UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA E DE PRODUO

PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO




PRTICAS DE SELEO E ALOCAO DE PROFISSIONAIS NO
CONTEXTO ATUAL DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

MARIA ELIZABETE VERGILIO
ORIENTADOR: PROF. DR. JOS ANTONIO ARANTES SALLES
CO- ORIENTADORA: PROFA. DRA. ROSANGELA M. VANALLE

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo, da
Faculdade de Engenharia Mecnica e de
Produo, da Universidade Metodista de
Piracicaba UNIMEP, como requisito para
obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo.



SANTA BRBARA DOESTE
2006
AGRADECIMENTOS
Ao admirvel e visionrio Prof. Dr. Jos Antonio Arantes Salles, meu
orientador, pelo carinho e acolhida num momento to difcil e significativo de
minha trajetria acadmica;
minha co-orientadora Prof. Dr. Rosangela Maria Vanalle pelos grandes
desafios propostos durante o processo de elaborao deste trabalho, que muito
me serviram de estmulo para vencer mais esta jornada;
Prof Dra. Elisabete Stradiotto Siqueira pela ajuda na arte final deste
trabalho.
A todas as funcionrias da Biblioteca da Universidade Metodista de Piracicaba,
to competentes e amigas, especialmente Francine, Suzete, Mrcia, Daniela
e ngela, que tanto contriburam e enriqueceram este trabalho;
grande amiga e psicloga Leonor Cordeiro Brando, pela disponibilidade dos
testes psicolgicos;
Ao surpreendente amigo Hugo Germn Segre, pela vultosa ajuda e
incomparvel dedicao;
Ao Maurcio Biazotto Corte, secretrio de governo da Prefeitura Municipal de
Sorocaba e Coordenador do curso de Administrao da UNIP, por ter me dado
a oportunidade de docente;
Aos meus filhos Juliano e Caroline, pelo tempo deles roubado;
Ao meu adorvel cunhado Henrique, pelas palavras marcantes quando no
primeiro dia disse que agora o peixinho viraria um tubaro;
Ao amigo Antonio Carlos Silva, por ter, no somente mostrado o caminho, mas
levado at l para o incio deste trabalho;
Aos meus queridos e especiais alunos da Universidade Paulista por terem me
ensinado tanto sobre PESSOAS;
A todos os Gestores de RH, que tanto contriburam para a realizao desta
pesquisa;
Ao grande amigo e Guru de Pessoas, Reinaldo Mendona, da ZF do Brasil,
que um dia tive o prazer de conhecer e a honra de prestar servios de
recrutamento e seleo;
Mas a grandeza maior atribuo a Deus por ter me presenteado com algum to
especial que o meu querido esposo Richard, pois sem ele nada disso seria
possvel.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. VI
Lista de Tabelas ............................................................................................. VII
RESUMO........................................................................................................... VIII
ABSTRACT.......................................................................................................... XI
1. INTRODUO............................................................................................. 1
2. CARACTERIZAO DO ESTUDO................................................................... 7
2.1. JUSTIFICATIVA.................................................................................................... 7
2.1.1. PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................................... 8
2.2 OBJETIVOS..........................................................................................................10
2.2.1 OBJETIVO PRINCIPAL...........................................................................................10
2.2.2 OBJETIVOS SECUNDRIOS...................................................................................10
2.2.3 ETAPAS DA DISSERTAO.................................................................................. .10
3. REVISO DA LITERATURA .........................................................................13
3.1 GESTO DE PESSOAS..........................................................................................13
3.1.1 PROCESSO EVOLUTIVO DA GESTO DE PESSOAS................................................. 16
3.1.2 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS ..................................................................26
3.1.3. TRABALHADOR DO CONHECIMENTO......................................................................31
3.1.4. GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS E COMPETNCIAS........................................34
3.1.5 VISO CRTICA DA GESTO DE PESSOAS..............................................................39
3.2 SELEO E ALOCAO DE PESSOAS....................................................................43
3.3 MTODOS E TCNICAS PARA SELEO E ALOCAO DE PESSOAS........................45
3.3.1 ENTREVISTA........................................................................................................50
3.3.1.1 ENTREVISTA TRADICIONAL.................................................................................51
3.3.1.2 ENTREVISTA DE EVENTOS COMPORTAMENTAIS OU POR COMPETNCIAS...............52
3.3.1.3 ENTREVISTA DE INCIDENTES CRTICOS.................................................................52
3.3.2 ASSESSMENT CENTER.........................................................................................53
3.3.3 TESTES COMPORTAMENTAIS.............................................................................. .54
3.3.3.1 MBTI (MEYRS BRIGGS TYPE INDICATOR).............................................................55
3.3.3.2 HBDI (HERRMANN BRAIN DOMINANCE INSTRUMENTS)..57
3.3.3.3 LINGUAGEM DISC..58
3.3.4 FOCUS GROUP....................................................................................................60
3.3.5 OBSERVAO DIRETA DO TRABALHO............................................................... ....61
3.3.6 REPERTORY GRID .............................................................................................61
3.3.7 TESTES PSICOLGICOS .....................................................................................62
3.3.7.1 GRAFOLOGIA ....................................................................................................63
3.3.7.2 QUATI QUESTIONRIO DE AVALIAO TIPOLGICA .........................................64
3.3.7.3 INVENTRIO DOS CINCO FATORES DE PERSONALIDADE REVISADO.......................65
3.3.7.4 TESTE DE WARTEGG.........................................................................................65
3.3.7.5 TESTE PALOGRFICO........................................................................................66
3.3.7.6 IDATE INVENTRIO DE ANSIEDADE TRAO-ESTADO ........................................67
3.3.7.7 DESENHO DA FIGURA HUMANA...........................................................................67
3.3.7.8 TESTE DA RVORE ............................................................................................68
3.3.8 TESTES DE APTIDO..........................................................................................69
3.3.8.1 FATOR G ..........................................................................................................70
3.3.8.2 AC ATENO CONCENTRADA TOLLOUSE......................................................71
3.3.8.3 AC 15 ATENO CONCENTRADA ....................................................................72
3.3.8.4 BATERIA CEPA.................................................................................................72
3.3.8.5 D-2 TESTE DE ATENO CONCENTRADA .........................................................72
3.3.8.6 DAT DIFFERENTIAL APTITUDE TEST................................................................73
3.3.8.7 TSP TESTE DE SELEO PROFISSIONAL .........................................................73
3.3.8.8 TCTM TESTE DE COMPREENSO TCNICO-MECNICA.....................................74
3.3.8.9 TAM TESTE DE APTIDO MECNICA................................................................74
3.3.9 DINMICA DE GRUPO.........................................................................................75
3.3.10 APRESENTAO INDIVIDUAL...............................................................................75
3.3.11 ANLISE CURRICULAR .......................................................................................76
3.3.12 AVALIAO DE COMPETNCIAS DE EQUIPES .......................................................77
3.3.13 MULTIMDIA INTERATIVA.....................................................................................77
3.3.14 JOGOS DE EMPRESAS/NEGCIOS.......................................................................78
3.4 CONSIDERAES SOBRE MTODOS/TCNICAS PARA AVALIAR COMPETNCIAS
INDIVIDUAIS.......................................................................................................78
3.5 CONSIDERAES FINAIS SOBRE A UTILIZAO DE MTODOS/TCNICAS DE SELEO
E ALOCAO DE PESSOAS...................................................................................79

4. MTODO...................................................................................................80
4.1 SURVEY....................................................................................................80
4.1.1 INSTRUMENTO DA PESQUISA TIPO SURVEY.................................................82
4.1.1.1QUESTIONRIO.........................................................................................82
4.1.2 CONTEXTO...............................................................................................85
4.1.3 DETERMINAO DA AMOSTRA E PLANO DE AMOSTRAGEM.............................87
4.2 ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS............................................................................88
4.2.1 INSTRUMENTO DA PESQUISA DE ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS............................90
4.2.1.1 ENTREVISTA......................................................................................................90
4.2.2 ESCOLHA DAS EMPRESAS............ ......................................................................91
4.2.3 PROTOCOLO PARA O ESTUDO DE CASO..............................................................91
4.3 CRITRIOS DE AVALIAO DA PESQUISA.............................................................92
4.4 ANLISE DOS DADOS .........................................................................................93
4.5 LIMITAES DO ESTUDO....................................................................................95

5. RESULTADOS E DISCUSSO ......................................................................97

5.1 RESULTADOS DA SURVEY ..................................................................................98
5.2 ESTUDO MULTICASOS......................................................................................108
5.2.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS ...................................................................108
5.2.2 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS............................................................109
5.2.2.1 GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS...............................................110
5.2.2.2 COMPETNCIAS...............................................................................................112
5.2.2.3 ANLISE DOS MTODOS/TCNICAS DE SELEO E ALOCAO DE PESSOAS.......113
5.2.2.4 TRABALHADOR DO CONHECIMENTO..................................................................117
5.2.2.5 AVALIAO DOS RESULTADOS .........................................................................120

6. CONCLUSO...................................................................................................121

REFERNCIA BIBLIOGRFICA .............................................................................125
APNDICES.......................................................................................................141
APNDICE 1 SOLICITAO DO TESTE PILOTO....................................................141
APNDICE 2 QUESTIONRIO ...........................................................................142
APNDICE 3 SOLICITAO DE RESPOSTA AO QUESTIONRIO .............................152
APNDICE 4 PROTOCOLO DA PESQUISA (SURVEY) ............................................153
APNDICE 5 PROTOCOLO DA PESQUISA (CASOS MLTIPLOS) ............................157
APNDICE 6 CDIGOS UTILIZADOS RELACIONADOS AOS TEMAS.........................161
APNDICE 7 CATEGORIAS ...............................................................................162

VI
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 RELAO ENTRE CAPACIDADES DO INDIVDUO E COMPLEXIDADE DA
TAREFA .........................................................................................04
FIGURA 2 ETAPAS DA DISSERTAO (SURVEY) ...............................................11
FIGURA 3 ETAPAS DA DISSERTAO (ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS)..............12
FIGURA 4 OS SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS.................................24
FIGURA 5 OS QUATRO PAPIS DA GESTO DE PESSOAS...................................28
FIGURA 6 CONCEITO DE COMPETNCIA ..........................................................37
FIGURA 7 DIMENSES DO MODELO HBDI .......................................................58
FIGURA 8 DIMENSES DA TEORIA DISC.........................................................59
FIGURA 9 ITENS DE PERSONALIDADE DO TESTE DA RVORE .............................69
FIGURA 10 TESTE DE INTELIGNCIA GERAL - FATOR G......................................71
FIGURA 11 DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR RAMO DE ATUAO....................99
FIGURA 12 DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR N DE FUNCIONRIOS .................99
FIGURA 13 DISTRIBUIO DAS EMPRESAS EM RELAO AO CAPITAL ................100
FIGURA 14 UTILIZAO DOS MTODOS/TCNICAS DE SELEO PELAS
EMPRESAS ..................................................................................101
FIGURA 15 TOTAL DE EMPRESAS QUE UTILIZAM MTODOS/TCNICAS PARA
AVALIAO DE COMPETNCIAS .....................................................102
FIGURA 16 UTILIZAO DE MTODOS/TCNICAS PARA AVALIAO DE
COMPETNCIAS ...........................................................................102
FIGURA 17 QUEM ESCOLHEU OS MTODOS/TCNICAS DE
SELEO/ALOCAO ...................................................................103
FIGURA 18 SATISFAO DAS EMPRESAS COM OS MTODOS/TCNICAS DE
SELEO/ALOCAO UTILIZADOS POR ELAS...................................104
FIGURA 19 MOTIVOS DE USO DOS MTODOS/TCNICAS DE
SELEO/ALOCAO ...................................................................105
FIGURA 20 MOTIVOS DE USO DOS MTODOS/TCNICAS DE
SELEO/ALOCAO (COMPETNCIAS VERSUS TRADICIONAL).........105
FIGURA 21 MEDIO DA EFICINCIA E CONHECIMENTO DA VALIDADE DOS
MTODOS/TCNICAS ....................................................................106
FIGURA 22 AVALIAO DA EFICINCIA DOS MTODOS/TCNICAS......................107






VII
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 PROCESSO EVOLUTIVO DA GESTO DE PESSOAS .............................18
QUADRO 2 FASES DO PROCESSO EVOLUTIVO DE GESTO DE PESSOAS..............19
QUADRO 3 ETAPAS DAS MUDANAS E TRANFORMAES NA REA DE RH...........20
QUADRO 4 POLTICAS E CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS NAS
DIFERENTES FASES........................................................................21
QUADRO 5 DEFINIO DOS PAPIS DE GESTO DE PESSOAS.............................29
QUADRO 6 LISTA DE COMPETNCIAS DE DIFERENTES AUTORES.........................38
QUADRO 7 INICIAIS DOS TIPOS PSICOLGICOS DE JUNG ....................................56
QUADRO 8 TIPOS PSICOLGICOS DE JUNG.......................................................56
QUADRO 9 MTODOS/TCNICAS DE AVALIAO DE COMPETNCIAS DE
EQUIPES .......................................................................................77
QUADRO 10 SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES ESTRATGIAS DE
PESQUISA......................................................................................89
QUADRO 11 CRITRIOS DE AVALIAO DA PESQUISA (ESTUDO DE CASO) ............93
QUADRO 12 COLETA DE DADOS DOS CASOS ....................................................110
QUADRO 13 VISO DE CADA EMPRESA SOBRE GESTO ESTRATGCA DE
PESSOAS.....................................................................................111
QUADRO 14 UTILIZAO DOS MTODOS/TCNICAS PELAS EMPRESAS........... .....113
QUADRO 15 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ENTREVISTA DE EVENTOS
COMPORTAMENTAIS OU POR COMPETNCIA ...................................114
QUADRO 16 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DINMICA DE GRUPO............ .....115
QUADRO 17 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FOCUS GROUP..................... ....117










VIII
VERGILIO, M. E. Prticas de Seleo e Alocao de Profissionais no Contexto
Atual de Gesto Estratgica de Pessoas. 2006. 163f. Dissertao (Mestrado
em Engenharia de Produo) Faculdade de Engenharia, Arquitetura e
Urbanismo, Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Brbara D`Oeste.
RESUMO
No contexto do mundo atual, onde mais do que nunca se valoriza a mudana e
a inovao para se manterem no mercado, as empresas buscam obter
vantagem competitiva atravs das pessoas; elas passaram a ser estratgicas.
Relacionar a atuao delas com a estratgica organizacional tornou-se
imperativo. Descobriu-se o trabalhador do conhecimento. Essa era do
conhecimento marcada por uma avalanche de conceitos, como conhecimento
tcito, capital intelectual e competncias. Este ltimo ainda em construo.
Assim, o problema que se apresenta : no contexto atual da Gesto
Estratgica de Pessoas, levando-se em considerao que as empresas
demandam pelo denominado trabalhador do conhecimento, as mesmas
necessitam de mtodos e tcnicas adequadas para selecionar e alocar tal
profissional em seus quadros. O estudo envolveu uma pesquisa survey atravs
de questionrio e estudo multicaso em seis empresas localizadas no interior do
Estado de SP utilizando-se entrevistas no estruturadas. Chegou-se
concluso que elas tm uma abordagem estratgica de gesto de pessoas,
usam tcnicas corretas, porm no de forma adequada na busca pelo
trabalhador do conhecimento.
PALAVRAS-CHAVE: seleo de pessoas; trabalhador do conhecimento;
gesto estratgica de pessoas.


IX
VERGILIO, M. E. Prticas de Seleo e Alocao de Profissionais no Contexto
Atual de Gesto Estratgica de Pessoas. 2006. 163f. Dissertao (Mestrado
em Engenharia de Produo) Faculdade de Engenharia, Arquitetura e
Urbanismo, Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Brbara D`Oeste.
ABSTRACT
In the context of the current world, where more of than never change and the
innovation valued to maintain itself in the market, the companies search to get
competitive advantage through the people; they had started to be strategical
belongs imperative. To relate the performance of them with the strategical
organizacional became imperative. The knowledge worker was discovered. This
knowledge era is marked by an avalanche of concepts, as tacit knowledge,
capital intellectual and abilities. This last one still in construction. Thus, the
problem that if presents is: in the current context of the Strategical Management
of People, taking itself in consideration that the companies demand for the
worker called knowledge worker, the same ones need methods and adjusted
techniques to select and to place this professional in its positions. The study it
involved a survey research through questionnaire and study multicase in six
companies located in the State of SP using itself interviews not structuralized.
The conclusion got is that they have a strategical people management adoption,
it uses correct techniques, however not of correct way in the search for the
knowledge worker.

KEYWORDS: People Selection; Knowledge Worker; Strategical People
Management.

1
1. INTRODUO
O grande desafio das organizaes nos dias de hoje, segundo Porter (1989)
conseguir obter vantagem competitiva perante seus concorrentes. A vantagem
competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar
para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa.
Valor pode ser definido como sendo quanto vale um produto ou servio em
termos de sua utilidade ou importncia percebida por um consumidor. O valor
geralmente julgado pela comparao de preo e qualidade dos resultados de
uma empresa com os de seus concorrentes (WRIGHT et al, 2000).
Na verdade, vantagem competitiva um atributo de uma organizao que a faz
ter melhor desempenho do que outra, concorrente ou similar, sendo que o
desempenho de qualquer organizao pode ser avaliado pela medida em que
os objetivos so realizados e pela forma como os recursos so utilizados
(MAXIMIANO, 2005).
Por outro lado, para se conhecer os atributos da organizao, faz-se
necessrio um diagnstico estratgico da mesma, que deve ser iniciado
determinando-se os recursos organizacionais. Isso porque, para realizar seus
processos, uma organizao necessita de recursos humanos, financeiros,
materiais, mquinas, informaes, energia e assim por diante. A vantagem
competitiva ser a conseqncia da aplicao conjunta desses vrios recursos
na capacitao da organizao (CHIAVENATO, 2004).
Dentro desse contexto, observa-se que um dos ativos (recursos) mais
significativos de uma organizao o seu capital humano (as pessoas), para
inovar, aprimorar seus processos, negociar com seus clientes e, a partir da
soma de todos esses itens, obter uma vantagem competitiva no mercado.
(BEUREN e GIBBON, 2002).
2
Essa nova economia refere-se s grandes mudanas na economia mundial,
onde Castells (1999) enfatiza seu surgimento nas duas ltimas dcadas do
sculo XX, em escala global, denominada por ele de informacional e global.
Informacional porque a produtividade e a competitividade de unidades ou
agentes nessa economia (empresas, regies ou naes) dependem
basicamente de sua capacidade de gerar, processar e aplicar de forma
eficiente a informao baseada em conhecimentos. Global porque as principais
atividades produtivas, o consumo e a circulao, assim como seus
componentes (capital, trabalho, informao, matria-prima, administrao,
tecnologia e mercados) esto organizados em escala global, diretamente ou
mediante uma rede de conexes entre agentes econmicos.
Terra e Gordon (2002) e Stewart (1998) partilham dessa definio ao
estabelecerem o conceito de empresa em rede, destacando a importncia do
papel da informao e do conhecimento nos negcios e no surgimento de
novos modelos organizacionais, representando as tendncias que afetam a
forma das empresas desenvolverem as suas atividades e os seus modelos de
negcios, significando os pontos chaves para o surgimento da sociedade
baseada em conhecimento.
Uma das respostas possveis para essas perguntas que existe um ativo nas
empresas que no contemplado nas demonstraes contbeis ou mal
avaliado pela contabilidade. Este ativo chamado de ativo intangvel (BEUREN
e GIBBON, 2002).
Os ativos intangveis das empresas segundo Stewart (1998), so os talentos de
seus funcionrios, a eficcia de seus sistemas gerenciais, a forma de seus
relacionamentos com os clientes, que juntos, constituem o chamado capital
intelectual.
Segundo Drucker (2000), os ativos mais valiosos de uma empresa do sculo
XX eram seus equipamentos de produo. Os mais valiosos ativos de uma
instituio do sculo XXI, seja empresa ou no, sero seus trabalhadores do
conhecimento. Para se manterem competitivas e at mesmo para
3
sobreviverem, as empresas devero converter-se em organizao de
especialistas perspicazes e bem informados.
Segundo Leonard e Strauss (1997), os gerentes bem sucedidos detm-se na
seleo de membros de grupos diversificados para explorar suas diferenas,
pois para inovar com xito, precisamos contratar, promover e trabalhar em
conjunto com pessoas cujas caractersticas so diferentes das nossas. Por
outro lado, os gerentes que valorizam a variedade de estilos de pensamento
entre os colaboradores muitas vezes no sabem gerenciar essa diversidade.
Portanto, selecionar e alocar pessoas certas para os lugares certos
importante, mas saber suas competncias
1
se tornou imperativo, notadamente
aquelas relativas ao gerenciamento de pessoas.
Saber o que as pessoas desejam, suas ambies, uma informao
estratgica fundamental para o gestor, porque dessa forma ele pode
aproximar-se de cada elemento de sua equipe e abord-lo da forma mais
eficaz possvel. Portanto, quanto mais o gestor souber do perfil de seus
colaboradores, mais informao estratgica ter para maximizar o rendimento
deles, para faz-los alocar o mximo de seu potencial nas tarefas designadas
(RODRIGUES, 2005).
Esses desejos e ambies esto ligados diretamente forma como as pessoas
agem, uma vez que se relacionam com suas crenas e valores. Assim, isso
estratgico porque, tendo o fator humano como item preponderante na Gesto
de Pessoas atual, saber administr-lo condio necessria.
Esse ajuste entre o ocupante da posio e suas competncias fundamental
para se conseguir o mximo de cada um, j que a era do conhecimento nos
remete a atividades mais complexas.

1
Competncia o conjunto de trs dimenses: conhecimento, habilidades e atitudes. Esta
abordagem parece ter maior aceitao, tanto no meio acadmico como no empresarial
(BRANDO E GUIMARES, 2001).
4
Para Le Bortef (2003 apud Dutra, 2004), pode-se definir complexidade como
sendo o conjunto de caractersticas objetivas de uma situao, as quais esto
em processo contnuo de transformao.
E quanto mais complexas as atividades, mais se exige a necessidade de
amadurecimento da pessoa, uma vez que se precisa de uma maior capacidade
mental, experincia, conhecimento etc para exerc-las (ROWBOTTOM e
BILLIS, 1987; JAQUES, 1990).
Quando ocorre uma relao favorvel entre o amadurecimento profissional e a
ascenso em nveis mais complexos, h tendncia de um sentimento de bem-
estar, fluncia e efetividade na tomada de deciso, ao passo que um
desequilbrio destes fatores pode provocar de um lado, sentimentos de
ansiedade, medo e perplexidade e, de outro, sensao de aborrecimentos,
frustrao e ansiedade, o que pode ser visto na figura 01 (DUTRA, 2002).








FIGURA 01: RELAO ENTRE CAPACIDADES DO INDIVDUO E COMPLEXIDADE DA TAREFA
(FONTE: DUTRA, 2002).
Isto ocorre normalmente quando a empresa oferece ao seu colaborador, um
cargo que requer grande responsabilidade e este ainda no est preparado
Ansiedade

Medo

Perplexidade
Aborrecimento

Frustrao

Ansiedade
5
para exerc-lo ou ento, o colaborador possui uma gama de competncias e
acaba exercendo funes sem importncia.
Portanto, esse deve ser um dos papis da seleo, ou seja, alocar
corretamente as pessoas observando seu perfil de competncias, para que tais
frustraes sejam evitadas.
Na verdade, processo de seleo e de alocao de pessoas implica numa
comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada
profissional com o padro de referncias que so as especificaes do cargo.
As especificaes so decorrentes da descrio e anlise do cargo a ser
preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante (CHIAVENATO, 2005).
Assim, selecionar, alocar e manter pessoas de alto nvel nas organizaes ser
um dos fatores mais importantes de vantagem competitiva, pois as
organizaes precisam de profissionais cada vez mais comprometidos e
motivados, mas se estes no gostam do que fazem, no podero apresentar
grandes resultados, mais ainda quando se trata do trabalhador do
conhecimento
2
.
Para se conseguir atingir os objetivos propostos, a dissertao apresenta no
captulo 2 a caracterizao do estudo, incluindo a justificativa, o problema de
pesquisa, os objetivos e as etapas da mesma.
No captulo 3 apresenta-se o referencial terico, servindo como base terica na
qual o assunto se insere, mostrando o estado-da-arte e dando sustentao
discusso e anlise das prticas de seleo e alocao de pessoas.
No captulo 4 descrito o mtodo utilizado, incluindo a classificao, as
tcnicas utilizadas e o contexto pesquisado.

2
trabalhador do conhecimento, que no apenas aquele cuja atividade tem o conhecimento
como produto, mas todos os profissionais que vem sua atividade ser modificada diariamente
por novidades, entre elas as tecnolgicas (DRUCKER,1969).
6
No captulo 5 faz-se uma anlise e discusso dos resultados encontrados, com
nfase nos mtodos/tcnicas de seleo e alocao de profissionais utilizados
no contexto atual da gesto estratgica de pessoas.
Finalmente o captulo 6 reservado s concluses sobre como as empresas
esto utilizando essas prticas.







7
2. CARACTERIZAO DO ESTUDO
Este captulo descreve a justificativa e o problema de pesquisa, bem como os
objetivos e as etapas da dissertao.
2.1 JUSTIFICATIVA
Na economia baseada em servios e na era da informao em que vivemos
hoje, a seleo e alocao dos ativos humanos no so mais uma funo
secundria que serve para manter as coisas em funcionamento. Hoje essas
atividades so o mago da competitividade de uma empresa (BARTLETT e
GHOSHAL, 1998).
Pfeffer (1998) articula as razes por que uma estratgia baseada nas pessoas
traz dividendos. Prticas de gesto de alto-desempenho (recrutamento e
seleo especficos, treinamento extensivo, compartilhamento da informao
etc.) conduzem aos resultados de desempenho (inovao, produtividade) que
so difceis de se copiar e assim, a longo prazo, um dos itens que podem
ajudar a manter a lucratividade.
Uma pesquisa indita conduzida pelo Programa de Estudos em Gesto de
Pessoas (Progep) da Fundao Instituto de Administrao (FIA), conveniada
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo (FEA-USP) mostrou que o objetivo de alinhar as pessoas e seus
respectivos desempenhos e competncias s estratgias do negcio e metas
organizacionais, aparecem com destaque absoluto na pesquisa (82,3%)
(ALBUQUERQUE e FISCHER, 2001).
Isso demonstra a importncia deste estudo, onde o objetivo principal o de
analisar as prticas de seleo e alocao utilizadas pelas empresas nesse
contexto de relao entre pessoas, competncias e estratgia organizacional.
8
2.1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
O problema que se apresenta : no contexto atual da Gesto Estratgica de
Pessoas, levando-se em considerao que as empresas demandam pelo
denominado trabalhador do conhecimento, as mesmas necessitam de
mtodos/tcnicas adequadas para selecionar e alocar tal profissional em seus
quadros.
neste ponto que est a contribuio desta pesquisa, ou seja, analisar os
mtodos e tcnicas de seleo e alocao de profissionais utilizados pelas
empresas, levando-se em considerao esse alinhamento entre pessoas e
suas competncias s estratgias organizacionais, o que poder revelar o uso
de ferramentas que podem ajudar nesse processo, bem como e por que esto
sendo utilizados.
Ainda mais, nossa realidade empresarial apresenta elevados ndices de
absentesmo, acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos processos,
desperdcio de tempo e de materiais, condies de trabalho inadequadas e
relaes de trabalho insatisfatrias. Esses fatores esto diretamente
relacionados Gesto de Pessoas, e esta dever estar continuamente atenta
para que estes problemas existentes no agravem cada vez mais, os destinos
da organizao (MAZON e TREVISAN, 1999).
Siqueira (1984) cita que, em algumas indstrias o absentesmo pode chegar a
valores entre 10 e 20%, podendo ser considerados altos se comparados aos
resultados demonstrados por Chiavenato (2004), onde o autor cita pesquisa
com 108 empresas e 264.971 empregados, obtendo-se ndices ao redor de
4,5% considerando-se os afastados e 2,3% sem afastamentos.
Portanto, surge uma nova necessidade nos processos de seleo e alocao
de pessoas, uma vez que a metodologia baseada somente na qualificao e
experincia apresentou e vem apresentando problemas, haja vista o tipo de
profissional que as empresas esto valorizando, ou seja, o trabalhador do
9
conhecimento e este deve ser selecionado pelas suas competncias (WOOD
JR, 1999).
Exemplos mais conhecidos do uso do conhecimento e conseqentemente
desse trabalhador do conhecimento so das corporaes Buckmann e Skandia
(STEWART, 1998) e Honda, Canon, Matsushita, NEC e Sharp (NONOKA,
1991).
Os problemas com a m seleo e alocao de pessoas tm feito com que
mais e mais gerentes no mundo todo deleguem cada vez mais trabalho aos
30% dos funcionrios com alto desempenho e sub-aproveitem os outros 70%
(RIEHL, 1998).
Desenvolveram-se ento, numerosas prticas de seleo e alocao de
profissionais.
As empresas vem o processo de seleo muito mais do que uma simples
contratao e sim, como pea-chave para o sucesso do negcio, conforme j
relatado. Portanto, para a empresa, conhecer a adequao de um teste para
seleo de pessoal fundamental para uma contratao correta, evitando
dispndio de dinheiro e de tempo numa escolha inadequada. Outro ponto
refere-se aos problemas ticos que a m utilizao do teste pode causar,
como, por exemplo, transformar-se em ferramenta de excluso e
discriminao, apesar da seleo, por si s, j ser um processo assim. Estudar
tal tema de extrema urgncia, pois refora a importncia da utilizao dos
testes, evitando erros na contratao e esclarecendo o papel do psiclogo na
organizao, j que esta uma atribuio diferencial de sua profisso, alm da
prpria carncia de estudos nessa rea (PEREIRA et al, 2003).
A oportunidade e viabilidade de se efetivar este projeto est no fato de que a
seleo e a alocao de pessoas esto listadas na literatura como uma das
prticas mais importantes da Gesto de Pessoas (DUTRA,1990; PEREIRA et
al, 2003; ALBUQUERQUE e FISCHER, 2001; PFEFFER, 1998).

10
2.2 OBJETIVOS
Esta seo estabelece os objetivos da pesquisa, sendo dividida em um objetivo
principal e trs objetivos secundrios.
2.2.1 OBJETIVO PRINCIPAL
O objetivo analisar os mtodos e tcnicas de seleo e alocao de
profissionais utilizados pelas empresas no contexto atual da Gesto Estratgica
de Pessoas.
2.2.2 OBJETIVOS SECUNDRIOS
a) Identificar as principais vantagens e desvantagens dos mtodos de seleo
e alocao de profissionais utilizados pelas empresas, levando-se em
considerao queles demandados para selecionar o trabalhador no atual
momento competitivo, descritos na literatura.
b) Realizao de uma pesquisa do tipo survey com empresas localizadas na
cidade de Sorocaba, SP, identificando empresas que utilizam mtodos/
tcnicas que avaliam competncias e quais so eles.
c) Comparar os mtodos/tcnicas de seleo e alocao de pessoas
descritos no referencial terico desta dissertao, com as prticas
utilizadas pelas empresas.
2.2.3 ETAPAS DA DISSERTAO
As etapas da dissertao podem ser visualizadas nas figuras 02 e 03.


