa suposio acerca do receptor, ou seja, quando a
comunicao pode no se completar pelo fato de um
funcionrio iniciar a conversa supondo que o outro funcionrio
que ir receber a mensagem pensa ou sabe. possvel
encontrar outros tipos de barreiras capazes de interferir
profundamente nos processos de uma comunicao
organizacional:
Estrutura de referncia: diferentes interpretaes.
Audio seletiva: bloqueio de informaes.
Juzos de Valor: o receptor faz julgamentos.
Credibilidade da fonte:
Problema de semntica: smbolos diferentes.
Linguagem intra-grupal: grupos com vocabulrio especfico
Diferenas de status: que pode vir a impedir ou at mesmo
distorcer a informao.
Sobrecarga nas comunicaes
Nveis de comunicao
Torquato (2004) expe quatro nveis de comunicao:
Nvel intra: diz respeito a operar a comunicao
internamente, ou seja, as condies pessoais fsicas,
psicolgicas determinam a eficcia do ato comunicativo.
Kunsch (1995, p.88) complementa, dizendo que a
comunicao depender muito da capacidade,
suscetibilidade e do universo cognitivo do indivduo;
Nvel inter: conhecido como comunicao direta, bilateral,
recproca e privada, analisa a comunicao entre dois
indivduos e como estes se afetam mutuamente;
Nvel grupal: configura as reunies e palestras, quando o
expositor apresenta um conjunto de informaes para um
grupo de pessoas. Os rudos desta forma de comunicao
esto relacionados com a monotonia, o desinteresse ou
at mesmo falta de sintonia;
Nvel coletivo: utilizao dos meios clssicos de
comunicao como boletins, jornais ou memorandos
internos, que transmitem mensagens a pblicos
especficos ou gerais.
Fluxo da comunicao
Dentro de uma organizao possvel identificar os fluxos de
comunicao. Estes exercem grande influncia sobre a eficcia
do processo, uma vez que constituem o caminho, a forma e o
desvio pelo qual a mensagem transmitida.
Fluxo descendente ou vertical: ocorre de cima para baixo,
em situao formal. Traduz a filosofia e os valores e
normas da organizao. Um dos maiores entraves nesse
tipo de fluxo, segundo Torquato (2004), a reteno de
informao por parte de gerncias e chefias, que
acreditam que quanto mais informaes possuem, mais
poder adquirem.
Fluxo ascendente: acontece de baixo para cima e tende a
ser menos formal. Na base desta rede informal est a
chamada rdio-peo, a caixa de sugesto e pesquisas
sobre o clima organizacional e o nvel de satisfao no
trabalho.
Fluxo horizontal ou lateral: acontece em nveis hierrquicos
de mesma posio no organograma, constituindo a
uniformizao de idias e informaes. Quando bem
conduzido, pode criar condies favorveis a uma
otimizao de recursos e do desempenho organizacional.
A maior queixa em relao a este fluxo, de acordo com
Torquato (2004), o acobertamento de informaes,
relacionado competitividade. O autor afirma que quem
age dessa forma acredita que dividir informaes significa
diminuir seu poder;
Fluxo diagonal: troca de mensagens entre nveis diversos
de departamentos distintos. Tem como pontos positivos
agilidade, rapidez e transparncia. Em contrapartida, pode
gerar conflitos entre os nveis da hierarquia.
Comunicao integrada
De acordo com Kunsch (1995, p.91), a comunicao integrada
diz respeito ao mix da comunicao organizacional, que inclui
sinergicamente: a comunicao administrativa, a comunicao
interna, a comunicao mercadolgica e a comunicao
institucional.
Esse composto deve trabalhar de forma harmoniosa, em que
cada componente respeita as particularidades dos demais, mas
todos dentro de uma mesma filosofia organizacional.
Andrade (1999) diz ainda que:
[...] a comunicao integrada [...] contempla e aciona,
integradamente, as vrias disciplinas de comunicao:
propaganda, relaes pblicas, promoo, marketing direto;
design, engenharia de embalagens, subordinadas
necessariamente mesma estratgia. Tudo comea na viso
estratgica e no uso das disciplinas de comunicao de forma
sinrgica: afinal, elas sero sempre complementares e no
excludentes.
Aspectos da Comunicao Integrada
O tema recente e vem sendo discutido com mais nfase
desde os anos 80, quando a produo de obras com referncia
ao assunto aumentou. Por meio do desenvolvimento de srios
estudos, pesquisadores como Gaudncio Torquato e Margarida
Krohling Kunsch revelaram a importncia de se trabalhar a
comunicao integrada nas organizaes. De l para c vrios
autores tm discorrido sobre a importncia e o emprego da
comunicao integrada. Segundo Kunsch:
necessrio que haja uma comunicao integrada,
desenvolvendo-se de forma conjugada atividades de
comunicao institucional (jornalismo, editorao, relaes
pblicas, publicidade) e comunicao mercadolgica
(propaganda, promoo de vendas, exposies, treinamento
de vendas, etc.) formando o composto da comunicao.
(KUNSH,1986)
Pesquisando todos os conceitos conclui-se que a comunicao
integrada a estruturao da comunicao nas organizaes
que congrega dois vrtices: comunicao institucional e
comunicao mercadolgica. Essa atividade parte do princpio
de que se deve trabalhar integradamente todas as reas das
organizaes que lidam diretamente com os pblicos, tais
como: jornalismo, produo editorial, publicidade e
propaganda, relaes pblicas, entre outras. Desse modo,
sero alcanados resultados positivos nas aes
comunicativas empreendidas pelas organizaes. Percebe-se
portanto a relevncia da aplicabilidade de um trabalho de
comunicao integrada numa organizao. Tal atividade pode
ser entendida como um trabalho unificado dos profissionais de
diversas reas das organizaes, realizado sinergicamente, em
que cada profissional desenvolve sua funo, porm todos com
objetivos em comum, tendo em vista, sobretudo, os pblicos a
serem atingidos.
Para Kunsh, a comunicao integrada
...pressupe uma juno da comunicao institucional, da
comunicao mercadolgica e da comunicao interna, que
formam o composto da comunicao organizacional. Este deve
formar um conjunto harmonioso, apesar das diferenas e das
especificidade de cada setor e dos respectivos subsetores. A
soma de todas as atividades redundar na eficcia da
comunicao nas organizaes. (KUNSCH, 1997)
Desse modo, entende-se que so respeitadas as diferenas de
cada subrea da comunicao. Com um discurso nico, cada
profissional atua em busca de um objetivo comum. Por
exigncias mercadolgicas pautadas em uma srie de fatores
como perfil do cliente interno e externo contemporneos e
realidade econmico-financeira, surge a necessidade de as
empresas trabalharem sua comunicao de modo mais gil.
Mudou o mundo, mudaram os pases, muda a sociedade,
mudamos ns. Este processo de mudana permanente
interfere no relacionamento entre pessoas, organizaes,
Estados e, se analisando do prisma de um processo evolutivo,
vamos observar que os avanos tecnolgicos excitam a poltica
da globalizao e esta exige um sistema de comunicao entre
pessoas, grupos e organizaes, mais dinmica, gil, eficiente
e eficaz. (FARIA, 1996)
Assim a comunicao a partir dos anos 80, passa a ser
trabalhada de forma estratgica pelas empresas. Por meio de
um planejamento global de comunicao todos os setores
desenvolvem aes para atingir um objetivo comum.
Paralelamente aumenta o nmero de agncias que utilizam a
comunicao integrada agregando valor a seus servios, na
medida em que se sentem capacitadas para gerarem solues
rpidas e eficientes, tornando-se um diferencial competitivo no
seu mercado de atuao.
A aplicao da comunicao integrada apresenta muitas
vantagens em relao forma de atuao tradicional dos
servios de comunicao organizacional. Cairolli (1992)
justifica a utilidade da comunicao integrada apresentando as
vantagens de sua utilizao, nas palavras do ento presidente
da Rhodia no Brasil Edson Vaz Musa, que dizia que a
integrao entre as atividades de comunicao evita a
duplicidade de esforos, uma vez que os profissionais de
reas especficas trabalham em torno do mesmo projeto,
poupando, assim, a disperso de recursos humanos e
materiais. Segundo o empresrio, com a aplicao da
comunicao integrada possvel uniformizar valores e
conceitos e consolidar a cultura institucional, o que solidifica a
imagem corporativa e, conseqentemente, resulta na
ampliao do poder de fogo da organizao frente ao mercado
competitivo. As organizaes que atuam com a comunicao
integrada possuem o diferencial necessrio para manter-se em
um mercado que exige rapidez, economia e eficcia nos
processos comunicativos.
Por outro lado, deve-se levantar tambm os aspectos negativos
que podem ocorrer nas atividades comunicacionais das
organizaes. O ponto negativo para a aplicao da
comunicao integrada identificado dentro das prprias reas
comunicacionais. No se pode negar que existe
desconhecimento das atividades realizadas pelos profissionais
de cada habilitao, e pior, preconceito entre eles, uma vez
que cada um defende sua habilitao, conforme cita Bueno:
... a realidade a que estamos assistindo bem outra: uma
disputa intensa entre reas e profissionais, eivada de
equvocos e preconceitos, um embate ruidoso de egos e uma
ausncia total de esprito crtico e de uma perspectiva
abrangente do universo da Comunicao Empresarial. No
podemos ser integrados, se ao menos no nos dispusermos a
ser solidrios e a entender o outro. (BUENO,2004)
Para que a comunicao integrada atinja a eficcia
necessrio principalmente o conhecimento de cada habilitao
por parte dos profissionais. preciso tambm, respeito, pois s
assim cada um ter liberdade para opinar e compartilhar as
funes exercidas pelos demais profissionais envolvidos.
Diante desse quadro, o mais importante para se desenvolver a
comunicao integrada ter a conscincia que todos esto
atuando para atingir um objetivo comum, que atender a
organizao para a qual trabalham da melhor forma possvel.
encontrar um equilbrio, ter respeito pelo profissional de cada
rea, conhecimento das especificidades de cada um e acreditar
que, no dia - a - dia da empresa, todos vo desenvolver
atividades diversificadas de acordo com a necessidade da
organizao. Como bem lembra Palma:
Quando tratamos da comunicao planejada na empresa ou
qualquer instituio, queremos ir alm da independncia linear,
cronolgica, que possa admitir entre relaes pblicas,
jornalismo, publicidade e propaganda, produo editorial.
Queremos crer nas mltiplas possibilidades e necessidades de
interposio, de fuso e de reescalonamentos circunstanciais,
na aplicao das funes das quatro atividades. (PALMA,
1986) A compreenso do conceito pode ser facilitada pela
ilustrao a seguir:

Redes de Comunicao
A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos
relacionamentos tem impacto sobre a comunicao. Isso est
relacionado a como a informao transmitida em termos de
emissor/destinatrio e direo (de quem para quem) e
conhecido como redes de comunicao. Existem alguns
formatos de constituio dessas redes e eles esto muito
relacionados ao grau de centralizao, ou seja, existncia ou
no de um agente centralizador e como esse agente atua no
recebimento e no envio das informaes.
Se os membros de um grupo no conseguem trocar
informaes sobre seu trabalho, o processo de comunicao
no funcionar eficazmente. Os funcionrios de nveis mais
altos tm influncia sobre o modo como os canais de
comunicao se desenvolvem em suas unidades. Por exemplo:
a estrutura de autoridade formal estabelecida pelos
funcionrios de nvel mais alto ir ajudar a determinar quem vai
interagir com quem.
Assim, os mesmos podem organizar suas unidades de trabalho
visando a facilitar a comunicao eficaz. Segundo Wagner III
(2002), para os gerentes, por exemplo, importante conhecer
os diferentes tipos de rede ou estrutura de comunicao grupal
e serem capazes de implementar aqueles que estimulem a
maior produtividade.
As organizaes projetam suas estruturas de comunicao
um conjunto de canais, dentro de uma organizao ou de um
grupo, atravs dos quais a comunicao se processa de
vrias formas. Algumas estruturas de comunicao so
projetadas rigidamente: os empregados so desencorajados de
falar com qualquer pessoa que no seja seu supervisor
imediato, impedindo que os funcionrios de nvel mais alto
fiquem sobrecarregados com informaes desnecessrias e
mantenham seu poder e status.
Outras redes so projetadas de modo menos rgido: os
funcionrios so encorajados a comunicarem-se com qualquer
pessoa de qualquer nvel, essas redes costumam ser usadas
sempre que seja muito desejvel um fluxo livre de informaes,
como um departamento de pesquisas. (STONER e FREEMAN,
1999)
Sero apresentadas cinco redes de comunicao, que,
segundo Wagner III (2002, p. 225), tm recebido considervel
ateno em pesquisas sobre comunicao e produtividade em
grupo, so elas: radiais, em Y, encadeadas, circulares e de
conexo total, mostradas abaixo.

As redes Em cadeia, Em Y e Radial so as mais
centralizadas, j que um funcionrio localizado no centro da
estrutura pode controlar os fluxos de informao da equipe.
Rede em cadeia: produzida por uma modificao
adicional, na qual os funcionrios so vinculados
seqencialmente, onde um funcionrio pode comunicar-se
apenas com os dois funcionrios imediatamente
adjacentes a ele. Os demais colaboradores das
extremidades da cadeia podem comunicar-se com apenas
um outro colaborador.
Rede radial: a partir de um eixo central, um membro da
equipe pode comunicar-se com todos os funcionrios.
Rede em Y: consiste em trs hastes, duas das quais so
prolongadas, neste caso, em cadeias de dois funcionrios,
apresentando tambm um membro da equipe atuando
como eixo central.
Rede completamente conectada: todos os funcionrios
so igualmente capazes de enviar e receber mensagens.
Rede circular: o crculo permite que cada colaborador se
comunique com outros dois. J a rede de conexo total
permite que cada funcionrio do grupo entre em contato
com todos os demais.
Essas redes de comunicao podem ser distinguidas nos
seguintes aspectos:
Velocidade na qual a informao pode ser transmitida;
A preciso com que a informao transmitida;
O grau de saturao, que alto, quando a informao
distribuda de maneira uniforme em um grupo, e baixo,
quando alguns membros possuem uma quantidade
significativamente maior de informaes do que os
outros;
A satisfao dos membros com os processos de
comunicao e com o grupo em geral.
A velocidade est ligada quantidade de produo, e a
preciso est ligada qualidade da produo, j a saturao e
a satisfao esto ligadas entre si devido ao fato de os
funcionrios disporem ter acesso s informaes, tambm so
os mais satisfeitos com os processos de comunicao da
equipe; portanto, ambos os fatores podem exercer efeitos
indiretos sobre a produtividade e a eficcia do grupo.
A natureza da rede de comunicao e a complexidade relativa
da tarefa da equipe influenciam a velocidade e a preciso da
comunicao. As tarefas de equipe podem variar em
complexidade apresentando tarefas simples, as quais implicam
exigncias fsicas, pouco esforo mental ou necessidade de
comunicao entre os colegas de trabalho; e tarefas complexas
que exigem maior esforo mental, menos empenho fsico e
considervel necessidade de comunicao.
As redes de comunicao centralizadas facilitam a
comunicao mnima necessria ao sucesso em tarefas
simples, fazendo com que tanto a velocidade como a preciso
sejam mais elevadas. J as redes descentralizadas
possibilitam velocidade e preciso menores quando as tarefas
so simples, devido ao fato de que mais funcionrios alm do
necessrio esto envolvidos na comunicao.
Em compensao, as redes de comunicao centralizadas
reduzem tanto a velocidade como a preciso quando as tarefas
so complexas, porque os funcionrios que servem de eixos
das redes sucumbem sobrecarga de informaes. Essa
sobrecarga tende a ocorrer menos nas redes descentralizadas,
pelo fato de os funcionrios poderem envolverse no proces
samento das informaes e dividir responsabilidades pela
comunicao.
Em redes descentralizadas, tanto a saturao da rede como a
satisfao dos funcion rios do grupo so geralmente mais
altas, pois todos esto informados e plenamente envolvidos no
processo e na tarefa de comunicao, sendo a nica exceo a
esta regra no que se refere ao funcionrio localizado no eixo da
rede centralizada que costuma ser o nico satisfeito.
Com toda a abordagem feita sobre as redes de comunicao,
podese concluir que a centralizao aumenta a produtividade
dos grupos que executam tarefas simples, exigindo pouca ou
nenhuma comunicao, mas geralmente reduz a satisfao
dos seus membros. Isso significa que um grupo de funcionrios
pode executar uma tarefa simples com eficincia, mas quando
a satisfao de cada funcionrio baixa, o grupo no
totalmente eficaz. Em compensao, a descentralizao, alm
de aumentar a produtividade do grupo de funcionrios que
executam tarefas complexas, de exigir muita comunicao,
aumenta a satisfao de cada colaborador.
Um outro aspecto a ser analisado o impacto do tipo de rede
de comunicao utilizado e a eficincia organizacional. As
redes centralizadas se mostram mais aplicveis em contextos
nos quais as tarefas so rotineiras e repetitivas, enquanto as
tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre
e otimizado para as informaes e tornam as redes
descentralizadas mais apropriadas. Essa relao tambm
percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho
realizados, j que tarefas simples favorecem o uso de redes
centralizadas, mas atividades mais complexas aumentam o
nvel de envolvimento das pessoas, levando-as a uma
participao mais intensa e, por conseguinte, natural
descentralizao do processo de comunicao.
Nas redes centralizadas, pela necessidade de uma pessoa no
papel de piv das comunicaes , as pessoas com maiores
habilidades de comunicao tendem a tornarem-se lderes, j
que esses naturalmente sero tratados nesse papel central.
X
Em cadeia
X
Radial
X
Em Y
X
Circular
X
Completamente
Por outro lado, a sobrecarga de informaes maior nas redes
centralizadas e os motivos so facilmente deduzidos. Isso torna
maior a exigncia por eficincia daqueles que ocupam os
papis centrais.
Para fins de uma comparao final, bom observar que as
redes Em Cadeia so menos centralizadas do que as Em
Roda, j que nessa ltima todas as comunicaes passam
pelo piv, enquanto nas primeiras h algum nvel de
comunicao entre partes sem que essa figura central seja
acionada.
Motivao e Teorias de Motivao
Teorias de Motivao
Gibson et al. estabelecem dois tipos de teorias que procuram
explicar a motivao. As teorias de contingncia ou contedo
preocupam-se com os fatores internos pessoa, que ativam,
dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Essas
teorias procuram determinar as condies especficas que
motivam as pessoas. A segunda categoria inclui as teorias
batizadas pelos autores como teorias de processo. Elas
descrevem e analisam o processo pelo qual o comportamento
ativado, dirigido, mantido ou paralisado.

De acordo com Bowditch (2002), as teorias de motivao so
classificadas em trs grandes categorias:
Teorias de Motivao de Contedo Externo: enfocando
variveis que emergizam o comportamento humano,
sendo a Teoria de Necessidades de Maslow; a Teoria de
ERC de Aderfer; a Teoria das necessidades socialmente
adquiridas de McClelland e a Teoria da motivao-higiene
de Herzberg.
Teorias do Processo de Motivao: que enfocam os
fatores que dirigem o comportamento das pessoas
denominadas de Teoria das Expectativas; Teoria da
Motivao pelo Caminho-meta e Teoria do
Estabelecimento de Metas, e;
Teorias baseadas no ambiente: que visam identificar
como o comportamento pode ser mantido ao longo do
tempo, tratando a motivao como uma varivel
interventora e dependente, sendo: Teoria do
Condicionamento e Reforo Operantes e a Teoria da
Comparao Social.
Para Robbins (2004) as Teorias de Motivao so classificadas
em:
Antigas: Teoria da Hierarquia das necessidades de
Maslow; a Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria dos
Dois Fatores de Herzberg.
Contemporneas: Teoria das Necessidades de
McClelland; a Teoria da Fixao de Objetivos; a Teoria do
Reforo; a Teoria da Equidade e a Teoria da Expectativa.
No estudo da motivao deve-se fazer uma distino entre
estas e as recompensas intrnsecas e extrnsecas. Segundo
Bowditch (2002):
[...] as recompensas intrnsecas so intimamente
ligadas natureza do trabalho em si, ao passo que as
recompensas extrnsecas se relacionam ao contexto e
aspectos materiais do trabalho sendo executado.
Ou seja, as segundas so representadas pelos salrios,
benefcios adicionais, condies de trabalho agradvel,
enquanto que as primeiras so mais intangveis e
compreendem coisas como a realizao pessoal, a estima de
outras pessoas, ou o interesse que um trabalho possa
despertar numa pessoa. Neste sentido, Bowditch (2002) faz a
seguinte afirmao:
A motivao extrnseca refere-se essencialmente a um tipo de
relao entre meios e fins, ou seja, adotamos certos
comportamentos para receber (ou evitar) certos incentivos (ou
punies) externos a uma certa tarefa. [...] a motivao
intrnseca essencialmente a motivao pelo prprio trabalho,
ou seja, um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer
de cumprir a misso (BOWDITCH, 2002).
Isto explica porque muitos empregados ou pessoas, mesmo
reclamando das condies ambientais e dos incentivos
financeiros continuam fazendo determinados tipos de
trabalhos, ou, mesmo com incentivos financeiros, algumas
pessoas no aceitam fazer determinadas coisas. Portanto, os
gerentes devem analisar bem os fatores condicionantes da
motivao antes de tomar uma deciso quanto forma de
influenciar o comportamento das pessoas para o alcance de
metas.
Outro fator considerado no estudo da motivao quanto ao
contrato psicolgico, entendido no estudo do comportamento
organizacional como a ligao entre o indivduo e a
organizao, representada pelas expectativas de cada um
(BOWDITCH, 2002, p.55). No contrato psicolgico no tem
nada escrito ou falado, ele se desenvolve dependendo de
diversos fatores, incluindo a maneira como a organizao trata
os seus membros, os valores e normas, a base de poder, a
tecnologia e as disposies utilizadas na organizao.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow
O ponto central dessa teoria que as necessidades so
passveis de hierarquizao. As de nvel mais baixo so as
necessidades fisiolgicas e as de nvel mais alto so as de
auto-realizao. Segundo essa teoria, a pessoa procura,
primeiro, satisfazer as necessidades bsicas antes de voltar
seu comportamento para satisfazer as necessidades de nvel
mais alto.
Maslow postulou que o homem tinha cinco classes de
necessidades bsicas, apresentadas na figura abaixo:
Com a Teoria da Hierarquizao das Necessidades
Humanas, coloca que as necessidades dos seres humanos
so hierarquizadas da seguinte forma:

5. necessidades de auto-realizao.
4. necessidades de estima;
3. necessidades de participao;
2. necessidades de segurana;
1.necessidades fisiolgicas;
Maslow afirma que h uma hierarquia destas necessidades
humanas, e que as de ordem superior s se manifestam
quando as de ordem inferior esto satisfeitas. As duas
primeiras classes de necessidades humanas (fisiolgicas e de
segurana) so bsicas ou primrias e enquanto no esto
satisfeitas o ser humano no se motivaria pelas prximas,
ligadas vida social da pessoa, e as superiores ou
secundrias (sociais, estima e auto-realizao) .
De acordo com Warr e Wall (1975), a teoria de Maslow no foi
desenvolvida especificamente como uma tentativa de entender
as pessoas no trabalho. Seu trabalho tem um contedo mais
amplo, baseado na motivao de um modo mais geral. Sua
teoria no somente um esforo para identificar as
necessidades das pessoas, pois pretende identificar o
relacionamento dessas necessidades em termos de uma
ordem hierrquica.
Segundo Blanchard e Hersey (1974), para Maslow as
necessidades fisiolgicas tm uma fora maior, representando
as necessidades humanas bsicas para a manuteno da vida,
ou seja, alimento, vesturio, moradia, por exemplo. At que
essas necessidades sejam satisfeitas a um ponto necessrio
para a atuao suficiente do corpo, a atividade da pessoa
estar envolvida nesse nvel, enquanto os outros nveis lhe
tero pouco significado.
Blanchard e Hersey (1974) ressaltam que, quando essas
necessidades bsicas comeam a ser atendidas, em lugar das
necessidades fisiolgicas, outros nveis de necessidade
tornam-se importantes, passando a motivar e dominar o
comportamento do indivduo. Por sua vez, quando tais
necessidades so at certo ponto saciadas, outras emergem e,
assim por diante, em toda a hierarquia.
Com isso, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, as
necessidades de segurana tornam-se predominantes. Elas
envolvem a preocupao com a preservao, ou seja, de evitar
o perigo fsico. Blanchard e Hersey (1974) destacam a
importncia para o indivduo da conservao da sua
propriedade ou seu emprego, de forma a garantir que venha a
ter alimento e abrigo no futuro.

A terceira classe representada pelas necessidades sociais
que envolvem o desejo de afeto e amizade. O homem um ser
social e, portanto, necessita participar de grupos e por esses
ser aceito (WARR e WALL, 1975).
De acordo com Blanchard e Hersey (1974), depois que um
indivduo comear a satisfazer sua necessidade de
participao, sente a necessidade de estima. Isso reflete o
desejo de ser mais que apenas um membro do seu grupo, por
meio do reconhecimento e respeito dos outros. A satisfao de
tais necessidades de estima provoca sentimentos de auto-
confiana, prestgio, poder e controle. A pessoa passa a sentir-
se til e com efeito em seu ambiente.
Aps satisfeitas as necessidades de estima, as necessidades
de auto-realizao comeam a ser mais intensas. Para Warr e
Wall (1975), esse o aspecto mais original da teoria de
Maslow e, ao mesmo tempo, o conceito mais difcil de definir.
Representaria o desejo do indivduo de tornar-se aquilo que
capaz de ser. Blanchard e Hersey (1974) destacam que a
maneira pela qual a necessidade de auto-realizao se
expressa pode mudar durante o ciclo de vida, a fim de
encontrar outras reas que elevem o potencial do indivduo, na
medida que seu horizonte, sua viso de mundo muda.
Um ponto crucial do pensamento de Maslow o de que a
necessidade satisfeita deixa de motivar e necessidades no
satisfeitas podem gerar frustrao, conflito e stress (GIBSON et
al., 1988). As pessoas enfrentam essas sensaes de diversos
modos, pois os mecanismos de reao diferem de pessoa para
pessoa em virtude de fatores ambientais, situacionais e
pessoais. Cabe frisar, entretanto, que a inabilidade em reduzir
uma carncia pode levar a comportamentos defensivos, como
o absentesmo ou fuga, a agresso, a racionalizao, a
regresso, entre outros.
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Um dos mais interessantes estudos da rea de organizao do
trabalho foi dirigido por Frederick Herzberg, que reconheceu na
sua teoria que o conhecimento a respeito da natureza do
homem, seus motivos e suas necessidades seria
extremamente valioso para as organizaes e os indivduos
(BLANCHARD; HERSEY, 1974). De acordo com Warr e Wall
(1975), engenheiros e contadores foram entrevistados com o
objetivo de descrever as causas de suas satisfaes e
insatisfaes no trabalho.
Blanchard e Hersey (1974) relatam que, ao analisar os dados
das entrevistas, Herzberg concluiu que o homem tinha duas
categorias de necessidades, independentes entre si e que
influenciavam no comportamento de diferentes formas.
Verificou que pessoas insatisfeitas no seu trabalho
preocupavam-se com o ambiente onde trabalhavam. J
pessoas satisfeitas, ligavam-se ao trabalho propriamente dito.
Cinco fatores pareciam determinantes para a satisfao no
trabalho:
Realizao
Reconhecimento
Crescimento/desenvolvimento
Responsabilidade
O prprio trabalho.
Esses fatores foram denominados motivadores (WARR; WALL,
1975). Segundo Blanchard e Hersey (1974), Herzberg usou
esse termo porque tais fatores parecem capazes de ter um
efeito positivo com relao satisfao no trabalho e isso,
freqentemente, resulta em um aumento da capacidade total
de produo de uma pessoa. So fatores intrnsecos ao
desempenho do trabalho e que representam a verdadeira fonte
de satisfao motivacional.
Em contraste, fatores como poltica e administrao,
superviso, relaes interpessoais e condies de trabalho
foram fortemente relacionadas insatisfao no trabalho.
Esses fatores foram chamados de fatores higinicos, em
analogia ao sentido mdico de preveno, sem os quais no
existe um ambiente saudvel. So fatores extrnsecos ao
desempenho do trabalho, relacionados com as condies sob
as quais uma tarefa executada e cujo papel simplesmente o
de manter a insatisfao das pessoas no nvel mais baixo
possvel (WARR; WALL, 1975). Blanchard e Hersey (1974)
ainda acrescentam que os fatores higinicos no provocam
crescimento na capacidade de produo do trabalhador.
A tabela abaixo mostra resumidamente os fatores de higiene e
motivao. Segundo Warr e Wall (1975), essa dicotomia
proposta por Herzberg, na qual certos fatores, os intrnsecos,
promovem a satisfao e outros, os extrnsecos, promovem a
insatisfao, entra em conflito com a idia tradicional que
qualquer fator de trabalho pode causar satisfao ou
insatisfao, dependendo do seu grau de presena ou
ausncia.
Fatores de Higiene
(o ambiente)
Motivacionais (o trabalho)
Programas e
administrao
Realizao
Superviso Reconhecimento
Condies de trabalho Trabalho que desafio
Relaes interpessoais Maior responsabilidade
Dinheiro, status,
segurana
Crescimento e desenvolvimento
Extrado de Blanchard e Hersey, 1974, p.70.
Blanchard e Hersey (1974) destacam a compatibilidade do
esquema de Herzberg com a hierarquia de necessidades de
Maslow, pois, enquanto Maslow refere-se a necessidades ou
motivos, Herzberg parece lidar com objetivos ou incentivos que
tendem a satisfazer essas necessidades. Quando satisfeitas,
as necessidades de higiene tendem a eliminar a insatisfao e
a restrio do trabalho, mas fazem pouco para motivar o
indivduo em termos de realizao ou maior capacidade.
J a satisfao dos motivadores permitir o crescimento do
indivduo, seu desenvolvimento, permitindo muitas vezes um
aumento da sua capacidade. Para isso, torna-se necessrio
enriquecer a tarefa, o que significa o aumento intencional de
responsabilidade, amplitude e desafio no trabalho.
De acordo com Gibson et al., o trabalho de Herzberg foi
criticado por vrias razes. Em primeiro lugar, a teoria est
baseada em uma amostra de contadores e engenheiros, o que
leva ao questionamento da limitao da amostra em funo da
generalizao dessa para outros grupos organizacionais. Em
segundo lugar, alguns pesquisadores acreditam que o trabalho
de Herzberg simplifica demais a natureza da satisfao no
emprego.
Outros crticos questionam a metodologia de Herzberg por
essa exigir que as pessoas olhem para si mesmas de maneira
retrospectiva. Outra questo levantada que, nela, deu-se
pouca ateno ao teste das conseqncias motivacionais e de
desempenho. Alm disso, a teoria no ofereceu explicaes
sobre os vrios fatores extrnsecos e intrnsecos que afetam o
desempenho.
Embora a lista de crticas parea grande, o impacto dessa
teoria sobre os administradores no deve ser subestimada,
pois esses parecem sentir-se muito vontade com algumas
das sugestes feitas por Herzberg.
A Teoria de McClelland das Necessidades
Aprendidas
McClelland (1962) props uma teoria de motivao,
intimamente ligada aos conceitos de aprendizagem. Ele
acredita que muitas necessidades so adquiridas da cultura.
Trs delas so:
Necessidade de afiliao: reflete o desejo de interao
social. Uma pessoa com grande necessidade de afiliao
preocupa-se com a qualidade das relaes sociais em
jogo;
Necessidade de poder: a pessoa que tem necessidade
de poder concentra-se na obteno e no exerccio do
poder e da autoridade, podendo esse poder ter um efeito
persuasivo e inspirador (positivo) ou de dominao e
submisso (negativo);
A necessidade de realizao: a pessoa gosta de ter
responsabilidade para resolver problemas, tende a traar
metas moderadas para a prpria realizao, inclina-se a
correr riscos calculados e deseja feedback sobre seu
desempenho.
A principal afirmao desta teoria a de que essas
necessidades so aprendidas quando se enfrenta o meio e,
como decorrncia, o comportamento recompensado tende a se
repetir mais frequentemente. Como resultado desse processo
de aprendizagem, os indivduos desenvolvem seu
comportamento e desempenho.
De acordo com Gibson et al. (1988), as consequncias da
teoria e das pesquisas de McClelland so significativas para os
administradores. Se as necessidades dos empregados
puderem ser medidas com exatido, as organizaes podero
melhorar os processos de seleo e de alocao do pessoal.
Nesse sentido, segundo os autores, importante identificar as
atitudes necessrias para se realizar um conjunto de tarefas
com eficcia e depois determinar que caractersticas individuais
esto mais ligadas a essas atitudes.
Viso Conjunta das Trs Teorias
Cada teoria de contedo procura explicar o comportamento de
uma perspectiva um pouco diferente. Nenhuma delas foi aceita
como a nica base de explicao do comportamento, mas cada
uma d ao administrador alguma compreenso do
comportamento e do desempenho (GIBSON et al., 1988).
Segundo esses autores, as pessoas tm necessidades inatas e
aprendidas e os vrios fatores presentes no trabalho geram
grau de satisfao. Assim, cada uma dessas teorias permite
que o administrador tenha alguma compreenso do
comportamento e do desempenho.

Comparando as trs teorias, como representado na figura 5.5, verifica-se que McClelland no prope necessidades de ordem
inferior, mas suas necessidades de realizao e de poder correspondem aos motivadores de Herzberg e s necessidades de
ordem superior de Maslow.
Teoria da Expectativa (Victor Vroom)
Vrias teorias de motivao que ficaram conhecidas como
teorias da expectativa ou da instrumentalidade foram
recentemente desenvolvidas. Uma das verses mais populares
a de Vroom (1964) que adota trs conceitos importantes:
Expectativa: refere-se probabilidade de que certo nvel
de esforo chegue a um determinado resultado;
Valncia: o valor do resultado que reflete a fora do
desejo do indivduo com relao aos vrios cursos de
ao. Os resultados dessa etapa so vistos como de
segundo nvel;
Instrumentalidade: uma estimativa probabilstica
subjetiva decorrente do grau da crena que o indivduo
tem de que um bom desempenho implicar alguma
promoo. Os resultados da decorrentes so
considerados de primeiro nvel.
Assim, conforme Vroom (1964), o que o indivduo faz depende
de um processo de reflexo, consciente ou subconsciente, que
abrange trs passos: qual a importncia dos resultados de
segundo nvel (promoo, aumento salarial etc.), se o resultado
do primeiro nvel (bom desempenho) conduz promoo ou ao
aumento salarial (instrumentalidade) e se o esforo exercido
realmente provoca um bom desempenho (expectativa).
O modelo de Vroom d ao administrador um esquema que
explica o comportamento dos empregados e esclarece
resultados desejveis e indesejveis relativos ao desempenho
das tarefas. Ele criticado, entretanto, porque tornou-se to
complexo que no h medidas que consigam test-lo.
Teoria da Equidade
A essncia desta teoria , de acordo com Gibson et al. (1988),
a comparao feita pelos empregados entre seus esforos e
recompensas e os esforos e recompensas de outros
empregados que trabalham em situaes semelhantes.
Existe equidade quando os empregados percebem que a
relao entre esforos e recompensas equivalente para todos
eles. Por outro lado, quando a desigualdade percebida, uma
tenso gerada de forma a restabelecer a equidade. A maioria
das pesquisas sobre equidade, segundo Gibson et al. (1988),
focalizou o salrio como resultado bsico, no tendo
incorporado outros resultados importantes, o que acarretou
uma limitao para a utilizao desta teoria.
Viso das Duas Teorias
A Teoria de Vroom uma tentativa para explicar a motivao
individual em um quadro de esforo-resultado. A abordagem da
equidade preocupa-se com os motivos que se desenvolvem
mediante a comparao com uma pessoa de referncia.
Ambas as teorias preocupam-se com as necessidades, mas
no as discutem ou as analisam de modo semelhante.
Premissas Subjacentes s Teorias da
Motivao
Todas as teorias apresentadas derivam-se de algumas
premissas acerca do homem que foram classificadas por
Schein (HANDY, 1978). Segundo esse autor, elas seguem-se
umas s outras como uma espcie de procisso histrica, a
partir da Revoluo Industrial. So elas:
Homem econmico-racional: o homem basicamente
motivado por necessidades econmicas e ,
essencialmente, um animal passivo, a ser manipulado,
motivado e controlado pela organizao. Seu sentimento
, na maioria das vezes, irracional e, assim, a organizao
deve estar apta a lidar com esses sentimentos e traos
imprevisveis;
Homem social: o homem , essencialmente, um animal
social e obtm seu senso bsico da identidade de
relacionamentos com terceiros. A gerncia s eficiente
quando pode confiar e mobilizar os relacionamentos
sociais do emprego, sendo de grande importncia as
questes de estilo de liderana e comportamento do
grupo;
Homem que se auto-realiza: o Homem ,
fundamentalmente, auto-motivado e autocontrolado.
Controles e presses externos sero vistos como reduo
de sua autonomia e, assim, afetaro sua motivao. Ele
dever integrar suas metas s da organizao se lhe for
dada uma chance;
Homem complexo: o homem varivel. Possui
motivaes que seguem uma hierarquia, mas essa pode
variar de perodo para perodo e de situao para situao.
No tem, obrigatoriamente, que satisfazer todas as suas
necessidades em qualquer situao;
Homem psicolgico: o homem um organismo
complexo, em desenvolvimento e maturao, que passa
por estgios fisiolgicos e psicolgicos de
desenvolvimento. Ele cria um ego ideal pelo qual se
empenha e que sua fora motivadora prioritria. O
trabalho parte da identidade de um homem, de seu ego
ideal e, assim, deve ser dada oportunidade para que o
homem busque sua identidade no trabalho.
O tipo de teoria adotado por um indivduo influenciar sua
opinio a respeito da administrao e sobre os indivduos de
uma organizao. A premissa de que um homem racional-
econmico levar a abordagens de barganha e a uma
preocupao com as condies extrnsecas do trabalho. Os
que acreditam no homem que se auto-realiza ou no homem
psicolgico preocupar-se-o mais com a criao de
oportunidades para que o indivduo desenvolva e realize seus
talentos, com a criao do clima certo para o trabalho e com o
fornecimento do tipo certo de trabalho.
Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor
Da mesma forma, estuda a administrao como responsvel
por moldar comportamento administrativo, e descreve dois
modelos de administrao que chamou de.
A Teoria X parte da convico que o homem no gosta de
responsabilidade, prefere ser dirigido, indiferente s
necessidades da organizao e resistente mudana. Com tal
concepo do ser humano, natural que as empresas julguem
que a administrao deve dirigir os esforos do pessoal,
motivando-o, controlando suas aes, modificando seu
comportamento, tendo em vista as necessidades da
organizao. Resumindo, acreditam que administrar consiste
em fazer fazer.
J a Teoria Y coloca que as pessoas no so passivas nem
resistentes s necessidades da organizao, elas so criativas
e competentes e consideram que o trabalho to natural como
a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies
corretas desejam trabalhar, basta lhes proporcionar condies
para o seu desenvolvimento, e que constituem a base da
Administrao Participativa.
Atravs da denominao de teoria X e teoria Y, McGregor
passou a comparar dois estilos de administrao de forma
oposta e antagnica, mostrando de um lado, um estilo
fundamentado na teoria Clssica (dando a essa o nome de
teoria X), do outro lado, um estilo baseado em estilos mais
modernos a respeito do comportamento humano (definindo-a
como teoria Y).
Abaixo apresentado o antagonismo de algumas
caractersticas entre a teoria X e a teoria Y


Pode-se tambm perceber que as duas teorias em estudo tm
diferentes concepes a respeito da natureza humana. Onde a
teoria X, procura ver o homem como um ser que no gosta de
trabalhar, prefere ser dirigido.(sintetiza o enfoque clssico). Por
outro lado a Teoria Y, passa a ver o homem como um ser que
gosta de trabalhar e assume responsabilidades desde que
auxiliado e motivado a liberar seu potencial. (sintetiza as
teorias transitivas e recursos humanos).
A tabela a seguir apresenta a teoria X e a teoria Y como
diferentes concepes a respeito da natureza humana, onde a
teoria Y prope uma proposta de administrao participativa,
galgada principalmente nos valores humanos e sociais. J a
Teoria X tem seu foco voltado a uma administrao centrada
nos controles rgidos impostos ao individuo, dentro e fora da
organizao.

O Papel da Liderana na Motivao
O papel da liderana e da gerncia na motivao da fora de
trabalho nas organizaes modernas bastante significativo.
Motivo que tem levado o assunto a ser pesquisado desde os
idos de 1930 e a publicao de uma vasta literatura sobre o
assunto.
Bowditch & Buono (1997, p. 117) argumentam que com o
passar dos tempos a pesquisa e a literatura sobre liderana
organizacional evoluram, de teorias que descreviam traos e
caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por
uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes
eficazes deveriam fazer, chegando a uma abordagem
situacional ou contingncial, que prope um estilo mais flexvel
adaptativo para a liderana eficaz.
A liderana necessria em todas as organizaes humanas,
principalmente nas empresas em toda sua estrutura.
essencial em todas as funes da administrao. Onde h
pessoas, necessria a liderana e para liderar preciso
conhecer a natureza humana para saber conduzir as pessoas.
Segundo Tannenbaum, Weschler & Maparick (1970), liderana
a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida
por meio do processo de comunicao humana consecuo
de objetivos especficos. A influncia uma fora psicolgica
que age de modo a modificar o comportamento de outra
pessoa e envolve conceitos como poder e autoridade,
abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem
mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de
pessoas.
Os lderes de sucesso tm certos atributos pessoais em
comum. So disciplinados no atendimento, na pontualidade, no
cuidado com a aparncia, sabem lidar com as pessoas e lidera
seu pessoal sem nenhuma presso. So leais a equipe e
demonstra confiana nas pessoas, deixando que elas cumpram
com suas tarefas sem interferncia. Conduzem a organizao
num clima saudvel, gerando os melhores resultados.
Segundo Megginson, Mosley & Pietre Junior (1998) so trs os
estilos de liderana que podem ser adotados pelos lderes,
autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico aquele
que lidera sem a participao do grupo. Fixa ele mesmo as
metas e objetivos e os meios para alcan-los. Alm de
dominador pessoal nas crticas e nos elogios. O estilo
democrtico compartilha e discute a deciso com o grupo. O
grupo tem participao ativa nas decises e determinao de
diretrizes. J o estilo liberal d completa liberdade para as
decises individuais e grupais, com mnima participao do
lder.
O estilo a ser escolhido ir variar de acordo com as
circunstncias em determinadas situaes, podendo o lder
adotar estilos diferentes e mesmo mais de um estilo,
dependendo da situao. Segundo Tannenbaum & Schmidt
(1958), o administrador ao escolher o padro de liderana a ser
adotado em sua empresa, deve considerar e avaliar trs foras
que agem simultaneamente.
So trs as foras que devem ser avaliadas pelo administrador
para escolha do estilo de liderana a ser adotado: foras na
situao que foca o tipo de empresa, abrangendo seus valores
e cultura, o problema a ser resolvido e o tempo disponvel para
soluo. Foras do gerente que consiste na habilidade e
condies do gerente em lidar com o pessoal sob sua liderana
e foras nos subordinados. a intercesso dessas foras
orientar o administrador na escolha do estilo de liderana a
ser adotado.
O estilo de liderana tem muita influncia no alcance da
excelncia da qualidade, deve haver um trato pessoal com os
funcionrios e clientes, coordenar o envolvimento de toda
equipe nas sugestes, na definio de objetivos e metas.
preciso dar oportunidade s pessoas para que elas digam o
que pensam, as pessoas devem participar do processo. O
progresso deve ser reconhecido. Os elogios no devem ser
economizados, um sinal positivo de vitria atravs de um
gesto, fazendo com que as pessoas sintam que deram uma
contribuio de valor. (Maitland, 2000; Thornely, 1994).
Poder nas organizaes
Um componente organizacional importante o poder. Segundo
Hall (2004), existe concordncia geral (BIERSTEDT, 1950;
KAPLAN, 1964; WEBER, 1947) de que o poder tem a ver com
os relacionamentos entre dois ou mais atores, nos quais o
comportamento de um afetado pelo comportamento do outro.
O cientista poltico Dahl (1957, p.502-503) corrobora essa
idia, definindo assim essa questo: A possui poder sobre B
no grau em que ele pode forar B a fazer algo que B, de outra
forma, no faria.
Hall (2004) atenta para outro ponto importante, muitas vezes
negligenciado: a varivel poder relacional, ou seja, o poder
no tem significado a no ser que seja exercido. Pfeffer (1992)
alerta que uma pessoa ou um grupo no pode ter o poder
isoladamente uma vez que ele deve ter relao com uma outra
pessoa ou coletividade.
Hall (2004) enfatiza, tambm, que as relaes de poder
envolvem muito mais do que o poder interpessoal. Tratando-se
de organizaes, ele frisa ser vital considerar as relaes de
poder entre as unidades que podem ser nveis hierrquicos e
departamentos ou divises.
Relaes de Poder
Hall (2004) afirma que o aspecto relacional do poder pode ser
observado claramente quando se introduz a idia de
dependncia. As relaes de poder acarretam dependncia
mtua. Os dirigentes precisam de trabalhadores para prover
servios ou fabricar produtos e os ltimos precisam dos
primeiros para que possam ser pagos (EMERSON, 1962)
Bacharach e Lawler (1980) enfatizam que a dependncia
particularmente fcil de ser observada em organizaes, pois
essas, por sua prpria natureza, requerem a interdependncia
entre pessoas e as unidades s quais pertencem. A existncia
das relaes de poder tambm fcil de ser verificada em
organizaes altamente burocratizadas em que (WAMSLEY,
1970):
(...) o poder ou a autoridade tenderia a ser hierrquico: cada
nvel teria aquela quantidade exata de poder necessria para
cumprir suas responsabilidades. Nveis ascendentes na
hierarquia teriam um poder crescente, baseado em um
conhecimento mais amplo sobre a organizao e/ou maior
especializao nas tarefas.
Outro aspecto citado por Hall (2004) que o arranjo
organizacional determina a facilidade de observao e vivncia
do poder. Para ele, esses aspectos so mais obscuros em
organizaes em que a estrutura de poder afetada por
padres informais de execuo das atividades e por diferenas
pessoais no exerccio do poder.
Existem muitas maneiras pelas quais o poder pode ser
distribudo nas organizaes. Um estudo de Morgan (1986)
classifica as organizaes em seis grupos em funo das
relaes de poder nelas existentes:
autocracias organizaes nas quais o poder detido
por um indivduo ou um pequeno grupo com controle
absoluto;
burocracias organizaes nas quais as regras so
escritas e as relaes de poder so claramente
especificadas;
tecnocracias organizaes nas quais o conhecimento e
a especializao governam o sistema;
organizaes governadas por codeterminao
empresas em que partes em oposio partilham o sistema
de comando;
democracias representativas organizaes em que os
dirigentes so eleitos e atuam durante mandatos
especficos ou durante o tempo em que contarem com
apoio dos membros;
democracias diretas organizaes em que todos
participam e possuem o direito de governar.
Em resumo, o poder dentro das empresas e a quantidade de
poder em um relacionamento podem variar de diversas
maneiras, o mesmo ocorrendo com a distribuio do poder em
toda a organizao. Cabe, ento, verificar quais so os tipos de
poder que podem ser exercidos dentro das empresas.
Tipos de Poder
A tipologia de poder mais conhecida e amplamente utilizada foi
formulada por Weber, em 1947 (HALL, 2004). Ao classificar o
poder em trs tipos, ele criou uma distino bsica entre
autoridade e poder. De acordo com ele (HALL, 2004), poder
pode envolver fora ou coero. Por outro lado, autoridade no
implica fora. Ela envolve um cumprimento de diretrizes ou
ordens por parte dos destinatrios por esses acreditarem que
elas devam ser obedecidas. No so exercidos, por parte dos
ltimos, julgamentos crticos, sendo a obedincia, nesse caso,
voluntria. Scott (1964) alerta que, para isso, deve haver um
sistema de valores comuns aos membros da organizao.
A tipologia criada por Weber classifica o poder de trs
maneiras, sendo a autoridade nelas presentes uma
caracterstica distintiva. Tem-se, assim (HALL, 2004), um poder
calcado em uma:
autoridade racional-legal que caracteriza a maioria das
relaes de poder nas organizaes contemporneas e se
baseia na crena do direito daqueles que ocupam
posies elevadas de terem poder sobre seus
subordinados;
autoridade carismtica que se origina da dedicao de
um indivduo ou um grupo a um detentor de poder
especfico com base em suas caractersticas pessoais;
autoridade tradicional que se baseia na crena da
ordem tradicional estabelecida e melhor exemplificada
pelas monarquias existentes. Vestgios dessa forma
podem ser encontrados em organizaes em que o
fundador ou uma figura dominante ainda se encontra
presente.
H outro tipo de poder que a influncia (HALL, 2004). De
acordo com Bacharach e Lawler (1980), essa constitui uma
situao de poder em que a deciso tomada, consciente ou
inconscientemente, no momento especfico em que o apelo ao
poder sinalizado pelo detentor do poder. Segundo esses
autores, quando um persuasor se tornar institucionalizado, no
sentido de ser sempre aceito e, portanto, legitimado pelo
receptor, essa influncia tornar-se- autoridade. A influncia
pode ser usada por uma pessoa ou uma rea para ampliar o
nvel de autoridade em uma situao. Cabe salientar que as
tentativas de influncia podem, evidentemente, enfrentar
resistncias.
Com relao ao controle exercido nas organizaes, Clegg e
Hardy (1996) mencionam que ele baseado, pelo menos em
parte, no processo de avaliao, pois o indivduo que avalia o
trabalho de algum possui autoridade. Dessa forma, o controle
por meio da avaliao mais eficaz quando as pessoas
avaliadas acreditam que essa prtica seja importante.
Os autores ainda observam que a autoridade concedida tanto
pelo escalo superior como pelo inferior uma vez que, em uma
hierarquia, as pessoas em posio para avaliar outras so
legitimadas pelos seus subordinados e tambm pelos seus
prprios superiores. Quando h oposio autoridade, os
detentores do poder podem valer-se da tentativa de forar o
consenso, o que caracteriza uma situao batizada como
dominao (CLEGG; HARDY, 1996).
Bases e Fontes do Poder
Os indivduos obtm seu poder nas organizaes por meio de
controle das bases de poder e de suas fontes do poder
(CLEGG; HARDY, 1996). As bases do poder so formadas por
aquilo que os detentores do poder controlam, incluindo a
capacidade de recompensar ou coagir, a legitimidade, o
conhecimento especializado e servindo como referencial para o
destinatrio do poder (ETZIONI, 1961; FRENCH; RAVEN,
1968). Nesse ponto, Hall (2004) menciona que, para se ter
poder em uma situao, esse precisa ter uma base de valor
para seu destinatrio.
Bacharach e Lawler (1980) fazem uma distino adicional,
citando quatro fontes do poder nas organizaes que devem
ser entendidas como o modo pelo qual as partes chegam a
controlar as bases do poder. As fontes podem ser vistas como
cargo ou posio ocupada pelo indivduo na estrutura,
caractersticas pessoais (como o carisma), especializao, que
considerada fonte e base do poder (uma vez que os
indivduos trazem consigo conhecimento especializado obtido
por meio de treinamento profissional que convertido em base
do poder em uma ocasio especfica) e oportunidade ou uma
combinao de fatores que permitem s partes envolvidas usar
suas bases do poder.
Por fim, cabe ainda mencionar que Gibson et al. (1988)
aprofundam-se na fonte de poder que diz respeito s
caractersticas pessoais. Os autores afirmam que o poder inclui
atributos pessoais e ligados ao cargo que constituem a base da
capacidade de liderana para influenciar os outros. Segundo
esses autores, a capacidade de influenciar, persuadir e motivar
os liderados est ligada ao poder que se percebe no lder. As
formas de poder de um lder podem ser dos seguintes tipos
(GIBSON et al., 1988):
Poder coercitivo est baseado no temor. O liderado
percebe que o fracasso em responder s exigncias de
seu lder poder lev-lo a sofrer algum tipo de punio que
pode variar de uma reprimenda at a expulso do grupo;
Poder recompensador apia-se na esperana do
elogio, do reconhecimento ou no lucro pelo fato de se
ajustar s exigncias do lder;
Poder legitimado o que flui do cargo do indivduo no
grupo ou na hierarquia organizacional;
Poder apoiado na especializao baseia-se nas
aptides, na especialidade ou no conhecimento da pessoa.
Os liderados vem o lder como algum que possui certos
conhecimentos especializados que excedem os deles;
Poder referencial baseia-se na atuao e no apelo. O
lder admirado por possuir determinados traos. Esse
tipo de poder conhecido popularmente como carisma.
O Poder nas Organizaes
Para Clegg (1992), todo membro de uma organizao
complexa apenas um elo dentro de uma complexa e
multidimensional estrutura. Idealmente, na concepo
racionalista das elites, de planificadores e, pelo mesmo motivo,
de numerosos tericos, tais elos no deveriam provocar
resistncias, oferecer qualquer obstculo ou causar algum
problema de obedincia. Isso, entretanto, raramente acontece
na prtica. Essa resistncia tende a estar presente em toda
parte e os nveis hierrquicos so raramente - ou nunca - elos
passivos.
Nesse contexto, Daft (1999) aponta a incerteza e os conflitos
como naturais e inevitveis, salientando a poltica como o
mecanismo para alcanar o acordo. No obstante, na
percepo de Srour (1998), todo processo poltico representa
uma disputa de interesses, operando como um fogo cruzado
de presses.
E com qual propsito? O de satisfazer a alguns interesses em
detrimento de outros, fazendo com que algumas decises
sejam tomadas e se tornem imperativas, ou seja, todo
processo poltico corresponde a uma produo, da mesma
maneira que ocorre quando se processam matrias-primas.
Na entrada, em vez de insumos fsicos, irrompem demandas,
pleitos e reivindicaes, entram na lia interesses sociais que
funcionam como objetos de trabalho imateriais. Na sada, em
vez de produtos fsicos, decises que afetam diretamente os
interesses envolvidos, vindo ao encontro de uns, e indo de
encontro queles outros que sero contrariados. De acordo
com Srour (1998), todo o processo subordina-se a duas foras
opostas: apoios que legitimam a tomada de decises e
resistncias que visam a modular ou a impedir certa ao.
Nas organizaes, ainda segundo o mesmo autor, os agentes
medem foras: proprietrios e gestores fornecem a coalizo
dominante; gestores integram a equipe diretiva, trabalhadores
opem resistncias (a no ser que participem das decises ou
partilhem resultados); clientes, fornecedores, investidores,
autoridades, sindicatos, mdia, comunidade circunvizinha e
associaes funcionam como lobbies ou como sustentculos e
redes informais de poder (popularmente chamadas de
panelinhas, patotas ou igrejinhas) tentam influenciar as
decises.
Hardy e Clegg (1996) caracterizam as organizaes como
arenas em que ocorrem disputas de poder. Na abordagem
metafrica de Morgan (1986), a organizao pode ser vista
como sistema de atividades polticas, um espao de relaes
entre interesses, conflito e poder. A poltica de uma
organizao deflagrada nos conflitos e jogos de poder que,
algumas vezes, ocupam o centro das atuaes, bem como nas
intrigas interpessoais que provocam desvios no fluxo da
atividade organizacional.
Para Daft (1999), a poltica como poder intangvel e difcil de
medir, pois ela se esconde da viso, o que dificulta observ-la
de forma sistemtica. No entanto, analisam Hardy e Clegg
(1996), as organizaes so locais nos quais a negociao, a
contestao e a disputa entre agentes organizacionalmente
ligados e divididos so ocorrncias rotineiras. Divises de
trabalho so tanto objeto, como resultado de uma disputa.
Strauss (1978) afirma que o poder uma ao que aumenta
em princpio com a autoridade que a delega e essa delegao
de autoridade s pode efetivar-se por intermdio de regras que
comportam necessariamente liberdade. Essa liberdade, por
sua vez, d poder a quem delegada. Decorre da o
fundamento implcito e geralmente aceito da ordem negociada
e, ao mesmo tempo, sua fragilidade e sua instabilidade.
Hindess (1982) salienta que no se deve conceber o poder
como uma capacidade que se exerce ou no, mas como uma
questo fundamental de mobilizao de recursos e de meios
de ao num contexto de luta especfica, quando o critrio de
sucesso, no plano da reproduo e da transformao das
coisas, contestado. Nesse sentido, vendo a organizao
como fonte de poder, Vieira e Leo (2000) afirmam que ela
envolve valores culturais sedimentados ao longo da histria da
instituio, o que torna a anlise um trabalho complexo.
Alm disso, no se pode desconsiderar a observao de Daft
(1999) quanto manifestao do poder no interior da
instituio. Ele existe, apenas, no relacionamento entre duas
ou mais pessoas e pode ser exercido no sentido vertical
(hierrquico) ou no horizontal (entre departamentos, setores etc
que ocupem o mesmo patamar na hierarquia). Vale mencionar
que, nesse contexto, de acordo com Hersey e Blanchard
(1982), a fonte de poder muitas vezes provm de um
relacionamento de uma pessoa com indivduos importantes,
dentro e fora da organizao.
Um estudo de Kipnis, Schmidt e Wilkinson (1980) identificou
sete dimenses relativas ao modo como os funcionrios
transformam suas bases de poder em aes especficas.
Segundo os autores, elas esto distribudas em ordem de
freqncia da seguinte forma:
Razo: utilizao de fatos e dados para elaborar uma
apresentao lgica ou racional de idias;
Mobilidade: utilizao de elogios, criao de um clima de
boa vontade, postura humilde, tentativa de parecer
amigvel antes de fazer o pedido;
Coalizo: obteno de apoio de outras pessoas na
organizao para a realizao de uma idia;
Barganha: uso de negociao para troca de benefcios ou
favores;
Afirmao: utilizao de uma abordagem direta e
vigorosa, como pedido de aceitao sumria da
requisio, repetidos lembretes, ordens para o
cumprimento do pedido e a citao das regras que exigem
obedincia;
Autoridades superiores: obteno de apoio dos nveis
mais altos da organizao para a execuo de uma idia;
Por fim, cumpre ainda salientar que as relaes de poder
podem impactar as organizaes provocando obedincia ou
conflito (HALL, 2004).
Etzioni (1961) reconhece que a obedincia pode ocorrer por
dois motivos:
Um envolvimento calculista dos funcionrios de uma
organizao, que acatam as diversas formas de poder
utilizadas, obedecendo s autoridades por saberem que
existe o potencial de punio;
Um envolvimento moral por parte dos membros de uma
organizao que acreditam e aceitam a autoridade dos
detentores de poder.
O conflito, por sua vez, ocorre sempre que os interesses
colidem (HANDY, 1978). De acordo com Morgan (1986), ele
pode ser pessoal, interpessoal ou entre grupos e coalizes
rivais. Pode fazer parte de estruturas, funes, atitudes e
esteretipos organizacionais ou surgir por causa de uma
escassez de recursos. Pode ser explcito ou dissimulado. Seja
qual for a razo ou forma de que se reveste, sua fonte reside
em alguma divergncia de interesse percebida ou real.
Katz (1964) afirma que existem trs bases de conflito
organizacional. A primeira o conflito funcional passvel de
existir pela ocorrncia de uma multiplicidade de interesses,
muitas vezes antagnicos, entre pessoas e unidades em que
trabalham.
A segunda traduz-se na existncia de funes similares a
serem executadas pelas unidades, o que pode fazer com que o
conflito assuma forma de uma rivalidade hostil ou uma
concorrncia que pode ser benfica (amigvel) ou destrutiva.
Pode existir, tambm, uma dependncia de tarefa mtua ou
uma dependncia assimtrica ou desequilibrada entre as
unidades em relao execuo de uma atividade.
A terceira base pode ser definida pelo conflito hierrquico que
surge de lutas que envolvem interesses de grupo a respeito
das recompensas organizacionais em forma de status,
prestgios e premiao monetria. (KATZ, 1964).
Ainda segundo Katz (1964), por ser usual no se atingir a
satisfao total com a estrutura de recompensas e os
subgrupos de uma organizao desenvolverem seus prprios
sistemas e normas de comunicao, comum que as pessoas
que ocupam nveis hierrquicos mais baixos tentem melhorar
sua situao juntando foras como um grupo de interesse
contra os membros mais privilegiados da organizao.
Nessa linha, Kabanoff (1991) afirma que o conflito pode
envolver temas de equiparao, com a distribuio de
gratificaes, e temas de igualdade social que tratam de
diferenas do status bsico do indivduo.
Os conflitos tambm podem resultar de comunicao imperfeita
(Robbins, 1974), pois essa pode ser distorcida, podem existir
dificuldades de interpretao e os canais de comunicao
podem ser mal utilizados. Condies estruturais tambm
conduzem ao conflito: tamanho grande, heterogeneidade da
equipe, estilos de superviso, grau de participao, sistema de
remunerao e forma de poder utilizada encontram-se entre
tais condies (HAGE, 1980).
Robbins (1974) tambm observa que as variveis de
comportamento pessoal so importantes nas reas que
envolvem aspectos como interao de personalidades,
satisfao com as funes e metas individuais. Alm disso, o
conflito pode emergir de grupos com diferente poder nas
organizaes, tal como no conflito capital-trabalho.
Essas bases de conflito constituem-se sobre elementos
inerentes s organizaes, o que faz com que o conflito precise
ser encarado como algo passvel de acontecer em uma
empresa. Ao mesmo tempo, o fato das bases de conflito
estarem presentes no significa que o conflito ocorrer, pois
antes dele surgir, as partes envolvidas precisam perceber que
se encontram em uma posio que lhes permita interferir com a
outra parte (KOCHAM; USEEM, 1992).
Em resumo, pode-se dizer que o poder um fenmeno
relacional recproco entre as partes envolvidas e que cada
parte depende da outra. Os relacionamentos de poder podem
ser especificados rigidamente de modo antecipado ou
desenvolver-se medida que ocorre o prprio relacionamento.
Embora os relacionamentos de poder sejam, freqentemente,
encarados como interpessoais, os diferenciais de poder entre
unidades organizacionais tambm so importantes.
O poder nas organizaes pode ocorrer entre as unidades - ao
longo do eixo horizontal nas organizaes ou verticalmente
ao longo da hierarquia da unidade. Alm desses aspectos,
mencionou-se, tambm, os impactos decorrentes do poder,
sendo, o mais frequente, a obedincia. Cabe frisar, entretanto,
que o impacto que normalmente recebe maior ateno o
conflito, que parte do estado normal de uma organizao.
Concluindo, o poder e seus impactos so processos
organizacionais cruciais que podem beneficiar ou prejudicar a
eficcia organizacional.
Poder e Liderana
Apesar de haver uma conotao negativa associada ao
significado da palavra poder, h uma face positiva do poder
que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da
liderana. Isso se d porque os lderes influenciam as pessoas
a fazer coisas atravs do uso do poder e da autoridade. O
poder est associado capacidade de influncia que uma
pessoa tem sobre outra, dando-lhe autonomia para decidir e
gerenciar recursos (liberando-os, ou negando-os). A autoridade
est relacionada existncia formal e reconhecida de direito de
uma pessoa sobre outra. Fatores como carisma, conhecimento,
talento tm potencial para aumentar essa influncia e
intensificar a relao de poder.
Clima organizacional
O conceito de clima organizacional, tambm chamado de clima
psicolgico ou clima interno, encontra-se entre os de mais
difcil formulao dentre os que se relacionam com as
organizaes (OLIVEIRA, 1995). O entendimento deste
conceito com freqncia se d em face ao senso comum, o
que resulta de uma dificuldade para caracteriz-lo formalmente.
Mesmo quando isto ocorre, o conceito apresenta uma certa
fragilidade, o que pode ser explicado pelo fato de que apesar
de sua intangibilidade, o clima psicolgico de grande
importncia nas organizaes, sendo sua existncia to real e
sujeita a alteraes quanto o clima fsico (FERGUSON apud
OLIVEIRA, 1995).
Oliveira (1995), em um estudo que consultou os mais
significativos conceitos, aponta as seguintes definies de
clima organizacional e seus autores:
O clima caracterizado por conjuntos de descries que
as pessoas fazem sobre sua interpretao do contexto da
organizao (Kozlowski e Hults);
O clima relaciona-se a crenas, sendo uma avaliao de
como esto sendo atendidas as expectativas das pessoas,
sobre como se deve trabalhar numa determinada
organizao (Davis);
Caracteriza-se como o potencial de uma organizao em
termos de comportamento afetivo (Davis);
Clima um conjunto de valores ou atitudes que afetam a
forma como as pessoas relacionam-se (Bennis);
O clima ou cultura de um sistema reflete tanto as normas e
valores do sistema formal como sua re-interpretao no
sistema informal, assim como histrias de disputas
internas e externas, o tipo de pessoas que a organizao
atrai, seus processos de trabalho, distribuio fsica, tipos
de comunicao e tipo de autoridade exercida (Katz e
Kahn);
O clima a qualidade ou caracterstica do ambiente
organizacional que percebida ou experimentada pelos
membros da organizao e influncia o seu
comportamento (Litwin);
O clima e cultura se complementam, pois o clima
relaciona-se a forma pela qual as organizaes apontam a
seus membros o que considerado importante para a
eficcia organizacional (Schneider);
O clima forma como as pessoas percebem a
organizao, como as decises so tomadas e com que
eficcia as atividades so coordenadas e a seguir
comunicadas (Landen);
O clima um fenmeno resultante da interao dos
elementos da cultura (Souza);
Clima o elemento indicador do grau de satisfao dos
membros de uma organizao, em relao a diferentes
aspectos da cultura ou realidade aparente de uma
organizao (Coda);
Clima a percepo ou sentimento que pessoas tem
sobre a organizao (Giorgi);
Clima o conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais que existem em uma
organizao (Toledo e Milioni).
A multiplicidade de percepes a respeito do clima
organizacional revela a dificuldade do estabelecimento de um
consenso a respeito do mesmo. A partir do estudo dos
diferentes conceitos apresentados, possvel sintetizar um
conceito que abranja os principais aspectos apresentados. Este
conceito estabelece que clima interno um estado
momentneo em que se encontra uma organizao ou parte
dela, sendo passvel de alterao num curto espao de tempo
em funo de novas influncias, sendo decorrncia de
decises e aes pretendidas pela organizao, postas em
prtica ou no, e as reaes dos empregados a essas aes.
Trata-se de um estado potencialmente influenciado por
acontecimentos externos ou internos empresa, podendo
originar novos acontecimentos, decises e aes internas
(OLIVEIRA, 1995). A definio proposta por Oliveira (1995)
apresenta uma srie de questes sobre o clima organizacional
que devem ser destacadas, so elas:
Clima afetado pelos acontecimentos externos
empresa;
Apesar de influenciado pelas questes externas, o clima
encontra-se confinado aos limites da organizao;
Clima caracteriza-se como um estado momentneo e
passvel de modificao;
Clima uma decorrncia das aes da empresa, das
reaes dos empregados ou, ainda de ambas;
Clima afetado no s por decises tomadas, mas
mesmo por decises que possam vir a ser tomadas ou
implementadas;
Existe o carter voltil do clima, que est sempre em um
contnuo processo de modificao.
Os itens apresentados caracterizam uma percepo mais
enriquecida da questo clima organizacional. Ficando
ressaltado o seu carter voltil, que apesar desta caracterstica
um importante indicador da situao vigente na organizao,
fornecendo indicaes a respeito das linhas de ao adotadas
dentro de seu contexto.
A par do carter episdico desta categoria organizacional,
convm discorrer sobre outra que, ao contrrio, reflete uma
estrutura mais permanente nas organizaes, a cultura
organizacional.
Cultura organizacional
Na teoria que trata de questes relacionadas s organizaes,
a cultura organizacional representa o elemento que possibilita a
construo, incorporao e manuteno de um conjunto de
percepes comuns aos diferentes membros de uma
organizao.
O tratamento do tema cultura organizacional sofre uma srie de
abordagens, Smirch (apud FREITAS, 1991), no quadro abaixo,
relaciona os conceitos de cultura na antropologia, com os
conceitos de organizao da teoria organizacional:

Conceitos de cultura na antropologia
Tpicos na pesquisa
organizacional e
administrativa
Conceitos de organizao na teoria das
organizaes
Cultura um instrumento a servio das
necessidades biolgicas e psicolgicas do
homem.
Cross-cultural ou
Administrao
Comparativa.
Organizaes so instrumentos sociais para a
realizao de tarefas.
Ex: Teoria clssica da administrao.
Cultura funciona como um mecanismo adaptativo-
regulador. Ela unifica o indivduo nas estruturas
sociais.
Cultura Corporativa
Organizaes so organismos adaptativos
existentes nos processos de troca com o
ambiente. Ex: Teoria Contingencial.
Cultura um sistema de cognies
compartilhadas. A mente humana gera a cultura
pelo significado de um nmero finito de regras.
Cognio organizacional
Organizaes so sistemas de conhecimento.
A organizao repousa na rede de significados
subjetivos que os membros organizacionais
compartilham.
Cultura um sistema de smbolos e significados
compartilhados. A ao simblica necessita ser
interpretada, lida e decifrada para ser entendida.
Simbolismo
organizacional
Organizaes so modelos de discursos
simblicos. A organizao mantida atravs de
formas simblicas, tais como a linguagem que
facilita compartilhar os significados e a
realidade.
Cultura uma projeo da infra-estrutura
universal da mente
Processos inconscientes
e Organizao
Formas e prticas organizacionais so
manifestaes de processos inconscientes.
Com relao a seus conceitos, existem varias definies de
cultura organizacional, Freitas (1991) aponta algumas:
A cultura organizacional a influencia do contexto cultural
da sociedade, sendo estas influencias transpostas para o
mbito da organizao pelos seus membros, os quais
organizam suas atividades com base nos elementos
transpostos;
A cultura organizacional uma varivel interna, um
subproduto das organizaes, as quais so instrumentos
sociais que produzem bens e servios alm de artefatos
culturais como rituais, lendas e cerimnias;
A cultura organizacional visualizada como uma metfora,
ou seja, algo que ela , sendo ento, segundo este
entendimento, uma manifestao da conscincia humana.
Sua manifestao se d nas regras e formas que os
membros da organizao usam para ver e descrever seu
mundo, na maneira como determinadas experincias
tornam-se significativas e nas expresses dos processos
psicolgicos inconscientes, presentes nas formas de
organizaes e suas prticas;
Cultura organizacional o agrupamento de produtos
concretos atravs dos quais o sistema estabilizado e
perpetuado, sendo tais produtos os mitos, sagas, sistemas
de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias, rituais,
sistemas de valores e normas de comportamento;
Cultura organizacional o sistema de significados aceitos
de forma pblica e coletiva por um determinado grupo num
determinado tempo. Tal sistema de termos, formas,
categorias e imagens interpretam para as pessoas as suas
prprias situaes;
A cultura relaciona-se primeiramente a algum contedo
(compreenso, artefatos, comportamentos
compartilhados), a seguir, a um grupo e por ltimo, ao
relacionamento entre o grupo e o contedo, ao
relacionamento entre a distino e a especificidade;
So concluses que um determinado grupo de pessoas
tm a partir de suas experincias.
Um outro conceito definido por Sousa (1978), o qual
estabelece que a cultura organizacional o conjunto de
fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro
das fronteiras de um sistema compondo-se de trs elementos:
os preceitos, a tecnologia e o carter. Segundo a autora, os
preceitos so a autoridade e o conjunto de regulamentos e
valores, explcitos ou implcitos, que regem a vida
organizacional, a tecnologia, o conjunto de instrumentos e
processos usados no trabalho organizacional, inclusive em
suas relaes com o ambiente externo e o carter, o conjunto
das manifestaes afetivo-volitivas espontneas das pessoas
que compem a organizao.
Embora todos os conceitos apresentados tenham enriquecido a
questo, existe ainda o estabelecido por Schein (apud
FREITAS, 1991), que prope ser a Cultura organizacional um
modelo de pressupostos
1
bsicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas
de adaptao externa e integrao interna, sendo sua validade
em funo de sua eficcia, e a partir da ensinados aos demais
membros como a forma de lidar com queles problemas.
Segundo Schein (apud FREITAS 1991), a cultura divida em
trs nveis:
Artefatos e criaes - so os elementos visveis e
audveis como tecnologia, arte e modelos de
comportamento;
Valores;
Pressupostos bsicos sobre: relaes com o ambiente,
natureza da realidade, do tempo e espao, da natureza
humana, das atividades humanas e dos relacionamentos
humanos.
Como forma de tornar a Cultura Organizacional uma questo
mais palpvel, existe uma srie de elementos que so
apontados como componentes da mesma. Tais elementos,
segundo Freitas (1991), criam uma interpretao para os
membros da organizao, onde a passagem dos significados
se d como uma coisa aceita.
De acordo com a autora, so componentes da Cultura
Organizacional:
Valores - so os conceitos bsicos da organizao, que
estabelecem padres de desempenho, questes
prioritrias e expectativas com relao a empresa e aos
desdobramentos que possam ocorrer nela. So elementos
que definem o que importante para a organizao ser
bem sucedida;
Crenas e pressupostos - so as Verdades,
estabelecidas dentro da organizao, os quais se
configuram numa viso de mundo, reforada quando as
linhas de ao baseadas nela, para resoluo de
problemas, proporcionam o sucesso;
Ritos, rituais e cerimnias - so exemplos de aes
planejadas que tm conseqncias prticas e
significativas, acarretando uma Cultura Organizacional
mais tangvel e coesa (FREITAS, 1991). Eles comunicam
claramente formas de comportamento, maneiras de
executar procedimentos, exibem e fornecem experincias
para serem lembradas;
Estrias e mitos - estrias so narraes sobre eventos
acontecidos, e que procuram informar, reforar, ajustar ou

1
Os pressupostos so eles prprios respostas aprendidas,
originadas em valores esposados. Mas, como um valor leva a
um comportamento, e como tal comportamento comea a
resolver os problemas, esse valor gradualmente
transformado num pressuposto subjacente sobre como as
coisas so. medida que o pressuposto crescentemente
internalizado como verdade (taken for granted), ele sai do nvel
da conscincia. Ou seja, passa a ser uma verdade
inquestionvel (Schein apud Freitas 1991)
enfatizar determinado comportamento frente ao ambiente
organizacional. Os mitos se relacionam a estrias, no
sustentadas em fatos, que so consistentes com os
valores organizacionais;
Tabus - so demarcaes de questes proibidas na
organizao, visando orientar e disciplinar o
comportamento;
Heris - so pessoas que, em suas aes, personificam
ou personificaram os valores da organizao, constituindo
assim uma referncia dentro da organizao;
Normas - so os comportamentos sancionados, formais
ou informalmente, pelo grupo dentro da organizao, e que
determinam recompensas, punies, confrontos,
encorajamentos ou mesmo banimentos;
Comunicao - compe a Cultura Organizacional, pois
permite a interao simblica entre as pessoas atravs de
verbalizaes, vocalizaes e comportamentos no-
verbais. Permite desta forma a criao, sustentao,
transmisso e mudana da Cultura Organizacional.
Dado o carter normativo das organizaes profissionais ou
intensivas de conhecimento, ficam evidenciadas as
possibilidades de sua influncia sob os nveis de
consentimento dos trabalhadores profissionais, principalmente
no que se refere ao alinhamento de valores pessoais e
organizacionais minimizando a tenso das ticas
caracterizadas por Ramos (1983). Notadamente a cultura
influencia no pensar, querer e julgar de Arendt (1989), tanto em
contedo como em processo, tornando-se uma categoria
indispensvel a considerao do modelo a ser elaborado.
Comportamento humano nas
organizaes
A imprevisibilidade do comportamento humano nas
organizaes decorre da diversidade percebida nas
necessidades humanas e em seus sistemas de valores. Isso
tem levado as organizaes busca por um conhecimento
mais profundo e por tcnicas e ferramentas que permitam
avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de
trabalho. Alm disso, comum haver divergncias entre os
interesses pessoais e os interesses organizacionais, o que
tambm tem potencial para gerar comportamentos que acabam
por influenciar posturas individuais. Nesse sentido,
TANNENBAUM, em 1973, afirmou que:
As organizaes, na verdade, no funcionam
exatamente como deveriam, mas a idealizao [...]
bastante til como ponto de partida, pois equipara-se,
em vrios aspectos, aos modelos clssicos descritos
na literatura sociolgica e da administrao [...] tais
modelos apresentam a organizao como um sistema
altamente racional e impessoal, no qual se ignora
quase que totalmente a psicologia dos elementos que
a compem.
fato que o desempenho afetado pela percepo dessas
necessidades e da forma pela qual vm sendo satisfeitas,
conforme dito por DAVIS e NEWSTRON, 1991:
Quando as pessoas entram numa organizao,
trazem consigo certas foras e necessidades que
afetam seu desempenho na situao de trabalho.
Algumas vezes, so facilmente perceptveis, mas
freqentemente tais foras e necessidades so difceis
de determinar e satisfazer, alm de variarem
enormemente de uma pessoa para outra.
Em uma organizao so percebidos comportamentos formais
e comportamentos informais e eles nem sempre so iguais. O
primeiro formal reflexo da racionalidade, representando
to-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores,
visando a estabelecer um padro de funcionamento
organizao. O comportamento informal, por sua vez, retrata o
comportamento real das pessoas, sendo reflexo de suas
buscas individuais por qualidade de vida.
O carter multidisciplinar da ARH tem levado as organizaes
a estudarem a complexidade das relaes organizacionais,
mas nem sempre as situaes de conflito so tratadas
adequadamente. Na verdade, para uma boa compreenso da
forma de funcionamento de uma organizao no basta definir
planos baseados estritamente na estrutura formal o
organograma. Alm disso, o simples fato de promover uma
organizao funcional que simplesmente administre grupos
formados por pessoas que executem tarefas semelhantes no
leva percepo apropriada dos aspectos que precisam ser
tratados. As relaes interpessoais so o ponto-chave a ser
observado, considerando-se a integrao entre os elementos
formais (estrutura administrativa) e os informais
(relacionamentos), condio vital para o mapeamento real do
cenrio e definio de polticas efetivas.
Com as atenes voltadas para a produtividade, necessrio
empreender esforos na construo de um ambiente de
trabalho mais humanizado, preparado para atender os
indivduos relao s suas necessidades profissionais no
trabalho, associando satisfao e produtividade, maximizando
a primeira para atingir a segunda.
Comportamento Cidado
Segundo Meyer e Allen, 1997, existe nas organizaes um
comportamento conhecido como comportamento cidado que
est associado s posturas adotadas extra-funo. So
exemplos: ajudas aos colegas, participao voluntria em
atividades ligadas ao trabalho, sugesto de solues para
problemas emergentes, etc. Trata-se, portanto, de
comportamentos assumidos no contexto de trabalho, mas que
extrapolam o conjunto de aes funcionalmente esperadas
para o cargo exercido. Estudos mostram que h uma sutil
separao entre os comportamentos normativos (funcionais) e
o comportamento cidado e que esses dois tipos s vezes se
confundem, j que o comprometimento da pessoa com aquilo
que faz acaba resultando em posturas de maior abrangncia
do que aquelas estritamente funcionais.
Bases do comportamento humano
Reforo
Esse um conceito do comportamentalismo de B.F.Skinner.
Est associado descrio de uma ao capaz de modificar a
freqncia de um dado comportamento. O reforo pode ser de
dois tipos:
Reforo positivo: aumenta a probabilidade de um
comportamento pela presena (positividade) de uma
recompensa (estmulo)
Reforo negativo: tambm aumenta a probabilidade de
um comportamento porm desta vez pela a ausncia
(retirada) de um estmulo aversivo (que cause desprazer)
aps o organismo apresentar o comportamento pretendido
(como quando uma pedra que estava dentro do sapato,
incomodando, retirada).
Elogio
Um dos reforadores positivos para o comportamento humano
o elogio, sendo um tipo de estmulo capaz de fazer com que
um determinado comportamento, que tenha sido elogiado, seja
repetido a partir daquele momento. H que se perceber,
contudo, que o tempo de assimilao do efeito do elogio sobre
os comportamentos pode variar em cada caso, exigindo um
certo grau de acompanhamento at que se consolide o
resultado esperado.
Punio
um instrumento que visa a acelerar a extino de um
comportamento fortemente condicionado. No se trata de
reforo negativo, porque causa apenas uma reduo na
freqncia com que o comportamento se apresenta, enquanto
que no reforo negativo a freqncia do bom desempenho
aumenta com a retirada do estmulo aversivo.
O uso desse recurso, no entanto, no bem vista na
abordagem moderna de gesto de pessoas, porque h uma
tendncia de que o comportamento que se quer evitar seja
novamente percebido com a retirada do estmulo. Alm disso,
h uma associao entre esse estmulo e outros que
acontecem ao mesmo tempo, gerando reaes indesejadas.
Ajustamento no trabalho
A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado
comportamento pode ter sua origem nas necessidades
individuais, consideradas tenses internas, as quais provocam
aes que visam a satisfaz-las. O ajustamento reflete a busca
pela satisfao dessas necessidades e um estado contnuo.
Uma pessoa desajustada costuma apresentar caractersticas
como mudanas freqentes de emprego, faltas, acidentes de
trabalho, etc.
Estudos afirmam que o ser humano est em um processo
ininterrupto de ajustamento/desajustamento, condio que o
mantm em eterna busca por uma situao de equilbrio. A
satisfao justamente esse equilbrio e se d pela extino
da necessidade. Por outro lado, a presena de necessidades
no satisfeitas gera frustraes e desequilbrio, estimulando
reaes que atinjam novamente um ponto de equilbrio.
Suporte organizacional e Comprometimento
Comprometimento
Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento
humano nas organizaes, esto a motivao e o
comprometimento. A motivao justifica os motivos que levam
o ser humano a assumir esta ou aquela postura. O
comprometimento retrata a fora do vnculo entre a pessoa e
aquilo com que est envolvida, ou seja, a organizao.
Segundo BASTOS, 1992, importante avaliar os
antecedentes, os correlatos e os conseqentes do
comprometimento. Os antecedentes so agrupados da
seguinte forma:
Caractersticas pessoais: idade, sexo, educao, tempo na
organizao, percepo da competncia pessoal, tica do
trabalho, nvel ocupacional e salrio;
Caractersticas do trabalho: variedade de habilidades,
autonomia, inovao e escopo;
Experincias no trabalho: relaes lder-grupo, coeso do
grupo, interdependncia de tarefas;
Caractersticas do papel: ambigidade, conflito e
sobrecarga.
Por correlatos entendem-se os elementos com estreito
relacionamento com o comprometimento organizacional, sendo
eles a motivao, o envolvimento no trabalho, o stress e a
satisfao no trabalho.
Conseqentes so os reflexos criados pelo comprometimento e
so percebidos na permanncia ou abandono do emprego e no
desempenho no trabalho. nesse ponto que a organizao
usufrui os benefcios ou sofre os impactos gerados em seu
desempenho pelo nvel de comprometimento existente.
Antecedentes do comprometimento
So elementos que favorecem ou prejudicam o nvel de
comprometimento percebido na pessoa com relao
organizao e quilo que executa. Fink, em 1992, resumiu
pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores:
Idade e tempo de empresa: ambos relacionados
positivamente com o comprometimento organizacional;
Gnero: as evidncias indicam que as mulheres tendem a
ser mais comprometidas que os homens, o que
surpreendente ao se considerar que o comprometimento
est geralmente associado s oportunidades de carreira,
aumento de responsabilidades e autonomia;
Posio hierrquica e estilo de gesto: embora algumas
pesquisas sugiram que a posio hierrquica pouco influi
no comprometimento do indivduo com a organizao, h
evidncias considerveis de que o poder na tomada de
decises e o grau de autonomia na funo esto
relacionados com o comprometimento;
Nvel de escolaridade: em diversos estudos, este item foi
relacionado negativamente ao comprometimento,
resultado coerente com o que acontece nas organizaes
modernas: quanto maior o nvel de escolaridade, maior a
mobilidade e atratividade do profissional no mercado;
Expectativas de remunerao: diversos estudos
apontam para uma relao positiva entre o nvel de
atendimento das expectativas de remunerao e o
comprometimento dos empregados, sem a identificao de
causalidade, mas como provvel conseqncia de prticas
de gesto que priorizam o atendimento das expectativas
dos colaboradores e a criao de condies que
estimulem a sua identificao com a organizao;
Desempenho do empregado: pesquisas anteriores
descobriram que a relao entre desempenho e
comprometimento fraca, sendo possvel que seja
especfica a uma dimenso de anlise e por isto no
claramente refletida nas medidas gerais.
Borges-Andrade e Pilati (1999) reforam essa idia de que, no
Brasil, as variveis macro (percepo de suporte e justia)
so mais importantes que as variveis micro (caractersticas
demogrficas, pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras
do comprometimento, indicando dois conjuntos de variveis
como importantes nos estudos sobre antecedentes do
comprometimento: percepo de suporte organizacional ao
desempenho e imagem organizacional.
Antecedentes do Comprometimento Afetivo
Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os
organizacionais, enfatizando as experincias de trabalho e
classificando esses antecedentes da seguinte maneira:
Caractersticas Organizacionais apontam para a relao
entre o comprometimento afetivo e determinadas
caractersticas organizacionais (descentralizao,
integridade e justia), bem como a comunicao das
polticas organizacionais.
Caractersticas Pessoais tratam da relao de variveis
de personalidade com o comprometimento afetivo,
enfocando experincias de trabalho individuais. Alguns
desses valores constituem-se em motivaes e interesses
coletivistas, outros caracterizam tipos individualistas. Os
elementos motivacionais do comprometimento
organizacional so complexos e acabam por caracterizar a
anlise do comprometimento sob a tica da busca por
estabilidade e preservao do status quo.
Experincias de Trabalho aqui so percebidas as
relaes mais fortes e consistentes com o
comprometimento afetivo. Variveis como o desafio do
trabalho, grau de autonomia e variedade de habilidades
utilizadas na funo influenciam o nvel de
comprometimento afetivo percebido. Alm disso,
destaque-se a importncia de que sejam percebidas
relaes consistentes entre o papel do empregado e o
comprometimento afetivo. Por fim, o relacionamento dos
empregados com seus supervisores ou lderes tambm
influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo.
Meyer e Allen tambm observaram que as experincias de
trabalho desenvolvem a percepo de que a organizao prov
suporte e age com justia, valorizando as contribuies
individuais e potencializando seu sentimento pessoal de
importncia e competncia. Um outro aspecto que tambm
colabora para o aumento do nvel de comprometimento afetivo
a insero das pessoas nos processos de tomada de
deciso, bem como a variedade e a abrangncia das
atividades, o grau de autonomia e a valorizao de novas
idias, dentre outros elementos.
Antecedentes do Comprometimento Instrumental
Ainda segundo Meyer e Allen, o comprometimento instrumental
deriva do reconhecimento das pessoas com relao aos custos
associados sua sada da organizao e pode ser estudado
com base em duas variveis:
Investimentos fatores associados a perda de tempo,
dinheiro ou esforo no caso de sada da organizao.
Alternativas a existncia de opes de escolha
alternativas deciso de permanecer na organizao
atual; quanto mais opes, menor o comprometimento
instrumental.
So citados como antecedentes do comprometimento
instrumental:
A percepo do indivduo de que seus investimentos em
treinamento e educao no so transferveis para outras
organizaes;
O papel de provedor familiar indivduos que assumem
este papel costumam atribuir mais valor aos custos de
deixar a organizao;
A percepo de pouca atratividade das alternativas
vislumbradas pesquisas indicam que os indivduos
avaliam alternativas ao emprego no apenas em termos
da sua disponibilidade, mas tambm da sua viabilidade
conforme suas necessidades pessoais.
Meyer e Allen ressaltam tambm que idade e tempo de
empresa so variveis que no influenciam diretamente o
comprometimento instrumental, como se poderia pensar; elas
apresentam correlao com o comprometimento apenas
quando representam, no contexto em questo, investimentos
ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivduos.
Introduo ao tema Comportamento
Organizacional
A conquista de vantagens competitivas num mercado de
rpidas e complexas transformaes tem exigido das
organizaes uma reformulao nos seus sistemas de gesto.
As organizaes precisam criar conscincia da importncia das
pessoas e da necessidade de gerenciar de maneira constante
os processos de mudana atravs de um novo comportamento
organizacional.
Chiavenato (1999) define que Comportamento Organizacional
o estudo da dinmica das Organizaes e como os grupos e
pessoas se comportam dentro delas. uma cincia
interdisciplinar. Como a organizao um sistema cooperativo
racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as
pessoas que a compe coordenarem seus esforos a fim de
alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam.
De acordo com Maximiliano (2000), o objetivo implcito do
enfoque comportamental fornecer instrumentos para a
administrao das organizaes, tendo por base o
conhecimento sobre o comportamento das pessoas, como
indivduos e membros de grupos. Segundo Wagner III e
Holleuberh (2003) Comportamento Organizacional um campo
da pesquisa que ajuda a prever, explicar e possibilitar a
compreenso de comportamentos nas Organizaes.
O Comportamento organizacional tem suas origens no final dos
anos de 1940 quando os pesquisadores das reas de
psicologia, sociologia, cincia poltica, economia e de outras
cincias sociais procuravam desenvolver uma estrutura
unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenes
de seus fundadores, o campo do comportamento
organizacional tem resistido a unificao.
Pode-se definir que a compreenso do comportamento
individual e dos grupos no seu local ou ambiente de trabalho
constitui o campo de estudo do comportamento organizacional.
Para que haja um entendimento mais aprofundado busca-se
neste trabalho atravs da evoluo histrica da administrao
verificar momentos que influenciaram o desenvolvimento do
comportamento organizacional, procurando-se identificar
necessidades nas organizaes contemporneas.
Esta abordagem tem como intuito atravs da pesquisa
bibliogrfica mostrar de forma sucinta os primrdios da
administrao seguindo para a Administrao Cientifica onde
foi verificada atravs de mensurao a eficincia do
comportamento no trabalho a as etapas de produo. Na
seqncia surge a teoria das relaes humanas estimulando o
desenvolvimento e a satisfao dos operrios, evoluindo para a
teoria comportamentalista com suas comparaes entre as
teorias X e Y, e o seu enfoque ao ciclo motivacional e a
descoberta das necessidades na vida das pessoas.
O desenvolvimento organizacional (DO), surge dando uma
nova viso administrao onde as organizaes so vista
como sistemas abertos que passam a olhar o macro-ambiente
e sua interferncia, visualizando um ambiente globalizado e
complexo, exigindo das organizaes e seus indivduos a
compreenso de que o comportamento organizacional dever
ser utilizado como uma poderosa ferramenta mediante as
complexidades geradas pela chamada sociedade globalizada.
Segundo Oliveira (1998), o DO objetiva aplicar o
conhecimento da cincia do comportamento modelagem dos
processos de formao de grupos e das relaes intergrupais a
fim de assegurar a eficcia da empresa.
Por fim deve-se associar o estudo do comportamento
organizacional a diversos temas importantes como liderana,
motivao, poder, estrutura organizacional, mtodos e
processos, conhecimento, e as atitudes principalmente
relacionadas com as mudanas que acontecem no ambiente
externo e que afetam o ambiente interno interferindo de
maneira positiva ou negativa nas relaes das pessoas
contidas dentro das organizaes.
Comportamento Organizacional:
aprofundando o tema
A partir do reconhecimento de sua existncia, estipulada para a
dcada de sessenta por pesquisadores ingleses, o campo do
comportamento organizacional (CO) recebeu diversas
conceituaes e teve sua evoluo marcada por diferentes
tentativas de determinar os nveis de sua estrutura, as variveis
que compunham os temas de seu interesse, bem como as
disciplinas que ofereciam contribuies compreenso dos
temas que lhe eram atribudos.
Nota-se que o processo de solidificao do CO teve como fator
contribuinte o deslocamento, para o mbito de seu interesse,
de temas isolados antes integrantes de outras disciplinas:
Psicologia Industrial/Organizacional , proposies
tericas sobre as variveis satisfao no trabalho e
comprometimento organizacional;
Sociologia temas cultura e poder nas organizaes;
Cincia Poltica incorporados os conhecimentos sobre
conflitos e poltica nas organizaes.
Ao abarcar sob o seu lastro de interesses temas complexos e
portadores de divergncias conceituais e metodolgicas em
suas disciplinas de origem, o CO tornou-se uma rea de
teorizao e pesquisa repleta de questes a serem analisadas
e resolvidas. Dentre essas questes, podem-se destacar
aquelas referentes s medidas das variveis, assunto central
deste texto.
Definio e estruturao do campo do comportamento
organizacional
As primeiras tentativas para delimitar o campo do CO surgiram
na dcada de 60, quando Pugh (1966; 1969) definiu- o como o
estudo da estrutura e do funcionamento de organizaes e do
comportamento de grupos e indivduos dentro delas,
defendendo a idia de tratar-se de uma cincia emergente e
quase independente, apoiada em outras disciplinas como
Psicologia, Sociologia e Economia.
Uma das preocupaes iniciais daqueles estudiosos que
procuravam delimitar o campo do CO era diferenci-lo da
Psicologia Industrial/Organizacional, argumentando que as
atividades organizacionais constituam um objeto de estudo e
no um contexto para onde conhecimentos psicolgicos seriam
simplesmente transferidos e aplicados.
Ancorados nestas suposies, Payne e Pugh (1971), dois
estudiosos ingleses, apresentaram um dos primeiros esquemas
conceituais (modelo) para o CO, com quatro nveis de anlise:
Indivduos
Equipes ou pequenos grupos de trabalho
Departamentos ou outros pequenos setores
organizacionais; e
A organizao como um todo.
Influenciados pela viso sistmica de Katz e Kahn (1966/1978)
sobre as organizaes, Payne e Pugh conceberam cada um
dos nveis de anlise do modelo como subsistemas
interdependentes, mas com identidades prprias. Para
estruturar a dinmica de relaes entre as variveis de cada
um dos quatro nveis de anlises, os autores as organizaram
em quatro categorias distintas:
Variveis relativas ao ambiente;
Variveis relativas aos objetivos/recursos;
Variveis relativas estrutura e aos processos; e
Variveis relativas ao comportamento avaliado.
Na reviso de 1984 feita pela Annual Review of Psychology, o
CO foi definido como
...um campo multidisciplinar que examina
o comportamento de indivduos dentro de
ambientes organizacionais, como tambm
a estrutura e o comportamento das
prprias organizaes
O autor postulou duas grandes reas para o CO:
Macro-comportamento organizacional: tambm
reconhecida como teoria das organizaes, teria suas
razes na Sociologia, Cincia Poltica e Economia e se
ocuparia de questes sobre a estrutura, o design e as
aes das organizaes dentro de contextos scio-
econmicos.
Micro comportamento organizacional: tambm conhecida
como comportamento micro-organizacional, com origens
na Psicologia, estudaria as atitudes e comportamentos
individuais bem como os processos atravs dos quais
estes influenciariam e seriam influenciados pelos sistemas
organizacionais.
A proposta de Staw (1984) para delimitar e estruturar o campo
do CO difere daquela apresentada por Payne e Pugh (1971),
na medida em que so eliminados dois nveis de anlises
equipes/ grupos de trabalho e departamentos organizacionais.
Enquanto o primeiro demonstra uma preocupao central em
conectar o comportamento do indivduo (nvel micro) s aes
organizacionais (nvel macro), Payne e Pugh buscaram
estruturar o CO como campo em que quatro subsistemas
interdependentes representariam as atividades
organizacionais.
Atualmente ainda persistem divergncias quanto
conceituao do CO.
Robbins (1999): rea de investigao sobre a influncia
que indivduos, grupos e estrutura organizacional exercem
sobre o comportamento dentro das organizaes. Ele
mantm uma compreenso do CO centrada num
comportamento genrico dentro das organizaes, sob a
influncia exercida por fatores individuais, grupais e
estruturais da prpria organizao
Wagner III e Hollenbeck (1999): disciplina que busca
prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no ambiente empresarial. Centra-
se nos processos de anlises do comportamento humano
previso, explicao, compreenso e modificao -
semelhante ao que se estipula como objetivos tradicionais
para a Psicologia Industrial/Organizacional
Alm da controvrsia quanto sua definio, as proposies
acerca da estrutura do CO tambm revelam divergncias entre
os tericos. Iniciada sua estruturao como campo de
investigao independente assentado em quatro nveis de
anlises representados por subsistemas (Payne & Pugh, 1971),
passando pela proposio de dois nveis - micro Medidas do
comportamento organizacional e macro - (Staw, 1984).
Observa-se ao final da dcada de noventa uma outra proposta
de configurao em trs nveis:
Micro-organizacional: tem contribuies tericas
acentuadas da Psicologia e focaliza os aspectos
psicossociais do indivduo e as dimenses de sua atuao
no contexto organizacional.
Meso-organizacional: volta-se para questes relativas aos
processos de grupos e equipes de trabalho, cuja
compreenso terica oferecida por postulados da
Antropologia, Sociologia e Psicologia Social.
Macro-organizacional: com marcantes contribuies da
Antropologia, Cincia Poltica e Sociologia, d nfase ao
entendimento da organizao como um todo.
Robbins props um modelo bsico para os estudos do CO,
especificando quais variveis seriam temas de interesse de
cada um.dos trs nveis de anlise:
Individual: variveis biogrficas, de personalidade,
valores, atitudes e habilidades. Estas influenciam os
processos psicolgicos de percepo, motivao e
aprendizagem individuais que, por sua vez, afetam o
processo de tomada de deciso individual.
Grupal: representada no modelo por interaes
bidirecionais entre os processos de tomada de deciso
grupal, comunicao, liderana, conflito, poder, poltica,
estrutura de grupo e equipes de trabalho.
Organizacional: relaciona temas como cultura, polticas e
prticas de recursos humanos, estrutura e
dimensionamento da organizao, bem como tecnologia e
dimensionamento do trabalho.
Como variveis de resultados (outputs) do modelo, o autor
aponta:
Produtividade
Absentesmo
Rotatividade
Satisfao.
Estes seriam os produtos da interdependncia existente entre
todas as variveis includas nos trs nveis de anlises. Nota-
se que as variveis de resultados representam critrios do
comportamento humano no contexto organizacional. Assim
sendo, o modelo proposto por Robbins (1999) para o CO
estaria superpondo o campo de investigao da Psicologia
Industrial/ Organizacional.
Qual seria o objeto de interesse dessa nova disciplina
denominada Comportamento Organizacional?
Se for tomado como eixo orientador para essa definio os
nveis de anlise postulados para estruturar o campo, poderiam
ser apontados trs objetos que permaneceram desde sua
concepo como dimenses das atividades organizacionais: o
indivduo, os grupos/equipes de trabalho e a organizao como
um todo.
Se, por outro lado, a definio de seu objeto de estudo for
ancorada nas variveis de resultados dos modelos propostos
para o CO, verifica-se uma dificuldade para esta tarefa visto
que, enquanto um dado modelo como o elaborado por Payne &
Pugh (1971) aponta resultados especficos para cada uma das
quatro unidades de anlises, outro modelo, o elaborado por
Robbins (1999), indica critrios da conduta humana individual
(produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao) como
produtos do CO, resultante da interdependncia entre as
variveis integrantes dos nveis de anlise individual, grupal e
organizacional.
Medidas do comportamento organizacional
O procedimento de medir poderia ser definido como um
processo que visa a determinar o valor ou nvel, seja qualitativo
ou quantitativo, de um atributo pertencente a uma unidade de
anlise (Malhotra, 1993).
Dentro do campo do CO, as unidades de anlises poderiam ser
o indivduo, grupos/ equipes de trabalho ou a organizao
como um todo, como foi apontado anteriormente. A medio do
CO pode englobar:
Atributos quantitativos sobre desempenho organizacional,
como os indicadores contbeis utilizados por Santos
(1998) num estudo em que o desempenho organizacional
foi representado por desempenho econmico- financeiro.
Atributos psicossociais dos indivduos ou grupos/equipes
de trabalho, representados por construtos complexos como
comprometimento organizacional, satisfao no trabalho e
coeso grupal, os quais necessitam de procedimentos
especficos para se obter dados sobre eles quando h
interesse em analis-los.
Segundo Nunnally (1970), as cincias devem se ocupar da
medida de suas variveis antes de proceder estudos sobre as
relaes que elas guardam entre si. Para este autor,
...medio consiste em um conjunto de
normas para designar nmeros aos
objetos de modo tal que estes nmeros
representem quantidades de atributos.
Sendo um campo de conhecimentos relativamente novo,
amplo, complexo e atualmente estruturado em trs nveis de
anlises, as variveis do CO so avaliadas atravs de
instrumentos construdos sob teorizao especfica acerca de
algum conceito, cuja origem est assentada em outra
disciplina. A conexo entre as variveis e o campo do CO se
d a partir de suposies de que elas representam alguns dos
atributos dos nveis de anlise, dando ao pesquisador a
liberdade de intitular seu estudo como sendo integrante do CO
apenas porque as variveis representam atributos do indivduo,
dos grupos/equipes de trabalho ou da organizao.
Considerando-se que as atuais condies, sob as quais uma
organizao se torna competitiva e sobrevive, passam por
alteraes significativas em pequenos intervalos de tempo, no
se pode admitir uma existncia perene para os instrumentos de
medida do CO, independentemente de suas qualidades de
medio. Assim sendo, mais um desafio se apresenta aos
estudiosos do CO: desenvolver medidas que, alm de vlidas e
precisas, sejam tambm detentoras de sintonia com a
atualidade das atividades organizacionais.
Abordagem comportamental da organizao
Maximiano apresenta um resumo das cincias do
comportamento dizendo que o comportamento organizacional
o assunto do qual se ocupam diferentes cincias do
comportamento, e cada uma delas com seus respectivos focos
como abaixo apresentados (2000).
A Psicologia esta voltada para o individuo com relao a sua
aprendizagem, personalidade, liderana, estilo de liderana,
motivao, processo individual de tomar decises, seleo de
pessoal, stress e qualidade de vida.
A Sociologia e a Psicologia Social sendo as duas voltadas ao
grupo onde a primeira trata da dinmica de grupo, teoria das
organizaes, poder, conflito, comportamento dos grandes
grupos, enquanto que a segunda se refere dinmica de
grupo, liderana, processos de deciso em pequenos grupos e
mudanas de atitudes.
A Antropologia e a Cincia Poltica, o foco das mesmas est
voltado organizao e sistema, onde a primeira se direciona
a cultura organizacional, diferenas de culturas entre pases e
ambiente organizacional e a segunda tem seu direcionamento
no poder, conflito, poltica e relaes entre organizaes e
poderes.
Verifica-se tambm que a Teoria comportamentalista se
afirmou na dcada de 1950 como a teoria com luz prpria, por
buscar um aprofundamento maior dos conceitos desenvolvidos
pela teoria das relaes humanas, vista neste artigo
anteriormente, buscando desta maneira uma maior valorizao
no campo da motivao humana e esta diretamente
relacionada escala das necessidades das pessoas,
desenvolvida por Elton Mayo.
De acordo com Lobos (1978) relata que por volta da metade
dos anos 60, o termo Comportamento Organizacional (CO) foi
estabelecido em muitas escolas de Administrao de
Empresas, como uma combinao da velha escola de
Relaes Humanas e de uma verso atualizada da dimenso
comportamental da cincia comumente chamada de
Administrao (ou Organizao).
A motivao pode ser definida como sendo motivo + ao ou
seja ter motivos para agir, isto significa impulsionar o ser
humano, tira-lo do estado de inrcia e impulsion-lo a realizar
algo. Segundo Silva determina que atravs dos estudos e
pesquisas realizadas tanto por Maslow como por MacGregor,
concluram que o comportamento motivacional explicado
pelas necessidades humanas (1992).
De acordo com Maslow as necessidades dos seres humanos
vo obedecendo a uma escala de valores onde surge no
individuo a motivao de acordo com seu sentido na satisfao
destas necessidades diversas partindo das fisiolgicas,
tambm denominadas primarias ou de sobrevivncia.
Satisfeitas estas passam para o grupo das de segurana ou
proteo, sociais (relao e participao nos grupos sociais),
estima, ou seja, (prestigio, sucesso, reconhecimento pelo
trabalho realizado), finalizando-se no topo da pirmide aparece
auto-avaliao ou denominada tambm de realizao
pessoal.
Silva descreve que as pressuposies da Teoria da Hierarquia
das Necessidades so possveis de serem constatadas na
pratica, razo pela qual largamente utilizada pelos
administradores para direcionar estmulos motivacionais
(1992). Bernardes passa a criticar a hierarquia das
necessidades propostas por Maslow por separar apenas em
dois nveis, sendo as chamadas necessidades primrias ou de
sobrevivncia e outros motivos (1988).
Bernardes verifica que os demais motivos no atendem na
ordem colocada por Maslow, devido a cada pessoa a definio
de suas prioridades, criando dificuldades de constatao dessa
ordem na pratica.
Desta maneira, para efeito do conhecimento do comportamento
humano, as pessoas devem refletir sobre as duas teorias a
serem apresentadas a diante, sendo as mesmas denominadas
de Teoria X e teoria Y, onde ambas tem suas falhas e tem o
seu propsito tambm. A partir desta anlise, pode-se perceber
atravs de Herzberg (1966) apud, Chiavenato (1999) onde
define que:
Frederick Herzberg formulou a teoria dos
dois fatores para explicar o comportamento
das pessoas em situao do trabalho. Para
Herzberg existem dois fatores que orientam
o comportamento das pessoas. Sendo os
fatores higinicos ou fatores intrnsecos e
os fatores motivacionais.
Fatores intrnsecos ou fatores motivacionais esto relacionados
com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o
individuo executa. Esto sob o controle do individuo, pois esto
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.Os fatores
motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e as necessidades
de auto-realizao.
O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das
pessoas profundo e estvel. Quando so timos, eles
provocam a satisfao nas pessoas. Porm, quando so
precrios, eles evitam a satisfao das pessoas.
No quadro abaixo percebe-se a comparao dos fatores
motivacionais com os fatores higinicos, e que segundo
Herzberg os primeiros so os fatores responsveis pela
satisfao profissional das pessoas e os fatores higinicos
podem ser responsveis pela insatisfao profissional ou a
ausncia da satisfao.

A teoria comportamental mostra vrios estilos de
administrao, estando a mesma condicionada aos estilos com
que os administradores dirigem o comportamento das pessoas
e de suas convices sobre o ser humano.
A teoria do comportamento organizacional traz em si alguns
objetivos importantes como: caracterizar-se como a mais
democrtica das teorias administrativas e sua fundamentao
sobre a natureza humana; definir os estilos de administrao,
os sistemas administrativos e suas caractersticas; caracterizar
as organizaes como sistemas sociais cooperativos e como
sistemas de decises; definir o comportamento organizacional
e as relaes entre participantes e organizaes, seus conflitos
e suas interaes. Apresenta tambm alguns conceitos
importantes como: ciclo motivacional:- equilbrio, estmulo,
tenso, necessidade e ao, (in) satisfao; liderana:- integrar
a um s objetivo, os interesses da empresa e dos empregados:
Processo decisrio: - todos ns estamos envolvidos, direta ou
indiretamente; Empatia:- ver com seus prprios olhos. Se
colocar no lugar da outra pessoa; Deciso racional:- a
racionalidade limitada; portanto os resultados podem ser
satisfatrios ao invs de mximo; Aceitao da autoridade:- o
empregado aceita quando existe.
Pode-se concluir que a teoria comportamental trouxe algumas
conseqncias importantes para a Administrao e
principalmente no que diz respeito ao comportamento
organizacional como o aumento da produtividade atravs da
reduo de atritos entre as pessoas, nasce o chamado Homo
Administrativo e o empregado passa a ter incentivos mistos
como salrios, produtos, servios, elogios e outros.
Gerenciamento de Conflitos
Introduo
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem
parte do processo de evoluo dos seres humanos e so
necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de
qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional.
possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos
lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou
abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar
na evoluo de uma sociedade ou organizao. Se
observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de
conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas
relaes e, no caso das organizaes, como sinal de
competncia.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como
resultante da ao e do comportamento de pessoas
indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e
verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e,
conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.
Na realidade, o que pode ser chamado de bom ou de ruim a
forma como as pessoas lidam com suas diferenas. O convvio
com pessoas diferentes traz para o indivduo novos
conhecimentos, novas idias e novas formas de enxergar os
acontecimentos. Porm, em um grupo muito homogneo, em
que nada surge de novo e as pessoas convivem sempre com
as mesmas idias e as mesmas linhas de raciocnio o
repertrio de conhecimentos e comportamentos pode tornar-se
muito restrito, pouco variado.
Essas consideraes so vlidas a partir de um contexto no
qual as pessoas precisam conviver. Com a convivncia,
encontra-se, em algum ponto, discordncia de idias entre os
membros do grupo. A partir de divergncias de percepo e
idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas,
caracterizando uma situao conflitiva (MOSCOVICI 1975).
O conflito tem sido objeto de diversos estudos, uma vez que
possvel encontr-lo em qualquer lugar onde pessoas estejam
convivendo. Este tema tem interessado aos estudos
organizacionais, j que as situaes de conflito na organizao
podem afet-la diretamente, de diversas maneiras. As
organizaes so formadas e existem graas s pessoas que
nelas trabalham. A maneira como elas interagem pode otimizar
ou prejudicar o desenvolvimento de seu trabalho, gerando
conseqncias para a organizao.
As organizaes so caracterizadas pela diviso de trabalho e
por uma hierarquia, sejam elas de que tipo for. Assim, as
pessoas que nela transitam esto quase o tempo todo
submetidas fora do grupo e interferncia da gesto. Alm
disso, a eficincia da organizao est diretamente relacionada
capacidade dos dirigentes de coordenar aspectos como:
capacidade do indivduo, natureza do trabalho, fornecimento de
ferramentas e materiais, e natureza da prpria tarefa (SCHEIN
1968).
Referindo-se ao gerente, MORGAN (1996) afirma que:
[...] deve ser capaz de analisar interesses, compreender
conflitos e explorar relaes de poder, de tal forma que
as situaes possam ser colocadas dentro de medidas
de controle. Isso requer uma habilidade perspicaz de
conhecer as reas propensas ao conflito, para ler as
tendncias e presses latentes por baixo de aes
manifestas da vida organizacional e dar inicio a
respostas apropriadas. Em geral o gerente pode
interferir para modificar percepes, comportamentos e
estruturas de maneira a ajudar a redefinir ou
redirecionar conflitos para servir a fins construtivos.
Diante dessa necessidade e do fato de esses recursos
que devem ser geridos, serem escassos, principalmente
no que se refere a recompensas, o gestor,
invariavelmente, encontra situaes de conflito em sua
responsabilidade de administrar sua empresa ou uma
rea especfica.
Segundo Baron (1983), em pesquisa realizada com gestores
de alto nvel e mdio nvel, estes gastam cerca de 20% de seu
tempo cuidando de algum tipo de conflito. Existem diversos
tipos de conflitos, que podem ser classificados de maneiras
diferentes. Isso ser tratado na reviso terica. Neste trabalho,
d-se nfase ao conflito interpessoal, que existe nas relaes
internas nas organizaes.
Conforme Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999), em certas
situaes o gerente pode agir como mediador, ou terceira
parte, cujo trabalho resolver os conflitos de outras pessoas.
Em todos os casos, ele precisa ser um participante habilidoso
na dinmica do conflito interpessoal. Em suas funes, deve
estar preparado para essa importante atuao, no que diz
respeito aos conflitos interpessoais, sob pena de correr o risco
de no exercer sua liderana de forma eficaz, e assim ter
dificuldades para atingir o melhor resultado desejado.
O Estudo dos Conflitos nas Organizaes
Ao estudar os conflitos em uma organizao, precisa-se
reconhecer a existncia de diversas foras atuando
simultaneamente, dentre elas, a mais significativa que a
interao entre os indivduos que a compe. Tambm, deve-se
ressaltar que entre os principais papis do gestor est o de
buscar por melhores resultados para a organizao, os quais
devem ser orientados por propsitos em funo das quais suas
decises e atividades devero ser dirigidas (SIMON, 1979).
Reforando essa perspectiva, Nadler, Hackman e Lawer (1983)
afirmaram que importante lembrar que o conflito, em uma
organizao, ocorre dentro do contexto de um sistema em
funcionamento e, portanto, dentro de um contexto de
relacionamento contnuo entre pessoas, grupos e unidades de
trabalho.
Com a convivncia diria na empresa, ocorre, naturalmente,
em algum ponto, discordncia de idias entre os membros do
grupo. Neste sentido a definio de ROBBINS (2002)
conflito um processo que tem incio quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar
negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante.
Torna-se, primordial para todos os administradores o
conhecimento de como atuar diante dos conflitos. BARON
(1972) explana sobre a existncia de dois tipos de
comportamentos na vida organizacional: a cooperao e a
competio. Embora a lgica fosse que todos dentro da
organizao cooperassem para se conseguir os melhores
resultados possveis, no isso que efetivamente acontece,
pois, sob a tica da organizao, muitas vezes, os objetivos
das partes so contraditrios e seu papel no processo pode
no estar claro, podendo tambm se sobrepor, provocando
situaes conflituosas. Alm disso, podem existir objetivos
ocultos ou, at mesmo, o desconhecimento do que se espera
das partes.
Quando se observam pela tica pessoal, aspectos como
problemas de comunicao, valores conflitantes tanto entre os
membros da organizao, como destes com ela prpria, so
causados tambm pela estrutura organizacional existente. O
comportamento mais encontrado nas organizaes o de
competio, que ocasiona, na maioria das vezes, custos
maiores e disperso da ateno, do objetivo principal da
empresa, que ser mais eficiente (ROBBINS, 2002).
De acordo com Handy (1978), em seu trabalho sobre conflito:
Em todas as organizaes, h indivduos e grupos em
competio por influncia ou recursos, h diferenas de
opinio e de valores, conflitos de prioridades e de
metas. H grupos de presso e conchavos,igrejinhas e
conluios, rivalidades e disputas, choques de
personalidades e alianas.
Um aspecto importante a salientar que, embora
classicamente o conflito seja visto como uma situao negativa
dentro das organizaes, ocasionada principalmente por falhas
na comunicao, os conceitos modernos mostram que este
fenmeno tambm pode ser explorado para encorajar a
autocrtica, a criatividade e a propenso para a aceitao da
mudana. No se deve, pois, atribuir a ele a condio de ser
bom ou ruim, porm, ressaltar que, de acordo com sua
natureza, pode ser bom ou ruim (ROBBINS, 2002).
As solues para os diversos problemas potenciais de uma
organizao no surgem por acaso. A interao das pessoas
absolutamente indispensvel para que se atinja a melhor
soluo de uma determinada situao (SCHEIN 1969). Essa
interao, no entanto, pode gerar conflitos e discordncias, que
so inerentes a qualquer relao social, conforme j visto.
Esses conflitos, pessoais ou intergrupais, podem ser
prejudiciais organizao, e devem ser evitados. Neste caso,
observa-se que a conseqncia principal do conflito deixa de
ser a realizao de uma tarefa; h uma perda de objetivo, e o
foco passa a ser vencer o outro em detrimento da causa do
conflito, o que extremamente prejudicial para a organizao e
para as relaes.
J o conflito entre idias, que enriquece as discusses e tem o
objetivo de realizar uma tarefa da melhor forma, totalmente
desejvel e necessrio organizao. Diante dessas
ponderaes iniciais, observou-se a grande importncia da
preparao do gerente para atuar no processo de gesto ou
administrao dos conflitos existentes entre seu prprio
pessoal, sem deixar de mencionar, claro, naqueles externos
organizao. O gestor assume sua funo de administrador
de conflitos podendo melhorar as condies para que sua
unidade administrativa minimize as situaes de competio,
atuando com aqueles funcionrios que se apresentam em
situaes de conflito.
Conflito: diferentes enfoques
Estudos atuais, que sero citados ao longo do trabalho,
analisam uma situao conflitiva no apenas pelo conflito em
si, mas pela tentativa de perceber as conseqncias de tal
situao e a forma como se lida com ele. Segundo esta viso,
o conflito pode trazer vantagens ao grupo e agregar novos
pontos de vista, fazendo as pessoas pensarem mais, e no se
fecharem somente em suas pr-concepes.
No entanto, nem toda situao conflitiva pode ser transformada
em vantagem. Nem sempre o conflito funcional ROBBINS
(2002) entendendo-se por funcional aquele que apia os
objetivos do grupo e melhora seu desempenho. Alm do
desgaste que gera algumas vezes, o conflito desnecessrio e
pode ser evitado se a organizao oferecer as condies
adequadas para as pessoas que nela trabalham. Ou seja, em
alguns casos, so as falhas na organizao que provocam a
situao conflitiva, que passa a ter motivos outros que vo
alm daqueles que so intrnsecos a toda relao grupal e
social (LIKERT e LIKERT, 1979).
Como se v, o conceito bastante amplo e pode se referir a
qualquer situao de desacordo, de divergncia de interesses
e oposio de objetivos entre as partes. Os nveis desse
desacordo tambm podem variar, indo desde as formas mais
sutis at os atos explcitos e violentos.
Xavier e Dias (2003) definem conflito como um colapso nos
mecanismos decisrios normais, em virtude do qual um
indivduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de
alternativas de ao. Eles enfatizam em seu conceito de
conflito trs aspectos bsicos:
Em que circunstncias ele surge,
Como os indivduos e / ou grupos reagem a ele; e
Quais os seus resultados.
Ou seja, o conflito visto como um processo.
Na viso de Argyris (1979), o conflito, geralmente, refere-se ao
fato que ocorre quando uma pessoa no capaz de agir em
determinada situao, causando uma paralisia no processo e,
portanto, uma reduo da efetividade de seu trabalho,
constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que
esse procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de
gerar resultados.
A partir dessas definies, o autor faz uma anlise mais
aprofundada da literatura sobre conflito, observando
principalmente as caractersticas de ser um construto que
causa muita discusso quanto a sua definio. Porm, ao
analisar-se suas caractersticas processuais, v-se que existe
um elevado grau de convergncia. Este trabalho faz tambm
uma reviso da funo do gerente, uma vez que o analisa em
sua atuao como gestor de conflitos.
Abordagens do conflito
No se encontra na literatura um conceito muito claro sobre
conflito. Na verdade, ao discorrer sobre as diferentes escolas e
suas abordagens, Robbins (2002) afirma que tem havido
conflitos em relao ao papel do conflito nos grupos e
organizaes. Segundo este autor, h trs vises distintas de
conflito a da Escola Tradicional, a da Escola de Relaes
Humanas e a da Escola de Abordagem Interacionista.
A Escola Tradicional apresenta a abordagem mais antiga de
conflito, assumindo que todo conflito ruim. Por sua definio,
todo conflito danoso e deve ser evitado. visto como
contraproducente e usado como sinnimo de palavras tais
como violncia, destruio e irracionalidade. Essa viso
tradicional de conflito prevaleceu, sobretudo, durante as
dcadas de 1930 e 1940. Assumia-se que o conflito era uma
disfuno que resultava das falhas de comunicao, da falta de
abertura e confiana entre as pessoas e do fracasso dos
administradores em atender s necessidades de seus
funcionrios.
Considerava-se que todo conflito era uma indicao de que
alguma coisa no estava funcionando bem dentro do grupo e
que, portanto, era necessrio observar o comportamento das
pessoas para saber o que estava gerando o conflito, para
poder evit-lo. Assim, para melhorar o funcionamento do grupo
era necessrio apenas descobrir as causas do conflito e corrigir
o mau funcionamento (ROBBINS, 2002).
Do final dos anos de 1940 at metade dos anos de 1970, a
Escola de Relaes Humanas assume que o conflito uma
conseqncia natural nos grupos e organizaes e que, por ser
natural, inevitvel e deve ser aceito. De acordo com esta
abordagem, o conflito no necessariamente ruim, sendo que
sua existncia pode ser racionalizada o conflito tem o
potencial de ser uma fora positiva para o desempenho do
grupo, havendo ocasies em que ele pode ser benfico
(ROBBINS, 2002).
A perspectiva mais recente sobre o conflito o da Escola da
Abordagem Interacionista. Enquanto a abordagem de relaes
humanas considera que o conflito pode ter um aspecto positivo,
a abordagem interacionista assume que este indispensvel
para o desempenho eficaz do grupo. Seus seguidores afirmam
que um grupo muito harmonioso e pacfico est na iminncia
de se tornar esttico e aptico, correndo o risco de no
corresponder s necessidades de mudana e inovao.
Os lderes do grupo devem, ento, ser encorajados a manter
um nvel mnimo e constante de conflito, permitindo que o
grupo se mantenha vivel, autocrtico e criativo (ROBBINS,
2002). Essa viso confirma o que foi dito anteriormente: o
conflito, em si, no pode ser considerado bom ou ruim; a sua
natureza e a forma de administr-lo que faro com que suas
conseqncias sejam positivas ou negativas para o grupo e
para a organizao como um todo.
Ao analisar os tipos de conflitos existentes na literatura revista,
constata-se uma grande diversidade de idias. Os conflitos
podem ser classificados como:
Substantivo aquele que se relaciona substncia da
tarefa; e
Afetivo aquele que se relaciona aos aspectos emocionais
e afetivos das relaes interpessoais.
Os autores Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) utilizam a
nomenclatura emocional ao invs de afetivo, porm mantm o
mesmo significado. Os conflitos tambm podem ser:
Pessoal ou intrapessoal aquele que ocorre dentro do
prprio individuo;
Interpessoal aquele que ocorre entre dois ou mais
indivduos;
Intergrupo aquele que ocorre entre dois ou mais grupos;
Intragrupo aquele que ocorre entre os membros de um
mesmo grupo; e
Interorganizacional aquele que ocorre entre
organizaes diferentes, sejam elas parceiras ou
concorrentes
Ainda existe a classificao dos conflitos quanto aos seus
resultados. Eles podem ser:
Construtivo aquele que acarreta benefcios para as
pessoas, para os grupos e para a organizao; e
Destrutivo aquele que age prejudicando a pessoa, o
grupo e a organizao.
Os conflitos construtivos, segundo Robins (2002), podem ser
chamados de funcionais e os destrutivos, de disfuncionais.
Esse autor tipifica os conflitos em:
De tarefa diz respeito ao contedo e objetivo do trabalho;
De relacionamento diz respeito s relaes
interpessoais;
De processo diz respeito maneira como o trabalho
realizado.
Para White e Bedmar (1986), o conflito um processo
interativo e dinmico que para acontecer necessrio que
existam pelo menos duas partes. Segundo Morgan (1996),
deve haver tambm um relacionamento entre elas. Ou seja,
um processo relacional que aparece sempre que os interesses
colidem.
Em uma anlise estrutural de um conflito, considera-se que
cada parte agir no apenas segundo suas predisposies e
suas prprias previses relativas ao desenvolvimento do
conflito, mas tambm de acordo com a situao na qual se
produz o conflito. Isto , segundo as foras em jogo nas
negociaes do conflito, as presses que so exercidas sobre
ela e dentro do quadro de referncia onde se desenvolve o
conflito. A figura abaixo representa uma sntese desses fatores
(RONDEAU, 1996).

