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RECLAMAES TRATAMENTO E
ENCAMINHAMENTO

Reclamaes Tratamento e encaminhamento

ndice

1.Comunicao assertiva......................................................................2 1.1.Comportamento assertivo como resposta s situaes de reclamao.........2 1.1.1.O perigo iminente do conflito e as suas repercusses...................2 1.1.2.As atitudes na gesto de conflitos - fuga, acomodao, rivalidade, cooperao e compromisso................................................................4 1.1.3.As vantagens das atitudes de cooperao / compromisso.............7 2.Tratamento e encaminhamento.........................................................10 2.1.Significado de uma reclamao para a empresa......................................10 2.2.Etapas do tratamento das reclamaes...................................................12 2.2.1.Lidar com as emoes dos clientes...........................................12 2.2.2.Lidar com as nossas emoes...................................................14 2.2.3.Resolver ou reencaminhar as situaes.....................................17 2.3.Linguagem adequada s reclamaes.....................................................27 Bibliografia...........................................................................................................40

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1.Comunicao assertiva
1.1.Comportamento reclamao 1.1.1.O perigo iminente do conflito e as suas repercusses
Um conflito uma situao que se caracteriza por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, uma situao em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, so mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade. Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida desde murros que se trocam quando ainda crianas por causa de um carrinho de brincar, at contendas sobre cdigos de vesturio com os nossos prprios filhos. No local de trabalho, discusses alguns colegas de trabalho, clientes exaltados e patres que vacilam e depois fazem retaliaes o suficiente para nos convencer de que a questo no se devemos enfrentar o conflito, mas como o devemos fazer. O conflito, dentro das organizaes com uma estrutura bem definida, pode proporcionar verificaes ao equilbrio da prpria organizao, no sentido em que permite testar os limites dos poderes co-existentes. Assim, caso encaremos o conflito como um benefcio e no como um perigo, aprendemos a reconhecer o seu poder como agitador de situaes e gerador de novos eventos. Vistos pelo seu lado positivo, os conflitos podem ajudar-nos a resolver problemas, medir a fora dos nossos argumentos e a motivar-nos para nos distinguirmos.

assertivo

como

resposta

situaes

de

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Vistos pelo seu lado negativo, todos os conflitos que se deixam crescer, podem afectar a nossa produtividade e desgastar os nossos relacionamentos. O problema aqui, o aprendermos a gerir o conflito de modo eficaz. Isto , comear por compreender o que na realidade um conflito. Um conflito um processo que comea quando nos apercebemos de que algum afectou de forma negativa, ou est prestes a afectar de forma negativa, algo que nos precioso. De facto, quanto mais importante for para ns alguma coisa, mais forte ser o conflito. Actualmente a abordagem ao Conflito positiva, pois encarado como um factor de mudana e um estimulador a criatividade e inovao. A abordagem tradicional ao conflito exactamente o oposto. algo negativo, assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra so aceitveis e referem aspectos positivos e negativos do conflito. Alguns aspectos positivos do conflito so: Gera motivao e energia para executar melhor as tarefas Facilita a inovao, a mudana e a adaptao Torna o clima organizacional mais entusiasmante Reduz a preguia social As pessoas aprendem atravs do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decises Permite libertar tenses Alguns aspectos negativos do conflito so: Induz cada adversrio a fazer atribuies hostis ao outro Provoca impasses e atrasos no processo decisrio Provoca decrscimo nos nveis de satisfao

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Reduz o empenhamento organizacional Destri a moral dos grupos e organizaes Suscita comportamentos retaliatrios e irresponsveis

1.1.2.As atitudes na gesto de conflitos - fuga, acomodao, rivalidade, cooperao e compromisso

As cinco posies de conflito Durante um conflito as posies que escolhemos afectam fortemente a direco do seu resultado final, e determinam qual das partes ir ser satisfeita e qual ir ficar insatisfeita.

FUGA ACOMODAO COMPETIO COMPROMISSO COLABORAO


FUGA

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a posio em que somos menos assertivos e menos cooperativos. Aqui, no tentamos satisfazer nem os nossos interesses nem os interesses da outra parte. Por outras palavras, a nossa posio a de no tomar qualquer posio, e o resultado um impasse, em que a frustrao e a raiva se podem instalar. No entanto, o evitar de um conflito pode ser til, principalmente em situaes em que sentimos tratar-se de um assunto trivial ou em que sabemos no ter qualquer hiptese de vir a satisfazer os nossos interesses. ACOMODAO Ao tomarmos uma posio de acomodao durante um conflito estamos a fazer uma tentativa de satisfazer interesses que no so os nossos. Quando nos acomodamos, estamos a ser altamente cooperantes, mas no assertivos. Contudo o ir acalmando uma discusso pode subjugar os nossos prprios interesses, e, no final, fazer com que nos sintamos impotentes e revoltados. Esta atitude pode, inadvertidamente, intensificar a situao e fazer com que a outra pare aumente as suas exigncias. Mesmo assim, h momentos em que, por alguma razo vlida, podemos optar pela acomodao, manter a harmonia e a estabilidade na nossa organizao, por exemplo. COMPETIO o opositor directo da Acomodao. Quando competimos estamos a tentar satisfazer os nossos prprios interesses, ao mesmo tempo que mostramos muita pouca preocupao em satisfazer interesses da outra parte. De facto, estamos a agir no ponto extremo da falta de cooperao e da hiper assertividade. No admira que nos confrontemos com outros. Esta situao clssica de