11






















FIGURA 02: ETAPAS DA DISSERTAO (SURVEY)



Definies
operacionais
Objetivos da
pesquisa.
Unidade de
Anlise
(populao)
Projeto de Pesquisa
Referencial Terico;
Metodologia
(definio dos
mtodos de coleta
survey e multicasos)
Desenvolvimento dos
instrumentos de
anlise da survey
(questionrio e
entrevistas)
Teste Piloto
Teste dos
procedimentos de
aplicao (10
questionrios).
Verificao da
qualidade.
Coleta de Dados
Aplicao da
survey.
Cadastro dos
dados
Gerao do relatrio
da survey.
Fornecer informaes
para o estudo
multicasos.
12

FIGURA 03: ETAPAS DA DISSERTAO (ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS)
Dados
advindos da
survey
Escolha das
empresas (casos)
(6 casos)
Desenvolvimento
do protocolo de
coleta de dados
Conduo do
estudo de
caso 2 (uso
de entrevistas
no estrutura-
das)
Conduo do
estudo de
caso 3 (uso
de entrevistas
no estrutura-
das)
Conduo do
estudo de
caso 1 (uso
de entrevistas
no estrutura-
das)
Conduo do
estudo de
caso n = 6
(uso de
entrevistas
no estrutura-
das)
Relatrio
individual do
caso 1
Relatrio
individual do
caso 2
Relatrio
individual do
caso 3
Relatrio
individual do
caso n=6
Checagem das
concluses dos
casos cruzados
Desenvolvimento das
implicaes e
confeco do relatrio
com as concluses da
pesquisa
13
3. REVISO DA LITERATURA
Yin (2001) cita que um dos primeiros procedimentos de um projeto de pesquisa
a reviso da literatura. Somente depois disso possvel efetivamente
entender o problema e sua real contribuio. Portanto, este captulo trata dos
conceitos que envolvem a gesto estratgica de pessoas.
3.1 GESTO DE PESSOAS
Nos anos 70 e 80, a histria retrata a busca pela melhoria da produtividade.
uma era marcada pelo kanban (sistema de cartes usados no controle do fluxo
de produo em uma fbrica) e pelo just-in-time (processo que gerencia a
produo, objetivando o maior volume possvel de produo, usando o mnimo
de matria-prima, embalagens, estoques intermedirios, pessoas, no exato
momento em que requerido tanto pela linha de produo quanto pelo cliente
(MARTINS e LAUGENI, 2006; RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004), celebrizado no
sucesso da empresa japonesa Toyota. Nos anos 90, as teorias se voltam para
os bens intangveis, como a gesto do conhecimento e o relacionamento com
os clientes. tambm a dcada dos gurus e do culto a grandes executivos,
cuja personalidade mxima Jack Welch, o homem que durante 20 anos
comandou a General Electric, e do domnio da tecnologia (SOUZA NETO,
2006).
Daqui para frente, muito provavelmente dever ser a era do culto s pessoas, a
era de sua valorizao, a era do trabalhador do conhecimento, a era do
conhecimento (SOUZA NETO, 2006; STEWART, 1998; DAVENPORT E
PRUSAK, 1998).
Drucker (2000) foi quem anteviu essa poderosa transformao mundial. O
recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o
conhecimento e a informao (no apenas o conhecimento cientfico, como
tambm a notcia, a opinio, a diverso, a comunicao e o servio
14
(STEWART, 1998)), onde o trabalho manual foi substitudo pelo trabalho
mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao
fundamentada no conhecimento e no setor tercirio. As pessoas e seus
conhecimentos e habilidades mentais, passaram a ser a principal base da nova
organizao. A Administrao de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova
abordagem: a Gesto de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples
recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres
dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, personalidades,
aspiraes, percepes etc (CHIAVENATO, 2005).
Freitas (2002) descreve questes importantes dentro desse contexto e que h
necessidade de se refletir a respeito. Pergunta a autora: que necessidades
ntimas e inconscientes dos indivduos esto sendo satisfeitas nos seus
vnculos com a empresa? Que respostas eles esto buscando? Essas
necessidades esto realmente sendo satisfeitas? As respostas encontradas
nas empresas esto de fato relacionadas com as questes que os indivduos
colocam?
Responder a essas questes e possivelmente a muitas outras faz parte das
responsabilidades da Gesto de Pessoas, uma vez que as organizaes so
constitudas de pessoas e dependem delas para atingir suas metas e objetivos.
Portanto, quando se fala em Gesto de Pessoas, no se deve esquecer de que
h objetivos organizacionais a serem satisfeitos, mas que tambm as pessoas
tm desejos e vontades prprias, e que nem sempre so supridos ou pensados
pela empresa.
Assim, a gesto de pessoas representa a maneira como as organizaes
procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da
informao. No mais como recursos organizacionais que precisam ser
passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes
de responsabilidade e de iniciativa e dotados de habilidades e de
conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais
inertes e sem vida prpria. No se trata mais de administrar pessoas, mas de
15
administrar com as pessoas. O recurso mais importante da organizao. Porm
um recurso muito especial que no pode e nem deve ser tratado como mero
recurso organizacional.
As vises tradicionais de vantagem competitiva enfatizaram as barreiras de
entrada como economias de escala, proteo da patente, acesso ao capital e
da competio regulamentada. Entretanto, uma das vises mais recentes
destaca uma fonte diferente da vantagem competitiva, a do capital humano da
empresa (HUSELID et al, 1997).
As novas demandas que enfrentam as organizaes, em conseqncia da alta
competio, da globalizao e dos avanos tecnolgicos, premiam a
criatividade e a inovao, a velocidade e a flexibilidade, bem como a eficincia.
Os recursos crticos das empresas no aparecem no balano, mas residem, ao
invs disso, em sistemas e gesto de pessoas (ICHNIOWSKI et al, 1996).
O papel da estratgia da empresa e de gesto de pessoas no desempenho
empresarial est sendo repensado. Melhor do que enxergar a funo de
recursos humanos como um custo, um sistema de gesto de pessoas que
suporte a estratgia de uma organizao deve ser visto, ao invs disso, como
um investimento, uma alavancagem estratgica para a organizao na criao
de valor (BURKE, 2004).
Como implicao, j no se trabalha na forma de funes isoladas que prestam
servios tcnicos ao resto das reas da empresa, mas, muito pelo contrrio, na
gesto integrada dentro da estratgia da organizao, onde as funes esto
perfeitamente relacionadas entre si, com o objetivo de planejar, implantar e
desenvolver projetos que permitam melhorar a eficcia, eficincia e/ou a
segurana dos empregados.
A gesto de pessoas um conceito amplo que est relacionado maneira
como os indivduos se estruturam para pautar e gerenciar o comportamento
humano no ambiente organizacional. Essa definio incorpora aspectos
16
polticos, ideolgicos, sociais e comportamentais (FISCHER, 2002;
MASCARENHAS e VASCONCELOS, 2004).
Para Dutra (2002), o termo gesto de pessoas no significa apenas a
tentativa de encontrar um substituto renovador para a desgastada noo de
administrao de recursos humanos. A Gesto de Pessoas deve ser
compreendida como o conjunto de polticas, prticas, padres de atitudes,
aes e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no
comportamento humano e direcion-lo no ambiente de trabalho.
Para Fischer (2001), segundo esse conceito de gesto de pessoas, a empresa
no tem como criar, unilateralmente, uma nica funo ou sistema capaz de
orientar o comportamento humano no trabalho, mas pode apresentar um
conjunto de princpios, polticas, processos e procedimentos que contemplem
suas expectativas sobre como esse comportamento deve ocorrer.
3.1.1 PROCESSO EVOLUTIVO DA GESTO DE PESSOAS
Os primeiros registros de preocupao com a gesto de pessoas vm da
Inglaterra, com o incio da revoluo industrial por presses dos sindicatos e do
parlamento e, dos Estados Unidos, por receio da organizao dos
trabalhadores (DUTRA, 2002).
Isso pode ser demonstrado atravs do relato de Werther (1983. p. 25-26):
Alguns empresrios reagiram aos problemas humanos causados
pela industrializao e criaram o posto de secretrios do bem-estar.
Esses secretrios existiam para atender s necessidades dos
trabalhadores e impedir que eles formassem sindicatos. Assim, os
secretrios sociais marcaram o nascimento da administrao
especializada de recursos humanos, distintamente da superviso
cotidiana de pessoal pelos gerentes operativos.
Nos Estados Unidos, so encontrados registros de gesto profissionalizada de
empresas desde o incio do sculo XIX, mas foi ele, Frederick W. Taylor quem
primeiro se manifestou a respeito, de forma mais contundente, o que deu
origem aos sucessivos embates que travou com os sindicalistas e seu famoso
17
discurso diante da Suprema Corte, estabelecendo os fundamentos da
Administrao cientfica (DUTRA, 2002).
A Administrao Cientfica mostrou ao mundo que o estudo
sistemtico cientfico do trabalho podia levar melhor eficincia.
Seus argumentos em prol da especializao e treinamento
fomentaram a necessidade de um departamento de pessoal.
Estimuladas pelos desenvolvimentos da administrao cientfica e
dos primeiros sindicatos, as dcadas iniciais deste sculo
presenciaram os primitivos departamentos de pessoal, substituindo
os secretrios de bem-estar (WERTHER, 1983, p. 26).
No Brasil, em 1 de maio de 1943 houve a assinatura do Decreto-lei n 5452 -
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) onde a rea passou a ser chamada
de Departamento (de pessoal), cuidando das rotinas trabalhistas (ARAJO,
2006).As etapas subseqentes a esse cenrio foram: a abordagem
sociotcnica, na dcada de 60, visando buscar uma soluo tima numa viso
de sistema integrado, atribuindo-se grande importncia aos grupos semi-
autnomos, os integrantes so qualificados profissionalmente por meio de
treinamento e o sistema de remunerao vinculado aos resultados obtidos
pelo grupo. A focalizao da produo em detrimento a uma viso mais
estratgica do mercado comprometeu o desempenho das empresas durante
esse perodo
Nos anos 80 o modelo japons entrou na pauta das discusses no s
acadmicas, mas principalmente empresariais. As principais caractersticas
desse modelo so o funcionamento em grupos de trabalho, organizao das
chamadas atividades de pequenos grupos (small group activities),
racionalizao dos processos de trabalho e utilizao, no cotidiano, do
conhecimento do operrio.
Na etapa seguinte chamada de gesto estratgica de recursos humanos, d-se
importncia ao desenvolvimento de trabalhos em equipe, gesto da cultura
para o sucesso organizacional e polticas de gesto de pessoas integradas s
estratgias de negcio.
Finalmente na dcada de 90, com seus desafios de crescente competitividade
e globalizao das atividades, levou ao alinhamento definitivo das polticas de
18
gesto de recursos humanos s estratgias empresariais, incorporando
prtica organizacional o conceito de competncias como base do modelo para
a gesto de pessoas (FLEURY e FLEURY, 2000).
QUADRO 01: PROCESSO EVOLUTIVO DA GESTO DE PESSOAS
(FONTE: DUTRA, 2002, ADAPTADO PELA AUTORA)
Fases
histricas
Descrio Implicao na Gesto de Pessoas
At 1930
(Primeira
Repblica)
Nesse perodo, assistimos a uma
atividade industrial incipiente, resultado
do esgotamento do modelo exportador
cafeeiro, que transferiu parte dos
recursos excedentes desse setor para
a atividade industrial. Os ncleos de
trabalhadores mais organizados nesse
perodo so o ferrovirio e o porturio,
por conta do modelo exportador; temos
ainda como ncleo importante o setor
txtil.
a fase denominada como pr-
jurdico-trabalhista.
Inexistncia de legislao trabalhista e
funes de gesto de pessoas
dispersas nos diferentes nveis de
comando das organizaes.
No h estruturao da gesto de
pessoas.
Manifestao dos trabalhadores
vista como caso de polcia.

De 1930 a
1945
(Estado
Novo)
Esse perodo caracterizado pela
formatao de um corpo de leis para
disciplinar as relaes de capital e
trabalho, pela criao de uma estrutura
jurdica para mediar conflitos entre
capital e trabalho.
Nesse perodo, h o fortalecimento da
atividade industrial no pas, e, ao final
dele, iniciada uma indstria de base.
Presso para que as empresas
busquem estruturar a gesto de
pessoas dentro das exigncias legais
estabelecidas. o perodo marcado
pela gesto burocrtica e legalista de
pessoas.
De 1945 a
1964
(Segunda
Repblica)
O pas vive um processo de
redemocratizao, preocupado com o
desenvolvimento econmico por meio
da intensificao dos investimentos na
indstria de base e do movimento de
substituio de importaes. Empresas
multinacionais so estimuladas a
instalar-se no Brasil.
Empresas multinacionais trazem
prticas estruturadas de gesto de
pessoas baseadas no paradigma
taylorista/fordista.
Gesto mais profissionalizada da
gesto de pessoas.
Aps 1964 Interveno estatal na economia marca
os 30 anos seguintes de nossa histria,
sendo revertida somente nos fins dos
anos 90. O incio desse perodo
marcado por um perodo de exceo,
em que o referencial taylorista de
gesto de pessoas e toda a estrutura
de controle das relaes de capital e
trabalho montada no Estado Novo so
reforados.
A trajetria privilegiada para acesso s
posies de topo nas reas de
recursos humanos a de cargos e
salrios, onde o paradigma taylorista
aplicado mais fortemente, com idias
de racionalizao, descrio de
cargos, definio de remunerao
justa, dimensionamento do cargo etc.
Preocupao com a capacidade de
reteno de pessoas e necessidade
de profissionalizao da gesto de
pessoas.

19
Dutra (2002) descreve o processo evolutivo da Gesto de Pessoas no Brasil
atravs de fases histricas brasileiras, conforme quadro 01.
Marras (2000) cita pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da
faculdade de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo,
baseada em bibliografia principalmente acadmica e utilizada na construo de
sua dissertao de mestrado, mostra que possvel destacar cinco fases na
evoluo do perfil profissional de RH e suas respectivas pocas, conforme
pode ser visto no quadro 02.
QUADRO 02: FASES DO PROCESSO EVOLUTIVO DA GESTO DE PESSOAS
(FONTE: MARRAS, 2000, ADAPTADO PELA AUTORA)
Fases Descrio
Contbil (antes de
1930)
Tambm, chamada de pr-histrica por alguns autores, caracterizava-se
pela preocupao existente com os custos da organizao. Os
trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil:
comprava-se a mo-de-obra.
Legal (1930 a
1950)
Aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional cuja
preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das
recm-criadas leis trabalhistas da era getulista. O poder at ento
centrado na figura do chefe de produo sobre os empregados passou
para as mos do chefe de pessoal, por causa da CLT.
Tecnicista (1950 a
1965)
Foi a que implementou no Brasil o modelo americano de gesto de
pessoal e alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia.
Aparece nos organogramas das organizaes a figura do GRI (Gerente
de Relaes Industriais) por causa da implementao da indstria
automobilstica no pas. Foi nessa fase que a rea de RH passou a
operacionalizar servios como treinamento, recrutamento e seleo,
cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros.
Administrativa ou
sindicalista (1965
a 1985)
o bero de uma verdadeira revoluo que, movida pelas bases
trabalhistas, implementou o movimento sindical denominado novo
sindicalismo. O GRI passou a ser chamado de gerente de recursos
humanos, pretendendo-se assim transferir a nfase nos procedimentos
burocrticos para responsabilidades voltadas para os indivduos e suas
relaes (com os sindicatos, com a sociedade etc).
Estratgica (1985
a atual)
Introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH
atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Iniciou-
se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH (gestor de
recursos humanos), que, de posio gerencial, de terceiro escalo, em
nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel
estratgico.
Chiavenato (2003), divide a evoluo em quatro eras: Relaes Industriais,
Recursos Humanos, Consultoria Interna e Gesto de Competncias.
As principais caractersticas de cada uma esto demonstradas no quadro 03.
20
QUADRO 03: ETAPAS DAS MUDANAS E TRANSFORMAES NA REA DE RH
(Fonte: CHIAVENATO, 2003, ADAPTADO PELA AUTORA)
As quatro
eras
Foco
principal
Base de
operao
Papel do staff Posio do
staff
Aspectos
principais
Relaes
Industriais
Pessoas
como
fornecedoras
de mo-de-
obra
Habilidades
fsicas e
manuais
Intermediao
na soluo de
conflitos
rgo
operacional
de gesto de
pessoas
Oferta de
fora de
trabalho
Recursos
Humanos
Pessoas
como
recursos
empresariais
Recursos
Humanos a
serem
aplicados
Monopolizador
de decises,
aes e prticas
rgo ttico
de gesto de
pessoas
Oferta de
recursos
humanos
Consultoria
Interna
Pessoas
como
integrantes
de equipe
Pessoas
como seres
humanos
Descentralizador
de decises,
aes e prticas
rgo
estratgico
de gesto de
pessoas
Gerentes
como
gestores de
pessoas
Gesto de
Competncias
Pessoas
como
parceiras e
fornecedoras
de
competncias
Talentos e
competncias
mentais a
serem
utilizados
Gesto
estratgica de
talentos e
competncias
rgo
estratgico
de gesto de
competncias
Gesto do
conhecimento
e do capital
intelectual

Fleury e Fischer (1992) mencionam a evoluo da gesto de pessoas no Brasil,
destacando as polticas de gesto de recursos humanos em cada uma das
fases, ilustrado no quadro 04.
Numa comparao com os quadros de 01 a 04, podemos notar que os mesmos
se complementam, no sentido de que uns so mais abrangentes em termos de
datas ou eras e outros com uma viso mais macro da evoluo da gesto de
pessoas. De todo modo, o importante se notar a evoluo da gesto de
pessoas para a viso estratgica, incluindo o conceito de competncia.
Segundo Dutra (2002), esse processo de evoluo da gesto de pessoas no
Brasil marcado por caractersticas legais e pelo referencial taylorista. nesse
cenrio que os dirigentes empresariais e profissionais especializados eram
formados. Durante a dcada de 80, algumas empresas demandaram novos
conceitos e instrumentos de gesto, mas essas questes somente se
consolidaram nos ltimos anos da dcada de 90.
21
QUADRO 04: POLTICAS E CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS E SUAS FASES
(FLEURY E FISCHER, 1992, ADAPTADO PELA AUTORA)
Fase Polticas de Gesto de
Recursos Humanos
Contexto
Final do
sculo XIX
at 1930
Polticas de gesto:
disciplinadoras / paternalistas
Incio do processo de industrializao;
Formao da classe operria migrantes
europeus;
Surgimento das associaes mtuas;
Assuno das associaes sindicais
anarquistas;
Greves / conquista de condies de trabalho;
Questo social igual a questo poltica.
1930 a 1945 Criao das Sees de
Pessoal;
Regulamentao de
admisso de pessoal do setor
industrial e de servios
Revoluo de 30 Estado de Compromisso;
Classe operria: incorporao do trabalho
agrcola;
Criao do Ministrio do Trabalho CLT
1943;
Organizao sindical tutelada.

1945 a 1964
Criao de reas para
administrao de RH;
Modelo das multinacionais
(com nfase no treinamento e
planos de cargos).
Intensa industrializao / estatais e
multinacionais;
Operrios de grandes indstrias (treinamento
para nordestinos);
Maior liberdade de se alterar a CLT
(movimento atrelado ao PC);
Surgimento de polticas de formao
profissional (em 1942 foi criado o SENAI; em
1946, o SENAC).
1964 a final
de 1970
Departamentos de Relaes
Industriais;
Desenvolvimento Gerencial
Maior internacionalizao da economia com
forte interveno estatal;
Interveno dos sindicatos represso
poltica;
Criao do FGTS (acaba com a estabilidade
aps 10 anos de trabalho);
Criao do Sistema Nacional de Formao
Profissional;
Relaes de trabalho repressivas;
Governo passa a incentivar o treinamento (Lei
n 6.297/75).
1977 a 1990 Mudanas na gesto de RH e
nos padres de relaes de
trabalho: estratgias
participativas, mudanas
tecnolgicas, necessidade de
qualificao.
Renascimento do movimento sindical de
base;
Grandes greves;
Mudanas polticas;
Fundao do Partido dos Trabalhadores (PT);
Comisses de fbricas;
Reaquecimento do movimento sindical /
centrais
Nova constituio.
De acordo com Chiavenato (2005), para enfrentar os novos desafios impostos
pelo mundo dos negcios nesta virada do milnio, as empresas precisam gerar
novas capacidades organizacionais. Estas devem ser decorrentes da
redefinio e redistribuio das prticas e funes de RH. Gerentes de linha e
22
profissionais de RH precisam, juntos, criar essas novas capacidades. Para que
isso acontea, os gerentes de linha devem focalizar as seguintes metas:
a. Compreender a capacidade organizacional como uma fonte fundamental de
competitividade.
b. Participar ativamente do processo de conceber organizaes competitivas.
c. Perceber as implicaes organizacionais dos desafios competitivos.
d. Dedicar tempo e energia melhoria da capacidade organizacional.
Por seu lado, os profissionais de RH precisam alcanar as seguintes metas:
a. Focar as questes de RH como parte de uma equao da empresa
competitiva.
b. Articular em termos empresariais o motivo pelo qual o RH importante,
comeando pelo valor empresarial.
c. Entender como os desafios competitivos ditam as atividades de RH.
Para esse autor, existem 12 macrotendncias para a rea de gesto de
pessoas, onde a primeira delas Uma nova filosofia de ao: a denominao
ARH deve desaparecer e ceder lugar a uma nova e recente abordagem: a
gesto das pessoas. Para ser mais preciso, gerenciar pessoas cada vez mais
uma responsabilidade da gerncia de linha. Nessa abordagem, as pessoas so
consideradas seres humanos e no simples recursos empresariais. Suas
caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas, pois
elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides
diferenciadas, de conhecimentos e habilidades especficos. Mais ainda. Nas
organizaes bem sucedidas, no se fala mais em administrar ou gerenciar
pessoas, pois isso poderia significar que as pessoas so meros agentes
passivos e dependentes das decises vindas de cima.
23
Fala-se em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do
negcio e no elementos estranhos e separados da organizao. Isso tem um
novo significado. As pessoas, em todos os nveis da organizao, so
consideradas os parceiros que conduzem os negcios da empresa, utilizam a
informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam as
decises adequadas para garantir os resultados desejados. Esse passa a ser o
grande diferencial, a vantagem competitiva obtida atravs das pessoas. Existe
um consenso de que o principal cliente da empresa o seu prprio funcionrio.
Da, o surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo objetivo manter
os funcionrios informados sobre as filosofias, polticas e objetivos da empresa,
integr-los atravs de programas amplos e abrangentes, assist-los em suas
necessidades e aspiraes e desenvolver esforos para que as pessoas se
sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a organizao atravs de
dinmicas relaes de intercmbio. Da tambm a administrao holstica, que
visualiza o homem dentro de um contexto organizacional humano e no mais
como uma pea ou componente qualquer do sistema produtivo. Administrar
com as pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial (CHIAVENATO,
2005).
Assim, dentro dessa filosofia de se administrar com pessoas, para se conseguir
tirar o mximo das mesmas e mant-las motivadas, h necessidade de
conhec-las melhor, ou seja, h necessidade de se descobrir suas
competncias e dar recursos para que as mesmas as coloquem em prtica.
Sua estrutura atual pode ser considerada como tendo seis processos,
conforme mostrada na figura 04.
Em relao ao nome da rea, passando-se de Administrao de Recursos
Humanos para Gesto de Pessoas, Fischer (1998) destaca que a diferena
entre ambas no apenas semntica. O autor destaca que, a Administrao
de Recursos Humanos resume a Gesto de Pessoas a um conjunto de
procedimentos de ajuste do individuo a um esteretipo de eficincia
previamente definido pela empresa. A Administrao tradicional no diferencia
o recurso humano dos demais recursos, tratando-se assim, de uma perspectiva
24
que prioriza o instrumental e admite apenas um agente consciente na
complexa dinmica que estabelece entre pessoas e organizaes.
FIGURA 04: OS SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS
(FONTE: CHIAVENATO, 2005)
As prticas de Gesto de Pessoas influenciam as habilidades dos empregados
atravs da aquisio e do desenvolvimento do capital humano (WRIGHT et al,
1994).
Essas prticas eficazes de aquisio (recrutamento e seleo) podem fornecer
empresa, pretendentes altamente qualificados (BURKE, 2004).
Essa qualificao visa sempre o pretendente ou candidato certo, sob a tica da
empresa, ou seja, para um perfil previamente determinado por ela.
Chiavenato (2000) destaca as mais significativas tendncias de mudanas
relativas s funes especficas da rea de gesto de pessoas:

Gesto de
Pessoas
Proces-
sos de
agregar
pes-
soas
Proces-
sos de
aplicar
pes-
soas
Proces-
sos de
recom-
pensar
pes-
soas
Proces-
sos de
desen-
volver
pes-
soas
Proces-
sos de
manter
pes-
soas
Proces-
sos de
moni-
torar
pes-
soas
Recruta-
mento e
Seleo
Modela-
gem do
trabalho.
Avaliao
de
desem-
penho
Remune-
rao
Benef-
cios
Incenti-
vos
Treinamen-
to
Desenvol-
vimento
Aprendiza-
gem
Higiene e
segurana
Qualidade
de vida
Relaes
com sindi-
catos
Banco de
dados
Sistemas
de Infor-
maes
gerenci-
ais
25
rea de Recrutamento e Seleo:
A atividade de recrutamento de pessoas passa a ser virtual, isto , a partir de
bancos de dados de currculos cadastrados na Internet;
Alterao nas exigncias do perfil desejado de candidatos, passando da
qualificao e experincia para competncias;
As habilidades tcnicas como competitividade e individualismo passam a ser
substitudas por cooperao e esprito de equipe;
envolvimento da gerncia e da equipe no processo seletivo, que passa a ser
coordenado e conduzido pela equipe junto qual o candidato ir trabalhar;
utilizao de programas de trainees, fazendo com que o aproveitamento dos
mesmos para ocupar novas posies ou reposio, aumente;
nfase na utilizao de novas tcnicas para avaliao de desempenho, como
dinmicas de grupo e provas situacionais.
uso de jogos e simulaes em processos seletivos, avaliando o candidato nas
ocasies em que o mesmo tenha de interagir com outros em situaes de
trabalho.
rea de Cargos e Salrios
desaparecimento dos cargos estveis e estanques decorrentes da rigidez da
estrutura desta funo em pocas anteriores.
os cargos e as tarefas passam por constantes alteraes, uma vez que as
novas tecnologias e o conjunto de mudanas organizacionais que vem
ocorrendo provocam profundas transformaes nos cargos, impondo novas
posturas e habilidades a seus ocupantes.
verifica-se uma tendncia a associar o sistema de incentivos e recompensas
ao alcance de metas e objetivos organizacionais pr-estabelecidos
(Remunerao Flexvel e Participao nos Resultados), os quais procuram
26
obter maior envolvimento dos funcionrios na busca constante de melhorias
de produtividade.
rea de Treinamento e Desenvolvimento
cada vez maior a participao dos gerentes e de suas equipes na deciso,
no planejamento e na implementao dos contedos de programas de
treinamento.
o treinamento aproxima-se rapidamente de modernas tecnologias de difuso
do conhecimento existentes. Assim, a utilizao de multimdia e das redes
internas e externas (Intranet e Internet), so excelentes recursos para difundir
informaes.
os processos de T&D no privilegiam o trabalho em conjunto e a atividade
grupal, facilitando a aprendizagem de formas de interao nas equipes
multifuncionais que vm se disseminando rapidamente.
rea de Avaliao de Desempenho
perspectiva maior de se atribuir maior nfase aos resultados, metas e
objetivos, ao invs do prprio desempenho em si.
utilizao da Avaliao de Desempenho 360 (feedback 360), onde o
funcionrio passa a ser avaliado por seu superior, seus subordinados, seus
pares e por seus clientes (internos e externos) e vice-versa.
Assim, se as estratgias futuras para a criao de valor devem provir da gesto
de pessoas, novos papis tero de ser definidos para os profissionais dessa
rea.
3.1.2 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
Pode-se definir estratgia como sendo os planos da alta administrao para
alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao (WRIGHT et al, 2000).
27
ela que d, se corretamente elaborada e implementada, sustentabilidade ao
negcio para que o mesmo se desenvolva mais e mais.
Para Fernandes e Berton (2005), estratgia o processo dos grandes
propsitos, dos objetivos, das metas, das polticas e dos planos para
concretizar uma situao futura desejada, considerando as oportunidades
oferecidas pelo ambiente e os recursos da organizao.
Outro autor conhecido por sua definio de estratgia Porter (1989), que
introduziu o termo estratgia competitiva que, segundo esse autor, so as
aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um ramo
de negcios, com a inteno de enfrentar com sucesso as foras competitivas
e gerar grande retorno dos investimentos.
Desde o incio da gesto de pessoas no Brasil, mudou significativamente o
papel da funo de Recursos Humanos. A gesto de pessoas tem se
modernizado paulatinamente, tendo passado por vrias etapas (pr-jurdico-
partidria, burocrtica, tecnicista e sistmica) e chegou fase estratgica. Esse
conceito popularizou-se a partir da dcada de 80 nos EUA e dos anos 90 no
Brasil (FISCHER, 1998).
Esta abordagem ressaltou o papel desse setor no processo de planejamento
estratgico das empresas, com nfase no alinhamento entre gesto de
pessoas e estratgia organizacional, bem como entre as estratgias, polticas e
prticas de gesto de pessoas. (ALBUQUERQUE, 1987; ALBUQUERQUE,
2005; ULRICH, 1998).
Assim, o setor de gesto de pessoas passa de simples cumpridor de diretrizes
pr-determinadas pela alta direo da empresa, para uma atuao concreta
nas decises da organizao, alm das estratgias funcionais, que no caso se
refere s estratgias de gesto de pessoas.
Dentro desta conjuntura estratgica, Ulrich (1998) prope que a rea de
Gesto de Pessoas deve no s desonerar a organizao, como tambm criar
condies de se auto-avaliar e se auto-sustentar. Para executar esse papel, a
28
rea de Gesto de Pessoas precisa cumprir quatro papis, a partir de duas
dimenses principais, foco (estratgico/longo prazo e cotidiano/curto prazo) e
atividades (administrao de processos e administrao de pessoal), o que
pode ser melhor observado na figura 05.