Explicando o quadro, Rondeau (1996) refere-se s
predisposies, como o conjunto dos traos e habilidades
pessoais suscetveis de influenciar o comportamento do
indivduo em dada situao e s previses como o conjunto de
expectativas que o indivduo tem quanto ao desenvolvimento
do conflito. Isto , a avaliao cognitiva de sua posio
estratgica e a estimativa do comportamento da outra parte.
Refere-se tambm s presses a que so submetidas as
partes, principalmente a presso social exercida pelo grupo de
referncia. Esse fenmeno bem conhecido em dinmica de
grupo (MOSCOVICI, 1977).
Ainda na viso dessa autora, ao analisar as foras em jogo nas
negociaes, observou que a negociao cuida, em primeiro
lugar, do objeto que est no centro do debate, que desejvel
s duas partes e para o qual o comportamento de uma parte
fonte de frustrao para a outra. Thomas (1976) fala de uma
estrutura de interesse (incentive structure), que religa as
preocupaes mtuas das partes em conflito. As foras podem
ser de natureza explicita ou implcita e podem ter uma
dimenso cognitiva e uma dimenso afetiva.
E, por fim, o quadro de referncia de um conflito, que o
conjunto de elementos de carter normativo que exercem uma
coero sobre as partes e que predeterminam o
comportamento.
A estrutura do conflito que interessa aqui analisar mais de perto
est demonstrada na figura abaixo, e que ser analisada ao
longo deste trabalho.


Neste tpico, observou-se a evoluo dos pensamentos sobre
o conflito dentro das organizaes. Partiu-se da viso clssica
de que o conflito era visto como um evento pernicioso, que
deveria ser evitado a todo custo pelos administradores, at
chegar viso mais contempornea de consider-lo como uma
fonte de inovao necessria s organizaes modernas.
Apesar de ser to complexo definir conflito, alguns aspectos
ficam bem esclarecidos aps a reflexo realizada at aqui:
Primeiro, pode-se destacar a questo da necessidade de
no mnimo duas partes para que haja o conflito;
Segundo, a existncia do conflito depende da percepo
das partes da situao conflitiva, e
Terceiro, existem diversos tipos de conflitos, porm, em
sua essncia, esto relacionados ao posicionamento das
partes de acordo com a situao apresentada.
Os conflitos so, portanto, um fenmeno relacional (ADLER &
TOWNE, 2002)
Sintomas do conflito organizacional
Um ponto essencial na atuao do gestor em relao ao
conflito sua capacidade de perceb-lo a tempo suficiente
para agir no sentido de geri-lo. De acordo com Handy (1978, p.
256-257), a presena de conflito pode ser detectada com a
observao de alguns fatores na organizao.
So eles:
Comunicaes deficientes, lateral ou verticalmente falta
de conhecimento proposital de uma parte da organizao
do que a outra est fazendo, quer pelo seu desinteresse,
quer pela ocultao das informaes;
Hostilidade e inveja intergrupal ocorre quando uma rea
deseja ser melhor que as outras ou quando uma rea
sempre reconhecida como melhor e as outras reas
sabem que a mesma no reconhece seu trabalho dentro
da empresa;
Frico interpessoal a antipatia entre indivduos de
grupos diferentes claramente manifestada em pblico;
Escalada de arbitragem a interveno constante do alto
escalo em conflitos menores, provocando confronto entre
os gestores das reas que tm o problema;
Proliferao de regras e regulamentos, normas, mitos tal
fator provoca ou uma quebra consciente das regras ou
uma paralisia na empresa;
Moral baixa por causa da frustrao oriunda da ineficincia
a sensao existente de impotncia diante do trabalho a
ser realizado.
importante salientar que os sintomas traduzem os sinais de
que a empresa est doente, embora no caracterizem a
doena em si. Sendo assim, torna-se necessrio identificar
quais so as principais causas de conflitos que esto por trs
de cada sintoma manifesto.
Causas do conflito organizacional
De acordo com Walton & Dutton (1978),
o conflito resulta em grande medida de fatores
que se originam fora do relacionamento lateral
especfico em considerao, ou que antecedem
o relacionamento.
Walton & Dutton (1978) apresentam um modelo que descreve
nove principais tipos de antecedentes de conflito:
Dependncia mtua da tarefa a medida na qual duas
unidades ou indivduos dependem uns dos outros para
assistncia, informao ou outros atos para o desempenho
de suas tarefas.
Assimetrias relacionadas tarefa A interdependncia
assimtrica tende a levar ao conflito, uma vez que uma
parte possui mais condies que a outra para conseguir
melhores resultados. Por outro lado, a interdependncia
simtrica e os padres simtricos de relacionamentos
promovem uma maior colaborao.
Critrios de desempenho e recompensas quando
cada um tem responsabilidade por apenas uma etapa de
uma tarefa organizacional o conflito tende a aparecer.
Assim, de acordo com os autores, quanto mais as
avaliaes e recompensas da alta administrao frisarem
o desempenho separado em vez de seu desempenho
combinado, maior ser o conflito decorrente (WALTON e
DUTTON 1978).
Diferenciao organizacional O grau timo de
diferenciao de uma organizao depende do ambiente.
Tanto a subdiferenciao quanto a superdiferenciao tm
implicaes nos processos de coordenao Portanto, o
grau de diferenciao adotado deve estar de acordo com a
tarefa a ser executada. As formas contraditrias de
diferenciao so consideradas como uma fonte de
conflito organizacional.
Insatisfao com o papel organizacional Pode vir de
diversas fontes, todas elas, quando chegam a causar a
insatisfao, tendem a gerar conflito. Quando o papel das
unidades ou o status externo no atendem s
necessidades dos membros, estes podem ressentir-se, e
isto desencadeia um conflito.
Ambigidades Podem estar presentes em diversos
contextos, sempre contribuindo para o aparecimento de
conflito; podem surgir da dificuldade em distribuir o mrito
e a culpa; e podem estar presente nos critrios de
avaliao de desempenho, gerando frustraes, tenses e
conflitos. Vale acrescentar aqui uma observao de
Robbins (2002) a este respeito: quanto maior a
ambigidade na definio das responsabilidades pelas
aes, maior o potencial de conflito.
Dependncia de recursos comuns Sempre que mais
de um indivduo depende dos mesmos recursos,
principalmente quando estes recursos so tambm
escassos, h um grande potencial para o conflito, pois
haver competio por estes recursos.
Obstculos na comunicao a comunicao
essencial para a cooperao, e as dificuldades semnticas
podem interferir e impedir a comunicao, gerando o
potencial para o conflito. Referindo-se mais uma vez a
Robbins (2002, p.376), de acordo com algumas pesquisas
parece haver um nvel timo de comunicao, pois o
potencial de conflito aumenta quando h escassez ou
quando h excesso de comunicao.
Habilidades e traos pessoais Algumas caractersticas
individuais ou certos atributos da personalidade podem
aumentar o potencial de conflito em uma relao.
Robbins (2002) estabelece trs grandes categorias de
condies que antecedem ou causam situaes de conflito as
quais abarcam adequadamente as categorias supracitadas, e
por isso considerou-se oportuno descrever alguns de seus
aspectos conjuntamente com aquele modelo, conforme foi
feito. As categorias apontadas por Robbins (2002) so: a
comunicao; a estrutura (valendo acrescentar aqui que a
probabilidade de conflito aumenta medida que aumentam o
tamanho do grupo e o grau de especializao das tarefas); e as
variveis pessoais, as quais incluem os valores de cada
pessoa e as caractersticas da personalidade.
Quando a organizao promove recompensas que estimulam o
esforo individual de seus membros, gera-se um clima de
competio, e a possibilidade de haver conflito aumentada
(KOHN, 1995). Ao contrrio disso, a organizao que d maior
nfase eficincia total estimula a cooperao dos indivduos e
ajuda a promover o esforo total do grupo.
Outro ponto importante que deve ser considerado que,
muitas vezes, a prpria organizao que proporciona
situaes de perder ou ganhar, gerando a competio entre
seus empregados. Isso decorre da ausncia da coordenao.
Ao invs disso, a organizao deve agir de forma tal que haja
maior nfase na juno de recursos, e no na diviso dos
mesmos. Quando existe uma situao em que se precisa
disputar recursos, quando o ganho de um implica a perda do
outro, fatalmente haver conflito e competio. Numa situao
inversa, quando os recursos so divididos igualmente e
ningum sai perdendo, estimula-se cooperao (BARON
1986).
Em resumo, observa-se que, por ser um fenmeno relacional,
as principais causas de conflitos esto diretamente ligadas s
percepes de desvantagem que um indivduo tem quanto aos
aspectos de seu trabalho que dependero da sua convivncia
com os outros. Assim, aspectos relacionados a suas tarefas,
critrios de recompensas, interdependncia para conseguir
seus objetivos, suas caractersticas pessoais e qualidade da
comunicao, aliados s caractersticas pessoais e s
circunstncias em que o indivduo se encontra so as principais
causas de conflitos nas empresas.
O modelo apresentado por Walton & Dutton (1978, p. 343)
pode ser considerado como bastante abrangente, reunindo de
forma sinttica e geral as principais categorias de fatores
geradores de conflito encontrados na literatura. Por isso foi
utilizado como principal base terica para pesquisa deste
trabalho.
reas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:
Conflito social: surge em decorrncia do grau de
complexidade e implicao social. No podemos esquecer
que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de
vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos
de habilidade para negociaes. Alm disso a violncia tem
sido, no decorrer da histria, um dos instrumentos mais
utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de
todo ser humano seja eliminar uma idia adversa sua, em
vez de ter que questionar sua prpria posio;
Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles
que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses,
fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por
trs razes principais: pela competio entre as pessoas, por
recursos disponveis mas escassos; pela divergncia de
alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou
libertao de uma pessoa em relao a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito:
Direitos no atendidos ou no conquistados;
Mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e
medo;
Luta pelo poder;
Necessidade de status;
Desejo de xito econmico;
Explorao de terceiros (manipulao);
Necessidades individuais no atendidas;
Expectativas no atendidas;
Carncias de informao, tempo e tecnologia;
Escassez de recursos;
Marcadas diferenas culturais e individuais;
Divergncia de metas;
Tentativa de autonomia;
Emoes no-expressas ou inadequadas;
Obrigatoriedade de consenso;
Meio-ambiente adverso e preconceitos.
A dinmica do conflito
O conflito um fenmeno processual cclico, pois
construdo a partir de uma serie de episdios que funcionam
como um evento provocador e que pode se repetir se o
mesmo no se resolver definitivamente ou se houver uma
grande interdependncia entre as partes (WALTON, 1972).
Segundo Schermerhorn, Jr , Hunt e Osborn (1999), o conflito
se desenvolve em cinco estgios:
1. Condies antecedentes ao conflito so aquelas
denominadas de causas do conflito, pois estabelecem
as condies a partir das quais os conflitos tendem a se
desenvolver;
2. Conflito percebido as partes percebem que as
condies antecedentes criaram situaes de diferenas
substantivas ou emocionais, apenas caracterizando-se o
conflito se a percepo for das duas partes;
3. Conflito sentido experimenta-se uma tenso que
motiva a pessoa a tomar medidas para reduzir o
sentimento de desconforto (assim como na fase do
conflito percebido, aqui tambm as duas partes precisam
desejar resolver o conflito);
4. Conflito manifesto acontece quando o conflito j est
totalmente declarado, expresso em comportamento; e
5. Resoluo ou supresso do conflito existe a
administrao da situao do conflito, passando sua
resoluo pela busca de providncias capazes de
atender s necessidades antecedentes ao conflito ou,
ento, de suprimir essas condies.
Rondeau (1996), em sua anlise diacrnica do conflito, representou o fenmeno como ilustrada na Figura 3. Consideram-se as
transformaes do comportamento das partes medida que o conflito progride, traduzidas em seis dinmicas distintas, que
devem ser separadas em duas grandes fases:

Na primeira fase, observa-se a deteriorao da percepo do outro, em que a parte percebe os fatos diferentemente da outra
parte, causando desconfiana em relao ao outro. Esta fase pode ser dividida em trs etapas:
Primeira, etapa pelo menos uma das partes comea a perceber a existncia de uma situao de conflito;
Segunda, este vis perceptivo progride para uma condio de reconhecimento entre as partes da situao de conflito;
Terceira, os envolvidos passam a buscar a aprovao de terceiros, buscando reforar sua percepo do conflito.
Neste ponto do processo, o conflito j est instaurado e
acontece a quebra da comunicao, dando-se o que
Schermerhorn, Jr , Hunt e Osborn (1999) chamam de conflito
manifesto. Um processo de mediao passa a ser
necessrio, uma vez que as partes j tm convico de que
no vale mais a pena manter uma ligao.
A segunda fase da escalada do conflito caracterizada pela
busca da coero de uma parte em relao outra. As partes
j atuam com conscincia de se encontrarem em uma
situao de conflito e buscam os mecanismos para poderem
preservar suas posies. A primeira etapa desta segunda
fase determinada pela perda do objetivo principal que levou
ao conflito e pela busca de vencer a outra parte sem medir as
conseqncias dessa posio.
Na segunda etapa, as partes comeam a perceber que a
situao de conflito mais prejudicial para ela do que para a
outra, buscando assim uma reparao antes mesmo de
considerar uma reconciliao. Na terceira etapa, ocorre a
incompatibilidade, em que as partes consideram que a
resoluo do conflito no pode incluir a outra parte. Esta
percepo provoca o risco de ruptura total entre as partes, o
que pode levar o conflito a uma situao de no resoluo.
Thomas (1976) demonstra que para que haja uma condio
de resoluo do conflito existe a necessidade de um
mecanismo de catarse, que um meio de as partes
diminurem sua hostilidade a partir da inteno de ambas de
espalharem seus sentimentos em relao situao
conflituosa e outra parte.
Certamente, um conflito pode permanecer estvel ou latente
(THOMAS, 1976) durante determinado perodo.
indispensvel que esta situao seja apenas transitria, pois
a uma interveno ser necessria para que as partes
reencontrem a situao de equilbrio que existia entre elas
anteriormente.
A anlise diacrnica do conflito coloca em relevo os modos
particulares como as partes devem agir segundo o nvel de
progresso do conflito. O conhecimento destes mecanismos
permite reconhecer certo nmero de comportamentos
comuns a diversas situaes de conflito, e assim evitar que
eles deteriorem.
Neste tpico, observou-se que o conflito pode ser analisado
de uma forma processual, uma vez que se pode dividi-lo em
etapas distintas, facilitando, assim, a compreenso do
fenmeno e permitindo s partes reconhecer em qual estgio
se encontram no processo. Na anlise feita, trabalhou-se com
as idias dos autores Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) e
Rondeau (1996), que demonstraram, principalmente, que
existe uma fase no processo conflituoso em que as partes
ainda no reconhecem o conflito e que somente aps esse
reconhecimento mtuo que o conflito se instaura.
Outro aspecto importante foi a definio do conflito como um
fenmeno cclico e dinmico, em que ele se modifica
medida que o tempo de conflito passa ou de acordo com a
forma como tratado. Observou-se que o conflito pode ter
como conseqncia uma ruptura completa entre as partes ou
uma reconciliao e aproveitamento da situao para o
crescimento comum, dependo de como ele conduzido em
seu processo.
Conseqncias do conflito
Orientao competitiva, negociao e restries na
informao, padres de interao inflexveis e sentimentos
antagnicos so algumas das caractersticas manifestas de
conflito entre as unidades (WALTON E DUTTON, 1978). Tais
caractersticas podem ter efeitos adversos ou positivos para a
organizao, dependendo de suas conseqncias. Portanto,
para reconhecer os efeitos de determinada situao,
importante avaliar as conseqncias de tal situao.
De acordo com esses autores, o fato de uma orientao
competitiva fortalecer ou enfraquecer os membros de uma
unidade depende em parte das personalidades dos
participantes (WALTON E DUTTON, 1978). Assim, a
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considerados teis pelo papel que desempenham na vida das
pessoas. O chamado comportamento poltico na
organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao
com o conflito pois sua relao direta, ou seja, quanto mais
conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h
dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua
resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos
sucessrios, mais voltada para a formao de alianas e para
negociaes ser a atuao de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar
romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao,
sabendo que essas mesmas estratgias devero ser
repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas
em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir
que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao
do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto
podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que
exista entre as partes algum que desempenhe um papel
moderador.
O conflito uma fonte de estresse. A dose certa de conflito
pode aumentar a performance do trabalho, mas uma dose
muito grande ou muito pequena diminui a performance. Se o
gerente observa que o conflito est interferindo no
desempenho do trabalho, ele precisa reduzi-lo. Se a
performance baixa porque os empregados so muitos
plcidos, o administrador pode, de maneira lucrativa,
aumentar o conflito. Por exemplo, o gerente pode estabelecer
um prmio para quem tiver a melhor performance no grupo.
Conseqncias positivas do conflito
Muitos administradores e estudiosos acreditam que o conflito
no trabalho pode ter conseqncias positivas. Quando a dose
correta de conflito se faz presente no ambiente de trabalho
podem ser previstos.
Aumento da criatividade: os talentos e habilidades vm
tona em resposta ao conflito. As pessoas se tornam
inventivas quando enfrentam uma intensa competio
com outros.
Aumento do empenho: doses construtivas de conflito
estimulam as pessoas a novos nveis de performance.
As pessoas se tornam to motivadas a vencer o conflito
que elas podem surpreender a si mesmas e seus
superiores com os resultados do seu trabalho.
Aumenta a informao diagnstica: o conflito pode
proporcionar valiosas informaes sobre reas
problemticas no departamento ou na organizao.
Quando os lderes tomam cincia de um conflito, eles
podem conduzir investigaes no sentido de evitar
problemas similares.
Aumenta a coeso do grupo: quando um grupo em
uma empresa est em conflito com outro, os membros
do grupo podem se tornar mais coesos. Eles se sentem
como que enfrentando um inimigo comum.
Conseqncias negativas do conflito
Quando existe uma dose errada ou um tipo errado de conflito,
a performance do trabalho pode ser afetada. Alguns tipos de
conflitos tm conseqncias piores do que outros. Uma forma
particularmente negativa de conflito aquele que fora uma
pessoa a escolher entre duas alternativas indesejveis. As
conseqncias negativas do conflito incluem:
Sade fsica e mental abaladas: o conflito intenso
uma fonte de estresse. Uma pessoa numa situao de
conflito prolongado e intenso pode sofrer desordens
relacionadas ao estresse.
Desperdcio de recursos: os empregados e grupos em
conflito freqentemente desperdiam tempo, dinheiro e
outros recursos enquanto esto brigando entre si. Um
executivo tinha uma antipatia pessoal com um de seus
gerentes e ignorou completamente suas recomendaes
sobre conteno de custos.
As metas so deixadas de lado: em formas extremas
de conflito, as partes envolvidas podem negligenciar a
perseguio de metas importantes. Em vez disso, seu
objetivo ganhar as batalhas. Ocorreu um deslocamento
de metas desse tipo em uma equipe de sistemas de
informao. As faces rivais gastaram tanto tempo
altercando sobre que hardwares e software adquirir que
negligenciaram algumas de suas outras tarefas.
Aumento de egosmo: os conflitos freqentemente
resultam em demonstraes extremas de egosmos,
custa da empresa como um todo. Os indivduos ou
departamentos colocam seus interesses pessoais acima
dos do resto da empresa ou dos clientes. O resultado
comum desse tipo de egosmo a construo de
imprios. Os gerentes utilizam esta ttica quando gastam
esforos considerveis para aumentar o tamanho de
suas unidades organizacionais, independente dessa
expanso servir ou no aos interesses da empresa.
Como lidar com o conflito
Diante do fato de que o conflito inerente ao relacionamento
humano e de que nas organizaes existem muitos motivos
para se instaurar conflitos, analisam-se agora as possveis
reaes das partes diante da situao. Trabalha-se ainda
nesse item a dinmica de soluo dos conflitos pelas prprias
partes envolvidas. Vai-se tambm discorrer sobre a atuao
do gerente como facilitador nessas ocasies e tambm como
motivador para que o conflito possa ser administrado.
importante observar que gerir conflitos no significa acabar
com eles; gerir significa tirar proveito do conflito para otimizar
o resultado. ESTEVES (2002), citando Follett (1982), salienta
Como o conflito diferena est aqui no mundo, e como
no podemos evit-lo, ns devamos, eu acho, us-lo. Em
vez de conden-lo, devamos p-lo para trabalhar a nosso
favor "(traduo do autor).
Hersey e Blanchard (1986) declaram:
Quando as pessoas pensam que o conflito
inevitvel, e o acordo, impossvel, seu
comportamento variar desde a passividade
at a extrema atividade. Se a importncia for
baixa, tendero a ser passivas e dispostas a
deixar que a sorte decida (como numa aposta
de cara ou coroa) o conflito. Se a importncia
dada for moderada, deixaro que o conflito
seja decidido por um julgamento de terceiros.
E, finalmente, se a importncia for alta,
empenhar-se-o ativamente num confronto
de ganha ou perde, ou de luta pelo poder.
Se as pessoas acharem que o conflito no inevitvel, mas,
quando ocorre, impossvel um acordo, sero passivas e
indiferentes, se a importncia dada for baixa. Caso seu
interesse seja moderado, procuraro isolar-se de tal situao
de conflito. Se a importncia ou o interesse for alto e os
indivduos sentirem-se ativamente envolvidos acabaro
retirando-se.
As pessoas que pensam que, embora haja conflito, possvel
um acordo, sero passivas e tentaro aplainar a situao, se
seu interesse for baixo. Se o interesse for moderado, tentaro
alguma forma de negociao. Se o interesse for alto,
empenharse- o ativamente na soluo do problema.
Reforando o conceito visto acima, Adler e Towne (2002)
classificam os comportamentos das pessoas diante do
conflito, o que eles chamam de estilos pessoais de conflito,
como: assertivo, indireto, agressivo passivo, agressivo direto
e no assertivo. Os autores deixam claro que no existe
estilo bom ou ruim e sim o estilo mais apropriado diante das
situaes apresentadas. Alguns estilos apresentam
caractersticas mais positivas do que os outros. Determinar
qual estilo deve ser utilizado depender de vrios fatores,
como: o relacionamento entre as partes, as situaes
encontradas, quem a outra parte e quais so seus
objetivos.
Robbins (2002) chamou de intenes primrias na
administrao de conflitos as decises de agir de uma
determinada maneira diante de uma situao conflituosa,
utilizando Thomas (1976) como referncia. Morgan (1996)
tambm fez uso da mesma fonte para apresentar a figura a
seguir, que sintetiza as idias sobre os estilos pessoais de
negociao. O eixo das ordenadas (eixo do X) representa a
disposio de uma das partes em satisfazer o interesse da
outra. O eixo das abscissas (eixo do Y) demonstra o grau em
que uma das partes tenta satisfazer o seu prprio interesse.

Podem-se tambm identificar cinco perfis: de competio; de colaborao; de evitao; de acomodao; e de negociao. As
interaes entre as variveis representam o comportamento esperado da parte. No quadro a seguir so caracterizados os
cinco estilos.

De acordo com Moscovici (1975, p. 88), no h uma frmula para lidar com os conflitos e resolv-los de forma correta. Assim,
para lidar com o conflito importante, primeiro, compreender sua natureza, sua dinmica e suas variveis. Somente com o
diagnstico da situao de conflito que ser possvel enfrent-lo adequadamente.
Para reduzir as conseqncias negativas do conflito, dada a sua orientao competitiva, Schein (1969) afirma que necessrio
que se descubram objetivos sobre os quais os grupos estejam de acordo, para que assim restabeleam a comunicao. Um
destes objetivos pode ser encontrado quando os grupos focam suas energias para um mesmo inimigo que esteja fora da
empresa.
Localizar um inimigo comum para os grupos competidores, tal como um concorrente da empresa, seria uma forma de reduzir
as conseqncias negativas da competio. Outro mtodo citado pelo autor consiste na localizao de um objetivo superior.
Os grupos podem, por exemplo, ser responsabilizados por uma tarefa nova que exija a cooperao entre eles.
Robbins (2002) faz uma diviso das tcnicas de administrao de conflitos, demonstrada no quadro abaixo, entre
Tcnicas de reduo de conflitos; e
Tcnicas de estmulos de conflitos, considerando as duas ticas principais do conflito dentro de uma equipe de trabalho.

A respeito de como lidar com o conflito, Robbins (2002) trata
o conceito de negociao como o processo que permeia as
interaes na maioria dos grupos e organizaes. Neste
processo, duas ou mais partes realizam trocas, buscando um
acordo, observando as vantagens desta troca para elas.
Baron (1972) define barganha (negociao) como sendo o
processo pelo qual lados opostos fazem ofertas, contra-
ofertas e concesses por intermdio de representantes.
Schermerhorn, Jr., Hunt e Osborn (2002) j definem como o
processo de tomar decises em conjunto quando as partes
envolvidas tm preferncias diferentes. White e Bednar
(1986) afirmam que barganha o processo pelo qual duas ou
mais partes tentam acertar o que cada uma ir dar, pegar ou
fazer um para o outro.
Martinelli (2002) citando Steele et al.,(1989) diz: Negociao
o processo atravs do qual as partes se movem das suas
posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo
pode ser obtido. Para Andrade, Alyrio E Macedo (2004),
negociao o processo de buscar a aceitao de idias,
propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado
possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem
conscientes de que foram ouvidas, de que tiveram
oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e de
que o produto final maior do que a soma das contribuies
individuais. FISCHER, URY E PATTON (1994) definem
negociao como: Negociao um processo de
comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma
deciso conjunta.
Diante da nova realidade dos ambientes de trabalho, em que
cada vez mais se potencializam a necessidade do trabalho
em grupo e a gesto compartilhada, em que os indivduos
esto participando de decises que afetam a si mesmos e
aos outros, a negociao especialmente importante
(MOTTA, 2002).
Andrade, Alyrio e Macedo (2004) afirmam:
Destaca-se, entre os desafios da atualidade, a arte de
comunicar-se eficazmente e aprender a trabalhar em equipe.
Quanto maior a interdependncia, maior o conflito. Negociar,
portanto tornou-se, nos dias de hoje, uma das maiores
habilidades humanas. Por isso, sua relevncia na gesto.
Para tanto essencial que se entendam as formas de
proceder.
Analisando as formas de soluo de conflito, verificou-se que,
em sua maior parte, aquelas que produzem melhores
resultados passam pela ao de negociao, isso
corroborado pela seguinte declarao. O processo de
negociao , assim, um poderoso instrumento na soluo de
duas atividades sociais fundamentais pela sua freqncia e
importncia, que so o conflito e as transaes.
(COLAIACOVO 1997).
Todos os autores citados na definio de negociao so
unnimes em consider-la um processo. Para entendermos
este processo, pode-se observar que Robbins (2002) aponta
duas abordagens gerais para caracterizar a negociao: a
barganha distributiva e a barganha integrativa (utilizando-se
aqui os termos barganha e negociao como sinnimos). A
principal caracterstica da barganha distributiva a operao
em condies de soma zero; ou seja, se um lado ganha o
outro lado necessariamente perde.
Este tipo de barganha geralmente acontece quando os
recursos disponveis para serem divididos so em quantidade
fixa, os interesses dos grupos so opostos e o enfoque do
relacionamento entre eles de curto prazo. J a barganha
integrativa tem como caracterstica principal a premissa de
que h pelo menos um acordo possvel em que se gere uma
situao de ganha-ganha. Acontece quando a quantidade de
recursos a serem divididos pode variar, os interesses dos
grupos so convergentes ou, pelo menos, congruentes e o
enfoque do relacionamento entre os grupo no longo prazo.
Dos muitos diferentes mtodos de negociao existentes,
aquele que pareceu ser mais apropriado para ser
mencionado neste trabalho o mtodo desenvolvido na
Escola de Lei da Universidade de Harvard, apresentado por
Fischer, Ury e Patton (1994). Este mtodo pretende
potencializar os resultados buscando sempre a situao
integrativa, independentemente de encontrarem-se diante de
um problema distributivo. tambm conhecido como
Negociao baseada em princpios. Conforme afirma Handy
(1978), o objetivo do gestor no o de criar uma organizao
homognea, mas sim conseguir realizar um bom manejo das
diferenas.
Essas diferenas, quando manejadas de forma adequada,
geram impactos positivos na produtividade. Existe, portanto,
a necessidade de se gerir bem o conflito, pois assim torna-se
possvel usar as diferenas de habilidades, conhecimentos e
interesses de forma proveitosa para a organizao.
Neste tpico, discutiram-se as diversas formas como um
conflito pode ser administrado. Viu-se que, embora os
conflitos possam ser resolvidos pelas partes, ainda assim,
muitas vezes, o gerente tem por obrigao intervir.
Analisaram-se os perfis individuais existentes de
administrao de conflitos que se afloram quando da ocasio
de um conflito e identificaram-se as melhores maneiras de
cuidar para que o conflito resulte em uma situao melhor do
que a existente anteriormente. O gerente, como
administrador de conflitos, tem a necessidade de conhecer
todos os mecanismos sua disposio. Entre os papis mais
importantes a ser cumprido pelo administrador, o de
negociador se destaca (MINTZBERG, 91 e 93). Para este
estudo, deu-se nfase ao mtodo de negociao
desenvolvido por Fischer, Ury e Patton (1994).
O papel de um terceiro na gesto de
conflitos
Martinelli (2002), citando Pinzon & Valero-Silva (1996),
pondera que para um individuo em conflito existem,
basicamente, quatro maneiras para lidar com o outro:
O confronto direto;
A possibilidade de abandonar seu objetivo em favor do
outro;
Negociar com a outra parte; e
Aceitar ou buscar a interveno de uma terceira parte,
que pode ter autonomia para impor uma soluo ou,
ento, capacidade para facilitar o processo.
Em algumas ocasies, as partes envolvidas no conflito no
conseguiro administr-lo por si mesmos, seja por qual for o
motivo. Dessa forma, uma terceira parte, neutra, pode ajudar
a resolver os problemas mediante a utilizao de mtodos
especficos para este fim. White e Bednar (1986) citam os
papis da terceira parte, que podem ser: conciliador,
mediador e rbtro. Robbins (2002) acrescenta a funo de
consultor.
O conciliador intervm quando existe paralisao no
processo de resoluo do conflito e age como um terceiro,
que possui a confiana das partes, estabelecendo
comunicao informal, tendo por objetivo acompanhar o
processo, estreitando a comunicao e o relacionamento,
alm de prover suporte emocional e encorajamento (WHITE e
BEDNAR 1986). O mediador um terceiro, neutro, que
facilita a soluo negociada por meio do emprego da razo e
da persuaso.
Possuindo um papel mais destacado na administrao dos
conflitos, ele um pacificador (WHITE e BEDNAR 1986).
rbitro um terceiro que age como um juiz, que, depois de
coletar as informaes relevantes e analisar as alternativas,
ter decidir pelo certo.
Umstot (1984) diz que a terceira parte pode ser um colega de
trabalho, um especialista em resoluo de conflitos ou o
chefe. Andrade, Alyrio E Macedo (2004) afirmam que nas
organizaes os administradores so comumente solicitados
para resolver uma variedade de conflitos e que eles podem
utilizar muitas estratgias diferentes para intervir nas
disputas, inclusive usando o papel de terceira parte no
conflito. Nugent (2002) mostra que os gerentes so
continuamente confrontados com conflitos e despendem boa
parte de seu tempo cuidando disso.
Existindo conflitos simples, estes podem ser administrados
com as prticas normais de gerncia. Porm, diante de
conflitos mais complexos em que no estejam envolvidos
diretamente, podero agir como um terceiro para garantir a
boa administrao do conflito.
Esteves (2002), citando Ury (2000), apresenta um quadro das
diversas facetas da atuao do terceiro na administrao dos
conflitos, com o objetivo seja de evitar o conflito, de resolv-lo
ou de cont-lo. Esses papis mostram as diferentes
motivaes humanas presentes nessas situaes e que
precisam ser entendidas, analisadas e contempladas pela
terceira parte envolvida no conflito.
Algumas das razes para que o gerente busque desenvolver
seu potencial como uma terceira parte intervindo em um
conflito so:
Formas mais democrticas de participao de todos nas
decises;
Melhoria do relacionamento social no trabalho, (MOTTA,
2002);
Larga utilizao de trabalhos em equipe, e portanto
maior interao interpessoal;
Desenvolvimento da capacidade dos envolvidos para
resolver seus prprios problemas; e
Melhorar o processo de comunicao no gerenciamento
de conflitos (NUGENT, 2002).
Coisas como perda de tempo e de energia, fazer
intervenes desnecessariamente e no permitir aos
funcionrios que assumam a responsabilidade por seus
conflitos podem levar o gerente a intervir de forma errada.
Para saber se o gerente deve ou no utilizar essa forma de
administrao de conflitos, Nugent (2002) sugere quatro
questionamentos.
Primeiro: A interveno apropriada ou necessria?
Segundo: Se sim, qual o tipo de interveno mais
apropriada?
Terceiro: O gerente a pessoa mais apropriada para
intervir?
Quarto: Se no, deve ser providenciado um servio de
um terceiro? Se sim, como o gerente deve fazer uso
desse recurso?
Alguns cuidados devem ser tomados pelo administrador que
ir agir como uma terceira parte em um conflito. Nugent
(2002) sugere que o gerente precisa garantir que no ser
visto como aliado de nenhuma das partes; ou seja, deve
manter sua imparcialidade e tomar cuidado para que as
partes entendam bem o seu papel no processo como
facilitador e no como julgador caso esteja agindo como um
mediador ou conciliador. O gerente pode prejudicar sua
atuao em decorrncia de seu perfil pessoal de gesto, pois
ele no pode agir com forte controle ou com forte
necessidade de harmonizar as coisas, pois poder intervir
mais do que o preciso para a resoluo do conflito.
Para atuar como terceiro, o administrador deve lembrar-se de
que nesse momento deve agir como facilitador do
entendimento entre as partes. Ele precisa ser capaz de ler o
ambiente, enfatizar os pontos principais e aceitar a expresso
de emoo e a tenso interpessoal que certamente existir,
seno sua presena como mediador no seria necessria. O
administrador deve tambm focar o contedo e o processo,
ser reservado em seus julgamentos, uma vez que qualquer
dvida quanto a sua imparcialidade colocara por terra sua
capacidade de atuar como terceiro, e lembrar que essas
situaes so sempre complexas, ambguas e que existem
grandes contradies na mesa (NUGENT, 2002).
Para ajudar o administrador a escolher seu melhor mtodo
para agir como a terceira parte, Andrade, Alyrio e Macedo
(2004) sugerem que ele observe: seus objetivos com a
interveno; o nvel de conflito existente; a importncia do
conflito; a presso do tempo e o relativo poder do
administrador e dos negociadores em questo. Quanto aos
objetivos, o administrador precisa estar atento, pois no
poder intervir se a questo referir-se a objetivos nos quais
ele possua interesses diretos, pois poder prejudicar sua
imparcialidade (WALTON, 1972).
Como um processo, a negociao e a interveno da terceira
parte precisam ser aprendidas. Para isso existem tcnicas
especficas. Nugent (200) sugere o seguinte mtodo, que
chama de Caminhos para a interveno com o mtodo
centrado no processo, cujas etapas so:
Esclarea os problemas e os interesses em jogo.
Examine as inter-relaes e os graus de
convergncia/divergncia entre os interesses .
Facilite a escolha do caminho de resoluo de conflitos
relevantes
Identifique o processo apropriado de resoluo de
conflito
Esclarea as dinmicas de interao e as implicaes
para resolver os conflitos
Identifique as hipteses e recomponha o entendimento
do conflito.
Identifique e re-examine os esteretipos mtuos e as
percepes.
Facilite as comunicaes.
Modele apropriadamente as comunicaes por meio de
reformulao, reflexo e sntese.
Proponha processos e procedimentos apropriados de
comunicao.
Identifique comportamentos inapropriados e proponha
mais efetividade.
Aumente a concretizao dos reais custos x benefcios
do conflito.
Neste tpico, analisaram-se as formas de o gerente se
colocar no papel de gestor de conflitos. Observou-se,
principalmente, a atuao do gerente como um negociador e
como um terceiro no processo de gerenciamento do conflito,
mostrando que, apesar de ser parte interessada, se tomar o
devido cuidado, ter condies de intervir adequadamente
utilizando-se de mtodos apropriados para este papel de
terceiro. No prximo tpico, ser feito um breve resumo sobre
os aspectos da teoria, tratados nesse captulo, que sero
mais relevantes para este trabalho.
Consideraes gerais sobre o conflito e
sua administrao
O conflito um processo que decorre da percepo de uma
das partes que ser afetada negativamente pela outra,
causando uma reduo da efetividade de seu trabalho e
constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que
esse procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de
gerar resultados. A interao entre os indivduos que
compem a equipe de trabalho provoca situaes
conflituosas, e a maior responsabilidade do gerente atuar
de forma a garantir que os conflitos sejam utilizados de forma
positiva na organizao. Para isso, ele precisa conhecer seu
ambiente de atuao, as estruturas organizacionais, as redes
de poder, os processos polticos e, principalmente, o conflito,
suas causas, seus sintomas, sua dinmica e as tcnicas para
atuar positivamente diante dele.
O conflito pode ser considerado como uma situao ruim em
quaisquer circunstncias, como a Escola Tradicional via. Ou
como uma condio natural da convivncia das pessoas, em
que havia ocasies boas e outras ruins, como defendido pela
Escola de Relaes Humanas. Ou como um elemento
indispensvel ao desempenho eficaz do grupo, como prope
a Escola Interacionista.
Entre as diversas classificaes do conflito, observa-se que
ele pode ser dividido em de tarefa, de relacionamento e de
processo. Essa diviso demonstra que os conflitos no
trabalho acontecem ou pelo contedo do trabalho a ser
realizado, ou pelo relacionamento entre as pessoas no
ambiente da empresa, ou pela forma como as pessoas
desempenham suas tarefas. O conflito ocorre em razo da
necessidade de interao entre os indivduos.
Ele visto como um fenmeno interativo, em que as
predisposies individuais, as expectativas diante das
situaes do trabalho, as questes em jogo, as presses das
partes interessadas e, finalmente, os interesses das partes se
manifestam fortemente em posies adversas para que haja
conflito. Ao gestor cabe como funo bsica administrar os
conflitos entre seus subordinados.
Comunicaes deficientes, hostilidade e inveja intergrupal,
frico interpessoal, proliferao de regras e regulamento, e
baixa moral esto entre os principais sintomas encontrados
nas organizaes que precedem situaes conflituosas.
Esses sinais demonstram o princpio de uma possvel doena
empresarial, provocada por causas que precisam ser
estudadas para os gestores poderem agir.
Entre as principais causas que provocam conflitos em uma
equipe de trabalho podem-se citar: diferenas de estilos
interpessoais, diferenas de atitudes, o comportamento do
lder diante do conflito, metas competitivas e no
cooperativas, tamanho do grupo, critrios de recompensas e
avaliao de desempenho, problemas com a comunicao e
sobreposio de tarefas. Na interao diria, os
trabalhadores encontram-se diante de situaes que os
levaro a conflitos logo que perceberem que esto em
desvantagem em relao outra parte.
O conflito acontece como um fenmeno processual cclico,
em que os episdios seguem uma seqncia de
acontecimentos. Na primeira fase desse fenmeno,
observam-se as individualidades e suas condies
antecedentes ao relacionamento. Depois, uma das partes, ou
ambas, percebe na situao uma situao de desvantagens
no seu relacionamento com o outro, o que provoca tenso,
sentimento de desconforto, e a condio de conflito passa a
ser conhecida por todos os que interagem com os
conflitantes.
Nessa condio, os prprios participantes do conflito
procuram resolver ou suprimir o conflito, porm, muitas
vezes, precisam de auxlio externo para tal. Para que essa
condio de conflito possa ser administrada, faz-se
necessrio compreender essa dinmica, uma vez que um
gestor atento poder intervir em uma etapa em que o conflito
poder ser mais facilmente administrado.
A existncia de conflitos em uma equipe de trabalho traz
conseqncias que podem ser boas, quando o conflito
contribui para o desenvolvimento de novas solues para os
problemas existentes ou para a melhoria da performance da
equipe, ou podem ser ruins, quando a performance
prejudicada devido ao bloqueio da comunicao, reduo de
motivao e, at, desistncia da continuidade do trabalho.
O conflito no pode ser analisado sem observar a sua
quantidade, pois sua total ausncia pode levar a equipe a
uma estagnao, no aproveitando o melhor potencial das
pessoas. Porm, seu exagero tambm prejudicar o
desempenho. Assim, pode-se inferir que existe um nvel ideal
de existncia de conflitos em um ambiente de trabalho que
potencializa suas capacidade de conseguir melhores
resultados.
Sendo, pois, o conflito inevitvel, saber lidar com ele parece
ser o grande desafio das equipes e, principalmente, de seus
lderes. Cada indivduo tem o seu prprio estilo de lidar com
os conflitos, de conhec-lo, e conhecer o estilo da outra parte
tende a facilitar sua atuao diante de tais situaes.
Entre os estilos estudados, o de negociao sempre aparece
como o mais utilizado para lidar com as situaes
conflituosas, dada a sua condio de tentar buscar solues
que sero benficas para as partes envolvidas e,
conseqentemente, para o resultado do trabalho a ser
realizado. O gerente, para potencializar a ao de sua
equipe, precisa lidar com o conflito e suas causas e
conseqncias, utilizando de seu conhecimento da situao e
dos mecanismos de atuao que melhor lhe aprouver no
momento.
Algumas situaes de conflitos transcendem a condio de
serem tratados na normalidade das relaes entre o grupo e
seu gestor. O gerente, ento, precisa desempenhar um papel
externo situao e atuar como um terceiro facilitador,
auxiliando as partes a resolverem suas diferenas. Esse
papel desafiador exige do gestor um preparo ainda maior,
uma vez que ele ter que atuar de forma neutra, no
deixando que seus objetivos interfiram em sua atuao diante
desse conflito especfico.
Nessa forma de atuao, o terceiro poder, de acordo com as
circunstncias, desempenhar o papel de mediador,
conciliador, consultor ou rbitro. Para agir como um terceiro
no processo, o gerente precisa garantir que ser imparcial,
agir como facilitador, e no julgador, buscando o
entendimento entre as partes. Para tanto, deve focar no
processo e no contedo, sendo isento em relao s
pessoas.
Neste captulo, tratou-se dos conceitos de conflitos, dando-se
nfase queles existentes entre os indivduos dentro da
organizao, analisando as suas definies, causas,
conseqncias e, principalmente, como podem ser
administrados. Buscou-se tambm conhecer o papel do
gerente como um agente atuante na administrao de
conflitos.
No prximo captulo, ser analisado o mtodo usado para a
pesquisa e sua forma de aplicao.
O papel do lder na gesto de conflitos
O gerente responsvel por fazer com que todos os
subsistemas organizacionais trabalhem integrados, e ele o
faz, contribuindo para que os subsistemas individuais faam
sua parte no todo (COHEN, 2003). A estrutura, o pessoal, o
estilo operacional, o sistema de recompensas e a liderana
precisam estar trabalhando em suas respectivas
responsabilidades de forma integrada para garantir a
eficincia da organizao.
Embora Motta (1991) afirme que a definio da funo
gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos,
permanece ainda um tanto, e at mesmo misteriosa para
muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo esse
tpico busca estruturar um breve referencial terico sobre a
funo gerencial, com o propsito de introduzir o tema e
relacion-lo grande responsabilidade que o gerente tem no
que diz respeito administrao de conflitos interpessoais.
Foi Fayol (1990) quem pela primeira vez delineou as funes
do administrador, relacionando como atribuies da gesto:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Este
autor definiu a atividade de comando como sendo
responsvel por fazer funcionar o corpo social de uma
empresa. Para atingir este objetivo, descreve os oito deveres
do gerente, sendo que dois deles demonstram a preocupao
com as questes relacionadas gesto das relaes
interpessoais na organizao. So eles: ter conhecimento
profundo de seu pessoal e reunir seus principais
colaboradores em conferncias em que se preparam a
unidade de direo e a convergncia dos esforos.
Barnard (1971) discutiu que os executivos deveriam facilitar a
conciliao de posturas conflitantes, adaptar as pessoas ao
processo de cooperao, tomar decises e incutir o senso
moral.
Mintzberg (1973) procurou discutir a natureza do trabalho dos
gestores tendo como foco a pergunta: O que os
administradores fazem? A base de sua pesquisa foi
observao direta, durante cinco semanas, do cotidiano de
cinco gerentes nas suas atividades de trabalho. Para
Mintzberg (1973), coordenar, organizar, planejar e controlar,
dizem muito pouco sobre o trabalho dos gerentes em seu
cotidiano. Esse autor descreve as tarefas do executivo em
termos de suas condutas especficas referentes a
determinada posio ou papis, distribuindo-os em:
interpessoal, informacional e decisional. De forma sucinta,
tem-se que o papel interpessoal refere-se manuteno da
imagem do chefe por meio da participao em eventos de
natureza cerimonial, do exerccio da liderana e do contato; o
informacional compreende o monitoramento e a
disseminao da informao tanto dentro quanto fora da
empresa; e o decisional diz respeito atuao
empreendedora que o executivo deve adotar para melhorar
constantemente sua unidade de trabalho, manipular os
distrbios, responsabilizar-se diretamente pela adaptao a
presses, alocar recursos e negociar (MINTZBERG 1973).
Reed (1997) identifica trs perspectivas que aliceram os
estudos de gesto: tcnica, poltica e crtica. A perspectiva
tcnica v a gesto como um instrumento racional, com o fito
de atingir objetivos instrumentais, de valorizar a eficcia da
organizao, sendo tarefa do gestor trabalhar por resultados
mais eficientes. Na perspectiva poltica, a gesto vista
como um processo direcionado para o controle do conflito. O
gestor passa a interagir com a equipe, com o objetivo de
administrar os aspectos que provocam concorrncias internas
em funo das estruturas organizacionais.
Para conseguir resultados nessa perspectiva, o gestor
precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuao e
das estruturas organizacionais. As redes de poder so os
grandes motivos das concorrncias, e como elas so
instveis e desequilibradas cada parte envolvida usa de todos
os recursos para ser beneficiada por ela. Para ter maior
controle, o gestor depende de seu conhecimento a respeito
dos processos polticos que regem o controle e a mobilizao
dos recursos.
Com respeito perspectiva crtica, Reed (1997) a descreve
como sendo um mecanismo de controle cuja principal funo
a de satisfazer as demandas impostas pelo modo de
produo. Segundo o autor, o gerente tambm tem a funo
de buscar incessantemente a melhor remunerao do capital
empregado pelos proprietrios. Sobre esse aspecto, chama a
ateno para o fato de que, muitas vezes, essa presso
descontrolada exercida sobre o gestor pode prejudicar sua
atuao em outras funes. Tambm aqui o gestor
colocado como regulador de conflitos: entre o capital e o
trabalho.
Tonelli e Alcadipani (2003), no trabalho, onde buscaram
comparar a realidade de executivos brasileiros luz das
pesquisas existentes, publicado nos anais da ANPAD,
concluram que:
Os executivos de nossa amostra usam grande parte
do tempo do trabalho para o atendimento das
pessoas, sejam funcionrios sejam clientes externos.
possvel dizer 80% do tempo utilizado em contatos
telefnicos e conversaes formais ou informais com
pessoas da prpria equipe.
Diante de todas as atividades que o gerente precisa
desempenhar, gerir conflitos uma das funes que
apontada por Reed (1997), Mintzberg (1973, 1986) Motta
(1991) e Mello (1991, 1994 e 1997) citado por Rossi (2001)
como sendo uma das principais. Mello (1991) ressalta que
uma das principais funes dos gerentes a gesto dos
recursos humanos da empresa, mantendo-os em
alinhamento com os objetivos da mesma e gerenciando o
conflito.
Neste tpico, pde-se observar a importncia de o gestor
estar preparado para atuar diante dos conflitos que existiro
na sua equipe, uma vez que facilitar a conciliao entre os
membros de sua equipe, minimizando as conseqncias
negativas do conflito e otimizando suas conseqncias
positivas, ser decisivo na consecuo de seus objetivos. No
prximo tpico, d-se incio anlise do conflito, suas
definies, principais caractersticas e tipologia, buscando
esclarecer seu significado diante das relaes entre as
pessoas no trabalho e de que forma esse fenmeno se
realiza.
Viso positiva do conflito
O conflito fonte de idias novas, podendo levar a
discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se
revela positivo, pois permite a expresso e explorao de
diferentes pontos de vista, interesses e valores.
A administrao de conflitos consiste exatamente na
escolha e implementao das estratgias mais
adequadas para se lidar com cada tipo de situao.
Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito
pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num
processo de estagnao. Assim, os conflitos no so
necessariamente negativos; a maneira como lidamos com
eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de
conflitos consiste exatamente na escolha e implementao
das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo
de situao.
Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito
iremos conceitu-lo aqui como um processo onde uma das
partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir
frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia
vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as
pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou
mesmo impedindo o atendimento de nossos objetivos?
Assim, o conflito no deve ser visto apenas como
impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos,
mas como um processo que comea na nossa percepo e
termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.
Hall (1984) apresenta uma anlise da questo que corrobora
o raciocnio apresentado. Detecta a existncia de um crculo
vicioso (representado pelo enlace auto-reforador da figura
5.17), onde a formalizao gera um sentimento de que o
indivduo deve seguir as regras pela simples existncia delas,
na medida em que ele avaliado pelo seu cumprimento. As
regras passam a ser mais importantes, neste caso, que os
prprios objetivos organizacionais, levando rigidez. Como a
rigidez gera dificuldades no trato com situaes
contingenciais, gera-se a necessidade de criao de novas
regras para lidar com tais contingncias, o que traz maior
segurana organizao, mas que reduz paulatinamente a
autonomia dos membros e a sua iniciativa, fazendo com que
o indivduo cada vez mais cumpra as regras como um fim em
si mesmas, j que esta a forma como ele avaliado.
Conflitos interpessoais nas organizaes
Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem
ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo,
valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros,
por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois
tipos:
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a
autoridade existente. Ocorre quando a pessoa
responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto
ao seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte
das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a
ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de
ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem
com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se
falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de
pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os
interessados. O resultado um confronto tcito que reduz
em muito a eficincia das relaes.
Consideraes finais
O manejo de situaes de conflito essencial para as
pessoas e as organizaes como fonte geradora de
mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes
interesses das partes envolvidas que nascem
oportunidades de crescimento mtuo.
Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito,
no ficando restrito s questes relacionadas ao trabalho ou
estrutura organizacional. Os mais comuns so as
diferenas individuais, os diversos nveis de competncia
interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros.
No devemos esquecer que somos seres com capacidade e
habilidade para ouvir e entender melhor nossos semelhantes.
Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos
crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de
ns. O desejo mais profundo do corao humano o de ser
compreendido, e perceber isto possibilitar um processo
eficaz de comunicao.
Liderana
Em geral se associa grupos com liderana, e existem
tratados sobre este tema para todos os gostos. O grande
problema que no dizem o que se fazer para liderar.
como se fosse um fato feito, que se desse por si s.
Entendemos que o problema deve ser mais matizado para
chegar a um entendimento razovel e aplicado aos nossos
propsitos.
Quando falamos em liderana nos vem mente figuras da
histria ou das religies que fortes influncias exerceram em
seus povos. A existem explicaes para tudo, do mesmo
modo que havia explicaes contraditrias sobre se somos
ou no influenciados pelos grupos, como visto acima. O que
nos interessa chamar a ateno para o cotidiano, o dia-a-
dia da empresa, da organizao, onde as relaes de poder
so exercidas a dirio, os objetivos devem ser cumpridos e
as metas so estabelecidas. Este o terreno em que
queremos discutir sobre liderana.
Como voc j percebeu, defendemos que o comportamento
resultado de muitas variveis, algumas internas ao prprio
indivduo e outras externas a ele. Pois com a liderana se d
o mesmo, o lder um fenmeno grupal, funcional, ele existe
em determinada circunstncia e lugar histrico e no de
forma descontextualizada. E o lder tambm se d por
momentos, assim, uma pessoa no lder todo o tempo. Um
grande lder em casa ser esposo e pai. O neto do escritor
Jorge Amado, quando tinha 10 anos, certo dia lhe perguntou
porque Jorge Amado tambm se chamava Jorge, como ele!
Ento, o lder geralmente a pessoa que em determinadas
circunstncias tem a possibilidade de melhor refletir as
aspiraes do grupo a que pertence. Nem o mais
inteligente, nem o mais bonito, nem o mais radical ou
conservador, na maioria das vezes exerce esse papel aquele
que melhor sntese faz das aspiraes do grupo. Mudando as
aspiraes, ou o lder muda com elas ou se muda o lder. Isto
tambm a histria nos conta, mas freqentemente nos
esquecem de lembrar, preferindo centrar as explicaes nas
figuras e no nos fatos ou nos processos. Voc j reparou
que a maioria dos lderes se tornou mais lder depois de
mortos que quando estavam vivos?
Sanchez (2002), considera que as diversas formas de
conceber a liderana reflexo de diferentes enfoques
tericos e metodolgicos, e que so agrupados por ele da
seguinte maneira:
Aqueles que se centram na figura do lder;
Os que consideram a anlise a partir dos seguidores;
Os que analisam a interao entre lderes e seguidores;
Os que ressaltam o papel da situao;
Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos
(pg. 378).
Portanto, em sistemas institucionais, exercer liderana
significa estar centrado nos grupos, podendo ou no possuir
cargos ou apoio institucional. o processo, a maneira de
lidar com as pessoas, a capacidade de enfrentar obstculos
para defender os interesses do grupo ou a capacidade de
correr riscos para cumprir metas, o que faz um lder. Quer
dizer, estamos considerando que liderar resultado de um
processo interativo entre pessoas que tm aspiraes e que
devem ser cumpridas em um determinado espao
institucional. Saber conjugar os objetivos e aspiraes dos
que esto envolvidos nesse processo, com as metas e os
objetivos organizacionais o desafio de liderana que se
coloca quele que de alguma maneira representa o poder
institudo.
Tipos de Liderana
Formal: algum que foi oficialmente investido de
autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o
ttulo de gerente, diretor ou supervisor.
Informal: indivduo, sem autoridade formal, designao de
poder, posio ou at mesmo responsabilidade, pode pelo
mrito de um atributo pessoal ou desempenho superior
influenciar outros a exercer a funo de liderana.
Estilos de Liderana
Autocrtica: O lder duro e impositivo. O comportamento
dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo,
agressividade de um lado; de outro, nenhuma
espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos
de amizade. Embora aparentemente gostassem das
tarefas, no demonstravam satisfao com relao
situao. O trabalho somente se desenvolvia com a
presena fsica do lder. Quando este saa ou se
ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam
seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de
indisciplina e de agressividade.
Liberal O lder deixa todos vontade. Embora a atividade
dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre. As
tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes,
perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas
para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho
em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco
respeito com relao ao lder.
Democrtica O lder atuante, consultivo e orientador,
houve formao de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e
subordinados passaram a desenvolver comunicaes
espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um
ritmo suave e seguro, sem alteraes, mesmo quando o
lder se ausentava. Houve um ntido sentido de
responsabilidade e comprometimento pessoal, alm de
uma impressionante integrao grupal, dentro de um clima
de satisfao. A partir dessa experincia, passou-se a
defender o papel da liderana democrtica perfeitamente
compatvel com o esprito americano da poca ,
extremamente comunicativa, que encoraja a participao
do empregado, que justa e no-arbitrria e que se
preocupa no somente com os problemas do trabalho, mas
tambm com os problemas das pessoas.
Tendo por base esta experincia comeou a defender-se intensamente o estilo de liderana democrtica em que os
subordinados so encorajados a participar e a demonstrar esprito de iniciativa e criatividade.

Teorias de Liderana
Teoria dos Traos:
o Afirma que a liderana resultado das caractersticas
de personalidade, fsica ou de cultura dos lderes. Seu
pressuposto a de que a liderana nata sendo
limitado o seu aprendizado. Todavia, conforme Stoner
e Freeman (1985), o que se observa que as
pessoas lderes no possuem qualquer trao
diferenciador explcito das que no se tornam lderes.
Como os estudos da liderana negam este
pressuposto esta teoria considerada ao contrrio, ou
seja, todos podem ser lderes, conscientemente ou
no.
Teoria dos pinos de ligao de Linkert
o Esta teoria refora o fato de que as pessoas que
ocupam cargos de chefia so lderes e liderados ao
mesmo tempo, pois geralmente esto subordinados a
algum. Com base nesta constatao, a teoria traz a
contribuio de que os lderes eficazes alm de
possurem a capacidade de liderar suas equipes
precisam ter capacidade de liderar seus superiores.
Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e
de apoio mtuo com seus superiores para poder
atingir os objetivos organizacionais.
Teoria do caminho-meta
o Esta teoria baseada na teoria motivacional das
expectativas, onde o nvel de motivao de uma
pessoa para com um objetivo depende da relao de
suas expectativas quanto ao valor que a mesma
atribui para o alcance de um resultado e do esforo
necessrio para atingi-lo.
o Segundo a teoria motivacional das expectativas, o
indivduo efetua um raciocnio de custo versus
benefcio, ou seja, esforo versus resultado,
destacando que o peso do esforo sempre uma
percepo de quanto o indivduo acredita que ter de
despender e que o peso do resultado alcanado
depende do valor que o indivduo atribui ao mesmo e
tambm da percepo que o indivduo tem de
resultados diretos ou recompensas que o esforo
poder trazer.
o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-
meta afirma que o principal papel do lder motivar
sua equipe a alcanar os resultados ou objetivos
esperados, facilitando o caminho do(s) liderado(s) de
forma a reduzir suas percepes de esforo e
vendendo os benefcios dos resultados alcanados de
forma a ampliar sua percepo de valor.
nfase na produo versus nfase nas
pessoas (Blake & Mouton)
Inspirados nos dois tipos de liderana definidos por Likert
(liderana centrada na tarefa versus liderana centrada nos
empregados), Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um
modelo de anlise comportamental dos lderes, conhecida
por grelha gerencial e que, ainda hoje, o modelo mais
utilizado na formao de lderes. Segundo os autores, o
gestor orienta a sua aco para dois aspectos fundamentais:
nfase na produo - preocupao com os resultados
dos esforos dos subordinados, isto , com os resultados
da tarefa.
nfase nas pessoas - preocupao com as pessoas,
sejam subordinados, colegas ou chefes. H uma grande
ateno para com as pessoas, atendendo s suas
necessidades e s suas expectativas.
Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os
autores apresentam a "managerial grid", grelha gerencial, que
uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o
eixo vertical representa a "nfase nas pessoas" e o eixo
horizontal representa a "nfase na produo".
Os autores colocam nos principais pontos de interaco das
duas nfases (nos quatro cantos e no centro da grelha), os
cinco principais estilos de liderana, identificados em funo
da orientao para a tarefa ou para o relacionamento:

Blake e Mouton consideram que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de liderana atravs
da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9
que o estilo ideal, em que se d grande importncia quer produo quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.

Estilo Significado
1,9
GESTO TIPO COUNTRY CLUB
A ateno cuidada s necessidades de relacionamento satisfatrio das pessoas conduz a uma
atmosfera organizacional e ritmo de trabalho confortveis a amigveis
9,9
GESTO TIPO EQUIPA
A realizao das tarefas parte de pessoas ativamente envolvidas: a interdependncia atravs de um
interesse comum nos propsitos da organizao conduz a relaes de confiana e respeito
5,5
GESTO TIPO HOMEM DA ORGANIZAO
Uma performance adequada da organizao possvel equilibrando a necessidade de levar um
trabalho a cabo e a manuteno do moral das pessoas num nvel satisfatrio
1,1
GESTO EMPOBRECIDA
O exerccio de um esforo mnimo para levar a cabo o trabalho necessrio e apropriado para manter
os indivduos na organizao
9,1
AUTORIDADE-OBEDINCIA
A eficincia nas operaes resulta de se arranjarem condies de trabalho de tal forma que os
elementos humanos interfiram o mnimo possvel
Apesar do contributo extremamente vlido das teorias sobre
os estilos de liderana e da grande receptividade do modelo
de Blake e Mouton este comeou a ser questionado em
termos da sua aplicabilidade formao e seleco de
cargos de chefia. Foram realizados vrios estudos, entre os
anos 60 e 80, que em vez de terem como preocupao a
identificao das caractersticas genricas e universalmente
vlidas do lder, centram as suas preocupaes na anlise do
contexto em que exercida a liderana. Surgem, assim, as
teorias situacionais ou contingenciais da liderana.
Teorias Contingenciais de Liderana
As teorias situacionais ou contingenciais tm como princpio
bsico a no existncia de um nico estilo ou caracterstica
de liderana vlidos para todas as situaes, antes pelo
contrrio, cada tipo de situao requer um tipo de liderana
diferenciado. Segundo estas abordagens, o lder eficaz o
que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas
com determinadas caractersticas sob condies
extremamente variadas. Assim, as variveis fundamentais a
ser consideradas nas teorias contingenciais da liderana so
trs: o lder, o grupo, e a situao.
De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da
liderana destacaremos duas.
Continuum de liderana de Tannenbaum e Schmidt
Tannenbaum e Schmidt (1958), atravs de um grfico a que
chamaram continuum de padres de liderana apresentaram
uma abordagem contingencial da liderana com bastante
interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de
comportamentos de liderana que o gestor tem a
possibilidade de escolher na relao com os subordinados.
Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade
disponvel para os subordinados na tomada de decises.
No grfico que apresentamos a seguir, o comportamento
representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de
gestor que detm um elevado controlo sobre os
subordinados, por outro lado, o comportamento representado
no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que d
significativa liberdade de ao aos seus subordinados. Como
bvio, estes dois tipos de comportamentos de liderana
extremos no so absolutos, ser ao longo do continuum de
liderana com graus intermdios de autoridade e de liberdade
que situaremos a maior parte dos comportamentos de
liderana. H ainda a referir que para que o lder possa
efetivamente escolher qual o comportamento de liderana
mais adequado, tero que ser tidas em ateno e avaliadas
trs foras: foras no lder, foras nos subordinados e foras
na situao.

Esta abordagem situacional permite-nos retirar os seguintes
pressupostos:
Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a
liderana geralmente centrada no lder, situando-se o
padro de liderana prximo do extremo esquerdo do
grfico.
Um lder pode assumir diferentes padres de liderana
para cada um dos seus subordinados, avaliando
cuidadosamente as foras referidas (no lder, nos
subordinados, na situao).
Para um mesmo subordinado, o lder poder assumir
diferentes padres de liderana, conforme a situao
envolvida.
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na
rea de liderana, onde define-se a maturidade como a
capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento.
Sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os
vrios nveis de maturidade e tambm indica a probabilidade
de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no
for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so
vlidos em qualquer situao em que algum pretende
influenciar o comportamento de outras pessoas.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana
de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade,
como indica a probabilidade de sucesso das outras
configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o
estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer
situao em que algum pretende influenciar o
comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela
pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se
trate de uma organizao empresarial, educacional,
governamental ou militar e at mesmo na vida familiar.
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderana:
"Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes
estilos resumem uma combinao de comportamento de
tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e
definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo lder.
A contribuio central desta teoria que o estilo mais
adequado de liderana depender da maturidade dos
subordinados em relao tarefa. Esta maturidade depende
da disposio do subordinado em assumir responsabilidades
e da capacidade do mesmo em relao tarefa (qualificao
ou experincia).
O lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto
em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo, esse
desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o
comportamento de liderana. Deste modo, assumido pelo
modelo a importncia dos lderes ajustarem as suas
estratgias de ao de modo a tirarem o mximo rendimento
das capacidades dos outros. Sempre que, por qualquer
razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e
sua capacidade ou motivao diminuir, o lder dever fazer
uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio scio-
emocional e a direo apropriada que os liderados
necessitarem.
Tipos de Maturidade:
Maturidade de trabalho:
o Capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao
conhecimento e capacidade tcnica.
o As pessoas com alta maturidade de trabalho numa
determinada rea tm o conhecimento, a capacidade e a
experincia necessria para executarem certas tarefas
sem direo da parte de outros.
Maturidade psicolgica:
o Disposio ou motivao para fazer alguma coisa e
confiana em si mesmo e ao empenho.
o As pessoas que possuem alta maturidade psicolgica
julgam que a responsabilidade importante, tem
confiana em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto
do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento
para cumprir suas tarefas.
O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos
indivduos pode assim assumir quatro estdios:
M1: pessoas que demonstram incapacidade para realizar
as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para
assumir responsabilidades;
M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de
realizao, mas algumas vezes demonstram vontade;
tm alguma motivao mas carecem de competncias
necessrias para a realizao das tarefas e assuno de
um nvel maior de responsabilidade;
M3: pessoas com bastante capacidade de realizao
mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem
sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do
lder;
M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de
realizao e competncias e com muita vontade de fazer
o que lhe solicitado.
Tendo em ateno os estdios de maturidade dos
subordinados possvel definir quatro estilos especficos de
liderana:
S1: dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo
relacionamento) O lder define os papis e informa os
subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-
las, h, por isso, uma grande nfase no comportamento
diretivo;
S2: persuadir/vender (alta orientao para as tarefas e alto
relacionamento com as pessoas) - O lder fornece
comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para
que as tarefas possam ser executadas conforme ele as
definiu e estruturou.
S3: participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e
alto nvel de relacionamento com as pessoas) - O processo
de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder, o
de facilitador e comunicador.
S4: delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e
baixo nvel de relacionamento com as pessoas) - O lder d
escassa direo e apoio aos colaboradores. Este estilo s
adequado quando os colaboradores so realmente
capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados
nveis de motivao para fazer o que lhes solicitado.
Como se pode verificar pela figura abaixo, sempre que os
liderados atingem elevados graus de maturidade, o lder
diminui o controlo sobre as atividades, diminuindo tambm o
comportamento de relacionamento. Para Hersey e Blanchard
qualquer dos estilos eficaz, desde que adequado
maturidade dos subordinados.

Liderana Transformacional
uma combinao de carisma, liderana inspiradora, e
estmulo intelectual. Trata-se de um tipo de liderana
especialmente crtica para a revitalizao de empresas
existentes, j que o lder transformacional desenvolve novas
vises para a organizao e mobiliza os empregados para
aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas vises.
Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de
liderana, ao contrrio do lder mais tradicional, realmente
aumenta a performance de uma unidade de negcios de uma
empresa. O lder transformacional se preocupa em revisar a
cultura organizacional e esse tipo de liderana aumenta a
conscincia das pessoas de importncia e do valor de certos
prmios, e de como atingi-los, fazendo com que as pessoas
olharem alm de seus prprios interesses, em benefcio do
grupo de trabalho e da empresa como um todo.
Em razo da grande necessidade de adaptao das
organizaes a um ambiente turbulento, mais do que lderes
focados na viso restrita da tomada de deciso (modelo lder-
participao) ou da superviso (liderana situacional) surge a
necessidades de lderes transformadores das organizaes e
sociedade. Esta a contribuio central desta teoria que
define dois tipos bsicos de liderana: a transacional e a
transformacional.
A liderana transacional entende a relao lder liderado
como um processo de troca: trabalho por recompensas, sua
abordagem do processo de liderana mais centrada na
superviso. J a liderana transformacional foca os lderes
agentes de mudana procurando identificar suas
caractersticas: visionrios, inspiradores, imbudos de idias e
metas, capacidade de emocionar e envolver seus seguidores.
Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes
caractersticas dos lderes transformacionais:
So agentes de mudana;
Tm coragem e extroverso;
Possuem f nas pessoas;
So orientados por valores;
Tticas de influncias
Alm dos diversos tipos de poder, os lderes usam muitas
outras tticas de influncia para conseguir que as coisas
aconteam. A seguir veremos algumas tticas
freqentemente usadas:
Liderana pelo exemplo: a influncia do lder se d
quando ele visto como modelo positivo de
comportamento, demonstrando coerncia entre as aes
e as palavras.
A assertividade: objetividade e firmeza nas orientaes
e ordens passadas, expressando-se com preciso a
respeito de como espera que as coisas sejam feitas.
Racionalidade: esse tipo de influncia percebido
quando o lder se fundamenta na razo e na lgica para
orientar e conduzir seu grupo de liderados.
Insinuao: se refere a fazer algum gostar de voc,
quase sempre atravs do uso de habilidades polticas.
Uma tpica ttica de insinuao seria atuar de modo
amigvel exatamente antes de fazer um pedido. Os
gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem, de
modo a obter cooperao delas quando necessrio.
Troca: mtodo em que o lder abre espao para
retribuies e recompensas associadas ao atendimento
das exigncias e cumprimento das tarefas. mais
percebido nos lderes em que h deficincias nos outros
tipos de influncia, levando-os a promoverem
negociaes com seus liderados.
Formao de coalizo: nesse tipo de influncia o lder
busca simultaneamente conseguir poder e influncia
junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo
especfico de partes trabalhando em conjunto para
combinar seu poder, exercendo assim uma influncia
sobre outro indivduo ou grupo. Trata-se de conseguir o
maior nmero de aliados possvel para cada uma de
suas idias.
Caractersticas do lder
Confiabilidade
o Confiana entre lder e liderado, condio de grande
importncia para gerar um ambiente de trabalho
propcio para a orientao e o desenvolvimento dos
funcionrios.
o O lder precisa conquistar a confiana de seus
liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia,
estar ao lado dos demais colaboradores, participar
das atividades, dividir as vitrias com os mesmos.
o Precisa mostrar competncia, seriedade e integridade
para conduzi-los.
o Construindo a confiana, os lderes ajudam a criar a
demanda de indivduos consistentes e confiveis e a
integridade o mais importante componente da
confiana.
Viso de longo prazo
o Saber interpretar o que est acontecendo e
determinar as metas para alcanar um resultado no
futuro.
o Esta viso precisa ser inspiradora e ser passada de
forma clara para os seus funcionrios de maneira que
estes venham a se comprometer com a mesma.
o "Os lderes tm que ser eficazes na determinao da
direo a ser seguida por todos e na obteno do
comprometimento para esta caminhada" (KETS DE
VRIES, 1997, p.26).
Habilidades de Comunicao e Relacionamento
o A comunicao a habilidade para entender o que os
outros esto querendo dizer e comunicar decises e
planos de ao de forma clara e objetiva.
o O relacionamento a habilidade de interagir com as
pessoas de forma que estas venham a confiar no
lder.
o O lder tem que conseguir trabalhar com eficincia
como membro de grupo para que consiga obter um
esforo conjugado da equipe que supervisiona.
o Essas habilidades criaro afinidade entre as pessoas
e a viso e os objetivos da equipe.
Motivador
o Dar ateno s necessidades pessoais e de seus
subordinados, dar suporte para o que for necessrio
para o seu desenvolvimento e estimul-los para novos
desafios. Um lder eficaz, "incentiva seus associados e
subordinados, elogiando-os e promovendo-os"
(DRUCKER, 1996, p.77)
o Delegar importante neste processo pois "aumenta-
se a auto-estima e autoconfiana levando-os
geralmente a desempenhos alm das expectativas"
(KETS DE VRIES, 1997, p.28).
Empowerment
Uma importante tendncia no uso do poder os gerentes
sistematicamente compartilharem poder e controle com os
membros do grupo. Quando compartilham poder, os
empregados experimentam um sentido maior de eficcia
pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo.
Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os
membros a se sentirem melhor em relao a si mesmos e a
desempenharem suas funes de um modo superior.
Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam
mais motivados. A motivao extra deriva de um sentimento
de responsabilidade. Um uso importante do empowerment
incrementar o atendimento ao cliente. medida que o
empregado adquire maior autoridade para cuidar dos
problemas do cliente, esses problemas podem ser
prontamente tratados s vezes at na mesma hora.
Um componente bsico do empowerment o lder aceitar o
empregado como scio na tomada de deciso. Como a
experincia e a informao dos membros da equipe so
consideradas iguais s do lder, ele compartilha o controle.
Tanto o lder quanto os membros da equipe precisam
concordar sobre o que se deve ser alcanado. A abordagem
de parceria do empowerment constri relaes de confiana
entre o empregado e o lder.
Gesto de Equipes
A importncia de equipes e no
desempenho da organizao
Em decorrncia da intensificao das aes direcionadas
para a competitividade e inovao, vive-se em uma era de
profunda mudana, o conhecimento se expande e aumenta
em valor e poder. "Atualmente se vive numa poca assim, e
uma das maiores mudanas em nosso mundo dos negcios
a transformao de uma economia de base industrial em uma
economia baseada na informao" (WEL LINS, BYHAM E
WILSON, 1994). Tratando-se dessa nova era, as equipes so
de fundamental importncia neste ambiente de mudanas.
A individualidade no sobreviver no futuro, tambm afirma
Kanter (2000), mas poder ter seu lugar, contudo, as
aptides das equipes sero necessrias, a capacidade de
trabalhar com outras pessoas em p de igualdade, o respeito
s contribuies e a capacidade de ouvir suas idias. O
trabalho em cooperao com outras pessoas ser essencial
porque no poderemos mais contar com o poder inerente ao
cargo, seremos forados a contar com o poder de nossas
idias e de como a transmitimos (MCCLURG, 2001).
Katzenbach e Smith (1994) afirmam que durante perodos de
grandes mudanas, as aspiraes de performance de uma
empresa dependem de que muitas pessoas situadas em toda
a organizao sejam capazes de aprender tipos novos e
especficos de valores e comportamentos.
Na introduo do Livro: Equipes de Trabalho, Hoffherr e
Young (1995) afirmam que muitas pessoas compreendem
que trabalhar em equipe com outras pessoas melhorar suas
vidas e seus negcios. Apesar deste conhecimento, ainda,
freqentemente, muitos membros de equipe so incapazes
de fazer as mudanas necessrias.
Smith e Katzenbach (1994), expem no quadro 1 a seguir, algumas mudanas comportamentais exigidas pela performance a
partir da dcada de noventa:
DE: PARA:
Responsabilidade individual.
Apoio mtuo, responsabilidade conjunta e relacionamentos
baseados em confiana em adio responsabilidade individual.
Separar aqueles que pensam e tomam decises daqueles que
trabalham e fazem coisas
Esperar que todos pensem, trabalhem e faam coisas.
Desenvolver a excelncia funcional atravs da execuo por
cada pessoa de um estreito conjunto de tarefas de forma cada
vez mais eficiente.
Estimular pessoas a desempenhar mltiplos papis e a trabalhar
conjuntamente e de modo intercambivel visando ao contnuo
aprimoramento.
Dependncia de controle gerencial.
Conseguir que pessoas concordem com um propsito significativo,
para poder ajudar a formular uma direo e para aprender.
O pagamento adequado pelo trabalho realizado.
Aspirao de crescimento pessoal que seja capaz de expandir e ao
mesmo tempo explorar os talentos de cada pessoa.
Fonte: Katzenbach e Smith (1994, p.220).
A seguir, Robbins e Finley (1997) apresentam alguns problemas, sintomas e solues que diferenciam uma equipe que no
deu certo, de outra bem sucedida.

Esclarecidas a importncia das equipes nas organizaes
num ambiente de mudanas, identificando suas
inquestionveis vantagens, verifica-se que as mesmas
mantm um relacionamento direto ao desempenho das
organizaes. Apresenta-se a seguir a sua eficcia atravs
de equipes, desde que solucionados os problemas j
identificados por Robbins e Finley.
A Eficcia da organizao atravs de
equipes
Definies e conceitos de equipes
"Equipe um pequeno nmero de pessoas com
conhecimentos complementares, compromissados com
propsito, metas de performance e abordagem comuns, e
pelos quais se mantm mutuamente responsveis.
(KATZENBACH E SMITH, 1994).
Goldbarg (1995) define equipe como sendo: Um pequeno
grupo de pessoas com habilidades complementares que,
comprometidas com um propsito comum, coordenam
esforos e responsabilidades de forma a perseguir uma
misso.
Tomelin (2001) conceitua equipe, enfatizando que alguns
elementos so comuns e no h como se falar em equipes se
no estiverem presentes: pessoas, objetivos comum e
atuao conjunta.
Diferena entre grupos, equipes e times
Hardingham (1995) define que o objetivo ou objetivos comuns
so a diferena entre um Grupo e uma Equipe. Assim, dentro
de uma organizao, existem diversas equipes e diversos
grupos, e a qualquer momento, cada um pode pertencer a
vrios grupos ou equipes.
Rodrigues e Amorim (1998) no artigo "Equipes de Trabalho: a
Panacia do Momento resumem de uma forma clara e
objetiva, como so divididos os grupos, que de certa forma
sero as equipes, quando atingirem o amadurecimento:
... os grupos podem ser divididos em formais e os
informais. Os formais, no meio organizacional, so os
que so deliberadamente criados pelos dirigentes, e
podem ser divididos em permanentes ou temporrios.
A formao destes ltimos tm sido atualmente,
freqente nas organizaes produtivas, como meio de
enfrentar as rpidas e constantes mudanas de
contextos, e como unidades de maior flexibilidade e
eficcia para soluo padro. Os grupos formais so
constitudos por pessoas, e as necessidades humanas
so bem maiores que as ditadas pelas tarefas ou
obrigaes para com o trabalho. Assim, essas
pessoas buscam, estas formaes j definidas
"legalmente" e favorveis, ao nvel de espao e tempo,
para atenderem suas necessidades de
relacionamentos e contatos. Surgem ento os grupos
formais para o surgimento de um informal, este ltimo
pode surgir de forma independente.
As tcnicas de gesto de times esto relacionados com uma
boa gesto a todos os nveis, onde os grupos informais so
aqueles que resolvem problemas rotineiros e no rotineiros,
servem de alicerce para a organizao. Segundo Rodrigues e
Amorim (1998): No possvel, que as atuais metas
organizacionais, como a busca da qualidade, sejam atingidas,
sem a energia positiva originada no interior dos grupos
informais".
Zimmer (2001, p.12) enfatiza que a existncia de equipes
nas organizaes provm, antes de tudo, da existncia de
grupos. Os conceitos, assim, no devem ser confundidos:
grupos vm antes de equipes como aponta Vergara (apud
ZIMMER, 2001), um conjunto de pessoas trabalhando juntas
apenas um conjunto de pessoas e dividem-se em formais
e informais.
Para Carvalho e Serafim (apud ZIMMER, 2001) os grupos
informais podem ocorrer em duas situaes: criao de
grupos informais dentro do grupo formal; e desenvolvimento
voluntrio de grupos totalmente informais, independente de
grupos formais. Assim classificando-se:
Grupos informais horizontais: empregados que
pertencem mais ou menos mesma categoria
profissional, trabalhando na mesma rea fsica;
Grupos informais verticais: membros de diferentes
nveis dentro de uma determinada unidade de trabalho
(departamento, setor, diviso, etc.), que surgem porque
seus integrantes necessitam uns dos outros para a
consecuo de metas;
Grupos informais mistos: integrantes de categorias
profissionais diferentes, de unidades de trabalho diversas
e de localizao fsica variada. Surgem em funo de
interesses comuns que a estrutura formal no consegue
atender.
Zimmer (2001) quando se refere aos grupos, esclarece que
estas definies tambm podem ser extensivas as equipe,
no momento em que o grupo compreende seus objetivos e
est engajado em alcan-los, de forma compartilhada
(MOSCOVICI,1998). Neste momento, o grupo passa a ser
uma equipe.
Moscovici (1998) destaca que em uma equipe:
A comunicao entre os membros
verdadeira, opinies divergentes so estimuladas;
A confiana grande, assumem-se riscos;
As habilidades complementares dos membros
possibilitam alcanar resultados, os objetivos
compartilhados determinam seu propsito e direo;
Respeito, mente aberta e cooperaes so elevadas;
O grupo investe constantemente em seu prprio
crescimento.
"Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar
ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os
problemas que afetam seu funcionamento". (MOSCOVICI,
1998) Assim argumenta Moscovici, que existe este processo
de auto-exame e avaliao contnua.
Katzenbach e Smith (1993) expem no quadro a seguir algumas diferenas entre grupo de Trabalho e Equipe:

Goldbarg (1995) identifica que muitos pensam que qualquer
grupo de pessoas que trabalha em conjunto constitui um
Time, ou ainda usam o termo equipe, Time, e grupo como
sinnimos. Esclarece que h distino entre os mesmos,
onde sob seu ponto de vista, mais que um conjunto de
pessoas que precisam umas das outras para agir, que mais
que uma reunio de pessoas com o mesmo propsito.
Citando que para muitos gerentes, qualquer conjunto de
trabalhadores um Time, apesar da denominao Times ser
bastante simptica, e diversos gerentes a empregarem como
uma espcie de elogio ou distino ao esforo de acertar,
aplica-se o termo em situaes bastante especficas.
Ainda complementa Goldbarg (1995) que Um Time uma
unidade especial de alto desempenho. Tomelin (2001) faz o
seguinte comentrio sobre essa definio, que a distino
feita por Goldbarg entre time e equipe, no claro o que ele
caracteriza como unidade especial.Pelo contexto entenderia
que o autor est se referindo a uma equipe alinhada, ou seja,
a uma equipe com elevado nvel de sinergia. Se for este o
caso, a definio poderia ter sido: time uma equipe especial
de alto desempenho. Neste caso a distino estabelecida
menos uma questo de natureza e mais uma diferena de
desempenho. Definindo ento, que para fins deste estudo, os
termos equipe ou time sero utilizados como equivalentes.
Relatados os fundamentos conceituais e metodolgicos do
desenvolvimento de equipes, identificando-se as diferenas
entre grupos, times e equipes, parte-se construo de uma
equipe de sucesso.
Fatores que dificultam o trabalho em
equipe
As mudanas determinam muitas dificuldades e resistncias
que formam obstculos implementao das novas
tecnologias e modelos de organizao do trabalho. De acordo
com Pereira & Fonseca (1997), a presso exercida pelos
sistemas sociais e organizacionais sobre os indivduos
crescente, gerando estresse no homem moderno que
particularmente vulnervel aos seus efeitos.
Estas dificuldades participam da construo de clima
organizacional desfavorvel e so identificadas por fatores
como "a instabilidade no emprego, a profunda crise
econmica, o conservadorismo empresarial, a resistncia
sindical, o foco na tcnica e em questes pontuais restritas
planta de fbrica e determinados setores industriais
esquecendo-se das estratgias de mercado e polticas gerais
de gesto" (Ruas, In Neffa, 1992).
Manz & Sims Jr. (1996) tambm argumentam sobre os
problemas e desafios gerados durante a fase de
implementao das EAGs. Freqentemente as equipes
enfrentam os seguintes desafios:
As organizaes esperam obter resultados muito
rapidamente - expectativa de uma implementao fcil
com resultados imediatos;
As coisas pioram antes de melhorar - as organizaes
sofrem uma reduo na eficcia durante o estgio inicial;
A noo de poder e de controle de gerentes e
supervisores ameaada - resultado da eliminao
natural de nveis hierrquicos intermedirios;
Uma nova perspectiva de liderana necessria - a
alta gerncia precisa reexaminar sua prpria liderana
para o contexto do trabalho em equipe;
Inicialmente alguns funcionrios com status mais
alto sentem-se como perdedores - as equipes tendem
a recompensar e valorizar as pessoas com base em seu
desempenho e contribuio do que no tempo de servio;
Os funcionrios precisam de habilidades tcnicas e
comportamentais ampliadas - os integrantes das EAGs
devem desenvolver sua capacidade de autoliderana
individual e em grupo;
Uma abordagem de gesto da qualidade total precisa
ser integrada a um sistema autogerenciado;
difcil difundir as equipes por toda organizao - fato este
explicado pela dificuldade que muitos gerentes tm de
compreender e acreditar que trabalhadores comuns so
capazes de assumir as responsabilidades exigidas pelas
EAGs.
O fracasso das equipes faz com que as pessoas se sintam
como se estivessem vivendo o inferno na terra. Sendo que,
que o principal problema reside na liderana que
freqentemente d muita ou nenhuma direo aos liderados,
resultando na tentativa de controlar a equipe (no caso de
excesso de direo) ou no gerando fronteiras claras, como
metas, medidas de performance e prazos (no caso de pouca
direo), resultando em perda de tempo e ansiedade nos
integrantes das equipes, ao tentar descobrir o que a liderana
quer. "O gerente tem a responsabilidade de criar um contexto
que inspire alta performance; pois o ser humano precisa de
significado, sentir-se competente, acreditar que pertence a
algo e ver algum grau de consistncia no que faz (Paula
Caproni apud Gomes, 2000).
O contexto atual de profunda turbulncia e, em virtude
disto, o gerente teria de realizar o chamado pulo
tecnolgico, ou seja, valer-se de qualidades heterodoxas
para flexibilizar a organizao, promover a descentralizao e
a participao, e negociar com metodologias avanadas.
Para tanto so necessrias transformaes muito profundas
nos modelos e hbitos tradicionais (Kliksberg, 1993).
Porm, ainda forte a imagem de um gerente alicerado na
racionalidade decisria, no planejamento sistemtico e na
eficincia da superviso e controle, o que se choca
frontalmente com a realidade contempornea, marcada pela
crescente complexidade e mutabilidade. A rotina do trabalho
gerencial, na verdade, teria como tnica a imprevisibilidade,
descontinuidade, variabilidade, jornadas de trabalho intensas
e esforo exaustivo (Motta, 1995).
Essa mesma problemtica tambm retomada por Manz &
Sims Jr. (1996), quando apontam que um dos aspectos
desafiadores normalmente desprezados na implementao
de EAGs refere-se transio de superviso para facilitador.
Basicamente, essa transio desafiadora por duas razes:
eles experimentam uma perda de poder e controle medida
que notam que seus subordinados devem transformar-se em
gerentes de si mesmos, e percebem que seu repertrio de
habilidades gerenciais desenvolvido durante anos de
experincia e conflitos tornar-se- obsoleto.
Katzenbach & Smith (1993) expem que obstculos so um
fato permanente na vida das equipes, estando presentes em
todos os estgios de desenvolvimento das mesmas e
diferindo de acordo com os desafios de performance,
objetivos organizacionais e contextos de atividades/negcios,
entre outros, podendo ser gerados pela falta de apoio
adequada por parte da gerncia, falta de comunicao
adequada e falta de preparo das pessoas de suporte s
atividades das equipes. Em sua pesquisa, identificaram
alguns princpios de senso comum no meio empresarial, tais
como:
A aplicao disciplinada dos princpios para
implementao das equipes, ou seja, tamanho,
finalidade, objetivos, habilidades, abordagem e
comprometimento, comumente desconsiderada.
A formao de equipes nos altos escales a mais
difcil, devido s complexidades dos compromissos de
longo prazo, disponibilidade de tempo e o individualismo
arraigado em profissionais mais antigos.
Muitas organizaes intrinsecamente preferem
comprometimento individual ao invs de em equipes,
pelo fato de que as descries de funo, esquemas de
recompensas, planos de carreiras e avaliaes de
desempenho focam o indivduo.
Tambm identificaram um princpio de senso no-comum, ou
seja, Equipes de "alto desempenho" so extremamente raras
principalmente devido ao fato de que nesta modalidade,
exigido um alto grau de comprometimento pessoal entre os
integrantes.
Goldbarg (1995), afirma que os trs grandes tipos de
barreiras ao processo de trabalho em equipes so os
seguintes: culturais, pessoais e tcnicas. A Cultura reflete a
misso, o negcio e a viso da empresa, sendo que na
mesma estariam impressas as personalidades da alta
gerncia e sua tica de atuao (um dos elementos da
cultura organizacional) to importante que pode condicionar
totalmente o trabalho de Equipes, existindo ainda outros
fatores culturais que tambm podem constituir-se em
obstculos significativos, quais sejam, os valores adotados
pelos indivduos.
As barreiras pessoais podem se evidenciar, por exemplo,
com respeito a pessoas muito inteligentes e/ou com grande
auto-suficincia, sentindo-se, por isso mesmo
desconfortveis no trabalho em equipes, sendo a falta de
convico e a motivao inadequada outros fatores de peso.
As barreiras tcnicas, diretamente ligadas ao sistema tcnico,
so as mais fceis de ser removidas atravs de treinamento
adequado, sendo que so caracterizadas na organizao e
gesto da equipe, na obteno e anlise de informaes, nas
patologias comportamentais e nos procedimentos
inadequados.
Segundo Robbins & Finley (1997), os seguintes fatores e
situaes so os principais motivos para o insucesso de
equipes:
Necessidades mal combinadas, com as pessoas
trabalhando com propsitos contraditrios;
Metas confusas e objetivos embolados, com as pessoas
no sabendo o que se espera que elas faam, ou com
metas sem sentido;
Papis no resolvidos em que os membros da equipe
no sabem o seu exato papel;
Tomada de decises ruins, conseqentes de decises
certas mas, implementadas de forma errada;
Polticas ruins e procedimentos obtusos resultantes de
manuais do funcionrio inadequados;
Conflitos de personalidades em que os membros da
equipe no se entendem;
Liderana ruim resultante de timidez, incoerncia ou
simplesmente falta de habilidades.
Como o trabalho em equipes Auto-gerenciadas envolve a
transferncia do poder de tomar decises, da gerncia para
os funcionrios, h uma certa resistncia desta em delegar
poderes, que, segundo Morris & Haigh (1997), advm de uma
srie de fatores.
Insegurana: motivada pelo fato de os gerentes serem
responsveis pelas aes dos seus subordinados.
Falta de capacidade gerencial: baseada na
desorganizao dos gerentes e inabilidade para planejar
com antecedncia a deciso sobre delegao de tarefas
e monitoramento dos resultados.
Falta de confiana nos subordinados: gerada pela
falta de qualificaes e conhecimento adequado por
parte dos subordinados, a curto prazo (a longo prazo, a
gerncia deve ter treinado seu pessoal).
Falsa racionalizao: fundamentada na alegao da
gerncia de saber fazer melhor as tarefas,
economizando tempo em explicar aos outros o que e
como precisa ser feito.
Por outro lado, h vrias barreiras que impedem a aceitao
voluntria por parte dos subordinados de tomar decises e
entre elas podem-se citar as principais:
(a) Insegurana: gerada pelo fato de temerem crticas ou
demisso devido a erros, em funo da autoridade
delegada; e
(b) Falta de incentivo: em funo da falta de recompensa
compatvel com as responsabilidades adicionais
adquiridas.
Argyris (1992) afirma "sempre que os seres humanos se
defrontam com qualquer assunto que possa se tornar
significativamente embaraoso ou ameaador, estes agem de
maneira a evitar, da melhor forma que puderem, a situao
de embarao ou de ameaa". Esta prtica fazendo parte do
quotidiano das pessoas nas organizaes, torna-se regra
organizacional racional, sensata e realista, resultando nas
assim denominadas "rotinas organizacionais defensivas"
2
,

2
Tambm denominadas de "rotinas de defesa
organizacionais", estas rotinas "consistem em todas as
produtoras de cinismo, impotncia, distanciamento,
desempenho medocre, agindo contra o aprendizado, sendo
super-protetoras e provocando o isolamento do indivduo,
mais no nvel da gerncia.
Argyris (1992) ainda afirma que "ningum pode compreender
plenamente o indivduo sem compreender a organizao na
qual ele est inserido e vice-versa".
Considerando-se as rotinas organizacionais defensivas como
formas de resistncia mudana, Pereira & Fonseca (1997)
complementam as idias em questo, categorizando-as em
formas de reao mudana, ou seja, comportamentos que
incluem:
Ignorar a mudana: refere-se a fingir no enxergar, o
que permite o no-comprometimento. Possibilita
esconder na alienao o medo de optar. Existe a fantasia
de que a no-deciso isenta das conseqncias, e
esquece-se de que a abdicao tambm uma forma de
deciso. Podem ocorrer sentimentos de amargura,
pessimismo e depresso, relacionados a um futuro no
almejado.
Isolar-se: refere-se percepo de no necessitar
conviver com a realidade da mudana. Pode gerar
solido.
Boicotar: refere-se ao comportamento de resistncia
agressiva, destruidora.
Resistir ativamente: refere-se deciso de defender
princpios e posies com rigidez, elegncia, fleuma e
bravura. s vezes, este tipo de deciso tem um papel na
clarificao do contexto da mudana porque verbaliza,
argumenta e expressa pontos de vista; evidencia a
histria, as tradies e a experincia passada.
Resistir passivamente: refere-se dissimulao, a no
fazer, nem deixar que os demais faam. uma das
reaes mais difceis de serem trabalhadas porque so
aparentemente assintomticas ou confusas. Suas
conseqncias podem tornar as pessoas amorfas, sem
carter e sem confiabilidade.
O mesmo autor ainda sugere que, para vencer estes fatores
dificultadores, necessrio se faz envolver e comprometer os
trabalhadores no processo de mudana, atravs de
instrumentos de gesto adequados, como programas de
treinamento para conscientizao e sensibilizao com
relao s mudanas globais, sustentados por programas e
benefcios diretos como valorizao profissional e
treinamento e benefcios sociais.
Estes cuidados gerariam o entendimento do processo
produtivo como algo que admite e exige a melhoria contnua
e o uso e prticas experimentais no "cho de fbrica" ,
requerendo a cooperao dos trabalhadores e uma atitude
adequada da gerncia na condio de atuao de um lder
grupal (Leite, In Neffa, 1992 e Catalano & Hrnandez In
Neffa, 1992).
Campos (1992) considera que o que facilita o processo de
mudana a valorizao da pessoa e o envolvimento de
todos; sendo, para isto, necessria a emoo. importante
tambm eliminar as barreiras mais comuns nas organizaes
como a burocratizao dos sistemas de comunicao e
informao internos, a rigidez organizacional e a falta de

polticas, prticas e aes que impedem que as pessoas
tenham que experimentar algum embarao ou ameaa e, ao
mesmo tempo, evitam que elas examinem a natureza e as
causas desse embarao ou ameaa" (Ulrich, 2000).

hbito para a concepo de tarefas de forma coletiva (Ruas
et al. In Hirata, 1993).
Ainda com relao s barreiras (conforme Fleury In Hirata
1993) e s "medidas de abrandamento do carter conflitivo"
(Leite, 1993), sugerida a alterao de parmetros baseados
em uma poltica de Recursos Humanos, em termos de
estabilidade, treinamento, carreiras, enxugamento das
estruturas de cargos e salrios e dos nveis hierrquicos da
empresa , influenciando o comprometimento do indivduo e
do grupo ou equipe com a organizao. Estas polticas
normalmente revertem em melhorias significativas para as
condies de trabalho.
Fatores que facilitam o trabalho em equipe
A participao uma deciso ativa, madura e compartilhada,
conforme Pereira & Fonseca (1997), fruto de opes
conscientes e deliberadas, em que se assumem riscos e
conseqncias, apropriadas aos preceitos da sociedade
globalizada.
Em decorrncia de opes conscientes e deliberadas,
destaca-se a opinio de Wellins et al. (1994) que identifica os
seguintes fatores como facilitadores e responsveis pelo
sucesso na implementao de EAGs, alm dos contemplados
pelos valores, pela viso e pela misso das empresas:
Seus membros devem ter misso e metas
compartilhadas;
Deve prevalecer um clima de verdade e abertura propcia
para tal;
Comunicao sempre deve ser aberta e verdadeira;
Seus membros devem ter a sensao de "pertencimento"
organizao;
Deve ser sempre usada a diversidade como recurso;
Deve-se incentivar a criatividade e a assumir os riscos
inerentes;
Deve-se proporcionar o desenvolvimento da habilidade
de autocorreo dos membros;
A interdependncia entres os membros deve ser
devidamente esclarecida;
A tomada de deciso deve ser sempre em conjunto;
A liderana deve ser compartilhada.
O mesmo autor menciona ainda que as regras bsicas para o
sucesso so:
(1) Expressar os valores das equipes;
(2) Cada membro deve saber o que se espera dele;
(3) Favorecer o alcance de objetivos;
(4) Permitir a avaliao de desempenho;
(5) Treinar um membro novo; e
(6) Tornar-se um guia de comportamento.
Para tanto, Katzenbach & Smith
(1993), baseados em suas observaes, afirmam que as
empresas podem gerar fatores
facilitadores no desenvolvimento das equipes, como, por
exemplo, os descritos a seguir.
Reavaliar ou recordar as premissas bsicas do
trabalho em equipe:
Nenhuma equipe pode repensar sua finalidade, forma de
trabalhar e objetivos a serem atingidos muitas vezes;
porm, importante que a empresa proporcione
condies de esclarecimento sobre as misses
especficas da mesma e de como coloc-las em prtica.
Visar pequenas vitrias:
O fato de se definir um objetivo especfico e devidamente
claro pode tirar a equipe da situao de marasmo com
relao a conflitos interpessoais e desesperana.
Identificar e atingir objetivos especficos muito
gratificante, apesar do intenso trabalho, muitas vezes
necessrio, principalmente para equipes sem
perspectivas que muitas vezes assumem no poder
alterar seu rol de objetivos.
Considerando esta deficincia, as equipes devem
desafiar seus respectivos compromissos de performance
e deve haver uma concordncia entre seus membros
com relao a pelo menos um objetivo factvel e ento
agir para atingi- lo. O efeito proporcionado pela
redefinio de objetivos pode ser definitivo no sucesso
das equipes;
Injetar novas informaes e novas abordagens de
comportamento:
Fatos recentes, diferentes perspectivas e novas
informaes determinam o principal papel no
desenvolvimento de equipes. Benchmarking competitivo,
histrias de casos internos, as melhores prticas,
avaliao de trabalho avanada, avaliao da satisfao
dos clientes internos, alm de outras fontes, podem
alimentar equipes sem perspectivas com novos fatores
motivacionais para reformular sua finalidade, forma de
comportamento e alcance dos objetivos. Sem dvida, o
nvel gerencial pode ajudar a proporcionar este tipo
providncias.
Obter vantagens atravs de facilitadores ou
treinamento:
Pelo fato de serem pessoas completamente de fora da
empresa ou ainda empregados da mesma empresa,
porm estranhos s equipes, os facilitadores podem
proporcionar o redirecionamento de equipes de forma
construtiva.
Normalmente, facilitadores experientes tm a capacidade
de trazer solues no que diz respeito comunicao
interpessoal e desenvolver tcnicas de trabalho em
equipe junto s equipes que tm deficincia neste
sentido. Entretanto, a chave-principal para o sucesso
deste trabalho depende inteiramente da forma como os
esforos do facilitador ajudam a equipe a redirecionar
sua ateno coletiva para a sua finalidade e desafios de
desempenho.
A mesma regra se aplica ao treinamento. Equipes sem
perspectivas, bem como qualquer equipe em outro
estgio podem se beneficiar de um bom programa de
treinamento que evidencie a importncia de habilidades-
chave, das finalidades comuns da equipe, do bom
trabalho em equipe, dos claros objetivos e do papel do
representante da equipe.
O sucesso deste trabalho depende da imediata
converso destes fatores em aes, sendo que, para
assegur-lo, algumas empresas j instituram programas
de treinamento just-in-time bem como disponibilizaram
recursos atravs dos quais, ambos, as equipes e os seus
componentes individuais, podem se fazer valer para
resolver questes exatamente quando estas se
apresentam no processo quotidiano de trabalho.
Trocar os componentes das equipes, incluindo o
representante:
Foi identificado que muitas equipes evitam entrar numa
situao de ficar sem perspectivas, trocando seus
prprios integrantes. Algumas equipes tm por princpio
operacional, a rotatividade peridica dos seus
integrantes para assegurar a renovao e injetar nova
vitalidade, sendo que se tem observado que no se
trocam os representantes com a mesma freqncia,
inclusive porque estes muitas vezes so designados pela
gerncia.
Cada uma destas ferramentas pode ser colocada em prtica
pelos prprios integrantes das equipes ou pela interveno
do nvel gerencial. Se introduzidas adequadamente,
resultaro em benefcio para as equipes sem perspectivas.
Caso contrrio, estas aes podem ser interpretadas como
intromisso da gerncia, complicando ainda mais o clima nas
equipes. Normalmente quando as intervenes gerenciais
falham, so resultado de atitudes imediatistas, sem uma
avaliao adequada dos problemas especficos existentes,
sendo necessrio o bom senso para identificar "quando"
intervir.
Na opinio de Tachizawa & Scaico (1997), as equipes de
trabalho flexveis
3
e polivalentes devem tomar parte
diretamente das decises, equipes estas constitudas na
forma de clulas, que por sua vez em seu conjunto formam
os processos.
Morris & Haigh (1997) consideram que, para que as equipes
possam resolver, por exemplo, os problemas relativos
qualidade, preciso que as mesmas tenham a capacidade
de:
Analisar sintomas;
Estabelecer causas e gerar solues;
Testar a soluo escolhida em condies operacionais;
Monitorar a soluo escolhida; e
Relatar os ganhos de qualidade obtidos e mantidos.
Para possuir as capacidades citadas, h necessidade de que
as equipes sejam treinadas nas tcnicas de tomada de
deciso da qualidade e possuam as qualificaes exigidas. O
processo de soluo em equipe est representado na figura
abaixo:
A abordagem adequada para a soluo dos problemas
desenvolve confiana mtua nos integrantes da equipe,
proporcionando o aprendizado de como trabalhar de forma
mais eficiente juntos e construindo habilidades coletivas no
processo.
Conforme Katzenbach (1994), a figura do coordenador,
tambm conhecida como facilitador, entre outras
denominaes, tem um papel fundamental para o sucesso do
trabalho em equipe. E tem-se observado que a capacidade
de reunir pessoas visando realizao de trabalho conjunto,
como uma equipe, tendo uma meta comum, depende mais de
atitudes do que de fatores como personalidade, reputao ou
nvel hierrquico.
Coordenadores de equipes devem trabalhar no sentido de
esclarecer propsito e metas, desenvolver senso de
compromisso e autoconfiana, reforar os conhecimentos e a

3
Reflexo da organizao flexvel, que procura estabelecer
uma estrutura interna enxuta e gil para enfrentar e adaptar-
se aos eventos externos (Tachizawa & Scaico, 1997).
forma de abordagem da equipe, remover obstculos criados
externamente e gerar oportunidades para os outros.
Importante salientar, ainda, que, em funo das novas
responsabilidades inerentes ao trabalho em equipes, um
sistema de remunerao e reconhecimento adequado
tambm funciona como um fator facilitador. Basicamente as
organizaes se utilizam de trs formas principais de
remunerao para os membros de equipe: salrio fixo,
pagamento com base nas habilidades e algum tipo de
bonificao, como participao nos lucros (Wellins et al.,
1994; Katzenbach & Smith, 1993).
Em substituio ao sistema de cargos, as empresas esto
instituindo o sistema de classificao por "competncia"
(Zarifian, 1995) ou habilidades certificadas
4
(Carrion, 1998).
A competncia definida como uma sabedoria prtica,
operacional e validada que pode ser adquirida por formao,
treinamento ou pela exp erincia profissional, atravs de um
processo em que cada indivduo avaliado, remunerado e
evolui com base na sabedoria comprovada (Zarifian, 1995).
A forma de remunerao de participao nos resultados um
outro tipo de remunerao que j comum entre as EAGs.
Nesse sistema, os membros das EAGs recebem algum tipo
de bonificao pelas melhorias de desempenho verificadas
tomando-se por base o alcance das metas de desempenho
preestabelecidas.
Equipes de sucesso
Uma equipe de sucesso possui alto desempenho e produo
graas sua energia prpria. uma equipe confiante, cujos
membros esto cientes do seu potencial e utilizam-no para
atingir seus objetivos. Eles confiam uns nos outros para obter
auxlio, feedback e motivao. (CHANG, 1999).
Chang (1999) relata que as equipes de sucesso possuem
certas caractersticas em comum, entre elas: deixam sua
misso e suas metas claras; funcionam de maneira criativa;
concentram-se nos resultados; esclarecem funes e
responsabilidades; baseiam-se nas potencialidades
individuais; apiam a liderana e cada um dos membros;
desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe;
solucionam as discordncias; tomam decises objetivas e
avaliam sua prpria eficincia.
Para Critchley e Casey (1997) o propsito de quem constitui
uma equipe que ela se transforme em uma unidade de alto
desempenho. Na verdade, o que se busca otimizar e
maximizar os resultados desejveis, mediante a criao de
um espao de produo coletiva com elevado nvel de
sinergia, como conseqncia de um ambiente em que as