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conflito pode dar a impresso aos envolvidos no conflito de que no h solues vista. No entanto, ao mesmo tempo que a competio pode parecer uma escolha fraca, ela pode ser vivel. Por exemplo, perante emergncias, tomadas de deciso urgentes, implementao ou esforo de normas, em que no h tempo para satisfazer os interesses de outrem. O conflito construtivo, onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir assertivamente os seus interesses, diferente da competio ara se ganhar a todo o custo. COMPROMISSO Muitos de ns pensamos no compromisso como uma tcnica natural para a resoluo de um conflito. E de facto, ela pode ser parcialmente eficaz. Sendo uma posio intermdia entre a competio e a acomodao, o compromisso significa que desistimos de parte dos nossos interesses para poder conseguir a outra parte. Isto tambm conhecido como dividir as diferenas ou partilhar. Segundo este modelo, quando nos comprometemos comportamo-nos com uma assertividade moderada e tambm de um modo moderadamente cooperante. O compromisso pode proporcionar uma soluo aceitvel em determinadas situaes quando estamos perante um prazo limite, quando os objectivos so demasiado idnticos para permanecer incompatveis, quando os assuntos so muito complexos e no podem ser resolvidos atempadamente, etc. COLABORAO

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A posio ideal e aquela que para ser atingida requer mais pacincia e maior empenhamento a colaborao. Ao contrrio da acomodao, da competio e do compromisso, que apenas satisfazem parcialmente os nossos interesses, a colaborao satisfaz os interesses de todas as partes. Quando assumimos uma atitude de colaborao, estamos a ser altamente assertivos e altamente cooperantes. A colaborao de particular utilidade quando queremos usar os nossos sentimentos para melhorar uma relao de trabalho, quando os interesses em causa so demasiado importantes para serem comprometidos ou acomodados, e quando procuramos uma via construtiva para alcanar o consenso. A colaborao com xito envolve vrias etapas. A primeira est em desvendar os interesses que esto verdadeiramente por detrs do conflito.

1.1.3.As vantagens das atitudes de cooperao / compromisso

Descobrir interesses escondidos: Para descobrir os interesses que esto por detrs de um conflito, temos de estar dispostos a falar aberta e honestamente com a outra parte e, acima de tudo, ouvir activamente o que ela tem para nos dizer. Aqui, podemos recorrer a algumas tcnicas que nos podem ajudar a descobrir os interesses que conduzem ao conflito, tais como:

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Oua activamente. Estabelea contacto visual, e no interrompa. Deixe que a outra parte ventile a sua raiva. Ao usar estas tcnicas, no s est a demonstrar respeito porque sabe ouvir os outros, como est a obter informaes que o podem ajudar a resolver o conflito.

Faa perguntas que revelem vontade para compreender, tais como: O que tem a situao que o incomoda?; O que que procura na realidade?; No faa perguntas que possam originar confronto, do gnero: Como me pode fazer isto?

Exprima interesses prprios, de um modo racional e no emotivo. As suas emoes devem ficar de fora. No se desvie dos assuntos. No tente adivinhar as razes da outra parte. Mantenha-se no presente; no v buscar factos do passado desnecessrios soluo do problema. Acima de tudo: assuma a responsabilidade do seu papel no conflito.

Flexibilidade Firme S podemos progredir no sentido da colaborao se estivermos dispostos a ir para alm das nossas prprias margens. Por vezes assumimos posies rgidas durante um conflito porque temos medo de perder caso no o faamos. Sentimos que os nossos interesses podem vir a ficar afectados. A melhor abordagem a de nos mantermos firmes quanto aos nossos interesses, ao mesmo tempo que assumimos uma posio de flexibilidade em relao nossa prpria posio. Se as posies esto em conflito, no necessrio que os interesses o estejam. Pode haver espao para adoptar esses interesses de modo a que, ambas as partes, possam sair ganhadoras.

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Interveno de terceiros Por vezes a actuao imparcial de um terceiro elemento no papel de moderador, pode ajudar a conduzir-nos ao processo de colaborao, mantendo cada um dos envolvidos centrado nos seus prprios interesses. O maior progresso neste processo d-se quando ambas as partes comeam a ver o conflito como um problema mtuo. Benefcios a longo prazo Apesar do tempo e do esforo necessrio ao processo da colaborao, este o modelo que maiores benefcios trazem a longo prazo. As organizaes no tm que estar constantemente a gerir os mesmos problemas, pois o conflito foi resolvido com satisfao de ambas as partes. A rotina gasta em energias preservadoras da dignidade e da auto-estima dos intervenientes num conflito, pode agra ser canalizada para coisas mais positivas, como sejam a tomada de decises e o melhoramento dos desempenhos profissionais.

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2.Tratamento e encaminhamento

2.1.Significado de uma reclamao para a empresa


As reclamaes so decorrentes de qualquer situao que levou a um

descontentamento por parte do cliente, dado este considerar ou ter verificado que existiu: Mau atendimento; M prestao do servio; M qualidade do servio/ produto Incompreenso quanto a uma necessidade sua no satisfeita.

Talvez seja a parte mais difcil em qualquer tipo de venda ou de prestao de servio, mas uma das tarefas fundamentais e s quais se tem que dar a melhor ateno e ter o maior cuidado. Normalmente os clientes a que se resolve uma reclamao de modo satisfatrio tornam-se clientes fiis e passam a palavra de confiana e credibilidade a outros. Em caso de reclamaes por parte de um cliente, a primeira coisa a fazer oferecer assistncia e nunca resistncia, manter a calma e o autocontrole de modo a levar o cliente a acalmar, nunca reagir de modo impulsivo ou agressivo para no despoletar qualquer reaco semelhante por parte do cliente. Depois deve-se ouvir e deixar o cliente falar at acabar e acalmar, sendo esta a melhor forma de conhecer os detalhes e nos dar algum tempo para aco.