FIGURA 05: OS QUATRO PAPIS DA GESTO DE PESSOAS
(FONTE: ULRICH, 1998).
A definio desses quatro papis visualizados na figura 05 pode ser visto no
quadro 05.
Ulrich (1998) tambm destaca a possibilidade de avaliao desses quatro
papis desempenhados pela rea de Gesto de Pessoas, o que o autor
chamou de avaliao da qualidade atual da funo de Gesto de Pessoas,
permitindo a percepo da atuao mais estratgica ou operacional.

Futuro/ Estratgico
Foco
Cotidiano/ Operacional
Foco
Processos Pessoal
Administrao de
Estratgia de
Recursos
Humanos
Administrao da
Transformao e
da Mudana
Administrao da
Infra-estrutura da
Empresa
Administrao da
Contribuio dos
Funcionrios
29
QUADRO 05: DEFINIO DOS PAPIS DE GESTO DE PESSOAS
(FONTE: ULRICH, 1998).
Papel/Funo Resultado Metfora Atividade
Administrao de
Estratgias de
Gesto de
Pessoas
Execuo da
estratgia
Parceiro
estratgico
Ajuste das estratgias
de Gesto de
Pessoas: Diagnstico
organizacional.
Administrao da
Infra-estrutura da
Empresa
Construo de
uma infra-
estrutura eficiente
Especialista
Administrativo
Reengenharia dos
Processos de
Organizao: Servios
em comum.
Administrao da
Contribuio dos
Funcionrios
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionrios
Defensor dos
Funcionrios
Ouvir e responder aos
funcionrios: Prover
recursos aos
funcionrios
Administrao da
Transformao e
da Mudana
Criao de uma
organizao
renovada
Agente de
Mudana
Gerir a transformao
e a mudana:
Assegurar capacidade
para mudana.

A primeira e principal mudana da gesto de pessoas ocorre no processo de
estruturao da organizao e de desenho de cargos. A reestruturao
organizacional e o redesenho de cargos permitem a descentralizao da
responsabilidade, o aumento da capacidade decisria das pessoas, a
horizontalizao da organizao e a incessante renovao das competncias
essenciais da empresa (SANTOS, 1999).
Assim, esse redesenho de cargos incorpora as seguintes competncias:
interacionais (trabalhar produtivamente com os outros), de soluo de
problemas (identificar, formular, executar solues criativas), de capacitao
(reconhecer a necessidade de mudar e empreender a mudana) e de
comunicao (comunicar eficaz e eficientemente), alm das competncias
tcnicas (SANTOS, 1999).
De maneira geral pode-se dizer que a viso estratgica de Gesto de Pessoas
est assentada sobre o enfoque resource-based-view (viso baseada em
recursos), que alavanca a vantagem competitiva por meio da utilizao efetiva
30
e eficiente de recursos internos da organizao (essa abordagem considera
que toda empresa tem um portflio fsico (infra-estrutura), financeiro, intangvel
(marca, imagem etc), organizacional (sistemas administrativos, cultura
organizacional) e recursos humanos). Neste enfoque as pessoas so vistas
como uma das fontes que contribuem para a vantagem competitiva, visto que o
capital humano raro, inimitvel (o capital intelectual de difcil cpia pelos
competidores) e no transfervel (o capital humano no facilmente obtido no
mercado) (DUTRA, 2004).
No nenhuma novidade que as organizaes sempre primaram por discursos
em que o homem aparece como o centro de suas preocupaes, seu principal
ativo, antes chamado de recurso. Porm existe uma grande dicotomia entre o
mundo das intenes e a realidade cotidiana. Se as organizaes so produtos
e produtoras de seu ambiente, razovel supor que a atual luta pela
competitividade se d de acordo com regras que elas prprias estabeleceram.
E quando o ambiente comea a tornar-se nocivo ao prprio jogo, preciso
mudar o ambiente para que o jogo possa continuar. Um discurso como o atual
no surgiu do nada: o ambiente estava se tornando mortfero para as prprias
empresas (FREITAS, 2002).
A rea de recrutamento e seleo utiliza prticas que se mantiveram
relativamente estveis ao longo do tempo, sendo ainda freqentemente
relacionadas s abordagens padronizadas onde se procura a pessoa certa
para o lugar certo. Hoje o enfoque dessas prticas tem se tornado mais
orientado para a estratgia, onde a busca das pessoas se d para a
organizao e no mais para um cargo especfico. O que importa a busca
pelo capital humano, que se mostra interessante pelo conjunto de
competncias que as pessoas tm e que se alinham s competncias
essenciais da empresa (CODA et al, 2005).
Liga-se competncia essencial aos autores Prahalad e Hamel (1990), que
introduziram o conceito de competncia essencial (core competence) como
sendo o conjunto de habilidades e tecnologia que permite a uma empresa
oferecer um determinado benefcio ao cliente, diferente do de seu concorrente.
31
Mas, para que o recrutamento e seleo sejam considerados estratgicos, eles
precisam atender a trs condies primrias independentes: integrao
estratgica; foco no longo prazo e mecanismo para transformar demandas
estratgicas em especificaes apropriadas para recrutamento e seleo. Sob
esta perspectiva, o papel das funes de recrutamento e seleo est no
provimento de pessoas com as competncias vistas como crticas para o futuro
ou, em outras palavras, em saber escolher as pessoas que tocaro a gesto
da empresa no futuro (CODA et al, 2005).
Essas pessoas so o que Stewart (1998) chama de trabalhadores do
conhecimento.
3.1.3 TRABALHADOR DO CONHECIMENTO
Segundo Santos (1999), como mudana nos processos de formulao
estratgica, h o envolvimento efetivo de vrios profissionais especializados na
gesto estratgica empresarial, sejam eles executivos corporativos das
unidades de negcios, sejam das reas funcionais. Esses profissionais buscam
estar envolvidos em constantes programas de treinamento e desenvolvimento,
que vinculem seu crescimento profissional individual ao da organizao.
A diferenciao de suas inovaes em relao concorrncia exige que
determinada empresa utilize conhecimentos e tecnologias sofisticadas. Com
base nesses conhecimentos, a empresa tem condies de inovar, o que exige
o emprego de especialistas profissionais, denominados por Mintzberg (1995
apud Santos, 1999) como peritos e por Drucker (1994 apud Santos, 1999)
trabalhadores do conhecimento.
Os novos mundos de negcios e do trabalho requerem um novo tipo de
trabalhador, cujos instrumentos so o conhecimento, a criatividade, a inovao,
a flexibilidade e a aptido para atuar de forma multifuncional e com maior
autonomia (TEIXEIRA et al, 2005).
32
Uma empresa baseada em conhecimento uma organizao de aprendizagem
que reconhece o conhecimento como um recurso estratgico e cria
conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente,
aproveitando o potencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do
conhecimento o componente crtico (GARVIN, 1993).
Segundo Sveiby (1998), a transio da Era Industrial para a Era do
Conhecimento provocou o surgimento de um novo foco estratgico nas
organizaes: a estratgia focada na informao x a estratgia focada no
conhecimento. A primeira estratgia est mais relacionada Era Industrial,
enquanto que a segunda Era do Conhecimento. Considerando que a
estratgia define a estrutura da empresa e, portanto, determina o seu prprio
modelo de gesto, cada um destes focos estratgicos estabelece um conjunto
de caractersticas organizacionais. Assim, nas organizaes do conhecimento
o poder no vem mais do nvel hierrquico, mas sim do prprio conhecimento,
que passa a estabelecer novos perfis profissionais para os trabalhadores do
conhecimento. Da mesma forma, os ativos passam a ser predominantemente
intangveis (capital intelectual), ao invs de tangveis (capital fsico e
financeiro). Neste sentido, as pessoas deixam de ser consideradas como
despesas/custos e passam a representar o potencial de resultados da
organizao, com base em suas competncias pessoais.
Para Crawford (1994) o predicado mais marcante na nova economia, a
chamada economia do conhecimento, o surgimento do capital humano como
fora dominante na economia, sendo que o trabalhador do conhecimento
cresce em importncia relativa na fora de trabalho total.
Para se ter uma idia, as empresas que fazem uso intensivo do conhecimento,
aquelas que possuem 40% ou mais de trabalhadores do conhecimento, so
responsveis por 28% dos empregos nos EUA, mas nos ltimos cinco anos
foram responsveis por 43% do aumento da oferta de emprego (STEWART,
1998).
33
Sveiby (1998) acredita ser a maioria dos empregados em empresas intensivas
em conhecimento composta por profissionais altamente qualificados e
instrudos, o que significa que eles so trabalhadores do conhecimento. O
trabalho deles consiste na converso de informao em conhecimento, usando
as suas prprias competncias. Estes profissionais so solucionadores de
problemas complexos, precisam de liberdade na busca por novas solues etc.
Por outro lado, as sociedades em geral, os indivduos, as famlias e as
organizaes em particular, tm sofrido os impactos desse vendaval que est
sendo chamado de idade da informao, terceira onda, sociedade ps-
industrial, era da comunicao, sociedade de servios ou ainda, sociedade do
conhecimento. Nem mais nem menos: o fenmeno parece ser global, exigindo
diagnstico, tratamento e remdio globais, uma vez que est disseminado
indiscriminadamente, variando apenas em grau de uma sociedade para outra
(FREITAS, 2002).
Toda nova sociedade apresenta novos grupos sociais e novos modelos
econmicos. Assim, a Sociedade do Conhecimento, por sua vez, apresenta os
"trabalhadores do conhecimento", pessoas especializadas, que possuem o
conhecimento ou que sabem como alocar conhecimento para fins produtivos,
como grupo social dominante. O principal desafio social ser como trazer
dignidade ao segundo e majoritrio grupo social desta sociedade: o grande
nmero de trabalhadores que no possuem condies de serem "trabalhadores
do conhecimento". J o desafio econmico desta nova sociedade ser como
melhorar tanto a produtividade do trabalhador do conhecimento quanto do
prprio trabalho com o conhecimento. Este desafio exigir mudanas drsticas
na estrutura da sociedade e das organizaes (DRUCKER, 2000).
No entanto, conforme argumenta Stewart (1998), as organizaes no estilo
antigo no gerenciam bem o conhecimento, pois no foram configuradas para
tanto. O sucesso da economia baseada no conhecimento depende de novas
habilidades, novos tipos de organizaes e novas formas de gerenciamento.
34
Na era do capital intelectual, as partes mais valiosas desses trabalhos
tornaram-se essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver
relacionamentos. Longe de estar alienado s ferramentas de seu ofcio e do
fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os leva consigo, com seu
crebro (STEWART, 1998).
O problema mais rduo provavelmente consistir em assegurar a seleo,
preparao e teste do pessoal da alta administrao (DRUCKER, 1994).
Os trabalhadores do conhecimento no so ou no devem ser avaliados pelas
tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcanam (STEWART, 1998).
Isso envolve tambm a capacidade de transformar conhecimento tcito em
explcito. Segundo Nonaka (1991), o conhecimento tcito altamente pessoal
e no expresso com facilidade. Ele tem uma importante parte cognitiva,
consiste em modelos mentais, crenas e perspectivas tidas como certas. O
conhecimento explcito aquele que, ao contrrio do anterior, facilmente
expresso, formal e sistemtico. o resultado do conhecimento. o seu ponto
final.
Resultados esto diretamente relacionados a competncias, que o traz como
parte integrante da prpria definio conceitual, conforme poder ser
visualizado e entendido na seo seguinte.
3.1.4 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS E COMPETNCIAS
Os negcios mudaram e muitas organizaes ficaram para trs nesse processo
de corrida e de transformao contnua e progressiva. Existe hoje uma forte e
urgente necessidade de talentos e competncias humanas. Assim, no mundo
moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias
para poderem acompanhar a forte mudana e evoluo. Uma questo de
sobrevivncia e sucesso, obviamente. Saber alcanar a competitividade no
depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e
35
recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competncias e alcanar
resultados significativos por meio delas (CHIAVENATO, 2005).
Dubois, (1993) enftico sobre as vantagens na adoo da Gesto de
Pessoas baseada em competncias: ligao direta entre as competncias
individuais e as estratgias organizacionais e metas; desenvolvimento de perfis
para posies especficas, ajustando o indivduo correto para a tarefa a ser
executada; capacidade de monitoramento contnuo e refinamento do perfil de
competncias; ajuda aos empregadores na busca por indivduos com
competncias raras ou nicas que so difceis e caras para serem
desenvolvidas e ajuda s organizaes na priorizaao de competncias para
remunerao e gesto de desempenho.
Isto posto, Dubois (1993) afirma que sem o uso de competncias praticamente
fica impossvel se obter qualquer tipo de alto desempenho das pessoas e do
seu sistema de gesto.
A primeira "onda" das competncias, segundo Gramigna (2002), gerou um
processo efetivo e sistematizado: a entrevista de incidentes crticos. Usada at
hoje, com xito, nos processos seletivos, permite verificar adequao de uma
pessoa ao perfil de competncia de determinado cargo, funo ou posto de
trabalho. Consiste em uma tcnica de investigao que compara os
comportamentos que as pessoas usam no seu dia-a-dia aos daquelas
consideradas excelentes em suas funes.
Outros mtodos de avaliao de competncias esto descritos na seo 3.2
desta dissertao.
Gramigna (2002) explica que nos anos 80 comearam a ser definidas as
escalas de competncias, baseadas nos estudos de perfil em organizaes de
pases variados. Tais escalas incluram indicadores de desempenho que
ultrapassam o conhecimento da tarefa: as habilidades necessrias e as
atitudes favorveis. O detalhamento dos diversos perfis correspondentes aos
postos de trabalho variado e contribui para a implantao de projetos e
36
planos de treinamento e desenvolvimento por competncia, alm da orientao
dos processos seletivos.
Destaca-se aqui aqueles processos seletivos voltados escolha do trabalhador
do conhecimento, uma vez que considera-se o cenrio organizacional vigente
como o da inovao, da informao, do conhecimento e do capital intelectual.
Atualmente, segundo Gramigna (2002), gerir competncia torna-se um
processo de enorme impacto nos resultados organizacionais e aps 25 anos,
desde a sua gnese, vem comprovando sua eficincia e j no pode ser
considerada modismo, inveno da rea de gesto de pessoas ou mais um
plano da diretoria.
A noo de competncias, sendo bastante discutido nos ltimos anos, no
apresenta consenso a seu respeito. Cada autor procura utilizar ou formalizar
um novo conceito de acordo com suas inclinaes e com o contexto em que
este ser aplicado. Isso ocorre principalmente por sua natureza dinmica, j
que est baseada no ambiente altamente mutvel dos dias atuais. Essa
dinmica percebida tambm pelo fato de que o que essencial hoje como
competncia pode no o ser amanh (BARBOSA et al, 2002).
De todo modo, no ambiente do trabalho, competncia vem assumindo diversos
significados, de um lado ligados mais s caractersticas das pessoas, ou seja, o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (variveis de input) e por
outro, mais ligados aos resultados (variveis de output) (MCLAGAN, 1998).
Uma mistura dos dois casos parece ser mais adequada, ou seja, as
caractersticas da pessoa e os resultados que ela entrega (MCLAGAN, 1998;
PARRY, 1996).
Do ponto de vista de Brando e Guimares (2001), a abordagem que parece
ter maior aceitao, tanto no meio acadmico como no empresarial, divide o
conceito de competncia em trs dimenses: conhecimento, habilidades e
atitudes.
37
Com base nas idias de Durand (1998) sobre competncia, os autores
exemplificam esse conceito, representado na figura 06.

FIGURA 06: CONCEITO DE COMPETNCIA
(FONTE: BRANDO E GUIMARES, 2001)
Assim, o conceito da administrao de gesto de pessoas por competncias
fornece uma metodologia clara e coerente que permite a gesto desse novo
contrato entre pessoas e empresas (TRASATTI, 2005).
A mudana aponta para a necessidade de redefinio dos indicadores de
sucesso para o que David McClelland passa a chamar de competncias, e o
processo avaliativo precisa ser um processo dinmico, de interao com a
pessoa, um processo que capte as pessoas em ao. S ento entendemos o
que as pessoas fazem e por que o fazem e quais so os recursos que elas
utilizam para obter bons resultados (BRUNO, 2005).
As organizaes modernas, especialmente as grandes empresas, tendem a se
ver como um modelo de comunidade ou de famlia. A identificao que
solicitada aos indivduos a elas ligados no diz respeito apenas s
competncias profissionais, mas tambm s comportamentais e relacionais
(FREITAS, 2002).

Conhecimentos
Informao
Saber o qu
Saber por qu
Querer fazer
Identidade
Determinao

Atitudes
Tcnica
Capacidade
Saber como

Habilidades
38
Assim, empresas e acadmicos esto sempre buscando determinar as
chamadas competncias desejveis para o profissional da nova economia.
Por exemplo, Spencer e Spencer (1993), baseados nos estudos de Mcclelland,
propem 20 competncias mais importantes para que uma pessoa tenha um
desempenho superior.
Seguindo essa mesma linha, Levy-Leboyer (1997) destaca 22 competncias,
Gramigna (2004) prope 15 e Kessler e Strasburg (2005) 10 delas, conforme
quadro 06. possvel encontrar outras listas parecidas com estas,
fundamentadas em outros autores importantes como Boyatzis (1982), Green
(2000) etc.
QUADRO 06: LISTA DE COMPETNCIAS DE DIFERENTES AUTORES.
Autor Competncias
Gramigna (2004) Capacidade empreendedora; capacidade de trabalho sob presso;
comunicao; criatividade; cultura da qualidade; dinamismo e iniciativa;
flexibilidade; liderana; motivao; negociao; organizao; planejamento;
relacionamento interpessoal; tomada de deciso; viso sistmica.
Spencer e
Spencer (1993)
Orientao para resultado; qualidade e ordem; iniciativa; busca de
informaes; compreenso interpessoal; orientao para o cliente; impacto
e influncia; conscincia organizacional; rede de relacionamentos;
desenvolvimento de pessoas; direo; trabalho em equipe; liderana de
equipe; capacidade analtica; pensamento conceitual e sntese; expertise;
autocontrole; autoconfiana; flexibilidade; mentalidade de negcio.
Kessler e
Strasburg (2005)
Orientao para resultados; iniciativa; impacto e influncia; orientao para
servio ao cliente; entendimento interpessoal; conscincia organizacional;
pensamento analtico; pensamento conceitual; busca de informao;
integridade.
Levy-Leboyer
(1997)
Comunicao verbal e escrita; capacidade para resoluo de problemas;
planejamento e organizao; delegao; formao de equipes;
sensibilidade; uso da autoridade com responsabilidade e bom senso;
tenacidade; persistncia; habilidade negocial; capacidade para anlise e
sntese; sensatez; criatividade; aceitao de riscos e deciso;
conhecimento tcnico; energia; amplitude de interesses. Iniciativa;
tolerncia ao estresse; adaptabilidade; autonomia; tica.

39
3.1.5 VISO CRTICA DA GESTO DE PESSOAS
fato que o mundo mudou, as empresas mudaram e o homem tem
presenciado essas mudanas vorazes sem saber onde efetivamente reside o
seu to sonhado porto seguro, j que o mesmo se encontra em meio a um
vendaval de informaes, exigncias, medos e frustraes.
Do indivduo j no mais exigida a fora bruta como era anteriormente, mas
um turbilho de conhecimentos para estar inserido na competitividade dos
avanos tecnolgicos Ele primado pelo seu valor absoluto enquanto ser
pensante e ao mesmo tempo massacrado pela falta de competncia.
Baseado nisso, Enriquez (1997) faz uma colocao de forma muito precisa:
Jamais o indivduo esteve to envolto nas malhas das organizaes
(em particular, das empresas) e to pouco livre em relao a seu
corpo, ao seu modo de pensar, sua psique. Tudo na sociedade
construdo para fazer o indivduo crer na sua vocao de homem
livre e criador e, para coloc-lo, de fato, nas grades sutis e to
ilustres que certos homens reivindicam-nas. (ENRIQUEZ, 1997, p.
19).
Desde h muito tempo o desenvolvimento organizacional, do surgimento do
capitalismo e da prpria teoria das organizaes, demonstra a preocupao em
converter as organizaes em uma zona de conflitos. Isso aparece desde a
poca da explorao mais visvel do homem e dos choques sem mediaes,
das coeres, da imergncia das classes mdias, da institucionalizao dos
conflitos e da linguagem unificada da boa administrao na tentativa de
conciliar interesses (PAGS et al, 1993).
A busca incessante por incrementos, acrscimos e altos desempenhos,
expressa nos ndices de produtividade, eficincia, eficcia, fez com que a
cincia administrativa gerasse e continuasse a gerar, diferentes modelos de
gesto organizacional, verdadeiras idias mirabolantes para a soluo destas
questes, que tm como pano de fundo, mtodos de controle exercidos pelo
capital sobre o trabalho.
40
Comentrio de Chanlat (1999) sobre este interesse da lgica do capital mostra
que a dominao do lado econmico qual assistimos em nossa sociedade
de fato a lgica do capitalismo, fundamentada na propriedade privada, no jogo
de interesses pessoais, na busca do lucro e da acumulao que se imps
gradualmente por toda parte. A supremacia dos interesses econmico-
empresariais sobre os interesses dos indivduos fruto de uma relao de
poder desigual. Historicamente, os indivduos foram peas importantes na
racionalizao dos meios de produo.
A globalizao e seus imperativos tm determinado a necessidade de uma
mo-de-obra flexvel e entusiasta, pronta a exercer seu papel e a contribuir
para a competitividade cada vez mais acirrada (CHANLAT, 1999).
A energia controladora do comportamento, a sutileza das regras no-escritas, a
referncia do grupo de pares e sua reproduo so exemplos de como os
indivduos so ressocializados na organizao. (FREITAS, 2000).
Enriquez (1997) analisa esse processo histrico por meio de fases sucessivas.
A primeira, a perspectiva taylorista e weberiana, tem seu trao principal na
adaptao do homem mquina e organizao. O foco da perspectiva
cooperativista era formar organizaes nas quais os indivduos estivessem em
situao de igualdade e compartilhassem valores de fraternidade. A tica
tecnocrata, por sua vez, distingue os indivduos de acordo com sua expertise e
sua posio de elite profissional. Por ltimo, a concepo estratgica atual,
cujo pensamento tomado pelo imaginrio da performance e da excelncia.
Nesta concepo estratgica vigente, a empresa, mediante o esvaziamento
progressivo de outros plos de identificao e referncia Estado, classe
social, famlia assume-se como o ator principal da sociedade e exporta para
as outras organizaes os seus valores, sua viso pragmtica de mundo, suas
normas de eficincia, de combate e de performance (ENRIQUEZ, 1997).
Prestes Motta et al (1993) denominam esta nova ideologia de engodo da
organizao ps-burocrtica, e afirma que as novas teorias administrativas so
41
disfarces das grandes mudanas scio-econmicas necessrias ao processo
de retificao do sistema. Estes disfarces tm tomado vrias formas e diversas
denominaes: administrao participativa, downsizing, empowerment,
programas de qualidade de vida no trabalho (QVT), entre outras.
As organizaes, segundo Gutierrez (1991), no se orientam por um objetivo
racional, mas sim em funo de coalizes de interesses. Elas no podem,
portanto, ser concebidas como conjuntos unitrios e transparentes, mas sim,
como um conjunto de relaes de poder.
As organizaes so espaos de comportamentos controlados e todo o
controle do social passa, necessariamente, pelo controle da identidade
(FREITAS, 2000).
A identidade um resultado, um estado psicossocial que pode variar no tempo,
ou seja, no fixa e depende de seu ponto de definio, pois pode dizer
respeito ao indivduo, ao grupo e sociedade em geral. Um sujeito tem
diversas identidades, e o conjunto delas lhe permite experimentar um
sentimento de identidade, visto que no existe identidade sem esse sentimento
interno. Esse composto dos sentidos de unidade de singularidades de
coerncia de filiao ou pertencimento, de valor, de autonomia e confiana,
organizados em torno de uma vontade de existncia (FREITAS, 2002).
Os laos que os indivduos desenvolvem em suas relaes com as
organizaes so mais do que simplesmente econmicos; na verdade, so
carregados de afeto e, portanto, tambm de natureza psicolgica. Se esses
laos afetivos com a empresa sempre estiveram presentes, hoje so por ela
explorados com mais intensidade e deliberao (FREITAS, 2002).
Desorientao, dvida e confuso so alguns dos sentimentos provocados por
estes tempos de futuro incerto, o que tem levado especialistas das mais
diferentes matrizes do saber a aceitarem uma crise de identidade nas atuais
sociedades, em particular as ocidentais (FREITAS, 2002).
42
Essa crise um dos fatores legitimadores do papel das empresas modernas
como ator social central. Trata-se de uma crise de identidade, que diz respeito
quebra de valores tradicionais e de referncias sociais at ento aceitas
como norteadoras da vida.
Esse indivduo, em toda a sua complexidade, a matria-prima essencial do
processo seletivo. Dessa forma, ao admitir uma pessoa, a empresa est
admitindo toda a sua histria e sua carga emocional e no apenas algum para
ocupar um cargo vago, com as qualidades exigidas por ele (AQUINO, 1992).
Mas esse processo do indivduo ser o recurso essencial, e mais, o trabalhador
do conhecimento, tambm acarreta problemas nas relaes de trabalho.
Stewart (1998) cita que, aqueles que no so tais trabalhadores no so to
bem remunerados quanto costumavam ser. Isso tambm deixou de fora as
pessoas que, embora lidem com a informao, executam trabalhos de rotina ou
automticos.
Os mercados so implacveis. Recompensam o que cria valor e ignoram ou
castigam o que no cria (STEWART, 1998).
O contrato psicolgico muda com o tempo, de acordo com as mudanas de
expectativas, exercendo uma grande influncia no comportamento das
organizaes. Este contrato parece impossvel de ser cumprido integralmente
(FOGUEL e SOUZA,1985 apud NICKEL, 2003). Entretanto, se a organizao
tiver interesse no que o indivduo pode oferecer com o seu trabalho,
capacidades, competncias, considerando-o adequado ao cargo em questo, e
o indivduo visualizar algum ganho, seja ele material, financeiro ou psicolgico,
existir uma relao de interesses mtuos entre o indivduo e a organizao,
trazendo a efetividade ao processo seletivo.
Robbins (2005) afirma que os fundadores de uma organizao contratam e
mantm pessoas que pensam e sentem as coisas da mesma forma que eles.
Doutrinam e socializam os funcionrios de acordo com a sua forma de pensar e
sentir.
43
Nos processos de seleo, as organizaes se preocupam em saber se os
indivduos esto adequados ideologia da empresa. Preocupam-se, pois, com
as questes organizacionais, procurando adaptar o indivduo organizao.
Exploram o estudo de sua personalidade, seus valores, sentimentos, de certa
forma aplicando processos manipuladores que eximem o indivduo de ter
pensamentos prprios, para que possa, mais facilmente, incorporar a filosofia
da empresa (CARVALHO, 2006).
O mesmo pode-se dizer dos dirigentes atuais das organizaes, at mesmo
por apenas um deles, dependendo do grau de poder e da personalidade desse
novo executivo (LUZ, 2001).
As relaes de trabalho, no contexto das relaes capitalistas de produo, em
seus vrios nveis de concretizao, expressam relaes de poder entre os
agentes sociais em interao.
Inseridas no contexto de foras sociais, polticas e econmicas, a organizao
vai, gradativamente, definindo sua identidade e moldando padres prprios de
relaes de trabalho (FLEURY e FISCHER, 1996).
David McClelland (apud STONER e FREEMAN, 1995) afirma que existem duas
faces do poder: uma face negativa e uma positiva. A face negativa geralmente
expressa em termos de domnio-submisso: Se eu vencer, voc perde. A
face positiva caracteriza-se por uma preocupao com os objetivos de grupo.
Isso implica exercer a influncia em favor de e no sobre os outros.
3.2 SELEO E ALOCAO DE PESSOAS
Um constante problema que enfrentam todos os gerentes de gesto de
pessoas est em encontrar o melhor talento. Como devemos selecionar
pessoas e assegurar que teremos feito as melhores escolhas? Escolher o
mtodo/tcnica correta de seleo a chave para se tomar uma deciso mais
acertiva.
44
A seleo visa, dentre os vrios candidatos recrutados, escolher aquele que
melhor se adequa ao cargo existente na organizao, visando manter ou
aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da
organizao. No fundo est em jogo o capital intelectual da organizao que a
seleo deve preservar ou enriquecer (CHIAVENATO, 2005).
Ou ainda, seleo produzir informaes que permitam predizer o
desempenho do candidato no cargo a ser ocupado (MAXIMIANO, 2005).
O processo de seleo visa manter e aumentar a eficincia e o desempenho do
quadro profissional. A seleo de pessoal caracterizada pela comparao e
processo de deciso. Isso ocorre devido ao grande nmero de candidatos que
se propem a preencher determinada vaga. A comparao utilizada no
momento em que so analisadas as competncias e habilidades do candidato
(HAUSER et al, 2004).
Nota-se no conceito acima o uso da palavra competncias, demonstrando uma
preocupao de certos autores em atualizar a definio de seleo, uma vez
que apenas encontrar a pessoa certa para o cargo em questo j no o mais
importante, como veremos no item seguinte desta dissertao.
De uma maneira geral, o processo de seleo e alocao de pessoas deve ter
dados de entrada (inputs), onde se tem os candidatos advindos do
recrutamento; o processamento, onde so efetuados os processos de
avaliao e os dados de sada (outputs), com os candidatos selecionados.
Caso esse processo se d inicialmente pela rea de gesto de pessoas, ento
h uma prxima etapa que seria o encaminhamento dos candidatos ao futuro
superior, para o processo de escolha final.
Para Sveiby (1998), o recrutamento e a conseqente seleo de pessoas a
deciso de investimento mais importante de um gerente e, talvez, a sua
ferramenta mais estratgica.
Alm disso, as organizaes buscam, atravs de seus processos de
recrutamento e seleo, conseguir profissionais que j apresentem certas
45
caractersticas como iniciativa, autonomia, criatividade, capacidade para
trabalhar em equipe, motivao individual, capacidade cognitiva, pois essas
so caractersticas pessoais que as pessoas desenvolveram ao longo de suas
vidas, sendo portanto, difceis de serem modificadas em sua essncia, evitando
assim, altos investimentos em desenvolvimento de pessoas e baixo retorno em
relao s mudanas comportamentais desejadas ao longo do tempo (TERRA,
2000).
Na maioria dos pases europeus, a seleo no to proeminente quanto nos
Estados Unidos, mas houve uma atitude crtica seleo de pessoal, em
especial quanto ao uso dos testes psicolgicos, comuns nas ltimas duas
dcadas. Entre os aspectos desta crtica esto: a seleo apenas de
interesse da organizao; a seleo uma expresso das diferenas de poder
social: os pretendentes so forados a submeter-se aos procedimentos
impostos arbitrariamente, caso eles no queiram perder a possibilidade de
comear no trabalho; as situaes da seleo e da avaliao no so
totalmente transparentes, isto , aos candidatos no so dadas as informaes
relevantes sobre o que medido, como tambm as concluses finais, alm do
que, a seleo e a avaliao so estressantes para o candidato. O objetivo a
adaptao ou o ajuste entre as pessoas e o trabalho. Para isto, as empresas
buscam engajar os indivduos cujos comportamentos parecem mais adequados
ao estilo da empresa (ENRIQUEZ, 1997).