4
A forma de remunerao por habilidades a que recebe
maior ateno por estar intimamente ligada multiabilidade.
Para se montar um sistema baseado em habilidades, as
habilidades funcionais comuns ou bsicas so organizadas
em "blocos". medida que cada novo bloco de habilidades
adquirido, os membros da equipe recebem um aumento no
seu salrio fixo. Porm este sistema no deixa de ter os seus
problemas, porque difcil de ser formulado e
operacionalizado e tambm porque o treinamento uma
questo-chave; alm do que vrias empresas adeptas deste
sistema declaram que, embora os membros de suas equipes
estejam aprendendo novas habilidades, eles no as usam ou
no h oportunidade de us-las, perdendo eles a proficincia.
H ainda uma outra preocupao que a disponibilidade de
recursos; sendo que nem toda empresa necessariamente
precisa, ou pode, capacitar cada membro a se tornar
multifuncional.
pessoas se preocupam umas com as outras; as pessoas
comunicam-se de maneira aberta e franca; h um elevado
nvel de confiana mtua; existe um forte comprometimento
com a equipe; enfrentam-se e resolvem-se conflitos; as
pessoas esto realmente prontas a escutar idias e
impresses e os sentimentos so manifestados livremente.
Para atingir o sucesso das equipes, um estudo mais
aprofundado faz-se necessrio. Conforme um dos objetivos
da dissertao, de identificar os fatores que sustentam uma
implantao bem sucedida de equipes. A seguir destacam-se
os procedimentos desde a sua implantao ao seu
desenvolvimento, rumo a melhores desempenhos.
Estgios de desenvolvimento das equipes
de trabalho
As equipes de trabalho, aps o seu nascimento ou formao,
passam por diferentes fases at atingir o estgio em que o
desempenho das tarefas favorecido. Estas fases no so
uma peculiaridade das equipes de trabalho. So fases do
desenvolvimento na vida dos grupos e como as equipes
constituem um tipo especfico de grupo, passam tambm por
elas.
De maneira adicional cabe destacar que nem todas essas
etapas so seqenciais e pode ocorrer de voltar de uma
etapa para a anterior antes do que ir para a seguinte. Isto
pode ser conseqncia de mudanas ou presses vindas do
meio externo.
Tambm possvel que uma equipe nunca atinja o estgio
final ou at faa o possvel para no atingi-lo. Ainda assim,
algumas fases do desenvolvimento das equipes so
claramente apontadas por diversos autores (Bcuhcanan &
Huczynski, 1985; Greenberg & Baron, 1995; Ivancevich &
Matteson, 1999; Tosi, Rizzo & Carroll, 1994) pelo que sero
brevemente descritas a seguir.
A importncia de identificar essas fases reconhecer que
certos perodos de turbulncia fazem parte do processo de
desenvolvimento da equipe, pelo que necessrio saber em
que momento prudente uma interveno externa.
Formao:
Quando os membros da equipe iniciam os contatos com
vistas realizao do trabalho, comea um processo de
descobrimento do outro, mesmo que esse outro seja um
colega de trabalho j conhecido. Nesta fase, os indivduos
procuram identificar quem o outro e em que ele pode
contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe.
neste momento que inclusive o objetivo da equipe,
usualmente definido de maneira prvia pela organizao,
ser mais bem delimitado.
As regras do jogo tambm sero definidas, tanto em termos
de desempenho quanto de comportamentos sociais, como
por exemplo concordar em se reunir duas vezes por semana
para checar os avanos e/ou dificuldades encontradas por
cada membro em relao tarefa e no chegar atrasado
mais do que cinco minutos do horrio combinado.
Freqentemente esta fase se caracteriza pela incerteza, tanto
sobre regras, normas, procedimentos como sobre
comportamentos, responsabilidades e papis de cada
membro, pois nada ainda est bem definido. Tende a ser
mais conturbada quanto mais diferenas existirem entre os
membros (por exemplo grupos multi-culturais) e finaliza
quando os indivduos passam a se reconhecer como
membros da equipe.
Conflito:
Uma vez identificados os membros da equipe, d-se inicio a
um processo de ajuste ou negociao. Ajuste no sentido de
estabelecer o que ser realizado, por quem e de qual
maneira. Negociao, porque os membros da equipe podem
no concordar com as decises que os atingem e, neste
momento, tentaro redefinir as regras.
Se lideranas formais no foram estabelecidas pela
organizao nesta fase que elas comeam a se perfilar e
pode ocorrer que dois membros entrem em pugna pelo
controle do grupo. O poder do grupo comea a ser dividido e
disputado entre os membros, com base nas vantagens que
cada um considera ser a sua arma. Contudo, ainda que
havendo conflito, nem sempre esta fase vivida da forma
aqui retratada: como uma guerra.
As negociaes podem ocorrer de maneira menos acalorada
embora certa discordncia entre os membros seja esperada.
O estilo de negociao vai depender do estilo pessoal dos
membros que compem a equipe assim como das regras
gerais da empresa s quais esto submetidos. Nesta fase
importante saber lidar com o conflito antes do que tentar
elimin-lo, pois ele faz parte do processo de formao e
estruturao da equipe.
Normatizao:
Se o conflito a caracterstica da fase anterior, a coeso e
identificao dos membros da equipe, so caractersticas
desta. Relaes mais prximas entre os membros,
sentimentos e percepes compartilhadas freqentemente
surgem nesta fase. A troca de informaes tende a ser mais
aberta e espontnea havendo maior tolerncia face s
divergncias.
Pode tambm ser identificada nesta fase uma concordncia
explcita com as metas e objetivos da equipe. As lideranas,
tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles,
os papis, tarefas e responsabilidades de cada um, assim
como as normas de desempenho que favorecem a
consecuo dos objetivos da equipe. Esta fase conclui
quando h aceitao das normas de comportamento assim
como dos procedimentos que iro pautar as tarefas a ser
cumpridas.
Desempenho:
O quarto estgio no desenvolvimento da equipe constitui a
execuo das atividades. o trem andando a todo vapor.
Uma vez tendo sido aceitadas as normas de comportamento
e desempenho, as metas a serem atingidas e o comando das
lideranas, toda a energia do grupo est voltada para a
realizao das tarefas.
Pode se dizer que a fase da produtividade embora nem
sempre se espere que ela ocorra em nveis constantes.
Dependendo da tarefa, algumas equipes iro se aprimorar no
seu desempenho pelo que poder haver um incremento dos
nveis de produtividade.
Desintegrao:
A ltima fase no processo de desenvolvimento dos grupos,
portanto das equipes de trabalho, a desintegrao. Esta
fase ocorre quando os objetivos que levaram criao da
equipe so atingidos e no h mais razo para ela continuar
a existir. Contudo, conforme fora mencionado, parte da
efetividade das equipes de trabalho a sua capacidade de
sobrevivncia pois a desintegrao poderia ser um indicador
de fracasso ou pelo menos de ineficcia.
Assim, esta fase est presente apenas na vida de um tipo
especfico de equipes de trabalho: as temporrias. J as
permanentes procuraro sempre sobreviver e se fortalecer a
partir de processos de renovao seja de metas, tecnologia
ou se preciso da troca de alguns membros. O grfico a seguir
representa as etapas de evoluo na formao de equipes de
trabalho.
Apesar das fases de desenvolvimento apresentadas serem
realmente identificveis, elas no ocorrem de maneira to
pura como colocado aqui com o objetivo de permitir a
visualizao, por parte do leitor, dos seus aspectos
caractersticos. Portanto, mesmo que uma equipe tenha um
tempo razovel de existncia, as regras e normas de
desempenho tenham sido definidas, e esteja na fase de
desempenho, pode estar negociando papis e ajustando as
metas aos recursos de que dispe.
Um lder pode ter surgido nas primeiras fases, mas uma vez
na fase de desempenho pode ser evidenciado que as suas
habilidades, digamos, de organizador e negociador no so
mais teis no momento da execuo das tarefas. Portanto,
estas fases aparentemente diferenciveis, se organizam na
forma de um processo dinmico que passa por ajustes
permanentes durante o tempo de existncia da equipe.
Apesar disso, certos comportamentos caractersticos tero
maior probabilidade de ocorrer em certos momentos da vida
da equipe, pelo que devem ser cuidadosamente observados
na hora de tomar decises que as atinjam. Por exemplo,
trocar alguns membros durante a fase de desempenho pode
ter como conseqncia uma queda da produtividade em
decorrncia da necessidade de ajustes das regras de
comportamento e desempenho.
Ainda assim as fases de desenvolvimento das equipes no
so os nicos focos de influncia dos comportamentos dos
seus membros. Isto porque elas, as equipes, como qualquer
outra unidade de desempenho, esto sob o efeito de
elementos que afetam tanto o comportamento dos seus
membros como o seu funcionamento. Estes elementos fazem
parte da estrutura das equipes pelo que a seguir, sero
apresentados.
Elementos que afetam a estrutura das equipes de
trabalho
Ao falar sobre os elementos que afetam a estrutura das
equipes de trabalho necessrio alertar o leitor, mais uma
vez, que no se trata de caractersticas exclusivas das
equipes. So caractersticas dos grupos, por esta razo, a
leitura do captulo relativo a socializao organizacional,
certamente vir complementar as informaes contidas
neste. Esses elementos so: as normas, os papis e a
posio dos membros ou o seu status dentro da equipe.
Normas:
So padres de comportamentos e desempenhos tolerados,
aceitos e esperados, sustentados pelos membros das
equipes, criados com o objetivo geral de regulamentar e
estabelecer o que pode, ou no, ser feito. Estas normas, que
dizem respeito aos membros das equipes, se diferenciam das
regras da organizao por ser informalmente estabelecidas.
Usualmente no esto escritas e apesar disso os membros
da equipe so capazes de identificar as mais relevantes.
Essas normas so estabelecidas em relao a aspectos
considerados significativos para as equipes. Assim, se a
produo constitui o ponto mais importante, as normas
principais sero a respeito da produtividade como diversidade
de indicadores ou nveis esperados. J se um dos aspectos
mais importantes a cooperao, ento normas sobre esse
assunto sero mais freqentes.
H tambm outros tipos de normas que surgem
espontaneamente e servem para estabelecer, de maneira
mais evidente, quem pertence ao grupo e quem no. Por
exemplo, qual o tipo de roupa que pode ser usada. Por fim,
em relao s normas das equipes de trabalho pode se
afirmar que cumprem com o objetivo especfico de direcionar
comportamentos e/ou desempenhos de maneira a tornar a
convivncia entre os membros mais estvel e o futuro mais
previsvel em decorrncia do estabelecimento das regras do
jogo.
Papis:
Outros elementos caractersticos da estrutura das equipes
constituem os papis atribudos e desempenhados por seus
membros. Geralmente, na fase de negociao, quando os
papis a ser desempenhados por cada membro so
estabelecidos. Atrelados a eles esto os comportamentos
esperados. Se a um membro do grupo atribudo o papel de
negociador com o meio externo, dele ser esperado o
cumprimento de certas tarefas, como, por exemplo,
representar a equipe num encontro com o administrador ou
lder da organizao.
As cobranas, em termos de comportamentos e resultados,
no esto baseadas na pessoa que desempenha o papel,
mas no papel em si. A este respeito pode se afirmar que no
interessa quem negociador da equipe. O que interessa
que, seja quem for, cumpra com a misso estabelecida. Isto
, cumpra com as expectativas decorrentes do papel que
desempenha.
A atribuio de papis nem sempre o resultado de
processos de deciso ou evoluo da equipe. Por vezes
ocorre da organizao definir certas posies como a do
lder, cujo papel de coordenador do desempenho da equipe
formalmente estabelecido. Neste caso, o papel no
atribudo de maneira espontnea. o resultado de uma
deciso institucional.
Atrelado a ele esto certos comportamentos esperados e que
tambm no foram delegados pelos membros da
organizao, mais que devero ser sustentados por eles,
ainda que seja tomando como base o poder do lder. Se o
papel decorrente da posio no sustentado pelos outros
membros, o conflito pode surgir resultando em instabilidade
da equipe, a ponto de culminar na troca do lder imposto ou
at na desintegrao da equipe.
Posio (Prestigio ou Status):
O terceiro e ltimo elemento da estrutura das equipes o
prestigio ou status dos membros. O prestgio pode ser
compreendido como o reconhecimento social dado a um
membro ou equipe como um todo. A importncia deste
elemento na estrutura da equipe a influncia que o
indivduo ou indivduos com prestigio podem ter no
comportamento e no desempenho da equipe.
Considerando que o prestgio o reconhecimento de algum,
por conta de certas caractersticas, no pode ser imposto
pela organizao. O que a organizao pode fazer sinalizar
os aspectos valorizados por ela e que tornariam o indivduo
merecedor de reconhecimento. Por exemplo,
comportamentos como: comprometimento com a
organizao, lealdade, conhecimento, domnio de certa
tecnologia.
Contudo, so os membros da equipe de trabalho que vo
decidir se ser leal organizao uma caracterstica
valorizada a ponto de fazer com que quem a demonstra,
merea ser reconhecido ou venha a ter prestgio entre os
seus colegas. Pode inclusive ocorrer que a lealdade, to
valorizada pela organizao, seja motivo de desconfiana por
parte dos membros de uma equipe de trabalhadores.
Assim, o prestgio de um dos membros da equipe de trabalho
pode trazer conseqncias tanto positivas, quanto negativas
para a organizao, em decorrncia do poder que essa
pessoa detm sobre os outros membros da equipe. As
conseqncias positivas viriam a partir do alinhamento entre
os interesses do indivduo com prestgio e os objetivos da
equipe. J o desalinhamento desses objetivos poderia
resultar em obstculos ao desempenho.
Da mesma forma como o conflito parte das etapas do
desenvolvimento da equipe, pelo que o mais importante
estar alerta sua presena antes do que pretender elimin-
lo, a existncia de um ou mais membros com maior prestigio
entre os colegas, faz parte da vida da equipe. Ainda assim, o
prestigio nas equipes de trabalho usualmente est dividido
entre os membros.
Considerando que as equipes de trabalho so unidades de
desempenho criadas para cumprir atividades especficas, as
pessoas escolhidas para comp-las detm algum tipo de
conhecimento ou habilidade considerada importante para a
adequada consecuo dos objetivos da equipe. Portanto, o
prestgio no caracterstico de apenas um nico membro.
dividido entre aqueles que compem a equipe.
Uma vez tendo compreendido as principais fases de
desenvolvimento das equipes de trabalho assim como os
elementos que afetam o comportamento dos seus membros,
a seguir so apresentados e brevemente discutidos alguns
dos critrios apontados por tericos da rea como
indicadores da efetividade das equipes de trabalho.
Formao das equipes
A tarefa de se formar um Time um grande desafio, pois
segundo Goldbarg (1995) existem diversas razes que
dificultam a formao dos mesmos, no sendo fcil assumir
responsabilidades que dependem do desempenho de outras
pessoas, agir em conjunto sem esmagar a individualidade de
cada um, despertar o comprometimento necessrio para a
misso, negociar e alcanar consenso, encontrar as pessoas
certas na hora certa, resistir s presses internas e externas
despertadas pelo processo de mudana, enfim, no fcil
ser persistente o suficiente. A seguir se relata a quantidade
de participantes de uma equipe, determinando qual o seu
tamanho ideal e identificando como selecionar os seus
membros.
Tamanho da equipe
Um grande nmero de membros (vinte e cinco, trinta e cinco,
e at cinqenta membros), provavelmente pode atrapalhar
uma equipe e para algumas empresas o maior parece
mesmo dar a sensao de ser melhor? Algumas respostas
variam conforme cita Parker (1995):
"Mais membros de equipes significam mais idias Ao
contrrio, as equipes pequenas incentivam a participao
porque mais pessoas sentem liberdade para se
manifestar;
"Quanto maior a equipe, mais importante o projeto
medida que o tamanho do grupo aumenta, a
produtividade per capita diminui;
"Uma equipe grande significa que a tarefa como lder
deve ser grande e importante Para alguns lderes isso
pode representar uma grande massagem para o ego,
no durar muito tempo se a equipe produzir pouco valor
real para a empresa;
"No deixar ningum de fora Este pode ser um dos
argumentos mais sedutores. Porm, acima de dez
membros, a capacidade e a oportunidade de participao
dos membros eficazmente diminui radicalmente;
"As reunies de Equipe so um bom frum educacional
A presena de todos pode depreciar a eficcia da equipe
pelo simples fato de aumentar o nmero de pessoas que
esto na sala e no esto contribuindo com nada.
Hoffherr e Young (1995) no do uma resposta nica para
determinar o tamanho de grupo ideal. Dizem que a chave
ser flexvel e sugerem a considerao de alguns fatores para
se descobrir o tamanho certo de um grupo, estabelecendo o
propsito da equipe, as aptides que cada pessoa traz ao
grupo e o tempo disponvel para a comunicao vital.
A seleo dos membros da equipe
Um dos segredos do sucesso na escolha de pessoas para
compor um Time o balanceamento entre os membros que
j possuem as habilidades necessrias e os que necessitam
desenvolv-las. Assim Goldbarg (1995) ressalta que muitos
lderes superenfatizam o processo de seleo, acreditando
que precisam ter as pessoas certas para poder iniciar.
Com exceo de especficas habilidades tcnicas, a maioria
das pessoas poder desenvolver as habilidades que se
fazem necessrias. Todos possuem capacidade de, em
resposta aos desafios, agregar e mobilizar energias,
aperfeioando suas habilidades.
Um ponto importante na escolha dos componentes est
associado exatamente disposio de aprender e ensinar.
Todos os membros de um Time devero possuir vontade e
tempo para auxiliar no crescimento dos demais componentes.
Quando novas habilidades so desenvolvidas, o poder de
atuao do Time maximizado e a satisfao, multiplicada.
Em um Time verdadeiro no devem existir estrelas
solitrias, ao redor das quais gravitam todos os outros. Todos
devem ser importantes e contribuir para o sucesso. Mesmo o
lder no um astro de grandeza superior (GOLDBARG,
1995, p.58). Katzenbach e Smith (1994) tambm pensam
como Parker, defendendo os conhecimentos
complementares:
Uma equipe no poder ser iniciada sem que haja um
mnimo de complementaridade de conhecimentos,
especialmente conhecimentos tcnicos e funcionais. E
nenhuma equipe conseguir alcanar seu propsito sem
desenvolver todos os nveis de conhecimentos necessrios.
Esclarecem que esse conhecimento poder ser desenvolvido
pela prpria equipe, no exigindo que a mesma j os possua.
Definem trs categorias de requisitos de conhecimentos de
equipe:
Competncia Tcnica ou Funcional: Grupos de
desenvolvimento de produto compostos apenas por
elementos de marketing ou apenas por engenheiros
apresentam menor probabilidade de sucesso do que
grupos que possuam conhecimentos complementares
nas duas reas;
Capacidade para Solucionar problemas e para tomar
decises: Equipes devem ser capazes de identificar os
problemas e oportunidade com que se defrontam, avaliar
as opes disponveis para poder prosseguir, e ento
fazer opes e decidir como prosseguir;
Conhecimentos Interpessoais: Compreenso e
propsito comuns no podem surgir sem que existam
comunicaes efetivas e conflito construtivo, os quais,
por sua vez, dependero da existncia de
conhecimentos interpessoais.
"A parte mais difcil em trabalhar em equipes o aprendizado
para valorizar a diversidade. Cada um de ns precisa
aprender a aceitar e at mesmo buscar as diferenas, ter
respeito mtuo e focalizar na contribuio para um propsito
comum (HOFFHERR e YOUNG, 1995).
Identificados os procedimentos para a formao da equipe,
elabora-se a seguir como desenvolv-la adequadamente.
Desenvolvimento de equipes
Relevncia da liderana nas equipes
No contexto das Organizaes que Aprendem, o lder deve
tornar-se o facilitador dos processos, dando abertura a
experimentos; encorajando para aceitar riscos,
responsavelmente, e tendo disposio para aceitar fracassos
e aprender com os membros da equipe. O lder estimula o
grupo a identificar os fatos, questionar, analisar e entender o
contexto; a ao para modific-la passa pelo "querer" fazer,
que uma reao ao estar comprometido com os objetivos
do grupo. (BATISTA et al, 2000)
Em um Time o lder o integrador, exatamente aquele que
assegura que os talentos e a experincia de todos os
membros sejam bem utilizados. Ao lder cabe planejar,
analisar, ensinar, romper barreiras, aprender, treinar, compor,
coordenar, dirigir-se a outras pessoas de fora do Time e
relatar. (GOLDBARG,1995)
A essncia do trabalho do lder da equipe para Katzenbach e
Smith (1994) atingir o equilbrio correto entre exercer
direo e abrir mo do controle, entre tomar decises difceis
e deixar que outros as tomem, e entre realizar tarefas difceis
e deixar que outros aprendam como faz-las.
Sobre liderana, Martini et al (2000), se manifestam dizendo
que no h quem no concorde que a liderana essencial
para o desenvolvimento das equipes. Um lder de equipe
alavanca a si mesmo e aos outros. Ao alavancar a si mesmo
e aos demais, os lderes de equipe projetam energia,
fornecendo a motivao, o estmulo para a tarefa; envolvem e
investem os demais de empowerment; auxiliam na evoluo
e na mudana.
Orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar
e a explorar os caminhos da oportunidade; usam da
persuaso e perseverana; identificam obstculos, enxergam
alm do bvio valorizando a busca de informaes; mantm a
perspectiva, mantendo seus olhos fixos na meta e
propiciando uma viso sistmica para orientar a anlise e a
ao; propiciam aprendizado piramidal, sendo verdadeiros
professores: aprendendo e ensinando; Os lderes auxiliam os
membros de equipe e os demais a escolher os caminhos
certos e estabelece as prioridades certas. Juntos, eles
focalizam seus esforos nas atividades altamente
promissoras e nos resultados esperados, direcionando a
energia para as oportunidades de sucesso. Propiciam a
ligao entre tarefas, expandindo a capacidade de viso das
pessoas para que possam ver alm de sua tarefa limitada,
influenciam a ao cooperativa e apiam a criatividade.
Tomam iniciativa, assumindo riscos razoveis e encorajando
os outros a fazerem; esquivam-se da negatividade,
acentuando o lado positivo, nunca se acomodam, enfim, o
esprito de liderana de equipe o de melhoria contnua.
MUNCK (1999) apresenta algumas caractersticas de lderes que se opem aos gerentes, conforme o quadro abaixo:

O lder deve vir de dentro do grupo. A seleo de um lder
para o grupo uma situao dinmica, e pode mudar de
reunio para reunio ou horrio a horrio. baseada no
conhecimento, aptido. Dessa forma Hoffherr e Young (1995)
definem que os lderes tm a aptido de estimular a
participao de outros e fornecer o empowerment para tomar
decises e agir. Os lderes comeam ouvindo para ganhar
compreenso. Eles precisam estar prontos para compartilhar
conhecimentos e estarem abertos mudana. Precisam
confiam que os outros compreendam seu prprio trabalho.
Precisam facilitar a comunicao aberta. A liderana uma
necessidade inquestionvel ao sucesso.
A necessidade de um facilitador como integrante de
equipe
O Facilitador conforme destaca Senge (1998) ter como
funo ajudar as pessoas a manter o sentimento de
propriedade do processo e dos resultados. Dever manter o
andamento do dilogo. Se algum comear a desviar o
processo para uma discusso quando na verdade este no
o propsito, isto deve ser identificado, alm de perguntar ao
grupo se as condies do dilogo continuam sendo
cumpridas.
medida que as equipes adquirem experincia e habilidade
no dilogo, o papel do facilitador torna-se menos crucial, e
aos poucos ele pode se tornar apenas um dos participantes.
O dilogo surge da "ausncia da liderana" do grupo, uma
vez que os membros da equipe desenvolveram habilidades e
compreenso.(SENGE, 1998)
Hoffherr e Young (1995) tambm utilizam a expresso
"Facilitador" sendo o mesmo que ajuda o grupo a realizar seu
propsito auxiliando e estruturando a comunicao e o
processo. O facilitador precisa ser um especialista no
propsito ou meta que o grupo est enfrentando. Um
facilitador geralmente vem de fora do grupo no incio.
Ele dever ter conhecimento de comunicao interpessoal,
das ferramentas que estimulam a interao do grupo, e do
processo de tomada de deciso do grupo. medida que os
membros do grupo ganham experincia, e aprendem as
aptides do facilitador, o papel deste tambm muda dentro do
grupo. Administrar o tempo, fornecer estmulo, obter
envolvimento de cada membro do grupo e estimular o
processo criativo so as tarefas a serem realizadas pelo
facilitador.
No decorrer do tempo, os prprios membros do grupo
podero assumir o papel do facilitador, onde os mesmos
desenvolvero aptides para servir tal papel. Hardingham
(1995) emprega o termo Instrutor, sendo aquele que tem a
responsabilidade de desenvolver a equipe de modo a torn-la
mais eficaz. Preocupando-se apenas com o processo da
equipe e como funciona, e no com as tarefas ou a produo,
exceto quando essas tm importncia dentro de seu
processo.
Hardingham (1995) define as seguintes caractersticas de um
instrutor tpico:
Participa das reunies da equipe, auxiliando-a a fazer a
reviso de suas tarefas;
Oferece apoio ao lder da equipe, ajudando-o a
desenvolver seu estilo; discute as dificuldades
particulares que o lder tem na conduo de equipe;
oferece as perspectivas e percepes a respeito dos
pontos fortes e fracos da equipe; identifica os recursos
que o lder pode acionar a fim de ser mais eficiente
(tcnicas e abordagens, apoio visual, colegas);
Conversa com os "clientes" da equipe garantindo que
estes dem retorno equipe ou o faam por si mesmos;
Incentiva os membros da equipe a monitorarem sua
prpria eficcia, auxiliando-os sobre como fazer isso;
Comunica-se com outros tcnicos de equipes, mantendo
a empresa atualizada acerca do ponto em que o trabalho
da equipe est, em geral, atingindo suas propostas, e o
que mais deve ser modificado.
Os instrutores geralmente no tm disposio para participar
das reunies da equipe em sua totalidade, mas so eles que
daro ao lder alto nvel de apoio pessoal.
J Goldbarg (1995) utiliza o termo Orientador, onde o
mesmo e o lder so os principais responsveis pelo
fortalecimento das condies de pr-requisito e pela remoo
das barreiras institucionais ao Time. O orientador um
promotor do Time e atua como seu suporte institucional. Essa
funo flexvel medida que, eventualmente, pode ser
desnecessria ou desempenhada por mais de uma pessoa.
O orientador muito mais que apenas um supervisor, ele
um legtimo membro do Time. Normalmente, todo o projeto
iniciativa ou possui o apoio irrestrito de vrios gerentes.
Goldbarg (1995) afirma que esses gerentes podem ser
designados para orientar e apoiar as atividades do Time, no
qual a principal funo dos orientadores assegurar que o
Time possa dispor de tudo que necessrio para o
cumprimento de sua misso.
Enfim, empregando-se o termo Facilitador, Orientador ou
Instrutor, todos tero a mesma funo, de darem suporte s
equipes, sendo de fundamental necessidade a sua presena.
Em direo misso estabelecida pela
equipe
A Misso transmite o propsito fundamental de uma equipe, a
sua razo de ser. Dessa forma para Parker (1995) a Misso
define o que faz e para quem o faz. Uma declarao de
Misso deve ser curta e clara; deve tambm refletir o carter
prprio, a capacidade ou outras caractersticas da equipe. s
vezes as equipes estabelecem sua Misso em resposta a
uma diretriz da alta administrao, devendo a prpria dar
equipe um conjunto de expectativas e desafios.
Toda ao deve possuir um objetivo bem claro. A
interpretao desse objetivo em conceitos denominada
misso. A misso permite traar o rumo e a prioridade das
aes dentro de um Trabalho em Times. A misso mais
que um conjunto de objetivos: um macroobjetivo.
(GOLDBARG, 1995).
A Misso a contribuio que o Time far para a
organizao. Assim Goldbarg (1995) enfatiza que a anlise
da misso uma das fases mais importantes dentro da
abordagem via Times, pois um Time que no compreende o
enunciado de sua Misso no chegar a lugar nenhum.
O estabelecimento de uma Misso une e motiva os
funcionrios. Para Chang (1999) se todos os membros de
uma equipe conseguirem concordar com o objetivo comum,
as idias estaro focadas e o compromisso em relao
equipe ir se solidificar. Ainda difere Misso de Objetivos,
sendo que a Misso uma declarao clara do porque da
existncia da equipe, enquanto o objetivo sempre ter um
comeo, um meio e um fim.
O lema da Misso ser genrico, enquanto os objetivos sero
mais especficos. fundamental que as equipes concordem
com a importncia, a oportunidade e a viabilidade da misso.
A partir de estabelecidas a Misso da Equipe, a misso deve
ser traduzida em objetivos especficos e estes em metas.
Metas de compromissos compartilhados
Todas as Equipes precisam ter uma misso e um conjunto
de metas claras que todos os componentes da equipe
apiem. (PARKER, 1995).
As equipes so formadas para realizar metas especficas. Se
no h metas, ento no h motivo para formar uma equipe.
(HOFFHERR e YOUNG, 1995)
Chang (1999) define que as equipes precisam de uma
finalidade e de metas claramente estabelecidas:
No basta entender o que deve ser feito em um determinado
momento, mas sim compreender o enfoque geral da equipe.
As metas e os objetivos comuns levam ao compromisso. Os
lderes de uma equipe de sucesso devem certificar-se de que
todos os membros esto envolvidos na definio dos
objetivos da equipe.
Metas mal posicionadas e objetivos confusos deixam as
pessoas meio perdidas. Robbins e Finley (1997) expem
alguns comentrios que j ouviram colegas dizerem:
Minha chefe determina expectativas/metas/objetivos /alvos
completamente fora da realidade.Na verdade, explicam que
esto dizendo uma de trs coisas:
Que no acreditam nos resultados. A chefe famosa
pelo seu plano qinqenal. Mas ningum presta muita
ateno a ela h, digamos, uns cinco anos;
Que no acreditam que os resultados sejam atingveis.
Talvez a chefe esteja soprando uma cortina de fumaa
novamente, tirando nmeros da cartola. Pior, talvez ela
tenha lido um artigo sobre metas elsticas e esteja nos
esticando par atingir as metas;
Que no conseguem entender o que a chefe realmente
deseja como resultado. Equipes fracassam quando sua
razo de ser no clara.
Maitland (1995) em sua publicao: Como Motivar Pessoas
expe que definir uma meta em comum, uma das tticas
para moldar uma equipe. Devendo-se certificar que todos os
membros da equipe saibam em que consiste sua carga de
trabalho, quais os padres e metas e o que ser realizado em
termos de objetivos pessoais, departamentais e
organizacionais.
Agrupar tarefas e trabalhos correlacionados, entregando-os
mesma equipe iro incentivar os componentes a organizar o
trabalho entre eles mesmos e a cooperar mutuamente, a fim
de terminar o trabalho com xito e tempo. importante que
todos da equipe concordem com o que esto fazendo,
quando e por qu, pois isso ir auxilia-los a se unirem e a
trabalharem de maneira coesa.
Uma meta um alvo que deve ser alcanado em um perodo
de tempo determinado. Essas so palavras usadas por
Goldbarg (1995) ao definir Metas. Acrescentando que devem
ser coletivas, claras, desafiadoras e alcanveis, conforme
determina um guia para definio de metas:
As metas devem ser expressas quantitativamente;
As metas devem ser agressivas;
Metas de longo prazo podem ser atingidas por meio de
metas intermedirias.
Destaca que se devem evitar mudanas freqentes de nfase ou
objetivos e discusses sobre o que j foi acordado ou sobre o que
dever ser feito.
Karter (apud, Parker, 1995) ressalta que os membros podem
ingressar nas equipes quando estes se conhecem apenas
informalmente, ou ainda serem estranhos uns aos outros,
porm um processo mais duradouro de estabelecimento de
metas, juntamente com uma misso e um conjunto de metas
claras, pode reduzir os conflitos e gerar relaes positivas.
Criatividade estimulada
O Trabalho em Equipe sempre envolve a colaborao. As
equipes que utilizam todo o potencial de seus membros
entendem o que a colaborao. Quando todos trabalham
em conjunto durante as reunies, as idias criativas
aparecem e da surgem as inovaes. (CHANG, 1999)
Criatividade a faculdade de a partir do conhecimento
atual, identificar nova relao, princpio ou uso para esse
conhecimento. Criatividade nem sempre baseada em algo
de novo ou raro, porm sempre surpreendente.
(GOLDBARG,1995)
Para estimular a colaborao Chang (1999) recomenda que
no se deve existir nenhuma restrio s novas idias. Se
ningum desaprovar idias diferentes e inusitadas, criar
uma atmosfera aberta, e o trabalho tornar uma aventura
motivadora.
Sugere alguns procedimentos para se criar um ambiente
propcio colaborao, entre elas:
Responder com interesse quilo que dito;
No censurar as idias inusitadas;
Anotar todas as idias;
Estimulara os membros da equipe a desenvolver suas
prprias idias;
Solicitar muitas idias;
Respeitar o silncio;
Modificar as percepes.
No futuro as organizaes bem-sucedidas sero, cada vez
mais aquelas que melhor conseguirem aplicar energia criativa
dos indivduos a um constante aperfeioamento. No entanto,
o aperfeioamento constante um valor que no pode ser
imposto s pessoas.
Definio de responsabilidades
Uma equipe de sucesso pode identificar as metas com muito
mais eficincia do que um indivduo isoladamente. Chang
(1999) recomenda que se deve identificar as funes e
responsabilidades dos membros da equipe para todos terem
maior envolvimento e, sobretudo trabalhar melhor, pois a
partir de esclarecidos as funes e responsabilidades
individuais, os membros da equipe sabero o que
necessrio para obter o sucesso.
A equipe no perder tempo, se um dos membros sempre
atuar como secretrio, enquanto outro assumir a funo de
cronometrista, eliminando os improvisos da reunio. Da
mesma forma, alguns problemas em potencial podero ser
resolvidos se um dos membros da equipe funcionar como
facilitador. Sendo possvel um rodzio de funes, desde que
todos os membros se ofeream e se comprometem para
faz-lo.
Chang (1999) relata que, uma vez estabelecida as funes e
as responsabilidades especficas, o lder e os membros da
equipe podero perceber como cada pessoa afeta o
resultado geral. O sucesso da equipe depende de cada
membro cumprir bem sua funo. Da mesma forma que
todos se comprometeram em relao Misso, devero
comprometer-se igualmente em relao s suas
responsabilidades especficas. Sugere que se coloquem
todos os compromissos por escrito: um contrato assinado
por cada um dos participantes fortalecer as
responsabilidades. As aptides de cada um dos membros da
equipe devero ser utilizadas da melhor forma possvel.
Para Goldbarg (1995): As tarefas e os encargos devero ser
perfeitamente definidos. Muitas tarefas podem e devem ser
compartilhadas, o que, inclusive, ajuda na formao do Time.
Os papis ou as funes so atribuies de carter mais
permanente, no devendo ser, na maioria dos casos, objetivo
de constantes alteraes.
Goldbarg (1995) salienta que se deve evitar designaes
compulsrias, indefinio de reas de responsabilidade e
denominar as piores tarefas para os mais fracos.
O que distingue as equipes de alta performance o Grau de
Compromisso, e particularmente a profundidade do
compromisso dos participantes entre si. Para Katzenbach e
Smith (1994):
Tais compromissos vo bastante alm da civilidade e do
trabalho em grupo. Cada um ajuda os demais, tanto na
realizao de metas pessoais, como de metas profissionais.
Ademais, tais compromissos se ampliam para alm das
atividades da empresa, e at alm da prpria vida da equipe.
Tomar decises em equipe
Chang (1999) afirma que a capacidade de tomar decises
poderosa. Se o lder tomar todas as decises de que a
equipe precisa, o poder ser subtrado das pessoas. Os
membros da equipe seguem, ainda com relutncia, qualquer
deciso tomada pelo lder. Os integrantes da equipe sentem-
se menos comprometidos com as decises e menos
responsveis pelos resultados.
Existe mais eficincia nas equipes, quando h um estilo
coletivo de tomada de decises, no qual todos os integrantes
participam das decises. Chang (1999) aborda que nesta
situao, os membros ficam mais comprometidos em relao
deciso que devem tomar, julgando-se responsveis pela
execuo.
Kelly (2000) escreveu um livro especfico de Tcnicas para
Tomada de Deciso em equipe, pois assegura que um dos
fatores mais crticos para o sucesso das equipes a
capacidade de tomar decises acertadas e garantir o
compromisso de todos em relao ao cumprimento delas.
Apresentando assim alguns dos procedimentos:
Brainstorming/filtragem: tcnica utilizada para
estimular a criatividade;
Tcnica do Grupo Nominal: mtodo de votao secreta
em que todos os membros da equipe participam;
Tcnica do Orculo de Delfos: vrias rodadas de
sugestes que vo se afunilando at o consenso;
Mtodo do tringulo de consenso: espcie de
semforo usado por cada membro da equipe;
Matriz das opes: organizao das sugestes pelas
semelhanas;
Tcnica de classificao baseada nos critrios:
seleo rigorosa dos critrios que sero usados para
eliminar as alternativas at a deciso final.
Avaliao da equipe
A partir que se vai trabalhando importante que se pare um pouco para avaliar o desempenho do grupo. Cada membro do
grupo deve individualmente e anonimamente avaliar o grupo atravs do questionrio proposto por Hoffherr e Young (1995)
conforme quadro relacionado:

Avaliao de desempenho das equipes atravs do Balanced Scorecard
Para medir o desempenho das equipes, faz-se
necessrio adaptar um conjunto de indicadores
financeiros e no-financeiros: O Balanced
Scorecard, definidos em quatro perspectivas
(aprendizagem e crescimento, financeira, do cliente e dos
processos) para que possam ser utilizados como uma
ferramenta para avaliao de desempenho e
aprendizagem organizacional.
Veja uma representao grfica de alto nvel
(macro) do BSC:
Um breve comentrio sobre o Balanced
Scorecard
Um breve Histrico do Balanced Scorecard se faz
ressaltar que em 1992, Bob Kaplan e David Norton,
lanaram pela primeira vez o conceito do Balanced
Scorecard, atravs de um artigo na Harvard
Business Review. Desde ento, eles e sua
consultoria j tiveram a oportunidade de projetar Balanced Scorecards em mais de 200 empresas, sendo uma filosofia prtica e
inovadora de gesto de performance das empresas e organizaes. (BECKER; HUSELID e ULRICH, 2001).
Kaplan e Norton (1997) mostram como altos executivos de
diversos setores esto utilizando o Balanced Scorecard para
orientar o desempenho atual e focalizar o desempenho
futuro. Mais do que um simples conjunto de indicadores, o
Balanced Scorecard um sistema gerencial capaz de
canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos
especficos de indivduos dos mais diversos setores da
organizao em busca da realizao de metas estratgicas
de longo prazo.
O objetivo da sua implementao conforme seus
idealizadores, Kaplan e Norton (1997) permitir uma gesto
eficaz da performance organizacional, baseando-se na viso
e estratgia da empresa e traduzindo-a em indicadores de
performance. Ao contrrio dos mtodos de gesto
tradicionais, o Balanced Scorecard permite sustentar a
estratgia da empresa com indicadores financeiros e no
financeiros.
Contrastando com os sistemas de medio tradicionais
baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced
Scorecard de Kaplan e Norton (1997) direciona a organizao
para o seu sucesso no futuro, definindo quais objetivos a
atingir e medindo a sua performance a partir de quatro
perspectivas distintas.
Ainda segundo os criadores da abordagem, o BSC reflete o
equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre
medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de
tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas
interna e externa de desempenho. Os sistemas de medio
de desempenho e gesto estratgica se aliceram nesse
retrato passado, tornando-se capazes de avaliar a
performance corporativa, equilibrando-a sob a tica das
quatro perspectivas citadas acima. A partir dessa viso
balanceada e integrada, a abordagem fornece insumos para
que o planejamento estratgico seja feito de forma concisa e
clara, tanto para aspectos relacionados aprendizagem e ao
crescimento, aos processos de negcio, aos clientes e
gesto financeira da organizao.
Perspectiva Financeira
O BSC estimula as organizaes no sentido de identificarem
seus objetivos financeiros especficos e vincular a estratgia
organizacional a esses objetivos, que passam a servir como
foco para os objetivos e as medies a serem definidos para
as outras trs perspectivas.
Todas as medies deveriam ser parte de um relacionamento
causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho
financeiro sustentvel no longo prazo. O Balanced Scorecard
uma representao da estratgia, comeando com os
objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os s
iniciativas focadas nos clientes, nos processos internos e nos
investimentos a serem feitos em recursos humanos e
sistemas, de forma que a combinao desses aspectos
resulte no desempenho econmico esperado.
Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras
bvias como receita, lucro, etc., deve-se levar em conta uma
medida desenvolvida recentemente, conhecida como: Valor
Econmico Agregado. Ela expressa a quantia adicionada a
partir dos esforos corporativos, considerando o valor que
deveria ter sido gerado, sem risco, pelos donos do capital
investido em cada rea.
Perspectiva voltada para os clientes
A fora motriz que leva ao sucesso financeiro, exceto em
casos muito raros, a satisfao dos clientes. Clientes
satisfeitos significam clientes mantidos e referncias para
novos negcios. Um dos aspectos mais prioritrios da gesto
a definio de mecanismos que permitam que as empresas
operem bem por aquela que seria a tica de seus clientes.
No entanto, as aes tomadas devem enfatizar os tipos
certos de satisfao e, particularmente, os tipos certos de
clientes. Cada empresa tem um subconjunto de melhores
clientes, ou seja, aqueles que contribuem de forma mais
significativa para um determinado tipo de medio do
desempenho financeiro. Por outro lado, existem tambm os
clientes cuja relao custo-benefcio de atendimento e
satisfao se mostra desfavorvel e que podem at causar a
impresso de que a empresa estaria melhor sem eles. Assim
sendo, importante enderear as estratgias para o
atendimento e a gerao de satisfao para os grupos
corretos de clientes.
As medidas dos ndices de satisfao dos clientes refletem os
aspectos que realmente importam para eles e,
conseqentemente, o que precisa ser de fato oferecido e
melhorado. A partir dessa percepo podem ser definidos os
objetivos principais e as medies a serem feitas. Dessa
forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os
objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos
resultados financeiros da organizao.
Perspectiva voltada para os processos internos
A satisfao dos clientes alcanada pelas atividades
operacionais da organizao. Usando a abordagem BSC
focada nos clientes possvel obterem-se medidas que
possam ser suportadas tambm pelas medidas associadas
aos processos internos que so mais crticos com relao s
expectativas desses clientes. Os objetivos e as medies
dessa perspectiva possibilitam, ento, a manuteno e a
otimizao do desempenho desses processos, redundando
em satisfao no apenas externa, dos clientes, mas tambm
dos gestores e dos acionistas.
Com essa abordagem, o BSC disponibiliza um veculo para
que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e
relacionada aos processos de negcio integrados, em vez de
simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas
departamentais. Isso representa uma das maiores
oportunidades para que se usufruam os benefcios que o
Balanced Scorecard tem para oferecer com relao aos
sistemas tradicionais de medio e avaliao de desempenho
departamental. Esse processo top-down (do macro para o
detalhe) pode revelar reas inteiramente novas dentro dos
processos de negcio em que a organizao pode levar
vantagem. O efeito pode ser fenomenal; uma reduo de 1%
nos custos dos processos, quando combinada com uma
reduo idntica nos desperdcios, pode resultar em
aumentos de at 15% nos lucros.
Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovao
comum encontrarmos organizaes que, apesar de
apregoarem a verdade de que seu maior ativo so as
pessoas, mas que no se mostram capazes de aplicar
efetivamente o conceito. Contudo, esse um aspecto que os
gerentes no podem se dar ao luxo de ignorar. As operaes
so executadas pelas pessoas que compem a organizao.
A habilidade, a flexibilidade e a motivao esto por trs dos
resultados financeiros, da satisfao dos clientes e dos
processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. As
expectativas dos clientes esto em constante mudana e as
empresas, conseqentemente, so exigidas a
implementarem contnuas melhorias nos produtos e servios
que oferecem. Isso recai pesadamente sobre a habilidade
que a organizao demonstra ter para inovar, aprender e
melhorar nos nveis individuais, gerando, no coletivo,
melhores resultados para o todo. O simples fato de tudo
depender das pessoas que constituem uma organizao
deveria ser capaz de ocasionar a percepo de que o
sucesso sustentvel impulsionado pela velocidade com que
a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar
novas formas de se fazerem as coisas antigas.
Com esse enfoque, o BSC aumenta a importncia de
investimento voltado no apenas s tradicionais reas de
investimento como equipamentos e pesquisas, mas tambm
nos recursos humanos criando uma organizao-
aprendiz, se quiser alcanar resultados financeiros de longo
prazo.
Gerenciamento baseado em medidas e Dupla
Retroalimentao
A metodologia BSC construda sobre alguns conceitos de
idias de gerenciamento como o Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM), incluindo qualidade sob a tica do
cliente, melhoria contnua, fortalecimento dos funcionrios
(empowerment) e, principalmente, gerenciamento baseado
em medidas e dupla retroalimentao (feedback).
Nas atividades tradicionais da indstria, controle de
qualidade e zero defeito eram as palavras-chave. No intuito
de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa
qualidade, foram empreendidos esforos focados na
inspeo e nos testes aplicados ao final da linha de
produo. O problema com essa abordagem como exposto
por Deming que as verdadeiras causas dos defeitos
nunca eram identificadas, abrindo espao para ineficincias
devidas rejeio de defeitos. Ele percebeu que os desvios
so criados em todos os passos de um processo de produo
e as causas desses desvios precisam ser identificadas e
corrigidas.
Se isso puder ser feito, ento haver uma forma de
reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a
qualidade do produto final. Para estabelecer tal processo,
Deming enfatizou que todos os processos de negcio
deveriam ser parte de um sistema com retroalimentao
cclica. Esses dados deveriam ser examinados pelos
gerentes para que se determinassem as causas dos desvios,
bem como os processos que apresentassem problemas. S
ento seria possvel dar ateno correo dos subconjuntos
de processos.
O BSC incorpora essa retroalimentao em torno das sadas
dos processos de negcio, como nos programas de
qualidade, mas acrescenta retroalimentao relacionada aos
resultados das estratgias de negcio. Isso cria um processo
de dupla retroalimentao.
Mtricas voltadas aos resultados
Voc no pode otimizar o que voc no pode medir. Assim
sendo, as mtricas devem ser desenvolvidas com base nas
prioridades do plano estratgico, o qual disponibiliza as
principais diretrizes para o negcio e os critrios a serem
observados pela coleta de dados referentes s medies. Os
processos so ento projetados para coletar informaes
relevantes a essas mtricas e reduzi-las formas numricas,
permitindo armazenamento, exibio e anlise. As pessoas
envolvidas no processo de tomada de decises examinam os
resultados apresentados para os diferentes processos
medidos e as estratgias, rastreando-os para orientarem a
conduo corporativa.
Com base nisso, o valor das mtricas est relacionado sua
capacidade de fornecimento de base factual para definio
de:
Informaes estratgicas que mostrem aos tomadores de
deciso a situao atual da organizao por diferentes
perspectivas.
Retroalimentao diagnstica referentes aos vrios
processos, orientando melhorias contnuas desses
processos
Tendncias de desempenho no decorrer do tempo, na
medida em que as medidas so coletadas a monitoradas.
Retroalimentao relacionada aos prprios mtodos de
medio e s formas de monitoramento a serem usadas.
Informaes quantitativas de entrada para os mtodos de
projeo e para os modelos de sistemas de apoio
deciso.
Gesto baseadas em fatos
O objetivo que orienta a elaborao de mtricas e processos
de medio permitir que os gerentes enxerguem a empresa
com mais clareza e com base em mltiplas perspectivas,
aumentando a preciso das tomadas de decises voltadas ao
longo prazo. Os Critrios Baldrige (Baldrige Criteria booklet
1997) reforam esse conceito da gesto baseada em fatos:
As organizaes modernas dependem de medies e
anlises de desempenho. As medidas devem ser derivadas a
partir da estratgia traada e fornecer dados e informaes
crticas a respeito dos principais processos, suas sadas e
resultados. Esse conjunto de dados e informaes
necessrias medio do desempenho podem ser de
diferentes tipos, incluindo: clientes, desempenho referente
aos produtos e servios, operaes, mercado, comparaes
competitivas, fornecedores, funcionrios e financeiras. As
anlises devem lanar mo desses dados para determinar
tendncias, projees e relaes de causa-e-efeito, aspectos
que no estariam claros sem esse processo de exame. Alm
disso, as informaes e os processos de anlise do suporte
a vrios propsitos corporativos, como planejamento, reviso
do desempenho, otimizao das operaes e comparaes
relacionadas ao desempenho da empresa com relao aos
concorrentes ou aplicao das melhores prticas de
mercado para o ramo de atividade em que atuam.
Aplicando a abordagem s equipes e s pessoas
A implementao do BSC nos nveis de equipe e individual
pode ser problemtica: os papis podem no ter medidas que
correspondam prontamente a todas as perspectivas da
abordagem e a tentativa de forar um enquadramento pode
levar a medies desnecessrias. Quando isso acontece,
pode ocorrer tambm uma desvalorizao da fora do valor
estratgico do mtodo.
Nesses casos, pode ser mais benfico, na prtica, identificar
as interdependncias encadeadas e exigidas entre os
objetivos que orientam as medidas oriundas de cada
perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o
alcance desses objetivos.
As quatro perspectivas so suficientes?
Aps a verificao da abrangncia do modelo de gesto
Balanced Scorecard, reportamo-nos novamente a Kaplan e
Norton (1997) para identificar se as quatro perspectivas sero
suficientes para a utilizao do Balanced Scorecard em
instituies de pesquisa. Segundo os autores, para que um
Balanced Scorecard seja bem sucedido, ele deve transmitir a
estratgia da organizao atravs de um conjunto integrado
de medidas financeiras e no- financeiras, portanto:
Descreve a viso do futuro da empresa para toda a
organizao, criando aspiraes compartilhadas;
Cria um modelo holstico da estratgia, mostrando a
todos os funcionrios como podem contribuir para o
sucesso organizacional. Sem esse elo, os indivduos e
departamentos podem at otimizar seu desempenho
local, mas no contribuiro para a realizao dos
objetivos estratgicos;
D foco aos esforos de mudana. Se as medidas e os
objetivos certos forem identificados, a implementao
provavelmente ser bem-sucedida. Caso contrrio, os
investimentos e as iniciativas sero desperdiados.
Sendo este modelo aliado a estratgia, essas perspectivas
revelam o objetivo, a misso, a viso e a estratgia da
empresa? Se no atendem, qual outra perspectiva que pode
revelar a gesto da organizao?
Ressalta-se, ainda, que Kaplan e Norton (1997)sugerem que
apesar das quatro perspectivas se apresentarem adequadas
e suficientes para diversas empresas, elas no devem ser
vistas como camisa-de-fora e sim como modelo.
Essa perspectiva necessria e suas medidas de desempenho
podem se alinhar as outras perspectivas ou tornar um
conjunto isolado de medidas que os dirigentes devem manter
sob controle? Se ao analisarmos uma instituio verificarmos
que uma nova perspectiva necessria, ento podem-se
acrescentar outras perspectivas.
No caso das instituies de pesquisa, o sucesso no pode
ser medido pela preciso com que se mantm dentro de
certos limites oramentrios, ou mesmo pelo modo como
restringe seus gastos a nveis abaixo das quantias oradas,
pois a reduo das despesas em relao ao oramento no
constitui um exemplo de sucesso, se a misso da
organizao ficar comprometida. Conseqentemente, o
sucesso dessas organizaes deve ser medido pelo grau de
eficincia e eficcia que atende s necessidades de seus
participantes.
Alm dessas caractersticas, essas instituies apresentam
em sua misso um importante papel para o desenvolvimento
de um pas, ao contribuir social e economicamente com o
desenvolvimento de pesquisa, tecnologia, ensino e extenso,
que vai alm do cumprimento de metas financeiras,
atendimento de mercado e satisfao de clientes. sabido,
contudo, que as pesquisas impulsionam o resultado de vrias
contribuies acadmicas e cientficas e, muitas vezes, em
desenvolvimento tecnolgico e socioeconmico dos pases, e
que esses resultados no se tornam estanques com o fim de
um projeto de pesquisa, eles extrapolam, muitas vezes, os
resultados obtidos atravs de produes de ensino, pesquisa,
e extenso.
Muitos casos podem ser relatados nesse sentido, que
reforam a necessidade crucial e latente de um sistema de
gesto que possibilite a avaliao, o acompanhamento e
alinhamento dessas questes estratgia dos laboratrios.
Avaliar, simplesmente, o resultado de uma dada pesquisa,
sem considerar as demais contribuies cientficas,
tecnolgicas e sociais, no valora a contribuio das
instituies de pesquisas.
A necessidade da quinta perspectiva , portanto reforada
com a caracterstica peculiar das instituies de pesquisa,
que vai alm de atender as necessidades e objetivos dos
clientes e das metas financeiras. Ela prope buscar e
promover Cincia e Tecnologia, ultrapassando os limites de
um resultado numa pesquisa.
E esse alm contribui para novas descobertas,
aprimoramento da cincia, da tecnologia e produo, como
mola propulsora de desenvolvimento, sendo portanto
necessrio um modelo integrado de gesto para a realidade
de uma instituio com essas caractersticas, bem como para
visionar suas perspectivas futuras, a partir de sua estratgia
de ao.
Nesse contexto, a contribuio tambm est presente na
insero de um modelo nico que traduzir a misso e a
estratgia dessas organizaes responsveis por pesquisa,
em objetivos e medidas especficas organizadas segundo
cinco diferentes perspectivas. Na posposta de incluso da
perspectiva de Cincia e Tecnologia - C&T, se evidenciaro
as relevncias das instituies de pesquisa, portanto, a
contribuio estar em incorporar e adaptar essas instituies
a um modelo gerencial contemporneo, que lhes permite
adotar uma viso mais competitiva e estratgica.

O Balanced Scorecard definido para cada empresa de
acordo com sua estratgia e constitui um instrumento para
gerenciar a implementao da estratgia. A sua essncia
est assentada em dois conceitos a cadeia de relaes de
causa e efeito e os fatores impulsionadores, no qual o melhor
entendimento destes conceitos pode ser dado pelo exemplo
sugerido por Toesca e Rocha (2001): Para a teoria financeira,
o objetivo a perseguido sistematicamente pelo gestor a
maximizao da riqueza do acionista. Neste caso, o modelo
BSC questionaria: Qual o fator impulsionador para
conseguir-se atingir esta meta? Uma resposta poderia ser o
aumento da participao no mercado atravs de um aumento
de vendas com os clientes existentes.
A seguir ainda exemplificam, citando que o modelo BSC
indagaria: Como aumentar as vendas? A resposta do
departamento de marketing poderia ser: se os clientes esto
satisfeitos com os produtos, razovel que continuem a fazer
negcios com a empresa, o que possibilitaria atravs de uma
estratgia especfica alavancar o volume de vendas da
empresa. Mas como possvel aumentar o grau de
satisfao dos clientes? Uma das possveis respostas
sugeridas poderia ser: melhorar o atendimento aos clientes.
De forma que a reduo do tempo de entrega do produto ao
cliente seria o fator impulsionador para conquistar a
satisfao do cliente. Podendo recair no processo interno da
empresa de melhoria contnua das habilidades e
competncias de seus funcionrios.
Conforme Toesca e Rocha (2001) exemplificaram que
possvel observar uma verdadeira cadeia completa de
relaes de causa e efeito onde possvel mensurar os
aspectos crticos ou diferenciais do desempenho
organizacional. A anlise atravs das perspectivas abordadas
possibilita a organizao uma viso sobre o futuro e um
caminho que poder ser revisto continuamente luz das
informaes obtidas sobre os principais concorrentes, as
inovaes tecnolgicas e a expectativa de seus clientes.
David Norton (apud BECKER ; HUSELID e ULRICH, 2001)
na apresentao que faz no livro Gesto Estratgica de
Pessoas com o Scorecard, menciona que atravs de sua
experincia e a de Bob Kaplan, proporcionou idias de longo
alcance sobre a maneira como as equipes executivas
raciocinam sobre a estratgia e suas organizaes.
Concluram que a equipe executiva tpica dotada de alto
grau de percepo e consenso quanto estratgia financeira,
assim como em relao s prioridades para a melhoria dos
processos operacionais. Sobre o consenso sobre as
estratgias referentes aos clientes , em geral, mais limitado,
embora a situao tenha melhorado nos ltimos anos. Mas
evidenciam que as piores notas devem ser atribudas
compreenso das estratgias a respeito do desenvolvimento
do capital humano.
Em sntese,a utilizao do Balanced Scorecard uma
necessidade, composta de uma verdadeira cadeia, repleta de
relaes de causa e efeito, no qual possvel mensurar os
aspectos diferenciais ou crticos do desempenho
organizacional, possibilitando a organizao uma viso sobre
o futuro e a abertura das informaes alcanadas sobre os
principais concorrentes e as expectativas de seus clientes.
Premiaes e reconhecimentos s equipes
Embora muitas organizaes achem equipes importantes ao
seu sucesso, poucas implementaram sistemas de
recompensa que encorajem esforo da equipe. O artigo de
Lucy Newton Macclurg (2001) examina as prticas de 35
empresas que usam programas de recompensas baseados
em equipes e identifica algumas caractersticas de programas
associados com altos nveis de comunicao entre
empregados, sobre as particularidades do plano de incentivo,
forte envolvimento de trabalhador, forte no desgnio de plano
e implementao, e as percepes dos membros de equipe
que o sistema de pagamento se faz justo.
Os membros do grupo esto em melhor posio para saber o
valor real da contribuio de uma pessoa. Tambm esto
cientes de quem precisa de um apoio extra para crescer e
melhorar o desempenho, e ainda, so os membros do grupo
que determinam os seus valores.
Hoffher e Young (1995) sugerem alguns reconhecimentos
especiais sem custos para a empresa, mas que exigem que
cada membro d uma contribuio:
A aceitao;
O estmulo;
Uma oportunidade para ser ouvido;
Honestidade; uma crtica construtiva;
Uma mo que ajuda
Um muito obrigado honesto.
Parker (1995) mostra como recompensar informalmente as
equipes podendo ocorrer diariamente e ainda no haver
nenhum custo para as empresas. Relata que algumas
pessoas preferem recompensas externas (reconhecimento
explcito) e outras tendem a ser motivadas por recompensas
intrnsecas, onde as equipes acabam desenvolvendo uma
personalidade ou um estilo normalmente aparentes,
facilitando a determinao do tipo certo de reconhecimento,
podendo at aliar os dois tipos conforme a situao.
Em tcnicas de Brainstorming repassa algumas idias
surgidas para motivar o reconhecimento de uma equipe.
Entre elas Parker (1995) cita:
Idias de Reconhecimento Extrnseco de Equipe:
Oferecer o reconhecimento verbal em uma reunio
funcional
Pedir equipe que faa uma apresentao em uma
reunio funcional ou uma conferncia da empresa
Em um local destacado, afixe um cartaz com fotos,
cartas de elogios e uma descrio das realizaes da
equipe
Mandar a equipe para uma atividade externa (um jogo de
bola, um passeio de barco ou outra atividade de lazer)
Colocar uma foto e uma histria sobre a equipe no jornal
da empresa ou da comunidade
Incentivar a equipe a falar em uma conferncia
profissional
Pedir ao chefe que comparea a uma reunio para
elogiar pessoalmente a equipe
Enviar uma carta ao chefe falando sobre o trabalho da
equipe
Dar a cada membro da equipe uma camiseta, um bon
ou uma caneca com o prprio nome gravado.
Idias de Reconhecimento Intrnseco de Equipe:
Pedir equipe que assuma um problema difcil ou um
novo desafio
Fazer comentrios oportunos, por escrito, na margem
dos documentos elaborados pela equipe
Dar equipe a oportunidade de trabalhar em horrios
flexveis, de trabalhar em casa ou de ter reunies
peridicas fora do ambiente de trabalho
Dar equipe novas ferramentas e outros recursos
Pedir equipe a sua opinio sobre um problema
complexo ou uma nova oportunidade de negcios
Dar equipe a oportunidade de aprender um novo
sistema, de operar um novo equipamento ou de
aumentar as suas habilidades e os seus conhecimentos
por outros meios
Pedir equipe que ajude uma outra equipe a
Dar partida ou solucionar um problema
Deixar claro que est implementando uma soluo de
equipe ou, de outra forma, utilizando os resultados dos
esforos da
equipe
Oferecer para se engajar e auxiliar a equipe diretamente
seja assumindo parte do nus, compartilhando os seus
conhecimentos ou ajudando-o a obter assistncia
externa , enfim, energizar a equipe para agir de modo a
ampliar os seus objetivos.
Para Parker (1995) a mais poderosa recompensa ir alm de
ouvir um elogio de algum e sim pedir opinio de uma outra
pessoa, a quando os membros da equipe adquirem esse
hbito, todos se sentem valorizados e recompensados pela
sua participao na equipe.
Requisitos para o sucesso das equipes
Hardingham (1995) relaciona alguns itens bsicos que uma
equipe necessita de sua empresa para se tornar uma equipe
de sucesso:
Ter um conjunto de objetivos claramente definidos;
Passar uma mensagem consistente sobre o que se
espera que cumpram;
Basear o sistema de premiaes no desempenho da
equipe, bem como no desempenho individual ("sistema
de premiaes" significa os prmios menos tangveis,
como elogios, perspectivas de promoo e a
oportunidade de exercer influncia, assim como
dinheiro);
Dar retorno sobre o desempenho da equipe - o tempo
todo, de modo honesto e positivo;
Levar em conta o impacto no funcionamento da equipe
antes de deslocar ou substituir as pessoas;
Garantir que a equipe mais experiente - como a diretoria
e o quadro administrativo - d bons exemplos de trabalho
em grupo;
Fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir
suas metas;
Apoiar os lderes de equipe.
Parker (1995) tambm aborda o papel da Administrao na
construo de uma Organizao baseada em Equipes,
enfatizando que os lderes das empresas devem sempre
mencionar as equipes em seus discursos, e tambm em suas
apresentaes escritas:
Com uma mensagem clara mo, a liderana da empresa
deve aproveitar todas as oportunidades para promov-la
dentro de casa. Em todo seminrio da empresa, reunio de
liderana, jantar de premiaes, ou outra ocasio
semelhante, o papel do trabalho em equipe deve ser
sondado. As publicaes da empresa devem se acostumar a
promover o tema do trabalho em equipe.
O relatrio anual, os relatrios peridicos, os jornais internos
e os boletins informativos, bem como as revistas de negcios,
devem regularmente conter histrias sobre os benefcios do
trabalho em equipe e as valiosas contribuies dos
integrantes de equipe. A repetio importante porque os
empregados esto acostumados com os temas empresariais
que mudam com rapidez, em geral citados como o assunto
do momento ou a sugesto do ms.
Conseqentemente, os empregados adquirem a incrdula
viso de que se nada fizerem e se limitarem a esperar,
surgir uma nova prioridade para substituir o modismo atual
. (PARKER, 1995)
A partir de identificados todos os itens para desenvolver
equipes, a mesma no ter razo de existir se no forem
colocados em ao todos os seus procedimentos, conforme
apresentados a seguir.
Equipes em ao
Temos ouvido com ateno todas as razes lgicas para no
se formar equipes, muitas das quais so racionais e
compreensveis ou, no mnimo fortes. Mesmo respeitando a
relutncia, no nos distanciamos de nosso argumento: a
maioria das obsesses utilizao de equipes no diminui as
vantagens que elas proporcionam.
A oportunidade de maior performance muito maior para
permitir que a falta de entendimento, a inexperincia, a
incerteza, ou falsas suposies - ou at mesmo malogros
com equipes no passado - leve desistncia . E os riscos e
aes necessrios para a performance de equipe so
possveis para a maioria de ns.(KATZENBACH e SMITH,
1994)
Busca-se conhecer as equipes que indubitavelmente
funcionam dentro de uma organizao, independentemente
de sua cultura e ambiente. Descobri-las, e observ-las e
verificar seus resultados. Conversa-se com os participantes a
respeito do que funciona e do que no funciona, e suas
razes. No se conhece nenhuma outra forma melhor de
tratar a falta de convico acerca de equipes do que as
vendo em ao.
Para as pessoas que j acreditam nas equipes, diz-se:
"Comecem a faz-las funcionar". Comece com qualquer
grupo do qual voc faa parte, e que mostre potencial para se
transformar numa equipe. Reexamina-se as metas do grupo:
ser que so claras, especficas, mensurveis e enfocadas
em performance? Caso no sejam, pensa-se naquilo que
pode ser feito para que possam vir a ser.
Pergunta-se se tais metas requerem produtos especficos de
trabalho de equipe, capazes de gerar resultados. No h
motivos para preocupaes com as sensibilidades e
comportamentos caractersticos de grupos de trabalho
enquanto no se tem conseguido lidar com aspectos
fundamentais da equipe: poucas pessoas, propsito, metas,
abordagem e senso de responsabilidade.
A verdade haver surpresas como as suspeitas
desaparecem, transformando-se na determinao de obter os
resultados que todos consideram to importantes. D-se
alguma ateno a conhecimentos e atitudes do grupo, em
vez de estilos e personalidades. Se alguns participantes
apresentarem deficincias de conhecimentos, de que forma o
grupo poder lhes dar enfoque, tempo e apoio para que
possam ser ajudados a desenvolver os conhecimentos e a
colaborar com a performance de equipe? Se algum dos
membros simplesmente no tiver condies de colaborar,
descubra-se uma forma de contorn-lo e substitu-lo.
No necessrio ser complacente com os conhecimentos do
grupo; muito melhor enfrentar logo de incio esta questo,
seja dentro da equipe ou num escalo hierrquico superior,
do que desistir das metas. Acima de tudo, que no se fiquem
apenas na tentativa de constituir equipes. importante que
se d oportunidade de atingir performance de equipes. Os
resultados surpreendero.
Equipes auto-gerenciadas
Uma relao que precisa ser reconhecida Muitas vezes as
pessoas precisam umas das outras para agir nas
organizaes. As evolues tecnolgica e organizacional
tornaram o processo de produo complexo de tal modo que
as pessoas no conseguem mais produzir individualmente.
Elas precisam umas das outras para produzir. Alm disso, o
comprometimento passou a ser uma exigncia de muitas
organizaes.
O processo em que cada pessoa faz uma atividade individual
nas organizaes est sendo substitudo pelo trabalho em
equipe pela crena de que as pessoas que trabalham por
meio de equipe ficam mais comprometidas com a equipe e
com a organizao. Ao gerenciar sua prpria produo, os
trabalhadores podem se tornar comprometidos com o
processo produtivo e podem ter maior produtividade mais
agilidade e eficincia e maior eficcia no trabalho.
Essa afirmao conduz ao questionamento: qual o
grau e a forma de comprometimento dos trabalhadores
inseridos em equipes auto-gerenciadas com a
organizao e com a equipe?
Equipes de trabalho auto-gerenciadas como uma das
estratgias de gesto
De acordo com Senge (1998, p.263), nunca houve uma
necessidade to grande de dominar a aprendizagem em
equipe nas organizaes quanto de hoje. A gesto por
meio de equipes de trabalho passou a ser uma das
estratgias a ser empregada pelos dirigentes nas
organizaes no incio do sculo XXI. O trabalho em equipe
pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de
metas, do planejamento estratgico aos objetivos, s
polticas, aos sistemas e s estratgias de gesto a serem
adotados pela organizao. A participao das equipes de
trabalho tambm se faz importante para implementar as
diretrizes estabelecidas pela organizao. O envolvimento
dos trabalhadores no processo poder torn-los mais
comprometidos com a organizao e com a equipe devido ao
grau de participao na tomada de decises.
As equipes de trabalho auto-gerenciadas so uma das
estratgias de gesto utilizadas pelas organizaes no
empreendimento de modelos organizacionais para manter os
trabalhadores mais comprometidos com a organizao. Elas
podem ser implantadas pelos dirigentes das organizaes
como estratgia de gesto, por ser um conjunto de aes e
decises coerentes a serem executadas para gerir as
pessoas, determinando os rumos a serem seguidos,
consubstanciados num plano estratgico (LACOMBE, 2004),
com a finalidade de alcanar as metas de longo prazo ou os
objetivos que dizem respeito segurana, ao
desenvolvimento, a lucratividade e ao tipo de negcio a ser
feito.
As equipes so tambm uma das formas de organizar as
atividades de trabalho. Quando a administrao utiliza as
equipes como seu meio bsico de coordenao, formada
uma estrutura de equipe, ou seja, a utilizao das equipes
como meio bsico de coordenao das atividades de
trabalho (ROBBINS, 2002). Por isso, a gesto por meio de
equipes de trabalho considerada um modelo
organizacional. uma opo de estrutura organizacional
que define como as tarefas so formalmente distribudas,
agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 2002) e que ajuda as
empresas a competir mais eficazmente, contando com
trabalhadores comprometidos.
As mudanas econmicas, culturais e tecnolgicas que
ocorreram na sociedade na ltima dcada e o advento da
globalizao do mercado promoveram um processo global de
reestruturao produtiva. A reestruturao produtiva
compreendida com a definio de Bowditch e Buono (2002)
como qualquer conjunto de atividades que envolvem a
alterao de cargos especficos ou sistemas independentes
de cargos, no intuito de melhorar a qualidade da experincia
e a produtividade do trabalhador no cargo. Para as
organizaes se manterem vivas nesse cenrio (de mercado
globalizado, maior competitividade, adaptao s mudanas
rpidas e de informao em tempo real), os dirigentes das
organizaes tiveram que repensar a estrutura poltica,
administrativa e de produo. Estratgias de gesto e de
estilos gerenciais foram almejados nas organizaes na
busca de maior flexibilizao organizacional e maior
desempenho dos trabalhadores.
A flexibilidade alcanada quando as organizaes so
capazes de se reposicionarem no mercado, mudar as regras
de seu jogo, refazer suas estratgias atuais, movimentar-se
com velocidade, reempregar rapidamente seus recursos para
aproveitar uma oportunidade e se livrarem de antigos
comprometimentos (ROBBINS, 2002).
A flexibilizao organizacional o grau em que uma
organizao capaz de absorver, causar ou responder a
mudanas estratgicas para manter sua competitividade no
mercado (ROBBINS, 2002). Algumas abordagens procuraram
delinear modelos organizacionais visando, basicamente,
ajudar as organizaes a enfrentar os seus desafios de
sobrevivncia e de competitividade. Hoje, o alinhamento de
novas estratgias essencial para qualquer organizao,
dando-lhe dinamicidade no contexto sociopoltico e
econmico. Nesse aspecto, a formao de equipes pode
facilitar a tomada de deciso e auxiliar o sucesso de qualquer
empreendimento.
A gesto por meio de equipes de trabalho auto-gerenciadas
um dos modelos organizacionais criados com o propsito de
atender s mudanas da sociedade atual. As equipes auto-
gerenciadas compreendem a cooperao como essncia
para o crescimento da organizao e a participao dos seus
membros na tomada de decises (BOOG, 1999).
Com elas, possvel empreender a estrutura da organizao
baseada nas pessoas, em que a centralizao do poder, das
decises e das informaes e a burocracia do lugar
descentralizao, a participao e a agilidade do processo de
trabalho, entendido como o conjunto de atividades realizadas
numa seqncia lgica que gera um resultado que tem valor
para os clientes (LACOMBE, 2004).
O organograma organizado com poucos nveis
hierarquizados verticalmente para que a comunicao entre
os trabalhadores ocorra em todos sentidos e promova a sua
participao na elaborao e na implantao das estratgias
e metas da organizao. A cooperao promovida pelas
equipes fruto de um trabalho conjunto dos trabalhadores.
Para alcanar a lucratividade, a qualidade, a flexibilizao, as
oportunidades, o equilbrio, a responsabilidade, as mudanas,
as estratgias, as decises, entre outras, o processo de
trabalho desenvolvido de uma forma coletiva e cooperativa,
o que pode possibilitar maior comprometimento dos
trabalhadores envolvidos com a organizao e com a equipe.
As equipes auto-gerenciadas so um modelo que tem no
comprometimento organizacional a sua condio para ser
efetivada. Ao implantar a gesto por meio de equipes auto-
gerenciadas, as organizaes modificam o seu sistema de
administrar. As hierarquias funcionais (com nfase em
controle) so substitudas por equipes multifuncionais, com
um trabalho mais rpido e horizontal.
Essa mudana gera uma necessidade no sistema de
mensurao de desempenho baseado em resultado para
onde as equipes desenvolvem seus prprios indicadores e
tm condio de recolher informaes para melhoria de seu
desempenho (MEYER, 2000). A responsabilidade e o
comprometimento em relao ao trabalho passaram a ser
necessrios porque a equipe autogerencia o processo de
trabalho (do planejamento das metas avaliao da equipe
quanto aos resultados obtidos).
As relaes internas das organizaes tambm so
modificadas, assim como o processo desenvolvido pelos
trabalhadores para a produo de bens de consumo e
prestao de servios. As expectativas dos trabalhadores da
organizao se transformaram em conjunto com a sociedade.
Os trabalhadores fazem parte de uma sociedade em que a
busca de produtividade e a qualidade dos produtos e servios
definem as relaes de trabalho.
Para alcanar a excelncia dos produtos e se manterem
competitivas no mercado, as organizaes dispem, em seu
quadro funcional, profissionais competentes, criativos e
comprometidos para que possam desenvolver a produo
com eficincia e eficcia. A gesto de pessoas a condio
essencial para garantir a competitividade das organizaes.
Comprometimento Organizacional
O foco da gesto das pessoas est no comprometimento
organizacional. O comprometimento passou a ser o requisito
fundamental para o sucesso das mudanas em organizaes
e no trabalho. Sem profissionais comprometidos difcil
alcanar agilidade e criatividade na produo de bens de
consumo e na prestao de servios, e excelncia mediante
a qualidade e a competitividade no mercado. Os
trabalhadores, nesse novo cenrio, no esto mais dispostos
a trabalhar como mquinas, executando somente as tarefas
que lhe so delegadas.
Para esse fim, foram criadas as mquinas. Os trabalhadores
buscam no trabalho uma fonte de realizao profissional. Por
meio dele, querem se realizar, produzir, serem desafiados
constantemente para poder crescer como pessoas e como
profissionais, interagir com colegas, pertencer a um grupo de
pessoas e dentro dele ser importante. Alm disso, a rotina de
desenvolver a mesma atividade todo dia pode tornar os
trabalhadores acomodados.
O processo de trabalho e o ambiente em que o trabalhador
est inserido apresentam uma relao intrnseca com o
comprometimento dos trabalhadores com a organizao e
com a equipe. Fonseca e Bastos (2002) realizaram um
estudo sobre criatividade e comprometimento organizacional.
No estudo, verificaram que ao se associar padres do
ambiente criativo com grau de comprometimento
organizacional, h uma associao significativa entre
percepo do ambiente e comprometimento afetivo.
Quanto maior o reforo que as pessoas recebem no
ambiente de trabalho pela expresso de comportamentos
criativos, maior o comprometimento delas com a
organizao. Na gesto por meio de equipes auto-
gerenciadas, em que os prprios membros decidem em
conjunto sobre o gerenciamento do processo de trabalho, a
criatividade condio fundamental para o funcionamento.
Por meio da tomada de decises em conjunto entre seus
membros, do autogerenciamento da equipe e do seu grau de
interdependncia, h um incentivo busca de solues
novas pelos integrantes da equipe aos problemas. Para os
trabalhadores estabelecerem comprometimento com a
organizao, alm do incentivo criatividade, necessrio
um procedimento de gesto de pessoas que o desenvolva,
pois o comprometimento organizacional tem uma implicao
direta sobre o desempenho no trabalho e na produtividade.
Em estudos desenvolvidos sobre a relao entre
comprometimento organizacional e desempenho no trabalho
Glomb e Hulin (FONSECA E BASTOS, 2002) observaram
que o comprometimento uma resposta cognitiva que tem
implicao direta sobre o desempenho, alm do suporte
organizacional (salrio, oportunidades de treinamento e
benefcios) recebido pelas pessoas nas organizaes.
Por esse motivo, os dirigentes esto preocupados em
desenvolver processos de gesto que propiciem o
comprometimento organizacional dos trabalhadores, j que
pesquisas (MEYER e ALLEN, 1991) comprovam que
trabalhadores com um forte comprometimento tm um
desempenho melhor em seus trabalhos do que aqueles com
um fraco comprometimento.
Relao Comprometimento x Desempenho
A relao entre comprometimento e desempenho no trabalho
tambm verificada por Randall (1987) ao sistematizar a
contribuio de diferentes tericos e pesquisadores acerca
das conseqncias positivas e negativas de baixo, moderado
e alto grau de comprometimento para o indivduo e para a
organizao.
Para a autora, a relao entre comprometimento e
desempenho no simplista como abordada na maioria
dos estudos sobre comprometimento. Grau alto de
comprometimento pode trazer mais prejuzos do que
benefcios organizao e ao trabalhador. Quanto mais alto
for o grau de comprometimento do trabalhador com a
organizao, aumenta a probabilidade de doenas do
trabalhador e de baixo grau de criatividade e produtividade.
Steil e Sanches (1998) acreditam que altos ndices de
desempenho e de produtividade so alcanados a partir de
altos graus de comprometimento de trabalhadores com a
organizao. Esse o pressuposto que levam dirigentes e
gestores das organizaes a se preocuparem com modelos
de gesto que possibilitem o seu desenvolvimento.
O interesse utilizar o comprometimento como um dos
mecanismos para controlar a fora de trabalho e direcionar os
esforos para a consecuo dos objetivos da organizao.
utilizado como estratgia de controle dos dirigentes nas
organizaes para moldar e fortalecer comportamentos
desejveis segundo os interesses das organizaes (STEIL
e SANCHES, 1998).
Os dirigentes e gerentes utilizam o desenvolvimento de
programas de treinamento comportamental, o processo de
socializao dos ingressantes organizao, o recrutamento
e a seleo de pessoas e os programas de desenvolvimento
de pessoal para que os trabalhadores internalizem os
valores, objetivos e maneiras de desenvolver as atividades
nas organizaes.
O alto comprometimento organizacional dos trabalhadores
tambm pode ser decorrente da sua identificao com os
valores e objetivos da coalizo dominante da cpula
gerencial. o que comprovou Reichers (1986), ao
desenvolver uma pesquisa com profissionais de um servio
de sade mental para identificar a relao do
comprometimento com os valores e objetivos da organizao.
possvel notar nesse estudo que o significado atribudo ao
comprometimento organizacional est relacionado ao modelo
de gesto adotado pela organizao. Quando os dirigentes
adotam o processo de trabalho clssico, o comprometimento
organizacional visto como resultante da adoo dos
objetivos e dos valores estabelecidos pela cpula.
O processo de trabalho clssico entendido como o
processo de trabalho individualizado, em que cada
trabalhador responsvel por um conjunto de objetivos, mas
no existe uma meta maior pela qual todos os trabalhadores
de um setor, rea ou grupo tenham uma responsabilidade
mtua. No existe um produto ou um servio conjunto pelo
qual todo o grupo seja responsvel.
Geralmente o processo de trabalho individualizado adotado
por organizaes hierrquicas tradicionais que no utilizam a
participao dos trabalhadores em todos os nveis para
administrar (PARKER, 1995).
O comprometimento tem o significado de adoo dos
objetivos e dos valores estabelecidos pela cpula, porque o
processo de trabalho formado por um chefe e seus
subordinados diretos em que a direo e a alta cpula da
organizao definem e determinam as polticas, as
estratgias e os sistemas administrativos. As decises so
tomadas de cima para baixo e as informaes no circulam
em todos os nveis.
Os nveis intermedirios so utilizados para controlar a fora
de trabalho. Nos demais nveis hierrquicos, a participao
dos trabalhadores est na execuo das metas e objetivos
estabelecidos pela direo. O organograma dessas
organizaes ainda tem a forma de uma pirmide, ainda que
seja de forma achatada. O comprometimento organizacional
dos trabalhadores inseridos no processo de trabalho clssico
pode ser utilizado como um dos mecanismos para controlar a
fora de trabalho.
Comprometimento nas equipes auto-
gerenciadas
Na gesto por meio de equipes de trabalho auto-gerenciadas
o comprometimento organizacional pode ter uma outra
conotao no processo de trabalho. As equipes diferem do
processo de trabalho clssico porque constituem um grupo
ntegro de trabalhadores, com alto grau de interdependncia,
responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho
coletivo que oferece um produto ou servio a um cliente
interno ou externo (PARKER, 1995).
Os membros da equipe compartilham a responsabilidade por
uma determinada unidade de produo, em que todos
possuem as habilidades e aptides tcnicas necessrias para
cumprir todas as tarefas designadas. A equipe tem
interdependncia para poder planejar, implementar, controlar
e melhorar o processo de trabalho.
As estratgias, os objetivos e as metas so decididos em
conjunto por todos trabalhadores inseridos em equipes. Eles
participam de todo processo, desde a implantao at a
avaliao, porque a administrao participativa e o
comprometimento organizacional e com a equipe so as
condies necessrias para a viabilizao desse processo de
trabalho.
Na administrao participativa, o mtodo de administrar
envolve os trabalhadores nas decises mais importantes da
organizao. Em alguns casos, tambm participam todas as
pessoas que diretamente ou indiretamente so afetadas
pelas atividades da organizao e que exercem sobre ela
alguma influncia (LACOMBE, 2004).
H algumas equipes de trabalho que contam com o suporte
da organizao para tomar decises e gerenciar os seus
recursos. Conforme a caracterstica da tarefa da equipe, pode
ser necessrio o controle externo mnimo do trabalho. Para
que as equipes sejam bem sucedidas em seus propsitos,
elas precisam contar com independncia, liberdade e
confiana para agir. o poder outorgado aos trabalhadores
inseridos em equipes que promovem a responsabilidade
pelos resultados, o controle sobre o desempenho e o
comprometimento com a equipe e com a organizao.
As equipes que no apresentam o suporte social para tomar
decises tm grandes possibilidades de fracassar, talvez
no na realizao da tarefa, mas certamente na satisfao
dos membros, no tempo gasto ou na qualidade dos
resultados (ALBUQUERQUE e PUENTE-PALACIOS). Sem o
suporte da organizao, a gesto por meio de equipes deixa
de ser uma vantagem competitiva s organizaes.
Vantagem competitiva e equipes auto-
gerenciadas
Implantar a gesto por meio de equipes de trabalho auto-
gerenciadas uma das estratgias das organizaes para
competir no mercado, tendo maior velocidade na produo e
na resoluo de problemas complexos por meio da qualidade
do produto, da criatividade e do aprendizado em conjunto
com os trabalhadores. Essas so as principais vantagens das
organizaes, apontadas por Parker (1995), ao empregar
equipes de trabalho como estratgia de gesto.
A velocidade uma das vantagens que as equipes
proporcionam s organizaes. fundamental na
diferenciao do desenvolvimento dos produtos e sistemas,
porque o trabalho em equipes permite que muitas partes do
processo de desenvolvimento sejam executadas
simultaneamente. Com o processo de trabalho desenvolvido
em equipes, as organizaes passam a ser velozes e,
conseqentemente, mais competitivas (ROBBINS, 2002).
Outra vantagem da gesto por meio de equipes, apresentada
por Parker (1995), so as melhores condies que as
equipes tm de resolver problemas complexos do que um
grupo de pessoas que trabalham individualmente num setor.
As equipes de trabalho tambm propiciam abertura, por parte
dos membros da equipe, a novas idias que contribuem no
somente para resoluo de problemas, mas para criao de
processos nas organizaes.
Um dos principais responsveis pela ascenso da gesto por
meio de equipes nas organizaes foi a incorporao da
qualidade do produto cultura das organizaes. Na busca
da qualidade, o cliente passou a ser o foco principal, porque a
qualidade passou a ser definida como a satisfao do cliente.
Salerno (1999) demonstra que o trabalho desenvolvido por
meio de equipes necessrio para as organizaes
alcanarem melhorias da qualidade de seus produtos e
servios, j que o enfoque das equipes est voltado ao
cliente.
A criatividade tambm um dos quesitos observados pelos
clientes na aquisio de produtos e servios. possvel
destacar a criatividade como vantagem na implantao da
gesto por meio de equipes de trabalho. As equipes
possibilitam o desenvolvimento do processo criativo no
processo de produo de bens de consumo e prestao de
servios.
De acordo com Parker (1995), as equipes de trabalho so um
veculo de estmulo criatividade. Proporcionam a base para
a reunio de trabalhadores com diferentes perfis, orientaes,
valores e estilos com a liberdade e o incentivo em
desenvolver novas maneiras de realizar negcios e de
solucionar problemas complexos.
A gesto por meio de equipes de trabalho d suporte
necessrio s pessoas na organizao no desenvolvimento
da inovao de produtos e servios, uma vez que as equipes
so, para essa estratgia de gesto, fundamentais para o
futuro da organizao. Assim, a cultura passa a apoiar a
soluo informal de problemas e o risco incentivado e
reconhecido pela organizao, o que traz crescimento a
todos os envolvidos no processo pelo desenvolvimento da
habilidade criativa e pela resoluo de problemas ser tomada
por todos os trabalhadores.
O trabalho desenvolvido por meio de equipes propicia uma
viso compartilhada e um compromisso com os projetos a
serem criados e desenvolvidos, o que deixa as pessoas mais
partcipes, envolvidas e, talvez, mais comprometidas com a
organizao e com a equipe (PARKER, 1995).
A aprendizagem que os dirigentes propiciaro aos seus
membros, ao ser implantada a gesto por meio de equipes de
trabalho, far com que a organizao venha a desenvolver-se
na busca do sucesso A aprendizagem ocorre porque as
equipes podem se tornar uma comunidade de aprendizes e
professores que se autogerencia, com todos desempenhando
os dois papis. Tambm oferece aos seus membros a
aprendizagem interpessoal ao envolver o desenvolvimento de
habilidades interpessoais para interagir num grupo de
pessoas heterogneas, compreender suas necessidades,
valores e estilos de trabalho.
Outro benefcio da implantao da gesto por meio de
equipes apresentada por Parker (1995) a flexibilidade
organizacional. A ao das equipes est mais voltada para os
processos do que para as funes. Elas incentivam os
trabalhadores a expandir suas habilidades ao desenvolverem
diversos tipos de atividades diferentes no processo de
trabalho. Essa expanso de habilidades aumenta a
flexibilidade organizacional medida que o processo de
trabalho organizado e trabalhadores so alocados,
conforme a necessidade para atender s condies de
trabalho em mutao.
Descritas as vantagens do trabalho por meio de equipes
auto-gerenciadas, importante salientar que nem sempre as
organizaes que optam por esse tipo de gesto alcanam
essas vantagens, pois existem fatores condicionais que
influenciam a aceitao e o sucesso das equipes como
estratgias de gesto.
Alguns exemplos dessas condies nas organizaes so a
existncia de relaes de trabalho em que se tem uma base
forte de confiana entre trabalhador e direo da
organizao, a existncia de habilidades para desenvolver as
tarefas, a existncia de avaliao e de experincia mltiplas e
de trabalhadores que valorizam a aprendizagem contnua e
gostam de tarefas complexas e, tambm, a existncia de
prmios por melhoria de qualidade ou inovao dos produtos
e de servios, entre outras. Robbins (2002) demonstra que as
equipes auto-gerenciadas so implantadas pela direo da
organizao com o objetivo de beneficiar ao trabalhador e a
prpria organizao, mas no, necessariamente, contribuem
para a satisfao e para o desempenho das pessoas na
organizao ou para a eficcia organizacional. Elas so, s
vezes, implantadas para camuflar coero sob pretexto de
manter coeso; converter condescendncia em aparente
criatividade, esconder conflito sob o disfarce de consenso e
legitimar a falta de liderana, entre outros (ROBBINS, 2002).
A gesto por meio de equipes auto-gerenciadas uma
potencialidade como estratgia de gesto, que depende da
estrutura da organizao, dos objetivos da sua implantao
como estratgia de gesto, do suporte da administrao e da
ao cotidiana dos trabalhadores, para transform-la num
meio eficaz organizao.
Portanto, o propsito desse estudo verificar o grau e as
formas de comprometimento organizacional dos
trabalhadores inseridos em equipes auto-gerenciadas com a
organizao e com a equipe, fato que de suma importncia
para que uma organizao alcance o sucesso. Para tanto,
necessrio demonstrar algumas definies e tipos de trabalho
em equipe para tornar mais claro a gesto por meio de
equipes auto-gerenciadas.