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A reclamao uma enorme oportunidade para corrigir os erros da empresa e evitar que os mesmos problemas ocorram com outros clientes. Se voc no tem recebido muitas reclamaes dos seus clientes, no pense que isso quer dizer que o servio prestado no tem falhas. Pesquisas mostram que apenas 4 % dos clientes insatisfeitos reclamam, restando uma percentagem de 96% que no. Alm disso, cada cliente insatisfeito fala da sua m experincia com outras 9 ou 10 pessoas, tambm para cada cliente que reclama, existem em mdia outros 26 clientes com problemas. Normalmente, 6 deles so graves. Mas porque que a maioria dos clientes no reclama? Os clientes no reclamam porque no acreditam que a reclamao v resolver o problema, pois julgam que a empresa no se importa. Infelizmente, isto muitas vezes o que acontece. Normalmente, no isto que acontece. Geralmente, o cliente recebido com m vontade, com cara feia e por uma pessoa que fica na defensiva, tentando definir quem o culpado pelo problema em vez de agir para solucion-lo. Geralmente, o cliente forado a gastar o seu tempo, escrevendo cartas ou juntando provas para solicitar a soluo de um problema e, na maioria das vezes, no recebe uma resposta adequada. As reclamaes so oportunidades valiosas. Em mdia, custa 5 vezes mais atrair um novo cliente do que para manter um cliente actual. Sem dvida que manter um cliente satisfeito muito mais vantajoso para a empresa do que perd-lo, pois se mantivermos os nossos clientes satisfeitos, eles faro uma publicidade positiva gratuita para a sua empresa junto de outros clientes potenciais.

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Ao reclamar o cliente d-nos a oportunidade de satisfaz-lo e mant-lo como cliente. Cerca de 54 % a 70 % dos clientes que reclamam voltaro a fazer negcios com a nossa empresa, se suas reclamaes forem atendidas, e 95 % dos clientes que reclamam voltaro a fazer negcios com a nossa empresa, se suas reclamaes forem atendidas com rapidez. Se realmente deseja ouvir as reclamaes dos seus clientes, voc deve ter um processo de atendimento de reclamaes que estimule os clientes a reclamar, de forma a corrigir falhas e encantar seus clientes de forma a torn-los realmente fiis.

2.2.Etapas do tratamento das reclamaes 2.2.1.Lidar com as emoes dos clientes


Existem quatro estilos de comportamentos comunicacionais que se traduzem em: passivo, agressivo, assertivo e uma forma conjunta de passividade/agressividade que tambm conhecida por outros autores como manipulao. Formas de comunicao negativa (no assertiva): Estilo passivo Trata-se de uma atitude de submisso perante os acontecimentos e perante os outros. A pessoa opta por um comportamento de fuga e de auto-desvalorizao que conduz a uma dificuldade em afirmar as suas necessidades e em fazer valer as suas opinies.

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Como sinais caractersticos poderemos destacar o nervosismo, revelado em gestos constantes e a voz frequentemente sumida.

Estilo manipulador A principal caracterstica da pessoa manipuladora utilizar a linguagem como disfarce para concretizar os seus objectivos. Utiliza com frequncia uma linguagem pouco directa e recorre frequentemente a insinuaes para manipular os outros. Faz chantagem emocional para alcanar o que pretende.

Estilo agressivo Caracteriza-se essencialmente pela utilizao de comportamentos agressivos para com os outros, com o objectivo de fazer valer os nossos direitos custa da submisso dos outros. A pessoa agressiva pretende dominar, valorizando-se custa dos outros, os quais tende a ignorar ou a desvalorizar. So geralmente pessoas demasiadamente crticas e controladoras que utilizam a humilhao dos outros e a ironia para se defenderem de possveis ataques sua pessoa. Como sinais associados frequentemente s pessoas agressivas, poderemos destacar o falar alto, o interromper sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar intenso. Como lidar com um cliente agressivo? Existem trs passos bsicos para lidar com um cliente que est zangado ou nervoso por causa de algum problema com a nossa empresa: No personalize as questes: esta uma das competncias do atendimento ao cliente mais difceis de aprender. Lembre-se de que no o esto a atacar a si. Mantenha a calma e prestar toda a ateno.

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Concentre-se no problema e no na pessoa: procure compreender as necessidades do cliente e satisfaz-las na medida do possvel. D-lhe conhecimento daquilo que pode fazer. Como deve actuar quando um cliente demonstra, claramente, que est muito irritado? Nunca sintonize na frequncia emocional do cliente quando ela negativa. Se ele falar alto, responda-lhe falando baixo e pausadamente. Se ele continuar irritado, mantenha a calma. Ele a razo de ser do seu posto de trabalho. Se ele o desafiar, ignore o desafio. Se ele o ameaar, diga-lhe que decerto existem solues mais fceis para resolver o assunto. Se ele o ofender, diga-lhe que o compreende mas que gostaria de ter uma oportunidade de o ajudar.

2.2.2.Lidar com as nossas emoes


Na medida em que as nossas emoes influenciam a nossa capacidade de pensar e planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas aptides mentais inatas. Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos prprios e os de outras pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a aco, no cumprimento de um objectivo. As competncias emocionais vm ajudar a orientar o comportamento e o raciocnio de maneira a obter melhores resultados, podendo ser nutridas, desenvolvidas e ampliadas.

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A Inteligncia Emocional traduz-se na nossa capacidade de: Nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas Termos pensamento positivo mesmo nas adversidades Termos persistncia na concretizao dos nossos objectivos Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoes e com as das outras pessoas. Isto implica auto-conscincia, motivao, persistncia, empatia e entendimento e caractersticas sociais como persuaso, cooperao, negociao e liderana. O caminho para a assertividade A palavra assertividade vem de assero, afirmar. Diferente de acertar, afirmar no tem relao com o certo ou errado e sim com a exposio positiva do que se deseja transmitir.