3.3 MTODOS E TCNICAS PARA SELEO E ALOCAO DE PESSOAS
Todo teste ou procedimento usado para medir as condies de
empregabilidade de um indivduo ou qualificaes e interesses relacionados
carreira, pode ser considerado uma ferramenta de seleo pessoal. H muitos
tipos de ferramentas para seleo de pessoas. Estes incluem testes
tradicionais de conhecimento e habilidade, inventrios, procedimentos
subjetivos e instrumentos projetivos (U.S. DEPARTMENT OF LABOR, 1999).
46
No Brasil, apesar da gama de testes utilizados em seleo de pessoal ser
variada, pouco ainda se tem estudado sobre sua validao; mesmo assim
continuam sendo utilizados em larga escala, seja pela sua popularidade, seja
pela sua facilidade de administrao e avaliao (NORONHA, 2000).
Essas ferramentas servem para reduzir erros de aceitao e de rejeio das
pessoas nos processos seletivos (ROBBINS, 2005).
Elas so usadas pelas organizaes para ajud-las no desempenho dos seus
recursos humanos em:
Seleo: as organizaes querem identificar e empregar as melhores
pessoas para o trabalho, de uma maneira justa e eficiente. Uma ferramenta
corretamente desenvolvida ou escolhida para a avaliao pode fornecer uma
maneira bem sucedida de selecionar pessoas e trabalhadores eficazes.
Realocao: as organizaes querem tambm poder colocar pessoas
apropriadas ao nvel do trabalho. A avaliao pode fornecer a informao
que ajuda a organizao a conseguir o melhor ajuste entre empregados e as
posies internas.
Treinamento e Desenvolvimento: Os testes so usados para descobrir
se os empregados dominam o que foi treinado. Podem ajudar a identificar
aqueles empregados que puderam se beneficiar do treinamento corretivo ou
avanado. A informao conseguida pode ser usada para projetar ou
modificar programas de treinamento. Os resultados dos testes ajudam
tambm a identificar as reas que necessitam de auto-desenvolvimento.
Promoo: as organizaes podem usar testes para identificar os
empregados que possuem potencialidades gerenciais ou de um nvel mais
elevado, de modo que estes empregados possam ser promovidos e
explorarem melhor suas aptides (U.S. DEPARTMENT OF LABOR, 1999).
H controvrsias sobre o uso dessas ferramentas, notadamente naquelas
consideradas psicolgicas. Alm disso, o uso de testes ou de qualquer outro
47
recurso cientfico em seleo e alocao de pessoas, somente pode ser
considerado eficaz quando existe comprovao de que os indivduos
considerados aptos para o cargo so realmente melhores do que os rejeitados.
Isso pode ser feito atravs do parmetro da validade (PEREIRA et al, 2003).
Os testes e procedimentos para seleo de pessoas que so usados como
parte de um programa mais completo de avaliao, que incluem outras etapas,
podem ajudar a selecionar e alocar pessoas mais qualificadas e mais
produtivas. Entretanto, bom salientar que todas as ferramentas de avaliao
so sujeitas a erros, em medir uma caracterstica. Alm disso, precisam estar
adequadas ao que se deseja avaliar.
Haver casos onde a seleo indicar algum que ser um excelente
trabalhador, o que, de fato, no ser. Haver tambm casos onde um indivduo
que recebeu uma avaliao baixa e foi rejeitado, de fato, seria realmente capaz
de ser um excelente colaborador. Tais erros no contexto da avaliao so
chamados de erros do processo de seleo. Os erros do processo de seleo
no podem ser completamente evitados em nenhum programa de avaliao,
mas o uso apropriado de ferramentas profissionalmente desenvolvidas para
avaliao, na mdia, permite s organizaes tomarem decises mais eficazes
do que o uso de observaes simples ou de decises aleatrias (U.S.
DEPARTMENT OF LABOR, 1999).
A validade, ou seja, a relao comprovada entre o dispositivo de seleo e
algum critrio relevante deve ser sempre levada em considerao nos casos de
uso dessas ferramentas. Deve tambm apresentar confiabilidade, que a
capacidade da ferramenta em medir constantemente a mesma coisa
(ROBBINS, 2005).
O problema que se apresenta na seleo e alocao de pessoas descobrir o
trabalhador do conhecimento, tanto fora da organizao (seleo externa)
como os existentes em seu quadro de pessoal, para a sua alocao (seleo
interna).
48
Como j vimos, a Gesto Estratgica de Pessoas carrega consigo o enfoque
das prticas de recrutamento e seleo mais orientadas para a estratgia, onde
a busca das pessoas se d para a organizao e no mais para um cargo
especfico. O que importa a busca pelo capital humano, do trabalhador do
conhecimento, que se mostra interessante pelo conjunto de competncias que
tem e que se alinha s competncias essenciais da empresa.
De uma maneira geral, as competncias individuais se dividem em duas:
competncia tcnica (habilidades e conhecimentos tcnicos necessrias para
desempenhar as tarefas requeridas pelo trabalho) e competncia
comportamental (habilidades, conhecimentos e atitudes de uma pessoa)
(RABAGLIO, 2001).
H de se salientar que o conceito de competncia ainda no possui uma
unanimidade, como ser visto mais adiante. Diversos autores ainda diferem
entre si, o que tem causado muita polmica.
As competncias tcnicas so relativamente fceis de se avaliar e os mtodos
tradicionais (anlise curricular, testes psicolgicos, entrevista, testes de
aptido) podem ser utilizados no mapeamento delas. A grande dificuldade est
na avaliao das competncias comportamentais (GOODSTEIN e DAVIDSON,
1998).
Dentro deste contexto de avaliao de competncias, a seleo e alocao de
pessoas tendo como base a descrio de cargos (foco no conhecimento e
habilidades) no serve mais. Os mesmos devem ser feitos com base no perfil
de competncias exigido (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,
mais conhecido como CHA) (GRAMIGNA, 2002).
McClelland (1973), considerado um dos introdutores do conceito de
competncia no mbito organizacional, considerava insuficientes e ineficazes
para se garantir resultados esperados das pessoas, o uso do desempenho
escolar, os testes de aptido (exemplo o coeficiente de inteligncia QI) e as
credenciais do candidato.
49
Pesquisas feitas por Spencer e Spencer (1993) demonstram falta de relao
entre desempenho acadmico e os testes de aptido e o desempenho
profissional.
Essa mudana aponta para a necessidade de redefinio dos indicadores de
sucesso para o que McClelland passa a chamar de competncias, e o
processo avaliativo de sucesso precisa ser um processo dinmico, de interao
com a pessoa, um processo que capte as pessoas em ao. Portanto, do
ponto de vista de seleo, o foco est nas competncias das pessoas.
Contudo, esse olhar para as pessoas no pode estar desprovido de uma clara
viso do negcio (BRUNO, 2005).
Assim, os mtodos/tcnicas de seleo e alocao de pessoas utilizadas at
agora, onde o foco est no conhecimento e nas habilidades no servem para
selecionar o trabalhador do conhecimento e, por conseguinte, no avaliam
competncias, portanto, no se prestam essa viso estratgica de gesto
organizacional e da gesto de pessoas.
Neri (2005) observa alguns movimentos de adaptao de instrumentos antigos
s novas exigncias de avaliao e algumas tentativas de usar teorias sobre
comportamento humano j comprovada na prtica, mas com pouqussima
relao com o conceito de competncia.
Atravs da pesquisa bibliogrfica, encontrou-se cerca de 14 mtodos e
tcnicas de seleo e alocao de pessoas (entrevista, assessment center,
testes comportamentais, focus group, observao direta do trabalho, repertory
grid, testes psicolgicos, testes de aptido, dinmica de grupo, apresentao
individual, anlise curricular, avaliao de competncias de equipe, multimdia
interativa e jogos de empresas/negcios), descritos no item seguinte, sendo
que alguns apresentam variaes, perfazendo um total geral de 33.
Tambm so apresentados, ao final da descrio dos mtodos/tcnicas, quais
so pertinentes avaliao de competncia e assim, aqueles que servem para
50
selecionar/alocar profissionais dentro do contexto de gesto estratgica de
pessoas.
3.3.1 ENTREVISTA
De acordo com Dessler (2003), a entrevista de longe o mtodo/tcnica mais
amplamente usado no processo de seleo, pois o contato pessoal uma das
melhores formas de se extrair concluses da pessoa qual estar inserida no
processo de trabalho da organizao. Chiavenato (2005), Mathis e Jackson
(1991) e Robbins (2005) tambm afirmam que provavelmente o mtodo mais
utilizado em seleo de pessoal.
Dipboye (1992) relata isso mostrando que 70% das organizaes nos Estados
Unidos usam a entrevista no estruturada em decises de promoo (alocao
interna). Na Europa, as porcentagens so mais elevadas ainda, atingindo 90%,
para os ingleses e 94% dos empregadores franceses.
A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas pessoas,
onde uma quer conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou o
tomador de deciso e do outro, o entrevistado ou candidato (CHIAVENATO,
2005; GIL, 2001).
Praticamente existem trs modalidades de entrevista: a no estruturada, a
estruturada e a situacional. A entrevista no estruturada geralmente tem a
forma de conversao livre. Conseqentemente, as mesmas questes no so
feitas para cada um dos entrevistados. A entrevista estruturada caracterizada
pela administrao oral de um questionrio. Assim, cada entrevista segue o
mesmo roteiro e todos os entrevistados so questionados com as mesmas
perguntas.
J a entrevista situacional consiste em uma srie de situaes hipotticas que
so derivadas da anlise da funo, onde os entrevistados so questionados
sobre o que fariam em determinadas situaes (LATHAN e SKARLICKI, 1995).
51
Esse tipo de mtodo tem como vantagem o fato de poder ser aplicado a
qualquer segmento da populao, mesmo que sejam analfabetos; h
flexibilidade, podendo o entrevistador repetir ou esclarecer a pergunta, formul-
la de maneira diferente; oferece maior oportunidade para avaliar atitudes,
condutas, podendo o entrevistado ser observado naquilo que diz e como diz;
permite que os dados sejam quantificados e submetidos a tratamento
estatstico e oportunidade para obteno de dados que no se encontram em
fontes documentais (LAKATOS, 1999).
Como desvantagens, a entrevista apresenta alto grau de subjetividade e
impreciso (CHIAVENATO, 2005; VILAS BOAS, 2006).
H tambm a possibilidade do entrevistado ser influenciado, consciente ou
inconscientemente pelo entrevistador, pelo seu aspecto fsico, atitudes, idias,
opinies etc; assim como a disposio do entrevistado em dar a informao
necessria; ocupar mais tempo e dificuldade de ser realizada, em vrios casos,
so algumas outras desvantagens da entrevista (LAKATOS, 1999).
A confiabilidade da entrevista estruturada maior que a da entrevista no
estruturada, mas a validade dos trs mtodos/tcnicas baixa (ARVEY e
MURPHY, 1998; DIPBOYE, 1992; ROBERTSON E SHMIDT, 2001).
Por isso, a validade e a confiabilidade da entrevista esto mais ligados
entrevista estruturada, que tem o ndice maior entre elas (CONWAY et al, 1995;
HUFFCULTT e ROTH, 1998; MCDANIEL et al, 1994).
Dentre os mtodos de entrevista, destacam-se 3 deles: Entrevista Tradicional,
Entrevista de Eventos Comportamentais ou Entrevista por Competncia e
Entrevista de incidentes crticos.
3.3.1.1 ENTREVISTA TRADICIONAL
Tambm conhecida como entrevista tcnica, consiste em perguntar sobre
assuntos inerentes ao cargo que se pretende ocupar. Trata-se de verificar os
conhecimentos e experincia profissional do candidato em relao s
52
exigncias do cargo (CHIAVENATO, 2005; MARIN e BERROCAL, 1999;
DESSLER, 2003).
3.3.1.2 ENTREVISTA DE EVENTOS COMPORTAMENTAIS OU ENTREVISTA POR
COMPETNCIA
Entrevista de eventos comportamentais ou entrevista por competncia so
entrevistas estruturadas e usam questes comportamentais para que o
entrevistador avalie a pessoa baseado nas competncias crticas identificadas
para a posio. Questes comportamentais so baseadas na teoria de que o
comportamento passado o melhor preditor do comportamento futuro.
(MCCLELLAND, 1998; THOMPSON et al, 1996; PARRY, 1996; REIS, 2003;
SPENCER e SPENCER, 1993; DANIELS et al, 2001; KESSLER, 2006).
Na abordagem de competncias para o trabalho, a anlise comea com a
pessoa-no-trabalho, na qual se faz assunes prvias como quais
caractersticas so necessrias para cumprir bem o trabalho e determina, a
partir de entrevistas abertas de eventos comportamentais, quais caractersticas
esto associadas com o sucesso no trabalho. O mtodo de competncias
enfatiza este critrio de validade: aquilo que realmente causa o desempenho
superior num trabalho, no quais os fatores que descrevem com mais
confiabilidade todas as caractersticas de uma pessoa, na esperana de que
algumas delas tero relao com o desempenho no trabalho (DALIO, 2004).
3.3.1.3 ENTREVISTA DE INCIDENTES CRTICOS
Consiste em um grupo de pessoas experientes no assunto perguntar aos
ocupantes das funes atuais que situaes e dificuldades tm passado e o
que pensaram, fizeram, sentiram e que deciso tomaram a respeito do
ocorrido. Visa identificar as habilidades ou atributos chaves do trabalho que so
diferenciados entre sucesso e falha nas horas crticas. O incidente crtico
significa uma ocorrncia no comum no passado onde o sucesso ou insucesso
53
alcanado tenha tido um impacto significante na performance do indivduo no
trabalho. (BROPHY (2002); MCLAGAN (1998); PARRY (1996).
3.3.2 ASSESSMENT CENTER
Consiste em conseguir mostras de comportamentos reais (na prtica) a partir
de diferentes provas desenhadas ad hoc para cada competncia. Com isso se
consegue mltiplos dados que se complementam e que corrigem possveis
desvios nos comportamentos observveis (DULEWICZ, 1989; THOMPSON et
al, 1996; ARCE, 1998; SENZ, 1999).
Os Assessment Centers usam simulaes de tarefas reais no trabalho. O
desempenho do candidato avaliado em termos de quo bem a tarefa
simulada executada ou quanto de uma dimenso particular do desempenho o
candidato possui (DULEWICZ, 1989).
um processo padronizado de avaliao, realizado a partir da utilizao de
vrias tcnicas e avaliadores, e certamente simulaes de situaes de
trabalho.
Para que um processo de avaliao possa ser considerado um assessment
center, preciso que se cumpra algumas condies:
1. Deve haver vrios avaliadores treinados nas tcnicas e procedimentos
empregados;
2. Devem ser utilizadas vrias tcnicas de avaliao, incluindo no mnimo
uma prova situacional;
3. Cada processo deve ser especfico e individualizado em funo das
caractersticas da organizao e da funo;
4. Cada competncia identificada deve ser avaliada por no mnimo duas
tcnicas ou exerccios;
54
5. O resultado final deve basear-se na informao conjunta dos avaliadores
e das tcnicas utilizadas;
6. Cada participante deve ser observado por avaliadores diferentes, durante
a realizao de provas distintas (MARIN e BERROCAL, 1999).
Como vantagens desse mtodo/tcnica podemos citar: permite avaliar uma
gama ampla de competncias; permite a avaliao de vrios candidatos
simultaneamente; se estiver corretamente projetado, tem alta validade e
confiabilidade (ANSORENA, 1996).
Os resultados obtidos podem ser usados para objetivos distintos: seleo e
alocao; plano de carreira; levantamento das necessidades de treinamento
etc.
Como desvantagens, apresenta um alto custo no processo e no serve para
avaliar desempenho.
3.3.3 TESTES COMPORTAMENTAIS
Consiste em determinar os comportamentos observveis dos indivduos
atravs do preenchimento de questionrios especficos. Os mais conhecidos
so o MBTI (Meyrs Briggs Type Indicator), que classifica o comportamento da
pessoa causado pela forma de preferncia com que usa sua funo de
percepo ou julgamento; HBDI (Herrmann Brain Dominance Instruments), que
est mais ligado s preferncias da pessoa, tanto em termos de pensamento
do lado direito e do lado esquerdo do crebro, como em termos de pensamento
conceitual e experimental; e linguagem DISC (Dominance, Influence, Stability
and Compliance), que indica os possveis comportamentos observveis da
pessoa. Eles sero listados em sub-itens seguintes.
Esses mtodos/tcnicas citados apresentam a vantagem de rapidez na
aplicao (aproximadamente 10 minutos, para o caso da Linguagem DISC),
podem ser efetuados via Web e no apresentam dificuldade ao examinador
55
para a sua aplicao (TTI, 2000; THOMAS INTERNATIONAL, 1996, 2003;
BONNSTETTER et al, 2001; IRVINE, 1988).
Dentre as desvantagens, est o fato de no existirem estudos de validade
efetuados no Brasil sobre tais mtodos/tcnicas (CFP, 2006); e que no
predizem o desempenho nem algumas caractersticas da era do conhecimento,
como curiosidade, coragem etc (LEONARD e STRAUS, 1997).
Tambm no avaliam competncias, pois os mesmos tm apresentado baixa
ou nenhuma correlao com as mesmas (BRUNO, 2005).
3.3.3.1 MBTI (Meyrs Briggs Type Indicator)
O MBTI se baseia no trabalho de Carl Jung. Izabel Meyrs e Katherine Briggs
desenvolveram o instrumento durante a Segunda Guerra Mundial, a partir da
hiptese de que a compreenso das preferncias da personalidade talvez
ajudasse os civis que estavam ingressando na fora de trabalho pela primeira
vez a encontrarem o emprego certo para o esforo de guerra. O Instrumento
compatvel com as convenes sobre padres de testes e, conforme as ltimas
estimativas disponveis de 1994, j havia sido aplicado em mais de 2,5 milhes
de pessoas em todo o mundo (LEONARD e STRAUS, 1997; ANASTASI, 2000;
MYERS, 1995).
Este sistema adota quatro diferentes pares de atributos para criar uma matriz
de 16 tipos de personalidade: extroverso versus introverso; sensao versus
intuio; pensamento versus sentimento e julgamento versus percepo.
Em cada indivduo h a predominncia das funes e atitudes que se
manifestam dentro de um ndice de clareza de preferncias. As contrrias
tambm esto presentes, porm com bem menos intensidade.
Os tipos psicolgicos so indicados pelas letras das respectivas dimenses e
saem das iniciais das palavras na lngua inglesa. A primeira inicial corresponde
atitude de orientao de energia, a segunda, funo de percepo, a
56
terceira funo de deciso e julgamento e a quarta atitude de organizao e
estilo de vida, conforme quadro 07.
QUADRO 07: INICIAIS DOS TIPOS PSICOLGICOS DE JUNG
(FONTE: JUNG, 1987)
I
Introverso
E
Extroverso
Atitude de
Energia
S
Sensao
N
Intuio
Funo de
Percepo
T
Pensamento
F
Sentimento
Funo de
Deciso
P
Percepo
J
Julgamento
Estilo de Vida
e Organizao

Dessa maneira, os dezesseis possveis tipos do MBTI so sempre
apresentados na forma do quadro 08.
QUADRO 08: TIPOS PSICOLGICOS DE JUNG
(FONTE: MYERS, 1995)
ISTJ ISFJ INFJ INTJ
ISTP ISFP INFP INTP
ESTP ESFP ENFP ENTP
ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

Como exemplo, os tipos ISTJ so indivduos srios, tranqilos, alcanam o
sucesso por meio da concentrao e da profundidade, so prticos, ordeiros,
lgicos, realistas e confiveis. Assumem responsabilidade.
A avaliao consiste em um formulrio composto de 93 questes, com
respostas a e b, onde o indivduo escolhe aquela que melhor o descreve
(MYERS, 1995).
57
3.3.3.2 HBDI (Herrmann Brain Dominance Instruments)
Ned Herrmann (1996) criou e desenvolveu o Herrmann Brain Dominance
Instrument (HBDI) quando era gerente da General Electric,. Iniciando suas
pesquisas a partir de grandes grupos na GE, ele as expandiu durante 20 anos ,
por meio de dezenas de milhares de levantamentos e validou os dados junto a
importantes instituies de pesquisa psicomtrica, inclusive o Educational
Testing Service. O HBDI mensura as preferncias da pessoa, tanto em termos
de pensamento do lado direito e do lado esquerdo do crebro, como em termos
de pensamento conceitual e experimental. Essas preferncias geralmente
correspondem a profisses especficas. Os engenheiros, por exemplo,
consistentemente se descrevem como analticos, matemticos e lgicos,
situando-se na extremidade esquerda do contnuo (LEONARD e STRAUS,
1997).
A avaliao consiste em um formulrio de 120 questes que resulta em um
perfil dos estilos de pensamento preferidos. As respostas so palavras,
nmeros ou mltipla escolha, dependendo da questo.
No exemplo da figura 07, o lado esquerdo do crebro est representado pelas
letras A e B, e o lado direito por C e por D. As palavras em cada quadrante
representam os critrios essenciais que se necessita para compreender e
construir um "tipo" (preferncias). Para construir este tipo faz-se um exame
em cada quadrante focalizando apenas um dos critrios, aquele com o maior
grau de incidncia (maior pontuao) e se observa as palavras nele contidas
(HERRMANN, 1996).


58

FIGURA 07: DIMENSES DO MODELO HBDI
(FONTE: HERRMANN, 1996)
3.3.3.3 Linguagem DISC
O modelo conceitual que sustenta a linguagem DISC tem suas origens no
trabalho do Psiclogo Americano William Moulton Marston, PhD, reunidas em
seu livro Emotions of Normal People (editado em 1928 em New York e
reeditado na Inglaterra em 1989). Marston foi um dos primeiros estudiosos de
personalidade a dedicar-se ao comportamento dos indivduos normais, quando
o foco dos estudos da poca era dedicado aos casos psiquitricos e de
problemas educacionais (MARSTON, 1989; SUITER, 2003; RODRIGUES,
2005; CAREY, 2002).
O Dr. Marston nunca desenvolveu o instrumento de medio da teoria DISC.
Foi somente nos anos 50 que Walter Clark desenvolveu um instrumento
baseado na teoria de Marston. Seu instrumento foi chamado de "Anlise do
Vetor de Atividade" (AVA) e particularmente nos anos 70 aumentou-se o
nmero de instrumentos de medio da linguagem DISC (SUCCESS TOOLS,
2005).
59
Os dados sugeridos pela interpretao dos fatores do DISC apresentam uma
validade de mais de 85%.(IRVINE et al, 1994, 1988; BONNSTETTER et al,
2001; RODRIGUES, 2005).
A avaliao consta do preenchimento de um formulrio com 24 linhas com
quatro palavras descritivas em cada uma, onde o indivduo responder
somente com um sinal de + e um sinal de aquelas que mais e que menos o
descrevem, utilizando sua reao espontnea.
A partir das respostas dos indivduos sobre suas preferncias, as informaes
so cruzadas de modo a definir resultados quantificveis nas seguintes
caractersticas: (D) Dominncia: Indivduos objetivos, assertivos, orientados a
resultados, estimulados por desafios; (I) Influncia; Indivduos comunicativos,
persuasivos, orientados para pessoas e influenciadores das mesmas; (S)
eStabilidade: Pessoas organizadas, persistentes, amveis, pacientes,
cooperam com outros e (C) Conformidade: Pessoas detalhistas, precisas,
lgicas, criam e respeitam regras. Com base nesses resultados, possvel
traar um perfil de trabalho das pessoas e a partir da, estudos combinando
esses perfis pessoais com grupo, descries comportamentais de cargos,
situaes de presso, adaptao e aprendizagem (TTI, 2000).

FIGURA 8: 4 DIMENSES DA TEORIA DISC
(TTI, 2000).
60
3.3.4 FOCUS GROUP
Segue um processo estruturado para se conseguir particularidades sobre o
trabalho, habilidades, atributos e conhecimentos necessrios para uma alta
eficcia (DANIELS et al, 2001; PATAKI, 2002; MIRABILE, 1997; MATHIS e
JACKSON, 1991 apud MATTAR, 1996).
Segundo Morgan (1988), o focus group representa um mtodo qualitativo de
pesquisa social, que consiste em selecionar grupos de 6 a 20 pessoas por
critrio de homogeneidade, iniciando uma discusso de tpicos sob
considerao e assim, produzir uma anlise imediata atravs da coleta dos
diversos pontos de vista dos participantes.
O focus group teve origem na sociologia. Hoje, amplamente utilizado e
tambm tem crescido em popularidade em outros campos de ao. Paul
Lazarsfeld, em 1941 e outros, mais tarde, introduziram essa tcnica na rea de
marketing (MORGAN, 1988; GIOVINAZZO, 2001).
O foco ou o objeto de anlise a interao dentro do grupo. Os participantes
influenciam uns aos outros pelas respostas s idias e colocaes durante a
discusso, estimulados por comentrios ou questes fornecidos pelo
moderador (pesquisador ou outra pessoa). Os dados fundamentais produzidos
por essa tcnica so transcritos das discusses do grupo, acrescidos das
anotaes e reflexes do moderador e de outros observadores, caso existam
(KRUEGER, 1994).
As principais vantagens do focus group, segundo Mattar (1996), em relao
aos demais mtodos de pesquisa so: sinergismo; interao entre os
elementos; estimulao; espontaneidade e naturalidade nas colocaes;
flexibilidade para o moderador dirigir a discusso para um novo tpico
interessante que tenha surgido e que no havia sido previsto; profundidade;
amplo leque de dados possveis de se obter e rapidez na coleta
Por outro lado, Krueger (1994) e Morgan (1988), destacam que as principais
desvantagens do focus group so: pesquisador tem menor controle sobre os
61
dados gerados; no possvel saber se a interao em grupo reflete ou no o
comportamento individual; os dados so mais difceis de analisar; no
baseado em um ambiente natural e a discusso deve ser conduzida em
ambiente que propicie o dilogo e exige entrevistadores treinados
cuidadosamente.
3.3.5 OBSERVAO DIRETA DO TRABALHO
Atravs da observao da pessoa que faz o trabalho, anota-se os resultados e
o que ela faz para consegu-los. Registra-se todas as tarefas, resultados,
conhecimentos, as habilidades e atitudes que demonstram o indivduo
avaliado. Foca-se os melhores resultados (PARRY, 1996; DUBOIS, 1993;
BROWN e SEIDNER, 1997; MCLAGAN, 1998).
Como vantagens, apresenta objetividade, simplicidade e baixo custo. As
desvantagens esto no fato de consumirem muito tempo, alta dependncia da
maturidade do observador e causa stress no avaliado (GRAMIGNA, 2002).
3.3.6 REPERTORY GRID
Consiste em uma tcnica de entrevista estruturada conduzida por uma pessoa
experiente para descobrir o que faz uma pessoa ser mais efetiva do que a
outra em diferentes aspectos do trabalho. utilizada para identificar as
habilidades ou atributos do trabalho que so diferenciados entre um
desempenho efetivo e menos efetivo (BROPHY, 2002; DULEWICZ,1989;
ANASTASI, 2000).
Est baseado nos estudos de George Kelly em sua Teoria dos Construtos
Pessoais (MOREIRA, 1999).
A vantagem est em que realmente o condutor do processo consegue pensar
ativamente sobre as coisas que efetivamente distinguem um melhor de um pior
desempenho.
62
A Anlise desse processo gera uma lista de competncias que efetivamente
levam a um melhor desempenho na funo, bem como os comportamentos
correspondentes (BROPHY, 2002).
Como desvantagem, ele apresenta um nvel de dificuldade maior para o
condutor, um tempo maior de pr-preparao e um entendimento maior do que
se espera da pessoa no exerccio da funo (KELLY, 1963).
3.3.7 TESTES PSICOLGICOS
Consistem na avaliao dos descritores da personalidade e demonstradores de
qualidades atravs da aplicao de questionrios padronizados. Avaliam
aspectos cognitivos dos indivduos ou traos e caractersticas da
personalidade. THOMPSON et al, 1996; GALLENO, 2000; WHEELER, 2001;
SILVA, 2003; PARRY, 1998).
So utilizados por empregadores, freqentemente para selecionar
pretendentes ao trabalho e para fazer promoes internas e outras decises
relacionadas ao trabalho. Estes testes medem caractersticas motivacionais,
emocionais, interpessoais e atitudinais. So concebidos primeiramente para
avaliarem o comportamento afetivo e no intelectual (ANASTASI, 1988).
A vantagem dos testes psicolgicos que os mesmos apresentam trs
caractersticas: capacidade de oferecer resultados prospectivos capazes de
servir como prognsticos para o desempenho do cargo (preditor); capacidade
de aferir a varivel humana que se pretende medir (validade) e capacidade de
apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa
(preciso) (CHIAVENATO, 2005).
Como desvantagem, pode-se citar que muitos testes de personalidade no
apresentam estudos relativos padronizao, validade e preciso. Para
Oakland e Hu (1993) os instrumentos de avaliao psicolgicas apresentam
falhas na construo e lacunas significativas na informao disponvel.
63
Outro ponto negativo a falta de padres nacionais de construo destes
testes, de forma que as necessidades do pas e a diversidade cultural aqui
existentes, muitas vezes no so contempladas (NORONHA e VENDRAMINI,
2003).
Os mais utilizados so: Grafologia, QUATI Questionrio de Avaliao
Tipolgica, Inventrio dos Cinco Fatores de Personalidade Revisado ICFP-R,
Teste de Wartegg, Teste Palogrfico, IDATE, Desenho da Figura Humana e
Teste da rvore.
3.3.7.1 GRAFOLOGIA
A Grafologia pode ser definida como a avaliao da personalidade e do carter
com base na escrita (CAMARGO, 1999).
Assim, a avaliao grafolgica a interpretao caracterstica da
personalidade da pessoa, tendo em vista determinado objetivo, que pode ser
um cargo ou uma funo (CAMARGO, 1999).
Como vantagens, pode-se dizer que a grafologia um teste prtico e
econmico da personalidade pelas seguintes razes: diminuio acentuada de
custo quando comparado a outros testes; rapidez no processo; como rpido e
simples, normalmente causa satisfao nos envolvidos no processo, pode-se
estudar, alm do momento atual, outros momentos da vida da pessoa e no
requer a presena do interessado (CAMARGO, 1999).
Como desvantagens, com respeito s descries do comportamento e
predies da personalidade, a grafologia no pode explicar o "porqu" de uma
ao particular ou circunstncia; tempo de preparao do graflogo, que deve
ter no mnimo dois anos de experincia (CAMARGO, 1999).
Um ponto fraco crucial da grafologia a sua baixa validade. (ROBERTSON e
SMITH, 2001).
64
Ainda como desvantagem pode-se dizer que as evidncias sugerem que a
grafologia no prev desempenho no trabalho (DESSLER, 2003).
3.3.7.2 QUATI QUESTIONRIO DE AVALIAO TIPOLGICA
O teste QUATI baseado na teoria dos tipos psicolgicos de Jung. Surgiu da
necessidade de se ter um instrumento de avaliao tipolgica em portugus e
adequado realidade brasileira. Este instrumento foi desenvolvido para
aplicao em uma populao a partir da 8 srie do 1 grau. Pode ser utilizado
em seleo de pessoal, avaliao de potencial, orientao vocacional,
psicodiagnstico etc. um instrumento e sua tipologia objetiva avaliar a
personalidade atravs das escolhas situacionais que cada sujeito faz
(ZACHARIAS, 2003).
O sujeito recebe um caderno com 102 questes de mltipla escolha (duas) que
devem ser respondidas optando-se por "a" ou "b". Essas questes se referem a
situaes como trabalho, lazer, tomada de deciso, atitude etc. Suas respostas
devero ser marcadas na folha de respostas que ser entregue juntamente
com o caderno.
Sua padronizao foi conseguida aplicando-se o teste em 370 alunos do curso
de Administrao de Empresas e Secretariado Executivo de Universidades da
cidade de So Paulo. A faixa etria desta populao estava entre 17 e 24 anos.
Apresenta a vantagem de poder ser aplicado em aproximadamente 45 minutos,
de fcil compreenso e avaliao simples e objetiva (ZACHARIAS, 2003).
Como desvantagem, a avaliao apresenta ndices de correlao que variaram
entre 0,23 e 0,44, sendo portanto, baixa em alguns casos (ROBERTSON E
SMITH, 2001).