O comprometimento dos trabalhadores em
organizaes de trabalho
Os trabalhadores produzem de acordo com o seu grau de
comprometimento com a organizao. Quanto mais alto for o
grau de comprometimento do trabalhador com a organizao,
maior o resultado para ambos. Essa uma crena que
pode guiar pesquisas em comprometimento organizacional e
intervenes realizadas nas organizaes para gerenciar
pessoas e aumentar sua produtividade (BASTOS, 1993).
Bastos (1993) explica que uma viso simplista que embasa
muitos estudos de comprometimento organizacional e exclui
a contribuio de diversos tericos e pesquisadores sobre as
conseqncias positivas e negativas de baixo, mdio,
moderado e alto grau de comprometimento para o
trabalhador e a organizao.
Um dos estudos que contrape a viso simplista de
comprometimento (RANDALL, 1987 apud BASTOS 1993,
p.53) argumenta que os custos associados a grau alto de
comprometimento no processo de trabalho clssico
sobrepem s suas vantagens ao trazer impactos na relao
famlia-trabalho, ao afetar a sade do trabalhador e ao poder
restringir a flexibilidade da organizao.
Quando o trabalho produzido por meio de equipes de
trabalho auto-gerenciadas, as pessoas apresentam maior
autonomia para executarem o trabalho, a atividade direta de
trabalho no planejada de forma externa ao executante da
mesma. Por isso, esse modelo de gesto pode ter mais
possibilidades de conseguir elevados graus de
comprometimento dos trabalhadores que fazem parte desse
sistema de trabalho com a organizao e a equipe.
O vnculo entre o indivduo e a organizao
Desde a dcada de setenta do sculo XX, houve interesse
cientfico em desenvolver pesquisas de campo sobre
comprometimento organizacional no contexto internacional.
Com as mudanas da sociedade, cada vez mais rpidas e
constantes, e com a exigncia de transformaes no
ambiente de trabalho e nos modelos de gesto de pessoas
nas organizaes, o vnculo indivduo-organizao tornou-se
foco de ateno de profissionais que atuam no nvel de
interveno ou daqueles que atuam na construo de
conhecimento novo. Isso porque as transformaes
provocaram modificaes do vnculo indivduo-organizao.
Como argumentam Mowday, Porter e Steers (1982), o
vnculo poderia enfraquecer com as organizaes e trazer
resultados negativos para elas e para seus membros.
A possibilidade de modificao do vnculo com as
transformaes sociais, econmicas, culturais e
organizacionais colocou o comprometimento organizacional
num lugar proeminente na literatura cientfica sobre
comportamento organizacional e nas preocupaes de
profissionais responsveis pela formulao e implementao
de prticas de gesto nas organizaes. Ampliou o interesse
pela compreenso de como ocorre o vnculo, pela relao
que apresenta com os ndices de produtividade e de
desempenho dos trabalhadores. A parceria entre o indivduo
e a organizao o que possibilita organizao atingir ou
no seus objetivos de manter sua competitividade no
mercado, produzindo produtos com qualidade, visando
atender s expectativas e s necessidades da sociedade
atual.
No contexto de rpidas mudanas e de instabilidade do
mercado em que as organizaes se encontram, elas
precisam ser geis, flexveis, criativas, com tomada de
decises rpidas, com informaes em todos os nveis, saber
usar recursos tecnolgicos e de informatizao, entre outros
aspectos. Isso exige dos indivduos e das organizaes
habilidades e competncias que vo alm da competncia
tcnica requerida anteriormente pelo mercado de trabalho.
Os indivduos, para agirem nas organizaes, carecem de
competncia interpessoal (BASTOS e PEREIRA, 1997).
Eles precisam desenvolver um processo contnuo de
mudana de comportamento para se adequarem s situaes
que se apresentam no seu dia-a-dia. Essa mudana de
comportamento est associada s expectativas dos
indivduos com a organizao, com o trabalho, com a sua
profisso, com a sua vida e com o significado de cada uma
delas para si. Est relacionada aos desejos e s
necessidades dos indivduos e s aes que eles se propem
a fazer para querer atend-las. Assim, no vnculo indivduo-
organizao, so encontrados subjacentes os motivos que
levam os indivduos a agirem de determinadas formas nas
organizaes e vice-versa.
Para a compreenso do comportamento humano no trabalho,
aps a percepo da relao que o vnculo indivduo-
organizao apresenta com a ao dos indivduos na
dinmica do trabalho e na produtividade, muitos estudos
foram desenvolvidos. A motivao no trabalho se
transformou no eixo bsico de investigao do
comportamento do trabalhador na perspectiva psicolgica, o
que persistiu mesmo com a decadncia da escola de
relaes humanas (BORGESANDRADE e PILATI, 2001).
O estudo da motivao dos indivduos nas organizaes
objetivava explicar e predizer o comportamento no trabalho a
fim de adequ-lo aos valores e aos objetivos da organizao.
Mediante o conhecimento das necessidades que motivavam
os trabalhadores a produzir, vrias aes poderiam ser
desenvolvidas na organizao para influenciar o
comportamento deles no trabalho.
Com isso, a organizao estaria promovendo a realizao
dos seus objetivos e, ao mesmo tempo, contribuindo para o
atendimento dos objetivos dos trabalhadores. No trabalho
desenvolvido por meio de equipes auto-gerenciadas, a
autonomia para gerenciar a atividade direta de trabalho e a
maior liberdade de expresso dos trabalhadores podem ser
consideradas estratgias da organizao para atender a seus
objetivos, diante de um ambiente instvel e de mudanas
contnuas, e, ao mesmo tempo, para atender s expectativas
dos trabalhadores em participar no somente da execuo de
atividades, mas do planejamento, do gerenciamento e da sua
avaliao.
Alm do estudo da motivao no trabalho com o objetivo de
contribuir para o fortalecimento do vnculo entre o trabalhador
e a organizao, para esta manter sua competitividade, a
satisfao e o comprometimento no trabalho surgiram e
passaram a ser os constructos mais intensivamente
estudados (BORGES-ANDRADE e PILATI, 2001).
Para Borges-Andrade e Pilati (2001), o estudo do
comprometimento apresenta vantagens para a compreenso
do comportamento humano no trabalho sobre o de
satisfao, porque ele menos sujeito a flutuao e por isso
poder vir a ser um melhor preditor do comportamento
humano no que se refere ao desempenho, rotatividade e ao
absentesmo. O estudo do comprometimento organizacional
visa contribuir com o fortalecimento do vnculo indivduo-
organizao por meio da ressonncia entre as expectativas e
os objetivos das duas partes envolvidas no processo do
trabalho.
no contrato psicolgico estabelecido entre o indivduo e a
organizao que esto s expectativas de cada indivduo
com relao organizao, o que ele espera e almeja
alcanar mediante seu trabalho desde o primeiro contato
entre ambos. A organizao tambm tem suas expectativas
com relao a cada indivduo que vai fazer parte do seu
quadro funcional. Uma delas a prontido de habilidades e
de competncias dos indivduos para trabalhar, uma vez que
o prprio contexto exige isso da organizao. Os
trabalhadores demandam mais e melhores retribuies por
parte da organizao e, para manter sua competitividade no
mercado, ela deve corresponder com procedimentos
ajustados ao compromisso dos trabalhadores.
O vnculo indivduo-organizao caracterizado por uma
relao de interao em que cada uma das partes, para
atingir seus objetivos, precisa da outra para alcan-los. A
relao entre ambas define em que grau s expectativas do
indivduo e da organizao esto sendo atendidas. Por isso,
para que a parceria funcione, fundamental que haja
ressonncia entre os propsitos das duas partes envolvidas
no processo de contrato psicolgico, que subjaz a todo
contrato legal (ROUSSEAU e WADE-BENZONI, 1995).
O contrato psicolgico passou a ser considerado como objeto
de estudo e de investimento organizacional, porque rege a
parceria entre os trabalhadores e a organizao. A pesquisa
de comprometimento organizacional, por meio do estudo do
vnculo indivduo-organizao, objetiva contribuir para a
clareza no estabelecimento do contrato psicolgico entre eles
e, assim, diminuir a distncia entre as expectativas de ambos
e a realidade, para que possam atingir seus objetivos
concomitantemente.
Quando o modelo de gesto implementado pela organizao
so as equipes de trabalho auto-gerenciadas, como se
estabelece o vnculo indivduo-organizao? De acordo com
Borges-Andrade e Pilati (2001), esse modelo de gesto trar
efeitos na relao indivduo-organizao, pois aumentar o
comprometimento das pessoas com a organizao do
trabalho em equipes, s custas de uma limitao no
comprometimento organizacional.
Se os trabalhadores forem mais participativos na estruturao
do trabalho, tomarem decises em conjunto para a
elaborao e implantao de estratgias e metas da
organizao, que so alguns dos pontos principais que
caracterizam a gesto por meio de equipes de trabalho no
contrato psicolgico estabelecido entre o indivduo e a
organizao que esto s expectativas de cada indivduo
com relao organizao, o que ele espera e almeja
alcanar mediante seu trabalho desde o primeiro contato
entre ambos.
A organizao tambm tem suas expectativas com relao a
cada indivduo que vai fazer parte do seu quadro funcional.
Uma delas a prontido de habilidades e de competncias
dos indivduos para trabalhar, uma vez que o prprio contexto
exige isso da organizao. Os trabalhadores demandam mais
e melhores retribuies por parte da organizao e, para
manter sua competitividade no mercado, ela deve
corresponder com procedimentos ajustados ao compromisso
dos trabalhadores.
O vnculo indivduo-organizao caracterizado por uma
relao de interao em que cada uma das partes, para
atingir seus objetivos, precisa da outra para alcan-los. A
relao entre ambas define em que grau s expectativas do
indivduo e da organizao esto sendo atendidas. Por isso,
para que a parceria funcione, fundamental que haja
ressonncia entre os propsitos das duas partes envolvidas
no processo de contrato psicolgico, que subjaz a todo
contrato legal (ROUSSEAU e WADE-BENZONI, 1995).
O contrato psicolgico passou a ser considerado como objeto
de estudo e de investimento organizacional, porque rege a
parceria entre os trabalhadores e a organizao. A pesquisa
de comprometimento organizacional, por meio do estudo do
vnculo indivduo-organizao, objetiva contribuir para a
clareza no estabelecimento do contrato psicolgico entre eles
e, assim, diminuir a distncia entre as expectativas de ambos
e a realidade, para que possam atingir seus objetivos
concomitantemente.
Quando o modelo de gesto implementado pela organizao
so as equipes de trabalho auto-gerenciadas, como se
estabelece o vnculo indivduo-organizao? De acordo com
Borges-Andrade e Pilati (2001, p.86), esse modelo de gesto
trar efeitos na relao indivduo-organizao, pois
aumentar o comprometimento das pessoas com a
organizao do trabalho em equipes, s custas de uma
limitao no comprometimento organizacional. Se os
trabalhadores forem mais participativos na estruturao do
trabalho, tomarem decises em conjunto para a elaborao e
implantao de estratgias e metas da organizao, que so
alguns dos pontos principais que caracterizam a gesto por
meio de equipes de trabalho.
Gesto Participativa
Introduo
Bos (1986), em seu livro Desafios para uma Pedagogia
Social, faz uma anlise sobre o trabalho atravs do tempo:
Na histria chinesa, um pequeno grupo de mandarins elitistas
explora os cules; na histria egpcia, um pequeno grupo de
faras manda milhares de operrios construrem pirmides,
sendo que estes ltimos so explorados para que os faras
vejam confirmado seu poder; na Idade Mdia, encontra-se a
descrio dos proprietrios feudais que exploram grandes
grupos de servos; nos Tempos Modernos um pequeno grupo
de empresrios brutais que explora o proletariado em grande
estilo. Assim, conclui Bos, aquilo que talvez possa ser
aplicado nossa poca retro-projetado do passado.
Essa abordagem nos d uma dimenso de como a prtica da
Administrao Participativa rescinde com a tendncia da
prpria histria e como a resistncia essa mudana pode
ser facilmente encontrada. Na verdade, a Administrao
Participativa conseqncia do mundo globalizado atual, que
acirrou a competividade e levou as organizaes a se
questionarem e , com isso, passaram a buscar novas
solues para aumentar a qualidade e produtividade.
Segundo Katz e Kahn (in Moggi, 1991), o envolvimento do
indivduo em um sistema, de modo que este considere as
metas organizacionais como seus prprios objetivos
pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apoiam
a misso da organizao visando obter maior produtividade
em suas aes. Alm disso, a condio bsica para
ocasionar a internalizao dos objetivos do sistema a auto-
realizao do indivduo ao participar na consecuo de tais
objetivos, pois o indivduo v a organizao como sua prpria
criao, participando de suas decises, de suas
recompensas, de modo que a organizao se torna parte
dele e ele parte dela.
Storch, (in Fleury, 1985), afirma que entre os modelos
participativos, o que teve maior difuso no Brasil o dos
C.C.Q. Crculos de Controle de Qualidade. A aceitao da
idia na comunidade empresarial deve-se tanto sua
operacionalidade no exige nenhum investimento maior (a
princpio) e no altera a estrutura formal da empresa quanto
sua flexibilidade,e aplicvel a qualquer tipo e porte de
empresa. O entendimento sobre gesto participativa vai
desde um simples grupo de CCQ na fbrica at um conjunto
integrado de experincias participativas nos diversos nveis
da empresa, ou seja, uma nova forma gerencial.
A ANPAR, Associao Nacional de Administrao
Participativa adota um conceito amplo de Administrao
Participativa, definindo-o em seu estatuto como:
um modelo de gesto humanizado que emprega
participativamente o trabalho e os talentos humanos,
baseando-se na eqitativa convergncia de interesses entre
fornecedores, empregadores, empregados e clientes
(Albuquerque, 1996).
Gesto participativa, comportamento e
motivao
Inmeras teorias j foram desenvolvidas sobre a motivao
no ambiente de trabalho durante toda a histria das teorias
administrativas e de Escolas de Administrao. Grande parte
dos estudos sobre o grau de motivao do indivduo e as
variveis que influenciam seu comportamento.
A questo da Motivao envolve trs aspectos muito
importantes para a compreenso do fator humano nas
organizaes (KONDO, 1994)
(1) A adaptao do Homem ao trabalho
(2) A adaptao do trabalho ao Homem
(3) A adaptao do Homem ao Homem, sendo esses
Cada organizao possui caractersticas culturais singulares.
Assim, o sucesso dos processos motivacionais empregados
por estas depende, em grande parte, do entendimento das
relaes que envolvem o aspecto humano. Na administrao
participativa, a substituio dos estilos tradicionais de
administrar pessoas pela cooperao mtua traz a tona
conceitos como: informar, envolver, delegar, consultar e
perguntar, tornando-se, por si mesma, uma ferramenta de
motivao.
Planejar e desenvolver projetos e parcerias sociais com o
objetivo de dar continuidade a sustentabilidade, no apenas
da empresa, mas tambm do meio ambiente e comunidade
envolvida, tm sido um desafio, bem como a motivao dos
indivduos para argumentar sobre suas reais necessidades.
A motivao fator crtico na gesto de pessoas segundo os
conceitos da moderna administrao e influencia direta e
indiretamente a cultura e prticas de excelncia em qualidade
e, por conseguinte a capacidade sustentada da
competitividade corporativa. Assim sendo, compreender
como agem os processos motivacionais fundamental para a
sobrevivncia das organizaes.
Desenvolvimento
comum em Administrao definir motivao como a
vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a
metas organizacionais condicionadas pela capacidade de
satisfazer alguma necessidade do indivduo. Entretanto, nem
sempre as razes pelas quais os indivduos agem so claras.
Durante dcadas, diversos estudos foram realizados na
busca do esclarecimento do fenmeno da motivao humana
nas organizaes. As teorias de motivao so muitas,
entretanto, parece claro que os estudiosos tentam fechar o
homem em esquemas redutores e enquadr-lo numa
concepo simplria sobre a sua essncia. preciso ser
cauteloso quanto a isso, pois deixar de considerar a natureza
complexa do homem pode originar uma perspectiva simplista,
mecanicista e utilitarista, o que no corrobora boa gesto
dos recursos humanos.
Muito se discute sobre o papel dos indivduos nas
organizaes relacionando-os ao seu desempenho superior,
discusso essa permeada pela concordncia de alguns
autores sobre o fato de as pessoas representam o maior ativo
intangvel das organizaes. Segundo Lemos (1999), as
teorias da administrao destacaram o papel do elemento
humano nas organizaes. Seu papel enfatizado de
diversas maneiras e sua importncia varia de teoria para
teoria.
O indivduo , por definio, um ser psicossocial, de trplice
origem, o que lhe confere uma complexidade singular e
notvel. Por esta razo tarefa rdua estudar o homem com
uma viso fragmentada, sem considerar a sua enorme
diversidade e complexidade.
A administrao participativa, de maneira abrangente, pode
ser definida como a valorizao da participao das pessoas
no processo de tomada de deciso e soluo de problemas.
Assim sendo, a administrao pblica , por conceito,
participativa. Administrar participativamente consiste em
compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas
com funcionrios, mas tambm com usurios, fornecedores,
e concessionrios da organizao. atravs da participao
que os profissionais se envolvem com os objetivos e
resultados das organizaes e se sentem parte integrante do
processo, elevando o grau de interao com a cultura
organizacional.
A participao das pessoas nos diversos nveis de deciso
contribui para aumentar a qualidade das decises e da
administrao, bem como a satisfao e a motivao dos
colaboradores. Entretanto, participar no natural nos
modelos administrativos convencionais. Muitos paradigmas
mantm a maioria dos trabalhadores alienados em relao ao
controle de seu prprio trabalho e gesto da organizao,
desperdiando o potencial de contribuio das pessoas.
Administrar participativamente implica, entre outras coisas, no
redesenho das estruturas organizacionais, cargos e grupos
de trabalho, alm do sistema de normas e procedimentos, de
forma que a prpria estrutura seja fator motivador da
participao.
Acreditar que a motivao age como fator influenciador do
comportamento do indivduo nas organizaes e entender
como se d o agrupamento dos aspectos relacionados a ela,
auxiliam no planejamento e implantao das aes de gesto
dos recursos humanos, com foco na qualidade. A boa gesto
dos recursos humanos deve estar alerta ao fato de que o
comportamento humano complexo e deve ser analisado de
acordo com o momento e o contexto em que o indivduo vive.
Polticas de Gesto e Comprometimento
da Equipe
As polticas de recursos humanos so o canal atravs do qual
as empresas estabelecem a comunicao com seus
empregados e tentam influenciar seu comportamento e
envolvimento no trabalho, mas questiona-se at que ponto
pode-se gerar comprometimento a partir delas e quais as
principais estratgias neste sentido (BANDEIRA, MARQUES
e VEIGA, 2000).
Uma questo relevante a se considerar na discusso das
polticas de gesto o seu papel catalisador de
comprometimento ou de simples obedincia. Para Fink
(1992), mais fcil obter obedincia do que
comprometimento das pessoas, principalmente se o foco
estiver mais nos resultados imediatos do que nos objetivos de
mdio e longo prazos.
Reforando a mesma idia, est a distino feita por Arthur
(1994) entre polticas voltadas para o controle (orientadas
para a reduo de custos da fora de trabalho e para o
aumento da eficincia, forando a obedincia do trabalhador
a regras e procedimentos e baseando as recompensas em
produtos mensurveis) e polticas voltadas para o
comprometimento (que procuram modelar atitudes e
comportamentos que fortalecem o vnculo psicolgico do
trabalhador com os objetivos organizacionais).
As organizaes nas quais predomina o enfoque mecanicista
tendem a construir a obedincia, e no o comprometimento.
Este enfoque predomina em ambientes onde as pessoas so
mais submissas e desenvolvem tarefas repetitivas, em que
normalmente no h satisfao intrnseca. Morgan (1996)
argumenta que o tipo de racionalidade mecanicista
funcional ou instrumental, em oposio racionalidade
substancial que prevalece nos modelos que estimulam o
questionamento, a reflexo e a criatividade
a organizao mecanicista desencoraja a
iniciativa, encorajando as pessoas a obedecerem a
ordens e a manterem a sua posio em lugar de
se interessarem por desafiar e questionar aquilo
que esto fazendo.
Na era do manda quem pode e obedece quem tem juzo
(dito popular), as iniciativas de contribuies pessoais para
agregar valor ao trabalho so cerceadas. Quando as pessoas
fazem alguma coisa por medo das conseqncias de no
faz-la, elas realmente no do o melhor de si.
Fink (1992) acredita que o alto nvel de comprometimento
individual traz o benefcio de se poder contar com o empenho
das pessoas, mesmo na ausncia de seus chefes mas isto
implica em compartilhar o controle com elas. O autor defende
a idia de que delegar decises e responsabilidades aumenta
o nvel de comprometimento dos colaboradores e com isto
aumenta a liberdade do gestor para dedicar-se s questes
prioritrias e planejar o futuro.
Para o autor, a lealdade no resulta necessariamente de um
comprometimento genuno, muitas vezes emergindo de
polticas e prticas gerenciais que possibilitam ao colaborador
exercer a plenitude do seu potencial nos remetendo aos
conceitos de empowerment e fulfillment tambm elencados
por Meyer e Allen (1997) como antecedentes do
comprometimento.
primeira vista, como observa Fink (1992), a identificao
com um lder organizacional poderoso parece suficiente para
inspirar a lealdade, mas atualmente tudo leva a crer que a
identificao deve ir alm do lder, incluindo envolvimento
ativo, participao, comunho com os objetivos da
organizao os lderes precisam efetivamente compartilhar
suas vises, o que no fcil, principalmente para aqueles
gestores que se envolvem com o dia-a-dia das operaes
empresariais. Katzenbach (2002) refora a importncia da
coeso do mtodo de gesto, ressaltando que isto depende
de um alinhamento das aes e decises dos lderes.
A gesto participativa fruto da descentralizao e da poltica
de auto-gesto de equipes tem se mostrado como um
poderoso recurso para alavancar o comprometimento,
especialmente o afetivo (PFEFFER e VEIGA, 1999 apud
McELROY, 2001). Dar oportunidades de realizar, delegar
responsabilidades e envolver as pessoas nas decises
(ampliando o escopo do trabalho) produz nas pessoas o
sentimento de auto-valorizao e de percepo de suporte
por parte da organizao. Essas anlises confirmam a
relao entre percepo de suporte e valorizao do
colaborador ao comprometimento, mais forte para a base
afetiva.
Assim como a concesso de autonomia, compartilhamento
de misso, viso e objetivos, bem como a gesto
participativa, diversos autores propem a adoo de outras
polticas de gesto, voltadas para a auto-gesto, trabalho em
equipe, remunerao varivel, filosofia de confiana e
respeito, cargos enriquecidos ou ampliados, aprimoramento
contnuo, estabilidade no emprego, reduo de diferenas de
status, troca de informaes, etc. De modo geral, eles
sugerem que essas polticas, no isoladamente, mas em
conjunto, podem alavancar o comprometimento afetivo da
equipe, ao promover um envolvimento que faz com que o
indivduo v alm da obedincia.
Entretanto, tambm h barreiras ao comprometimento, que
devem ser reconhecidas e minimizadas. Boyd (1992) aponta
trs lacunas (gaps) entre os gestores e os empregados que
dificultam a gerao de comprometimento:
A lacuna de Compensao, que ocorre quando no h
adequao das regras de remunerao e quando h
grande desproporo de ganhos entre a cpula e a base;
A lacuna Expectativa-Realidade, que se manifesta
atravs da tendncia das pessoas de quererem mais no
futuro do que tinham no passado (hiptese das
expectativas crescentes) e da falta de uma clara
compreenso dos empregados sobre o que os gestores
esperam deles; e
A lacuna de Metas-Realizao, decorrente da
incompatibilidade entre as metas estabelecidas e as
suas perspectivas concretas de atingimento.
Pfeffer (1996) tambm revela a existncia de alguns tipos de
barreiras gesto focada no comprometimento:
Estratgicas e financeiras por se tratar
investimentos com seleo e treinamento como despesa
e com isto no reconhecer seu retorno.
Sociais decorrentes de concepes anteriores de
muita nfase na liderana em detrimento da equipe;
Polticas por exigir a mudana de cultura; e
Hierrquicas por partirem de reas como RH e
operaes, que na prtica das empresas possuem
menos poder que outras, como a financeira.
Mas Pfeffer (1996) sugere alguns caminhos para super-las:
Visitar outras organizaes que tenham implementado
polticas para o comprometimento;
Usar dados comparativos / benchmarking;
Mudar a estrutura (alocao das pessoas) para reduzir
as resistncias;
Mudar o ambiente fsico e os processos produtivos;
Realinhar polticas de remunerao (se as pessoas so
importantes, remunerar o seu desempenho; se as
equipes so importantes, remunerar a performance
coletiva);
Demonstrar resultados, entender a dinmica competitiva
(diferenciando-se da concorrncia ao invs de imit-la);
Estabelecer planos de carreira e manter foco no longo
prazo.
Tudo leva a crer que o melhor caminho para a construo do
comprometimento atravs da gesto passa pela articulao
de suas polticas e prticas (para em conjunto transmitir
mensagens de valorizao e suporte aos colaboradores),
com foco na criao e fortalecimento de um vnculo afetivo
que estimule as pessoas a ir alm da simples obedincia,
potencializando as suas contribuies para a organizao e a
sua realizao profissional.
Como argumentam Chang Jr. e Albuquerque (2002), as
estratgias de recursos humanos voltadas para o
comprometimento organizacional devem considerar a
natureza do trabalho profissional, seus valores especficos e,
sobretudo, a compreenso de que comprometimento uma
via de duas mos.
Prticas de RH e Comprometimento da
Equipe
Recrutamento e Seleo
De modo geral, os autores defendem que a seleo de
pessoal deve voltar-se para o novo perfil do trabalhador, que
tende a valorizar menos os aspectos tcnicos (passveis de
desenvolvimento atravs de treinamento) e mais os aspectos
psico-sociais. Para Nogueira e outros (1999), as
caractersticas mais importantes seriam a flexibilidade,
raciocnio lgico e capacidade de adaptao, de aprendizado,
de comunicao, de trabalhar em equipe, de tomada de
decises, de avaliao dos resultados e de identificao e
soluo de problemas.
A capacidade de assumir responsabilidade pelos prprios
erros, a fidelidade, a iniciativa, a produtividade pessoal, a
facilidade de relacionamentos tambm so mencionados
como caractersticas importantes para as empresas
modernas, alm da flexibilidade.
H autores que defendem a incorporao, nos processos de
recrutamento e seleo, de avaliaes destinadas a
identificar a propenso do indivduo ao envolvimento e
comprometimento. Para Goussevskaia e outros (1999), a
seleo de pessoal tambm deve tentar buscar o
comprometimento das pessoas, identificando at que ponto
elas esto dispostas a se envolver com os objetivos da
empresa.
Mowday, Porter e Steers (1982) acreditam que novos
colaboradores podem diferenciar-se na sua propenso ao
comprometimento, em funo de algumas variveis essa
propenso foi testada em dois estudos, com resultados que
confirmaram essa propenso como preditora do
comprometimento.
Pfeffer (1996) defende que as organizaes devem
selecionar pessoas capacitadas a aprender e trabalhar
colaborativamente. Segundo o autor, a seleo de pessoal
uma das prticas atravs das quais a organizao demonstra
a sua preocupao com as pessoas, podendo aumentar o
comprometimento afetivo atravs da escolha de pessoas
mais propensas a identificar-se com os objetivos
organizacionais. Embora esses autores no vejam relao
entre a seleo de pessoal e o comprometimento
instrumental, por achar que o simples fato da admisso no
implica em custos ou perdas caso se decida sair,
consideramos este argumento questionvel.
Um dos antecedentes apontados por Meyer e Allen (1997)
para o comprometimento instrumental o papel de provedor
familiar, razo pela qual julgamos pertinente discutir se a
escolha de pessoas com dependentes e maiores
responsabilidades no sustento familiar no poderiam
contribuir para um maior comprometimento instrumental, j
que essas pessoas tenderiam a atribuir mais valor ao
emprego e relao custo-benefcio da permanncia.
Steil e Sanches (1998) criticam a avaliao da propenso ao
comprometimento nos processos de recrutamento e seleo,
por consider-la manipuladora. Para elas, essa uma
estratgia de controle dos dirigentes das organizaes, na
tentativa de moldar e fortalecer comportamentos desejveis
da equipe.
Em sua meta-anlise, Meyer e outros (2002) argumentam, a
partir da constatao de forte relao entre as experincias
de trabalho e o comprometimento afetivo, que recrutar e
selecionar empregados com base na sua propenso ao
comprometimento menos eficaz do que gerenciar suas
experincias aps o ingresso na organizao.
Uma outra vertente argumenta que as prprias prticas de
recrutamento e seleo, se bem conduzidas, podem ajudar
na construo do comprometimento.
Para Fink (1992), se a empresa coloca as pessoas certas nos
lugares certos, o risco de delegar responsabilidades baixo.
Para esse autor, o colaborador no qual se deposita confiana
torna-se comprometido, internaliza o valor do trabalho e seus
objetivos, estando mais propenso a identificar-se com seu
chefe, que confiou nele. Alm da correta alocao das
pessoas, fundamental que j na seleo o trabalho seja
apresentado com clareza, expondo-se todos os seus prs e
contras.
Bastos e Lira (1997) relatam estudos que relacionam as
prticas de recrutamento e seleo ao comprometimento,
cujos resultados revelaram que o comprometimento dos
trabalhadores maior quando as organizaes, no processo
seletivo, apresentam o trabalho de forma realista, com seus
pontos positivos e negativos.
Treinamento e Desenvolvimento
Da mesma forma que a seleo, os autores defendem que o
treinamento deve perseguir a construo do perfil necessrio,
capacitando as pessoas no apenas tecnicamente, mas
preparando-as inclusive para lidar com as mudanas. As
aes de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de
capacitaes, ingrediente importante na formao de equipes
multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros, 1999).
Para Ferreira e outros (1999), alm do treinamento (que
pressupe a capacitao para a execuo de determinada
tarefa) existe ainda a perspectiva da educao (que
pressupe o desenvolvimento da capacidade de anlise e
soluo de problemas).
A relao entre as prticas de treinamento e o
comprometimento depende da percepo do indivduo sobre
o seu impacto; ou seja, os efeitos do treinamento sobre o
comprometimento esto relacionados ao sentimento de
competncia e auto-valorizao despertados nos indivduos
pelo aprendizado de novas tarefas.
Nesse sentido, existe forte relao com o comprometimento
afetivo. Quanto ao comprometimento instrumental, a relao
com as prticas de treinamento dependem da percepo do
quanto os conhecimentos adquiridos so transferveis para
outras experincias de trabalho quanto mais
especializados, maior a avaliao do custo de desligar-se
da empresa e maior o comprometimento instrumental
(PFEFFER e VEIGA, 1999).
Os efeitos das prticas de treinamento tambm esto ligados
adoo de outras prticas como os sistemas de sugestes,
crculos de qualidade, entre outras que enfatizam a
participao, para que os benefcios do treinamento possam
ser convertidos em idias treinar e capacitar sem reformular
o trabalho para potencializar os conhecimentos adquiridos
no muito produtivo (Pfeffer, 1996).
Socializao e Envolvimento
Bastos e Lira (1997) verificaram em algumas pesquisas a
existncia de correlao positiva entre prticas socializadoras
e comprometimento, ressalvando apenas que, segundo
Jones (1986), as prticas de socializao que levam ao
comprometimento tambm fortalecem a tendncia do
empregado em ser pouco inovador no seu trabalho.
Reconhecimento e Recompensas
Para Galbraith (1997), o sistema de recompensas de uma
organizao atende a cinco objetivos gerais: atrair e manter
colaboradores, assegurar um desempenho mnimo, estimular
desempenho acima do mnimo, estimular a iniciativa e a
criatividade dos empregados e promover comportamentos de
colaborao. Conforme anlise de Fink (1992), para atingir
apenas os dois primeiros objetivos, a obedincia suficiente.
Para os demais, faz-se necessrio que haja
comprometimento.
No nosso entender, as prticas de reconhecimento e
recompensas abrangem o que Bastos e Lira (1997)
denominaram sistemas de avaliao e promoo e poltica de
compensao / benefcios. Sobre o primeiro item, os autores
identificaram atravs de trabalhos anteriores que o
comprometimento est associado percepo de justia nos
sistemas de avaliao da organizao (FLETCHER, 1991) e
percepo de justia nas polticas de promoo (BASTOS,
1994). Sobre o segundo item, os mesmos autores verificaram
que a relao entre a poltica de benefcios e o
comprometimento positiva quando os trabalhadores
percebem essa poltica como suporte organizacional
(GOLDBERG e col., 1989).
Quanto remunerao por produtividade, um ponto crtico
levantado por Fink (1992) o impacto das aferies de
desempenho no comprometimento do colaborador: na
medida em que tais aferies deslocam a ateno das
pessoas para as presses externas e recompensas
extrnsecas, pode facilmente invalidar qualquer esforo no
sentido de construir a identificao do indivduo com o seu
trabalho, o grupo e a organizao, o que requer ateno s
satisfaes intrnsecas do trabalho e suas contribuies para
os resultados do grupo. Ou seja: as avaliaes de
performance tradicionais resultam no no comprometimento,
mas sim na obedincia, o que gera dependncia do
empregado em relao direo.
A participao nos resultados da organizao (quando
significativa) uma prtica que pode alavancar o
comprometimento afetivo, pelo sentimento de valorizao
despertado e congruncia dos objetivos de indivduos e
organizao; e instrumental, por elevar o custo de
desligamento do emprego com a perda de uma compensao
significativa (PFEFFER e VEIGA, 1999).
Essa viso congruente com a de Meyer e outros (2002),
para os quais a relao entre a poltica de pagamento de
bnus de reteno e o comprometimento afetivo positiva
quando contribui para a percepo de competncia pessoal,
podendo estar mais relacionada ao comprometimento
instrumental se essa poltica simplesmente enfatizar o que os
indivduos estariam perdendo ao deixar a organizao.
Sobre as prticas de gesto de RH discutidas neste tpico,
vale reforar alguns pontos. Essas prticas devem ser
coerentes com as polticas organizacionais, que por sua vez
caracterizam os modelos de gesto da organizao. A forma
como essas polticas e prticas so percebidas est
associada ao comprometimento dos trabalhadores. Como
assinalam Meyer e Allen (1997), os empregados reagem a
condies diversas a depender de como as percebem
(traduo nossa). A percepo , portanto, mais importante
que a prpria realidade.
Para Meyer e outros (2002), precisa-se compreender melhor
como as intervenes planejadas para gerar
comprometimento so percebidas pelos colaboradores. Outro
fator importante a viso de conjunto: a relao entre as
prticas e polticas de gesto e o comprometimento no deve
ser avaliada de forma fragmentada, pois os resultados podem
apontar para relaes no decorrentes das prticas e
polticas isoladas, mas sim da sua combinao com outras
que no estejam sendo avaliadas (MEYER e ALLEN, 1997).
Qualidade de Vida no Trabalho
QVT
Introduo
Companhias gastam milhes de dlares por ano na
manuteno preventiva das suas mquinas. No vemos
razo para no fazermos o mesmo com nossos funcionrios
(Peter Thigpen Thigpen, Presidente da Levi Strauss, 1997).
A QVT tem sido uma preocupao do homem desde o incio
de sua existncia. Exemplo disto, busca do
aprimoramento dos instrumentos primitivos dos quais
decorriam suas condies de trabalho. Ao longo do tempo o
termo qualidade de vida no trabalho, vem recebendo
diferentes conotaes, sendo a mais objetiva e clara a de
facilitar e satisfazer as necessidades dos trabalhadores no
desenvolver de suas atividades profissionais (RODRIGUES,
1994).
A definio do termo Qualidade de Vida no Trabalho, na
viso de diversos autores apresentada a seguir:
Guest (1979) ...um processo pelo qual uma
organizao tenta relevar o potencial criativo do seu
pessoal, envolvendo-os em decises que afetam suas
vidas no trabalho. Uma caracterstica marcante do
processo que seus objetivos no so simplesmente
intrnsecos no que diz respeito ao que o trabalhador v
como fins de autorealizao e autoengrandecimento.
Davis (1981) Condies favorveis ou desfavorveis
de um ambiente de trabalho para os empregados.
Fernandes e Becker (1988) Para reagrupar todas as
experincias da humanizao do trabalho e que orientam
em funo do que se tem convencionado denominar
democracia industrial.
Fernandez (1989) Relaciona os fatores motivacionais
ligados ao desempenho.
Existe QVT quando os indivduos podem satisfazer suas
necessidades pessoais importantes, atravs da organizao
em que atuam.
Modelos de QVT.
Autores da rea de comportamento organizacional, tem
referenciado modelos para mensurar a motivao e
Nadler e Lawler (1983) indicam como atividades
representativas da QVT:
Participao nas decises
Reestruturao do trabalho com enriquecimento de
tarefas e grupos de trabalho autnomo
Inovao no sistema de recompensas influenciando o
clima organizacional
Melhoria do ambiente de trabalho como horas,
condies, regras e meio ambiente fsico.
Siqueira e Coletta (1989), realizaram estudo com 100
trabalhadores (Uberlndia/MG entrevista e levantamentos
de incidentes crticos e sugestes para a melhoria da vida no
trabalho). Os fatores determinantes de QVT foram: o prprio
trabalho, relaes interpessoais, os colegas, os chefes,
poltica de RH, confirmados da seguinte forma:
Polticas de RH Cargos e salrios, treinamento,
educao, benefcios, estabilidade, cumprimento das
regras e legislao trabalhista;
Trabalho ambiente seguro/saudvel, participao nas
decises, informaes, equipamentos adequados,
tarefas enriquecidas e trabalhos em grupo, possibilitar
uma vida mais satisfatria fora do trabalho, horrio fixo
de 8 horas, amizade, contato direto com o patro, etc;
Interaes pessoais colegas/amizade, cooperao,
confiana, chefia (aberta ao dilogo), participativa,
conhecimento tcnico, autoridade, confiana, etc;
Indivduo assiduidade, baixa rotatividade, satisfao
com o que faz, responsabilidade, iniciativa, confiana em
si mesmo, separao entre problemas pessoais e
profissionais, residir em local de fcil acesso;
Empresa Imagem, slida, bem conceituada, regras
bem definidas, administrao eficiente.
Qualidade de vida no Trabalho e Produtividade.
Segundo Huse et all (in Rodrigues, 1998), a QVT pode ser
definida como uma de pensamento envolvendo pessoas,
trabalho e organizao, onde se destacam dois aspectos
muito importantes:
Bem estar do trabalhador e eficcia organizacional; e
Participao dos trabalhadores nas decises e
problemas do trabalho.
Os aspectos que diferenciam um programa de QVT de um
outro aplicado a alguma organizao radicam em quatro
pontos fundamentais:
A participao dos trabalhadores (pode ser atravs dos
ciclos de controle de qualidade de vida, grupos de
trabalhos cooperativos dentre outros);
Projeto do cargo (devendo atender as necessidades
tecnolgicas dos trabalhadores, este deve incluir
enriquecimento do trabalho variedades da tarefa,
juntamente com os grupos de trabalhos autoregulados);
Inovao no sistema de recompensa (plano de cargo e
salrio, visando minimizar diferenas salariais e de nvel
entre trabalhadores);
Melhoria no ambiente de trabalho (mudanas fsicas ou
tangveis nas condies de trabalho: flexibilidade no
horrio, lay-out, etc. medida que melhora o ambiente
de trabalho, os trabalhadores tornam-se mais satisfeitos
com seus servios).
Evoluo Histrica
Ainda na dcada de 50, com Eric Trist, tiveram incio os
estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho QVT. Esses
estudos foram realizados pelo Tavistock Institute, na
Inglaterra e a nfase era a satisfao das pessoas em seus
ambientes de trabalho. Antes de entendermos o significado e
os reflexos de QVT, importante encontrarmos um sentido
comum para Qualidade de Vida em seu sentido mais amplo.
Uma das definies para essa expresso foi dada por
Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001, que disseram:
Qualidade de Vida est associada s reaes dos
empregados no trabalho, especialmente resultados pessoais
relacionando satisfao no trabalho, sade mental e
segurana.
Com base nisso, pode-se perceber que h grande influncia
das experincias vividas no ambiente de trabalho sobre a
vida das pessoas, j que grande parte de sua capacidade de
realizao (ou frustrao) decorre das vivncias trazidas de
seus relacionamentos e atividades profissionais.
Uma boa definio para QVT foi dada por Entretanto,
Fernandes em 1996, quando afirmou que QVT uma gesto
dinmica e contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos e
sociopsicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima
organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e
na produtividade das empresas.
Um ambiente que propicie QVT geralmente associado
criao de condies para que as pessoas consigam se
desenvolver e usar ao mximo sua potencialidade, resultando
diretamente no bom desempenho da organizao como um
todo. Trata-se de um conceito que deve considerar novas
formas de ver, pensar sobre e tratar as pessoas, dando-lhes
suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e
tambm para que esses objetivos estejam o mais alinhados
possvel com os objetivos organizacionais.
O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos. Observe-se
que h uma certa sobreposio nas transies entre as
etapas, j que as mudanas no se deram de forma
discreta, mas contnua.
Entre o incio da dcada de 60 e o incio da dcada de
70, o foco era descobrir novas formas de aumentar a
qualidade de vida no trabalho para os indivduos que
faziam parte das organizaes. QVT era apenas uma
varivel a ser tratada pelos gestores e nada mais do que
isso.
Ainda no final da dcada de 60 e at meados da dcada
seguinte, dava-se nfase maior ao indivduo, at mesmo
em detrimento da importncia dos resultados
corporativos, sem deixar de buscar melhorias para os
dois lados. Nesse perodo a QVT era percebida como
uma abordagem e no apenas como uma varivel a ser
considerada.
Entre os anos 72 e 75, o que se percebeu foi o
tratamento da QVT como um mtodo voltado melhoria
do ambiente de trabalho mais produtivo e passvel de
satisfazer s necessidades individuais e organizacionais.
Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande
movimento, criando uma ideologia a respeito da natureza
do trabalho e das relaes entre os trabalhadores e a
organizao. Surgiram expresses como administrao
participativa e democracia industrial como alicerces
desse movimento.
No final da dcada de 70 e at o incio da dcada de 80
a QVT passa a ser vista como uma panacia para todos
os males associados concorrncia estrangeira,
problemas de qualidade, produtividade baixa e outros
problemas organizacionais. A QVT era tratada como
tudo.
Por fim, a QVT passou a ser associada a um modismo
passageiro para aqueles projetos que porventura
fracassassem.
Um dos objetivos da QVT promover o aumento da
satisfao das pessoas em paralelo com o crescimento de
sua produtividade, refletindo-se positivamente nos resultados
corporativos.
Deriva-se dessa percepo o carter centralizado na sade e
na produtividade, base para todos os estudos e
fundamentaes de QVT e da busca de seus significados
para as organizaes e para seus membros.
A abordagem sociotcnica, proposta com os estudos de Eric
Trist, em 1950, contribui para as primeiras pesquisas sobre a
QVT, pois apresentou um novo paradigma sobre como
trabalhar. A base dos estudos foi o absentesmo, as paradas
na produo, os erros e os conflitos interpessoais e
intergrupais percebidos em uma mina de carvo. O princpio
que rege essa abordagem a proposio de uma maior
organizao do trabalho a partir da anlise e da
reestruturao da tarefa, estreitando a relao entre os
sistemas sociais (pessoas) e os sistemas tcnicos (estrutura
organizacional). a tipificao de um sistema aberto no qual
as informaes so trazidas do meio externo organizao,
trabalhadas pelos sistemas social e tcnico (internos
organizao) e levadas de volta para esse ambiente externo.
O Escopo da Qualidade de Vida no
Trabalho
A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser
utilizada para que as organizaes renovem suas formas de
organizao no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em
que se eleva o nvel de satisfao do pessoal, eleve-se
tambm a produtividade das empresas como resultado de
maior participao dos empregados nos processos
relacionados ao seu trabalho.
A grande lio da teoria organizacional a de que os
indivduos que compem uma organizao e sobre tudo os
membros menos categorizados na hierarquia recusam-se a
ser tratados como instrumentos e reivindicam, atravs de
comportamentos que a elite administrativa freqentemente
define como ineficientes, e ineficazes, a sua condio
humana (RODRIGUES, 1994).
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como
meta, gerar uma organizao mais humanizada, na qual os
trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo grau de
responsabilidade e de autonomia em nvel do cargo,
recebimentos de recursos de feedback sobre o
desempenho, com tarefas adequadas, variedade,
enriquecimento pessoal do indivduo. evidente que nem
todos os problemas de produtividade das empresas, e nem
todo tipo de insatisfao do empregado, em qualquer nvel,
podem ser resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho.
No h Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total,
ou seja, sem que a empresa seja boa. No confundir QVT
com poltica de benefcios, nem com atividade festivas de
congraamento, embora essas sejam importantes em uma
estratgia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com
a cultura da organizao. So fundamentalmente os valores,
a filosofia da empresa, sua misso, o clima participativo, o
gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de
desenvolvimento pessoal que criam a identificao empresa
empregado. O ser humano fazendo a diferena na
concepo da empresa e em suas estratgias (MATOS,
1997).
No entanto, sua aplicao conduz, sem dvida, a melhores
desempenhos, ao mesmo tempo em que evita maiores
desperdcios, reduzindo custos operacionais. Segundo
Fernandes (1996), a qualidade antes de tudo uma questo
de atitude. Quem faz e garante a qualidade so as pessoas,
muito mais do que o sistema, as ferramentas e os mtodos
de trabalho.
A implantao da Qualidade de Vida no Trabalho passa,
portanto, pela conscientizao definitiva da presena da
informalidade na organizao. Quando contrata uma pessoa
para trabalhar, a organizao burocrtica geralmente ignora a
existncia do indivduo enquanto ser, que se comporta
informalmente, ou seja, ignora a QVT. Embora seja verdade
que as pessoas integrais que so empregadas, no
verdade que todos os tipos de conduta dos indivduos tenham
a mesma importncia para a organizao formal. Ela o quer
formalmente na realizao das atividades, com o intuito de
executar uma funo.
Quando uma pessoa ingressa em uma organizao, parte de
sua personalidade no se integra empresa, mesmo que
esta desenvolva esforos mximos para absorv-la
totalmente [...]. A fundamentao da incluso parcial esta no
fato de o homem pertencer a vrios grupos simultaneamente,
ser obrigado a representar vrios papis ao mesmo tempo.
Alm de ser empregado, o indivduo pertence a outros
grupos, como a famlia, as entidades de classe, o grupo
religioso, de amigos, etc.
E, sem dvida, guarda fidelidade a eles, talvez em grau
superior prpria empresa, pelo fato de neles encontrar
oportunidades para dar vazo aos sentimentos. Entretanto,
na empresa, a vinculao de carter mecanicista e
econmico dificulta ao homem externar sua totalidade como
pessoa (AQUINO, 1979).
O empregado, ao atuar dentro de uma funo previamente
elaborada para executar, d vazo ao seu real jeito de ser,
expressando uma busca por uma qualidade de vida que
possui na sua vida privada.
Aparece e se agrava medida que a organizao obriga o
indivduo a se submeter a seus procedimentos, rotinas,
regras, tornando-o submisso, obrigando-o a ter uma curta
perspectiva temporal, fazendo-o atuar sob forte controle e,
portanto, com pouca margem de liberdade e ao. Este
conflito se agrava com a rigidez da estrutura, com a
mecanizao, e, do ponto de vista da pessoa, com o crescer
do nvel intelectual do indivduo (CORADI, 1985).
O trabalho visto como no tendo qualidade de vida, como
no sendo humano. Segundo Rodrigues (1994), o trabalho
indesejado, justamente porque na atual sociedade, com muita
freqncia, ele se configura de uma forma totalmente
fragmentada e sem sentido, burocratizada, cheia de normas e
rotinas, ou ento, cheio de exigncias e conflitivo com a vida
social ou familiar.
Por um lado, o indivduo por ser humano, e porque a
organizao no corresponde totalidade de sua vida,
sempre manifestar, dentro das organizaes, o
comportamento informal. Por outro lado, este esquema
racional que exige comportamento formal importante e
necessrio para o funcionamento das organizaes.
importante salientar que a organizao no nem jamais
ser o frum substituto de sua vida privada.
Incluem-se no conceito de organizaes formais as
corporaes, os exrcitos, as escolas, os hospitais, as igrejas
e as prises, alm das empresas, clubes, sindicatos, partidos
e o Estado, excluem-se as tribos, as classes, os grupos
tnicos, os grupos de amigos e famlias. As organizaes
caracterizam-se por premissas estruturais, que no so
casuais ou estabelecidas pela tradio, mas planejadas
intencionalmente a fim de intensificar a realizao de
objetivos especficos (ETZIONI, 1974).
A organizao, na sua contnua busca pela racionalidade,
estabelece a melhor estrutura formal e assim tenta controlar o
comportamento humano que nela se insere, pois est
interessada na execuo, por parte de cada pessoa, de suas
funes dentro de seus cargos (trabalho).
A cultura de grupo, com os valores, crenas, princpios e
normas, estabelece uma maneira tpica de comportamento,
que muitas vezes expressa atravs do que se convenciona
denominar de filosofia da empresa, como artifcio do que
permitido ou do que rejeitado. Essas limitaes culturais
ganham foros de verdade, to fortes em determinados
ambientes, que se tornam barreiras e renovao. Passam a
ser paradigmas que, por no serem questionados, levam a
uma perigosa acomodao cultural. No se desenvolve a
viso crtica e assim poucos so capazes de perceber crises
instaladas e riscos de tendncias (MATOS, 1997).
No entanto, para a formao do meio em que se vive
imprescindvel que se inclua, atravs de uma filosofia
humanista, o ponto de vista do indivduo como um todo. Ou
seja, os seres humanos precisam de condies, que no so
s racionais, para expressar sua capacidade de trabalhar.
Eles necessitam de remunerao justa em relao ao que
fornecem como trabalho, condies fsico-psicolgicas
propcias e agradveis ao trabalho, e benefcios sociais alm
do trabalho que preencha o restante do espao no ocupado
inteiramente pela racionalidade inseparvel e necessria
organizao. Se no houver uma preocupao com a
condio humana global dentro do trabalho, no se poder
entender o que seja QVT, pois o ser humano no uma
simples pea. Na realidade, eles so funcionrios, mas antes
de serem, so seres humanos. Isto no significa que, dentro
da organizao, faam o que quiserem, mas que ao
trabalhar, possam ter condies dignas da palavra ser
humano.
A palavra que designa QVT , portanto, respeito e no
produtividade, ou melhor, humanismo, e no eficincia.
Humanismo segundo Amatuzzi (1999), pode ser aplicado a
qualquer filosofia que coloque o homem no centro de suas
preocupaes, em relao a um desprezo pelo que
essencialmente humano, como o trabalho, por exemplo.
Para Gonalvez (1998),
o trabalho submetido ditadura de princpios
econmicos jamais conduzir ao pleno
desenvolvimento do homem. E este ser apenas
possvel quando, ao lado de diretrizes tcnicas [...], o
trabalho for regulado por imperativos de natureza
tica.
Para Rodrigues (1991),
a expresso qualidade de vida tem sido usada com
crescente freqncia para descrever certos valores
ambientais e humanos, negligenciados pelas
sociedades industriais em favor do avano
tecnolgico, da produtividade e do crescimento
econmico.
No h dvida de que, cuidando para que a remunerao
seja justa, tornando seu ambiente fsico, psicolgico e social
mais saudvel, e implantando uma poltica de benefcios
sociais, criar-se- condies para que o sistema racional
funcione. Por esta razo, segundo Tannenbaum (1973,
p.185),
a preocupao com o trabalho e suas condies
passaram por todas as escolas da administrao
com as respectivas nfases de cada modelo. Todas
vidas em explicar, sob seu ngulo, como ocorre o
trabalho e, conseqentemente, sugerindo formas de
administr-lo.
Sob a perspectiva humana, no h dvida de que, sendo o
trabalho vital para a vida das pessoas, a satisfao em
realiz-lo contribui para que tenhamos uma sociedade
melhor. No trabalho, a melhoria de certas condies, no
garante e no leva necessariamente a maiores nveis de
satisfao de quem trabalha em tal ambiente. Assim, que,
se melhorarmos a qualidade de vida no trabalho, ou seja, as
condies de superviso, a qualidade das relaes
departamentais, as prticas administrativas e, nem certa
dimenso, as condies fsicas e o salrio, com tais
melhorias a empresa no garantir, necessariamente, nveis
mais elevados de satisfao. Porm, pelo contrrio, quando
tais fatores de higiene, em lugar de se tornarem melhores,
piorarem, caindo a nveis que os empregados j no aceitam
sem contestao, ento a insatisfao comea a se
manifestar. Em outras palavras, a melhoria dos fatores de
higiene no aumenta a satisfao, no motiva, mas a sua
piora traz a insatisfao (CORADI, 1985).
Apesar de toda badalao em cima das novas tecnologias de
produo, ferramentas da qualidade, etc., so fato facilmente
constatado que mais e mais os trabalhadores se queixam de
uma maior rotina de trabalho, de condies de trabalho
inadequadas s vezes at de nvel desumano. Estes
problemas ligados insatisfao no trabalho tm
conseqncias que geram uma rotatividade de mo-de-obra
mais elevada, reclamaes e greves mais numerosas, tendo
um efeito marcante sobre a sade mental e fsica dos
trabalhadores, e, em decorrncia, na responsabilidade
empresarial.
Segundo Fernandes (1996),
QVT deve ser considerada como uma gesto
dinmica porque as organizaes e as pessoas
mudam constantemente; e contingencial porque
depende da realidade de cada empresa no contexto
em que esta inserida.
A satisfao um conjunto de sentimentos favorveis ou
desfavorveis com os quais os empregados vem seu
trabalho. H uma diferena importante entre estes
sentimentos associados ao cargo e dois outros elementos
das atitudes dos empregados. Satisfao do trabalho um
sentimento de relativo prazer ou dor que difere de raciocnios
objetivos e de intenes comportamentais. Em conjunto,
estes trs componentes do conceito de atitude ajudam os
administradores a compreenderem as relaes dos
empregados em relao ao tipo de trabalho que executam e
a preverem o efeito destas reaes sobre o comportamento
futuro. A satisfao no trabalho pode ser encarada como uma
atitude global ou ento ser aplicada a determinadas partes do
cargo ocupado pelo funcionrio.
A valorizao humana na empresa importa na considerao
da plenitude de realizao do homem, cujos referenciais para
ns so os quatros plos existenciais: f, amor, trabalho e
lazer. Esses so os fundamentos de uma poltica de
valorizao do ser humano no trabalho, que compreende, em
uma viso integrada, as funes clssicas de recrutamento,
seleo, treinamento, desenvolvimento gerencial, benefcios,
cargos e salrios, avaliao de desempenho, promoo
sucesso e comunicao interna (MATOS, 1997).
A satisfao no trabalho, como qualquer outro tipo de atitude,
geralmente formada durante determinado perodo de
tempo, na medida em que o empregado vai obtendo
informaes sobre o ambiente de trabalho. Todavia, a
satisfao no trabalho dinmica uma vez que se pode
deteriorar-se muito mais rapidamente do que o tempo
necessrio para se desenvolver. Os administradores no
podem estabelecer as condies que levam hoje satisfao
mais elevada e no dar ateno, ainda mais porque as
necessidades dos empregados podem mudar de repente. Os
administradores precisam prestar ateno nas atitudes dos
empregados semana a semana, ms aps ms, ano aps
ano.
Segundo Davis e Newstron (1992),
satisfao no trabalho representa uma parcela da
satisfao da vida [...] a satisfao no trabalho
influencia tambm o sentimento de satisfao global
com a vida de uma pessoa.
Uma crescente quantidade de ateno tem sido dada s
necessidades de renda das pessoas, cuidados mdicos e
outros servios. Entretanto a qualidade de vida no trabalho
definida no s pelo que feito para as pessoas, mas
tambm pelo que eles fazem por si prprios e pelos outros
(RODRIGUES, 1991)
Se a tnica a produtividade, ingenuidade acreditar, como
chama ateno Lobos (1978), que um indivduo lutar para
alcanar as metas da organizao, apenas porque foi
contratado para exercer uma funo. verdade que as bases
legais e morais podem fazer com que o indivduo cumpra os
termos de seu contrato. No entanto, o grau por que o
indivduo se desinteressa ou se esfora pelo seu trabalho,
pode depender mais do grau de empenho demonstrado pelos
demais membros do grupo no qual est inserido, do que por
qualquer princpio estabelecido pela racionalidade das
organizaes, seja motivao financeira, repreenso patronal
ou ambiente fsico excelente.
Para Aquino (1979), indiscutivelmente o salrio o elo
bsico entre a mo-de-obra e a empresa. Entretanto, no
constitui o nico fator de motivao, mesmo em pases de
baixa renda ou de renda mal distribuda, como o caso do
Brasil. Descobriu-se a importncia para os seres humanos
das condies psicolgicas e dos benefcios sociais alm do
trabalho.
No entanto, como j se firmou, apesar das organizaes
terem descoberto tais realidades, melhorando-se a QVT no
se ter a garantia de melhor produtividade. Em uma
organizao onde a QVT for inexistente no se ter, sem
dvida, alta produtividade. Qualidade de vida no trabalho
deve corresponder objetivamente obteno do bem estar
no trabalho, ou seja, a tornar o trabalho saudvel, humano,
por isto seus fatores tm de ser claros e ntidos.
Recursos humanos x QVT
O setor de Recursos Humanos alm de ter o desafio de
promover iguais oportunidades de emprego, tambm procura
melhorar a qualidade de vida no trabalho. Os esforos para
melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os
cargos mais produtivos e satisfatrios. Quando os cargos
precisam ser reformulados, muitas vezes, as mudanas so
feitas por gerentes operativos sem o envolvimento direto do
setor de Recursos Humanos.
J outros gerentes buscam a assistncia desse
departamento, porque este pode ajudar a combinar as
necessidades humanas com as do cargo. Os especialistas de
pessoas precisam estar informados a respeito de como
melhorar a qualidade de vida no trabalho por meio a
reformulao de cargo. Fatores que influenciam o projeto de
cargo e qualidade de vida no trabalho.
A qualidade de vida no trabalho um desafio importante
administrao do setor de Recursos Humanos. As exigncias
sobre o projeto de cargo so organizacionais, ambientais e
comportamentais. Quando so cuidadosamente consideradas
e conseqentemente combinadas com um projeto apropriado
do cargo, o resultado um cargo produtivo e satisfatrio. Mas
quando os insumos ou produtos desejados so omitidos,
resultam problemas.
Os elementos organizacionais do projeto de cargo dizem
respeito eficincia e os cargos projetados eficientemente
permitem que um trabalhador altamente motivado e capaz
consiga o mximo de produo.
Um segundo aspecto do projeto de cargos refere-se aos
elementos ambientais. Como acontece com a maioria das
atividades de pessoal, o projeto de cargo no podem ignorar
a influncia do ambiente externo. Ao projetar cargos, os
especialistas de pessoal e os gerentes devem considerar a
habilidade e a disponibilidade de empregados potenciais ao
mesmo tempo, as expectativas sociais tambm devem ser
ponderadas. Habilidades e disponibilidades de empregados,
as consideraes de eficincia precisam estar equilibradas
com as habilidades e disponibilidades das pessoas que vo
realizar o trabalho.
Os cargos no podem ser projetados, utilizando apenas os
elementos que ajudam a eficincia. Agir dessa maneira omite
as necessidades humanas das pessoas que devem
desempenhar o trabalho. Em lugar disso, os projetistas de
cargo recorrem pesadamente pesquisa comportamental a
fim de promoverem um ambiente de trabalho que ajude a
satisfazer as necessidades individuais.
Um problema com alguns cargos que eles tm falta de
qualquer identidade de tarefa. Os trabalhadores no podem
apontar alguma pea de trabalho completo quando um cargo
tem falta de identidade. Eles tm pouco senso de
responsabilidade e podem no sentir orgulho pelos
resultados. Depois de completarem seu trabalho, podem
sentir pouco senso de realizao. Quando as tarefas so
agrupadas de modo que os empregados sintam que esto
fazendo uma contribuio identificvel, a satisfao no cargo
aumenta de modo significativo.
Os elementos comportamentais de projeto de cargo informam
os especialistas de pessoal para acrescentar mais
autonomia, variedade, identidade de tarefa e retroinformao.
Mas os elementos de eficincia apontam para maior
especializao, menor variedade, autonomia mnima e outros
elementos contraditrios. Assim, tornar os cargos mais
eficientes pode fazer com que sejam menos satisfatrios.
Inversamente, cargos satisfatrios podem revelar ser
ineficientes.
A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os
que tm cargos que no ofeream oportunidades para
realizao, reconhecimento e crescimento psicolgico, os
setores de Recursos Humanos podem usar uma variedade
de mtodos a fim de melhorar os cargos atravs de
reformulao. As tcnicas mais amplamente praticadas
incluem rotao de cargo, aumento de cargo e
enriquecimento de grupo de trabalho. Essas tcnicas,
usualmente, so referidas como programas de qualidade de
vida no trabalho.
Isto mostra a amplitude de um programa genuno de
qualidade de vida no trabalho, que deve vislumbrar as
necessidades humanas de todos os nveis. preciso
ultrapassar o paradigma no qual a busca de motivao e da
qualidade de vida esquece ou, simplesmente, ignora, a
satisfao das necessidades superiores.
Mtodos de Avaliao da Qualidade de
Vida no Trabalho
Modelo de Richard Walton
Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a
determinao de seus oito critrios para QVT:
Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser
conceituada e como ela pode ser medida?
Quais so os critrios apropriados e como eles so inter-
relacionados?
Como cada um relacionado produtividade?
So estes critrios uniformemente destacados em todos
os grupos de trabalho?
As categorias que embasam a QVT so:
Compensao justa e adequada: o trabalho tratado
como premissa, sendo a forma de garantia de
sobrevivncia para as pessoas. Essa categoria mede a
adequao da remunerao com relao ao trabalho
realizado. D-se importncia no apenas eqidade
interna, mas tambm externa, ou seja, em relao a
outros profissionais do mercado.
Condies de segurana e sade do trabalho: mede a
QVT com relao s condies do ambiente de trabalho,
sendo subdividido em seis itens:
o Jornada de trabalho
o Carga de trabalho
o Ambiente fsico
o Material e equipamento
o Ambiente saudvel
o Estresse
Oportunidade imediata para a utilizao e
desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT
com foco nas oportunidades dadas aos funcionrios para
aplicao de seus conhecimentos e habilidades
profissionais. Foram enunciados cinco requisitos para
esse critrio:
o Autonomia: o grau de liberdade que o indivduo
tem de executar seu trabalho.
o Significado da tarefa: o grau de relevncia da
tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa,
na vida e no trabalho de outras pessoas.
o Identidade da tarefa: o grau de medida da tarefa
na ntegra e na avaliao do resultado.
o Variedade da habilidade: o grau de
possibilidades de utilizao de uma larga escala de
capacidades e de habilidades do indivduo.
o Retroinformao: grau de informao que o
indivduo recebe sobre seu desempenho no
trabalho.
Oportunidade futura para crescimento contnuo e
segurana: refere-se medio das oportunidades
dadas pela organizao s pessoas no sentido de se
desenvolverem e crescerem, aumentando a segurana
do emprego. Essa demonstrao de valorizao do
desenvolvimento se d em trs etapas:
o Possibilidade de carreira: a oportunidade que o
indivduo tem de crescer na empresa e ser
reconhecido por colegas, membros da famlia e
pela comunidade.
o Crescimento pessoal: o processo contnuo de
desenvolvimento das potencialidades do indivduo.
o Segurana de emprego: a segurana associada
manuteno do emprego do indivduo.
Integrao social na organizao do trabalho: tem o
objetivo de medir o grau de integrao social que
permeia a organizao. Tambm pode ser subdividido
em:
o Igualdade de oportunidades: ausncia de
preconceitos (cor, raa, religio, sexo, origem,
estilo de vida ou aparncia) e ausncia de
smbolos de status ou diferenas hierrquicas
muito marcantes.
o Relacionamento: tudo o que est relacionado ao
indivduo no seu trabalho, como auxlio recproco,
apoio socioemocional, respeito s individualidades
e abertura interpessoal.
o Senso comunitrio: fator importante existente na
empresa, o senso de comunidade existente entre
os indivduos.
Constitucionalismo na organizao do trabalho: trata as
normas como elementos fundamentais da QVT na
representao de direitos e deveres claros e bem
definidos. Esse critrio entendido como:
o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e
cumpridos pela empresa.
o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o
indivduos possuem dentro da empresa.
o Liberdade de expresso: grau de liberdade que o
indivduo possui para expressar seus pontos de
vista aos superiores, sem medo de coibio.
o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas
podem influenciar o desenvolvimento do trabalho
do indivduo.
O trabalho e o espao total da vida: mede o equilbrio
entre a vida pessoal e a vida no trabalho. Subdiviso:
o Equilbrio entre jornada de trabalho, exigncia de
carreira, viagens e convvio familiar.
o Horrio de entrada e sada do trabalho: equilbrio
entre horrios de entrada e sada do trabalho e
convvio familiar.
Relevncia social da vida no trabalho: mede a
percepo das pessoas com relao ao valor de seus
trabalhos e de suas carreiras. Esse critrio pode ser
subdividido em:
o Imagem da empresa: viso do empregado em
relao empresa na qual trabalha e o grau de
importncia percebida pela sociedade, o orgulho e
a satisfao pessoal de estar inserido do contexto
da empresa.
o Responsabilidade social da empresa: como o
indivduo percebe a empresa quanto sua
responsabilidade social, refletida na preocupao
de resolver os problemas da sociedade bem como
no lhe causar danos.
o Responsabilidade social pelos servios: a
percepo do indivduo em relao empresa
quanto a qualidade de seus servios colocados
disposio da sociedade.
o Responsabilidade social pelos indivduos:
percepo do indivduo quanto sua valorizao e
participao na empresa.
Modelo de Werther & Davis
A proposta de Werther & Davis, em 1983, mantm seu foco
sobre os aspectos que influenciam a QVT, quais sejam:
superviso, condies de trabalho, pagamento, benefcios e
projeto de cargo. O fluxo do trabalho recebe especial
ateno e as prticas, enquanto formas para se realizar esse
trabalho, tambm. Os cargos, segundo esse modelo, so o
vnculo entre as pessoas e a organizao. Por esse motivo,
os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a
se obter maior qualidade de vida no trabalho.
Essa definio dos cargos deve considerar os seguintes
nveis:
o Elementos organizacionais fluxo de trabalho;
o Elementos ambientais condies de trabalho;
o Elementos comportamentais necessidades
humanas.
Modelo de Hackman e Oldham
Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento
organizacional, com nfase na satisfao e no
enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia
para o Diagnstico das Variveis da QVT. A proposta
manteve o foco sobre a identificao dos aspectos das
tarefas capazes de promover maior dedicao por parte das
pessoas.
Essas variveis representam a percepo das pessoas com
relao s dimenses das tarefas, as quais podem ser
descritas como:
Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer
uma variedade de diferentes atividades na consecuo
do trabalho, que envolve o uso de um diferente nmero
de habilidades e talentos do empregado.
Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a
totalidade do conjunto e das partes identificveis de um
trabalho, isto , realizar a tarefa do comeo ao fim,
percebendo resultados visveis.
Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na
vida ou no trabalho de outras pessoas, na prpria
organizao ou no ambiente externo.
Autonomia: grau em que a tarefa prov substancial
liberdade, independncia e poder decisrio para o
indivduo no planejamento do trabalho e na determinao
dos procedimentos utilizados na consecuo.
Feedback extrnseco: grau em que o indivduo recebe
informaes claras sobre seu desempenho, por meio de
colegas, superiores ou clientes.
Feedback intrnseco: grau em que o indivduo recebe
informaes claras sobre o seu desempenho, por meio
de sua prpria tarefa. Fernandes (1996) diz que o
modelo de Hackman & Oldham (1975) est apoiado em
caractersticas objetivas do trabalho, como mostra o
quadro 10.
Ergonomia
Ergonomia um termo que j foi definido por diferentes
autores:
Murrel (1965): o estudo cientfico das relaes entre o
homem e o seu ambiente de trabalho.
Grandjean (1968): uma cincia interdisciplinar. Ela
compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho, bem
como a antropometria e a sociedade no trabalho. O
objetivo prtico da ergonomia a adaptao do posto de
trabalho, dos instrumentos, das mquinas, dos horrios e
do meio ambiente s exigncias do homem. A realizao
de tais objetivos, no nvel industrial, propicia uma
facilidade do trabalho e um rendimento do esforo
humano.
Montmollin (1971): a tecnologia das comunicaes
homem-mquina.
Leplat (1972): a tecnologia e no uma cincia, cujo
objeto a organizao dos sistemas homens-mquina.
Wisner (1972): o conjunto de conhecimentos cientficos
relativos ao homem e necessrios concepo de
instrumentos, mquinas e dispositivos que possam ser
utilizados com o mximo de conforto e eficcia.
Ergonomics Research Societ: o estudo do
relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho,
equipamento e ambiente, e particularmente, a aplicao
dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia,
na soluo de problemas surgidos nesse relacionamento.
International Ergonomics Association (IEA): o estudo
cientfico da relao entre o homem e seus meios,
mtodos e espaos de trabalho. Seu objetivo elaborar,
mediante a contribuio de diversas disciplinas
cientficas que a compem, um corpo de conhecimentos
que, dentro de uma perspectiva de aplicao, deve
resultar em uma melhor adaptao ao homem dos meios
tecnolgicos e dos ambientes de trabalho e de vida.
Associao Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo
da adaptao do trabalho s caractersticas fisiolgicas e
psicolgicas do ser humano.
Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicao da
tecnologia de interface do sistema ser humano-mquina.
No nvel micro, isso inclui a tecnologia de interface ser
humano-mquina, ou ergonomia de hardware; tecnologia
de interface ser humano-ambiente, ou ergonomia
ambiental, e tecnologia de interface usurio-sistema, ou
ergonomia de software (tambm relatada como
ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas
conceitualizam e processam a informao). Num nvel
macro temos a tecnologia de interface organizaco-
mquina, ou macroergonomia, que tem sido definida
como uma abordagem top-dow do sistema sociotcnico.
Condies de trabalho
Segundo Leplat e Cuny (1977), so o conjunto de fatores que
determinam o comportamento do trabalhador. Esses fatores
so, antes de mais nada, constitudos pelas exigncias
impostas ao trabalhador: objetivo com critrios de avaliao
(fabricar determinado tipo de pea com estas ou aquelas
tolerncias), condies de execuo (meios tcnicos
utilizveis, ambientes fsicos, regulamentos a observar).
Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situao
de trabalho, permitindo ou impedindo a atividade dos
trabalhadores. Classificaes:
Fsicas: caractersticas dos instrumentos, mquinas,
ambiente de trabalho;
Temporais: horrios de trabalho;
Organizacionais: procedimentos prescritos, ritmos
impostos, etc.;
Subjetivas caractersticas do operador: sade, idade,
formao;
Sociais: remunerao, qualificao, vantagens sociais,
segurana de emprego, etc..
Gesto Estratgica de Pessoas
O conceito de administrao estratgica
O estudo da Administrao Estratgica teve sua forma
definida pela primeira vez aps a Fundao Ford e a
Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa
no currculo das escolas de negcios. Um resumo dessa
pesquisa, chamada de relatrio Gordon- Howell, recomendou
que o ensino de negcios tivesse uma natureza mais ampla e
inclusse um curso de capacitao em uma rea chamada de
poltica de negcios (GORDON e HOWELL, 1959).

Tal curso deveria ter caractersticas muito distintas. Em vez
de apresentar aos estudantes problemas de negcios para
anlise em reas especficas, tais como marketing ou
finanas, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na
identificao, anlise e soluo de problemas do mundo real
em amplas e importantes reas de negcios. Assim, daria
aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de
julgamento que no so explicitamente exigidas em qualquer
outro curso. O relatrio tambm recomendou que o novo
curso de poltica se concentrasse em integrar o conhecimento
j adquirido em outros cursos e promovesse o
desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando
aquele conhecimento.
O relatrio Gordon-Howell conseguiu ampla aceitao. Por
volta dos anos 70, o curso fazia parte do currculo de muitas
escolas de negcios. Entretanto, com o passar do tempo, o
enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a
considerao da organizao global e seu ambiente. Por
exemplo, a responsabilidade social e tica, bem como o
impacto potencial de fatores polticos, legislativos e
econmicos sobre o xito na operao de uma organizao
tornaram-se assuntos de interesse. Essa nfase mais recente
e mais ampla induziu os lderes da rea a mudarem o nome
do curso de Poltica de Negcios para Administrao
Estratgica (LEONTIADES, 1982).
O conceito de Administrao Estratgica tem evoludo e
continuar a evoluir (GINTER e WHITE, 1982). Como
resultado, perceptvel a falta de consenso sobre o
significado preciso do termo (ANSOFF, 1993). Apesar do
impasse, a administrao estratgica executada em muitas
organizaes atualmente, e muitas delas se beneficiam de
forma significativa.
Para Certo e Peter (1993), a Administrao Estratgica
definida como um processo contnuo e interativo que visa
manter uma organizao como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente. No passado, o processo de
administrao estratgica era influenciado em grande parte
pelo departamento de planejamento das organizaes. Os
integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo
projeto e implementao dos sistemas de administrao
estratgica dentro de suas organizaes. Entretanto, mais
recentemente, os departamentos de planejamento perderam
um pouco de sua influncia (CERTO, 1993).
O processo atual de administrao estratgica tende,
especialmente em organizaes menores, a ser dominado
pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente
tambm considerado primariamente como o principal
responsvel pelo sucesso do processo. Isso no significa,
contudo, que o presidente execute o processo de
administrao estratgica independentemente. Pelo contrrio,
o CEO bem-sucedido nessa rea geralmente esboa um
processo de administrao estratgica que envolve membros
de diversas reas e diferentes nveis da organizao.
Uma organizao pode obter vrios benefcios praticando de
forma correta a administrao estratgica. Talvez o mais
importante seja a tendncia de tais organizaes
aumentarem seus nveis de lucro. Embora estudos anteriores
tenham concludo que o aumento da lucratividade
normalmente no acompanha a aplicao da administrao
estratgica,1 um significativo nmero de pesquisas recentes
sugere que um eficiente e efetivo sistema de administrao
estratgica pode aumentar a lucratividade.
Administrao estratgica
O PE, um processo lgico e analtico de escolha da posio
futura da empresa no ambiente, foi inventado para combater
a saturao do crescimento e a obsolescncia tecnolgica. A
Administrao Estratgica um enfoque novo que consiste
na Administrao da Postura Estratgica e na Administrao
de Questes em tempo real (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A administrao estratgica um enfoque sistemtico a uma
responsabilidade importante e cada vez mais essencial:
posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo
que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de
eventuais surpresas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Compreende o seguinte:
O posicionamento da empresa pela estratgia e pelo
planejamento de potencialidades;
Resposta estratgica em tempo real por meio da
administrao de questes;
A gesto sistemtica da resistncia durante a implantao
da estratgia.
Ansoff et al. (1981) reconhecem a necessidade da mudana
de enfoque, e passam a considerar fatores polticos e
comportamentais, que deveriam ser levados em conta no
processo de formulao de estratgias. Tornou-se necessria
a ampliao do conceito para administrao estratgica, que
envolve a capacitao estratgica, ou seja, o
desenvolvimento de um novo comportamento na
organizao, capaz de responder prontamente s variaes
contnuas do ambiente.
Deve-se promover a administrao estratgica um
fenmeno comportamental e no a formulao de um plano
(DAVOUS; DEAS, 1981). preciso se preocupar com
gerentes, processos, estrutura, implantao e controle do
planejamento.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a administrao estratgica
pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades:
(i) Diagnstico estratgico (necessidade de uma nova
resposta estratgica);
(ii) Planejamento estratgico (reao estratgica futura);
(iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional
futura);
(iv) Gesto da mudana (implanta os planos de reao e
potencialidade).
A administrao estratgica uma administrao normativa
da mudana (TABATONI; JARNIOU, 1981). Para esses
autores, no haver administrao estratgica a no ser que
a organizao queira e seja capaz de avaliar criticamente seu
prprio conceito de administrao e sua prpria prtica
administrativa, mediante a pesquisa e a implantao de
estratgias inovadoras, ou seja, deve haver a dominncia de
uma cultura estratgica dentro da organizao.
As caractersticas desta cultura so (TABATONI; JARNIOU,
1981):
Conscincia da mudana como estado normal;
Prontido para ao em condies de risco e incerteza;
Prontido em iniciar experincias cujos resultados so
difceis de controlar;
Aceitao de novos mtodos administrativos;
Capacidade de administrar conflitos;
Maior interesse na aquisio de potencialidades do que no
lucro imediato;
Conscincia dos processos de aprendizagem;
Aceitao de trabalho em ambiente multicultural e em
estruturas politicamente ambguas;
Capacidade de reelaborao dos mtodos administrativos.
Nota-se nas definies de PE, uma nfase em descobrir uma
forma adequada de relao empresa-meio; j nas definies
de Administrao Estratgica, a incluso de novas variveis e
um deslocamento para a implantao do plano. Yoshihara
(1981) refora isso, colocando que a tarefa da Administrao
Estratgica levar a cabo o plano estratgico e efetuar de
fato a adaptao estratgica da empresa.
Ou seja, para fins deste trabalho, busca-se mais do que o
simples planejamento estratgico. Dado o escopo desta tese,
o que interessa a administrao estratgica, isto , o
desdobramento estruturado e qualificado da estratgia no
dia-a-dia da organizao.
Conceitos Importantes
Identidade Organizacional
Esta primeira fase diz respeito a algumas definies que
explicitam uma viso geral da organizao em termos de
propsito e conduta.
Negcio
A definio do negcio envolve a explicitao do mbito de
atuao da empresa. Focaliza as competncias
fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuao da
organizao.
Negcio reflete os elos comuns que do coerncia e um
carter especial empresa e, ao mesmo tempo, criam uma
fronteira em torno de suas ambies de expanso e
diversificao (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Deve-se ter o cuidado para no definir de forma restrita o
negcio, com base em produtos e servios. Isso pode limitar
a percepo de oportunidades e ameaas empresa. Na
definio de negcio, pressupe-se que seja explicitado o
benefcio que a empresa pretende oferecer aos seus clientes
(ver Tabela 03).
A definio de Negcio Restrito limita as opes de
produto/servio para o atendimento s necessidades do
mercado. J numa definio de Negcio Amplo, o
produto/servio passa a ser um dos meios de satisfazer os
desejos e necessidades do mercado.
Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco,
evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado
pela redefinio de seus negcios.
Misso
A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da
empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela
estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negcio. a
proposta para a qual, ou razo pela qual uma organizao
existe.
Pode-se dizer que, em nvel corporativo, a razo de ser da
empresa, em nvel de negcio, o papel que a empresa deve
desempenhar dentro dele.
A definio da misso delimita e permite a busca da
competncia. Na declarao da misso, deve-se responder
s perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001):
O que? (associado ao negcio);
Para quem? (mercado, cliente);
Como? (desafio, diferencial).
Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de
interesse e suas aspiraes, o que deve ser considerado na
razo de ser da empresa:
Sociedade Crescimento econmico, imposto de renda,
distribuio de renda, preservao do ambiente;
Comunidade Bem-estar;
Acionistas Lucro e valorizao do capital;
Credores Estabilidade do lucro;
Clientes Preo, qualidade, variedade, servio, satisfao;
Administradores Lucro, poder, reconhecimento;
Empregados Emprego, salrio, lazer, condies satisfatrias.
Alguns aspectos mostram a importncia e objetivos da
declarao da Misso da organizao, quais sejam:
Concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum;
Assegurar que a organizao no persiga propsitos
conflitantes;
Serve de base lgica geral para alocar recursos
organizacionais;
Estabelece reas amplas de responsabilidade por tarefa
dentro da organizao;
Atua como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais.
A Misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os
nveis da empresa. Ela servir para que todos os integrantes
tenham a mesma percepo do significado e da finalidade da
empresa.
Princpios e valores
Um aspecto importante no processo de Adaptao
Organizacional a questo cultural. A maneira como se v o
mundo a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein
(1980) apud Rhoden (2000), cultura o conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna e que funcionam bem
o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a
novos membros como forma correta de perceber, pensar e
sentir em relao a esses problemas.
Valores so padres profundamente arraigados que
influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas,
definindo suas atitudes quanto : julgamentos morais,
respostas aos outros, compromissos em relao a metas
pessoais e organizacionais... As pessoas so motivadas e
tomam decises com base em seus sistemas de crenas e
valores, normalmente inconscientes.
Os princpios ou valores ou crenas so guias para o
processo decisrio e para o comportamento da empresa no
cumprimento da Misso e na busca da Viso de Futuro. Scott
et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma
esfera maior de autonomia para cada empregado, as
pessoas precisam ser guiadas no por regras, ou
supervisores, mas pela compreenso dos mais importantes
valores sustentados pela organizao.
Valores so fontes de fora, porque do s pessoas o poder
de agir. So profundos e emocionais e normalmente
dificultam a mudana.
Os valores so a base da cultura corporativa, dando s
pessoas um senso de ao comum e servindo de referncia
para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os
valores fornece uma base fundamental para a ao (SCOTT
et al., 1998).
A importncia e objetivos da formalizao dos Valores so,
entre outros:
Explicitar a tica e moral da organizao;
Motivar as pessoas ao;
Orientar o comportamento;
Clarificar as responsabilidades sociais;
Impulsionar para conquistas extraordinrias.
O desafio das empresas est em transformar os valores, aos
poucos, em polticas, prticas e padres para o
comportamento de uma empresa ou grupo, devendo
influenciar positivamente o comportamento das pessoas em
todas as suas atividades.
Geralmente, os princpios ou valores so associados aos
temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia,
Imagem, Inovao e Tecnologia, tica, entre outros.
Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou
princpios, resumindo-os em documentos intitulados: cdigo
de conduta ou cdigo de tica.
Uma discusso interessante feita por Sink e Tuttle (1993),
na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma
estabilidade dinmica no mundo em transformao. As
empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de
estabilidade. Os valores proporcionam essa constncia. O
desempenho estvel em um ambiente dinmico exige
constncia de propsitos. Os autores reforam que os valores
precisam ser explcitos e vividos com coerncia: o smbolo
sem o respaldo da ao ter pouco ou nenhum impacto,
quando no negativo.
Viso de futuro
A Viso de Futuro envolve a construo de cenrios e
objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de
mdio prazo, considerando as atuais tendncias e
influncias, visando a sua competitividade.
Como dizem Hamel e Prahalad (1995), no se pode criar o
futuro, lucrar com ele, sem imagin-lo.
O Planejamento Estratgico traa uma viso especfica do
futuro de sua empresa, que contm as seguintes descries
(TIFFANY; PETERSON, 1998):
Como ser seu setor;
Em que mercados voc vai competir;
Que produtos e servios vai oferecer;
Que valor vai oferecer aos clientes;
Que vantagens de longo prazo ter;
Quais sero o porte e a lucratividade de sua empresa.
Criar uma viso de futuro construir uma imagem viva de um
estado futuro, ambicioso e desejvel, relacionado com o
cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto
importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a viso pinta
um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que
se quer que ela seja.
Empresas que chegaram liderana global nos ltimos 20
anos invariavelmente comearam com ambies
desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas
criaram, em todos os nveis da organizao, uma obsesso
por vencer e sustentaram essa obsesso por anos na busca
da liderana (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa
obsesso pela liderana do mercado amplamente difundida,
aceita e compartilhada por todos os membros da organizao
o que os autores chamam de Inteno Estratgica.
Para Rhoden (2000), a inteno estratgica envolve o
direcionamento da organizao para a essncia da conquista
de mercado: a motivao das pessoas. Representa uma
forma de pensar e agir. Abre espao para a improvisao e
requer criatividade para inovaes que podem se constituir
em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovaes
estratgicas.
Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores
chamam de Viso com a Inteno Estratgica proposta por
Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a
inteno cria um desajuste substancial entre os recursos e as
aspiraes da empresa. Os autores apontam direo,
descoberta e destino como os atributos da inteno
estratgica.
Os principais motivos por que se estabelece uma Viso de
Futuro so:
Controlar melhor o destino da empresa;
Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual
sucesso operacional no garantia para o futuro) ou
inadequado;
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais;
Tornar o comportamento incongruente mais perceptvel;
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em
equipe;
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negcio;
Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou ameaa
do ambiente.
Na construo da Viso se imagina como a empresa estar
no futuro. O processo de desenvolvimento da Viso to
importante quanto seu resultado.
Algumas caractersticas so de grande importncia. A Viso
dever ser:
Clara, abrangente e detalhada;
Desafiadora e inspiradora;
Compartilhada pelas pessoas da organizao;
Motivadora e inovadora;
Desenvolvida pelo lder.
Uma discusso importante diz respeito ao momento em que
se deve desenvolver a Viso de Futuro. Se esta for feita
antes da anlise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e
sonhadora, dado que no leva em conta as restries
ambientais; caso contrrio, pode ser realista demais,
impedindo uma projeo mais inspiradora. Davous e Deas
(1981) colocam duas perguntas:
(i) O que gostaramos de ser? Uma projeo ideal, sem
restries;
(ii) O que podemos ser? Uma projeo realista, considerando
restries presentes e potenciais futuras. Esta abordagem
refora a comparao proposta por Mintzberg et al. (2000)
no tocante definio de estratgia como Perspectiva
(pergunta i) e como Posio (pergunta ii).
A Viso o ponto de partida para os objetivos
organizacionais. Alm de definir o objetivo preciso medir o
sucesso rumo Viso. Para tal, muitas empresas fazem um
desdobramento desta viso em objetivos estratgicos gerais,
chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. Depois
de analisado o ambiente empresarial, o que ser discutido no
prximo item, estes direcionadores podem ser revistos,
mesclando, assim, Perspectiva e Posio.
Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os
meios (como) para alcan-los, bem como indicadores para
acompanhar a consecuo dos mesmos. Na seqncia deste
trabalho, esta vinculao entre estratgia e indicadores ser
aprofundada.
Objetivos
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados
em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993):
1. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade);
2. Objetivos de risco (participao da empresa em reas de
oportunidades importantes);
3. Objetivos de sinergia (compartilhamento de
potencialidades entre as UENs);
4. Objetivos sociais (atividades filantrpicas externas ao
comportamento de gerao de lucros).
Tanto hoje como no futuro, a empresa ser um servo de
muitos senhores. Um processo de formulao de objetivos e
metas deve comear com a identificao da misso da
empresa que abrange a lista de aspiraes dos grupos
influentes de interesse (stakeholders).
A perseguio unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais
indesejados. A no preocupao com a mutao dos valores
da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa
(ANSOFF et al., 1981). Ou seja, h dcadas, a
responsabilidade social da empresa passou a ser uma
preocupao importante.
Numa viso do sistema empresa do ponto de vista social, o
Input seria normas de comportamento social e o Output, a
imagem da empresa.
Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem
da empresa como socialmente til e legtima a tarefa mais
urgente e ao mesmo tempo mais difcil de ser levada a cabo
pelos administradores.
Esta discusso mostra que o sucesso da empresa depende
bastante de como e por quem as interligaes entre ela e seu
ambiente so controladas e regulamentadas, pois as
aspiraes dos interessados conflitam umas com as outras.
Deve-se escolher as que a empresa deva atender em
resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja
mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL,
1993).
Capital Intelectual
A origem do Capital Intelectual est ligada lacuna
significativa entre os valores do Balano Patrimonial das
empresas e a avaliao que delas fazem os investidores. Em
outubro de 1994, a revista Fortune publicou um artigo
intitulado: O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital
Intelectual (EDVINSSON; MALONE, 1998). O marco no
desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual, porm, foi
dado pela Skandia, uma empresa de seguros e de servios
financeiros na Escandinvia, que desenvolveu um relatrio
suplementar ao seu relatrio anual contbil-financeiro.
O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na
idia de que o valor real do desempenho de uma empresa
estava em sua habilidade para criar valor sustentvel pela
adoo de uma viso empresarial e sua estratgia resultante.
A partir desta estratgia, podia-se determinar os fatores de
sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON;
MALONE (1998, p.15). Esses fatores de sucesso,
combinados, criaram um modelo para a gerao de
relatrios, chamado Business Navigator.
O Capital Intelectual pode ser representado pela diferena
entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contbil
(EDVINSON; MALONE, 1998), constituindo a matria
intelectual conhecimento, informao, propriedade
intelectual, experincia que pode ser usada para gerar
riqueza (STEWART, 1998).

Para Edvinson e Malone (1998), o Capital Intelectual pode
ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural. Ou
seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural
Onde:
Capital Humano: Conhecimento, experincia, poder de
inovao, habilidades dos empregados, cultura e filosofia da
empresa;
Capital Estrutural: Equipamentos, softwares, marcas
registradas, relacionamento com clientes (capital de clientes).
o que pode ser negociado.
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Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente
O processo de administrao estratgica tem incio com a
anlise do ambiente, isto , com o processo de monitorar o
ambiente organizacional para identificar os riscos e as
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o
ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto
internos como externos organizao, que podem influenciar
o progresso obtido atravs da realizao de objetivos da
organizao. Os administradores devem compreender o
propsito da anlise do ambiente, reconhecer os vrios nveis
existentes no ambiente organizacional e entender as
recomendaes das normas para realizar uma anlise do
ambiente.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz
organizacional
A segunda etapa do processo de administrao estratgica
o estabelecimento da a diretriz organizacional ou
determinao da meta da organizao. H dois indicadores
principais de direo para os quais uma organizao
levada: a misso e os objetivos organizacionais. A misso
organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo
de sua existncia. Os objetivos so as metas das
organizaes.
H outros dois indicadores de direo que, atualmente, as
empresas estabelecem: a viso, que o que as empresas
aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a
filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das
outras.
Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional
A terceira etapa do processo a formulao da estratgia.
Esta definida como um curso de ao com vistas a garantir
que a organizao alcance seus objetivos. Formular
estratgias projetar e selecionar estratgias que levem
realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central
est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia.
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz
organizacional estipulada, a administrao capaz de traar
cursos alternativos de ao em um esforo conhecido para
assegurar o sucesso da organizao.
Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional
Nesta quarta etapa colocam-se em ao as estratgias
desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas
anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a
implementao efetiva da estratgia, as organizaes so
incapazes de obter os benefcios da realizao de uma
anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz
organizacional e da formulao da estratgia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratgico
O controle estratgico um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitorao e avaliao
do processo de administrao estratgica no sentido de
melhor-lo e assegurar um funcionamento adequado.
Questes Especiais na Administrao
Estratgica
Duas outras questes tm recebido especial ateno nos
ltimos anos e os administradores devem consider-las
cuidadosamente para determinar como a administrao
estratgica deve ser praticada dentro de uma organizao em
particular. Trata-se das operaes internacionais e da
responsabilidade social.
Durante os ltimos anos, os negcios tenderam a se envolver
com atividades internacionais. Como se espera que essa
tendncia continue, cada vez mais as organizaes tero
questes internacionais a considerar no futuro como parte de
seu processo de administrao estratgica.
A responsabilidade social, por sua vez, a obrigao
administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os
interesses da organizao e o bem-estar da sociedade como
um todo. Reconhecer que tais obrigaes existem tem,
necessariamente, um impacto sobre o processo de
administrao estratgica.
Balanced Scorecard
O que o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard BSC uma abordagem nova
aplicada ao gerenciamento estratgico, desenvolvida na
dcada de 90 por Robert Kaplan e David Norton. Com base
em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de
gerenciamento, o BSC foi desenvolvido para oferecer uma
prescrio clara de como as organizaes devem utilizar
medidas para equilibrar suas perspectivas de gesto. O
objetivo tornar mais clara a viso estratgica e transform-
la em ao.
O BSC fornece informaes relacionadas aos processos de
negcio e aos resultados obtidos, possibilitando melhorar
continuamente o desempenho estratgico da corporao. Os
criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras
tradicionais. Contudo, essas medidas apresentam
informaes histricas sobre os eventos, que eram
adequadas para as empresas da era industrial, para as quais
as capacidades de investimentos a longo prazo e os
relacionamentos com os clientes no eram vistos como
fatores crticos para o sucesso organizacional. Essas
medidas, no entanto, eram inadequadas para orientar e
avaliar os passos que as empresas da era da informao
precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio
de investimento em clientes, fornecedores, funcionrios,
processos, tecnologia e inovao.
A abordagem sugere que a organizao seja vista por quatro perspectivas e, a partir dessa percepo, sejam desenvolvidas
mtricas, coletados dados e feitas anlises relativa a cada uma dessas perspectivas:
Aprendizagem e crescimento
Processos de negcio
Clientes
Finanas
Ainda segundo os criadores da abordagem, o BSC reflete o
equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre
medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de
tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas
interna e externa de desempenho. Os sistemas de medio
de desempenho e gesto estratgica se aliceram nesse
retrato passado, tornando-se capazes de avaliar a
performance corporativa, equilibrando-a sob a tica das
quatro perspectivas citadas acima. A partir dessa viso
balanceada e integrada, a abordagem fornece insumos para
que o planejamento estratgico seja feito de forma concisa e
clara, tanto para aspectos relacionados aprendizagem e ao
crescimento, aos processos de negcio, aos clientes e
gesto financeira da organizao.
Perspectiva Financeira
O BSC estimula as organizaes no sentido de identificarem
seus objetivos financeiros especficos e vincular a estratgia
organizacional a esses objetivos, que passam a servir como
foco para os objetivos e as medies a serem definidos para
as outras trs perspectivas.
Todas as medies deveriam ser parte de um relacionamento
causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho
financeiro sustentvel no longo prazo. O Balanced Scorecard
uma representao da estratgia, comeando com os
objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os s
iniciativas focadas nos clientes, nos processos internos e nos
investimentos a serem feitos em recursos humanos e
sistemas, de forma que a combinao desses aspectos
resulte no desempenho econmico esperado.
Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras
bvias como receita, lucro, etc., deve-se levar em conta uma
medida desenvolvida recentemente, conhecida como: Valor
Econmico Agregado. Ela expressa a quantia adicionada a
partir dos esforos corporativos, considerando o valor que
deveria ter sido gerado, sem risco, pelos donos do capital
investido em cada rea.
Perspectiva voltada para os clientes
A fora motriz que leva ao sucesso financeiro, exceto em
casos muito raros, a satisfao dos clientes. Clientes
satisfeitos significam clientes mantidos e referncias para
novos negcios. Um dos aspectos mais prioritrios da gesto
a definio de mecanismos que permitam que as empresas
operem bem por aquela que seria a tica de seus clientes.
No entanto, as aes tomadas devem enfatizar os tipos
certos de satisfao e, particularmente, os tipos certos de
clientes. Cada empresa tem um subconjunto de melhores
clientes, ou seja, aqueles que contribuem de forma mais
significativa para um determinado tipo de medio do
desempenho financeiro. Por outro lado, existem tambm os
clientes cuja relao custo-benefcio de atendimento e
satisfao se mostra desfavorvel e que podem at causar a
impresso de que a empresa estaria melhor sem eles. Assim
sendo, importante enderear as estratgias para o
atendimento e a gerao de satisfao para os grupos
corretos de clientes.
As medidas dos ndices de satisfao dos clientes refletem os
aspectos que realmente importam para eles e,
conseqentemente, o que precisa ser de fato oferecido e
melhorado. A partir dessa percepo podem ser definidos os
objetivos principais e as medies a serem feitas. Dessa
forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os
objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos
resultados financeiros da organizao.
Perspectiva voltada para os processos internos
A satisfao dos clientes alcanada pelas atividades
operacionais da organizao. Usando a abordagem BSC
focada nos clientes possvel obterem-se medidas que
possam ser suportadas tambm pelas medidas associadas
aos processos internos que so mais crticos com relao s
expectativas desses clientes. Os objetivos e as medies
dessa perspectiva possibilitam, ento, a manuteno e a
otimizao do desempenho desses processos, redundando
em satisfao no apenas externa, dos clientes, mas tambm
dos gestores e dos acionistas.
Com essa abordagem, o BSC disponibiliza um veculo para
que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e
relacionada aos processos de negcio integrados, em vez de
simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas
departamentais. Isso representa uma das maiores
oportunidades para que se usufruam os benefcios que o
Balanced Scorecard tem para oferecer com relao aos
sistemas tradicionais de medio e avaliao de desempenho
departamental. Esse processo top-down (do macro para o
detalhe) pode revelar reas inteiramente novas dentro dos
processos de negcio em que a organizao pode levar
vantagem. O efeito pode ser fenomenal; uma reduo de 1%
nos custos dos processos, quando combinada com uma
reduo idntica nos desperdcios, pode resultar em
aumentos de at 15% nos lucros.
Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovao
comum encontrarmos organizaes que, apesar de
apregoarem a verdade de que seu maior ativo so as
pessoas, mas que no se mostram capazes de aplicar
efetivamente o conceito. Contudo, esse um aspecto que os
gerentes no podem se dar ao luxo de ignorar. As operaes
so executadas pelas pessoas que compem a organizao.
A habilidade, a flexibilidade e a motivao esto por trs dos
resultados financeiros, da satisfao dos clientes e dos
processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. As
expectativas dos clientes esto em constante mudana e as
empresas, conseqentemente, so exigidas a
implementarem contnuas melhorias nos produtos e servios
que oferecem. Isso recai pesadamente sobre a habilidade
que a organizao demonstra ter para inovar, aprender e
melhorar nos nveis individuais, gerando, no coletivo,
melhores resultados para o todo. O simples fato de tudo
depender das pessoas que constituem uma organizao
deveria ser capaz de ocasionar a percepo de que o
sucesso sustentvel impulsionado pela velocidade com que
a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar
novas formas de se fazerem as coisas antigas.
Com esse enfoque, o BSC aumenta a importncia de
investimento voltado no apenas s tradicionais reas de
investimento como equipamentos e pesquisas, mas tambm
nos recursos humanos criando uma organizao-
aprendiz, se quiser alcanar resultados financeiros de longo
prazo.
Gerenciamento baseado em medidas e Dupla
Retroalimentao
A metodologia BSC construda sobre alguns conceitos de
idias de gerenciamento como o Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM), incluindo qualidade sob a tica do
cliente, melhoria contnua, fortalecimento dos funcionrios
(empowerment) e, principalmente, gerenciamento baseado
em medidas e dupla retroalimentao (feedback).
Nas atividades tradicionais da indstria, controle de
qualidade e zero defeito eram as palavras-chave. No intuito
de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa
qualidade, foram empreendidos esforos focados na
inspeo e nos testes aplicados ao final da linha de
produo. O problema com essa abordagem como exposto
por Deming que as verdadeiras causas dos defeitos
nunca eram identificadas, abrindo espao para ineficincias
devidas rejeio de defeitos. Ele percebeu que os desvios
so criados em todos os passos de um processo de produo
e as causas desses desvios precisam ser identificadas e
corrigidas.
Se isso puder ser feito, ento haver uma forma de
reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a
qualidade do produto final. Para estabelecer tal processo,
Deming enfatizou que todos os processos de negcio
deveriam ser parte de um sistema com retroalimentao
cclica. Esses dados deveriam ser examinados pelos
gerentes para que se determinassem as causas dos desvios,
bem como os processos que apresentassem problemas. S
ento seria possvel dar ateno correo dos subconjuntos
de processos.
O BSC incorpora essa retroalimentao em torno das sadas
dos processos de negcio, como nos programas de
qualidade, mas acrescenta retroalimentao relacionada aos
resultados das estratgias de negcio. Isso cria um processo
de dupla retroalimentao.
Mtricas voltadas aos resultados
Voc no pode otimizar o que voc no pode medir. Assim
sendo, as mtricas devem ser desenvolvidas com base nas
prioridades do plano estratgico, o qual disponibiliza as
principais diretrizes para o negcio e os critrios a serem
observados pela coleta de dados referentes s medies. Os
processos so ento projetados para coletar informaes
relevantes a essas mtricas e reduzi-las formas numricas,
permitindo armazenamento, exibio e anlise. As pessoas
envolvidas no processo de tomada de decises examinam os
resultados apresentados para os diferentes processos
medidos e as estratgias, rastreando-os para orientarem a
conduo corporativa.
Com base nisso, o valor das mtricas est relacionado sua
capacidade de fornecimento de base factual para definio
de:
Informaes estratgicas que mostrem aos tomadores de
deciso a situao atual da organizao por diferentes
perspectivas.
Retroalimentao diagnstica referentes aos vrios
processos, orientando melhorias contnuas desses
processos
Tendncias de desempenho no decorrer do tempo, na
medida em que as medidas so coletadas a monitoradas.
Retroalimentao relacionada aos prprios mtodos de
medio e s formas de monitoramento a serem usadas.
Informaes quantitativas de entrada para os mtodos de
projeo e para os modelos de sistemas de apoio
deciso.
Gesto baseadas em fatos
O objetivo que orienta a elaborao de mtricas e processos
de medio permitir que os gerentes enxerguem a empresa
com mais clareza e com base em mltiplas perspectivas,
aumentando a preciso das tomadas de decises voltadas ao
longo prazo. Os Critrios Baldrige (Baldrige Criteria booklet
1997) reforam esse conceito da gesto baseada em fatos:
As organizaes modernas dependem de medies e
anlises de desempenho. As medidas devem ser derivadas a
partir da estratgia traada e fornecer dados e informaes
crticas a respeito dos principais processos, suas sadas e
resultados. Esse conjunto de dados e informaes
necessrias medio do desempenho podem ser de
diferentes tipos, incluindo: clientes, desempenho referente
aos produtos e servios, operaes, mercado, comparaes
competitivas, fornecedores, funcionrios e financeiras. As
anlises devem lanar mo desses dados para determinar
tendncias, projees e relaes de causa-e-efeito, aspectos
que no estariam claros sem esse processo de exame. Alm
disso, as informaes e os processos de anlise do suporte
a vrios propsitos corporativos, como planejamento, reviso
do desempenho, otimizao das operaes e comparaes
relacionadas ao desempenho da empresa com relao aos
concorrentes ou aplicao das melhores prticas de
mercado para o ramo de atividade em que atuam.
Aplicando a abordagem s equipes e s pessoas
A implementao do BSC nos nveis de equipe e individual
pode ser problemtica: os papis podem no ter medidas que
correspondam prontamente a todas as perspectivas da
abordagem e a tentativa de forar um enquadramento pode
levar a medies desnecessrias. Quando isso acontece,
pode ocorrer tambm uma desvalorizao da fora do valor
estratgico do mtodo. Nesses casos, pode ser mais
benfico, na prtica, identificar as interdependncias
encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as
medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as
pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos.
As quatro perspectivas so suficientes?
Aps a verificao da abrangncia do modelo de gesto
Balanced Scorecard, reportamo-nos novamente a Kaplan e
Norton (1997) para identificar se as quatro perspectivas sero
suficientes para a utilizao do Balanced Scorecard em
instituies de pesquisa. Segundo os autores, para que um
Balanced Scorecard seja bem sucedido, ele deve transmitir a
estratgia da organizao atravs de um conjunto integrado
de medidas financeiras e no- financeiras, portanto:
a) o Scorecard descreve a viso do futuro da empresa para
toda a organizao, criando aspiraes compartilhadas;
b) o Scorecard cria um modelo holstico da estratgia,
mostrando a todos os funcionrios como podem contribuir
para o sucesso organizacional. Sem esse elo, os indivduos e
departamentos podem at otimizar seu desempenho local,
mas no contribuiro para a realizao dos objetivos
estratgicos;
c) o Scorecard d foco aos esforos de mudana. Se as
medidas e os objetivos certos forem identificados, a
implementao provavelmente ser bem-sucedida. Caso
contrrio, os investimentos e as iniciativas sero
desperdiados.
Sendo este modelo aliado a estratgia, essas perspectivas
revelam o objetivo, a misso, a viso e a estratgia da
empresa? Se no atendem, qual outra perspectiva que pode
revelar a gesto da organizao?
Ressalta-se, ainda, que Kaplan e Norton (1997)sugerem que
apesar das quatro perspectivas se apresentarem adequadas
e suficientes para diversas empresas, elas no devem ser
vistas como camisa-de-fora e sim como modelo.
Essa perspectiva necessria e suas medidas de desempenho
podem se alinhar as outras perspectivas ou tornar um
conjunto isolado de medidas que os dirigentes devem manter
sob controle? Se ao analisarmos uma instituio verificarmos
que uma nova perspectiva necessria, ento podem-se
acrescentar outras perspectivas.
No caso das instituies de pesquisa, o sucesso no pode
ser medido pela preciso com que se mantm dentro de
certos limites oramentrios, ou mesmo pelo modo como
restringe seus gastos a nveis abaixo das quantias oradas,
pois a reduo das despesas em relao ao oramento no
constitui um exemplo de sucesso, se a misso da
organizao ficar comprometida. Conseqentemente, o
sucesso dessas organizaes deve ser medido pelo grau de
eficincia e eficcia que atende s necessidades de seus
participantes.
Alm dessas caractersticas, essas instituies apresentam
em sua misso um importante papel para o desenvolvimento
de um pas, ao contribuir social e economicamente com o
desenvolvimento de pesquisa, tecnologia, ensino e extenso,
que vai alm do cumprimento de metas financeiras,
atendimento de mercado e satisfao de clientes. sabido,
contudo, que as pesquisas impulsionam o resultado de vrias
contribuies acadmicas e cientficas e, muitas vezes, em
desenvolvimento tecnolgico e socioeconmico dos pases, e
que esses resultados no se tornam estanques com o fim de
um projeto de pesquisa, eles extrapolam, muitas vezes, os
resultados obtidos atravs de produes de ensino, pesquisa,
e extenso.
Muitos casos podem ser relatados nesse sentido, que
reforam a necessidade crucial e latente de um sistema de
gesto que possibilite a avaliao, o acompanhamento e
alinhamento dessas questes estratgia dos laboratrios.
Avaliar, simplesmente, o resultado de uma dada pesquisa,
sem considerar as demais contribuies cientficas,
tecnolgicas e sociais, no valora a contribuio das
instituies de pesquisas.
A necessidade da quinta perspectiva , portanto reforada
com a caracterstica peculiar das instituies de pesquisa,
que vai alm de atender as necessidades e objetivos dos
clientes e das metas financeiras. Ela prope buscar e
promover Cincia e Tecnologia, ultrapassando os limites de
um resultado numa pesquisa.
E esse alm contribui para novas descobertas,
aprimoramento da cincia, da tecnologia e produo, como
mola propulsora de desenvolvimento, sendo portanto
necessrio um modelo integrado de gesto para a realidade
de uma instituio com essas caractersticas, bem como para
visionar suas perspectivas futuras, a partir de sua estratgia
de ao.
Nesse contexto, a contribuio tambm est presente na
insero de um modelo nico que traduzir a misso e a
estratgia dessas organizaes responsveis por pesquisa,
em objetivos e medidas especficas organizadas segundo
cinco diferentes perspectivas. Na posposta de incluso da
perspectiva de Cincia e Tecnologia - C&T, se evidenciaro
as relevncias das instituies de pesquisa, portanto, a
contribuio estar em incorporar e adaptar essas instituies
a um modelo gerencial contemporneo, que lhes permite
adotar uma viso mais competitiva e estratgica.
Gesto por Competncia
A gesto por competncia um tema relativamente recente,
tendo despertado interesse cada vez maior nos responsveis
pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de , quando bem
elaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem
nos negcios da empresa. A gesto de competncia
pressupe que a empresa consiga discernir os resultados
que almeja atingir no longo prazo e, mais do que isso, adote
uma estratgia coerente e possa identificar e desenvolver,
em seus funcionrios, as competncias para alcanar os
propsitos organizacionais.
A adoo da gesto de pessoas fundamentada em
competncias requer que a empresa identifique com clareza
quais as lacunas ou deficincias em seu quadro funcional que
possam retardar ou bloquear a obteno dos macroobjetivos
estratgicos da organizao. Para suprir ou sanar tais
deficincias, devem ser colocadas a servio do desempenho
organizacional as vrias dimenses funcionais de gesto de
pessoas como a captao e seleo de talentos, a
remunerao e o reconhecimento, a avaliao de
desempenho e, em especial, a educao continuada.
Nos anos 90 comeou a tomar forma um modelo estruturado
de gesto de pessoas, que considera a participao dos
funcionrios como sendo essencial para que a empresa
implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva. Esse
o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que
uma tendncia apontada na gesto de pessoas.
Inicialmente, o conceito de competncia surgiu com base nas
core competencies, ou competncias essenciais, conceito
desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL (FLEURY 1999). De
acordo com os autores, o aumento de competio entre as
empresas, conhecimentos altamente perecveis,
principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade so
alguns dos fatores que fizeram e fazem - com que as
empresas passem de uma perspectiva de estrutura estvel
para a instabilidade e generalidade. Orientadas por um
conjunto de competncias que as diferenciem da
concorrncia; as posies defensivas do lugar a um
desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente, e
a estratgia alinhada ao mercado passa a ser uma estratgia
que pressupe que o mercado apresenta tantas mudanas e
possibilidades que torna necessria uma viso consistente
para criar as oportunidades de realizao.
Assim, esse o sistema que se liga menos s atividades
cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda tm
por base o elemento cargo, e que est mais voltado para o
futuro da organizao como um todo, para a sua estratgia.
Prever o futuro, contudo, no tarefa simples; poucas
empresas tm posicionamento estratgico claro, ou viso
clara sobre seu futuro, da a dificuldade em estabelecer quais
competncias tm que ser desenvolvidas para se chegar a
essa estratgia. Porm, as organizaes que se esforarem
neste sentido certamente conquistaro uma vantagem
competitiva importante sobre as demais (Wood e Piccarelli,
1999).
Vrios autores tm tentado definir o conceito de competncia,
e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas
para a difuso do sistema: sua difcil conceituao. Os
primeiros conceitos de competncia surgiram nos estudos de
Prahalad e Hamel, que definiram competncia essencial
como o conjunto de habilidades e tecnologias necessrias
para agregar valor a uma organizao. Para diferenciar as
competncias essenciais das no essenciais, preciso
considerar que uma competncia essencial deve, de acordo
com os autores, passar por trs testes:
Valor percebido pelo cliente: as competncias essenciais
so as habilidades que permitem empresa oferecer um
benefcio fundamental ao cliente;
Diferenciao entre concorrentes: a competncia
essencial tambm deve representar uma caracterstica
que torne uma organizao nica entre seus
concorrentes, muitas vezes no por ser a nica a possuir
aquela caracterstica, mas sim por possuir essa
competncia num grau acima da mdia do mercado;
Capacidades de expanso: as competncias essenciais
so as portas de entrada para os mercados do futuro,
ou seja, devem dar razo a uma gama de novos
produtos imaginados ou servios a serem gerados a
partir dela.
As competncias essenciais devem, portanto, ser um
parmetro norteador das polticas da empresa em geral. Sob
o ponto de vista da Gesto de Pessoas, as competncias
tendem a estar relacionadas com os indivduos que fazem
parte da organizao. Assim, as competncias individuais
devem ser decorrentes das core competencies, que so
atribudas organizao.
Quanto sua classificao, as competncias podem ser:
(Fleury 1999)
Competncias Tcnicas/Profissionais: especficas para
uma operao, ocupao ou tarefa (desenho tcnico,
operao de um equipamento, finanas);
Competncias Sociais: saber ser, incluindo atitudes e
comportamentos necessrios para o relacionamento
entre pessoas (comunicao, negociao, trabalho em
equipe);
Competncias do Negcio: compreenso do negcio,
seus objetivos, relaes com o mercado, ambiente scio-
poltico (conhecimento em negcio, planejamento,
orientao para o cliente).
Operacionalizao
O processo de operacionalizao de um sistema de Gesto
por Competncia passa, necessariamente, pela definio e
detalhamento da estratgia da empresa. Diante de
informao como essas, pode-se construir um modelo que
transforme necessidades de mercado em respostas para o
mercado (Hiplito 2000), gerindo recursos humanos de
maneira competitiva.
O primeiro passo consiste, portanto, na identificao das
competncias organizacionais que adicionem valor
estratgia da organizao. Esse processo considera algumas
questes, como o nmero de competncias a serem listadas
a melhor forma de identificao das competncias.
Recomenda-se que se faa uma lista ao mesmo tempo
sinttica e completa (Wood e Piccarelli 1999). um erro
muito comum a definio de listas enormes de competncias,
que, com freqncia, confundem competncias com traos e
caractersticas de personalidade (Parry, 1998).
O processo de identificao das competncias, obtidas as
informaes sobre a inteno estratgica da empresa, passa
por trs fases (Kochanski,1998): definio das competncias
essenciais da organizao, desdobramento em competncias
coletivas por reas ou grupos e, por fim, detalhamento das
competncias individuais.
Aps levantar as competncias organizacionais e individuais,
d-se incio elaborao dos nveis de complexidade do
trabalho, alinhados s competncias individuais. Na
seqncia, elabora-se o modelo de competncia e as
respectivas ferramentas remunerao, treinamento,
recrutamento e seleo, programas de carreira.
Esta nova forma de gesto, na prtica, desenvolve as
seguintes atividades, como foi observado por Fleury:
Captao de pessoas, visando adequar as competncias
necessrias s estratgias de negcio formuladas, as
empresas buscam por pessoas que tenham um nvel
educacional elevado e, para tal, se valem de programas de
trainees, por exemplo, considerados fundamentais para
atrair novos talentos;
Desenvolvimento de competncias, visto que as empresas
contam ainda com a possibilidade de desenvolver as
competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais
diversas prticas, visando adequ-las s necessidades
organizacionais;
Remunerao por competncia, que uma prtica utilizada
por empresas preocupadas em resguardar parte do
conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los
nas organizaes, e vem servindo para que empresas
implantem novas formas de remunerao de seus
empregados, dentre elas: participao nos resultados,
remunerao varivel e remunerao baseada nas
competncias envolvidas.
A mudana que ocorre quando uma empresa deixa de usar
uma metodologia de gesto de pessoas tradicional e passa
adotar uma metodologia de gesto por competncia pode ser
ilustrada pela figura a seguir (Fleury e Fleury,2001).
A migrao de um modelo de gesto para outro conduz a
mudanas que ocorrem em trs aspectos. O primeiro diz
respeito importncia dada s pessoas para o xito das
estratgias do negcio. Desta forma, a empresa passa a
considerar fundamental a participao do responsvel pela
gesto de pessoas na definio das estratgias e na tomada
de deciso, alm de Ter suas polticas de gesto de pessoas
claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo
aspecto envolve as polticas adotadas pela empresa para
atrair, reter e desenvolver competncias necessrias ao
sucesso das estratgias traadas. Estas polticas levaro a
empresa a se preocupar com o sistema de remunerao que
vai adotar, com a estratgia de participao que ser
oferecida aos colaboradores e com seu ndice de
rotatividade. Finalmente, o terceiro aspecto est relacionado
formao de competncias propriamente ditas, isto , com
a anlise de indicadores, tais como o nvel educacional dos
funcionrios, o nvel educacional exigido para as funes
chave da empresa e o grau de satisfao deste nvel
educacional e o investimento em treinamento e
desenvolvimento que a empresa vem realizando.
Competncia da Organizao
Para tratar a competncia no plano das organizaes
preciso considerar duas outras dimenses, ligadas s
transformaes que o mundo dos negcios vem sofrendo
(Fleury e Fleyry, 2001), mbito de atuao da organizao
(local, regional, nacional ou global); viso estratgica (as
competncias individuais devem contemplar a viso
estratgica da organizao, ao contrrio do que se via no
passado, quando a viso estratgica era determinada pela
cpula da organizao e a ela restrita).
A discusso sobre as competncias das empresas, as
chamadas competncias essenciais, so definidas como um
pacote de habilidades e tecnologias. Diferencia-se uma
competncia essencial de uma habilidade verificando o valor
percebido pelos clientes. As competncias essenciais so,
um grupo de habilidades que permitem s empresas entregar
um benefcio fundamental aos seus clientes.
Existem uns relacionamentos intrnsecos entre habilidade
bsica , competncias bsicas e essenciais. Verifica-se que
as habilidades bsicas so construdas principalmente a
partir de capital intelectual representando pelas habilidades
humanas e pelo capital estrutural isto , pelas prticas
organizacionais, por recursos fsicos, pela base tecnolgica
instalada, por filosofias e conceitos, por mtodos, tcnicas,
sistemas e ferramentas de que a empresa dispe.
Estas habilidades bsicas, por sua vez, constituem as
competncias bsicas. A competncia bsica por sua vez,
formada por todas capacidades necessrias existncia da
organizao, mas que no so suficientes para manter a sua
posio competitiva no mercado. Podem variar de empresa
para empresa, mas no as diferenciam. Podem at Ter sido
competncias essenciais no passado, estas competncias
bsicas, geralmente, no se encontram em grande nmero
dentro da organizao, visto que elas formam algo que
representa o diferencial de mercado que a organizao
possui, a competncia essencial.
As diferenas de performance das organizaes podem ser
justificadas por variveis independentes relacionadas
estrutura organizacional, estratgia de negcios adotada e
s competncias essenciais de cada uma delas, isto ,
forma como as organizaes gerenciam seus capitais do
conhecimento (capital estrutural, intelectual, de
relacionamento e ambiental).
As competncias essenciais, que supostamente devem ter
uma influncia positiva na performance das empresas,
dependem das competncias tecnolgicas, das habilidades
tcnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas.
Para avaliar o grau de obteno das competncias
tecnolgicas e, consequentemente, o grau de especializao
de uma empresa, vrios autores sugerem que seja avaliado,
por exemplo, o nmero de pedidos de patentes realizados
pela empresa. Esta dimenso pode se tornar uma dimenso
positiva das competncias essenciais caso esta evoluo
sirva para aumentar a sua vantagem competitiva.
A Gesto por Competncia como uma
Nova Tendncia
A Gesto por competncia apontada como uma tendncia
de hoje. Algumas mudanas sociais, econmicas e polticas
aparecem como catalisadoras desse processo de mudana.
No Brasil a grande maioria dos executivos acha que
ocorrero mudanas significativas ou at mesmo radicais nos
prximos anos, na Gesto de Pessoas. Essas mudanas
tero impacto principalmente sobre os princpios, filosofia e
estratgias so a base para a definio das polticas,
prticas, instrumentos, estruturas e forma da organizao, e
para a prpria definio do perfil do profissional que atuar
nela.
De acordo com Wood e Piccarelli (1999), o crescimento do
setor de servios na economia uma caracterstica do
desenvolvimento dos pases, e acompanhado de forte
demanda de profissionais qualificados. Assim, a gesto por
competncia surge como uma alternativa para atrair os
profissionais que apresentem caractersticas mais ligadas
estratgia da empresa, alm de desenvolver os empregados
atuais. No ambiente em que as empresas esto inseridas,
muitas so as mudanas que esto ocorrendo, s quais, a
maioria das empresas ainda no se adaptou.
No que tange ao cenrio mundial, as empresas devero
desenvolver princpios e estratgias que se adaptem cada
vez mais rpida globalizao da Economia , das empresas e
dos negcios. Ligado a esse fenmeno da Globalizao, h
ainda o fator da integrao do Brasil em Blocos Econmicos.
Esses dois aspectos influem nas relaes da empresa com
outras reas geogrficas, nacionalidades e culturas,
expandindo o leque de oportunidades de negcios, que antes
era somente local. Segundo Dutra, as empresas hoje
demandam uma maior velocidade para entrar e sair de
mercados locais e globais, e para revitalizar seus produtos e
servios. Assim, necessitam de pessoas atualizadas com as
tendncias de mercado e de seu campo de atualizao tanto
em termos nacionais como internacionais (Dutra, 1999).
H, no entanto, um grande acirramento da competio entre
empresas. E quanto maior a competio, melhores prticas
de gesto so desenvolvidas no mercado, exigindo das
empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de
decises.
Uma outra tendncia do cenrio mundial que igualmente gera
demanda de prticas mais efetivas de gesto de pessoas o
processo crescente de fuses e aquisies. O aspecto
humano, quando se trata de fuses e aquisies, um dos
pontos de maior complexidade e importncia, pois o conflito
de culturas entre as empresas que se esto unindo pode
levar a diversos problemas, impactando a qualidade e
produtividade de ambas as empresas; mas esse aspecto
pode tambm ser transformado em vantagem competitiva, se
souber aproveitar o que h de melhor nas duas culturas. Da
a necessidade de uma poltica de Recursos Humanos mais
flexvel e eficaz para lidar com essa situao.
Vantagens oferecidas pelo Sistema de
Gesto por Competncias
O Sistema de Gesto por Competncia surge como resposta
para muitas preocupaes das empresas. Entre essas
preocupaes, que esto fortemente relacionadas ao
desenvolvimento do novo modelo de gesto, sero citadas
algumas:
Manter a Gesto de RH coerente com os Negcios uma
preocupao de grande parte das empresas. Esse princpio
um dos responsveis pelo status estratgico que hoje
atribudo ao Sistema de Gesto por Competncia (Wood e
Piccarelli, 1999: P.87), uma vez que este define as
competncias requeridas pelos funcionrios de cima para
baixo ou seja, da estratgia para a tarefa (Lawler III, 1998).
No mbito dos funcionrios, a Gesto por Competncia surge
como um fator motivacional, j que incentiva o
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios, pois
eles vo adquirindo mais e melhores competncias.
Ultimamente, vm ocorrendo mudanas no conjunto de
expectativas das pessoas em relao s suas carreiras, uma
vez que as pessoas esto cada vez mais remetidas e elas
mesmas como referncia para sua relao com o mundo,
estando cada vez mais mobilizadas por valores como
autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras
(Dutra, 1999). Tambm ganham maior ateno com aspectos
como integridade fsica, psquica e social, e, nesse sentido, a
Gesto por Competncia surge como fator motivacional e de
reteno de talentos.
O que acaba ocorrendo, nesse sentido, uma maior presso
para que as empresas sejam transparentes com as pessoas
e possuam processos de comunicao mais eficientes,
gerando assim uma maior expectativa de vida em geral, o
que amplia o tempo de vida profissional ativa dos
funcionrios.
Existe hoje uma maior exigncia de condies concretas
para contnuo desenvolvimento(Dutra 1999) e presso para
que as pessoas continuamente se atualizem, como condies
para sua empregabilidade. De fato, a questo da
empregabilidade uma das maiores preocupaes quando
da tomada de deciso na Gesto de Pessoas, e , conforme
foi visto, est relacionada com os pontos positivos oferecidos
pelo Sistema de Gesto por Competncias.
O desenvolvimento das competncias no novo modelo
tambm incentivado de forma auto gerida, ou seja, os
funcionrios passam a gerenciar o prprio desenvolvimento.
Essa uma caracterstica que surge como resposta
preocupao das empresas de incentivar o
autodesenvolvimento de seus funcionrios, e foi consenso
entre os participantes de pesquisa.
As competncias tambm proporcionam um mtodo
estruturado para remunerar o desempenho de todos os
funcionrios, e no somente, daqueles com desempenho
muito acima ou muito abaixo da mdia, que so os que
geralmente mais chamam a ateno dos gerentes do dia-a-
dia, quando imperam os mtodos tradicionais
(Kochanski,1998).
O sistema de Gesto por Competncia acompanha a
velocidade de comercializao de produtos no mercado, a
satisfao dos clientes e a flexibilidade dos mercados
atualmente(Kochancki, 1998). Por fim, o Sistema de Gesto
por Competncia representa uma mudana cultural em
direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto
dos funcionrios (Kochanski,1998: P.26), o que vem em
resposta a uma das maiores preocupaes atuais dos
gestores, que consiste em aumentar o comprometimento dos
funcionrios com os resultados do negcio.
Gesto de Competncias x Gesto de
Desempenho
Tanto a gesto de desempenho quanto a gesto de
competncias visam a associao do desempenho ou das
competncias organizacionais com o desempenho ou as
competncias de seus membros.
No caso da gesto de desempenho, por exemplo, diz-se que
as organizaes deveriam dispor de instrumentos de
avaliao de desempenho em seus diversos nveis, do
corporativo ao individual. Da mesma forma, na gesto de
competncias, sugere-se a existncia de competncias
organizacionais e humanas. Essas duas abordagens ento
vm se fundamentando em um mesmo ponto: a competncia
ou o desempenho do indivduo exercem influncia na
competncia ou desempenho da organizao e so
influenciados por ela.
Enquanto a corrente da gesto de competncias argumenta
que a competncia humana, aliada a outros recursos, d
origem e sustentao competncia organizacional, os
autores que defendem a gesto de desempenho alegam que
a performance no trabalho resultante no apenas das
competncias inerentes ao indivduo, mas tambm de
atributos organizacionais.
A necessidade de associar o desempenho ou as
competncias humanas ao desempenho ou s competncias
da organizao faz com que as duas estejam inseridas em
um contexto de gesto estratgica de recursos humanos,
entendida como a funo de atrair, desenvolver e manter o
pessoal necessrio para atingir os objetivos organizacionais.
Isso feito utilizando-se sistemas de recursos humanos
consistentes entre si e coerentes com a estratgia da
organizao. Em outras palavras, as duas tecnologias de
gesto propem integrar os subsistemas de recursos
humanos com a estratgia organizacional.
Alm disso, ambas as tecnologias podem empregar
indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como
ao comportamento ou processo utilizado para alcan-lo.
Quando a gesto de desempenho ocorre no nvel individual,
por exemplo, possvel avaliar o trabalhador tomando como
parmetro no s os resultados decorrentes do trabalho
executado mas tambm a manifestao, por parte do
indivduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se
pressupe serem relevantes para a consecuo dos objetivos
organizacionais. Da mesma forma, na gesto de
competncias, uma competncia se traduz tanto pelo
resultado alcanado como pelo conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrios para atingi-lo. Observam-
se, ent o, at mesmo semelhanas conceituais entre
competncia e desempenho. O resultado alcanado
(desempenho) representa, em ltima instncia, a prpria
competncia do indivduo.
Outra semelhana que tanto a gesto de desempenho
quanto a de competncias presumem um processo que
considera a interdependncia entre os atos de planejar,
acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os
processos inerentes s duas tecnologias muitas vezes se
sobrepem, parecendo ser complementares. Na gesto de
competncias, por exemplo, faz-se necessrio contar com
algum mecanismo de avaliao de desempenho que permita
empresa identificar seu gap (lacuna) de competncias,
tanto no nvel individual como no organizacional. Infere-se,
portanto, que a identificao de necessidades de
desenvolvimento de competncias acontece por meio da
gesto de desempenho.
Um outro aspecto que merece ser considerado a
possibilidade de a gesto de desempenho e a de
competncias contriburem com os processos de objetivao
e individualizao do trabalho e, dessa forma, acabarem
constituindo-se em mecanismos de controle social de
trabalhadores e de manuteno das estruturas de poder das
organizaes. Nesse caso, a objetivao refere-se ao
processo de traduzir, em termos quantitativos, o desempenho
e as competncias do indivduo, buscando estimar o valor de
sua contribuio para atingir os objetivos organizacionais. A
individualizao, por sua vez, nada mais que o reforo ao
individualismo como estratgia para evitar a mobilizao de
trabalhadores em torno de reivindicaes coletivas.
Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os
conceitos de competncia, desempenho e empregabilidade2
remetem, sem mediaes, a um sujeito, individualizao do
trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. Para
eles, a possibilidade de concentrar a ateno mais sobre a
pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as
qualidades requeridas de um indivduo fortaleceria a diviso
da sociedade em um ncleo altamente capacitado. (ou
competente) e uma periferia desqualificada e, portanto,
excluda do processo produtivo.
Para se configurarem como prticas gerenciais inovadoras,
possvel inferir que a gesto de competncias e a de
desempenho devam ter como objetivo maior no somente a
melhoria das performances profissional e organizacional,
mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um
sentido mais amplo. Somente assim a competncia e o
desempenho representariam, ao mesmo tempo, um valor
econmico para a organizao e um valor social para o
indivduo. O desafio fazer com que a empresa seja no
apenas qualificada, do ponto de vista da competitividade,
mas tambm qualificante, no sentido de oferecer diversas
oportunidades de crescimento a seus membros.
Desenvolvimento Organizacional
Mapeamento e anlise de processos
organizacionais
O paradigma tradicional de organizao empresarial, ou seja,
a Gesto por Funes, baseada em departamentos
estanques e isolados, cada vez mais sinnimo de falta de
agilidade e competitividade em um mundo empresarial
marcado por mudanas rpidas e conseqentes
necessidades por adaptao. A Gesto por Processos
apresenta-se atualmente como tendncia predominante na
Administrao Estratgica.
Longe de ser intuitivo, o alinhamento da empresa com esta
viso ainda lento e complicado. A quebra de paradigmas h
muito enraizados na cultura executiva necessria para o
enfoque na gesto por processos pode ser encarado como
um dos principais desafios das organizaes modernas
(MLLER et al., 2003).
O tradicional modelo hierrquico-funcional, evidenciado nas
empresas pela organizao predominantemente vertical em
departamentos ou unidades auto-suficientes, tende a ser
suplantado pela estruturao por processos de empresas
geralmente menores, menos diversificadas e hierarquizadas
e com mais interdependncias internas. Este modelo
caracterizado fundamentalmente por valorizar a estrutura
horizontal, ser interdepartamental e basear-se na diviso de
responsabilidades, comunicao e transferncia de
informaes.
Processo
A conceituao de processo, no mbito de negcios,
fundamental para definir e entender o Gerenciamento de
Processos. Porter (1990) desenvolveu a idia de cadeia de
valor (value chain), uma viso revolucionria da organizao
empresarial para a poca que, basicamente, desagrega a
organizao em atividades estrategicamente relevantes e
passveis de mensurao.
Davenport (1994), por sua vez, apresenta uma das definies
mais populares na literatura sobre o assunto, conceituando
processo como um conjunto estruturado e mensurvel de
atividades projetadas para produzir uma sada especfica
para um mercado ou consumidor particular.
J Hammer e Champy (1994) entendem processo
empresarial como um conjunto de atividades com uma ou
mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para
o cliente (MLLER et al., 2003).
Para Harrington (1993), processo qualquer atividade que
recebe uma entrada (input), agrega valor (fazendo uso dos
recursos da organizao) e gera uma sada (output) para um
cliente interno ou externo. O autor faz ainda uma distino
entre processo produtivo e empresarial, da seguinte forma:
Processo produtivo contato fsico com o produto ou
servio at a expedio. No inclui transporte e
distribuio;
Processo empresarial geram servio ou do apoio
aos processos produtivos. Consiste num grupo de
atividades interligadas logicamente, que fazem uso dos
recursos da organizao, para gerar resultados
definidos, em apoio aos objetivos da organizao.
Hronec (1994) classificou os processos como:
Processo primrio - Tocam os clientes. Se houver
falha, o cliente saber imediatamente.
Processo de apoio - Suportam os primrios, sendo
necessrios para a execuo destes.
Processo de gesto - Coordenam as atividades de
apoio e os processos primrios.

Gerenciamento de processos
Harrington (1993) trabalha sua sistemtica de gesto por
processos denominando-a de Aperfeioamento dos
Processos Empresariais (APE) e conceituando-a como um
mtodo sistemtico para auxiliar uma organizao a fazer
importantes avanos na maneira de operar seus processos
empresariais.
J para Rummler e Brache (1994), o GP um conjunto de
tcnicas para garantir que processos-chave sejam
monitorados e melhorados continuamente. Para os autores, o
GP institucionalizado nas organizaes no apenas um
conjunto de processos certificados, tratando-se de uma
cultura com as seguintes caractersticas:
Aperfeioamento contnuo em vez de resolver problemas
espordicos;
Orientao dos novos empregados para a viso
horizontal;
As necessidades dos clientes internos e externos
direcionam o estabelecimento de objetivos e a tomada
de deciso;
Os gerentes funcionais fazem rotineiramente perguntas e
recebem respostas sobre os processos intra e
interfuncionais para os quais seus departamentos
contribuem.
Para Simpson et al. (1999), o GP baseia-se no trabalho em
equipe interfuncional, com a respectiva difuso, compreenso
e aceitao do paradigma de estruturao horizontal baseada
nos processos por todos os elementos da organizao, e
busca a melhoria contnua dos processos empresariais
centrais, os quais devem ser acompanhados e comparados
com as prticas correntes do mercado em questo.
Autores como Fries (1995) e Elzinga et al. (1995) colaboram
para um entendimento do Gerenciamento de Processos,
definindo-o como um conceito que combina elementos de
mudana e adaptao de cultura organizacional,
Reengenharia de Processos, benchmarking e melhoria
contnua de processos.
Neste contexto, Zairi (1995) prope um modelo para
Gerenciamento de Processos que integra os elementos
citados, em especial o benchmarking e a Reengenharia, em
uma abordagem estruturada para anlise, melhoria, controle
e gesto de processos. Esta combinao, segundo o autor,
permite tanto o kaizen, ou melhoria constante dos processos
segundo uma lgica evolucionria de pequenas alteraes e
mudanas, quanto a mudana radical ou revolucionria das
estruturas e processos, de acordo com a lgica da
Reengenharia.
Lee e Dale (1998) conceituam o GP como uma abordagem
focada no cliente para sistematicamente gerenciar, medir e
melhorar todos os processos, atravs de trabalho em equipe
interfuncional e capacitao, motivao e integrao da fora
de trabalho. Ou seja, alm de uma ferramenta ou tcnica
para alcanar melhoria, trata-se de um meio para difundir a
conscincia de toda a organizao no foco de melhoria dos
processos.
Importncia do gerenciamento de
processos
Na gesto moderna, a empresa um agregado de processos
inter-relacionados e o entendimento da empresa sob este
aspecto um requisito conceitual muito importante para o
seu aperfeioamento gerencial.
Como o trabalho flui entre os departamentos, somente vendo-
o em sua totalidade que se pode identificar os pontos de
alavancagem para simplific-lo. Alm disso, a tica de
processo proporciona uma forma poderosa de analisar uma
empresa porque essa a maneira pela qual um cliente a v.
A demanda variada dos clientes faz com que as empresas
tenham que ofertar mltiplos produtos e servios, atendendo
diversos mercados. Esta configurao impe no ambiente
organizacional uma complexidade mpar, de modo que a
empresa necessita cada vez mais de um entendimento e
efetivo gerenciamento de seus processos.
Harrington (1993), numa mensagem aos executivos principais
das organizaes, lembra que a probabilidade de se perder
um cliente em funo de um mau atendimento cinco vezes
maior do que perd-lo por causa de produtos defeituosos e
provoca: Existe dinheiro escondido por toda a organizao.
Tudo que preciso fazer procur-lo, ach-lo e deposit-lo
na conta bancria. O mesmo autor apresenta o que chama
de uma nova raa de cliente que v um relacionamento
total com a organizao, e no somente com o produto que
est adquirindo.
Hronec (1994) alerta que este cliente atendido por
processos que cruzam as funes (processos
interfuncionais), e complementa: ... se a administrao
focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados
globais sero subotimizados, pois cada funo desenvolver
metas e medidas de desempenho independentemente,
melhorando, muitas vezes, s custas de outras funes. O
autor frisa ainda que o cliente afetado pelo pior
desempenho no processo.
Ou seja, de pouco adianta se ter na empresa uma ilha de
excelncia (uma rea ou funo): se outra rea falhar, o
cliente certamente no vai se lembrar daquela rea. Rummler
e Brache (1994) confirmam isso, apontando que o
desempenho da organizao , na maior parte dos casos,
resultado dos processos (sistema horizontal). No gerenciar
os processos de maneira efetiva no gerenciar
efetivamente os negcios. Assim sendo, o objetivo das
organizaes deveria ser aperfeioar a organizao
horizontal processos crticos. Hronec (1994) complementa
dizendo que, identificando e focalizando os processos
(crticos), a administrao melhora os pontos vitais
sobrevivncia da organizao.
Os gerentes devem concentrar-se tanto (ou mais) no fluxo
dos produtos, papis e informaes entre os departamentos,
como nas atividades dentro dos departamentos. Na estrutura
funcional, os departamentos ou funes parecem como silos:
estruturas altas, grossas e sem janelas (RUMMLER;
BRACHE, 1994). As interfaces crticas (espaos em branco
do organograma) so visveis na viso horizontal de uma
organizao. O GP fornece a metodologia para gerenciar
esse espao em branco entre os quadros do organograma da
empresa.
As maiores oportunidades de melhoria no desempenho esto
nas interfaces funcionais o ponto em que o basto
passado de um departamento para outro. Porm, com muita
freqncia, o organograma, e no o negcio, que est
sendo gerenciado. Concordando com Harrington (1993),
quando no se atenta para o processo total, as funes so
um grupo de pequenas empresas isoladas sendo avaliadas
por padres que no esto em sintonia com as necessidades
totais da empresa. Como j colocado, a otimizao funcional
quase sempre contribui para a subotimizao da organizao
como um todo.
Resumidamente, os principais ganhos com o GP so
(HARRINGTON, 1993):
Aumento da confiabilidade dos processos;
Menor tempo de resposta;
Menores custos;
Reduo de estoques;
Melhoria da capacidade de produo;
Aumento da participao no mercado;
Aumento da satisfao do cliente;
Melhora no moral do pessoal;
Aumento dos lucros;
Reduo da burocracia.
As empresas so vistas como um grande agrupamento de
departamentos (setores). Isto decorrncia do antigo
paradigma de diviso do trabalho. Com isso, nenhum
departamento tem responsabilidade total por um processo de
trabalho completo. Como conseqncia, o gerenciamento
voltado estrutura organizacional e no aos resultados da
empresa, havendo a criao de barreiras
interdepartamentais.
A interao cliente-empresa se d atravs de processos do
negcio. Assim, pode-se estimar o "valor" do trabalho que se
faz e reconhecer oportunidades para melhorias. Assim sendo,
a empresa como um todo se beneficia mais de melhorias nos
processos do que de iniciativas individuais dentro dos
departamentos.
Embora relacionamentos hierrquicos claros sejam
administrativamente essenciais, a obteno de produtos e
servios para os clientes exige uma estrutura organizacional
que focalize a natureza e o fluxo do trabalho (RUMMLER;
BRACHE, 1994).
Processos deixados ao acaso vo se modificar, mas para
beneficiar os interesses das pessoas do processo, em vez
dos interesses ltimos do cliente ou da organizao. O
gerenciamento de processos permite vincular as aes das
diferentes funes internas com os fatores competitivos da
organizao, facilitando a visualizao para os funcionrios
do encadeamento de suas atividades com o processo a que
esto vinculadas, e sua participao no mapa do negcio da
empresa, possibilitando o entendimento acerca dos objetivos
corporativos.
Na tabela abaixo tem-se uma comparao entre o enfoque da
gesto vertical (funcional) e da gesto horizontal (processos).

Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma
organizao vertical, resulta em muitas lacunas e
superposies (HARRINGTON, 1993). Uma diferena que
parece sutil, mas bastante representativa, mostrada na
prxima figura.
Os objetivos do Processo devem ser os direcionadores do
desempenho da Funo. No GP, os relacionamentos de
reporte permanecem verticais; os gerentes detm seu
poder. A dimenso horizontal acrescentada quando os
gerentes funcionais so julgados pelas contribuies que
seu departamento do a um ou mais processos e quando
os donos dos processos garantem que as consideraes
do processo sobrepem-se aos interesses funcionais
(RUMMLER; BRACHE, 1994).