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Uma pessoa assertiva capaz de expressar o mais directamente possvel o que pensa, o que deseja, escolhendo um conjunto de atitudes adequadas para cada situao, de acordo com o local e o momento. A assertividade permite uma comunicao directa por meio de um comportamento que habilita o indivduo a agir no seu interesse, defender-se sem ansiedade excessiva, expressar os seus sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer os seus direitos sem negar os dos outros. Portanto, a assertividade pode ser entendida como uma forma comportamental de comunicar que significa afirmar o que eu quero, sinto e penso, dando simultaneamente espao de afirmao ao outro. A assertividade um treino sistemtico, em que o indivduo tem de reaprender a autenticidade atravs de uma prtica gradual e regular. Ser verdadeiro no consiste em "dizer tudo o que me vem cabea", mas sim em exprimir-me eficazmente, tendo como objectivo a evoluo satisfatria e realista da situao. necessrio, ento, saber que tipo de comportamento provoca esta reaco; evitar a mmica e a entoao contrria s palavras; tentar descrever as prprias reaces, em vez de avaliar as aces dos outros; exprimir-me de forma positiva em vez de desvalorizar, julgar, criticar, ridicularizar ou fazer interpretaes, facilitando a expresso dos sentimentos dos outros. O comportamento assertivo resulta na fuso de quatro factores: Bom contacto visual Tom de voz neutro Ateno linguagem e Postura aberta

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2.2.3.Resolver ou reencaminhar as situaes


Nas empresas de servios, o pessoal que assegura as diferentes prestaes essencial para a avaliao que o cliente faz das suas qualidades e para a satisfao pelo seu consumo, especialmente o que est em contacto directo com os clientes. O pessoal em contacto assume um duplo papel: defender os interesses da empresa, contribuindo para que o servio prestado esteja de acordo com os interesses do cliente, proporcionando-lhe um nvel elevado da satisfao. Assim, a gesto do pessoal em contacto dever permitir que este assuma correctamente no s as suas funes operacionais como, tambm, as funes de relacionamento com a clientela. O estabelecimento de uma relao de confiana, pressupe que a poltica de recursos humanos seja conduzida no sentido de proporcionar aos colaboradores da empresa um elevado grau de satisfao face s funes e papeis que desempenha na organizao, ao ponto de serem membros activos, motivados, com esprito de iniciativa, inovadores, responsveis, com cultura orientada para a satisfao do cliente. Como regra, quem faz o atendimento dever ter uma actuao que compreenda os seguintes passos: Colocar-se sempre no lugar do cliente; Procurar saber qual a sua preocupao e como o poder ajudar; Se o erro foi da organizao, admitir o facto e pedir desculpa por qualquer inconveniente;

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Demonstrar que a situao tem uma soluo.

Serem maltratados

Serem tratados com frieza, indiferena

Receber informaes erradas

Os Clientes No Gostam de: Serem enganados Serem atendidos depois de outro cliente que chegou depois

Serem atendidos por vendedores sem conhecimentos

Serem forados venda

No possvel evitar o descontentamento por parte dos seus clientes j que muitas das vezes a origem do descontentamento no reside no atendimento prestado mas em factores externos, difceis de controlar e prever.

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Ainda assim, ocasionalmente o cliente descontente/zangado apresenta-se como mais um desafio ao profissional de atendimento ao pblico e importa saber como transformar uma situao desagradvel (muitas vezes com audincia de outros clientes) numa situao favorvel para a empresa. Assim, na presena de uma situao de descontentamento por parte de um cliente: No procure fugir da situao. O cliente descontente deseja dar visibilidade ao seu descontentamento e a fuga ao problema, s ir aumentar ainda mais a ira do cliente; Mantenha a calma, e no eleve o tom de voz. No entre em discusses nem contra-argumentaes que no contribuam para a resoluo do problema; Escute atentamente o cliente. Demonstre empatia. Coloque questes que conduzam a uma melhor compreenso do problema Contudo, a conversa dever ser conduzida no sentido de apuramento dos factos no se deixe conduzir pelas emoes. Faa um resumo da exposio do cliente. Verifique com o cliente que se encontra na posse de todos os dados. Aps identificao da causa do problema, analise com o cliente quais as alternativas para a sua resoluo. Um cliente descontente/zangado no dever abandonar o seu estabelecimento sem antes se ter conseguido acordar numa soluo para o seu descontentamento. Aps alcanar uma soluo, aceite pelo cliente, lamente o ocorrido e certifiquese que o problema foi efectivamente resolvido. O cliente dever confirmar a sua aceitao pela soluo encontrada. A gesto de uma situao de reclamao por parte de um cliente (relativamente a um produto/servio prestado pelo estabelecimento) dever adoptar os mesmos passos acima descritos embora possa contemplar alguns elementos previstos no procedimento interno da empresa relativamente a queixas e reclamaes.