65
3.3.7.3 INVENTRIO DOS CINCO FATORES DE PERSONALIDADE REVISADO ICFP-R
O inventrio dos cinco fatores de personalidade, que incluem a estabilidade, a
extroverso, a liberdade para experimentar, a concordncia e a conscincia
emocional, tm a vantagem de serem usadas extensamente na literatura do
comportamento organizacional (WAGNER e HOLLENBECK, 1995; ANASTASI,
2000), tm qualidades psicomtricas razoveis e so um atrativo especial
devido sua relao demonstrada com o desempenho no trabalho (BARRICK
e MOUNT, 1993).
Alguns pesquisadores, por exemplo Paunonen et al (1992) e Tellegen (1993)
afirmam que o modelo de cinco fatores apresenta desvantagens, como por
exemplo, no ser suficientemente detalhado. Outros como McCrae e John
(1992), Wiggins e Pincus (1992) so menos satisfeitos com a clareza do
modelo. Eles sugerem que h um consenso ao menos sobre duas limitaes
do modelo de cinco fatores. Primeiro, focalizando em categorias abrangentes
do candidato, muitos detalhes teis para a descrio e a predio so perdidos;
e em segundo lugar, o modelo terico e descritivo mais do que explanatrio.
3.3.7.4 TESTE DE WARTEGG
O Teste de Wartegg uma tcnica de investigao da personalidade atravs
de desenhos obtidos por meio de uma variedade de pequenos elementos
grficos que servem como uma srie de temas formais a serem desenvolvidos
pelo indivduo de maneira pessoal.
De acordo com Wartegg (1987), os testes de complementao de figuras vm
sendo utilizados h muito tempo. Binet, o pai dos testes de inteligncia, j em
1909 apresentava figuras incompletas para que fossem reconhecidas. Alm
deles, outros pesquisadores da dinmica da inteligncia e da estrutura da
personalidade fizeram uso de procedimentos semelhantes, com vistas
investigao de aspectos de personalidade.
66
Possui a vantagem de poder ser aplicado em crianas a partir de 7 anos de
idade - embora se registrem aplicaes em crianas menores; um teste
extremamente econmico quanto aos recursos necessrios de aplicao,
quanto ao tempo demandado e pela possibilidade de aplicaes em grupo;
alm disso, no induz vis de hbito em sujeitos submetidos mais de uma vez
ao teste, o que o torna muito indicado para avaliao constante de progressos
no tratamento teraputico.
Segundo Boyd (1979) a grande desvantagem dessa tcnica o no
fornecimento dos porqus das opinies e atitudes, exigindo ento um
cruzamento de informaes advindas de outros mtodos de pesquisa.
3.3.7.5 TESTE PALOGRFICO
Pierry (2005) aponta que o teste Palogrfico foi concebido originalmente para
ser um instrumento de avaliao voltado para as empresas e suas
necessidades, incluindo seleo de pessoal e avaliao do desempenho e
potencial dos candidatos a vagas disponveis na empresa.
Ainda segundo Pierry (2005) com o passar do tempo, o teste Palogrfico passa
a ser identificado como uma tcnica completa de avaliao, fcil de aplicar e
obter os resultados, uma das nicas a identificar traos de neuropatologias e
sinais de intoxicao por drogas qumicas dentre outros muitos traos, o que
constitui vantagens para esse tipo de teste. Graas a estas facilidades e
abrangncia do instrumento, ele passou a ser utilizado largamente na
concesso de carteira nacional de habilitao. Ainda mais recentemente,
abriram-se novas perspectivas para o profissional psicometrista, com a
avaliao psicolgica para concesso de porte de armas, pois o Palogrfico
apresenta eficcia e amplitude, indicando seguramente as caractersticas da
personalidade dos candidatos ao porte de armas.
A versatilidade do Palogrfico permite sua utilizao em situaes de grande
quantidade de avaliaes, como nos concursos pblicos, devido facilidade de
aplicao e obteno de dados, custo baixo do material utilizado e facilidade
67
em transformar os dados qualitativos em dados quantitativos, proporcionando
uma classificao das pessoas por pontos obtidos em cada trao da
personalidade apontado no perfil (DAVIDOFF, 2001).
3.3.7.6 IDATE - INVENTRIO DE ANSIEDADE TRAO-ESTADO
O Inventrio de Ansiedade Trao-Estado IDATE, um instrumento que avalia
os estados emocionais transitrios e permanentes. Foi, originalmente,
desenvolvido para investigar fenmenos de ansiedade em adultos normais,
sem perturbaes de ordem psiquitrica. composto de duas escalas distintas,
elaboradas para medir duas dimenses de ansiedade: estado de ansiedade (A
- estado) como o indivduo se sente num determinado momento e trao de
ansiedade (A - trao) como o indivduo se sente, geralmente, indicando,
respectivamente, estado transitrio (envolvendo sentimentos de tenso,
nervosismo, preocupao e apreenso), e trao relativamente estvel da
personalidade. O IDATE foi adaptado e normatizado para o Brasil (BIAGGIO et
al, 1977).
Dados normativos mais recentes e um estudo de validao foi desenvolvido por
Pasquali (1999), tendo sido diferenciado, em nvel estatstico, dois fatores, a
saber: estresse e estabilidade emocional.
3.3.7.7 DESENHO DA FIGURA HUMANA
Prova que avalia a maturidade intelectual, no que diz respeito capacidade de
percepo, de abstrao e de generalizao. Pode ainda ser encarada como
uma prova projetiva, uma vez que atravs do desenho a criana pode revelar
as suas necessidades, as suas emoes e algumas das caractersticas da sua
personalidade. Trata-se de uma prova no verbal, de fcil aplicao, qual as
crianas aderem facilmente. A tarefa da criana/adolescente consiste na
execuo de trs desenhos: um de si prpria, um de um homem e outro de
uma mulher (CAMPOS, 1999; CEGOC, 2005).
68
Pertencente ao registro imaginrio, a imagem corporal inconsciente, tem
base afetiva, e construda e alterada gradativa e permanentemente ao longo
da vida. O desenho, entretanto, alm de veculo de projeo da imagem
corporal, pode ser uma projeo de autoconceito, uma projeo de atitudes
para com algum do ambiente, uma projeo da imagem ideal do eu, um
resultado de circunstncias externas, uma expresso de padres de hbitos,
uma expresso de tonalidade emocional, uma projeo de atitudes do sujeito
para com o examinador e a situao, uma expresso de suas atitudes para
com a vida e a sociedade em geral. usualmente uma combinao de tudo
isso. Alm do mais, o desenho pode ser uma expresso consciente ou pode
incluir smbolos profundamente disfarados, expressivos de fenmenos
inconscientes (TRINCA, 1987).
Autores especializados apontam a insuficincia dos processos estatsticos
clssicos de validao emprica das tcnicas projetivas e em especial as
grficas, Koch (1978). Apesar das crticas sobre dificuldades metodolgicas, a
pesquisadora afirma, comentando especificamente o teste Desenho da Figura
Humana - DFH de Machover, que tal procedimento "sofre restries iguais s
que se aplicam a outros procedimentos de avaliao da personalidade, o que
no o invalida como tal" (KOCH 1978; OLIVEIRA, 1999).
3.3.7.8 TESTE DA RVORE
Trata-se de um teste de projeo, no qual a rvore o suporte dessa projeo
e de acordo com a maneira pela qual ela foi representada, possvel descobrir
traos importantes de personalidade do indivduo porque o desenhista deixa
passar involuntariamente no traado de sua rvore, imagens do seu mundo
interior (KOCH, 1978).
Tem a vantagem de poder ser aplicado em qualquer pessoa porque se trata de
desenho, no precisando necessariamente saber ler ou escrever. A
desvantagem ocorre por ser de difcil interpretao porque h sistemas
variados de interpretao j que os desenhos so simblicos. A teoria diz que:
69
a) o examinado olha para o desenho, projeta o seu inconsciente; b) mas
quando o examinador olha para o desenho do teste da rvore, emite laudos
conscientes, flagrando o preconceito contra a imaginao (KOCH, 1978;
CAMPOS, 1999)
Assim, a avaliao apresenta oito possibilidades de personalidade, conforme a
figura 09.






FIGURA 09: ITENS DE PERSONALIDADE DO TESTE DA RVORE
(KOCH, 1978).
3.3.8 TESTES DE APTIDO
Servem para determinar quanto as aptides desejadas esto presentes em
cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em
determinadas formas de trabalho. Baseia-se nas diferenas individuais das
pessoas e analisa o quanto variam as aptides de cada individuo em relao a
estatsticas de resultados de amostras (CHIAVENATO, 2005).
Aptido uma predisposio natural para determinada atividade ou trabalho e
existe sem treino ou aprendizado, e avaliada por comparao, diferentemente
dos testes psicolgicos, que constituem uma integrao de traos pessoais e
representam a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas
com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa, o que a distingue
das demais (CHIAVENATO, 2005).
Ambio
Reserva
Espiritualidade
Misticismo
Materialismo
Oposio
Agresso
Retirada
Introverso
Egosmo
Extroverso
Altrusmo
Egocntrico
(tudo para si)
Obstinao
Introspeco
70
Geralmente, os testes de aptido tm a reputao de serem os melhores
preditores do desempenho da pessoa no trabalho em relao a todos os outros
tipos (SCHMIDT e HUNTER, 1981).
Assim, no h nenhuma razo para se supor que os testes de aptido no
continuaro a ser um preditor vlido do desempenho dentro do contexto
organizacional (NELSON, 1997).
Entretanto, prope-se que a nfase maior estar colocada sobre as aptides
relacionadas ao novo cenrio mundial, tais como adaptabilidade e flexibilidade
(ASHKENAS et al, 1995).
Tm a desvantagem de que, no Brasil ainda h uma carncia de instrumentos
de avaliao das aptides e ainda uma certa desatualizao (PRIMI e
ALMEIDA, 2000).
A pesquisa bibliogrfica apontou as seguintes tcnicas principais para
avaliao de aptides: Fator G, AC Ateno Concentrada Tollouse, AC 15
Ateno Concentrada, Bateria CEPA, D-2 Teste de Ateno Concentrada,
DAT TSP Teste de Seleo Profissional, TCTM Teste de Compreenso
Tcnico Mecnica, Teste de Aptido Mecnica TAM e Teste de Relaes
Lgicas.
3.3.8.1 FATOR G
A abordagem mais conhecida a respeito das aptides a teoria das aptides
de Thurstone, o qual definiu sete fatores especficos e criou um conjunto de
habilidades primrias e chamou de Fator G, conforme listados na figura 10
(CHIAVENATO, 2005; CEPA, 2001; VILAS BOAS, 2006).
Cada cargo impe determinadas aptides do ocupante. Elas so anotadas e a
partir da, determinam-se quais os testes psicolgicos adequados para
pesquisar as aptides necessrias ao ocupante do cargo. Assim, comum
encontrar-se diferentes baterias de testes para cada cargo (CHIAVENATO,
2005).
71

FIGURA 10: TESTE DE INTELIGNCIA GERAL - FATOR G
(FONTE: CHIAVENATO, 2005)

3.3.8.2 AC ATENO CONCENTRADA TOLLOUSE
Este teste destina-se a medir a rapidez e exatido na execuo de uma tarefa
perceptiva. O teste aplicado seguindo as instrues padro (Bateria CEPA de
Testes de Aptides Especficas), pelas quais requerido que os participantes
marquem os quadrados iguais aos quadrados modelo no perodo de cinco
minutos. O desempenho do participante indicado mediante o ndice de
rapidez, correspondente ao total de quadrados que deveriam ter sido marcados
at o ponto atingido pelo participante aos 5 minutos de teste, e o ndice de
qualidade, correspondente ao nmero de erros, mais as omisses. O
coeficiente de ateno concentrada do teste de Tolouse-Piron tambm
estimado atravs da frmula abaixo (CEPA, 2001).
( )
( ) omisses acertos
erros acertos
a Concentrad Ateno
+

=

72
3.3.8.3 AC 15 ATENO CONCENTRADA
Material elaborado para verificar a capacidade de ateno durante um perodo
razovel de tempo, o que permite extrapolar para as horas de trabalho dirio
que o sujeito ter pela frente. A avaliao permite a verificao da consistncia
do trabalho. Assim pode-se verificar a fadiga, a resistncia monotonia e de
modo indireto o interesse pelo tipo de trabalho realizado. um Instrumento de
origem nacional (BOCCALANDRO, 2003).
3.3.8.4 BATERIA CEPA
Atravs da Bateria CEPA, apuram-se elementos auxiliares de qualquer
processo de orientao ou seleo educacional e profissional:inteligncia,
aptides e interesse. Assim sendo, a Bateria CEPA se destina a medir e
analisar:
Nvel mental ou inteligncia geral;
Facilidade de compreenso e utilizao da linguagem, da fluncia
verbal, da ateno visual, de clculos numricos, de raciocnio, de
memorizao de palavras e imagens e de percepo espacial;
reas de interesses profissionais, preferidas pelas pessoas examinadas.
composto por 8 testes destinados a avaliar as caractersticas de inteligncia
geral (1 teste) e aptides especficas primrias (7 testes) (CEPA, 2001).
3.3.8.5 D-2 TESTE DE ATENO CONCENTRADA
Avaliao da ateno concentrada visual e, em sentido mais amplo, da
capacidade de concentrao. Destina-se a sujeitos de 9 a 52 anos. Utilizado na
avaliao da aptido para dirigir veculos e para outras profisses que exijam
concentrao e ateno visual. Indicado tambm para diagnstico na rea
clnica, escolar e do desenvolvimento, para seleo profissional e experincias
psicofarmacolgicas (CEGOC, 2005).
73
Serve para avaliao de vrios aspectos da ateno seletiva e da
concentrao. O teste D2, alm de medir a velocidade de processamento do
avaliado, permite ainda avaliar a qualidade do desempenho e a relao entre a
velocidade e a preciso do desempenho. Este teste pode ser utilizado em
vrios contextos, como por exemplo, recrutamento e seleo, educacional,
orientao escolar e profissional e neuropsicologia (CEGOC, 2005;
BRICKENKAMP, 2000).
3.3.8.6 DAT DIFFERENTIAL APTITUDE TESTS
O teste de raciocnio verbal denominado DAT - Differential Aptitude Tests,
possibilita avaliar a habilidade de abstrair e generalizar conceitos expressos em
palavras. Atravs de anlise de correlaes e dos componentes principais, os
autores desse mtodo/tcnica concluram que as habilidades: flexibilidade de
pensamento matemtico, habilidade de abreviar passos e a memria
matemtica, envolvidas nas atividades de soluo de problemas so as mais
relevantes dentre os componentes da habilidade matemtica. Alm disso,
fundamental para a soluo, que o avaliado compreenda a natureza do
problema, mesmo que essa compreenso no seja determinante para o
sucesso na soluo (CRONBACH, 1996; ANASTASI, 2000).
A anlise dos resultados permitiu aos autores concluir que o raciocnio verbal
no um elemento de primeira importncia dentro da estrutura das habilidades
matemticas, mas apresenta alta relao com o fator matemtico geral, mas a
habilidade verbal foi fundamental para a compreenso do enunciado do
problema (CEPA, 2001).
3.3.8.7 TSP TESTE DE SELEO PROFISSIONAL
Mtodo desenvolvido pelo Dr. Joseph E. King, baseado em crivos. Os crivos
so chaves de correo para os testes. A Bateria composta de 6 crivos: crivo
para os testes: dimenso, partes, objetos; crivo para os testes: julgamento,
nmeros; crivo para os testes: terminologia de escritrio, terminologia de
74
vendas; crivo para o teste memria; crivo para o teste blocos e crivo para teste
de percepo.
So aplicaes rpidas, normalmente cinco minutos e podem ser individual ou
coletivo (CEPA, 2001).
3.3.8.8 TCTM - TESTE DE COMPREENSO TCNICO-MECNICA
Tem por finalidade examinar a capacidade de compreenso mecnica de um
Sujeito, bem como fornecer um aspecto parcial do potencial e realizao deste
Sujeito.
Pode ser utilizado para orientao vocacional e seleo de pessoal (funes
que exijam aptido mecnica) segundo G. A Lienert, idealizador do teste
(CEPEL, 2006).
Possui a vantagem de poder ser aplicado em pessoas de qualquer nvel de
escolaridade a partir de 13 anos e pode ser individual ou coletivo (CEPEL,
2006).
3.3.8.9 TESTE DE APTIDO MECNICA TAM
Permite avaliar de um modo prtico os aspectos voltados s atividades
profissionais ligadas s reas tcnico-mecnicas. O Teste de Aptido Mecnica
TAM divide-se em dois conjuntos principais de testes. O primeiro conjunto
avalia as habilidades tcnicas do testando e o segundo conjunto avalia suas
habilidades motoras. Dependendo da finalidade que se destina a aplicao,
pode-se fazer o desmembramento dos conjuntos de testes. As aptides
especficas medidas pelo Teste de Aptido Mecnica TAM so: concepo
de espao, representao no espao, percepo no espao e compreenso de
um sistema de alavancas. As habilidades manuais so: rapidez de
movimentos, metodizao e sistematizao ao realizar um trabalho
(CRONBACH, 1996).
75
3.3.9 DINMICA DE GRUPO
Observando-se um grupo de pessoas interagindo entre si e discutindo sobre
um tema previamente preparado, verifica-se o trabalho em equipe, liderana,
argumentao, sensibilidade, inteligncia prtica e capacidade de escuta
(GALLENO, 2000; VILAS BOAS, 2006; ANASTASI, 2000).
A dinmica de grupo uma tcnica de integrao de pessoas que, no contexto
organizacional inspirada principalmente no trabalho de Levy J. Moreno,
fundador da tcnica de psicodrama. considerada uma ferramenta auxiliar no
processo de seleo, mas no deve ser utilizada isoladamente. No existem
estudos de validade sobre ela, porque no um teste, mas sim uma tcnica
que permite observar o candidato em ao (NORONHA e VENDRAMINI,
2003).
As principais vantagens da dinmica de grupo so: permitem avaliar vrios
candidatos de uma s vez; pode-se observar como interagem as pessoas em
uma situao competitiva e/ou trabalho em equipe e baixo custo (MARN e
BERROCAL, 1999).
A principal desvantagem do uso de dinmica o fato de que elas geralmente
no conseguem captar os aspectos subjacentes a um comportamento
(BRUNO, 2005).
Praticamente no h descrio de dinmicas de grupo em trabalhos da
literatura estrangeira e o que se parece com essa tcnica leva o nome de job
simulation (NORONHA e VENDRAMINI, 2003; SCHIMDT e HUNTER, 1998).
3.3.10 APRESENTAO INDIVIDUAL
O mtodo/tcnica de apresentao individual consiste em dar ao avaliado um
certo tema para ser preparado em 30 minutos e apresentado em um auditrio,
permitindo avaliar comportamentos especficos (GALLENO, 2000).
76
Apresenta vantagens como a possibilidade de se observar a pessoa em ao
(competncia), favorecendo a objetividade na avaliao; um mtodo
comparativo entre um perfil de competncias existente e as observadas e o
feedback imediato (GRAMIGNA, 2002).
Assim como na dinmica de grupo, no existem estudos de validade sobre ela,
porque no um teste, mas sim uma tcnica que permite observar o candidato
em ao (NORONHA e VENDRAMINI, 2003).
Esse mtodo/tcnica de avaliao tem custo relativamente alto em funo de
equipamentos e local (GRAMIGNA, 2002).
3.3.11 ANLISE CURRICULAR
Atravs da anlise do currculo individual, busca-se eventos que possam
demonstrar as competncias do indivduo (SILVA, 2003; GOODSTEIN e
DAVIDSON, 1998).
Deve ser uma das primeiras fases do processo de seleo a qual visa fazer
uma pr-seleo dos candidatos, eliminando os que no preenchem os pr-
requisitos desejados pela organizao.
Ele deve conter uma amostra da vida e trabalho do candidato. Ele serve
tambm para a fase de preparao de uma entrevista (GOODSTEIN E
DAVIDSON, 1998).
Possui a desvantagem de que o candidato poder colocar informaes falsas e
nem sempre se consegue chec-las, ou para tanto se gastar muito tempo,
alm de no existirem estudos de validade sobre isso porque a anlise
curricular no um teste.
Tambm se faz necessrio certa habilidade para se conseguir ler nas
entrelinhas o que est colocado no papel, algo que somente vem com
treinamento e prtica (GIL, 2001).
77
3.3.12 AVALIAO DE COMPETNCIAS DE EQUIPES
Avaliao de papis ou competncias necessrias para que uma pessoa tenha
sucesso numa equipe. efetuada atravs de questionrios desenvolvidos
especificamente para essa anlise (BELBIN, 1981, 1993; HELLER, 2000;
MARGERISON e MCCANN, 1996; PARKER, 1990). O quadro 09 mostra as
avaliaes mais conhecidas, com seus respectivos idealizadores.
Estes mtodos/tcnicas apresentam a vantagem de rapidez na aplicao,
podem ser efetuados via Web e no apresentam dificuldade ao examinador
para a sua aplicao (BELBIN, 1981, 1993).
QUADRO 09: MTODOS/TCNICAS DE AVALIAO DE COMPETNCIAS DE EQUIPES
Autores
(ano)
Tipos de papis
Belbin
(1981-1993)
ncora, concluidor; inter-relacionado; especialista; pioneiro; apoiador;
motivador; inovador; analista.
Margerison &
McCann
(1895, 1989,
1990)
Criadores-inovadores; exploradores-pioneiros; assessores-desenvolvedores;
impulsionadores-organizadores; concluidores-produtores; controladores-
inspetores; preservadores-mantenedores; relatores-conselheiros.
Parker
(1990)
Contribuinte; colaborador; comunicador; desafiador.
No entanto, os relatrios computadorizados geram aproximaes dos perfis
(BELBIN, 1993).
Tambm ainda no existem estudos de validade efetuados no Brasil sobre tal
mtodo/tcnica (CFP, 2006).
3.3.13 MULTIMDIA INTERATIVA
Atravs da observao de uma srie de episdios em vdeos, o indivduo
responde a uma srie de situaes e as competncias so descobertas
baseado em suas respostas (PARRY, 1998).
Esse processo apresenta a desvantagem de ter um custo envolvido na
preparao de vdeos e situaes que efetivamente faam com que o indivduo
que esteja sendo avaliado demonstre suas competncias.
78
3.3.14 JOGOS DE EMPRESAS/NEGCIOS
Consiste em um exerccio seqencial de tomada de decises, estruturado
dentro de um modelo de conhecimento empresarial, em que os participantes
assumem o papel de administradores de empresas. Um dos pressupostos
bsicos dos jogos de empresas que estes devem reproduzir os principais
desafios da gesto empresarial. Permite que os avaliadores acompanhem os
resultados das decises por vrios perodos, possibilitando a verificao de
seus efeitos, progressivamente, no curto e longo prazo da empresa
(GOLDSCHMIDT, 1977; MARN e BERROCAL, 1999; VILAS BOAS, 2006).
3.4 CONSIDERAES SOBRE MTODOS/TCNICAS PARA AVALIAR COMPETNCIAS
INDIVIDUAIS
A reviso bibliogrfica dos mtodos/tcnicas de seleo e alocao de pessoas
nos levou concluso que aqueles que medem competncias e portanto
devem ser utilizados para o contexto descrito anteriormente na Gesto
Estratgica de Pessoas so: entrevista de eventos comportamentais ou
entrevista por competncia; entrevista de incidentes crticos; dinmica de
grupo; assessment center; focus group; repertory grid; avaliao de
competncias de equipe e multimdia interativa.
Essa forma de avaliao de pessoas baseada em competncias significa
entender as pessoas dentro de um conceito de avaliao dinmica, que busca
explicar os aspectos que de fato as pessoas trazem para a ao, o que elas
usam e o que elas fazem para conseguir resultados (JAQUES, 2002 apud
BRUNO, 2005).
Questionrios ou quaisquer inventrios de personalidade tm baixa ou
nenhuma correlao com competncias. Por exemplo, a tipologia de Jung
classifica as pessoas como extrovertidas e introvertidas, mais pensamento
ou sentimento. Assim, o fato de uma pessoa ser extrovertida nada nos diz de
79
suas competncias interpessoais. Pessoas extrovertidas podem ter tanto
qualidades como dificuldades nos relacionamentos (BRUNO, 2005).
Marin e Berrocal (1999), orientam que, para se evitar possveis erros na
escolha do profissional mais adequado, no se deve tomar decises a partir
dos resultados de um nico mtodo/tcnica. Por isso conveniente que cada
competncia seja avaliada pelo menos por dois tipos de mtodos/tcnicas.
3.5 CONSIDERAES FINAIS SOBRE A UTILIZAO DE MTODOS/TCNICAS DE
SELEO E ALOCAO DE PESSOAS
A escolha de um mtodo/tcnica de seleo e alocao de pessoas deve ser
feita com critrio, uma vez que, conforme pode ser observado neste captulo,
existem muitas delas, podendo as mesmas ser utilizadas para diversas
situaes ou situaes extremamente especficas.
Assim, de suma importncia definir corretamente o que se deseja avaliar,
quais atributos e caractersticas esto em jogo, fazer um levantamento dos
mtodos/tcnicas possveis de serem usados e avaliar as caractersticas
psicomtricas dos mesmos, como sensibilidade, validade, preciso, bem como
a existncia de normas especficas para a utilizao (PASQUALI, 1999).




