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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS


ESCUELA DE AUDITORIA
JORNADA PLAN FIN DE SEMANA
FINANZAS II
LICENCIADO ANIBAL MUZ
SALON 111 S-3

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION Y SU RELACION CON LA AUDITORIA.

INTEGRANTES GRUPO:
Carn

Nombre

Puntuacin en
la elaboracin

199820707 MAYRA YANETH GARRIDO DARDON

10

200315876 VELVETH JOHANA JACOBO JACOBO

10

200513676 JOSE ADELINO AQUINO SIPAQUE

10

200613671 MARCO TULIO RAMIREZ RIVERA

10

200812786 BRENDA XIOMARA SAY

10

200817949 GRETEL GARCIA

200912489 LILY NINETH TOJ XICO

10

0 = nada de colaboracin
1-5 = Poca colaboracin
6-9 = Regular colaboracin
10 = total colaboracin

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA
INDICE

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA

INTRODUCCION

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACIN SU RELACIN CON LA


AUDITORA

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA

1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo se refiere a las actividades que el administrador debe
llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales,
servicios, con que cuenta la empresa, con el propsito de alcanzar las metas
establecidas para la organizacin.
1.1 Etapas bsicas del proceso administrativo
El proceso administrativo est compuesto por 4 etapas bsicas, que son:
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.

1.1.1 Planeacin
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas.

Actividades importantes de la planeacin


Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

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Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
1.1.2 Organizacin
Es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la
propia empresa persigue.
Actividades importantes de la organizacin
Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos por departamento)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

1.1.3 Direccin

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Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivacin y supervisin.
Actividades importantes de la direccin
Dirigir diferentes actividades de la organizacin.
Promover la productividad de las distintas reas.
Motivar al personal.
Supervisar las actividades ms importantes de la empresa.
1.1.4 Ejecucin
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para
poner el grupo en accin estn: dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar
a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensacin a esto.
Actividades importantes de la ejecucin
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

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1.1.5 Control
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que
ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario,
ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
Actividades importantes de control
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

1.2 Elementos de la planeacin


1.2.1Misin
La misin debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe estar
redactada en tal forma que permita la expansin de empresa hacia
determinadas oportunidades de inversin y al mismo tiempo, que le d direccin
hacia algo definido.
La empresa al contar con una misin escrita tiene claro que es, a que se dedica
y hacia dnde va, lo que equivale a enunciar la razn de existir.
1.2.2 Visin
La visin es un sueo y es capaz de imaginar la estrategia del negocio en un
tiempo definido o indefinido. La misma debe ser apoyada por la alta gerencia,
elaborada por lderes, amplia, detallada, compartida y alentadora.

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Objetivos
Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones totales.
1.2.3 Polticas
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin.
1.2.4 Estrategias
Son cursos de accin general, o alternativas que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, dirigidos a los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.
1.2.5 Normas
Supuestos y expectativas sobre cmo se comportarn los miembros de un
grupo.
A continuacin se presentan los principios del proceso administrativo:
Principio de unidad
El procedimiento es un nico proceso que tiene un comienzo y fin.
Principio de contradiccin
La resolucin del procedimiento se basa en los hechos y en los fundamentos de
derecho, esto se consigue a travs de la comprobacin de los hechos, a travs
de las pruebas.
Principio de imparcialidad
La administracin en su actuacin ser imparcial, sin someterse a favoritismo o
enemistades.
Principio de oficialidad
El procedimiento debe ser impulsado de oficio en todos sus trmites. La
administracin tiene la obligacin y responsabilidad de dirigir el procedimiento,
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ordenando que se practique todas las diligencias necesarias para dictar la
resolucin.
2. EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que
dependen en grado sumo de la planificacin. La Gerencia es dinmica si recurre
a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual,
empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el
medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al
encarar las responsabilidades siguientes:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas
de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin,
finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la
delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con
las metas que justificaron su implantacin.