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Por ltimo, o estabelecimento dever sempre apresentar ao cliente o livro de reclamaes de modo a que o cliente tenha oportunidade de formalizar e canalizar a sua reclamao para as instncias competentes. Embora, a solicitao do Livro de Reclamaes por parte do cliente corresponda, na maioria dos casos, a um momento de tenso entre o cliente e o estabelecimento, dever proceder com cortesia e profissionalismo, apresentando de imediato o Livro de Reclamaes, sempre que este for solicitado pelo cliente, sem colocar qualquer tipo de objeco ou realizar comentrio menos feliz. A reclamao um direito que assiste ao cliente e como tal dever ser respeitado. O Livro de Reclamaes pretende assegurar um meio clere e eficaz do consumidor/utente exercer o seu direito de reclamao, sempre que entender que os seus direitos no foram devidamente acautelados ou que no foram satisfeitas as expectativas no que diz respeito qualidade do servio e atendimento prestado. A generalidade dos estabelecimentos que tm atendimento ao pblico, so obrigados por lei a dispor de livro de reclamaes e devem ter afixado de forma bem visvel um aviso dando conta da existncia e disponibilidade do Livro. Em caso de recusa de disponibilizao imediata e gratuita do Livro de Reclamaes, o consumidor/utente pode sempre exercer o seu direito de reclamao da seguinte forma: Solicitando a presena de um agente de autoridade para que lhe seja facultado o Livro de Reclamaes ou para que o mesmo agente tome nota da ocorrncia;

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Enviando uma comunicao entidade competente dando conta, naturalmente, da circunstncia agravante constituda pela recusa de entrega do Livro.

Antes de preencher a folha de reclamao deve ler atentamente as instrues constantes do Livro de Reclamaes. Ao efectuar a reclamao, o consumidor/utente deve identificar-se correctamente e descrever de forma clara, objectiva e concisa a razo de ser da reclamao, bem como os factos importantes para a correcta percepo do problema. Caso o consumidor/utente decida remeter a reclamao entidade competente deve juntar elementos comprovativos dos factos que motivaram a reclamao (facturas, morada, testemunhas). ECOMPETENTE PELOR DE BENS/ Cada Livro de Reclamaes constitudo por 25 impressos para reclamaes individuais, feitos em triplicado: O original da folha de reclamao deve ser remetido pelo fornecedor do bem/prestador do servio entidade competente no prazo de cinco dias teis. O duplicado obrigatoriamente entregue ao reclamante, que o pode enderear, querendo, entidade competente, beneficiando agora de uma forma mais prtica de o fazer: bastar seguir as instrues de dobragem e colagem constantes do seu verso. O triplicado parte integrante do Livro de Reclamaes e dele no pode ser retirado.

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Cabe s entidades de controlo de mercado ou s entidades reguladoras competentes receber as reclamaes e instaurar os procedimentos adequados se os factos resultantes das reclamaes indiciarem a prtica de contra-ordenao.- THE TERMS OF PREVAILING LEGISLATION, THIS ORIGINAL COPY IS TO BE SENT TO THE COMPE Por ltimo, convm no esquecer que um cliente que reclama um cliente que deseja continuar a comprar no seu estabelecimento (caso, obviamente, a sua reclamao seja devidamente gerida e resolvida). Um cliente descontente mas que no apresenta uma reclamao (normalmente, porque considera que a empresa no ir resolver a sua reclamao ou no dar ateno mesma) para alm de no tencionar voltar a comprar no seu estabelecimento ainda constitui uma potencial testemunha negativa para a imagem do seu estabelecimento (em mdia, um cliente descontente divulga a cerca de 16 pessoas o seu descontentamento). Infelizmente a maioria dos clientes descontentes ou desagradados com algo no seu servio no reclama, porque:

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15 % procura outro estabelecimento

15 % no sabe como reclamar


30 % receia represlias 40 % sabe que a sua reclamao no ser considerada

Por isso, caso verifique que um cliente se encontra descontente, procure perceber o motivo do seu descontentamento. Sempre que possvel, nunca deixe um cliente descontente abandonar o seu estabelecimento sem que o seu descontentamento tenha sido solucionado. Os pontos acima mencionados, obrigam ainda o profissional do atendimento ao pblico a saber lidar, de forma cuidada e profissional, com as crticas elemento usualmente considerado negativo e depreciativo e que, na maioria das vezes, todos ns tentamos evitar. Assim, convm tambm alertar para algumas regras relativas gesto de crticas: Apresente sempre disponibilidade para ouvir as crticas (justificadas) do cliente.

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Verifique, em conjunto com o cliente, qual o motivo da crtica. Caso seja correcto, agradea de imediato ao cliente, reforando o facto de a sua opinio ser importante para a melhoria do servio.

No caso de a crtica ser infundada, escute com ateno o cliente e indique que ir tomar boa nota da mesma. No discuta com o cliente, nem se irrite. Regra geral, o cliente procura um motivo para extravasar a sua ira e a sua reaco negativa s poder piorar a situao. Lembre-se que muitas das crticas so formuladas no pelo mau servio prestado pela empresa, mas pelo estado de esprito do cliente.

No critique o cliente por este formular crticas ao atendimento prestado ou sua empresa. importante que o cliente transmita a sua crtica dentro do estabelecimento e junto de algum responsvel pelo mesmo. Caso contrrio, procurar outros locais para o fazer.

Caso o cliente esteja calmo e seja possvel um dilogo, poder expor o seu ponto de vista, mas sempre salvaguardando o facto de naquela ocasio o cliente ter razo. Lamente o ocorrido e procure sempre chegar a um ponto de entendimento com o cliente.

Poder optar por uma das seguintes opes: i) aceitar a crtica, lamentar o ocorrido e analisar, em conjunto com o cliente, medidas de correco/melhoria, ii) tomar boa nota da crtica lamentando o sucedido ao cliente ou iii) direccionar cliente para as instncias competentes de forma a que possa ser dada a resposta mais adequada sua situao.