Em resumo, as funes e os processos vo coexistir. No
obstante, o processo deve ter primazia sobre a funo.
Mtodo de estruturao do
gerenciamento de processos
Harrington (1993) divide o APE em cinco fases, com
objetivos bem definidos, conforme mostrado abaixo:

Fase Descrio Objetivo
I
Organizando para
o aperfeioamento
Assegurar o sucesso,
estabelecendo liderana,
entendimento e
comprometimento.
II
Entendendo o
processo
Entender os processos
atuais em todas as suas
dimenses.
III Aperfeioando
Aperfeioar a eficincia, a
eficcia e a adaptabilidade
dos processos empresariais.
IV Medio e controle
Implementar um sistema de
controle do processo que
possibilite um
aperfeioamento contnuo.
V
Aperfeioamento
contnuo
Implementar um processo de
aperfeioamento contnuo.
Fonte: adaptado de Harrington (1993)
J para Rummler e Brache (1994), as etapas para
Melhoria de Processos so:
Identificao da Questo Crtica do Negcio;
Seleo do Processo Crtico;
Seleo do Lder e dos membros da equipe;
Treinamento da equipe;
Desenvolvimento do Mapa atual;
Identificao de problemas;
Anlise dos problemas;
Desenvolvimento do Mapa ideal;
Estabelecimento de medidas (indicadores);
Planejamento de mudanas, desenvolvimento de
recomendaes e apresentao;
Implementao das mudanas.
Para Gulledge Jr. e Sommer (2002), a abordagem de
Gerenciamento de Processos envolve: documentao dos
processos como forma de compreender os fluxos de trabalho
e suas interaes; designao e gerenciamento de
responsabilidades para as etapas e atividades a fim de
estabelecer formas de controle gerencial; otimizao das
medidas de desempenho da performance dos processos e
otimizao do processo, em todas suas etapas, a fim de
aumentar a qualidade dos produtos finais ou melhorar os
nveis dos indicadores da performance organizacional
(MLLER et al., 2003).
Equipe de melhoria (EAP)
A EAP responsvel pela conduo operacional das
melhorias. Ela deve conter representantes de cada
departamento envolvido no processo, sendo que cada
membro tem a responsabilidade de representar seu
departamento na equipe.
Para Harrington (1993), as caractersticas importantes na
seleo dos membros da EAP so:
Autoridade para comprometer os recursos do
departamento;
Tempo para participar das atividades;
Conhecimento prtico e efetivo do processo;
Credibilidade perante os demais componentes da
equipe;
Vontade de participar;
Crena de que o processo pode ser melhorado;
Disposio para adotar e liberar as mudanas;
Interesse legtimo no processo.
Para ser membro da equipe, entre outros critrios, a pessoa
deve ser capaz de compreender o quadro geral (alm de sua
funo) e encarar a indicao para a equipe como um prmio
(RUMMLER; BRACHE, 1994). Adiante ser discutido este
aspecto na apresentao de um dos casos estudados neste
trabalho.
Seleo de processos crticos
Embora um objetivo de longo prazo possa ser o
estabelecimento de um plano de GP para cada processo, a
maior parte das empresas comea identificando os poucos e
crticos que tm maior impacto sobre o sucesso estratgico
da organizao.
Um processo crtico, para Rummler e Brache (1994),
aquele que influencia um fator competitivo que a empresa
queira reforar ou expandir. Segundo esses autores, os
gerentes no precisam de instrumentos sofisticados para
identificar processos crticos; eles precisam de uma
estratgia clara.
Harrington (1993) prope um equilbrio entre aspectos
internos e externos e sugere cinco fatores para a seleo dos
processos crticos:
Impacto sobre o cliente;
ndice de mudana;
Situao do desempenho;
Impacto sobre a empresa;
Impacto sobre o trabalho.
Mapeamento de processos
A principal ferramenta para entender os processos o seu
mapeamento, numa representao visual das atividades nas
diversas funes da organizao, identificando oportunidades
de simplificao (HRONEC, 1994).
Suas principais etapas so:
Identificar o objetivo do processo, clientes, fornecedores
e resultados esperados;
Documentar o processo por meio de entrevistas e
conversaes;
Transferir as informaes para uma representao
visual.
Para o autor, o mapeamento de processo permite:
Definir: atividades-chave e medidas de desempenho;
Visualizar: onde e porque os recursos so consumidos;
Identificar: oportunidades de melhoria;
Servir: de base para o treinamento;
Comunicar: o que est acontecendo (monitoramento);
Ter: uma viso de como suas tarefas se engajam em
processos mais gerais.
Anlise dos processos do negcio
A anlise visa um melhor entendimento das caractersticas do
processo para posterior melhoria e ou padronizao.
Conforme Harrington (1993), quanto mais se entende dos
processos empresariais, maior a capacidade de
aperfeioamento.
Para Hronec (1994), os princpios-chave da anlise dos
processos so:
Deve-se saber o que importante (valorizado);
Valor definido pelo cliente;
As tarefas e atividades que no agregam valor tm de
ser eliminadas;
As restantes tarefas que acrescentam valor tm de ser
simplificadas;
Os processos so realados medida que surgem
valores novos, definidos pelo cliente.
Os trs principais objetivos do APE so (HARRINGTON,
1993):
(i) Tornar os processos eficazes produzindo os resultados
desejados;
(ii) Tornar os processos eficientes minimizando o uso dos
recursos;
(iii) Tornar os processos adaptveis capazes de atender s
necessidades variveis do cliente e da empresa.
Os indicadores de desempenho devem estar sempre
presentes nas etapas de anlise de processos e implantao
de melhorias. So pontos de partida para a melhoria,
permitindo identificar metas, controlar os processos e verificar
resultados obtidos, proporcionando feedback. Este deve ser
dado pelo cliente do processo, pois para este que as
melhorias se destinam.
Anlise do tempo
Um fluxograma funcional j mostra alguns pontos de
melhoria, por exemplo, atividades em srie versus atividades
em paralelo. O fluxo-cronograma fornece informaes
importantes sobre quais atividades enfocar na anlise do
Tempo. A comparao entre tempos de processamento e de
ciclo tambm explicita as atividades mais problemticas neste
sentido.
Anlise do custo
Assim como a anlise do tempo de ciclo, os custos das
atividades fornecem bons enfoques sobre os problemas e
ineficincias do processo. Pode-se usar custos estimados,
evitando grande volume de trabalho para se chegar a custos
exatos. Vrios autores sugerem o uso do ABC Custeio
baseado em atividades como apoio s anlises.
O custeio por atividade (Activity-Based Costing - ABC) surgiu
nos Estados Unidos, desenvolvido pelos professores Robert
Kaplan e Robin Cooper, da Harvard Business School, com o
objetivo principal de aprimorar a alocao dos custos e
despesas indiretos fixos (overhead) aos produtos.
A contabilizao das atividades a base conceitual do Cost
Management System (CMS), que fruto de pesquisa
cooperativa de um foro para o desenvolvimento de melhorias
nos sistemas de gerenciamento de custos, do qual Robert
Kaplan participou ativamente. Apesar da anlise dos
processos do negcio constituir o conceito fundamental para
o aperfeioamento da contabilidade gerencial, o ABC
transformou-se na expresso comum para descrever suas
novas tcnicas.
O foco nas atividades propicia, por exemplo:
Um suporte natural para descrever os processos
empresariais;
Um denominador comum entre contabilizao de custos,
medies de desempenho e administrao de
investimentos;
A visibilidade de atividades que no adicionam valor.
Para Cooper et al. (1992), um dos primeiros benefcios do
ABC a reestruturao e mapeamento dos gastos das
empresas de categorias funcionais (departamentais) para
mostrar como se relacionam com processos e atividades.
Kaplan (1992) afirma que s o entendimento dos custos das
atividades e processos em si um grande avano em relao
aos sistemas de custeio tradicionais, e enfatiza o papel do
ABC como um mapa econmico da organizao.
Uma empresa precisa estabelecer prioridades para direcionar
a implantao dos programas de melhorias. A anlise ABC
faz isso focalizando as melhorias nos processos de alto
custo, especialmente os que contm uma grande proporo
de atividades que no adicionam valor aos produtos/servios.
Portanto, no se deve pensar no ABC como somente um
mtodo de custeio de produtos. Ele serve, claro, tambm
para este fim.
O gerenciamento e controle das atividades empregando o
ABC so denominados ABM - Activity-Based Management, o
qual beneficia decises tanto estratgicas quanto
operacionais (desde linhas de produtos, segmentos de
mercado, relaes com clientes at melhorias nos processos
em geral). Este modelo de gerenciamento constitui-se num
sistema de informaes (econmicas) gerenciais acerca de
operaes passadas, correntes e futuras, e no numa parte
do sistema contbil. Ambos sistemas coexistem nas
empresas.
Como se v, quase todo o potencial de melhorias do ABC
no est no ABC e sim no ABM, no gerenciamento das
atividades que compem os processos nas organizaes.
Anlise do Valor Agregado
Nos processos empresariais, certas atividades no adicionam
nenhum valor percebido pelos consumidores, resultam em
intil dispndio de recursos que adicionam custos
desnecessrios ao produto. H questes subjetivas relativas
ao valor (valor de utilidade, esttico, de prestgio, de marca)
que muitas vezes tm tanta importncia quanto o valor
econmico.
Uma atividade que no adiciona valor ao produto aquela
que pode ser eliminada, sem que os atributos do produto
(desempenho, funcionalidade, qualidade, valor percebido)
sejam afetados (HANSEN, 1995). Quando aplicado a funes
de suporte, o conceito de valor-no-adicionado refere-se a
atividades desnecessrias ou ineficientes.
Atividades com valor real agregado (VRA) so aquelas que,
observadas pelo cliente final, contribuem para gerar as
sadas que ele est aguardando. H muitas atividades que,
mesmo no agregando valor para o cliente, so necessrias
para a empresa (Valor Empresarial Agregado). Outras, sem
valor agregado (SVA) para clientes e empresa
(HARRINGTON, 1993).
Esta definio independe dos custos incorridos para gerar a
atividade. As atividades SVA decorrem de projetos
inadequados de processos e de atividades simplesmente no
exigidas pelo cliente ou por processos internos (poderiam ser
eliminadas sem afetar a sada desejada).
Na maioria dos processos empresariais, menos de 30% do
custo est nas atividades VRA. Mais alarmante ainda a
diferena entre o tempo de ciclo das atividades VRA e o
tempo de ciclo total, menos ou cerca de 5% (HARRINGTON,
1993).
O autor aponta algumas causas para tal:
Com o crescimento da organizao, os processos
entram em colapso e so remendados para ser
rapidamente usados, ficando mais complexos;
Quando h erros, se instalam controles adicionais para
revisar as sadas, em vez de alterar o processo (quando
o processo corrigido, os controles freqentemente
ficam);
As pessoas que trabalham no processo raramente falam
com seus clientes, no entendendo claramente suas
exigncias;
Muito tempo despendido em atividades de manuteno
interna em vez de reprojetar o processo.
Em essncia, o objetivo da Anlise do Valor Agregado (AVA)
aumentar o valor (VRA) pela otimizao das atividades VEA
e pela minimizao ou eliminao das atividades SVA.
Anlise da qualidade
Para a anlise da qualidade dos processos, pode-se lanar
mo de todas as ferramentas difundidas pelo movimento da
Qualidade Total. Como exemplo, pode-se citar as sete
ferramentas bsicas da qualidade (HRONEC, 1994):
Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de peixe
Ishikawa);
Grfico de Pareto;
Histograma;
Planilha de Verificao (Estratificao);
Diagrama de Disperso;
Grfico de Controle;
Mapa de processo.
A preocupao mais importante no controle de qualidade e
na garantia de qualidade a preveno da reincidncia de
defeitos (ISHIKAWA, 1993). O autor prope trs passos para
esta preveno:
1. Remover o sintoma;
2. Remover uma causa;
3. Remover a causa fundamental.
O primeiro passo apenas temporrio e o ltimo o nico
que garante a no reincidncia.
Cabe lembrar que as ferramentas aqui apresentadas so
consideradas bsicas. Outras mais avanadas podem ser
usadas quando e se necessrio.
Melhoria dos processos
A situao dos processos empresariais nunca esttica. Eles
melhoram ou se deterioram. As fases do aperfeioamento,
segundo Harrington (1993), so: Agilizao, Preveno,
Correo e Excelncia. A seqncia proposta agilizar,
corrigir e melhorar parece no ser lgica, mas a agilizao
elimina muitos problemas. No faz sentido melhorar
atividades que logo podero ser eliminadas pela agilizao.
De forma pragmtica, o autor apresenta doze princpios para
agilizar a dinmica do processo, na seguinte ordem:
1. Eliminao da Burocracia;
2. Eliminao da Duplicidade;
3. Avaliao do Valor Agregado (AVA);
4. Simplificao;
5. Reduo do tempo de Ciclo;
6. Tornar o Processo Prova de Erros;
7. Modernizao;
8. Linguagem Simples;
9. Padronizao;
10. Parceria com Fornecedores;
11. Aperfeioamento do quadro geral;
12. Automao e/ou Mecanizao.
Processos, Estratgia e Desempenho
Uma interface clara entre o gerenciamento de processos e a
estratgia o uso desta como elemento fundamental de
priorizao dos processos a serem melhorados. Tendo como
base um adequado planejamento estratgico, seus diversos
elementos e discusses servem como direcionadores das
necessidades de melhorias dos processos empresariais. Sem
este direcionamento, as empresas correm um alto risco de
melhorar um processo importante, mas talvez no prioritrio.
Dada uma escassez de recursos e a atual dinamicidade dos
negcios, atuao em processos no prioritrios pode se
constituir em desperdcio.
Outro ponto importante de vinculao entre PE e GP diz
respeito ao fato do resultado final daquele se dar ao nvel dos
processos. Uma estratgia s pode ser considerada boa se
for implementada; at ento s um plano ou um sonho. O
desdobramento estratgico at o nvel dos processos
facilitado se houver uma boa compreenso destes. Os
projetos ou aes decorrentes do planejamento estratgico
tm carter multifuncional, assim como a maioria dos
processos empresariais. Neste sentido, tem-se um ponto de
convergncia entre PE e GP. raro acontecer de uma ao
demandar o envolvimento de apenas uma rea. Como e por
que, ento, fazer-se o desdobramento funcional (vertical) pela
hierarquia organizacional.
Como encerramento deste captulo, resgata-se a
necessidade de um sistema de medio de desempenho
adequado estrutura organizacional horizontal (por
processos). O desdobramento das estratgias at o nvel das
operaes tem como elemento fundamental os indicadores
de desempenho. De forma simplificada, isto est
esquematizado na figura abaixo, onde se pode ver que o
processo 1 impacta fortemente os objetivos A e C, devendo-
se estabelecer indicadores para fazer esta medio.

Tambm se pode analisar quais processos tm maior contribuio em um determinado objetivo estratgico.

Por exemplo, o Objetivo F fortemente influenciado pelos
processos 2, 4 e 5. Assim, as etapas de definio dos
processos crticos e de definio dos objetivos de melhoria
dos processos tm forte relao com o planejamento
estratgico, e sua consecuo deve comear a ser
monitorada.
Alm disso, as mudanas/melhorias operacionais nos
processos, propostas a partir das anlises dos mesmos,
tambm precisam ser avaliadas constantemente para evitar
que o desempenho superior seja apenas temporrio. Esta
pode ser considerada uma lacuna no gerenciamento das
empresas, j que muitas vezes a funo avaliada e no o
processo. Em resumo, os processos so muitas vezes
detalhados sem maiores preocupaes (e vinculaes)
estratgicas e sem prever-se elementos (ou sistemticas) de
avaliao e controle continuados.
Avaliao de desempenho (AD)
A manuteno da competitividade depende do alinhamento
da organizao com a estratgia escolhida. O sistema de
avaliao de desempenho deve induzir nos processos da
empresa seus objetivos e estratgias, constituindo os elos de
ligao entre os objetivos e a execuo prtica das atividades
nas empresas.
Definidos o negcio, a misso, os valores e a viso da
empresa, traada a estratgia e implementados os meios
operacionais, surgem algumas questes do tipo:
Como saber se a organizao est atingindo suas
metas?
Ela est no caminho traado pela viso?
Sua misso est sendo cumprida?
Todos esto cientes e colaborando com a estratgia da
empresa?
Ou seja, no basta escolher a rota; preciso medir se a
empresa est nela. Aqui se insere a avaliao do
desempenho. Para que uma organizao seja competitiva,
no basta um bom planejamento estratgico. preciso que o
plano traado seja cumprido. Portanto, de vital importncia
a medio dos processos e dos resultados, tanto globais
quanto pontuais, e sua comparao com os objetivos
predeterminados.
Bonelli et al. (1994) colocam explicitamente que a escolha
dos indicadores deve ser precedida pelo claro entendimento
da estratgia e da estrutura da empresa. O grande risco de
um sistema de indicadores um plano que no vale nada.
Chega-se ao nada mais rpido (CARVALHO, 1995). A
liderana e a direo eficaz das empresas requerem um
conhecimento profissional por parte dos executivos de cpula
desses planos, que so literalmente seus instrumentos de
controle sobre a empresa. Devem conhecer como so
desenvolvidos e como podem ser usados. Como as
condies mudam entre o planejamento e a execuo, um
ciclo de monitoramento deve ser implantado para modificar o
plano e melhorar a execuo, quando necessrio.
O planejamento estratgico deve, portanto, incluir uma
abordagem estruturada para executar sua monitorao e
medio. To logo os objetivos do negcio sejam
identificados, avaliados e ponderados de acordo com sua
importncia no plano estratgico, os medidores de
desempenho podem ser estabelecidos (BERLINER;
BRIMSON, 1992).
Assim, o modelo de Administrao Estratgica deve incluir o
planejamento da avaliao do desempenho no processo de
planejamento estratgico, ampliando o escopo de
planejamento para gesto. Este plano da avaliao ir definir
de que maneira ser executado o controle dos processos e
dos resultados da empresa rumo viso de futuro almejada.
Ou seja, o controle deve promover a consecuo dos
objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratgico,
alm de compatibilizar os processos, a estrutura
organizacional e os gestores com eles, alm de motivar as
pessoas (BEUREN, 2002).
Problemtica da medio de desempenho
A Medio de Desempenho no passado enfocava um
pequeno nmero de variveis, voltando-se mais para a
medio do uso dos recursos na empresa de forma isolada.
Hoje, h a necessidade de enfocar diversas dimenses
competitivas, voltando-se para o desempenho da empresa no
cenrio (Mercado, Concorrncia e Negcio).
Segundo Berliner e Brimson (1992), muitas das medies de
desempenho nas empresas no so compatveis com o
ambiente turbulento atual, no qual os medidores de
desempenho devem ser adaptveis s mudanas das
necessidades do negcio, assim como a uma variedade de
objetivos. As empresas devem satisfazer diferentes objetivos,
muitas vezes conflitantes, simultaneamente. Devem,
entretanto, ter sua prioridade definida de acordo com os
fatores de sucesso considerados mais crticos, concentrar
ateno nas medies que se relacionam diretamente com as
metas estabelecidas, evitando nfase desnecessria em
outros medidores.
Uma questo que tem permeado a avaliao de desempenho
o enfoque, exclusivamente, em aspectos financeiros.
Medidas financeiras so um mecanismo de controle de curto
prazo. Apresentam falta de flexibilidade, rpida
desatualizao e dificuldade de quantificao dos
melhoramentos (MIRANDA et al., 1999 apud MIRANDA;
SILVA, 2002).
Lucro e Retorno sobre Investimento (ROI), por exemplo, so
medidas do sucesso passado da empresa, no permitindo
identificar a contribuio de cada uma das diferentes reas
da empresa para esse sucesso, ou seja, so muito
agregadas.
Ostrenga et al. (1993) dizem que o sistema de medio de
desempenho pode ser um impedimento ao aperfeioamento
contnuo. Os autores ressaltam o enfoque nos resultados
financeiros de curto prazo em detrimento aos objetivos
estratgicos de longo prazo como um dos pontos crticos.
Harrington (1993) enftico ao dizer: No tente maximizar
os lucros, fazendo uma comparao entre os horizontes de
interesse de empresas americanas e japonesas, sendo as
primeiras conhecidas pelo foco financeiro de curto prazo
(lucro e ROI trimestrais). Para o autor, as empresas que se
preocupam em construir uma boa reputao so aquelas que
do os melhores retornos no longo prazo.
Alm da viso financeira, Hronec (1994) aponta como os
antigos paradigmas da medio de desempenho, a:
Estrutura funcional;
Induo das medidas de desempenho pelos eventos.
Quanto questo da medio por eventos, ou seja, quando
h um fato estranho, partese para a medio, a avaliao de
desempenho tornou-se to relevante que no se pode mais
pensar em gerenciar uma organizao sem um processo
sistemtico de avaliao de desempenho. Segundo Hronec
(1994), a medio de desempenho deve ser um processo
contnuo e a essncia da melhoria contnua est no feedback
do sistema, proporcionando estabelecimento de novas metas
e ajuste da estratgia.
Podem-se acrescentar outras questes a serem reavaliadas
quando da construo de um sistema de medio de
desempenho, quais sejam:
nfase excessiva (s vezes exclusiva) nos resultados
Um sistema de indicadores deveria estar voltado no
apenas para a anlise do desempenho passado, mas ser
capaz de permitir anlises prospectivas. A chave para
isso focar nos fatores geradores e no apenas nos
resultados (BONELLI et al., 1994). O movimento da
qualidade total prega h dcadas a necessidade de
nfase no processo, sendo tardio o controle somente do
resultado.
Hronec (1994) separa os indicadores em indicadores de
output e de processo, colocando que os primeiros so
dirigidos alta administrao e no ajudam o
gerenciamento interno, sendo muito tardias. Harrington
(1993) postula que a medio ao final do processo
fornece pouco feedback sobre as atividades individuais,
dentro do processo, ou, quando fornece, j muito tarde,
devendo-se estabelecer pontos de medio prximos a
cada atividade.
Desequilbrio interno versus externo
No passado, conforme discutido no captulo referente
estratgia, bem como na introduo deste captulo, a
medio se concentrava em aspectos internos (foco na
eficincia do consumo de recursos compatvel com a
era da produo em massa). Hoje, preciso medir o
desempenho competitivo sob vrias perspectivas,
podendo-se dizer que a questo externa (presses
sociais, ambientalistas, etc.) merece um peso bastante
representativo.
Foco prioritrio (s vezes exclusivo) nos processos
produtivos/operacionais
Para Harrington (1993), os processos empresariais
podem e devem ser medidos e gerenciados da mesma
maneira que so os processos de manufatura. Os
controles em processo constituem janelas pelas quais
ele pode ser observado e monitorado. A ampliao do
uso do CEP, por exemplo, para os processos
empresariais tambm defendida pelo autor: A anlise
dos grficos de controle de processo ajuda de modo
significativo a colocar os processos empresariais numa
condio de operao de preveno de problemas
(HARRINGTON, 1993).
Falta de ligao/aderncia com a estratgia
Para Barcellos (2002), a maioria das organizaes no
gerida estrategicamente. Kaplan e Norton (1997)
postulam que preciso colocar a estratgia como centro
do sistema de gesto, sendo o ponto de referncia para
todo o gerenciamento.
Fragmentao Falta de relao causa-e-efeito
Rummler e Brache (1994) colocam, entre outros
aspectos, que as empresas precisam de um sistema de
medio total, e no uma coleo de medidas no
relacionadas e potencialmente contraproducentes.
Carvalho (1995) complementa que num sistema de
indicadores tem de haver a conexo (ligao) entre os
indicadores, no podendo haver metas estanques.
Muitas vezes, nota-se inconsistncias no conjunto de
indicadores das organizaes.
Sistemas mal dimensionados
A falta de foco pode levar tambm a outro problema que
o excesso de indicadores. Usando a analogia que
Hronec (1994) faz com o sistema corpo humano,
preciso saber quais so as medidas crticas (os sinais
vitais) e no medir uma srie de coisas sem
necessidade.
Da mesma forma, tem-se o inverso, onde se tenta monitorar
o desempenho da empresa com poucas medidas, incapazes
de explicar a complexidade dos negcios empresariais atuais.
Em resumo, frente a esses desajustes, impe-se uma
reavaliao nos sistemas de medio de desempenho.
Adiante, ser mostrada a tendncia de uma estruturao da
medio de desempenho por processos, partindo da
estratgia, agregando e at priorizando uma viso fsica (no-
financeira) e assumindo a medio como um processo e no
como um evento.
Alguns modelos de medio de desempenho atendem
parcialmente essa configurao, estando na combinao de
partes desses modelos a estrutura do sistema de medio de
desempenho adequado para o ambiente atual e futuro.
Porm, antes de se visualizar as propostas de alguns autores
sobre o assunto, faz-se necessria uma compreenso geral
da medio de desempenho.
Aspectos gerais da medio de
desempenho
Como principais definies deve-se diferenciar o que um
indicador e o que um sistema de medio de desempenho.
Indicadores
Segundo Hronec (1994), medidas de desempenho so sinais
vitais da organizao, comunicando a estratgia para baixo,
os resultados dos processos para cima e o controle e
melhoria dentro dos processos, devendo, por isso, ser
desenvolvidas de cima para baixo, interligando as
estratgias, recursos e processos.
Para o autor, medio de desempenho a quantificao de
quo bem as atividades dentro de um processo ou seu output
atingem uma meta especificada.
Segundo Carvalho (1995), um indicador de desempenho
deve ser uma forma objetiva de medir a situao real contra
um padro previamente estabelecido e consensado. Ele s
deve fazer sentido e ser utilizado pelo profissional
completamente responsvel por ele. Miranda et al. (1999)
apud Miranda e Silva (2002) classificam os indicadores em
trs grupos:
Financeiros tradicionais;
No-financeiros tradicionais;
No-tradicionais (financeiros ou no-financeiros).
Ainda, de acordo com Berliner e Brimson (1992), medidores
de desempenho devem:
Suportar (ser coerentes com) as metas da empresa e
considerar tanto os fatores internos quanto externos
necessrios para alcan-las;
Ser adaptveis s necessidades do negcio;
Ser eficientes do ponto de vista de custos;
Ser fceis de entender e aplicar (treinamento);
Ser visveis para e aceitos por todos os nveis da
organizao, a fim de receberem ateno encorajarem a
melhoria do desempenho.
Sistema de medio de desempenho
Segundo Hansen (1995), os aspectos bsicos de um sistema
de medio de desempenho so:
Apresentar um quadro equilibrado dos diferentes
aspectos de desempenho;
Garantir um ambiente consistente e uma sistemtica de
medio de desempenho;
Apresentar as informaes de forma rpida, com fcil
interpretao por todos os segmentos da organizao.
Para Ostrenga et al. (1993), os requisitos de um sistema de
medio de desempenho so:
Alinhamento com os fatores crticos de sucesso da
empresa;
Equilbrio e integrao ente as medidas financeiras e no
financeiras (eficincia, eficcia, produtividade, utilizao,
velocidade e qualidade);
Equilbrio funcional;
Formato que reflita o esprito de aperfeioamento
contnuo (medida e tendncia).
Plossl (1993) apresenta tambm alguns requisitos da
medio de desempenho, a saber:
Dados so simplesmente fatos; informaes
requerem que os fatos tenham significados teis. O
enfoque da coleta de dados e das medidas de
desempenho deve se concentrar nos poucos dados vitais
(Pareto);
Ter 95% de informaes completas e disponveis bem
melhor para o controle do que 100% mais tarde. A
essncia do bom controle a oportunidade. Esperar por
dados completos pode ser uma limitao;
Dados visuais e fsicos so superiores a dados
financeiros;
Feedback visual prefervel a dados do sistema;
As melhores medidas de desempenho so as
agregadas, no os detalhes;
Qualquer relatrio vlido de controle deve mostrar tanto
os dados planejados quanto o efetivo desempenho, lado
a lado, e os desvios significativos realados.
Objetivos da medio de desempenho
Se no puder medir, no pode controlar; se no controlar,
no pode gerenciar; se no gerenciar, no pode melhorar
(HARRINGTON, 1993). Para o autor, as medies so
crticas para:
Entender o que est acontecendo;
Avaliar as necessidades e o impacto de mudanas;
Assegurar que os ganhos realizados no sejam perdidos;
Corrigir situaes fora de controle;
Estabelecer prioridades;
Decidir quando aumentar responsabilidades;
Determinar necessidades de treinamento adicional;
Planejar para atender novas expectativas do cliente;
Estabelecer cronogramas realistas.
A avaliao de desempenho mais que uma ferramenta
gerencial: uma medida estratgica de sobrevivncia da
organizao (MIRANDA; SILVA, 2002). Para eles, as
principais razes para as empresas investirem em sistemas
de medio de desempenho so:
Controlar as atividades operacionais da empresa;
Alimentar os sistemas de incentivo dos funcionrios;
Controlar o planejamento;
Criar, implantar e conduzir estratgias competitivas;
Identificar problemas que necessitem interveno dos
gestores;
Verificar se a misso da empresa est sendo atingida.
Princpios a serem seguidos para que se alcancem os
objetivos de medio de desempenho:
Medidores de desempenho devem ser consistentes com
os objetivos da empresa, fazendo a ligao entre as
atividades do negcio e o processo de planejamento
estratgico;
As medidas de desempenho estabelecidas devem ser de
responsabilidade total do profissional que desempenha a
atividade;
As relaes entre objetivos individuais e da empresa
devem ser explicadas, bem como as relaes entre as
metas das reas funcionais e as da organizao;
Os dados de desempenho devem ser reportados com
freqncia definida e em formato que ajude o processo
de deciso;
Mtodo para quantificar e o propsito de cada medida de
desempenho devem ser comunicados aos nveis
apropriados dentro da empresa;
Medidores de desempenho devem ser estabelecidos
para melhorar a visibilidade dos geradores de custo;
Atividades financeiras e no financeiras devem ser
includas no sistema de medio.
Melhoria contnua
Melhoria implica mudana e exige que o desempenho seja
medido. Sem esta medio, estar-se- apenas supondo que
houve melhoria. Aquilo que parece uma melhoria pode ser
apenas uma mudana de desempenho (OSTRENGA et al.,
1993).
As medies e um bom sistema de recompensas estimulam
os indivduos e as equipes a realizarem esforos adicionais,
que levam a organizao a se destacar. Sem a medio, se
tira do indivduo o sentimento de realizao. A medio
importante para o aperfeioamento por diversos motivos
(HARRINGTON, 1993):
Concentra a ateno em fatores que contribuem para a
realizao da misso da empresa;
Mostra a eficincia com que se empregam os recursos;
Ajuda a estabelecer metas e monitorar tendncias;
Fornece dados para determinar as causas bsicas e as
origens dos erros;
Identifica oportunidades para melhoria;
Proporciona aos funcionrios uma sensao de
realizao;
Fornece meios de se saber se est ganhando ou
perdendo;
Ajuda a monitorar o desenvolvimento.
Feedback
A medio de desempenho um processo contnuo, no um
evento. A essncia da melhoria contnua deste processo est
no feedback do sistema, proporcionando estabelecimento de
novas metas e ajuste da estratgia. Avaliar o desempenho de
uma organizao , sobretudo, desenvolver instrumentos de
realimentao (feedback) para seu gerenciamento
(MIRANDA; SILVA, 2002).
Uma medio sem feedback intil porque se despende
esforo para fazer a medio, mas no se d pessoa que
realizou a atividade uma oportunidade de melhorar.
Harrington (1993) faz uma comparao da empresa com o
esporte. Para o autor, os esportes conseguem motivar as
pessoas porque tm regras, medies e recompensas. Existe
um sistema de medio bem definido, que fornece um
feedback imediato e significativo.
Nas relaes empresariais, internas ou externas, o papel do
cliente dar feedback para o fornecedor saber como est seu
desempenho. Os clientes externos do esse feedback na
forma de pagamento e novos pedidos. Cada recebedor (o
cliente interno) de uma sada deve (tem a mesma obrigao)
fornecer o feedback positivo ou negativo para a pessoa que
forneceu o produto ou servio (HARRINGTON, 1993).
Gesto de Pessoas no Setor Pblico
Possibilidades e Limitaes
Introduo
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as
organizaes sejam elas pblicas ou privadas a
buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar
o desempenho, alcanar resultados e atingir a misso
institucional para o pleno atendimento das necessidades dos
clientes. Nota-se que o sucesso das organizaes modernas
depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a
identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital
intelectual.
Na Administrao Pblica pode ser mantido o mesmo foco. A
partir da dcada de 90, com as profundas mudanas nos
cenrios nacional e internacional, o Estado teve a
necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gesto.
Observa-se que existe um grande esforo no sentido de
mudar do antigo modelo burocrtico para um modelo de
gesto gerencial que em muitos casos grandes avanos
aconteceram, como por exemplo, a introduo de novas
tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de
alguns setores, reduo de hierarquias, implementao de
instrumentos de avaliao de desempenho organizacional.
Entretanto, algumas questes cruciais permanecem
pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos
que podero ser percorridos o aprimoramento da gesto de
pessoas, tendo como premissas a valorizao do capital
intelectual e a modernizao do processo produtivo.
A nfase nessas duas estratgias passa necessariamente
pelo investimento em inovaes tecnolgicas, sobretudo em
Tecnologia da Informao, e na definio de um novo perfil
para os servidores pblicos. Perfil este que deve encarar o
cidado brasileiro, como cliente.
Reconhecer a importncia de se incentivar,
informar e educar o cidado para o exerccio
de sua cidadania essencial para a melhoria
da qualidade dos servios pblicos. (PQSP,
2004)
Mudanas no contexto da Administrao
Pblica
Fonte (adaptada): Orivaldo Guimares de Paula Filho -
http://www.grh-gestaodepessoas.com.br/artigo3.htm
As transformaes que vm acontecendo no ambiente
poltico, social e econmico no Brasil e no mundo,
esto sendo marcadas sobretudo pela urgente
necessidade de se redefinir o papel e o tamanho do
Estado na economia e na prpria vida institucional, por
uma crise fiscal aguda, caracterizada pela reduo da
capacidade de investimento do Estado. Isso atinge de
forma brutal os Municpios, em especial os de
pequeno e mdio porte, uma distribuio desigual e
desorganizada da renda, forando o Estado a intervir
procurando reduzir os desnveis sociais existentes.
Esse cenrio causador da atual situao de
insegurana e descontrole da violncia que
vivenciamos, tambm temos uma presso dos
diversos setores da sociedade civil, organizada ou
no, por prestao de servios pblicos de melhor
qualidade, que tem ocasionado a expanso, em
alguns momentos de maneira desordenada, e o
fortalecimento de um setor pblico no estatal
representado por associaes civis, fundaes e
organizaes no governamentais.
Todas estas situaes direcionam o setor pblico
estatal para a busca de modelos modernos e
eficientes de gesto organizacional que fortaleam
parcerias com o setor privado e lhe transfira a
responsabilidade de execuo de servios que no
constituem a sua finalidade.
Com esse propsito que diversos gestores pblicos
dos mais variados matizes ideolgicos e dos entes
estatais federal, estaduais e municipais, procuram
atravs de diversos formatos de gesto conseguir um
bom desempenho administrativo e operacional, alm
de um melhor equacionamento dos gastos, visto a
extrema escassez de receitas.
Mas nem sempre estes instrumentos de gesto
mostram-se eficientes e possveis de atuao dentro
da legalidade que exigida da Administrao Pblica.
E, neste cenrio que no azul ou rosa, devero
tomar posse os novos gestores e legisladores
municipais eleitos, com a obrigao de, utilizando toda
a criatividade possvel e amparados por diversas
legislaes que ajudam, mas tambm atrapalham,
melhorar a eficincia do servio pblico colocado a
disposio das populaes que dele necessita.
Publicizao - um sistema de parceria entre a
Administrao Pblica e a sociedade
O conceito de publicizao pode ser entendido como a
transferncia da gesto de servios e atividades, no
exclusivas do Estado, para o setor pblico no-estatal,
assegurando o carter pblico entidade de direito
privado, bem como autonomia administrativa e
financeira para a realizao de seus objetivos
estatutrios e o cumprimento de um contrato de
gesto firmado.
O Estado passa de executor ou prestador direto de
servios para regulador, provedor ou promotor destes,
principalmente dos servios sociais, como educao e
sade, mas no apenas destes, que so essenciais
para o desenvolvimento, na medida em que envolvem
investimento em capital humano. Como provedor
desses servios, o Estado continuar a subsidi-los,
buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e
a participao da sociedade.
Esse tipo de programa tem como objetivo permitir a
publicizao de atividades no setor de prestao de
servios no-exclusivos, baseado no pressuposto de
que esses servios ganharo em qualidade: sero
otimizados mediante menor utilizao de recursos,
com nfase nos resultados, de forma mais flexvel e
orientados para o cliente-cidado mediante controle
social.
Organizaes Sociais
A Organizao Social, ou simplesmente OS, uma
pessoa jurdica de direito privado, constituda sob a
forma de associao, fundao ou sociedade civil sem
fins lucrativos que, atendidos os requisitos exigidos
por lei, se habilita, mediante a assinatura de um
contrato de gesto, a absorver atividade pblica,
administrando servios, instalaes e equipamentos,
pertencentes ao Poder Pblico, e recebendo recursos
oramentrios necessrios ao seu funcionamento.
Somente poder ter sua gesto transferida para uma
Organizao Social, atividades que, por fora de
previso constitucional, possam ser exercidas tambm
pelo setor privado, como sade, educao, pesquisa
cientfica, desenvolvimento tecnolgico, proteo e
preservao do meio ambiente, saneamento bsico,
cultura e esportes.
Esta nova forma de gesto no deve ser confundida
com privatizao de entidade pblica, desestatizao
ou terceirizao de atividades do setor pblico, uma
vez que a Administrao no se desfaz do seu
patrimnio.
Diferentemente, a Administrao transfere a posse do
imvel, mediante Termo de Permisso de Uso de Bem
Imvel, e acompanha diretamente a execuo das
atividades exercidas pela Organizao Social, atravs
de sua participao nos Conselhos de Administrao e
Fiscal, bem como atravs da avaliao do contrato de
gesto, realizada por uma Comisso de Publicizao.
As Organizaes Sociais atuaro fora da
Administrao Pblica para melhor servir ao cidado,
aprimorando os servios e otimizando a utilizao dos
recursos pblicos, atingindo assim os objetivos do
Estado.
A Organizao Social que obtiver autorizao,
executar suas atividades de forma a melhor servir ao
cidado, aprimorando os servios e otimizando a
utilizao dos recursos pblicos, atingindo as metas
estabelecidas e os objetivos do Municpio.
Na prtica, esse modelo de gesto permitir que um
organismo da Administrao Pblica possa ser gerido
por uma entidade privada, sem finalidade lucrativa.
Assim, com a implantao das Organizaes Sociais
sero alcanados, principalmente, os seguintes
objetivos da Administrao Pblica, que seguem:
Melhorar a eficincia e a qualidade dos servios
prestados ao cidado;
Reduzir as formalidades burocrticas para acesso
aos servios;
Dotar o agente executor de maior autonomia
administrativa e financeira, contribuindo para
agilizar e flexibilizar o gerenciamento da
instituio;
Utilizar os recursos de forma mais racional,
visando reduo de custos;
Priorizar a avaliao por resultados;
Promover maior integrao entre os setores
pblico, privado e a sociedade.

A transformao das instituies governamentais em
organizaes geis com foco no cliente, que est cada dia
mais exigente, tem sido a tnica da gesto pblica. verdade
que nem sempre as instituies conseguem acompanhar
esses anseios de tornarem-se geis e modernas, mas existe
uma unanimidade: qualquer programa de expanso, de
melhoria da qualidade, de incremento da produtividade e de
foco no cliente, depende na maior parte do tempo das
pessoas.
"Quase sempre, as pessoas constituem
para as empresas o desafio crucial no
alcance e na manuteno de padres
elevados de qualidade, produtividade e
competitividade" (FERREIRA,1996).
H necessidade de que as instituies pblicas olhem para
seus servidores como elementos impulsionadores de
resultados dentro da organizao, como pessoas que fazem
diferena e personalizam a Instituio e a fazem distinguir-se
de todas as demais. Mas para que isso acontea,
necessrio que eles, servidores, sejam adequadamente
valorizados, o que inclui, entre outros aspectos, ser treinados,
desenvolvidos, integrados socialmente, liderados, motivados,
remunerados dignamente e estimulados a participar das
decises.
O Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica
Nos anos 90, buscou-se um novo modelo de gesto pblica,
focado em resultados e orientado para o cidado, pois se
detectou que o maior desafio do setor pblico brasileiro era
de natureza gerencial.
Era necessrio um modelo de gesto que orientasse as
instituies para as mudanas desejadas, bem como
permitisse a realizao de avaliaes comparativas do
desempenho entre as organizaes pblicas brasileiras e
estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizaes
do setor privado.
Em princpio, foram adotados modelos utilizados pelos
prmios e sistemas existentes, o que mostrou-se inadequado
tendo em vista as diferentes realidades. Assim, foi necessria
uma adaptao da linguagem, a fim de oferecer melhor
explicao dos conceitos, mantendo o alinhamento em
termos de critrios, pontuao e, principalmente, da essncia
que define todos os modelos analisados como de excelncia
em gesto. Transformar a gerncia das organizaes com
base em padres e prticas mundialmente aceitas foi o
principal objetivo.
Esta adaptao garantiu aspectos importantes: interpretar
para o setor pblico os conceitos de gesto contidos nos
modelos e preservar a natureza pblica das organizaes
que integram o aparelho do Estado brasileiro. A fim de
acompanhar o estado da arte da gesto preconizado pelos
modelos de referncia que lhe deram origem e, tambm, de
acompanhar as mudanas havidas na administrao pblica
brasileira, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
continua sendo aperfeioado.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica composto por
sete critrios que, juntos, compem um sistema de gesto
para as organizaes do setor pblico brasileiro.
Segundo o documento do PQSP Programa de Qualidade
no Servio Pblico (2003), os critrios que compem o
modelo so os seguintes:
Liderana;
Estratgias e planos;
Clientes;
Informao;
Pessoas
Processos;
Resultados.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica est
fundamentado nos 8 Princpios da Gesto Pblica pela
Qualidade, identificados no Instrumento para Avaliao da
Gesto Pblica (PQGF, 2003) e descritos a seguir:
Satisfao do cliente
Ateno prioritria deve ser dada ao cliente. Os usurios
devem avaliar a prestao dos servios, para que as
instituies tenham o conhecimento necessrio para gerar
produtos e servios de valor para esses clientes.
Envolvimento de todos
Trabalho harmnico e integrado entre gerentes e gerenciados
um pr-requisito para que a organizao aprenda
continuamente e d sustentabilidade ao seu
desenvolvimento, assim como o envolvimento e o
comprometimento da alta administrao.
Gesto participativa
Gesto pblica de excelncia tem que ser participativa. As
pessoas tm que se sentir parte dos processos de trabalho.
Um verdadeiro lder faz com que todos assumam suas
responsabilidades, dando o melhor de si. Ele sabe ver as
diferenas entre os membros da equipe e sabe trabalhar com
o que tem de melhor em cada um, harmonizando os
interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.
Gerncia de processos
Gerenciar o processo significa planejar e garantir atravs de
um conjunto de atividades inter-relacionadas, que o insumo
ser transformado em produto ou servio, com valor
agregado.
Valorizao das pessoas
Valorizar as pessoas inclui mostrar reconhecimento pelo bom
desempenho, oferecer oportunidades de aprendizado e de
desenvolvimento das potencialidades, dando autonomia para
o alcance das metas.
Constncia de propsitos
Agir persistentemente para que as aes do dia-a-dia
contribuam para a construo de um futuro estabelecido para
a organizao.
Melhoria contnua
No basta solucionar os problemas, reduzir o desperdcio ou
eliminar os defeitos, preciso continuamente buscar
melhorias, inovar e romper com prticas que deixam de ser
necessrias, apesar da competncia da organizao em
realiz-las.
Gesto pr-ativa
A organizao precisa correr riscos, antecipando-se no
atendimento s novas demandas dos usurios, dando
respostas rpidas; da a necessidade de um foco permanente
em resultados, medidos por meio de indicadores.
Gesto de Pessoas: reciprocidade e
equilbrio organizacional
Segundo CHIAVENATO (2002), atual abordagem de gesto
de pessoas, num contexto organizacional, afirma que o fator
humano no deve ser encarado como mero recurso de
produo. Ao tratar da gesto de pessoas, o autor afirma:
As pessoas deixaram de ser simples
recursos (humanos) organizacionais para
serem abordadas como seres dotados de
inteligncia, conhecimentos, habilidades,
personalidades, aspiraes, percepes, etc.
(...) Assim, a gesto de pessoas representa
a maneira como as organizaes procuram
lidar com as pessoas que trabalham em
conjunto em plena era da informao. No
mais como recursos organizacionais que
precisam ser passivamente administrados,
mas como seres inteligentes e proativos,
capazes de responsabilidade e de iniciativa e
dotados de habilidades e de conhecimentos
que ajudam a administrar os demais
recursos organizacionais inertes e sem vida
prpria. No trata mais de administrar
pessoas, mas de administrar com as
pessoas.
Nessa concepo, as pessoas que integram e movimentam
uma organizao, passam a ser seu recurso mais importante.
Porm, um recurso que, devido sua complexidade e
importncia, no pode e nem deve ser tratado como mero
recurso organizacional. (CHIAVENATO, 2002).
Uma vez que o fator humano assume esse valor, vlido que
se conhea sua interao junto organizao, com nfase
numa dinmica de troca praticada entre ambas que justifica a
continuidade da ligao estabelecida entre as duas partes.
Ao tratar da gesto de pessoas com foco na interao entre
funcionrios e organizaes, LEVINSON apud CHIAVENATO
(2002) cita o processo de reciprocidade, que consiste numa
troca efetuada entre a organizao e as pessoas que nela
atuam. Processo este onde a primeira remunera, d
segurana e status segunda, e esta, por sua vez, efetua a
reciprocidade trabalhando e desempenhando suas tarefas.
Quanto troca mencionada, possvel nomear, de forma
genrica, os dois elementos que so intercambiados entre as
partes envolvidas nesta reciprocidade:
Os incentivos so os pagamentos feitos pela
organizao a seus funcionrios. No se limitam
somente remunerao financeira, pois tambm so
traduzidos em forma de elogios, prmios, superviso
aberta, segurana no emprego, oportunidades de
crescimento, benefcios sociais, entre outros;
As contribuies so as colaboraes que o funcionrio
disponibiliza organizao atravs do seu trabalho. No
se limitam somente realizao mnima da tarefa que
lhe cabe, pois tambm so traduzidas em compromisso,
dedicao, esmero, elogios organizao, entre outros.
Para que a reciprocidade ocorra de forma que ambas as
partes sejam beneficiadas, preciso ser observada uma
equivalncia entre os dois elementos expostos, ainda que
percebidos de forma subjetiva pelas partes envolvidas. Ou
seja, no momento em que, ou o funcionrio ou a organizao,
julga estar sendo devidamente pago pela outra parte e, para
tanto, acredita estar pagando altura o seu respectivo
receptor, possvel afirmar que ocorreu o processo de
reciprocidade e que este foi benfico s partes envolvidas.
Neste momento, acontecer o equilbrio organizacional.
Quanto ao equilbrio organizacional, MARCH e SIMON apud
CHIAVENATO (2002) afirmam que, normalmente o
funcionrio s manter sua participao na organizao de
forma satisfatria, enquanto os incentivos a ele destinados
forem iguais ou superiores s contribuies por ele
oferecidas. Em contrapartida, a organizao s manter o
nvel normal ou superior de incentivos destinado ao
funcionrio enquanto este mantiver seu patamar de
contribuies igual ou superior ao esperado pela
organizao.
As ncoras de carreira (inclinaes
profissionais)
Baseado na teoria da expectao (de LAWLER III),
CHIAVENATO (2002) afirma que o dinheiro pode ser
poderoso motivador se as pessoas acreditam haver ligao
direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento
de remunerao.
O conceito de ncora, neste contexto, estaria relacionado
com permanncia e mudana na busca dos elementos
profissionais que motivam e do satisfao ao profissional,
intrinsecamente. Dessa forma, a realizao profissional
atravs de atividades que atendam sua ncora de carreira,
passa a ser um fator motivacional do indivduo.
Apresentam-se a seguir, as tipologias delineadas e descritas
por SCHEIN:
Tcnico-funcional - a pessoa motivada pela
oportunidade de utilizar suas aptides na sua rea de
especializao e costuma se desenvolver
constantemente. Normalmente ela no chega a valorizar
cargos gerenciais, e at a promoo para um cargo mais
geral costuma ser indesejvel. Essas pessoas precisam
de tarefas que estimulem seu talento tcnico, e
costumam se interessar mais pelo contedo do trabalho
do que pelo seu contexto.
As pessoas com ncora tcnico-funcional predominante
preferem ser remuneradas de acordo com suas aptides,
e norteiam-se pela equidade externa, preferindo
evolues salariais a incentivos e benefcios mveis. No
que se refere ao sistema de promoo, preferem planos
que funcionem paralelamente s tpicas trajetrias de
ascenso hierrquica. Os planos de promoo horizontal
mostram-se adequados. As pessoas motivadas por esta
ncora valorizam o reconhecimento do seu trabalho
atravs de seus pares, cursos de aperfeioamento e
similares, bem como atravs de um reconhecimento
formal (prmios, comendas, etc);
Gerencial - a pessoa motivada pela oportunidade de
alcanar nveis mais elevados em uma organizao,
alinhado a um trabalho desafiador. Mesclam os talentos
e habilidades nas reas de aptido analtica, aptido no
relacionamento interpessoal e intergrupal e equilbrio
emocional.
Essas pessoas desejam responsabilidades em alto grau,
dentro de um trabalho desafiador, diversificado e
integrador. Julgam interessante uma tarefa quando ela
importante para o sucesso da empresa. Esperam ser
bem remunerados, e so orientadas pela equidade
interna. Almejam recompensas de curto prazo e
benefcios de estabilidade. Seu sistema de recompensa
habitualmente baseado em mrito, desempenho e
resultados. Seu tipo de reconhecimento movido por
promoes para cargos de maior responsabilidade, e
esperam sempre promoes freqentes, valorizando a
aprovao especificamente de seus superiores. So
pessoas muito sensveis ao reconhecimento sob a forma
de aumentos salariais e bnus;
Segurana e Estabilidade a pessoa possui uma
necessidade imperiosa por um emprego em uma
organizao que proporcione segurana, mesmo que
no ocupe altos cargos nem exera funes importantes.
Costumam aceitar os benefcios de longo prazo, e
tendem a deixar o desenvolvimento de suas carreiras
nas mos de seus empregadores. Concordam que lhes
digam que trabalho fazer, em troca da garantia de
estabilidade.
Por isso, geralmente so consideradas pessoas sem
ambio ou olhadas com desprezo em certos meios.
Desejam ser recompensadas com aumentos constantes
e previsveis de salrio, baseado em tempo de servio.
Enfatizam benefcios do tipo plano de seguro e
aposentadoria;
Criatividade empreendedora - o impulso criativo desse
grupo especificamente orientado no sentido de
empreender algo, criar novas organizaes, com uma
grande necessidade de autonomia. Essas pessoas no
costumam permanecer por muito tempo em
organizaes tradicionais e, mantm empregos, apenas
enquanto do o melhor de si para criar seus prprios
empreendimentos. Possuem constante necessidade de
criar e entediam-se facilmente.
So pessoas inquietas que precisam continuamente de
novos e criativos desafios. A questo mais importante
o seu empreendimento seguido do acmulo de riquezas,
como um meio de mostrar ao mundo o que conseguiram
realizar. So auto-centradas, querem se projetar, e
procuram reconhecimento pblico;
Autonomia e independncia - o indivduo tem
necessidade de executar suas tarefas de maneira
independente, dentro do seu ritmo e de acordo com seus
prprios padres. Preferem seguir carreiras autnomas e
tendem a ser profissionais liberais. Se atuam em
empresas de terceiros, costumam procurar reas de
relativa autonomia, como pesquisa e desenvolvimento,
representaes de vendas, ou similares.
Essas pessoas preferem trabalhos claramente
delineados, com metas e prazos definidos, para tanto
costumam delinear suas prprias maneiras de atingir
essas metas. Tm averso superviso rigorosa e
preferem ser remuneradas pelo mrito de seu
desempenho. Do preferncia aos benefcios mveis e
pacotes opcionais. Valorizam planos de promoo, pois
estes significam autonomia, ou seja, mais liberdade do
que tinham anteriormente;
Estilo de vida - O indivduo prioriza o trabalho que lhe
permite conciliar e integrar suas necessidades pessoais,
s de sua famlia e as exigncias de sua carreira. Essas
pessoas esto inclinadas a trabalhar em empresas,
contanto que as opes profissionais estejam disponveis
na hora certa. No ambiente organizacional, este grupo
pede mais compreenso dos gestores, no que diz
respeito tambm s diretrizes e planos de carreiras mais
flexveis;
Puro desafio - A motivao desse grupo de pessoas
voltada para transpor obstculos difceis, solucionar
problemas aparentemente insolveis, ou vencer
adversrios implacveis. Costumam procurar empregos
onde tenham que enfrentar problemas cada vez mais
difceis.
Sua ocupao precisa proporcionar oportunidades
constantes de provarem sua capacidade, tais como
cargos de nvel estratgico, dado sua variedade e o
desafio constante oferecido. Costumam ser pessoas
altamente motivadas a desenvolvem-se por si mesmas.
Suas carreiras s tm significado se suas habilidades
competitivas puderem ser postas prova;
Vontade de servir Valorizam a dedicao a uma
causa. Essa inclinao motiva a pessoa a executar um
trabalho que tenha um valor especial, norteando-se mais
pelo valor do que pelas suas verdadeiras aptides ou
reas de competncia. Desejam um trabalho que lhes
permita influenciar as organizaes que os empregam ou
a poltica social na direo de seus valores. Suas
decises baseiam-se no desejo de servir sociedade.
Contudo, essa inclinao tambm caracteriza claramente
algumas pessoas que exercem funes administrativas e
seguem carreiras em organizaes. Desejam uma
remunerao justa pelas suas contribuies e benefcios
mveis, porque a priori no tm lealdade organizacional.
A Meritocracia
Segundo o Dicionrio de Administrao de GERALDO
DUARTE (2005), meritocracia a frmula utilizada por
organizaes, como estmulo profissional, oferecendo
recompensas aos seus integrantes que proporcionem
melhorias importantes para elas ou para sua clientela.
Com definio similar s acima apresentadas, MILKOVICH e
BOUDREAU (2000) acrescentam que meritocracia deve ser
encarada na organizao como uma filosofia que estimula o
desempenho dos indivduos na organizao.
Identificando que nem sempre a ligao entre bom
desempenho e a respectiva recompensa perceptvel,
MILKOVICH e BOUDREAU afirmam que algumas condies
devem existir, tais como critrios claros e justos para
avaliao do desempenho, plano para dar aos funcionrios
um retorno honesto das informaes, mecanismos simples e
compreensveis para os pagamentos (em contrapartida dos
resultados) ou no-pagamentos (no caso da inexistncia de
mrito). Em muitos casos, essas condies no existem nas
organizaes e abre-se espao para interpretaes errneas
acerca de recompensas concedidas a determinados
funcionrios.
Quando os critrios de recompensa no so claros, os
funcionrios encontram suas prprias razes (algumas vezes
movidas pela insatisfao) para justificar a recompensa
solitria de um colega. Do ponto de vista dos funcionrios
merecedores, porm no-recompensados, luz da falta de
informao, podem surgir pseudo-critrios que servem como
explicaes parciais para o fato ocorrido, podendo ser citados
alguns: favoritismo, sorte e mau uso de influncia poltica.
No importa qual desses falsos critrios prevalece como
explicao, o impacto negativo similar para todos os
desfavorecidos: os funcionrios podem ficar desmotivados
porque no conseguem fazer a ligao entre esforo e
recompensa. Com isso, torna-se clara a visualizao de uma
dinmica de causa e conseqncia. Se os esforos
despendidos pelo funcionrio, que resultam em insumos
satisfatrios para a organizao, desencadearem retornos
positivos e relevantes quele, instiga-se a sua motivao
para o comprometimento com o trabalho, ocasionando mais
resultados satisfatrios para a organizao.
A Meritocracia no poder pblico brasileiro
Ainda no Dicionrio de Administrao de DUARTE (2005), h
um outro conceito que se remete meritocracia, porm num
mbito mais restrito, referente ao reconhecimento destinado
ao servidor pblico. Este novo conceito o merecimento e
assim est definido:
Merecimento. Reconhecimento do mrito de servidor
pblico, caracterizado por suas qualificaes funcionais,
profissionais, ticas, morais, como assiduidade, competncia,
conhecimento e habilidade, o que comprovado por
avaliaes que lhe conferem o direito promoo de cargo,
classe ou categoria (DUARTE, 2005).
Conforme pode ser observado na definio exposta, o
merecimento do servidor pblico deve ser reconhecido a
partir da identificao de uma gama de competncias tanto
em seu conhecimento funcional, quanto em suas habilidades
e atitudes. Uma forma de serem mensuradas essas
competncias e, por conseguinte, seu merecimento,
atravs da avaliao de desempenho.
Para tanto, ao referir-se meritocracia observada no poder
pblico brasileiro, LVIA BARBOSA (2003) tem a acrescentar:
A meritocracia e a avaliao de desempenho
sempre foram questes polmicas para a
administrao, especificamente no Brasil. At
porque no existe aqui uma ideologia meritocrtica
fortemente estabelecida na sociedade, mas sim
sistemas e discursos meritocrticos. Entre ns
existe, do ponto de vista do sistema cultural, a idia
de que cobrar resultados e ainda por cima
mensur-los, uma atitude profundamente
autoritria.
Avaliar servio pblico, ento, muito mais
complicado. Existe nas representaes coletivas
brasileiras uma relao grande entre competio,
cobrana de resultados e desempenho como
procedimentos e processos autoritrios, e no
como processos funcionais ou de hierarquizar
pessoas no interior de um todo para fins
especficos. Alm disso, existe uma identificao
entre processos democrticos com meritocrticos.
Nem todos os processos democrticos so
meritocrticos e nem todos os processos
meritocrticos podem e/ou devem ser
democrticos.
Atualmente, aps a Constituio de 1988, para o ingresso
aos cargos iniciais do servio pblico, exigida a execuo
de concurso. No entanto, existe a modalidade de cargo em
comisso que permite o ingresso de pessoas ao servio
pblico sem a necessidade de concurso. Nos diversos rgos
pblicos, os cargos comissionados costumam ser aqueles
de mdio e alto escalo. H a possibilidade de nomeao de
funcionrios concursados ou pessoas, at ento alheias ao
sistema, a estes cargos.
Segundo LVIA BARBOSA (1999), estas prticas traduzem-
se em mecanismos institucionais que fazem da meritocracia
no o critrio, mas apenas mais um critrio de seleo para o
ingresso do cidado ao servio pblico.
A valorizao da antiguidade como critrio de
reconhecimento, pode tornar o funcionrio acomodado, pois
se empenhando ou no, tendo bons resultados ou no,
merecendo ou no, o funcionrio recompensado. Para
tanto, basta percorrer o tempo exigido nos regimentos legais.
No entanto, desvalorizar a antiguidade como critrio
recompensador, pode ser uma maneira de tambm
desvalorizar a experincia que o tempo costuma conferir
atuao profissional dos indivduos. BARBOSA aponta como
soluo para este impasse, o condicionamento da
antiguidade ao bom desempenho.
Quanto atuao das relaes pessoais (a exemplo do
nepotismo) como critrio de reconhecimento, os dados da
pesquisa apresentada atestam a insatisfao do funcionrio
ao perceber o favoritismo atuando indevidamente nas
avaliaes de desempenho. Fica clara assim a justificativa
para o surgimento de fatores desmotivacionais naqueles
funcionrios que, de fato, merecem reconhecimento.
Tratando da falta de aproveitamento deste talento profissional
humano no setor pblico, MARCOS CAVALCANTI (2002),
Coordenador do CRIE - Centro de eferncia em Inteligncia
Empresarial da COPPE/UFRJ, tem a acrescentar:
No servio pblico mais difcil de ser alterada
esta viso (da falta de aproveitamento de talentos),
mais acentuada a falta da meritocracia, embora
existam pessoas abnegadas, que acreditam ter
uma misso para cumprir e se dedicam
efetivamente, mesmo com baixo salrio e outros
problemas. Isto muito bonito, nobre, mas no
valorizado e chega uma hora em que a pessoa vai
se achar ludibriada, pois precisa viver e fica
trabalhando e se dedicando mais, enquanto outros
so remunerados da mesma maneira sem trabalhar
(...). Hoje se est premiando o incompetente, ou
seja, a lgica tem que ser mudada, deve receber
mais quem apresentar mais resultados. No
apenas resultados financeiros. O retorno deve ser
medido de vrias outras formas. Devem instituir
metas cada vez mais altas para as pessoas
chegarem l. Mesmo sem mudar a lei, considero
possvel premiar as pessoas, mas preciso investir
renovar e mudar os modelos de gesto
administrativa na rea pblica.
A avaliao de desempenho
BARBOSA (1999) deixa clara sua defesa avaliao de
desempenho como ferramenta adequada de medio dos
resultados profissionais do funcionrio quando a organizao
prima pela adoo da meritocracia como critrio principal a
reger seu sistema de recompensa.
Mesmo tendo classificado o concurso pblico como bom
instrumento meritocrtico (em detrimento das indicaes e
nomeaes polticas e pessoais) quando do ingresso do
indivduo ao setor pblico, a autora compara a qualidade
seletiva do concurso com a capacidade de real medio do
desempenho individual que a avaliao de desempenho
capaz de fornecer:
Do ponto de vista tcnico, o concurso um
mecanismo de avaliao infinitamente inferior
avaliao de desempenho realizado no servio
pblico. No primeiro caso, a avaliao feita num
nico momento e em situao de tenso. Na
segunda, feita no mnimo aps um ano de
trabalho e a partir da observao do funcionrio em
mltiplas circunstncias (BARBOSA, 1999)
No entanto, em oposio lgica citada acima, possvel se
observar algumas problemticas que envolvem a aplicao
da avaliao de desempenho no servio pblico.
Os funcionrios bem avaliados no so reconhecidos pelos
colegas como merecedores, mas sim como apadrinhados.
Por sua vez, os chefes afirmaram no gostar de avaliar seus
subordinados por sempre gerar insatisfao entre eles.
Querendo evitar tenses dessa natureza, estes chefes
tendem a avaliar todos positivamente.
Conforme visto anteriormente, a avaliao de desempenho
se caracteriza como uma das principais formas que a
organizao dispe de tornar a meritocracia acessvel a todos
os seus funcionrios merecedores.
Ento, no cenrio acima caracterizado pela grande descrena
no sistema de avaliao, dentre outros aspectos possvel
concluir que:
Os critrios da avaliao no so devidamente claros
para os servidores, ou;
Com a provvel ausncia da avaliao de desempenho,
funcionrios com evidente histrico de mrito profissional
podem ser negligenciados e deixar de ser devidamente
reconhecidos, funo que poderia ser desempenhada
com o auxlio de uma avaliao de desempenho justa.
Em contrapartida, no que depender desta avaliao,
funcionrios com mau desempenho tambm deixam de
ser reconhecidos como tal, fato que dificulta a aplicao
das devidas providncias.
Ao tratarem da importncia da medio (avaliao) do
desempenho nas organizaes, MILKOVICK e BOUDREAU
(2000) afirmam:
O desempenho reflete-se no sucesso da prpria
organizao, e talvez por isso a caracterstica
mais bvia a ser medida. O desempenho do
empregado fundamental para outras atividades
de RH, tais como quem contratar, promover,
despedir ou recompensar. (...) A avaliao de
desempenho o processo que mede o
desempenho do empregado. O desempenho do
empregado o grau de realizao das exigncias
de seu trabalho.
CHIAVENATO (2002), aps relacionar os resultados da
avaliao de desempenho com a possvel valorizao do
desenvolvimento futuro do funcionrio, aponta problemas que
comumente podem ser detectados por intermdio desta
tcnica de medio do desempenho profissional: Problemas
de superviso de pessoal, de integrao do empregado
organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncias, de
desaproveitamento de empregados com potencial mais
elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de
motivao etc..
CHIAVENATO (2002) afirma que um dos objetivos
fundamentais da avaliao de desempenho fornecer
oportunidades de crescimento e condies de efetiva
participao a todos os membros da organizao, tendo em
vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os
objetivos individuais.
Dessa forma, atravs da meritocracia que pode ser
proporcionada com o auxlio da avaliao de desempenho,
possvel serem atendidas as necessidades de ambas as
partes, organizao e indivduo, caracterizando assim, o
equilbrio organizacional.
Exerccios Mdulo I
1. (CESPE) Assinale a opo correta, relativamente
motivao.
Os fatores motivacionais esto, segundo Herzberg, restritos
aos incentivos financeiros.
Os fatores higinicos esto, segundo Herzberg, restritos s
condies de higiene do ambiente de trabalho e do
trabalhador.
A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, relaciona
determinados fatores motivacionais a nveis hierrquicos das
organizaes.
A idia de expectncia, segundo Vroom, baseia-se nas
expectativas dos indivduos em funo da relao
esforo/desempenho/recompensa/valor.
Segundo Mc. Gregor, indivduos do tipo X so automotivados.
2. (CESPE) Julgue os itens que se seguem, acerca das
transformaes do mundo do trabalho.
Historicamente, as inovaes tecnolgicas radicais que
alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o
homem como apndice da mquina foram recebidas com forte
resistncia dos trabalhadores.
Apesar do temor generalizado de que a introduo da
mquina no contexto da industrializao promoveria a
supresso completa do trabalho humano no processo
produtivo, tal perspectiva no se efetivou.
A denominada Revoluo Microeletrnica, que ocorreu nos
decnios 60-70 do sculo passado, reacendeu o debate sobre
o fim do trabalho.
Com as novas tecnologias da informao, o dispndio fsico,
predominante no passado, paulatinamente substitudo pelas
exigncias cognitivas na execuo das tarefas.
As mudanas produzidas pela sociedade da informao no
vm acompanhadas de impactos no perfil das profisses.
As transformaes que se operam no mundo do trabalho no
tm produzido efeitos no mbito da reestruturao produtiva
brasileira.
Para muitos autores, o advento da revoluo informacional
modifica o trabalho montono e repetitivo e o controle
burocrtico instaurando, aos poucos, um trabalho que
convoca o saber criativo e a cooperao.
3. (NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista, o modelo
da hierarquia das necessidades de Maslow supe
que a ltima classe de incentivos que sucede as
demais na hierarquia motivacional numa situao de
trabalho consiste em:
(A) Necessidades fisiolgicas;
Necessidades afetivas;
Necessidades de auto-realizao;
Necessidades de reconhecimento social;
Incentivos organizacionais.
4. (FGV) A motivao intrnseca caracterizada pela:
(A) Habitualidade de aumentos salariais.
(B) Presena de variveis tangveis.
(C) Automotivao.
(D) Habitualidade de quaisquer aes produtivas.
(E) Motivao.
5. (ESAG) Sobre motivao apenas NO podemos
afirmar que:
(A) Usualmente a motivao cclica.
(B) Os motivos primrios so motivos aprendidos que
so inatos ou aparecem com a maturao.
(C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade
satisfaz simultaneamente vrios motivos.
(D) Motivao um termo que abrange qualquer
comportamento dirigido para um objetivo.
6. (IPAD) Com relao motivao humana em
situao de trabalho, uma teoria muito difundida a
de Douglas Mc Gregor, chamada de teoria Y.
Assinale a alternativa que no corresponde a um
pressuposto dessa teoria:
(A) O esforo fsico e mental para o trabalhador to
natural quanto a diverso e o repouso.
(B) As pessoas no so por natureza passivas ou
resistentes mudana.
(C) O indivduo comum no tem averso ao trabalho.
(D) O homem comum indiferente s necessidades
organizacionais.
(E) O trabalho pode ser uma fonte de satisfao para o
trabalhador.
7. (IPAD) Assinale a alternativa que corresponde
ordem correta da hierarquizao, da mais bsica
para a mais elevada, das necessidades de acordo
com Maslow:
(A) Necessidades de segurana, necessidades
fisiolgicas, necessidades de afiliao e amor,
necessidades de estima, necessidades de auto-
realizao.
Necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana,
necessidades de afiliao e amor, necessidades de estima,
necessidades de auto-realizao.
Necessidade de auto-realizao, necessidades fisiolgicas,
necessidades de afiliao e amor, necessidade de estima e
necessidade de segurana.
Necessidades de segurana, necessidades de afiliao e
amor, necessidades fisiolgicas, necessidade de estima e
necessidade de auto-realizao.
Necessidades de estima, necessidades fisiolgicas,
necessidade de auto-realizao, necessidades de afiliao e
amor e necessidade de segurana.
8. (IPAD) Com relao s necessidades humanas
relacionadas posse psicolgica, um dos conceitos
essenciais para que se entenda a resistncia
organizacional mudana, analise as seguintes
afirmativas:
I - A autovalorizao refere-se ao desejo do indivduo
de alcanar e manter altos nveis de auto-estima.
II - A preservao da auto-imagem significa que os
indivduos tentam manter a estabilidade do seu eu
ao longo do tempo e nas diversas situaes.
III - Os indivduos tm um desejo de manter e
demonstrar um senso de controle e eficincia.
Assinale a alternativa que corresponde anlise correta
das afirmativas acima:
(A) Somente 1 verdadeira.
(B) Somente 2 verdadeira.
(C) Somente 3 verdadeira
(D) Somente 1 e 2 so verdadeiras.
(E) 1, 2 e 3 so verdadeiras.
9. (CESPE) Com base na teoria geral da administrao,
assinale a opo incorreta.
(A) A teoria clssica, ou escola clssica, deu nfase
organizao formal, racionalizao dos mtodos
de trabalho e eficincia, e subordinou o interesse
individual ao interesse da organizao.
(B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar
nfase s expectativas dos empregados, s suas
necessidades psicolgicas e liderana em lugar da
autoridade hierrquica formal.
(C) Constantes e rpidas mutaes do ambiente,
necessidade contnua de adaptao e interao
entre o indivduo e a organizao so pressupostos
bsicos do desenvolvimento organizacional.
(D) Segundo a teoria da contingncia, a estrutura
organizacional deve adaptar-se s condies do
ambiente.
10. (ESAG) A liderana envolve um processo de
influncia e atribu a quem a usa, o lder, a
capacidade de exercer influncia sobre pessoas. Um
recurso utilizado pelo lder para influenciar os seus
liderados o poder. Uma das formas de relao com
o poder o empowerment que significa:
(A) Transferir aos funcionrios poder e recursos
incentivando-os a se responsabilizarem pelo que
fazem.
(B) Uso do reforo positivo ou do reforo negativo para
o controle do comportamento.
(C) Motivar o grupo para contribuir com a organizao e
aceitar responsabilidades.
(D) Processos nos quais os superiores compartilham
com os liderados o poder de deciso.
11. (FCC) Existem grupos formais e informais nas
organizaes. Os grupos informais permitem que
(A) Haja simplificao na coordenao: desenvolvem o
talento administrativo e a concentrao de poder
num nico indivduo.
(B) Os valores sejam compartilhados: do satisfao
social, status e segurana.
(C) Haja uma coordenao aplicada pelos lderes
designados pela empresa e os membros das
diversas comisses das empresas empreendam
esforos na direo de uma fora-tarefa,
estabelecidas em normas e procedimentos.
(D) As comisses permanentes continuem existindo
para atender a uma necessidade constante da
organizao.
(E) Haja respeito coerente estrutura formal da
organizao.
12. (CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002), o emprego
da estratgia do grupo de trabalho em vez de
equipe de trabalho seria muito mais adequado em
situaes nas quais o principal objetivo :
(A) Solucionar problemas.
(B) Compartilhar informaes.
(C) Aumentar os resultados.
(D) Gerar sinergia.
(E) Produzir coletivamente.
13. (CESPE) Acerca do processo grupal nas
organizaes, julgue os itens subseqentes.
(I) A principal diferena existente entre grupo de
trabalho e equipe de trabalho est no esforo
coordenado e sinrgico. A equipe de trabalho no
tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de
trabalho coletivo alm da soma das contribuies
individuais de cada membro.
A equipe de trabalho autogerenciada um grupo de
empregados que assume as responsabilidades de seus
antigos supervisores: planejamento e escalonamento de
trabalho, controle coletivo do andamento do trabalho, tomadas
de decises tticas e estratgicas, seleo de membros e
avaliao de desempenho uns dos outros.
14. (CESPE) A respeito de grupos e equipes, julgue os
itens a seguir.
(I) O interesse pelo estudo da dinmica subjacente aos
grupos sociais um campo que s recentemente
tem despertado o interesse de gestores e
pesquisadores, razo pela qual poucos resultados
consistentes podem ser apontados.
O comportamento do indivduo est fortemente influenciado
pelo grupo ao qual pertence. Logo, o gestor precisa conhecer
os grupos existentes na organizao para poder compreender
as razes subjacentes aos comportamentos daqueles que
esto sob seu comando.
A influncia das regras formais da organizao sobre
comportamentos e desempenhos pode ser superada pela
influncia de normas informais estabelecidas pelos grupos
sociais que existem em todas as organizaes.
Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados
a participar e no foram obrigados a fazer parte dela so mais
eficazes na realizao de suas tarefas que equipes nas quais
os membros so designados independentemente da sua
preferncia.
A dependncia entre membros de equipes de trabalho pode
resultar em maior ou menor efetividade, dependendo dos
aspectos do trabalho em relao aos quais se apresenta.
15. (CESPE) Em relao aos grupos, julgue os itens a
seguir.
(I) Uma vez que os grupos informais que surgem no
seio da organizao tm a capacidade de, acima
das regras formalmente estabelecidas, direcionarem
os comportamentos e desempenhos dos seus
membros o seu aparecimento deve ser coibido
pelos gestores.
(II) O comportamento dos membros das organizaes
reflete, em grande parte, o comportamento
defendido pelos grupos informais a que pertencem.
Por essa razo, se o objetivo mudar o
comportamento de um trabalhador, o primeiro passo
identificar os grupos a que ele pertence.
(III) A dinmica subjacente ao desenvolvimento de
grupos nas organizaes envolve etapas de conflito,
as quais devem ser entendidas como fases naturais
do processo, e no, como anomalias.
16. (CESPE) As equipes de trabalho constituem
unidades de desempenho implementadas, cada vez
com mais freqncia, no mbito organizacional. Em
relao a essas equipes de trabalho, julgue os itens
que se seguem.
(I) As pesquisas cientficas tm demonstrado,
reiteradamente, que o tamanho da equipe afeta
diretamente a efetividade. Dessa forma, as equipes
criadas nas organizaes no devem ter menos do
que trs membros nem mais do que oito.
(II) Quando a tarefa a ser enfrentada a soluo de
problemas complexos, as equipes de trabalho
oferecem vantagens se comparadas a indivduos
trabalhando isoladamente. Contudo, em decorrncia
do fenmeno denominado pensamento de grupo, a
autonomia de trabalho outorgada nessa situao
deve ser reduzida.
17. (ESAF) Assinale a opo incorreta.
(A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser
apoiadas pelos sistemas de informao da
organizao para que tenham acesso s
informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis
e aos padres de desempenho.
(B) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a
descentralizao para que tenham uma margem de
iniciativa e de deciso, referente organizao de
seu trabalho.
(C) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de
uma nova estruturao das relaes entre as
unidades autnomas, uma vez que uma
coordenao continua sendo indispensvel.
(D) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam
trabalhos muito relacionados ou interdependentes e
assumem responsabilidades de seus antigos
supervisores.
(E) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam
um contexto social limitado, caracterizando-se pela
fraca empatia e conflituosa interao entre seus
membros.
18. (CESPE) Alguns aspectos organizacionais, como a
motivao e a liderana, so capazes de influir
decisivamente no desempenho organizacional.
Tendo em vista a dinmica organizacional, julgue os
itens a seguir.
(I) O modelo de administrao por objetivos e a teoria
de determinao de metas estabelecem que as
metas definidas de modo participativo so mais
eficazmente atingidas, por serem mais
motivacionais, que aquelas designadas sem a
participao de todos os envolvidos.
(II) O comportamento de um lder motivacional
quando proporciona os devidos treinamento,
direo, apoio e recompensas para o desempenho
eficaz de sua equipe.
(III) A filtragem das informaes repassadas pelos
subordinados a seus superiores, diferentemente da
percepo seletiva, no constitui barreira para uma
comunicao eficaz, pois permite que os que tomam
as decises utilizem apenas informaes relevantes
nas suas anlises.
(IV) A tomada de deciso intuitiva um processo
inconsciente que, baseado na experincia refinada,
opera independentemente da anlise racional, no
sendo a ela complementar.
19. (CESPE) A liderana constitui um fenmeno que
desperta grande interesse entre os gestores
organizacionais uma vez que o lder um indivduo
capaz de exercer influncia e afetar comportamentos
e desempenhos na organizao. Em relao
liderana, julgue os seguintes itens.
(I) Mais em situaes de conflito e instabilidade que
em situaes de no-conflito, os grupos tendem a
preferir lideranas autoritrias. Nessas
circunstncias, papel do lder definir as formas de
funcionamento do grupo.
(II) De acordo com a definio atualmente adotada por
tericos da rea de liderana, o lder aquela
pessoa que, em determinadas circunstncias, tem a
possibilidade de melhor refletir as aspiraes do
grupo a que pertence, logo, no existem habilidades
adquiridas que faam de algum um lder em
qualquer situao.
20. (CESPE) O poder se refere influncia que uma
pessoa exerce sobre a outra, bem como o grau de
dependncia que a segunda tem em relao
primeira. Acerca do poder e da liderana
organizacional, julgue os prximos itens.
(I) A gesto participativa se refere ao estilo de
administrao que permite a participao dos
funcionrios no sentido de argumentar, discutir,
sugerir, alterar e questionar uma deciso. Por essas
caractersticas, a administrao participativa no
compatvel com a hierarquia.
(II) Equipes funcionais cruzadas so integradas por
funcionrios de diversas reas da empresa para
compor um conjunto de competncias e resolver um
problema especfico.
(III) O empowerment, ou empoderamento, consiste na
participao direta dos funcionrios nas decises,
embora no haja na liberdade de propor mtodos e
processos de trabalho e o investimento no trabalho
ser individual.
(IV) O padro de liderana pode ser modificado para um
mesmo funcionrio dependendo da situao
envolvida, por exemplo o grau de liberdade
estabelecido pelo lder pode ser alterado em
situaes de maior eficincia.
(V) O poder essencial para o sucesso do gerente em
influenciar pessoas, assim correto afirmar que a
face positiva do poder o fundamento da liderana
eficaz.
21. (ESAF) Assinale a opo correta.
(A) O modelo de liderana situacional apresenta uma
concepo bidimensional de liderana que oferece
uma explicao para conciliar a eficcia do lder com
a orientao para a produo e para as pessoas.
(B) O modelo de liderana situacional apresenta a
liderana como a capacidade de criar uma viso de
futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel
pelos membros da organizao e capaz de
direcion-los em suas aes.
(C) O modelo de liderana situacional apresenta uma
concepo de liderana na qual os lderes possuem
certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos,
mentais e culturais que os diferenciam de seus
seguidores.
(D) O modelo de liderana situacional apresenta uma
concepo de liderana focada no desenvolvimento
das pessoas, incentivando o trabalho independente,
a dedicao e a busca de padres de desempenho
que vo alm do prprio cargo.
(E) O modelo de liderana situacional apresenta uma
concepo de liderana que reconhece a
importncia dos liderados e se baseia na lgica de
que os lderes podem compensar as limitaes
motivacionais e de capacitao de seus seguidores.
22. (NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderana
enfatizam algumas caractersticas da liderana nas
organizaes. Entre as alternativas abaixo, assinale
a correta:
(A) Determinados estilos de liderana garantem o bom
desempenho de um grupo de trabalho;
(B) A eficcia da liderana na organizao repousa em
atributos pessoais do lder;
(C) Variveis situacionais determinam o sucesso da
liderana na organizao;
(D) O sucesso do lder definido pelo fato dele ser
carismtico;
(E) A ineficcia da liderana na organizao explicvel
pelo comportamento do lder que se volta mais para
a tarefa do que para as pessoas.
23. (IPAD) Considere as afirmaes abaixo com relao
liderana na concepo de Burns (1979):
1. A liderana transacional ocorre quando uma pessoa
toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o
objetivo de trocar bens de valor.
2. Na liderana transformacional o lder influencia e
influenciado pelos seguidores.
3. A liderana laissez-faire ocorre quando o lder evita
assumir posies e resolver conflitos.
Assinale a alternativa que corresponde anlise correta
das firmaes acima:
24. (CESPE) Nas modernas organizaes, todos os
gerentes devem possuir conhecimentos bsicos
referentes gesto das atividades-meio, de forma a
contribuir com os objetivos gerais e especficos
estabelecidos para essas reas de atividade. Acerca
desses conhecimentos bsicos, julgue os itens
subseqentes.
(I) Desenvolver as equipes atuar na formao dos
grupos e nas relaes grupais, de modo a tornar o
trabalho mais eficaz. Precisa-se conseguir atitude
de mxima cooperao e ausncia de competio
predatria otimizando a qualidade do
relacionamento e a fora do grupo. Nessa tarefa,
so cruciais a definio clara das atribuies de
papis e de responsabilidades e a melhoria da
comunicao interpessoal.
25. (CESPE) A comunicao um processo de natureza
sistmica, implicando inter-relao entre os
subsistemas: fonte, transmissor, canal, receptor,
destino. Esse processo assume um papel central
para o sucesso das organizaes. Acerca desse
tema, julgue os itens que se seguem.
(I) A informao pode ser entendida como o registro de
determinado evento enquanto o dado um conjunto
de informaes com um significado especfico.
Comunicar tornar comum a uma ou mais pessoas uma
informao, por meio de palavras e smbolos, e envolve o
intercmbio de pensamentos e opinies.
O rudo na comunicao refere-se somente a um barulho ou
som indesejado que pode tornar a informao ambgua e
induzir ao erro.
Os canais de comunicao nas organizaes podem ser ricos,
quando fornecem vrias pistas, facilitam o retorno e so
pessoais, ou pobres, quando so o oposto do anterior.
26. (CESPE) Quanto ao processo de comunicao nas
organizaes, julgue os itens subseqentes.
(I) Gestores organizacionais que dominam as tcnicas
de gesto da informao podem controlar a
comunicao formal e inibir o surgimento de
comunicaes informais.
Um gerente eficaz no pode desconsiderar os sistemas de
cdigos e smbolos utilizados pelos empregados para
interpretarem as informaes recebidas, uma vez que as
funes que desempenha fazem dele um emissor constante
de comunicaes formais.
27. (CESPE) No que se refere comunicao, julgue os
itens seguintes.
(I) Quanto s redes formais de comunicao, a do tipo
roda eficiente para contextos de tarefas simples.
O fornecimento de informaes claras e a utilizao de
linguagem direta e clara favorecem a comunicao eficaz.
A comunicao vertical pode ser imprecisa em razo da
filtragem que os gerentes de linha intermediria fazem, de
acordo com seus interesses.
28. (CESPE) Quanto gesto de pessoas e s relaes
de trabalho nas organizaes, julgue os seguintes
itens.
(I) As polticas de recursos humanos no so apenas
procedimentos descritivos de modo de
funcionamento da organizao; elas so tambm o
fundamento de uma produo ideolgica que tm
como funo fazer interiorizar certas condutas e,
simultaneamente, os princpios que as legitimam.
29. (FCC) O clima organizacional a qualidade ou a
propriedade do ambiente organizacional
(A) Reconhecida pelos consumidores da empresa.
Diagnosticada pelos membros do alto escalo da empresa.
Percebida ou experimentada pelos membros da organizao.
Representada pelas relaes entre empresa e mercado.
Representada no organograma funcional da empresa.
30. (FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa

(A) A maior expresso da essncia do inconsciente na
prtica das relaes humanas no ambiente formal
de uma organizao estruturada em uma empresa.
O universo simblico da estrutura familiar se repetindo no
mundo corporativo, que regido por normas e procedimentos
formais e informais dentro de um contexto fechado.
O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente
social, que manifestam de forma inconsciente a prtica dos
valores presentes na empresa.
O conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organizao.
A expresso verdadeira da forma pela qual a empresa
manifesta sua ao junto ao mercado externo.
31. (NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizaes
aponta questes relevantes em relao ao clima
organizacional. Indique, entre as alternativas abaixo,
a que NO est correta:
(A) A pesquisa de clima organizacional um fim em si
mesma;
Normas e padres de conduta no escritos influenciam o
clima organizacional;
O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e
como agem em relao empresa;
A gesto do clima organizacional repousa em um poderoso
sistema de comunicao interna;
A avaliao do clima organizacional depende de uma
pesquisa de clima.
32. (NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de
clima organizacional deve ter entre os seus
objetivos:
I - Identificar o entendimento da misso pelos membros
da organizao;
II - Fornecer o diagnstico motivacional de uma
organizao;
III - Verificar se na tomada de deciso h
compartilhamento de responsabilidade e controle dos
resultados.
Assinale se:
(A) Todas as afirmativas esto corretas;
Somente a afirmativa I est correta;
Somente as afirmativas I e III esto corretas;
Somente a afirmativa II est correta;
Nenhuma das afirmativas est correta.
33. (CESPE) Julgue os itens a seguir, referentes a
cultura organizacional, estrutura, informaes e
novas tecnologias gerenciais.
(I) Alm do papel de definio de fronteira entre as
organizaes, cabe cultura organizacional a
transmisso de determinado sentido de identidade
para o indivduo na organizao. Entretanto, ela no
facilita a gerao de certo nvel de
comprometimento organizacional.
(II) As estruturas inovativas no utilizam a comunicao
horizontal, privilegiando a discusso de problemas
por meio da comunicao entre os nveis
hierrquicos superiores.
(III) Algumas das implicaes gerenciais mais
importantes da cultura organizacional referem-se s
decises quanto a seleo de pessoal e processo
de socializao organizacional.
(IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do
sistema social e na compreenso de como as
coisas so na organizao. Ela importante no
processo de influenciar o comportamento do
empregado, fazendo que ele esteja comprometido
com o alcance das metas organizacionais. Ressalta-
se, entretanto, que a cultura organizacional no
utilizada, como forma de doutrinao, como no
processo de socializao organizacional.
(V) Cultura organizacional pode ser compreendida
como sistema de significados partilhados pelos
membros de determinada organizao e como um
conjunto de produtos concretos por meio dos quais
o sistema estabilizado e mantido. Esses produtos
incluem mitos, smbolos e cerimnias, mas no
incluem normas de comportamento e sistemas de
valores.

34. (FCC) Na cultura organizacional faz-se necessrio
lembrar as posturas empresariais mais
freqentemente encontradas em empresas que direta
ou indiretamente mantm vnculo com culturas
estrangeiras: a postura etnocntrica, a postura
policntrica e a postura geocntrica. A postura
geocntrica
(A) da empresa que pratica exatamente o oposto
cultura etnocntrica, pois acredita que deve manter
os pressupostos da cultura original.
uma poltica empresarial que adota uma postura proveniente
das caractersticas da cultura etnocntrica, mantendo firme o
propsito de criar ritos especficos que respeitem as etnias
mais diversas encontradas na populao empresarial.
uma poltica empresarial que adota uma postura proveniente
de um mix entre as culturas policntrica e etnocntrica:
enquanto mantm os seus valores e crenas bsicas originais,
procura adaptar-se s diferenas regionais do local onde est
inserida.
da empresa que pratica exatamente o oposto da cultura
policntrica, ou seja, mantm rgido controle sobre as prticas
locais adotadas, buscando elimin-las para que no
influenciem a cultura que deve ser instalada.
aquela adotada por organizaes que se consideram
superiores s demais culturas, portanto, em seu interior fazem
prevalecer os seus valores originais em detrimento da
participao espontnea dos membros do grupo empresarial.
35. (NCE/UFRJ) A revitalizao corporativa
freqentemente implica mudanas que incluem
alteraes de estratgia, mas significa muito mais
que isso: um reaquecimento da criatividade e da
responsabilidade individuais, uma transformao
nos relacionamentos internos e externos e uma
modificao no comportamento em relao ao
trabalho. Nesse caso, INCORRETO afirmar que os
profissionais devem:
(A) Acreditar que podem afetar o desempenho
organizacional;
Identificar-se com suas profisses, equipes de trabalho ou
unidades funcionais e com a organizao como um todo;
Ser incorporados totalmente no processo de lidar com
desafios de negcios;
Habilitar-se com um alto grau de especializao, voltados para
a preservao da cultura organizacional;
Apresentar maior tolerncia ao erro.
36. (NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional
uma abordagem especial de mudana organizacional
apoiada pela alta direo no sentido de melhorar os
processos de resoluo de problemas e renovao
organizacional. Retroao de dados refere-se a:
(A) Tcnica de alterao comportamental atravs de
uma reunio de confronto de dois grupos
antagnicos;
Tcnica que visa o autodiagnstico das relaes interpessoais
e se concentra nos estilos e contedos das comunicaes;
Tcnica que rene grupos orientados por um lder treinado
para aumentar a sensibilidade quanto s habilidades e
dificuldades de relacionamento;
Tcnicas nas quais equipes de funcionrios ou gerentes
competem tomando decises computadorizadas a respeito de
situaes reais;
Tcnica de mudana de comportamento que parte do princpio
de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto
maior ser a sua possibilidade de organiz-los e agir
criativamente.
37. (CESPE) Com referncia aos pressupostos bsicos
que fundamentam o desenvolvimento
organizacional, assinale a opo incorreta.
(A) A constante e rpida mutao do ambiente
determina a necessidade de contnua adaptao,
ajustamento e reorganizao como condio bsica
de sobrevivncia.
Todo sistema social, evidenciando a necessidade de se
cuidar da interao entre a organizao e o ambiente e da
interao entre o indivduo e a organizao.
A integrao entre objetivos individuais e objetivos
organizacionais e o planejamento da mudana organizacional
constituem um processo contnuo e longo, que demanda
alguns anos para sua execuo.
A eficcia organizacional e o bem-estar dos empregados
dependem da aplicao dos conhecimentos acerca da
natureza humana, indicando como modelo ideal de
desenvolvimento organizacional o que se baseia na cincia do
comportamento.
38. (FCC) A segurana no trabalho est relacionada com
a preveno de acidentes e com a administrao de
riscos ocupacionais. Sua finalidade profiltica no
sentido de antecipao para que os riscos de
acidentes sejam minimizados. Um programa de
segurana no trabalho requer as seguintes etapas:
(A) Identificao dos interesses dos colaboradores para
com a prtica do sistema de segurana presente;
programas de estimulao dos colaboradores para
aes sociais e de segurana na empresa e fora
dela; busca de parcerias com sindicatos e entidades
de classe e implementao de programas de
segurana.
(B) Anlise dos fatores crticos de riscos presentes;
busca de parcerias com o mercado para
implantao de novos procedimentos; aes de
treinamento com os colaboradores e
desenvolvimento de prticas de repreenso queles
que descumprem as normas e procedimentos de
segurana.
(C) Indicao de grupos de colaboradores associados a
classes sindicais para anlise de sugestes; anlise
dos incidentes crticos de segurana presentes na
organizao; treinamento dos colaboradores e
implantao de um grupo de normas e
procedimentos de segurana e higiene no ambiente
de trabalho.
(D) Estabelecimento de um sistema de indicadores e
estatsticas de acidentes; desenvolvimento de
sistemas de relatrios de providncias;
desenvolvimento de regras e procedimentos de
segurana e recompensas aos gerentes e
supervisores pela administrao eficaz da funo da
segurana.
(E) Anlise dos interesses corporativos com a prtica de
uma poltica de segurana; definio de
investimentos financeiros com a implantao de um
programa de segurana; treinamento das equipes
de trabalho e implantao do programa de
segurana.
39. (NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicolgico, o
trabalho provoca diferentes graus de motivao e
satisfao, principalmente quanto forma e ao meio
no qual se desempenha a tarefa (Kanaane, 1994). O
indivduo inserido no contexto organizacional est
sujeito a diferentes variveis que afetam diretamente
o seu trabalho. Atualmente, existe uma preocupao
na sade do indivduo neste contexto, pois se
relaciona, principalmente, com a produtividade da
empresa. A organizao pode muitas vezes
pressionar o indivduo, levando-o a estados de
doenas, de insatisfao e desmotivao. Entre
estes, encontra-se a fadiga, distrbios do sono,
alcoolismo, estresse e a sndrome de Burnout.
Considerando a sndrome de Burnout, correto
afirmar que essa condio est comumente
associada a:
(A) Profissionais cujo objeto de trabalho so pessoas
em qualquer tipo de atividade;
(B) Trabalhadores envolvidos em atividades montonas
com pouco ou nenhum poder decisrio;
(C) Funcionrios submetidos presso em virtude de
sua posio de liderana sobre uma equipe;
(D) Quaisquer profissionais que tenham predisposio a
doenas psicossomticas e depresso;
(E) Ambientes organizacionais onde predominam a
competitividade e a cobrana de cotas de
produtividade.
40. (FGV) Analise as afirmativas a seguir:
I - Tem por objetivo a preveno e o controle de
doenas que, muitas vezes, impossibilitam os
trabalhadores de exercerem suas atividades.
II - Tem por alvo a vigilncia sanitria sobre o ambiente,
a fim de no representar riscos vida, assegurando
condies ambientais adequadas aos integrantes da
organizao, possibilitando a tomada de medidas
coercitivas em tempo hbil, impedindo sua
proliferao.
III - Objetiva adaptar as pessoas da organizao a sua
funo, prevenindo-as contra os riscos de agentes
prejudiciais sade.
As afirmaes acima se referem, respectivamente, a:
(A) Preveno sanitria, medicina preventiva, medicina
ocupacional.
(B) Preveno sanitria, medicina preventiva,
preveno ocupacional.
(C) Medicina sanitria, medicina preventiva, medicina
ocupacional.
(D) Preveno sanitria, medicina preventiva, terapia
ocupacional.
(E) Medicina preventiva, preveno sanitria, medicina
ocupacional.
41. (CESPE) Aes sobre as condies/higiene no
trabalho e de mudana organizacional so prticas
que ampliam a proposta de interveno do psiclogo
organizacional. Acerca desses movimentos
inovadores, julgue os itens seguintes.
(I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria
das condies de vida e da sade tm sido temas
de crescente importncia, apesar de no exercerem
impacto na produtividade das pessoas e nos
resultados obtidos pelas organizaes.
(II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida
como um conjunto de aes da organizao que
abrangem o diagnstico e a interveno propondo
inovaes gerenciais e tecnolgicas dentro e fora do
ambiente laborativo, com vistas a melhorar as
condies de desenvolvimento humano na
realizao do trabalho.
(III) A sade psquica do trabalhador sofre maior
influncia das variveis relacionadas organizao
do trabalho controle dos tempos, controle das
aes, sistema de punies, entre outros fatores
do que das condies fsicas de trabalho.
(IV) O burnout uma sndrome relacionada ao estresse
laboral crnico, ou seja, ao desgaste fsico e
emocional sofrido pelo trabalhador. Outros
transtornos, como depresso, ansiedade, fobias,
distrbios psicossomticos, tambm esto
relacionados ao estresse laboral crnico.
(V) Considerando-se um contexto de reestruturao
produtiva, apesar da intensificao do trabalho e de
um possvel aumento de exposio a situaes
estressognicas, no se pode relacionar essas
condies sade e qualidade de vida das
pessoas.
(VI) Aspectos da organizao e do contedo do trabalho
como a sobrecarga, conflitos e ambigidade de
papel so considerados agentes estressores
importantes. As condies ambientais, tais como
rudo, temperatura, vibrao e iluminao, devido
sua natureza, no so apontados como estressores
laborais.
42. (FCC) Burocracia, segundo Max Weber, caracteriza a
organizao
(A) ineficiente.
(B) eficiente.
(C) em que inexistam regras escritas.
(D) em que os fluxos de comunicao so indefinidos.
(E) em que h relativa liberdade de deciso dos
supervisores.
43. (FCC) A rea de recursos humanos vem modificando
sua concepo sobre as pessoas a partir da dcada
de 1920, partindo de uma viso de homus
economicus e homus social, para um
posicionamento de valorizao das experincias das
pessoas, e, depois, para a valorizao de suas
competncias. Os sistemas de recursos humanos
acompanharam essas alteraes, e, seguindo uma
seqncia cronolgica, podemos dizer que
evoluram considerando trs fases que focam:
(A) exigncias da empresa, estrutura organizacional e
vnculo com os funcionrios.
pagamento de salrios, tecnologia e vnculo com as
tendncias de mercado.
controle administrativo, polticas internas e vnculo com as
atividades da empresa.
exigncias legais, tcnicas de administrao de recursos
humanos e vnculo com os objetivos estratgicos da empresa.
exigncias governamentais, mtodos de trabalho e vnculo
com o clima organizacional.
44. (FCC) O modelo cientfico de administrao
harmoniza-se mais com o estilo de mudana
(A) do conhecimento.
participativa.
diretiva.
atitudinal.
grupal.
45. (FCC) "Toda organizao tem objetivos e, para atingi-
los as pessoas que nela trabalham devem ser
compelidas, controladas e mesmo ameaadas com
punies, para que seus esforos sejam orientados
para aqueles objetivos." O texto refere-se a um
pressuposto da teoria
(A) das necessidades de Maslow.
"X" de Douglas McGregor.
do sistema de administrao de Likert.
"Z" de William Ouchi.
cientfica de Taylor.
46. (FCC) Para Herzberg, os fatores que determinam a
motivao so a realizao, o reconhecimento, o
trabalho em si, a responsabilidade, o avano e o
crescimento. Em outra dimenso esto os fatores
que determinam a desmotivao, quando no so
atendidos de acordo com as expectativas dos
empregados, ou fatores de higiene. pertinente,
ento, afirmar que:
I - o contedo de uma tarefa mais importante para
a motivao dos trabalhadores do que a
ambincia em que ela se desenvolve.
II - a concesso, em nveis adequados, de fatores
higinicos, como segurana, salrio e status,
importante para evitar que os empregados se
sintam desmotivados, gerando, tal concesso,
motivao.
III - para que os trabalhadores se sintam motivados a
desempenhar as suas tarefas preciso que se d
constante ateno a fatores como
reconhecimento, responsabilidade e
desenvolvimento individual, alm da definio
adequada da tarefa em si.
correto o que consta em
(A) I e II, apenas.
I, II e III.
I e III, apenas.
II, apenas.
II e III, apenas.
47. (FCC). Centralizao a sistemtica e consistente
reserva de autoridade em pontos centrais da
organizao. Assinale a alternativa CORRETA.
(A) A centralizao estimula a iniciativa, o senso de
responsabilidade, a motivao e a identificao com
a organizao.
A centralizao sempre proporciona o treinamento prtico e
oportuniza a comunicao com as demais reas da
organizao.
A centralizao sempre oportuniza a resoluo de problemas
especficos com maior agilidade.
A centralizao significa que a maioria das decises relativas
ao trabalho tomada em esferas distintas daquelas em que o
mesmo ocorre.
48. (FCC) O mtodo de avaliao considerado mais
antigo, mais simples e mais difundido dentre todos
os procedimentos de avaliao de desempenho, por
meio do qual o avaliador procura situar o
desempenho da pessoa em uma tabela de dupla
entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores
de avaliao e, no eixo horizontal, os graus de
medio do desempenho em cada um desses
fatores. Trata-se do mtodo
(A) dos fatores crticos.
dos objetivos.
de avaliao preditiva.
das escalas grficas.
de complexidade ponderado.
49. (FCC) O objetivo fundamental da Avaliao de
Desempenho do Empregado
(A) identificar os empregados problemticos para
deslig- los da organizao.
melhorar os resultados dos recursos humanos da
organizao.
identificar os empregados problemticos e mescllos nas
reas para no concentrar as ineficincias.
fornecer Gerncia, e exclusivamente a ela, a situao dos
empregados na organizao.
definir uma base para reajustar salrios.
50. (FCC) Quanto avaliao de desempenho
I - uma atividade cotidiana de gerncia.
II - bem-sucedida nas organizaes, se adotada
formalmente.
III - tem maiores chances de efetividade quando
baseada em comportamentos.
IV - tem maiores chances de sucesso quando
considera caractersticas pessoais do avaliado.
V - deve ser concebida como um instrumento de
gesto.
VI - VI. uma ferramenta de RH para promover
aumentos salariais.
correto o que se afirma APENAS em
(A) I, III e V. (D) II, III e V.
III, IV e V. (E) IV, V e VI
II, IV e VI. .
51. (FCC) O mtodo de avaliao de desempenho que se
baseia no fato de que no comportamento humano
existem caractersticas extremas capazes de levar a
resultados positivos ou negativos denominado
(A) Misto
da escala grfica contnua
da escala grfica descontnua
da escolha forada
do incidente crtico
52. (FCC) Os testes e observaes de desempenho, o
mtodo de reviso de campo e os mtodos de
avaliao grupal so considerados mtodos de
avaliao orientados para o
(A) futuro.
passado.
potencial.
desempenho correto.
desempenho insatisfatrio.
53. (FCC) O processo de Treinamento inicia-se quando
(A) as necessidades de treinamento so levantadas.
o cargo tem suas tarefas analisadas.
o funcionrio admitido.
a unidade de linha solicita o incio desse processo.
est caracterizado que o funcionrio no desenvolve bem
suas funes.
54. (FCC) O processo de desenvolvimento envolve trs
estratos, que se superpem. So eles:
(A) o grupo de valores da empresa, a pesquisa de clima
organizacional e os ltimos resultados apresentados
pela empresa.
o levantamento de necessidades de treinamento, a anlise de
mercado e os resultados das avaliaes de desempenho.
a pesquisa de clima organizacional, os valores empresariais e
o nicho de negcio no qual a empresa atua.
o nicho de negcio onde a empresa atua, o levantamento de
necessidades e a pesquisa de clima organizacional.
o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o
desenvolvimento organizacional.
55. (FCC) No ciclo PDCA [planejamento,
desenvolvimento-execuo, controle, ao
corretiva], ferramenta de programa de qualidade
usada no controle de processo, a educao e o
treinamento so elementos da fase de
(A) planejamento.
execuo.
verificao.
ao corretiva.
replanejamento.
56. (FCC) A avaliao de desempenho de 360 graus
realizada
(A) pesquisando-se informaes semelhantes de todos
os setores da organizao, no sentido de garantir os
resultados acordados com os funcionrios.
com a expectativa de que o avaliador tenha noo clara dos
efeitos negativos provocados pelo avaliado, quando em
contato com pessoas externas a seu circuito de trabalho.
utilizando-se como avaliadores o chefe imediato e o mediato
do funcionrio a ser avaliado.
aleatoriamente, gerando oportunidades para que o avaliado
receba feedback de pessoas com quem nunca interagiu antes
na organizao.
de modo circular, pelos elementos que mantm alguma
interao com o avaliado.
57. (FCC) O mtodo de avaliao de desempenho
denominado Escalas Grficas baseado em
(A) impulsionar a objetividade, no tendo nenhuma
interferncia subjetiva.
avaliao de desempenho das pessoas por meio de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento.
estabelecimento de objetivos a serem cumpridos pela
empresa e acordados com as chefias, num perodo pr-
definido.
uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de
avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do
desempenho.
encontrar a melhor forma a fim de que o funcionrio avaliado
indique caminhos para o seu desenvolvimento profissional na
empresa.
58. (FCC) A transmisso de conhecimento ou
informao, como a tcnica da leitura, os recursos
audiovisuais, a instruo programada e a instruo
assistida por computador, so tcnicas de
treinamento orientadas para
(A) a aplicao. (D) a induo
o processo. (E) a reduo de custos
o contedo.
59. (FCC) O efeito de halo a tendncia que um
avaliador
(A) possui quando no processo de avaliao de
desempenho se deixa influenciar somente pelos
aspectos negativos demonstrados pelo avaliado.
manifesta quando se fixa num ponto da escala de avaliao
de desempenho, visando no se comprometer ou criar
constrangimentos na sua relao com o avaliado.
manifesta quando deixa transparecer no processo de
avaliao de desempenho ter sido influenciado por valores e
atitudes que foram adotadas pelo avaliado fora do mbito
profissional.
imprime ao processo de avaliao de desempenho quando se
deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o
marcou de forma to significativa, que lhe impede de
interpretar as demais caractersticas com neutralidade e
clareza.
possui quando leva em conta apenas os fatos acontecidos
num curto espao de tempo anterior ao processo avaliativo.
60. (FCC) O treinamento um processo cclico e
contnuo composto de quatro etapas, que so:
(A) identificao dos fatores crticos de desempenho,
anlise da pesquisa de clima organizacional, reviso
de cargos e salrios e indicadores de mercado.
diagnstico, desenho, implementao e avaliao.
anlise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de
clima organizacional, avaliao de reao do treinamento
aplicado no perodo anterior e planejamento de tcnicas.
definio de mtodos de aprendizagem, anlise do mercado
de treinamento, elaborao do programa de cursos a serem
oferecidos aos colaboradores e avaliao de aprendizagem.
definio das metodologias de treinamento, elaborao do
programa de cursos, publicao dos cursos no sistema de
comunicao interno da empresa e validao das
metodologias a serem aplicadas.
61. (FCC) O estudo de caso uma tcnica de
treinamento em grupo baseada em
(A) discusses organizadas e sistemticas de casos
tomados da vida real.
pressupostos tericos que se aplicam realidade empresarial.
aplicao prtica de conceitos lgicos e predeterminados.
debates fechados que visam a encontrar vrias solues
tericas para problemas prticos do dia-adia de trabalho.
provas de conhecimentos prticos.
62. (FCC) O treinamento, em recursos humanos, deve
proporcionar resultados, tais como
(A) o favorecimento no processo de melhoria e
ampliao das habilidades das pessoas; a
ampliao do conhecimento das pessoas; as
mudanas positivas de atitudes e de
comportamentos das pessoas.
a reduo no fluxo da produo; a melhoria na qualidade dos
produtos e servios; a reduo dos ndices de manuteno
das mquinas.
a reduo dos ndices de manuteno das mquinas; a
melhoria no desenvolvimento de novos produtos; a reduo
de custos financeiros e administrativos.
a melhoria no desenvolvimento de novos servios; a reduo
dos ndices de falha nos equipamentos; a reduo de custos
financeiros gerais.
a reduo de custos financeiros; a reduo no fluxo da
produo; a reduo de tempo para o desenvolvimento de
produtos competitivos no mercado.
63. (FCC) Um planejamento de carreira deve seguir
etapas para a construo de um projeto profissional,
que so:
(A) projeto de vida, definio de horizontes, aplicao
de metodologias, autoconscincia, estrutura de
carreira e necessidades organizacionais em relao
a seus profissionais.
auto-anlise, busca de feedback, conhecimento da estrutura
organizacional, definio de expectativas, treinamento e
avaliao.
definio estratgica, identificao de competncias, anlise
das possibilidades, implementao, ascenso e reviso da
carreira.
autoconhecimento, conhecimento do mercado, objetivos de
carreira, estratgias de carreira, plano de ao e
acompanhamento.
anlise das opes, processo de escolha, desenvolvimento de
competncias, aplicao, processamento, busca de novas
oportunidades.
64. (FCC) Uma entrevista de seleo padronizada ou
dirigida quando o entrevistador
(A) oferece oportunidade para que o candidato conhea
a empresa.
conduz a entrevista de maneira informal.
presta informaes sobre a vaga existente.
verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato.
segue um roteiro previamente estabelecido.
65. (FCC) Todo recrutamento externo tem seu incio a
partir da tomada de deciso com relao a dois
tpicos que definem, para o gestor de Recrutamento
e Seleo, qual o melhor caminho a ser seguido na
escolha das fontes utilizadas na prospeco de
candidatos. As variveis so:
(A) demandas de mercado e competncias
estabelecidas para a funo vaga.
descrio de cargos e salrios.
salrio a ser oferecido e pacote de benefcios.
clima e cultura organizacional.
tempo e custo.
66. (FCC) O recrutamento interno em uma organizao
traz algumas vantagens, sendo correto afirmar que,
dentre elas, encontram- se:
(A) aplicao de novas idias, experincias e
expectativas; mantm quase inaltervel o patrimnio
humano da organizao; ideal para empresas
burocrticas e favorece a rotina.
melhor aproveitamento do potencial humano da organizao;
o incentivo permanncia dos funcionrios e sua fidelidade
organizao; a probabilidade de uma melhor seleo, pois o
perfil dos candidatos j conhecido, bem como o custo
financeiro menor, se comparado ao recrutamento externo.
estmulo para que parentes e amigos dos funcionrios sejam
contratados; a manuteno e conservao da cultura
organizacional existente; a facilidade de se manter a rotina de
trabalho atual e o bloqueio preciso de novas idias e
experincias.
acesso bolsa de empregos do mercado; a manuteno da
poltica de salrios existente; o bloqueio de novas idias e
experincias e a aplicabilidade perfeita para empresas
burocrticas.
estmulo para entrada de pessoas conhecidas no mercado de
trabalho; o acesso bolsa de empregos do mercado; a
manuteno da poltica de salrios existente e a aplicabilidade
perfeita para empresas burocrticas.
67. (FCC) O processo de seleo de pessoal baseia-se
fundamentalmente
(A) na seleo das melhores tcnicas de avaliao de
conhecimentos e de personalidade.
na anlise comparativa das exigncias do cargo versus
caractersticas do candidato.
na avaliao tcnica de conhecimentos do candidato para o
cargo vago frente s caractersticas positivas de
personalidade apresentadas pelo candidato.
nas condies de mercado versus as condies oferecidas
pela empresa.
na seleo das melhores tcnicas de avaliao de
conhecimentos e nas condies oferecidas pela empresa
quanto ao pacote de remunerao.
68. (FCC) A seleo de pessoal comporta trs modelos
de tratamento: o modelo de colocao, o modelo de
seleo e o modelo de classificao. No modelo de
colocao h
(A) vrios candidatos para um cargo.
vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.
h dois candidatos e uma vaga a ser preenchida.
vrias vagas para vrios candidatos.
um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele
candidato.
69. (FCC) Para que possam ser utilizados com
segurana, os testes psicomtricos, devidamente
aprovados pelo CFP, devem possuir pelo menos
duas caractersticas bsicas, que so
(A) rapidez e convergncia.
imparcialidade e mensurao.
validade e preciso.
orientao e reao.
critrio e seriedade.
70. (FCC) A anlise e a descrio do cargo consistem no
levantamento
(A) do nvel de satisfao esperado por um candidato
ao ingressar em uma posio em aberto na
organizao.
das caractersticas de personalidade dos funcionrios
presentes na organizao e de como devem seguir as normas
e procedimentos vigentes.
dos aspectos intrnsecos e extrnsecos que o cargo exige do
ocupante.
do histrico profissional e das habilitaes dos candidatos
durante o processo de seleo.
dos aspectos motivadores e reguladores da personalidade dos
candidatos.
71. (FCC) Os mtodos mais utilizados para descrever e
analisar cargos so:
(A) estudo de movimentos, pesquisa e coleta de
informaes gerais.
observao, entrevista indireta e anlise do ambiente fsico.
levantamento de demandas, anlise descritiva e testes
prticos.
observao direta, questionrio e entrevista direta.
observao indireta, incidentes crticos e amostragem.
72. (FCC) Os quatro campos a serem analisados para
determinar o universo de exigncias encontrados
nos contornos de um cargo so: condies de
trabalho, responsabilidades, requisitos mentais e
requisitos
(A) fsicos.
funcionais.
financeiros.
sociais.
ambientais.
73. (FCC) No processo de avaliao de cargos, a varivel
que indica se um fator tem ou no a propriedade de
atribuir valores diferenciados ao universo de cargos,
por meio dos seus graus de intensidade, a varivel
da
(A) discriminao.
aplicabilidade.
habilidade manual.
da presso emocional.
concentrao.
74. (FCC) Os componentes de um sistema de
remunerao funcional so:
(A) descrio de cargos, avaliao de cargos, faixas
salariais, poltica salarial e pesquisa salarial.
levantamento dos cargos, eqidade interna, eqidade externa,
amplitude de ao e pesquisa salarial.
anlise de cargos, anlise do valor agregado, classes
salariais, prticas salariais e poltica de mrito.
descrio dos processos, reviso de cargos, eqidade
externa, poltica de incentivos e pesquisa interna.
descrio do valor agregado, avaliao das funes,
racionalizao dos cargos, classes salariais e poltica de
remunerao.
75. (FCC) A implantao de um sistema de remunerao
tem como objetivo principal,
(A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na
administrao salarial.
criar condies para contratar empregados mais competentes.
aumentar a qualidade e a produtividade da empresa.
melhorar o clima organizacional e as relaes entre os
empregados.
reduzir o custo com a mo-de-obra.
76. (FCC) Pesquisa salarial o
(A) levantamento dos salrios pagos em uma
determinada empresa.
estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor
empresarial.
estudo das variaes salariais existentes entre determinados
profissionais.
levantamento dos salrios em diferentes nveis hierrquicos.
estudo de uma amostra salarial de funes operacionais.
77. (FCC) A declarao escrita do que faz o ocupante do
cargo e de como e por que seu trabalho realizado
denomina-se
(A) planejamento de recursos humanos.
especificao do cargo.
descrio do cargo.
avaliao de desempenho.
plano de carreira.
78. (FCC) As funes administrativas so
(A) direo, controle, investigao e liderana.
previso, investigao, liderana e motivao.
coordenao, previso, planejamento e controle.
planejamento, organizao, direo e controle.
organizao, coordenao, investigao e previso.
79. (FCC) . Nas organizaes, a administrao de
salrios tem como objetivo principal
(A) promover a integrao de todos os participantes da
organizao.
elaborar periodicamente a relao de salrios comparativos.
estabelecer programas para rever os salrios.
manter o equilbrio interno, por meio de estruturas salariais
compatveis com o mercado externo.
propor recompensas e punies para manter um
comportamento estvel dos empregados.
80. (FCC) O aprendizado na organizao deve
(A) ser transfervel para o cargo.
atender necessidades pessoais.
ser aberto, adaptando objetivos enquanto ocorre.
ser em sala de aula.
vir do quadro hierrquico inferior.
81. (FCC) A funo gerencial envolve o desenvolvimento
de conhecimentos administrativos. Conhecer,
desenvolver alternativas e responder a demandas,
necessidades e apoios comunitrio, pblico e de
clientelas um conhecimento administrativo
vinculado
(A) Liderana.
(B) Estratgia.
(C) Sistemas.
(D) Racionalidade.
(E) Processo decisrio.
82. (FCC) Quando a eficcia de um lder atingida
porque o seguidor admira e identifica-se com a
pessoa do lder e com a causa que ele defende, e h
o envolvimento natural do liderado, existe um poder
(A) Do especialista.
(B) De referncia.
(C) De coero.
(D) De recompensa.
(E) De legitimidade.
83. (FCC) Uma estrutura altamente orgnica, com pouca
formalizao do comportamento, especializao do
trabalho altamente horizontalizada, baseada em
treinamento formal, tendncia a agrupar
especialistas das unidades funcionais para
propsitos de organizao interna divididos em
pequenas equipes de projetos baseadas no mercado,
que visam execuo de um trabalho especfico, so
parmetros de design organizacional, identificados
por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura
denominada
(A) Burocracia profissional.
(B) Divisionalizada.
(C) Burocracia mecanizada.
(D) Estrutura simples.
(E) Adhocracia.
84. (FCC) Quando em um grupo so externadas as
seguintes caractersticas: os membros do grupo
racionalizam qualquer resistncia s premissas que
assumiram; os membros pressionam os
questionadores para que apiem a alternativa
preferida pela maioria; os questionadores mantm
silncio sobre suas dvidas; o grupo interpreta o
silncio dos seus membros como um voto
majoritrio pelo sim. Esse grupo est manifestando
sintomas de
(A) Pensamento grupal.
(B) Conflito.
(C) Mudana grupal.
(D) Interatividade.
(E) Reunio em rede.
85. (FCC) O processo pelo qual a administrao
assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal
correto, no local correto e no momento correto,
capazes de concluir com eficcia e eficincia as
tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus
objetivos globais denomina-se
(A) Anlise de cargos.
(B) Planejamento de recursos humanos.
(C) Especificao do cargo.
(D) Seleo de pessoas.
(E) Treinamento e capacitao.
86. (FCC) As transferncias laterais que capacitam os
funcionrios a trabalhar em funes diferentes,
aprender uma ampla variedade de servios, ganhar
uma percepo maior da interdependncia dos
cargos e ter uma perspectiva mais ampla das
atividades da organizao so chamadas de
(A) Lateralidade de cargos.
(B) Orientao de cargos.
(C) Rodzio de cargos.
(D) Matricialidade de cargos.
(E) Preparao de cargos.
87. (FCC) A forma pela qual um conjunto de atividades
cria, trabalha ou transforma insumos (entradas),
agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir
bens ou servios, com qualidade, para serem
entregues aos clientes (sadas), sejam eles internos
ou externos, denomina-se
(A) Processo.
(B) Fluxograma.
(C) Reengenharia.
(D) Organograma.
(E) Cadeia de suprimentos.
88. (FCC) No desenvolvimento de carreiras, a situao
em que, por razes pessoais ou organizacionais, a
probabilidade de ascender na carreira profissional
baixa denomina-se
(A) Aconselhamento.
(B) Mentoreao.
(C) Carreira em "Y".
(D) Plat de carreira.
(E) Parceria de carreira dupla.
89. (ARCE/2006 FCC) O diagnstico estratgico
apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas. correto afirmar que
(A) Oportunidades e ameaas so variveis no
controlveis por se encontrarem no ambiente
externo.
(B) Oportunidades e ameaas so variveis controlveis
por se encontrarem no ambiente interno.
(C) Pontos fortes e pontos fracos so variveis no
interno.
(D) Pontos fortes e pontos fracos so variveis
externo.
(E) Oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos
fortes no so variveis controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.
90. (FCC) Mensurao e comparao do desempenho
real em relao a um padro e tomada de ao
gerencial para corrigir desvios ou padres
inadequados so etapas do processo de
(A) Organizao.
(B) Planejamento.
(C) Coordenao.
(D) Controle.
(E) Liderana.
Enrique Roch
91. (FCC)
(Hersey, Pa
De aco
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quatro
nvel d
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(A) Pe
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92. (FCC) C
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II - Da
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e Karina da R
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93
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(A) I e II:
(B) I e III
(C) I e IV
(D) II e II
(E) II e IV
3. (FCC) A g
estilo de
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9.
(Adaptado
Heilborn. A
2003)
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II - O po
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III - No e
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(A) I e II.
(B) I e IV
(C) II e II
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ganizacional
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V.
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V.
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gina 136 de 20
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Enrique Roch
94. (TRE-P
projeto
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(B) Sta
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(D) Ma
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95. (FCC) A
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priorida
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2003)
Relacio
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(B) I e
(C) II, I
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III e IV.
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97
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98
ndizagem Org
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6. (CESPE)
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(B) Os f
restrit
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7. (CESPE)
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denominada
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s mudanas
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urocrtico in
onvoca o sabe
8. (NCE.UFR
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afirmar:
(A) Cons
sistem
(B) Traba
admin
(C) Atua
sistem
(D) Traba
sistem
(E) Cons
socia
ganizacional
darocha@ibra
br
Assinale a
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tos s condi
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ndo Mc. Gre
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Julgue os ite
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oricamente, as
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staurando, a
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RJ) Sobre
da como um s
iste na intera
ma administra
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na intera
ma tcnico;
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ma social;
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opo corre
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necessidades
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sempenho/rec
egor, indivdu
ens que se s
undo do trab
s inovaes t
modos de tra
mem como ap
com forte
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industrializa
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o se efetivou.
Microeletrnic
assado, reace
da informao
paulatiname
ecuo das tar
ela sociedade
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mbito da rees
vento da revo
tono e repe
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gina 137 de 20
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08
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erzberg,
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lho no
rodutiva
macional
controle
ho que
rabalho
correto
com o
social,
com o
com o
tarefas,
99. (NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista, o modelo
da hierarquia das necessidades de Maslow supe
que a ltima classe de incentivos que sucede as
demais na hierarquia motivacional numa situao de
trabalho consiste em:
(A) Necessidades fisiolgicas;
(B) Necessidades afetivas;
(C) Necessidades de auto-realizao;
(D) Necessidades de reconhecimento social;
(E) Incentivos organizacionais.
100. (NCE/UFRJ) Ao longo do sculo XX vrias eras
organizacionais se configuraram numa evoluo do
pensamento administrativo. Nessa perspectiva,
considere as afirmativas abaixo:
I - A teoria neoclssica das organizaes, conhecida
como Escola das Relaes Humanas, gerou uma
crtica ao iderio taylorista, a Administrao
Cientfica do Trabalho, ressaltando que os
sentimentos e as relaes entre as pessoas
participavam de modo significativo do sucesso do
trabalhador.
II - Sob a perspectiva da teoria da contingncia,
pesquisadores perceberam que a interao entre as
dimenses estruturais (mecanicistas) e humanas
(comportamentais) das organizaes sofriam
influncia de foras externas.
III - A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem
situacional, ressaltando as condies ambientais
exclusivas e fatores internos inerentes de cada
organizao. Neste iderio, concentram-se as
pesquisas de estilos de liderana e natureza do
relacionamento entre o lder e os membros do
grupo.
Assinale se:
(A) Todas as afirmativas esto corretas;
(B) Somente a afirmativa I est correta;
(C) Somente as afirmativas I e III esto corretas;
(D) Somente a afirmativa II est correta;
(E) Somente a afirmativa III est correta.
101. (ARH) A motivao intrnseca caracterizada pela:
(A) Habitualidade de aumentos salariais.
(B) Presena de variveis tangveis.
(C) Automotivao.
(D) Habitualidade de quaisquer aes produtivas.
(E) Motivao.
102. (ESAF) Escolha a opo que preenche corretamente
as lacunas da frase a seguir e assinale a opo
correta.
Segundo a abordagem organizacional dos sistemas, uma
organizao um sistema _______________, composto
de elementos ou componentes __________________,
com limites _______________
(A) Fechado - independentes - rgidos
(B) Aberto - interdependentes - flexveis
(C) Aberto - independentes - flexveis
(D) Aberto - independentes - rgidos
(E) Fechado - interdependentes - flexveis
103. (CESPE) De acordo com a teoria de sistemas, a
atividade de qualquer parte de uma organizao
afeta a atividade de todas as outras partes, existindo,
portanto, uma nfase nas inter-relaes entre as
partes integrantes da organizao.
Com relao ao enfoque de sistemas, julgue os itens
abaixo.
(I) Um sistema pode ser constitudo por entrada ou
input , processamento, sada ou output e
retroao ou retroalimentao.
De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn,
em um sistema aberto, existe uma tendncia geral
para maximizar a razo de energia, de importada
para expendida e de sobreviver. Nesse sentido, o
sistema aberto, importando mais energia de seu
meio ambiente do que aquela que expende, pode
armazenar energia e assim adquirir entropia.
Em organizaes consideradas como sistemas sociais,
os sistemas sociais firmam-se em atitudes, crenas,
motivaes, hbitos e expectativas dos seres
humanos; os papis, as normas e os valores so os
principais componentes do sistema social, e as
organizaes que assim se caracterizam passam a
constituir um sistema informal de funes.
Em um sistema social, os papis descrevem formas
especficas de comportamento associado a
determinadas tarefas; as normas so as
expectativas gerais com carter de exigncia
atingindo a todos os incumbidos de um papel no
sistema; e os valores so as justificaes e
aspiraes ideolgicas mais generalizadas.
104. (ESAF) Com base na abordagem organizacional dos
sistemas, indique a opo que relaciona cada
conceito da teoria com sua respectiva definio.
Coluna A Coluna B