2.1 El presupuesto y el proceso de direccin


La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se
comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la
administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas:
Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control.
La planeacin y el control, como funciones de la gestin administrativa, son
rasgos esenciales del proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems, la
organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en
marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

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El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro
de unos lmites razonables, mediante l se comparan unos resultados reales
frente a los presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la
administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas sin
presupuesto la direccin de una empresa no sabe hacia cual meta debe
dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse.
La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos
en cuanto a venta, abastecimientos produccin y/o utilidades.
2.2 Definicin de presupuesto
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de
cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca
con xito) un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso
gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar
planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin
financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico
ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como
parte de un sistema total de administracin que incluye:
Formulacin y puesta en prctica de estrategias.
Sistemas de planeacin.
Sistemas presupuestales.
Organizacin.
Sistemas de produccin y mercadotecnia.
Sistemas de informacin y control.
Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede
definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan,
un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin
entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos

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ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su
funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse
con los resultados reales (pasados).
Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo si bien
por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso.
Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a
propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en
trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe
mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de
hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras
informaciones.
En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente
definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas
pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los
presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete
limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y
gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio
es un factor crtico.
Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro
encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de
la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o
est basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes
de los directivos.
2.3 Funciones de los presupuestos en el proceso administrativo
Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la
propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos
y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una
serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema

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Empresarial.
De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione:
Una herramienta analtica, precisa y oportuna.
La capacidad para pretender el desempeo.
El soporte para la asignacin de recursos.
La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de
aprendizaje.
Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.
2.4 Limitaciones de los presupuestos
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los
bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes
pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de
su tiempo apagando fuegos, en vez de conducir a la empresa como es debido.
Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms xito
son, entre otras, las siguientes:
La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los directivos se
preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados.
La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. La
direccin general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.
La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de los
presupuestos en el proceso administrativo.
El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia
en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una

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ciega adhesin al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva
restriccin, inhibiendo las innovaciones.
La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados.
2.5 Importancia de los presupuestos
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse
en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores sern los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor
ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los
factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un
negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones de
manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron
fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de
inters.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al
reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en
virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y
financieros de la empresa.
2.6 Clasificacin de los presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de
prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario.
Cuadro Sinptico de Clasificacin de los Presupuestos

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2.6.1 Segn su flexibilidad


Rgidos, estticos, fijos o asignados
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez se alcanza
ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De
este modo se efecta un control anticipado sin considerar el comportamiento
econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la
empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y
pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo
presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y
ventas.
2.7 Segn el perodo que cubran
A corto plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones
de un ao.
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A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes
empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento
consulta el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada
pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en
consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de
infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad
social, fomento

del ahorro, fortalecimiento del mercado de

capitales,

capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura


mutua de los mercados internacionales.
2.8 Segn el campo de aplicabilidad en la empresa
De operacin o econmicos
Incluye presupuestar todas las actividades para el perodo siguiente al cual se
elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y
ganancias proyectadas. Entre stos podran incluirse:
Ventas.
Produccin.
Compras.
Uso de Materiales.
Mano de Obra.
Gastos Operacionales.

Financieros
Incluye l clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el
balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital
tambin conocido como de erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de
fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se

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denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la
salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin
u otros.
Presupuesto

de

erogaciones

capitalizables:

Controla

las

diferentes

inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares


a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios y la
compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin
posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de
tiempo.

Grfica de Representacin del Proceso Administrativo

3. CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORA

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El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro
de unos lmites razonables, mediante l se comparan los resultados reales frente
a los presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la
administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas sin
presupuesto la direccin de una empresa no sabe hacia cual meta debe
dirigirse, no puede precisar los campos de inversin que merecen financiarse.
El control es la cuarta etapa de un presupuesto ya que el presupuesto es una
especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las
actividades empresariales, la funcin de los presupuestos se comprende mejor
cuando esto se relacionan con los fundamentos de la administracin misma o
sea, como parte de las funciones administrativas: planeacin, organizacin,
coordinacin, direccin y control.
Facilita la toma de decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir. La
eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que
dependen de la planificacin. Incrementa la productividad de la funcin
financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los
administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cundo y cunto
dinero se necesitar, permite recurrir a las fuentes de financiamiento ms
convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por
el hecho de que se necesite con urgencia. El presupuesto es el medio para
maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las
responsabilidades.
El departamento de auditora debe velar que todo presupuesto cumpla con las
responsabilidades siguientes:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas
de los inversionistas.