80
4. MTODO
Neste captulo so apresentados os detalhes da pesquisa, sua caracterizao,
incluindo o levantamento preliminar de dados, o delineamento da pesquisa, o
contexto, a determinao da amostra, as empresas pesquisadas e os
instrumentos de pesquisa utilizados.
No sentido de atingir os objetivos da pesquisa, a mesma foi estruturada para
que o estudo seja uma pesquisa de campo. Dessa forma, essa pesquisa foi
desenvolvida sobre o conhecimento prtico, podendo ento ser chamada de
pesquisa emprica.
O mtodo cientfico de pesquisa social emprica permite que se
faa levantamento, observao e experimento, fornecendo
conhecimento sobre opinies, atitudes, crenas e percepes dos
indivduos, sejam eles agentes ou pacientes de um processo
(CAMPOMAR, 1982, p. 20).
A pesquisa utilizou o mtodo do tipo survey com empresas localizadas na
cidade de Sorocaba, SP, identificando aquelas que utilizam mtodos/tcnicas
que avaliam competncias e quais so eles, complementada com mtodo de
mltiplos estudos de casos para analisar os mtodos/tcnicas de seleo e
alocao de profissionais utilizados pelas empresas no contexto atual da
Gesto Estratgica de Pessoas. Trata-se assim de uma pesquisa quanti-
qualitativa.
4.1 SURVEY
Segundo Pinsonneault e Kraemer (1993) apud Zanella (1999), o uso de
pesquisas do tipo survey particularmente apropriado quando a questo da
pesquisa diz respeito ao qu, ao por qu se d, e ao como se d um
fenmeno dado, o controle das variveis dependentes e independentes
invivel e o fenmeno pesquisado ocorre no momento presente ou num
passado recente e estudado em seu ambiente natural.
81
Trata-se de pesquisa do tipo quantitativa, onde a preocupao a medio
objetiva e a quantificao dos resultados (GIL, 1996).
A deciso da escolha sobre o tipo de pesquisa em questo reforada
utilizando-se de Gil (1996), onde o autor afirma que survey tambm um tipo
de levantamento que pode envolver a anlise do comportamento de
organizaes, por exemplo, em relao aplicao de determinado tipo de
tcnica de gesto ou de dada tecnologia.
Podemos citar que, dentro da finalidade geral de caracterizao da Engenharia
de Produo, a tcnica survey est entre as mais utilizadas (FILIPPINI, 1997;
BERTO e NAKANO, 2000). Nas pesquisas do tipo survey, os dados so
coletados em um ponto no tempo, com base em uma amostra para descrever a
populao nesse determinado momento. O fato dos respondentes verificarem
as mesmas questes, permite que a incidncia e a distribuio de
determinadas caractersticas populacionais sejam estudadas e que relaes
entre elas sejam exploradas. , portanto, adequado ao objetivo desta pesquisa,
que o de analisar os mtodos/tcnicas de seleo e alocao de profissionais
utilizados pelas empresas no contexto atual da Gesto Estratgica de Pessoas.
Dentre as vantagens das pesquisas do tipo survey, pode-se apontar o
conhecimento direto da realidade a partir dos levantamentos realizados, alm
da possibilidade de quantificao dos dados pelo seu agrupamento em tabelas
ou grficos que possibilitem uma extensa sistematizao das variveis
quantificadas no estudo (GIL, 1996).
As limitaes da survey se relacionam com o baixo grau de interveno do
pesquisador com a amostra estudada, a dificuldade de aprofundamento em
questes especficas pela distncia com o objeto de pesquisa, alm do carter
extremamente descritivo, o que restringe seu uso aos temas muito recentes ou
onde o interesse da pesquisa seja de carter exploratrio (FORZA, 2002).
A pesquisa do tipo exploratria, uma vez que o objetivo desse estudo o
ganho de dados preliminares em um determinado tpico, que no caso so as
82
tcnicas/mtodos de avaliao de pessoas para serem utilizados na seleo e
alocao do trabalhador do conhecimento, provendo uma base para um estudo
mais aprofundado e em funo da reduzida quantidade de informaes sobre o
fenmeno a ser investigado (FORZA, 2002).
Salientamos que para pesquisa do tipo survey exploratria no h necessidade
de se determinar as hipteses da mesma (FORZA, 2002).
4.1.1 INSTRUMENTO DA PESQUISA DO TIPO SURVEY
Para a coleta de dados nas pesquisas tipo survey so utilizadas tcnicas de
interrogao: o questionrio e a entrevista (BERTO e NAKANO, 1998).
O instrumento de pesquisa utilizado para a coleta de dados desta pesquisa foi
o questionrio estruturado, com questes abertas e fechadas. As questes
abertas permitem ao respondente ficar mais vontade para responder, cobrem
pontos alm das questes fechadas. Estas por sua vez so mais objetivas, o
respondente no necessita escrever e so mais rpidas (MATTAR, 1996).
4.1.1.1 QUESTIONRIO
Por questionrio entende-se um conjunto de questes que so respondidas por
escrito pelo pesquisado. Finalmente o questionrio definido como a tcnica
onde o pesquisador formula questes previamente elaboradas ao pesquisado e
anota as respostas (GIL, 1996).
O questionrio no apenas um formulrio, ou um conjunto de questes
listadas sem muita reflexo. Este um instrumento de coleta de dados que
busca mensurar alguma coisa e, para tanto, requer esforo de planejamento
prvio, com base na conceituao do problema de pesquisa e do plano da
pesquisa, e algumas entrevistas exploratrias preliminares (ROESCH, 1996).
Segundo Parasuraman (1991) apud CHAGAS (2000), um questionrio to
somente um conjunto de questes, feito para gerar os dados necessrios para
se atingir os objetivos do projeto. Embora o mesmo autor afirme que nem todos
83
os projetos de pesquisa utilizam essa forma de instrumento de coleta de dados,
o questionrio muito importante na pesquisa cientfica, especialmente nas
cincias sociais.
Para a confeco do questionrio, elaborou-se uma primeira verso baseada
na pesquisa bibliogrfica e realizou-se um primeiro pr-teste, enviando-o por e-
mail para 10 empresas participantes do total da amostra (para gerentes ou
coordenadores de recursos humanos), para dois experts e 2 professores
pertencentes a duas universidades de renome do Estado de So Paulo,
conforme Forza (2002) denomina de teste piloto.
Para cada uma das pessoas participantes do teste piloto foi explicado os
propsitos da pesquisa e foi solicitado a elas (pertencentes rea de gesto de
pessoas da empresa) que respondessem s questes sozinhas e que o
devolvessem pelo correio eletrnico num prazo mximo de uma semana (vide
carta de solicitao no apndice 01).
Aps esse retorno do questionrio, foi solicitada uma entrevista por telefone
para que os mesmos comentassem as questes e esclarecessem dvidas.
Utilizando-se desse modelo, foi possvel perceber o entendimento sobre as
questes e as dvidas sobre os termos usados, possibilitando uma primeira
avaliao e reviso do instrumento de pesquisa.
Com base nessas entrevistas e na anlise das respostas, o questionrio foi
revisto e melhorado, obtendo-se verso final (apndice 02).
Todos os 10 respondentes retornaram o questionrio e as alteraes foram nas
questes 7 e 14, onde na primeira eliminou-se a necessidade da questo ser
obrigatria e na ltima, os testes foram dispostos atravs dos seus subitens e
no em uma listagem contnua e geral, melhorando o seu entendimento.
A realizao do pr-teste uma fase importante da pesquisa, pois ele tem o
objetivo de reduzir os problemas de validade interna, que uma das maiores
crticas s pesquisas do tipo survey realizada atravs de questionrio. Isto
84
porque existe a possibilidade das informaes fornecidas pelos respondentes
no corresponderem realidade. Ou ainda, a ocorrncia dos mesmos
atriburem s perguntas, sentido diferente daquele atribudo pelo pesquisador.
(RICHARDSON et al, 1985).
Foram seguidos os seguintes componentes na construo do instrumento para
que o mesmo fosse mais eficaz, segundo CHAGAS (2000):
a) Identificao do respondente
Neste ponto colhe-se apenas o nome do respondente, deixando-se seus dados
gerais para o final do questionrio, com vistas a se evitarem vises, conforme
explicado mais adiante.
b) Solicitao de cooperao
importante motivar o respondente atravs de uma prvia exposio sobre a
entidade que est promovendo a pesquisa e sobre as vantagens que essa
pesquisa poder trazer para a sociedade e em particular para o respondente,
se for o caso. Para a solicitao dos 529 respondentes, utilizou-se carta que
pode ser vista no apndice 03.
c) Instrues
As instrues devero ser claras e objetivas em nvel de entendimento do
respondente e no somente em nvel de entendimento do pesquisador.
d) Informaes solicitadas
efetivamente o que se pretende pesquisar.
e) Informaes de classificao do respondente
Os dados de classificao do respondente normalmente devero estar no final
do questionrio. Pode ocorrer distoro se estiverem no incio porque o
entrevistado poder distorcer as respostas, caso seus dados pessoais j
estejam revelados no inicio da pesquisa.
85
O questionrio foi estruturado em relao ao seu contedo, sendo dividido em
3 blocos: caracterizao das empresas, processos de seleo e alocao de
pessoas e caracterizao dos respondentes, com as descries a seguir.
Bloco 1: Caracterizao das Empresas dados sobre a empresa,
nacionalidade, capital, produto, nmero de funcionrios etc.
Bloco 2: Processos de seleo e alocao de pessoas busca-se
identificar quais os mtodos de seleo e alocao de profissionais so
utilizados, principais vantagens e desvantagens.
Bloco 3: Caracterizao dos respondentes so coletados dados sobre
idade, sexo, posio, experincia, tempo na empresa etc.
O questionrio foi composto dos 33 mtodos/tcnicas levantados durante a
pesquisa bibliogrfica e descritos na seo anterior, perguntando-se quais
deles eram utilizados pelas empresas.
O estudo foi realizado pesquisando-se 529 empresas nacionais e
multinacionais, atravs do envio por e-mail do questionrio contendo os
mtodos/tcnicas de seleo e alocao de pessoas mais utilizados, segundo
a literatura e apresentados no captulo 3 desta dissertao.
Os critrios para escolha da amostra podem ser vistos no item 3.1.3.
Lembramos que os resultados das pesquisas do tipo survey efetuadas
eletronicamente so comparveis s impressas, mas normalmente quelas
apresentam um custo mais baixo e menos perda de respostas que estas,
podendo apresentar maior flexibilidade que podem oferecer maior capabilidade
aos pesquisadores (BOYER et al, 2002).
4.1.2 CONTEXTO
A regio escolhida foi a de Sorocaba, SP, tomando-se a cidade de Sorocaba
como o contexto para a pesquisa, sendo essa a maior cidade da regio em
86
questo, com 529 empresas, dados constantes do datacenter do Centro das
Indstrias do Estado de So Paulo CIESP, regional Sorocaba (FIESP/CIESP,
2005).
A Regio de Sorocaba composta por 79 municpios, sendo que os quatro
municpios mais populosos (Sorocaba, Itu, Itapetininga e Botucatu) concentram
um tero dos habitantes da regio.
Tradicionalmente, na regio predominava a indstria txtil. Entretanto,
atualmente vrios setores industriais esto representados, com forte
participao na produo estadual. o caso da metalurgia bsica (16,7% do
valor adicionado da regio e mais de 8.000 empregos), sobretudo com o
alumnio, e da fabricao de minerais no-metlicos, que est ligada indstria
extrativa (principalmente do calcrio) e fabricao de cimento e cal. Destacam-
se pela participao no valor adicionado industrial da regio a indstria de
alimentos e bebidas (12,5%), de mquinas e equipamentos (10,9%) e de
produtos qumicos (8,3%). A indstria txtil, que outrora tinha maior peso na
regio, hoje responde por apenas 5% do valor adicionado industrial, ocupando
8.500 pessoas.
Fora das regies metropolitanas, Sorocaba responsvel por
aproximadamente 0,5% do PIB do Pas e 1,5% do PIB do estado, e o
municpio de industrializao mais antiga do estado: era chamada de
Manchester Paulista, pois tinha as maiores e mais antigas tecelagens do
estado, alm da primeira siderrgica do Brasil. Desenvolveu, com o tempo,
uma indstria forte e altamente diversificada; tem uma rede de servios
altamente desenvolvida, alm de ser sede de uma grande Regio
Administrativa. O territrio circundante , do lado mais prximo capital, de
uma indstria forte, destacando-se a siderurgia, enquanto mais ao oeste, o
territrio basicamente agrcola (IBGE, 2005).
Fora do entorno dos grandes centros urbanos, ou seja, fora das regies
metropolitanas das capitais, os maiores municpios em relao ao PIB
encontram-se na Regio Sudeste do Pas: Campos dos Goytacazes (Rio de
87
Janeiro), Maca (Rio de Janeiro), So Jos dos Campos (So Paulo),
Uberlndia (Minas Gerais) e Sorocaba (So Paulo) (IBGE, 2005).
4.1.3 DETERMINAO DA AMOSTRA E PLANO DE AMOSTRAGEM
Para a escolha do processo de amostragem, o pesquisador deve levar em
conta o tipo de pesquisa, a acessibilidade aos elementos da populao, a
disponibilidade ou no de ter os elementos da populao, a representatividade
desejada ou necessria, a oportunidade apresentada pela ocorrncia de fatos
ou eventos, a disponibilidade de tempo, recursos financeiros e humanos etc.
(MATTAR, 1996).
A amostra foi escolhida por convenincia, em funo da acessibilidade da
pesquisadora aos membros da mesma, conforme citam Schiffman e Kanuk
(2000) e Mattar (1996).
A amostragem por convenincia adequada e freqentemente utilizada para a
gerao de idias, principalmente em pesquisas exploratrias (MATTAR,
1996).
H vrios tipos de amostras e planos de amostragem. Deve ser estabelecida
uma diferenciao fundamental na definio de amostragens probabilsticas e
no probabilsticas.
Amostragem probabilstica aquela em que cada elemento da
populao tem uma chance conhecida e diferente de zero de ser
selecionado para compor a amostra. As amostragens probabilsticas geram
amostras probabilsticas. (MATTAR, 1996).
Amostragem no probabilstica aquela em que a seleo dos
elementos da populao para compor a amostra depende ao menos em
parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo.
(MATTAR, 1996).
88
Considerando a natureza do problema da pesquisa e de seus objetivos, no h
critrios para a representatividade da amostra (sendo, portanto, no
probabilstica) e seu tamanho deve ser suficiente para incluir o intervalo de
interesse do fenmeno (FORZA, 2002).
4.2 ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS
Pode-se definir estudo de caso como a anlise aprofundada de um ou mais
objetos (casos), com o uso de mltiplos instrumentos de coleta de dados e
interao entre o pesquisador e o objeto de pesquisa (BERTO e NAKANO,
2000).
Assim, trata-se de uma pesquisa do tipo qualitativa. Justifica-se aqui o tipo de
pesquisa, salientando-se que o estudo de caso pode ser considerado como um
tipo de anlise qualitativa (GOODE, 1972).
De acordo com Rocha e Ceretta (1998, p.9) os estudos que
empregam uma metodologia qualitativa podem descrever
complexidades de determinado problema, analisar a interao de
certas variveis, compreender mudana de determinado grupo e
possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das
particularidades do comportamento dos indivduos.
Para Malhotra (2001), as pesquisas qualitativas so utilizadas principalmente
quando se quer entender e definir melhor um tema de pesquisa quantitativa,
gerar novas hipteses, gerar indicadores ou atributos de mensurao ou gerar
alternativas para fechar questes em aberto.
Considerando a natureza do problema da pesquisa e de seus objetivos, a
pesquisa do tipo exploratria, a qual visa proporcionar uma maior
familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito. Envolve
entrevistas com pessoas que tiveram ou tm experincias prticas com o
problema pesquisado (GIL, 1996).
Yin (2001) afirma que para decidir qual a melhor estratgia para cada caso,
necessita-se responder a trs questes:
89
Tipo de questo de pesquisa proposto: utiliza-se as perguntas quem, o que,
onde, como e por qu;
Controles sobre eventos comportamentais: existncia ou ausncia de
controles comportamentais no decorrer da pesquisa;
Focalizao de eventos contemporneos: classificao sobre a existncia ou
no de acontecimentos contemporneos. O autor classifica contemporneo
o fato de ainda existir uma pessoa viva que apresente relevncia ao estudo.
Para esse autor, para diferentes tipos de questes que se deseja responder,
existe uma modalidade mais adequada de pesquisa (Quadro 10).
Essa pesquisa procura justamente responder a questes do tipo como e por
que.
A pesquisa utiliza o mtodo de mltiplos estudos de casos para analisar os
mtodos e tcnicas de seleo e alocao de profissionais utilizados pelas
empresas no contexto atual da Gesto Estratgica de Pessoas.
QUADRO 10: SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES ESTRATGIAS DE
PESQUISA
(FONTE: YIN, 2001).
Estratgia Forma de
questo da
pesquisa
Exige controle
sobre eventos
comportamentais?
Focaliza
acontecimentos
contemporneos?
Experimento Como, por qu Sim Sim
Levantamento
(survey)
Quem, o que,
onde, quantos,
quanto
No Sim
Anlise de
arquivos
Quem, o que,
onde, quantos,
quanto
No Sim; no
Pesquisa Histrica Como, por qu No No
Estudo de caso Como, por qu No Sim

Justifica-se a utilizao de mltiplos estudos de casos, pois os mesmos so
utilizados em muitas situaes, nas quais se incluem estudos organizacionais e
gerenciais, conforme cita Yin (2001), ou ainda segundo Voss et al (2002),
90
afirmando que o estudo de caso importante no somente como uma boa
investigao de questes do tipo como e por que, mas tambm
particularmente apropriado para desenvolvimento de novas teorias e idias,
alm de ser usado para testar e refinar a teoria. Esse um dos objetivos da
pesquisa, ou seja, o de testar o modelo proposto.
Alm disso, as provas resultantes de casos mltiplos so consideradas mais
convincentes e o estudo global visto, por conseguinte, como sendo mais
robusto (HERRIOTT e FIRESTONE, 1983).
Assim, utiliza-se a lgica de prever resultados semelhantes (uma replicao
literal) (YIN, 2001).
4.2.1 INSTRUMENTO DA PESQUISA DE ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS
Para estudos de casos como mtodo de pesquisa, os instrumentos de coleta
de dados usuais so: observao direta, entrevista, anlise documental e
questionrios (BERTO, 1998).
Para essa pesquisa, o instrumento de coleta de dados foi a entrevista, alm do
questionrio utilizado na survey.
4.2.1.1 ENTREVISTA
Entrevista pode ser entendida como a tcnica que envolve duas pessoas numa
situao face a face, onde uma delas pergunta e a outra responde (YIN,
2001).
Elas foram realizadas com os responsveis pela rea de recrutamento e
seleo das empresas escolhidas para os casos, possibilitando a obteno de
dados qualitativos. Entrevistas no-estruturadas utilizam-se de questes
abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos
participantes da pesquisa (ROESCH, 1996).
91
O pesquisador formula questes abertas e o mesmo tem liberdade para
formular novas questes. Geralmente ele apenas conduz a entrevista
(ROESCH, 1996; MATTAR, 1996).
Para este estudo, os assuntos questionados levaram em considerao os
seguintes temas, baseados nos objetivos da pesquisa, que foram colocados
para os entrevistados e solicitado que os mesmos discorressem sobre eles.
Gesto Estratgica de Pessoas, detalhando o entendimento sobre o tema e
o estgio atual em que se encontra a empresa;
Seleo e alocao de profissionais, abordando os mtodos/tcnicas
utilizados pela empresa, por que foram os escolhidos, bem como suas
vantagens e desvantagens, e
Trabalhador do Conhecimento, focando aspectos conceituais e tratamento
dado aos mesmos.
Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas para posterior anlise.
4.2.2 ESCOLHA DAS EMPRESAS
A lgica envolvida neste estudo de caso mltiplo a lgica da replicao, onde
o estudo foi feito em cada caso isoladamente para, em seguida, compar-los
na tentativa de se conseguir resultados semelhantes.
Portanto, a escolha das empresas foi sobre aquelas que responderam ao
questionrio da survey e retornaram como usurias de algum dos
mtodo/tcnica descritos no item 3.5 desta dissertao. Alm disso foi levada
em conta a disponibilidade dos profissionais em participarem da pesquisa.
4.2.3 PROTOCOLO PARA O ESTUDO DE CASO
Um protocolo para o estudo de caso contm o instrumento, mas tambm
contm os procedimentos e regras gerais que devem ser seguidas ao utilizar o
92
instrumento. desejvel ter um protocolo para o estudo de caso em qualquer
circunstncia, mas essencial na utilizao de casos mltiplos (YIN, 2001).
O protocolo de estudo de caso pode ser visualizado no apndice 05.
4.3 CRITRIOS DE AVALIAO DA PESQUISA
Como se supe que o projeto de pesquisa represente um conjunto lgico de
proposies, sua qualidade deve ser analisada tambm por certos testes
lgicos incluindo fidedignidade, credibilidade, confirmabilidade e fidelidade (YIN
(2001).
Yin (2001), no entanto, afirma que quatro testes, referentes Validade e a
Confiabilidade so relevantes e vm sendo comumente utilizados: a validade
(construto, interna, externa) e confiabilidade.
De acordo com SYKES (1990), o termo validade usado em uma grande
variedade de sentidos nos debates sobre a pesquisa quantitativa. A sua mais
importante distino est em seu uso referindo-se ao tipo e preciso da
informao obtida das amostras individuais, sejam elas indivduos ou grupos e
a avaliao da validade deve ser feita luz do propsito do trabalho de
investigao.
Validade de Construto - diz respeito ao estabelecimento de medidas de
operaes corretas para os conceitos a serem estudados (YIN, 2001) e flui
de algum construto terico (SYKES, 1990).
Validade Interna - refere-se ao estabelecimento de relaes causais (YIN,
2001) e resulta de estratgias que objetivem eliminar a ambigidade e a
contradio, embutidas nos detalhes e no estabelecimento de fortes
conexes entre os dados (SYKES, 1990).
93
Validade Externa - estabelece o domnio para o qual as descobertas do
estudo podem ser generalizadas (YIN, 2001) e pode ser obtida pela
replicao da pesquisa.
Confiabilidade o intuito certificar-se de que, se um pesquisador seguiu
exatamente os mesmos procedimentos descritos por outro que veio antes
dele e conduziu o mesmo estudo novamente, o ltimo pesquisador deve
chegar s mesmas descobertas e concluses.
Para efeitos desta pesquisa, esses critrios de avaliao seguem o exposto no
quadro 11.
QUADRO 11: CRITRIOS DE AVALIAO DA PESQUISA (ESTUDO DE CASO).
Critrios de
Avaliao
Ttica do estudo de caso
Validade de
Construto
Utilizao de fontes mltiplas de evidncia como ttica do estudo:
entrevista e questionrio.
Validade Interna No aplicvel para estudos exploratrios.
Validade Externa Uso de mltiplos estudos de casos
Confiabilidade Protocolo de pesquisa (apndice 5)

4.4 ANLISE DOS DADOS
Os resultados da survey foram tratados levando-se em considerao variveis
numricas, uma vez que o objetivo foi identificar as empresas que utilizam
mtodos/ tcnicas que avaliam competncias e quais so eles.
Para o estudo multicaso, a anlise se deu sobre as entrevistas efetuadas,
gerando uma transcrio de cada uma delas. A anlise de documentos, sejam
originrios de pesquisas qualitativas ou quantitativas, inclui anlise lxica e
anlise de contedo. Ela apresenta um conjunto de caractersticas racionais,
sendo mais ou menos intuitiva, pessoal e subjetiva (FREITAS et al, 2005).
A anlise lexical consiste em averiguar ou medir a dimenso das respostas,
sua extenso e o conjunto de todas as palavras encontradas no texto,
enquanto a anlise de contedo consiste na leitura profunda de cada uma das
94
respostas, onde, codificando-se cada uma delas, obtm-se uma idia sobre o
todo (FREITAS E MASCAROLA, 2002).
Bardin (1977, p.37) resume o campo, o funcionamento e o objetivo da anlise
de contedo ao explicitar o significado do termo anlise de contedo. Para
esse autor, anlise de contedo :
Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando
obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do
contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que
permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de
produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens.

Foi utilizada a anlise lxica e de contedo, aplicadas de forma seqencial e
complementar, as quais contribuem na anlise dos dados coletados, alm de
outorgar maior rigor cientfico pesquisa (FREITAS e JANISSEK, 2000).
A anlise de contedo foi feita atravs da tcnica denominada temtica e
frequencial, sendo este o mais fcil, mais conhecido e mais til numa primeira
fase de abordagem da maioria dos materiais (BARDIN, 1977).
Alis, Zanelli (2002), analisando pesquisas qualitativas em estudos de gesto
de pessoas, detectou que a anlise temtica foi a que permitiu a organizao e
interpretao das informaes.
Espera-se que a anlise lxica permita apresentar opes para descobrir
opinies, sendo posteriormente complementada pela anlise de contedo, com
o objetivo de fazer emergir do texto o real "contedo" das respostas (BARDIN,
1977).
Para se realizar a anlise de contedo, seguiu-se o roteiro apresentado por
Roech (1996), como segue:
Definio das unidades de anlise (palavras, sentenas, tema, pargrafo,
texto);
Definio das categorias;
95
Codificao do texto;
Estratificao das respostas, elaborando comparaes entre grupos;
Apresentao criativa dos dados, e
Interpretao dos dados com teorias existentes ou levantamento de
hipteses.
Na anlise de dados foi utilizado como apoio o aplicativo ATLAS Ti V. 5.0, que
permite efetuar todos os tratamentos bsicos necessrios para realizar
adequadamente um estudo onde a base de dados seja textos. O sistema
permite a anlise lexical e de contedo das questes abertas (MUHR, 2004).
4.5 LIMITAES DO ESTUDO
A seguir so apresentadas algumas limitaes desta pesquisa, a saber:
A complexidade do tema Gesto Estratgica de Pessoas atrelada ao
conceito de competncia, o qual ainda considerado em construo por
diversos autores, com destaque para Fleury (2002), Dutra (2004), Neri
(2005) entre outros, pode-se ter levado a um certo reducionismo na
realizao das anlises;
A impossibilidade de generalizaes, prpria de estudos de casos;
O fato do elemento central da pesquisa ter sido o ser humano, a
imprevisibilidade tpica dos sujeitos entrevistados pode ter levado a coletas
de dados erradas. Por exemplo, o sujeito pode ter sido entrevistado em um
dia em que o mesmo esteve sob presso de trabalho;
Nmero grande de variveis, sendo praticamente impossvel de serem
controladas, acarretando possivelmente a obteno de resultados
diferentes, caso o estudo seja repetido (confiabilidade);
96
A pesquisa no entrou no mrito de quais competncias cada empresa
utiliza em seu modelo, no sendo, portanto, possvel avaliar se o conceito
de competncia adotado apresenta relao direta com as competncias
avaliadas, ou seja, as empresas podem estar utilizando um conceito de
competncia e elegendo erradamente aquelas que avalia, influindo na
escolha do mtodo/tcnica de seleo e alocao de pessoas.

























97
5. RESULTADOS E DISCUSSO
Tendo-se que o objetivo desta pesquisa analisar os mtodos e tcnicas de
seleo e alocao de profissionais utilizados pelas empresas no contexto
atual da Gesto Estratgica de Pessoas, o tratamento dos dados se deu da
seguinte forma:
Atravs da tcnica survey, com empresas localizadas na cidade de Sorocaba,
SP, identificou-se aquelas que utilizam mtodos/tcnicas que avaliam
competncias, bem como quais so esses mtodos e avaliou-se a pertinncia
ou no deles no contexto proposto e desta forma, escolheu-se 6 empresas que
utilizam tcnicas/mtodos de seleo e alocao de pessoas que avaliam
competncias, como base para os mltiplos estudos de casos.
A amostra (survey) foi tratada como homognea, sendo que a mesma ocorre
quando as anlises so realizadas sobre a amostra total, que o caso.
As tabulaes foram realizadas no nvel da populao inteira, buscando-se
sintetizar as informaes para tratar a populao como um todo.
A anlise foi univariada, a qual descreve a populao examinando uma nica
varivel a cada vez. Esta a maneira mais simples de restituir a informao e
fazer estimaes estatsticas.
A anlise univariada consiste em fornecer uma descrio sinttica do conjunto
de indivduos observados ou de um de seus sub-conjuntos. A maneira de
efetuar tais descries depende da natureza estatstica das variveis em jogo.
No caso de estudo por sondagem, pode-se igualmente se entregar a estimao
das propriedades da populao total (MOSCAROLA, 1994).
Assim, a anlise foi feita em cada varivel para atingir um enunciado sinttico
do tipo:
98
Existem...: existem tantas empresas que utilizam mtodos/tcnicas de
seleo e alocao de profissionais... X % das empresas utilizam tal
mtodo/tcnica de seleo e alocao de profissionais etc (MOSCAROLA,
1994).
Os resultados desta pesquisa foram tratados levando-se em considerao
variveis numricas.
A amostra responde s condies de sondagem aleatria (onde todos os
indivduos da populao possuem exatamente a mesma chance de serem
selecionados), podendo-se assim, a partir de indicadores calculados sobre a
amostra, estimar as propriedades da populao total.
Uma vez completados os resultados da survey, partiu-se para o estudo dos
casos escolhidos, utilizando a lgica da replicao literal, para que se possa
comparar os resultados e alcanar os objetivos propostos.
5.1 RESULTADOS DA SURVEY
A pesquisa foi do tipo exploratria e no se pretendeu generalizar os resultados
para a populao. A idia foi o ganho de dados preliminares sobre os
mtodos/tcnicas de avaliao de pessoas que so utilizados na seleo e
alocao do denominado trabalhador do conhecimento.
Das 529 empresas pesquisadas, 76 responderam ao questionrio, obtendo-se
um ndice de retorno de 14,4%.
Essa taxa de retorno pode ser considerada bastante satisfatria, conforme
citado por Freitas, Janissek e Moscarola (2004), que afirmam que a taxa de
retorno padro para pesquisas via Internet so comparveis quelas obtidas
via modo postal e varia de 7% a 13% sobre o total.
Para se ter uma viso geral, a distribuio das empresas participantes, por
ramo de atividade, nmero de empregados e origem do capital pode ser vista
nas figuras 11, 12, e 13.
99

Indstria de
Transf ormao
83%
Alojamento e
Alimentao
5%
Transp, Armaz e
Comunicao
3%
Sade e Servios
Sociais
3%
Outros Servios
3%
Produo e Distr.
de Elet, Gas e
gua
3%

FIGURA 11: DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR RAMO DE ATUAO
A figura 11 mostra que a grande maioria das empresas participantes da
pesquisa, ou seja, 83% pertencem ao ramo da indstria de transformao.
Nesse segmento esto inseridas as empresas de autopeas, metalrgicas,
siderrgicas, qumicas etc.
28,9
28,9
31,6
10,5
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0
% de empresas
De 0 a 100
De 101 a 300
De 301 a 1000
Mais de 1000
N

d
e

F
u
n
c
i
o
n

r
i
o
s

FIGURA 12: DISTRIBUIO DAS EMPRESAS POR NMERO DE FUNCIONRIOS
Complementando a caracterizao das empresas participantes da pesquisa,
pode-se observar na figura 13 a origem do capital das mesmas, se estrangeiro,
100
nacional ou misto. Assim, a maioria das empresas, ou 69% daquelas que se
dispuseram a participar da pesquisa possuem capital estrangeiro.
Nacional
26%
Est r angei ro
69%
Mi st o
5%

FIGURA 13: DISTRIBUIO DAS EMPRESAS EM RELAO AO CAPITAL
Quanto aos 33 mtodos/tcnicas de seleo e alocao de profissionais
utilizados pelas empresas, a pesquisa indicou que os mais utilizados so a
entrevista tradicional (92,1%), a anlise curricular (81,6%), dinmica de grupo
(55, 3%) e apresentao individual (47,4%). O perfil completo pode ser visto na
figura 14, sendo que os mtodos/tcnicas que no aparecem apresentaram 0%
de utilizao, ou seja, no foram citados na pesquisa.
Quanto aos mtodos/tcnicas de seleo e alocao de profissionais voltados
avaliao de competncias, ou seja, que devem ser utilizados no contexto
atual da Gesto Estratgica de Pessoas, segundo a literatura (entrevista de
eventos comportamentais; entrevista de incidentes crticos; dinmica de grupo;
assessment center; focus group; repertory grid; avaliao de competncias de
equipe e multimdia interativa) e discutidos no captulo Reviso da Literatura
desta dissertao, a survey identificou que 63,2% das empresas utilizam um ou
mais deles em seus processos de seleo e alocao de profissionais, sendo
que dos oito mtodos/tcnicas, a entrevista de incidentes crticos e a multimdia
interativa no foram citados (Figura 15).
101
2,6
13,2
55,3
47,4
2,6
2,6
2,6
5,3
2,6
10,5
13,2
2,6
2,6
10,5
7,9
23,7
26,3
15,8
7,9
31,6
92,1
10,5
81,6
0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0
Entrevista Tradicional
Entrevista por Competncia
MBTI
DISC
Grafologia
QUATI
Wartegg
Palogrfico
DFH
Teste da rvore
AC-Tolouse
AC-15
Fator G
D-2
TAM
Assessment Center
Focus Group
Observao Direta do Trabalho
Repertory Grid
Dinmica de Grupo
Apresentao Individual
Anlise Curricular
Competncias de Equipe

FIGURA 14: UTILIZAO DOS MTODOS/TCNICAS PELAS EMPRESAS
Destes, o mais utilizado a dinmica de grupo (55,3%), seguido da entrevista
por competncia (31,6%) e competncias de equipe (10,6%). Esse resultado
pode ser verificado nas figuras 15 e 16, respectivamente.
102
34,2
18,4
10,5
63,2
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0
1 mtodo/tcnica
2 mtodos/tcnicas
3 mtodos/tcnicas
Total
% de empresas

FIGURA 15: TOTAL DE EMPRESAS QUE UTILIZAM MTODOS/TCNICAS PARA AVALIAO
DE COMPETNCIAS
31,6
2,6
2,6
2,6
55,3
10,5
0,0
0,0
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0
Entrevista por Competncia
Entrevista de Incidentes Crticos
Assessment Center
Focus Group
Repertory Grid
Dinmica de Grupo
Competncias de Equipe
Multimdia Interativa
%

FIGURA 16: UTILIZAO DE MTODOS/TCNICAS PARA AVALIAO DE COMPETNCIAS
103
As empresas indicaram que, a escolha do mtodo/tcnica de seleo e
alocao de pessoas se deu atravs do Gestor de Recursos Humanos (28,9%),
ante 13,2% de afirmaes porque a empresa sempre utilizou e, portanto, faz
parte da tradio e 7,9% escolheram de acordo com a indicao da empresa
terceirizada de recrutamento e seleo. Para o restante das empresas (50%),
outros motivos foram citados, mas sem representatividade na amostra, como
por exemplo, recomendao da diretoria, pelo fato do mtodo ser
internacional, ou ainda indicada pelo Conselho Federal de Psicologia (Figura
17).
28,9
13,2
7,9
50,0
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0
Gestor de RH
Sempre utilizado pela empresa
Indicao de empresa terceirizada de
RH
Outros
% das empresas

FIGURA 17: QUEM ESCOLHEU OS MTODOS/TCNICAS DE SELEO/ALOCAO

De uma maneira geral, 89,5% das empresas esto satisfeitas com o
mtodo/tcnica que utiliza para alocao/seleo de pessoas, sendo que para
aquelas que utilizam os voltados para avaliar competncias, esse valor sobe
para 91,7% e para aquelas empresas que fazem uso dos mtodos/tcnicas
tradicionais, esse ndice cai para 85,7%. Porm, para estas empresas, o ndice
de insatisfao aparece com valor de 14,3%, contra apenas 4,2% das que
utilizam mtodos mais atuais, ou seja, mais que o triplo. (Figura 18).
104
89,5
7,9
2,6
91,7
4,2
4,2
85,7
14,3
0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0
satisfeita
insatisfeita
no sabe
% das empresas
Tradicional
Competncia
Total

FIGURA 18: SATISFAO DAS EMPRESAS COM OS MTODOS/TCNICAS DE
SELEO/ALOCAO UTILIZADOS POR ELAS.