Importa acima de tudo estar consciente para o facto de que todos os estabelecimentos perdem (e ganham) clientes devido aos mais variados motivos mudana de hbitos de consumo, mudana geogrfica, alteraes no agregado familiar, concorrncia, etc. De igual modo, a perda de clientes poder tambm imputar-se empresa mau atendimento, desfasamento entre os produtos/servios oferecidos e as necessidades

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do Cliente, produtos/servios que no tenham correspondido s expectativas do cliente, etc. Neste contexto, verifica-se a necessidade em conhecer o cliente os seus gostos, as suas preferncias, os seus hbitos de consumo, as suas expectativas, o mercado a concorrncia, as alteraes, as tendncias, a conjuntura econmica, etc., e principalmente a forma como a sua empresa responde a estes elementos ao nvel dos produtos e servios oferecidos, do atendimento prestado ao pblico, do nvel de qualidade, etc. Porque que as empresas perdem clientes?

1 % - Morrem

3 % - Mudam

5% - Adoptam novos hbitos

9% - Preos mais baixos da concorrncia


14% - M qualidade dos produtos/ servios 68% - Indiferena e mau atendimento

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Em mdia, as empresas perdem 25% a 30% dos seus clientes todos os anos. Ainda assim, idealmente, esta perda compensada pela captao de novos clientes e reconquista de clientes perdidos. neste sentido, que as empresas devem tambm focalizar os seus esforos tentando obter informaes relativamente aos motivos que provocaram a perda de clientes e procurando actuar em conformidade. Podem ser desenvolvidas algumas aces que promovam uma maior consciencializao dos profissionais do atendimento para a existncia de problemas que possam contribuir para o afastamento de clientes e que visem a obteno de informaes junto de clientes passveis de indicar eventuais fontes de descontentamento e/ou indcios de mudana nos hbitos de compra. Outro momento importante (re)conquistar os clientes o ps-venda, no qual o cliente, que j compra o produto/servio pretendido, espera ainda assim qualidade e cuidado no atendimento que lhe facultado. Quer recorra a uma empresa externa para a prestao do servio de assistncia psvenda, quer este processo seja assegurado internamente, a sua empresa dever devotar ao ps-venda o mesmo tipo de ateno que dedicou ao processo de venda do produto/servio ao cliente. O ps-venda o momento ideal para conquistar e fidelizar ainda mais o cliente, atravs de um atendimento rpido, simples e cuidado. Nesta fase, ainda possvel obter informaes valiosas no s sobre a qualidade e adequao do produto/servio adquirido mas tambm relativamente a eventuais reclamaes, intenes de compra futura e satisfao global face empresa/marca/estabelecimento.

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Acompanhe o cliente e seja solcito no que concerne a eventuais reclamaes e sugestes por parte do cliente. Reforce a importncia do cliente e apresente regularmente novidades relacionadas com o produto/servio adquirido pelo cliente. Desenvolva programas que contemplem a verificao da satisfao dos clientes, de fidelizao dos mesmos e campanhas promocionais para actuais clientes.

2.3.Linguagem adequada s reclamaes


S faz sentido agradar ao cliente se soubermos o que ele valoriza. Em termos de servio oferecido, tem-se verificado constantemente que, do ponto de vista do cliente, h quatro aspectos fundamentais que tero de ser cumpridos, sob pena de afectar a sua satisfao.

CONFIANA

RAPIDEZ DE RESPOSTA

COMPETNCIA

ATENO INDIVIDUAL

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I Confiana Para o Cliente importante saber que pode confiar nas expectativas que lhe criaram. Nesse sentido, tenha sempre em mente o seguinte: Deixe bem claro aquilo que pode oferecer. Nunca prometa o que no pode cumprir. Cumpra sempre o que promete.

II Rapidez de resposta A resposta a um problema definida como rpida se for ao encontro de, ou exceder as expectativas e necessidades do cliente. Informe-se sobre o prazo adequado para responder ao cliente. Quantifique o tempo de espera. Assuma a regar do pr-do-sol: informe o cliente no prprio dia sobre o desenvolvimento da resoluo do seu problema.

III Competncia O cliente apercebe-se da sua competncia com base nos conhecimentos que possui, conhecimentos esses relevantes para a resoluo do problema e na capacidade real de resposta demonstrada para obter resultados satisfatrios. Mantenha-se bem informado sobre os servios que presta, procurando activamente informao actualizada. Faa questo de conhecer bem o funcionamento da sua organizao, a sua poltica face aos clientes e a sua capacidade de resposta. Escute atentamente o cliente, para saber o que ele pretende, o que espera de si, como o pode ajudar.

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IV Ateno Individual S os aspectos processuais no chegam; para cumprir com os pontos anteriormente mencionados talvez bastasse uma mquina. O cliente espera tambm reconhecimento como ser nico que : Trate os clientes como seres nicos que so: o o o o Seja agradvel. Preste muita ateno a tudo aquilo que diferencia um cliente do outro. Escute atentamente os clientes. Atenda a centsima chamada do dia como se fosse a primeira.

As atitudes do profissional de atendimento devem ser orientadas conforme o tipo de cliente e de acordo com a sua postura (manifestao). Analise o seguinte quadro:

CLIENTE CPTICO

ATITUDE Predominantemente negativa, reagindo com descrdito aos seus argumentos.

O QUE FAZER? Evite exagerar, pois perder credibilidade. Revele os factos e proceda

Pode rejeitar e ridicularizar factos apresentados. PESSIMISTA Constantemente descontente

logicamente, sem esconder nada sobre o produto/ servio. Faa perguntas com muito tacto para conhecer a verdadeira objeco. Represente o papel de optimista, mantendo um ar tranquilo, diplomtico e tranquilizador, oferecendo-lhe ideias construtivas.

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IMPULSIVO

Conversador rpido, por vezes abrupto no discurso. Muda facilmente de atitude/ opinio. Excessivamente afirmativo. Elevada necessidade de realizao e de dominao.