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Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin,
finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la
delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran
con las metas que justificaron su implantacin.
La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no
coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este
contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes
consideraciones:
Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control.
Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo
que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un
defecto en la ejecucin o a ambas razones.
Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que
requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.
Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo
del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles
ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras
a emprender.
La Ausencia de Presupuestos en el proceso administrativo

imposibilita

cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos


produccin y/o utilidades.
El control es una funcin administrativa que mide y evala el desempeo y toma
la accin correctiva cuando se necesita. De este modo el control es un proceso
esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones
busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: y
prevenir nuevos errores de los procesos.

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Para que el control y la auditora sea efectiva debe desarrollarse como una
unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en:
Control Preliminar
Control concurrente
Control posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las
variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que
influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicacin
del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
beneficios y logros, proporciona informacin acerca de la situacin de la
ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento en el proceso de
planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide
directamente en la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

3.1. Elementos del Control


El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos
que son:
3.1.1. Establecimiento de estndares
Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de
evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de
base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
estndares, los cuales se indican a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
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Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre
otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin,
costos de ventas, entre otros.
3.1.2 Evaluacin del desempeo
Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est
haciendo.
3.1.3 Comparacin del desempeo con el estndar establecido
Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es,
algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
3.1.4 Accin correctiva
Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para
adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de
correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar
esperado.
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema
que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda
realizarse adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control
como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente
por su inflexibilidad.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo
"histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una
desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el
contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.

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Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad, auditora, presupuestos, reportes, informes, archivos (memorias de
expedientes) computarizados, mecanizados, grficas y diagramas, estudio de
mtodos, tiempos y movimientos, mtodos cuantitativos, redes, modelos
matemticos,

investigacin

de

operaciones,

la

estadstica,

clculos

probabilsticos.
3.2 Procedimiento del control presupuestario
El procedimiento de control de presupuesto consiste en confeccionar para un
periodo definido un programa de previsin de administracin financiera y de
operacin basada en operaciones anteriores y en deducciones razonadas de las
condiciones que se prevn para el futuro.
La tcnica del control de presupuesto no es ms que un conjunto de
herramientas y recursos del anlisis de los estados financieros para planear y
coordinar y dictar medidas para controlar las operaciones y funciones de la
empresa.
La mayora de las empresas tiene por objetivo obtener un rendimiento equitativo
en relacin al capital invertido tratando de proporcionar las mejores
satisfacciones tanto a la organizacin como a los consumidores.
3.3. Normas a las que se debe sujetar el control presupuestario
Las normas son las siguientes:
Especificacin clara de las ventas en la empresa
Las metas deben ser supervisadas constantemente
Debe gozar el apoyo de todos los miembros de la empresa (directivos,
empleados y obreros)
Debe existir una adecuada organizacin en la empresa, es decir reas de
responsabilidad y de determinacin de actividades individuales
El presupuesto debe estar confeccionado antes de su ejecucin

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El presupuesto debe prepararse en forma flexible con el objetivo que se
permita corregirse de acuerdo a diversas circunstancias o correcciones
Debe existir en la empresa un sistema de contabilidad que este de acuerdo
con el sistema presupuestal
El sistema de control interno deber de determinar las lneas y reas de
autoridad tanto lineal como funcional
Debe de valerse de las actuaciones individuales del personal a fin de
motivarlo o llamar la atencin
La comunicacin interna debe ser simple y por escrito para que se tengan
antecedentes y proporcionarles una atencin a los directivos de los principales
problemas existentes
Debe existir una definicin perfecta del procedimiento de control interno y de
las actividades
3.4. Objetivos del control presupuestario
El propsito principal de los estados financieros al establecer este procedimiento
consiste en comparar los resultados reales con los previstos
Al efectuarse la comparacin debern seguirse los siguientes pasos:
Elaboracin de instructivos base para la comparacin
Efectuar las comparaciones de los resultados reales con los estimados
Interpretacin de los resultados de la comparacin
Estudio de las variaciones
Toma de decisiones
3.5. Entorno del control
Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando
disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad,
los valores ticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofa de la
direccin y el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna la
autoridad, responsabilidad, organiza y desarrolla profesionalmente a sus
empleados.