AI. Entropia
negativa
BI. Parte do controle do
sistema onde os
resultados das aes
retornam ao indivduo,
permitindo a anlise e
correo do trabalho.
AII. Sinergia
BII. Situao que envolve
um processo cclico de
variao, seleo e
reteno de
caractersticas
selecionadas no
ambiente.
AIII.
Retroalimentao
BIII. Situao em que o todo
maior do que a soma
de suas partes, onde a
cooperao mais
produtiva que o
isolamento.
AIV.
Eqifinalidade
BIV. Possibilidade de o
sistema alcanar o
mesmo estado final,
partindo de diferentes
condies iniciais e de
diversos caminhos.
AV. Evoluo
BV. Processo de obteno
de reservas de energia
e de informao para
manter a estrutura do
sistema.
(A) AI BV, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BII
(B) AI BIV, AII BII, AIII BIII, AIV BI, AV BV
(C) AI BII, AII BIV, AIII BI, AIV BV, AV BIII
(D) AI BII, AII BIII, AIII BI, AIV BIV, AV BV
(E) AI BIV, AII BV, AIII BII, AIV BIII, AV BI
105. (FCC) Os sentimentos positivos, negativos ou de
indiferena, produzidos pela organizao sobre seus
integrantes so denominados
(A) Normas de conduta.
(B) Cultura organizacional.
(C) tica e valores.
(D) Conflitos organizacionais.
(E) Clima organizacional.
106. (FCC) Os principais tipos de reforadores de culturas
organizacionais so
(A) O ambiente democrtico, o modelo de participao,
as prticas adotadas e a integrao entre as reas.
(B) O aspecto econmico, os resultados consistentes, o
modelo de tomada de deciso e a solidariedade
grupal.
(C) A coeso interna, a rede informal de comunicao,
os resultados financeiros e o sindicato
predominante.
(D) O apego aos costumes, a rede formal de
comunicao, a atividade exercida e o clima de
estabilidade.
(E) O aspecto histrico, a natureza tcnica da empresa,
o modelo de gesto e a osmose geogrfica.
107. (NCE.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento
Organizacional DO, dois conceitos so
fundamentais: cultura e clima organizacional. Sobre
esses conceitos analise as afirmativas a seguir:
I Cultura Organizacional significa um modo de vida,
um sistema de crenas, expectativas e valores, uma
forma de interao e de relacionamento tpicos de
determinada organizao.
II a Cultura Organizacional no influencia diretamente
o Clima Organizacional, que a reao das pessoas
a determinados eventos externos organizao.
III o Clima Organizacional deve ser constantemente
observado, avaliado e monitorado, para evitar
surpresas aos dirigentes.
Assinale:
(A) Somente a afirmativa I est correta.
(B) Somente a afirmativa II est correta.
(C) Somente a afirmativa III est correta.
(D) Somente as afirmativas I e III esto corretas.
(E) Todas as alternativas esto corretas.
108. (CESGRANRIO) Num campo organizacional, as
crenas no confirmadas, geralmente no
explicitadas e aceitas sem qualquer anlise prvia,
denominam-se:
(A) Cultura organizacional. (D) Smbolos da
organizao.
(B) Contracultura organizacional. (E) Ritos da
organizao.
(C) Mito organizacional.
109. (ESAF) Complete a frase a seguir, indicando a
resposta correta:
O conjunto de suposies fundamentais que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a
resolver seus problemas de adaptao externa e de
integrao interna e que funcionou suficientemente bem
para ser considerado vlido e, ento, ser ensinado aos
novos membros de uma organizao como o modo
correto de perceber, pensar e sentir estes problemas
chamado de _______________________ .
(A) Clima organizacional
(B) Cultura organizacional
(C) Comportamento organizacional
(D) Liderana organizacional
(E) Aprendizagem organizacional
110. (ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas
cultura e clima organizacional. Classifique as
alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
I. O clima organizacional o reflexo do estado de
esprito ou do nimo das pessoas, que predomina
numa organizao em um determinado perodo,
sendo instvel, conforme a influncia que sofre de
algumas variveis ao longo do tempo.
II. A cultura organizacional o elo entre o nvel
individual e o nvel organizacional no sentido de
expressar a compatibilidade das expectativas,
valores e interesses individuais com as
necessidades, valores e diretrizes formais.
III. O clima organizacional afetado por conflitos e por
fatores positivos e negativos que ocorrem no
ambiente de trabalho, no contexto scio-econmico e
poltico da organizao como, tambm, na vida
particular dos funcionrios.
IV. A cultura organizacional formada por valores que
definem questes que so prioritrias para a
organizao e estabelecem padres a serem
seguidos que fornecem um senso de direo comum
para todos e um guia para o comportamento dirio.
V. O clima organizacional caracterizado pela presena
de heris que personificam os valores e condensam
a fora da organizao com a funo de tornar o
sucesso atingvel, fornecer modelos, estabelecer
padres de desempenho e motivar os empregados.
Aponte a resposta que contm apenas as opes
corretas.
(A) II, IV e V
(B) I, III e V
(C) II, III e V
(D) I, III e IV
(E) II e IV
111. (CESPE) Acerca das variveis de comportamento
macroorganizacional, julgue os itens subseqentes.
(I) De acordo com a concepo que defende os
processos de mudana da cultura organizacional, os
dirigentes devem escolher e definir os fundamentos
para a nova cultura organizacional e eliminar os
elementos disfuncionais.
Para realizarem a gesto da cultura organizacional conforme
as prticas de desenvolvimento organizacional, os membros
da organizao devem: identificar os valores e normas
vigentes, estabelecer novas diretrizes, identificar novos
valores e normas, reconhecer a defasagem cultural e
preencher as defasagens culturais com os novos valores e
normas.
112. (CESPE) A cultura organizacional um conjunto de
elementos que evidenciam as formas tpicas de
comportamento que caracterizam a organizao e as
bases nas quais esses comportamentos se
sustentam. Com referncia a esses aspectos, julgue
os itens seguintes.
(I) Os valores da organizao referem-se a
idealizaes acerca do que bom, desejvel e
permitido, e constituem os pilares sobre os quais a
cultura da organizao se sustenta.
Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros no so
essenciais na formao e na consolidao da cultura
organizacional.
A socializao organizacional um processo utilizado pelas
instituies para adaptar os funcionrios cultura
organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes
organizacionais.
113. (IPAD) Com relao definio de cultura
organizacional realizada por Edgard Shein, considere
as seguintes afirmativas:
1. Cultura organizacional o conjunto de pressupostos
bsicos que um determinado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os
problemas de adaptao externa e de integrao
interna, e que funcionou bem o bastante para serem
considerados vlidos e ensinados aos novos
membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir em relao a esses problemas.
2. A cultura organizacional pode ser analisada segundo
diferentes nveis: os artefatos visveis, os valores que
governam o comportamento das pessoas e os
pressupostos inconscientes bsicos.
3. O nvel dos pressupostos inconscientes bsicos o
mais difcil de identificar tendo em vista que este nvel
determina o modo de ser, pensar, sentir e perceber a
organizao por parte de seus membros.
A alternativa que corresponde anlise correta das
afirmativas acima :
114. (TSE/2006 CESPE) Julgue os itens abaixo, relativos
ao clima organizacional.
I A comunicao clara e objetiva um dos fatores de
clima positivo nas organizaes.
II As relaes de poder interferem nos modelos de
gesto, que so considerados na literatura como um
dos principais antecedentes do clima.
III O estilo de liderana autocrtico importante em
determinadas situaes, quando positivo para o
clima organizacional.
IV A pesquisa de clima organizacional pode permitir
aes estratgicas voltadas para reorganizao dos
processos de trabalho.
A quantidade de itens certos igual a
(A) 1.
(B) 2.
(C) 3.
(D) 4.
115. (CESPE) O comportamento organizacional
composto por diversos fatores interdependentes e
multivariados. Acerca desses fatores, assinale a
opo correta.
(A) Satisfao e motivao dos trabalhadores so
fatores indiretamente relacionados.
(B) O comprometimento com a carreira tende a ser
maior do que o comprometimento organizacional
para aqueles trabalhadores mais motivados.
(C) A liderana depende do perfil do lder e do trabalho
prescrito.
(D) Quanto maior a satisfao do trabalhador, melhor
o seu desempenho.
116. (CESPE) A Aprendizagem Organizacional no um
tema recente. O termo j referenciado pela
literatura observada na dcada de 40 nos EUA e em
alguns pases europeus, mas foi somente a partir
dos anos 80 que algumas organizaes comearam
a incrementar seu desempenho organizacional por
meio dessa estratgia. Nesse sentido, destaca-se o
pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell,
seguidos por General Electric, Honda e Samsung. No
Brasil, a questo da aprendizagem nas organizaes
tomou um rumo mais consistente a partir dos anos
90, por intermdio da difuso do conceito de
Organizaes que Aprendem (Learning
Organization), cuja origem principal est na obra de
Peter Senge (A Quinta Disciplina). Contudo, as
experincias e as prticas ainda so incipientes, e o
que prevalece um processo de tentativa e erro na
construo e disseminao dos conceitos e
princpios relacionados Aprendizagem
Organizacional.
Marina Nakayama. Internet:
<http.//www.ppga.ufrgs.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo.htm> (com
adaptaes).
Considerando o texto acima e luz da teoria
contempornea das organizaes de aprendizagem,
julgue os itens a seguir.
(I) As falhas de aprendizado esto relacionadas
ineficcia dos treinamentos.
O pensamento sistmico implica a capacidade de um
profissional em compreender a organizao como um todo e
esta no ambiente.
A questo dos modelos mentais retoma a discusso acerca de
cultura organizacional.
As disciplinas de aprendizagem so contedos curriculares a
serem desenvolvidos por programas especficos de
desenvolvimento.
A relevncia do aprendizado organizacional deve-se
crescente necessidade de inovao e est relacionada
proliferao de tcnicas de gesto do conhecimento.
117. (CESPE) A administrao de recursos humanos
significa lidar com pessoas que integram a
organizao. Nesse sentido, o gerente de recursos
humanos busca desenvolver mecanismos para
satisfazer as necessidades do indivduo, de forma
que ele possa atingir os objetivos organizacionais.
Com relao aos elementos do comportamento
organizacional que so de fundamental importncia
para o gerente de recursos humanos, julgue os itens
seguintes.
(I) Por estar relacionada produtividade, a coeso do
grupo importante para o seu desempenho. Dessa
maneira, a empresa deve buscar valorizar o
pensamento grupal a fim de melhorar seu
desempenho.
Enquanto o lder transformacional d ateno pessoal,
tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas
se os padres no so atendidos, o lder transacional contrata
troca de recompensas por esforo, promete recompensas
para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas
expectativas.
118. (ESAF) Indique a opo que apresenta corretamente
os trs conjuntos de elementos que fazem parte do
ciclo contnuo de aprendizagem nas organizaes.
(A) Conhecimentos e sensibilidades - comportamentos
e percepes - influncias e comunicaes.
(B) Atitudes e crenas - interaes e liderana -
vivncias e argumentos.
(C) Aptides e habilidades - atitudes e crenas
conhecimentos e sensibilidades.
(D) Comportamentos e percepes - influncias e
comunicaes - vivncias e argumentos.
(E) Comportamentos e percepes - vivncias e
argumentos - interaes e liderana.
119. (VUNESP) Em geral, o processo educacional de curto
prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada,
pelo qual as pessoas adquirem, conhecimentos,
desenvolvem atitudes e habilidades em funo de
objetivos diretamente relacionados execuo de
tarefas, refere-se a atividades de
(A) Formao.
(B) Desenvolvimento.
(C) Especializao.
(D) Aperfeioamento.
(E) Treinamento.
120. (CESPE) Os objetivos do diagnstico da cultura
organizacional no incluem o(a)
(A) Fornecimento de dados para subsidiar programas
de treinamento e de desenvolvimento de pessoal.
(B) Criao de um clima organizacional propiciador de
(C) Avaliao indireta dos supervisores.
(D) Avaliao da execuo das tarefas e do potencial de
desempenho, considerando as caractersticas
pessoais.
(E) Criao de um sistema de recompensas mais
adequado realidade organizacional.
121. (ESAF) Indique a opo que completa corretamente a
lacuna da frase a seguir.
Alm da escolaridade, devem ser includos na ____
___________: o grau de complexidade das tarefas, o
nvel de conhecimento prvio do trabalho e o nvel de
responsabilidade
(A) Pesquisa salarial
(B) Avaliao de desempenho
(C) Descrio de cargos
(D) Pesquisa de clima organizacional
(E) Gesto por competncias
122. (NCE/UFRJ) Uma das principais competncias
necessrias aos profissionais de Recursos Humanos
no cenrio contemporneo a capacidade de
trabalhar em equipe e de disseminar valores como a
cooperao. Assinale a alternativa que se refere
tcnica de desenvolvimento de equipe:
(A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups
(grupos de treinamento) que so treinados para
aumentar a sua sensibilidade quanto s suas
habilidades e dificuldades de relacionamento
interpessoal; aplicado na alta gerncia;
Visa o autodiagnstico das relaes interpessoais; concentra-
se nos estilos e contedos das comunicaes; seu objetivo
identificar hbitos destrutivos de comunicao; aplicado de
cima para baixo, comeando na cpula da organizao;
Visa a alterao comportamental na qual vrias pessoas de
vrios nveis e reas da organizao se renem sob a
coordenao de um lder e criticam-se mutuamente; implica o
envolvimento com a filosofia, polticas e a misso da
organizao;
Envolve reforo que serve de retroinformao a respeito da
mudana alcanada em um setor;
(B) Consiste em uma investigao sistemtica e
conjunta sobre um certo problema gerencial.
123. (CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das
organizaes, julgue os itens que se seguem.
(I) A teoria de hierarquia das necessidades uma
teoria da motivao em que necessidades de alta
ordem, como a de auto-realizao, tornam-se
dominantes medida que necessidades de baixa
ordem, como a de estima, so satisfeitas.
Com aplicabilidade cada dia maior, a teoria de hierarquia de
necessidades de Maslow, especialmente por apresentar forte
sustentao cientfica, postula que necessidades insatisfeitas
motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o
movimento para um novo nvel de necessidade.
De acordo com a teoria comportamental de liderana, o lder
eficaz conta com alguns traos especficos, como a
autoconfiana e a inteligncia.
O estilo de liderana relacionado a um sistema explorador,
autoritrio, modelo ligado teoria Y de McGregor, provoca
elevado nvel de resistncia no que diz respeito ao alcance
dos objetivos organizacionais.
O rumor pode ser considerado como a parte no verificada e
falsa do boato.
A identificao de critrios, assim como o peso atribudo a
cada um deles, constitui uma das principais etapas do
processo racional de tomada de deciso.
O processo de tomada de deciso de determinado indivduo
pode ser altamente influenciado pelos critrios com que ele
prprio avaliado.
Uma das principais vantagens da descentralizao motivar o
indivduo no momento em que ele participa do processo de
tomada de deciso.
A cultura organizacional est relacionada com valores, normas
e ritos e no com o comprometimento organizacional.
Tendo em vista as constantes transformaes do ambiente
externo, as organizaes esto se tornando mais maleveis
no que se refere s demandas dos clientes. Nesse sentido, a
organizao poder tomar medidas que flexibilizem tanto os
equipamentos quanto o trabalho.
Nas equipes de trabalho autogerenciadas, os empregados
assumem o papel de supervisor, com exceo do que for
concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos
trabalhos.
As melhores equipes de trabalho tendem a ter no mximo 35
indivduos, visto que difcil conseguir realizar os trabalhos
propostos com uma equipe maior.
Tendo em vista as redes formais de comunicao, pode-se
dizer que o padro roda, por ser descentralizado, muito
eficiente em tarefas simples e rotineiras.
124. (ESAF) Assinale a opo correta.
(A) O modelo de liderana situacional apresenta uma
concepo bidimensional de liderana que oferece
uma explicao para conciliar a eficcia do lder com
a orientao para a produo e para as pessoas.
O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como
a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que
seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e
capaz de direcion-los em suas aes.
O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo
de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas
e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os
diferenciam de seus seguidores.
de liderana focada no desenvolvimento das pessoas,
incentivando o trabalho independente, a dedicao e a busca
de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo.
de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se
baseia na lgica de que os lderes podem compensar as
limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores.
125. (ESAF) Alguns autores consideram o modelo de
Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de
liderana situacional. A respeito desses modelos,
classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou
Falsas (F).
I. A eficcia do desempenho do grupo depende da
adequao entre o estilo do lder e quanto de
controle a situao proporciona a ele.
II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de
ajust-lo situao.
III. O grau de favorabilidade da situao para o lder
definido pelas relaes entre lder e subordinados,
pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de
oposio.
IV. O comportamento do lder diante da situao capaz
de definir e estruturar o papel dos liderados.
V. O estabelecimento de valores e padres da situao
pelo lder incentiva comportamentos transformadores
nos liderados.
Aponte a resposta que contm apenas as opes
verdadeiras.
(A) I, II e III.
I, III e IV.
I, II e V.
IV e V.
III e V.
126. (ESAF) Classifique as opes em Verdadeiras (V) e
Falsas (F) e assinale a opo correta.
( ) O nmero ideal de componentes de um grupo de
trabalho depende de seus objetivos e influencia o
processo de comunicao.
( ) A definio dos diversos papis presentes nos
grupos de trabalho dificulta o entendimento das
expectativas dos componentes.
( ) A existncia de padres morais, valores e regras de
funcionamento auxilia os componentes a saber o
que esperado, vlido e legtimo em termos de
comportamento.
( ) A linguagem simblica dos grupos de trabalho
determina o grau de percepo e de evoluo dos
componentes.
( ) A determinao de padres de comportamento em
um grupo de trabalho permite compreender a
dinmica de foras e a premncia de tomar decises
dos componentes.
(A) V, F, F, F, V (D) V, F, F, V, F
F, V, V , F, V (E) V, F, V, F, F
F, F, F, V, V
127. (ESAF) Assinale a opo incorreta.
(A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser
apoiadas pelos sistemas de informao da
organizao para que tenham acesso s
informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis
e aos padres de desempenho.
Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a
descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e
de deciso, referente organizao de seu trabalho.
Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma
nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas,
uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel.
Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito
relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores.
Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto
social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e
conflituosa interao entre seus membros.
128. (FGV) H casos em que o trabalho , ao contrrio,
favorvel ao equilbrio mental e sade do corpo.
Essa declarao correta porque o trabalho:
(A) No estrutura as relaes sociais.
Refora o nvel de exigncia laboral.
Pode conferir ao organismo uma maior resistncia contra
fadiga, contra os txicos industriais e as condies climticas.
Diminui as resistncias do organismo.
No traz satisfaes fora a remunerao adequada.
129. (FGV) No objetivo da segurana do trabalho:
(A) Identificar as principais causas de acidentes.
Eliminar os acidentes.
Controlar o absentesmo dos funcionrios a fim de evitar
demisses por justa causa.
Corrigir e realizar a manuteno de estruturas fsicas.
Prevenir e reduzir acidentes.
130. (VUNESP) Tenses, presses ou outros aspectos
num ambiente de trabalho, podem afetar o
rendimento, mas o efeito real sobre o indivduo
difere segundo o grau do seu treino e sua tcnica.
Sendo assim, pode-se afirmar que
(A) O funcionrio mais qualificado mantm o seu ritmo
de trabalho em situaes de tenso e presso de
forma mais fcil que aqueles funcionrios
especializados h pouco tempo.
Suportar as condies de tenso e presso depende tambm
de treino. Contudo, afeta a sade dos funcionrios.
Tanto aquele funcionrio que adquiriu a tcnica h pouco
tempo, como aquele que a desempenha h mais tempo, no
sero afetados pelas tenses e presses do ambiente.
O desempenho do trabalhador em condies de tenso e
presso trar prejuzos para a produo em pouco tempo.
Aquele funcionrio que no recebeu treinamento adequado
funo tender a apresentar um desempenho rebaixado sob
condies tensas e de presso.
131. (VUNESP) A anlise das relaes interpessoais nos
grupos deve ser efetuada a partir de alguns
parmetros, tais como: comunicao, pertena,
cooperao, pertinncia, aprendizagem. Assinale,
entre as alternativas abaixo, a que apresenta uma
afirmao incorreta sobre determinado parmetro.
(A) Aprendizagem: refere-se superao de
contradies e criatividade no enfrentamento de
obstculos.
Pertena: diz respeito ao grau de identificao entre os
integrantes, bem como desses com a tarefa prescrita.
Pertinncia: envolve aspectos relativos produo grupal
como, por exemplo, a objetividade e a qualidade das aes
dos integrantes.
Comunicao: compreende os aspectos explcitos e implcitos,
verbais e no verbais, que se revelam na interao grupal.
Cooperao: caracteriza a disposio positiva ou negativa
perante outros membros do grupo, ou seja, atraes e
rejeies presentes.
132. (VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de
um grupo, de modo a lhe possibilitar uma atuao
mais saudvel e criativa, aquele que desempenha o
papel de facilitador deve
(A) Definir com clareza as formas de comunicao e os
procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante
o processo de trabalho.
Impedir que as animosidades existentes entre os participantes
sejam apresentadas objetivamente.
Dirigir a ao grupal para que os integrantes no se sintam
perdidos na realizao de reunies ou outras atividades.
Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam
presentes no acontecer grupal.
Intervir de modo a evitar que os participantes faam
referncias a situaes passadas que tenham causado mal-
estar no grupo.
133. (CESPE) Os preditores do desempenho individual
nas organizaes incluem
I - o significado do trabalho e o comprometimento com
a carreira.
II - a organizao e as condies de trabalho.
III - a sobrecarga de trabalho e o sistema de
recompensa.
IV - a auto-estima e a assertividade.
V - os conflitos nas relaes interpessoais.
A quantidade de itens certos igual a
(A) 1.
2.
3.
4.
134. (CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002), o emprego
da estratgia do grupo de trabalho em vez de
equipe de trabalho seria muito mais adequado em
situaes nas quais o principal objetivo :
(A) Solucionar problemas.
Compartilhar informaes.
Aumentar os resultados.
Gerar sinergia.
Produzir coletivamente.
135. (CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997),
muitos so os esforos necessrios obteno de
um nvel de eficcia no trabalho em equipe. Entre
estes, tais autores assinalam o empenho em:
(A) Desenvolver uma dinmica de interao agradvel
de forma a permitir que cada um haja conforme os
seus interesses.
Fazer com que as pessoas abram mo de seus interesses
particulares e somente se preocupem com o interesse da
equipe.
Manter um equilbrio constante entre os interesses individuais
e os coletivos.
Propiciar condies para que cada membro possa vir a
satisfazer as suas respectivas necessidades, fora da equipe.
Criar um nvel de interdependncia entre as tarefas que
impea que cada membro pense nos seus respectivos
interesses individuais.

GABARITO Mdulo I
01. D
02. C/C/C/C/E/E/C
03. C
04. C
05. B
06. D
07. B
08. E
09. B
10. A
11. B
12. B
13. E/E
14. E/C/C/E/C
15. E/C/C
16. E/E
17. E
18. E/C/E/E
19. C/C
20. E/C/E/C/C
21. E
22. C
23. E
24. C
25. E/C/E/C
26. E/C
27. C/C/C/E
28. CERTO
29. C
30. D
31. A
32. E
33. E/E/C/E/E
34. C
35. D
36. E
37. D
38. D
39. A
40. E
41. E/C/C/C/E/E
42. B
43. D
44. C
45. B
46. C
47. D
48. D
49. B
50. A
51. E
52. B
53. A
54. E
55. B
56. E
57. D
58. C
59. D
60. B
61. A
62. A
63. D
64. E
65. E
66. B
67. B
68. E
69. C
70. C
71. D
72. A
73. A
74. A
75. A
76. B
77. C
78. D
79. D
80. A
81. B
82. B
83. E
84. A
85. B
86. C
87. A
88. D
89. A
90. D
91. B
92. C
93. B
94. D
95. B
96. D
97. C/C/C/C/E/E/C
98. E
99. C
100. B
101. C
102. B
103. C/E/E/C
104. A
105. E
106. E
107. D
108. C
109. B
110. D
111. E/C
112. C/C
113. E
114. D
115. B
116. E/C/C/E/C
117. E/E
118. C
119. E
120. D
121. C
122. C
123. E/E/E/E/C/C/C/C
/E/C/E/E/E
124. E
125. A
126. E
127. E
128. C
129. C
130. B
131. E
132. D
133. B
134. B
135. C

Mdulo II Educao
Corporativa
1 Parte 1 Aprendizagem
Organizacional e Educao
Corporativa
2 Introduo
Mudanas como globalizao, tecnologia e polticas exigem
que as organizaes percebam e considerem a ligao entre
educao, modernidade e competitividade.
O grande desafio ento tornou-se conceber e implementar
sistemas educacionais competitivos, buscando superar um dos
maiores obstculos ao progresso dos pases em
desenvolvimento que a falta de investimentos na qualificao
e na educao dos trabalhadores, bem como no
desenvolvimento de competncias locais.
Ocorreu uma mudana de paradigma na gesto das empresas,
passando-se da administrao taylorista/fordista para a gesto
flexvel causando impactos significativos no comportamento
das organizaes. Estruturas verticalizadas e centralizadas
cedem lugar s estruturas horizontais e amplamente
descentralizadas e a rgida diviso entre trabalho mental e
manual tende a ser suprimida. As tarefas at ento
desenhadas de forma fragmentada e padronizada tornam-se
integrais e complexas, requerendo, em todos os nveis da
organizao, pessoas com capacidade de pensar e de
executar diversas tarefas ao mesmo tempo.
As organizaes com vistas a assegurar sua continuidade no
mundo dos negcios, principalmente com resultados
satisfatrios, vm buscando adaptar-se a fim de antecipar-se e
se preparar para enfrentar os novos desafios gerados,
sobretudo, pelos desdobramentos da globalizao e de suas
bases de competitividade, centrados no poder do
conhecimento.
A educao continuada surge como estratgia voltada gesto
e desenvolvimento de aprendizagem corporativa, tendo em
vista que na era da informao e do conhecimento, toda e
qualquer organizao passa a ser um espao educacional, na
qual o aprendizado se transformou em um compromisso para
toda a vida.
As organizaes esto cada vez mais entrando no setor de
educao a fim de assegurar sua prpria sobrevivncia no
futuro. O aprendizado tem de ser relevante para as
qualificaes e competncias necessrias ao sucesso na
economia do conhecimento e tambm acessvel e conveniente
ao modo como os adultos aprendem: na prtica e com os
prprios colegas de trabalho.
A educao nesta perspectiva passa a ser um investimento
prioritrio que melhora a produtividade e agrega valor s
pessoas e organizao, configurando-se, deste modo, num
importante diferencial competitivo.
A educao corporativa vista como uma estratgia capaz de
promover a aprendizagem organizacional, oportunizando ao
mesmo tempo, o desenvolvimento humano e a sobrevivncia
das organizaes contemporneas.
Cinco foras que sustentam a educao corporativa:
Emergncia da organizao no hierrquica, enxuta e
flexvel;
Advento e a consolidao da economia do conhecimento;
Reduo do prazo de validade do conhecimento;
O novo foco na capacidade de empregabilidade para a
vida toda em lugar do emprego para a vida toda;
Mudana fundamental no mercado da educao global.
O comprometimento da organizao com a educao e o
desenvolvimento dos trabalhadores tornaram-se diferencial na
obteno vantagem competitiva sustentvel
3 Conceituando Educao
Segundo Gdikian e Silva (2002) a educao toda a influncia
que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua
existncia, a fim de adaptar-se s normas e aos valores sociais
vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas
influncias, assimila-as de acordo com as suas inclinaes e
predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento
dentro de seus prprios padres pessoais.
Nas empresas, a educao foi mudando o seu foco ao longo
da evoluo dos estudos administrativos e se tornando o que
hoje se denomina: organizaes do conhecimento. Segundo
Ferronatto (2002) essa evoluo pode ser dividida em trs
etapas que se relacionam, diretamente, com as mudanas de
paradigmas mundiais e a relevncia que o aspecto humano foi
adquirindo no contexto empresarial.
As rupturas mundiais e as etapas da evoluo da educao
corporativa so as seguintes respectivamente:
1. Revoluo Industrial - Treinamento de Pessoal;
2. A transio da Revoluo Industrial para a da Tecnologia da
Informao - Desenvolvimento de Recursos Humanos;
3. Revoluo da Tecnologia da Informao - Educao
Corporativa.
A seguir, descreve-se a anlise das etapas, contextualizando
as transformaes mundiais e relacionando os acontecimentos
aos estudos da administrao. O foco principal dessa anlise
a educao corporativa e sua relevncia para as organizaes
na era do conhecimento.
4 Etapas da evoluo
A Revoluo Industrial representou uma mudana
profunda na concepo de treinamento de pessoal, pois
at ento, na fase artesanal, o agricultor e o mestre
arteso dominavam os conhecimentos sobre o produto e
o processo de fabricao. Ao aprendiz eram ensinadas
tcnicas de produo sem um treinamento formal,
planejado e no havia a preocupao de otimizar o
processo de aprendizagem.
A partir do sculo XVIII, a Revoluo Industrial transformou
o trabalho e a produo, ocasionando a coliso de
civilizaes em vrias partes do mundo, a destruio do
sistema sciopoltico preexistente: o feudalismo e a
aristocracia (Aktouf, 1996), e levaram ao choque de
interesses, conduzindo a sociedade a crises polticas,
greves, levantes, golpes de estado, entre outras mudanas
(Toffler, 1990).
Na fase industrial, iniciaram os estudos da administrao
das fbricas e a melhor maneira de torn-las eficientes. A
chamada Administrao Cientfica teve sua motivao
inicial ainda no sculo XVII, com Descartes que negava o
conhecimento recebido e baseava-se no poder da razo,
para resolver qualquer espcie de problema. Nesse
momento, tem-se a substituio do tradicional pelo
racional.
O racionalismo atinge seu apogeu para ser, no sculo XIX,
aplicado s cincias naturais e, finalmente, as cincias
sociais. No entanto, havia um campo ainda no afetado
pela racionalizao. Esse campo era o trabalho, que com o
advento das mquinas tornou-se evidentemente mais
eficiente, porm no havia ainda provado a racionalizao
da organizao e execuo do trabalho.
Na virada do sculo XX, surgem os pioneiros da
racionalizao do trabalho, que se transformou num marco
na administrao das empresas, era o incio das Escolas
de Administrao, sendo Taylor, Fayol e Ford os principais
artfices. O pensamento central dessa escola pode ser
resumido na afirmao de que algum ser um bom
administrador medida que planejar seus passos, que
organizar e coordenar, racionalmente, as atividades de
seus subordinados e que souber comandar e controlar tais
atividades (MOTTA, 1998).
Nesse contexto, as tarefas e as atividades eram definidas
por setores especializados em planos e programao,
impondo ao funcionrio atitudes de saber fazer, seguindo
a ordem prescrita no manual. Assim, no momento que o
trabalhador estava sendo incapaz de seguir o ritmo das
mquinas, de desempenhar a seqncia de tarefas e de
aprender a tecnologia, fazia-se necessria a reviso do
perfil e das atividades que compunham o programa de
treinamento.
As Escolas de Administrao
Teoria da Administrao Cientfica Taylor
Taylor buscou estudar, cientificamente, o uso eficiente dos
recursos humanos, por meio da pesquisa Tempos e
Movimentos. A proposta era a de medir o tempo de cada um
dos movimentos elementares de uma atividade produtiva e,
ento, a partir de uma anlise crtica dos elementos
necessrios (separando movimentos dos operrios e
movimentos de mquinas), reorganiz-los, para com isso
minimizar o tempo total da atividade (FLEURY e FLEURY,
1997).
Morgan (1996) relaciona essa poca inicial da administrao
com as metforas do exrcito e da mquina. Elas simbolizam
muito fortemente a previsibilidade, a disciplina, a ordem, a
diviso minuciosa do trabalho, a especializao detalhada das
funes, a lgica mecnica, a conduta racional, a constncia
do esforo, a obedincia dcil, etc.
Nesse contexto organizacional, o treinamento adquire uma
nova posio, relacionando-se com o planejamento das
atividades, juntamente com o sistema de produo
desenvolvido, gerando uma correlao entre habilidade e
otimizao de resultados, elementos-chave da eficcia
empresarial. Para Malvezzi (1999), a ateno dedicada
habilitao profissional foi potencializada pelo significativo
crescimento do trabalho especializado. Para atender essa nova
demanda, o treinamento comeou a ser sistematizado. Sua
articulao como algo racional foi a garantia da atualizao dos
trabalhadores em suas habilidades, da diminuio de seus
erros e da ampliao de sua capacidade para realizar outras
tarefas, condies necessrias numa empresa que
rapidamente diferenciava seu perfil ocupacional.
Como conseqncia da sistematizao, a formao profissional
generalizou-se como uma necessidade no s da fbrica, mas
tambm da sociedade, e novas idias apareceram, como se
pode perceber em diversas iniciativas nos Estados Unidos.
Barnes (1963) coloca que diversas universidades e escolas
tcnicas incorporaram em seus currculos trabalhos no campo
dos estudos de tempos e movimentos, introduzindo pessoal
tcnico e laboratrios para apresentar esta matria de maneira
bastante satisfatria.
Em paralelo, ao sistema educacional tradicional (escolas e
universidades), as empresas criaram salas escolares nas
prprias fbricas, como aconteceu em Hoe & Company de
Nova Iorque em 1872, que devido ao seu alto volume de
negcios abriu cursos para a formao de maquinistas dentro
de suas dependncias (MALVEZZI, 1999). Em 1886, o
governo dos Estados Unidos criou escolas dedicadas
capacitao profissional, em Filadlfia e Baltimore. Em 1890, o
College of Engineering introduziu um sistema de cooperao
entre a empresa e a escola para enriquecer o treinamento dos
trabalhadores.
Fordismo: um movimento expressivo
Aps os primeiros avanos nos estudos organizacionais e no
enfoque dado ao treinamento, surge outro estudioso que
contribuiu para a formao da administrao como cincia e na
evoluo da educao corporativa nas empresas. Esse homem
Ford, um empreendedor com viso estratgica, que
obcecado pela racionalidade no uso de recursos diferenciou-se
de Taylor, pois possua uma viso voltada para a parte
operacional, em seus mnimos detalhes.
O empresrio Ford desenvolveu um produto para um mercado
inexplorado, formado por consumidores potenciais da classe
mdia impossibilitados de adquirir automveis em funo dos
altos preos e sofisticao. Ele utilizou um sistema de
produo adequado a sua estratgia de produto e de mercado.
Tratava-se de um complexo e integrado sistema de produo
que, at hoje, no foi totalmente entendido. O conceito mais
visvel a linha de montagem, em que eram montadas partes
padronizadas e intercambiveis por operrios especializados,
com um extraordinrio esforo de engenharia (FLEURY e
FLEURY, 1997).
Ford criou o trabalhador intercambivel: tal como trocar peas
num automvel, a troca e a reposio de trabalhadores eram
minuciosamente planejadas, utilizando-se princpios de
padronizao do trabalho e do trabalhador. A inteligncia e a
comunicao so totalmente desnecessrias, no h quase
contato pessoal em nossas fbricas; os operrios cumprem seu
trabalho e logo voltam para seus lares. Uma fbrica no um
salo de conferncias (FORD apud FLEURY e FLEURY,
1997).
A educao do trabalhador, no contexto de Ford, resumia-se
numa combinao de formas de disciplinamento externo
(aes coercitivas de submisso do operrio ao trabalho
dividido) aliada a formas de disciplinamento interno (obtidas
pela via do consenso), e reforada por prticas administrativas,
como rotatividade interna, alargamento da tarefa e nvel de
participao nas decises, poltica salarial, poltica de
benefcios, formas de superviso, instrues de segurana e
de sade, assim por diante (KUENZER, 1989).
Escola Clssica da Administrao Henri Fayol
O estilo de Fayol foi esquematizado e bem estruturado. Suas
preocupaes bsicas foram em relao s funes
organizacionais, as atividades inter-relacionadas e os
Princpios da Administrao que buscavam guiar a ao dos
dirigentes.
Os Princpios da Administrao enunciados por Fayol foram: a
diviso do trabalho; a autoridade e a responsabilidade; a
disciplina; a unidade de comando; a unidade de direo; a
subordinao aos interesses particulares ao interesse geral; a
remunerao do pessoal; a iniciativa; a centralizao; a
hierarquia; a ordem; a equidade; a estabilidade do pessoal; e a
unio do pessoal.
Na concepo de Fayol (1994), a educao, exclusivamente
tcnica, no corresponde s necessidades gerais da empresa,
mesmo que se trate de indstrias. Era preciso incluir nos
cursos de engenharia a educao em funes comerciais,
financeiras, administrativas, etc, pois a administrao uma
funo distinta; processo (planejamento, organizao,
coordenao, comando e controle), uma habilidade como
qualquer outra que se pode ensinar. Assim, para a capacidade
administrativa era necessria uma doutrina a seguir, isto , um
conjunto de princpios, de regras, de mtodos, de
procedimentos postos prova e controlados pela experincia
geral, algo que at ento no havia sido estruturado.
Escola das Relaes Humanas Elton Mayo
A Teoria Administrativa dessa poca, no teve, em termos
tericos, nenhuma contestao no incio do sculo XX. Os
diversos estudos eram complementares e convergentes para o
estabelecimento de um modelo consistente de consolidao do
capitalismo monopolstico. O panorama mudou, um pouco,
quando a Teoria Administrativa comeou a ter seus
pressupostos tericos e tcnicas mecanicistas questionados.
As contribuies deixaram de ser de profissionais de
Engenharia, deslocando-se para o campo da Psicologia.
Tratava-se do movimento das relaes humanas ou, como
ficou conhecida Escola de Relaes Humanas.
O estudo realizado na Fbrica de Western Eletric em
Howthorne, Chicago, em 1923, representou um marco no
estudo das relaes humanas e mostrou-se, mais tarde, como
uma transformao na administrao e no treinamento de
pessoal.
O Professor Elton Mayo, junto com seus colaboradores,
realizou inmeras pesquisas, todas elas demonstrando que
havia algo mais importante que horas, salrios ou condies
fsicas de trabalho, alguma coisa que elevava a produo,
independentemente do que era feito com tais fatores,
contrariando, totalmente, os pressupostos mecanicistas sobre o
trabalho e a organizao.
Com os estudos humanistas os planos de incentivo salarial
fundamentado na concepo do homo economicus foram
substitudos pelo incentivo social e simblico fundamentado na
concepo do homo social. Segundo essa concepo, o
homem motivado, basicamente, por recompensas sociais e
simblicas, pois as necessidades psicolgicas do ser humano
so mais importantes do que a necessidade de ganhar mais
dinheiro. Assim, o trabalhador visto como um membro e que
seu desempenho no produto de suas capacidades fsicas,
mas sim est diretamente relacionado a sua capacidade social.
Em vista dessa concepo de homo social, a capacitao
profissional recebeu contedos como motivao, expectativas
e valores, buscando relacion-los ao desempenho do indivduo
no grupo, como um todo e no apenas contedos para o
desenvolvimento das habilidades motoras e mentais.
Teoria da Burocracia Max Weber
A partir de 1940, um novo enfoque comea a surgir na Teoria
Administrativa Organizacional. Com a traduo, nos Estados
Unidos, de obras do socilogo alemo, Max Weber, a
sociologia da Burocracia comeou a ser divulgada como
abordagem que ultrapassava as limitaes mecanicistas da
teoria clssica e o psicologismo manipulativo da teoria das
relaes humanas.
Como cientista social, Weber deu um grande impulso
Sociologia das Organizaes. Ele partiu do estudo das
estruturas de autoridade, chegou s noes de organizao
burocrtica que chamou simplesmente de burocracia. O
conceito de burocracia no possui um sentido pejorativo de uso
popular, mas um significado tcnico que identifica certas
caractersticas da organizao formal voltada para a
racionalidade (adequao dos meios para o alcance de
determinados fins ou objetivos) e para a eficincia.
A organizao burocrtica tem, ento, como principal
caracterstica ser uma organizao que tem sua estrutura e o
seu funcionamento definidos por normas que so racionais,
legais, escritas e exaustivas. Baseia-se em uma sistemtica
diviso do trabalho, objetivando definir competncias e
estabelecer limites de autoridade e jurisdio de acordo com os
objetivos a serem atingidos. Nela os cargos obedecem ao
princpio da hierarquia, numa estrutura piramidal, com normas
tcnicas para o desempenho das funes.
Da para frente, a partir da metade do sculo XX, novos
enfoques surgiram, normalmente, fazendo uma crtica aos
clssicos. As abordagens que tiveram mais aceitao,
divulgao e repercusso no corpo terico foram dos seguintes
autores: Blau e Scott (1970), Katz e kahn (1970), Simon (1973),
Etzioni (1981), entre outros. Em suas abordagens, eles criticam
as limitaes clssicas, demonstrando a necessidade de
ampliao do enfoque, deixando de lado a caracterstica
prescritiva dos clssicos e incorporando um enfoque descritivo
e analtico, alm da incluso de outras variveis, dando mais
nfase a outros novos aspectos e colocando os clssicos em
segundo plano.
A partir de ento, houve uma evoluo no conceito de
treinamento dentro das organizaes. Deixou-se,
gradativamente, de lado o termo treinamento como
adestramento utilizado pelos tericos racionalistas e buscou-se
compreender o trabalho e educar os funcionrios por meio do
desenvolvimento dos recursos humanos, numa linha filosfica
do comportamento humano, focando a pessoa, os fatores
motivacionais no trabalho e sua relao em grupo.
Segunda etapa: desenvolvimento de
recursos humanos
A segunda etapa de evoluo da educao corporativa
coincide com a transio da Revoluo Industrial para a
Revoluo da Tecnologia da Informao. Perodo em que se
iniciam as crticas mais fortes burocratizao, ao
racionalismo, diviso da mente do corpo, intensa
especializao do trabalho e ao treinamento de pessoal, como
um ajustar de mquinas.
Na Teoria das Organizaes, as novas abordagens
atualizadoras baseiam-se no desenvolvimento das cincias
comportamentais, evoluindo para um novo tipo de estudo, que
vieram a ser chamados, no seu conjunto, de
comportamentalismo. Os estudos enfocaram o comportamento
organizacional e buscavam entender a motivao humana no
trabalho e na organizao, substituindo o enfoque manipulativo
das relaes humanas por algo muito mais sutil.
Teoria Comportamental Herbert Simon
O maior impacto, certamente, coube a Herbert Simon com a
publicao do seu livro Administrative Behavior em 1945.
Simon (1973) destaca que a preocupao das organizaes foi
sempre em fazer as coisas, com pouca ou nenhuma ateno
ao decidir. Assim, segundo a abordagem comportamental, a
organizao tem por objetivo solucionar problemas e torna-se
necessrio o estudo dos processos decisrios, pois a
capacidade da organizao para coletar e processar
informaes, bem como para prever as conseqncias das
alternativas, bastante limitada. Isto levou necessidade de
substituir o critrio de mxima eficincia (teoria clssica) pelo
desempenho satisfatrio, a eficcia (teoria behaviorista).
Com a nfase que passou a ser dada ao processo decisrio, a
partir de Simon (1973), com a distino das decises em
programveis e no-programveis, um novo enfoque
passou a ser desenvolvido com a criao de tcnicas
matemticas para auxiliar as tomadas de deciso.
Por meio da Pesquisa Operacional, as decises tornaram-se
mais programveis. A escola comportamentalista no foi a
nica a proceder a crtica abordagem clssica e de relaes
humanas, da qual no deixou de ser uma continuidade. Uma
outra crtica aos clssicos que deram ateno organizao
informal, integrando a teoria da burocracia e com alguma
inspirao no Marxismo, passou a ser desenvolvida pelo
enfoque estruturalista na teoria organizacional.
Estruturalismo
A crtica estruturalista representou o maior impulso ao
desenvolvimento dos estudos sobre as organizaes e foi a
origem do enfoque sistmico que passou a dominar em todos
os estudos e abordagens mais recentes. A noo de estrutura
lembra uma totalidade de partes que se relacionam. Assim, o
estruturalismo busca o relacionamento das partes na
constituio do todo. Esta noo de totalidade permite a
comparao entre diferentes estruturas o que torna o
estruturalismo um mtodo analtico e totalizante.
Os tericos estruturalistas da Administrao, com destaque de
Blau e Scott (1970) e Etzioni (1981), passaram a dar
importncia ao estudo da sociedade das organizaes,
destacando o seu impacto na vida das pessoas. Definem o
homem organizacional, contrapondo-o ao homem
administrativo dos behavioristas; e o homem social das
relaes humanas ao homem econmico dos clssicos, bem
como procuram criar critrios de classificao das
organizaes para melhor caracterizar e entender os
problemas, assim como o conflito que admitido como algo
natural e a mudana organizacional com uma viso adaptativa
aos sistemas maiores.
Teoria Geral dos Sistemas Ludwig Von Bertalanffy
No incio da dcada de 50, um outro fato influenciou
profundamente o pensamento organizacional e administrativo.
Tratou-se da divulgao dos estudos de um bilogo alemo,
Ludwig Von Bertalanffy, sobre o que denominou Teoria Geral
dos Sistemas, que propunha a interao entre as cincias
naturais e sociais. Nessa nova concepo, a teoria
administrativa comeou a abordar novas variveis, como a
estrutura (sntese do formal e informal), a globalizao e
tambm a dinmica intra-organizacional e dela com o
ambiente. Katz e Kahn (1970) concebem as organizaes
como sistemas abertos fazendo uma analogia com a biologia.
Os autores afirmam que os sistemas vivos, quer sejam
organismos biolgicos, quer sejam organismos sociais,
encontram-se agudamente na dependncia de seu meio
externo e, por isso, precisam ser concebidos como sistemas
abertos. A noo bsica de parmetro de um sistema lembra
que a organizao faz parte de um ambiente, do qual pode ser
considerado um subsistema. Do ambiente, ela retira inputs
(insumos) que so processados (processamento) e devolve ao
ambiente na forma de autputs (exsumos) e que, pelo
mecanismo de feedback (retroalimentao), busca,
permanentemente, a sua autoregulao. Katz e Kahn (1970),
destacam ainda outras caractersticas comuns dos sistemas
abertos.
Nesse perodo, com a anlise do comportamento
organizacional, o treinamento j no entendido como um
evento isolado, mas como um evento sistmico. Tal concepo
contribuiu para a diferenciao da capacitao profissional em
dois processos distintos: o treinamento e o desenvolvimento. O
treinamento foi identificado como o aperfeioamento do
desempenho no mesmo nvel hierrquico, isto , como algo
margem da carreira hierrquica, relacionada
instrumentalizao pessoal; e o desenvolvimento foi
identificado como a ampliao de potencialidades tendo em
vista o acesso hierarquia do poder, ou seja, o indivduo
adquire a capacidade para ocupar cargos que envolvam mais
responsabilidades e poder.
Nas empresas, a estrutura de Treinamento e Desenvolvimento
(T&D) recebeu inovaes em sua organizao e no foco do
trabalho. Elas comearam a formar grupos para ensinar aos
trabalhadores como fazer sua tarefa melhor. Os Estados
Unidos foram os primeiros a evolurem nos conceitos de T&D,
pois foi l que surgiu a primeira iniciativa de escola corporativa
em 1955, quando a General Eletric lanou na cidade de
Crotonville (Ossining, EUA) seu centro de treinamento.
Abordagem Contingencial
Na seqncia da evoluo da Teoria Administrativa, a
abordagem sistmica veio para destacar a importncia da
relao entre as organizaes e o seu ambiente o que j,
desde os estruturalistas, passou a ser considerado. Em funo
do carter abstrato da Teoria dos Sistemas e da artificialidade
dos modelos decorrentes, de difcil operacionalizao e poucos
indicadores de aes concretas, muitos estudiosos passaram a
realizar pesquisas especficas, para identificar como se d a
interao entre a organizao e o ambiente, pesquisando em
empresas de diferentes tipos de ambientes.
A abordagem contingencial deslocou a viso de dentro para
fora, como era o enfoque da teoria dos sistemas, para uma
viso de fora para dentro, do ambiente para a organizao.
Essa abordagem reconhece que a situao do ambiente influi
na organizao (situacional) e que existe uma integrao
funcional entre o ambiente e a organizao. O ambiente no s
influi como condiciona as diferenas fundamentais de estrutura
e prticas gerenciais.
Outros movimentos
Aps a teoria contingencial, um novo enfoque se difundiu e
vrios movimentos surgem com o objetivo que tornar as
empresas mais produtivas e competitivas, entre eles pode-se
citar: gerenciamento da qualidade total, administrao por
objetivos, desenvolvimento organizacional, reengenharia,
downsinzig, seis sigma, entre tantos outros conceitos de como
administrar com mais eficincia, eficcia e efetividade.
Paralelamente, ao desenvolvimento das teorias administrativas,
o mundo foi se configurando em uma nova abordagem,
principalmente, aps a dcada de 80, com a revoluo
promovida pela nova tecnologia da informao.
A partir de ento, as empresas foram orientadas por uma
poltica de modernizao que poderia ser resumida em quatro
aspectos bsicos: a competncia, a tecnologia, a parceria e a
flexibilidade. A competncia, que segundo Fleury e Fleury
(2001), um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agregam valor econmico organizao e
valor social ao indivduo, permite o desenvolvimento de novas
tecnologias por meio do estudo e aplicao dos conhecimentos
em novos processos e mtodos organizacionais, e estes so
formadores da nova economia que incentiva a formao de
parcerias entre as empresas como maneira de criar e sustentar
a vantagem competitiva. Toda essa revoluo faz com que as
empresas tornem-se mais flexveis, maleveis e adaptveis s
mudanas mundiais e dispostas a inovar para permanecerem
no mercado.
Os aspectos competncia, tecnologia, parceria e flexibilidade
abalaram diretamente a estrutura rgida e formal das
organizaes e deram incio a um novo enfoque na
capacitao das pessoas. As empresas tornaram-se as
organizaes do conhecimento e so responsveis pela
aprendizagem sistmica e estratgica dos talentos humanos.
O Quadro 01, a seguir, faz um resumo geral da evoluo do
desenvolvimento tecnolgico da humanidade e da teoria
administrativa, desde a era artesanal at os dias atuais,
procurando ressaltar a ideologia da poca, o cenrio
tecnolgico, o resultante em termos de estgio organizacional e
o componente que diferencia as etapas.
Mudana de Paradigma
A organizao do sculo 21 reflete a mudana de paradigma
do pensamento administrativo sucesso com base na
eficincia e em economias de escala para o sucesso cuja raiz
est em trabalhadores com conhecimentos culturalmente
diversos.
Nela, trabalho e aprendizagem so essencialmente a mesma
coisa, com nfase no desenvolvimento da capacidade do
indivduo de aprender (MEISTER, 1999).
A organizao em transio
Modelo Antigo Prottipo do Sculo 21
Hierarquia Organizao Rede de parcerias e alianas
Desenvolver a maneira atual de fazer negcios Misso Criar mudanas com valor agregado
Autocrtica Liderana Inspiradora
Domsticos Mercados Globais
Custo Vantagem Tempo
Ferramentas para desenvolver a mente Tecnologia Ferramentas para desenvolver a colaborao
Homognea Fora de trabalho Diversa
Funes de trabalho separadas Processo de trabalho Equipes de trabalho interfuncionais
Segurana
Expectativas do
funcionrio
Desenvolvimento pessoal
Tarefas das instituies de ensino superior
Educao e
Treinamento
Amrica corporativa mais um leque de
empresas educacionais com fins lucrativos
Fonte: Meister, 1999

A natureza da atividade laboral, no ambiente das novas
tecnologias, est mais voltada para a superviso de processos
e para a regulagem de sistemas, que exigem capacidade de
rpida reao aos imprevistos.
O imprevisto valorizado como elemento fundamental no
processo de aprendizagem organizacional, na medida em que
representa um indicador lgico temporal de uma situao que o
indivduo dever analisar e resolver.
Novas competncias so exigidas pelas organizaes
empresariais diante de um ambiente de negcios altamente
competitivo. Essas competncias so definidas como a soma
de qualificaes, conhecimento e conhecimento implcito.
Elas so a base da capacidade de empregabilidade do
indivduo:
Aprendendo a aprender: capacidade de analisar
situaes, fazer perguntas, procurar esclarecer o que no
compreendem e pensar criticamente para gerar opes.
Alm de saber aplicar o conhecimento existente a novas
situaes, fazer experincias com o que aprendem de uma
variedade de fontes com colegas de trabalho, clientes,
fornecedores e instituies educacionais, e incorporar esse
aprendizado as suas vidas;
Comunicao e colaborao: habilidade interpessoal
como ouvir e comunicar-se efetivamente com colegas.
Saber trabalhar em grupo, colaborar com membros da
equipe para compartilhar abertamente as melhores
prticas em toda a organizao e relacionar-se com
clientes, fornecedores e principais integrantes da cadeia de
valor;
Raciocnio criativo e resoluo de problemas: pensar
criativamente, desenvolver habilidade de resoluo de
problemas e ser capaz de analisar situaes, fazer
perguntas, procurar esclarecer o que no compreender e
sugerir melhorias;
Conhecimento tecnolgico: usar equipamento de
informao para conectar-se com os membros de suas
equipes ao redor do mundo. Estabelecer redes pessoais e
profissionais, para compartilhar as melhores prticas e
recomendar melhorias em seus processos de trabalho;
Conhecimento de negcios globais: capacidade de
entender o ambiente competitivo global. Conhecer tcnicas
empresariais como finanas, planejamento estratgico e
marketing;
Desenvolvimento de liderana: ser agente ativo de
mudana. Desenvolver meios de visualizar uma melhoria
ou uma nova direo e buscar o comprometimento ativo
dos outros para tornar realidade a viso compartilhada da
organizao;
Autogerenciamento da carreira: assumir o controle de
suas carreiras e gerenciar o prprio desenvolvimento.
A cultura de uma organizao, diz Schein (1990), baseia-se
nas crenas, valores e pressupostos bsicos dos fundadores,
que com o passar do tempo, so ento aperfeioados e
disseminados na organizao por meio de diversos
mecanismos. Deste modo, a cultura organizacional tem a
ver com o aprendizado organizacional, e conforme o
entendimento de Schein (1990) as condies necessrias para
o aprendizado esto ausentes na maioria das organizaes,
porque sua cultura inadequada, pelo menos no que diz
respeito ao aprendizado de longo prazo.
A realidade das organizaes empresariais indica que a
maioria delas ainda preserva uma cultura que inibe o
aprendizado. Deste modo, faz-se necessrio desencadear
aes gerenciais voltadas superao de uma cultura
arraigada e coadunada com o paradigma administrativo
tradicional, calcado no modelo burocrtico de gesto. O quadro
a seguir, apresenta a diferena existente entre uma cultura que
amplia o aprendizado e outra que o inibe.
A mudana de paradigma na qual o foco do treinamento vai
alm do trabalhador isoladamente, para o desenvolvimento da
capacidade de aprendizado da organizao, pode ser melhor
visualizada no Quadro a seguir.

O treinamento transformado estende-se desde os participantes
das aes desenvolvidas at a funo de aprendizagem como
um todo. Tradicionalmente, a maioria dos departamentos de
treinamento operaram como anotadores de pedidos os
clientes apresentam demandas de treinamento e o
departamento de treinamento localiza ou cria os cursos para
atender a esses pedidos. A preocupao com os resultados era
nfima. Com a emergncia das Universidades Corporativas, as
organizaes esto reestruturando os ambientes de
aprendizagem, para que eles sejam proativos, centralizados,
determinados e realmente estratgicos por natureza. Dentre as
mudanas entre o sistema tradicional e o em surgimento,
destaca-se a responsabilidade pelo processo de aprendizagem
que deixa de ser do domnio do departamento de treinamento
para chegar aos gerentes empresariais. A figura acima
apresenta os principais componentes dessa mudana no
sentido da aprendizagem baseada no desempenho.
Verifica-se, na perspectiva apresentada por Meister, que a
Educao Corporativa Educao Corporativa baseia-se em
uma perspectiva mais ampla e tem como principal desafio criar
uma nova cultura, onde a educao seja um processo inerente
a toda forma de trabalho, em qualquer nvel da organizao.
Para que essa mudana cultural acontea preciso que ocorra
uma mudana de postura dos envolvidos no processo, que os
mesmos percebam a real conexo entre a Educao
Corporativa e as estratgias da organizao.
Sugere-se assim, que um programa de Educao Corporativa
seja traado de forma alinhada aos objetivos de mdio e longo
prazo da organizao, de acordo com sua cultura, tecnologia e
desenvolvimento, e ao interesse individual do colaborador,
conforme sua proposta pessoal de crescimento.
Tendncias da educao
As tendncias da educao superior, na economia do
conhecimento, podem ser assim resumidas, segundo
MONTEIRO (2002):
Centrada no educando e desenvolvida em ambientes e em
organizaes diversificados, no sendo privativa da
universidade ou de outras instituies de educao formal.
Participao das empresas cada vez mais intensa na
disseminao da aprendizagem, via educao corporativa.
Ampliao das parcerias entre as instituies de educao
formal e as organizaes empresariais, tornando-se rotina
entre entidades lderes nessas reas. Ser a sinergia da
aprendizagem entre o mundo empresarial e o acadmico.
Intensificao do uso da educao a distncia,
universalizando o conhecimento.
Educao continuada (necessidade de aprendizagem
permanente). As universidades virtuais, com a utilizao de
recursos multimdia, via rede ou satlite, faro surgir as
megauniversidades, com programas direcionados para
todos os continentes.
Uso mais intenso de tecnologias educacionais de ponta em
apoio a metodologias avanadas e mais atraentes, que
facilitem o processo da aprendizagem.
Cursos sob medida, que tenham como foco as
qualificaes, o conhecimento e as competncias
requeridas pelos profissionais ou pelo mercado.
Educao voltada para o mercado e para a
empregabilidade, com foco na convenincia, no
atendimento individualizado do educando, em tempo real.
O educando como consumidor de conhecimento.
Valorizao do consumidor.
Servios educacionais com maior variedade de produtos e
utilizao de estratgias voltadas para o mercado.
Os programas de educao superior os das instituies
formais ou os das UCs voltados para a formao de
talentos humanos para o mundo do trabalho, devem
desenvolver qualificaes, competncias e conhecimentos
bsicos, no educando, para o ambiente de negcios.
Aprender a aprender. Ser responsvel pela prpria
aprendizagem contnua e saber qual a maneira ideal de
aprender novas qualificaes.
Comunicao e colaborao. Comunicar-se efetivamente
com os colegas de trabalho, saber trabalhar em grupo e
colaborar com os membros da equipe para compartilhar as
melhores prticas.
Raciocnio criativo e resoluo de problemas. Saber
identificar problemas e ver a conexo que existe entre a
soluo proposta e possveis abordagens ao prximo
problema.
Conhecimento tecnolgico. Usar as mais recentes
tecnologias para conectar-se com os membros de sua
equipe em qualquer parte do globo.
Conhecimento de negcios globais. Compreender o grande
quadro global de como as empresas operam atravs de um
conjunto bsico de tcnicas empresariais como finanas,
planejamento estratgico e marketing.
Desenvolvimento de liderana. Ter uma viso para sua
equipe ou departamento que seja compatvel com a misso
e as metas da organizao.
Autogerenciamento da carreira. Ter a capacidade de
gerenciar a prpria carreira identificando as qualificaes e
conhecimento necessrios para que se tenha valor no
ambiente de negcios e depois trabalhar para adquiri-los.
Portanto, com a evoluo da educao profissional e as
tendncias para os prximos anos, verifica-se o quanto o tema
Educao relevante na Era da Informao, seja na esfera
pblica ou privada, em nvel micro (empresa) ou
macroeconmico (Estados e Naes) e que cada vez mais o
conhecimento far a diferena e possibilitar que as
organizaes sejam e permaneam competitivas.
5 Educao corporativa
Educao Corporativa: papel central na
ARH
A cada dia mais empresas comeam a estruturar ou
reestruturar seus setores educacionais a fim de garantir sua
prpria sobrevivncia em um futuro no muito distante.
A universidade corporativa , na verdade, uma evoluo do
gerenciamento de pessoal, mesmo quando se prefere utilizar a
expresso educao corporativa, em lugar de universidade
corporativa. De acordo com o texto da professora Marisa Eboli,
o que as empresas pretendem e necessitam, hoje,
desenvolver competncias estratgicas e crticas. Ela
menciona que: Isso diferente da viso tradicional de
treinamento por habilidade, pois as universidades corporativas
tem escopo estratgico e, portanto, no esto focadas
exclusivamente nas necessidades individuais.
Em outras palavras, enquanto o antigo treinamento procurava
preparar as pessoas para funes especficas, a viso
moderna da rea oferece ao funcionrio a possibilidade de
interagir com a corporao, na medida em que adquire
conhecimento que extrapolam sua rea de atuao.
Jeanne C. Meister afirma que os programas de treinamento
desenvolvidos isoladamente pelo departamento de RH da
empresa nunca atenderam s necessidades de capacitao e
atualizao exigidas pela dinmica do mercado. No se
concebe mais modelos de programas de treinamento que no
estejam alinhados com as necessidades e o negcio da
empresa.
Na medida em que cobre todas as reas da organizao e
disponibiliza programas para todas as funes, a educao
corporativa estimula o desenvolvimento individual e, a partir
da, promove o avano do conjunto, ou seja, do todo.
Esta contextualizao realidade da empresa no representa
um reducionismo nos programas de educao corporativa, mas
antes, uma ampliao da sua abrangncia que, anteriormente,
voltava-se apenas parte terica e estratgica e, atualmente,
comea a incluir os quesitos de capacidade de execuo e
operacionalizao nos programas de educao.
Alm do conhecimento terico adquirido pelos funcionrios de
uma empresa nos muitos casos oferecidos pelo setor de T&D,
exige-se, agora, muito mais do que isto.
O papel das organizaes no aprendizado de seus funcionrios
vem se ampliando significativamente. A educao corporativa
focaliza o desenvolvimento do quadro de pessoal com vistas
obteno de resultados nos negcios. Trata-se de um modelo
estruturado, tanto para transmitir conhecimentos especficos
sobre assuntos dos quais os funcionrios apresentam algumas
deficincias, quanto para prepar-los para os desafios
vindouros.
Meister (1998) aponta que a proliferao de cursos formais
pelas prprias empresas conseqncia do crescente
interesse organizacional pelo desenvolvimento permanente de
empregados capacitados. As atividades de ensino dirigidas
pelas empresas promovem um programa de capacitao
orientado aos objetivos da organizao, garantindo uma
mensagem unificada e uma linguagem comum.
importante destacar que a criao dos cursos formais pelas
empresas, disponibilizados por meio de suas universidades
corporativas, no se restringe apenas a searas estratgicas,
abrangendo as reas operacional e ttica.
O propsito da aprendizagem contnua desenvolver
competncias, formas de pensamento, atitudes, hbitos, bem
como uma ampla viso do negcio, dotando as pessoas de
ferramentas mentais que aperfeioem seu trabalho.
A valorizao da questo da aprendizagem no meio
empresarial vem crescendo significativamente nos ltimos
anos. H algum tempo as empresas comearam a perceber
que seu maior diferencial competitivo encontra-se no nvel de
capacitao, conhecimento e comprometimento de toda a sua
equipe, incluindo clientes e fornecedores.
O prazo de validade dos diplomas universitrios e de ps-
graduao vem se tornando cada vez mais reduzido, ou seja,
se o funcionrio no se mantiver permanentemente atualizado
estar defasado num curto espao de tempo. Por conseguinte,
observa-se um nmero crescente de empresas que comeam
a estruturar seus sistemas educacionais prprios, a fim de
garantir a sobrevivncia. O funcionrio precisa adquirir a
habilidade de compreender o conhecimento transmitido num
curso e contextualiz-lo na sua prtica, bem como criar
solues para os novos e constantes problemas que vo
surgindo.
fundamental para a empresa que este funcionrio tenha:
habilidades de compreender o conhecimento transmitido
no curso;
contextualiz-lo na sua funo dentro da empresa;
execut-lo na prtica; e
capacidade de criar solues originais para os novos e
constantes problemas que surgiro.
Dentro das questes vistas acima, percebemos que a questo
da educao corporativa de uma complexidade e importncia
muito maior do que a simples seleo e organizao de cursos
para funcionrios, como era, e ainda , a rotina de T&D de
muitas empresas. Focada na estratgia e nos resultados do
negcio a educao corporativa assume papel central no
gerenciamento de recursos humanos das grandes e mdias
empresas.
Principais Conceitos de Educao
Corporativa
O conceito de Universidade Corporativa, ou Educao
Corporativa, surge no final do sculo XX como uma atividade
de intenso crescimento no campo do ensino superior. Para
compreender sua importncia tanto como novo padro para a
educao superior quanto, num sentido amplo, como
instrumento-chave de mudana cultural, importante
compreender as foras que sustentaram o aparecimento desse
fenmeno (Meister, 1999).
Em essncia, essas foras so cinco (MEISTER, 1999):
I - Organizaes flexveis: a emergncia da organizao
no-hierrquica, enxuta e flexvel, com capacidade de
dar respostas rpidas ao turbulento ambiente
empresarial;
II - Era do Conhecimento: o advento e a consolidao da
economia do conhecimento, na qual conhecimento a
nova base para a formao de riqueza nos nveis
individual, empresarial ou nacional;
III - Rpida obsolescncia do conhecimento: a reduo
do prazo de validade do conhecimento associado ao
sentido de urgncia;
IV - Empregabilidade: o novo foco na capacidade de
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em
lugar do emprego para toda a vida;
V - Educao para estratgia global: uma mudana
fundamental no mercado da educao global,
evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com
viso global e perspectiva internacional dos negcios.
A finalidade bsica de um Sistema de Educao Corporativa
(SEC) em uma organizao, , no entender de Eboli (2004),
fomentar o desenvolvimento e a instalao das competncias
empresariais e humanas consideradas crticas para a
viabilizao das estratgias de negcios, de uma forma
sistemtica, estratgica e contnua. Percebe-se, assim, o poder
e a importncia deste conceito em um cenrio de extrema
competitividade, como o atual, na criao de valor real
agregado s pessoas envolvidas e ao negcio em si.
Os Sistemas de Educao Corporativa apresentam, na viso
de Eboli (2004) sete princpios de sucesso, que, do um
enfoque conceitual e metodolgico para a concepo, a
implementao e a anlise de projetos de educao
corporativa realizados nas organizaes de modo geral.
Estes princpios so:
1. Competitividade: valorizar a educao como forma de
desenvolver o capital intelectual dos colaboradores
transformando-os efetivamente em fator de diferenciao
da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e
consolidar sua capacidade de competir, aumentando
assim seu valor de mercado atravs do aumento do valor
das pessoas.
2. Perpetuidade: entender a educao no apenas como um
processo de desenvolvimento e realizao do potencial
intelectual, fsico, espiritual, esttico e afetivo existente em
cada colaborador mas tambm como um processo de
transmisso da herana cultural, que exerce influncia
intencional e sistemtica com o propsito de formao de
um modelo mental, a fim de conservar, transmitir,
disseminar, reproduzir ou at mesmo transformar as
crenas e valores organizacionais, para perpetuar a
existncia da empresa.
3. Conectividade: privilegiar a construo social do
conhecimento estabelecendo conexes, intensificando a
comunicao empresarial e favorecendo a interao de
forma dinmica para ampliar a quantidade e qualidade da
rede de relacionamentos com o pblico interno e externo
(fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc...)
da organizao que propiciem gerar, compartilhar e
transferir os conhecimentos organizacionais considerados
crticos para o negcio.
4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e
recursos educacionais de fcil uso e acesso, propiciando
condies favorveis e concretas para que os
colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora
e em qualquer lugar, estimulando-os assim a se
responsabilizarem pelo processo de aprendizado contnuo
e autodesenvolvimento.
5. Cidadania: estimular o exerccio da cidadania individual e
corporativa e da construo social do conhecimento
organizacional, atravs da formao de atores sociais, ou
seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a
realidade organizacional, de constru-la e modific-la
continuamente, e de atuarem pautados por postura tica e
socialmente responsvel, imprimindo assim qualidade
superior na relao de aprendizagem entre colaboradores,
empresa e sua cadeia de agregao de valor.
6. Parceria: entender que desenvolver continuamente as
competncias crticas dos colaboradores, no intenso ritmo
requerido atualmente no mundo dos negcios, uma
tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se
estabeleam relaes de parceria no mbito interno e
externo, com ideal e interesse comum na educao
desses colaboradores.
Parcerias Internas: estabelecer relaes de parceria
com lderes e gestores, para que estes se envolvam e
se responsabilizem pela educao e aprendizagem de
suas equipes, e desempenhem plenamente o papel
de educador, formador e orientador no cotidiano de
trabalho para que sejam percebidos como lideranas
educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser
seguido e buscado pelos demais colaboradores da
empresa.
Parcerias Externas: realizar parcerias com
universidades, instituies de nvel superior ou at
mesmo clientes e fornecedores que tenham
competncia para agregar valor s aes e aos
programas educacionais corporativos, ancoradas
numa concepo comum sobre as necessidades de
qualificao da fora de trabalho.
7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados
para e empresa, buscando agregar sempre valor ao
negcio. Significa tambm buscar fontes alternativas de
recursos que permitam um oramento prprio e
autosustentvel, diminuindo assim as vulnerabilidades do
projeto de Educao Corporativa, a fim de viabilizar um
sistema de educao realmente contnuo, permanente e
estratgico.
Na tentativa de se estabelecer um modo de mensurar os
efeitos decorrentes dos programas de treinamento utilizados
nas organizaes, Donald Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1998),
sugere a adoo de um mtodo de avaliao dos programas
de treinamento que leva o seu nome. Tal mtodo distingue
quatro nveis de avaliao dos programas de treinamento:
Reao: medida de como os participantes se sentem
sobre os vrios aspectos do programa de treinamento.
basicamente uma medida de satisfao do consumidor;
Aprendizado: medida do conhecimento adquirido,
habilidades melhoradas e atitudes mudadas devido ao
treinamento;
Comportamento: medida da extenso da mudana de
comportamento no trabalho dos participantes devido ao
treinamento;
Resultados: medida dos resultados que ocorreram devido
ao treinamento, incluindo aumento de vendas,
produtividade, reduo de custos etc.
Avaliar os resultados obtidos com treinamento, considerando-
se esses quatro nveis, implica planejar e integrar todo
processo de avaliao para que se tenha clareza da
informao (o que?) que se pretende levantar, em qual fonte
(onde?), por meio de qual mtodo (como?) e em que
momento (quando?).
O uso do mtodo de avaliao, na medida em que ele
permitiria verificar: a necessidade de manuteno do programa
de treinamento; aperfeioamentos para programas futuros; e a
validao da funo dos responsveis pelos programas de
treinamento (KIRKPATRICK, 1998).
Este parece ser um dos maiores desafios para as organizaes
com relao aos seus Sistemas de Educao Corporativa:
avaliar os resultados dos investimentos em educao
considerando seu impacto nos objetivos do negcio. A partir
deste cenrio, so apresentados, na seo a seguir, resultados
da pesquisa sobre Educao Corporativa no Brasil e seus
resultados, realizada pelos autores.
Estrutura da Educao Corporativa
Conforme visto, a Educao Corporativa no tem suas
fronteiras limitadas estrutura organizacional. As relaes da
organizao com parceiros, clientes e fornecedores influenciam
seu processo de gesto e evoluo. Essas relaes
impulsionam as grandes organizaes a atuarem como uma
escola de negcios, otimizando a cadeia de relacionamentos
entre empresa-cliente-fornecedores e possibilitando o
desenvolvimento em longo prazo dos talentos intelectuais da
empresa.
Eboli (2004) adverte que a empresa que concebe a Educao
Corporativa como um sistema de desenvolvimento de talentos
com a perspectiva da gesto por competncias, deve visar
identificao das competncias que agreguem valor ao
negcio, visto que so as mesmas que constituem o alicerce
da competitividade organizacional e a base de um projeto bem
concebido.
Para Eboli (2004), Se o conceito de competncias
incorporado e assimilado como um princpio organizacional, a
empresa tende a contratar por competncia, a remunerar por
competncia, a avaliar por competncia etc. Mais que um
conceito, torna-se um valor e uma prtica empresarial!
Para Costa (2001), a fim de que seja possvel viabilizar essa
identificao das competncias e conseqente estabelecimento
de vnculo entre competncia humana (desenvolvimento de
pessoas) e competncia empresarial (estratgia de negcio),
alguns aspectos so fundamentais no processo de implantao
da EC: - O envolvimento do principal executivo da organizao
(Chief Executive Officer - CEO) essencial;
fundamental que a Educao Corporativa esteja
integrada s metas estratgicas da empresa;
A Educao Corporativa deve desenvolver sistemas de
aprendizagem totalmente fundamentados na misso, nos
valores e na cultura organizacionais;
Todas as unidades da organizao devem ter noo da
importncia da EC;
A organizao deve considerar a Educao Corporativa
uma ferramenta para criao e administrao do capital
intelectual da empresa;
Para implementar novas tecnologias, a Educao
Corporativa deve realizar um exame minucioso das
necessidades da organizao, para somente depois
transform-las em aes de aprendizagem.
Para Marras (2001), os objetivos da Educao Corporativa
quanto abrangncia, divide-se em dois aspectos:
Tcnico: sugere-se que o programa de Educao
Corporativa seja submetido ao setor especfico em que
ser aplicado (especialmente no que tange ao contedo).
Comportamental: sugere-se que o programa contemple
um padro esperado de atitudes e comportamentos com
vistas padronizao e a manuteno da cultura
organizacional.
Com a finalidade de cumprir os objetivos propostos na
implantao da Educao Corporativa em uma organizao, as
etapas do processo para Snell, Bohlander e Sherman (2003)
so:
Avaliao das necessidades: deteco do conjunto de
carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho,
existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes do indivduo, e as exigncias do perfil do cargo.
Esta etapa pode detectar carncias em dois sentidos: o
reativo, que representa aquelas situaes em que a
necessidade j existe (ocasionando problemas reais) e o
prospectivo, que age com vistas s metas e objetivos
futuros a serem atingidos (antecipando-se a problemas).
Projeto: compreende a anlise e a coordenao das
aes prioritrias e necessrias a serem implantadas em
mdulos de aprendizagem, conforme planejamento prvio.
Implantao: envolve a escolha dos mtodos de
aprendizagem, verificando quais deles so adequados
para que habilidades e competncias sejam
desenvolvidas.
Avaliao: um dos grandes desafios das organizaes,
pois o processo de avaliao dos programas de Educao
Corporativa se constitui numa ferramenta de tomada de
deciso estratgica para a alta gerncia da organizao.
Torna-se essencial desenvolver (e reter) no somente os
melhores profissionais, mas tambm o conhecimento que
estes possuem.
O planejamento deve focar quatro aspectos essenciais:
1. Objetivos instrucionais (resultados desejados);
2. Motivao do colaborador;
3. Princpios de aprendizagem (caractersticas que ajudem os
colaboradores a captar e utilizar os materiais na execuo
de suas atividades, como por exemplo: estabelecimento de
metas, apresentao do material, aprendizado do todo
versus da parte e a utilizao de feedback);
4. Caractersticas dos instrutores (conhecimento do assunto,
clareza).
Hoje, o novo diretor de aprendizagem precisa criar
experincias de aprendizagem incorporadas ao trabalho, que
atendam a necessidades empresarias vitais e resultem em
melhor desempenho no trabalho (MEISTER, 1999).
O CEO deve ter uma medida para saber se a meta est
sendo atingida, para saber se a Educao Corporativa produz
o impacto esperado no desempenho de seus trabalhadores e
sobre os negcios, e talvez, essas respostas no possam ser
medidas da maneira como se mede a produo de um
equipamento industrial.
Avaliao da Educao Corporativa
O programa de avaliao proposto por Kirkpatrick, inicialmente
criado para avaliao de treinamento e amplamente utilizado
na ltima metade do sculo por diversas organizaes
nacionais e internacionais (como McDonalds, Disney e
Petrobrs), foi adaptado para a EC, conforme atestou o prprio
Kirkpatrick..
Para Kirkpatrick (2005), existem cinco etapas (ou nveis) para
realizar a avaliao de um programa de EC e cada etapa/nvel
tem sua relevncia. Alm disso, na medida em que se passa
de uma etapa para a seguinte, o processo torna-se mais
complexo, uma vez que passa a armazenar informaes mais
importantes.
O autor ressalta que o sucesso em uma etapa no
necessariamente aponta para o sucesso na etapa
subseqente.
A figura ilustra os cinco nveis propostos por Kirkpatrick para
avaliar um programa de EC.

Nvel 1 Reao
Este nvel pretende saber se o colaborador gostou do
programa e se gostando tem a pretenso de colocar o que
aprendeu em prtica. O fato de algumas organizaes
avaliarem apenas se o funcionrio gostou do curso,
porm no adianta gostar e no utilizar os
conhecimentos adquiridos. Esse nvel importante porque
um indivduo que no reage de forma favorvel ao curso,
muito provavelmente no ter motivao para aprender.
Nvel 2 Aprendizado
possvel saber se houve aprendizado se um ou mais
destes fatores concorrem:
a) H mudana na forma de ver a realidade;
b) Aumento significativo de conhecimento;
c) Melhoria das habilidades que sejam decorrentes da
realizao do curso.
Para a avaliao deste nvel ser eficaz necessrio que
os objetivos tenham sido bem traados.
Nvel 3 Comportamento
O nvel trs tem a finalidade de saber se o que foi
aprendido est sendo aplicado. Para tanto preciso
observar o comportamento do colaborador em seu local
de trabalho, a fim de identificar alguma mudana que
tenha sido provocada pela EC.
A importncia desses nveis vem do entendimento de que
alm dos nveis um e dois terem sido avaliados
positivamente, outros fatores influenciam na mudana ou
no de atitude do funcionrio:
a) Querer mudar;
b) Saber o que e como mudar;
c) Trabalhar em um clima favorvel a mudana;
d) Receber premiao pela mudana.
Um programa de Educao Corporativa bem planejado
pode fazer com que o aluno atenda os dois primeiros
requisitos para mudar, no entanto, o terceiro fator depende
da gerncia imediata.
H cinco posturas de gerncia frente mudana de
comportamento do funcionrio:
a) Reativo: a gerncia probe mudanas. A proibio
advm de conflitos entre a gerncia imediata e o CEO;
b) Desencorajador: o modelo clssico de no dar o
exemplo. A gerncia no adota uma postura diferente
frente s situaes do dia-a-dia, desencorajando o
funcionrio a mudar de comportamento;
c) Neutro: a chefia que no se compromete com a
postura da organizao frente EC. Se o trabalho
continuar andando est tudo bem;
d) Encorajador: a gerncia que quer definir exatamente
como o funcionrio ir mudar. Acaba por criar um clima
de opresso e a mudana pode no acontecer;
e) Requisitante: a chefia que participa do programa e
pretende que tudo saia perfeito. As reaes do
funcionrio frente aos acontecimentos so
minuciosamente calculadas.
N1 - Reao
N2 - Aprendizado
N3 Comportamento
N4 - Resultados
N5 - ROI
Nvel 4 Resultados
Neste nvel medem-se os resultados que foram
conseguidos pelos funcionrios em funo da participao
no programa de EC. Pode ser expresso atravs da
satisfao dos funcionrios, ganho de tempo em executar
as tarefas, aumento da qualidade percebida no trabalho,
reduo de acidentes e reduo de rotatividade de
pessoal.
Nvel 5 - Retorno do Investimento Financeiro (Return of
Investiment - ROI)
importante reconhecer que os resultados financeiros
(que so fruto de estratgias organizacionais de sucesso)
so a razo de ser dos programas de EC. Esses
resultados incluem aumento de produo, reduo de
custo, aumento de vendas, aumento do lucro, etc. neste
momento que so comparados o benefcio da Educao
Corporativa com seus custos, verifica-se se o retorno foi
menor, igual ou maior que o capital investido (ROI).
Como visto, cada nvel sucessivo da avaliao
construdo na informao fornecida pelo nvel mais baixo e
representa uma medida mais precisa da eficcia da EC.
Portanto, nenhuma etapa deve ser descartada, mesmo
que o responsvel pela avaliao a considere de menor
importncia.
Para Meister (1999), apesar dessas medidas
representarem um ponto de partida til para a avaliao de
investimentos em educao de funcionrios, a verdadeira
oportunidade est em deixar para trs a medida dos
investimentos (nmero de dias ou horas do aluno) para
adotar uma medida dos resultados, a contribuio de um
investimento em educao para que seja cumprida uma
estratgia empresarial.
Assim, seria necessrio que o CEO respondesse a trs
questionamentos antes de comear a desenvolver um
sistema de avaliao da EC:
1. Que impacto provocamos no nosso capital humano em
termos de manuteno, satisfao e inovao dos
funcionrios?
2. Que impacto provocamos em nossos clientes, internos e
externos, em termos de manuteno, satisfao e
metas empresariais atingidas?
3. Que impacto provocamos em termos de estratgias e
metas empresariais atingidas?
(MEISTER, 1999).
Essas perguntas exigem do CEO uma perspectiva
longitudinal da contribuio da Educao Corporativa para
as estratgias da organizao. Essa perspectiva significa
fazer a avaliao contnua e processual dos funcionrios,
entender qual foi contribuio dele para a empresa. A
meta avaliar o resultado da experincia da aprendizagem
para o colaborador.
Viso geral do processo de avaliao
O processo de avaliao da Educao Corporativa fornece
constataes e dados importantes que podem ser utilizados
pela alta gerncia como ferramenta de deciso na estratgia
organizacional.
Sugere-se que o processo de avaliao inicie com a
identificao e diagnstico das necessidades da organizao,
assim como com a escolha dos mtodos que sero
empregados para fazer o levantamento desses dados, tanto no
pr como no ps-programa.
Em funo das necessidades diagnosticadas, a organizao
dever decidir o nvel de profundidade do processo de
avaliao. Para Castro (2001), o sucesso da avaliao
depende de alguns fatores, como por exemplo:
Anlise das necessidades: a partir dos resultados
esperados que a efetividade da Educao Corporativa
determinada;
Preparo organizacional: Implica no envolvimento de todo
corpo de colaboradores no processo de avaliao,
estando cientes de seu papel neste processo. A
organizao deve estar disposta a investir os recursos
necessrios para conduzir a avaliao at o final,
considerando que a Educao Corporativa uma
ferramenta de deciso estratgica;
Competncias necessrias: Habilidade no planejamento
da avaliao, pesquisa de tcnicas de avaliao, coleta
sistemtica de dados, aplicao de modelo estruturado
para a soluo de problemas, anlise de informaes
quantitativas e qualitativas resultantes do processo,
confeco de relatrios e documentos de avaliao e
habilidade de fornecer de forma clara os resultados da
avaliao, valorizando aspectos objetivos e subjetivos.
A avaliao prev se os benefcios esperados com a mudana
de comportamento dos colaboradores foram atingidos com a
EC. Tambm possvel determinar se os custos previstos com
a no-soluo de problemas foram economizados.
Aps constatar se houve mudana de desempenho dos
colaboradores com a EC, possvel questionar de que forma a
organizao se beneficiou com essas mudanas. Neste
contexto, as alteraes no desempenho do colaborador podem
traduzir-se em benefcios, como aumento de rendimento,
economia de tempo, absteno de erro e melhora da
qualidade. Aps os benefcios serem determinados, sugere-se
a definio de indicadores associados a estes benefcios.

Conforme mostra o quadro 1, para Castro (2001) alguns desses indicadores so:
Benefcios Indicadores
Aumento de Rendimentos
Nmero de produtos/servios produzidos
Nmero de processos concludos
Quantidade de trabalho em carteira
Economias de tempo
Quantidade de tempo no produtivo
Quantidade de licena para tratamento de sade e/ou atrasos
Quantidade de horas-extras
Quantidade de tempo para adaptao de novos funcionrios
Tempo parado de equipamentos
Melhora da qualidade
Quantidade de feedback positivo ou negativo dos clientes
Quantidade de resultados positivos versus negativos de auditorias e inspees internas
Volume de retrabalho requerido
Nmero de solues inovadoras ou produtos desenvolvidos
Volume de envolvimento do funcionrio na tomada de decises
Mudanas no estado de esprito/motivao do colaborador
Freqncia de comunicao dentro da empresa
Nmero de queixas e outros problemas de pessoal.
Reduo de erro
Nmero de erros
Nmero de queixas relativas segurana de funcionrios e clientes
Nmero de problemas de segurana
Nmero de acidentes
Nmero de violaes de regras/procedimentos
Fonte: adaptado de Castro in Boog, 2001, p.60
Conhecimento organizacional
O conhecimento, hoje, desempenha um papel-chave na
inovao na sociedade. Segundo Drucker (1994), o
conhecimento no apenas mais um recurso, ao lado dos
tradicionais fatores de produo, mas sim o nico recurso
significativo atualmente.
Toffler (1994) proclama que o conhecimento a fonte de poder
de mais alta qualidade e a passagem para a futura mudana de
poder. O conhecimento passou de auxiliar do poder monetrio,
da fora fsica sua prpria essncia sendo por isso que a
batalha pelo controle do conhecimento e pelos meios de
comunicao est se acessando no mundo todo.
Quinn (1992) compartilha com Drucker (1994) e Toffler (1994)
a viso que o poder econmico e de produo de uma
empresa moderna est mais em suas capacidades intelectuais
e de servio do que em seus ativos imobilizados, como terra,
instalaes e equipamentos. Ele vai um pouco mais adiante ao
apontar que o valor da maioria dos produtos e servios
depende principalmente de como os fatores intangveis
baseados no conhecimento (como kwon-how tecnolgico,
projeto do produto, apresentao de marketing, compreenso
do cliente e criatividade pessoal) podem ser desenvolvidos.
Conhecimento Explcito e Conhecimento Tcito
Conhecimento explcito: pode ser expresso em palavras
e nmeros, e facilmente comunicado e compartilhado sob
a forma de dados brutos, frmulas cientficas,
procedimentos codificados ou princpios universais.
Conhecimento tcito: pessoal, estando associado a um
contexto especfico e difcil de ser formalizado ou
comunicado, o qual representa o conhecimento produzido
pela experincia de vida, incluindo elementos cognitivos
(esquemas, modelos mentais e crenas) e prticos. Esse
conhecimento altamente pessoal e difcil de formalizar, o
que dificulta sua transmisso e compartilhamento com os
outros. Alm disso, o conhecimento tcito est
profundamente enraizado nas aes e experincias de um
indivduo, bem como em suas emoes, valores ou idias.
Teoria da Criao do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi
Como forma de conceitualizar conhecimento, cita-se a Teoria
da Criao do Conhecimento, cunhada por Nonaka e Takeuchi
(1997). Ela objetiva examinar os mecanismos e processos
pelos quais o conhecimento criado, identificando na interao
de duas formas de conhecimento (tcito e o explcito) e sua
ocorrncia no nvel do sujeito e do grupo a gnese do
conhecimento organizacional.
Segundo essa Teoria, o conhecimento explcito passvel de
transmisso sistemtica por meio da linguagem formal, sendo
relacionado a eventos e objetos, independentemente do
contexto.
A Teoria da Criao do conhecimento considera quatro
processos de converso de conhecimento que formam quatro
modos de conhecimento, a saber:
Socializao: converso do conhecimento tcito em novo
conhecimento tcito. Configura-se em um processo de
compartilhamento de experincias pessoais, que podem
se converter em novo conhecimento tcito, como modelos
mentais ou habilidades tcnicas. Modelos mentais so
estruturas de conhecimento, como modos de pensamento
ou quadro de referncias individuais que delineiam a forma
como o indivduo v e interpreta o mundo sua volta. O
treinamento no trabalho utiliza o princpio da socializao.
Externalizao: articulao do conhecimento tcito em
conceitos explcitos. Isso se d principalmente por meio da
utilizao de metforas, analogias, conceitos, hipteses e
modelos, que so utilizados no dilogo e na reflexo
coletiva. A combinao da deduo e induo no processo
de criao de conceitos uma das tcnicas tambm
utilizadas para facilitar a converso do conhecimento tcito
em explcito. Nonaka e Takeuchi (1997) consideram a
externalizao o modo mais importante para a criao do
conhecimento.
Combinao: sistematizao de conceitos em um sistema
de conhecimento. a combinao e reconfigurao de
vrios conjuntos de conhecimento explcito, como
documentos, reunies, redes de comunicao
computadorizadas, que podem levar a novos
conhecimentos. A educao e os programas de
treinamento formais normalmente assumem a forma da
combinao de conhecimentos explcitos.
Internalizao: processo de incorporao do
conhecimento explcito no conhecimento tcito. Nesse
caso, o conhecimento explcito existente reformulado
pelo indivduo e internalizado como novo conhecimento
tcito. O indivduo identifica o conhecimento explcito que
relevante para ele e o experimenta nas suas atividades
dirias. Esse processo facilita a expanso e a
reformulao do conhecimento tcito deste indivduo.
Programas de treinamento que utilizam simulaes e
experimentos facilitam a internalizao. A contribuio
fundamental de Nonaka e Takeuchi nessa anlise do locus
da aprendizagem organizacional se apresenta com a
consolidao da denominada espiral do conhecimento.
O processo descrito acima e evidenciado na figura abaixo abre
caminho para a gerao permanente de inovao, o que, por
sua vez, pode levar conquista de vantagem competitiva
sustentvel pela empresa. Assim, a criao do conhecimento
seria um processo interminvel, que se atualiza continuamente
de interao de conhecimento tcito e explcito, formando
espirais do conhecimento atravs da organizao. A partir de
processos de converso social, ou seja, de interaes
dinmicas das pessoas, o conhecimento criado e se expande
em termos de qualidade e de quantidade na empresa,
extrapolando nveis e fronteiras interorganizacionais.

Um dos problemas dessa teoria no so exclusivamente de
natureza operacional, mas tambm esto relacionados
ausncia de uma dimenso pedaggica necessria aos
processos gerenciais de criao, disponibilidade e uso do
conhecimento no contexto organizacional.
Para eliminar essa lacuna, a proposta articular a Teoria da
Criao do Conhecimento a uma abordagem pedaggica, o
construtivismo. A partir desta direo, Sveiby define
conhecimento como uma capacidade para agir (que pode ou
no ser consciente). A nfase da definio sobre todo o
elemento ao: uma capacidade para agir pode somente ser
mostrada na ao. Cada indivduo tem que recriar sua prpria
capacidade para agir por meio da experincia.
Dessa maneira, o paradigma construtivista enfatiza o aprendiz,
o qual encorajado a investigar e reconhecer o papel da
experincia na aprendizagem. Assim, a aprendizagem ocorre a
partir de um estmulo dado aos aprendizes, construindo-se num
processo de resoluo de problemas.
Portanto, o conceito de conhecimento reporta-se a interao do
indivduo e seu ambiente social e fsico, dependendo tanto das
condies do meio quanto das condies do indivduo.
Ademais, o conhecimento dinmico, ou seja, est sempre
sendo construdo, quando os indivduos acumulam informaes
e tentam transacionar com ambientes complexos (DRISCOLL
apud LEITE e PORSSE, 2003).
Para Nonaka e Takeuchi, o conhecimento criado apenas por
indivduos. A sua teoria do conhecimento organizacional
configura-se na descrio de um processo que tem por objetivo
ampliar organizacionalmente o conhecimento criado pelos
indivduos a fim de cristaliz-lo na rede de conhecimentos da
organizao.
Modelo de Cinco Fases do Processo de Criao do
Conhecimento
Analisa-se a seguir os quatro modos de converso do
conhecimento introduzidos em um modelo integrado de cinco
fases do processo de criao do conhecimento organizacional,
usando os construtos bsicos descritos e incorporando a
dimenso de tempo na teoria de Nonaka e Takeuchi.
O modelo de cinco fases do processo de criao do
conhecimento organizacional est representado abaixo

As condies capacitadoras, que introduzem o modelo de cinco
fases, devem definir a aspirao da organizao quanto aos
seus objetivos maiores de vantagens competitivas e esto
organizadas em:
Inteno: essncia das condies capacitadoras, est no
desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir,
criar, acumular e explorar o conhecimento. A inteno
organizacional definida pela explicitao de sua
estratgia. O elemento mais crtico de uma estratgia
organizacional a conceitualizao de uma viso sobre o
tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a sua
operacionalizao em um sistema gerencial de
implementao.
Autonomia: no nvel individual, todos os agentes que
interagem em uma organizao devem agir de forma
autnoma conforme as deliberaes da estratgia. Os
autores asseguram que os agentes autnomos atuam
como parte da estrutura hologrfica, na qual o todo e cada
parte compartilham as mesmas informaes.
Flutuao e caos criativo: na flutuao novos conceitos
so criados em contrapartida com os processos habituais
das rotinas operacionais do dia-a-dia da organizao. O
caos gerado quando a organizao enfrenta uma crise
real, por exemplo, uma rpida resposta da concorrncia a
uma necessidade identificada no mercado, ocasionando
um declnio nos resultados financeiros. Um caos gerado
intencionalmente na empresa o que os autores intitulam
de caos criativo, o qual aumenta a tenso entre os
trabalhadores e focaliza a ateno dos membros na
definio do problema e resoluo da situao de crise.
Assim, a flutuao pode precipitar o caos criativo, que
induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivduos,
o que ajuda a externalizar seu conhecimento tcito.
Redundncia: existncia de informaes que
transcendem as exigncias operacionais imediatas dos
membros da organizao e refere-se superposio
intencional de informaes sobre os processos internos.
Na redundncia o conhecimento estratgico deve ser
compartilhado por todos os agentes, independentemente
de seus cargos funcionais, estimulando as prticas por
meio do conhecimento tcito dos trabalhadores.
Variedade de requisitos: a apresentao de uma
estrutura funcional na forma flexvel de clula, na qual
diferentes reas esto interligadas por intermdio de uma
rede de informaes uma forma de lidar com a complexa
variedade de requisitos. Esta interatividade deve estar
orientada para reagir diante aos desafios dos elementos
externos, os quais podem ameaar a posio competitiva
da empresa.
Conforme demonstrado na figura acima, as condies
capacitadoras so desdobradas no modelo de Nonaka e
Takeuchi (1997) compreendendo cinco fases.
1 fase: composta pelo compartilhamento do
conhecimento tcito. Nesta fase ocorre a formao de um
campo de interao entre membros auto-organizados de
vrios departamentos funcionais que trabalham juntos para
alcanar uma meta comum. A troca de experincias,
promovida pelas metas desafiadoras da gerncia,
estabelece as diretrizes para anlise tanto do ambiente
interno como do ambiente externo.
2 fase: composta pela criao de conceitos. Nesta fase
ocorre a interao mais intensiva entre conhecimento
tcito e explcito. Quando um modelo mental
compartilhado formado no campo de interao, a equipe
auto-organizada expressa o modelo mental tcito
compartilhado, verbalizando em palavras e frases e,
finalmente, formalizando os conceitos explcitos.
3 fase: composta pela justificao de conceitos. Nesta
fase o processo de determinao de que os conceitos
recm-criados so verdadeiramente vlidos organizao
e sociedade. Os critrios de justificao incluem custo,
margem de lucro e grau de contribuio de um produto
para o crescimento da empresa, podendo ser tangveis ou
intangveis. Nesta etapa, uma das principais funes da
alta gerncia formular os critrios de justificao de
acordo com a viso e estratgia.
4 fase: composta pela construo de um arqutipo.
Nesta fase o conceito justificado na fase anterior deve
tornar-se tangvel, ou seja, um arqutipo. Este construdo
combinando-se o conhecimento explcito recm-criado e o
conhecimento explcito existente. Esta fase semelhante
combinao. Na tentativa de diluir a complexidade desta
fase, os autores defendem que a cooperao dinmica
entre vrios departamentos indispensvel.
5 fase: composta pela difuso interativa do conhecimento.
Como a forma de uma espiral, a criao do conhecimento
organizacional um processo contnuo que no se encerra
com a concluso do arqutipo. O novo conceito que foi
criado, justificado e transformado em modelo, passa para
um novo ciclo de criao de conhecimento. Esta fase
ocorre dentro da organizao, em toda rede de
relacionamentos da empresa e entre organizaes.
Salientam os autores, para que essa fase funcione com
eficcia, essencial que cada unidade organizacional
tenha autonomia para usar o conhecimento desenvolvido
em outro lugar, aplicando-o livremente em diferentes nveis
e cruzando fronteiras.
Nonaka e Takeuchi (1997) resumem que o processo por meio
do qual ocorre a criao do conhecimento organizacional
no-linear e interativo. As quatro primeiras fases ocorrem
horizontalmente, mas a quinta fase ocorre verticalmente,
criando camadas de atividades em diferentes nveis
organizacionais.
A espiral da criao do conhecimento tem sua forma circular
representando que este processo contnuo. Ressaltam os
autores que esta espiral no se confina organizao
internamente; ocorre tambm nas relaes interorganizacional
entre os diversos stakeholders.
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6 Aprendizagem individual
As pessoas, no seu dia-a-dia, distinguem-se no tanto pelo
conjunto particular de conhecimentos ou habilidades, mas pela
capacidade de adaptar-se e fazer frente s exigncias
dinmicas de seu trabalho e carreira profissional, em fim pela
capacidade de aprender (KOLB, 1997). Dessa forma, as
organizaes buscam estudar como a aprendizagem individual
ocorre e como desenvolver aes que potencializam a
capacidade de aprender.
Indivduos aprendem em organizaes, mas esta
aprendizagem pode ou no contribuir para a aprendizagem
organizacional. A aprendizagem organizacional na medida
em que:
realizada para alcanar propsitos organizacionais;
compartilhada ou distribuda entre os membros da
organizao; e
Os resultados da aprendizagem so incorporados em
sistemas, estrutura e cultura organizacionais 11.

Considerando-se essa realidade, o principal desafio dos
profissionais da rea de gesto de pessoas, executivos e
outros profissionais do conhecimento o de criar estruturas
para auxiliar na converso do conhecimento individual em
conhecimento organizacional (COHEN, 1998). De forma
similar, o processo de criao do conhecimento organizacional
baseia-se na amplificao e internalizao do conhecimento
individual como parte do capital de conhecimento da
organizao (INKPEN, 1996). A incorporao do conhecimento
individual no capital de conhecimento da organizao baseia-
se no fato de que as organizaes podem ser representadas
por padres de interaes entre indivduos que tendem a
perdurar mesmo quando alguns desses indivduos deixam a
organizao (RANSON et al., 1980; INKPEN e CROSSAN,
1995).
Levando-se em considerao esses aspectos, compreende-se
aprendizagem organizacional como uma construo social que
transforma o conhecimento criado no nvel individual em aes
concretas em direo aos objetivos organizacionais (CLEGG,
1999; STEIL et al., 1999a; RUHE e BOMARIUS, 2000;
STRATIGOS, 2001).
Vrias so os tericos que descrevem o que aprendizagem,
como ocorre o processo a nvel individual e como desenvolver
aes de Treinamento, Desenvolvimento & Educao (TD&E)
que tornem o processo de aprendizagem eficiente e eficaz para
a organizao. Na seqncia, relatar-se- o conceito de
aprendizagem, o processo de aprendizagem e como
desenvolver as aes para otimizar a aprendizagem individual.
A tabela abaixo evidencia uma sntese de conceitos de
aprendizagem individual destacando a nfase dada pelos
autores das teorias.

Autor Conceito nfase
Abbad e
Borges-
Andrade (2004)
A aprendizagem um processo psicolgico que ocorre no nvel do indivduo e
que leva construo de memrias. De modo geral, a aprendizagem faz
referncia a mudanas que ocorrem no comportamento do indivduo, no
resultantes unicamente da maturao, mas de usa interao com o contexto.
Ambiente e
construo de
memrias
Kolb (1997) A aprendizagem um processo vivencial, pois baseia-se no papel importante da
experincia que se traduz em conceitos e conhecimentos que so usados como
guias na escolha de novas experincias
Experincias e
conhecimentos
Bastos A aprendizagem est relacionada a uma abordagem cognitivista e esta explora o
tema a partir do entendimento de que aprender uma mudana comportamental
e atitudinal que envolve planos afetivos, motor e cognitivo.
Ambiente e
caractersticas do
aprendiz e do
contedo.
Argyris (2000) A aprendizagem individual se desenvolve de duas formas: a de ciclo nico
(solucionar problemas, sem refletir quando h o fracasso raciocnio defensivo)
e a de ciclo duplo (questionar as aes, refletindo sobre os resultados e
analisando possveis mudanas raciocnio pr-ativo)
Raciocnio reflexivo
sobre o
comportamento
individual
(planejamento e
execuo de aes).
Fleury e Fleury
(2001)
A aprendizagem um processo neural complexo que leva construo de
memrias. Pode ser pensada como um processo de mudana provocado por
estmulos diversos, mediado por emoes que podem vir ou no a se manifestar
em mudana de comportamento da pessoa.
Nas emoes e nos
afetos que regulam o
aprendizado e a
formao de
memrias.
Demo (2000) A aprendizagem a reconstruo constante, pois a inteligncia humana no
est na estocagem reprodutiva. Reaprender no pode atender, nunca, a uma
tarefa completa, a um procedimento acabado ou a uma pretenso totalmente
realizada; ao contrrio, indica vivamente a dinmica da realidade complexa, a
finitude das solues e a incompletude do conhecimento.
Reconstruo
constante do
conhecimento.
A aprendizagem individual, como se evidencia acima, vista
como um processo. Existem duas abordagens que distinguem
o processo de aprendizagem que ocorre dentro do organismo
da pessoa que aprende.
Tradio behaviorista (teorias S-R): nfase na mudana
do comportamento (R), que se estabelece de uma forma
relativamente duradoura como produto da interao do
indivduo com seu ambiente (S).
Cognitivista (teorias S-O-R): coloca que aquela mudana
duradoura de comportamento (R) tambm ocorreria como
resultado dessa interao com o ambiente (S), mas
postulado que a interao antes resultaria em processos
mentais ou na aquisio de conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHAs) (O), que poderiam ser inferidos a partir
daquelas mudanas. Essas teorias possibilitam o
entendimento, a percepo e a construo de crenas e
valores organizacionais e significativos do trabalho,
autocompreenso e controle das emoes no trabalho, o
que os trabalhadores fazem quando adquirem, modificam
e transmitem informaes para seus companheiros e de
como as conseqncias das aes no trabalho funcionam,
para manter os indivduos motivados, satisfeitos e
saudveis.
As teorias cognitivistas dominaram o cenrio da psicologia
organizacional e do trabalho a partir do ltimo quarto do sculo
XX, e levaram as empresas elaborao de mtodos de
anlise organizacional com nfase em cultura e poder,
taxonomias de aprendizagem que definem CHAs e propem
procedimentos para sua aquisio e transferncia, e
abordagens para formular e mensurar objetivos de treinamento
em termos de CHAs.
Uma forma de classificar e organizar os fenmenos, que
ocorrem no processo de aprendizagem por meio de quadros
de referncias. A figura a seguir apresenta um quadro de
referncia ligado teoria S-O-R que explica como a
aprendizagem ocorre no ser humano, denominado Modelo de
Processamento de Informaes.
O Modelo, descrito por Abbad e Borges-Andrade (2004),
dividido em componentes ou subestruturas. Cada um destes
componentes tem pelo menos uma entrada e uma sada que
permitem o fluxo de informaes do ambiente para o aprendiz
e vice-versa.

Modelo de processamento de informaes do aprendiz em seu ambiente
Fonte: Abbad e Borges-Andrade (2004)

O ambiente prov os estmulos que so transformados de
energia fsica para impulsos neurais pelos receptores (olhos,
ouvidos, receptores proprioceptivos, etc.). Em seguida, tais
impulsos so recebidos e brevemente retidos pelos registros
sensoriais, que os transformam em sntese ou padres de
informaes reconhecveis de acordo com informaes
previamente armazenadas na forma de conhecimento na
memria de longo prazo. Esses padres de informaes so
ento passados memria de curto prazo, que tambm os
retm por um breve perodo de tempo. Nesse perodo, os
dados so repetidos ou escutados internamente, de modo a
ser mais bem relembrados e mais facilmente codificados na
prxima etapa, que a de armazenamento na memria de
longo prazo.
Nessa memria, as informaes, at aqui pouco organizadas,
sero codificadas. Isto , sero transformadas em
organizaes que fazem sentido para o aprendiz. No se trata
de um mero empilhamento de dados, pois isso seria um mau
uso da estrutura, com um srio risco de perda ou esquecimento
destes. O que levado a cabo um a organizao semntica
que relaciona os dados recm-chegados com as informaes
previamente adquiridas e os classifica em nveis hierrquicos e
em conjuntos e subconjuntos. Tal organizao pode chegar a
formar o que Piaget denominou schemas: uma categorizao
de seqncias de ao altamente relacionadas pelo aprendiz,
medida que assimila novas informaes o que determina suas
respostas motoras, afetivas e cognitivas.
A atribuio de significado, necessria codificao das
informaes, pode ser facilitada se a informao recm-
adquirida mantm alguma relao de similaridade (os
estmulos do meio ambiente so percebidos como
semelhantes) com aquilo que foi previamente organizado e
armazenado ou se foram previamente adquiridas capacidades
de nveis inferiores ou de mesmo nvel.
Retroalimentao
Incio
Resposta (R) Ambiente (S)
Receptores
Registros
Sensoriais

Memria em longo prazo
Conhecimento (O)
Memria a curto prazo Esquecimento
Controle executivo e expectativas

Gerador de
Respostas
Efetuadores
A atribuio de significado ainda ser facilitada por
capacidades que o aprendiz pode ter adquirido no passado, de
auto-regulao de seu comportamento, a serem consideradas
mais adiante. Dessa maneira, a informao (ou agora
conhecimento) pode ser permanentemente armazenada na
memria em longo prazo. A informao retida na memria em
curto prazo, alm de ser enviada para armazenamento, pode
ser imediatamente transformada para a ativao do gerador de
respostas.
Por outro lado, o conhecimento j armazenado na memria em
longo prazo pode sempre ser buscado ou pode ser transferido
para outras situaes. Caso isso ocorra, seja por recuperao
ou por transferncia de aprendizagem, a informao vai tornar-
se novamente acessvel ao aprendiz sendo enviadas de volta
memria em curto prazo ou diretamente transformada para a
ativao do Gerador de respostas. Este seleciona e organiza a
forma (fala, manuseio, chute, olhar, toque movimento de olhos
ou ombro, etc.) das respostas s serem emitidas.
O efetuador apropriado (aparelho vocal, mo e dedos, mo e
braos, ps e pernas, olhos e cabea, etc.) ento ativado e
algum tipo de atividade especfica observvel realizado no
ambiente. Caso aja no ambiente alguma mudana que possa
ser percebida pelo aprendiz como estando relacionada
atividade realizada, seu desempenho confirmado (retro-
alimentao). Essa confirmao possibilita o fechamento do
circuito e fortalece a aquisio de capacidades, tornando o
desempenho mais freqente e disponvel ao acesso do
aprendiz (reforamento). Alm das subestruturas cognitivas
anteriormente descritas e representadas na figura, o Modelo
de Processamento de Informaes postula processos. O fluxo
de informaes no modelo apresentado como uma sucesso
de atividades de entrada e sada, de subestruturas para
subestruturas. Aquelas seqncias de transformaes so
chamadas de processos cognitivos.
Os processos cognitivos comeam quando a informao flui
dos receptores para o registro sensorial, o sistema alertado
(ou chamada a sua ateno) para o estmulo transformado
em impulso neural. Ocorre, em seguida, um processo de
percepo seletiva, quando a informao passada do registro
sensorial para a memria em curto prazo. Assim, as
caractersticas relevantes (do ponto de vista do aprendiz) do
estmulo so mantidas e as irrelevantes so ignoradas. A
repetio mental da informao, um processo chamado
repassagem, auxilia no armazenamento da informao na
memria em curto prazo, evitando o esquecimento. Por meio
de transformaes no seu significado, as informaes ento
fluem para a memria em longo prazo e so organizados para
armazenamento (processo denominado codificao), os que
faro com que no sejam esquecidas.
O processo cognitivo de recuperao possibilita retorno da
informao (agora conhecimento) para a memria em curto
prazo ou seu encaminhamento para o gerador de respostas.
No caso do indivduo ter sido exposto a situaes novas, nas
quais exige-se que ele aplique o processo de recuperao,
entra em ao um processo de transferncia (lateral ou
vertical) de aprendizagem, em que novas relaes entre
informaes podem ser estabelecidas. Essa transformao
torna assim mais provvel a recuperao da informao e a
sua utilizao pelo aprendiz.
A transferncia facilitada quando h similaridade entre a
situao de TD&E e a situao de trabalho, quando existem
oportunidades para praticar o que aprendido. Ser ainda
mais ampliada se essas oportunidades de prtica incluir
situaes variadas e se o aprendiz receber informaes, do
ambiente, sobre quando deve ou no aplicar o que aprendeu
ou sobre as fronteiras de aplicao do que foi assimilado.
Antes da prtica, durante a assimilao, o uso de exemplos e
demonstraes variadas igualmente ser muito til para
aumentar a transferncia. E, antes da assimilao, a
transferncia ser facilitada pela prvia aquisio de
capacidades subordinadas, isto , de capacidade de nvel
inferior.
Recebendo a informao, o gerador de respostas
encarregado do processo de organizao de desempenho, a
ser realizado no meio ambiente. O efetuador ento ativado e
gera (ou exibe) as respostas. O processo cognitivo de
reforamento ocorre, mediado pelo ambiente, quando a
confirmao do desempenho observada pelo aprendiz
(retroalimentao). Como ser visto a seguir, o prprio
aprendiz pode atribuir conseqncias para seu desempenho
independentemente de uma mediao feita pelo ambiente.
Dois outros processos podem ainda influenciar o fluxo de
informao da Figura 02, so eles: controle executivo e
expectativas. O primeiro so capacidades aprendidas pelo
indivduo em longos perodos de tempo, independentemente de
qualquer contedo ou rea de conhecimentos especficos, por
meio da qual o aprendiz pode regular as diferentes etapas de
aprendizagem (incluem-se a todas as estruturas e demais
processos representados na Figura 02). Essas capacidades
tambm podem ser equivalentes a metacognies:
conhecimento que o aprendiz tem sobre o que sabe e
pensamentos que desenvolve sobre como deve aprender.
As metacognies seriam capacidades de automonitoramento
desenvolvidas lentamente pelo aprendiz, em que ele se
questiona sobre o que j sabe numa dada situao sobre o que
dele, efetivamente esperado de novo numa tarefa, sobre o
tempo a ser gasto e o esforo a ser despendido, para aprender
o que lhe determinado pelo ambiente, sobre como planejar
o atendimento dessa nova demanda, sobre os procedimentos,
que precisar revisar nesse processo de aquisio e sobre
como identificar um erro, se cometer algum.
As expectativas, o segundo daqueles processos que podem
influenciar o fluxo de informaes, relacionam-se quilo que o
aprendiz acredita que se espera dele, seja numa atividade de
TD&E, no trabalho ou na vida. Elas podem orientar e organizar
a aprendizagem, afetando desde a maneira como o aprendiz
percebe os estmulos do incio do fluxo, at como ele interpreta
a retro-alimentao que segue suas aes. Podem ainda ter
um papel muito importante ao determinar o que ser
esquecido. Expectativas sero, evidentemente fortalecidas, se
seguidas de retro-alimentao. Isto , se metas formuladas
pelo aprendiz (ou no seu ambiente externo) forem seguidas
de confirmao de seu alcance constatada pelo aprendiz (ou
sinalizada por seu ambiente exterior).
Em sntese, o Modelo de Processamento de Informao integra
princpios de vrias teorias S-O-R contemporneas e pode ser
ao mesmo tempo, consistente com os sistemas de
classificao de capacidades aprendidas. Mas ele ainda pode
fazer mais que isso, pois as seqncias de estruturas e
processos cognitivos nele propostos ainda sugerem fases
pelas quais passa a aprendizagem. Portanto, eles sugerem o
que deveria ser feito, caso algum decidisse aplic-los para
facilitar a aprendizagem.
Aps apresentar-se o Modelo de Processamento de
Informao, pode-se verificar que o conceito de aprendizagem
individual envolve alm de aquisio e reteno, a
generalizao e a transferncia. Por aquisio entende-se
adquirir conhecimento, habilidades e atitudes que promovam a
mudana. Manuteno/reteno definida como a quantidade
de tempo em que as habilidades e os comportamentos
apreendidos continuam a serem usados no trabalho.
Generalizao refere-se ao grau com que as habilidades e os
comportamentos adquiridos so exibidos no ambiente de
transferncia e aplicados a situaes e condies diferentes
daquelas em que houve a aquisio. E por fim o conceito de
transferncia que inclui o de generalizao e o de manuteno
ou reteno, em longo prazo, dos conhecimentos e habilidades
aprendidas (ABBAD e BORGES-ANDRADE, 2004).
Nas organizaes, os indivduos aprendem de forma informal
por imitao, tentativa e erro, conversas com pares, colegas,
clientes ou outros agentes relacionados ao trabalho, e maneira
formal por intermdio de programas sistematicamente
planejados de TD&E. O trabalhador aprende CHAs, que se
manifestam como desempenhos voltados para metas
organizacionais. O desempenho se torna competente, quando
est em acordo com os valores organizacionais de eficincia e
eficcia. A ocorrncia do desempenho competente depende de
vrios fatores, chamados de condies, como se pode verificar
no Quadro 03 a seguir.
As condies externas aprendizagem induzidas esto nos
programas de TD&E planejados pela organizao, para facilitar
a aprendizagem e esses devem ser estruturados para otimizar
a aprendizagem individual. As atividades desenvolvidas
referem-se ao Treinamento (T) em ambientes
organizacionais, desenvolvem intencionalmente os CHAs
necessrios ao desempenho exemplar (relacionado as metas
organizacionais) por meio do planejamento e execuo de
eventos instrucionais, que proporcionam as condies
necessrias aprendizagem e transferncia.