Dentre os motivos que levaram as empresas a utilizarem tais mtodos/tcnicas
de seleo e alocao de profissionais, os resultados mostraram que a maioria
(68,4%) indicou que a facilidade de aplicao o que mais interessa. A figura
19 ilustra essa afirmao.
No entanto, uma comparao entre as empresas que utilizam mtodos/tcnicas
voltados para avaliao de competncias com aquelas que usam
mtodos/tcnicas tradicionais em relao aos motivos de uso, parece que as
mesmas no diferem quanto facilidade de aplicao, com dados bastante
parecidos (70,8% e 64,3% respectivamente), que foi o item considerado mais
relevante. No entanto, parece haver uma preocupao maior com a validade
(50,0% versus 28,6%) para as empresas que utilizam mtodos de avaliao de
competncias, conforme indicado na figura 20. O inverso acontece com o custo
dos mtodos/tcnicas, onde enquanto que para as empresas que utilizam
mtodos/tcnicas tradicionais a importncia deste item foi de 50,0%, para as
que utilizam mtodos que avaliam competncias apenas 29,2% afirmaram se
importar com ele.
105
68,42
36,84
42,11
5,26
10,53
23,68
2,63 2,63
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Facilidade
de
Aplicao
Custo Validade Web Uso por
outras
empresas
Outros
Motivos
No sabe
inf ormar
No se
aplica
Motivos de uso
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

FIGURA 19: MOTIVOS DE USO DOS MTODOS/TCNICAS DE SELEO/ALOCAO

64,3
50,0
28,6
0,0
7,1
28,6
7,1 7,1
0,0 0,0
20,8
12,5
8,3
50,0
29,2
70,8
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Facilidade
de
Aplicao
Custo Validade Web Uso por
outras
empresas
Outros
Motivos
No sabe
inf ormar
No se
aplica
Motivos de uso
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l
Motivos de uso (competncias) Motivos de uso (tradicional)

FIGURA 20: MOTIVOS DE USO DOS MTODOS/TCNICAS DE SELEO/ALOCAO DE
PROFISSIONAIS (COMPETNCIAS VERSUS TRADICIONAL)
106
O uso dos mtodos/tcnicas via Web tambm foi citado como sendo relevante
para 8,3% das empresas que avaliam competncias, contra nenhuma das que
utilizam mtodos/tcnicas tradicionais.
Para o item outros motivos, as empresas justificaram que a utilizao dos
mtodos/tcnicas foram: em funo do nmero reduzido de funcionrios; nico
de conhecimento da empresa; determinao da diretoria, tentativa de se errar
menos, recomendao de empresas de servios terceirizados de RH, deteco
da capacidade de aprendizado; utilizada pela empresa no mundo; melhor para
identificar pontos fortes, pontos a melhorar e personalidade.
Com respeito eficincia e validade dos mtodos/tcnicas de seleo e
alocao de pessoas, parece haver uma maior preocupao no
acompanhamento e medio da eficincia (95,8% ante 64,3%) e conhecimento
da validade (70,8% contra 35,7%) por empresas que utilizam a competncia
como item a ser avaliado, em comparao com aquelas que utilizam os
mtodos/tcnicas tradicionais. A figura 21 ilustra essa percepo.
81,6
57,9
95,8
70,8
64,3
35,7
0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0
Eficcia
Validade
% de sim
Mtodos
tradicionais
Mtodos aval.
competncia
Total das
empresas

FIGURA 21: MEDIO DA EFICINCIA E CONHECIMENTO DA VALIDADE DOS
MTODOS/TCNICAS (COMPETNCIAS VERSUS TRADICIONAL)
Coincidentemente, as empresas que utilizam mtodos/tcnicas que avaliam
competncias e, portanto, deveriam ser utilizados no contexto atual da Gesto
Estratgica de Pessoas, tambm so aquelas que demonstraram maior
107
preocupao com o acompanhamento dos resultados alcanados com tais
mtodos/tcnicas (eficincia) e com a qualidade daquilo que utilizam (validade).
A forma utilizada pelas empresas para acompanhar a eficincia dos
mtodos/tcnicas atravs de avaliao de desempenho (50,0%) e da
indicao da chefia (13,2%) de que o avaliado est se saindo bem na funo
para a qual foi selecionado. 21,1% no avaliam os mtodos/tcnicas utilizados.
A figura 22 mostra essa perspectiva, alm de uma comparao entre empresas
que utilizam mtodos/tcnicas diferentes (tradicional versus competncia),
onde um dado que chama a ateno o de no medio da eficincia dos
mtodos, sendo que para as empresas que utilizam avaliao de
competncias, de 16,7% ante 28,6% das empresas que utilizam mtodos
tradicionais. No item denominado outros motivos encontra-se turnover,
questionamento empresa terceirizada e aprovao do contratado aps o
perodo de experincia (90 dias no Brasil, segundo o ministrio do trabalho).

50,0
41,7
13,2
14,3
12,5
21,1
28,6
16,7
15,8
29,2
57,1
0,0
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0
Total
Tradicional
Competncia
%
Outros
No avalia
Indicao da
Chef ia
Avaliao de
Desempenho

FIGURA 22: AVALIAO DA EFICINCIA DOS MTODOS/TCNICAS (COMPETNCIAS
VERSUS TRADICIONAL)
J para o item validade, apesar de 57,9% das empresas afirmarem que a
conhece em relao aos mtodos/tcnicas utilizados, nenhuma delas
108
conseguiu indicar qual o valor da mesma. Apenas indicaram que conhecem,
mas no conseguiram indicar um nmero.
Com base nesses dados, escolheu-se dentre as 48 empresas que utilizam
algum mtodo/tcnica de seleo e alocao de profissionais baseado em
competncias, 6 delas para serem exploradas atravs de estudo multicaso.
As 6 empresas foram escolhidas utilizando-se a tcnica de amostragem no
probabilstica, por convenincia, onde o pesquisador seleciona os participantes
da populao mais acessveis (SCHIFFMAN e KANUK, 2000).
As empresas escolhidas foram as que se dispuseram a participar das
entrevistas em profundidade, alm do que considerou-se esse nmero dentro
do que Yin (2002) cita como razovel para estudos multicasos onde a idia
fazer a replicao literal, ou seja, de 6 a 10 casos.
5.2 ESTUDO MULTICASOS
As 6 empresas que se dispuseram a participar do estudo foram caracterizadas
como segue. Por motivos bvios, os nomes delas foram omitidos e
classificados como Empresa A, Empresa B, at Empresa F.
5.2.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS
Os dados das empresas foram retirados do questionrio utilizado na survey.
Empresa A: multinacional de capital americano, pertencente aos segmentos
de indstrias de transformao e produo e distribuio de energia
(eletricidade, gs e gua), com 222 funcionrios.
Empresa B: multinacional de capital americano, pertencente ao segmento de
indstria de transformao, com 550 funcionrios.
Empresa C: multinacional de capital dinamarqus, pertencente ao segmento
de indstria de transformao, com 320 funcionrios.
109
Empresa D: multinacional de capital alemo, pertencente ao segmento de
indstria de transformao, com 669 funcionrios.
Empresa E: multinacional de capital alemo, pertencente ao segmento de
indstria de transformao, com 250 funcionrios.
Empresa F: multinacional de capital americano, pertencente ao segmento de
transporte, armazenagem e comunicaes, com 350 funcionrios.
5.2.2 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
Esta fase da pesquisa objetivou conseguir elementos suficientes para analisar
o problema que se apresenta que : no contexto atual da Gesto Estratgica
de Pessoas, levando-se em considerao que as empresas demandam pelo
denominado trabalhador do conhecimento, as mesmas necessitam de
mtodos/tcnicas adequados para selecionar e alocar tal profissional em seus
quadros, levando-se em considerao o alinhamento entre pessoas e suas
competncias s estratgias organizacionais.
Para tanto, utilizou-se a entrevista em profundidade, no estruturada com
questes abertas, conforme descrito no item Mtodo dessa dissertao.
Assim, os resultados so expostos da seguinte forma:
Anlise das entrevistas no estruturadas, com os seguintes temas para a
anlise de contedo, tomando-se por base os objetivos da pesquisa:
gesto estratgica de pessoas; avaliao de desempenho, resultados,
competncias; recrutamento, seleo, utilizao dos mtodos/tcnicas de
seleo e alocao de pessoas; vantagens e desvantagens, benefcios,
remunerao, bnus e trabalhador do conhecimento. Esses temas foram
escolhidos pela experincia da pesquisadora e pela anlise lxica.
Esses temas foram agrupados em 5 categorias (famlias), quais sejam:
gesto estratgica de pessoas (avaliao de desempenho, resultados),
competncias; recrutamento e seleo (recrutamento, seleo),
110
vantagens e desvantagens (utilizao dos mtodos/tcnicas de seleo e
alocao de pessoas; vantagens e desvantagens), recompensas
(benefcios, remunerao, bnus) e trabalhador do conhecimento.
Isso posto, partiu-se para a codificao, para facilitar a anlise de
contedo.
Os apndices 06 e 07 trazem a codificao e as categorias, respectivamente.
As entrevistas foram realizadas durante o ms de julho de 2006, com tempo
mdio de 50 minutos cada uma e um tempo total de gravao de 302 minutos.
O quadro 12 traz um resumo desta fase de coleta de dados.
Todas elas foram transcritas para posterior anlise lxica e de contedo.
QUADRO 12: COLETA DE DADOS DOS CASOS
N Organizao Funo do Entrevistado(a) Sexo Durao
da
Entrevista
(minutos)
1 Empresa A Coordenadora de RH Feminino 51
2 Empresa B Gerente de RH (Amrica
Latina)
Feminino 48
3 Empresa C Coordenadora de
Desenvolvimento de RH
Feminino 53
4 Empresa D Gerente de RH (Amrica
Latina)
Feminino 49
5 Empresa E Gerente de RH Masculino 55
6 Empresa F Gerente de RH Feminino 46

5.2.2.1 GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Nesta subseo pretende-se apresentar a viso das empresas referente
Gesto Estratgica de Pessoas, identificando o estgio em que se encontra
cada uma delas, uma vez que, conforme abordado no referencial terico, no
contexto atual da gesto estratgica de pessoas, deve-se ligar a atuao das
pessoas estratgia da empresa. Esse item aparece no objetivo principal
desta pesquisa e pode ser visto no quadro 13.
111
QUADRO 13: VISO DE CADA EMPRESA SOBRE GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS.
(FONTE: ENTREVISTAS)
Empresa Viso
Empresa A Existe uma estratgia da empresa, uma estratgia
organizacional. como ela quer se ver no mercado daqui h trs
anos e esta estratgia organizacional est exatamente alinhada
com a Gesto de Pessoas, como as pessoas devero estar daqui
h trs anos. Ento essa a Gesto Estratgica de Pessoas:
alinhar as pessoas com o que a empresa espera delas.
Empresa B Bom, a gesto estratgica de pessoas, para ns, e eu digo para
ns l da Empresa B e para mim como profissional vem a ser o
qu? Nada mais que voc considerar as pessoas como um fator
chave para o resultado da empresa. Ento a gesto estratgica
isso, para mim, em palavras simples, assim, ter a pessoa certa
no lugar certo. voc considerar as pessoas como sendo
estratgicas para o negcio.
Empresa C Hoje em dia, a gesto estratgica de pessoas est sendo
implementada, principalmente nos gestores mais novos e
profissionais. Ainda tem algumas empresas familiares, que no
esto profissionalizadas, que no utilizam isso e j perderam
bastante
Comecei esse trabalho com uma pessoa muito forte na rea,
que acredita muito, principalmente na comunicao e gesto
estratgica do RH.
Empresa D Na verdade, gesto estratgica de pessoas, no meu modo de
ver, uma maneira diferente de voc encarar o processo de
pessoas dentro da tua empresa.
...acho que todo esse processo de gesto de pessoas tudo
aquilo que a gente pode fazer para desenvolver os talentos
dentro da empresa e para tambm mant-los junto da gente.
Empresa E Ento, esse um programa corporativo e quando a gente faz
essa avaliao, se faz tambm um plano de ao.
Empresa F Primeiro foi identificado atrelado s estratgias, quais eram as
competncias necessrias para a empresa como um todo.
Assim, todas as empresas afirmaram que possuem uma gesto estratgica de
pessoas, havendo uma preocupao em relacionar a atuao das pessoas s
estratgias organizacionais.
..a gente vai ter que estrategicamente alinhar as pessoas,
principalmente a liderana, as pessoas de vendas, a estarem
comprometidas com essas estratgias e alm de tudo, preparadas
(EMPRESA A).
...a gente tem o que se chama de PDI (plano de desenvolvimento
individual). Ele revisto anualmente para a gente conseguir alinhar
esse pessoal para chegar estratgia da empresa (EMPRESA A).
112
No s gesto de carreira como gesto do desempenho
propriamente dito, porque ela identifica as competncias
organizacionais(EMPRESA F).
...quando ns vamos falar em competncias funcionais, a voc
define qual a estratgia de cada unidade de negcio baseado na
estratgia macro e baseado nessa estratgia de negcio voc entra
na particularidade de cada unidade de negcio, a voc tem as
competncias organizacionais (EMPRESA F).

Portanto, as empresas pesquisadas entendem que possuem uma gesto
estratgica de pessoas e que ela vincula pessoas estratgia organizacional.
5.2.2.2 COMPETNCIAS
A forma encontrada pelas empresas para fazerem a ligao entre as pessoas e
a estratgia da empresa foi atravs do uso de competncias, item tambm
exposto no referencial terico. Os conceitos adotados por elas foram:
...competncia aquilo que a pessoa precisa, como eu posso
definir, o CHA - conhecimentos, habilidades e atitudes
(EMPRESA A).
...quando a gente fala de competncia voc vai no conceito bsico,
que a gente aprende, tal, nos livros, nas escolas, que o CHA
(conhecimento, habilidade e atitude), mas um acrnimo muito
legal e que isso mesmo. (EMPRESA B)
...a gente entende como competncia a capacidade que uma
pessoa tem em desempenhar bem uma tarefa. Justamente a gente
entende que no adianta ter s essa capacidade, tem que saber
fazer, querer fazer e a gente tem que ter pessoas de talento
(EMPRESA C).
...competncias seriam caractersticas comportamentais,
caractersticas sociais que agregam o profissional. (EMPRESA D).
Na realidade para ns competncia o conjunto de conhecimento,
habilidade e atitudes necessrias ao desempenho de uma
determinada funo (EMPRESA F).
A definio de competncia individual utilizada pelas empresas, portanto, ficou
prxima daquela apresentada na afirmao de Brando e Guimares (2001) e
mencionada no referencial terico desta dissertao, de que a abordagem que
parece ter maior aceitao, tanto no meio acadmico quanto no empresarial,
divide o conceito de competncia em trs dimenses: conhecimento,
habilidades e atitudes.
113
5.2.2.3 ANLISE DOS MTODOS/TCNICAS DE SELEO E ALOCAO DE PESSOAS
As tcnicas encontradas na literatura e que apareceram na survey como sendo
aquelas mais adequadas para se avaliar competncias foram: entrevista de
eventos comportamentais ou entrevista por competncia; entrevista de
incidentes crticos; dinmica de grupo; assessment center; focus group;
repertory grid; avaliao de competncias de equipe e multimdia interativa.
Das seis empresas pesquisadas, 4 utilizam a entrevista por competncias e a
dinmica de grupo, 1 utiliza apenas a entrevista por competncia e 1 utiliza a
dinmica de grupo e o focus group. O quadro 14 apresenta a situao geral de
utilizao dos mtodos/tcnicas pelas empresas.
QUADRO 14: UTILIZAO DOS MTODOS/TCNICAS PELAS EMPRESAS. (FONTE:
ENTREVISTAS)
Mtodo/Tcnica Empresa
A
Empresa
B
Empresa
C
Empresa
D
Empresa
E
Empresa
F
Entrevista por
Competncia
Sim Sim Sim Sim Sim
Dinmica de
Grupo
Sim Sim Sim Sim Sim
Focus Group Sim

Segundo essas empresas, as vantagens e desvantagens ao se utilizar tais
mtodos/tcnicas para seleo e alocao de pessoas foram:
Entrevista de eventos comportamentais ou entrevista por
competncias.
As vantagens e desvantagens apresentadas pelas empresas podem ser
verificadas no quadro 15.


114
QUADRO 15: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ENTREVISTA DE EVENTOS
COMPORTAMENTAIS OU ENTREVISTA POR COMPETNCIAS
(FONTE: ENTREVISTAS)
Mtodo/Tcnica Vantagens Desvantagens*
Entrevista de Eventos
Comportamentais ou
Entrevista por
Competncia
mais transparente
consegue-se
identificar melhor as
pessoas
resultados so
infinitamente maiores
do que outras
metodologias
elimina-se bastante o
subjetivismo
recrutamento um
pouco mais
profissional
pode ser usado para
desenvolvimento e
formao das
equipes
permite colocar
exatamente o que se
deseja e onde voc
deseja.
processo mais
demorado
processo mais
trabalhoso
Exige-se mais
ateno, mais
cuidado
no se consegue
pegar tudo








* 2 empresas disseram
no ver nenhuma
desvantagem

As vantagens citadas pelas empresas e listadas no quadro 16 diferem da teoria
no sentido de que, esta apresenta a subjetividade e impreciso como
desvantagens da entrevista, ao passo que para as empresas, exatamente o
contrrio, ou seja, a entrevista por competncia elimina esse aspecto.
Inferindo, podemos dizer que as empresas percebem isto em relao aos
mtodos tradicionais (entrevista tradicional, anlise curricular etc), mas que
continua sendo um mtodo subjetivo no percebido por elas. H uma indicao
disso, talvez, pela citao da desvantagem no se consegue pegar tudo, que
de certa forma contradiz a vantagem apontada, de se eliminar a subjetividade.
Sobre a vantagem de que a entrevista permite que os dados sejam
quantificados e submetidos a tratamento estatstico no foi citada pelas
empresas.
115
Dinmica de Grupo.
As vantagens e desvantagens apresentadas pelas empresas podem ser
verificadas no quadro 16. Como exemplo das falas das pessoas nas entrevistas
abordando esse item, pode-se citar:
QUADRO 16: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DINMICA DE GRUPO
(FONTE: ENTREVISTAS)
Mtodo/Tcnica Vantagens Desvantagens
Dinmica de Grupo avalia o que na
entrevista no se
consegue detectar
Pode ser utilizada
para pessoas que
no tm experincia
(estagirios, trainees
etc).
precisa de poucos
recursos e so
prticas.

No identificado

As principais vantagens da dinmica de grupo citadas na literatura so:
permitem avaliar vrios candidatos de uma s vez; pode-se observar como
interagem as pessoas em uma situao competitiva e/ou trabalho em equipe e
baixo custo (MARN e BERROCAL, 1999).
As empresas entendem que o baixo custo uma vantagem do mtodo/tcnica,
alm de concordarem com a literatura no fato de que se pode observar como
interagem as pessoas em uma situao competitiva e/ou trabalho em equipe,
itens que a entrevista normalmente no consegue avaliar, citado pelos
entrevistados.
Como desvantagens, pode-se citar que ferramenta auxiliar no processo de
seleo, mas no deve ser utilizada isoladamente e como prova situacional,
apresenta uma considervel margem de erro o fato de que elas geralmente no
116
conseguem captar os aspectos subjacentes a um comportamento (BRUNO,
2005).
As pessoas entrevistadas no conseguiram apresentar desvantagens para a
dinmica de grupo.
Focus Group
As vantagens e desvantagens apresentadas pelas empresas podem ser
verificadas no quadro 18.
As principais vantagens do focus group, segundo Mattar (1996), em relao
aos demais mtodos de pesquisa so: sinergismo; interao entre os
elementos; estimulao; espontaneidade e naturalidade nas colocaes;
flexibilidade para o moderador dirigir a discusso para um novo tpico
interessante que tenha surgido e que no havia sido previsto; profundidade;
amplo leque de dados possveis de se obter e rapidez na coleta.
Pode-se associar a vantagem sinergismo ao segundo item do quadro 17,
quando os entrevistados afirmaram que perguntas que s vezes na entrevista
individual no seriam feitas, no focus group so, aliado ao fato de se ter mais
de uma opinio sobre a pessoa. As outras vantagens no foram citadas pelos
entrevistados.
Sobre as desvantagens citadas na literatura, Krueger (1994) e Morgan (1988),
citam: o fato do pesquisador ter menor controle sobre os dados gerados; no
possvel saber se a interao em grupo reflete ou no o comportamento
individual; os dados so mais difceis de analisar; no baseado em um
ambiente natural e a discusso deve ser conduzida em ambiente que propicie o
dilogo e exige entrevistadores treinados cuidadosamente.
As pessoas entrevistadas no conseguiram apresentar desvantagens sobre o
focus group.

117
QUADRO 17: VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FOCUS GROUP
(FONTE: ENTREVISTAS)
Mtodo/Tcnica Vantagens Desvantagens
Focus Group na entrevista
individual, a pessoa
se comporta de uma
determinada forma e
em grupo, de outra,
facilitando a anlise
pelas pessoas
envolvidas
como h mais de
uma pessoa
questionando,
perguntas que s
vezes na entrevista
individual no seriam
feitas, no focus group
so.
Acaba-se ouvindo
tambm mais de uma
opinio a respeito da
pessoa.
No identificado

5.2.2.4 TRABALHADOR DO CONHECIMENTO
Para as empresas, o denominado trabalhador do conhecimento tratado como
talento. As definies assumidas por elas foram:
Na verdade isso o talento. uma coisa que inata, voc nasce
com aquilo, voc desenvolve aquilo e voc faz aquilo como se
tivesse fazendo sem perceber, sem sacrifcio nenhum, sem esforo
nenhum. (EMPRESA B).
Talentos, pessoas chaves. Acho que so as pessoas que trazem
efetivamente resultados para a empresa dentro do que fazem.
Aquelas pessoas que realmente trazem algum valor para a
empresa, pelo menos o esperado e quando se superam, trazem
mais que o esperado. Ento eu acho que talento isso. So
aquelas pessoas chaves que, eles fora do processo trariam uma
regresso muito grande.(EMPRESA C).
O profissional que a gente chama de talento aquele que tem um
bom desempenho e tem um bom potencial a ser desenvolvido.
(EMPRESA D).
118
Nota-se que h uma demanda por esse profissional e as empresas esto se
estruturando para tanto no somente na sua seleo, como tambm na
reteno desse trabalhador do conhecimento. Sobre isso, as empresas citam:
E no aspecto de reteno, h claramente uma preocupao sobre
isso. ( EMPRESA A).
..estou trabalhando no programa talent management, que a
gesto de talentos. (EMPRESA B).
...agora ns estamos buscando a reteno desses talentos.
(EMPRESA C)
... assim que n fazemos e praticamos nosso programa de gesto,
a gente pode dizer de talento, ou seja, de gesto de carreira.
(EMPRESA F).
...a manuteno dele tambm a garantia que o processo, que o
conhecimento da empresa vai continuar.(EMPRESA D).
Embora haja essa preocupao das empresas, no somente na seleo, mas
na reteno desses trabalhadores, todas afirmaram que esto numa fase inicial
de um programa formal de reteno e os programas existentes no so
formais, sendo gerenciado mais caso a caso.
...eu acredito que existem talentos na empresa, mas formalmente a
gente no tem uma poltica de reteno. ( EMPRESA A).
...agora ns estamos buscando a reteno desses talentos.
(EMPRESA C).
Ento, perder uma pessoa um grande prejuzo. (EMPRESA A).
As principais iniciativas nessa direo, citadas nas entrevistas, aparecem na
forma de bnus anual, PLR (Participao nos lucros e resultados) e
treinamento custeado pela empresa.
Em relao ao objetivo de analisar como as empresas esto utilizando os
mtodos/tcnicas de seleo e alocao, notou-se que a entrevista de seleo
a mais adequada na viso das empresas, em detrimento dinmica e focus
group.
Para os cargos que a gente chama de cargos chaves, inclui a
entrevista por competncias.(EMPRESA C).
119
...quando se trata de uma vaga mais elaborada, uma vaga com
nvel hierrquico maior, a gente acaba usando uma entrevista por
competncia. (EMPRESA D).
...quando um cargo mais elevado a trabalha mais com entrevista
por competncia. (EMPRESA A).
Notou-se atravs das falas das pessoas, que esse processo de seleo e
alocao de profissionais atravs da avaliao de competncias ainda restrito
ao nvel de staff e gerncia, demonstrando talvez que essa viso de selecionar
trabalhadores do conhecimento esteja ligada s funes que exercem liderana
na empresa, relegando os outros trabalhadores ao status de trabalhador
comum ou sem importncia.
As falas abaixo podem demonstrar isso, quando os entrevistados falaram sobre
como utilizam os mtodos/tcnicas de seleo.
...a preocupao para com as pessoas chave. (EMPRESA B).
Para a primeira e segunda linha.(EMPRESA A).
Assim, para as empresas analisadas, para processos de seleo e alocao de
pessoas, utiliza-se a entrevista por competncia ou o focus group para
posies de staff, alta e mdia gerncia e para os demais cargos, quando se
deseja utilizar um mtodo/tcnica de avaliao de competncias, usa-se a
dinmica de grupo. Esse fato pode demonstrar a falta de conhecimento da
teoria ou erro de utilizao, haja vista a colocao de Marin e Berrocal (1999),
que orientam que, a fim de se evitar possveis erros na escolha do profissional
mais adequado, no se deve tomar decises a partir dos resultados de um
nico mtodo/tcnica. Por isso conveniente que cada competncia seja
avaliada pelo menos por dois tipos de mtodos/tcnicas.
Portanto, as empresas deveriam utilizar tais mtodos/tcnicas em conjunto
durante o processo de seleo e alocao de pessoas e no um ou outro.


120
5.2.2.5 AVALIAO DOS RESULTADOS
Verificou-se tambm uma certa dificuldade em se avaliar efetivamente os
resultados da utilizao dos mtodos ou tcnicas de seleo e alocao de
pessoas. Todas as empresas afirmaram que os resultados so melhores.
Em um primeiro momento, afirmou-se que no h controle.
Eu no tenho um indicador para voc hoje que mostre o percentual
de contrataes bem sucedidas na empresa. (EMPRESA B).
J num segundo instante, aps os entrevistados pensarem a respeito,
afirmaram que utilizam o turnover como indicador de eficcia do processo de
seleo e alocao.
Acho que o indicador seria o turnover n, rotatividade, se a pessoa
se adaptar aquele cargo. (EMPRESA F).
se eu puder falar de um elemento importante, um turnover, por
exemplo, o nosso zero no perodo de um ano. Ento eu diria que
seria um medidor, seria um indicador digamos assim (EMPRESA
F).
No entanto, essa afirmao no pode ser relacionada diretamente ao sucesso
ou insucesso desse processo, uma vez que inmeras variveis atuam sobre
esse evento, tais como, economia, segmento de mercado ao qual pertence a
empresa, remunerao, liderana etc.