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3.6. Evaluacin de riesgos
El presupuesto y la administracin, su relacin con la auditora, se enfrentan a
diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados; una
condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a
los distintos niveles, vinculados entre s e internamente coherentes. La
evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos
relevantes para la consecucin de los objetivos y sirve de base para determinar
cmo han de ser gestionados los riesgos.
3.7. Estndares e indicadores
Indicadores de cumplimiento: Se tiene en cuenta que cumplir tiene que ver
con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn
relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecucin de tareas
y/o trabajos.
Indicadores de evaluacin: Se tiene en cuenta que evaluacin tiene que ver
con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluacin estn relacionados con los ratios y/o los mtodos
que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades
de mejora.
Indicadores de eficiencia: Se tiene en cuenta que eficiencia tiene que ver
con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mnimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con
los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o
trabajos.
Indicadores de eficacia: Se tiene en cuenta que eficaz tiene que ver con
hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn
relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la
consecucin de tareas y/o trabajos
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Indicadores de gestin: Se tiene en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente

un

proceso.
Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero como se puede
comprobar en la mayora de las organizaciones son el resultado de los
indicadores de gestin. As que se esta obligado a identificar y/o definir
indicadores de gestin si realmente la intencin es administrar eficazmente y
eficientemente los mismos:
Para poder interpretar lo que est ocurriendo
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar
sus consecuencias en el menor tiempo posible.
3.8. Ventajas del control presupuestario
Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital
para el xito de la gestin administrativa.
Es una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un
mecanismo, las diferentes actividades de la empresa.
Pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control es apresurado e
incrementado

al

concentrarse

la

atencin

en

aquellas

excepciones

importantes de los resultados esperados).


Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribucin vital. Mediante su
uso, el administrador que es responsable por una determinada tarea y
resultado - queda claramente identificado.
3.9. Beneficios del control presupuestario

30

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA
Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de
cumplirlos.
Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en
estudios y en consideraciones cuidadosas.
Ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.
3.10. Principios del control presupuestario
Principios de previsin
De predictibilidad: Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos
que suceda.
De determinacin cuantitativa: Se debe determinar en pesos y centavos cada
uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestal.
De objetivo: Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un
objetivo.

Principios de planeacin
De precisin: Los presupuestos son planes de accin y como tales deben
expresarse en forma precisa y concreta.
De costeabilidad: El beneficio de instalacin del sistema de control
presupuestal ha de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del
sistema.
De flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan
variado despus de la previsin.
De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que
se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
De confianza: El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia
del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es
factor importantsimo para su buena marcha.
31

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA
De participacin: Es esencial que en la planeacin y control de los negocios
intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objeto de
que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos
en su rea de operacin.
De oportunidad: Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el
periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los
fines establecidos.
Principios de organizacin
Del orden: La planeacin y control presupuestal de los negocios deben
descansar en una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente
trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las
lneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda
a nadie sobre el rea en que acta.
De la comunicacin: la comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre
que sea posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse.
Principios de direccin
De la autoridad: Este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea
jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la
responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin.
De la coordinacin: El inters general debe prevalecer sobre el inters
particular; el control presupuestal acta como coordinador de todos los intereses
al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo
central.
Principios de control
De reconocimiento: Debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo
o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
De las excepciones: Los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas
excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los
planes.
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EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA
De las normas: El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa
puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros
beneficios.
De la conciencia de costos: Si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus
subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su
influencia en la utilidad, precio de venta y posicin de la empresa en relacin con
la competencia, es esencial para el xito de los negocios.

Desempeo de la Auditora en la ejecucin presupuestaria


Dimensin

Auditora de desempeo

Propsito

Objeto

Auditora tradicional

Mejorar la gestin pblica a

Detectar y prevenir

travs de dictmenes y

irregularidades, establecer

recomendaciones sobre su

medidas correctivas,

desempeo

sancionar.

Polticas, programas,

Actos administrativos,

actividades,

operaciones financieras,

organizaciones.

contabilidad y
procedimientos de control.

Dimensiones

Economa, eficiencia,

Cumplimiento de normas y

observadas

eficacia

procedimientos aplicables

Seleccionados a partir de la

Formato estndar.

situacin (objeto,

Mtodos

dimensiones observadas)

Base acadmica

Economa, Ciencias

Contabilidad y Derecho.

Polticas, Sociologa, etc.