Responda rapidamente e acompanhe o ritmo dele, omitindo detalhes.

INDECISO

No assertivo. Tmido. Parece inseguro e procura conselho antes de decidir.

Transmita segurana com explicaes simples e sinceras, a fim de conquistar a confiana dele. Proporciona-lhe tranquilidade,

Pode ter necessidade de proteco, subjacente a uma eventual falta de autoconfiana. TEIMOSO Parece saber todas as respostas. Pode pretender controlar a conversa. Considera que s as suas opinies e juzos so correctos e quaisquer sugestes so mal recebidas.

recorrendo ocasionalmente a evidncias e factos concretos.

Faa o cliente sentir-se importante. No lhe d ideias conclusivas, pelo contrrio, pea-lhe sugestes e opinies. Apresente factos para controlar a situao. Adopte uma atitude tolerante.

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METDICO

Lento a reagir, porque efectua mentalmente malabarismos com um conjunto complexo de variveis, antes de se decidir. Pode ter necessidade de autonomia e controlo, necessidade de um processo lgico e ordenado, ou ainda de se questionar, olhar, ouvir e inspeccionar.

Permita que o cliente estabelea o ritmo, ajustando o seu ao dele e explique-lhe o que pretende com detalhe, sem contudo mostrar-se exasperado ou condescendente. Pratique uma escuta activa.

SILENCIOSO

difcil conseguir-se um comportamento firme. Evidencia confiana ou personalidade do tipo desligado ou analtico.

Solicitar as opinies ou especificar certos pontos, de forma a provocar um envolvimento no dilogo. Utilize uma abordagem mais pessoal: discuta tpicos irrelevantes face ao objectivo pretendido, mas de interesse para o cliente para quebrar o gelo.

PROTELADOR

Adia a tomada de deciso, porque a mudana difcil para ele. Muito cauteloso, examina todas as alternativas antes de decidir.

Seja positivo(a), autoconfiante e enftico(a). Realce as vantagens de um adiamento da deciso, sem que o cliente se sinta ameaado. Conquiste a confiana dele,

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conduzindo-o subtilmente para a obteno de um resultado. CONFLITUOSO Tendncia para discordar. Pode mostrar-se sarcstico e tentar humilhlo( a). Percepciona-o(a) como pertencendo a um status inferior, de quem se pode abusar. Assume posies, tendo em vista a discusso destrutiva. Inseguro, tende a depreciar e ser do contra. Nunca discuta com ele. Seja afirmativo(a).

As palavras e expresses provocam reaces no cliente, logo a linguagem de quem atende o pblico dever ser adaptada ao nvel de conhecimentos do interlocutor, evitando palavras que possam provocar reflexos negativos (medo, inquietao, problema, custo, preocupao), que exprimam dvida ou desvalorizao (no sei, no acha que, no lhe podemos dar essa informao). Assim, a linguagem deve ser positiva:

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Seguidamente, indicam-se vrios conselhos a ter em considerao, no que respeita linguagem a adoptar no atendimento de uma reclamao: 1-Se o interlocutor se mostrar descontrolado: Leve-o imediatamente para um espao fechado e longe da rea da recepo, convide-o a sentar-se e oferea-lhe um ch/ caf e/ ou um copo de gua, tendo o cuidado de no o ofender ou irritar. Se no o fizer, porque ter pblico nestas situaes um elementi acelarante, o vigor da reclamao aumentar, podendo afectar negativamente o ambiente de trabalho da organizao e a imagem que os outros visitantes dela faro.

Sr. Silva, venha comigo. Vamos para uma sala onde no sejamos
interrompidos. Posso oferecer-lhe, entretanto, um caf ou uma gua?

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2-Deixe que o interlocutor desabafe sem o interromper.

Se no resistir/ contrariar, a reclamao vai perdendo vigor, o que lhe dar tempo para encontrar argumentos/ alternativas.

3-Manifeste interesse. Escute com ateno, tomando notas e colocando perguntas abertas na fase de apuramento da informao, no sentido de poder assegurar-se que reuniu todos os dados relevantes para que a reclamao possa ser apreciada convenientemente e no mais curto espao de tempo.

Sr. Silva, quero agradecer-lhe, antes de mais, ter-nos chamado a ateno para esta situao. Conte-me ento o que lhe disse o servio de apoio ao cliente (...) Portanto, ainda est a aguardar que entrem em contacto consigo, como tinha ficado combinado?

4- Avalie a gravidade da situao e, se for necessrio, pea ajuda. Nem sempre, por mais boa vontade que tenha, est ao seu alcane resolver a questo, pelo que deve socorrer-se de colegas ou chefias que tenham os conhecimentos ou poder para o fazer.

Estou a ver, Sr. Silva. Vou ento pedir ao meu colega responsvel pelo sector das entregas que venha aqui e vamos tentar esclarecer/ resolver o assunto rapidamente.

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5-No tente ocultar a verdade. Se necessrio, encaminhe para outra pessoa, mas no agrave a questo com evasivas, desculpas ou queixas cada pessoa representa a organizao onde trabalha e vice-versa. No h nada que irrite mais quem reclama do que ouvir frases como O erro foi do meu colega, ou no concordo com esta maneira de fazer as coisas mas a empresa quer assim..., ou no foi por falta de aviso ou j se estava mesmo a ver.

De facto, Sr. Silva, sei que/ tenho informao de que tem havido algum atraso nas entregas, na ltima semana.

6-Nunca faa promessas que no possa cumprir. Quem reclama precisa de ter confiana de que algum est a tratar do seu assunto e com firme vontade de ser til. Se, no entanto, sentir que lhe fazem promessas/ do garantias para o despachar, perder a confiana e contar a sua reclamao a quem q ueira ouvir ou, em ltima instncia, poder apresentar uma queixa na DECO ou interpor uma aco em tribunal.