Condies que interferem na ocorrncia do desempenho
Condies
externas
aprendizagem
natural
Qualidade das informaes
Suporte gerencial e psicossocial
Suporte material
Condies
externas
aprendizagem
induzida
Modos de entrega da instruo (cursos presenciais, semipresenciais, distncia, auto-
instrucionais)
Qualidade das mdias (materiais impressos, CD-ROM, vdeos, fitas-cassete, videoconferncia,
simuladores, televiso, Intranet ou Internet, etc.)
Adequao das estratgias instrucionais (exposio oral, estudos de caso, dramatizaes,
exposio dialogada, painel integrado, discusso em grupo, modelao comportamental,
simulao, etc.)
Seqncia de apresentao de contedo adequados aos objetivos de ensino.
Procedimentos de feedback
Condies internas
Dados demogrficos (sexo, idade, escolaridade)
Motivao
Auto-eficcia
Valor instrumental do treinamento
Lcus de controle
Comprometimento com a carreira e com a organizao
Estratgias de aprendizagem
Fonte: Abbad e Borges-Andrade (2004)
As condies externas aprendizagem induzidas esto nos
programas de TD&E planejados pela organizao para facilitar
a aprendizagem e estes devem ser estruturados para otimizar
a aprendizagem individual. As atividades desenvolvidas
referem-se ao: Treinamento (T) em ambientes
organizacionais, desenvolvem intencionalmente os CHAs
necessrios ao desempenho exemplar (relacionado as metas
organizacionais) por meio do planejamento e execuo de
eventos instrucionais, que proporcionam as condies
necessrias aprendizagem e transferncia. Ao
Desenvolvimento (D) so atividades que podem desenvolver
os CHAs, mas dependem das escolhas dos indivduos, pois
esto relacionados autogesto da aprendizagem nas
organizaes e as metas de desenvolvimento de carreira
desses indivduos. E s atividades de Educao (E) a
educao tambm parte da escolha do indivduo, mas inclui
professores, pais e demais agentes, que tomam decises
educacionais na sociedade, pois educao est relacionada a
metas de formao do cidado.
Um dos grandes desafios da rea de TD&E manter um alto
grau de estruturao dos eventos instrucionais e, ao mesmo
tempo, respeitar as diferenas individuais. A Universidade
Corporativa uma das formas atuais de estrutura interna de
aprendizagem utilizada pelas organizaes para gerenciar com
eficcia a questo da aprendizagem individual na empresa,
priorizando o equilbrio entre as metas e as competncias
organizacionais, com os eventos instrumentais e as diferenas
individuais.
7 Aprendizagem organizacional
Histrico
Para se ter sucesso ao definir o futuro de uma organizao,
necessrio desenvolver uma organizao que aprenda
eficientemente e constantemente. Tal aprendizado crtico,
uma vez que a competio obriga a mudanas constantes e
ajuste a estas mudanas. necessrio tentar novos
procedimentos e determinar o que trabalhar e o que no
trabalhar, incrementar o que est dando certo e abandonar o
que no funciona. Agindo assim, estar-se- construindo um
novo ciclo de aprendizado (Nolan, Goodstein e Pfeiffer, 1993).
Nas palavras de Naisbitt (1990, p 48):
em um trabalho que est constantemente mudando, no h
um assunto ou conjunto de assuntos que iro servir
indefinidamente para o resto da vida. A mais importante
habilidade a adquirir a de aprender como aprender. A
questo da aprendizagem organizacional inicialmente
levantada por Argyris e Schn (1992) se d atravs da seguinte
pergunta: o que uma Organizao e o que ela deve
aprender?
Conceito
De acordo com Senge (1990), organizaes que aprendem so
aquelas onde as pessoas continuamente expandem sua
capacidade de criar novos padres de pensamento e onde
aprendem, continuamente, a trabalhar em equipe. Uma
organizao que aprende nunca um produto final mas um
processo contnuo.
Garvin (1993) reconhece que uma organizao que aprende
no apenas cria novos modos de pensar; ela aplica o novo
conhecimento de modo que o trabalho seja realizado
diferentemente. Uma organizao que aprende uma
organizao habilidosa na criao, aquisio e transferncia de
conhecimento e na modificao do seu comportamento para
refletir o novo conhecimento e as novas idias. Essas
atividades de aprendizagem resultam em organizaes mais
inteligentes. A organizao mais inteligente facilita a
aprendizagem de todos os seus membros e continuamente se
transforma. A organizao encoraja as pessoas a pensar e
descobrir coisas por conta prpria, de modo a melhorar a
eficcia de uma organizao. Inclui deixar que as pessoas
tentem esses novos comportamentos e, ocasionalmente, que
cometam erros. Freqentemente esses erros criam
oportunidades para que a aprendizagem real acontea.
Muitas organizaes demonstram a habilidade de aprender os
processos necessrios para se tornar organizaes que
aprendem. Nessas organizaes, a habilidade de aprender no
medida pelo que a organizao ou o gerente sabe (isto , o
produto do conhecimento), mas, principalmente, por como a
organizao ou o gerente aprende o processo de
aprendizagem.
Segundo McGill e Slocum (1995), uma cultura de
aprendizagem no capturada em definies de tarefas com
slogans criados por firmas de consultoria, como se evidencia
nas prticas dirias de uma empresa seus ritos e rituais, os
heris que ela reverencia, as lendas que ela sempre relembra.
Em uma empresa com uma cultura de aprendizagem, todos
gerncia, empregados, clientes, fornecedores sentem que h
oportunidades para aprender e crescer. Claramente, para
contar com uma cultura de aprendizagem, as organizaes
precisam deixar de lado valores anteriores e prticas
gerenciais, mesmo aquelas que podem ser bem sucedidas. As
organizaes precisam desaprender para que a organizao
que aprende possa emergir. As caractersticas estruturais de
uma organizao que se vale da aprendizagem so a
permeabilidade, a flexibilidade e a sua integrao em rede.
Todas as fronteiras, em uma organizao mais inteligente, so
altamente permeveis para maximizar o fluxo de informaes e
para abrir a organizao as suas experimentaes. As linhas
limtrofes entre a gerncia e os empregados, entre os
departamentos, entre os empregados e os clientes, entre a
empresa e seus vendedores, e ainda entre a empresa e seus
concorrentes, no so ntidas. A estrutura usada ditada pela
necessidade de aprender a respeito da tarefa. O princpio que
dirige a organizao colocar os recursos necessrios nas
mos das pessoas que precisam deles. A medida que as
necessidades e as pessoas mudam, a estrutura muda. A
interligao em rede torna possvel para organizao
monitorar, constantemente, as necessidades e as pessoas em
processos de mudana. McGill e Slocum (1995).
Nolan, Goodstein e Pfeiffer (1993), sugerem que o aprendizado
organizacional emerge quando os empregados tornam-se
motivados acerca do processo de aprendizado porque
aprendizado traz aprendizado. A curiosidade far com que as
pessoas explorem maneiras de executar seu trabalho mais
eficientemente. Segundo os autores, a razo de haver
aprendizagem organizacional no a de criar um grupo de
pessoas que gostam de trabalhar em conjunto, mas sim manter
as funes vitais da organizao, isto , a de aprender como
melhor servir seu mercado e os consumidores que constituem
este mercado.
Cultura de Aprendizagem em Organizaes
Embora existam diversos trabalhos sobre cultura de
aprendizagem em organizaes, so poucas as ferramentas
capazes de medir esse construto. Para Yang (2003), trata-se
de uma varivel abstrata que pode ser derivada tanto da teoria
como da observao. A autora considera que para estabelecer
e nortear a cultura de aprendizagem em organizaes
imperativo ter ferramentas que possam ajudar no diagnstico
dos comportamentos de aprendizagem presentes na
organizao.
Marsick e Watkins (2003) consideram que o capital do
conhecimento o valor que um cliente ou potencial comprador
atribui ao valor de uma empresa. Por exemplo, a Coca- Cola
vende gua, acar e bolhas; no entanto, seu valor real seu
conhecimento detalhado de mercados, clientes e concorrentes.
Este pode ser considerado o valor do conhecimento da
empresa.
Diante disso, foi desenvolvido o instrumento com os sete
fatores da cultura de aprendizagem e dois fatores para
mensurar o desempenho organizacional, denominado neste
estudo de Questionrio de Cultura de Aprendizagem em
Organizaes - QCAO.
A partir dos sete fatores da cultura de aprendizagem em
organizaes, as autoras criaram escalas separadas baseadas
em evidncias de comportamento para mensur-las, tomando
como base a literatura sobre o tema, a fim de garantir que o
instrumento fosse adequado ao construto.
1. Aprendizagem contnua: trata das oportunidades
oferecidas pela empresa para aprender com os erros, da
forma de encarar os problemas como oportunidades de
aprendizado, da identificao de habilidades a serem
desenvolvidas para atividades futuras, da ajuda mtua
entre as pessoas com o objetivo de aprender, da liberao
e fornecimento de recursos para a aprendizagem do
empregado e da recompensa para a aprendizagem.
2. Questionamento e dilogo: descreve a percepo das
pessoas a respeito de oportunidades de emitir opinies,
dar e receber feedback, ouvir o que as outras pessoas tm
a dizer, independente da posio hierrquica, e a
confiana e respeito que existe entre as pessoas da
organizao.
3. Aprendizagem em equipe: os itens referem-se
liberdade proporcionada pela organizao para as equipes
de trabalho adaptarem suas metas s necessidades
especificas do grupo, do tratamento igualitrio entre os
membros da equipe, da concentrao nas tarefas do
grupo, da constante reviso das estratgias por meio da
discusso em grupo e da recompensa equipe pelas
conquistas do grupo.
4. Captura e compartilhamento de aprendizagem: trata
dos meios fornecidos para a comunicao e troca de
informaes na organizao, da rapidez e facilidade de
acesso s informaes, da existncia de banco de dados
com as habilidades dos empregados, da existncia de
sistemas para medir a diferena entre o desempenho
obtido e o esperado e da mensurao dos resultados do
tempo e recursos usados para treinamento.
5. Delegao: os itens tratam do reconhecimento, por parte
da organizao, das pessoas que tomam iniciativas, da
possibilidade de escolher, da possibilidade de as pessoas
poderem ter um certo controle dos recursos utilizados em
suas atividades, da liberdade de contribuir para a viso da
organizao, do alinhamento de vises entre os diferentes
nveis organizacionais e do apoio para correr riscos
calculados.
6. Monitoramento ambiental: os itens referem-se ao
encorajamento, por parte da organizao, a pensar com
uma perspectiva global, a trazer os pontos de vista do
cliente para o processo de tomada de decises, busca
de equilibrar o trabalho com a famlia, ao trabalho em
conjunto com a comunidade externa para atender
necessidades mtuas, bem como preocupao da
organizao com o impacto que as decises tm no moral
dos empregados.
7. Liderana: so respondidos itens a respeito do apoio dos
lderes com relao aos pedidos para oportunidades de
aprendizagem e treinamento, ao compartilhamento de
informaes importantes com os empregados,
participao do lder na orientao e treinamento dos
subordinados, busca constante por oportunidades de
aprendizagem e garantia, por parte dos lderes, de que
as aes da organizao so consistentes com seus
valores.
Desempenho Financeiro: os itens medem a percepo
dos respondentes quanto melhora, em comparao a um
perodo anterior: do tempo para colocar no mercado os
produtos e servios de energia, do tempo de resposta para
lidar com reclamaes dos clientes externos, da
produtividade mdia por empregado, do custo de cada
transao comercial, do retorno dos investimentos e da
participao da Empresa no mercado.
Desempenho do Conhecimento: os itens medem a
percepo dos respondentes quanto melhora, em
comparao a um perodo anterior: do nmero de
sugestes implementadas pela Empresa, da porcentagem
de trabalhadores treinados em relao ao total da fora de
trabalho, do nmero de indivduos que aprendem novas
habilidades, da porcentagem dos gastos totais da Empresa
com tecnologia e processamento de informaes e da
satisfao do cliente.
A estrutura terica dos fatores da cultura de aprendizagem em
organizaes e resultados de desempenho est representada
na Figura abaixo.

Estruturainternadeaprendizagem
Garvin (1998) sublinha que as organizaes esto
constantemente idealizando mecanismos prticos, que
superem os inibidores do aprendizado organizacional tornando
os estgios do aprendizado mais eficazes e,
conseqentemente, em uma organizao que aprenda.
Para Gnyawali e Stewart (2003), os mecanismos
organizacionais que facilitam o compartilhamento e a
integrao incluem estratgias, a cultura, as estruturas (como
laboratrio de aprendizagem) e um complexo arraial de
processos administrativos e humanos. Os mecanismos
permitem a aprendizagem organizacional, pois promove uma
base para o desenvolvimento e conservao do estoque de
conhecimento e faz com que este conhecimento se multiplique
nos nveis da organizao. Desse modo, para que a
aprendizagem organizacional acontea, a organizao, deve
ter mecanismos e processos internos que permitem acumular e
distribuir as informaes relevantes, inclusive mecanismos de
suporte, dilogo e interao para desenvolver e disseminar o
conhecimento.
Para facilitar o aprendizado, as empresas esto incorporando
em sua infra-estrutura novas formas de disseminao do
conhecimento, que pode criar um considervel valor em longo
prazo. Gavin (1998) relata as diversas formas que a infra-
estrutura pode possuir.
So elas: biblioteca do conhecimento (um banco de dados
eletrnicos); mecanismos de sondagem para monitorar
tecnologias, concorrentes e clientes; instalaes e sistemas
para testar novas idias; sistema de comunicao com alta
tecnologia; sistemas que facilitem o compartilhamento do
conhecimento tcito (discernimento, intuio e sentimentos),
como transferncia de pessoal, centros de excelncia e
equipes multifuncionais; e programas integrados de ensino,
treinamento e aconselhamento que armazenem os
conhecimentos explcitos e tcitos de como fazer as coisas.
A estrutura de aprendizado se empenhada em transmitir o
conhecimento necessrio, para produzir, adequadamente, ou
atender bem o cliente, bem como em disseminar as metas
organizacionais e as principais tecnologias, tornando a
educao uma ao contnua, desenvolvendo as competncias
essenciais empresariais e humanas, e incentivando o desejo e
a capacidade de trabalhar em conjunto para criar novos
conhecimentos.
Um dos conceitos centrais relacionados estrutura interna de
aprendizagem o de competncia, pois por meio dela que a
empresa baseia-se para desenvolver suas estratgias
empresariais e, conseqentemente, criar seus programas de
desenvolvimento de pessoas. Parry (apud BITENCOURT,
2001, p.27) conceitua competncia como um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que
afetam parte considervel da atividade de algum, que se
relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo
padres preestabelecidos, podendo ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Prahalad e Hamel (1995) dissertam que para as competncias
serem essenciais devem responder a trs critrios: oferecer
reais benefcios aos consumidores, ser difcil de imitar e prover
acesso a diferentes/ mercados. A questo principal diz respeito
possibilidade de combinao das vrias competncias que
uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e
distribuir produtos e servios aos clientes no mercado.
Competncia organizacional seria, assim, a capacidade de
combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios.
Fleury e Fleury (2001, p.21), definem competncia humana
como um saber agir responsvel e reconhecido que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos
habilidades, que agreguem valor econmico organizao e
valor social ao indivduo.
Os autores ressaltam que a noo de competncia est associada a alguns verbos, conforme evidencia a tabela abaixo.
Saber agir
Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher e decidir
Saber mobilizar
Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros e materiais criando sinergia entre eles
Saber comunicar
Compreender, processar e transmitir informaes e conhecimentos assegurando o
entendimento da mensagem pelos outros
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experincia
Rever modelos mentais
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros
Saber se comprometer
Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsvel, assumindo os riscos e as conseqncias de suas aes e ser por isso
reconhecido
Ter viso estratgica
Conhecer e entender o negcio da organizao e seu ambiente, identificando oportunidades
e alternativas
Fonte: Fleury e Fleury (2001)
A relao entre a aprendizagem organizacional e a gesto de
competncias, segundo Bitencourt (2001, p. 54),
pode ser compreendida a partir de uma relao de
complementaridade. A competncia no restringe o
conhecimento a um nvel abstrato, mas traduz-se em prticas
observveis no trabalho. Essas prticas, uma vez
sistematizadas, permitem que o conhecimento tratado
inicialmente em nvel individual, seja disseminado e
incorporado s prticas organizacionais. Ou seja, a
aprendizagem individual transforma-se em coletiva.
A idia que, ao incentivar o aprendizado individual, as
organizaes desenvolvem competncias individuais, e na
medida em que partilham seus modelos mentais, ativos so
criados agregando valor organizao (BASTOS et al., 1999,
p.03) e proporcionando uma aprendizagem coletiva.
Aprendizagem organizacional x
organizaes de aprendizagem
Embora as expresses aprendizagem organizacional e
organizaes de aprendizagem sejam utilizadas por alguns
autores com o mesmo significado, existe uma clara distino
entre essas duas. A primeira objetiva descrever e compreender
processos e comportamentos, e pautada pelo rigor cientfico
(abordagem normativa, descritiva), enquanto a segunda busca
desenvolver um estado ideal, um conjunto de recomendaes
baseado em experincias de empresas de consultoria sobre as
melhores prticas para se criar uma organizao que aprende
(abordagem prescritiva). As diferentes definies utilizadas
pelos pesquisadores facilitam a intensificao dessa dicotomia:
Argyris e Shn
(1978)
o processo de detectar e corrigir erros
Shrivastava
(1983)
Envolve o processo atravs do qual a base de conhecimento organizacional desenvolvida e delineada
Fiol e Lyles
(1985)
o processo de melhorar as aes atravs de aumento do conhecimento e da compreenso
Huber (1991)
Uma entidade aprende se, atravs de seu processamento de informaes, a amplitude de seu
comportamento potencial alterada
Swieringa e
Wierdsma (1992)
Significa a mudana do comportamento organizacional
Kim (1993) definida como um aumento crescente da capacidade organizacional de realizar ao efetiva
Garvin (1993)
Uma organizao que aprende aquela que possui habilidades na criao, aquisio e transformao
do conhecimento, assim como na modificao de seu comportamento para refletir os novos
conhecimentos e insights
Slater e Narver
(1994)
Refere-se ao desenvolvimento de novo conhecimento ou insights que tm o potencial para influenciar o
comportamento
Nicolini e
Meznar (1995)
Pode referir-se tanto ao interminvel processo de modificaes cognitivas (no sentido de a
aprendizagem ser um processo infindvel) quanto ao resultado deste processo (o que alcanado no
processo de aprendizagem). Em outras palavras, o verbo aprender pode ser um verbo de resultado ou
um verbo de processo.

BiBella et
al (1996)
a capacidade (ou processo) em uma organizao que mantm ou aumenta o desempenho baseado na
experincia. O conceito inclui a aquisio, o compartilhamento e a utilizao do conhecimento
Senge
(1998)
Organizaes de aprendizagem so aquelas nas quais as pessoas expandem continuamente a sua capacidade
de criar os resultados desejados, onde padres novos de pensamentos so nutridos, onde as aspiraes
coletivas so libertadas e onde as pessoas aprendem continuamente a como aprender juntos.
Fontes diversas (autores citados)
Como se v acima, a abordagem de Senge (1998)
tipicamente prescritiva. O autor preocupa-se em apresentar
recomendaes que, se forem seguidas pelos dirigentes
organizacionais, tm a potencialidade de criar uma
organizao de aprendizagem. As demais conceituaes
apresentadas so tipicamente analticas, normativas ou
descritivas.
A Questo do locus da aprendizagem
organizacional
A questo do locus da aprendizagem organizacional ainda
objeto de alguma controvrsia, entretanto se observa uma
gradual convergncia sobre a necessidade de se diferenciar o
fenmeno que ocorre em nvel individual e aquele que ocorre
em nvel organizacional (RICHTER, 1998; CROSSAN et al.,
1999; POPPER e LIPSHITZ, 2000).
Alguns autores compreendem a aprendizagem organizacional
como a aprendizagem individual que ocorre no contexto
organizacional, uma vez que o indivduo que possui a
capacidade de agir nesse contexto. Uma abordagem
ligeiramente diferente sugere que a aprendizagem individual
pr-requisito da aprendizagem organizacional (MARCH e
OLSEN, 1976; HEDBERG, 1981; KIM, 1993; DOGSON, 1993;
KLEIN, 1989; SENGE, 1998).
Dogson (1993, p. 377), por exemplo, sugere que a
aprendizagem organizacional o resultado da aprendizagem
individual e que os indivduos so as entidades primrias de
aprendizagem nas organizaes e so os indivduos que criam
formas organizacionais que possibilitam a aprendizagem de tal
forma que facilite a transformao organizacional10.
Cohen e Levintal (1990) apresentam posio similar ao
afirmarem que as estruturas cognitivas de cada gerente em
uma organizao proporcionam a base para a aprendizagem
organizacional. Nonaka e Takeuchi (1997) e Nonaka e Konno
(1998) tambm indicam que o conhecimento s pode ser criado
por indivduos e que a aprendizagem individual a base para a
compreenso do processo de aprendizagem organizacional.
Em uma anlise dessa questo, Popper e Lipshitz (2000)
sugerem que, independentemente da definio de
aprendizagem organizacional utilizada, esta ser sempre
mediatizada pela aprendizagem dos membros da organizao,
uma vez que uma organizao s pode aprender por
intermdio dos indivduos que a compreendem (ARGYRIS e
SCHN, 1978; KIM, 1993; ROWLEY, 2000).
Outros autores reconhecem a necessidade da aprendizagem
individual como necessria para a aprendizagem
organizacional, mas reforam que a aprendizagem
organizacional significa mais do que a soma agregada das
aprendizagens individuais (DOGSON, 1993; MAGALHES,
1998). Nesse contexto, assume-se que a aprendizagem (o
processo cognitivo) ocorre no nvel individual, mas com a
participao de um fenmeno organizacional mais amplo
(STEIL et al., 1999a). Snyder e Cumming (1998, p.875)
realizam uma sntese da relao entre aprendizagem individual
e aprendizagem organizacional:
Indivduos aprendem em organizaes, mas esta
aprendizagem pode ou no contribuir para a aprendizagem
organizacional. A aprendizagem organizacional na medida
em que: (1) realizada para alcanar propsitos
organizacionais; (2) compartilhada ou distribuda entre os
membros da organizao; e (3) os resultados da aprendizagem
so incorporados em sistemas, estrutura e cultura
organizacionais 11.
Considerando-se essa realidade, o principal desafio dos
profissionais da rea de gesto de pessoas, executivos e
outros profissionais do conhecimento o de criar estruturas
para auxiliar na converso do conhecimento individual em
conhecimento organizacional (COHEN, 1998). De forma
similar, o processo de criao do conhecimento organizacional
baseia-se na amplificao e internalizao do conhecimento
individual como parte do capital de conhecimento da
organizao (INKPEN, 1996). A incorporao do conhecimento
individual no capital de conhecimento da organizao baseia-
se no fato de que as organizaes podem ser representadas
por padres de interaes entre indivduos que tendem a
perdurar mesmo quando alguns desses indivduos deixam a
organizao (RANSON et al., 1980; INKPEN e CROSSAN,
1995).
Levando-se em considerao esses aspectos, compreende-se
aprendizagem organizacional como uma construo social que
transforma o conhecimento criado no nvel individual em aes
concretas em direo aos objetivos organizacionais (CLEGG,
1999; STEIL et al., 1999a; RUHE e BOMARIUS, 2000;
STRATIGOS, 2001).
O modelo dos quatro is, de Crossan et al. (1999)
Com relao ao locus da aprendizagem organizacional,
Crossan, Lane e White (1999), sugerem o modelo dos quatro
is para descrever como o conhecimento individual distribudo
atravs de uma organizao, delineando e possibilitando a
aprendizagem organizacional. No modelo dos quatro is, a
aprendizagem organizacional constituda de quatro
processos inter-relacionados: intuio, interpretao,
integrao e institucionalizao, que ocorrem em trs nveis:
individual, grupal e organizacional.
Os estudos de por exemplo, consideram que a aprendizagem
organizacional multinvel, ou seja, ocorre no nvel individual,
grupal e organizacional; esses nveis esto ligados por
processos sociais e psicolgicos, que so os 4Is:
Intuio: reconhecimento inconsciente de um padro e/ou
oportunidades, inerente ao nvel pessoal de experincia.
Interpretao: explicao, por meio de palavras e ou
aes, de um insight ou idia de uma pessoa para outra;
neste momento, a linguagem verbal ou no-verbal muito
importante.
Integrao: compreenso compartilhada entre os
indivduos resultando em aes e prticas coerentes e
coletivas.
Institucionalizao: processo que assegura que a
aprendizagem ocorrida nos nveis individual e grupal seja
incorporada organizao; embora as pessoas possam ir
e vir, o que elas aprenderam como indivduos ou grupos
no necessariamente vai embora com elas. Algo do
aprendizado permaneceria, portanto, inserido nos
sistemas, estruturas, estratgias, rotinas e prticas da
organizao.
Para os autores, a intuio ocorre apenas no nvel individual, enquanto que a institucionalizao, apenas no nvel
organizacional; j a integrao, ocorre no nvel grupal e organizacional, e a interpretao, tanto no nvel individual quanto
grupal.

Crossan et al. (1999) compreendem, ento, a aprendizagem
organizacional como um processo constitudo e constitutivo. O
conhecimento individual e os processos de intuir e interpretar
delineiam as rotinas e aes organizacionais (integrao e
institucionalizao), que, em seu turno, influenciam o processo
de intuio e interpretao, formando um processo de
aprendizagem com elementos dialticos.
Teorias sobre Aprendizagem Organizacional
Fulmer, Gibbs e Keys (1998)
Segundo Fulmer, Gibbs e Keys (1998), existem quatro
categorias de ferramentas utilizadas no aprendizado
organizacional;
Ferramentas de manuteno: sistemas de sugesto de
empregados, controle estatstico de processos,
benchmarking e equipes montadas para projetos
especficos. Equipes orientadas para projetos especficos
representam uma abordagem mais sofisticada para o
aprendizado organizacional. Estas equipes buscam
melhorias e maiores controles sobre a prpria forma de
trabalhar. Sistemas estatsticos de controle de processos,
diretamente associados com a gerncia da qualidade total
so tambm usados para a implementao de estratgias
de aprendizado.
Ferramentas preventivas: anlise do cenrio, alianas
estratgicas, anlise de impactos e gerenciamento do
desenvolvimento externo so exemplos vlidos. Em
alianas estratgicas, pessoas so disponibilizadas para
uma nova organizao fruto da unio com outra empresa.
A nova empresa incumbida de perseguir um objetivo
comum contando com as organizaes mes como
suporte. Uma vez que h sucesso no trabalho o
conhecimento adquirido transferido para as organizaes
mes.
Ferramentas intermedirias: citam-se a reengenharia, o
gerenciamento interno do desenvolvimento, a transferncia
de inovaes e as foras de tarefa.
Reengenharia uma ferramenta de alto impacto
usada para criar mudanas dentro da empresa.
Atravs da reengenharia os processos de trabalho
no sofrem pequenas mudanas, mas so analisados
e redesenhados completamente.
Gerenciamento interno de desenvolvimento mais
freqentemente usado no desenvolvimento de
equipes e no tratamento de questes especficas da
Organizao.
As foras de tarefa ou foras de trabalho so criadas
para lidar com problemas tticos dentro da empresa e
ocasionalmente para lidar com o tratamento de
assuntos estratgicos da empresa.
Utilitrios: estudo dos consumidores e o uso de
consultores externos. Informaes sobre a clientela podem
ser usadas ou em estudos correntes com limitado
envolvimento de pessoas da organizao ou, em outro
extremo, em aes orientadas para o futuro envolvendo
consumidores e membros da Organizao. Por outro lado,
o uso de consultores externos organizao pode ser
muito til na formulao e implantao de programas
direcionados a futura conduta da empresa em relao ao
mercado.
Segundo Fulmer, Gibbs e Keys (1998), o ato de aprender varia
de empresa para empresa. Essencialmente tal processo
envolve os participantes trabalharem em equipe e atacarem
problemas reais. No processo de resoluo de um problema
real, eles adquirem o aprendizado e ainda aprendem atravs
da experincia com os problemas enfrentados.
Davenport e Prusak - 1998
Segundo os autores, o conhecimento adquirido no precisa ser
necessariamente recm-criado, mas apenas ser novidade para
a Organizao. Dentro desta metodologia, so cinco os modos
de se gerar o conhecimento:
Aquisio (adquirir uma organizao ou contratar
indivduos que o possuam).
recursos dedicados (formao de grupos para fins de
gerao de novos conhecimentos).
fuso (reunio de pessoas com diferentes perspectivas
para trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as a
chegar a uma resposta conjunta).
adaptao (mudanas externas e por vezes internas
levam empresas a se adaptarem)
rede de conhecimento (informais e auto-organizadas,
podendo tornar-se formalizadas com o tempo).
O denominador comum de todos esses esforos a
necessidade de se alocarem tempo e espao apropriados para
a criao ou aquisio do conhecimento e aprendizagem
organizacional decorrente.
O foco no processo de aprendizagem
organizacional
A referida multidisciplinaridade da rea tem contribudo para a
formao de duas vises distintas sobre o foco da
aprendizagem organizacional:
o foco na aprendizagem organizacional como um
resultado; e
Segundo Levitt e March (1988): aprendizagem
organizacional o resultado de um processo de
codificao de inferncias baseadas na histria em rotinas
que guiam novos comportamentos.
Viso da aprendizagem organizacional como um processo
e compreende-a como uma construo social que
transforma o conhecimento criado pelo indivduo em aes
concretas em direo aos objetivos organizacionais. Nesse
contexto, compreender o processo e delinear um modelo
operacional que possibilite que as etapas desse processo
sejam seguidas precondio para que seus resultados
sejam identificados pela organizao.
A questo do foco da aprendizagem organizacional central na
literatura e gera discusses no consensuais relacionadas a
trs fatores fundamentais para o delineamento do modelo
proposto nesta tese. As principais reas de conflito entre os
pesquisadores da aprendizagem organizacional relacionadas
com a questo do foco no processo ou no resultado da
aprendizagem so:
se a aprendizagem organizacional deve ser uma rea
normativa (descritiva) ou prescritiva, como advocam os
pesquisadores dedicados ao desenvolvimento de
prescries acerca da criao de organizaes de
aprendizagem;
se a aprendizagem organizacional ocorre em nvel
individual, grupal ou organizacional; e
se a aprendizagem se refere a uma mudana cognitiva ou
comportamental e como as duas esto relacionadas.
O estudo da Aprendizagem Organizacional
O estudo da aprendizagem em organizaes tem suas razes
tericas na Psicologia da Aprendizagem. Embora as
organizaes no possuam crebro, so dotadas de sistemas
cognitivos e memria, ao mesmo tempo em que desenvolvem
rotinas que vo sendo incorporadas de forma explcita ou de
forma inconsciente, na memria organizacional (FLEURY E
FLEURY, 1997). Segundo eles, a aprendizagem um processo
de mudana, resultante de prtica ou experincia anterior,
onde pode ocorrer ou no uma modificao perceptvel no
comportamento.
De acordo com os autores, duas vertentes da psicologia
sustentam os principais modelos de aprendizagem:
Modelo behaviorista: o foco principal o
comportamento, o que implica no estudo das relaes
entre eventos estimuladores, respostas e conseqncias.
Modelo cognitivo: pretende ser mais abrangente do que
o primeiro, utilizando dados objetivos, comportamentais e
dados subjetivos. Neste ltimo modelo, procura-se explicar
fenmenos mais complexos, como a aprendizagem de
conceitos e soluo de problemas, levando em
considerao as crenas e percepes dos indivduos que
influenciam seu processo de apreenso da realidade.
Para Fleury e Fleury (1997), a aprendizagem organizacional
incorpora ambos os modelos, envolvendo no apenas a
elaborao de novos mapas cognitivos, que permitam
compreender o que est acontecendo em seu ambiente
externo, como tambm a definio de novos comportamentos,
que comprovam a efetividade do aprendizado.
Modelos cognitivo e behaviorista de aprendizagem, no contexto
da organizao tambm foram analisados por Fiol e Lyles
(1985), que afirmam ser essencial perceber a diferena entre
cognio e comportamento, uma vez que mudanas no
comportamento podem ocorrer sem o desenvolvimento de
cognio; da mesma forma, conhecimento pode ser adquirido
sem ser acompanhado de mudana comportamental. Assim,
nem sempre a mudana de comportamento implica
necessariamente em aprendizagem. Na viso das autoras, a
aprendizagem organizacional o processo de aperfeioar as
aes a partir de melhor compreenso e entendimento.
Para tal, essa aprendizagem pode ocorrer em dois nveis:
Por meio de repetio de comportamentos passados,
geralmente a curto prazo, visando o controle de tarefas,
regras e estruturas, com resultados sobre o
comportamento das pessoas na organizao.
Pelo desenvolvimento de associaes complexas,
envolvendo aes no rotineiras e novas regras e
estruturas, envolvendo a organizao como um todo no
processo de aprendizagem de novos padres cognitivos.
Ainda segundo Fiol e Lyles (1985), quatro fatores contextuais
afetam a aprendizagem organizacional:
Cultura de aprendizagem,
Estratgia que permita flexibilidade,
Estrutura organizacional aberta inovao e
Ambiente no qual a organizao est inserida.
Para as autoras, existe uma relao circular entre esses fatores
e a aprendizagem no qual eles geram e reforam a
aprendizagem, ao mesmo tempo em que so criados por essa.
A influncia do Aprendizado Individual sobre a
Aprendizagem Organizacional
Na viso de Kim (1993), as organizaes aprendem por meio
de seus membros, de modo que as teorias sobre
aprendizagem individual so cruciais para compreender a
aprendizagem organizacional. O processo pelo qual a
aprendizagem individual se torna inserida na memria e na
estrutura da organizao est no cerne da aprendizagem
organizacional.
A dinmica entre aprendizagem individual e organizacional
contemplada tambm por Argyris e Schn (1996), ao
considerarem que uma organizao assemelha-se a um
organismo, no qual cada clula possui uma imagem particular,
parcial e dinmica de si mesma em relao ao todo. E, como
no organismo, as prticas organizacionais provm dessas
diversas imagens: sua teoria de ao depende das maneiras
com que seus membros a representam.
Aprendizagem em Circuito Simples e em Circuito Duplo -
Argyris
Segundo ARGYRIS (1976,1977) a aprendizagem, quer seja no
nvel do indivduo, grupo ou organizao, pode ser entendida
como um processo de deteco e correo de erros, onde os
erros so qualquer tipo de disfuno ou aspecto falho no
conhecimento possudo e que, por isso, gere aes
ineficientes.
ARGYRIS & SCHN (1974) descrevem esta viso de
aprendizagem como um processo hipottico-dedutivo onde
hipteses comportamentais so formadas, testadas e
modificadas, isto , a aprendizagem envolve a modificao de
elementos da teoria em uso com base na experincia advinda
das aes. Em outras palavras, a aprendizagem organizacional
pode ser entendida como uma ligao entre cognio e ao: o
conhecimento gera ao e a ao informa o conhecimento.
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Dado um evento fora de contexto e sem uma relao de
significado com qualquer outra coisa. O seu significado
depende da sua associao com outras coisas e a existncia
de um contexto (CARVALHO, 2000).
Drucker (1999) define a informao como sendo dados
interpretados, dotados de relevncia e propsito. o conjunto
de dados que agrupados em funo de uma determinada
lgica, estabelece um sentido ou uma ao, um produto capaz
de produzir e extrair conhecimento. A informao afeta o
conhecimento, acrescentandolhe ou reestruturando-o.
Segundo Stewart (1998), a informao um conjunto de dados
agregados de um valor. Tambm pode ser compreendida como
o resultado do ordenamento dos dados que proporciona a
inferncia de valor para gerao do conhecimento
sistematizado com vistas formao de conhecimento e o
desenvolvimento de inteligncia.
Para Prusak e Davenport (1998) e Teixeira Filho (2000),
computadores e outras ferramentas podem auxiliar na
transformao de dados em informao, mas no processo de
tratamento da informao em conhecimento e do conhecimento
em competncia, so imprescindveis o ser humano e tempo
para a realizao dessa tarefa.
Assim como a informao deriva dos dados, o conhecimento
deriva da informao. O conhecimento, para Prusak e
Davenport (1998), a utilizao plena de dados e informaes
e pode ser encontrado no crebro dos indivduos, ou
decodificado em documentos, produtos, servios, sistemas e
processos nas organizaes. Para esses autores o
conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que
cresce e se modifica a medida que interage com o meio
ambiente. No contexto corporativo, o conhecimento o
conjunto de experincias e entendimento dos processos de
uma organizao para gerenciar situaes, tanto planejadas
como no planejadas.
Nonaka e Takeuchi (1997) segmentaram o conhecimento em
dois tipos: tcito e explcito e os diferenciaram da seguinte
maneira, conforme mostrado abaixo:

Esta diferenciao faz com que o conhecimento explcito possa
ser expresso em palavras e nmeros, facilmente
comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos,
frmulas cientficas, procedimentos codificados ou princpios
universais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Com isso o
conhecimento explcito pode ser interpretado como um
sinnimo de um cdigo de computador, uma frmula qumica
ou um conjunto de regras gerais (Ibid). De onde se pode
concluir que o conhecimento explcito est apoiado,
principalmente, na educao formal. J o conhecimento tcito,
por sua natureza subjetiva e intuitiva altamente pessoal e
difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e seu
compartilhamento com outros. Concluses, insights e palpites
subjetivos incluem-se nessa categoria de conhecimento (Ibid).
Portanto, o conhecimento tcito est ligado diretamente com a
capacidade de agir dos indivduos. Isto faz com que esse
conhecimento seja difcil de ser verbalizado, de ser descrito por
palavras, alm de estar baseado em regras que no mudam
com facilidade, o que transforma o conhecimento tcito no
conhecimento mais rico e mais difcil de ser gerenciado
(FRANCISCO, 2003).
O conhecimento tcito o conhecimento do expert na soluo
de problemas, ou ainda, o conhecimento que d intuio a
capacidade para tomar algumas decises sem motivo ou razo
facilmente explicvel ou aparente. Para Terra (2000), a
identificao de problemas a partir do conhecimento tcito
associada a sensaes de desconforto que algumas pessoas
expressam diante de certas situaes, mas que no
conseguem explicar muito claramente. Assim, a predio e a
antecipao so os resultados dos perodos de preparao e
incubao dos processos criativos, o que foi denominado por
Terra de insights criativos.
Nonaka e Takeuchi (1997) acreditam que para se tornar uma
empresa que gera conhecimento, a organizao deve
completar uma espiral do conhecimento, demonstrando que os
conhecimentos tcito e explcito se complementam e sua
interao a dinmica da criao do conhecimento. Esta
espiral vai do conhecimento tcito para o conhecimento tcito
(socializao), tcito para o explcito (externalizao), explcito
a explcito (combinao), e de explcito a tcito (internalizao),
conforme demonstrado na figura abaixo.

Segundo esses autores, a socializao gera conhecimento
compartilhado, a externalizao gera conhecimento conceitual,
a combinao gera conhecimento sistmico e a internalizao
gera conhecimento operacional.
A partir desse processo, de converso social do conhecimento,
de interao dinmica entre as pessoas, o conhecimento
criado e se expande extrapolando nveis e fronteiras
interorganizacionais podendo levar a organizao conquista
da vantagem competitiva.
Para Sveiby (1998), o papel principal das organizaes do
conhecimento a transferncia e o compartilhamento do
conhecimento existente em seu interior. Para tanto, faz-se
necessrio definir o que se entende por GC.
Gesto de Competncias e Gesto do
Conhecimento
Na atual conjuntura organizacional percebem-se evidncias de
descompasso entre as prticas de gesto e os reais interesses
de uma instituio. Se, por um lado, organizaes buscam
sobrevivncia num mercado competitivo, de outro imperioso
ansiar por modelos de gesto renovados. A implementao de
prticas que clarificam a compreenso da importncia do
elemento humano, tendo a educao corporativa como vis de
desenvolvimento de pessoas, parece ser o caminho
organizacional mais curto para se alcanar a competitividade, o
que exige das empresas a capacidade de atrair, desenvolver e
reter pessoas talentosas. A partir de ento, a expresso
competncias passa a fazer parte do vocabulrio nas
organizaes.
Assim, o paradigma do controle deixado de lado e espera-se
dos indivduos e da organizao um desenvolvimento mtuo. A
nfase dada administrao de pessoas e ao controle dos
processos deslocada para o foco no desenvolvimento.
Entretanto, constata-se que muitas empresas apenas adotam
novas denominaes para prticas antigas, o que gera um
grande descontentamento por parte dos colaboradores e
respostas no adequadas realidade.
Entende-se que a troca de competncias se faz entre a
organizao e as pessoas. Pode-se chamar isso de processo
contnuo, onde a empresa possibilita que o conhecimento seja
compartilhado entre as pessoas, enriquecendo-as e
preparando-as para o enfrentamento de novos desafios, e
essas pessoas, por sua vez, enriquecem a empresa por meio
de sua atuao e transferncia de conhecimento, preparando-a
para os novos desafios e tornando-a mais competitiva.
Alguns tericos relacionados rea de administrao
compreendem a competncia como um conjunto de
habilidades, conhecimentos ou atitudes para que uma pessoa
desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Entretanto,
esse conjunto de atributos no garante organizao um
benefcio direto. Destaca-se uma correlao da competncia
individual com a capacidade de entrega de uma pessoa
organizao, dando-se nfase quilo que ela consegue agregar
de valor empresa ou negcio. Chiavenato (1999, p.36)
comenta que o mundo moderno se caracteriza por tendncias
que envolvem globalizao, tecnologia, informao,
conhecimento, servios, nfase no cliente, qualidade,
produtividade e competitividade. Todas essas tendncias esto
afetando e continuaro a afetar a maneira pela qual as
organizaes utilizam as pessoas.
Sendo assim, a tradicional rea de recursos humanos deixa de
centrar-se no passado e em tradies para constituir-se em
rea alinhada para o futuro e preocupada com o destino da
empresa. Percebe-se que a principal misso da rea passa a
ser a busca incessante de inovao na gesto do capital
humano da empresa.
As organizaes passam a fazer uso do conhecimento como
um instrumento para facilitar o seu processo gerencial.
Segundo Stewart (1998), o conhecimento tornou-se o recurso
econmico proeminente, mais importante do que matria-prima
e muitas vezes mais importante do que o dinheiro. Drucker
(1993) assevera que o recurso econmico bsico no mais o
capital, nem os recursos naturais ou a mo-de-obra, mas sim o
conhecimento.
Quinn (1996) entende que o poder econmico e de produo
de uma empresa moderna est mais nas suas capacidades
intelectuais e de servio, do que em seus ativos imobilizados,
como terra, instalaes e equipamentos. Stewart (1998, p.57)
observa: As empresas que comearam a investir seus ativos
em termos de conhecimento descobriram que esto prestes a
entrar em uma mina de ouro.
Drucker (1993) afirma que na sociedade do conhecimento os
trabalhadores do conhecimento desempenham um papel
central. Conforme assinala Lvy (1994, p.54), o aumento da
competitividade, aliado ao contnuo avano da tecnologia, faz
com que os conhecimentos tenham um ciclo de renovao
cada vez mais curto. Para tanto, as empresas tendem a se
diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem usar
este conhecimento. Numa economia global, o conhecimento se
torna a maior vantagem competitiva de uma organizao.
Aranha (1992) argumenta que todo conhecimento pressupe o
sujeito que quer conhecer e o objeto a ser conhecido, que se
apresentam frente a frente, dentro de uma relao. O
conhecimento o ato, o processo pelo qual o sujeito se coloca
no mundo e, com ele, estabelece uma ligao. A relao de
conhecimento implica uma transformao tanto do sujeito
quanto do objeto. O verdadeiro conhecimento se d dentro do
processo dialtico de ida e vinda do concreto para o abstrato,
processo esse que jamais tem fim e que vai revelando o mundo
humano na sua riqueza e diversidade.
Crawford (1994) compreende que conhecimento
entendimento, expertise. a capacidade de aplicar a
informao a um trabalho ou a um resultado especfico. Para
Drucker (1993, p.25) o conhecimento a informao eficaz em
ao, focalizada em resultados. J, Pereira e Fonseca (1997)
comentam que o conhecimento uma forma organizada de
informaes consolidadas pela mente humana por meio dos
mecanismos cognitivos da inteligncia, da memria e da
ateno. E Davenport (1998) destaca o valor do conhecimento
quando o define como a informao mais valiosa porque
algum deu informao um contexto, um significado, uma
interpretao; algum refletiu sobre o conhecimento.
Observa-se que, ao longo dos anos, inmeros novos modelos
organizacionais foram surgindo como tentativa de dar
respostas mais aceleradas s exigncias de um contexto
turbulento, comparado lentido de resposta provocada pela
estrutura burocrtica.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.187) dentre esses modelos
esto a adhocracia, a organizao infinitamente
horizontalizada, a estrutura em teia (rede), a pirmide
invertida, a mini-exploso estelar (satlite) e o mercado
interno. Os mesmos autores apontam para o fato de que
existem algumas caractersticas comuns entre esses novos
conceitos, por exemplo: suas estruturas so mais horizontais,
dinmicas, estimulam a maior familiaridade com os clientes,
reconhecem a importncia do conhecimento como
alavancagem de uma empresa, enfatizam o desenvolvimento
de habilidades e competncias.
Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um novo modelo
organizacional denominado hipertexto, tendo sido constitudo
com a base da burocracia e fora-tarefa. Acreditam que essa
estrutura organizacional permite a uma empresa que crie e
acumule conhecimento transformando-o dinamicamente em
dois nveis estruturais: o nvel de sistema de negcios
(organizado como uma hierarquia tradicional) e o nvel de
equipe de projeto (organizado como uma fora-tarefa).
A caracterstica principal de uma organizao em hipertexto a
capacidade de seus membros de mudar de contexto em
decorrncia da coexistncia de trs nveis ou contextos
totalmente diferentes dentro de uma mesma organizao. Por
essa razo emprega-se o termo hipertexto, pois essa
capacidade oferece a mesma flexibilidade de um usurio de
computador que se movimenta facilmente em um documento
em hipertexto. A organizao em hipertexto se diferencia
principalmente pelo fato de que na estrutura matricial um
membro da organizao pertence a duas estruturas
simultaneamente, o que no ocorre na estrutura de hipertexto,
em que o membro pertence apenas a uma estrutura e durante
um tempo determinado, alternando de forma rpida e flexvel
diferentes contextos de conhecimentos o que determina a
capacidade organizacional de criao do conhecimento.
Teoria do Conhecimento em Ambientes
Organizacionais
A tabela abaixo justifica a influncia dos diferentes pensadores
na evoluo das teorias da administrao, sintetizando os
conceitos de conhecimento sob a tica das teorias da
administrao.
Nos anos 90 os esforos na direo de uma gesto cognitiva
oferecem a nfase no pensar e no aprender, aquisio de
conhecimento, gesto da informao e do conhecimento,
comunicaes intensamente melhoradas pelo rpido
desenvolvimento das tecnologias de informao e de
comunicao (SANTOS, 2000).

Teoria da
Administrao
Cientfica (1903)
Esforos so concentrados no mtodo emprico e concreto, onde o conhecimento alcanado pela
evidncia e no pela abstrao. Torna-se evidente a influncia do determinismo de Hume. Esta teoria
aborda a empresa como um sistema fechado, desprezando as variveis externas do ambiente.
Teoria Clssica da
Administrao
(1916)
Criando-se a hierarquia das funes, estruturao linear, o que valoriza os conceitos do racionalismo. O
empirismo substitudo por tcnicas racionais e cientficas. H grande dificuldade de se adaptar a
ambientes de mudana, surgem os excessos de burocracia e efeitos desumanizadores do trabalho.
Teoria das Relaes
Humanas (1932)
Em oposio teoria clssica, os fatores humanos desempenham um papel significativo no aumento da
produtividade por meio da melhoria contnua do conhecimento prtico detido pelos operrios, tal como
defendido por Kant.
Teoria da
Burocracia (1940)
Baseada no racionalismo, voltada a garantir a mxima eficincia operacional para o alcance dos objetivos
organizacionais. Internalizao das regras e apreciao aos regulamentos, excesso de formalismo,
resistncia s mudanas, categorizao como base do processo decisorial, superconformidade s rotinas
e procedimentos, exibio de sinais de autoridade e dificuldade nos relacionamentos no ambiente interno
e externo.
Teoria Estruturalista
(1950)
Adota o mtodo analtico e comparativo do processo dialtico de Scrates, em busca da integrao dos
elementos numa totalidade: interdependncia recproca de todas as organizaes e da conseqente
necessidade de integrao. Surgem os mtodos de otimizao, de resoluo de problemas, baseados em
modelos quantitativos de pesquisa.
Teoria Behaviorista
(1947)
Ressurge a Teoria das Relaes Humanas, voltada ao comportamento global da empresa. Apresenta
uma anttese aos princpios da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e
mecanicista dos autores clssicos. Esta escola se baseia por uma cincia indutiva que focaliza o
indivduo e utiliza fundamentos tericos de outras cincias.
Teoria de Sistemas
(entre 1950 e 1968)
A empresa tratada como um sistema aberto em contnua interao com o ambiente. Incorpora-se o
princpio de que a observao e a gerao de hipteses so to importantes para o avano do
conhecimento quanto a experimentao. Nesta escola o ponto de partida para o crescimento do
conhecimento a observao e a teoria.
Teoria Neoclssica
(1954)
A Escola Clssica reaparece, valorizando o princpio de Hume. Visa demonstrar uma relao de causa e
efeito, buscando proporcionar um guia para tomada de decises. O conhecimento torna-se o recurso
econmico central e passa a ser incorporado produtividade do empregado, que depender de sua
capacidade de operacionalizar conceitos, idias, teorias, e no das habilidades adquiridas da experincia.
Teoria da
Contingncia (1970)
Organizaes como um sistema orgnico. Ocorre a integrao sistmica das teorias mecanicistas e
orgnicas, em que a discusso do relativismo de Plato e Scrates plenamente compatvel com uma
viso absolutista ou objetivista do conhecimento.

Para Long (1997, p. 3), a gesto cognitiva no ambiente
empresarial est intimamente relacionada com a cultura da
organizao. Segundo o autor, se o objetivo estratgico da GC
melhorar eficincias operacionais, aumentar a aprendizagem
organizacional, intensificar a inovao, ou responder
rapidamente as demandas do mercado, uma estratgia de
mudana de cultura deve, ento, estar projetada para
mudanas nos comportamentos e prticas, sendo estas uma
parte crtica de qualquer iniciativa de conhecimento.
O modelo cognitivo tenta explicar o aprendizado de
fenmenos mais complexos e se identifica com a
teoria Gestalt, que diz que o aprendizado ocorre a
partir de insights e da compreenso das relaes
lgicas entre meios e fins, e entre causa e efeito.
Estes modelos levam em considerao as crenas e
percepes dos indivduos e o processo de
formulao de mapas cognitivos que possibilitam
compreender melhor a realidade. [...] Na teoria Gestalt
o pensamento criativo resultado da resoluo de
tenses geradas pelas tentativas de reconstruo de
guestaltes ou configuraes estruturalmente
deficientes (TERRA, 2000).
Segundo von Krogh et al. (1994), a perspectiva denominada
cognitiva caracterizada por processamento de informao e
manipulao de regras baseadas em smbolos. Conforme o
autor, o conhecimento visto como abstrato, uma tarefa
especfica e orientado para resoluo de problemas
organizacionais.
Von Krogh et al. (1994) abordam tambm a viso de
autopoiese. Para os autores, nesta perspectiva o conhecimento
construdo socialmente, sendo sua observao objetiva
impossvel. Realidades organizacionais no so
predeterminadas e representveis, ao contrrio, realidade e
conhecimento tm contexto sensitivo e histria dependentes.
Assim, o conceito autopoiese enxerga cognio como um ato
criativo de produzir um mundo e conhecimento, criado por um
processo de interpretao e cognio social conectado a
observao.
Marr et al. (2003) interpreta a epistemologia organizacional
incluindo o aspecto conectivo em paralelo a cognio e
autopoiese. Na dimenso conectiva, na qual as organizaes
so vistas como redes auto-organizadas, as regras de como a
informao processada no universal, elas variam
localmente. Para o novo sculo, Marr et al. (2003) apresentam
as trs dimenses da epistemologia nas organizaes como
descrito na tabela abaixo.
Dimenses epistemolgicas nas organizaes
Cognitivo Conectivo Autopoiese
Considera-se a identificao, coleo e
disseminao central de informao como
atividade principal de desenvolvimento de
conhecimento. As organizaes so
consideradas como sistemas abertos que
desenvolvem cenrios pr-definidos pela
assimilao de novas informaes. O
conhecimento desenvolvido de acordo
com regras universais, conseqentemente
o contexto da informao entrante mais
importante.
H vrias semelhanas com o cognitivo,
mas uma diferena que no h regras
universais. Como as regras so
baseadas nas equipes, ento variam
localmente. As organizaes so vistas
como grupos de comunicao de redes
dependentes e auto-organizadas. O
conhecimento est nas conexes e
conseqentemente focaliza no fluxo de
informaes auto-organizado.
Aqui o contexto de contribuies da
informao no tem importncia, s
visto como dados. A organizao um
sistema que simultaneamente aberto
(para dados) e fechado (para informao
e conhecimento). Informao e
conhecimento no podem ser
transmitidos facilmente, desde que eles
requeiram interpretao interna dentro
do sistema, de acordo com as regras
prprias do indivduo.
Fonte: Marre et.al (2003)
Marr et al. (2003, p. 774) complementam que do ponto de vista
mais cientfico, o conhecimento de cognitivistas pode ser
classificado, e se faz disponvel em sistemas. Ento, o
conhecimento organizacional pode ser criado por indivduos
separadamente. Do ponto de vista conectivo, o conhecimento
uma combinao entre privado e pblico, e nas empresas ele
s existe porque mais bem transferido e compartilhado com o
mercado. Do ponto de vista autopoiese desenvolve-se o
conhecimento individual, o conhecimento tratado como
privado e constantemente interpretado e reinterpretado
dependendo do contexto social e experincia do indivduo.
A luz de Marr et al. (2003) esta pesquisa permeia os vieses das
dimenses cognitiva e conectiva da epistemologia. Considera-
se a identificao, seleo, disseminao e avaliao central
de informao como atividades principais para o
desenvolvimento do conhecimento. Neste contexto, as
organizaes passam a ser vistas como grupos de
comunicao de redes dependentes e auto-organizadas, aqui o
conceito conectivo direciona o conhecimento s conexes, e
conseqentemente, focaliza-se no fluxo de informao
organizado coletivamente. Assim, a teoria do conhecimento
nas organizaes no pode ser moldada em parmetros
predeterminados, pois o processamento das informaes varia
de acordo com cada rede de relacionamento entre os diversos
stakeholders, e com cada cultura organizacional.
Economia do Conhecimento
Frederick e Beattie (1999, p. 4) afirmam que em uma economia
dirigida pelo conhecimento parte predominante na criao de
riquezas. Explicam que na Era Industrial a riqueza foi criada
usando-se mquinas para substituir o trabalho humano. Muitas
pessoas associam a economia de conhecimento com indstrias
de alto-tecnologia como telecomunicaes e servios
financeiros, porm a economia do conhecimento abrange, na
realidade, todos os setores.
[...] a caracterstica mais marcante da economia do
conhecimento o surgimento do capital humano ou seja,
pessoas educadas e habilitadas como fora dominante da
economia. Embora a quantidade de capital fsico e financeiro
na sociedade industrial fosse um fator crtico para seu sucesso,
na economia do conhecimento a importncia relativa do capital
fsico diminui medida que elementos-chaves como
computadores se tornam baratos e a quantidade e a qualidade
de capital humano crescem em importncia (CRAWFORD,
1994).
Drucker (1997) aduz que o trabalhador intelectual o
principal recurso de capital, o investimento essencial e o centro
de custos de uma economia desenvolvida. Este trabalhador
torna-se responsvel pela operacionalizao dos
direcionadores da empresa, colocando em prtica tudo o que
seu intelecto absorveu atravs de uma educao sistemtica,
isto , conceitos, idias e teorias, contrapondo-se ao indivduo
que pe em ao suas habilidades manuais e braais.
Para Drucker (2001) o conhecimento o nico recurso
significativo. Conforme o autor, [...] os tradicionais fatores de
produo a terra (ou seja, recursos naturais), mode- obra e
capital no desapareceram, mas se tornaram secundrios.
Eles podem ser obtidos, e facilmente, contanto que haja
conhecimento. E o conhecimento nesse novo sentido significa
conhecimento como utilidade, conhecimento como o meio para
obter resultados sociais e econmicos.
[...] tanto no Ocidente quanto no Oriente, o conhecimento
sempre foi aplicado ao ser. Ento, quase da noite para o dia,
passou a ser aplicado ao fazer. Tornou-se um recurso e uma
utilidade. O conhecimento foi sempre um bem privado. Quase
da noite para o dia tornou-se um bem pblico (DRUCKER,
2001).
Romer (1993) discute que se as idias como bens econmicos
forem classificadas como bem pblico negligencia o fato de
que muitas idias so controladas por indivduos particulares
que respondem a incentivos de mercado. Outro ponto
argumentado pelo mesmo autor, que equacionar idias com
capital humano e trat-las como bens particulares
convencionais, deixaria de lado uma analogia do bem pblico:
[...] uma idia pode ser utilizada por muitas pessoas ao mesmo
tempo. O acrscimo de efeitos externos ou excedentes ao
capital humano e ao capital fsico no nos leva mais prximo
da captura dos atributos essenciais das idias. As
externalidades sugerem o controle ou aplicabilidade
incompletos, mas no capturam a ausncia de custos de
oportunidade que a caracterstica-chave de uma idia. A
combinao de algum grau de controle privado e uma ausncia
de custos de oportunidade significam que as idias no so
bens nem pblicos nem privados nem uma mistura deles.
Para abordar uma freqentemente expressa objeo a essa
descrio de uma idia, a discusso abstrata reconhece que as
idias so utilizadas em propores fixas com objetos que tm
um custo e oportunidade [...].
A maioria das idias com valor econmico no controlada por
uma organizao de caridade disposta a suportar os custos da
disseminao. Pelo contrrio, controlada por pessoas que
no desejam incorrer nos custos necessrios para compartilhar
o que sabem a menos que tenham um incentivo monetrio
para faz-lo.
Stewart (1998) argumenta que o conhecimento tornou-se o
principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos
e vendemos. Resultado: administr-lo encontrar e estimular o
capital intelectual (CI), armazen-lo, vende-lo e compartilh-lo
tornou-se a tarefa econmica mais importante dos indivduos,
das empresas e dos pases. Coakes et. al. (2004) definem que
CI deriva de uma combinao do conhecimento de domnio
fechado de ativos humanos junto com o conhecimento fludo
materializado em sistemas e tecnologias organizacionais,
incluindo processos e seus repositrios de conhecimento.
Assim, capital intelectual conceituado como a soma de
conhecimento dentro das organizaes com o potencial para
favorecer a vantagem organizacional e adicionar valor aos
lucros.
Os autores Zhou e Fink (2003, p. 86) esclarecem que CI
concentra-se na perspectiva de valor da capacidade intelectual
de uma empresa, enquanto que a GC est relacionada aos
processos de gerao, transferncia e aplicao do
conhecimento, de forma a interagi-los no ambiente
organizacional. Conforme um resumo estruturado por Sveiby
(1998) observa-se que:
A economia da era do conhecimento oferece
recursos ilimitados porque a capacidade humana de
gerar conhecimento infinita. Ao contrrio dos
recursos fsicos, o conhecimento cresce quando
compartilhado. Entretanto, a distino entre as
organizaes que vendem derivativos de
conhecimento e aquelas que vendem conhecimento
como um processo de vital importncia, porque a
arte de alcanar lucros cada vez maiores diferente
para cada uma delas. No primeiro caso, essa arte
regida pela informao; no segundo, pelo
conhecimento. A produo humana pode ser vista
como uma criao de conhecimentos e a distribuio
como uma criao de conhecimentos em conjunto
com os clientes.
Klein (1998) afirma que O capital intelectual bem formado e
passvel de ser investido possui relativamente pouco valor a
no ser que seja entregue onde se fizer necessrio no
momento adequado. Hales e Bond (2002) compartilham esta
afirmativa e acrescentam a importncia da tangibilidade
econmica da GC, os autores sugerem a utilizao de
indicadores como ROI (retorno sobre o investimento) para o
monitoramento das mudanas geradas pelo novo
conhecimento requerido pelas empresas.
Conforme Parlby (1998), o valor adicionado ao
compartilhamento do conhecimento est na cadeia de
relacionamento externo organizao, que ocorre entre os
fornecedores, a empresa e os clientes. Isto porque o impacto
financeiro est na gerao de renda (os clientes) e na reduo
de custos (os fornecedores). A relao ganha-ganha nesta
cadeia permite direcionar as foras internas administrao
dos sistemas de conhecimento da empresa.
Para Marr et al. (2003), A prspera gesto do capital
intelectual est ligada aos processos de GC. A implementao
e uso da gesto do conhecimento asseguram a aquisio e
crescimento do capital intelectual das organizaes. Os
autores classificam os ativos do conhecimento conforme
demonstrado pela Figura abaixo.

Os ativos de conhecimento, conforme Marr et al (2003, p. 772),
incluem relacionamentos entre os stakeholders (relaes de
cliente, autorizaes de licena, distribuies de licenas),
recursos humanos (habilidades, experincia, competncia) e
recursos organizacionais (sistemas, processos, cultura
organizacional, gesto filosfica, propriedade intelectual,
marcas). Entre estes ativos esto tambm os recursos fsicos
(edifcios, networks) e recursos financeiros (investimentos, fluxo
de caixa).
Mitchel, Agle e Wood (1997) sumarizam o conceito de
stakeholders sob a tica de alguns autores: Qualquer grupo ou
indivduo que pode afetar ou ser afetado pela realizao dos
objetivos da organizao (FREEMAN 1984); interage com a
empresa e torna sua operao possvel (NSI, 1995);
impactam ou poderiam impactar a organizao (BRENNER,
1995); e pessoas ou grupos com interesse legtimo nos
processos e/ou aspectos substanciais da atividade da
organizao (DONALDSON e PRESTON, 1995).
Desenvolvimento de Pessoas e Criao do
Conhecimento Organizacional
O conhecimento pode ser considerado como fonte segura de
vantagem competitiva numa economia em que a incerteza est
presente. A tendncia dos executivos acreditar que o
conhecimento seja quantificvel. Entretanto, h outras formas
de vislumbrar a importncia do conhecimento e seu papel nas
organizaes.
Com relao ao processo de desenvolvimento de pessoas
entende-se como a exteriorizao das potencialidades do
indivduo, deixando fluir suas habilidades, aptides e sua
capacidade de criao. As organizaes vm compreendendo
a diferena existente entre formao e informao.
Desenvolver pessoas no se trata de um repasse de
informaes que visam ao aprendizado de novos
conhecimentos, habilidades ou destrezas com o objetivo de
que elas se tornem mais eficientes. O processo de formao
mais amplo e leva o indivduo ao aprendizado de novas
atitudes e adoo de uma postura pr-ativa, buscando idias e
solues para os problemas vivenciados no trabalho.
A gesto estratgica de pessoas envolve a tentativa
sistemtica de atrelar as prticas de recursos humanos s
estratgias das corporaes corroborando a criao de
vantagem competitiva sobre as demais organizaes e
melhorando, conseqentemente, o seu desempenho.
Parmetros para a insero da gesto do conhecimento na
empresa Trabalhar com o conhecimento de forma coesa e
integrada aos processos de negcios da empresa deve
compreender um conjunto de diretrizes e recomendaes
bsicas, fortemente inter-relacionadas e vlidas para qualquer
abordagem de GC, que foram sintetizadas em Silva (2002).
Essas diretrizes e recomendaes bsicas influenciam
diretamente a riqueza do mercado de conhecimentos de uma
empresa, que pode ser avaliado por abordagens que buscam
mensurar estrategicamente a aprendizagem e o conhecimento.
Duas das mais disseminadas dessas abordagens so as
seguintes:
A proposta do capital intelectual (Edvinsson & Malone,
1998), que a principal tentativa de avaliar os recursos
no-tangveis da empresa, envolvendo marcas e patentes,
valores respeitados pela sociedade e tambm o
conhecimento e a capacidade de aprendizado que as
pessoas de uma empresa potencialmente possuem;
O Balanced ScoreCard (Kaplan & Norton, 1997), em uma
parte de sua abordagem terica de mensurao
estratgica da empresa, quando se preocupa com
medies da capacidade de aprendizagem da empresa,
em correlao com seus esforos estratgicos.
Tais abordagens trabalham basicamente com os seguintes
indicadores da capacidade da organizao para realizar a GC
(e a aprendizagem organizacional) de alto desempenho
(Lethbridge, 1998): Parmetros organizacionais (por exemplo,
disseminao do trabalho em times, rotatividade entre
diferentes postos de trabalho etc.); Parmetros de recursos
humanos (por exemplo, gerenciamento de competncias,
programas de treinamento e formao de pessoas etc.);
Parmetros de sistemas de informao (por exemplo, a
existncia e disseminao da intranet/internet, de ferramentas
de trabalho em grupo virtual etc.).
A mensurao estratgica da aprendizagem e do
conhecimento em uma empresa est diretamente relacionada
disseminao e incorporao das j citadas diretrizes e
recomendaes bsicas pela empresa, particularmente em
suas reas e departamentos funcionais. Orientado pela viso
coesa e integrada dos processos de negcios, nota-se cada
vez mais um alargamento ou flexibilizao das atividades das
reas e departamentos funcionais da empresa, para assim
contribuir com a GC e a aprendizagem organizacional nos
processos de negcio em que esto envolvidas (Amidon,
1997).
Facilitadores do trabalho com o formato
explcito do conhecimento
A memria organizacional ou corporativa compe-se de idias
criativas, da anlise de falhas e sucessos, das experincias
dirias etc. (Heijst et alii, 1997), cujos fundamentos, habilidades
e princpios mantm-se e so transmitidos principalmente por
meio de conhecimentos tcitos (Moorman & Miner, 1998; Cross
& Baird, 2000), sendo que podem ser parcialmente registrados
e, portanto, convertidos em conhecimentos explcitos os
procedimentos, regras e recomendaes resultantes desta
memria (Soltero, 1997).
Portanto, um dos facilitadores para o trabalho com o formato
explcito do conhecimento a capacidade de construo de
lessons learned (a parte da memria organizacional que contm
apenas o conhecimento explcito), significando registrar
objetivamente uma determinada vivncia, os erros levantados e
as solues adotadas. Algumas recomendaes devem ser
seguidas na construo de learning history (termo sinnimo,
assim como best/bad practices, do termo lessons learned)*, j que
no se trata de uma simples redao de um relatrio
operacional.
Dentre outros cuidados apontados por Kleiner & Roth (1997) e
Birchall & Smith (1998), destacam-se a nfase na sntese (texto
enxuto), a redao impessoal, porm com comentrios dos
fatos relatados (mostrando diferentes pontos de vista e
contextualizando a ocorrncia relatada), e os critrios de
aprovao e acesso s lessons learned para os diferentes nveis
e setores da empresa.
Se as recomendaes anteriores esto mais preocupadas com
a otimizao da externalizao (redao) e internalizao
(facilidade de leitura do que foi redigido), um outro facilitador
importante para o trabalho com o formato explcito a
preocupao com as formas de melhor agrupar ou organizar
estes conhecimentos (combinao).
Heijst et alii (1997) e Maurer (1998) destacam a importncia de
que, para cada conhecimento (explcito) que faa parte da
memria corporativa, tenham-se bem claro seus atributos ou
metaconhecimentos, auxiliando tanto que esse seja encontrado
em um diretrio, como tambm servindo para dar o contexto
(particularidades da ocorrncia) que originou o conhecimento
explcito, facilitando seu entendimento e reutilizao em outros
contextos (Tschaitschian et alii, 1997):
Qual(is) o(s) processo(s) de negcios e produtos/servios
ao(s) qual(is) o conhecimento est relacionado;
Como est classificado em um domnio (em qual
taxionomia/vocabulrio/palavra chave se insere e como
est inserido, quem so os autores e usurios mais
frequentes do conhecimento);
Como est representado (forma de apresentao do
conhecimento: meio papel, meio eletrnico, texto, desenho
etc.), onde se localiza e como se classifica no tempo (por
exemplo de registro, uso, atualizao, etc, do
conhecimento).
Os recursos de Tecnologia da Informao (TI) podem otimizar
ainda mais a externalizao, internalizao e combinao do
conhecimento explcito, quando partem de uma situao em
que as recomendaes e preocupaes anteriormente
expostas j so levadas em considerao.
Aplicaes da tecnologia da informao na
gesto do conhecimento
A TI no resolve todos os problemas do trabalho com o
conhecimento explcito, porm seu uso e suas potencialidades
contribuem no encaminhamento de significativa parte da
soluo desses problemas. A TI fundamental para a
combinao (agrupamento) dos conhecimentos explcitos, mas
no contribui significativamente com o formato tcito do
conhecimento.
Basicamente, o mximo que pode fazer para a troca de
conhecimento tcitotcito facilitar que pessoas sejam
encontradas (contactadas) (e a partir da podendo ocorrer a
socializao). No entanto, a TI pode facilitar as outras duas
converses do conhecimento, quando o formato tcito est em
equilbrio com o formato explcito.
Assim sendo, pode facilitar a externalizao (auxilia no registro
do conhecimento) e a internalizao (agiliza o acesso ao
conhecimento explcito). Os recursos de TI facilitam o trabalho
em rede, podendo manter os conhecimentos descentralizados
junto aos locais em que so mais gerados e/ou utilizados
(Davenport et alii, 1998) e melhorando o grau de interatividade
do usurio com os registros de conhecimentos (por exemplo
com as lessons learned) (Davenport & Prusak, 1998).
A TI efetivamente til para a GC, se for empregada
utilizandose uma sistemtica interferncia (interatividade)
humana (Davenport et alii, 2001). O emprego de sistemas
(tecnologias) de informao na empresa deve ser condicionado
s definies e escolhas da estrutura organizacional, e no o
contrrio, cabendo a esses sistemas o papel de facilitadores na
existncia dos espaos organizacionais voltados ao
processamento dos aspectos cognitivos (Salerno, 1998),
contribuindo com o tratamento e transmisso do conhecimento
(explcito) (Mcdermott, 1999).
As tecnologias da informao pioneiras no trabalho com o
conhecimento Pode-se considerar que a utilizao da TI para a
gesto do conhecimento tem seus primrdios nos anos 70,
quando essa passa de um foco voltado ao processamento de
dados para um foco voltado informao, exemplificado pela
criao dos sistemas de suporte deciso gerencial (DSS
decision support system) e nos sistemas de informao gerencial
(MIS management information system).
Nos anos 80, a evoluo se direciona para os sistemas da
informao baseados no conhecimento (KBS knowledge-based
information systems), em que talvez sua face mais visvel e
conhecida sejam os sistemas especialistas (expert systems)
(Dutta, 1997). Esses sistemas desdobraram-se em inmeras
linhas de atuao, indo desde a utilizao de sistemas
baseados em inteligncia artificial e modelos matemticos e
estatsticos para criar o conhecimento a partir do cruzamento
de dados e informaes presentes em bases de dados
(Davenport & Klahr, 1998) (p.ex.: data mining, data warehousing),
at a representao do conhecimento em sistemas
especialistas e redes neurais que procuram automatizar a
tomada de decises (Speel & Aben, 1998; Milton et alii, 1999).
Tambm os sistemas KBS podem melhorar a dinamicidade
(facilidade de registro e sua manuteno por meio do uso de
regras e modelos) da representao do conhecimento explcito
das vivncias registradas (lessons learned ou best/bad practices)
(Liebowitz et alii, 1998; Vriens & Hendriks, 1999). A
colaborao desses sistemas restringe-se ao apoio (recurso
facilitador) para que uma pessoa registre (conhecimento
explcito) o mximo possvel de seu conhecimento tcito
(externalizao) e agrupe e processe esse registro de forma
efetiva junto com outros registros de conhecimentos explcitos
da organizao (combinao) (Heijst et alii, 1997; Cross &
Baird, 2000).
A internalizao e a socializao tambm so converses
importantes para a formao da memria organizacional. A
primeira pode ser em parte ajudada pela TI (tanto recursos
KBS, como Intranets/Internet que so mostradas na prxima
subseo), mas mais influenciada pelas redes e
comunidades de prtica. A segunda praticamente independe
da TI, ocorre apenas se houver um trabalho face a face, seja
em equipes formais, ou em redes e comunidades informais.
A evoluo no trabalho com o conhecimento atravs dos
recursos da internet Dos anos 90 at os dias atuais, a evoluo
e a disseminao da internet (e intranets) tm concentrado as
principais aplicaes da TI para a gesto do conhecimento
(Dieng, 2000). Esta evoluo incorpora e integra alguns tipos
de KBS, trazendo-lhes novas funcionalidades, como, por
exemplo, os recursos multimdia e hipertexto, facilitando sua
interatividade tanto para uso individual quanto em grupo
(Marshall, 1997; Birchall & Smith, 1998; Carayannis, 1998).
Exemplos dessa integrao so as ferramentas de apoio de
trabalho em grupo suportadas por mecanismos de
gerenciamento de documentos eletrnicos, ferramentas de
navegao inteligente na internet, etc (Ruggles III, 1997).
Os recursos da intranet/internet facilitam o acesso aos
diferentes conhecimentos explcitos acumulados na
corporao, podendo mesmo personalizar seu uso de acordo
com as preferncias e necessidades de cada pessoa (Maurer,
1998). Permitem ainda que se faam comentrios ou que se
criem grupos de discusso virtuais (groupware forum) sobre
esses conhecimentos e outros assuntos, facilitando a
externalizao de experincias e opinies, envolvendo grupos
restritos, grupos amplos dentro da empresa ou mesmo
parceiros e colaboradores externos empresa (como clientes,
fornecedores, consultores e especialistas de universidades e
outros. (Klooster et alii, 1997; Maurer, 1998; Bolisani & Scarso,
2000). Esses recursos tambm ganham cada vez mais espao
como ferramenta de treinamento virtual das pessoas na
empresa, devido ao baixo custo envolvido e rapidez em
conectar vrias pessoas em pontos remotos ou diferentes
fbricas da corporao.
A utilizao de TI focalizada na internet/intranets para a GC
representa tambm a adoo de uma tecnologia base de
padres abertos e universais, o que facilita a integrao com
outros sistemas internos ou externos empresa, resultando em
uma tendncia recente que a formao de portais com o
objetivo de centralizar o acesso intranet da empresa e a sites
relacionados ou de interesse da empresa na internet (Agosta,
1999; Koulopoulos & Reynolds, 1999).
A internet/intranet possui uma filosofia diferente da maioria dos
sistemas de informao tradicionais. Segundo Scott (1998),
apresenta caractersticas favorveis criao do
conhecimento, que so autonomia, redundncia, caos criativo e
variedade, em consonncia com a abordagem da mudana
constante dos conhecimentos entre o formato tcito e explcito
(escola da criao do conhecimento). As listas de discusso
facilitam o dilogo e a interao, os grficos aumentam o uso
de metforas, analogias e prottipos para clarear o que estava
originalmente confuso e obscuro. Hyperlinks relacionam
conceitos e organizam os repositrios de conhecimentos para
melhor acesso e trabalho cognitivo.
A integrao do conhecimento organizacional facilitada pela
capacidade de trabalhar com plataformas diferentes e padres
abertos (Scott, 1998). Perspectivas recentes e sntese do uso
da TI para a gesto do conhecimento Paralelamente
evoluo recente da internet e dos portais corporativos, uma TI
que tambm pode influenciar na GC so os sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning), empregados pelas grandes
empresas desde os anos 90. Buscando integrar vrios setores
da empresa, os sistemas ERP procuram padronizar e
normalizar os diferentes setores e funes, facilitando o
compartilhamento de dados, informao e at conhecimentos
(Davenport & Prusak, 1998).
Esses sistemas estruturam-se em torno de uma grande base
de dados central que envolve toda a corporao (Davenport,
1998). Passa a ser uma ferramenta com impacto na GC
medida que tem como foco intermediar a ao de pessoas,
aproximando quem domina determinados conhecimentos de
quem os est necessitando.
Com a nova utilizao destes sistemas ERP por meio de
intranet / internet (SAP, 2000) e integrados aos recentes
sistemas CRM (Customer Relationship Management) que tratam
de informaes sobre clientes, ainda mais possibilidades de
intermediao de conhecimentos podem ocorrer. As intranets
corporativas, bem como outros sistemas alm do ERP, podem
permitir o gerenciamento dos contedos de conhecimentos da
empresa. Porm, uma importante parte da soluo, para que
estes sistemas funcionem, passa por se estabelecer muito bem
quais so os processos-chave e os principais papis e fluxos
de trabalho (workflow) dentro desses processos (Elliott, 1999).
Sintetizando essa evoluo histrica pela interpretao do
trabalho de vrios autores (Wiig, 1993; Rogers, 1998;
Carayannis, 1999), pode-se entender que a TI tem ampliado
seu papel na GC, essencialmente no trabalho com o
conhecimento explcito (pois o conhecimento tcito, devido a
seu prprio conceito, implica restries a seu manuseio pela
TI), equilibrando-se em duas linhas de atuao: As tecnologias
centradas no indivduo (human-centric technologies), mais teis
para auxiliar na Internalizao do conhecimento explcito e com
menos sucesso nas tentativas de transmisso de
conhecimentos tcitos (socializao). Sistemas interativos
hipertexto e multimdia para a aprendizagem e ferramentas de
groupware podem ser mencionados como exemplos destas
tecnologias. O foco principal est em facilitar o
compartilhamento de interesses e experincias pessoais,
devido a um acesso mais dinmico ao conhecimento explcito;
As tecnologias centradas na mquina (machine-centric
technologies), mais teis nas tentativas de externalizao do
conhecimento tcito e no agrupamento dos conhecimentos
explcitos (combinao). Envolve sistemas que buscam
dinamizar o registro (explcito) de parte do conhecimento
(tcito) das pessoas, facilitando, portanto, a externalizao e,
depois, agrupando este registro junto a inmeros outros
conhecimentos explcitos (realizando ento a combinao).
Bases de dados, sistemas especialistas, ferramentas de
suporte deciso, agentes de busca na internet etc., so
exemplos de tecnologias que podem ser empregadas com
esses propsitos.
H crescente interdependncia entre as tecnologias dessas
duas linhas de atuao que caminham em direo a seu
emprego de forma integrada nos problemas de GC de uma
empresa. O Trabalhador do Conhecimento Os trabalhadores
do conhecimento podem ser vistos como a base da equipe.
So eles que manipulam o conhecimento tcito e explcito em
rotinas de trabalho atravs de suas experincias, discusses e
debates. Este grupo formado pelos profissionais de linha de
frente da empresa que podem vir a possuir diferentes perfis,
relacionados com as experincias corporais e ao conhecimento
tcito ou ainda relacionados s experincias tcnicas e
cientficas, voltadas para o conhecimento explcito. Ainda
segundo Nonaka e Takeuchi [Nonaka e Takeuchi, 1998], os
trabalhadores do conhecimento devem possuir as seguintes
qualificaes: Elevados padres intelectuais; Forte noo de
comprometimento para recriar o mundo segundo sua prpria
perspectiva; Ampla variedade de experincias, tanto fora
quanto dentro da empresa; Capacidade de conduzir dilogos
com clientes e colegas da empresa; Capacidade para conduzir
discusses francas e debates com outras pessoas.
Conhecimento como Objeto x Processo de
Criao do Conhecimento
Uma vez que o conhecimento reconhecido como algo de
valor e capaz de gerar valor, as organizaes passam a refletir
sobre a necessidade de gerenciar esse processo de forma
deliberada. A empresa entende que o seu conhecimento seu
principal ativo estratgico e que da gesto do conhecimento
que adviro os principais resultados em termos de
desempenho superior (Fleury e Oliveira Jr., 2001).
Alm do carter inovador, a abordagem da gesto do
conhecimento pode ser entendida como um desdobramento e
aprofundamento de linhas tericas que vm sendo
desenvolvidas h algum tempo, abrangendo a aprendizagem
organizacional, gesto da tecnologia e cognio organizacional
(Fleury e Oliveira, Jr., 2001) (Grant, 1996).
Fleury e Oliveira Jr. adotam uma postura crtica em relao aos
estudos sobre processos de aprendizagem organizacional, por
focarem em demasia a idia de desenvolver novos
conhecimentos, no considerando que a empresa j possui
uma grande quantidade de conhecimentos internos que no
so trabalhados de forma apropriada. Desta forma, a gesto do
conhecimento busca preencher lacunas e oferecer novas
oportunidades de pesquisa e ao nas empresas, no
contempladas pelas abordagens da aprendizagem e teoria
organizacionais.
A literatura sobre gesto do conhecimento vem desenvolvendo-
se em duas correntes, na opinio de Spender (2001). Uma
corrente trata o conhecimento como objeto a ser criado,
comprado, possudo ou vendido. O foco na identificao dos
ativos de conhecimento e no seu armazenamento, buscando
controle sobre eles de forma a otimizar as atividades da
organizao. Outra corrente aborda o processo de criao do
conhecimento, considerando a estrutura organizacional e os
padres de autoridade e controle, impactando na motivao e
criatividade dos funcionrios.
Enquanto a primeira abordagem procura abstrair o
conhecimento das pessoas que o criam e o implementam (foco
em mquinas, computadores, sistemas de mensurao para
objetivar o conhecimento humano e exercer controle sobre a
atividade humana), a segunda envolve os processos individuais
e sociais de criatividade, inovao, motivao e comunicao
(o conhecimento como uma faceta dos processos
organizacionais que so dirigidos pela liderana na empresa).
A maioria dos autores em gesto do conhecimento trabalha na
primeira abordagem, talvez buscando criar elementos objetivos
para lidar com aspectos intangveis, como o conhecimento
organizacional; em geral, sabe-se que boa parte da literatura
em administrao busca esse carter objetivo, uma vez que
administrar significa organizar, controlar (Weick e
Westley,1996).
Gesto do conhecimento: o conhecimento como objeto
Entre os autores que se encaixam na primeira corrente, esto
Fleury e Oliveira, Jr. (2001) que entendem que a gesto do
conhecimento compreende a atividade de identificar,
desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento
estrategicamente relevante seja por meio de processos
internos, seja por meio de processos externos empresa. Por
exemplo, alianas estratgicas podem suprir lacunas de
conhecimento ou ainda programas de desenvolvimento devem
estar voltados para o desenvolvimento de conhecimentos nas
pessoas de forma sistemtica e permanente, ajudando a
empresa a superar essas lacunas.
Ahmed et al. (2002) traz uma definio mais ampla quando diz
que a gesto do conhecimento consiste no conjunto de
processos organizacionais, tecnologia, estratgia e cultura para
alavancar o aprendizado e conhecimento humano em benefcio
da organizao. Para esses autores, a gesto do conhecimento
no um processo organizacional separado ou uma funo
especfica da organizao, mas sim um conjunto de processos
organizacionais multidisciplinares, com o objetivo de promover
a contnua criao de conhecimento, por meio da maior
sinergia da tecnologia com a capacidade criativa e inovadora
das pessoas. Para que traga benefcios, tudo isso deve estar
alinhado estratgia da organizao. O desafio do
gerenciamento do conhecimento o equilbrio entre administrar
cada parte do processo e administrar o processo como um
todo.
Spender (2001) acredita o conhecimento no pode ser
gerenciado a menos que seja identificado. Uma vez identificado
e objetivado, seja por uma patente ou por uma licena para o
exerccio profissional, os ativos do conhecimento podem ser
valorizados, como o caso da empresa Skandia citado
anteriormente. Uma vez que o conhecimento est identificado,
valorizado e custeado, os gerentes passam a lidar com a
organizao como um conjunto de ativos do conhecimento,
procurando se assegurar que o conhecimento correto est no
local e no tempo certos (Spender, 2001: 33). Em ltima
instncia, as organizaes buscam um entendimento claro de
quais so os ativos do conhecimento relevantes para seu
sucesso e como esto distribudos na empresa (Probst et al.,
2002). Isso envolve no s patentes, sistemas de informaes
e prticas organizacionais, mas tambm funcionrios-chaves.
Ou seja, no se trata somente de identificar e armazenar
conhecimento, mas tambm saber quais as competncias e
habilidades dos funcionrios da organizao. Uma vez
identificadas, pode-se gerenci-las e increment-las por meio
de iniciativas de educao corporativa ou novas atividades
dentro das organizaes.
De forma similar a Spender (2001), ODell e Grayson (1998)
entendem que a gesto do conhecimento compreende uma
estratgia consciente de ter o conhecimento certo para as
pessoas certas no momento certo e ajudar as pessoas a
compartilhar e transformar informao em ao, de forma a
promover um desempenho superior da organizao. Os
autores acreditam que muitas empresas investiram seus
esforos de gesto do conhecimento na criao, identificao,
armazenamento e organizao de conhecimento e melhores
prticas, para explicitarem o que sabiam e onde estava esse
conhecimento. Mas isso no suficiente, pois o processo
precisa tratar do compartilhamento e aplicao dessas prticas
e conhecimentos, aspectos bastante enfatizados pelos autores.
A questo das melhores prticas algo que marca essa
abordagem, pois os autores entendem que essas prticas
trazem em si um conjunto de aes e experincias de sucesso,
funcionando como ilustrao de como o conhecimento foi bem
aplicado. Uma vez que enfatizado o compartilhamento do
conhecimento, eles trabalham com elementos facilitadores para
tal dinmica, envolvendo cultura, infraestrutura, tecnologia e
mecanismos de mensurao. Desta forma, apresentam uma
abordagem mais especfica de gesto do conhecimento na
organizao.
Davenport e Prusak (1998) entendem que o conhecimento
percorre trs grandes etapas de um processo na organizao:
Gerao do conhecimento: apesar de ser um processo
inerente a qualquer organizao que interage com o
ambiente e adapta-se s mudanas, ela deve ser tratada
de forma consciente e intencional quando de fala em
gesto do conhecimento. A empresa gera conhecimentos
por meio da contratao de funcionrios para o seu quadro
ou pela contratao de consultores para um projeto, por
exemplo. A gerao de conhecimento tambm acontece
por recursos dedicados, como a existncia de um
departamento de Pesquisa e Desenvolvimento na
organizao.
Codificao de conhecimento: quando conhecimento
gerado ser convertido para um formato que seja
acessvel a todos que precisam dele. Isso significa
organizar, estruturar e explicitar o conhecimento, como
falam os autores. Um exemplo explorado por eles a
construo de um mapa de conhecimento da organizao,
que identifica o conhecimento que existe na empresa e
onde ele est localizado. Isso, segundo os autores,
permite que qualquer membro da organizao possa
acessar o conhecimento que necessita, estando esse
conhecimento em uma pessoa, em um documento ou em
um banco de dados.
A interao entre indivduos outro aspecto importante
nesta etapa do processo, pois cria um ambiente propcio
para a codificao do conhecimento tcito, aquele
conhecimento fortemente vinculado ao indivduo, suas
experincias e aes. Outra forma de codificao a
utilizao de sistemas especialistas ou sistemas de
inteligncia artificial que buscam capturar ou imitar o
conhecimento humano, transferindo-o para um sistema
fechado de regras formais. No se pode esquecer, como
comentam os autores, que esses sistemas so limitados e
livres de ambigidades, elementos que no esto
presentes no conhecimento humano.
Transferncia de conhecimento: envolve no s a
transmisso para outras pessoas, mas tambm a
aplicao, isto , o uso desse conhecimento por essas
pessoas. Os autores enfatizam a cultura organizacional
como um importante elemento que favorece ou
desfavorece a transferncia de conhecimento. Aspectos
como falta de confiana e tempo, diferentes culturas e
lnguas, intolerncia aos erros podem inibir o processo de
transferncia de conhecimento. Por outro lado, o potencial
para o surgimento de novas idias emergindo do estoque
de conhecimento da empresa ilimitado, particularmente
se dado s pessoas na organizao oportunidade para
pensar, aprender e interagir com outros.
De forma simplificada, as etapas apresentadas por Davenport e
Prusak so mostradas na figura abaixo:

Choo e Bontis (2002), de forma similar a Davenport e Prusak,
entendem que as organizaes podem gerar valor, a partir
daquilo que sabem, por meio de processos organizacionais de
criao, transferncia e utilizao de conhecimento. Na etapa
de criao de conhecimento, a organizao produz novos
conhecimentos por meio da dinmica de converso e
externalizao de conhecimento tcito em explcito, idia
trabalhada por Nonaka e Takeuchi (1995) e apresentada em
detalhes na prxima seo. Na etapa de transferncia de
conhecimento, a organizao compartilha o que sabe entre
seus grupos, reas, unidades geogrficas e at entre empresas
por meio de parcerias. Finalmente, a etapa de utilizao do
conhecimento envolve a integrao e coordenao de
conhecimentos para gerar ao e para produzir bens e
servios.
Para Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 32) os objetivos de
uma estrutura pragmtica de GC devem converter os
problemas organizacionais reais em problemas de
conhecimento, servindo como ferramenta de avaliao dos
efeitos das tomadas de decises sobre os ativos intelectuais.
Esta ferramenta deve fornecer uma matriz de anlise orientada
para a ao, desenvolvendo critrios para medio dos
resultados, compatvel e integrada a outros sistemas
existentes. A estrutura da GC deve ser formulada em
linguagem compreensvel que possa ser usada nas atividades
dirias da empresa. Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 36)
representam um mtodo para medir o conhecimento. Os
autores afirmam que o processo de monitoramento essencial
para o ajuste eficaz dos procedimentos de gesto do
conhecimento em longo prazo. Os elementos construtivos
deste mtodo esto representados pela figura abaixo
(denominados elementos construtivos):

1. Identificao do conhecimento: fundamental para uma
organizao que busca gerir o seu conhecimento, segundo
os autores, identificar o conhecimento externo que
importante para o negcio e tambm o conhecimento
interno, ou seja, o que a empresa sabe onde est esse
conhecimento. Os autores argumentam que as
organizaes em geral sabem pouco sobre suas
habilidades e isso atrapalha o desenvolvimento seletivo de
competncias organizacionais. Mais do que identificar,
importante tambm saber onde est o conhecimento
relevante, tanto no aspecto externo quanto no interno.
Como exemplo de conhecimento interno, podemos citar
pginas amarelas, bancos de conhecimento ou intranets
como ferramentas que buscam tornar transparente os
conhecimentos que existem na organizao e onde
especificamente esto localizados.
2. Aquisio do conhecimento: novos conhecimentos
podem advir de parceiros, clientes, fornecedores, por meio
da contratao de novos funcionrios ou de especialistas e
consultores que iro desenvolver algum projeto na
organizao. A empresa tambm pode adquirir produtos
de conhecimento como novos sistemas, licenas, vdeos e
treinamentos baseados na utilizao do computador (CBT
computer-based training), livros, bancos de dados, entre
outros.
3. Desenvolvimento do conhecimento: envolve a criao
de novos conhecimentos e produtos, em geral associados
ao departamento de P&D, mas no restrito a ele, pois
todas as atividades da empresa podem desenvolver
conhecimentos. Aes que favorecem a criao de
conhecimento envolvem estmulos criatividade e
tolerncia aos erros. A converso do conhecimento tcito
em explcito como forma de gerao de conhecimento,
aspecto que ser abordado em detalhes na prxima
seo, tambm tratada por esses autores, que
reconhecem que a maior parte do conhecimento
organizacional tcito e boa parte dele no pode ser
explicitada. Existe tambm a preocupao da gerao de
conhecimento no ocorrer somente no mbito individual,
sob a pena de no gerar frutos para a organizao como
um todo. Para que isso no acontea, deve-se estimular a
integrao, a interao e a comunicao entre os
indivduos. Desta forma, o conhecimento individual torna-
se coletivo e vice-versa, em um ciclo permanente de
realimentao.
4. Compartilhamento e Distribuio do conhecimento: o
conhecimento gerado pode caminhar do indivduo para o
grupo ou organizao. Alm disso, a empresa deve se
preocupar em distribuir conhecimento para as pessoas
certas ou disponibilizar o conhecimento organizacional no
instante em que necessrio. Os autores procuram
chamar a ateno para a diferena que existe entre
distribuio efetiva de conhecimento, papel da gesto do
conhecimento, e disseminao desnorteada de toda e
qualquer informao a todos os funcionrios na empresa.
A distribuio do conhecimento na empresa poder ocorrer
de forma centralizada ou descentralizada. A centralizao
a estratgia adotada quando se busca a reproduo de
conhecimento na organizao, quando necessrio
distribuir certos ativos do conhecimento rapidamente entre
um grande nmero de funcionrios. Em geral, a
reproduo de conhecimento utilizada para disseminar a
cultura e os valores da organizao. Tambm est
presente no treinamento e desenvolvimento de pessoas,
buscando manter as competncias dos funcionrios em
um nvel elevado constante.
Como exemplo, pode ser citada a necessidade de ensinar
todos os funcionrios a operar um novo software ou a
oferta de um workshop sobre cenrios econmicos para
apresentar aos funcionrios uma nova orientao dos
negcios da empresa.
A descentralizao, por sua vez, a estratgia em uso nas
redes de conhecimento montadas na organizao. Ao
invs de fornecer acesso permanente a um estoque de
conhecimento pronto, elas oferecem conhecimento de
acordo com a necessidade. Como exemplo, podemos citar
reunies peridicas de funcionrios que trabalham em
diferentes regies geogrficas, criao de fruns de
discusso, rodzio de funes ou designao de equipes
especiais, trabalhos em equipes multifuncionais.
5. Utilizao do conhecimento: esta etapa vista pelos
autores como a fase de implementao do processo de
gesto do conhecimento. a aplicao do conhecimento
de forma produtiva para a organizao. Um contexto
prtico valioso para o desenvolvimento de
conhecimentos, mostrando que os processos de
identificao, aquisio, desenvolvimento e
compartilhamento devem estar fortemente vinculados com
as necessidades de utilizao de conhecimento.
6. Reteno do conhecimento: este processo envolve a
reteno seletiva de informaes, documentos,
experincias, compreendendo a memria da organizao.
O uso de tecnologia tambm est fortemente associado a
esse processo por ter alta capacidade de armazenamento
e permitir rpida recuperao de informaes.
importante tambm enfatizar seu papel na atualizao
permanente da memria organizacional.
Esses processos so seguidos por uma etapa de avaliao do
conhecimento para medir o sucesso da gesto do
conhecimento na organizao, os autores acreditam que
necessrio medir o conhecimento e isso pode ser feito por
meio da avaliao do atingimento das metas de conhecimento.
Ainda, eles mencionam que as medidas financeiras
comumente utilizadas pelas organizaes no consideram o
conhecimento, compartilhando da viso exposta pelos autores
que lidam com o conceito de capital intelectual.
Esses autores acreditam que esses elementos construtivos da
gesto do conhecimento representam um conjunto interligado.
Nada impede que a organizao opte por adotar iniciativas
especficas para um deles, mas advertem que no pode ser
perdida a viso do todo. Eles tambm crem que, junto com
esses elementos, a organizao deve trabalhar com metas de
conhecimento, isto , a empresa deve estar continuamente
atenta a novas habilidades que devem ser desenvolvidas na
organizao. a viso do futuro do conhecimento da
organizao que envolve o estabelecimento de objetivos que
vo alm dos tradicionais objetivos quantitativos estabelecidos
pelas organizaes.
Essas metas devem ser desenvolvidas em trs nveis:
a. Nvel normativo: as metas neste nvel proporcionam aos
gestores oportunidades para criar uma cultura empresarial
propcia ao conhecimento e para planejar polticas
direcionadas para tal fim. A meta normativa primria do
conhecimento reconhec-lo como um ativo que gera
valor organizao. Em funo disso, diretrizes podem ser
traadas levando a organizao criar uma cultura
adequada para a criao e troca de conhecimento.
b. Nvel estratgico: a partir das metas normativas, so
definidas as metas estratgicas que definem o contedo
do conhecimento essencial da organizao e especificam
as habilidades que necessitaro ser desenvolvidas. De
forma geral, as metas estratgicas definem a futura
amplitude de competncias da empresa.
c. Nvel operacional: as metas operacionais esto voltadas
para a implementao da gesto do conhecimento, por
meio de atividades que traduziro em objetivos concretos
as metas definidas nos dois outros nveis.
Estratgias do conhecimento
Da mesma forma que metas de conhecimento so propostas
de forma a auxiliar a organizao a ter diretrizes sobre o futuro
de seu conhecimento, h autores que propem que a
organizao deve ter estratgias de conhecimento (Skyrme,
2000) (Bierly e Daly, 2002) (Zack, 2002), que envolvem
reconhecer o conhecimento que estratgico para o negcio,
alm de estabelecer orientaes para alavancar o
conhecimento na organizao.
A primeira orientao que guia a estratgia de conhecimento
da organizao refere-se, por um lado, ao compartilhamento e
utilizao do conhecimento que j existe na empresa e, por
outro, a administrao da inovao ou do conhecimento que a
organizao deseja ou necessita criar (March, 1991) (Skyrme,
2000) (Bierly e Daly, 2002) (Zack, 2002) .
No primeiro caso, a organizao busca constante
aprimoramento de produtos, servios e prticas
organizacionais; no ltimo, o foco est na criao de novos
produtos, servios e prticas. A segunda orientao est
relacionada s fontes primrias de conhecimento serem
internas ou externas organizao (Bierly e Daly, 2002) (Zack,
2002).
Como fonte interna, podemos citar o conhecimento que est
nas pessoas, nas prticas e rotinas da empresa, ou ainda em
documentos fsicos ou bancos de dados eletrnicos. Tambm
podemos considerar com fontes ricas de conhecimento interno,
o treinamento no servio (on-the-job training), e conhecimento
compartilhado em processos sociais (Bierly e Daly, 2002). O
conhecimento gerado a partir de fontes internas tem a
vantagem de ser particular e especfico organizao e,
portanto, de difcil imitao. o chamado conhecimento nico
e interno organizao (Krogh et al., 2000).
Por outro lado, fontes externas compreendem publicaes,
participao de cursos e parcerias com universidades,
consultores prestando servios ou dando treinamentos,
relacionamentos com clientes, fornecedores e concorrentes,
agncias de governo, associaes profissionais (Bierly e Daly,
2002) (Zack, 2002). Esses conhecimentos, identificados como
pblicos (Krogh et al., 2000) so, em geral, de maior custo para
serem obtidos e esto disponveis a todas as organizaes,
Podem, no entanto, criar um terreno frtil para novas idias,
combinados com os conhecimentos que a organizao j
possui.
Essas orientaes direcionam aes da organizao, de forma
complementar, no que diz respeito a seu estoque de
conhecimento, ou seja, o desafio para as organizaes
buscar o equilbrio entre a criao de novos conhecimentos ou
a utilizao de conhecimentos existentes e a obteno de
conhecimento por fontes internas ou externas (conhecimentos
internos ou pblicos).
Os autores que abordam o conhecimento como objeto
preocupam-se em identificar, descrever e estabelecer aes
para cada etapa do ciclo do conhecimento na organizao. De
forma geral, esses autores descrevem que essas etapas
compreendem criao, compartilhamento, aplicao e reteno
de conhecimento. A necessidade de se tratar a gesto do
conhecimento como algo integrado, de v-la em seu conjunto,
outro aspecto importante, mas que tambm pode se revelar
como o mais complicado de todos, pois as organizaes so
entidades complexas e o gerenciamento de suas inmeras
interaes pode ser uma atividade bastante difcil de se
realizar.
A questo da estratgia de conhecimento adotada pela
organizao de fundamental importncia nesta dinmica.
Gerenciar o conhecimento nas diversas etapas descritas
anteriormente significa tambm identificar, reconhecer e
priorizar algumas aes para que a estratgia da organizao,
em ltima instncia, seja cumprida. Para que a organizao
incremente sua base de conhecimentos, as estratgias de
conhecimento no devem ser excludentes: a organizao que
equilibra as diversas aes, mesmo que em momento
diferentes, atua no constante crescimento em seu estoque de
conhecimentos (Ichijo, 2002).
Integrando as abordagens
Muitos elementos citados nas trs abordagens so comuns,
sendo apresentados sob um ponto de vista diferente, e
entende-se que as trs abordagens trabalhadas esto
intimamente relacionadas (Seemann et al., 2000) (Choo e
Bontis, 2002) (Probst et al., 2002).
A questo do elo entre o aprendizado do indivduo e o
aprendizado da organizao, tema central para os estudiosos
de aprendizagem organizacional tratada na corrente da
gesto do conhecimento como a necessidade de
compartilhamento do conhecimento por toda a organizao.
Essa etapa da gesto do conhecimento vista como
fundamental nesta dinmica, pois o conhecimento no mbito
individual isolado pouco contribui para a gerao de valor para
a organizao como um todo.
Os tipos de aprendizagem tambm encontram semelhana nos
tipos de conhecimento necessrios organizao, sendo
apresentados como duas faces da mesma ao e que,
portanto, se complementam. Tem-se, em geral, um tipo de
aprendizagem e de conhecimento mais comuns ao dia-a-dia da
organizao e outro mais difcil de ser atingido e, portanto, no
qual a organizao busca despender maior esforo. Assim, por
um lado, fala-se de aprendizagem de nvel baixo, de circuito
simples ou ttica, ou ainda do aprendizado de know-how
(conhecimento instrumental). Por outro lado, tem-se a
aprendizagem de nvel alto, de circuito duplo ou estratgica, ou
ainda do aprendizado do know-why (conhecimento
substantivo). A gesto do conhecimento aborda o
conhecimento explcito e tcito, esse ltimo de extrema
importncia organizao, difcil de ser capturado e residindo,
principalmente, no indivduo. A organizao tambm pode
trabalhar prioritariamente com os conhecimentos que possui ou
pode alocar esforos para a criao de novos conhecimentos.
As tabelas abaixo resumem as dualidades apresentadas em
cada abordagem:
Elementos da abordagem da Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem de baixo nvel Aprendizagem de alto nvel
Aprendizagem ttica Aprendizagem estratgica
Aprendizagem de circuito simples Aprendizagem de circuito duplo
Know-how Know-why, know-how

Elementos da abordagem da Gesto do Conhecimento
Conhecimento individual Conhecimento coletivo
Conhecimento tcito Conhecimento explcito
Conhecimentos existentes na organizao Novos conhecimentos
Os desafios impostos ao tema da aprendizagem organizacional
pressionam as organizaes a fazerem escolhas sobre
caminhos a adotar ou ainda a encontrar um equilbrio entre
dois caminhos. Esses desafios so traduzidos nas estratgias
de conhecimento adotadas pela organizao, discutidas pelos
autores que tratam da gesto do conhecimento, referindo-se
necessidade da organizao balancear entre o
desenvolvimento de novos conhecimentos e utilizar os
conhecimentos j disponveis, ou buscar fontes externas e
internas de conhecimento. A abordagem do capital intelectual
revela-se como o final desse processo, procurando criar
mecanismos de mensurao para o que foi aprendido e
incorporado na organizao.
Ao longo do tempo, a organizao acumula um estoque de
conhecimentos e habilidades relacionados diretamente aos
seus processos de aprendizagem e s suas experincias. O
capital intelectual representa o estoque de conhecimento que
existe em uma organizao em dado momento,
compreendendo o capital humano, estrutural e de clientes. O
capital intelectual est nas pessoas, nas rotinas
organizacionais, nas propriedades intelectuais pertencentes
empresa e no relacionamento com fornecedores, clientes e
parceiros (Choo e Bontis, 2002).
O estoque de capital intelectual continuamente renovado por
meio de processos de aprendizagem organizacional no mbito
individual, do grupo e da organizao. A aprendizagem
organizacional responsvel pelas mudanas na base
conhecimento da organizao (Seemann et al., 2000), pela
criao de estruturas coletivas de referncia e pelo crescimento
da competncia da organizao para agir e resolver problemas
(Probst et al., 2002).
Finalmente, a administrao desse estoque de conhecimento,
procurando assegurar que ele cresa, modifique-se, seja
compartilhado ou utilizado, uma atividade para a gesto do
conhecimento. A forma como se d essa modificao refere-se
estratgia de conhecimento adotada pela organizao.
Vale ressaltar que a gesto do conhecimento um processo
ativo e diretivo que envolve uma interveno deliberada para
dar forma base de conhecimento organizacional. Isso
significa o direcionamento de aes no sentido de quais
conhecimentos devem ser criados, quais necessitam ser
compartilhados e para quem, e quais devem estar
armazenados e de que forma. Alm disso, a considerao de
aes no sentido de se trabalhar com os conhecimentos que a
organizao possui, incrementando seus produtos e servios, e
tambm criar novos conhecimentos, traduzidos em novos
produtos e servios. A utilizao de fontes internas e externas
tambm faz parte das aes que a organizao cria para gerir
o seu conhecimento.
Quanto aos processos de aprendizagem organizacional, seu
alinhamento com a estratgia da organizao procura garantir
que o conhecimento adquirido d suporte s necessidades
futuras da empresa, ao invs de somente construir um histrico
de prticas organizacionais (Seemann et al., 2000) (Zack,
2002). Neste sentido, o que se torna relevante para as
organizaes o desenvolvimento do conhecimento e
habilidades de cunho prtico, relacionados ao negcio da
organizao.
Para tal, faz-se necessrio o direcionamento de esforos para
o desenvolvimento desse conhecimento de forma objetiva. Os
administradores esto interessados nos processos de
aprendizagem que podem controlar (Probst et al., 2002), ou no
processo de aprendizagem intencional (Huber, 1991).
A gesto do conhecimento na organizao , portanto,
compreendida com algo integrado que contempla a
aprendizagem organizacional e o capital intelectual da
organizao. pela ao de gerir o conhecimento que se traa
o plano de aprendizagem organizacional que gerar capital
intelectual para a organizao.
A proposta integrada das abordagens dos recursos intangveis
considera a estratgia da organizao como ponto de partida.
a partir da estratgia que so definidas as diretrizes da
organizao, as diretrizes de seu negcio. A partir dessa
orientao, define-se a estratgia de conhecimento da
organizao, isto , quais conhecimentos sero necesssrios
para suportar essa estratgia. A organizao tem esses
conhecimentos? Para atingir seus objetivos ela necessita de
novos conhecimentos ou j possui o necessrio? Caso j
possua, est concentrado em um pequeno grupo? Caso no
possua, onde esse conhecimento pode ser obtido, de que
forma deve ser entregue e para quem? Esses so elementos
fundamentais quando se trata da gesto do conhecimento,
considerando a organizao como um todo.
necessrio identificar o conhecimento na organizao,
aquele que a empresa possui e aquele que precisa possuir.
Caso esses conhecimentos no existam, podem ser adquiridos
de fontes externas como instituies de ensino, consultores,
palestrantes etc.
A criao de conhecimento deve ser um processo estimulado,
tanto internamente na organizao em grupos de estudo, por
exemplo, como no mximo aproveitamento do conhecimento
que entra na organizao como forma de gerar novos
conhecimentos.
O compartilhamento pea fundamental para levar o
conhecimento de um pequeno grupo para um grupo mais
amplo, para toda a organizao, ou ainda, para pessoas que
precisam daquele conhecimento. O compartilhamento tambm
envolve a criao de mecanismos mais formais, com o apoio
de tecnologia, por exemplo.
A utilizao a etapa que concretiza as aes de gesto do
conhecimento, garantindo a transferncia do conhecimento do
indivduo para a organizao. Novos projetos, novos produtos,
soluo de antigos problemas so exemplos de aplicao de
conhecimento na organizao. verdade que direcionar o
conhecimento certo para as pessoas certas, na hora certa pode
auxiliar em muito esse processo, mas fundamental que sejam
criados mecanismos de acompanhamento e identificao de
como essa dinmica est ocorrendo, para que seja
permanentemente otimizada.
Finalmente, a reteno do conhecimento na organizao
garante que ele poder continuar a ser utilizado no futuro,
mostrando o que a organizao j aprendeu. Isso se d pelo
armazenamento de conhecimentos por meio da tecnologia ou
ainda pela reteno de talentos na organizao. Todas essas
etapas descrevem o ciclo do conhecimento na empresa.
Os processos de aprendizagem individual e organizacional
aparecem como um pano de fundo para todas essa etapas.
Isso porque se entende que esses processos so inerentes s
etapas do ciclo do conhecimento: o indivduo e a organizao
esto sempre aprendendo nessa dinmica. O capital intelectual
funciona como o fim do processo, quando se busca mensurar o
que a organizao criou. Isso, de certa maneira, cria elementos
tangveis para demonstrar a dinmica do conhecimento na
organizao.
O Trabalhador do Conhecimento
Os trabalhadores do conhecimento podem ser vistos como a
base da equipe. So eles que manipulam o conhecimento
tcito e explcito em rotinas de trabalho atravs de suas
experincias, discusses e debates. Este grupo formado
pelos profissionais de linha de frente da empresa que podem
vir a possuir diferentes perfis, relacionados com as
experincias corporais e ao conhecimento tcito ou ainda
relacionados s experincias tcnicas e cientficas, voltadas
para o conhecimento explcito.
Ainda segundo Nonaka e Takeuchi [Nonaka e Takeuchi, 1998,
p.178], os trabalhadores do conhecimento devem possuir as
seguintes qualificaes:
Elevados padres intelectuais;
Forte noo de comprometimento para recriar o mundo
segundo sua prpria perspectiva;
Ampla variedade de experincias, tanto fora quanto dentro
da empresa;
Capacidade de conduzir dilogos com clientes e colegas
da empresa;
Capacidade para conduzir discusses francas e debates
com outras pessoas.