Contexto
ejercicio

de

Estndares generales de

Menor libertad de criterio

desempeo. Mayor libertad

para el auditor. Criterios

de criterio para el auditor.

normalizados establecidos

Un criterio nico para cada

por la legislacin y la

auditora.

reglamentacin aplicable a

33

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA
todas las auditoras.

CONCLUSIONES
1. El Presupuesto surge como una herramienta moderna de planeamiento y
control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos, contables y financieros de la empresa, ya que las
organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello se debe planear sus actividades si se pretende estar
en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores sern los riesgos por asumir.
2. La funcin de los buenos presupuestos en la Administracin de una empresa
o entidad se comprende de mejor manera cuando se relacionan con los
fundamentos de la Administracin misma, es decir, como parte de las
funciones administrativas: Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin
y Control.
3. Definir claramente el concepto de presupuestos, la utilidad y su importancia,
as mismo identificar los diversos tipos de presupuestos que existen, estas
herramientas darn la pauta para una mejor aplicacin de la teora a la
prctica.
4. Comprender y valorar este tema como parte del proceso administrativo dentro
de la planificacin, como un til instrumento para predecir el rumbo de la
empresa en base a supuestos que le permitan abrir el camino al xito
corporativo y empresarial.

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EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA
5. La participacin del auditor, en calidad de interno o externo, en la revisin y
evaluacin del control presupuestal, implica que el profesional deba planificar
y ejecutar una auditora encaminada a evaluar la gestin de elaboracin y
control que se tiene en el presupuesto.
6. Es muy importante conocer el proceso administrativo en todas sus fases, ya
que a todo auditor le es necesario conocer este procedimiento pues al
momento de la toma de decisiones deben saber cules sern las causas y
consecuencias de todo su accionar en el desarrollo de la carrera. Adems que
el Auditor debe prestar hasta cierto punto asesora a las compaas que sean
auditadas.
7. El desarrollo de un proceso administrativo es importante para asegurar que la
creacin, administracin y ejecucin del proceso no se realiza de forma injusta
y sin control por lo que los principio tiles y practicables al proceso son:
Principio de Unidad, de Contradiccin, de Imparcialidad y de Oficialidad.

RECOMENDACIONES

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EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA
1. Se sugiere emplear el Presupuesto como herramienta de direccin en
cualquier tipo de empresas, lo cual ayudar a obtener mayores resultados,
que aquellas empresas que no lo utilizan, derivado que sus negociaciones son
riesgosas, toda vez que deben de manejarse sin haber previsto el futuro.
2. La administracin de las empresas debe procurar que la consecucin de cada
una de las metas establecidas, se ejecuten de una manera responsable, en
cada una de las diferentes actividades que le fueron asignadas al personal.
3. Para el desarrollo de la auditora al proceso de control presupuestal, el auditor
interno o externo, debe evaluar los controles, procedimientos y polticas
establecidos por la administracin, para la elaboracin de un presupuesto
especfico, por lo que se sugiere que realice una evaluacin del control interno
de esta rea utilizando alguna de las metodologas para evaluacin de riesgos
que permita determinar a qu eventos desfavorables se expone la
organizacin y proponer las estrategias para afrontarlos.
4. Es necesario que en todo trabajo realizado, se tome en cuenta este proceso,
ya que esto ayudara a que se siga con un esquema de trabajo, adems
considerando que se debe capacitar al personal a su cargo con el fin de
obtener resultados ptimos que beneficien la situacin de la entidad objeto de
estudio.
5. No existen fases o pasos establecidos para llevar a cabo el proceso
administrativo pero es aconsejable realizarlo de forma ordenada, establecida y
planificada por lo que se debe iniciar de acuerdo a la necesidad, por voluntad
propia o por mandato, se deben tomar en cuenta medidas necesarias para
asegurar la eficacia, se debe contar con la participacin de todos los
involucrados y la administracin debe determinar la resolucin final del
proceso.

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EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA
6. Que las empresas utilicen las herramientas de control que ayudan a dirigir los
ingresos y egresos para incrementar la productividad con el objetivo de
alcanzar el plan y la organizacin de un presupuesto.

7. Hacer uso correcto de una planificacin sobre el control presupuestario que la


empresa lleva acabo en periodos determinados, ya que, cada fase de las
herramientas a utilizar son un pilar importante para que la empresa funcione
de la mejor manera.

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EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA

CONCLUSIONES

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EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRAION Y SU RELACION CON LA


AUDITORIA

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