Sr. Silva, fique descansado que, no que estiver ao meu alcance, vou ajud-lo. Vou, em primeiro lugar, averiguar o que se passou e transmitir toda a informao que me foi dada pelo responsvel de departamento.

7-Se a reclamao tiver razo de ser, ainda que no seja directamente responsvel por ela, apresente imediatamente desculpas em nome da instituio.

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Para quem reclama, quem falhou foi a organizao, podendo nem sequer ter a noo (ou mesmo interesse em saber) quem concretamente errou, embora tenda a assumir que foi o atendedor ou a pessoa com quem falou.

Insistir na identificao de algum s vai contribuir para aumentar o sentimento de desagrado, deixando no ar a possibilidade de se tratar apenas de uma desculpa v.

Peo-lhe as maiores desculpas, S. Silva. De facto, a situao muito desagradvel.

8-Evite a palavra no e as construes frsicas negativas, que apetece contrariar. Assim, tente dar a volta s frases para que no tenha que utilizar palavras ou expresses com conotao negativa. Em vez de:

No tenho informao sobre a situao no departamento de entregas


Prefira, por exemplo:

Vou contactar o departamento de entregas para apurar o que se passou e para tentarmos encontar uma soluo para o seu problema.

9-Se tem um pedido a fazer, aumente as probabilidades de obter um sim Exprima-se de forma clara, simples e breve, destacando pontos de vista comuns e explicando-se de outro modo, caso no tenha sido compreendido(a) da primeira vez. Tente tambm falar pausadamente, usar a palavra ns e salientar aspectos positivos.

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Sr. Silva, muito importante para ns fazer um levantamento exacto de tudo o que se passou. Ora, vejamos, quando que se apercebeu do lapso?

10-Evite discutir O essencial manter a calma, medir as palavras, controlar o tom de voz. Se vir que no consegue falar, oua, tentando que a pessoa esgote as suas queixas, e no se deixe provocar pelo tom eventualmente agressivo ou por palavras menos simpticas.

11 Evite a crtica A crtica humilha e/ ou enfurece, o que poder resultar numa perda de confiana e em agressividade crescente. No desanime e d nfase ao que vai fazer para tentar ajudar a pessoa na resoluo da situao que deu origem reclamao.

-Esta empresa est cheia de incompetentes! -Sr. Silva, essencial fazermos um levantamento exacto de tudo o que se passou, para eu poder dar entrada do relatrio at o final do dia. Vou tambm enviar-lhe uma cpia do relatrio e entregar pessoalmente outra ao responsvel de departamento.

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12-Tente que o seu interlocutor baixe a voz Fale baixo e pronuncie marcadamente as slabas ele querer perceber o que diz e tender tambm a baixar a voz. No entre na competio de quem fala mais alto ou quem tem a ltima palavra, que no levam a nada, excepto a enervar mais o seu interlocutor.

13-Se o seu interlocutor ainda se mostrar agressivo: Levante-se e fale de um plano superior, optando por perguntas fechadas, que limitaro a interveno deste sem, no entanto, o impedir de falar. Por muito que lhe custe, tem que, com coragem, enfrentar o seu interlocutor, dando-lhe tempo suficiente para acalmar e deixar esgotar o rol de queixas e desabafos.

14-No deixe que o seu interlocutor, por mais razo que tenha, o(a) desrespeite. Faa-lhe ver, calmamente, que sua firme inteno colaborar, mas que tal s ser possel se compreender bem aquilo que lhe est a ser explicado. Mesmo que o seu interlocutor tenha razo, no lhe poder permirir excessos de linguagem ou gestos, enfretando-o com firmeza, olhos nos olhos. Ser talvez tambm oportuno introduzir uma interrupo, que servir de distraco.

Sr. Silva, est a falar to depressa que mal consigo ter tempo para tomar notas. Vou ler alto os apontamentos que tirei, pois receio bem ter saltado algum detalhe importante.

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15-Se o seu interlocutor, ainda ssim, continuar agressivo e ofensivo: Diga-lhe que talvez ser melhor, para poder perceber bem o que se passa e ser-lhe efectivamente til, que continuem a conversar noutra ocasio. Em ltima instncia, ter mesmo de adiar a conversa, tentando fazer ver que toda a razo do mundo no justifica um comportamento desrespeitoso.

Sr. Silva, a situao que descreve de facto muito aborrecida imagino como se esteja a sentir. No entanto, para poder efectivamente ajud-lo, necessito que me transmita com clareza todos os detalhes importantes para a resoluo desta questo. Julgo assim que ser melhor marcarmos uma reunio para amanh, logo de manh, com o responsvel do departamento de entregas, que estar certamente em melhor posio para o ajudar.

16 Acompanhe o assunto at sua resoluo Ainda que este no seja da sua responsabilidade, para que, se voltar a ser interpelado(a), no seja apanhado(a) desprevenido(a). importante que quem reclama guarde da pessoa que atendeu a impresso que, mesmo nada tendo a ver, directamente, com a questo em si, est gentil, paciente, interessada e que pode sempre contar com ela em qualquer circusntncia.

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Bibliografia

KEENAN, Kate. 2000. Dicas teis para negociar, Lisboa: Texto Editora. MOREIRA, Isabel. 2010. A excelncia no atendimento, Lisboa: Lidel ROQUE, Francisco. 2003. Relaes com o pblico e gesto de conflitos. Coimbra: Centro de Estudos e Formao Autrquica. STUART, Roderick R. 2000. Jogos para formadores: desenvolvimento de equipas. Lisboa: Monitor.

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