121
6. CONCLUSO
O presente trabalho visou analisar os mtodos e tcnicas de seleo e
alocao de profissionais utilizados pelas empresas no contexto atual da
Gesto Estratgica de Pessoas, levando-se em considerao queles
demandados para selecionar o denominado trabalhador do conhecimento.
Primeiramente vale a pena destacar a taxa de retorno da survey alcanada, de
14,4%, demonstrando a qualidade da base de dados utilizada.
Houve a constatao de que as empresas esto inseridas no contexto atual de
Gesto Estratgica de Pessoas, onde a rea responsvel pelos aspectos
corporativos de gerir pessoas j est inserida no board da empresa,
participando efetivamente das decises como um todo e no apenas sobre
pessoas.
Alm disso, 63,2% delas j utilizam algum mtodo/tcnica indicado na literatura
como sendo aquele para se avaliar competncias, e conseqentemente, ligado
Gesto Estratgica de Pessoas.
Parece que o uso do termo recursos humanos est em desuso, sendo que a
anlise lxica (nesse caso, freqencial) no o apresentou entre as palavras
mais utilizadas nas entrevistas, estando numa mdia de duas vezes por
entrevista, com uma participao centesimal. Esse fato est alinhado com o
que Fischer (1998) comenta, que em relao ao nome da rea, passando-se
de Administrao de Recursos Humanos para Gesto de Pessoas, a diferena
entre ambas no apenas semntica. O autor destaca que a Administrao de
Recursos Humanos resume a Gesto de Pessoas a um conjunto de
procedimentos de ajuste do individuo a um esteretipo de eficincia
previamente definido pela empresa. A Administrao tradicional no diferencia
o recurso humano dos demais recursos, tratando-se assim, de uma perspectiva
que prioriza o instrumental e admite apenas um agente consciente na
complexa dinmica que estabelece entre pessoas e organizaes.
122
Das seis empresas pesquisadas, detectou-se que as mesmas utilizam a
entrevista por competncias, a dinmica de grupo e o focus group como as
tcnicas para avaliar o trabalhador do conhecimento, embora a pesquisa
survey tenha detectado mais trs mtodos/tcnicas utilizados, quais foram:
assessment center, repertory grid e competncias de equipe.
A survey detectou que, nem todas as tcnicas citadas na literatura so
utilizadas pelas empresas para se avaliar competncias, caso da multimdia
interativa e entrevista de incidentes crticos, que no foram citados por
nenhuma das empresas pesquisadas.
A terceira contribuio da pesquisa foi verificar que as empresas esto em
busca desse trabalhador do conhecimento e para tanto utilizam as tcnicas
descritas na literatura. Mais, que entendem que ele importante para a
sustentabilidade do negcio e esto preocupadas com a sua reteno, embora
ainda utilizem iniciativas pouco criativas para isso, partindo para as j
tradicionais formas de recompensa como PLR (participao nos lucros e
resultados, bnus e custeio de treinamento). H uma tentativa de se melhorar
isso, nos casos das empresas com capital majoritariamente estrangeiro, ao se
utilizar a transferncia para unidades da empresa no exterior como forma de
recompensa e assim, motivar o profissional conseguindo mant-lo na
organizao.
A quarta contribuio o fato das empresas pesquisadas elegerem um nico
mtodo/tcnica de seleo e avaliao de pessoas, contrariamente ao sugerido
pela literatura por Marin e Berrocal (1999), por exemplo, que deve-se utilizar
pelo menos duas avaliaes diferentes para medir cada competncia, em
funo da margem de erro dos mtodos/tcnicas disponveis para utilizao.
Uma outra concluso que as empresas esto em um estgio inicial de como
lidar com o trabalhador do conhecimento, sendo que utilizam no mximo h
dois anos os mtodos/tcnicas de seleo e alocao de profissionais
apontados como avaliadores de competncias e ainda em um processo
123
truncado, ou seja, apenas na seleo e alocao de pessoas pertencentes aos
cargos mais elevados.
Parece tambm que ao passarem a utilizar os mtodos/tcnicas descritos, as
empresas no se preocuparam em entend-los profundamente, uma vez que
no conseguiram demonstrar desvantagens de dois dos trs mtodos/tcnicas
apontados como sendo os utilizados. Nem mesmo a validade deles, que se
pode facilmente ser encontrada na literatura, foi citada. Sabe-se que os
mtodos/tcnicas para avaliao de pessoas apresentam, normalmente,
margens de erros elevadas (ROBERTSON e SMITH, 2001; SCHMIDT e
HUNTER, 1981), mas parece mesmo no haver essa preocupao.
O processo de escolha do mtodo/tcnica pelas empresas ainda parece
necessitar de melhorias, pois as respostas foram de certa maneira vagas e
sem avaliao maior do mesmo. Simplesmente dizer que a escolha foi do
gestor de pessoas no demonstra uso de critrios tcnicos e nem quais foram
utilizados. O mesmo ocorre com a eficcia desses mtodos/tcnicas, uma vez
que apesar das empresas afirmarem que acompanham, a maioria (50%) o faz
atravs da avaliao de desempenho do profissional, mas devido s inmeras
variveis que influenciam tal resultado, no se pode creditar totalmente o
sucesso do profissional nesse quesito especificamente ao mtodo/tcnica
utilizado na seleo/alocao do mesmo.
A complexidade do tema Gesto Estratgica de Pessoas, atrelada ao conceito
de competncia, o qual ainda considerado em construo por diversos
autores, com destaque para Fleury (2002), Dutra (2004), Neri (2005) entre
outros, torna-se normal que num curto espao de tempo esses dados
encontrados se modifiquem, sendo importante o acompanhamento dessa
evoluo, atravs de repetio da mesma forma que foi concebido esse
estudo.
Alm disso, os dados encontrados pelo Programa de Estudos em Gesto de
Pessoas (Progep) da Fundao Instituto de Administrao (FIA), conveniada
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de
124
So Paulo (FEA-USP) mostrou que a inteno de se implementar a gesto por
competncias aparece com destaque absoluto na pesquisa (99,0%), porm
apenas 33% indicou que j fez a implementao de alguma forma.
(ALBUQUERQUE e FISCHER, 2001). Assim, ainda na constatao desses
autores, deve haver uma corrida para a implementao desse sistema, o que
justifica pesquisar outras regies.
Utilizar um estudo de caso nico, a fim de confirmar, contestar ou estender a
teoria estudada, atravs de um caso que satisfaa todas as condies para
isso, ou seja, uma empresa que utilize vrios mtodos/tcnicas de seleo e
alocao de pessoas atravs do uso de competncia.
Por fim, um estudo que avalie as competncias que as empresas utilizam em
seu modelo, avaliando a relao entre mtodos/tcnicas utilizados e as
competncias avaliadas, no sentido de verificar se esto adequados ou no.













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141
APNDICE 01
Pesquisa sobre as Prticas de Seleo e Alocao de Profissionais no
Contexto Atual da Gesto Estratgica de Pessoas Teste Piloto
Prezado(a) Senhor(a):

Como aluna do curso de mestrado da Universidade Metodista de Piracicaba,
estou desenvolvendo uma dissertao, cuja pesquisa sobre as Prticas de
Seleo e Alocao de Profissionais no Contexto Atual da Gesto
Estratgica de Pessoas, tendo como objetivo conhecer os processos de
seleo e alocao interna de pessoas, utilizados pelas empresas no contexto
atual da Gesto de Pessoas, atravs de um levantamento dos mtodos e
tcnicas de seleo de profissionais.
A fim de dar continuidade a esse trabalho e coletar os dados necessrios,
elaborou-se um questionrio que se encontra anexo, que est sendo enviado a
uma amostra de 10 empresas localizadas na cidade de Sorocaba, SP. Sua
empresa foi selecionada para fazer parte desta pesquisa e mais ainda, fazer
parte do teste piloto do questionrio. Assim, diante da necessidade da
colaborao de sua empresa para o levantamento de dados da pesquisa,
solicito a sua ateno e colaborao para o preenchimento do referido
questionrio, bem como descrever possveis dificuldades encontradas ou
sugestes para que o mesmo seja alterado e finalmente enviado s 529
empresas localizadas na cidade em referncia.
O preenchimento deve ser feito no prprio documento e o retorno do
questionrio dever ser por e-mail.
Como se trata de uma pesquisa cientfica, os dados obtidos sero tratados de
forma agregada. No sero divulgados o nome do respondente, nem a razo
social da empresa e no sero feitas associaes de informaes que
permitam a identificao da empresa. Informo tambm que, concluda a
pesquisa, estarei disponibilizando os resultados a todos os participantes.
Coloco-me disposio para discutir a pesquisa e esclarecer quaisquer
dvidas que possam existir.
Agradeo antecipadamente sua colaborao.

Cordialmente,
Maria Elizabete Verglio
142
APNDICE 02
Prticas de Seleo e Alocao de Profissionais
no Contexto Atual da Gesto Estratgica de Pessoas

Questionrio ref. pesquisa sobre prticas de recrutamento e seleo no
contexto atual da gesto de pessoas.

Maria Elizabeth Vergilio - 2006

CARACTERIZAO DA EMPRESA
Caracterizao das Empresas - dados sobre a empresa, nacionalidade, capital, produto,
nmero de funcionrios etc.

1.Razo Social


A resposta obrigatria.

2.Localizao Principal ?(Estado da Federao)


A resposta obrigatria.

3.Quantidade total de funcionrios da empresa
|__|__|__|__|__|__|__|__|__|__|
A resposta obrigatria.

4.Na lista apresentada, indique quais os setores principais de atuao de
sua empresa.
|___| 1. Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal
|___| 2. Pesca
|___| 3. Indstrias Extrativas
|___| 4. Indstrias de Transformao
|___| 5. Produo e Distribuio de Eletricidade, Gs e gua
|___| 6. Construo
|___| 7. Comrcio, Reparao de Veculos Automotores, Objetos Pessoais e
Domsticos
|___| 8. Alojamento e Alimentao
|___| 9. Transporte, Armazenagem e Comunicaes
|___| 10. Intermediao Financeira, Seguros, Previdncia Complementar e
Servios Relacionados
|___| 11. Atividades Imobilirias, Aluguis e Servios Prestados s Empresas
|___| 12. Administrao Pblica, Defesa e Seguridade Social
|___| 13. Educao
|___| 14. Sade e Servios Sociais
|___| 15. Outros servios Coletivos, Sociais e Pessoais
|___| 16. Servios Domsticos
143
|___| 17. Organismos Internacionais e Outras Instituies Extraterritoriais
Favor responder at 3 setores de atuao.

5.O Capital da empresa
|__| 1. Majoritariamente nacional
|__| 2. Majoritariamente estrangeiro
|__| 3. nacional-estrangeiro
|__| 4. Estatal
A resposta obrigatria.

6.Qual o Pas de origem do Capital da Empresa
|___| 1. Alemanha
|___| 2. Argentina
|___| 3. Austrlia
|___| 4. ustria
|___| 5. Blgica
|___| 6. Espanha
|___| 7. Estados Unidos
|___| 8. Frana
|___| 9. Holanda
|___| 10. Inglaterra
|___| 11. Itlia
|___| 12. Paraguai
|___| 13. Portugal
|___| 14. Uruguai
|___| 15. Outro
Escrever o nome do Pas de origem do Capital

7.Qual o faturamento anual aproximado de sua empresa ?
|__|__|__|__|__|__|__|__|__|__|
A resposta obrigatria.


PROCESSOS DE SELEO E ALOCAO DE PESSOAS
Processos de seleo e alocao de pessoas - busca-se identificar quais mtodos de seleo
e alocao de profissionais so utilizados, principais vantagens e desvantagens.

8.Sua empresa utiliza processos de seleo/alocao de pessoas?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No se aplica
A resposta obrigatria.


9.Por qu?




144
10.Voc participa diretamente do processo de seleo/alocao de
pessoas na sua empresa?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No se aplica
|__| 4. No responde
A resposta obrigatria.

11.Sua empresa utiliza processos internos de seleo/alocao de
pessoas?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica
A resposta obrigatria.

12.Quais? (Promoo? Recrutamento Interno? Outros?) Citar




A questo s pertinente se processos internos seleo = "Sim"

13.Sua empresa tem rea especfica para seleo/alocao de pessoas ou
o processo terceirizado?
|__| 1. Temos rea especfica interna
|__| 2. O processo terceirizado
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica
A resposta obrigatria.

14.Quais mtodos/tcnicas voc utiliza em seus processos de
seleo/alocao de pessoas?
Entrevista
|___| 1. Entrevista Tradicional
|___| 2. Entrevista de Eventos Comportamentais ou Entrevista por
competncia
|___| 3. Entrevista de incidentes crticos
Testes Comportamentais
|___| 4. MBTI (Myers Briggs Type Indicator)
|___| 5. HBDI (Herrmann Brain Dominance Instruments)
|___| 6. Linguagem DISC
Testes psicolgicos
|___| 7. Grafologia
|___| 8. QUATI - Questionrio de Avaliao Tipolgica
|___| 9. Teste de Wartegg
|___| 10. Teste Palogrfico
|___| 11. IDATE
|___| 12. Desenho da Figura Humana
145
|___| 13. Teste da rvore
|___| 14. Inventrio dos Cinco Fatores de Personalidade Revisado - ICFP-R
Testes de Aptido
|___| 15. AC Ateno Concentrada - Tollouse
|___| 16. AC 15 Ateno Concentrada
|___| 17. Fator G
|___| 18. Bateria CEPA
|___| 19. D-2 Teste de Ateno Concentrada
|___| 20. DAT Differential Aptitude Test
|___| 21. TSP Teste de Seleo Profissional'
|___| 22. TAM Teste de Aptido Mecnica
|___| 23. TCTM Teste de Compreenso Tcnico-Mecnica
Outros
|___| 24. Assessment Centers
|___| 25. Focus Group
|___| 26. Observao direta do trabalho
|___| 27. Repertory Grid
|___| 28. Dinmica de grupo
|___| 29. Apresentao individual
|___| 30. Anlise curricular
|___| 31. Avaliao de competncias de equipes
|___| 32. Multimdia interativa
|___| 33. Jogos de Empresas/Negcios
Marque todos os que correspondam

15.Por que sua empresa utiliza mtodos/tcnicas de avaliao de pessoas
no processo de seleo ou alocao de colaboradores?


16.No caso de no utilizar nenhum dos mtodos/tcnicas citados, explicar
por qu?




A resposta obrigatria.

17.Como foi a escolha do(s) mtodo(s)/tcnica(s) de seleo e alocao
de pessoas pela empresa?


A resposta obrigatria.

18.Como sua empresa tomou contato com o mtodo/tcnica atualmente
utilizado?


A resposta obrigatria.

146
19.Se no utiliza nenhum, explique por qu?




A resposta obrigatria.

20.Por que voc utiliza os mtodos/tcnicas citados anteriormente?
|__| 1. facilidade de aplicao
|__| 2. custo
|__| 3. validade
|__| 4. web
|__| 5. uso por outras empresas
|__| 6. outros motivos
|__| 7. No saberia informar
|__| 8. No se aplica
Voc pode marcar diversas casas.
A resposta obrigatria.

21.Quais?




A resposta obrigatria.
A questo s pertinente se porque usa mtodos = "outros motivos"

22.H quanto tempo voc utiliza o(s) mtodo(s)/tcnica(s) citados
anteriormente?



A resposta obrigatria.

23.Voc sabe sobre a validade e confiabilidade do(s) mtodo(s)/tcnica(s)
utilizados? Quais so?




A resposta obrigatria.

24.Voc acompanha a efetividade ou eficcia do(s) mtodo(s)/tcnica(s)
utilizada(s)?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica
A resposta obrigatria.

147
25.Como?




A resposta obrigatria.
A questo s pertinente se acompanha validade = "Sim"

26.Sua empresa acompanha o desempenho do funcionrio escolhido ou
realocado em funo da avaliao feita quando ele foi escolhido para
isso?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica
A resposta obrigatria.

27.Como?




A resposta obrigatria.
A questo s pertinente se empresa acompanha = "Sim"

28.Sua empresa faz avaliao do desempenho do processo de seleo e
alocao de pessoas, independente dos mtodos/tcnicas utilizados?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica
A resposta obrigatria.

29.Como?




A resposta obrigatria.
A questo s pertinente se avaliao de desempenho = "Sim"

30.Caso sua empresa utilize algum mtodo psicolgico, quem a pessoa
responsvel pela sua utilizao? (cargo e formao).




A resposta obrigatria.

148
31.O(A) responsvel pelo uso do(s) mtodo(s)/tcnica(s) recebeu
treinamento adequado sobre o(s) mesmo(s)?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica
A resposta obrigatria.

32.Caso sua empresa utilize processos de seleo/alocao de pessoas
terceirizados, voc conhece as tcnicas/mtodos utilizados?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica
A resposta obrigatria.

33.Quais?

A resposta obrigatria.
A questo s pertinente se processo terceirizado = "Sim"

34.Sua empresa est satisfeita com os mtodos/tcnicas de
seleo/alocao de pessoas que utiliza?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica
A resposta obrigatria.

35.Por qu?

A resposta obrigatria.
A questo s pertinente se empresa satisfeita = "Sim"

36.Sua empresa utiliza algum mtodo/tcnica de seleo/alocao de
pessoas para atender critrios especficos?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica
A resposta obrigatria.

37.Quais so esses critrios?



A resposta obrigatria.
A questo s pertinente se critrios especficos = "Sim"

149
38.Voc utiliza mtodos/tcnicas de seleo e alocao de pessoas para
avaliar os colaboradores da empresa?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica
A resposta obrigatria.

39.Por qu?




A resposta obrigatria.
A questo s pertinente se avaliar colaboradores = "Sim"

40.Em relao ao processo de seleo anteriormente efetuado pela
empresa, como voc avalia o processo de seleo/alocao de pessoas
hoje em sua empresa?
|__| 1. Igual
|__| 2. Piorou
|__| 3. Melhorou
|__| 4. No saberia informar
|__| 5. No se aplica


41.Por qu?


A resposta obrigatria.
A questo s pertinente se processo anterior = "Igual" e processo anterior = "Piorou" e
processo anterior = "Melhorou"

42.Qual era esse processo anterior?




A resposta obrigatria.

43.Cite as vantagens em se utilizar mtodos/tcnicas de seleo/alocao
de pessoas em sua empresa.




A resposta obrigatria.

150
44.Voc faz distino entre posies gerenciais e de staff com posies
mais operacionais com relao ao uso dos mtodos/tcnicas de seleo e
alocao de pessoas?
|__| 1. Sim
|__| 2. No
|__| 3. No saberia informar
|__| 4. No se aplica


45.Como voc os separa?




A resposta obrigatria.
A questo s pertinente se distino entre staff = "Sim"

46.Como o uso de ferramenta para levantamento de perfil pessoal
melhorou a seleo e alocao de profissionais em sua empresa?




A resposta obrigatria.

CARACTERIZAO DO RESPONDENTE
Caracterizao dos respondentes - so coletados dados sobre idade, sexo, idade, posio,
experincia, tempo na empresa, etc.

47.Nome completo


Favor responder o nome completo

48.Sexo

|__| 1. Masculino
|__| 2. Feminino
A resposta obrigatria.

49.Formao escolar

|__| 1. 1o. Grau
|__| 2. 2o. Grau
|__| 3. 3o. Grau
|__| 4. Ps Graduao
A resposta obrigatria.



151
50.Setor no qual trabalha

|__| 1. Diretoria & Administrao Geral
|__| 2. Marketing & Vendas
|__| 3. Gerente
|__| 4. Financeiro
|__| 5. Planejamento
|__| 6. Pesquisa & Desenvolvimento
|__| 7. Industrial
|__| 8. Recursos Humanos
|__| 9. Outra
A resposta obrigatria.



51.Cargo
|__| 1. Diretoria - Alta Administrao
|__| 2. Gerncia - Nvel mdio
A resposta obrigatria.

52.Anos de experincia profissional
|__| 1. At 5 anos
|__| 2. De 6 a 10 anos
|__| 3. De 11 a 15 anos
|__| 4. De 16 a 20 anos
|__| 5. De 21 a 25 anos
|__| 6. Mais de 26 anos
A resposta obrigatria.









152
APNDICE 03
Pesquisa sobre as Prticas de Seleo e Alocao de Profissionais no
Contexto Atual da Gesto Estratgica de Pessoas

Prezado(a) Senhor(a):

Como aluna do curso de mestrado da Universidade Metodista de Piracicaba,
estou desenvolvendo uma dissertao, cuja pesquisa sobre as Prticas de
Seleo e Alocao de Profissionais no Contexto Atual da Gesto
Estratgica de Pessoas, tendo como objetivo conhecer os processos de
seleo e alocao interna de pessoas, utilizados pelas empresas no contexto
atual da Gesto de Pessoas, atravs de um levantamento dos mtodos e
tcnicas de seleo de profissionais.
A fim de dar continuidade a esse trabalho e coletar os dados necessrios,
elaborou-se um questionrio que se encontra anexo, que est sendo enviado a
uma amostra de 529 empresas localizadas na cidade de Sorocaba, SP. Sua
empresa foi selecionada para fazer parte desta pesquisa. Assim, diante da
necessidade da colaborao de sua empresa para o levantamento de dados da
pesquisa, solicito a sua ateno e colaborao para o preenchimento do
referido questionrio.
O preenchimento deve ser feito no prprio documento e o retorno do
questionrio dever ser por e-mail.
Como se trata de uma pesquisa cientfica, os dados obtidos sero tratados de
forma agregada. No sero divulgados o nome do respondente, nem a razo
social da empresa e no sero feitas associaes de informaes que
permitam a identificao da empresa. Informo tambm que, concluda a
pesquisa, estarei disponibilizando os resultados a todos os participantes.
Coloco-me disposio para discutir a pesquisa e esclarecer quaisquer
dvidas que possam existir.

Agradeo antecipadamente sua colaborao.

Cordialmente,
Maria Elizabete Verglio
153
APNDICE 04
Protocolo de Pesquisa do Tipo Survey
1. Viso geral e Objetivos do Projeto

O presente protocolo de pesquisa survey tem por objetivo documentar as
regras gerais e os procedimentos que devem ser seguidos.
Atravs do mesmo, pretende-se aumentar a confiabilidade da pesquisa e
destina-se a orientar o pesquisador ao conduzir a survey.
O presente trabalho no conta com patrocnio, sendo financiado pelo prprio
mestrando. A pesquisa integra a dissertao a ser apresentada ao Programa
de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, da Faculdade de Engenharia
Mecnica e de Produo, da Universidade Metodista de Piracicaba UNIMEP,
como requisito para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de Produo,
sob a orientao do Prof. Dr. Jos Antnio Arantes Salles e co-orientao da
Profa. Dra. Rosangela Maria Vanalle. O objetivo da pesquisa analisar os
mtodos e tcnicas de seleo e alocao de profissionais utilizados pelas
empresas no contexto atual da Gesto Estratgica de Pessoas, levando-se em
considerao queles demandados para selecionar o denominado trabalhador
do conhecimento.
Para a confeco do questionrio, foi realizada ampla reviso bibliogrfica,
detalhada no item Referencial Terico do Projeto de Pesquisa, a qual compe
a fundamentao terica do presente trabalho e material de consulta
permanente durante o desenvolvimento do mesmo.

2. Caractersticas-chave do mtodo survey

Explicado no item Mtodos e Tcnicas de Pesquisa, do projeto de pesquisa.

3. Procedimentos
154

As empresas solicitadas para participarem do levantamento receberam uma
carta de apresentao e solicitao da pesquisadora.
Desenho da Pesquisa





Definies
operacionais
Objetivos da
pesquisa.
Unidade de
Anlise
(populao)
Projeto de Pesquisa
Referencial Terico;
Metodologia
(definio dos
mtodos de coleta
survey e multicasos)
Desenvolvimento dos
instrumentos de
anlise da survey
(questionrio e
entrevistas)
Teste Piloto
Teste dos
procedimentos de
aplicao (10
questionrios).
Verificao da
qualidade.
Coleta de Dados
Aplicao da
survey.
Cadastro dos
dados
Anlise dos
dados
Anlise
univariada.
Uso de
variveis
numricas
Gerao do
relatrio da survey.
Fornecer
informaes para o
estudo multicasos.
155
3.1 Pesquisa de campo

O instrumento de pesquisa utilizado para a coleta de dados foi o questionrio
estruturado.
O estudo ser realizado pesquisando-se 529 empresas nacionais e
multinacionais, atravs do envio por e-mail do questionrio contendo os
mtodos/tcnicas de seleo e alocao de pessoas mais utilizados, segundo
a literatura, para a gerncia de Recursos Humanos.
3.2 Reviso de informaes preliminares

Da fundamentao terica foram extradas as perguntas iniciais a serem
respondidas via questionrios.
Para a confeco do questionrio, elaborar-se- uma primeira verso baseada
na pesquisa bibliogrfica e realizar-se- um primeiro pr-teste, enviando-o por
e-mail para 10 empresas participantes do total da amostra, para dois experts e
2 professores pertencentes a duas universidades de renome do Estado de So
Paulo.

3.3 Verificao dos procedimentos

Existindo no instrumento perguntas fechadas e perguntas abertas, o
pesquisador, o pesquisador enviar o questionrio por e-mail aos
respondentes.
Portanto, deve ser confeccionada uma pesquisa em formato digital (e-mail ou
arquivo que possa ser anexado (.doc ou .pdf).

4. Escolha dos respondentes

O universo populacional formado pela cidade de Sorocaba como o contexto
para a pesquisa, sendo essa a maior cidade da regio em questo, com 529
156
empresas, dados constantes do datacenter do Centro das Indstrias do Estado
de So Paulo CIESP, regional Sorocaba.

5. Questes para o estudo

As questes a serem respondidas, constam no Questionrio, no projeto de
pesquisa.

6. Plano de anlise e relatrio de pesquisa survey
O plano de anlise seguir a seguinte seqncia:
6.1 Informaes dos questionrios
6.2 Esboo do relatrio de pesquisa survey











157
APNDICE 05
PROTOCOLO DE PESQUISA DE ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS

1. Viso geral e Objetivos do Projeto

O presente protocolo de estudo de casos mltiplos tem por objetivo
documentar as regras gerais e os procedimentos que devem ser seguidos.
Atravs do mesmo, pretende-se aumentar a confiabilidade da pesquisa e
destina-se a orientar o pesquisador ao conduzir o estudo dos casos.
Para a entrevista, por ser no-estruturada, determinar-se- algumas categorias
de assuntos a serem tratados e para tanto, foi realizada ampla reviso
bibliogrfica, detalhada no item Referencial Terico do Projeto de Pesquisa, a
qual compe a fundamentao terica do presente trabalho, e material de
consulta permanente durante o desenvolvimento do mesmo.
2. Caractersticas-chave do mtodo de estudo de caso

Explicado no item Mtodo, do projeto de pesquisa.

3. Procedimentos

As empresas solicitadas para participarem do estudo de casos mltiplos sero
previamente consultadas sobre seu interesse em participar da pesquisa e
disponibilidade para receber a pesquisadora.
Em virtude da relao existente entre as empresas e o pesquisador, no ser
necessria a emisso de carta de apresentao emitida pela Universidade.



158
Desenho da Pesquisa






























Dados
advindos da
survey
Escolha das
empresas (casos)
(6 casos)
Desenvolvimento
do protocolo de
coleta de dados
Conduo do
estudo de
caso 2 (uso
de entrevistas
no estrutura-
das)
Conduo do
estudo de
caso 3 (uso
de entrevistas
no estrutura-
das)
Conduo do
estudo de
caso 1 (uso
de entrevistas
no estrutura-
das)
Conduo do
estudo de
caso n = 6
(uso de
entrevistas
no estrutura-
das)
Relatrio
individual do
caso 1
Relatrio
individual do
caso 2
Relatrio
individual do
caso 3
Relatrio
individual do
caso n=6
Checagem das
concluses dos
casos cruzados
Desenvolvimento das
implicaes e
confeco do relatrio
com as concluses da
pesquisa
159
3.1 Agendamento inicial da visita de campo
O agendamento dever ser realizado com antecedncia mnima de 72 (setenta
e duas) horas.
Eventuais atrasos podero ocorrer em virtude de viagens permanentes
efetuadas por vrios dos respondentes.
3.2 Reviso de informaes preliminares
A relao com os respondentes permitir, em caso de necessidade, refazer ou
complementar as questes iniciais.
3.3 Verificao dos procedimentos
As perguntas sero abertas e o pesquisador gravar as respostas em gravador
porttil.
O pesquisador dever levar a cada entrevista:
3.3.1 Gravador, com as baterias correspondentes.
3.3.2 Baterias de reserva
3.3.3 Lpis, Caneta e borracha.
4. Escolha dos respondentes
O universo populacional formado por profissionais da rea de recrutamento e
seleo, nas empresas pesquisadas.
Escolheremos ento o estudo de casos mltiplos, em 7 a 10 empresas,
baseando-se naquelas que responderam no questionrio da survey que
utilizam algum(s) mtodo/tcnica descrito no item 2.5 desta dissertao.
5. Plano de anlise e relatrio de estudo de cada estudo de caso
O plano de anlise seguir a seguinte seqncia
160
5.1 Estudo de casos individuais
5.2 Informaes descritivas
5.3 Esboo dos relatrios dos estudos de caso individuais
6. Anlise Cruzada de casos
O plano de anlise da pesquisa seguir a seguinte seqncia
6.1 Informaes descritivas
6.2 Relatrio de caso cruzado














161
APNDICE 06
CDIGOS UTILIZADOS RELACIONADOS AOS TEMAS (FONTE: ATLAS TI 5.0)
Code-Filter: All
______________________________________________________________________

HU: Beth
Edited by: Beth
Date/Time: 06/08/06 16:33:12
______________________________________________________________________

AVAL_DES: avaliao de desempenho
BEN: benefcos
REMUN: remunerao
BONUS: bnus
COMP(Def): competencia
DESVAN: desvantagens
GEP: gesto estratgica de pessoas
RECR: recrutamento
RESULT: resultados
SEL: seleo
USO: utilizao dos mtodos/tcnicas de seleo e alocao de pessoas
VANT: vantagens
DESV: desvantagens
TRAB_CONH: trabalhador do conhecimento











162
APNDICE 07
CATEGORIAS (FAMLIAS) (FONTE: ATLAS TI 5.0)
Code Families
______________________________________________________________________

HU: Beth
Edited by: Beth
Date/Time: 05/08/06 14:48:46
______________________________________________________________________

Code Family: CONCEITO_COMP
Created: 11/08/06 12:40:56 (Super)
Codes (1): [COMP(Def)]
Quotation(s): 6
______________________________________________________________________

Code Family: GEP_e_Resul
Created: 11/08/06 12:36:02 (Beth)
Codes (3): [AVAL_DES] [GEP] [RESULT]
Quotation(s): 52
______________________________________________________________________

Code Family: RECR_SEL
Created: 11/08/06 12:39:54 (Super)
Codes (2): [RECR] [SEL]
Quotation(s): 23
______________________________________________________________________

Code Family: VAN_DESV_ESTRAT
Created: 11/08/06 12:40:26 (Super)
Codes (3): [DESVAN] [USO] [VANT]
Quotation(s): 9

HU: Beth1
File: [C:\Documents and Settings\Richard\Meus documentos\UNIMEP\Entrevistas dos Casos\Beth1.hpr5]
Edited by: Super
Date/Time: 13/08/06 16:32:03
______________________________________________________________________

Code Family: $$
Created: 13/08/06 16:31:45 (Super)
Codes (1): [BEN/REMUN/BONUS]
Quotation(s): 10
______________________________________________________________________

Code Family: CONCEITO_COMP
Created: 11/08/06 12:40:56 (Super)
Codes (1): [COMP(Def)]
Quotation(s): 6
______________________________________________________________________

Code Family: GEP_e_Resul
Created: 11/08/06 12:36:02 (Beth)
Codes (3): [AVAL_DES] [GEP] [RESULT]
Quotation(s): 52
______________________________________________________________________

Code Family: RECR_SEL
Created: 11/08/06 12:39:54 (Super)
163
Codes (2): [RECR] [SEL]
Quotation(s): 23
______________________________________________________________________

Code Family: VAN_DESV_ESTRAT
Created: 11/08/06 12:40:26 (Super)
Codes (3): [DESVAN] [USO] [VANT]
Quotation(s): 9


HU: Beth2
File: [C:\Documents and Settings\Richard\Meus documentos\UNIMEP\Entrevistas dos Casos\Beth2.hpr5]
Edited by: Super
Date/Time: 13/08/06 16:35:29
______________________________________________________________________

Code Family: MEDICAO
Created: 11/08/06 14:57:19 (Super)
Codes (1): [ROTATIV]
Quotation(s): 6
______________________________________________________________________

Code Family: TIPOS_AVALIACAO
Created: 11/08/06 14:56:07 (Super)
Codes (2): [TiPOS_AVAL] [USO_TECN]
Quotation(s): 8
______________________________________________________________________

Code Family: TRAB_CONHECIMENTO
Created: 11/08/06 14:56:59 (Super)
Codes (1): [TRAB_CONH]
Quotation(s): 15
______________________________________________________________________

Code Family: VAN_DESV_ENTR_COMP
Created: 11/08/06 14:55:13 (Super)
Codes (2): [DESV_ENTR] [VAN_ENTR_COMP]
Quotation(s): 13