O trabalho do conhecimento composto pelos seguintes
processos:
Gerao de informao til:
Como o resultado do trabalho de conhecimento
informao, espera-se que esse resultado seja
relevante.
A tarefa do trabalhador consiste em manipular e
transformar as informaes existentes (insumos) num
produto adequado s necessidades que provocaram
essa atividade.
Como no um procedimento estruturado, o resultado
no pode ser previsto com preciso e depende da
originalidade na transformao dos insumos e da
gerao de novas informaes.
Esses resultados podem ser, por exemplo, decises,
anlises, planos ou instrues.
Acesso ao conhecimento:
Interno ou externo ao indivduo, o conhecimento
acessvel consiste de fatos sobre as informaes
relevantes para desenvolver as atividades de trabalho.
Conhecimento interno:
So as informaes acessadas na memria do
trabalhador durante a execuo da tarefa.
acumulado atravs de experincia e treinamento.
Conhecimento externo:
So as informaes que o trabalhador pode acessar
para desenvolver suas atividades e esto presentes
em outros indivduos e em bases de dados, livros,
relatrios etc.
Formao do modelo mental:
O trabalho de conhecimento normalmente exige que o
indivduo forme um modelo mental da situao antes
da atividade ser desenvolvida [Norman, 1983].
Esse modelo uma representao, uma simplificao
da realidade, que organizada e indexada para ser
facilmente referenciada ou visualizada durante a
execuo da tarefa.
O trabalhador utiliza insumos internos e externos para
construir o modelo mental, que essencial para a sua
atividade.
Nvel de ateno:
O processamento da informao consiste da
recuperao, manipulao e produo de resultados.
Categorias de Processamento:
Processamento de controle requer
ateno, esforo mental consciente, e
manipula um nmero limitado de informaes
ao mesmo tempo.
Automtico requer pouco ou nenhum
esforo mental consciente e manipula um
nmero maior de informaes ao mesmo
tempo.
9 Educao Distncia - EAD
As organizaes enfrentam um ambiente competitivo e buscam
no processo de aprendizagem contnua uma forma de
construir uma inteligncia corporativa competitiva. O mundo
contemporneo disponibiliza recursos tecnolgicos suficientes
e capazes de contribuir para a melhor comunicao, difuso
de informao, produo do conhecimento.
At bem pouco tempo, o desenvolvimento de competncias
organizacionais estava pautado em tecnologia do tipo aula
tradicional com instrutor. Todavia, o ensino a distncia j
participava do aprendizado organizacional por meio de
tecnologias postais. A educao a distncia por
correspondncia ou veiculada pelo correio j proporcionava um
ensino-aprendizagem um-para-um. Posteriormente, o rdio e a
televiso contriburam na massificao do processo,
acomodando muitos num mesmo processo educativo. Ainda
numa perspectiva temporal, ressaltam-se os treinamentos
organizacionais baseados em computadores, com a tecnologia
de CD-ROM. Contudo, considera-se que o grande marco da
educao a distncia foi definido pelo advento da internet,
quando a web adicionou uma pitada de inovao na
metodologia de ensino-aprendizagem.
As tecnologias de primeira gerao (ensino via
correspondncia ou via rdio ou televiso) proporcionavam
pouca interao entre estudante-professor. As tecnologias de
segunda gerao (software educacionais e CD-ROM)
permitiram uma interface mais amigvel entre os interlocutores
do processo de ensino-aprendizagem. Em contrapartida, as
chamadas tecnologias de terceira gerao (redes de
computadores), como e-mail, chat rooms e teleconferncias,
possibilitam s instituies a minimizao do problema da
distncia professor-estudante e dos reflexos da pouca
interao.
Essa educao virtual requer um aparato tecnolgico para
prover uma pedagogia igualmente on line. Mas a perenidade
do negcio em educao corporativa no deve estar orientada
exclusivamente a mquinas e instalaes, demandando
investimentos em peopleware, ou seja, uma abordagem
sociotcnica, justificando o componente humano na poltica
corporativa.
A videoconferncia um sistema interativo de comunicao em
udio e vdeo, que permite que a interatividade acontea em
tempo real, ampliando o conceito de tempo e espao da sala
de aula, estendendo-se o evento presencial para grandes
distncias. A transmisso pode ser feita por meio de: rdio,
satlite ou linha telefnica.
O treinamento via videoconferncia incorpora a apresentao
dos contedos relativos disciplina pelo professor e pelos
estudantes, atravs de atividades interativas: seminrios,
realizao de jogos, soluo de casos. A videoconferncia
permite a utilizao de todos os recursos de interatividade
disponveis em seus equipamentos perifricos: cmera de
documentos, apresentao multimdia (CD-ROM, PowerPoint,
Excel, etc.) e Internet.
Em programas de educao corporativa, o uso da tecnologia
da Internet pela educao a distncia tende a apresentar uma
melhor relao custo/benefcio, uma vez que o custo de
transao na web fundamentalmente mais barato, fcil de
usar e fcil de implementar, se comparado com o do sistema
de educao convencional. O ambiente virtual enseja oferecer
condies e infra-estrutura de comunicao para o ensino-
aprendizagem, como aquelas encontradas nos ambientes de
sala-de-aula tradicional.
Processos inovativos em desenvolvimento de pessoas
encaminham para educao corporativa, que prope a adoo
de novas prticas de ensino-aprendizagem e nova arquitetura
de infra-estrutura. A Internet e as mdias digitais aqui
comparecem como alternativas de infra-estrutura para as
novas estratgias no processo de educao. At o momento,
pode-se creditar s tecnologias de informao e comunicao
emergentes o suporte para o desenvolvimento da modalidade
de ensino no-presencial baseados na web.
O processo de educao a distncia deve considerar o aluno
como sujeito ativo e capaz de determinar o seu auto-
aprendizado, fazendo-se necessrio oferecer servios de
apoio, estratgias interativas e a integrao de diversas
mdias. Para tanto, a Internet deve ampliar sua funo,
migrando e transcendendo de recurso de consulta, de busca
de informao e de pesquisa para compor um espao de
comunicao e aprendizagem, uma plataforma de ensino
ancorada por um amplo conjunto de modelos interativos
composto de atores, contedo, gerncia, suporte aos
aprendizes e ferramentas colaborativas. O processo de
educao via web, de caracterstica acentuadamente
colaborativa, deve permitir a produo e autoria por meio de
sistemas hipermdia interativos e de ambientes virtuais de
aprendizagem suportados por mdias digitais.
Um ambiente de educao a distncia deve apresentar uma
estrutura operacional e gerencial capaz de proporcionar a
implantao de ambientes virtuais de aprendizagem,
promovendo a interao e a colaborao entre os participantes
por meio de ferramentas e funcionalidades anlogas
educao virtual. Na tica operacional, os ambientes de
educao via web devem prever estratgias pedaggicas que
promovam o desenvolvimento da aprendizagem, desmitificando
as barreiras de tempo e espao entre aprendiz e facilitador.
Esse modelo instrucional deve proporcionar um elenco de
alternativas, ou seja, oferecer uma diversidade terica e
orientar-se para a integrao das diferentes mdias que
viabilizem prticas pedaggicas especficas e adequadas a
cada etapa de desenvolvimento do curso.
A customizao do ambiente digital condio indispensvel
para o desempenho satisfatrio e alcance dos objetivos do
programa de ensino a distncia. Conforme ressaltado
anteriormente, o alinhamento do aprendizado com as
necessidades da organizao justifica a flexibilizao de uma
plataforma de ensino virtual e, por conseguinte, a necessidade
de personalizao de acordo com os requisitos da
organizao.
Um ambiente de educao a distncia deve, ainda,
proporcionar capacidade de gerenciamento das informaes
acadmicas dos usurios, alm da possibilidade de
comunicao e trocas colaborativas. A vivncia de situaes
pedaggicas em ambientes digitais, a utilizao de recursos
disponveis na internet, alm da possibilidade de
personalizao de tarefas e informaes e da capacidade de
apreenso de conceitos inerentes s tecnologias digitais,
representam vantagens competitivas aos aprendizes e
facilitadores no processo de educao virtual.
Ressalte-se que algumas universidades ainda trabalham
exclusivamente com a modalidade de ensino presencial,
enquanto outras j esto mesclando trabalhos presenciais com
outros a distncia, fazendo uso da mdia eletrnica para
promoo de algumas atividades.
A tendncia a longo prazo, segundo Meister (1998), de
equilbrio: as atividades de treinamento que podem ser
ministradas por meio eletrnico assim o sero, ficando restritos
s salas de aula os treinamentos que impliquem a reunio da
equipe em um ambiente comum.
Entende-se, portanto, que a educao corporativa como um
novo modelo de gesto do conhecimento implica a admisso
de que as instituies de ensino superior tradicionais no so
mais as nicas responsveis pelo processo de formao e
educao dos indivduos numa sociedade. Mas da mesma
forma que essa situao pode ser encarada como uma
oportunidade, tambm pode ser identificada como uma
ameaa s tradicionais escolas de ensino superior. O grande
desafio est no reconhecimento e na conjugao dos dois
centros de gesto do conhecimento e competncia, na
consolidao de parcerias que possam trazer benefcios para
ambas e para toda a sociedade.
De acordo com Peak (1997), o ensino eletrnico com apoio de
instrumentos informatizados e tcnicas de ensino a distncia
dispe de uma srie de vantagens, porm na maior parte das
vezes no viabiliza o trabalho em equipe.
Dado que o conceito de educao corporativa exige que as
organizaes concentrem suas necessidades de treinamento
em torno dos objetivos organizacionais e que esses objetivos
envolvem cada vez mais o trabalho em equipe, muitos centros
de ensino eletrnico esto buscando campi para o
desenvolvimento de suas atividades.
O mercado disponibiliza vrios ambientes de apoio didtico-
pedaggico ao ensinoaprendizagem modalidade a distncia.
As corporaes vm investindo e pensando a educao
corporativa como um espao institucional voltado para o
desenvolvimento e produo de alternativas educacionais
sintonizadas com suas necessidades. Nessa perspectiva,
relevante citar algumas solues de ambientes de apoio
didtico-pedaggico no processo de ensino a distncia:
TelEduc, VIAS Knowledge, Web ensino, Blackboard,
Universite, entre outros.
Educao on-line
As pessoas tem cada vez menos tempo livre, e demandam
formas mais flexveis para estudar e justamente a que o
ensino virtual aparece e faz a diferena.
As empresas esto adotando o ensino distncia onde a
grande expectativa que existe quanto a facilidade de
incorporao dos meios eletrnicos:
Internet;
Intranet;
Telemtica;
Video conferncia;
Chats;
Outros.
rico Guizzo (2002, pgina) afirma que na educao
corporativa, a Internet traz um potencial inovador mpar, pois
permite superar as paredes da sala de aula, com a troca de
idias com cidades e pases, intercmbio entre profissionais,
nacional e internacionalmente, pesquisa online em bancos de
dados, assinaturas de revistas eletrnicas e o
compartilhamento de experincias em comum. Este novo
ambiente de aprendizagem que tambm est nas empresas e
no apenas nas escolas e nos lares, traz novos desafios para
aqueles que precisam de uma professor, que passam agora a
desempenhar o papel de facilitador e motivadores do processo
de aprendizagem.
Existe muitos problemas enfrentados, entre eles, o de manter o
aluno conectado. Na Internet ainda h muita tentativa e erro.
Esse desafio no de hoje. Desde os primeiros tempos de
ensino a distncia, a grande dificuldade sempre foi manter o
interesse e a dedicao dos estudantes nos cursos em que se
inscreveram. Mesmo com as novas tecnologias interativas
disponveis hoje, preciso muita disciplina para concluir um
curso a distncia. As taxas de evaso no ensino via Internet
so extremamente altas.
Numa tentativa de tornar seus cursos mais interessantes
empresas procuram transformar educao em entretenimento.
Criam personagens, histrias e exerccios diferentes nos
diversos mdulos que compe o curso. O aprendizado
baseado em atividades que levam o estudante a interagir, tirar
suas concluses e, com isso, assimilar as informaes. claro
que para tudo isso acontecer o preo muito alto pois exige
grandes investimentos, incluindo marketing, para criar cursos
virtuais. E a criao de um curso online exige no s o
investimento inicial elevado. O custo da manuteno tambm
bastante alto. Um curso via Internet no igual a um curso
pela televiso, em que o aluno se senta diante do aparelho e
assiste s aulas. No computador, deve haver interao, porque
haver algum do outro lado. nesse momento que o
professor se torna mais importante do que nunca.
Outra dificuldade que atravanca o desenvolvimento da
educao online atualmente total falta de padres para
criao e intercmbio de contedo. Cada empresa ou
universidade desenvolve seus prprios sistemas de educao
online. Para resolver esse problema, foi criado o IMS (Sistema
de Gesto de Instruo, ou Instructional Management System),
um consrcio global de universidades, rgos governamentais
e empresas (como a Apple, CISCO, IBM, Microsoft, Oracle e
Sun), com o objetivo de desenvolver padres tcnicos abertos
para os sistemas de educao baseados na Internet. O padro
IMS permite criar e compartilhar o contedo de cursos online
com facilidade, segundo Michael Bronsdon, diretor do grupo
de ensino a distncia da Microsoft Press .
A onda da educao pela Internet, o tal e-learning, tambm fez
proliferar as empresas que produzem softwares para ensino
online ou que oferecem cursos na Web.
A tecnologia envolvida na educao online precisa ser
considerada. Ela precisa ser um fator relevante da empresa. A
medida que a tecnologia usada for melhor para transmitir os
contedos teremos como resultado uma educao distncia
melhor e sofisticada.
Tambm as empresas no devem pensar que a Internet seja a
soluo para democratizar o acesso a educao corporativa,
mas pode-se aumentar a oferta a um custo relativamente mais
baixo para a empresa.
Comunidades de Prtica
Uma rede de conhecimento organizacional composta de
relaes sociais entre indivduos de uma mesma organizao.
Redes de conhecimento podem ser divididas em redes
intencionais e redes emergentes. Este item da pesquisa
focaliza as redes intencionais, que so redes criadas
intencionalmente por uma organizao (chamadas redes
formais). Redes emergentes so redes informais que j
existem na organizao. As comunidades de prtica so
consideradas como uma soluo para a formao de redes
informais de conhecimento (SCHNSTRM, 2005).
Melo e Sattamini (2005) explicam que as comunidades de
prtica so grupos autoorganizados normalmente iniciados por
funcionrios que compartilham as mesmas prticas, interesses
ou objetivos de trabalho. Quando a informao organizacional
pode ser transformada em conhecimento til ao longo do
tempo, pode ocorrer a formalizao de um grupo para o
estabelecimento de um sistema regular de troca. Este
intercmbio pode se dar por meio de correio eletrnico,
informativos, reunies, grupos de discusso, ou acesso a
documentos e banco de dados.
O termo "comunidade de prtica" surgiu no Centro de
Pesquisa do Aprendizado, vinculado ao Palo Alto
Research Center da Xerox. A misso do centro
estudar como as pessoas aprendem. A principal
descoberta das pesquisas realizadas ali que o
aprendizado uma atividade social, ou seja, que ele
se d mais efetivamente a partir da troca de idias em
grupo (MELO e SATTAMINI, 2005).
Baseando-se em uma apresentao realizada com o apoio da
Associao Brasileira das Instituies de Pesquisa
Tecnolgica (ABIPTI); da Financiadora de Estudos e Projetos
(FINEP) e Fundo Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (FNDCT / CT) (2005), os objetivos das
comunidades de prtica so:
a) apoiar as aes de gesto na forma de rede;
b) ampliar as conexes entre as entidades participantes da
rede, favorecendo o intercmbio de conhecimentos e a
cooperao entre essas entidades;
c) ampliar as conexes entre as entidades participantes e o
mercado em que atuam;
d) socializar resultados do projeto de conhecimento,
disponibilizando banco de melhores prticas; e
e) sensibilizar as entidades participantes para as prticas de
GC.
Segundo Schnstrm (2005) A empresa IBM trabalha com
comunidades de prtica, como uma forma de redes de
conhecimento, desde 1995. Estas comunidades so partes da
estratgia de gesto do conhecimento da empresa, gerando
uma influncia positiva na habilidade da organizao para
tornar-se mais produtiva e inovadora.
Para Melo e Sattamini (2005), quando ocorre o
estabelecimento das comunidades de prtica em uma rede de
conhecimento na Internet o termo utilizado passa a ser
comunidades virtuais. Eles afirmam que o desenvolvimento
de comunidades virtuais pode aumentar o conhecimento
coletivo da empresa. Por exemplo, a transmisso de novas
tecnologias e melhores prticas atravs da rede permite que
uma prtica particular possa gradualmente tornar-se parte do
capital do conhecimento ativo da empresa.
Segundo Melo e Sattamini (2005), a Petrobrs possui vrias
comunidades de prtica formadas por tcnicos de diversos
rgos transpassando a estrutura hierrquica da companhia e
localizados em diferentes regies do pas. A empresa vem
implementando ambientes de aprendizagem na Intranet para
instrumentalizar a formao e coordenao das comunidades
tcnicas dentro da organizao. O objetivo estruturar o
conhecimento acumulado pelos tcnicos, divulg-lo e
promover o seu crescimento.
Nestes ambientes, encontram-se notcias, material
didtico, cursos, bibliografia, glossrio de termos
tcnicos, links internos e externos, documentos e
programas para download, opes de busca de
informao, espao para conversa e formulrio para
mensagens. O espao de conversa inclui uma lista
dos membros da comunidade, lies aprendidas,
histrias curiosas, fruns de discusso e livro de
visitas. Outras funcionalidades esto previstas e
sero implementadas no tempo em funo do
interesse da comunidade e disponibilidade de
recursos.
De acordo com Barcellos (2003), a utilizao das comunidades
virtuais apresenta uma oportunidade para as empresas
transformarem o conhecimento tcito em explcito, que passa
a ficar disponvel, ao acesso daqueles que queiram dele se
utilizar para criar conhecimento novo. O autor afirma que a
importncia das comunidades virtuais no se limita s
tecnologias que elas suportam e/ou variedade de possveis
utilizaes, mas expande-se pela potencialidade de sua
utilizao como principal meio da criao e da transferncia do
conhecimento.
Para explicar a forma como as comunidades virtuais podem
ajudar na GC Barcellos (2003) cita o trabalho de Teixeira Filho
realizado em 2002, porm em 2005 o mesmo no se encontra
mais disponvel na Internet. Segundo Teixeira Filho (2002)
apud Barcellos (2003), as comunidades virtuais podem:
a) apoiar as reas de negcio na obteno de novos
conhecimentos, tanto de fontes internas quanto externas;
b) apoiar a empresa na distribuio da informao e nas
polticas de comunicao;
c) estimular a adoo de novas polticas culturais na
organizao, visando disseminar novos modelos mentais
para reflexo, abordagem do processo de aprendizado e
ao;
d) apoiar a estruturao da memria organizacional, por
meio do registro da troca de informaes entre
representantes das reas de especialidade;
e) funcionar como interconexo entre os ncleos de
conhecimento, ajudando a identificar quem sabe o qu.
Kim (1993) explica que a memria organizacional inclui tudo o
que est contido em uma organizao que de alguma forma
recupervel, como, por exemplo:
arquivos de contas antigas, cpias de documentos, dados de
planilhas armazenados em computadores e o plano
estratgico. Segundo o autor, a memria ativa da
organizao que deve ser compartilhada, podendo conter
conhecimento explcito ou tcito. A memria ativa que define
em que uma organizao deve estar atenta, como decide agir,
e o que sua experincia seleciona para se lembrar, so estas
informaes que devem ser compartilhadas.
Barcellos (2003) destaca que os grupos interdisciplinares que
interagem nas comunidades virtuais no precisam estar
limitados apenas aos nveis hierrquicos internos s
organizaes, mas extrapolar os limites fsicos e cognitivos de
forma a promover a criao do conhecimento de maneira
participativa, dinmica, interativa e integrada, envolvendo
diversos agentes democraticamente.
Conforme apresentao realizada por ABIPTI / FINEP
FNDCT / CT (2005), as comunidades de prtica tm sido
implementadas com o apoio de ferramentas de software
integradas e customizadas, e normalmante inseridas em
portais ou comunidades virtuais da Web.
Em busca da implementao das comunidades virtuais, a
empresa deve atender para o desenvolvimento de um portal
que tenha as seguintes funcionalidades, conforme apresentado
por ABIPTI / FINEP FNDCT / CT (2005):
a) base de dados de melhores prticas;
b) base de dados de especialistas;
c) gerenciador de contedo;
d) troca de informao on-line fruns e chats;
e) publicao descentralizada / aquisio biblioteca digital;
f) pesquisa de opinio / satisfao de clientes;
g) ferramentas de pesquisa / busca a avanada;
h) gerenciadores de eventos (convites, notificaes); e
i) ferramentas de administrao capazes de designar
diferentes tipos de papis e direitos para os membros da
comunidade.
Consideraes sobre as Comunidades de Prtica
No mtodo das Comunidades de Prtica a informao
organizacional pode ser transformada em conhecimento til,
por meio da formalizao de um grupo para o estabelecimento
de um sistema regular de troca. Este intercmbio pode se dar
por meio de correio eletrnico, informativos, reunies, grupos
de discusso, ou acesso a documentos e banco de dados.
Este mtodo ser adotado para uma das fases do modelo
proposto, o que poder propiciar sua navegao no eixo da
ontologia.
10 Fundamentos da Educao de
Adultos
Introduo
As necessidades do adulto para aprender so especficas, e
precisam ser consideradas para o xito da construo de seu
conhecimento. A Andragogia a teoria que busca explicar a
maneira de aprender do adulto.
Paulo Freire (1996) salienta que educar no mera
transferncia de conhecimentos, mas sim conscientizao e
testemunho de vida, seno no ter eficcia. Para ele, a
educao dignifica e respeita o educando porque respeita a
leitura de mundo como ponte de libertao e autonomia de ser
pensante e influente no seu prprio desenvolvimento.
Ainda segundo Freire, o respeito pelos saberes do educando e
o reconhecimento da identidade cultural de suma importncia
para uma prtica educativa garantindo o direito autonomia
pessoal para a construo de uma sociedade democrtica.
Nesta viso, o contedo s se transforma em conhecimento,
medida da significao que tem para o educando. Quanto mais
significativo, maior envolvimento. Um dos fatores mais
motivadores para o adulto conhecer a finalidade da tarefa
proposta, seus objetivos e condies de realizao, a fim de
que possa construir representaes favorveis sobre ela. Ser
mais atraente caso preencha alguma necessidade sua.
Para Knowles (1977), o adulto aprende quando entende o
porqu est aprendendo, quando pratica a teoria, quando a usa
para resolver problemas reais, quando possui motivaes
internas (deseja uma promoo, sentir-se realizado por ser
capaz de aplicar um assunto recm aprendido etc) a ento o
aluno passa a ser responsvel pela sua aprendizagem,
buscando autonomia na aquisio de conhecimento.
o que Monteiro (1982) referindo- se a Ausubel nomeia de
aprendizagem significativa, que parte de seis premissas:
O conhecimento deve envolver a pessoa como um todo;
No campo cognitivo deve se atribuir sentido do
conhecimento ao mundo intelectual;
Deve levantar dvidas e perguntas pertinentes ao assunto
e relacionadas com outros saberes;
Levantar questes sociais, poltica, tica e econmica com
relao ao contedo;
Transferir o conhecimento adquirido para outras situaes;
O aluno deve assumir o comando do seu processo de
aprendizagem.
Desta forma, para Ausubel, a andragogia baseada em
situaes problemas ou estudos de casos, pesquisas,
contedos contextualizados e repletos de significado para o
aluno, valorizao dos saberes que o aluno j traz de forma a
ajustar o apoio pedaggico ao processo de cada um,
permitindo a aprendizagem pela experincia e a construo de
pontes entre teoria e prtica.
A Declarao de Hamburgo sobre Educao de Adultos, da
Unesco confere s empresas a responsabilidade de interagir e
de criar oportunidades para viabilizar a aprendizagem
continuada durante a vida, oferecendo uma diretriz sobre como
pode configurar a educao do adulto.
A educao de adultos pode modelar a identidade
do cidado e dar um significado sua vida. (...)
Engloba todo o processo de aprendizagem, formal
ou informal, onde pessoas consideradas adultas
pela sociedade desenvolvem suas habilidades,
enriquecem seu conhecimento e aperfeioam suas
qualificaes tcnicas e profissionais, direcionando-
as para a satisfao de suas necessidades e as de
sua sociedade. A educao de adultos inclui a
educao formal, a educao no-formal e o
espectro da aprendizagem informal e incidental
disponvel numa sociedade multicultural, onde os
estudos baseados na teoria e na pratica devem ser
reconhecidos (UNESCO, 1997).
Apenas em 1950 alguns educadores comearam a organizar
idias em torno da noo de que adultos aprendem melhor em
ambientes informais, confortveis, flexiveis e no
ameaadores. Dez anos depois, j ento nos anos 60, um
iugoslavo, educador de adultos, exps o termo andragogia,
como um conceito mais organizado a respeito da educao de
adultos. Andragogia foi apresentada como a arte e a cincia de
ajudar o adulto a aprender e era ostensivamente a anttese do
modelo pedaggico que significa, literalmente, a arte e cincia
de ensinar crianas.
O modelo pedaggico, aplicado tambm ao aprendiz adulto,
persistiu atravs dos tempos chegando at o sculo presente e
foi a base da organizao do nosso atual sistema educacional.
Esse modelo confere ao professor responsabilidade total para
tomar todas as decises a respeito do que vai ser aprendido,
como ser aprendido, quando ser aprendido e se foi
aprendido. um modelo centrado no professor, deixando ao
aprendiz somente o papel submisso de seguir as instrues do
professor.
Por sua vez, o modelo andraggico baseado em vrios
pressupostos que so diferentes daqueles do modelo
pedaggico:
1. A Necessidade de Saber: os adultos tm necessidade de
saber porque eles precisam aprender algo, antes de se
disporem a aprender. Quando os adultos comprometem-se
a aprender algo por conta prpria, eles investem
considervel energia investigando os benefcios que
ganharo pela aprendizagem e as conseqncias
negativas de no aprend-lo.
2. Auto-Conceito do Aprendiz: os adultos tendem ao auto-
conceito de serem responsveis por suas decises, por
suas prprias vidas. Uma vez que assumem esse conceito
de si prprio eles desenvolvem uma profunda necessidade
psicolgica de serem vistos e tratados pelos outros como
sendo capazes de auto-direcionamento, de escolher seu
prprio caminho. Eles se ressentem e resistem a situaes
nas quais sentem que outros esto impondo seus desejos
a eles.
3. O Papel das Experincias dos Aprendizes: os adultos
se envolvem em uma atividade educacional com grande
nmero de experincias mas diferentes em qualidade
daquelas da juventude. Por ter vivido mais tempo, ele
acumula mais experincia do que na juventude. Mas
tambm acumulou diferentes tipos de experincias. Essa
diferena em quantidade e qualidade da experincia tem
vrias conseqncias na educao do adulto.
4. Prontos para Aprender: adultos esto prontos para
aprender aquelas coisas que precisam saber e capacitar-
se para fazer, com o objetivo de resolver efetivamente as
situaes da vida real.
5. Orientao para Aprendizagem: em contraste com a
orientao centrada no contedo prpria da aprendizagem
das crianas e jovens (pelo menos na escola), os adultos
so centrados na vida, nos problemas, nas tarefas, na sua
orientao para aprendizagem.
6. Motivao: enquanto os adultos atendem alguns
motivadores externos (melhor emprego, promoo, maior
salrio, etc.), o motivador mais potente so presses
internas (o desejo de crescente satisfao no trabalho,
auto estima, qualidade de vida, etc.). Pesquisas de
comportamento mostram que todos adultos normais so
motivados a continuar crescendo e se desenvolvendo.

De tal modo, o Aprendiz pode exercer a aprendizagem formal, no formal e informal nos diversos tempos e espaos corporativos,
comunitrios e societrios. Ver quadro a seguir.
Aprendizagem Formal, No-Formal e Informal
Aprendizagem Como e onde o trabalhador pode aprender
Formal
Participando intencionalmente do processo formal de aprendizagem;
Tomando iniciativa formais, programadas, propiciadas pela Educao Corporativa;
Desenvolvendo e aplicando o aprendizado em suas funes profissionais;
Aprendendo com as atividades, intercmbios, visitas, estgios e pesquisas junto s empresas,
dentro e fora da cadeia de valor;
H certificao pela participao na aprendizagem
No-formal
Participando intencionalmente do processo no-formal de aprendizagem;
Aprendendo com a cultura das empresas da cadeia de valor;
Aprendendo com as decises tomadas pelos lderes das empresas da cadeia de valor;
Aprendendo no relacionamento e convivncia com as Equipes no local de Trabalho, Equipes de
Empreendedores e de Inovao;
Aprendendo com o trabalho voluntrio;
O Aprendiz pode requerer certificao do aprendizado.
Informal
Aprendendo com seus pares;
Aprendendo convivendo nos encontros sociais;
Aprendendo em horas vagas e de lazer;
Aprendendo com os mitos, metforas, smbolos etc., emitidos pela mdia
(escrita, falada, televisiva);
Participao raramente intencional e tipicamente incidental do processo;
O Aprendiz pode requerer certificao do aprendizado.
Teorias de Aprendizagem e Educao de
Adultos
Existem vrios estudos e pesquisas sobre o fenmeno
educativo. Em seu trabalho de investigao sobre o que
fundamenta a ao docente, Mizukami (1986) analisa dez
conceitos bsicos na concepo de cinco tipos de abordagens
do processo ensino-aprendizagem, consideradas as mais
consistentes dentro do estgio atual do desenvolvimento de
teorias sobre ensino-aprendizagem:
Homem;
Mundo;
Sociedade/cultura;
Conhecimento;
Educao;
Escola;
Ensino-aprendizagem;
Professor-aluno;
Metodologia e,
Avaliao.
Abordagens do processo ensino-aprendizagem:
Tradicional;
Comportamentalista;
Humanista;
Cognitivista e,
Sociocultural
Hoje, ainda que caractersticas cognitivas universais sejam
reconhecidas para toda a espcie humana, geralmente pensa-
se que as formas de conhecer, de pensar, de sentir so
grandemente condicionadas pela poca, cultura e
circunstncias. Pierre Lvy
Para efeitos de reflexo neste trabalho, destaca-se, no quadro
sinptico a seguir, a seguinte categoria de anlise estudada
pela autora: o papel do professor, do aluno, do conhecimento,
da avaliao, do objetivo e das estratgias em cada uma das
abordagens educacionais.

Abordagem Professor Aluno Conhecimento Avaliao Objetivos Estratgias
Tradicional
Dono do
saber
Receptculo
de conheci-
mento
Cumulativo, depositado
no aluno para que o
reproduza
Do produto. Medem-se
a exatido e a
quantidade de
informaes.
Enquadrar o
sujeito na
sociedade
Memoriza-
o
Comporta-
mentalista
(Skinner)
Controlador
da
aprendiza-
gem
Recipiente
de
informaes
Produto do
meio.
Equivale s respostas
comportamentais do
indivduo e provm
essencialmente da
experincia.
Do produto. Medem-se
os aspectos
observveis e feita
para reforar as
respostas dadas pelos
alunos.
Controlar o
comportamento
do indivduo
para que
mantenha ou
torne mais
eficiente sua
cultura.
Condiciona-
mento
Humanista
(Carl
Rogers)
Facilitador /
Motivador /
Colaborado
r
Respons-
vel pelo
aprendizado
Construdo a partir das
escolhas feitas pelo
educando, para que
possa estruturar-se e
agir
Do processo. feita
para que o aluno
chegue s suas
prprias concluses e
continue na busca do
conhecimento
Fazer com que
o indivduo se
auto-realize
usando
plenamente
suas
potencialidades
e habilidades
Pesquisa /
Autodesco-
berta

Cognitivista/
Construtivist
a (Jean
Piaget)
Desafiador
/
Estimulador
Construtor
de conheci-
mento
Resultado da interao
produzida entre o ser e
o seu ambiente.
Do processo. Feita para
verificar e entender os
mecanismos cognitivos
utilizados na
aprendizagem
Tornar o sujeito
capaz de
solucionar
qualquer
problema a fim
de alcanar sua
autonomia
intelectual
Jogos /
Trabalho
em equipe
Sociocultural
(Paulo
Freire)
Educador /
Educando
Educando /
Educador
Construdo pela
problematizao e
anlise das relaes
entre os homens e
entre eles e o mundo.
Do processo. feita
para que o sujeito e o
grupo se conscientizem
de seus alcances e de
suas falhas.
Conscientizar o
sujeito como
agente /
interventor de
sua cultura.
Dilogo /
Trabalho
em equipe
Segundo Reiner (1995), o trabalho educacional com adultos requer uma abordagem que os considere como sujeitos autnomos,
responsveis por seu processo de aprendizagem. Do quadro apresentado, portanto, podem-se destacar as trs ltimas
abordagens como as mais apropriadas para o trabalho andraggico, j que consideram principalmente, o aluno como sujeito de
seu processo, possuem objetivos focados no desenvolvimento da autonomia, dos talentos e da conscincia do sujeito como ator
de sua histria e da histria coletiva.
Alm do fato, de essas metodologias se voltarem para a participao efetiva do sujeito nesse processo.
Princpios do Aprendizado de adultos
Incentivo / Motivao Reconhecimento da importncia do aprendizado
Participao ativa Envolvimento concreto no processo educacional
Uso de experincia anterior Relacionamento com conhecimento (estrutura cognitiva) j existente
Resoluo de problemas Estmulo busca de solues (mtodo da descoberta)
Aplicao imediata Fixao do aprendizado no dia-a-dia
Feedback do instrutor Instrumento para auto-avaliao do aluno
Pensamento holstico Abordagem racional e intuitiva abrangendo a globalidade do assunto.
A partir desses pressupostos, pode-se verificar que cada uma
das trs abordagens referenciadas fundamenta e d suporte ao
planejamento e desenvolvimento de solues que promovam o
aprendizado. Podem-se destacar os seguintes pontos relativos
a cada terico:
Baseando-se nas teorias de Roger (1975), deve-se
estabelecer um programa que leve em considerao a
estrutura cognitiva do sujeito e que lhe propicie ampli-la
por meio de novas experincias, j que existe a crena de
que o homem conhece atravs da experincia. Um projeto
que permita a autodescoberta, a escolha pessoal de temas
e dos passos mais importantes para si.
Considerando-se o conceito de aprendizagem de Piaget
(Dolle, 1983), deve-se conceber um processo que
possibilite ao sujeito uma interao ativa com o ambiente,
para que ele crie, construa e transforme seus esquemas
mentais permanentemente, num eterno processo de
assimilao e acomodao, no qual assimilao
representa um mecanismo que viabiliza a ao do sujeito
sobre o objeto, integrando-o a uma estrutura j
estabelecida, enquanto acomodao se constitui no
processo de transformao das estruturas do sujeito por
fora da ao do objeto, para que a assimilao possa se
realizar.
Apoiando-se em Freire (1985), deve-se levar em
considerao a preocupao com o desenvolvimento de
uma pedagogia dialgica cujo aprendizado seja
possibilitado atravs de um verdadeiro processo de ao e
reflexo, criao e re-criao do homem numa
comunicao efetiva com o outro.
A pesquisa desenvolvida sobre o trabalhador do futuro
(www.uol.com.br/aprendiz, 1998) mostra que a flexibilidade,
criatividade, multidisciplinaridade, capacidade analtica e
compreenso integrada formam as caractersticas mais
importantes e requeridas para o profissional de amanh, e
portanto, a educao deve priorizar a construo dessas
caractersticas no aprendiz. Portanto, fundamental que os
projetos educacionais concebidos criem as condies para
desenvolver nos alunos um pensamento divergente, que
estimule a anlise, a argumentao, a criao de idias, a
reflexo crtica e a curiosidade fomentadora da pesquisa.
Para propiciar um pensamento holstico, caracterstica de
adultos aprendizes, como defende Reiner, preciso incorporar
as idias de Moran (1994), que acredita que um processo
educacional deva contemplar e suscitar os vrios aspectos
humanos, como o racional, o sensorial, o intuitivo, o afetivo e o
transcendental e no apenas o racional. O trabalho de Gardner
(1994) sobre inteligncias mltiplas tambm refora essa idia
de uma apropriao mais ampla do ser humano,
compreendendo seus vrios aspectos. A teoria das mltiplas
inteligncias considera a existncia de sete inteligncias no ser
humano, a inteligncia lingstica, a musical, a lgico-
matemtica, a espacial, a corporal-cinestsica, a pessoal e a
interpessoal que se desenvolvem de forma relativamente
autnoma, mas que podem ser modeladas e combinadas numa
multiplicidade de maneiras adaptativas por indivduos e
culturas. Devemos gerar a oportunidade de os aprendizes
transitarem pelas possveis competncias intelectuais humanas
para, se relacionando com o contedo e ambiente, poderem
aprender.
extremamente importante refletir sobre todos esses pontos
na elaborao de solues educacionais que sero
direcionadas para adultos.
Aprendizagem Significativa David Ausubel
O conceito bsico da teoria de Ausubel o de aprendizagem
significativa. A aprendizagem dita significativa quando uma
nova informao (conceito, idia, proposio) adquire
significados para o aprendiz atravs de uma espcie de
ancoragem em aspectos relevantes da estrutura cognitiva pr-
existente do indivduo, isto , em conceitos, idias, proposies
j existentes em sua estrutura de conhecimentos (ou de
significados) com determinado grau de clareza, estabilidade e
diferenciao.
Esses aspectos relevantes da estrutura cognitiva que servem
de ancoradouro para a nova informao so chamados
subsunores.
O termo ancorar, no entanto, apesar de til como uma primeira
idia do que aprendizagem significativa no d uma imagem
da dinmica do processo. Na aprendizagem significativa h
uma interao entre o novo conhecimento e o j existente, na
qual ambos se modificam. medida que o conhecimento
prvio serve de base para a atribuio de significados nova
informao, ele tambm se modifica, ou seja, os subsunores
vo adquirindo novos significados, se tornando mais
diferenciados, mais estveis. Novos subsunores vo se
formando; subsunores vo interagindo entre si. A estrutura
cognitiva est constantemente ser e estruturando durante a
aprendizagem significativa. O processo dinmico; o
conhecimento vai sendo construdo.
Na aprendizagem significativa o novo conhecimento nunca
internalizado de maneira literal, porque no momento em que
passa a ter significado para o aprendiz entra em cena o
componente idiossincrtico da significao. Aprender
significativamente implica atribuir significados e estes tm
sempre componentes pessoais. Aprendizagem sem atribuio
de significados pessoais, sem relao com o conhecimento
preexistente, mecnica, no significativa. Na aprendizagem
mecnica, o novo conhecimento armazenado de maneira
arbitrria e literal na mente do indivduo. O que no significa
que esse conhecimento seja armazenado em um vcuo
cognitivo, mas sim que ele no interage significativamente com
a estrutura cognitiva preexistente, no adquire significados.
Durante um certo perodo de tempo, a pessoa inclusive
capaz de reproduzir o que foi aprendido mecanicamente,mas
no significa nada para ela.
No curso da aprendizagem significativa, os conceitos que
interagem com o novo conhecimento e servem de base para a
atribuio de novos significados vo tambm se modificando
em funo dessa interao, i.e., vo adquirindo novos
significados e se diferenciando progressivamente. Imagine-se o
conceito de conservao; sua aquisio diferenciada em
cincias progressiva: medida que o aprendiz vai
aprendendo significativamente o que conservao da
energia, conservao da carga eltrica, conservao da
quantidade de movimento, o subsunor conservao vai se
tornando cada vez mais elaborado, mais diferenciado, mais
capaz de servir de ncora para a atribuio de significados a
novos conhecimentos. Este processo caracterstico da
dinmica da estrutura cognitiva chama-se diferenciao
progressiva.
Outro processo que ocorre no curso da aprendizagem
significativa o estabelecimento de relaes entre idias,
conceitos, proposies j estabelecidos na estrutura cognitiva,
i.e., relaes entre subsunores. Elementos existentes na
estrutura cognitiva com determinado grau de
clareza,estabilidade e diferenciao so percebidos como
relacionados, adquirem novos significados elevam a uma
reorganizao da estrutura cognitiva. o que ocorreria, por
exemplo, se o aluno tivesse conceitos de campo eltrico e
magntico claros e estveis na estrutura cognitiva, os
percebesse intimamente relacionados e reorganizasse seus
significados de modo a v-los como manifestaes de um
conceito mais abrangente, o de campo eletromagntico. Essa
recombinao de elementos, essa reorganizao cognitiva,
esse tipo de relao significativa, referido como
reconciliao integrativa.
A reconciliao integrativa e a diferenciao progressiva so
dois processos relacionados que ocorrem no curso da
aprendizagem significativa. Toda aprendizagem que resultar
em reconciliao integrativa resultar tambm em
diferenciao progressiva adicional de conceitos e proposies.
A reconciliao integrativa uma forma de diferenciao
progressiva da estrutura cognitiva. um processo cujo
resultado o explcito delineamento de diferenas e
similaridades entre idias relacionadas.
Modelo Vivencial Kolb
Uma vez que cada indivduo desenvolve um estilo de
aprendizagem priorizando certas habilidades em detrimento de
outras, Kolb (1997) prope um inventrio de estilo de
aprendizagem para mensurar a nfase individual em relao a
cada uma das habilidades. Segundo sua proposta, haveria seis
categorias para indicar em que grau um indivduo daria
prioridade abstrao sobre a concretude e experimentao
sobre a reflexo.
A partir da aplicao da teoria de sistemas abertos de Von
Bertalanffy, Kolb (1997) considera que as organizaes
aprenderiam a partir de suas interaes com o ambiente e das
escolhas envolvidas nestas interaes, bem como
desenvolveriam estilos de aprendizagem anlogos aos
identificados para os indivduos.
Tomada como um 'sistema de aprendizagem', a empresa
poderia ser considerada como constituda, internamente, de
unidades. Cada uma das quais desenvolveria caractersticas
de 'pensamento' e de trabalho conjunto prprias e adotaria
diferentes estilos de deciso e resoluo de problemas, tendo
em vista sua adaptao aos desafios com os quais se
defrontaria. A partir dessa analogia, Kolb (1997) prope a
utilizao do inventrio de estilos de aprendizagem para medir
a diferenciao organizacional entre as diversas unidades de
uma empresa.
Como se observa na proposio de Kolb (1997), a aplicao do
mtodo e da mtrica se sobrepe ao mrito da abordagem.
Tanto quanto Senge, Kolb assume a 'aprendizagem
organizacional' como a soma aritmtica dos atributos de
indivduos a ela vinculados.
Detalhando o Modelo de estilo de aprendizagem de
David Kolb
Kolb (1984) define aprendizagem como um processo, em que o
conhecimento criado atravs da transformao da
experincia.A nfase deste modelo pe em destaque o papel
da experimentao em todo o processo de aprendizagem. Mais
do que um modelo de aprendizagem estrito senso, ele procura
tambm entender os mecanismos utilizados na resoluo de
problemas (Goulo, 1998).
Este autor desenvolveu um modelo denominado
"aprendizagem vivencial", o termo "vivencial" justificado pelo
querer evidenciar o importante papel da experincia no
processo de aprendizagem. Atravs desse modelo ele
concebeu aprendizagem como um processo cclico, o qual o
chamou de "ciclo quadrifsico".
Neste ciclo a experincia concreta imediata a base da
observao e da reflexo. Tais observaes so assimiladas
na forma de uma teoria a partir da qual podem-se deduzir
novas implicaes para ao. Essas implicaes ou hipteses
servem ento de guias durante a ao para criar novas
experincias.
Segundo o autor para que exista um efetivo aprendizado, os
aprendizes necessitam de 4 tipos diferentes de habilidades:
Experincia Concreta (EC): capacidade de se envolver
completa (sentir), aberta e imparcialmente e novas
experincias
Observao Reflexiva (OR): refletir sobre essas
experincias e observ-las a partir de diversas
perspectivas
Conceituao Abstrata (CA): criar conceitos (pensar) que
integrem suas observaes em teorias slidas em termos
de lgica
Experimentao Ativa (EA): usar (fazer) essas teorias
para tomar decises e resolver problemas
importante destacar que o ciclo diferencia eixos que mostram
plos ao redor dos quais a aprendizagem ocorre. Assim sendo
poder-se-ia desenhar dois eixos, um que vai da ao reflexo
e um outro que vai do concreto ao abstrato.

A figura abaixo apresenta a adaptao realizada sob o modelo de Kolb:

Neste ciclo de aprendizagem que idealizou, Kolb identificou
duas dimenses de aprendizagem distintas: percepo e
processamento.
Percepo: refere-se forma como percebemos a
informao. Neste sentido, se constata que algumas
pessoas percebem melhor a informao atravs de
experincias concretas (como por exemplo tocar, ver,
ouvir), enquanto outras percebem melhor a informao
abstratamente, lanando mo de conceitos mentais ou
visuais. Nesta primeira dimenso, temos a oposio:
Concreto versus Abstrato(EC CA).
Processamento: refere-se forma como processamos a
informao aps a informao ser percebida, passa-se a
fase de processamento. Nesta dimenso, encontram-se
pessoas que processam melhor a informao atravs de
experimentao ativa (fazendo alguma coisa com a
informao) e outras processam melhor pela observao
reflexiva(pensando sobre as coisas). Aqui, o sistema de
opostos a Ao versus Reflexo (EA OR).
Nas pesquisas realizadas por Kolb (1978 e 1997) foram
encontradas quatro estilos predominantes de aprendizagem,
atravs das correlaes do modelo vivencial j mencionado. A
saber:
O convergente: as habilidades de aprendizagem
predominantes so CA e EA. Sua maior fora est na
aplicao prtica de idias. Idias so organizadas atravs
do raciocnio hipottico-dedutivo.
O divergente: melhore em EC e OR. Seu ponto mais
forte sua capacidade de imaginao. Ele se distingue na
capacidade de ver situaes concretas a partir de variadas
perspectivas.
O assimilador: as habilidades de aprendizagem
predominantes so CA e OR. Sua maior fora reside em
sua capacidade de criar modelos tericos. Ele se sobressai
no raciocnio indutivo.
O acomodador: melhor em EC e EA. Sua maior fora
est em realizar coisas, em executar planos e
experimentos e em se envolver em novas experincias.
Tende a se arriscar mais do que as pessoas possuidoras
dos outros trs estilos de aprendizagem.
Atravs de seus estudos Kolb (1997) conseguiu comprovar a
existncia de uma forte interligao entre os estilos de
aprendizagem mencionados anteriormente com o processo de
resoluo de problemas. Assim justifica o autor: "...uma vez
que aprendizagem e a resoluo de problemas no so
processos diferentes, mas um mesmo processo bsico de
adaptao, visto a partir de diferentes perspectivas".
Isso ilustrado na figura a seguir.

Com base nestes estudos realizados, Powell (1995a)
apresenta uma outra tipologia relacionada aos estilos de
aprendizagem em funo das caractersticas individuais. Assim
autor estabelece quatro tipos de estilos de aprendizagem a
saber (ver figura abaixo) dinmico, focado, rigoroso e
contemplativo. Algumas das caractersticas dos estilos de
aprendizagem so apresentadas a seguir:
Dinmico: utiliza as suas experincias pessoais ou
partilhadas com outros para, a partir de seu ponto de vista,
descrever o tpico em questo. O tipo de informao que
necessita o indivduo com este estilo centra-se na
transfuso de informao. As aes dos dinmicos so
utilizadas para descreverem seu conhecimento;
Focado: a informao deve ser fornecida atravs de
conhecimento prtico. Para estes indivduos o
conhecimento deve estar numa forma que possa atrair sua
ateno e ser facilmente incorporado ao seu processo de
trabalho;
Rigoroso: so indivduos que buscam na informao uma
validao para as normas que j utilizam para conduzir
suas aes. Este tipo de indivduo necessita de
conhecimento formalizado, transformando os cdigos em
prtica.
Contemplativo: as pessoas com este estilo de
aprendizagem buscam o significado das coisas para
desenvolverem uma anlise integrada do tpico. Possuem
interesse no alcance geral da informao.

Fazer
Sentir
Observar
Pensar
Dinmico Focado
Rigoroso Contemplativo
Imediato,
Ativo
til, Tcnicas prticas,
necessidades diretas
Montagem,
Dados para ponderao
Material bem
estruturado, objetivo
Estas situaes descritas sobre estilos de aprendizagem so
extremas, podendo o indivduo apresentar mais de uma ou
ainda todos os estilos. Em grupos de trabalho interessante
que sejam conhecidas as caractersticas de cada um, pois uma
equipe mais do que a soma de partes isoladas, devendo
haver uma total integrao. A figura acima apresenta os estilos
de aprendizagem de alguns grupos de profissionais
pesquisados por Powell (1995).

Deste modo, percebe-se que, no trabalho realizado pelos
autores mencionados nesta subseo, existe uma inter-relao
com os estilos decisrios j apresentados na subseo 2.1.6.
importante ressaltar que a adaptao realizada nesta pesquisa
de tais tipologias no poder ser considerada acertada, uma
vez que as metodologias utilizada por esses autores so bem
mais complexas.
A hiptese subjacente ao modelo de Kolb que toda
aprendizagem eficaz requer este movimento cclico dos quatro
estilos de aprendizagem,embora cada indivduo se sinta mais
confortvel em um dos estilos do ciclo, baseado em sua
preferncia na extenso das duas dimenses: percepoe
processamento e que juntas refletem a principal direo do
desenvolvimento cognitivo proposto por Piaget (1970) .
Para que se possa alcanar todos os outros estilos no
dominantes num determinado indivduo, o professor deve:
Explicar a relevncia de cada novo tpico (Tipo 1
Divergente);
Apresentar a informao bsica e mtodos relacionados
com o tpico (Tipo 2 Assimilador);
Propiciar oportunidades prticas (Tipo 3 Convergente); e
Encorajar a explorao de aplicaes (Tipo 4
Acomodador).
Portanto, o termo aprendizagem cclica baseada no modelo
de Kolb (1981),descreve bem esta forma de ensinar. Felder e
Silverman (1988) colocam que no ensino tradicional da
engenharia o foco quase exclusivamente na apresentao
formal do material (leitura) e MCCanlley (1976) apud
Barbosa(2001) aponta para uma desarticulao entre o ensino
de engenharia,predominantemente dedutivo, e o estilo de
aprendizagem dos estudantes, alm do peso maior ser dado s
aulas expositivas, colocando o aluno numa situao de
passividade com poucas oportunidades de praticar e refletir
sobre o que est sendo ensinado. Por outro lado, parece
tambm, quase que unnime, seresta forma de ensinar em
outras disciplinas de nvel superior. Isto no diferente, por
exemplo, nas Cincias Sociais e do Comportamento.
Pode-se observar ainda sobre este ponto (relao estilo de
aprendizagem em cada campo acadmico) ser possvel
mapear o estilo de aprendizagem predominante numa
disciplina especfica. De acordo com o modelo de Kolb:
O estilo conceito/reflexivo se enquadraria no mbito das
Cincias Sociais e Humanas;
O abstrato/reflexivo nas Cincias Fsicas;
O abstrato/ativo a base para profisses, tais como a
engenharia;
O estilo concreto/ativo reflete a dominncia nos
profissionais da rea Social e os da Educao.
Igualmente,pesquisas feitas tm evidenciado diferenas de
estilos entre gneros onde 48%dos estudantes masculinos
preferem o estilo assimilador, enquanto que somente 20%
das mulheres preferem este mesmo estilo.
As mulheres, por outro lado, no se encontram somente mais
distribudas em torno dos quatro estilos, como neles
predominam os modos divergente (concreto/reflexivo) e
convergente (abstrato/ativo).
Kolb (1976) desenvolveu um instrumento de medida,
denominado Inventrio de Estilos de Aprendizagem (LSI
Learning Style Inventory), para identificar estes quatro estilos.
Em sua primeira verso constava de 9 itens,passando
posteriormente a possuir 12 conjuntos de afirmaes para
serem classificadas. Cada uma tem 4 possibilidades de
resposta. O sujeito solicitado a hierarquizar cada uma dessas
hipteses de resposta, em cada conjunto de afirmaes de
acordo com a forma que o sujeito acha que aprende melhor.

A classificao 4 corresponde forma como aprende melhor e
a 1 corresponde forma que menos tem a ver com a forma
como aprende. O somatrio das 4 colunas definem o nvel
alcanado em cada um dos 4 estilos de aprendizagem: EC,
OR, CA, e EA.
Inteligncias Mltiplas Gardner
O Desenvolvimento das Inteligncias Mltiplas
Em 1900, na cidade de Paris, alguns pais procuraram o Sr.
Alfred Binet questionando-o se haveria alguma possibilidade de
detectar, atravs de testes psicolgicos, o sucesso ou o
fracasso de suas crianas nas sries primrias das escolas
parisienses. Binet, rapidamente criou o teste de inteligncia
onde o Q.I. seria sua medida.
Howard Gardner acreditava que deveriam ser abandonados os
testes e suas correlaes e partir para observar as fontes de
informaes mais naturalistas a respeito de como as pessoas,
no mundo todo, desenvolvem capacidades importantes para
seu modo de vida. Em seu trabalho, Gardner procura os blocos
construtores das inteligncias utilizadas por marinheiros,
cirurgies, feiticeiros, prodgios, sbios, crianas e
artistas, enfim todos aqueles que apresentam perfis cognitivos
regulares ou circuitos irregulares em diferentes culturas e
espcies. Ao observar todas essas fontes de informaes
sobre o desenvolvimento, sobre colapsos, sobre populaes
especiais e assim por diante, acabou reunindo uma grande
quantidade de informaes.
A Teoria das Inteligncias Mltiplas de Gardner (1985), uma
abordagem alternativa para o conceito de inteligncia como
uma capacidade inata, geral e nica. Para Gardner, a
inteligncia um potencial biopsicolgico, uma propriedade de
todos os seres humanos. Cada ser humano faz uso de suas
inteligncias em virtude de seus objetivos, para resolver
problemas ou criar solues que so significativas em um ou
mais ambientes culturais.
De acordo com ele as inteligncias podem ser estimuladas se
valorizadas pelo ambiente, dependendo da cultura e dos
sistemas de valores. Assim, o desenvolvimento das
inteligncias depende tambm das interaes dos indivduos
com o ambiente natural e social nos quais vivem. As
Inteligncias Mltiplas so consideradas por Gardner como
interdependentes.
O uso da Teoria das Inteligncias Mltiplas concorrente com
o conceito da aprendizagem como fenmeno autopoitico, pois
de acordo com Gardner, a inteligncia humana como um
potencial mltiplo resulta da flexibilidade biolgica do crebro,
que lhe possibilita desenvolver vrios tipos de conexes
neurais.
A Educao Corporativa Policntrica utilizar a Teoria das
Inteligncias Mltiplas por meio da Modelagem Pedaggica
Transdisciplinar. Isto ser feito de modo a configurar ambientes
e oportunidades de aprendizagem adequadas s necessidades
dos Aprendizes, observando o alerta de Gardner (2003), no
sentido de que as inteligncias no devem ser perseguidas
como uma meta educacional. Ver esquema a seguir.

Conseqentemente, a Modelagem Pedaggica Transdisciplinar
ao alimentar a Engenharia Pedaggica com o enfoque de
Inteligncias Mltiplas, adotar uma estratgia no usual,
diferenciada para a facilitao para a aprendizagem. Ou seja,
consoante com a abordagem das Inteligncias Mltiplas,
promover a Educao do Ser Humano Integral, os valores de
Homem Parenttico e da autoformao de natureza
autopoitica.
Para organiz-las Gardner teorizou as sete inteligncias:
Inteligncias Lingsticas: caracterstica dos poetas;
A inteligncia lingstica foi comprovada nos testes
empricos. Uma rea especfica do crebro, chamada
"Centro de Broca", responsvel pela produo de
sentenas gramaticais.
Uma pessoa com dano nesta rea pode compreender
palavras e frases muito bem, mas tem dificuldade em
juntar palavras em algo alm das frases mais simples.
Ao mesmo tempo, outros processos de pensamento
podem estar completamente inalterados.
O dom da linguagem universal e o seu
desenvolvimento nas crianas surpreendentemente
constante em todas as cultura.
Mesmo nas populaes surdas, em que a linguagem
manual de sinais no ensinada, as crianas
inventam sua prpria linguagem manual.
Inteligncias Lgico-Matemtica: Capacidade lgica e
matemtica
no indivduo talentoso, o processo de resoluo do
problema geralmente surpreendentemente rpido.
O cientista lida com vrias hipteses que avaliadas
sero aceitas ou rejeitadas.
A natureza dessa inteligncia no-verbal.
A soluo de um problema pode ser encontrada antes
de ser articulada.
Esta inteligncia apoiada por critrios empricos.
Certas reas do crebro so mais importantes do que
outras no clculo matemtico.
Inteligncias Espacial: capacidade de formar um mundo
espacial e de ser capaz de manobrar e operar utilizando
esse modelo (Marinheiros, Engenheiros, cirurgies, etc.)
Um jogador de xadrez, ao visualizar o tabuleiro de um
ngulo diferente, est usando inteligncia espacial.
As artes visuais tambm utilizam esta inteligncia no
uso do espao.
O hemisfrio direito comprovadamente o local mais
crucial do processamento espacial. Um dano nas
regies posteriores direitas provoca prejuzo na
capacidade de encontrar o prprio caminho em torno
de um lugar, de reconhecer rostos ou cenas, ou de
observar detalhes pequenos.
As populaes cegas ilustram a distino entre a
inteligncia espacial e a percepo visual. A pessoa
cega pode recorrer ao mtodo indireto para
reconhecer formas, passando a mo no objeto que
traduzir na durao do movimento, que por sua vez
traduzida no formato do objeto. Para o cego, o
sistema perceptivo da modalidade ttil equivale
modalidade visual na pessoa que enxerga.
Inteligncia Musical: possuir o dom da msica como
Mozart
A evidncia das crianas-prodgio apia a afirmao
de que existe um vnculo biolgico a uma determinada
inteligncia.
Outras populaes especiais, como a das crianas
autistas que conseguem tocar maravilhosamente um
instrumento musical, mas no conseguem falar,
enfatizam a independncia da inteligncia musical.
Uma breve considerao desta evidncia sugere que
a capacidade musical aprovada em outros testes
para uma inteligncia. Por exemplo, certas partes do
crebro desempenham papis importantes na
percepo e produo da msica. Estas reas esto
caracteristicamente localizadas no hemisfrio direito.
As evidncias que apiam a interpretao da
capacidade musical, como uma "inteligncia" chegam
de vrias fontes.
Inteligncia Corporal-Cinestsica: capacidade de
resolver problemas ou elaborar produtos utilizando o corpo
(Danarinos, Atletas, artistas, etc.)
O controle do movimento corporal est,
evidentemente, localizado no crtex motor, com cada
hemisfrio dominante ou controlador dos movimentos
corporais no lado contra-lateral.
Nos destros, a dominncia desse movimento
normalmente encontrada no hemisfrio esquerdo. A
capacidade de realizar movimentos quando dirigido
para faz-los pode estar prejudicada mesmo nos
indivduos que podem realizar os mesmos
movimentos reflexivamente ou numa base
involuntria.
A existncia de uma apraxia especfica constitui uma
linha de evidncia de uma inteligncia corporal-
cinestsica.
Executar uma seqncia mmica ou bater numa bola
de tnis no resolver uma equao matemtica. E,
no entanto, a capacidade de usar o prprio corpo para
expressar uma emoo (como a dana), jogar um jogo
(como esporte) ou criar um novo produto (como no
planejamento de uma inveno) uma evidncia dos
aspectos cognitivos do uso do corpo.
Inteligncia Interpessoal: capacidade de compreender
outras pessoas (Vendedores, Polticos, Professores, etc.)
Est baseada na capacidade nuclear de perceber
distines entre os outros; em especial, contrastes em
seus estados de nimo, temperamentos, motivaes e
intenes.
Em formas mais avanadas, esta inteligncia permite
que um adulto experiente perceba as intenes e
desejos de outras pessoas, mesmo que elas os
escondam.
Os indcios na pesquisa do crebro sugerem que os
lobos frontais desempenham um papel importante no
conhecimento interpessoal. Um dano nessa rea pode
provocar profundas mudanas de personalidade, ao
mesmo tempo que no altera outras formas de
resoluo de problemas.
A evidncia biolgica da inteligncia interpessoal inclui
dois fatores, geralmente citados como exclusivos dos
seres humanos: prolongada infncia dos primatas,
incluindo o estreito apego me; relativa importncia
da interao social para os seres humanos. As
habilidades tais como caar, perseguir e matar, nas
sociedades pr-histricas exigia a participao e
cooperao de grande nmero de pessoas. A
necessidade de coeso, liderana, organizao e
solidariedade no grupo decorre naturalmente disso.
Inteligncia Intrapessoal: capacidade correlativa, voltada
para dentro. Capacidade de formar um modelo acurado e
verdico de si mesmo e de utilizar esse modelo para operar
efetivamente na vida.
O conhecimento dos aspectos internos de uma
pessoa: o acesso ao sentimento da prpria vida, a
gama das prprias emoes, a capacidade de
discriminar essas emoes e eventualmente rotul-las
e utiliz-las como uma maneira de entender e orientar
o prprio comportamento.
A pessoa com boa inteligncia intrapessoal possui um
modelo vivel e efetivo de si mesmo.
Uma vez que esta inteligncia a mais privada, ela
requer a evidncia a partir da linguagem, da msica,
ou de alguma outra forma mais expressiva de
inteligncia para que o observador a perceba
funcionando.
Para Gardner o propsito da escola deveria ser o de
desenvolver essas inteligncias e ajudar as pessoas a
atingirem seus objetivos de ocupao adequados ao seu
espectro particular de inteligncia. Gardner prope uma escola
centrada no indivduo, voltada para um entendimento e
desenvolvimento timos do perfil cognitivo do aluno.
A escola ideal de Gardner baseia-se em algumas suposies:
Nem todas as pessoas tm os mesmos interesses e
habilidades, nem aprendem da mesma maneira.
Ningum pode aprender tudo o que h para ser aprendido.
A tarefa dos especialistas em avaliao seria a de tentar
compreender as capacidades e interesses dos alunos de
uma escola.
A tarefa do agente de currculo para o aluno seria a de
ajudar a combinar os perfis, objetivos e interesses dos
alunos a determinados currculos e determinados estilos
de aprendizagem.
A tarefa do agente da escola-comunidade seria a de
encontrar situaes na comunidade determinadas pelas
opes no disponveis na escola, para as crianas que
apresentam perfis cognitivos incomuns.
Um novo conjunto de papis para os educadores deveria
ser construdo para transformar essas vises em realidade.
Gardner passa a se preocupar com aquelas crianas que
no brilham nos testes padronizados, e que,
consequentemente, tendem a ser consideradas como no
tendo nenhum tipo de talento.
Para Gardner os professores seriam liberados para fazer aquilo
que deviam fazer: ensinar o assunto de sua matria, em seu
estilo de ensino preferido. O professor-mestre faria a
superviso e a orientao dos professores inexperientes,
procurando assegurar que a equao aluno-avaliao-
currculo-comunidade estivesse adequadamente equilibrada.
Para concretizarmos a escola centrada no aluno devemos
resistir as enormes presses atuais para a uniformidade e para
as avaliaes unidimensionais.
Para Gardner existem 3 tipos de preconceitos na sociedade
atual.
Ocidentalista: colocar certos valores culturais ocidentais
num pedestal (Pensamento lgico);
Testista: sugere um preconceito no sentido de focar
aquelas capacidades ou abordagens humanas que so
prontamente testveis. "Os psiclogos deveriam passar
menos tempo classificando as pessoas e mais tempo
tentando ajud-las".
Melhorista: qualquer crena de todas as respostas para
um dado problema esto em uma determinada
abordagem, tal como o pensamento lgico-matemtico,
pode ser muito perigoso.
Se pudssemos mobilizar toda a gama das inteligncias
humanas e ali-las a um sentido tico, talvez pudssemos
ajudar a aumentar a probabilidade da nossa sobrevivncia
neste planeta, e talvez inclusive contribuir para a nossa
prosperidade.
Caractersticas da Inteligncia
Na viso tradicional a inteligncia conceituada como a
capacidade de responder a testes de inteligncia, o Q.I. Alguns
testes realizados demonstram que a "faculdade geral da
inteligncia" no muda muito com a idade ou com treinamento
ou experincia. A inteligncia um atributo ou uma faculdade
inata do ser humano.
Gardner procurou ampliar este conceito. A inteligncia para ele,
a capacidade de solucionar problemas ou elaborar produtos
que so importantes em um determinado ambiente ou
comunidade cultural. A capacidade de resolver problemas
permite s pessoas abordar situaes, atingir objetivos e
localizar caminhos adequados a esse objetivo.
A criao de um produto cultural torna-se crucial nessa funo
na medida em que captura e transmite o conhecimento ou
expressa as opinies ou sentimentos da pessoa. Os problemas
a serem resolvidos so os mais diversos, indo desde uma
teoria cientfica at uma composio potica ou musical.
A teoria das inteligncias mltiplas foi elaborada luz das
origens biolgicas de cada capacidade de resolver problemas.
A tendncia biolgica deve ser vinculada aos estmulos
culturais. A linguagem, por exemplo, que uma capacidade
universal, ora pode apresentar-se como oratria, ora como
escrita, ou secreta, etc.
Gardner procurou evidncias de vrias fontes para
identificao das inteligncias:
O conhecimento a respeito do desenvolvimento normal;
Do desenvolvimento em indivduos talentosos;
Informaes sobre o colapso das capacidades cognitivas
nos casos de danos cerebrais;
Estudos sobre prodgios, autistas e estudos psicolgicos;
Testes de correlaes e outros.
Somente as inteligncias candidatas que satisfaziam a todos
ou a maioria dos critrios foram selecionadas como
inteligncias genunas justamente por satisfazer determinados
critrios e fazerem parte de um conjunto de operaes
identificveis. Dessa forma, cada inteligncia deve ter uma
operao nuclear ou um conjunto de operaes, semelhante a
um sistema neural, sendo cada inteligncia ativada ou
desencadeada por certos tipos de informaes internas ou
externas. Como exemplo ele cita que o ncleo da inteligncia
musical est na sensibilidade para determinar relaes, ao
passo que um dos ncleos da inteligncia lingstica a
sensibilidade aos aspectos fonolgicos.
Para ele a inteligncia deve ser capaz de ser codificada num
sistema de smbolos e significados culturalmente criados que
capturam e transmitem formas importantes de informao. A
linguagem, a pintura e a matemtica so smbolos quase
universais necessrios sobrevivncia e produtividade
humana. A inteligncia relaciona-se com um sistema de
smbolos no por acidente mas, por ser esta a forma da sua
manifestao.
A Perspectiva biopsicolgica
Para falarmos e entendermos a Teoria das Inteligncias
Mltiplas no podemos esquecer que cada ato cognitivo
envolve um agente que executa uma ao ou uma srie de
aes em alguma tarefa ou domnio.
A perspectiva biopsicolgica examina o agente e suas
capacidades, inclinaes, valores e objetivos. A inteligncia
um potencial biopsicolgico. O fato de um indivduo ser ou no
considerado inteligente e em que aspectos, um produto em
primeiro lugar de sua herana gentica e de suas propriedades
psicolgicas, variando de seus poderes cognitivos s suas
disposies de personalidade.
Segundo Gardner (1998) o talento sinal de um potencial
biopsicolgico precoce, em algum dos domnios existentes
numa cultura sendo a prodigiosidade uma forma extrema de
talento em algum domnio. Mozart, poe exemplo, se qualificou
como prodigioso em virtude de seus talentos extraordinrios na
esfera musical. E os termos especialista e perito so
adequados somente depois que um indivduo trabalhou por
cerca de uma dcada num determinado domnio.
A criatividade uma caracterizao reservada para aqueles
produtos que inicialmente so considerados uma novidade
dentro do domnio embora acabem sendo reconhecidos como
aceitveis dentro da comunidade adequada. O termo gnio
deve ser designado para aquelas pessoas ou trabalhos que
no so s peritos e criativos, mas que tambm assumem um
significado universal ou quase universal.
Na medida em que uma capacidade valorizada numa cultura,
ela pode contar com uma inteligncia, mas na ausncia desse
endosso cultural, a capacidade no seria considerada uma
inteligncia. Nos primeiros anos de vida as crianas
desenvolvem habilidades simblicas e conceitos tericos por
meio de interaes espontneas com o mundo na qual vivem.
O desenvolvimento inicial "pr-domnio" e "pr-campo". Elas
se desenvolvem apenas com uma vaga ateno aos domnios
que existem em sua cultura, e com uma sensibilidade ainda
menor existncia dos campos que julgam. Mesmo que o
campo fique impressionado com os trabalhos das crianas
pequenas, elas prosseguem numa sublime indiferena s
operaes do campo.
Processos e condies de aprendizado
segundo Gagn
Robert M. Gagn, nascido em 1916, psiclogo, dedica o seu
estudo ao aspecto do Treinamento Prtico. Oriundo de uma
linha neobehaviorista, desenvolve uma proposta de ensino e
aprendizagem em que desempenham papis relevantes tanto
os processo internos, que ocorrem no sistema nervoso central
do ser humano, quanto os eventos externos advindos do meio
ambiente.
As fases de aprendizagem se apresentam associadas aos
processos internos, os quais podem ser influenciados pela
ocorrncia de eventos externos. Assim, Gagn compreende
que as oito fases que constituem o ato de aprendizagem,
indicam os processos operativos que ocorrem e os possveis
eventos externos que podem influenci-los, conforme tabela
abaixo:
Processos Internos Fases da Aprendizagem Processos Externos
Expectativa Fase da Motivao Ativar a motivao
Ateno e percepo seletiva Fase da aprendizagem Dirigir a ateno
Codificao e entrada do
armazenamento (incidente essencial)
Fase da aquisio
Estimular a rememorao e proporcionar
orientao da aprendizagem
Armazenamento da memria Fase da reteno -------------
Recuperao Fase da rememorao Intensificar a reteno
Transferncia Fase da generalizao Promover a transferncia da aprendizagem
Resposta Fase do desempenho Elucidar o desempenho
Reforo Fase de feedback Fornecer feedback
Com base neste modelo, Gagn observou alguns eventos
internos da aprendizagem como: a expectativa, a ateno e a
percepo seletiva, a codificao e a entrada de
armazenamento, o armazenamento da memria, a
transferncia, a resposta e o reforo.
Seu modelo de aprendizagem se apresenta constitudo de oito
fases, denominadas respectivamente de: Motivao,
Apreenso, Aquisio, Reteno, Memorizao,
Generalizao, Desempenho e Feedback. Estas fases de
aprendizagem apresentam sua ocorrncia influenciada por
eventos que podem tanto ser de origem internos ou externos
ao ser humano (estudante).
O processo de aprendizagem, obtido quando se estabelece
como resultado, no desenvolvimento do aprendiz, estados
persistentes, que o filsofo neobehaviorista, denomina de
capacidades, pelo que se entende que um ser humano,
apreendendo tais estados, se torna capaz de obter
determinados desempenhos.
Este desempenho, por sua vez, pode ser classificado em cinco
categorias de capacidades humanas, que propiciam o xito da
aprendizagem a saber: Informao Verbal, Habilidades
Intelectuais, Estratgias Cognitivas, Atitudes e Habilidades
Motoras.
A capacidade humana de Informao Verbal, se refere,
diretamente aprendizagem de fatos, nomes, princpios e
generalizaes, ou seja, saber o qu, se constituindo no
principal mtodo de transmitir conhecimento acumulado pelas
sucessivas geraes.
A capacidade humana de Habilidades Intelectuais composta
por uma seqncia lgica de subcategorias que esto
interrelacionadas devido uma ser pr-requisito para o processo
de aprendizagem da subseqente. Desta forma, Gagn ( 1983)
prope a seguinte ordem das habilidades intelectuais:
Regras de ordem superior ou soluo de problemas
Regras simples
Conceitos
Discriminaes ou aprendizagens perceptivas
Um ser humano, no momento que atinge a ordem de
discriminao, passa a ter capacidade de respostas distintas a
estmulos diversos e diferenciados com relao as suas
caractersticas fsicas.
Assim compreende-se que o processo de discriminao
constitui-se de uma seleo perceptiva das caractersticas do
meio ambiente no qual encontra-se inserido, que viabiliza a
aprendizagem de conceitos que podem ser :
Conceitos concretos (capacita a identificao atravs da
observao direta de classe de objetos, de qualidades de
objetos e de relaes).
Conceitos definidos (capacita a identificao de objetos,
eventos ou relaes atravs de uma sentena ou
proposio, capaz de demonstrar a utilizao da
definio).
Ainda que questionada, esta viso (neo) behaviorista da
questo da aquisio de conhecimento a que ainda
predomina, principalmente pela sua forte ligao com a cultura
norte americana. neste cenrio que surgem figuras como
Vigotsky, Wallon, e Piaget, trazendo uma nova viso de
Homem e de Mundo.

11 Questes de Concursos Anteriores Mdulo II
136. (ENAP/2005 TCNICO NVEL SUPERIOR ESAF)
A respeito dos circuitos de aprendizagem nas
organizaes, assinale a opo incorreta.
(A) Nas organizaes, o processo que habilita a
encaminhar as polticas ou atingir os objetivos
organizacionais chamado de circuito simples de
aprendizagem.
(B) Nas organizaes, os circuitos duplos de
aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam
a percepo dos indivduos em um processo de
mudana.
(C) Nas organizaes, o processo que questiona as
bases para a ao, que esto explicitadas nos
objetivos e polticas organizacionais chamado de
circuito duplo de aprendizagem.
(D) Nas organizaes, o conceito de circuito simples e
duplo tem o intuito de distinguir o grau de
profundidade e extenso em que as mudanas
organizacionais incursas constituem aprendizagem.
(E) Nas organizaes, a aprendizagem em circuito duplo
implica uma profundidade e uma amplitude de
mudanas bem superior quelas que podem ocorrer
em um circuito simples.
137. (AFC/2002 DESENV.INSTITUCIONAL ESAF)
Julgue os itens acerca dos fatores que esto na
origem das organizaes de aprendizagem:
A necessidade de gerao de conhecimento como
insumo da nova economia.
O desaprendizado causado pela reengenharia.
A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que
favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se
o pensamento sistmico.
A percepo de falhas de aprendizagem, entre as
quais o mito de se aprender com a experincia.
A necessidade de implementao de um aprendizado
de circuito duplo, que enfatiza a necessidade de
discernimento crtico acerca das aes
organizacionais.
A quantidade de itens corretos igual a:
(B) 1 (D) 4
(C) 2 (E) 5
(D) 3
138. Acerca das teorias da administrao, julgue os
itens a seguir.
I. A perspectiva clssica da administrao adotava uma
abordagem administrativa racional e cientfica cujo
objetivo era fazer que as organizaes funcionassem
como mquinas.
II. A teoria comportamental preconiza que as
organizaes devem comportar-se como elementos
interdependentes, ou seja, devem analisar no apenas
os elementos isolados, mas tambm as inter-relaces
entre eles.
III. Em oposio teoria clssica, a teoria das relaes
humanas incorporou a humanizao do trabalhador,
defendendo que o desempenho no deriva apenas dos
mtodos de trabalho, mas, tambm, da motivao e do
comportamento.
IV. A administrao cientfica concebida por Taylor insere-se
no mbito da teoria administrativa comportamental.
V. Segundo a teoria contingencial, as contingncias do
ambiente organizacional s produzem efeitos na
organizao que atua como um sistema fechado.
VI. Considerando-se a linha temporal da evoluo do
pensamento administrativo, correto afirmar que a
escola da qualidade foi precursora da escola clssica.
139. Com relao gesto do conhecimento, julgue os
itens que se seguem.
I. A gesto estratgica da informao e do conhecimento
tem por objetivo restringir a divulgao do conhecimento
produzido aos nveis de gerncia estratgica da
organizao.
II. Um sistema de informao eficiente deve propiciar aos
gestores subsdios adequados e tempestivos para o
processo decisrio organizacional.
III. A gesto do conhecimento organizacional resume-se
criao de um sistema de tecnologia da informao que
possa armazenar todo o conhecimento produzido.
IV. Na organizao, a criao de uma cultura de
aprendizado contnuo um dos objetivos da poltica de
gesto do conhecimento.
V. A teoria da espiral do conhecimento apresenta quatro
modos de converso, que interagem entre si na criao
do conhecimento: socializao, externalizao,
combinao e internalizao.
140. Julgue os itens subseqentes, que versam sobre
treinamento, desenvolvimento e educao
corporativa.
I. As atividades de treinamento de recursos humanos
devem ser realizadas exclusivamente antes do processo
de avaliao de desempenho, de forma a se avaliar
melhor as mudanas incorporadas pelo empregado.
II. Alm de suprir necessidades especficas eventualmente
apuradas, a elaborao de um programa de treinamento
e desenvolvimento deve ter por base o planejamento
estratgico da organizao, de forma que as atividades
possam ser adequadamente direcionadas aos objetivos
organizacionais pretendidos.
III. A avaliao de um programa de treinamento por meio de
indicadores deve ser evitada, uma vez que ela se baseia
na atribuio de nmeros a fatores tipicamente
humanos.
IV. As universidades corporativas representam a forma mais
visvel da ampliao de enfoque efetuada por algumas
organizaes que adaptaram a viso de suas reas de
treinamento e desenvolvimento para o contexto da
educao corporativa.
141. Com relao gesto de mudanas, julgue os itens
seguintes.
I. As organizaes s so transformadas de modo efetivo
pelas mudanas quando as pessoas se sentem
verdadeiramente comprometidas com essas mudanas.
II. Muitas vezes, para que mudanas sejam
implementadas nas organizaes necessrio romper
com certos usos e costumes. Essa ruptura uma tarefa
fcil, principalmente para as empresas que preservam
padres culturais, valores e comportamentos que no
atendem s exigncias de mercado.
III. Como no processo de mudana os objetivos da
organizao vm sempre em primeiro lugar, o gerente
deve desconsiderar tanto as reaes das pessoas
quanto a possvel influncia, positiva ou negativa, que
elas podem exercer sobre os outros indivduos e grupos
durante a implantao da mudana.
IV. O processo de mudana envolve trs etapas: o
descongelamento, quando as velhas idias e prticas
so derretidas; a mudana, quando h a descoberta e
adoo de novas atitudes; e o recongelamento, quando
se incorpora um novo padro de comportamento.
V. Embora a realizao de mudanas bem-sucedidas
envolva a estrutura e os recursos humanos, nesse
processo a nfase deve estar sempre concentrada na
tecnologia.
142. A respeito do capital intelectual, julgue os itens
seguintes.
I. Valores e crenas so partes integrantes do
conhecimento, pois determinam, em grande medida,
aquilo que o conhecedor v, absorve e conclui a partir
de suas observaes.
II. Em uma economia globalizada, o conhecimento tende
a perder o seu valor e a deixar de ser uma vantagem
competitiva da empresa.
III. Em qualquer empresa, o estoque do conhecimento
tende a diminuir medida que utilizado.
IV. Comunidades de prtica so grupos auto-
organizados, comumente iniciados por funcionrios
de distintas reas do conhecimento, que
desempenham atividades diferentes e que se
comunicam para estudar prticas, interesses e
objetivos diversos.
V. As conversas informais, inclusive na copa e no
restaurante da empresa, costumam ser ocasies
propcias para a troca de conhecimento, motivo pelo
qual os gerentes no devem desestimul-las.
VI. Uma organizao que aprende aquela que se ocupa
de criar, adquirir e transferir conhecimentos e de
alterar comportamentos com base nesses novos
conhecimentos.
VII. A integrao de aplicativos e tecnologias para captar,
armazenar, analisar e prover acesso aos dados
corporativos da organizao, de forma a auxiliar os
executivos na tomada de decises, conhecida como
business intelligence.
VIII. O mapeamento de competncias possibilita a
identificao das competncias institucionais e
individuais instaladas na empresa, bem como a
definio das competncias pessoais necessrias
para se concretizarem as estratgias e metas
corporativas.
143. A respeito da administrao estratgica, julgue os
itens a seguir.
I. A gesto estratgica de uma organizao consiste na
definio dos caminhos e na implementao de aes
para se atingir uma situao pretendida, incluindo-se
os processos de planejamento, execuo e avaliao
da estratgia.
II. Como o objetivo da estratgia garantir organizao
uma vantagem competitiva, a adoo de estratgias
de colaborao invivel em qualquer aspecto ou
situao organizacional.
III. A anlise da situao estratgica o processo de
verificao dos pontos fortes e fracos existentes no
ambiente externo da organizao.
IV. Segundo o modelo de Porter, a estratgia de
diferenciao tem como objetivo garantir a oferta de
produtos e servios mais baratos.
V. A concentrao das atividades em um nicho ou
segmento de mercado caracterizada por Porter
como estratgia do foco.
VI. As estratgias de inovao, internacionalizao e
expanso relacionam-se adoo de uma postura
estratgica de crescimento, recomendada quando o
ambiente em que a organizao opera apresenta
predominncia de oportunidades.
VII. A medio do desempenho organizacional por meio
de indicadores deve restringir-se ao perodo anterior
ao da implantao da estratgia organizacional
escolhida.
VIII. O balanced scorecard (BSC) um mtodo
administrativo que, sem fazer uso de indicadores
financeiros, propicia a avaliao estratgica da
organizao por meio da utilizao de indicadores
operacionais.
IX. O atendimento ao cliente uma das perspectivas
trabalhadas no BSC.
144. Julgue os itens seguintes, relativos ao
planejamento estratgico organizacional.
I. Segundo o princpio da contribuio aos objetivos, o
planejamento deve, sempre, visar aos objetivos
mximos da organizao.
II. A matriz SWOT um dos principais instrumentos
utilizados no processo de planejamento estratgico,
especialmente na etapa de diagnstico estratgico.
I. O processo de planejamento organizacional engloba
o planejamento dos fins e o dos meios, que
representam, respectivamente, a especificao do
estado futuro desejado e a proposio de caminhos
para que a organizao alcance esse estado futuro.
II. O nvel ttico de planejamento compe-se da
formalizao, principalmente por meio de
documentos escritos, e do detalhamento das
metodologias a serem operacionalizadas em uma
unidade organizacional especfica.
III. Quanto ao horizonte temporal, o planejamento ttico
, em geral, de prazo mais longo que o planejamento
estratgico.
IV. A responsabilidade pela elaborao dos planos
operacionais da alta gerncia da organizao.
V. O planejamento baseado em cenrios tem por
objetivo a visualizao prvia de provveis situaes
futuras, com a finalidade de facilitar o
dimensionamento dos efeitos do planejamento e de
possibilitar a otimizao do tempo de reao da
organizao.
VI. Diante das rpidas mudanas do mundo atual, da
globalizao dos mercados e das crescentes
possibilidades e incertezas acerca da situao futura
das organizaes, correto afirmar que a construo
de cenrios para o planejamento segundo a
abordagem projetiva mais adequada, quando
comparada abordagem prospectiva.
VII. Como a atividade de construo de cenrios de
planejamento , em certa medida, subjetiva, deve-se
dar especial ateno ao processo de reviso dos
cenrios.
VIII. O planejamento estratgico, que considera a
organizao como um todo e sua relao com o
ambiente, relaciona-se formulao de objetivos e
escolha da melhor forma de alcan-los.
IX. A desconsiderao dos processos de aprendizagem
organizacional e de treinamento no compromete a
elaborao do planejamento estratgico.
X. Antes da elaborao do planejamento estratgico,
deve-se buscar conhecer a cultura organizacional
para adequar as aes de planejamento realidade
da organizao, buscando o comprometimento de
seus membros.
XI. Como o alcance dos objetivos justifica os meios para
alcan-los, desnecessrio considerar a relao
custo/benefcio da implantao de um processo de
planejamento estratgico.
XII. Embora apresentem escopos e caractersticas
distintas, os nveis de planejamento estratgico,
ttico e operacional devem estar alinhados quanto ao
alcance dos objetivos mximos da organizao.
145. Em relao gesto de projetos, julgue os itens
que se seguem.
I. Embora os projetos sejam atividades com comeo e
fim programados, ao seu trmino pode haver, ou no,
um produto ou servio a ser fornecido.
II. Por seu carter no-habitual, a metodologia de
projetos no pode ser utilizada para a organizao de
eventos que se repitam de tempos em tempos.
III. A gesto de um projeto uma atividade, por princpio,
temporria.
IV. O entendimento do ciclo de vida de um projeto
permite sua visualizao integrada, de modo a facilitar
a aplicao das tcnicas de gesto de projetos.
V. Ao seu trmino, um projeto pode fornecer um produto
fsico ou conceito, servio ou evento, bem como uma
combinao entre essas categorias.
VI. O planejamento do escopo a etapa de levantamento
e anlise dos riscos inerentes ao projeto.
VII. Como os projetos so atividades estranhas s rotinas
da organizao, a elaborao do cronograma de um
projeto somente ser possvel aps o incio de sua
execuo, em virtude do desconhecimento da
durao das atividades previstas.
VIII. O controle do projeto deve ocorrer tambm durante a
sua execuo, de forma que o gerente possa
administrar as variaes em relao aos planos e
garantir a realizao dos objetivos.
IX. Alm das competncias administrativas gerais,
altamente recomendvel que um gerente de projetos
possua competncias humanas como liderana,
motivao e capacidade de trabalho em equipe.
X. Embora o gerente de um projeto seja responsvel
pelo seu oramento e pelo cumprimento dos prazos
estabelecidos, a elaborao dos demonstrativos
financeiros e a garantia da qualidade do produto final
so de responsabilidade de reas especficas da
organizao.
XI. Em um projeto organizado matricialmente, a equipe
de trabalho formada por pessoas de diferentes
reas funcionais da organizao.
146. A organizao o agrupamento de pessoas,
ferramentas e informao necessrios contnua
transformao de insumos em produtos e/ou
servios que constituem a finalidade
organizacional. Encontrar a melhor forma de
estruturar esses elementos de modo a garantir a
sobrevivncia da organizao tem sido o desafio
da administrao. Frente dinmica do ambiente,
as organizaes so impulsionadas a mudar e
seus dirigentes se vem diante de problemas para
os quais no h uma soluo estruturada. Para
fazer face a este desafio e obter o mximo de
desempenho, os dirigentes e as organizaes
devem aprender a aprender. Assinale qual o
agrupamento de opes que expressa
corretamente as idias de learning organizations.
(A) Aprendizado organizacional o aprendizado
cumulativo individual que pressupe inovaes
pontuais e no compartilhadas.
(B) O desenvolvimento de habilidades individuais no se
constitui em aprendizado organizacional se no for
traduzido em prticas organizacionais.
(C) O aprendizado organizacional ocorre quando a
organizao capaz de alterar seus padres de
desempenho, inovar e compartilhar as experincias.
(D) O aprendizado organizacional pressupe, entre
outros, autoconhecimento, viso compartilhada e
aprendizagem em equipe.
(E) O aprendizado organizacional pressupe, entre
outros, conhecimento do ambiente, viso
especializada da organizao e inovaes pontuais.
147. O mundo contemporneo das transformaes
radicais, da quebra de paradigmas, das incertezas,
do conhecimento e da informao tem obrigado as
empresas a aprender a aprender para se inclurem,
competitivamente, no mundo globalizado. Peter
Senge chamou de learning organizations aquelas
organizaes nas quais as pessoas aprendem
continuamente a aprender, a criar, a ampliar
conhecimentos em grupo. Uma organizao com
tais caractersticas aquela que:
(A) pensa a organizao em partes, fragmentada.
(B) produz certezas advindas do passado.
(C) estimula a aprendizagem individual.
(D) usa o tempo em aes, reflexes, aes.
(E) tem valores e objetivos definidos pela cpula.
148. A aprendizagem organizacional passou a ser tema
da Teoria das Organizaes, buscando romper
com a orientao voltada para o controle e a
obedincia como forma de lidar com as rpidas
mudanas. Segundo Peter Senge, as organizaes
devem desenvolver cinco disciplinas
fundamentais para que ocorra o processo de
aprendizagem e inovao. Estas disciplinas tm
como foco:
I. o indivduo;
II. o grupo;
III. a organizao.
Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a
opo correta.
A - A aprendizagem comea com o dilogo, com a
capacidade dos membros do grupo em propor suas
idias e participar de uma lgica comum.
B - Atravs do auto-conhecimento as pessoas aprendem
a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos de
modo a concentrar esforos na realidade.
C - O pensamento sistmico integra o conjunto de teorias
e de prticas, promovendo um entendimento amplo
da organizao.
(A) A I; B II; C III
(B) A I; B III; C II
(C) A III; B II; C I
(D) A II; B I; C III
(E) A II; B III; C I
149. Um processo educativo com suporte no conceito
de hipertexto produz modificaes significativas
nos atos de ensinar e de aprender, pois o
hipertexto:
(A) est aberto constante mutao, conectividade e
interferncia do sujeito, que sai da posio passiva
para a operativa.
(B) a forma mais eficaz de transmisso de
conhecimentos, direcionando a aprendizagem do
sujeito para o foco pretendido pelo educador.
(C) oferece informaes com a linearidade necessria
para a construo de modelos mentais estruturados
de acordo com os objetivos educacionais.
(D) estabelece uma hierarquia entre conhecimentos,
favorecendo os processos de ensino nas etapas de
planejamento e de avaliao.
(E) contm mltiplas imagens, legendas e textos
interconectados, liberando o educador de organizar
os meios tecnolgicos.
150. A base de produo taylorista / fordista pode ser
identificada tambm no contexto educacional.
Entretanto, diante das novas demandas no mundo
do trabalho, da cincia e da cultura, esta base de
produo vem sendo substituda, o que implica
que a educao escolar e a que ocorre no ambiente
profissional, correspondam a estas demandas por
meio de uma ao pedaggica que:
(A) atenda diviso social e tcnica do trabalho,
delimitada pelas fronteiras entre as aes
intelectuais e instrumentais presentes no
sistema produtivo.
(B) privilegie ora a racionalidade formal, ora a
racionalidade tcnica, centrando o trabalho
educacional nos contedos e nas atividades.
(C) se fundamente em uma lgica formal em que cada
objeto do conhecimento d ensejo a uma
especialidade com epistemologia prpria.
(D) esteja baseada em uma proposta curricular
distribuda em reas de conhecimento, com
contedos organizados de forma linear e seqencial.
(E) estabelea relao entre educando e conhecimento,
integrando contedo e mtodo e propiciando o
domnio intelectual das prticas sociais e produtivas.
151. Andragogia , certamente, um termo ainda
desconhecido em nosso meio, que se refere a um
dos problemas mais candentes da humanidade e,
em particular, da Amrica Latina. Nosso pas no
escapa do problema, ao contrrio, oferece um
panorama nada alentador. Pelas estatsticas
oficiais e pela simples experincia cotidiana, sabe-
se como a questo do semi-analfabetismo se torna
cada dia mais crucial. R. Ludojoski. 1972.
Andragogia o educacin del adulto. Buenos Aires, Argentina:
Editorial Guadalupe, 1972 (com adaptaes).
A partir do texto acima, julgue os itens a seguir,
segundo a perspectiva das teorias da aprendizagem e
da andragogia.
I - Produtividade, trabalho e formao possuem
relao determinante para o homem e para a
sociedade.
II - As relaes entre o conhecimento e a
experincia no podem ser discutidas no mbito
do trabalho empresarial.
III - A andragogia preocupa-se com a educao
permanente, em processo, a educao do
adulto.
IV - Hoje, nas relaes de trabalho, est presente a
discusso da formao permanente do
trabalhador.
V - A educao humana um processo de aquisio
de hbitos, conhecimentos e cultura que ocorre
na idade juvenil.
Esto certos apenas os itens
(A) I, II e V.
(B) I, III e IV.
(C) I, IV e V.
(D) II, III e IV.
(E) II, III e V.
152. O capital intelectual, atravs da gesto do
conhecimento, uma das vantagens competitivas
das organizaes contemporneas. Para entender
o processo de gesto do conhecimento,
fundamental identificar os tipos de conhecimentos
envolvidos. So eles:
(A) conhecimento explcito algo pessoal de difcil
formalizao e comunicao; conhecimento genrico,
de fcil processamento, explcito em forma de
nmeros e palavras;
(B) conhecimento tcito algo transmitido
eletronicamente e processado por computador;
conhecimento explcito, enraizado nas aes e
experincias das pessoas, dificilmente compartilhado,
mas facilmente comunicvel;
(C) conhecimento organizacional, sistemtico e formal,
facilmente comunicvel; conhecimento tcito,
facilmente visvel e transmissvel, expresso em
manuais e procedimentos;
(D) conhecimentos sistemticos; conhecimentos
expressos; conhecimentos socializados e
conhecimentos distribudos;
(E) conhecimento tcito algo de difcil formalizao,
comunicao e compartilhamento; conhecimento
explcito, formal, sistemtico e facilmente
comunicvel.
153. Assinale a opo correta em relao gesto do
conhecimento e do capital intelectual.
(A) Conhecimento tcito est relacionado a descobertas
ainda no realizadas.
(B) Conhecimentos sobre clientes so ativos intangveis.
(C) Conhecimento explcito est presente apenas em
patentes e outras modalidades de reconhecimento da
propriedade intelectual.
(D) Dados, informaes e conhecimento so categorias
anlogas porque so todas formas distintas de
compreenso da realidade.
(E) Capital estrutural est relacionado a conhecimento
que sustenta tecnologias diferenciadoras de
produtos, processos ou gesto.
154. Assinale a opo correta a respeito das formas de
converso do conhecimento nas organizaes.
(A) A externalizao repassa conhecimentos tcitos
por meio de experincias entre pessoas.
(B) A internalizao converte conhecimento tcito em
explcito, gerando o chamado conhecimento
conceitual.
(C) A socializao converte conhecimento explcito em
tcito por meio da prtica, gerando conhecimento
operacional.
(D) A combinao converte conhecimentos explcitos
individuais em conhecimento explcito da
organizao.
155. O ambiente de incrvel turbulncia que agita o
universo das empresas justificou a adoo de um
mtodo de gesto que prima pela constante busca
de auto-aperfeioamento e adaptao. Essa
proposta gerencial, que recebeu o nome de
organizaes que aprendem ou aprendizagem
organizacional, baseia-se nos princpios de:
(A) racionalizao de custos, aperfeioamento do fluxo
de comunicao, viso compartilhada e eficincia.
(B) uso intensivo de tecnologia de informao, eficcia,
centralizao da tomada de deciso e raciocnio
sistmico.
(C) fortalecimento da burocracia, nfase na melhoria dos
processos, composio de alianas e eficincia.
(D) anlise, participao, rompimento com barreiras
tradicionais de gesto e raciocnio sistmico.
(E) nfase na melhoria de processos, eficcia,
solidificao de modelos mentais e raciocnio
sistmico.
156. Entre os novos modelos de gesto, destaca-se a
learning organization como uma das alternativas
mais promissoras de potencializao do capital
humano das organizaes. Segundo Senge, "A
companhia mais bem sucedida dos anos 90 ser a
que puder ser chamada de organizao de
aprendizagem". Para este autor, os fundamentos
desta abordagem so:
(A) treinamento operacional, gerencial e comportamental
peridico, trocas entre empresas, equipes de trabalho
interdependentes, misso e viso compartilhadas,
informatizao.
(B) treinamento constante, visitas a outras empresas,
comunicao horizontal e diagonal, avaliao de
desempenho, remunerao proporcional.
(C) informatizao, democratizao da informao,
comunicao 360, clulas de trabalho, remunerao
varivel.
(D) pensamento sistmico, desenvolvimento pessoal,
viso compartilhada, modelos mentais, aprendizagem
grupal.
(E) equipes de trabalho independentes, viso sistmica,
reformulao constante de normas e procedimentos,
dinamismo operacional, aprendizagem contnua.
157. Apesar de serem apontados como sinnimos,
"Treinamento e Desenvolvimento" e "Educao
Corporativa" so opes estratgicas distintas,
uma vez que um dos aspectos de diferenciao da
Educao Corporativa que esta:
(A) enfatiza a aprendizagem individual.
(B) elabora e compartilha o conhecimento.
(C) atua de maneira reativa.
(D) tem audincia massificada.
(E) enfoca a capacitao e o aperfeioamento.
158. A educao corporativa representa uma nova
dimenso do Treinamento e Desenvolvimento.
Tendo sido moldada para a era do conhecimento,
essa dimenso leva em considerao as
necessidades cada vez maiores de uma
organizao. Entre estas necessidades est:
(A) reconhecer os fatores crticos de sucesso.
(B) identificar as oportunidades de negcios.
(C) aperfeioar os custos de treinamento.
(D) conhecer as prticas dos concorrentes.
(E) agregar valor aos negcios.
159. Uma atuao estratgica em Treinamento e
Desenvolvimento, nos dias de hoje, implica
considerar o seguinte aspecto:
(A) viso especializada dos processos empresariais;
(B) liderana autoritria;
(C) destaque na aprendizagem de contedos;
(D) foco na tcnica profissional;
(E) valorizao da motivao para o trabalho.
160. Considerando a educao nas organizaes e a
aprendizagem organizacional, assinale a opo
correta.
(A) A educao corporativa um componente importante
da gesto do conhecimento que atua com o fim de
que todos os envolvidos no processo adquiram
qualificao que assegure os objetivos empresariais.
(B) Uma proposta de modelo de educao corporativa
no pode ter como objetivo dar suporte s estratgias
empresariais de uma organizao.
(C) No h relao entre o modelo de gesto da
organizao e a educao corporativa, uma vez que
esta leva em conta somente os conhecimentos
individuais e as habilidades demandadas por
unidades da organizao.
(D) A educao corporativa no abrange os clientes da
organizao, j que suas fronteiras so limitadas
estrutura organizacional e seus empregados.
161. Os princpios bsicos da andragogia incluem o(a)
(A) respeito dignidade e aos direitos da criana,
consideradas suas diferenas individuais, sociais,
econmicas, culturais e religiosas.
(B) socializao dos educandos por meio da participao
em diferentes prticas sociais, fazendo que se
interessem pelo prprio corpo e executando aes
relacionadas sade e higiene.
(C) experimentao e utilizao de recursos disponveis
para a satisfao de necessidades essenciais, a
expresso de desejos e sentimentos e a ao com
progressiva autonomia.
(D) efetivao do processo educativo por meio de
situaes e no por disciplinas, a construo do
currculo em funo da necessidade do estudante, a
experincia do aprendiz como fonte de maior valor.
162. Simon distingue dois tipos de decises:
programadas e no programadas. Para lidar com
as decises no programadas, ele indica que os
gerentes devem desenvolver sua capacidade de:
(A) lealdade, pensamento e intuio;
(B) deciso, julgamento e responsabilidade;
(C) criatividade, lgica e motivao;
(D) julgamento, intuio e criatividade;
(E) lgica, responsabilidade e deciso.
163. "Dentre outras caractersticas, este mtodo atinge
as atitudes e amplia a auto-percepo e a
sensibilidade dos treinandos, estimulando e
incentivando, em geral, a criatividade." (Bscaro, A.
W., 1999, 0.279) Esta frase refere-se ao seguinte
mtodo de treinamento e desenvolvimento:
(A) prtico;
(B) conceitual;
(C) simulado;
(D) comportamental;
(E) transcendental.
164. Constituem caractersticas essenciais do processo
bem-sucedido de Treinamento e Desenvolvimento
em uma empresa:
(A) aplicabilidade e realismo;
(B) teorizao e gerao de dependncia interpessoal;
(C) alto custo e setorializao;
(D) exclusividade e centralizao;
(E) hierarquizao e baixo-custo.
165. A Gesto do Conhecimento pode ser vista como
uma coleo de processos que governa a criao,
a disseminao e a utilizao do conhecimento
para atingir plenamente os objetivos de uma
organizao. Resumidamente, pode-se entender
que segundo Nonaka & Takeuchi (1997) o
conhecimento pode ser de duas formas, tcito e
explcito, e que transitar de um tipo a outro pode se
dar por 4 diferentes processos, conforme o
diagrama:

Analisando esse diagrama, pode-se afirmar que
(A) conhecimento tcito aquele que est declarado,
explicado, e conhecimento explcito aquele que no
pode ser exteriorizado por palavras. Assim, o
conhecimento tcito nos leva a entender o chamado
know-how, ou a maneira como pessoas especiais
fazem coisas diferentes.
(B) o processo que transfere o conhecimento tcito de
uma pessoa para conhecimento tcito em outra
pessoa conhecido como combinao. o processo
que gera conhecimento compartilhado.
(C) externalizao uma forma de converso que
envolve diferentes conjuntos de conhecimento
explcito controlado por indivduos, e os mecanismos
de troca podem ser reunies, conversas entre
indivduos, conversas pessoais ou atravs de
sistemas computacionais.
(D) o processo de internalizao pode ser encontrado em
grupos de discusso de Web sites, em que
profissionais tentam traduzir suas experincias para
diversos pblicos.
(E) socializao o processo de transferncia do
conhecimento tcito de uma pessoa para cri-lo em
outra. basicamente experimental, um processo
entre indivduos, ativo que envolve a captura de
conhecimento por meio da interao, da troca de
experincias, resultando em aquisio de habilidades
e modelos mentais comuns.
166. Com referncia s aes de treinamento e
desenvolvimento (T&D), assinale a opo incorreta.
(A) As aes de T&D esto sendo renovadas nos seus
procedimentos e so fatores de competitividade j
que esto ligadas a mudanas culturais e
tecnolgicas.
(B) Os fatores que influenciam o desempenho
competente aps uma ao de treinamento incluem
condies externas aprendizagem natural (ex.:
suporte gerencial e psicossocial), condies externas
aprendizagem induzida (ex.: qualidade das mdias)
e condies internas (ex.: motivao para aprender).
(C) Nas aes de T&D, h situaes em que o ensino a
distncia (EAD) pode se mais vantajoso para a
organizao que a modalidade de ensino presencial.
A transformao de uma modalidade para outra
requer um planejamento instrucional diferenciado,
que demanda estratgias especficas.
(D) A avaliao das aes de T&D deve ser feita logo
aps o treinamento pois, quanto mais distante do
evento, menos a pessoa se lembra dele, reduzindo a
sua validade e tornando menos positiva a relao
custo-benefcio.
167. Em funo de sua experincia na implantao do
conceito de Universidade Corporativa em outras
empresas, uma consultora em Gesto de
Mudanas Organizacionais, convidada a
implementar esse conceito em uma empresa
dever considerar:
(A) as bases de poder e a qualificao profissional.
(B) os traos culturais e as necessidades do negcio.
(C) o clima organizacional e a qualificao funcional.
(D) o desenvolvimento organizacional e gerencial.
(E) o encaminhamento do processo sucessrio.
168. Considerando a administrao de recursos
humanos, rea importante para o bom
desempenho de uma organizao, julgue os itens
subseqentes
I. Uma das anlises que pode ser feita quanto
universidade corporativa refere-se ao fato de ela poder
ser vista como forma de controle ideolgico
disposio da organizao, para que o indivduo tenha
devidamente internalizada a ideologia da empresa
II. A universidade corporativa mostra-se cada vez mais
como um mecanismo utilizado para que as pessoas na
organizao estejam alinhadas s estratgias da
organizao.
III. Em uma universidade corporativa, os empregados so
formados de acordo com os valores e a cultura da
empresa, o que favorece a obteno de mais
comprometimento organizacional
IV. As universidades corporativas tm sido uma das
principais estratgias utilizadas por grandes empresas
para capacitar seus funcionrios em funes
especficas, fazendo com que eles absorvam os
valores, as convices e a cultura da organizao
169. Escolha a opo que completa corretamente a
frase a seguir. "A organizao envolvida na gesto
do seu capital intelectual investe ..."
(A) na criao de universidades corporativas e em
espaos fsicos de capacitao para promover maior
integrao entre seus quadros administrativos.
(B) no treinamento de toda a cadeia de valor e na
diversificao de recursos institucionais para
maximizar as fontes de ensino-aprendizagem.
(C) na formao de quadros operacionais e no
treinamento gerencial para maximizar as relaes
interpessoais.
(D) na criao de espaos fsicos de capacitao e no
treinamento de toda a cadeia de valor para promover
a integrao da organizao ao mercado.
(E) na formao de executivos e em programas de
simulao para maximizar a eficincia dos processos
organizacionais.
170. S se erra quando se busca conhecer. O erro,
numa concepo de educao scio-construtivista,
visto como
(A) deficincia metodolgica, que no propiciou
condies de aprendizagem.
(B) meio para se trabalhar as deficincias cognitivas dos
alunos.
(C) dificuldade particular de um aluno, no podendo ser
generalizada.
(D) caminho seguro para se obter uma aprendizagem
significativa.
(E) parte integrante do processo de conhecimento.
171. A velocidade das mudanas no mbito do
conhecimento cientfico e tecnolgico exige que o
educador se dedique a desencadear processos de
educao permanente na organizao em que atua.
Por conseguinte, uma de suas atribuies
fundamentais promover a gesto do
conhecimento, no interior da organizao, que
consiste em:
(A) usar o bom senso para conhecer a qualidade dos
relacionamentos interpessoais na organizao, como
pressuposto para a criao de uma comunidade de
aprendizagem.
(B) estimular o prolongamento dos estudos dos membros
da organizao por meio de programas que
incentivem o aprimoramento, como os planos de
carreira.
(C) divulgar a filosofia de atuao da organizao, os
seus sistemas, instrumentos de trabalho e suas
fontes de informao, tendo em vista a preservao
da cultura organizacional.
(D) identificar o somatrio das capacidades,
conhecimentos, habilidades e experincias de toda a
organizao, constitudo pelas competncias
individuais.
(E) criar, captar e utilizar o conhecimento das pessoas e
sua capacidade de aprendizagem para aprimorar os
servios prestados pela organizao.
172. Treinar pessoas qualific-las para o melhor
desempenho de tarefas, funes e rotinas. Neste
sentido, podemos considerar como principais
objetivos de um programa de treinamento,
EXCETO:
(A) motivao dos colaboradores;
(B) receptividade individual para o exerccio de novas
funes e tarefas;
(C) melhoria da qualidade e quantidade da produo;
(D) possibilidades de resultados econmicos a mdio e
longo prazo;
(E) incentivo qualificao das equipes.
173. Admisso de novos empregados, mudana nos
processos de trabalho, introduo de novas
tecnologias so:
(A) objetivos de treinamento.
(B) etapas de um programa de treinamento.
(C) itens do contedo programtico.
(D) indicadores de necessidade de treinamento.
(E) mtodos de levantamento de necessidades.
174. Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem
de um estgio de imaturidade pessoal e
profissional para um de maturidade. Props,
tambm, um tipo de organizao do trabalho no
qual as pessoas no se limitam a uma tarefa, mas
realizam diversas atividades correlatas e
seqenciais, formando um processo. Este tipo de
organizao conhecido como
(A) donwsizing.
(B) empowerment.
(C) job enrichment.
(D) reengenharia.
(E) job enlargement.
175. Thomas Stewart, Leif Edvinsson e Karl Erik Sveiby,
pioneiros em estudos sobre a gesto do
conhecimento, consideram que o valor de
empresas intensivas em conhecimento deixou de
estar relacionado aos bens tangveis, passando a
ser cotado, a partir dos ativos intangveis. Sobre
esses estudos, correto afirmar:
I. Sveiby prope um modelo de gesto de conhecimento
formado de 3 componentes: estrutura interna, estrutura
externa e competncia.
II. Stewart apresenta um modelo realando a importncia
do capital intelectual da empresa.
III. A noo de capital estrutural e de capital humano de
Stewart bastante semelhante de estrutura interna e
competncia do modelo de Sveiby.
IV. Edvinsson divide o capital intelectual da empresa em 3
componentes: capital organizacional, capital de clientes e
capital humano.
V. O capital organizacional para Edvinsson tem
significado semelhante ao do capital interno de Sveiby e
do capital estrutural de Stewart.
Est correto o que se afirma em
(A) I, II, III, IV e V.
(B) I, II e III, apenas.
(C) I e II, apenas.
(D) II, apenas.
(E) III, apenas.
176. Julgue os itens acerca dos fatores que esto na
origem das organizaes de aprendizagem:
I - A necessidade de gerao de conhecimento como
insumo da nova economia.
II - O desaprendizado causado pela reengenharia.
III - A necessidade de desenvolvimento de disciplinas
que favorecem o aprendizado, entre as quais
destaca-se o pensamento sistmico.
IV - A percepo de falhas de aprendizagem, entre as
quais o mito de se aprender com a experincia.
V - A necessidade de implementao de um
aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a
necessidade de discernimento crtico acerca das
aes organizacionais.
A quantidade de itens corretos igual a:
(A) 1
(B) 2
(C) 3
(D) 4
(E) 5
177. Diante das constantes mudanas que vm
ocorrendo no mundo contemporneo, as
organizaes, como sistemas vivos, constataram
que devem se colocar em permanente processo de
aprendizado. So as "organizaes de
aprendizagem", cujas caractersticas esto em uma
ou mais das seguntes afirmaes:
I - nas organizaes, so as pessoas que aprendem,
embora o conhecimento adquirido seja empregado
na prpria organizao;
II - para que ocorra efetiva aprendizagem, as funes
organizacionais devem ser estruturadas segundo
uma abordagem departamentalista;
III - o verdadeiro aprendizado organizacional deve
estar voltado para as lideranas e as funes
estratgicas, que se disponibilizam a uma postura
"aprendente";
IV - as organizaes que aprendem necessitam de um
gerenciamento do conhecimento, visando a
atender demanda por informaes.
(So) correta(s) apenas a(s) afirmao(es):
(A) I
(B) I e II
(C) I e IV
(D) II e III
(E) III e IV
178. A respeito dos circuitos de aprendizagem nas
organizaes, assinale a opo incorreta.
(A) Nas organizaes, o processo que habilita a
encaminhar as polticas ou atingir os objetivos
organizacionais chamado de circuito simples de
aprendizagem.
(B) Nas organizaes, os circuitos duplos de
aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam
a percepo dos indivduos em um processo de
mudana.
(C) Nas organizaes, o processo que questiona as
bases para a ao, que esto explicitadas nos
objetivos e polticas organizacionais chamado de
circuito duplo de aprendizagem.
(D) Nas organizaes, o conceito de circuito simples e
duplo tem o intuito de distinguir o grau de
profundidade e extenso em que as mudanas
organizacionais incursas constituem aprendizagem.
(E) Nas organizaes, a aprendizagem em circuito duplo
implica uma profundidade e uma amplitude de
mudanas bem superior quelas que podem ocorrer
em um circuito simples
179. O principal atributo de uma organizao deve ser a
harmonia, a convergncia de propsitos e a
coordenao das aes, a partir de uma direo firme.
Os processos de trabalho devem ser
meticulosamente programados, de forma a atender as
necessidades dos clientes. As pessoas devem ter
atribuies claras e ser incentivadas e treinadas para
desenvolver seus trabalhos conforme o previsto.
Trecho de palestra proferida por John Longdon,
presidente de uma grande corporao multinacional.
Academy of Management, 2000, Toronto (com
adaptaes). Com base no texto acima, julgue os
itens subseqentes, acerca das imagens
organizacionais desenvolvidas por Morgan.
I. Trata-se de uma viso mecanicista, porque supe que
a organizao um conjunto de unidades ou
processos e pode ser satisfatoriamente planejada e
controlada.
II. Trata-se de uma viso orgnica, porque supe que os
rgos internos devem funcionar de forma integrada.
III. Trata-se de uma viso hologrfica, porque supe que
as diversas partes devem possuir uma viso integrada
do todo e buscar o aprendizado de circuito duplo
IV. luz da viso da complexidade, correto inferir que a
organizao possui um modelo de gesto voltado
permanente transformao organizacional
V. luz da viso autopoitica, correto inferir que a
organizao concebida por Morgan no auto-
referenciada.
180. Julgue os itens seguintes, a respeito de
abordagens contemporneas referentes
transformao organizacional.
I. Os modismos gerenciais so freqentemente
relacionados categoria conceitual do isomorfismo.
II. A noo de aprendizado de circuito duplo implica em
aprender a aprender.
III. A limitao da aplicao da abordagem balance
scorecard em organizaes pblicas ocorre,
principalmente, pelo fato de que esta baseia-se,
originalmente, em uma cadeia de agregao de valor
cujo resultado final a satisfao do consumidor.
IV. A ampliao do leque de stakeholders primrios e
mesmo a incorporao de stakeholders secundrios a
arranjos de governana corporativa de organizaes
pblicas vai de encontro proposta da denominada
teoria dos stakeholders.
V. As escolas e as abordagens organizacionais
denominadas ps-modernas seguem orientaes
epistemolgicas na linha do denominado humanismo
radical e da subjetividade.
181. O conceito de educao foi se ampliando no
mundo contemporneo. Ningum escapa
educao, pois ocorrem aes e influncias
pedaggicas na famlia, na escola, nos meios de
comunicao, nos movimentos sociais, na igreja e
no trabalho. As modalidades de educao
presentes na sociedade so:
(A) informal, no-formal e formal;
(B) no-formal, formal e extra escolar;
(C) infantil, fundamental e mdia;
(D) escolar e extra-escolar;
(E) confessional, pblica e privada.
182. O processo de elaborao e desenvolvimento do
Projeto Educativo de cada escola pressupe:
(A) integrar os profissionais da escola, considerando
seus anseios, necessidades e motivaes como
leque nico de participao nas decises;
(B) valorizar o plano como documento sistemtico que
ser incorporado por toda a equipe escolar que
trabalhar de forma articulada;
(C) tratar as questes escolares e educativas de forma
simples, criando um clima institucional amigvel e
propcio reflexo;
(D) repensar o papel e a funo da educao escolar,
refletindo sobre a dimenso do presente sem
esquecer a dimenso do futuro;
(E) estabelecer estratgias de coleta e organizao de
dados que apontem as formas de preparao dos
alunos para a vida adulta e profissional.
183. Assinale a nica alternativa correta a respeito do
conceito de currculo:
(A) conjunto de mtodos didtico-pedaggicos que sero
utilizados nas aulas para o ensinamento dos
contedos;
(B) conjunto de todas as experincias de conhecimento
proporcionadas aos alunos pela unidade escolar da
qual ele faz parte;
(C) histria viva dos conhecimentos, organizados
didaticamente que devem ser ensinados aos alunos;
(D) conjunto de atividades administrativas desenvolvidas
pela escola que conta com a participao dos alunos;
(E) organizao dos estudos dos alunos, entendido como
tarefas, provas e contedos necessrios
aprendizagem.
GABARITO
136. B
137. E
138. C/E/C/E/E/E
139. E/C/E/C/C
140. E/C/E/C
141. C/E/E/C/E
142. C/E/E/E/C/C/C
143. C/E/E/E/C/C/E/E/C
144. C/C/C/E/E/E/C/E/C
/C/E/C/E/C
145. E/E/C/C/C/E/E/C/C
/E/C
146. C
147. D
148. D
149. A
150. E
151. B
152. E
153. B
154. D
155. D
156. D
157. B
158. E
159. E
160. A
161. D
162. D
163. D
164. A
165. E
166. D
167. B
168. C/C/C/C
169. B
170. E
171. E
172. D
173. D
174. E
175. A
176. E
177. C
178. B
179. C/E/E/E/C
180. C/C/E/E/C
181. A
182. D
183. B

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Enrique Rocha (enrique@e-raciociniologico.com.br) e Karina da Rocha (karinadarocha@ibrapi.com) Pgina 1 de 208

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